Dimensionen von Compliance Management im Unternehmen

„Compliance“ wirksam in Unternehmen verankern!
Kienbaum Management Consultants
Rolf Friedrich,
Oliver Doser
Köln, 12. Juli 2011

Agenda des Rheinischen Unternehmertages
2
Ziele
1. Hintergrund und Ziele
von Compliance
2. Umsetzung von
Compliance in
Unternehmen
3. Fallbeispiel:
Compliance in der
Industrie zur
Steigerung der
(Prozess-)Sicherheit

Kapitelübersicht
Einführung Compliance Management
Dimensionen von Compliance Management im Unternehmen
Compliance Management am Beispiel „Prozess-Sicherheit“
Fazit
3

„Compliance“ ist allgegenwärtig…..
4

Die Definition von Compliance
erlaubt eine Eingrenzung des Wirkbereiches
COMPLIANCE ALS FESTER BESTANDTEIL DES MANAGEMENTSYSTEMS
„Der Begriff stammt ursprünglich aus dem Bereich der Medizin, wo Compliance die Befolgung
der ärztlichen Anweisung durch den Patienten beschrieb. Im unternehmerischen Sinn
versteht man darunter heute meist das Einhalten von Vorschriften in Form von externen
und internen Regeln. Hiermit sind sowohl öffentliche Gesetze als auch firmeninterne
Vorschriften gemeint. Der Begriff Compliance definiert also das korrekte Verhalten eines
Unternehmens und aller Mitarbeiter in rechtlicher, aber auch ethischer Hinsicht. Damit ist
der Begriff viel weiter als die Summe einer Vielzahl neu eingeführter Gesetze zu verstehen.“ 1
„Compliance bezeichnet alle formalen und informalen Governance-Strukturen einer
Organisation, mit denen sein Management effizient und effektiv die Aufdeckung, vor allem
aber die Prävention doloser Handlungen durch Mitglieder und Beauftragte dieser
Organisation realisieren kann. Compliance ist Bestandteil des strategischen und
operativen Managements und zielt auf die nachhaltige, legale, ökonomische,
gesellschaftliche Sicherung der Existenz und der Zielerreichung der Organisation.“ 2
Compliance darf nicht mehr nur als „nice-to-have“ angesehen werden, sondern bildet einen festen
Bestandteil des Managementsystems
1 HB, 17.01.2011; 2 Wieland, Steinmeyer, Grüninger, „Handbuch Compliance-Management“, Erich Schmidt Verlag GmbH , 2010
5

Herausforderungen und Zielsetzung von wirksamen Compliance in Unternehmen
Zusammenfassung - Kienbaumstudie
1. Unternehmen investieren immer stärker in
Compliance und das Management der Unternehmen
misst dem Thema eine immer grössere Bedeutung
bei.
2. Compliance-Regeln werden schwerpunktmässig im
Unternehmensleitbild verankert. Nur wenige
Unternehmen verfügen über spezielle Compliance-
Abteilungen/-Einheiten.
3. Die Einhaltung von Compliance-Regeln, wird
vielfach nicht mehr nur als „Pflichtveranstaltung“,
sondern auch als Beitrag zum Unternehmenserfolg
angesehen.
4. Besondere Bedeutung kommt der persönlichen
Kommunikation von Compliance-Richtlinien (u.a.
Workshops, Schulungen, schriftliche
Kommunikation,…).
5. Kontrolle und Selbstkontrolle sind für eine
wirksame Einhaltung und Umsetzung von
Compliance-Richtlinien erforderlich.
Zielsetzung
„Wer ein WARUM zum Leben hat,
erträgt fast jedes WIE.“
Friedrich Nietzsche
6

