2010 12 06 Theorie der Personalentwicklung - syspero GmbH

syspero.de

2010 12 06 Theorie der Personalentwicklung - syspero GmbH

Theoretisches Handbuch zur praktischen Qualitätssicherung der

Personalentwicklung im Mittelstand

von

Rainer Gardyan (M.A.)

Münster, Köln, Berlin, Würzburg, Stuttgart

1995 bis 2010

Seite 1

1 Einleitung .................................................................................... 2

2 Personalentwicklung als Kernfunktion des

Personalmanagements ............................................................... 8

2.1 Theorien der Arbeitsorganisation 10

2.1.1 Bürokratie-Ansatz nach Weber 10

2.1.2 Wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor 13

2.1.3 Anreiz-Beitrag-Theorie nach Barnard 15

2.1.4 Human-Relation-Ansatz nach Roethlisberger/Dickson 17

2.2 Personalmanagement als betriebliche Institution der

klassischen Organisationstheorie 17

2.3 Arbeitsorganisation und Personalentwicklung 21

2.3.1 Paradigmenwechsel in der Arbeitsorganisation 21

2.3.2 Organisationsparadigmenwechsel in der Industrie 22

2.3.3 Organisationsparadigmenwechsel im

Dienstleistungsbereich 23

2.4 Funktionen des Personalmanagements 25

2.5 Modelle der Personalentwicklung im Kontext der

Organisationsentwicklung 30

2.5.1 Historische Phasenmodelle 30

2.5.2 Zeitunabhängige Phasenmodelle 32

2.6 Personalentwicklung als Supportprozess 34

2.6.1 Reaktive Personalentwicklung 35

2.6.2 Proaktive Personalentwicklung 38

2.6.3 Definition der modernen proaktiven und reflexiven

Personalentwicklung 40

3 Begriffe des systematischen Personalentwicklungsprozesses

.................................................................................................... 42

3.1 Bildung und berufliche Bildung 43

3.2 Beruf 46

3.3 Qualifikation 48

3.4 Schlüsselqualifikationen 52

3.5 Motivation und Leistung 59

4 Personalentwicklung als Kern-Prozess des

Personalmanagements ............................................................. 61

4.1 Sollprozess der Personalentwicklung 64

4.1.1 Nachfolgeplanung 66


Seite 2

4.1.2 Arbeitshypothesen zur Nachfolgeplanung 68

4.1.3 Qualifikationsbedarfsanalyse 69

4.1.3.1 Definition des Personalentwicklungsbedarfs 70

4.1.3.2 Methoden der Personalentwicklungsbedarfsanalyse 71

4.1.3.3 Systematische Mitarbeitergespräche als priorisierte

Methode der Qualifikationsbedarfsanalyse 74

4.1.3.4 Anforderungsprofile 75

4.1.3.5 Kommunikation der strategischen Vorgaben 75

4.1.3.6 Mitarbeitergespräche durchführen 76

4.1.4 Arbeitshypothesen zur Qualifikationsbedarfsanalyse 78

4.1.5 Qualifikationsbedarfsplanung 80

4.1.6 Arbeitshypothesen zur Qualifikationsbedarfsplanung 82

4.1.7 Maßnahmenmanagement 83

4.1.8 Arbeitshypothesen zur Maßnahmenplanung 85

4.1.9 Personalentwicklungs-Evaluation und Transferkontrolle 86

4.1.9.1 Betriebswirtschaftlicher Evaluationsprozess nach

Phillips 104

4.1.9.2 Sozial-pädagogischer Evaluationsprozess nach Stiefel

90

4.1.9.3 Evaluationsprozess nach Becker 107

4.1.9.4 Arbeitshypothese zur Evaluation und Transferkontrolle

92

5. Zusammenfassung ................................................................ 110

Literaturliste ............................................................................... 111

1 Einleitung

Personalentwicklung wird von Wissenschaftlern 1 und

Unternehmensmanagern als wichtiger Teilprozess des

Personalmanagements angesehen, um die

Organisationsentwicklung der Unternehmen zu unterstützen, den

wirtschaftlichen Erfolg zu steigern und die Mitarbeiter an die

Unternehmen zu binden. 2 Die European Foundation for Quality

Management hat beispielsweise einen deutlichen Zusammenhang

zwischen den Anstrengungen im Bereich der Personalentwicklung

1 Zur Bedeutung der Personalentwicklung als Kernfunktion des Personalmanagements vgl. Wunderer, R.

et al. (2000); S. 158

2 vgl. Worrach, U. (2001); S. 66- 69

Seite 3

und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt 3 . In diesem Sinne kann

und muss die Personalentwicklung als ein strategischer

Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung angesehen werden,

dessen Vernachlässigung wettbewerbsschädlichen Einfluss auf

die Unternehmensentwicklung haben kann. 4

Dem folgend überwiegen so auch in der aktuellen

wissenschaftlichen und praktischen Diskussion die Erkenntnisse

und Meinungen, die der Personalentwicklung eine entscheidende

Rolle bei der Unternehmensentwicklung und somit bei der

Erzielung des wirtschaftlichen Erfolges zuordnen. 5 Dies bestätigt

sich zudem in empirischen Untersuchungen von Wunderer/Dick 6 ,

Hochschule Sankt Gallen, sowie von Rosche/Groß/Egeler,

Fachhochschule Konstanz. 7 Zusammenfassend stellt Wunderer

auf einer gesicherten empirischen Basis fest, dass die

Personalentwicklung als wichtigste wertschöpfende

Personalfunktion zu betrachten ist. Dabei kommt ihr der höchste

Bedeutungszuwachs gegenüber allen anderen

Personalmanagementfunktionen zu. 8 Die oben genannte

Konstanzer Untersuchung kommt wenig überraschend zum

gleichen Ergebnis. 9

Entgegen der wissenschaftlichen Erkenntnis zur Bedeutung der

Personalentwicklung kommt Merk auf die Praxis reflektierend zum

Fazit, dass die deutschen Manager die Bedeutung der

3

vgl. Iltis GmbH, www.4managers.de/.../efqm-european-foundation-for-qualitymanagement/(18.10.2009)

4

vgl. Bötel, C. et al. (1999); S. 17

5

vgl. Wunderer, R. et al. (2000); S. 73 und 154

6

vgl. Wunderer, R. et al. (2000); Personalmanagement

7

vgl. Rosche, J-D. et al. (2001); S. 6 ff

8

vgl. Wunderer, R et al. (2000); S. 136

9

vgl. Rosche, J.-D. et al. (2001)


Seite 4

Personalentwicklung zwar erkannt haben, aber diese Erkenntnis

in der Praxis noch nicht umsetzen. 10 Dies bestätigt sich auch in

den Ergebnissen der Benchmarking-Gruppe des Bündnisses für

Arbeit, Ausbildung und Wettbewerbsfähigkeit, die im März 2001

beauftragt wurde, eine Zusammenstellung und eine Bewertung

von Beispielen „gute Praxis“ im Bereich der betrieblichen

Weiterbildung in Deutschland vorzulegen. Demnach nehmen in

Deutschland nur 20 % der Beschäftigten zwischen 25 und 54

Jahren an Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung teil,

während dies in Großbritannien und Schweden über 50 % sind. 11

Es mangelt, wie Staudt feststellt, demnach an Umfang und

Professionalisierung der Personalentwicklung. 12 Auch

Mühlemeyer 13 von der Fachhochschule Worms kommt im

Rahmen einer Untersuchung zum Stand der Einführung

systematischer Personalentwicklung in der deutschen Wirtschaft

zum Ergebnis, dass Personalentwicklung in der betrieblichen

Praxis vielfach wenig professionell ein- und umgesetzt wird. Diese

Feststellung verstärkt sich weiter durch den skeptischen Ansatz

Staudts, der die in den Unternehmen angewandte praktische

Anwendung der Personalentwicklung für äußerst ineffizient hält.

Er geht davon aus, dass ca. 80 % des Mitteleinsatzes für die

Personalentwicklung wirkungslos bleiben. 14 Praktizierte

Personalentwicklung geht für Staudt an der betrieblichen

Wirklichkeit, sowie an aktuellen Erkenntnissen zur

Qualifikationsforschung vorbei und stellt sich mehr als Mode mit

der ”Hoffnung auf die Lösung von personellen, organisatorischen,

10 vgl. Merk,R. (1998); S. 7

11 vgl. Fels, G. et al. (2001); S. 1 ff.

12 vgl. Staudt, E. et al. (1999); S. 1 und S. 24

13 vgl. Mühlemeyer (2002) ;S. 24

14 vgl. Staudt, E. et al. (2001); S. 28;

Seite 5

unternehmens- und regionalen Entwicklungsproblemen” dar, als

dass sie Einfluss auf unternehmerische Entwicklungen nehmen

könnte. 15

Auch Grünewald/Moraal stellen fest, dass die in der

wissenschaftlichen Grundlagenforschung der

Qualifikationsbedarfsplanung zugemessene hohe Priorität der

Personalentwicklung sich nicht in der vorgefundenen Praxis

deutscher Unternehmungen widerspiegelt. 16 Sehr pointiert

formuliert hierzu Eschbach im Handelsblatt vom 18. November

2002:“ Die Personalabteilung spielt in deutschen Unternehmen

eine unbedeutende Rolle. Wenn kein Prinz sie erlöst, muss sie

sich selber helfen.“ 17 Eine europäische Studie aus 1998 weist

nach, dass nur 14 % aller mittelständischen Unternehmen eine

systematische Planung der Personalentwicklung durchführen. 18

Keller stellt auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung für

den deutschen Mittelstand die vorgenannten Thesen bestätigend

fest, dass nach wie vor das ”Feuerwehrprinzip” als

Planungsmethode anzutreffen ist. 19 Auch die kritische Analyse

von Mitarbeiterfluktuationszahlen zeigt, dass in

Dienstleistungsunternehmen Fluktuationsraten zwischen 4 und 10

% überwiegend sind. 20 . Genauso kommt Arnold bereits 1991 zu

dem Ergebnis, dass Betriebe sich häufig ad hoc und relativ

kurzfristig mit dem Weiterbildungsbedarf befassen und in der

15 vgl. Staudt, E. et al. (1999); S. 1

16 vgl. Grünewald, U. et al. (1996); S. 58

17 vgl.Eschbach, H. (2002)

18 vgl. Hoffmann, T. (1998); S. 8

19 vgl. Keller, A. (1998); S. 44

20 vgl.Alewell et Al (2001); S. 575


Seite 6

Mehrzahl der Betriebe nach wie vor ein analytisches und

wissenschaftlich fundiertes Bedarfsermittlungssystem fehlt. 21

Obwohl, wie oben dargestellt, wissenschaftlich anerkannt ist, dass

das Erkennen von Mitarbeiterpotentialen eine der wichtigsten

Führungsaufgaben ist, stellt Wunderer gerade in diesem

Personalmanagementsegment ein großes Defizit fest. 22 Vergleicht

man die Feststellung Arnolds aus 1991 mit dem Urteil Wunderers

aus 2000, so kann zusammengefasst werden, dass trotz positiver

Erkenntnis ein praktischer Fortschritt in der Systematisierung der

Personalentwicklung nicht festzustellen ist. Dies bestätigt sich

zum Beispiel auch für die mittelständische Immobilienwirtschaft

unter anderem durch einen kritischen Handelsblattbeitrag des

Personalberaters Knips, der die Situation mit der Überschrift

„Personalmanagement kenne ich nicht“ kennzeichnet. 23

Die grundlegenden theoretischen Ansätze Arnolds werden aktuell

von Becker fortgeführt und zu einer Theorie der

Personalentwicklung ausgebaut. Darüber hinausgehende

deutschsprachige wissenschaftstheoretische Ansätze lassen sich

aktuell nicht nachweisen.

Die Ansätze von Arnold und Becker definieren nicht, für welches

Wirtschaftssegment diese Theorien gelten und ihre

Praxistauglichkeit zu beweisen hätten. In einer Studie von

……………… wird jedoch ermittelt, dass systematische

Personalentwicklung in der Hauptsache in der Großindustrie

21 vgl. Arnold, R. (1991); S. 148

22 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 168

23 vgl. Knips, W. (2001); S. 7

Seite 7

angewendet wird. Eine andere Studie kommt zu dem Ergebnis,

dass Personalentwicklung im Mittelstand praktisch nicht

stattfindet. Es ist zu bedenken, dass 80 % aller Arbeitnehmer in

Deutschland in mittelständischen Betrieben tätig sind. Somit findet

Personalentwicklung auf einer theoretischen Basis wohl nur für 20

% aller Arbeitnehmer und –innen und Deutschland statt.

Die oben angeführte Kritik an der Praxisrelevanz und Wirkung

systematischer Personalentwicklung, speziell zusammen mit den

Wirkungen der Globalisierung und des dynamischen Wandels des

gesellschaftlichen und betrieblichen Umfelds 24 , machen unbedingt

eine systematische Personalentwicklung auch im Mittelstand

notwendig, die sich von einer reaktiven und unwirksamen

Anpassungsfortbildung deutlich unterscheiden muss 25 . Die

geforderte Systematik muss zum einen mit einer wissenschaftlich

abgesicherten Begrifflichkeit arbeiten, 26 und zum anderen selbst

als Arbeitsprozess organisiert werden, der so transparent und

eindeutig ist, dass der Wertschöpfungsbeitrag der

Personalentwicklungsarbeit betriebswirtschaftlich ermittelt werden

kann. 27 Die Qualifikationsbedarfsplanung ist dabei als

Teilprozessschritt der Personalentwicklung der entscheidende

Nukleus des gesamten Prozesses. 28

Zusammenfassend kann bis hierher festgestellt werden, dass bis

heute in der deutschen Wirtschaft zwar die strategische Bedeutung

der Personalentwicklung und damit die Notwendigkeit einer

24 vgl. Wunderer, R. et al. (2000); S. 9

25 vgl.Wöltje, J. et al. (1996); S. 1

26 vgl. Kapitel 4

27 vgl. Schmeisser (2001); S. 15

28 vgl. Merk, R. (1998); S. 177


Seite 8

systematischen Qualifikationsplanung anerkannt sind, dass jedoch

gleichzeitig eine flächendeckende praktische Umsetzung der

Theorie in die Praxis im Mittelstand noch nicht zu verzeichnen ist.

Die Praxis zeigt, dass in mittelständischen Unternehmen selten

systematische Ansätze zielgerichteter Personalentwicklung zu

erkennen sind.

In dieser Arbeit soll ein Katalog von Hypothesen dargestellt werden,

der sich unmittelbar aus dem systematischen Prozess der

Personalentwicklung ableitet. Mit diesen Hypothesen, siehe Kapitel

4, lässt sich der Realisierungsgrad einer systemischen

Personalentwicklung auch für mittelständische Unternehmen.

nachweisen.

2 Personalentwicklung als Kernfunktion des

Personalmanagements

Das Personalwesen lässt sich als selbständige Organisationsform

in Unternehmen seit Mitte der 60ger Jahre nachweisen. In der davor

liegenden Zeit wurden entsprechend notwendige Arbeiten nur in

den Funktionen der Personaleinstellung, -entlassung und

Bezahlung, von den leitenden Kräften oder mit steigendem

Industrialisierungsgrad, von den kaufmännischen Abteilungen,

neben deren originären Aufgaben, wahrgenommen. 29 In der Praxis

des deutschen Mittelstandes trifft die vorangehende Feststellung bis

heute zu. Die kleinen bis mittelgroßen Unternehmen, kennen die

Personalarbeit nur als administrative Pflichtarbeit. Die

entsprechenden Funktionen liegen meist unmittelbar bei der

29 vgl. Thommen, J.-P. (2001); S. 584

Seite 9

kaufmännischen Geschäftsführung verankert. Die folgenden

Ausführungen sollen den verantwortlichen Führungskräften in

mittelständischen Unternehmen einen Überblick geben, welche

Funktionen der Personalentwicklung in mittelständischen

Unternehmen, in welcher Form abgebildet sein sollten, um eine

wertschöpfende Personalarbeit, speziell Personalentwicklung, zu

gewährleisten.

Bevor die Teilfunktionen des Personalmanagements im Überblick

dargestellt werden, soll vorab die wirtschaftshistorische Entwicklung

der Arbeitsorganisation seit Beginn der Industrialisierung im

Überblick dargestellt werden. Die Personalentwicklung wird in der

folgenden Theorie dabei als Teilprozess des Personalmanagements

verstanden, dessen Genese und jeweilige konkrete Ausgestaltung

wiederum von der Entwicklung der Arbeitsorganisation abhängig ist.

Die Entwicklung der Arbeitsorganisation generiert auf der einen

Seite grundsätzlich die Funktionen des Personalmanagements und

ist in ihrem jeweils aktuellen Status entscheidend für die Praxis der

Personalentwicklung. Dem kommt auch für die Organisation und die

Inhalte der Personalentwicklung in Unternehmen des Mittelstandes

eine besondere Bedeutung zu. Denn im deutschen Mittelstand sind

bis heute oftmals und dies gleichzeitig, in einem Unternehmen,

noch klassische Arbeitsorganisationen mit tayloristischen

Merkmalen und gleichzeitig neoklassische Organisationsformen,

wie dem Human-Relation-Ansatz, anzutreffen. Dies wiederum führt

im Bereich der Personalentwicklung zu grundsätzlichen

Gestaltungsproblemen, da verschiedene Organisationsansätze

ebenso unterschiedliche Formen der Personalentwicklung

bedingen. Dem folgend, werden im nächsten Abschnitt die


Seite 10

klassischen und neoklassischen Theorien der Arbeitsorganisation

im Überblick dargestellt, um folgende vertieft auf deren Bedeutung

für die Personalentwicklung einzugehen.

2.1 Theorien der Arbeitsorganisation

In der Literatur werden grundsätzlich die folgenden vier Theorien zur

Arbeitsorganisation unterschieden 30 :

der Bürokratie-Ansatzes nach Weber 31 ,

• die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor 32 ,

als klassische Theorien und

• die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Barnard 33 .

der Human-Relation-Ansatz nach Roethlisberger/Dickson 34 ,

2.1.1 Bürokratie-Ansatz nach Weber 35

In der Theorie Webers liegt der Fokus der Darstellungen auf der

Analyse der Bürokratiestrukturen des frühen 20. Jahrhunderts. Mit

dem gesellschaftlichen Wandel zur Demokratiesierung aller

gesellschaftlichen Strukturen, also auch der Arbeitssysteme,

bedurften auch die Organisationen der Verwaltungen einer neuen

Theorie. So will der Bürokratieansatz nach Max Weber die

Funktionsweise von staatlicher Verwaltung und Großorganisationen

in modernen Industriegesellschaften im kapitalistischen

Wirtschaftssystem erklären.

30 Vgl. Scherm, E. et al (2007)

31 zur Theorie des Bürokratie-Ansatzes von Max Weber vgl. Greshoff, R. et al (2005)

32 Zur Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung von Fredrick W. Taylor vgl. Kanigel, R. (1997)

33 Zur Anreiz-Beitrags-Theorie nach Barnard vgl. Mach, J. (1993)

34 Zur Theorie des Human-Relationsansatzes von Roethlisberger/Dickson vgl. Rosenstiel, L.v. (1991)

35 Zum Praxisbezug der Theorie Webers vgl. Bosetzky, H. et al. (2002)

Seite 11

Primäres Ziel dieses Ansatzes ist es, die Leistungsfähigkeit von

Verwaltungsorganisationen mit Hilfe von Aufgabenteilung und

sachlicher Aufgabenerfüllung zu optimieren und dauerhaft aufrecht

zu erhalten. Jedem Organisationsmitglied wird ein fester

Arbeitsplatz und die notwendige, feste Kompetenz zur

Aufgabenerfüllung zugesprochen. Die Hierarchie, Weisungs- und

Kontrollbefugnisse sind streng gegliedert. Die Verwaltungsaufgaben

werden dabei generell nach festen Ablaufregeln organisiert. Die

aktenmäßige Nachvollziehbarkeit der Verwaltungstätigkeit wird zum

Grundprinzip. Diese Bürokratie ist gekennzeichnet durch

Sachlichkeit und scheinbare Objektivität. Die Ausführenden Kräfte,

das Verwaltungspersonal, sind in diesem System hauptamtlich tätig

und vor allem in leitenden Funktionen nicht mehr ehren- oder

nebenamtlich beschäftigt. Formal entscheidend für die Übertragung

einer Verwaltungstätigkeit ist theoretisch ausschließlich die

Qualifikation des Mitarbeiters. Die fachliche und persönliche

Eignung steht formal vor der legitimierenden Herkunft. Der

berufliche Aufstieg verläuft in fest definierten Karrierewegen,

sogenannter Laufbahnen. Der Aufstieg auf der Karriereleiter ist

ebenso wie der Einstieg, von der Eignung und Qualifikation

abhängig. In diesem Rahmen entsteht das Berufsbild des Beamten

und das für die deutsche Bürokratie bis heute prägende

Beamtenrecht. Diese Strukturen prägen bis heute nicht nur den

öffentlichen Bereich, sondern auch noch weitgehend die

Verwaltungen von großen Unternehmen und Konzernen. In wie weit

die Theorie Webers auf die Strukturen des Mittelstandes

übertragbar sind ist bis heute nicht untersucht worden. Auf die


Seite 12

Aspekte der ausgeprägten Arbeitsteilung im Verwaltungsbereich im

Allgemeinen wird weiter unten eingegangen.

Die Praxis der Theorie Webers führt bezüglich der beruflichen

Anforderungen zu einer weitgehenden Spezialisierung des

Verwaltungs-Beamten. Die strenge Regelhaftigkeit schränkt den

Mitarbeiter in seinem Entscheidungsspielraum ein. Innovationen,

wie Veränderungen in der Ablauforganisation können nicht vom

Mitarbeiter angestoßen werden. Dies ist ausschließlich zentralen

Instanzen vorbehalten. Die Qualifizierung des Mitarbeiters vor dem

Einstieg in den Beruf des Verwaltungsbeamten ist auf die Erlangung

formaler Qualifikationen ausgerichtet, die zum Einstieg in bestimmte

Laufbahnen berechtigen. Die Weiterbildung im Beruf ist

grundsätzlich auf die partielle Vermittlung neuer Fertigkeiten

beschränkt, die sich aus den angeordneten Änderungen in den stark

arbeitsteilig organisierten Teilaufgaben ergeben. Eine umfassende

Qualifikationserweiterung findet nur im Falle des hierarchischen

Aufstiegs in den Laufbahnen statt.

Die Kritik an Webers Bürokratietheorie lässt sich zum einen in eine

soziologisch-gesellschaftskritische Argumentation und zum anderen

in einer Kritik der Effizienz in der stark arbeitsteiligen hierarchischen

Arbeitsteilung darstellen.

Die sozilogische Kritik stellt im Kern dar, dass Webers Theorie

prinzipiell nur eine scheinbare Demokratiesierung der Arbeitswelt

darstellt. Stattdessen ist das gesamte Bürokratiesystem auf die

Herrschaftsstabilisierung der vordemokratischen Oberschichten

ausgerichtet. Der Adel und die bürgerliche Oberschicht haben bis

Seite 13

heute durch bildungspolitisch formalisierte Zugangsbarrieren

sichergestellt, dass die Verwaltung des Staates, aber auch die von

großen Unternehmen und Konzernen, ihnen weitgehend

vorbehalten bleibt. Darüber hinaus ist eine Demokratiesierung der

Abläufe durch proaktives Agieren der Mitarbeiter in unteren bis

mittleren Funktionsebenen nicht vorgesehen. Änderungen am

Arbeitssystem gehen nur von der Organisationspitze aus. Der

vorgeschriebene Instanzenweg und die Schriftlichkeit ziehen lange

Entscheidungswege und langsame Entscheidungen nach sich. Die

strenge Arbeitsteilung ist motivationshemmend, sie führt zu einer

Entfremdung der Beschäftigten ihrer Tätigkeit. Nicht die Interessen

des Kunden stehen im Vordergrund, sondern die starren Regeln der

Vorgangsausführung. 36

2.1.2 Wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor

Anfang des 20. Jahrhunderts war F.W. Taylor (1856 – 1915)

derjenige, der die marxistische Theorie der kapitalistischen

Arbeitsteilung unter den praktischen Bedingungen der

Industrieproduktion zum maßgeblichen Organisationsprinzip

machte. 37

Taylor betrachtet im Grundsatz genauso wie vorher bereits Marx

oder auch Smith, die Arbeitsteilung, als Mittel zur Optimierung der

menschlichen Arbeitskraft, die als potentieller Störfaktor im

36 Vgl. ausführlich zur Theorie Webers Bosetzky, H. / Heinrich, P. (2002)

37 vgl. Gabler, Th. (1988), Band 5; S. 1887; vgl. ausführlich zum Leben und Werk F.W. Taylor bei

Kuchenbrock, M. (2000); http//people @freenet.de/matkuch1/taylor.htm

34 vgl. Fredecker, I. (1991); S. 13 und 14; vgl hierzu auch Braverman (1979), S. 83

35 vgl. Severing, E. (1988); S. 189 und Braverman (1979), S 93

36 vgl. Dostal, W. (1998); S.441


Seite 14

kapitalistischen Produktionsprozess betrachtet wurde. 38 Dabei

fasste Taylor seine Theorie 1911 in der 156seitigen Schrift

„Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung“ zusammen.

Die Zerlegung der Arbeitsprozesse in kleinste Schritte sollte hierbei

einen hohen Technikeinsatz ermöglichen, der die Stücklohnkosten

senkte und Qualitätsmängel durch menschliche Fehlhandlung

minimierte 39 . Dazu sanken allgemein die

Qualifikationsanforderung 40 und die aus dem Zunftwesen

entstandene standesgemäße Beruflichkeit verlor ihre

gesellschaftlich stabilisierende Funktion. 41 Menschliche

Arbeitsleistung wurde in der Organisationsform des Taylorismuses

beliebig kontrollier- und austauschbar. 42 Der Preis und die

Leistungsqualität der Arbeit wird nach dieser Theorie und der

daraus abgeleiteten Organisations- Praxis vom rein quantitativen

Verhältnis des Angebots an Arbeitskraft und der entsprechenden

Nachfrage nach weitgehend unqualifizierter Arbeitsleistung

bestimmt. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der

historisch-kritische und analytische marxistische Ansatz durch die

Organisationskonzepte Taylors in der kapitalistischen Praxis des

industriellen Take-Off-Zeitalters praxisrelevant wurde.

