2010 12 06 Theorie der Personalentwicklung - syspero GmbH

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Mehrzahl der Betriebe nach wie vor ein analytisches und
wissenschaftlich fundiertes Bedarfsermittlungssystem fehlt. 21
Obwohl, wie oben dargestellt, wissenschaftlich anerkannt ist, dass
das Erkennen von Mitarbeiterpotentialen eine der wichtigsten
Führungsaufgaben ist, stellt Wunderer gerade in diesem
Personalmanagementsegment ein großes Defizit fest. 22 Vergleicht
man die Feststellung Arnolds aus 1991 mit dem Urteil Wunderers
aus 2000, so kann zusammengefasst werden, dass trotz positiver
Erkenntnis ein praktischer Fortschritt in der Systematisierung der
Personalentwicklung nicht festzustellen ist. Dies bestätigt sich
zum Beispiel auch für die mittelständische Immobilienwirtschaft
unter anderem durch einen kritischen Handelsblattbeitrag des
Personalberaters Knips, der die Situation mit der Überschrift
„Personalmanagement kenne ich nicht“ kennzeichnet. 23
Die grundlegenden theoretischen Ansätze Arnolds werden aktuell
von Becker fortgeführt und zu einer Theorie der
Personalentwicklung ausgebaut. Darüber hinausgehende
deutschsprachige wissenschaftstheoretische Ansätze lassen sich
aktuell nicht nachweisen.
Die Ansätze von Arnold und Becker definieren nicht, für welches
Wirtschaftssegment diese Theorien gelten und ihre
Praxistauglichkeit zu beweisen hätten. In einer Studie von
……………… wird jedoch ermittelt, dass systematische
Personalentwicklung in der Hauptsache in der Großindustrie
21 vgl. Arnold, R. (1991); S. 148
22 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 168
23 vgl. Knips, W. (2001); S. 7
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angewendet wird. Eine andere Studie kommt zu dem Ergebnis,
dass Personalentwicklung im Mittelstand praktisch nicht
stattfindet. Es ist zu bedenken, dass 80 % aller Arbeitnehmer in
Deutschland in mittelständischen Betrieben tätig sind. Somit findet
Personalentwicklung auf einer theoretischen Basis wohl nur für 20
% aller Arbeitnehmer und –innen und Deutschland statt.
Die oben angeführte Kritik an der Praxisrelevanz und Wirkung
systematischer Personalentwicklung, speziell zusammen mit den
Wirkungen der Globalisierung und des dynamischen Wandels des
gesellschaftlichen und betrieblichen Umfelds 24 , machen unbedingt
eine systematische Personalentwicklung auch im Mittelstand
notwendig, die sich von einer reaktiven und unwirksamen
Anpassungsfortbildung deutlich unterscheiden muss 25 . Die
geforderte Systematik muss zum einen mit einer wissenschaftlich
abgesicherten Begrifflichkeit arbeiten, 26 und zum anderen selbst
als Arbeitsprozess organisiert werden, der so transparent und
eindeutig ist, dass der Wertschöpfungsbeitrag der
Personalentwicklungsarbeit betriebswirtschaftlich ermittelt werden
kann. 27 Die Qualifikationsbedarfsplanung ist dabei als
Teilprozessschritt der Personalentwicklung der entscheidende
Nukleus des gesamten Prozesses. 28
Zusammenfassend kann bis hierher festgestellt werden, dass bis
heute in der deutschen Wirtschaft zwar die strategische Bedeutung
der Personalentwicklung und damit die Notwendigkeit einer
24 vgl. Wunderer, R. et al. (2000); S. 9
25 vgl.Wöltje, J. et al. (1996); S. 1
26 vgl. Kapitel 4
27 vgl. Schmeisser (2001); S. 15
28 vgl. Merk, R. (1998); S. 177