Nutzen eines wirksamen Compliancemanagements
„….der Vorteil von Compliance vor allem in der Stärkung des Vertrauens zu sehen:
Ethisches Handeln und Rechtmäßigkeit schaffen Glaubwürdigkeit, und diese
Glaubwürdigkeit schafft wiederum Vertrauen. Es bedarf kaum einer Erklärung,
welchen gewichtigen Marktvorteil es bietet, wenn man ein Unternehmen als
vertrauenswürdig, als einen verlässlichen, gesetzestreuen Partner, einstuft. Jeder
möchte mit einem Unternehmen Geschäfte abschließen, das sich an Regeln und somit
auch an Verträge hält. Vertrauen ist vielleicht das wichtigste Asset eines
Unternehmens und auch seiner Marke (Handelsblatt, 17. Januar 2011).
Eine Compliance-Abteilung hingegen kann mithilfe eines besseren Ratings zu
einer direkten Reduktion der Fremdkapitalkosten führen:
Versicherungsgesellschaften reduzieren beispielsweise bei Vorhandensein einer
Compliance-Organisation die Prämien von vorgesehenen D&O-Versicherungen, die
der Absicherung des Haftungsrisikos bei verschuldetem Schaden des Unternehmens
dienen. Darüber hinaus beeinflusst Compliance auch die Bonität des
Unternehmens,…. (Handelsblatt, 17. Januar 2011)
7

Die Umsetzung von Compliance
in Unternehmen bedeutet eine grössere Transformation
1
Strategie &
Organisation
Prozesse
2Prozesse
& Systeme
3
Transformations-
Fähigkeit
Mitarbeiter
& Kultur
Transformations-
Prozess
Strukturellfunktionale
Veränderung
Management der
Veränderungsdynamik &
Interaktion
VerhaltensundKulturänderung
Transformations-
Ergebnis
Nachhaltige
Veränderung
8
Erfolgsfaktoren aus unserer Sicht
1. Ganzheitliches Vorgehen über die drei
relevanten Transformationsebenen
2. Pragmatische, aber gesetzeskonforme
Compliancekonzepte, die sich an den
spezifischen Bedarfen und
Herausforderungen des einzelnen
Unternehmens und der Branche orientieren
3. Konzepte, die nie die Umsetzbarkeit aus
den Augen verlieren und auch mögliche
„weiche“ Umsetzungshindernisse
adressieren
4. Bewusste Berücksichtigung der
Unternehmenskultur in der
Complianceorganisation und -steuerung
(Steuerungskultur; Kontrollmechanismen,
etc.)
5. Befähigung der Mitarbeiter, nötige
Änderungen auch nach zu vollziehen

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Einführung Compliance Management
Dimensionen von Compliance Management im Unternehmen
Compliance Management am Beispiel „Prozess-Sicherheit“
Fazit
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Wirksames Compliance Management kombiniert strategische und
operative Managementsysteme
Compliance Strategie
Ableitung kritischer Anforderungen für das Compliance Management
System abgeleitet aus der Unternehmensvision und -werten
Compliance Model
Compliance
Strategie
Compliance Kommunikation &
Schulung
Konzeption, Umsetzung und Transformation
von Compliance Management-Vorhaben
Kommunikations-
Strategie
Transition &
Transformation
Riskomatrix
Verhaltenskodex
Trends &
Innovation
Informations-
Maßnahmen
Compliance
Trainings
Hebel und
Maßnahmen
Compliance
Kommunikation
& Schulung
Compliance
Strategie
Compliance
Management
CIO Advisory
Services
Compliance
Risikomatrix
Compliance Risikomatrix
Erstellung einer aktuellen und zukünftigen Risikomatrix, sowie die Darstellung der Hebel und Maßnahmen um die Transformation erfolgreich zu erreichen
10
Compliance
Prozesse &
Organisation
Compliance Prozesse & Organisation
Einführung von Compliance Management Prozessen,
sowie (Neu)-Ausrichtung und Optimierung der Organisationen
Compliance
Reporting
Systems
Compliance
Prozessoptimierung
Organisationsgestaltung
Governance
Strategische
Workforce Planning
Compliance Reporting
Implementierung von Reporting und
Kennzahlensystemen
Compliance
Kennzahlen
Performance
Management
Programm
Management
Compliance Berichte
CompIiance
Controlling

