2011-11-23 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking - HPO

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2011-11-23 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking - HPO

Steigerung der

Vertriebseffizienz

im Retail Banking

Oliver Kohler, HPO AG

Kloten, 23. November 2011


Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking

Agenda

1. Kostenoptimierung im Vertrieb: Stand und Ausblick

2. Kundenberater auf Kernaufgaben fokussieren: Ein Praxisbericht

a. Schaffen von Voraussetzungen

b. Konzentration auf das Wesentliche

c. Benchmarking

3. Weitere Effizienzpotentiale im Vertrieb erschliessen

2011 © Üéç 2 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Steigerung der Vertriebseffizienz bedeutet, ein besseres Aufwand-

Ertragsverhältnis zu erzielen

Eine Begriffsklärung

� Eine „Steigerung der Vertriebseffizienz“ bedeutet im Grundsatz, ein besseres Aufwand-

Ertrags-Verhältnis zu erzielen, das heisst:

- mit bestehenden Ressourcen mehr Ertrag zu generieren, oder

- für denselben Ertrag weniger Ressourcen zu benötigen.

� Benötigte Ressourcen = „Vertriebskosten“

� „Vertriebskosten“ lassen sich im Wesentlichen in drei Kategorien aufteilen:

- Kosten für den Vertrieb (Filialnetze)

- Kosten für Remote Kanäle (Call Centers, Internet-Applikationen)

- Marketingkosten

2011 © Üéç 3 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Schweizer Banken liegen bezüglich ihrer C/I Ratio

im europäischen Mittelfeld

Entwicklung von Cost-Income-Ratio und Bruttoertrag pro Einwohner im Retail

Banking im europäischen Vergleich

Schweizer Banken liegen bezüglich der

C/I Ratio im europäischen Mittelfeld,

während der Bruttoertrag pro Einwohner

im europäischen Quervergleich am

höchsten ist.

Quelle: Swiss Banking Report, 2011

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Rund 55% aller Kosten im Retail Banking sind Vertriebskosten

Verteilung der Kosten europäischer Retailbanken

Quelle: European Retail Banking cost survey, Oliver Wyman, 2008

„Vertriebskosten“

G&S: Germany &

Switzerland

CEE: Central and

Eastern Europe

2011 © Üéç 5 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Die Kosten der Filialnetze sind noch immer für den Löwenanteil der

Vertriebskosten verantwortlich

Allgemeine Feststellungen zum aktuellen Stand der Vertriebskosten

� Schweizer Retailbanken liegen mit ihren Vertriebskostenstrukturen – gemeinsam mit den

deutschen Retailbanken – ziemlich genau im Mittelwert bezüglich aller europäischen

Retailbanken

� Remote Kanal - Vertriebsstrukturen (Call Centers, Internet-Applikationen) wurden in den

letzten 10 Jahren markant ausgebaut, deren Kosten betragen aber immer noch lediglich 2%

der Gesamtkosten

� Die Anzahl der Filialstandorte nahm in den letzten Jahren bei den meisten Finanzinstituten

substantiell ab. Dennoch betragen die Filialkosten noch immer rund 45% der Gesamtkosten

einer Schweizer Retailbank.

� Die Marketingausgaben liegen mit 6% im europäischen Durchschnitt.

2011 © Üéç 6 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Kundenkontakte nehmen insgesamt zu, aber primär über

Direktkanäle und zu Lasten von Filialkontakten

Kontaktintensität über verschiedene Kundenkanäle am Beispiel der Rabobank

Quelle: Rabobank

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Die Grösse der Filialnetze wurde in den letzten Jahren markant

reduziert

Rückgang der Anzahl der Filialen am Beispiel Deutschlands

Quelle: Deutsche Bundesbank, 2007

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Das gesamte Sparpotential bei den Vertriebskosten wird auf rund

5% der Gesamtkosten geschätzt

Geschätzte Kostensparpotentiale im Retail Banking

Quelle: European Retail Banking cost survey, Oliver Wyman, 2008

� Die Schätzungen

basieren auf

Benchmark-Vergleichen

unter der Annahme,

dass ein Institut in allen

Aspekten jeweils die

Werte des obersten

Quartils erreicht.