Tayloristische Arbeitsorganisation, die in der

Betriebswirtschaftslehre auch als Scientific Management 43

bezeichnet wird war, wie weltweit, auch in Deutschland bis Mitte der

70iger Jahre des vergangenen Jahrhunderts die prägende

Organisationsform der Industriearbeit. Vor allem die

38 vgl. Thommen, J.-P. et al. (2001); S. 578-579

42 vgl. Braverman, H. 1979, S. 63; vgl. auch Gabler (1988); Band 5, S. 1888

43 vgl. Thommen, J.-P. et al. (2001); S. 578-579

Seite 15

Massengüterproduktion basierte auf diesem Organisationsprinzip. 44

Die in der Nachkriegsphase ständig wachsende Nachfrage nach

preiswerten Konsumgütern zwang die Arbeitsorganisatoren und

Techniker zu immer weitergehenden Formen der Arbeitszerlegung

unter ständig gesteigertem Technikeinsatz. 45

Die Prinzipien des Taylorismuses aufarbeitend stellen die

Industriesoziologen Kern und Schumann in ihrer bedeutenden

Arbeit „Das Ende der Arbeitsteilung?“ fest: „Bisher beruhten alle

Formen kapitalistischer Rationalisierung auf einem Grundkonzept,

das lebendige Arbeit als Schranke der Produktion fasste, die es

durch möglichst weitgehende technische Automatisierung des

Produktionsprozesses zu überwinden galt. In diesem Residuum

lebendiger Arbeit war es vor allem der potentielle Störfaktor Mensch,

der durch restriktive Arbeitsgestaltung möglichst weitgehend zu

kanalisieren und zu kontrollieren war.“ 46 Die menschenleere

Roboterproduktion wurde in den 70ger Jahren zur Idealvorstellung

der tayloristischen Arbeitsorganisatoren.

2.1.3 Anreiz-Beitrag-Theorie nach Barnard

Die theoretischen Aufarbeitungen der klassischen

Organisationstheorien nahmen ihren Anfang nicht erst in den

Untersuchungen von Kern/Schuman. Schon in der 50iger Jahren

stellte Chester Barnard das Unternehmen als ein kooperatives

System dar, in dem Individuen nicht nur durch monitäre Anreize zur

Leistung gezwungen wurden. Nach Barnard hängt die

44 vgl. Kern, H. et al., (1984), S. 40

45 vgl. Kern, H. et al. (1984), S. 40

46 Kern, H. et al. (1984), S. 19


Seite 16

Leistungsstärke der Organisation von der Bereitschaft der Mitglieder

ab, aus einem eigenen Antrieb den Erfolg der Organisation zu

steigern. 47

In der Theorie Barnards gibt es ein Gleichgewicht zwischen

Anreizen der Organisation und den Beiträgen der Mitarbeiter. Die

Organisation wird nicht mehr ausschließlich auf die Nützlichkeit des

Mitarbeiters ausgerichtet. Vielmehr stellen die Beiträge der

Mitarbeiter eine Ressource dar, die die Organisation

leistungsstärker machen können. Der Wille der Mitarbeiter solche

gestaltenden Beiträge zu liefern, ist davon abhängig, dass die

Anreize der Entlohnung eine ausreichende Befriedung zum

Ausgleich der Belastung findet.

Daraus lässt sich schließen, dass die Überlebensfähigkeit von

Organisationen davon abhängt, ob die Balance zwischen

Befriedigung und Belastung hergestellt werden kann. Da sich die

Motivation des Einzelnen ständig unter den Bedingungen der

Sozialisation ändert, muss sich ein Unternehmen, um überleben zu

können, ständig den neuen Gegebenheiten anpassen. 48 Der latente

Anpassungsdruck wird verstärkt, da nicht mehr die Befriedung der

elementaren materiellen Bedürfnisse des Arbeitnehmers im

alleinigen Mittelpunkt stehen, sonders dass im Gegensatz zu den

klassischen Organisationstheorien, auch immaterielle Bedürfnisse

zu betrachten sind. 49 Die Theorie des Human-Relation-Ansatzes

führt die Anreiz-Beitragstheorie fort.

47 vgl. Barnard, C.; (1974)

48 vgl. Simon, H.; (1957)

49 vgl. Simon, H. (1997)

Seite 17

2.1.4 Human-Relation-Ansatz nach Roethlisberger/Dickson

Der Human Relations Ansatz 50 ist geprägt durch ein individuelleres

Menschenbild, als dies Grundlage in den klassischen

Organisationstheorien der Fall ist. Zentraler Punkt des Human

Relation Ansatzes ist hierbei, dass Leistung weniger durch Zwang,

oder Befriedigung der Grundbedürfnisse, als vielmehr durch eine

zufriedenstellende Arbeit gefördert wird. Dabei werden die sozialen

Bedürfnisse des Menschen betont. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter

hängt dabei stark von der sozialen Kommunikation und einem

partizipativen Führungsstil ab. Eine intensive, weitgehend offene

Kommunikation, führt demnach zur Leistungssteigerung. Im

Mittelpunkt der Theorie des Human-Relation-Ansatzes steht

demnach nicht das Individuum, sondern der Mitarbeiter in seinem

betrieblichen sozialen Umfeld. 51

Mit den Hawthorne Studien (1924-1932) wurden die zentralen

Thesen des Human Relations Ansatzes empirisch überprüft. Die

Studien sind benannt nach den Hawthorne-Werken, in denen ein

überwiegender Teil der Studien stattfanden. 52

2.2 Personalmanagement als betriebliche Institution der

klassischen Organisationstheorie

Die Arbeitszerlegung in möglichst kleine und einfache Schritte, bei

hohem Technikeinsatz, hatte auch die Abspaltung der planerischen

und verwaltenden Tätigkeiten von der unmittelbaren Produktion in

50 vgl. Ulich, E.; (2005); S. 39 ff.

51 vgl. Ulich, E.; (2005); S. 41

52 vgl. Roethlisberger, F.J. / Dickson, W. J.; (1939)


Seite 18

einen ständig wachsenden administrativen Bereich, der den

eigentlichen Produktionsprozess vor- und nachgelagerten, sowie

der verwaltenden Tätigkeiten, zur Folge. 53 Die tayloristischen

Prinzipien der Industrieproduktion haben bedingt, “dass produktive

Aufgaben immer detaillierter von administrativen getrennt werden

konnten. Der administrative Verwaltungsbereich wurde so immer

weiter vergrößert. Der Bürokratieansatz Webers lieferte hierfür den

notwendigen theoretischen Rahmen. „Die Ausgliederung und

Verselbständigung der administrativen Tätigkeiten war geradezu

Ziel der Rationalisierung im Produktionsprozess.“ 54 Tayloristische

Arbeitsorganisation ist somit Voraussetzung und gleichzeitig Anstoß

des Entstehens einer umfassenden Verwaltungsorganisation.

Als frühes Beispiel der Büroindustrialisierung im Sinne des

Taylorismus soll die Einrichtung von Schreib- und

Buchhaltungsbüros angeführt werden. 55 Als Beleg führt hierzu

Szyperski an, dass die Arbeitsplätze organisatorisch so angeordnet

wurden, dass die Teilarbeitsergebnisse analog zum Fließband der

Industrieproduktion von Platz zu Platz weitergereicht werden

konnten. 56 Speziell im Schreibdienst ließen sich auch

Arbeitsmengen und Arbeitsteilung analog zur Fließbandarbeit

erfassen und messen. 57 Die Technikdominanz der Theorie des

Taylorismuses wird auch hier erneut deutlich. Insbesondere mit

Einsatz der Schreibmaschine und später auch elektronische

Schreibsysteme und moderne Softwarelösungen konnte

53 vgl. Szyperski, N. (1961), S.106 ff

54 vgl. Szyperski, N. (1961), S.106 und 107

55 vgl. Koch, R. (1982); S. 118

56 vgl. Szyperski, N. (1961), S. 125

57 vgl. Gottschall, K. et al. (1985)

Seite 19

menschliche Arbeit im Bürobereich immer weiter ersetzt und die

Arbeitsleistung ständig erhöht werden.

Sinkende Qualifikationsanforderungen, der Verlust der Beruflichkeit

der Arbeit und eine damit einhergehende Austauschbarkeit der

Arbeitskräfte bei gleichzeitig hoher Arbeitsplatzfluktuation machten,

einhergehend mit der Industrialisierung der

Unternehmensverwaltung, auch Zug um Zug eine Verwaltung der

menschlichen Arbeitskraft notwendig. Thommen verweist hierzu im

organisationshistorischen Kontext treffend auf eine erste

Organisationsphase der Personalverwaltung die bis in die 60iger

Jahre prägende war. Während dieser Zeit stand die kaufmännische

Verwaltung des Kostenblocks Personal im Zentrum der

Personalarbeit. Naheliegend wurde genau diese Personalarbeit

auch in den kaufmännischen Abteilungen erledigt. 58

In der historisch-rückblickenden Analyse kommt dem vorgenannten

folgend Brauer zusammenfassend grundsätzlich für den Zeitraum

bis Mitte der 70iger Jahre zu dem Ergebnis, dass die Grundregeln

des Taylorismus auf die administrativen Büro- und

Dienstleistungsbereiche übertragbar waren. 59 Es kann zumindest

auch mit Gottschall feststellt werden, dass „als kleinster

gemeinsamer Nenner der unterschiedlichen Einschätzungen ....

festgehalten werden kann, dass die kaufmännisch-verwaltende

Arbeit im historischen Verlauf systemischen

Arbeitsteilungsprozessen unterlegen war .....“. 60

58 vgl. Thommen, J.-P. (2001); S. 584

59 vgl. auch Brauer, B. (1989); S. 23

60 Gottschall, K. (1990), S. 36


Seite 20

Es kann festgestellt weiter werden, dass das Personalwesen als

unternehmensinterne, vom Produktionsprozess abgespaltene

administrative Funktion, sowohl als organisatorische Institution, als

auch in seiner Entstehungsursache, in einer konsequent

voranschreitenden Arbeitsteilung begründet ist und zum anderen

selbst stark arbeitsteilig organisiert ist. Die Hauptfunktionen des

Personalwesens lagen dabei bis Mitte der 60iger Jahre in der

Verwaltung der Personalakten, der Bezahlung sowie der Einstellung

und Entlassung von Mitarbeitern. 61 In den 60ger Jahren erfolgte

dann eine Professionalisierung des Personalmanagements, ohne

dass die oben genannten Kernfunktionen und

Organisationsparameter wesentlich verändert wurden. Vielmehr

wurde die verwaltende Personalarbeit lediglich um Aspekte der

„qualitativen Sozialpolitik“ 62 ergänzt. Auf die qualitative Erweiterung

der Personalarbeit weist auch Gaugler hin, wenn er ausführt, dass

in der Nachkriegszeit das Personalmanagement auch den

Erwartungen der übrigen Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten,

Mitarbeitern, soziale Umwelt etc.) gerecht zu werden suchte. 63

Trotzdem bleibt festzuhalten, dass trotz aller

Aufgabenerweiterungen, die organisatorischen Grundzüge des

Personalmanagements tayloristisch geprägt blieben solange die

Prinzipien des Taylorismus organisatorisches Leitbild blieben. Hier

zeigt sich deutlich der Entwicklungszusammenhang in den

allgemeinen Prinzipien der Arbeitsorganisation und denen des

Personalmanagements insbesondere.

61 vgl. Thommen, J.-P. (1998); S. 584

62 vgl. Thommen, J.-P. (1998); S. 584

63 Gaugler,E. (2001), S. 3

Seite 21

2.3 Arbeitsorganisation und Personalentwicklung

In den nächsten Abschnitten soll wieder die Eingangshypothese des

determinierenden Einflusses der Form der Arbeitsorganisation auf

die Gestaltung der Personalentwicklung aufgenommen werden.

Demnach ist zu untersuchen, ob die Änderungen in den

Grundsätzen der Arbeitsorganisation ebenfalls einen

Paradigmenwechsel in der Organisation und dem

Aufgabenspektrum des Personalwesens, speziell in der

Personalentwicklung zur Folge hatten.

2.3.1 Paradigmenwechsel in der Arbeitsorganisation

In den 70ger Jahren wandelte sich das gesellschaftliche und

industrielle Bild in den westlichen Industrienationen. Die Nachfrage

nach Massenkonsumgütern begann zu sinken. Die Werte und

Erscheinungen der Wachstumsgesellschaft wurden von

gesellschaftlich relevanten Gruppen infrage gestellt. Scholz weist in

diesem Zusammenhang mit besonderem Bezug auf die Entwicklung

des Personalwesens auf die gleichzeitige Zunahme der

internationalen Verflechtungen und die Globalisierung der Märkte

bereits seit Anfang der 70ger Jahre hin. 64

Das Nachfrageverhalten der Konsumenten und der weltweite

Konkurrenzdruck zwangen zu einer Umstellung der noch stark

klassisch geprägten Produktionsmethoden. 65 In der Konsequenz

ging die Massenproduktion zurück und das Organisations-

64 Scholz, C. (1994); S. 19

65 vgl. Bauerdick et al. (1993); S. 98; vgl. auch Schmidt (1994), S. 17


Seite 22

Paradigma der tayloristischen Arbeitsteilung, bzw. Webers

Bürokratisierungsansatz musste infrage gestellt werden.

2.3.2 Organisationsparadigmenwechsel in der Industrie

1984 stellen die deutschen Soziologen Kern und Schumann im

Rahmen einer wissenschaftlich und öffentlich stark beachteten

Feldstudie dann jedoch einen Paradigmenwechsel in der

Arbeitsorganisation der Kernsektoren der deutschen Industrie fest.

Ausgangspunkt ihre These ist, dass der technische Fortschritt eine

neue Qualität erreicht hatte. Auf der einen Seite kommen sie zur

ernüchternden Feststellung, dass „der enorme Umbruch der

Produktionsapparate mit seiner gewaltigen Vernichtung

menschlicher Arbeitsmöglichkeiten gepaart ist mit dem

gesellschaftlichen Skandal der Arbeitslosigkeit“. 66 Gleichzeitig

verweisen die Autoren jedoch optimistisch darauf, dass bisher der

Taylorismus wichtige Produktivpotentiale der Beschäftigten

ausschaltete, die in dem, von ihnen beobachteten, ganzheitlichen

Ansatz der neuen Arbeitsgestaltung als Chance genutzt werden

können. „Das Credo der neuen Produktionskonzepte lautet: a)

Autonomisierung des Produktionsprozesses gegenüber lebendiger

Arbeit bringt nicht per se das wirtschaftliche Optimum. Und b) Der

einseitige Zugriff auf Arbeitskraft verschenkt wichtige

Produktivitätspotentiale.“ 67 Die Aktualität dieser Feststellung liegt

auf der Hand. Und dies auch im Besonderen für den

Immobilienvertrieb. Konkurenzdruck und letztendlich fallenden

66 Kern, H. et al. (1984), S. 17; vgl. auch Severing, E. (1994); S. 194

67 Kern, H. et al. (1984), S. 19

Seite 23

Preise haben im Mittelstand zu nicht anhaltenden

Rationalisierungswellen geführt, die dem tayloristischen Prinzip

gefolgt sind.

Der in den 80ger Jahren in ersten Ansätzen vorgefundene

Paradigmenwechsel hinsichtlich der Organisationsform von Arbeit

ist bezüglich des tatsächlichen Fortgangs und seiner

wirtschaftlichen sowie sozialen Auswirkungen breit öffentlich und

wissenschaftlich diskutiert worden. 68 Eine aktuellere empirische

Untersuchung zu Formen der industriellen Arbeitsgestaltung zeigt

und bestätigt den Wandel hin zur prozessorientierten Gestaltung

der Betriebs- und Arbeitsorganisation. 69 Hierzu ist jedoch kritisch

anzumerken, dass genau diese Prozessorientierung unter Einsatz

von Standardsoftware nicht automatisch eine Abkehr vom

potenzialdestruktiven Taylorismus darstellt.

2.3.3 Organisationsparadigmenwechsel im

Dienstleistungsbereich

Baethge und Oberbeck stellen 1986 auch einen Perspektivwechsel

der Arbeitsorganisation im kaufmännischen Aufgabenbereich fest,

in dessen Rahmen tayloristische Elemente zu Gunsten einer

systemischen Rationalisierung zurücktreten. 70

Sie betrachten die von ihnen vorgefundene integrierte

Arbeitsorganisation nicht weiter als übertragenes Muster der

68 vgl. hierzu die ausführlich dargestellte Diskussion bei Malsch et al. 1987

69 Baethge, M. et al. (1998); S. 464

70 Baethge, M. et al. (1986), S. 26ff


Seite 24

klassischen Organisationstheorie 71 . Denn „ ..dies würde heißen,

dass die Haupttendenz ihrer (der Angestellten; Verf.)

Arbeitsorganisation bei gegebenem technischen Niveau in einer

zunehmenden Fragmentierung des Tätigkeitsinhalts und einer sich

verschärfenden Spaltung von anleitenden und ausführenden

Tätigkeiten .... bei gleichzeitiger Rigidesierung der Festlegung des

Arbeitspensums und seiner Bewältigungsformen bestünde; und dies

mit dem Ziel, den betrieblichen Arbeitsablauf von der

Beschaffenheit der individuellen Arbeitskraft - ihre Qualifikation,

ihrem Willen, ihrem Gefühl- möglichst unabhängig zu machen und

eine Optimierung der Kosten herbeizuführen, und mit einer fast

unausweichlichen Folge der Dequalifizierung der Sachbearbeiter.“ 72

Die Übertragbarkeit der klassischen Organisationstheorie auf die

moderne Büroorganisation wird für die im Jahre 1986 vorgefundene

Wirklichkeit somit klar abgewiesen. Baethge und Oberbeck sehen

die typischen Merkmale der klassischen Organisation zum Zeitpunkt

ihrer Untersuchung nicht mehr erfüllt. Für den Dienstleistungssektor

stellen sie ebenfalls für die Zeit ab Mitte der 70iger Jahre einen

organisatorischen Perspektivwechsel fest. Auch hier zeigen

Feldstudien in Kernsektoren der Dienstleistung, dass

Rationalisierung nicht länger tayloristisch und technikzentriert

geprägt ist. Die neuen Organisationsansätze sind nicht mehr

funktional, sondern systematisch und prozessorientiert ausgerichtet.

Im Gegensatz zum Taylorismus werden die Arbeitsschritte nicht

weiter atomisiert. Statt dessen findet eine Zusammenführung

ehemals zergliederter Aufgaben im Sinne einer integrierten

Vorgangsbearbeitung statt. Baethge/Baethge-Kinsky stellen hierzu

zusammenfassend fest, dass sich zumindest im Ansatz in großen

71 Baethge, M. et al. (1986), S. 27

72 Baethge, M. et al. (1986), S. 28

Seite 25

Teilen der Dienstleistungsorganisationen ähnliche

Organisationsformen wie in der Industrie finden lassen. 73

2.4 Funktionen des Personalmanagements

Die Globalisierung des Marktes, einhergehend mit den veränderten

Produktionsprozessen, hat auch unmittelbare Konsequenzen auf

die Organisation des Personalmanagements. Hierdurch entstanden

zwangsläufig neue qualitative und quantitative Anforderungen an

den Personalbedarf sowie gesteigerte Anforderungen an das

Personalmanagement. Die Internationalisierung bedingte auch

zudem einen verstärkten Einsatz von modernen Informations- und

Kommunikationstechnologien, die wiederum die Anforderungen an

das Personalwesen und insbesondere an die Personalentwicklung

in starkem Maße heraufsetzen. 74

Die Flexibilisierung und die steigende Komplexität der Arbeit,

veränderten auch die Sichtweise auf die Ressource Personal.

Personal wird nicht länger als kurzfristig austauschbarer

Produktionsfaktor, sondern jetzt als Unternehmenswert an sich

gesehen. Es reicht unter den modernen Produktionsbedingungen

nicht länger aus, das Personal lediglich als austauschbares

Wirtschaftsgut zu verwalten. Vielmehr liegen die Hauptfunktionen

des Personalwesens seit den 70iger Jahren in der „Humanisierung,

Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen wie Aus- und

Weiterbildung (off-the-job), kooperative Mitarbeiterführung, Human

Relations, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen,

Bewertung des Arbeitspotentials, Arbeitsumgebung und Arbeitszeit,

73 Baethge, M. et al. (1998); S. 469

74 Scholz, C. (1994); S. 15


Seite 26

Organisations- und Personalentwicklung.“ 75 Genau dem muss auch

die Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen entsprechen.

An dieser Stelle ist deutlich der Zusammenhang zwischen der

Entwicklung der Arbeitsorganisation in den Produktions- und

Dienstleistungsprozessen und der Institutionalisierung des

Personalwesens mit erheblich erweitertem Aufgabenspektrum zu

erkennen. Hinzu kommt, dass unter den neuen

Produktionsbedingungen dem Personal nicht mehr nur die reaktive

Verrichtungsfunktion, sondern auch eine proaktive

Gestaltungsfunktion zukommt. Dem Personalmanagement kommt in

diesem Rahmen die zusätzliche Funktion zu, das Personal nicht nur

zu verwalten, sondern die Qualifikation der Mitarbeiter in einem

ständigen Prozess, den jeweiligen neuen Produktionsanforderungen

anzupassen.

Grundsätzlich stellt so auch Scholz als Konsequenz der oben

beschriebenen Entwicklung die verstärkte Bedeutung und

Institutionalisierung des Personalmanagements, mit den

Schwerpunkten der Aus-, Fort- und Weiterbildung in

Zusammenhang mit erhöhter Mitsprache der Arbeiter fest. 76 Mit der

Entwicklung des Personalwesens als eigenständige und in den

Unternehmensorganisationen legitimierten Abteilungen

kristallisierten sich demnach die heute allgemein anerkannte

Kernfunktionen des Personalmanagements als Supportprozess

gleichzeitig mit dem organisatorischen Paradigmenwechsel heraus.

75 Thommen, J.-P- (1998); S. 584

76 vgl. Scholz, C. (1994) ; S. 21

Seite 27

Jäger nennt und differenziert in diesem Zusammenhang die

Prozesse des posttayloristischen Personalmanagements in

Kernprozesse und unterstützende

Prozesse. Die eigentlichen Kernprozesse benennt er als die

Personalplanung, Personalbeschaffung und die Personalsteuerung.

Die Personalplanung umfasst dabei die Teilprozessschritte der

Personalprognose, Personalplanung und der Budgeterstellung. Die

Personalbeschaffung gliedert sich wiederum in die

Teilprozessschritte des Personalmarketings, der Personalauswahl

und der Vertragsgestaltung. 77 Der Kernprozess „Personalsteuerung“

beinhaltet darüber hinaus die Teilprozessschritte „Personalmenge

regulieren“, „Personalqualität sicherstellen“ und

„Kostenmanagement durchführen“. 78

Ähnlich, differenziert auch Thommen die Hauptfunktionen des

Personalmanagement in:

1. Personalbedarfsermittlung

2. Personalbeschaffung (-marketing)

3. Personaleinsatz

4. Personalmotivation und –honorierung

5. Personalentwicklung

6. Personalfreistellung. 79

Die tiefer als bei Jäger gehende Differenzierung nach Thommen

weist darauf hin, dass es unter den Bedingungen der modernen

Arbeitsorganisation insbesondere darauf ankommt dass das

Personalmanagement Dienstleistungsfunktionen erbringt, die auf

77 vgl. Jäger, W. et al. (1999); S. 58 ff

78 vgl. Jäger, W. et al. (1999); S. 59

79 vgl. Thommen, J.-P. et al. (2000); S. 585


Seite 28

die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der Mitarbeiter zwischen

den Phasen der Personalbeschaffung und der –freisetzung

fokussiert. Während bei Jäger lediglich der Teilprozessschritt

„Personalqualität sicherstellen“ genannt wird, führt Thommen

besonders hervorhebend die Kernfunktion der Personalentwicklung

an.

Wunderer unterscheidet noch differenzierte, grundsätzlich

folgende Personalfunktionen der Personalmanagements:

1. Personalentwicklung und –ausbildung

2. Personalauswahl

3. Personalgewinnung

4. Entgeltgestaltung

5. Personalbetreuung

6. Personalkostenmanagement

7. Arbeitszeitgestaltung

8. Personaleinsatz

9. Personalplanung

10. Mitarbeiterberatung

11. Sozialgestaltung

12. Personalabbau. 80

In diesem Modell finden sich prinzipiell die Ansätze Jägers und

Thommens zusammengefasst wieder. Wunderer geht jedoch noch

weiter, in dem er die Kernfunktionen nicht hierarchisch gliedert und

damit in ihrer Bedeutung differenziert. Vielmehr stellt er bereits auf

der obersten Gliederungsebene eine umfangreiche Differenzierung

80 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 112

Seite 29

dar. Diese Funktionen müssen nach Wunderer im nächsten Schritt

zu Prozessen des Personalmanagements organisiert werden,

denen handelsrechtlich eindeutig ihr jeweiliger Beitrag an der

Wertschöpfung des gesamten Unternehmens zugewiesen werden

kann. Nur so stellt sich Personalmanagement gegen den Vorwurf

der Unproduktivität oder der Gemeinkostenlastigkeit. Indem die

Personalmanagementfunktionen zu wertschöpfenden Prozessen

zusammengestellt werden, entsteht ein Dienstleister als

Unternehmen im Unternehmen, der für andere Geschäftsfelder

produktiv ist. 81

Wunderer führt die oben genannten Funktionen zu einem

Wertschöpfungsprozess zusammen, der die Teilprozesse

Personalmarketing, Personalbeurteilung, Personalentwicklung,

Personalhonorierung und Personalfreisetzung umfasst. 82

Eine Studie Wunderers zeigt deutlich, dass in dieser Prozesskette

der Personalentwicklung der größte Beitrag zur Wertschöpfung des

Personalmanagements zu kommt 83 . Entsprechend ist es

Gegenstand dieses Beitrags, die Personalentwicklung als

Kernprozess des Personalmanagements und damit wichtigem

Supportprozess für den Mittelstand, weiter zu beschreiben und zu

analysieren. Vorab wird ähnlich wie bei den vorangegangenen

Darstellungen zur historisch-analytischen Entwicklung des

Personalwesens im Allgemeinen, die Beschreibung der Entwicklung

und der wechselnden Definitionen der Personalentwicklung im

historisch-organisatorischen Kontext erfolgen.