Compliance Prozesse & Organisation
Compliance Prozessoptimierung
• Aufnahme und Optimierung bestehender Prozesse sowie
Rollen und Verantwortlichkeiten
• Identifizierung und Gestaltung fehlender Compliance
Prozesse sowie zugehörige Rollen und Verantwortlichkeiten
in Anlehnung an die Compliance Strategie und das Modell
• Nachhaltige Implementierung der veränderten Prozesse
Organisationsgestaltung
• Identifizierung fehlender oder redundanter Ressourcen
im Unternehmen mit dem Fokus auf die nachhaltige
Umsetzung der Compliance Strategie
• Ausrichtung der Organisation auf die neue/veränderte
Aufgabe im Bereich Compliance Management
• Beschreibung und Dokumentation der Organisation und
Organisationsteilen
Compliance
Prozesse &
Organisation
CIO Advisory
Services
11
Governance
• Entwicklung einer „Corporate Governance“ welche die
Unternehmenswerte, ihre Mitarbeiter, die Compliance-
Strategie in Betracht zieht und widerspiegelt
• Entwicklung von Anreiz- und
Sanktionierungsmaßnahmen
Strategische Workforce-Planning
• Planung der langfristig notwendigen
Ressourcen/Mitarbeiter zum nachhaltigen Bestehen
einer Compliance Management-Methodik, basierend
auf den Trends und der Geschäftsentwicklung
Lebbares Compliance Management spiegelt sich in einfachen Compliance Prozessen und einer danach
ausgerichteten Organisation wieder

Fallbeispiel fehlender holdingübergreifender „Policies“
Ausgangssituation Ergebnis
» Reederei mit > 100 Gesellschaften
» Fehlende Policies in vielen Gesellschaften und nicht
holdingweit vereinheitlicht
» Sachkosten in Höhe von ca. 2 Mio. Euro im Fokus
» ca. 200 Mitarbeiter
Schwachstellen
» Reise-Policies (Flug, Hotel, Mietwagen, Taxi)
» Bewirtung (Beispiel: Mitarbeiter hat keinen
Kundenkontakt dennoch ~ 8.000 Euro/Jahr Bewirtung)
» Leasingfahrzeuge (existierende Policies nicht
eingehalten)
» Mobiltelefonkosten (mehrere Mitarbeiter mit mehr als
3.000 Euro Mobilfunkkosten/Monat)
Die Einführung sowie Vereinheitlichung von Policies im gesamten Unternehmen hilft Mitarbeiter zu
sensibilisieren und darüber hinaus Kosten zu sparen
12
» Einführung bzw. kontinuierliche
Weiterentwicklung holdingweit einheitlicher
Policies
» Gesteigerte Transparenz der Kosten und
Kostenkontrolle
» Vermeidung von Missbrauch
» Sensibilisierung von Mitarbeitern
» Einsparungen in Höhe von ca. 200.000,- €

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Compliance Management am Beispiel „Prozess-Sicherheit“
Fazit
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Warum konnte Deepwater Horizon passieren?
Gründe, die den
Unfall der Bohrinsel
Deepwater Horizon
verursacht haben ∑1
Das Team identifizierte nicht eine Aktion oder Untätigkeit, die diesen Unfall verursacht hat. Vielmehr kam eine
komplexe und verkettete Reihe von mechanischen Versagen, menschlichen Entscheidungen, technischer
Konstruktion, operativer Umsetzung und Team Schnittstellen zusammen, die ein Eintreten und die Eskalation
dieses Unfalls erst ermöglicht hat. Mehrere Unternehmen, Arbeitsgruppen und Sachlagen waren im Laufe der
Zeit involviert.
Die Herausforderung bei Process Safety besteht darin, Menschen die Prozesse so leben zu lassen, dass
Zwischenfälle vermieden werden. Ihr Denken und Ihre Emotionen müssen darauf ausgerichtet sein.
14
∑ 7
Menschliche oder
prozessuale Ursachen
Rein technische
Ursachen