� Während funktionale

Optimierungen in ihrer

Summe nur rund 7-10%

Einsparungspotential

aufweisen, liegt ein

grösserer Hebel beim

„front-to-back“-Ansatz,

in welchem funktionsübergreifend

optimiert

wird.

2011 © Üéç 9 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Das Kostensparpotential - bezogen auf die reinen Marketingkosten -

wird aufgrund von Benchmark-Vergleichen auf 15-20% geschätzt

Ausblick Marketing

� Marketing-Prozesse wie Innovationsprozesse, Produktportfolio-Management, etc. wurden in den

letzten Jahren bereits substantiell optimiert und die entsprechenden Organisationen wurden teilweise

bereits markant rationalisiert.

� Grosses Potential liegt jedoch in der Optimierung

- des Customer Relationship Management,

- des Mehr-Kanal-Vertriebs,

- des Direktmarketing und

- klassischer Werbung

durch eine systematische Herangehensweise. Diese basiert auf Return on Investment-Überlegungen

und ist gegliedert nach Kanälen, Segmenten und Customer Life Time Value.

2011 © Üéç 10 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Integration verschiedener Kanäle und Differenzierung innerhalb

eines Kanals sind die Trends der Zukunft

Ausblick Remote-Kanäle

� Wahre Mehr-Kanal-Integration muss in den meisten Fällen erst noch erreicht werden

- Remote Kanäle haben in vielen Instituten bereits ein ansprechendes Niveau erreicht.

Aber das Zusammenspiel zwischen Internet-Applikation, Call Center und Kundenberater kann

vielerorts noch massiv optimiert werden. Der Kunde möchte heute - je nach persönlicher

Situation - dieselben Angebote über alle Kanäle benutzen � durch geschickte Pricing-Strategien

oder gezieltes (Re-)Routing kann die Bank das für sie kostenoptimalste Verhalten fördern.

- Viele Remote Transaktionen erfordern heute noch eine manuelle Nachbearbeitung

(z.B. eingescannte Dokumente wie Lohnausweise, Erfolgsrechnungen von

Selbständigerwerbenden, etc.) � neue Technologien werden die Effizienz erhöhen

(z.B. optimierte Scan-Engines, elektronischer Abruf von Grundstückdaten, elektronischer

Schuldbrief, etc.)

� Durch Differenzierung und Spezialisierung können Call Centers noch weiter optimiert werden

- Servicequalität nach Kundensegmenten differenzieren

- Verkaufsspezialisierung der Call Center-Mitarbeiter für spezifische Segmente

2011 © Üéç 11 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Die Bankfilialen bleiben auch in Zukunft der wichtigste

Vertriebskanal von Retailbanken

Ausblick Filialdistribution (1/2)

� Gemäss einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) aus dem Jahr 2008

bleibt die Filiale auch in Zukunft der wichtigste Vertriebskanal von Banken. Nach Einschätzung der

befragten Finanzexperten werden auch in fünf Jahren noch mehr als 40 Prozent aller Retail-

Banking-Produkte über Filialen vertrieben. Vor allem die Beratung von Privat- und Firmenkunden

erfolgt dort. 1

� Darüber hinaus bleibt die Filiale auch weiterhin zentraler Anlaufpunkt für die

Immobilienfinanzierung und die Vergabe von Krediten mit großem Kreditvolumen.

� Kleine Privatkredite sind hingegen standardisierbar und werden vorwiegend über das Internet

oder andere Vertriebskanäle angeboten. Die Verwaltung des Kontos oder des Wertpapierdepots

erfolgt ebenfalls überwiegend über elektronische Vertriebskanäle.

� Die Ansprüche der Kunden an eine Bankfiliale sind jedoch substanziell gestiegen. Diese muss heute

höchsten Ansprüchen in Bezug auf Styling und den „Wohlfühleffekt“ genügen. Deshalb lassen

sich nicht zuletzt die Schweizer Grossbanken die „Generalüberholung“ ihrer Filialen einiges kosten.