81 Schmeisser, W. (2001);

vgl. hierzu auch: Böttcher, A. (2002); S. 55 ff.

82 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 158

83 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 73 u. 154


Seite 30

2.5 Modelle der Personalentwicklung im Kontext der

Organisationsentwicklung

2.5.1 Historische Phasenmodelle

Arnold unterscheidet historisch linear ablaufend 3

Entwicklungsphasen der Personalentwicklung. 84 In einer ersten

Konzeptionsphase die er auf den Zeitraum 1935-1960 bezieht,

werden erste Theorieentwürfe zu einer Betriebspädagogik erstellt. In

einer zweiten Differenzierungsphase die etwa von 1960-1980

terminiert ist, wird versucht, die Gegenstandsbereiche der

Betriebspädagogik neu zu orten und empirisch zu belegen. Dem

schließt sich die Innovationsphase an, in der betriebliche

Ausbildungsgänge nicht lediglich neu geordnet, sondern um

zusätzliche Qualifikationen, die auf der Entwicklung der

Selbstständigkeit der Lernenden ausgerichtet sind, erweitert wird. In

dieser Phase wird betriebliche Weiterbildung nicht weiterhin nur als

quantitative Position gewertet, sondern sie wird als integrierter

Bestandteil der Unternehmens- und Organisationsentwicklung

gesehen.

Deutlich ist hier eine Zeitphasenaufteilung zu erkennen, wie sich

allgemein bezogen auf die Entwicklung des Personalwesens bereits

bei Thommen zu erkennen ist.

Zudem wird von Arnold der proaktive und innovative Aspekt der

Personalentwicklung aufgenommen, in dem er die

Technikanwendung als Lernfeld betrachtet, in dem es dem

84 vgl. Arnold, R. 1990; S. 37 ff

Seite 31

Mitarbeiter gelingen kann, nicht nur die Technik im Sinne der

Arbeitserledigung zu beherrschen, sondern innovativ zu

verändern. 85 Dieser personalentwicklungstheoretischer Ansatz steht

ebenfalls zeitlich und inhaltlich in vollem Bezug zum

arbeitsorganisatorischen Paradigmenwechsel der 70ger Jahre.

Zur Phaseneinstellung der Personalentwicklung führt Scholz ähnlich

wie Arnold auch einen historisch linearen Ablauf an. 86 Im Rahmen

der Etablierung des Personalmanagements stellt er ab Anfang der

70ger Jahre den Einstieg in eine noch mehr formal-juristische

Funktion der Personalentwicklung fest. Für Anfang der 80ger Jahre

schreibt Scholz dann unter anderem der Personalentwicklung im

Rahmen der Personalstrategie die verstärkte innovative Aufgabe zu,

die Unternehmen für den globalen Wettbewerb durch optimale

Ressourcennutzung zu stärken. Für die 90ger Jahre bis heute und

in die Zukunft hinein prognostiziert Scholz eine Personalentwicklung

in der jeder Vorgesetzte zu Teilen die Rolle des Personalmanagers

wahrnehmen wird.

An dieser Stelle ist zwar der reflexive Ansatz der

Personalentwicklung noch nicht deutlich zu erkennen, aber der

Trend zur Verantwortungsverlagerung der

Personalentwicklungsarbeit, hin zu den Fachvorgesetzten, wird

deutlich und beschreibt den Einstieg in eine zyklisch verlaufende

Personalentwicklung. Die historische Parallelität zur Entwicklung der

Arbeitsorganisation zeigt sich deutlich.

Beide Modelle beschreiben die Gestaltungsstufen der

Personalentwicklung somit als einen für die Vergangenheit

85 vgl. Arnold, R. 1990; S. 40 ff

86 vgl. Scholz, C. 1994; S. 22 und 23


Seite 32

beobachteten und für die Zukunft prognostizierbaren linear

verlaufenden historischen Prozess, der parallel zur Entwicklung der

Arbeitsorganisation verläuft. Dieser optimistisch-positiv Ansatz geht

davon aus, dass sich die Organisation der Personalentwicklung

parallel zur Veränderung der Arbeitsorganisation weiter entwickeln

wird und gleichzeitig Motor der Veränderung ist . Dieser unterstellten

Zwangsläufigkeit stehen Ansätze entgegen, die zwar grundsätzlich

die selben Organisationsformen der Personalentwicklung kennen,

diese jedoch zeitunabhängig, gleichzeitig oder in Mischform

kenntlich machen. Solche zeitunabhängigen Modelle sollen der

Vollständigkeit nach, im nächsten Abschnitt dargestellt werden.

2.5.2 Zeitunabhängige Phasenmodelle

Während die oben geschilderten Phasenmodelle linear historisch

ausgerichtet sind, entwirft Becker ein 3 Phasen Schema, das

zeitunabhängig ist. 87 Dies Modell lässt den Zeithorizont als

Entwicklungsmaßstab außer Acht und macht deutlich, dass alle

aufgezeigten Phasen nach wie vor nebeneinander oder gemischt in

der betrieblichen Wirklichkeit angetroffen werden können.

Becker beschreibt zuerst die Institutionalisierungsphase der

Personalentwicklung in der ein Bildungsbeauftragter oder ein

Personalentwicklungsreferent damit beginnt, einen Seminarkatalog

zu erstellen und um Teilnehmer zu werben. In diesem

Institutionalisierungszustand steht die Vermittlung von fachlichen

Fertigkeiten im Vordergrund. Becker unterstellt, dass solche Modelle

in vorwiegend stark arbeitsteilig organisierten Betrieben vorzufinden

87 vgl. Becker, F.G. 1990; S. 682 ff

Seite 33

sind. Deutlich ist hier der Bezug zu einem reaktiven Verständnis von

Personalentwicklung festzustellen, in der nur auf den Status quo

ausgerichtetes single loop learning statt findet. Lietzau 1997

bezeichnet diese Phase der Personalentwicklung als eine Phase der

pragmatischen Anpassungsqualifizierung. 88

In der zweiten Phase, der Differenzierungsphase der

Personalentwicklung, werden Bedarfsanalysen durchgeführt und

Personalentwicklungsziele gesetzt. Von diesem Moment an

bestimmen kreative Gestaltung und Erfolgskontrollen die Arbeit der

Personalentwicklung. Zudem basiert die Arbeit auf

unternehmenseinheitlichen Grundsätzen. Diese Entwicklungsphase

kennzeichnet den Übergang von tayloristischen zu modernen

prozessorientierten Arbeitsorganisationsformen und beschreibt

gleichzeitig die weiter entwickelte lernende Organisation und das

double loop learning.

In der dritten Integrationsphase wird die Zusammenführung von

Lern- und Arbeitsfeld angestrebt. In dieser Entwicklungsstufe

verwirklichen Vorgesetzte und Mitarbeiter den Grundsatz, dass

Personalentwicklung eine nicht delegierbare Managementaufgabe

ist. Personalentwicklung wird zur Hilfe zur Selbsthilfe bei der Lösung

technischer, sozialer und organisatorischer Probleme.

Personalentwicklung und Organisationsentwicklung wirken als

Integrationsverbund zusammen. 89

Die Darstellungen der Entwicklungsphasen der

Personalentwicklung unterscheiden sich bei Becker oder auch

88 Lietzau, E. 1997; S. 21

89 Becker, F. 1990; S. 682


Seite 34

Lietzau grundsätzlich nicht von denen bei Arnold oder Scholz.

Wichtig ist jedoch festzuhalten, dass Becker und Lietzau eine

unbedingt logisch gekoppelte zeitgleiche Verbindung der

Entwicklung von Arbeitsorganisationsformen und Modellen der

Personalentwicklung nicht sehen. Vielmehr ist davon auszugehen,

dass moderne Arbeitsorganisationsformen nicht unbedingt zeitgleich

ebenso moderne proaktive Formen der Personalentwicklung

aufweisen, aber zwangsläufig eine Annäherung moderner

Arbeitsorganisation und proaktive Personalentwicklung notwendig

ist, wenn die Unternehmen am Markt überleben wollen. Für die

Unternehmen des Mittelstandes bedeutet dies, dass im Einzelfall

kritisch zu analysieren ist, welchen Entwicklungsstand die

Arbeitsorganisation und die Personalentwicklung erreicht haben.

2.6 Personalentwicklung als Supportprozess

Frühe Formeln der Personalentwicklung, zumindest im Rahmen der

weiter unten noch zu treffenden Feststellungen und Erkenntnisse,

lassen sich bereits in der mittelalterlichen Zunft- und

Handwerkerorganisation erkennen. Als Praktiker der späten

mittelalterlichen Schiffsbauindustrie stellte zum Beispiel der

schwedische Ökonom Westermann bereits Mitte des 18.

Jahrhunderts die Bedeutung des industriellen Wissens und damit

die Relevanz der Personalentwicklung für die

Unternehmensentwicklung und den –erfolg fest. Konkret und

beispielhaft resümierte er in einer Bestandsaufnahme zur

Leistungsfähigkeit der schwedischen Werftindustrie über

Rückstände gegenüber anderen Ländern, die seiner Meinung nach

auf Defizite im Fertigungswissen der schwedischen Werftarbeiter

Seite 35

beruhten. In einem frühen Ansatz von Personalentwicklung verweist

er somit exemplarisch darauf, dass die schwedische

Schiffsbauindustrie nur in erfolgreicher Konkurrenz zu

ausländischen Werften treten konnte, wenn die handwerklichen

Fähigkeiten der Arbeiter, Westermann würde heute wohl anführen:

durch gezielte Personalentwicklung, entsprechend verbessert

würde. 90

Im Gegensatz zur oben aufgezeigten frühen Praxis hat die

Forschung bisher jedoch noch keine eindeutige Definition des

Begriffs Personalentwicklung hervorgebracht. 91 Mayrhofer stellt zum

plakativen Beweis der wissenschaftlichen Vielseitigkeit sieben

grundsätzlich verschiedene „Leseproben“ entsprechender

Definitionen zusammen. 92 Im Folgenden sollen weitere Definitionen

dargestellt werden, so dass im Ergebnis Gemeinsamkeiten

herausgearbeitet werden können, um eine möglichst umfassende

Definition abzuleiten, die als Grundverständnis der weiteren Arbeit

angenommen werden kann.

2.6.1 Reaktive Personalentwicklung

Menzel definiert Personalentwicklung „als Inbegriff aller

Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der

Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen

Interessen, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und

künftigen Aufgabe erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“ 93

Ähnlich grenzt Scholz Mitte der 90ger Jahre die

90 Zitiert nach Pawlowsky, P. et al.(1996); S.3

91 vgl. Mayrhofer, W. (1996); S.452

92 vgl.Mayrhofer, W. (1996); S. 452

93 vgl. Menzel, W. (1989); S. 15


Seite 36

Personalentwicklung durch die Darstellung verschiedener Kernfelder

des Personalmanagements auf die Schlüsselfrage ein, zu

untersuchen, in wie weit die Fähigkeiten der Mitarbeiter in Hinblick

auf bestehende bzw. künftiger qualitativer Personalbedarfe erhöht

werden können. 94 Diese beiden definitorischen Ansätze deuten trotz

der hohen Bedeutung der Individualisierung des

Personalmanagements bei Scholz 95 auf ein Verständnis von

Personalentwicklung, deren Ziel sich in der Hauptsache an den

gegebenen, bzw. im Vorfeld optimierten, Arbeitsplatzanforderungen

und der Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten orientiert.

Zusammenfassend ist hier ein anforderungsorientierter, stark

reaktiver Ansatz von Personalentwicklung zu erkennen, der in der

Theorie der lernenden Organisation 96 auch als „single loop learning“

definiert wird. 97

Hinweisend auf eine mehr systematische und vor allem proaktive

Betrachtung der Personalentwicklung und Förderung der

Leistungspotentiale führt Schulte weiterführend aus, dass der

Gegenstand der Personalentwicklung die systematisch vorbereitete,

durchgeführte und kontrollierte Identifikation und Förderung der

Leistungspotentiale aller Mitarbeiter ist. 98 Dieser Ansatz wird von

Meier noch um Aspekte des organisierten und sozialen

Lernprozesses ergänzt, wenn er argumentiert, dass

Personalentwicklung ein organisierter Lernprozess ist, der „im

sozialen Umfeld „Unternehmen“ stattfindet und von ihm initiiert,

beeinflusst oder gestaltet wird. Hierzu gehören alle planenden,

94 vgl. Scholz, C. (1994); S. 46

95 vgl. Scholz, C. (1997); S. 8

96 vgl. ausführlich zum Überblick zur Theorie der lernenden Organisation: Fischer, M. (1999); S. 503 ff

97 vgl. Kluge, A. (1999); S. 16;vgl. auch Fischer, M. (1999); S. 506

98 vgl. Schulte, C. (1989); S. 20

Seite 37

durchführende und kontrollierende Instrumente, Ergebnisse und

Prozesse. Ebenso wichtig wie das Ergebnis (Bildungsstand) ist der

Prozess (Bildungsvorgang).“ 99

Münch ergänzt und erweitert über die soziale und prozessorientierte

Sicht hinaus, um die herzustellende Interessenkongruenz zwischen

Arbeitnehmern und –gebern sowie durch hinzufügen des

Personalentwicklungsziels Handlungskompetenz zu vermitteln,

wenn er definiert, dass Personalentwicklung das insgesamt

derjenigen Maßnahmen ist, „die geeignet sind, die

Handlungskompetenz der Mitarbeiter weiter zu entwickeln, zu

erhalten und ständig zu erneuern und zwar mit dem Ziel, den

Unternehmenserfolg unter weitestgehender Berücksichtigung der

Mitarbeiterinteressen zu sichern.“ 100 Becker fasst die

prozessorientierte Sicht und die Betonung der Handlungskompetenz

noch weiter zusammen. Demnach sind unter Personalentwicklung

......diejenigen betrieblich veranlassten Maßnahmen zu verstehen,

mit denen Qualifikationen von Mitarbeitern durch die Organisation

von Lernprozessen initiativ und weitgehend systematisch erhalten

und erweitert bzw. diese Veränderungen angeregt werden. Ziel ist

die Vermittlung als notwendig erachteter aktueller wie potentieller

Handlungskompetenz zur Aufgabenerfüllung.“ 101 Dieser noch lineare

Prozess einer reaktiven Personalentwicklung wird prägnant als

single loop learning bezeichnet.

Es kann festgehalten werden, dass klassische konservative

Organisationskonzepte nur reaktive Personalentwicklungsmodelle

99 Meier, H. (1991); S. 6

100 Münch, J. (1995); S. 15

101 Becker, F.G. (1999); S. 272


Seite 38

zulassen, die auf eine nachgelagerte Anpassungsqualifizierung

ausgerichtet sind. Die Praxis zeigt, dass gerade in mittelständischen

Unternehmen häufig noch klassische, konservative

Organisationsmodelle anzutreffen sind und die Personalentwicklung

von Führungskräften und Geschäftsführern als

optimierungsbedürftig empfunden wird. Entsprechende Ansätze

scheitern oftmals daran, dass von den verantwortlichen nicht

bedacht wird, das moderne Modelle der Personalentwicklung, wie

sie im folgenden Kapitel beschrieben werden, in klassischen

Organisationen nicht funktionieren können.

2.6.2 Proaktive Personalentwicklung

Allen bisher dargestellten mehr statischen, rückwärtsblickenden

Ansätze, die im Kern jeweils von den vorgefundenen

Anforderungsprofilen als Maßstab der dann einsetzenden

Personalentwicklung ausgehen, kann die Theorie eines

entwicklungsorientierten, proaktiven Verständnisses erweiternd

entgegen gestellt werden. In diesem Fall stehen Arbeitsorganisation

und Qualifikation in einer wechselseitigen dynamischen

Beziehung. 102 Personalentwicklung wird zum Bestandteil einer

integrativen Personalstrategie in der lernenden Organisation. 103 Mit

dem Ziel einer weitgehenden Abkehr von der Belegschafts- und

Qualifikationssegmentierung. 104 Damit hebt sich die proaktive

Personalentwicklung klar von einem reaktiven Verständnis als eine

auf pragmatische Anpassung an Veränderungen reagierende

Aufgabe ab, in dem sie sich als Motor der Veränderung versteht.

102 vgl. Stangel-Meseke, M. et al. (1995); S. 5

103 vgl. Fischer, M. (1999); S. 507

104 vgl. hierzu auch Fredecker, I. 1991; S. 18

Seite 39

In diesem Sinne ist das auf Anpassung ausgerichtete Modell des

„single loop learnings“ zu einem „double loop learning“ weiter

entwickelt, „weil sich hier Handlungsergebnisse der Individuen in

veränderten Normen, Strategien und Grundannahmen der

Organisation niederschlagen. 105

Investitionen in die Entwicklung der Mitarbeit des Unternehmens

werden so als strategische Aufgabe verstanden. “Dabei kommt der

Personalentwicklung die Aufgabe zu, zeitgemäße Konzepte zu

erarbeiten, die den Mitarbeitern Perspektiven eröffnen, sowie

Qualifizierungsmöglichkeiten und Fördermaßnahmen anzubieten,

die motivieren, zu unternehmerischem Denken anregen und die die

Lage des Unternehmens am Markt stärken. Hierbei gilt es

insbesondere, die latent vorhandenen aber verdeckten innovativen

Kompetenzen der Mitarbeiter aufzudecken, auszubilden und zu

fördern. Kreativitätspotentiale werden mehr als je zuvor zum

entscheidenden Baustein für den Unternehmenserfolg.“ 106

In einem ständigen kreisförmigen Prozess 107 wird der Mitarbeiter

dahin „entwickelt“, innovativ gestaltend auf die Arbeitsprozesse zu

wirken. 108 Fischer weist weitergehend jedoch zurecht daraufhin,

dass der letzte Schritt zu einer umfassenden Personalentwicklung,

die das Organisationskonzept der lernenden Organisation abdeckt,

mit der Implementierung der proaktiven Personalentwicklung im

System des „ double loop learnings“ noch nicht getan ist, da hier der

Prozess der Normengebung selbst noch nicht in die Systematik der

105 vgl. Kluge, A. (1999); S. 17; und Fischer, M. (1999); S. 507

106 Lukas, A. (1998); S. 53

107 vgl. Münch, J. (1995); S. 55

108 vgl. Kluge, A. (1999); S. 226


Seite 40

Personalentwicklung aufgenommen wird. 109 Dies wird erst durch die

Einführung des Deutero-Learning erreicht. 110

Es wird hier deutlich, dass diese modernen Modelle der

Personalentwicklung die ebenso modernen Organisationskonzepte

unterstützen. Während in klassischen Organisationen der

Mitarbeiter an die Organisation angepasst wird, gestaltet der

Mitarbeiter über seine erworbenen Qualifikationen die

Arbeitssysteme. Und hier wird ein prinzipielles Dilemma des

deutschen Mittelstandes deutlich. Mittelständische Unternehmen

entwickeln ihren Erfolg aus stark standardisierten Prozessen bei

enger Führung. Verantwortlich für die Optimierung der Prozesse

sind einzig die Führungskräfte und Geschäftsführer. Der Mitarbeiter

muss in diesen Systemen funktionieren. Viele Führungskräfte im

Mittelstand verbieten ihren Mitarbeitern das Mitdenken, um ihre

eigene Legitimation und ihren eigenen Erfolg nicht zu gefährden.

Arbeiten gerade konservativ organisierte Unternehmen mit einer

proaktiven Personalentwicklung, so schaffen sie Qualifikationen bei

den Mitarbeiters, die nicht abgerufen werden. Bei den Mitarbeitern

entsteht ein Qualifikationsstau, der schnell in Demotivation

umschlagen kann.

2.6.3 Definition der modernen proaktiven und reflexiven

Personalentwicklung

Die oben dargestellten Kernelemente einer modernen reflexiven

Personalentwicklung als Basis der weiteren Ausführungen werden

sehr treffend und prägnant von Mayrhofer zusammengefasst.

109 vgl. Fischer, M. (1999); S. 507

110 vgl. Kluge, A. (1999); S. 199 ff

Seite 41

Personalentwicklung setzt nach Mayrhofer an Personen und der

Arbeitsorganisation an. Mit den Maßnahmen der

Personalentwicklung wird angestrebt, das latent vorhandene

Spannungsverhältnis zwischen Menschen und Organisationen

dynamisch zu nutzen. Durch verbesserte Qualifikation werden

Organisationen und Arbeitsabläufe, Normen und Werte in einem

ständigen Kreislauf optimierter. 111 Dieser umfassende und

gleichzeitig sehr prägnante Ansatz, der Personalentwicklung als

proaktive Funktion des Personalmanagement soll im Weiteren als

Leitbild verfolgt werden.

Diese vorgenannte sehr prägnante Definition der

Personalentwicklung nach Mayrhofer fasst darüber hinaus alle zuvor

genannten Aspekte zusammen. Zum einen wird auch hier zu Beginn

Bezug genommen auf einen Vergleich zwischen den Anforderungen

der Arbeitsstelle und der Qualifikation der Mitarbeiter. Der

vorausschauende, proaktive und auf dauerhafte Veränderung

gerichtete Sichtweise wird im Weiteren dadurch auf den Punkt

gebracht, dass nach Mayrhofer ein ständiges Spannungsverhältnis

zwischen Menschen und Organisationen besteht, dass in einem

ebenso stetigen Prozess der Personalentwicklung verändert, aber

niemals aufgelöst wird. In diesem stetigen Prozess bewirken nicht

nur Arbeitsabläufe und Qualifikation, die sich wechselseitig

beeinflussen, den Grad der Veränderung, viel mehr fließt im Sinne

des Deutero Learnings auch die Normenreflexion und –veränderung

mit ein.

111 Mayrhofer, W. (1996); S. 453-454


Seite 42

Übertragen auf den Mittelstand stellt sich die Frage, ob in diesem

Bereich die Personalentwicklung im Sinne des Deutero Learnings

bereits etabliert ist. Oder ob mögliche Effizienzsteigerungen

ausbleiben, da auf systematische Personalentwicklung noch

verzichtet wird. Vor der Klärung dieser Frage ist jedoch, wie

vorangegangen, bereits für die Korrelation zwischen

Arbeitsorganisation und Personalmanagement erfolgt,

nachzuweisen, ob auch zwischen der Entwicklung der

Arbeitsorganisation und der Personalentwicklung ein enger

Zusammenhang besteht.

3 Begriffe des systematischen Personalentwicklungsprozesses

Die mehr pragmatische als wissenschaftliche Prägung von Begriffen

der Personalentwicklung in der betrieblichen Praxis führt dazu, dass

es weder deutliche Abgrenzungen, noch einheitliche Begriffe der

Personalentwicklung und der betrieblichen Bildungsarbeit gibt. 112

Die weiter unten durchgeführte Analyse der wissenschaftlichen

Literatur beweist die Uneinheitlichkeit der Begriffsverwendung. 113

Synonyme oder widersprüchliche Begriffsverwendungen führen in

der wissenschaftlichen und praktischen Diskussion zu nicht

effektiver Verwirrung bis hin zu unternehmerischen

Fehlentscheidungen.

Im Vorfeld einer Beschreibung von Personalentwicklungsprozessen

im Mittelstand müssen deshalb im Folgenden, die im

Sollprozessmodell der Personalentwicklung maßgeblich verwandten

Begriffe vorab als Grundlage eines einheitlichen Verständnisses

112 vgl. Münch, J. (1995); S. 16

113 Detaillierte Ausführungen hierzu siehe Punkt 2.2.1 ff

Seite 43

definiert und spezifiziert werden. 114 Wie bereits in den

vorangegangenen Kapiteln, soll auch hier wieder eine historisch-

organisatorische Betrachtung der Begriffsentwicklung durchgeführt

werden. Es ist zu untersuchen, ob genauso wie die Organisation

des Personalmanagements und die Entwicklung der

Personalentwicklung, von der allgemeinen

Organisationsentwicklung abhängen und eine entsprechende

Korrelation auch in der Entwicklung der Grundbegriffe der

Personalentwicklung festzustellen ist.

3.1 Bildung und berufliche Bildung

Der ursprüngliche Bildungsbegriff der Aufklärung beinhaltete das

Ziel, die anzustrebende Mündigkeit und Vernunft in der bürgerlichen

Gesellschaft zu fördern. Bildung sollte nicht weiter an

fremdbestimmten religiösen und politischen

Unterwerfungsansprüchen des Mittelalters orientiert sein, sondern

am Ziel einer rationalen und vernunftbegleiteten Lebensführung.

Der Bildungsbegriff der Aufklärung kann als betont sach- und

arbeitsorientiert verstanden werden. Die herrschaftsfreie

Erweiterung des vor allem praktisch anwendbaren und nützlichen

Wissens zur Verbesserung des eigenen und gesellschaftlichen

Umfeldes in der Form von bürgerlicher Ausbildung war Kern dieses

utilaristischen Bildungsbegriffs. Im Berufsbegriff der Aufklärung

waren je nach Tätigkeit alle handwerklichen oder kaufmännischen

Fähigkeiten subsumiert, die zur sach – und fachgerechten Erfüllung

der Aufgaben notwendig waren. Im wirtschaftshistorischen Kontext

lassen sich an dieser Stelle erstmals gezielt „fachliche Fähigkeiten“

114 zur Bedeutung der Begriffsdefinition als Grundlage wissenschaftlicher Arbeit vgl. Quelle fehlt


Seite 44

als wichtiges Element der beruflichen Handlungsfähigkeit

festmachen. Wie bereits im vorangegangenen Kapitel aufgezeigt,

kann jedoch mit der im 18. Jahrhundert einsetzenden

Industrialisierung und der damit einhergehenden Dequalifizierung,

ein konsequenter Rückbau der Bedeutung der fachlichen

Fähigkeiten, festgestellt werden.