Ziele und Ergebnisse eines Process Safety Excellence Programmes
Ziele
» Das Process Safety Program hat das übergeordnete
Ziel, für sämtliche sicherheitsrelevanten Prozesse
die gewünschten Sicherheits- (Risiko) Ebenen zu
erreichen
» Ein Management-System zu schaffen, welches
jederzeit das Risiko und die Sicherheit auf dem
gewünschten Level garantiert.
Process Safety Excellence identifiziert Lücken und Hebel innerhalb der Prozesssicherheit, um durch
Verbesserungen die gewünschten Sicherheitslevels zu erreichen.
15
Ergebnisse
» Ausrichtung und Buy-In auf allen Ebenen der
Organisation aus ganzheitlicher Sicht sowie
Herangehensweise, um Process Safety Excellence
zu erreichen.
» Risiko- und Fehleranalyse von technischen
Prozessen, Risikomgmt. & Kontrollsystem sowie
die Einstellung & Verhalten der Mitarbeiter in Bezug
auf Sicherheit sind überprüft,
» die zu den Lücken zwischen dem „aktuellen“
Prozess-Sicherheitsniveau und dem „gewünschten“
Niveau führen.

Process Safety Programm beleuchtet gesamtheitlich die Unternehmensprozesse
1
2
3
4
Planungsintigrität
Prozessführung
Mechanische
Intigrität
Sicherheitstechnik
Auswirkung von
Unfällen
Technische
Prozess Elemente
5
6
7
8
Asset
Safety Integrity
Operationelle
Intigrität
Standardarbeitsanweisungen
Betriebsabläufe im
Notfall
Management von
Veränderungen
Außer Kontrolle
Maßnahmenplan
Process Safety Excellence
Integrität von
Instandhaltung
Management & Kontrolle
Die Struktur bestimmt das
Verständnis
16
Personen
Fähigkeiten
9 1
Asset Management
Process Safety
Strategie
Qualifikationen
10
11
12
Planung und
Verfolgung
Permit to Work
System
Contractor
Management
2
3
4
PSM Training
Process Safety
RACI
Management und
Führung
Process
Safety Management
5
6
7
8
Manager
Safety Focus
Gefahrenabwehr
PSM Audits
PSM Reporting &
Eskalationsprozess
Strukturelle
PSM Organisation
RACI: Rollen und Verantwortlichkeiten
PSM: Process Safety Management
KPI: Key performance indicator
9
10
Process
Safety KPI’s
Prozess
Management
System
Kurze
Intervallsteuerung
11
Leistungsmessung
12
Visualisierung
Personal & Management
Strukturelemente

Das Process Safety Kennzahlen System garantiert ein proaktives
Sicherheitsmanagement
Process Safety Kennzahlen - Logik Beschreibung
Individuelle
KPIs
Identifikation von
individuellen KPIs für
jedes Level
Tier 1& 2 sind zurückschauende KPIs.
Entwicklung von
KPIs, die den Status
der PSE Pyramide
beschreiben
Tier 3 beinhaltet vorausschauende KPIs, die genutzt werden, um
spezifische Risiken vorausschauend zu “managen”
Zurückschauende
KPI
Vorausschauende
KPI
Tier 4 enthält vorausschauende KPIs die allgemeine Sicherheitsstufen
regeln
17
Tier 1
Tier 2
Tier 3
Tier 4
Process Safety Zwischenfall
Vorfälle, die die Grenzwerte des Schweregrades
erreichen, sollten als Teil der umfassenden Process
Safety - Metrik aufgeführt werden.
Andere Zwischenfälle
Vorfälle, die nicht der Definition von PS
Zwischenfall entsprechen zum Zwecke der PS
Zwischenfall Metrik (z.B. alle anderen Verluste von
primärer Beherrschung oder Bränden)
„Beinahe“ - Zwischenfälle
Systemdefekte, die zu einem Zwischenfall geführt
haben könnten (z.B. Apparat versagt, geringe
Rohrwandstärke)
Unsicheres Verhalten oder unzureichende
Betriebsdisziplin
Einstufung/Messung, um zu garantieren das die
Sicherheitsebenen und die Betriebsdisziplin
eingehalten werden.