� Eine substanzielle Effizienzsteigerung sehen verschiedene Experten in einer verstärkten

Zusammenarbeit mit externen Partnern (Franchise-Nehmer wie Finanz-Shops oder -Agenturen,

oder auch Kooperationen mit branchenfremden Partnern, die ein komplementäres Angebot

offerieren. 2

1 Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW), 2008

2 u.a. Grussert, Strategie im Retailbanking - Finanzdienstleister im veränderten Wettbewerb, 2009

2011 © Üéç 12 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Beim wichtigen Filialnetz liegen die Schwerpunkte in einer laufenden

Portfolio-Review, neuen Filialformaten und schlankeren Strukturen

Ausblick Filialdistribution (2/2)

� Fokus zurück auf den Verkauf legen und

Unterstützungsaktivitäten in Back Office-

Zentren konsolidieren

� Verstärkte Filialspezialisierung, mit

entsprechendem Ausbau des Skill-Levels der

Filialmitarbeiter

� Filialportfolio regelmässig überprüfen und

optimieren

� Von Möglichkeiten wie Franchising, Immobilienmanagement,

etc. Gebrauch machen

� Reduktion der Hierarchieebenen im

Filialvertrieb, welche die Agilität behindern und

die Struktur unnötig verteuern

� „End-to-end“-Optimierungen „front-to-back“, d.h.

funktionsübergreifende Optimierungen, z.B.

- mehr Fachwissen an Front führt zu weniger

Aufwand bei nachgelagerten Prozessen

- Etablierung von „straight-throughprocessing“,

z.B. bei Kreditvergabe

Ist-Zustand der Mehrheit europäischer Banken Fokus für Kostensenkungen im Filialnetz

Quelle: European Retail Banking cost survey, Oliver Wyman, 2008

2011 © Üéç 13 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking

Agenda

1. Kostenoptimierung im Vertrieb: Stand und Ausblick

2. Kundenberater auf Kernaufgaben fokussieren: Ein Praxisbericht

a. Schaffen von Voraussetzungen

b. Konzentration auf das Wesentliche

c. Benchmarking

3. Weitere Effizienzpotentiale im Vertrieb erschliessen

2011 © Üéç 14 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Vorgehen

� Schaffen von Voraussetzungen

� Isolation von störenden Einflüssen

� Anpassung der Arbeitstechnik

� Konzentration auf das Wesentliche

� Teamleiter: Coaching

� Berater: Kundenkontakte

� Benchmarking

� Zeitbetrachtung

� Vergleich mit anderen Teams

2011 © Üéç 15 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Vorbereitung: Refresher Schulungen

Zu schulende Themen

� Prozesse

� Hilfsmittel

� Tools

� Arbeitsorganisation

Mögliche Ausbildner

� Interne Ausbildungsstelle

� Spezialisierte Coaches / „Super User“

� Assistenten

2011 © Üéç 16 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Vorbereitung: Ist-Aufnahme / Auswertung

Vorbereitende Messungen

� Zur Schaffung einer Ausgangslage muss zuerst einmal die aktuelle Situation ermittelt werden

� Dazu muss der heutige Aufwand für verschiedene Aktivitäten ermittelt werden.

� Die benötigte Zeit für

- Kundeninteraktionen

- Vor- und Nachbereitung von Kundeninteraktionen

- Interaktion mit anderen Bankstellen und Administration

- Führung und Weiterbildung

- Sonstiges (z.B. Pausen)

wird mit geeigneten Verfahren ermittelt.

� Die so gewonnene Ausgangsbasis dient später als Bezugsgrösse, um den Erfolg der Massnahmen

zu beurteilen

2011 © Üéç 17 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Vorbereitung: Grundlagen Führung

2011 © Üéç 18 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Vorgehen

� Schaffen von Voraussetzungen

� Isolation von störenden Einflüssen

� Anpassung der Arbeitstechnik

� Konzentration auf das Wesentliche

� Teamleiter: Coaching

� Berater: Kundenkontakte

� Benchmarking

� Zeitbetrachtung

� Vergleich mit anderen Teams

2011 © Üéç 19 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Fokussierung: Konzentration auf die Hauptaufgabe