Dem betont auf die fachlichen Fertigkeiten zugewandtem

Bildungsbegriff der Aufklärung, gepaart mit dem Dilemma des

Aufstiegs des Bürgertums auf der einen Seite und der

einhergehenden wirtschaftlichen und beruflichen

Massenverelendung auf der anderen Seite, wird gegen Ende des

18. Jahrhunderts mit dem einsetzenden Neuhumanismus und

gleichzeitigem Beginn der industriellen Revolution, eine neue

Deutung zugemessen. Die erneute Betonung der Werte des

klassischen Altertums überdeckt die materialistisch-utilaristischen

Tendenzen, der die breite Masse der Bevölkerung ausgrenzenden

bürgerlichen Aufklärung. Gegenüber dem Rationalismus der

Aufklärung betonte der Neuhumanismus die Individualität und

Selbstverwirklichung der Arbeiter außerhalb der industriellen

Tätigkeit. Bildung wurde so zu einer „unberuflichen“ Beschäftigung

mit klassischen Kulturgütern bei gleichzeitiger Vernachlässigung der

beruflich-fachlichen Qualifikation. Der Neuhumanismus grenzte

konsequent in seinem Bildungsbegriff die utilaristische berufliche

Ausbildung von der allgemeinen Bildung ab. Die konsequente

Trennung der beruflich-nützlichen Bildung von der Allgemeinbildung

kann so als frühe Personalentwicklungsstrategie im Sinne des

einsetzenden Taylorismuses betrachtet werden. Denn es wurde

möglich, den Aufwand für die berufliche Bildung

Seite 45

gesellschaftspolitisch und philosophisch untermauert zu minimieren

und gleichzeitig die „wertfreie Bildung“ als unberuflich und

staatstragend zu legitimieren. Mit anderen Worten lässt sich

feststellen, dass mit dem Einsetzen des Taylorismus gepaart mit

seiner Tendenz der Dequalifizierung, gleichzeitig eine Reduzierung

des Bildungsbegriffs auf grundsätzlich vernachlässigte

außerberufliche Aspekte festzustellen ist. Fachliche Fähigkeiten

werden hier dauerhaft und für 2 Jahrhunderte prägnant von der

Allgemeinbildung getrennt. Diese Trennung von beruflicher und

allgemeiner Bildung hatte auch im Sinne der tayloristischen

Arbeitsorganisation zur Folge, dass die Mitarbeiter weder befähigt

noch legitimiert waren, den eigentlichen Produktionsprozess zu

reflektieren, geschweige ihn sogar zu verändern. Dieser

Dequalifizierungstendenz des Taylorismus wird durch

Kerschensteiners Berufsbildungstheorie 115 , die bis heute das duale

Berufsbildungssystem in Deutschland bestimmt, nicht überwunden

und wirkt in ihrer einseitigen auf die fachliche Qualifizierung

ausgerichteten Theorie die Handlungsunfähigkeit der Mitarbeiter

verstärkend bis in die heutige Zeit nach. 116

Betrachtet man rekapitulierend, dass der Taylorismus bis in die

70iger Jahre des 20. Jahrhunderts als dominierende

Organisationsform vorzufinden war und teilweise heute noch

vorzufinden ist, so lässt sich ebenfalls bereits hier die allgemein

anzuwendende Theorie aufstellen, dass Mitarbeiter, die auch heute

noch unter den Bedingungen des Taylorismus sozialisiert wurden

oder werden, gar nicht ohne weiteres in der Lage sind,

Arbeitsysteme aktiv zu gestalten, da ihnen die hierzu notwendige

Bildung prinzipiell vorenthalten, bzw. nicht zuteil wurde. Die

115 vgl. Spranger, E. (1922); S. 159 - 177

116 vgl. Gonon, Ph. (1999); S. 8


Seite 46

Trennung von allgemeiner Bildung und beruflicher Bildung spiegelt

sich demnach hypothetisch bis heute auch im Ausbildungssystem

des deutschen Mittelstandes wieder.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass auch in der

Begriffsgeschichte der Bildung ein inhaltlicher Entwicklungsverlauf

festzustellen ist, der sich in seinen verschiedenen Ausprägungen

wiederum an den Gestaltungsformen der Arbeitsorganisation

festmachen lässt. Der besondere Erkenntniswert für die

Personalentwicklung im Allgemeinen und den Mittelstand im

Besonderen liegt darin, dass vor der Implementierung von

Personalentwicklungssystemen und –Maßnahmen, jeweils

rechtzeitig der Organisationsgrad des Bezugsbereichs und die

Rahmenbedingungen der beruflichen Sozialisation der Mitarbeiter

festzustellen sind. Bezogen auf den Betrieb konnte dargelegt

werden, dass das heute vorgefundene Berufsbildungssystem

überwiegend konservativ entwickelt ist und somit nach wie vor für

die Anforderungen solcher Organisationskonzepte qualifiziert, die

tayloristischen Ursprungs sind. Entsprechend kann von einer

allgemeinen Mitarbeiterqualifikation ausgegangen werden, die

durch das duale Bildungssystem und durch den klassischen

Berufsbildungsbegriff, einseitig auf letztendlich reduzierte fachliche

Fähigkeiten ausgerichtet ist. Unternehmerische Potenziale sind

kaum entwickelt.

3.2 Beruf

Seite 47

Der, wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, in der

Berufsbildungstheorie noch idealisierte Berufsbegriff, hat seine

historischen Wurzeln als ursprünglich religiöser Begriff, der in Folge

der Reformation auf das Arbeitsleben unter dem

Nützlichkeitscharakter der Aufklärung ausgedehnt wurde. 117 Damit

steht der Berufsbegriff inhaltlich dem Bildungsbegriff der Aufklärung

sehr nah. So kommt Menne in diesem Kontext zur knappen

Definition, dass im Berufsbegriff der Berufsbildungstheorie alle

Fertigkeiten und Kenntnisse zusammengefasst wurden, die im

Rahmen einer Ausbildung erworben und in der Praxis vertieft

wurden. 118 Deutlich ist hier der enge Bezug zwischen dem Beruf

und den tatsächlichen Tätigkeiten festzustellen. Dieser Berufsbegriff

beinhaltet jedoch nicht die im Sinne einer modernen

Personalentwicklung zur Bewältigung konsequenter

Arbeitsprozesse notwendige Fähigkeit, vorgefundene

Arbeitssysteme kritisch zu analysieren und zu verändern.

Mit der ”realistischen Wende” in der Bildungstheorie und –praxis

während der 70er Jahren wurde der idealisierte Berufsbegriff

grundsätzlich in Frage gestellt. 119 Neben der Intabilität des

Berufsbegriffs wurde auch der Verlust der tradierten

gesellschaftlichen Schutzfunktion erörtert, gemäß der dem Beruf

eine die Sozialposition legitimierenden Funktion zukommt. 120 Dies

führt dazu, dass Arbeitnehmer und Gewerkschaft an einem

schützenden Berufsbegriff festhalten, was wiederum die praktische

Überwindung des Taylorismus erschwert. Littek/Heisig untermauern

aktuell diese These in dem sie feststellen, dass das Festhalten am

117 Menne, P. (1999); S. 220

118 vgl. Menne, P. (1999); S. 220

119 vgl. Gonon, Ph. (1999); S. 8

120 vgl. Clement, U. (1996); S. 617 ff.


Seite 48

klassischen idealsierten Berufsbegriff sogar die Diffusion neuer

Organisationskonzepte behindert. 121

Wichtig ist die Feststellung, dass der verklärte Berufsbegriff an

tradierten Organisationsformen des Taylorismus festhält und damit

die Diffusion modernen Organisationen verhindert.

Weniger pointiert, differenziert Dostal den Berufsbegriff inhaltlich je

nach Qualifikationsstufe. Nach seiner Erkenntnis behält der Beruf

seine historische Legitimation für höhere Qualifikationsstufen

während für niedrigere Stufen die Beruflichkeit sich zum zeitlich und

inhaltlich flexiblen und gleichzeitig beschränkten Job-Begriff

gewandelt hat. 122 Im Sinn der post-tayloristischen Theorie stellt

Lipsmeier fest, dass der Beruf als pädagogisch definierter Begriff

unter den neuen Produktionsbedingungen nicht mehr haltbar ist.

Vielmehr stellt der Berufsbegriff heute eine ”Handelsbezeichnung

für Qualifikationsbündel auf dem Arbeitsmarkt” 123 dar.

Die hier dargestellten theoretischen Diskussionsbeiträge lassen sich

in einer doppelten Sicht auf den Berufsbegriff zusammenfassen.

Zum einen definiert sich der Beruf über die formale Festlegung nach

der beruflichen Ausbildung, zum anderen in der jeweils aktuellen

ausgeübten Tätigkeit. 124 Beide Sichtweisen werden in der Praxis

und Wissenschaft begrifflich parallel angewandt und nicht immer

angemessen differenziert. 125

3.3 Qualifikation

121 vgl. Littek, W et al. (1996)

122 Dostal, W. (1998); S. 438 ff

123 Lipsmeier, A. (1998); S. 481 ff

124 vgl. Dostal , W. (1999); S. 41

125 vgl. Dostal, W. (1999); S.41

Seite 49

Als theoretische Erweiterung und zur Überwindung des

einschränkenden idealisierten Berufsbegriff wird in der Praxis und

Literatur der Qualifikationsbegriff verwand. Brauer führt jedoch

problematisch auch zum Qualifikationsbegriff aus, dass es hier

keine ”realdefinitorische” Festlegung gibt. 126 Beispielsweise

definieren Pawlowski/Bäumer stark auf die konkrete Arbeitstätigkeit

ausgerichtet, dass ”Qualifikationen als Kenntnisse, Fähigkeiten und

Fertigkeiten, ausgehend von spezifischen Tätigkeitsmerkmalen

definiert werden.” 127 Damit wird die Qualifikation als spezifisches

Tätigkeitsmerkmal der Arbeit, gelöst vom Bildungs- und

Berufsbegriff, definiert. Weinbrenner erweitert diese Auffassung,

indem er Qualifikationen als ”die objektiven Anforderungen eines

bestimmten Berufs oder Arbeitsplatzes” 128 definiert. Damit rückt er

von der alleine auf fachliche Fertigkeiten bezogenen Definition ab.

Konkret führt er zur Definition aus, dass der ”Qualifikationsbegriff...

den Bildungsbegriff weitgehend überlagert, zum Teil sogar

verdrängt hat,.. aber dann zunehmend wieder erweitert wurde und

damit, insbesondere mit dem Subjektbezug, auch wieder Elemente

des Bildungsbegriffs aufnimmt.” 129 Berufliche Bildung als berufliche

Qualifikation und individuelle Bildung im humanistischen Sinne

überlagern sich demnach hier wieder. Dem folgend kommt

konsequent auch Brauer zur umfassenden Definition, dass ”unter

Qualifikation ... die Gesamtheit aller Kenntnisse, Fähigkeiten und

Fertigkeiten eines Individuums subsumiert werden, welche ...im

Verlauf .... beruflicher Qualifizierungsprozesse systematisch und

planvoll erworben werden und die Befähigung einer Person für die

Bewältigung einer bestimmten Aufgabenstellung im beruflichen

126 Brauer, B. (1989); S. 18

127 Pawlowski, P et al. (1996); S. 7

128 Weinbrenner, P. (1990); S. 4; vgl. auch Hentrich, J. et al. (1991); S. 10

129 Weinbrenner, P. (1990); S. 10


Seite 50

Kontext konstituiert.” 130 Diese Definition stellt das Individuum sowohl

in seiner Arbeitswelt, als auch in seinem sozialen Kontext in den

Mittelpunkt der Betrachtungen. So rücken auch Bildungsinhalte in

die betrieblichen Betrachtungen, die ursprünglich und unmittelbar

nicht funktional-beruflicher Natur sind. Hier zeigt sich deutlich, dass

mit dem Qualifikationsbegriff, die im Taylorismus fundierte

Trennung von Beruf und Bildung überwunden wird. Deutlich bleibt

jedoch, dass im Qualifikationsbegriff der Anteil an fachlichen

Fertigkeit noch überwiegt und mit ihm Anforderungen an die

Fähigkeiten zur Gestaltung der Organisationen noch nicht

umfassend beschrieben sind.

Zur Bedeutung und Verleitung des post-tayloristischen

Qualifikationsbegriffs, wie ihn unter anderem Bauer definiert hat,

stellen Kern/Schumann für die Gruppe der Produktionsfacharbeiter

bezüglich der Entwicklung der fachlichen Qualifikationen fest, dass

Mitte der 70ger Jahre die neuen Arbeitsorganisationen ”eine sehr

hohe Gesamtübersicht und eine große Eingriffssicherheit auch im

Fall schwer kalkulierbarer .... Unregelmäßigkeiten (verlangen,

Verf.). Zumindest muss der Systembetreuer sicher improvisieren

können und effektive Überbrückungslösungen finden. Schließlich

wird, damit zusammenhängend, das Erlernen neuer

Eingriffstechniken verlangt.” 131 Deutlich wird hier noch an die hohe

Bedeutung der fachlichen Qualifikation appelliert. Genauso verweist

auch Litzenberg 10 Jahre später für die Facharbeiter in der

Automobilindustrie darauf, dass sie über die erforderlichen Anlagen-

und Prozesskenntnisse verfügen müssen. Darüber müssen die

Produktionsfacharbeiter ”Zusammenhänge und die Wirkungen ihres

130 Brauer, B. (1989); S. 19

131 Kern, H. et al. (1984); S. 196

Seite 51

Tuns auf die gesamte Anlage einschätzen.” 132 Postulate des

dequalifizierenden Taylorismus lassen sich hier nicht mehr finden.

Qualifikation bedeutet hier weitaus umfassendere Fähigkeiten, als

diese in den möglichst reduzierten Anforderungen des Taylorismus

gefordert wurden. Für den Bereich des Maschinenbaus stellen

Hauptmanns/Seitz Mitte der 90ger Jahre ebenfalls die anhaltende

Notwendigkeit und Bedeutung der Vermittlung von fachlichen

Qualifikationen unter Beweis, in dem sie ausführen, ”dass

betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen nach wie vor primär auf die

Erweiterung und Aktualisierung fachlich-technischer Kenntnisse

ausgerichtet sind.” 133

Für den Angestelltenbereich kommen Baethge/Oberbeck, auch die

fachliche Qualifikationen herausstellend, zu dem Ergebnis, ”dass

das, was in der Vergangenheit den Dienstleistungsunternehmen

gute Dienste geleistet hat, auch für die Bewältigung der schwieriger

gewordenen Konkurrenzbeziehungen das probate Heilmittel

abgeben könnte: die Fachqualifikation der Angestellten.” 134 Ebenso

kann mit speziellem Fokus auf die Entwicklung der

Qualifikationsstruktur von weiblichen Angestellten als wesentliche

Qualifikationsanforderung angesehen werden, ”dass die

Anforderungen an die kaufmännischen Fachqualifikationen

ansteigen.” 135

Die Relevanz von fachlichen Qualifikationen und deren Vermittlung

ist somit als wichtiges Faktum im Rahmen von

Qualifizierungsmaßnahmen mit dem Ziel einer Qualifizierung zum

132 Litzenberg, G. (1987); S. 218

133 Hauptmanns, P. et al. (1993); S. 93

134 Baetghe, M. et al. (1986); S. 330

135 Gottschall, K. et al. (1989), S. 210


Seite 52

Einsatz auf adäquaten Arbeitsplätzen unter modernen

Organisationsbedingungen zu beachten. Die Vermittlung von

fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiter im Umgang mit der

moderner Technologie bzw. solchen Dienstleistungen sind

demnach Teilziel einer jeden innovativen Personalentwicklung.

Auch der Berufsbildungsbericht 1996 stellt fest, dass im Rahmen

der beruflichen Weiterbildung weiterhin ein hohes Maß an neuen

fachlichen Qualifikationen vermittelt werden muss. 136 Hier zeigt sich

die Bedeutung des Qualifikationsbegriffs als maßgebliche

Voraussetzung bei der Einführung neuer Organisationsformen. 137

3.4 Schlüsselqualifikationen

Staudt/Kriegesmann stellen über die Erkenntnisse zur Bedeutung

der fachlichen Qualifikationen jedoch empirisch belegt fest, dass

der Anteil an fachlichen Qualifikationen an der gesamten

Handlungskompetenz eines Mitarbeiters nur 20 % darstellen. 138

Dies bedeutet, dass fachliche Qualifikationen zwar Voraussetzung

sind, aber alleine noch nicht ausreichen können, die Arbeitssysteme

proaktiv durch die Mitarbeiter zu verändern. Hier zeigt sich erneut

deutlich, dass wie weiter oben bereits erörtert, die Vermittlung von

fachlichen Fähigkeiten als Gegenstand und Ziel der beruflichen

Bildung alleine zu kurz greifen. Selbst der zeitgemäße

Qualifikationsbegriff kann die traditionell verengte Sicht der fachlich

ausgerichteten beruflichen Bildung nicht überwinden. Deshalb gilt

es im Folgenden weitere Komponenten aufzudecken und einer

begrifflichen Definition zuzuführen, die möglichst das Gesamtbild

136 Berufsbildungsbericht (1996); S. 115; vgl. auch Schlaffke, W. (1994); S. 33

137 vgl. Kern, M. et al. (1984); S. 323, vgl. auch: Huppertz, M. (1993); S.63 und Bullinger, H.J. (1987);

S.115

138 Staudt, E. et al. (1999); S. xx??

Seite 53

der beruflichen Handlungsmöglichkeiten abbilden. Dieser

Gesamtansatz wurde am Wendepunkt des Taylorismus durch die

Ergänzung der fachlichen Qualifikationen um die sogenannten

„Schlüsselqualifikationen“ zu erreichen versucht. Entsprechend wird

in diesem Abschnitt ein weiteres maßgebliches Grundelement zur

proaktiven Gestaltung von Arbeitssystemen, die

„Schlüsselqualifikationen“, beschrieben und diskutiert.

Die Diskussion des Begriffs ”Schlüsselqualifikation” und die ihm

zugrundeliegende Verwendung im Zusammenhang mit der

Einführung neuer Organisationskonzepte stehen, wie oben

eingeleitet, im Mittelpunkt der folgenden Erörterung. Vorab wurde

bereits beschrieben, dass gerade vor dem Hintergrund neuer

Arbeitsorganisationskonzepte und eines dynamisch wachsenden

Wirtschaftssystems, der traditionelle Qualifikationsbegriff, der auf der

Analyse und Vermittlung funktionaler Fertigkeiten und Kenntnisse

abzielt, unzureichend ist. Erforderlich ist deshalb eine Erweiterung

des Qualifikationsbegriffs um Aspekte extrafunktionaler

Fähigkeiten. 139

Grundlegend wird zur Überwindung des einseitigen und damit

unzureichenden Begriffs der fachlichen Qualifizierung der Begriff

der Schlüsselqualifikationen eingeführt. 140 Dass der Zeitpunkt der

Genese dieser Theorie mit dem Ende der tayloristischen

Arbeitsorganisation gleichzusetzen ist zeigt, dass dies Konzept im

Zusammenhang einer latenten Qualifikationsplanungsunsicherheit

zu sehen ist, die Anfang der 70er Jahre mit dem Einsetzen des

139 vgl. Drosten, S. (1999); S. 196

140 vgl. Mertens, D. (1974)


Seite 54

organisatorischen Paradigmenwechsels zu beobachten war. 141 Im

Zusammenhang des Paradigmenwechsels ”wurden neben rein

fachlichen Qualifikationsanforderungen Fähigkeiten erforderlich wie

Sozialkompetenz ......, Methodenkompetenz ........ und andere

überfachliche Qualifikationen, die unter dem Sammelbegriff der

Schlüsselqualifikationen gefasst werden.” 142 Die

Prognoseunsicherheit 143 unter den Rahmenbedingungen der neuen

Organisationskonzepte versuchte Mertens ”mit dem Blick auf die

Gestaltung des Bildungssystems produktiv zu wenden, indem er

eine Neuorientierung für das Bildungssystem fordert, die dem

beschleunigten und immer komplexer werdenden wirtschaftlichen

und gesellschaftlichen Entwicklungsprozess Rechnung tragen

sollte.” 144 Es galt, den betont dequalifizierenden Taylorismus hin zu

einer proaktiven qualifizierten Mitgestaltung zu überwinden. 145

Mertens ging es darum, Qualifikationen zu bestimmen, die sich für

eine ”große Zahl von Positionen und Funktionen als alternative

Optionen zum gleichen Zeitpunkt” und für die ”Bewältigung einer

Sequenz von Anforderungen im Laufe des Lebens” 146 eignen

sollten. Diese Fähigkeiten und die Erwartungen an das

Arbeitsvermögen sollten nicht länger ausschließlich an konkretes

Können geknüpft werden, sondern umfassten auch solche, die über

den kurzfristigen Erwerb fachlicher Fähigkeiten hinausgehen. 147 Zur

Bedeutung der Schlüsselqualifikationen führt auch Stiller aus, dass

generell die Anforderungen an die berufliche Handlungskompetenz,

insbesondere an die Methoden, Sozial- und Personalkompetenz,

141 vgl. Klein, R. et al. (1993); S. 148 ff

142 Pawlowski, P. et al. (1996); S. 25

143 vgl. Elbers, D. et al. (1975); S. 27

144 Klein, R. et al. (1993); S. 149

145 vgl. Mertens, D. (1974); S. 38

146 Mertens, D. (1974); S. 40

147 vgl. Klein, R. et al. (1993); S. 149

Seite 55

sich erhöhen müssen, um überhaupt wettbewerbsfähig bleiben zu

können. 148 Lutz ergänzt hierzu, dass im Zentrum der Qualifikationen

die Fähigkeit stehen muss, ”auf der Basis eines breiten

gemeinsamen Sockels an Wissen und Können neues,

möglicherweise sehr disparates Wissen so aufzunehmen und zu

verarbeiten, dass es rasch in der alltäglichen Arbeit nutzbar

gemacht werden kann.” 149

Inzwischen lässt sich die Diskussion um Schlüsselqualifikationen in

der Fachliteratur an vielen Stellen festmachen. Gottschall und

andere kommen zum Beispiel zu der Erkenntnis, dass ”die

erfolgreiche Bewältigung von neuen Anforderungen, wie sie zum

Beispiel im Rahmen der sogenannten beratungsintensiven

Verkaufskonzepte auftreten, ......erst dann als Qualifikation bzw.

Qualifikationszuwachs definiert werden (kann, Verf.), wenn die

entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse auf ein ....

verallgemeinerbares Niveau gehoben, und ein Stück weit von dem

individuellen Lern- und Leistungsvermögen ... gelöst würden.” 150

Genauso wie hier unter dem speziellen Blickwinkel der

Qualifizierung von Frauen erarbeiteten Feststellung, kommt auch

das Ifo-Institut bereits 1980 in einer breit angelegten Untersuchung

zu der Feststellung, dass nicht das Erlernen von speziellen

Kenntnissen der Stoffbearbeitung in dem betreffenden Berufsfeld

der Facharbeiter künftig im Vordergrund stehen wird, sondern dass

dies die Aneignung von Schlüsselqualifikationen sein wird. 151

Geißler führt schon 1987 bestätigend hierzu aus: ”Allgemeine

Befähigungen .... ermöglichen als Basis- und

148 Stiller, I. (1996); S. 4; vgl. auch Reisach, U. (1995); S. 622

149 Lutz, B. (1996); S. 89

150 Gotschall, K. et al. (1989); S. 136

151 vgl. Albert, K. et al. (1996); S. 13


Seite 56

Schlüsselqualifikationen im Hinblick auf neue Technologien eine

dynamische Neuorientierung. Diese Schlüsselqualifikationen sind

auch wichtig, um unter veränderten Bedingungen das

Zusammenleben und Zusammenarbeiten zu gestalten.” 152 Auch

Schlaffke kommt 1994 zur Aussage: ”Nicht irgendwelche beliebigen

Facharbeiter oder als Facharbeiter definierten Kräfte werden

gebraucht, sondern Mitarbeiter, die ein besonderes Verbundsystem

aus Fach- und Schlüsselqualifikationen verfügen.” 153 Diese Zitate

belegen die Bedeutung des Schlüsselqualifikations-Begriffs in der

Übergangsphase vom Taylorismus zu den modernen

Arbeitsorganisationsformen und können gleichzeitig zu kritischen

Anmerkungen überführen.

Zur kritischen Reflexion kann das oben angeführte Zitat von Geißler

weitergeführt werden, wenn er aussagt: ” Der Arbeitsmarkt wird

den Erwerbstätigen in Zukunft verstärkt eine branchenübergreifende

Flexibilität und Mobilität abverlangen. Für berufliche Weiterbildung

bedeutet dies: Es werden verstärkt Qualifikationsbestätigungen

(Schlüsselqualifikationen; Verf.) nachgefragt, die betriebs- und

branchenunabhängig zu verwenden sind.” 154 Die hier unterstellte

Flexibilisierung , hat auf der anderen Seite jedoch auch eine

Vernachlässigung der Schutzfunktionen des Berufs und damit auch

der Qualifikationen zur Folge und stellt die Interessen der

Unternehmer bei gleichzeitiger sozialer Destabilisierung der

Mitarbeiter den Vordergrund des Betrachters. 155

152 Geißler, C. (1987); S. 92; vgl. auch Hentrich, J. (1991); S. 49

153 Schlaffke, W. (1994); S. 33; vgl. auch Hensge, K. et al. (1996); S. 17

154 Geißler, C (1987); S. 99; vgl. auch Albert, K. et al. (1996); S. 13

155 vgl. Thomssen, W. (1978); S. 71

Seite 57

Kritiker führen in diesem Sinne an, dass der Mitarbeiter durch die

auf flexiblen Arbeitseinsatz bezogene Entberuflichung seine

Orientierung an einer festen Lebensplanung und damit langfristig

Leistungsmotivation verliert. Die Zurückstellung konkreter fachlicher

Qualifikationsziele macht den Mitarbeiter zum Spielball der sich

ständig wandelnden Organisationskonzepte. 156 Nach Geißler hat

der Verzicht auf konkrete Qualifikationsziele eine ständige

Entwertung schon erworbener Qualifikationen zur Folge. 157

Schlüsselqualifikationen dienen so verstanden ausschließlich dem

Flexibilisierungsinteresse, ständig und möglichst kurzfristig

qualifiziertes Personal einsetzen zu können. 158 ”Zielsetzung und

Instrumente .... der Arbeitgeber sind entsprechend ausgelegt.

Beabsichtigt ist die kurzfristige, möglichst reibungslose Anpassung

der betroffenen Arbeitskräfte an die Erfordernisse der neuen

Technologien.” 159 Hier stellt sich die Frage, ob die im Mittelstand

vorzufindenden hohen Fluktuationsraten 160 nicht gerade darin ihre

Ursache haben, dass Schlüsselqualifikation in diesem

Wirtschaftssegment besonders nach gefragt werden und bei

gleichzeitiger Vernachlässigung der fachlichen Qualifikationen,

somit vielfach Beschäftigungsverhältnisse bestehen, die latent vom

Arbeitsplatzwechsel bedroht sind.

