Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung - bei Gruppe Corso

“Neue Arbeits- und Arbeitszeitmodelle statt Personalabbau“
Erfahrungen mit Solidarmodellen
Tagung vom 21. April 2009
Adrian Huber
Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung, Zürich
www.iafob.ch

Überblick
• Verständnis und Ansätze
• Solidaritätsmodelle in der Praxis
- am Beispiel der Post
- am Beispiel der Swisscom (FX-NO-CPO-SVA)
• Erfahrungen und Bedingungen
• Erfolgsfaktoren
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Verständnis und Ansätze
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Verständnis von Solidarmodellen 1
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Stellen Sie sich vor:
Kindergeburtstag mit 8 Kindern
statt
1 grosser Kuchen -> 1 kleiner Kuchen
Wie gehen Sie damit um?
- Was würden Sie tun?
- Warum würden Sie dies tun?
- Und was bräuchte es, damit Sie dies tun?

Anwendung von Solidarmodellen 1
Variante a: Kleinerer Kuchen unter weniger Kindern aufteilen
-> Konsequenz:
– diejenige, die etwas bekommen, bekommen ein Stück in
der ursprünglichen Grösse
– einzelne Kinder bekommen nichts
Variante b: Kleinerer Kuchen unter allen Kindern aufteilen
-> Konsequenz:
– alle Kinder bekommen ein Stück vom Kuchen
– die einzelnen Stücke sind jedoch kleiner
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Beispiel 2: Swisscom

Verständnis von Solidarmodellen 2
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Kindergeburtstag
mit 6 Kindern
geplant
Stellen Sie sich vor:
1 Kuchen
Wie gehen Sie damit um?
- Was würden Sie tun?
- Warum würden Sie dies tun?
- Und was bräuchte es, damit Sie dies tun?
2 weitere Kinder
möchten
teilnehmen

Anwendung von Solidarmodellen 2
Variante a: die anderen Kinder werden nicht eingeladen
-> Konsequenz:
– die eingeladenen Kinder, bekommen ein Stück in der
ursprünglichen Grösse
– die anderen Kinder bekommen nichts
Variante b: die anderen Kinder werden eingeladen
-> Konsequenz:
– alle Kinder bekommen ein Stück vom Kuchen
– die einzelnen Stücke sind jedoch kleiner
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Beispiel 1: Post

Begriff
Solidarität
(abgeleitet vom lateinischen solidus für gediegen, echt oder fest; Adjektiv: solidarisch)
bezeichnet eine – zumeist in einem ethisch-politischen Zusammenhang
benannte – Haltung der Verbundenheit mit und Unterstützung von
Ideen, Aktivitäten und Zielen anderer. Sie drückt ferner den
Zusammenhalt zwischen gleichgesinnten oder gleichgestellten Individuen
und Gruppen und den Einsatz für gemeinsame Werte aus.
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(Wikipedia, 07.04.09)