Kundenberater: Anwendung des Beratungsprozesses

Teamleiter: Beobachtung und Feedback

• Aktive Terminvereinbarung/Pipeline Management

• Vorbereitung

• Einsatz Beratungsprozess/-heft

• Nachbereitung

• Beratungsbericht

• Arbeitstechnik

• Unterbrechungsfreie Arbeitsblöcke

• Proaktive Planung der Führungstätigkeit

• Zielvereinbarung

• Beobachtung

• Feedback – Lob und Kritik

• Festlegen von neuen Zielen

• Ausbildung

• Einsatz "Empowerment Tool"

2011 © Üéç 20 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Fokussierung: Planung der Haupttätigkeiten

Teamleiter

Berater

KW XY KW XY +15 Wochen

Wenig strukturierter Wochenablauf

Wenig strukturierter Wochenablauf

Aktive Planung

� Coaching

� Ausbildung der

Berater und

Assistenten

� Kontrollen

Aktive Planung

� Telefonfenster

� Kundenberatung

� Vor- und Nachbereitung

Sehr strukturierter Wochenablauf

Sehr strukturierter Wochenablauf

2011 © Üéç 21 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Fokussierung: Optimierung der Beratungsqualität mittels

qualifiziertem Coaching

Gesprächseinstieg

Bedürfnisanalyse

Finanzkonzept

Kundenprofil

Strategie

Umsetzung

Allgemeines Verhalten

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Stichtag +3 Mte.

Gesprächseinstieg

Bedürfnisanalyse

Finanzkonzept

Kundenprofil

Strategie

Umsetzung

Allgemeines Verhalten

Stichtag XY

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Coaching-Feedback für denselben Kundenberater durch Teamleader, basierend auf spezifischem "Empowerment Tool"

2011 © Üéç 22 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Aktivität vs. Resultat

Steuerung

Perspektive

Kenntnis

des Standes

direkt steuerbar indirekt steuerbar

Aktivitäten

� Kontakte

� Beratungen

Resultate

� NNA

� Hypotheken

Gegenwart/Zukunft Vergangenheit

für die nächsten Woche letzter Monat +1 (GPR)

Verhaltensänderung

2011 © Üéç 23 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Front-Rollen und Verantwortlichkeiten

Verantwortlichkeiten und Zeitallokation Soll*

Beratung und

Sales Mgmt.

Kundenentwicklung

und Service

Mitarbeiterführung

Risiko und

Compliance

Strategie und

Marktabdeckung

* aus Einschätzung in Führungs-Workshop

Coachen und fördern

Beraten, entwickeln und

Qualität sicherstellen

Gewinnen und

entwickeln

Einhalten und

kontrollieren

Prioritäten setzen und

implementieren

Gebietsverantw.

2011 © Üéç 24 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011

35

30

15

10

10

Teamleiter

40

35

15

5

5


Wichtige Hebel in der Führung:

Wochenplanung & Blockarbeiten (1/2)

Teamleiter

2011 © Üéç 25 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Wichtige Hebel in der Führung:

Wochenplanung & Blockarbeiten (2/2)

Kundenberater

2011 © Üéç 26 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Wichtige Hebel in der Führung:

Beispiel Whiteboard

7. Pendenzen

1. Stimmung

und Präsenz

des Teams

6. aktuelle KPIs

(inkl. 1-Minuten Ziele)

2. Aktuelle

Handlungsfelder

3. No Go‘s & Hot

Topics

4. Peer-to-Peer

Coaching Matrix

5. Best Practices

2011 © Üéç 27 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Wichtige Hebel in der Führung:

Arbeitstechnik

Grundprinzip Workplace Excellence:

� Alle Pendenzen werden als Aufgabe mit einem Termin ins Outlook aufgenommen und mit E bzw. A

gekennzeichnet. Physische Unterlagen werden entweder in einem Ordner und/oder in einem Hängeregister

abgelegt. Innerhalb des Teams werden die Zugriffsrechte entsprechend angepasst.

Ziel:

� Alle Pendenzen sind im Outlook so elektronisch erfasst, dass sie für Dritte nachvollziehbar sind. Physische

Unterlagen sind zu vermeiden.

Vorteil:

� Zeitsparende Übergabe der Pendenzen und Stellvertretung bei Ferien, Abwesenheiten, Krankheit usw.