Diese kritische Bewertung aufgenommen und verbunden mit der

Konsequenz einer Vernachlässigung der Schlüsselqualifikation

würde jedoch andererseits grundsätzlich die innovative

Gestaltungschance durch Personalentwicklung in den neuen

156

vgl. Severing, E. (1994); S. 74

157

Geißler, K. (1990); S. 55 - 59

158

vgl. Klein, R. et al. (1993); S. 154; vgl. auch Hendrich, W. (1994); S. 29; auch Severing, E. (1994); S.

207

159

Preiss H. et al. (1988); S. 240; vgl. auch Weinbrenner, P. 1990; S. 9 und 10

160

vgl. zu den hohen Fluktuationsraten Alewell et al. (2001); S. 575


Seite 58

Organisationskonzepten außer Acht lassen. 161 ”Von daher

gewinnen Ansätze an Bedeutung, die in ihren Überlegungen von

der Frage ausgehen, wie sich Kompetenzen, mit denen man

aktuelle und zukünftige Arbeitssituationen nicht nur bewältigen,

sondern auch gestalten vermag, vermitteln lassen.” 162 Es geht

hierbei darum, im Zuge neuer Arbeitsorganisation entstehende

Qualifikationsanforderungen nicht nur als zu vermittelnde

Schlüsselqualifikationen zu katalogisieren, sondern diese auch

immer unter dem Aspekt der möglichen Gestaltungsfähigkeit des

Arbeitnehmers zu betrachten. 163 Denn gerade hier liegt eine

besondere Chance der neuen Organisationskonzepte und der damit

einhergehenden Qualifizierung. 164 Einen diesen Aspekt

berücksichtigenden theoretischen Ansatz hat Laur-Ernst 165 1990 im

Rahmen eines Symposiums in Hamburg zur Diskussion der

Bedeutung von Schlüsselqualifikationen vorgelegt. 166

Zur Abhebung vom strapazierten Begriff der

Schlüsselqualifikationen, es gibt unübersehbar viele

Begriffsdefinitionen 167 , schlägt Laur-Ernst vor, von

berufsübergreifenden Qualifikationen zu reden. 168 Weilnböck-Buck

führt hierzu insbesondere aus, dass qualifikatorisch mit dieser

Modernisierungsdiskussion ”Brückenqualifikationen”, als der

Fähigkeit, fachlich über Berufs- und Funktionsgrenzen hinweg

problembezogen zu diskutieren ist 169 . Das von Mertens entwickelte

161

vgl. Severing, E. (1994); S. 208 und Staudt, E (1999); S. 13

162

Klein, R. et al. (1993); S. 159

163

vgl. Preiss, H. et al. (1988); S. 240 ff

164

vgl. Fredecker, I (1991); S. 121 ff; auch Reisach, U. (1995); S. 620

165

Laur-Ernst, U. (1990); S. 36 ff

166

vgl. Brödner, P. (1985)

167

Klein, R. et al. (1993); S. 158

168

vgl. Severing, E. (1994); S. 79

169

Weilnböck-Buck, I. (1996); S. 150

Seite 59

Schlüsselqualifikationsmodell ist damit kritisch aufgearbeitet werden

und von einem einseitigen Flexibilisierungsansatz in eine innovative

Konzeption überführt worden 170 . Auch hier ist wieder der deutliche

Bezug zwischen der Entwicklung der Organisationsparadigmen und

der angewandten Begriffe festzustellen.

Diesem Verständnis von Schlüsselqualifikationen als

berufsübergreifende innovative Qualifikationen im Sinne von

Brückenqualifikationen soll wegen ihres ganzheitlichen Ansatzes 171 ,

das auch die Gestaltungschancen und- aufgaben des Mittelstandes

beinhaltet, weiter gefolgt werden.

3.5 Motivation und Leistung

Der wirtschaftsoziologische Begriff der Motivation 172 definiert sich

ursprünglich aus der Verhaltenspsychologie. Hier wird Motivation als

innerer Antrieb verstanden, die Umweltbedingungen über das

Lebensnotwendige hinaus durch Arbeit zu verändern. 173 Dem

zugrunde liegt die Erkenntnis, dass allem menschlichen Handeln

vier emotionale Grundbedürfnisse zugrunde liegen, also von

grundlegenden Trieben gelenkt werden. „Diese vier Grundtriebe

sind im menschlichen Hirn fest verankert und müssen befriedigt

werden. Der Grad der Befriedigung dieser Triebe hat Auswirkungen

auf unsere Gefühle und damit auch auf unser Verhalten.“ 174 Die

vier Triebfaktoren sind:

170

zur kritischen Diskussion des Schlüsselqualifikationsmodells von Mertens vgl. Reetz, L. et al. (1990)

und Döring, R. (1994)

171

vgl. Albert, C. et al. (1996); S. 13

172

Gabler Verlag (2010); Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Motivation, online im Internet:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55007/motivation-v4.html

173

Wirtschaftslexikon24.net (2010); http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/motivation/motivation.htm

174 Fricke, K./Mertens, R; (2009); S. 24


Seite 60

- der Besitztrieb,

- der Trieb sich zu binden,

- der Trieb, die Zusammenhänge zu verstehen und,

- der Trieb, Besitz zu verteidigen und zu bewahren. 175

Maßgeblichen Einfluss auf die Befriedigung der vorgenannten

Triebe haben das Vergütungssystem, die Unternehmenskultur, die

Gestaltung der Arbeitsinhalte und die Prozesse der

Ressourcenzuteilung sowie die Leistungssteuerung. Bedeutsam ist

hierbei die Erkenntnis, dass nicht erfüllte Befriedigung in einem der

Triebe nicht durch Übererfüllung in einem anderen Segment

ausgeglichen werden kann.

Aus diesen Erkenntnissen wächst für die Personalentwicklung die

Erkenntnis, dass Maßnahmen der Personalentwicklung sich an der

Erfüllung der vorgenannten Grundtriebe orientieren müssen. Jede

Maßnahme, die nicht in einem konkreten Zusammenhang zur

Trieberfüllung steht, oder gar kontraproduktiv ist, wird demotivierend

wirken. 176 Die Personalentwicklung wird dabei in der Hauptsache auf

den Trieb, Zusammenhänge verstehen zu wollen ausgerichtet sein.

Die Besitztriebe werden in der Hauptsache durch

Entlohnungsstrategien befriedigt, und beeinflussen das „Handlungs-

Wollen“. Die die Leistung bestimmenden Faktoren des „Könnens“

und des „Dürfens“ korrelieren in starkem Maße mit der Befriedigung

des Triebes Zusammenhänge verstehen zu wollen. 177

Niermeyer/Seyffert vertiefen die von Niermeyer 2007 aufgestellte

175 vgl. Fricke, K./Mertens, R (2009); S. 24 ff

176 vgl. Spenger R.K.; (2005); Mythos Motivation

177 vgl. Niermeyer, R.; (2007); Motivation

Seite 61

Leistungsformel als Produkt aus Können, Wollen und Dürfen. 178

Arbeits-Leistung wird in diesem Zusammenhang als messbare

quantitative oder qualitative Zielgröße gemessen. Eine 100%ige

Arbeitsleistung ist demnach erfüllt, wenn der Mitarbeiter die vorab

gesetzte Zielgröße erreicht. 179

4 Personalentwicklung als Kern-Prozess des

Personalmanagements

Wie in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt, wird die

Personalentwicklung als Teilprozess des Personalmanagements 180

von Wissenschaftlern und Unternehmensmanagern als ein

entscheidender Baustein gesehen, die Organisationsentwicklung

der Unternehmen zu unterstützen, um somit den wirtschaftlichen

Erfolg zu steigern und die Mitarbeiter an die Unternehmen zu

binden. 181 In diesem Sinne muss die Personalentwicklung als ein

strategischer Erfolgsfaktor zur Unternehmensentwicklung

angesehen werden. 182 Insgesamt überwiegen so auch in der

aktuellen wissenschaftlichen und praktischen Diskussion die

Erkenntnisse und Meinungen, die der Personalentwicklung eine

entscheidende Rolle bei der Unternehmensentwicklung und somit

bei der Erzielung des wirtschaftlichen Erfolges zuordnen. 183 Dies

bestätigt sich aktuell in den empirischen Untersuchungen von

Wunderer /Dick 184 , Hochschule Sankt Gallen sowie von

Rosche/Groß/Egeler, Fachhochschule Konstanz. 185 Punktgenau

178

vgl. Niermeyer, R./Seyffert, M.; (2009); Motivation

179

Gabler Verlag (2010); Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Motivation, online im Internet

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/86529/arbeitsleistung-v4.html

180

vgl. Wunderer, R. (2000); S. 158

181

Worrach, U. (2001); S. 66- 69

182

Bötel, C. et al. 1999; S. 17, und Hoffmann, H. (2000); S. 50

183

vgl. Wunderer, R. (2000); S. 73 und 154

184

vgl. Wunderer, R. et al. (2000)

185

Rosche, J-D. et al. (2001)


Seite 62

stellt Wunderer auf einer gesicherten empirischen Basis demnach

fest, dass Personalentwicklung in den nächsten 10 Jahren als

wichtigste Personalfunktion zu betrachten ist. Dabei kommt ihr der

höchste Bedeutungszuwachs gegenüber allen anderen

Personalmanagementfunktionen zu. 186 Die Konstanzer

Untersuchung kommt zum gleichen Ergebnis. 187

Entgegen der wissenschaftlichen Erkenntnis zur Bedeutung der

Personalentwicklung kommt Merk jedoch mit starkem Praxisbezug

zum Fazit, dass die deutschen Manager die Bedeutung der

Personalentwicklung zwar erkannt haben, aber diese Erkenntnis in

der Praxis noch nicht umsetzen. 188 Es mangelt an

Professionalisierung der Personalentwicklung. 189 Diese Feststellung

korreliert wiederum mit dem skeptischen Ansatz Staudts, der die

praktische Anwendung der Personalentwicklung für äußerst

ineffizient hält. Staudt geht davon aus, dass ca. 80 % des

Mitteleinsatzes für die Personalentwicklung wirkungslos bleiben. 190

Praktizierte Personalentwicklung geht für Staudt an der

betrieblichen Wirklichkeit sowie an aktuellen Erkenntnissen zur

Qualifikationsforschung vorbei und stellt sich mehr als Mode mit der

”Hoffnung auf die Lösung von personellen, organisatorischen,

unternehmens- und regionalen Entwicklungsproblemen” dar, als

dass sie Einfluss auf unternehmerische Entwicklungen nehmen

könnte. 191

186 Wunderer, R et al. (2000); S. 136

187 vgl. Rosche, J.-D. et al. (2001)

188 Merk,R. (1998); S. 7

189 Staudt, E. et al. (1999); S. 1 und S. 24

190 Staudt, E. et al. (2001); S. 28; Staudt, E./ Kottmann, M.; Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das

Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen Jahrhunderts muss reformiert werden; in: Personal

1/2001; S. 22 ff.

191 Staudt, E. et al. (1999); S. 1

Seite 63

Die oben angeführte Kritik an der Wirkung praktizierter

Personalentwicklung, speziell in Anbetracht des hohen finanzielle

Aufwands, zusammen mit den Wirkungen der Globalisierung und

des dynamischen Wandels des gesellschaftlichen und betrieblichen

Umfelds 192 , machen unbedingt eine praxisrelevante systematische

Personalentwicklung notwendig, die sich von einer reaktiven

Anpassungsfortbildung deutlich unterscheiden muss 193 . Die

geforderte Systematik muss zum einen mit einer wissenschaftlich

abgesicherten Begrifflichkeit arbeiten, wie diese im Kapitel 4

zusammengefasst wurde und zum anderen selbst als

Arbeitsprozess organisiert werden, der so transparent und eindeutig

ist, dass der Wertschöpfungsbeitrag des

Personalentwicklungsprozesses betriebswirtschaftlich ermittelt

werden kann. 194

Eine vergleichende Analyse verschiedener Prozessmodelle zeigt

deutlich, dass ein einheitliches Prozess-Modell für die

Personalentwicklung zu erkennen ist. Obwohl Unterschiede in der

Darstellung der Teilprozesse auf der ersten Abstraktionsebene zu

erkennen sind, lässt sich eine hohe Kongruenz in der

Prozessgestaltung erkennen. 195

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass

wissenschaftliche Betrachtungen zur grundsätzlichen

systematischen Gestaltung der Personalentwicklung vielfältig

vorliegen. In der aktuellen Literatur lassen sich durchgängig Modelle

finden, die die Phasen Weiterbildungsbedarfsanalyse, Planung und

Organisation, Durchführung der Weiterbildungsmaßnahmen,

192 vgl. Wunderer, R. et al. (2000); S. 9 ff.

193 Wöltje, J. et al. (1996); S. 1

194 vgl. hierzu Schmeisser, W. (2001); S. 15 ff.

195 vgl. Becker, F.G.(1997); S. 59 und Becker, F.G. et al. (1999); S. 272 und Pawlowski, P. et al. (1996) ;

S. 272


Seite 64

Sicherung des Transfers und Erfolgskontrolle zusammen mit der

Evaluation ausweisen. 196 Die oben aufgeführten Modelle gleichen

sich in der einheitliche Benennung ihrer groben Prozesselementen.

Es fehlt jedoch an einer tiefergehenden einheitlichen und

geschlossenen Betrachtung, die allgemeingültig als theoretischer

Standardprozesse auf die Praxis übertragen werden könnte. 197

Auch Pierschke verweist auf Defizite im mittelständischen

Wirtschaftssegment des Immobilienmanagements, wenn es um die

Gestaltung von Personalmanagementprozessen geht. In diesem

Kapitel sollen deshalb die Grundelemente eines standardisierten

Personalentwicklungsprozesses in einem überschaubaren

Zusammenhang detailliert dargestellt und analysiert werden. Auf die

Notwendigkeit dieser analytischen Vorarbeit weisen auch

Beaman/Krüger, genauso wie Arnold bereits 1991, hin, indem sie

feststellen, dass vor der strategischen Ausrichtung der

Personalarbeit unbedingt eine teilweise auch sehr aufwendige

analytische Vorarbeit zu leisten ist. 198 Deshalb ist es hier Ziel, ein

vollständiges und eindeutig praxisrelevantes Verständnis für alle

Teilelemente des Sollprozesses der Personalentwicklung mit

besonderem Bezug auf den Mittelstand zu erarbeiten.

4.1 Sollprozess der Personalentwicklung

Der folgende Sollprozess einer systematischen

Personalentwicklung baut auf der Theorie einer

”Bildungstechnologie” wie sie bereits Anfang der 90er Jahre von

196 vgl. Wöltje, J. et al. (1996); S. 5

197 vgl. Arnold, R. (1991); S. 123

198 vgl. Beaman, K. et al. (1999)

Seite 65

Arnold konzipiert 199 ist auf. Wie oben bereits aus verschiedenen

wissenschaftlichen Ansätzen abgeleitet, zeigt sich, dass sich die

Personalentwicklung idealtypisch in die Teilprozessschritte,

Nachfolgeplanung, Qualifikationsbedarfsplanung,

Qualifikationsplanung Maßnahmenmanagement und

Evaluation/Bildungscontrolling gliedern sollte. 200

Das Prozessmodell einer systemischen Personalentwicklung kann

als gradliniger und grundsätzlich im Jahresrhythmus zu

durchlaufender, wissenschaftlich abgesicherter und praxiserprobter

Prozess betrachtet werden. In ihm lassen sich alle einer

systematischen Personalentwicklung zuzuordnenden

Elementaraufgaben abbilden. Hinzu kommt, dass eine solch

stringente Darstellung die Personalentwicklung als eigenständigen

wertschöpfenden Prozess klar und eindeutig von anderen

Kernprozessen des Personalmanagements abgrenzt. Insbesondere

bedeutet dies, dass die in der Praxis oftmals der

Personalentwicklung zugeordneten Teilprozesse Bewerberauswahl

und Leistungsbeurteilung eindeutig eigenständige Kernprozessen

des Personalmanagements zugeordnet werden. 201

Folgend werden die Teilprozesse einer systematischen

Personalentwicklung, dem oben beschriebenen Modell folgend,

ausführlich beschrieben, um aus diesen theoretischen

Darstellungen, Qualitätskriterien einer systematischen

Personalentwicklung speziell für den Mittelstand abzuleiten. Darauf

199 vgl. Arnold, R. (1991)

200 vgl. Ebert, G. (1998); S. 14 ff.; Becker, F. G. (1999); S 272

201 vgl. zur Abgrenzung der Personalmanangementprozesse Scholz, C. (1994); S. 47 und Wunderer, R.

(2000); S. 113 ff


Seite 66

aufbauend können dann Qualitätsstandards einer systematischen

Personalentwicklung festgelegt werden.

4.1.1 Nachfolgeplanung

Dem ersten Teilprozessschritt des Personalentwicklungsprozesses,

der Nachfolgeplanung, ist die Erarbeitung, Festlegung, bzw.

jährliche Aktualisierung der Unternehmens- und Personalstrategie

unverzichtbar vorgelagert.

Zur Bedeutung der Unternehmensstrategie als Ausgangspunkt

einer systematischen Personalentwicklung, hebt Breuer besonders

hervor, dass einem systematischen Personalentwicklungskonzept

eine maßgebende Unternehmensstrategie vorangehen muss. 202

Auch Hofmann betont die Bedeutung der Unternehmensstrategie

für die systematischen Weiterbildung wenn sie feststellt, dass

„Weiterbildungsmaßnahmen, die kurzfristig und punktuell dann

angesetzt werden, wenn sich fehlende Qualifikationen bereits

praktisch als Defizite geltend machen, ... zu spät (kommen, Verf.)

und ... zu kurz (greifen, Verf.) ... Personalentwicklung muss

integrierter Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie sein“.

203 Demnach können aktuelle und vor allem künftige Anforderungen

des Unternehmens an die Mitarbeiter nur dann in den

Personalentwicklungsprozess einfließen, wenn entsprechende

Qualifikationsanforderungen frühzeitig gespiegelt an der

vorangegangenen Unternehmensausrichtung identifiziert werden

202 Breuer, K. (2000); S. 62

203 Hofmann, H. (2000); S. 50

Seite 67

und in gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen einfließen. 204

Dabei ordnet sich die ”Personal- und Weiterbildungspolitik allen

anderen strategischen Entscheidungen unter.” 205

Diese Darstellungen belegen eindeutig die präjustizierende

Bedeutung einer gründlichen Ausrichtung der

Unternehmensstrategie. Personalentwicklungskonzepte, denen

keine gesamtstrategischen Überlegungen vorausgehen, bleiben

reaktiv oder in ihrer Wirkung uneffektiv. Und dies selbst dann, wenn

ein systematischer Personalentwicklungsprozess implementiert

wäre.

Der erste Teilprozessschritt der Personalentwicklung, die

”Nachfolgeplanung”, setzt demnach auf der Unternehmensstrategie

auf und beginnt mit der Ermittlung von mittelfristig entstehenden

Vakanzen. 206 Diese werden ermittelt, indem Führungskräfte

zusammen mit Personalmanagern, Controllern und Betriebsräten

auf der Grundlage unternehmensstrategischer Vorgaben die kurz

bis mittelfristig zu erwartenden wirtschaftlichen und

organisatorischen Entwicklungen hinsichtlich des Personalbedarfs

bewerten und daraus freiwerdende Stellen, die Vakanzen,

identifizieren. 207

Im Sinne einer modernen Personalentwicklung, die es u. a. zum Ziel

hat, möglichst viele verdeckte Potentiale der Mitarbeiter

aufzudecken 208 , sind die mittelfristig geplanten Vakanzen allen

204 Drosten; S. (1999); S. 191

205 Pawlowski, P et al. (1996); S. 43

206 Mayrhofer, W. (1996); S. 466

207 Staudt, E. (1999); S. 22

208 vgl. Pawlowski, P et al. (1996); S. 47-48


Seite 68

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens in

transparenter Weise zur Bewerbung bekannt zu geben. 209 Daran

anschließend findet die allen Beteiligten transparente Auswahl der

Nachfolgekandidaten statt.

Als Ergebnis des Teilprozesses Nachfolgeplanung ergibt sich eine

Vakanzenliste für das gesamte Unternehmen, sowie eine Liste der

festgelegten Nachfolgekandidaten. Diese Informationen stellen

einen maßgeblichen Input für den folgenden Teilprozessschritt: der

Qualifikationsbedarfsplanung dar.

4.1.2 Arbeitshypothesen zur Nachfolgeplanung

Eine systematische Nachfolgeplanung sollte gemäß der oben

dargestellten Abläufe, folgende Strukturmerkmale aufweisen:

a) vorangegangene Unternehmensstrategieplanung,

b) systematisch erarbeitete, detaillierte, Vakanzenliste,

c) interessenausgleichende Kandidatenauswahl,

d) mittelfristig verbindliche Festlegung der Nachfolgekandidaten.

Aus diesen Merkmalen lassen sich folgende Hypothesen ableiten:

H1: Grundlegende und unverzichtbare Voraussetzung einer

wirksamen und wirtschaftlich effektiven Personalentwicklung ist das

Vorhandensein einer aktuellen Unternehmensstrategie, aus der

wiederum eine Personalstrategie abgeleitet wird.

209 Kolmerer, H. et al. (1998); S. 140; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151

Seite 69

H2: Vor der Auswahl der Kandidaten, die als Potenzialträger einem

individuellen Personalentwicklungsverfahren unterzogen werden

sollen, sind in einem abgesicherten betriebswirtschaftlichen und

kommunikativen Prozess, die kurz- bis mittelfristig zu erwartenden

Vakanzen festzulegen.

H3: Die Nachfolgekandidaten sind in einem offenen, fairen und

nachvollziehbaren Verfahren auszuwählen.

H4: Als Ergebnisdokument einer systematischen Fachfolgeplanung

müssen eine Vakanzenliste und eine abschließende Aufzählung der

Nachfolgekandidaten vorliegen.

Erst wenn diese wissenschaftlich abgeleiteten Eckpunkte

nachweislich praktiziert werden, sind die notwendigen Vorarbeiten

geleistet, um in eine systematische Qualifizierungsbedarfsplanung

einzusteigen.

4.1.3 Qualifikationsbedarfsanalyse

Die Qualifikationsbedarfsplanung ist als zweiter Teilprozessschritt

des Personalentwicklungsprozesses der entscheidende Nuklius des

gesamten Prozesses . 210

Die in der wissenschaftlichen Grundlagenforschung der

Qualifikationsbedarfsplanung zugemessene hohe Priorität spiegelt

sich jedoch in der vorgefundenen Praxis deutscher

210 Merk, R. (1998); S. 177


Seite 70

Unternehmungen nicht wider. 211 Eine europäische Studie aus 1998

weist nach, dass nur 14 % aller mittelständischen Unternehmen

eine systematische Planung der Personalentwicklung

durchführen. 212 Auch Keller stellt auf der Grundlage einer

empirischen Untersuchung für den deutschen Mittelstand fest, dass

nach wie vor das ”Feuerwehrprinzip” als Planungsmethode

anzutreffen ist. 213 Genauso kommt Arnold zu dem Ergebnis, dass

Betriebe sich häufig ad hoc und relativ kurzfristig mit dem

Weiterbildungsbedarf befassen und in der Mehrzahl der Betriebe

sicherlich nach wie vor ein analytisches und wissenschaftlich

fundiertes Bedarfsermittlungssystem fehlt. 214 Obwohl

wissenschaftlich anerkannt ist, dass das Erkennen von

Mitarbeiterpotentialen eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist,

stellt auch Wunderer gerade hier ein großes Defizit in den

Führungskräftequalitäten fest. 215 Entsprechend ist es von

elementarer Bedeutung, diesen Teilprozessschritt besonders

dezidiert festzulegen. 216

4.1.3.1 Definition des Personalentwicklungsbedarfs

Merk definiert den Qualifizierungsbedarf als Summe aller Defizite,

die sich aus einem Abgleich der Soll- und Istanforderungen

ergibt. 217 Der Personalentwicklungsbedarf wird darüber hinaus nach

Becker bezüglich des zeitlichen Betrachtungshorizonts “als

quantitative Unterdeckung der Kapazität zum aktuellen oder zu

211 Grünewald, U./ Moraal, D. (1996); S. 58 ff.

212 Hoffmann, T. (1998); S. 8

213 Keller, A. (1998); S. 44 ff.

214 Arnold, R. (1991); S. 148

215 Wunderer, R. (2000); S. 168

216 Bodenhöfer, H.-J. 1996; S. 237

217 Merk, R. (1998); S. 181

Seite 71

einem zukünftigen Zeitpunkt individuell ermittelt” 218 und definiert.

Becker bringt somit gegenüber Merk die zukunftsorientierte Sicht in

die Definition ein. Scholz bezeichnet die “qualitative Unterdeckung”

treffend und prägnant daher als “Fähigkeitslücke”. 219 Ziel der

Qualifikationsbedarfsanalyse ist es somit, mit geeigneten Methoden

das Delta zur Handlungskompetenz 220 im Vergleich der aktuellen

und künftigen Arbeitsplatzanforderungen zur aktuellen Qualifikation

zu ermitteln.

4.1.3.2 Methoden der Personalentwicklungsbedarfsanalyse

Kolmerer/Kuhn-Krainik unterscheiden die Bedarfsanalyse-Methoden

der Befragung von Experten, strukturierte Beobachtungen und das

Erfassen von statistischen Daten. 221 Ähnlich unterscheidet Kunz die

Instrumente:

a) systematische Mitarbeitergespräche,

b) Gesprächsforen mit Führungskräften,

c) Assessment-Center-Verfahren und

d) 360 Grad Feedbackverfahren 222 .