Wie handhaben Mitarbeiter derzeit „Process-Safety“?
Kenntnis
Verständnis durch permanente Schulung Der Weg zur Selbstkontrolle
Für ein erfolgreiches “Management of Process Safety”
muss der Mitarbeiter kontinuierlich geschult und
weiterentwickelt werden
bewusst
nicht bewusst
II IV
I don’t know that I do
know
I
I don’t know that I don’t
know
niedrig hoch
Verständnis
I do know that I do
know
III II
I do know that I don’t
know
18
I. 1 Basis definiert (z.B. Prozess/ Notfall Szenarien)
I. 2 Ownership für jedes Notfall Szenario zugeordnet
II. 1 Mögliche Gefährdungen
beurteilt
II. 2 Beihnahe-Zwischenfälle
definiert
II. 3 Prozesse für Beinahe- Zwischenfälle definiert
II. 4 Rollen & Verantwortlichkeiten zugeordnet
II. 4 Beinahe-Zwischenfälle in Checklisten übersetzt
III Checklisten entwickelt/ausgebildet
IV .1 Sicherheitsprozesse implementiert und von der
Belegschaft gelebt
IV .2 Konstante Selbstkontrolle und Visualisierung von
Sicherheitsmaßnahmen durchgeführt

Die Logik des Process safety management
Process Control Level
Vorbeugen
Zwischenfall
Steuern der
Folgen
Identification
Gefährdung
5
4
3
2
1
2
Risk Matrix
3
1 1 with
1
A B C D E
Klassifizierung
des
Zwischenfalls
Checkliste
Erfassung von
potenziellen
Gefährdungen
durch Rundgänge,
Alarme und Audits
Identifizierung
u. Aktivierung
relevanter
Notfallplan
Zwischenfall
Gelb u Rot führt zu
Actionsplan
Grün – kein
Handlungsbedarf
Handeln
Durchführen des
Notfallplans
Vorbeugende
Aktivität
Durchführung durch
Instandhaltung,
Produktion,
Logistik,..
Nachbetrachtung
Ursachenanalyse
Projektbeispiel
Yes
Erfolg?
No
Ändern der
vorbeugenden
Aktivitäten??
Yes

Kapitelübersicht
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Compliance Management am Beispiel „Prozess-Sicherheit“
Fazit
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Fazit
1. Compliance ist mehr als nur die Einhaltung von gesetzlichen Regeln und Normen –
„Unternehmenspolicies“ als Grundlage und notwendige Ergänzung einer wirksamen Compliance
2. Compliance ist nicht nur eine notwendige Pflicht, sondern verschafft Unternehmen
Wettbewerbsvorteile (z.B. Image im Markt)
3. Das Unternehmensleitbild als Leitstern für die Etablierung nachhaltiger Compliance
4 Organisation und Prozesse müssen die Umsetzung von Compliance im Unternehmen durch klare
Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung manifestieren
5. Die Akzeptanz und Konsequenz der Mitarbeiter in der Anwendung der „Unternehmenspolicies“ als
erfolgskritischer Faktor in der Umsetzung eines wirksamen Compliance-Systems
6. Wirksamkeit der Regeleinhaltung durch (Selbst-)Kontrolle sicherstellen – „Hilfe zur Selbsthilfe“
für die Mitarbeiter schafft die Basis für ein sich selbstregulierendes System
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