� Zeitsparen bei der Suche nach Unterlagen (inkl. Hyperlinks)

� Übersicht für alle (auch für Aussenstehende), da die Ablage einheitlich geführt wird.

2011 © Üéç 28 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Verhaltensänderung ist emotional!

Grundprinzip Verhaltensänderung

Kompetenz

Level

Effort

Berater

Unbewusste Inkompetenz Bewusste

Inkompetenz

Bewusste

Kompetenz

Unbewusste

Kompetenz

2011 © Üéç 29 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011

ist soll

hoch gering


Vorgehen

� Schaffen von Voraussetzungen

� Isolation von störenden Einflüssen

� Anpassung der Arbeitstechnik

� Konzentration auf das Wesentliche

� Teamleiter: Coaching

� Berater: Kundenkontakte

� Benchmarking

� Zeitbetrachtung

� Vergleich mit anderen Teams

2011 © Üéç 30 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Internes Benchmarking der Piloteinheiten ist der Schlüssel für die

spätere Verankerung in der ganzen Organisation

Benchmarking-Bereiche

� Die Score Card umfasste Prozess-, Mitarbeiter-, Kunden- und Finanzdaten

� Verglichen wurden die drei Pilotteams untereinander und mit der übrigen Organisation

� Dimension Prozesse:

- Kundenkontakte

- Beratungsprozesse

- Coaching / Führung

� Dimension Mitarbeiter:

- Engagement Score (analog Mitarbeiterzufriedenheit)

- Arbeitszeit

- Absenzen

� Dimension Kunden:

- Kundenzufriedenheit

- Neueröffnungen

- Saldierungen

� Dimension Finanzen:

- Net New Assets

- Mortgage Volume Net Increase

- MIP Net Sales

2011 © Üéç 31 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking

Agenda

1. Kostenoptimierung im Vertrieb: Stand und Ausblick

2. Kundenberater auf Kernaufgaben fokussieren: Ein Praxisbericht

a. Schaffen von Voraussetzungen

b. Konzentration auf das Wesentliche

c. Benchmarking

3. Weitere Effizienzpotentiale im Vertrieb erschliessen

2011 © Üéç 32 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Im Vertrieb von Retailbanken schlummern zahlreiche

Effizienzpotentiale

Typische weitere Effizienzpotenziale im Vertrieb von Retailbanken:

� Konzentration des Leistungsportfolios

� „End-to-end“-Prozessoptimierung

� Integriertes Vertriebscontrolling

� Optimierung der Arbeitstechnik

� Nutzung neuer technologischer Möglichkeiten

2011 © Üéç 33 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Durch „Streamlining des Leistungsportfolios“ im Vertrieb

zur Fokussierung auf wertschöpfende Tätigkeiten

Effizienzverbesserung durch Konzentration des Leistungsportfolios

� Von Unternehmensbereichen erbrachte Leistungen sind meist historisch gewachsen, so auch

in Vertriebsbereichen von Banken

� Diese Leistungen müssen in regelmässigen Abständen hinterfragt werden:

- Was genau erwartet der Kunde?

- Erzeugt diese Leistung vom Kunden wahrgenommenen Nutzen?

- Ist diese Leistung notwendig als Vorleistung für eine andere, vom Kunden als wertschöpfend

wahrgenommene Leistung?

- Kann der Vertrieb diese Vorleistung am effizientesten erbringen?

� Welches Leistungsspektrum soll von einem Vertriebsmitarbeiter erbracht werden?

- Was muss ein Generalist (wirklich) beherrschen?

- Für welche Themen sollen Spezialisten eingesetzt werden?

- Welche Fähigkeits-Kombinationen werden vom Kunden erwartet? Was erwartet er von „jedem“

Kundenberater? Wann ist er bereit, mit einem weiteren „Spezialisten“ zu sprechen?

2011 © Üéç 34 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Durch „Streamlining des Leistungsportfolios“ im Vertrieb

zu Fokussierung auf wertschöpfende Tätigkeiten

Effizienzverbesserung durch „End-to-end“-Prozessoptimierung

� Aufgrund bestehender Verantwortungs- und Kompetenzbereiche erfolgen (Prozess-)

Optimierungen oft nur bereichsspezifisch, ohne Berücksichtigung des Einflusses auf voroder

nachgelagerte Bereiche.