218 Becker, F.G. (1999); S. 199

219 Scholz, C. (1994); S. 252

220 zur Definition der Handlungskompetenz vgl. Staudt et al. (1999) und Kapitel 4

221 Kolmerer, H. et al. (1998); S. 140

222 Kunz, G (1998); S. 98


Seite 72

Die Methoden zur Qualifikationsbedarfsanalyse theoretisch

zusammenfassend stellt Arnold folgende Liste von Instrumenten und

Methoden auf:

a) systematischen Beobachtung,

b) die Befragung von Führungskräften,

c) Einstellungsanalysen,

d) Klimaanalysen,

e) Leistungsbeurteilungen,

f) Moderationsmethoden,

g) Assessment-Center-Verfahren und

h) weitere diagnostische Ansätze. 223

Diesem in der Literatur nach wie vor ausführlichstem

Ordnungsschema, dass die anderen dargestellten Aufzählungen

umfasst, soll im weiteren gefolgt werden. Dazu ist es notwendig, die

einzelnen Methoden näher zu beschreiben.

a) Beobachtungsmethode

Die in der Praxis selten vorkommenden Beobachtungsmethoden

reichen von Formen unsystematischer Beobachtung bis hin zu

solchen Darstellungen, in denen Führungskräfte der

Fachabteilungen systematische Beobachtungen zur

Qualifikationsbedarfsbeobachtung durchführen. 224 Arnold kritisiert an

diesen Verfahren, dass sie einseitig top-down-orientiert sind und das

weniger eine Nachfrage nach Weiterbildung zu Tage tritt, als

vielmehr nur dokumentiert wird, was offenkundig ist. Verdeckte

Kompetenzen können so nicht aufgedeckt werden, da sich das

223 Arnold, R. (1991); S. 148

224 Arnold, R. (1991); S. 149

Seite 73

beobachtete Verhalten größtenteils top-down wenig reflektiert

darstellt. 225

b) Befragungsmethode

Rein quantitativ stellt sich die Befragung als die meist angetroffene

Alternative zur Beobachtung dar. 226 Auch bei dieser Methode reicht

das angewandte Spektrum von unstrukturierten Befragungen über

halbstrukturierte Interviews bis zu stark vorgeprägten

Befragungen. 227 Grundlegend für die Durchführung solcher

Mitarbeiterbefragung zur Ermittlung von Bildungsbedarfen sind

Erkenntnisse aus der Sozialforschung. 228 Die Mitarbeiterbefragung

als Analysemethode ist demnach sehr stark auf die das

Mitarbeiterverhalten prägenden Daten und Strukturen ausgerichtet.

Als Nachteil im Sinne einer umfassenden systematischen Planung

stellt sich entsprechend dar, dass unternehmensstrategische

Überlegungen oftmals ausgegrenzt bleiben. 229 Nachteilig kommt

zudem hinzu, dass auch Befragungen der top-down-Perspektive

verpflichtet sind und sich somit mehr angebotsorientierten Zugriffen

eröffnen, als dass sie eine Methode darstellen, in der die

maßgeblichen Bedarfsdeterminanten wie Markt- und

Organisationsentwicklung Einfluss hätten. 230

c) Moderationsmethode

Als sehr guten Ansatz, die Befragungs- und Beobachtungsmethode

um einen Bottom-up-Prozess zu ergänzen, betrachtet Arnold die

Moderationsmethoden. D. h., dass in einem unmittelbaren Gespräch

225 Arnold, R. (1991); S. 149

226 Arnold, R. (1991); S. 149

227 Arnold, R. (1991); S. 149/150

228 Arnold, R. (1991); S. 150

229 Arnold, R. (1991); S. 150

230 Arnold, R. (1991); S. 150


Seite 74

mit den betroffenen Mitarbeitern nicht nur vorgehaltene Angebote

bestätigt werden, sondern dass auch neuartige Nachfragen nach

Maßnahmen der Personalentwicklung in einem gleichberechtigten

Gespräch thematisiert werden. 231

d) Weitere Methoden

Zu den ”weiteren Methoden” zählt Arnold Assessment-Center-

Verfahren und weitere sehr dezidierte Methoden die darauf hinaus

laufen, ”den jeweiligen Entwicklungsstand des einzelnen

Mitarbeiters möglich facettenreich zu dokumentieren und mit ihm in

einen ständigen Dialog darüber einzutreten, welche persönlichen

Weiterentwicklungsziele er mit Hilfe welcher

Weiterbildungsangebote anstreben möchte”, sowie Einstellungs-

und Klimaanalysen. 232 Zu diesen dialogischen Methoden müssen

neuerdings die 360° Feedback Gespräche gezählt werden.

Metz/Roth weisen in diesem Zusammenhang insbesondere auf die

hohe Bedeutung dieser Feedback Gespräche für die

Qualifikationsbedarfsanalyse hin. 233

4.1.3.3 Systematische Mitarbeitergespräche als priorisierte

Methode der Qualifikationsbedarfsanalyse

Wenn die Interessen des Unternehmens und die der Mitarbeiter

gleichberechtigt in den Personalentwicklungsprozess einfließen

231 Arnold, R. (1991); S. 151

232 Arnold, R. (1991); S. 152

233 Metz, A. et al. (2000); S. 38

Seite 75

sollen 234 , so ist bereits bei der Erhebung des individuellen

Entwicklungsbedarfs ein daraufhin optimal ausgerichtetes Verfahren

anzuwenden. 235 In diesem Zusammenhang verweist Münch zwar

darauf, dass die Interessen immer nur näherungsweise angeglichen

werden können, dann andererseits jedoch diese Kongruenz in

einer auf gegenseitiger Wertschätzung beruhenden

Unternehmenskultur erreichbar ist. 236 Dies lässt sich

anerkanntermaßen effektiv und zuverlässig im Rahmen eines

systematischen Mitarbeitergesprächs erzielen. 237

4.1.3.4 Anforderungsprofile

Zur Vorbereitung der Mitarbeiterjahresgespräche sollten in einem

Top-Down-Ansatz, basierend auf Marktanforderungen und der

Unternehmensstrategie, detaillierte Anforderungskataloge bezüglich

der fachlichen Fähigkeiten und berufsübergreifender

Schlüsselqualifikationen 238 erarbeitet und zu Anforderungsprofilen

für jede Stellengruppe zusammengefasst werden. 239 So stellt

McClelland schon 1993 richtungsweisend fest, dass es der beste

Weg ist, die geeignete Kraft zu finden, wenn man auf komplexe

Kompetenzmodelle zurückgreift. 240

4.1.3.5 Kommunikation der strategischen Vorgaben

Nach dem Abschluss der analytischen Vorarbeiten, noch vor Beginn

der eigentlichen Gespräche, sind allen am Planungsprozess

234

vgl. hierzu Pawlowski, P. et al. (1996); S. 47-48, vgl. auch Drosten, S. (1999) ; S. 50

235

Drosten; J. 1999; S.189

236

Münch, J. (1995); S. 15

237

Kolmerer, H. et al. (1998); S. 140; vgl. auch Arnold , R. 1991; S. 151 und 152

238

aktuell zu Schlüsselqualifikationen vgl.: Felbert, v. D (1997)

239

Kolmerer, H et al. (1998); S. 140 ff.

240

vgl. McClelland , D. C. (1993); S. 7


Seite 76

beteiligten Organisationseinheiten und Mitarbeitern die unmittelbar

aus der Unternehmensstrategie 241 und den Unternehmenszielen

abgeleitete konkrete Planungsvorgaben mit Fokus auf die

Qualifikationsbedarfsplanung bekannt zu geben. 242 So kann die

maßgebliche Prämisse eingehalten werden, dass die

Qualifikationsbedarfsplanung sich aus den personalwirtschaftlichen

Zielen der Unternehmen ergibt. 243

4.1.3.6 Mitarbeitergespräche durchführen

Im nächsten Schritt werden in einem Bottom-Up-Prozess die bei

den Mitarbeitern vorhandenen Kompetenzen im Rahmen eines

Mitarbeitergesprächs an den Stellenanforderungen und der

Strategie gespiegelt. 244 Im Mittelpunkt des Bottom-Up-Verfahrens

steht das Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. 245

Da ein möglichst weiter Zugang aller Beschäftigten an die berufliche

Weiterbildung gefordert wird 246 , sollten entsprechende

Mitarbeitergespräche alle Kräfte der jeweiligen Unternehmen

einschließen. 247 Dieser umfassende Ansatz berücksichtigt zum

einen die aus Mitarbeitersicht anzustrebende Aufhebung des

selektiven Charakters der betrieblichen Weiterbildung 248 und

andererseits eröffnet er den Unternehmen die Chance der

”Entwicklung” ungenutzter Potentiale. 249 So kann grundsätzlich

davon ausgegangen werden, dass in den Unternehmen

241

vgl. zur besonderen Bedeutung der Unternehmensstrategie für den Qualifikationsplanungsprozess bei

Drosten, S. (1999); S. 53 und S. 54

242

Kolmerer, H et al. (1998); S. 140

243

Drosten, S, (1999); S. 50

244

Bodenhöfer, H.-J. (1996); S. 237 und 238; vgl. auch Bötel, C. et al. (1999); S. 18

245

Lutz, B. (1996); S. 89; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151

246

Düll, H./Bellmann, L. (1999); S. 71, vgl. auch Wunderer, R. et al. (2000); S 135

247

Arnold, R. (1991); S. 151

248

Baethge, M. (1992); S. 317

249

zum selektiven Charakter der beruflichen Weiterbildung vgl. Düll, H./Bellmann, L. (1999); S. 71-82

Seite 77

brachliegendes Informationsverarbeitungs- und

Problemlösungspotential aufgespürt und entfaltet werden kann. 250

An dieser Stelle kommt die für die moderne Personalentwicklung

geforderte Gleichberechtigung von Unternehmenszielen und

Mitarbeiterinteressen zum Ausdruck. 251 Unabweisbare aktuelle und

vor allem künftige Arbeitsanforderungen können so mit den

Interessen der Mitarbeiter in Übereinstimmung gebracht werden. 252

Stellenanforderungen und tatsächliche Fähigkeiten der Mitarbeiter

können durch grafische Gegenüberstellung von Anforderungen 253

des Arbeitsplatzes und Qualifikationen des Mitarbeiters

durchgeführt. 254 Die zu Grunde liegenden

Anforderungsdimensionen der Stellenbeschreibung 255 sollten dem

im Kapitel 4 beschriebenen Handlungskompetenzmodell

entsprechen.

Im kritischen aber ”angst- und herrschaftsfreien” Dialog 256 , werden

aus der Kompetenzanalyse konkrete Qualifizierungsmaßnahmen

als gemeinsame Gesamtsicht abgeleitet 257 , die in einem

Qualifizierungsvorschlag dokumentiert werden. 258 Dabei sollte ein

hoher Grad an Verbindlichkeit erzielt werden. 259 Die benötigten,

aber nicht vorhandenen Qualifikationen bilden die erste, den

Qualifikationsbedarf bestimmende Größe. 260 Absolvierte

250

Pawlowski, P. et al. (1996); S. 47-48

251

Drosten, S. (1999); S. 50

252

vgl. Bötel, C. et al. (1999); S. 19

253

Zur Bedeutung und Gestaltung von Stellenanforderungsprofilen vgl. Thommen J.-P. (2000); S. 599

254

Drosten , S. (1999); S. 52 und S. 53; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 152, vgl. auch Staudt, E. (1999);

S. 13

255

vgl. Thommen, J.-P. (2000); S. 597

256

Littek, W. et al. (1996); S. 173 ff ; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151

257

Kolmerer, H. et al. (1998); S. 141

258

Kolmerer, H. et al. (1998); S. 141

259

Kolmerer, H. et al. (1998); S. 142

260

Bullinger, H-J. et al. (1996); S. 18; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151


Seite 78

Maßnahmen werden später in einem Qualifikationsnachweis

aufgeführt.

Zum nächsten Mitarbeitergespräch dienen dann

Qualifikationsnachweis und Qualifizierungsvorschlag als neue

Gesprächsgrundlagen und können unter anderem genutzt werden,

den erfolgreichen Verlauf der Maßnahmen unmittelbar zu

reflektieren. 261

Die Qualifizierungsvorschläge stellen den Output des

Mitarbeitergesprächs dar und fließen als Input in den nächsten

Teilprozessschritt, der Qualifikationsplanung ein.

4.1.4 Arbeitshypothesen zur Qualifikationsbedarfsanalyse

Im Rahmen der Qualifizierungsbedarfsanalyse werden die

inhaltlichen Ziele der praktischen Personalentwicklungsarbeit

festgelegt. Erst durch die konsequente Umsetzung des

systematischen Prozesses, wie er in Abbildung 6 dargestellt ist,

werden die Aktivitäten der Personalentwicklung „systematisch“

geordnet und damit betriebswirtschaftlich planbar. Dies bedeutet,

dass jede Personalentwicklungsmaßnahme, die nicht systematisch

geplant worden ist, ein hohes Fehlinvestitionsrisiko beinhaltet. Oder

anders gesagt, der Erfolg einer Personalentwicklung hängt weniger

von der angewandten Methode, als vielmehr von der

systematischen Planung ab. Dabei können wiederum

verschiedenste Analysemethoden zum Einsatz kommen. Von

elementarer Bedeutung ist jedoch, dass unabhängig von der

261 Bötel, C. et. al (1999); S. 20

Seite 79

gewählten Bedarfsanalysemethode, auf die Zukunft projektierte

Stellenanforderungsprofile zur Grundlage genommen werden.

Unstrittig ist dabei, dass der Abgleich zwischen der Sollanforderung

der Stelle und den Kompetenzen der Mitarbeiter optimal in einem

strukturierten Mitarbeitergespräch stattfinden lassen.

Wie auch bereits zum Teilprozessschritt der Nachfolgeplanung,

können auch hier Arbeitshypothesen formuliert werden, die als

Grundlage der später beschriebenen empirischen Studie

genommen werden sollen.

H5: Grundlage einer systematischen Qualifikationsanalyse sind

Anforderungsprofile, denen ein Handlungskompetenzmodell

hinterlegt ist.

H6: Die Qualifikationsanalyse findet systematisch-methodisch statt.

In ihr werden unter Einbeziehung aller Mitarbeiter aktuelle und

künftige Fähigkeiten aufgedeckt.

H7: Systematische Mitarbeitergespräche stellen sich als bester

methodischer Ansatz einer umfassenden Analyse dar.

H8: Als Ergebnis der systematischen Qualifikationsanalyse ergeben

sich Defizite in den Handlungskompetenzen, die durch geeignete

Methoden der Personalentwicklung

(Personalentwicklungsmaßnahmen) auszugleichen sind.


Seite 80

4.1.5 Qualifikationsbedarfsplanung

Die Einzelergebnisse der Qualifikationsbedarfsanalyse werden im

nächsten Prozessschritt zu einem Qualifikationsgesamtplan des

Unternehmens zusammengestellt. 262 Bei der Erstellung des

Qualifikationsgesamtplans müssen die individuellen

Einzelergebnisse der Mitarbeitergespräche an der

Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur, den aktuellen

Marktanforderungen und des verfügbaren Gesamtbudgets

gespiegelt werden. 263 An dieser Stelle wird der Bottom-up-Prozess

des Mitarbeitergesprächs um eine möglicherweise regulierende

Top-Down-Komponente ergänzt.

Die Festlegungen im Qualifikationsgesamtplan bestimmen, welche

Personalentwicklungsmaßnahmen konkret für welchen Mitarbeiter

umgesetzt werden. 264 Hierbei kann es sich sowohl um auf dem

Bildungsmarkt angebotene Maßnahmen handeln, als auch um

Personalentwicklungsaktivitäten, die firmenintern durchgeführt

werden. 265 Insbesondere ist zu bedenken, dass es sich bei diesen

Maßnahmen nur noch abnehmend um klassische Seminare

handelt. Arbeitsplatznahe Lernformen wie Jobrotation, Workshops

oder Mentoring sowie on-line-learning gewinnen an zunehmender

Bedeutung. 266

Während der gesamten Planung muss erneut sichergestellt werden,

dass die Vorgaben aus der strategischen Unternehmensplanung

262 Bötel, C. et al. (1999); S. 18

263 Scholz, C. (1994); S. 254

264 Becker, F.G. (1999); S. 199

265 Scholz, C. (1994); S. 255

266 Staudt, E. et al. (1999); S. 10 Ausführliche Methodendarstellung im Überblick vgl.: Mayerhofer, W.

(1996); S. 469 ff

Seite 81

einfließen und umgesetzt werden. Nur bei einer solchen ständigen

Reflexion können Unternehmens- und individuelle Ziele aufeinander

abgestimmt werden. Bei der Abstimmung der Top-Down-Vorgaben

und der Bottom-Up Ergebnisse lassen sich auch Tendenzen zur

Verfestigung segmentiver Beschäftigtenstrukturen erkennen, wenn

bestimmte Qualifizierungsmaßnahmen für ebenso bestimmte

Teilnehmergruppen übergewichtig den Qualifikationsplan

bestimmen. An dieser Stelle kann durch Intervention des

verantwortlichen Managements auf eine sozial ausgewogene

Personalentwicklung eingewirkt werden. 267 In Zeiten knapper

werdender Personalresourcen liegt in diesem Vorgehen nicht nur

die sozialpolitische Verantwortung der Unternehmen.

Zielgruppenspezifische Personalentwicklung für bisher

ausgegliederte oder benachteiligte Kräftegruppen wird aktuell als

Mittel der Personalbedarfsdeckung immer wichtiger. Dies gilt

insbesondere bezüglich der Einbeziehung älterer Mitarbeiter und

Frauen. 268

Auf die besondere Bedeutung des Vorhandenseins eines

Qualifikationsgesamtplans, in Hinblick auf eine Prozesszertifizierung

nach ISO 9001, ist hier hinzuweisen. 269 Pawlowski/Bäumer sehen

die Zertifizierung nach ISO-Normen 9001 ff. sogar als maßgebliche

Antriebskraft zur Einführung einer systematischen

Qualifikationsbedarfsplanung. 270

267 vgl. hierzu u.a.: Peters, S. (1994); S. 182 ff.; vgl. auch Fels, G. et al. (2001); S. 3

268 Wunderer, R. (2000); S. 92 und 134 - 135

269 Bötel, C. et al. (1999); S. 18

270 Pawlowski, P. et al. (1996); S. 27


Seite 82

Der Qualifikationsgesamtplan als Ergebnis des entsprechenden

Teilprozessschrittes ist der Impuls und Input für den nächsten

Prozessschritt: das Maßnahmenmanagement. 271

4.1.6 Arbeitshypothesen zur Qualifikationsbedarfsplanung

Ziele der Qualifikationsplanung ist es, die Ergebnisse der

Qualifikationsanalyse in spezielle

Personalentwicklungsmaßnahmen zu überführen. Hierbei ist in

starkem Maße der methodisch-didaktische Sachverstand des

Personalmanagers gefragt, da die noch offen formulierten

Qualifikationsvorschläge aus der Qualifikationsanalyse in konkrete

Weiterbildungsaktionen transformiert werden müssen. An dieser

Stelle setzt aus Sicht des Gesamtprozesses wieder eine top-down-

Aktivität ein, um die in der Analyse in hohem Grad eingeflossenen

individuellen Aspekten durch die Unternehmenssicht zu regulieren.

Als die folgende empirische Untersuchung leitenden Fragen, lassen

sich hier folgende Arbeitshypothesen festlegen:

H9: Die offenen Qualifizierungsvorschläge aus der

Qualifikationsbedarfsanalyse müssen im Rahmen der

Qualifikationsbedarfsplanung methodisch-didaktisch sowie

organisatorisch, in professioneller Form in einem

Qualifikationsgesamtplan dokumentiert werden.

271 Becker, F.G. (1999); S. 199

Seite 83

H10: In der Qualifikationsplanung werden die individuell geprägten

Analyseergebnisse „top-down“ gegen die Unternehmensstrategie

gespiegelt und wenn nötig verifiziert.

H11: Der Qualifikationsgesamtplan fixiert für den folgenden

Planungszeitraum, grundsätzlich ein Budgetzyklus, das qualitative

und quantitative Weiterbildungsvolumen des Unternehmens.

H12: Aus dem Qualifikationsgesamtplan wird der Budgetansatz für

die Weiterbildung ermittelt.

4.1.7 Maßnahmenmanagement

Eine Personalentwicklungsmaßnahme, die im

Qualifikationsgesamtplan festgelegt worden ist, muss im nächsten

Prozessschritt durch das Personalmanagement aktiv als

Weiterbildungsmaßnahme umgesetzt werden. Das

Maßnahmenmanagement stellt sich als zeitaufwendige

administrative Aufgabe des Personalmanagements dar.

Entsprechend ist dieser Prozess von der Softwareindustrie

frühzeitig standardisiert und in entsprechender Standardsoftware 272

abgebildet worden.

Das Maßnahmenmanagement der Personalentwicklung ist ein

administrativ-organisatorischer Teilprozess, der geprägt durch die

272 zum Standardsoftwareeinsatz vgl. Steiner, U. (1998) Steiner, U.; Personalinformationssystme

Einführung und Einsatz in Schweizer Grossunternehmen; Bern 1998; vgl. auch: zu konkreten

Auswahlkriterien für die Unterstützung des Maßnahmenmanagements durch Standardsoftware

Händschke, E. (1997); S. 18 ff


Seite 84

Standardsoftware, grundsätzlich immer dem gleichen

Prozessmuster folgt. Dieser hohe Standardisierungsgrad

ermöglichte bereits frühzeitig den Einsatz von Softwaresystemen,

die wiederum in ihrer Ausgestaltung den Standardprozess

festschreiben. Eine Marktanalyse zeigt deutlich, dass alle namhaften

Standardsoftwareprodukte nahezu einen identischen Prozess

abgebildet haben. Deshalb kann hier festgestellt werden, dass es

grundsätzlich einen anerkannten Standardprozess

„Maßnahmenmanagement“ gibt. Die folgende Beschreibung der

Elementarprozessschritte lässt sich demnach auch in allen

eingeführten Systemen wiederfinden.

Als Elementaraufgaben werden jeweils die Teilprozesse

Veranstaltungen vorbereiten, Veranstaltungen planen,

Veranstaltungen durchführen und Veranstaltungen nachbereiten

aufgeführt.

Im Teilprozessschritt „Veranstaltungen Vorbereiten“ werden die im

Qualifikationsgesamtplan festgelegten Qualifizierungsmaßnahmen-

und Teilnehmerdaten bestimmten Veranstaltungen und Trägern

zugeordnet. Im nächsten Schritt werden die Veranstaltungen vom

Personalmanagement konkret geplant und organisiert. Aus der im

vorhergehenden Prozessschritt festgelegten Zuordnung werden

hierbei die konkreten Personalentwicklungsmaßnahmen örtlich und

zeitlich festgelegt. Zudem findet in diesem Teilprozessschritt eine

erste Budgetkontrolle gegenüber dem gesetzten Sollbudget aus der

Qualifikationsbedarfsanalyse statt. Im sich anschließenden

Teilprozessschritt der Veranstaltungsdurchführung findet das

organisatorische Tagesgeschäft statt. Hierunter ist die Ab- und

Seite 85

Verrechnung von Kosten, die Teilnehmerbuchung und die

Aufgabenimprovisation bei nicht planmäßig verlaufender

Organisation zu verstehen. Im letzten Teilprozessschritt der

Nachbereitung von Veranstaltungen werden die in den

vorhergehenden Teilprozessen durchgeführten Arbeitsschritte

statistisch erfasst und analysiert 273 .

4.1.8 Arbeitshypothesen zur Maßnahmenplanung

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass kein Prozess der

Personalentwicklung so fachlich detailliert beschrieben und

weitgehend standardisiert ist, wie der des

Maßnahmenmanagements. Auf eine tiefergehende Analyse und

Beschreibung kann weitestgehend verzichtet werden, da dieser

Teilprozessschritt in nahezu allen Standardsoftwareprodukten und in

der Praxis gleichermaßen abgebildet ist und somit kategorisch als

systematische Vorgabe betrachtet werden kann.

Grundsätzlich lassen sich hier folgende weiterführende

Hypothesen formulieren:

H13: Das Maßnahmenmanagement als hochgradig administrative

und genauso intensiv standardisierbarer Prozess wird

weitestgehend durch den Einsatz von Standardsoftware unterstützt.

H14: Durch das Maßnahmenmanagement wird sichergestellt, dass

grundsätzlich nur Weiterbildungsmaßnahmen aus dem

273 vgl. Schreiber-Tennagels, S., S. 70


Seite 86

Qualifizierungsgesamtplan umgesetzt werden.

H15: Im ersten und letzten Teilprozessabschnitt findet eine

Budgetkontrolle statt.

