2010 12 06 Theorie der Personalentwicklung - syspero GmbH

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zulassen, die auf eine nachgelagerte Anpassungsqualifizierung
ausgerichtet sind. Die Praxis zeigt, dass gerade in mittelständischen
Unternehmen häufig noch klassische, konservative
Organisationsmodelle anzutreffen sind und die Personalentwicklung
von Führungskräften und Geschäftsführern als
optimierungsbedürftig empfunden wird. Entsprechende Ansätze
scheitern oftmals daran, dass von den verantwortlichen nicht
bedacht wird, das moderne Modelle der Personalentwicklung, wie
sie im folgenden Kapitel beschrieben werden, in klassischen
Organisationen nicht funktionieren können.
2.6.2 Proaktive Personalentwicklung
Allen bisher dargestellten mehr statischen, rückwärtsblickenden
Ansätze, die im Kern jeweils von den vorgefundenen
Anforderungsprofilen als Maßstab der dann einsetzenden
Personalentwicklung ausgehen, kann die Theorie eines
entwicklungsorientierten, proaktiven Verständnisses erweiternd
entgegen gestellt werden. In diesem Fall stehen Arbeitsorganisation
und Qualifikation in einer wechselseitigen dynamischen
Beziehung. 102 Personalentwicklung wird zum Bestandteil einer
integrativen Personalstrategie in der lernenden Organisation. 103 Mit
dem Ziel einer weitgehenden Abkehr von der Belegschafts- und
Qualifikationssegmentierung. 104 Damit hebt sich die proaktive
Personalentwicklung klar von einem reaktiven Verständnis als eine
auf pragmatische Anpassung an Veränderungen reagierende
Aufgabe ab, in dem sie sich als Motor der Veränderung versteht.
102 vgl. Stangel-Meseke, M. et al. (1995); S. 5
103 vgl. Fischer, M. (1999); S. 507
104 vgl. hierzu auch Fredecker, I. 1991; S. 18
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In diesem Sinne ist das auf Anpassung ausgerichtete Modell des
„single loop learnings“ zu einem „double loop learning“ weiter
entwickelt, „weil sich hier Handlungsergebnisse der Individuen in
veränderten Normen, Strategien und Grundannahmen der
Organisation niederschlagen. 105
Investitionen in die Entwicklung der Mitarbeit des Unternehmens
werden so als strategische Aufgabe verstanden. “Dabei kommt der
Personalentwicklung die Aufgabe zu, zeitgemäße Konzepte zu
erarbeiten, die den Mitarbeitern Perspektiven eröffnen, sowie
Qualifizierungsmöglichkeiten und Fördermaßnahmen anzubieten,
die motivieren, zu unternehmerischem Denken anregen und die die
Lage des Unternehmens am Markt stärken. Hierbei gilt es
insbesondere, die latent vorhandenen aber verdeckten innovativen
Kompetenzen der Mitarbeiter aufzudecken, auszubilden und zu
fördern. Kreativitätspotentiale werden mehr als je zuvor zum
entscheidenden Baustein für den Unternehmenserfolg.“ 106
In einem ständigen kreisförmigen Prozess 107 wird der Mitarbeiter
dahin „entwickelt“, innovativ gestaltend auf die Arbeitsprozesse zu
wirken. 108 Fischer weist weitergehend jedoch zurecht daraufhin,
dass der letzte Schritt zu einer umfassenden Personalentwicklung,
die das Organisationskonzept der lernenden Organisation abdeckt,
mit der Implementierung der proaktiven Personalentwicklung im
System des „ double loop learnings“ noch nicht getan ist, da hier der
Prozess der Normengebung selbst noch nicht in die Systematik der
105 vgl. Kluge, A. (1999); S. 17; und Fischer, M. (1999); S. 507
106 Lukas, A. (1998); S. 53
107 vgl. Münch, J. (1995); S. 55
108 vgl. Kluge, A. (1999); S. 226