� Die grössten Effizienzpotentiale schlummern aber an den Schnittstellen von

Unternehmensbereichen.

� Erst durch „End-to-end“-Betrachtungen werden auch bereichsübergreifende Schnittstellen

berücksichtigt:

- Wer erbringt welchen Teil der Gesamtleistung am effizientesten?

- Was können vorgelagerte Bereiche dazu beitragen, dass der Aufwand für nachgelagerte Bereiche

reduziert wird?

(Beispiel Kreditvergabe: Vertieftes Fachwissen an des Kundenberaters ermöglicht „straightthrough-processing“)

- Wie können „Ping-Pong“-Effekte, d.h. das mehrmalige Hin- und Herschieben von Geschäftsfällen,

z.B. zwischen Front und diese unterstützenden Back-Office-Bereichen, vermieden werden?

� Bereichsübergreifend aufeinander abgestimmte Zielvorgaben fördern die Kundenorientierung

und das „Ziehen an einem Strang“

2011 © Üéç 35 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Mit integriertem Vertriebscontrolling die Ressourcen auf die

„werthaltigsten“ Aktivitäten fokussieren

Effizienzverbesserung durch integriertes Vertriebscontrolling

� Ressourcenaufwand am potenziellen künftigen Kundenwert ausrichten.

� Dabei kann sich der künftige Kundenwert substantiell vom aktuellen Kundenwert

unterscheiden. Die reine Betrachtung von aktuellen „net assets“ zur Definition des

Betreuungsaufwands ist zu kurzsichtig (Beispiele: Studenten, Berufseinsteiger mit

qualifiziertem Berufsabschluss, etc.).

� Umlenkung von Personalkapazitäten, die durch – aus Kundensicht – kaum oder nicht direkt

wertschöpfende Tätigkeiten gebunden sind, auf aktive Vertriebs- bzw. Beratungsaktivitäten.

� Voraussetzung dazu ist ein multikanalfähiges Vertriebscontrolling, welches Transparenz über

den Erfolg der einzelnen Kanäle schafft und Investitionsentscheidungen im Multikanal-

Vertrieb unterstützt.

2011 © Üéç 36 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Mit einer verbesserten Arbeitstechnik summieren sich viele kleine

Effizienzpotentiale zu beträchtlichen Effizienzgewinnen

Effizienzverbesserung durch Verbesserung der Arbeitstechnik

� Der Unterschied zwischen „versierten“ und „weniger versierten“ Mitarbeitern im benötigten

Zeitaufwand für bestimmte Aktivitäten kann leicht den Faktor 2-3 betragen!

� Es lohnt sich also, die benötigten Arbeitsschritte für häufige Tätigkeiten möglichst zu

vereinheitlichen und damit auf das „best-in-class“-Niveau zu bringen

� Einfache „Verhaltensregeln“ können Arbeitseffizienz, gerade auch im Team, substanziell

erhöhen:

- Maileingang nur zu bestimmten Zeiten überprüfen (� spart unzählige Minuten täglich, in welchen

man nicht von der aktuellen Aufgabe abgelenkt wird)

- Weg vom physischen Kunden-Dossier, hin zum elektronischen Dossier, das zentral gespeichert

und von allen MA abrufbar ist (� erleichtert Stellvertretungen, insbesondere bei

unvorhergesehenen Absenzen)

- Definierte „Konzentrationsphasen“ schaffen, in welchen Mitarbeiter ungestört von

Telephonanfragen und auch Kollegenanfragen ein Thema bearbeiten können (z.B. Vor- oder

Nachbereitung Kundengespräch)

� Sicherstellung eines regelmässigen Erfahrungsaustausches unter den Teammitgliedern, um

kontinuierlich zu Lernen und „Best Practices“ auszutauschen

2011 © Üéç 37 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Technologische Entwicklungen ermöglichen Effizienzgewinne bei

gleichzeitiger Erhöhung des Kundennutzens

Effizienzverbesserung durch Nutzung neuer technologischer Möglichkeiten

� Kunden nutzen zunehmend direkte bzw. Nicht-Filial-Kontakte. Die technologische

Entwicklung begünstigt das Angebot auch „höherwertiger Dienstleistungen“ auf dem

Direktkanal (z.B. Video-Telephonie, etc.)