4.1.9 Personalentwicklungs-Evaluation und Transferkontrolle

Die bisher beschriebenen Prozessphasen Bedarfsanalyse, -planung

und Organisation sowie Durchführung der

Weiterbildungsmaßnahmen sind in den letzen Jahren in der Theorie

stark reflektiert worden. 274 In den aktuellen Zeiten knapper Budgets

und unter erhöhtem Wettbewerbsdruck rücken der abschließende

Teilprozess und die Thematik der Erfolgskontrolle in

Zusammenhang mit der Frage des Bildungscontrollings ebenfalls in

das Interessensfeld von Wissenschaftlern und Praktikern. 275 Der

Bereich der Sicherung des Transfers des Erlernten wird hier

meistenteils mit einbezogen. 276

Die Kostensteuerung und Nutzenbetrachtungen in der

Personalentwicklung werden zu einem entscheidenden Faktor des

Managements. 277 So gewinnen die Finanzierung und das

Controlling der Investitionen in die Personalentwicklung einen

immer höheren Stellenwert. ”Die Akzeptanz der Weiterbildung im

Betrieb, d. h. die langfristige Einbindung betrieblicher Weiterbildung

in den Unternehmensentwicklungsprozess, wird nur gelingen

können, wenn die Kosten und die Erträge von Weiterbildung

274 Münch, J. (1995); S. 51 ff

275 vgl. Förderreuther, R. (1997); Becker, F. G. (1999); Becker, F. G. et al. (1999)

276 vgl. Arnold, R. (1991); S. 158ff

277 Bötel, C. et al. (1999); S. 17

Seite 87

zumindest ansatzweise ermittelt und dokumentiert werden”. 278 Das

Gewicht dieser Festsstellung wird bei einem jährlichen

Investitionsvolumen von 48 Milliarden DM für

Seminarveranstaltungen 279 besonders deutlich. Die Unternehmen

reagieren entsprechend und es kann festgestellt werden, dass eine

Erfassung der Weiterbildungskosten aktuell empirisch belegbar in

nahezu allen Unternehmen stattfindet. 280 Andererseits zeigt jedoch

eine aktuelle Untersuchung des BIBB, dass in den Unternehmen

Alternativkosten, die infolge nicht rechtzeitig erfolgter oder

unterlassener Weiterbildung entstehen können, nicht erfasst

werden. 281 Zusammengefasst kann werden, dass eine detaillierte

Quantifizierung oder gar eine geldliche Messung des Nutzens von

Personalentwicklungsmaßnahmen nicht zu beobachten ist. 282 Die

Messbarkeit entsprechender Maßnahmen wird hierbei durch

grundsätzliche methodische Probleme erschwert, da eine

monokausale Zuordnung kaum möglich ist, es in Teilbereichen nur

eingeschränkte Qualifizierungsmöglichkeiten gibt, die Effekte

zeitverzögert auftreten und vielfach nur subjektiv ermittelt werden

können. 283

Entsprechend muss Evaluation somit über die einfache Messung

betriebswirtschaftlicher Ergebnisdaten im Sinne einer Input-Output-

Analyse hinausgehen. Personalentwicklungs-Evaluation muss

zusätzlich mittels wissenschaftlicher Verfahrensweisen Aussagen

über die Entwicklung sowie den Zustand der Rahmenbedingungen

und die Auswirkungen der Personalentwicklungs-Maßnahmen

278 Bötel, C. et al. (1999); S. 17

279 Staudt, E. et al. (1999); S.49

280 Bötel, C. et al. (1999); S. 20

281 Bötel, C. et al. (1999); S. 20

282 Bötel, C. et al. (1999); S. 20

283 Staudt, E. et al. (1999); S. 6


Seite 88

sowohl auf die Teilnehmer/innen, als auch auf die Unternehmung

generieren. 284

Ein grundlegendes, vorab zu klärendes methodisches Problem der

Personalentwicklungs-Evaluation liegt auch hier in der häufig

anzutreffenden unscharfen Begriffsverwendung und dessen

Abgrenzung zum Bildungscontrolling. 285

Bötel, Herget und Seusing definieren die Personalentwicklungs-

Evaluation über den Begriff des Bildungscontrollings als ein

planungsorientiertes Evaluationsinstrument zur ziel- und

ergebnisorientierten Gestaltung und Steuerung betrieblicher

Weiterbildung, um deren Nutzung zu optimieren und streben als ein

ganzheitliches Konzept dabei eine integrierte und systematische

Rückkopplung zwischen Planung, Analyse und Kontrolle an. 286

Bildungscontrolling definiert sich so als Teilelement der Evaluation

in Form einer spezifische Analyse der Ergebnisse der

Personalentwicklung. 287 Das BIBB definiert ebenfalls entsprechend

Bildungscontrolling als ”ein geeignetes Verfahren, um den Nutzen

der Weiterbildung zu erfassen und zu bewerten und die für die

Weiterbildung aufzuwendenden finanziellen Mittel möglichste

effizient einzusetzen”. 288

4.1.9.1 Betriebswirtschaftlicher Evaluationsprozess nach

Phillips

284 Becker, F.G. (1999); S. 200

285 Becker, F.G. (1999); 198

286 Bötel, C. et al. (1999); S. 17

287 Becker, F.G. (1999); 200

288 BIBB (1999A); S. 8

Seite 89

Zur betriebswirtschaftlichen Darstellung des Nutzens der

Personalentwicklung konstruiert Phillips einen Evaluationsprozess

zur Messung des Return on Investment von

Weiterbildungsmaßnahmen. Er unterscheidet hierbei die Stufen:

a) Ermittlung der vorbereitenden Evaluationsinformationen,

b) Durchführung der Datenerhebung,

c) Umwandlung der Daten in Geldwerte,

d) die Berechnung der Programmkosten und

e) der abschließenden Berechnung des Return on Investment. 289

In der vorbereitenden Evaluationsinformation werden der

Evaluationszweck und die Evaluationsinstrumente festgelegt. 290

Zudem ist ein detaillierter Zeitplan für die Evaluation auszustellen.

291 Im Teilprozessschritt der Datenerhebung werden möglichst

umfassend geldliche und nicht monetäre Daten gesammelt. 292 Diese

Informationen sind dann in der nächsten Teilprozessstufe in

geldwerte Daten zu transferieren. 293 Das Gesamtergebnis der in

Geldwerten dargestellten Daten aus der Evaluation heraus wird den

Programmkosten gegenübergestellt. Der eigentliche Return on

Investment ergibt sich aus dem Verhältnis von Programmnutzen zu

Programmkosten. 294

Die bisher dargestellten Definitionen und der Prozessverlauf nach

Phillip zielen auf betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-Analysen ab

und vernachlässigen die Erkenntnis, dass eine solche Betrachtung

289 Phillip, J. (2000); S. 11-14

290 Phillip, J. (2000); S. 11

291 Phillip, J. (2000); S. 12

292 Phillip, J. (2000); S. 12

293 Phillip, J. (2000); S. 13

294 Phillip, J. (2000); S. 14


Seite 90

maßgebliche Kosten der Planung und vor allem den mittelbaren

Nutzens der Personalentwicklung außer Acht lassen. 295

4.1.9.2 Sozial-pädagogischer Evaluationsprozess nach Stiefel

Den prozessorientierten Ansatz der Personalentwicklung und die

oben dargestellte Kritik Staudts an einer rein betriebswirtschaftlichen

Sicht vorwegnehmend, bezieht Stiefel weitere soziale und

pädagogische Rahmenbedingungen mit in den von ihm entworfenen

Evaluationsprozess ein, um damit auch des mittelbaren Nutzen der

Personalentwicklungsarbeit einfließen zu lassen.

Er teilt die Evaluation der Personalentwicklung in eine Vor-

Schulungsphase, die eigentliche Lehr- und Lernphase und in eine

Nach-Schulungsphase. 296 Entsprechend dieser Systematik ist es

wesentlich, dass das soziale betriebliche Umfeld des Teilnehmers

der Personalentwicklungsmaßnahme bereits nach Möglichkeit vor

Beginn der eigentlichen Entwicklungsmaßnahme in die didaktischen

Planungen und damit auch in den Evaluationsprozess mit

einbezogen wird. Nach-Schulungsphasen sind demnach methodisch

didaktisch in der Hauptsache durch Follow-up-Aktivitäten

gekennzeichnet, in denen ebenfalls im dialogischen Prinzip mit dem

Maßnahmenteilnehmer der tatsächliche Erfolg der

Bildungsmaßnahme, das heißt der Transfer des neuen Wissens,

überprüft und ggf. Verbesserungsmöglichkeiten am eigentlichen

Bildungsprozess und/oder Organisationsprozess durch

systematische Evaluation herbeigeführt werden. 297 So wird auch die

295 Staudt, E. et al. (1999); S. 48 u. 49

296 Stiefel, R. T.; 1980; (S. noch ermitteln)

297 Arnold, R. (1991); S. 159

Seite 91

Erörterung der Frage mit einbezogen, welche Transferhilfen in

welcher Form bereitgestellt werden müssen, damit eine erfolgreiche

Anwendung des Gelernten im Arbeitsumfeld möglich ist. 298

Nachteilig stellt sich in diesem Verfahren dar, das

betriebswirtschaftlich monitäre Fakten nahezu außer Acht bleiben.

Erst der im Folgenden dargestellte Evaluationsprozess nach Becker

führt bei bisher beschrieben Ansätze konstruktiv zusammen.

4.1.9.3 Evaluationsprozess nach Becker

Betriebswirtschaftliche und sozialpädagogische Aspekte, wie sie bei

Philipp und Stiefel noch jeweils getrennt betrachtet werden,

zusammenfassend unterscheidet Becker drei Teilprozessschritte der

Personalentwicklungs-Evalution. 299

Input-Evaluation

Prozess-Evaluation und

Output-Evaluation.

Gegenstände der ”Input-Evaluation” sind die Voraussetzungen und

Bedarfe der Personalentwicklung. Die ”Prozess-Evaluation” zielt auf

die Bewertung der Personalentwicklungsprozesse als Kernprozess

des Personalmanagements und die ”Output-Evaluation” beurteilt die

Ergebnisse der Personalentwicklungsmaßnahmen.

Der Ansatz Beckers zeigt deutlich, dass die Evaluation von

Personalentwicklungsmaßnahmen sich nicht nur auf die

Endbeurteilung des Nutzens der Personalentwicklungsmaßnahmen

298 Arnold, R. (1991); S. 159

299 Becker, F.G. (1999); S.201


Seite 92

in Form eines monitären Controllings beschränken darf. Vielmehr ist

der Evaluationsprozess systematisch betrachtet weniger als

separater zyklischer Teilprozessschritt der Personalentwicklung zu

betrachten, als das er vielmehr als Funktionszyklus über alle

Teilprozessschritten der Personalentwicklung zu sehen ist. 300 Die

Input-Evaluation nach der Definition Beckers bezieht sich

hauptsächlich auf den Teilprozessschritt der

Qualifikationsbedarfsanalyse und –planung. Dazu erstreckt sich die

Prozess-Evaluation auf alle Teilprozessschritte der

Personalentwicklung, während die Output-Evaluation die messbare

Verhaltensänderung bewertet. 301

4.1.9.4 Arbeitshypothese zur Evaluation und Transferkontrolle

Abschließend lassen sich auch hier folgende Hypothesen

formulieren:

H16: Die Qualität des Personalentwicklungsprozesses muss ständig

gesichert werden.

H17: Alle in die Teilprozesse einfließenden (Input) und als

Ergebnisse ausfließenden (Output) Daten müssen dokumentiert und

analysiert werden.

H18: Während des gesamten Personalentwicklungsprozesses muss

an jeder Stelle qualitativ und quantitativ darstellbar sein, welchen

wertschöpfenden Beitrag die Personalentwicklungsarbeit leistet.

300 Bötel, C. et al. (1999); S. 18

301 Becker, F.G. (1999); S. 202

Seite 93

Becker und Bötel zeigen in ihren Ansätzen jeweils deutlich auf, dass

zum einen betriebswirtschaftliche und sozialpädagogische Aspekte

in die Gestaltung eines Evaluationsprozesses einfließen müssen.

Zum anderen wird auch deutlich, dass der Evaluationsprozess kein

in sich abgeschlossener Teilprozess der Personalentwicklung ist.

Vielmehr ist er als Supportprozess des

Personalentwicklungsprozesses zu sehen, der jeweils spezifische

Schnittstellen zu den anderen oben beschriebenen Teilprozessen

hat.

5. Zusammenfassung

Mit dieser Theorie der Personalentwicklung soll dargestellt werden,

wie Personalentwicklung auf der Basis eines theoretischen

Konzeptes idealtypisch auch im Mittelstand funktionieren kann. Der

entsprechende Standardpersonalentwicklungsprozess arbeitet dabei

mit Grundbegriffen, deren konsequente Anwendung

Missverständnisse, Fehlentwicklungen und damit Fehlinvestitionen

verhindern wird.

Personalentwicklung wird nur funktionieren, wenn der

Zusammenhang zwischen Organisationsentwicklung und

Personalentwicklung beachtet wird. Als Leitsatz ist aufzustellen,

dass konservative Organisationsmodelle ebenso konservative

Personalentwicklung bedingen und auf der anderen Seite moderne

Organisations-modelle eine proaktive Personalentwicklung

notwendig machen. Es konnte dargestellt werden, dass eine

Vermischung dieser Bedingungen nicht funktionieren kann.


Seite 94

Mit den Arbeitshypothesen, die zu jedem Teilprozess des

Personalentwicklungs-prozesses formuliert wurden, werden dem

Personalentwickler Qualitätsstandards an die Hand gegeben,

anhand derer er die Gestaltungsqualität seiner

Personalentwicklungs-arbeit kontrollieren und messen kann.

Seite 95

Literaturliste

Albert, Klaus/Hahne, Klaus; (1996) Innovationen und

Qualifizierungsstrategien für das Handwerk; in: BWP 25/1996 Heft 5

Alewell, Dorothea/Koller, Petra; (2002) Ressourcen und

Rahmenbedingungen der Personalarbeit in Unternehmen; in

Personal 10/02; S. 572 ff.

Alexander, Keith; (1997) Facilities Management, Theory and

practice, London 1997

Alexander, Keith; (1997) Facilities Management: a strategic

framework; in Alexander, Keith; Facilities Management, Theory and

practice; London 1997

Anderson, Christian; (1997) Enabling strategies in planning for

change; in: Alexander, Keith; Facilities Management, Theory and

practice; London 1997

Arge, S.; (1996) Integriertes Konzept zur Entwicklung eines

Wertschöpfungs-Centers; St. Gallen 1996

Arnold, Rolf; (1991) Betriebliche Weiterbildung; Bad Heilbrunn/Obb.

1991

Arnold, Rolf; (1990) Betriebspädagogik; in: Münch, J. (Hrsg.)

Ausbildung-Fortbildung-Personalentwicklung; Berlin 1990

Anrold, Rolf; (1991) Kompetenzentwicklung; in: ZBW 94. Jahrgang

1998, Heft 4, S. 498 ff

Baethge, Martin/Oberbeck, Herbert; (1986) Zukunft der

Angestellten; Frankfurt/New York 1986

Baethge, Martin/Oberbeck, Herbert ; (1988)

Dienstleistungsgesellschaft und Gewerkschaften; in: Steinkühler, F.

/ Bleicher, S. (Hrsg.); Steinkühler, Franz/Bleicher, Siegfried. (Hrsg.);

Zwischen Aufstieg und Rationalisierung. Die Angestellten; Hamburg

1988

Baethge, Martin/Baethge-Kinsky, Volker; (1998) Jenseits von Beruf

und Beruflichkeit? - Neue Formen von Arbeitsorganisation und


Seite 96

Beschäftigung und ihre Bedeutung für eine zentrale Kategorie

gesellschaftlicher Integration; in: MittAB 3/98

Balduin, S./Schröder, O.; (1988) Perspektiven qualitativer

Tarifpolitik; in: Steinkühler, Franz/Bleicher, Siegfried. (Hrsg.);

Zwischen Aufstieg und Rationalisierung. Die Angestellten; Hamburg

1988

Barnard, C; (1974); The Functions of the Executive. Cambridge

1974

Bardeleben, Richard von/ Sauter, Edgar; (1995) Finanzierung der

beruflichen Weiterbildung; in BWP 24/1995 Heft 6

Bardeleben, Richard von/Böll, G./Kühn, H.; (1986) Strukturen

betrieblicher Weiterbildung, Ergebnisse einer empirischen

Kostenuntersuchung; in: Berichte zur beruflichen Bildung, Heft

83, Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.); Berlin, Bonn1986

Barret, Peter; (1998) Facility Management – Optimierung der

Gebäude – und Anlagenverwaltung; Wiesbaden/ Berlin 1998

Bauerdick, Johannes/Eichener, Volker/Wegge, Martina; (1993)

Qualifikationsanforderungen bei Einsatz von CIM und flexiblen

Arbeitssystemen: Zum Stand sozialwissenschaftlicher

Forschung; in: Staudt, Erich; Personalentwicklung für die neue

Fabrik; Opladen 1993

Beaman, K./ Krüger, S.; (1999) Personalwirtschaft: wohin? Strategie

sucht Strategen, in: CoPers 2/1999, S. 14 ff.

Becker, Fred G.; (1999) Evaluation der Personalentwicklung,

Funktionen und Gestaltung; in: Schwuchow, Karlheinz /Gutmann,

Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und

Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Becker, Fred G.; (1997) Die neuen Assessmentcenter; in: Wirtschaft

und Weiterbildung 04/97; S. 58 ff.

Becker, Fred G./ Günther, Sven; (1999) Evaluation der betrieblichen

Personalentwicklung; in: GdWZ 10 (1999) 6; S. 272 ff

Seite 97

Becker, Manfred; (1990) Personalentwicklung; in:

Niederrheinkammer; November 1990

Betriebsverfassungsgesetzt; BGBL. I 1989 S. 1, ber. S. 902; Bonn

1989

BIBB; Schaubilder zur Berufsbildung; Berlin/Bonn 1996

Bleicher, Knut; (1996) Der Weg zum virtuellen Unternehmen; in:

Office Management Heft 1, 1996

Bodenhöfer, Hans-Joachim; (1996) Bildungscontrolling in der

schlanken Organisation; in: Weilnböck-Buck, Ingeborg et al.;

Bildung-Organisation-Qualität; Bielefeld 1996

Böcker, M./Loss, V.; (1994) Sozialverträglichkeit neuer

Technologien -Strategien neuer betrieblicher Innovationsprozesse;

in: Peters, Sibylle (Hrsg.); Lernen im Arbeitsprozess durch neue

Qualifizierung und Beteiligungsstrategien; Opladen 1994

Böhnisch, Wolf/Freisler-Traub, Andrea/Reber, Gerhard; (2000) Der

Zusammenhang zwischen Zielvereinbarung, Motivation und Entgelt

– Eine theoretische Analyse; in: Personal 1/2000; S. 38 ff.

Böttcher, A. (2002); Mit Benchmarking zum prozessorientierten

Personalmanagement; im Personal 2002; S. 54 ff.

Bötel, Christina/Herget, Hermann/Seusing, Beate; (1999)

Bildungscontrolling in der Weiterbildung - Tendenzen in

Unternehmen; in: BWP 4/99; S. 17ff

Bosetzky, Horst / Heinrich, Peter: Mensch und Organisation,

Aspekte bürokratischer Sozialisation, Köln, 6. Aufl. 2002

Brauer, B.; (1989)Übertragbarkeit und Optimierung methodischer

Neuorientierung in der Berufsausbildung für den Bürokaufmann;

1989

Bräumer, J.; (1999) Wissensmanagement und Human Resources

Management; in Schwuchow, Karlheinz/Gutmann, Joachim (Hrsg.);

Jahrbuch der Personalentwicklung und Weiterbildung; Neuwied,

Kriftel 1999


Seite 98

Braun, Andreas Robert; Prozeßorientierte Personalentwicklung; in:

Schwuchow, Karlheinz /Gutmann, Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der

Personalentwicklung und Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Braverman, Harry; (1979) Die Arbeit im modernen

Produktionsprozess; Frankfurt/New York 1974

Brödner, Peter; (1985) Fabrik 2000; Berlin 1985

Buck, B.; (1996) Subjektkonstitution und Handlungsfähigkeit in

neueren Organisationskonzepten; in: Weilnböck-Buck,

Ingeborg/Dybowski, Gisela /Buck, B. (Hrsg.); Bildung-Organisation-

Qualität, Bielefeld 1996

Diedrichs, E./Kreutz, W.: (1997) „Dornröschenschlaf“ des

deutschen FM-Marktes in: Facilities-Management, 10/1997; S. 33 ff.

Bullinger, Hans-Jörg; (1987) Berufliche Weiterbildung: Investitionen

in die Zukunft; in: Meyer-Dohm, Peter/Schütze, H.G. (Hrsg.);

Technischer Wandel und Qualifizierung: Die neue Synthese;

Frankfurt 1987

Bullinger, Hans-Jörg/Schäfer, Martina; (1996) Das Management

Lernender Unternehmen; in Office Management 12/1996

Bundesinstitut für Berufsbildung; Wissen zur Umsetzung fehlt; in:

management & training 11/99; S. 8

Bundesminister für Bildung und Wissenschaft (Hrsg.) ;

Berufsbildungsbericht 1996, Rheinbach 1996

Bundesminister für Bildung und Wissenschaft (Hrsg.) ;

Berufsbildungsbericht 1999, Bonn 1999

Christ, M./ Frank, G.P.; (1999) Business TV in der Weiterbildung; in:

Schwuchow, Karlheinz / Gutmann, Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der

Personalentwicklung und Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Claßen, M./ Baratte, H.; (1999) Pflicht und Kür des

Wissensmanagements; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann,

Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und

Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Seite 99

Clement, Ute; (1996) Vom Sinn beruflicher Bildung; in: ZBW Band

92, Heft 4; 1996

Cramer, Günter; (1991) Optimierung durch Bildungscontrolling; in:

Schwuchow, Karlheinz /Gutmann, Joachim / Scherer, H.-P. (Hrsg.);

Jahrbuch der Weiterbildung; Düsseldorf 1991

Degen, Ulrich /Walden, Günter; (1997) Sicherung der Leistungs-

und Zukunftsfähigkeit des dualen Systems der Berufsausbildung

durch hohe Arbeitsqualität; in: BWP 26/1997/5;

Deutsche Telekom Immobilien und Service GmbH; Interne Analyse-

Zusammenfassung der Ergebnisse; Bonn/Münster 1997; nicht

veröffentlicht

Döring, Roman; (1994) Das Konzept der Schlüsselqualifikationen;

Hallstadt 1994

Dostal, Werner/ Stooß, Friedemann/ Troll, Lothar; (1998) Beruf-

Auflösungstendenzen und erneute Konsolidierung; in: MittAB 3/98;

S. 438 ff

Dostal, Werner /Parmentier, Klaus/ Schade, Hans-Joachim; (1999)

Möglichkeiten und Grenzen der quantitiativen Berufsforschung im

IAB - Eine Bestandsaufnahme; in: MittAb 1/99; S. 41 ff.

Drosten, Sörge; (1999) Integrierte Organisation zur

Personalentwicklung in der lernenden Unternehmung; Bielefeld

1999

Düll, Herbert/ Bellmann, Lutz; (1999) Der unterschiedliche Zugang

zur betrieblichen Weiterbildung nach Qualifikation und Berufsstatus;

in MittAB 1/99; S. 70 –82

Dybowski, Gisela; (1994) Arbeit und Lernen in innovativen

Organisationsstrukturen -Aspekte einer integrativen Verknüpfung

von Bildungs- und Organisationsentwicklungsprozessen; in: Peters,

Sibylle (Hrsg.); Lernen im Arbeitsprozeß durch neue Qualifizierung

und Beteiligungsstrategien; Opladen 1994

Dybowski, Gisela; (1996) Zu den Gewichtsverlagerungen innerhalb

des Berufsbildungssystems, in: Weilnböck-Buck et al. (Hrsg.);

Bildung-Organisation-Qualität; Bielefeld 1996.


Seite 100

Ebert, G.; (1998) Wandel gestalten durch Developing; in: Wirtschaft

und Weiterbildung 1998; S. 14 ff.

Eisenführ, Franz; (1993) Personalwirtschaft und Organisation;

Aachen 1993

Elbers, D./Heckenhauer, M. / Mönikes, Wolfgang / Pornschlegel,

Hans/Tillmann, H.; (1975) Schlüsselqualifikationen - Ein Schlüssel

für die Berufsbildungsforschung; in: Berufbildung in Wissenschaft

und Praxis, H. 4, 1975

Eschbach, Hans (2002); Verkannt und missachtet; in: Handelsblatt

von 18.11.2002; zitiert nach www.handelsblatt.com abgerufen am

19.11.2002

Euler, Dieter /Reemtsma-Teis, Monika; (1999) Sozialkompetenzen?

Über die Klärung einer didaktischen Zielkategorie; in: ZBW; 95.

Band; Heft 2/1999

Faulstich, Peter/Lindecke, Christiane; (1994) Angebotsanalyse über

weitere Bildungsprogramme zur Personalentwicklung; in: Personal,

1/1994

Felbert, Dirk von; (1997) Nachholbedarf für deutsche Unternehmen;

in: Personalwirtschaft 10/97

Fels, G.; Gute, W. Heinze, R. G.; Pfarr, H. Schmid, G.; (2001)

Streck, Praxis in der

Betrieblichen Weiterbildung; Berlin 2001

Fiedler, M.; (1994) Dezentrale Organisation und marktorientierte

Steuerung der Personalentwicklung; Bergisch Galdbach 1994

Finich, E.; (1997) A sea-change in facilities management; in:

Alexander, Keith; Facilities Management, Theory and practice,

London 1997

Fischer, Martin; (1999) Das Konzept der “lernenden Organisation”

und dessen Implikationen für die Gestaltung von Arbeit und Bildung;

in: ZBW, 4/99; S. 503 ff.

Seite 101

Flick, Uwe/ Kardorff, v. Ernst / Keupp Heiner / Rosenstil, v. Lutz /

Wollf, Stephan (Hrsg.) (1991); Handbuch qualitative

Sozialforschung, Opladen 1991

Förderreuther, Rainer; (1997) Qualitätsmanagement und

Erfolgskontrolle von Bildungsmaßnahmen; in: Personal 11/97

Fredecker, Ines; (1991) Neue Arbeitseinsatzkonzepte und

betriebliche Weiterbildung, Frankfurt 1991

Freimuth, Joachim/ Hoets, Anna; (1996) Lern- und Spiel-Räume

gestalten; in: Greif, Siegfried/ Kurtz Hans-Jürgen (Hrsg.); Handbuch

Selbstorganisiertes Lernen; Göttingen, Bern, Toronto, Seattle 1996;

S. 125 ff

Fricke, K./Mertens, R; Führung aus Sicht der Verantwortlichen; in:

Fricke, K./Mertens, R (Hrsgb.) Automotiv Perspektiven 2010; S. 24

Frutig, Daniel/ Reiblich, Dietrich; (1995) Facility Management –

Erfolgsfaktoren der Immobilien – und Anlagenbewirtschaftung;

Stuttgart 1995

Fuchs, J.; (1999) Karriere ohne Hierarchie; in: Schwuchow,

Karlheinz / Gutmann, Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der

Personalentwicklung und Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Gabler, Th.; (1988) Gablers Wirtschaftslexikon; Wiesbaden 1988

Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort:

Motivation, online im Internet:

http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55007/motivation-v4.html

Gallenberger, Wolfgang;(1998) Berufliche Weiterbildungsteilnahme

- (k)eine Frage des Alters?!; in BWP 27/1998/1

Gaugler, E. (2001),S.3 >Gaugler, E.; Die Zukunft des

Personalmanagements ; in Personal 1/01; S. 3<

Gaugler, E.; (2001) Die Zukunft des Personalmanagements; in

Personal 1/01; S. 13

Gebert, Dieter; (1994) Innovationsfördernde Weiterbildung; in: io

Management-Zeitschrift; 3/1994; Seite 72 bis 74


Seite 102

Geißler; C.; (1987) Berufliche Qualifikation und

struktureller/technischer Wandel in der Bundesrepublik Deutschland;

in: Meyer-Dohm, Peter/Schütze, H.G. (Hrsg.); Technischer Wandel

und Qualifizierung: Die neue Synthese; Frankfurt 1987

Geißler, Harald; (1999) Konzepte, Modelle und Tools des

Wissensmanagements; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann,

Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und

Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Geißler, Harald; (1994) Bildungsmanagement; Frankfurt am Main

1994

Geißler, Karlheinz; (1996) Abschied bei laufendem Betrieb - die

Krise des dualen Systems der industriellen Berufsausbildung; in:

Weilnböck-Buck, Ingeborg/Dybowski, Gisela /Buck, B.; (Hrsg.):

Bildung-Organisation-Qualität, Bielefeld 1996

Geißler, Karlheinz; (1990) Der falsche Glanz des goldenen

Schlüssels. Zur Kritik des Schlüsselqualifikationskonzeptes; in:

Lernen und Lehren; 19/1990

Gerstenmaier, Jochen; (1999) Die Bedeutung bereichspezifischen

Wissens für Wissenserwerb und Leistung; in GdWZ 10 (1999) 2, S.