� Die Nutzung von i-Devices erhöhen die Effizienz und gleichzeitig den Kundennutzen:

- Effizienz: Daten direkt elektronisch erfasst und ins System gespielt werden können

- Kundennutzen: Der Kunde kann mit dem Berater Optionen besprechen, Varianten werden „in

Echtzeit“ gerechnet, der Kunde erhält nach dem Beratungsgespräch einen Ausdruck des im

Gespräch gemeinsam generierten, individuellen Reports

� Auch ein kontinuierlicher Ausbau der Online-Funktionalitäten erhöht die Vertriebseffizienz bei

gleichzeitiger Steigerung des Kundennutzens:

- Effizienz: Der Kunde erledigt die Datenerfassung selbst und übernimmt damit Arbeit, welche sonst

Bankmitarbeiter erledigen müssten

- Kundennutzen: Der Kunde kann sich 24/7 und von überall her informieren, Produkte bestellen oder

nutzen. Ausserdem kann er vorteilhaftere Bedingungen (z.B. Preisreduktion) bei Vertragsabschluss

über Direktkanal erhalten

� Aber: Eingesetzte Technologien müssen „durchgängig“ sein (also keine nachgelagerten

Medienbrüche, keine manuelle Nachbearbeitung, etc.)

2011 © Üéç 38 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


2011 © Üéç 39 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


HPO AG –

Management

Consultants for

High Performance

Organisations

CH-8807 Freienbach

Kurzporträt

2011 © Üéç 40 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Management Consultants für Hochleistungsorganisationen

Wer ist die HPO (1/2)

� Umsetzungsorientierter Strategie- und Performance-Berater

- 20 Berater, 3 Partner, Schwerpunkt Schweiz und Europa

- Projekte in unterschiedlichen Branchen: Finanz, IT & Telecom, Industrie & Energie, Public &

Nonprofit, Transport, Gesundheitswesen, Handel & Konsumgüter, Medien

- Alle Partner mit Führungserfahrung in Unternehmen

� Spezialisiert auf die strategische Ausrichtung, Gestaltung und Implementierung von

„Hochleistungsorganisationen“

- Strategische Neuausrichtung mit Umsetzungsgarantie

- Gestaltung und Implementierung von optimalen Ablauf- und Aufbauorganisationen mit minimaler

Komplexität

- Produktivitätssteigerung durch Neugestaltung der Schlüsselprozesse sowie jährliche

Resultatverbesserungen

- Mit einer auf die Ziele der Organisation ausgerichteten, nachhaltig veränderten und gemeinsam

getragenen Organisationskultur

2011 © Üéç 41 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Management Consultants für Hochleistungsorganisationen

Wer ist die HPO (2/2)

� Praxiserprobte „State-of-the-Art“ Methodik

- Durchgängige Methodik von der Strategischen Neuausrichtung bis zur Detailgestaltung der

Geschäftsprozesse

- Integration der Mitarbeiter in die Lösungsentwicklung in der Organisation auf allen Stufen

- Hohe Akzeptanz von Team und Vorgehen, „Betroffene“ werden zu „Verantwortlichen“

� Komplementärer Ansatz mit Entwicklung der Unternehmenskultur vergrössert die

Hebelwirkung

- Einstieg über die Kultur führt zu substantiellen Veränderungen im „soft factor“ Bereich (Werte,

Verhalten) und im „hard factor“ Bereich (Rollen, Prozesse, Systeme, Effizienz, Profitabilität)

� Erfolgsabhängiges Honorar

� Von Kunden geschätzte Firmenkultur

- Einsatz von kleinen Teams, enge Zusammenarbeit, intensiver Know-how-Transfer

- „Es macht Spass mit HPO zu arbeiten“

� Unabhängige Aktiengesellschaft im 100% Besitz der geschäftsführenden Partner

2011 © Üéç 42 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Wie erkennt man eine Hochleistungsorganisation?