65 ff

Ghahremani, Amir; (1998) Integrale Infrastrukturverplanung –

Facility Management und Prozessmanagement in

Unternehmensinfrastrukturen -Berlin/Heidelberg/New York 1998

Goldmann, Monika; (1993) Meschkutat, Bärbel; Tenbensel, B.;

Präventive Frauenförderung bei technisch-organisatorischen

Veränderungen; Opladen 1993;

Gonon, Philipp; (1999) Der Beruf als prekärer Bezugspunkt der

Weiterbildung; in: GdWZ 10 (1999) 1; S. 7 ff

Gottschall, Karin; (1990) Frauenarbeit und Bürorationalisierung;

Frankfurt/New York 1990

Seite 103

Gottschall, Karin / Mickler Otfried, Neubert, J.; (1985)

Computerunterstützte Verwaltung, Auswirkungen der

Reorganisation von Routinearbeiten, Frankfurt New York 1985.

Greshoff, Rainer / Schimank, Uwe (Hrsg); (2005) Integrative

Sozialtheorie? – Esser – Luhmann –Weber - ; Wiesbaden 2005

Grünewald, Uwe; Moraal, Dick; (1996) Betriebliche Weiterbildung in

Deutschland; Bielefeld 1996

Habermann, F./Scheer, A.-W.; (1998) das Konzept vernetztdezentraler

Planungsinseln; in: Scheer, A.-W./Bullinger, Hans-Jörg

(Hrsg.); Mit Planungsinseln zur lernenden Organisation; Berlin,

Heidelberg, New York 1998

Hämel, Carola.; (1996) Theorie und Empirie einer schlanken

Personalwirtschaft; Aachen 1996

Händschke, Eva; (1997) Das soll eine

Seminarverwaltungsstandardsoftware leisten; in: wirtschaft und

Weiterbildung 04 1997; S. 18 ff.

Hagenfeld, Y.; (1992) Human Services as komplex Organisations;

Newbury Park California 1992

Halfpap, Klaus; (1996) Komplexe Leistung beurteilen; in:

Berufsbildung 38/1996

Harney, Klaus; (1999) Berufliche und betriebliche Weiterbildung; in:

GdWZ 10 (1999) 1; S. 10 ff.

Hauptmanns, Peter/Seits, B.; (1993) Qualifikationsstruktur und

Qualifikationsstrategie; in: Staudt, Erich (Hrsg.);

Personalentwicklung für die neue Fabrik; Opladen 1993

Helbling Managementconsulting GmbH; Facilities-Management in

Deutschland, Status und Perspektiven; München 2000

Hellerforth, Michaela; (2000) Controlling von Facilities-Management-

Prozessen; in: Schulte, Karl-Werner/Pierschke, Barbara; Facilities

Management; Köln 2000


Seite 104

Hendrich, Wolfgang; (1994) Betriebliche Weiterbildung und

Arbeitspolitik; Oldenburg 1994

Henniges, Hasso von; (1996) Steigende

Qualifikationsanforderungen im Arbeiterbereich; in: MittAB Heft 1,

1996

Hensge, Kathrin/Hoge, Eva; (1996) Innovative

Berufsbildungskonzepte und Personalqualifizierung; in BWP

25/1996, Heft 5

Hentrich, Jörg; Jüngling Christiane; Knöß Petra; (1991)

Innerbetriebliche Qualifizierung von Frauen; Opladen 1991

Hentze; Joachim; (1994) Personalwirtschaftslehre;

Bern/Stuttgart/Wien 1994

Herrmann, J.; (19969 Personalorganisation und Personaleinsatz;

Wiesbaden 1996

Hilb, Martin; (1999) Integriertes Personal-Management; 7. Aufl.;

Neuwied/Kriftel 1999

Hoffmann, T.; (1998)Qualifikation und Unternehmensstrategie

verknüpfen; in: Personalwirtschaft; Sonderheft 5/98; S. 8 ff.

Huppertz, Manfred; (1993) CIM-Einsatz und

Qualifizierungsstrategien in der mittelständischen Industrie:

Ergebnisse einer empirischen Untersuchung; in: Staudt, Erich;

Personalentwicklung für die neue Fabrik; Opladen 1993

Iltis GmbH; (2009) www.4managers.de/.../efqm-europeanfoundation-for-quality-management/

Rottenburg 2009

Jäger, Wolfgang / Geiger, F.; (1998) Mitarbeiterschulung und

Kommunikation; in: Personalwirtschaft 3/98; S. 48 ff

Jäger, Wolfgang; (1999) Der Nutzen von

Personalmanagementsoftware; in: Personalwirtschaft Spezial 1999;

S. 6 ff.

Jäger, Wolfgang – Fellberg, Ursula-Christina.; (1999) Optimierung

Personalwirtschaftlicher Prozesse; in: Personal 2/1999; S. 58 ff.

Seite 105

Joa, s A.(1995)/Fleischauer, U. ; Ein Milliardenmarkt entsteht, in :

Facilities-Management, März 1995

Kahlen, Hans.; (1999) Integrales Facility Management –

Management des ganz

Kailer, Norbert.; (1999) Betriebliche Weiterbildung durch Computer

Based Training; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann, Joachim

(Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und Weiterbildung;

Neuwied, Kriftel 1999

Kanigel, Robert; (1997) The one best way : Frederick Winslow

Taylor and the enigma of efficiency; New York 1997

Kastura, Birgit; (1996) Dezentralisierungstendenzen der

Personalarbeit in Großunternehmen; Hamburg 1996

Keller, Andreas; (1998) Schulung nur im Bedarfsfall; in:

Personalwirtschaft, Heft 10/98

Kennedy, A., (1997) Facilities management supportservices, in:

Alexander, Keith;

Facilities Management, Theory and practice; London 1997

Kern, Horst/Schumann, Michael; (1984)Das Ende der

Arbeitsteilung?; München 1984; hier: 4. Auflage München 1990

Klein, R./Körzel, Randolf; (1993) Schlüsselqualifikationen -

Desiderate und Operationalisierungsprobleme einer

berufspädagogischen Kategorie; in: Staudt, E.; Personalentwicklung

für die neue Fabrik; Opladen 1993

Kleßmann, Christoph; (1986) Die doppelte Staatsgründung;

Bonn 1986

Klinger, Hermann; (1997) Praktische Probleme bei der Umsetzung

lernender Organisation; in: Personalwirtschaft 10/97; S. 20

Klinkenberg, Ulrich; (1991) Die organisatorische Gestaltung des

Personalwesens; Hamburg 1991


Seite 106

Kluge, Annette; (1999) Erfahrungsmanagement in lernenden

Organisationen, Göttingen 1999

Knips, Werner (2001); Personalmanagement kenne ich nicht-; in:

Handelsblatt vom 11.10.2001; S. 7

Koch, Richard; (1981) Aktuelle Veränderungstendenzen

kaufmännischer Sachbearbeitertägikeit durch die Anwendung

elektronischer Datenverarbeitung (EDV) in der Industrieverwaltung.

In: Boehm/ Littek/ Ortmann (Hg), Rationalisierung der Büroarbeit

und kaufmännischen Berufsausbildung; Frankfurt/New York 1981

Kosiol, Erich; (1961) Bürowirtschaftliche Forschung; Berlin 1961

Krüger, Wilfried; (1999) Aufgaben der Personalarbeit beim

Kernkompetenz-Management; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann,

Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und

Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Kolmerer, H /Kuhn-Krainick, Sandra ; (1998)

Bildungsbedarfsanalyse und Mitarbeitergespräch; in: Schwuchow,

Karlheinz / Gutmann, Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der

Personalentwicklung und Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1998

Kreutz, W.; (1995) Markt für Facilities-Management. Unterlagen im

Rahmen der Eurokonferenz „Outsourcing und Technischen und

Kaufmännischen Gebäudediensten“ am 30./31.01.1995 in

Maastricht

Kuchenbrock,M. (2000);

www.people@freenet.de/matkuch1/taylor.htm

Kunz, Gunnar.; (1998) Sinnvolle Potenzialanalyse; in:

Personalwirtschaft 1/98; S. 98 ff.

Kuwan, Helmut/Waschbüsch Eva; (1995) Betriebliche

Weiterbildung- Ergebnisse einer Befragung von Erwerbstätigen und

betrieblichen Experten; in: BWP, Berufsbildung in Wissenschaft und

Praxis, Heft 5/1995

Landsberg, Georg von.; (1990)

Bildungscontrolling/Betriebswirtschaftliche Erfolgssteuerung; in:

Geißler, K.A./Looss, Wolfgang (Hrsg.); Handbuch für

Personalentwicklung; Köln 1990

Seite 107

Laur-Ernst, Ute; (1990) Schlüsselqualifikationen bei der Neuordnung

von gewerblichen und kaufmännischen Berufen - Konsequenzen für

das Lernen; in: Reetz, Lothar/Reitmann, Thomas (Hrsg.);

Schlüsselqualifikationen, Fachwissen in der Krise? Dokumentation

eines Symposiums in Hamburg; Hamburg 1990

Lietzau, E.; (1997) Entwicklung eines transferfähigen

Qualifizierungskonzepts für Gruppenarbeit in der Fertigung von

Klein- und Mittelbetrieben; in: BWP 26 3/97

Lipsmeier, Antonius; (1998) Vom verblassenden Wert des Berufs für

das berufliche Lernen; in: ZBW, 94. Band; Heft 4; 1998

Littek, Wolfgang/Heisig, Ulrich; (1996) Beruflichkeit von Arbeit und

betrieblicher Reorganisationsprozeß - neue Anforderungen an die

Berufsbildung; in: Weilnböck-Buck, Ingeborg/Dybowski, Gisela

/Buck, B.; (Hrsg.); Bildung-Organisation-Qualität, Bielefeld 1996

Litzenberg, G.; (1987) Entwicklungen in der beruflichen

Erstausbildung; in: Meyer-Dohm, Peter/Schütze, H.G. (Hrsg.);

Technischer Wandel und Qualifizierung: Die neue Synthese;

Frankfurt 1987

Lukas, Andreas; (1998) Anderen helfen, erfolgreich zu sein; in:

Personalwirtschaft 2/98; S. 51 ff

Lutz, Burkart.; (1996) Was wissen wir über den zukünftigen Bedarf

an industrieller Facharbeit?; in: Weilnböck-Buck, Ingeborg, et al.;

Bildung-Organisation-Qualität, Bielefeld 1996

Maisberger, Peter.; (1993) Weiterbildung skeptisch beäugt, in:

Grundlagen der Weiterbildung, 4/1993

Malsch, Thomas/ Seltz, Rüdiger; (1987) Die neuen

Produktionskonzepte auf dem Prüfstand; Berlin 1987

March James / Herbert Simon (1993) Organizations. 2. Auflage.

Cambridge 1993

Markert, Werner; (1997) Gruppenarbeit in deutschen

Industrieunternehmen -Entwicklungsstand und

Qualifikationsanaforderungen. In: BWP 26/1997/3


Seite 108

Marx, Karl; (1979) Das Kapital, Kritik der politischen Ökonomie,

Erster Band, Buch I. In: Institut für Marxismus-Leninismus beim ZK

der SED; Ausgewählte Werke Marx Engels, 8. Auflage Berlin 1979

Maslow, A.H.; (1943) A theory of human motivation; in: Psychologial

Review; Vol 50.1943

Mayrhofer, Wolfgang; (1996) Personalentwicklung; in: Kasper,

H./Mayrhofer, W. (Hrsg.); Personalmanagement, Führung,

Organisation; Wien 1996

McClelland, David C.; (1993) Testing for competence rather then for

”intelligence”; in: Amarican psychologist, Nr. 28/1993; S. 1 –14

Meier, Harald; (1991) Personalentwicklung; Wiesbaden 1991

Menne, P.; (1999) Über eine funktionale Klassifikation von Arbeit; in:

MittAB 2/99; S. 219 ff.

Mentzel, Wolfgang; (1998) Unternehmenssicherung durch

Personalentwicklung. Mitarbeiter motivieren, fördern und

weiterbilden. Freiburg 1998

Merk, Richard; (1998) Weiterbildungsmanagement; Neuwied, Kriftel,

Berlin 1998

Mertens,Dieter ; (1974) Schlüsselqualifikationen - Thesen zur

Schulung für eine moderne Gesellschaft; in: MittAB, H.1 ; 1974

Meyer-Dohm Peter/ Schütze H.G.; (1987) Technischer Wandel und

Qualifizierung: Die neue Synthese; Frankfurt 1987

Metz, A./Roth, (2000) S.; 360° Feedback und 360°-Beurteilung sind

grundverschieden; in: management & training 1/2000; S. 36 ff

Mühlemeyer, Peter; (2002)Das Thema Personalentwicklung wird

noch stiefmütterlich behandelt; in: Know How; 1/2002

Müller, Jörg; (1998) Stöpfgeshoff, Simon; Die Fachkarriere -

Aufstiegsperspektiven trotz flacher Hierarchie; in Personal 12/1998,

S. 598 ff

Seite 109

Münch, J.; (1995) Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe

moderner Unternehmensführung; Bielefeld 1995

Muschietti, Marco/Heffels, Friedrich W.; (1999) Zukunftssicherung

durch prozessorientierte Personalentwicklung im Facility

Management; in: Kow How Facility Management 1/99; S. 10 ff

Neuberger, Oswald; (1994) Personalentwicklung, 2. Auflage,

Stuttgart 1994

Niermeyer, R.; (2007); Motivation –Instrumente zur Führung und

Verführung-; München 2007

Niermeyer, R./Seyffert, M.; (2009); Motivation; München 2009

Pawlowsky, Peter/Bäumer, Jens; (1996) Betriebliche Weiterbildung-

Management von Qualifikation und Wissen; München 1996

Peters, Sibylle; (1994) Lernen im Arbeitsprozeß - Denkanstöße für

die betriebliche und berufliche Weiterbildung; in: Peters, Sibylle

(Hrsg.); Lernen im Arbeitsprozeß durch neue Qualifizierung und

Beteiligungsstrategien; Opladen 1994

Phillips, J.,(2000) der finanzielle Erfolg von Weiterbildung ist

messbar; in: management und training 2/2000; S. 10-14

Pierschke, Barbara; (2001) Die organisatorische Gestaltung des

Immobilienmanagements; Köln 2001

Preiss, H./Heimann, Klaus; (1988) Weiterbildung -Offensive für

wen? ;in: Steinkühler, F./ Bleicher, S. (Hrsg.); Zwischen Aufstieg und

Rationalisierung. Die Angestellten; Hamburg 1988

Reisach, Ulrike; (1995) Informationstechnologie und

organisatorischer Wandel; in: Personal, Heft 12/95

Roethlisberger, F.J. / Dickson, W. J.; (1939); Management and the

Worker; Cambridge, Mass. 1939

Robbers, Thomas; (1993) Investitionen in berufliches Humankapital

und die Absicherung erwarteter Erträge; Bergisch Gladbach 1993


Seite 110

Rosche, Jürgen.; (2001) Wohin geht die Personalarbeit im neuen

Jahrtausend ?; in Personal 1/2001; S. 6 ff

Rosenstiel, v. Lutz (1991); in: Flick, Uwe/ Kardorff, v. Ernst / Keupp

Heiner / Rosenstil, v. Lutz / Wollf, Stephan (Hrsg.) (1991); Handbuch

qualitative Sozialforschung, Opladen 1991

Rumpf, Hartmut; (1981) Personalbestandsplanung mit Hilfe von

Fähigkeitsvektoren; Frankfurt 1981

Sarges, Werner; (1999) Potentialanalyse und strategische

Personalentwicklung; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann, Joachim

(Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und Weiterbildung;

Neuwied, Kriftel 1999

Sattelberger, Thomas; (1996) Human-Resource-Management im

Umbruch; Wiesbaden 1996

Sattelberger, Thomas; (1995) Innovative Personalentwicklung;

Wiesbaden 1995

Sauer, H. F.; (1995) Ermittlung des betrieblichen Bildungsbedarfs

als Voraussetzung einer systematischen Personalentwicklung;

Egelsbach 1995

Scheer, A.-W./Bullinger, Hans-Jörg (Hrsg.); (1998) Mit

Planungsinseln zur lernenden Organisation; Berlin/Heidelberg 1998

Scherm, Ewald/Pietsch, Gotthard; (2007) Organisation; Oldenburg

2007

Schlaffke, Winfried; (1994) Zukunftsfaktor Bildung; Köln 1994

Schmeisser, W. (2002); Prozessoptimierung und

Kundenorientierung im Personalwesen; in: Personal 1/01; S. 15 ff.;

vgl. hierzu auch: Böttcher, A.(2002); S. 55 ff. „Mit Brenchmarking

zum prozessorientierten Personalmanagment; im Personal 2002; S.

54 ff<

Schmidt, Rudi; (1994) Organisatorische und soziale Bedingungen

betrieblichen Wandels; in: Peters, Sibylle (Hrsg); Lernen im

Arbeitsprozeß durch neue Qualifizierung und Beteiligungsstrategien;

Opladen 1994

Seite 111

Scholz, Christian; (1994) Personalmanagement; 4. Auflage,

München 1994

Scholz, Christian; (2000) Personalmanangement; 5. Auflage,

München 2000

Scholz; Christian; (1999) Personalmanagement in virtuellen

vernetzten Unternehmen; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann,

Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und

Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Schulte, Christof; (1998) Personal-Controlling mit Kennzahlen;

München 1998

Schulte, Karl-Werner / Pierschke, Barbara; (1998) Eine

Gegenüberstellung –

Facilities Management, Corporate Real Estate Management und

Public Real Estate Management; in: Facility Management 2/98

Schulte, Karl-Werner/ Pierschke, Barbara; (2000) Begriff und Inhalt

des Facilities-Management; in Facilities-Management Schulte, Karl-

Werner/Pierschke, Barbara (Hrsgb); Facilities-Management; Köln

2000

Schulte,K.W.(2002); Die Immobilienökonomie als interdisziplinäres

Lehr- und Forschungskonzept, in: Schulte,K.W. (Hrsgb.) Zeitschrift

für Immobilienökonomie 1/2002

Schwuchow, Karlheinz; (1998) Lernen im Internet; in:

Personalwirtschaft 3/98; S. 59 ff

Schwuchow, Karlheinz; (1997) Wissenstransfer mit neuen

Informations- und Kommunikationsmedien; in: Personal Heft

11/1997

Schwuchow, Karlheinz; (1999) Vom Lernen zum Wissen:

Weiterbildung im Wandel; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann,

Joachim (Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und

Weiterbildung; Neuwied, Kriftel 1999

Seifert, F.; (1998) Was ist Facilities-Management, in: Lochmann, H.

D./Köllgen, R. (Hrsgb.); Facilities-Management, Wiesbaden 1998


Seite 112

Severing, Eckart, (1994) Arbeitsplatznahe Weiterbildung:

betriebspädagogische Konzepte und betriebliche

Umsetzungsstrategien; Neuwied 1994

Severing,Eckart; (1995) Qualitätsmanagement in der Weiterbildung;

in: Geißler, K.A./Looss, Wolfgang (Hrsg.); Handbuch für

Personalentwicklung; Köln 1990, 28. Erg.-Lfg., 1995

Siebert, Horst; (1977) Thesen und Materialien zur Didaktik und

Methodik; in: Siebert, Horst (Hrsg.); Praxis und Forschung der

Erwachsenenbildung; Opladen 1977

Spencer, L.M./Spencer, S.M.; (1993) Competence at work; New

York 1993

Spenger R.K.; (2005) Mythos Motivation; Frankfurt/M. 2005

Spie, U.; (1988) Personalwesen als Organisationsaufgabe;

Heidelberg 1988

Simon, H.; (1957.); Models of Man: Social and Rational; New York

1957

Simon, H. (1997) ; Administrative Behaviour. A Study of Decision-

Making Processes in Administrative Organizations. 3. Auflage. New

York 1997

Spranger, Eduard; (1922) Grundlegende Bildung, Berufsbildung,

Allgemeinbildung. In: Eduard Spranger; Kultur und Erziehung.

Gesammelte pädagogische Aufsätze. 2. Auflage; Leipzig 1922, S.

159- 177

Stangel-Meseke, Martina/Gluminski, Iris; (1995) Betriebliche

Bildungsbedarfsanalyse; in: Geißler, K.A./Looss, Wolfgang (Hrsg.);

Handbuch für Personalentwicklung; Köln 1990, 26. Erg-Lfg.; 1995

Staudt, Erich; (1990) Defizitanalyse betrieblicher Weiterbildung; in:

Schlaffke, W./Weiß, R. (Hrsg.); Tendenzen betrieblicher

Weiterbildung; Köln 1990

Seite 113

Staudt, Erich; (1993) Die Führungsrolle der Personalentwicklung im

technischen Wandel; in: Staudt, Erich (Hrsg.); Personalentwicklung

für die neue Fabrik; Opladen 1993

Staudt, Erich (Hrsg.); (1993) Personalentwicklung für die neue

Fabrik; Opladen 1993

Staudt, Erich/Kriegesmann, Bernd; (1999) Weiterbildung: Ein

Mythos zerbricht: Der Widerspruch zwischen überzogenen

Erwartungen und Misserfolgen der Weiterbildung; in: Staudt, Erich

(Hrsg.); Berichte aus der angewandten Innovationsforschung;

Bochum 1999

Staudt, Erich/ Kottmann, Marcus; (2001) Deutschland gehen die

Innovatoren aus! Das Aus- und Weiterbildungssystem des

vergangenen Jahrhunderts muss reformiert werden; in: Personal

1/2001; S. 22 ff.

Stiller, I.; (1996) Kontinuität und Innovation in der beruflichen

Bildung -Thesen zum 3. Fachkongress des BIBB; in: BWP 25/1996,

Heft 5

Stiefel, Rolf Th.; (1980) Betriebliche Weiterbildung. Erfahrungen,

Konzepte, Entwicklungstendenzen; München 1980

Sunter, Sabine; (1997) Personalentwickler müssen aktiv werden; in:

Wirtschaft und Weiterbildung 02/1997

Szyperski Norbert; (1961) Analyse der Merkmale und Formen der

Büroarbeit; in: Kosiol, Erich; Bürowirtschaftliche Forschung; Berlin

1961

Tessaring, Manfred; (1993) Das duale System der

Berufsausbildung in Deutschland: Attraktivität und

Beschäftigungsperspektiven; in: MittAB 2/1993

Tillmann, Heinrich; (1996) Berufliche Entwicklung durch

Weiterbildung - Fortbildungsberufe und Alternativen- ; in: BWP

25/1996; Heft 5

Töpfer, Amin;(1996) Gruppenarbeit, ProFit-Center und Outsourcing:

Konsequenzen für die berufliche Bildung; in Weilnböck-Buck,

Ingeborg et al.; Bildung-Organisation-Qualität; Bielefeld 1996


Seite 114

Thommen, Jean-Paul/ Achleitner Ann-Kristin; (1998) Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre; Wiesbaden 1998, zweiter Nachdruck 2001

Thomssen, W.; (1978) Blüten der Ratlosigkeit; in: Betrifft Erziehung;

3/1978

Ulich, E.; (2005); Arbeitspsychologie. 6 Auflage; Zürich 2005

Vision in Business London ltd; Unterlagen zur Konferenz:

Performance Measurement and Management; Employee Retention

in Telecoms; London 21.04 - 23.04.1997 (nicht veröffentlicht)

Vollbracht, J. ; (1999) Coaching - Modetrend oder Bestand der

Personalentwicklung; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann, Joachim

(Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und Weiterbildung;

Neuwied, Kriftel 1999

Volz-Holterhus, Edith; (1999) Führungskräfteentwicklung durch

Management-Audit; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann, Joachim

(Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und Weiterbildung;

Neuwied, Kriftel 1999

Wahlen, Robert; (2002) Facility Management, www.fmpro.de (2002)

Weidig, Inge/ Hofer, Peter / Wolff, Heimfried; (1997) Wirkungen

technologischer und sozioökonomischer Einflüsse auf die

Tätigkeitsanforderungen bis zum Jahr 2000; Nürnberg 1997

Weilnböck-Buck, Ingeborg; (1996) Vom tayloristischen

Produktionsmodell zum lernenden Unternehmen; in: Weilnböck-

Buck, Ingeborg / Dybowski, Gisela / Buck, B.; Bildung-Organisation-

Qualität; Bielefeld 1996

Weinbrenner, Peter; (1990) Neue Technologien – neue

Qualifikationen; Bielefeld 1990

Wirtschaftslexikon24.net (2010);

http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/motivation/motivation.htm

Witthaus,Udo/Wittwer, Wolfgang (Hsg); (1997) Vision einer

Lernenden Organisation; Bielefeld 1997

Seite 115

Wöltje, Jörg / Egenberger, Uwe; (1996) Zukunftssicherung durch

systematische Weiterbildung; München 1996

Woyde-Köhler, Dagmar; (1999) Personalarbeit in

Fusionsprozessen; in: Schwuchow, Karlheinz / Gutmann, Joachim

(Hrsg.); Jahrbuch der Personalentwicklung und Weiterbildung;

Neuwied, Kriftel 1999

Worrach, Cornelia.; (2001) Der Mensch- das Maß aller Dinge; in:

Personalwirtschaft 1/2001

Wunderer, Rolf; (1997/98) Personalmanagement als

Wertschöpfungscenter; Wiesbaden 1997/1998

Wunderer, Rolf; (1999) Förderung der unternehmerischen

Umsetzungskompetenz von Mitarbeitern; in: Personalwirtschaft 2/

1999; S. 16 ff

Wunderer, Rolf /Dick, Petra; (2000) Personalmanagement – Quo

vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010;

Neuwied/Kriftel 2000

Zimmer, Gerhard/Holz, Heinz/Roß, Ernst; (1996) Multimediales

Lernen in der Berufsbildung -Multimedia revolutioniert die

Berufsbildung; in BWP 25/1996 Heft 5

Weitere Magazine dieses Users
Ähnliche Magazine