Merkmale einer Hochleistungsorganisation

� Klare strategische Zielsetzung

� Strategiegerechtes Design mit

- Einfacher, strategiegerechter

Marktleistungsarchitektur

- Klaren Rollen

- Hochleistungsprozessen

- Prozessorientierter Organisationsstruktur

- Minimaler Komplexität

- Flexiblen Kostenstrukturen

� Organisatorisch verankerte Innovation

� Zufriedenstellung aller Stakeholders

� Human Resources entsprechend den

Anforderungsprofilen

� Fähigkeit und Wille zur Weiterentwicklung

2011 © Üéç 43 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


HPO mit weitreichender Erfahrung im Finanzbereich

HPO-Referenzprojekte im Finanzbereich (Auszug)

� Change Management-Unterstützung zur Integration von PK- und PB-Kundenberatungsteams

� Effizienzsteigerung im Geschäft mit internationalen Privatkunden

� Ausrichtung und Optimierung von Geschäftsstellen

� „Front-to-end“ Prozessoptimierung eines Schlüsselprodukts

� Optimierung der Arbeitstechnik in Frontorganisation

� Design Customer Service Center und Schnittstellenklärung mit Frontbereichen

� Erhöhung Prozesssicherheit und -effizienz von Legal & Compliance

� Geschäftsprozessdesign des Issuing-Geschäfts eines Kreditkartenanbieter

� Design optimaler Prozesse für das Factoring-Geschäft

� Festlegung Strategische Stossrichtung für das Consumer Finance Geschäft

� Aufbau eines integrierten Consumer Finance Powerhouse inklusive Implementierung

� Reorganisation der IT einer globalen Grossbank: Erarbeitung Geschäftsprozessmodell und Klärung

der Schnittstellen zwischen Geschäftsbereichen

2011 © Üéç 44 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Quantensprung in Performance durch Unternehmensdesign

mit Methode

Warum HPO?

� Einzigartige Methodik für Business-Modellierung und Implementierung (5S©, 5M©, 7P©)

� Langjährige Erfahrung in der Umsetzung von „change projects“ & „performance improvements” in/bei

verschiedensten Industrien und Dienstleistern

� Kernkompetenz im “High Performance Business Design”

� (Typische) Leistungsnachweise von nachhaltigen jährlichen Ergebnisverbesserungen…

übertreffen 10-mal die totalen Projektkosten

erreichen +5 EBIT Punkte

� Erfolgsbasierende Honorare (basierend auf klar definierten, messbaren Kriterien)

HPO operiert mit einem kleinen Beratungsteam, welches eine fokussierte Projektausführung erlaubt

� Integrativer Ansatz (top down – bottom up) durch Einbindung interner Ressourcen (inkl. interne

Berater), um die externen Kosten zu limitieren

� Alle Partner besitzen umfassende Management-Erfahrung und damit auch eine realistische

Vorstellung dessen, was erreicht werden kann

� Exzellente Referenzen

2011 © Üéç 45 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011


Ihr Ansprechpartner bei der HPO

Dr. Oliver Kohler

HPO AG

Kantonsstrasse 14

CH-8807 Freienbach

o.kohler@hpo.ch

+41 44 787 60 18

+41 79 421 16 29

www.hpo.ch

Managing Partner HPO AG

Kompetenzen:

Strategische Ausrichtung, Business Process Reengineering, Sales Optimization,

Performance Beratung, Unternehmenskultur, Technologie & Innovations

Management

Linienerfahrung:

In- und ausländische VR-Mandate

FRYMA-Gruppe, Rheinfelden, Mitglied der Gruppenleitung

Mettler-Toledo (Schweiz) AG, Greifensee, Mitglied der Geschäftsleitung

Schindler Management AG, Ebikon, Projektleiter Global Sourcing

Ausbildung:

ETH Zürich: Dr. sc. techn.

ETH Zürich: Dipl. Masch. Ing.

Sprachen:

Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch

2011 © Üéç 46 Steigerung der Vertriebseffizienz im Retail Banking | HPO AG | 23. November 2011

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