Warum Solidarmodelle?
� Entlassung von Beschäftigten vermeiden
� Zusätzliche Einstellungen ermöglichen
� Gestaltung der Arbeit flexibilisieren und individualisieren
� Anpassungsflexibilität erhöhen und Produktivität steigern
� Arbeitsbedingungen attraktiver gestalten (Personalmarketing)
� Arbeits- und Lebensmodelle anders gestalten
(kürzer arbeiten – anders leben)
� ….
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Mögliche generelle Auswirkungen von
beschäftigungswirksamen Arbeitszeitmodellen
Mögliche positive Auswirkungen
� Steigerung des Wohlbefindens der Beschäftigten
� Verbesserung der Zusammenarbeit und Kollegialität
� Stärkung der Arbeitsmotivation
� Erhöhung der Arbeitsqualität und Produktivität
� Verbesserung des Unternehmensimage
Mögliche negative Auswirkungen
� Zusätzlicher Aufwand für die Administration und Führung
� Intensivierung der Koordination
� Veränderung der Arbeitsinhalte
� Erhöhung der Arbeitsintensität
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Beispiel POST
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Das Solidarmodell der POST (1/3)
Ausgangslage
• (Pilot-)Projekt gemäss Art. 110a des Arbeitslosenversicherungsgesetztes
• Zustimmung durch das Bundesamt für Wirtschaft und Arbeit (1997)
Zielsetzung
• Schaffung zusätzlicher Beschäftigungsmöglichkeiten
für erwerbslose Personen
Ansatz
• 3 Angestellte reduzieren ihre Arbeitszeit und integrieren 1 erwerbslose
Person in ihren Arbeitsbereich
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Das Solidarmodell der POST (2/3)
Rahmenbedingungen
• Alle Teammitglieder arbeiten 3 Wochen und haben 1 Woche frei
(Reduktion der Arbeitszeit um 25%)
• Für den Gewinn an Freizeit müssen die Beschäftigten eine Lohneinbusse
in Kauf nehmen
- 7% für Beschäftigte mit Unterstützungspflichten
- 10 % für beschäftigte ohne Unterstützungspflichten
• Durch die Lohnreduktion der bereits angestellten Personen kann die Post
30% der Lohnkosten der arbeitslosen Person übernehmen. Die
Arbeitslosenversicherung übernimmt die restlichen 60% bzw. 63%.
• Die individuelle Teilnahme ist auf 1 Jahr beschränkt - mit der Möglichkeit
auf Verlängerung um maximal 6 Monate für die Vermittlung der
TeilnehmerInnen in eine unbefristete Stelle.
• Die Post garantiert bei entsprechender Eignung die Integration der
arbeitslosen Person in das Unternehmen POST.
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Das Solidarmodell der POST (3/3)
Resonanz
Pilotprojekt in vier Kantonen (Zürich, Jura, Freiburg, Tessin)
von Juni 1998 bis Ende 2000
• 16 Gruppen mit insgesamt 65 Personen
Gesamtprojekt von Juni 1998 bis Ende 2000
• 27 Gruppen, wovon 21 erfolgreich zu Ende geführt wurden
• 27 ehemals erwerbslose Personen konnten erfolgreich reintegriert
werden
Perspektive
• Institutionalisierung des Solidritätsmodells,
damit in einer nächsten Krise
darauf zurückgegriffen werden kann.
(z.B. Reorganisation PostMail, 2004)
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Gründe für die Teilnahme am Solidaritätsmodell
(Quelle: erste Evaluation Pilotprojekt, Mai – Juli 1999, Einzel-/Gruppeninterviews mit
Solidaritätsgruppen und ehemals erwerbslosen neuen Mitarbeitenden sowie Vorgesetzten 1 )
Attraktives Verhältnis
von Freizeitgewinn und
Lohneinbusse
Neue
Mitarbeitende
Solidaritätsgruppen
Sicht
Vorgesetzte
1 E. Ulich, S. Peter, M. Degner; Beschäftigungsorientierte Arbeitszeitmodelle in der Schweiz,
in: Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel, Zürich 2008
Total
Nennungen
0 11 0 11
Solidarität mit
Erwerbslosen
0 10 0 10
Viel Freizeit 1 2 6 9
Erwerbslosigkeit
beenden
8 0 0 8
Gute Stelle mit
Perspektiven
4 0 0 4
Bei der Post arbeiten 3 0 0 3
Etwas Neues
unterstützen
0 2 0 2
Total Nennungen 16 25 6 47
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Erkenntnisse aus der Evaluation (1/2)
(Quelle: Evaluation Juni 1998 - Nov. 2000, Interviews mit Projektverantwortlichen,
schriftliche Befragung der Projektteilnehmenden, mündliche Befragung der Vorgesetzten,
Wirtschaftlichkeitsanalyse 1 )
• Das Solidaritätsmodell wird von allen Beteiligten insgesamt positiv beurteilt.
• Mit dem Solidaritätsmodell gelang es, 27 Erwerbslose Personen nachhaltig in den
Arbeitsprozess zu reintegrieren.
• Mit dem Solidaritätsmodell konnten nicht nur die Lebenssituationen der ehemals
Erwerbslosen sondern auch der anderen beteiligten Personen temporär deutlich
verbessert werden (mehr Zeit für Erholung, Partnerschaft, Familie etc.).
• Die Resonanz des Solidaritätsmodells blieb sowohl intern als auch bei den
erwerbslosen Personen deutlich unter den Erwartungen.
• Bei den Beteiligten Personen gelang es, dem Solidaritätsgedanken einen
konkreten Inhalt zu verleihen. Für viele der Beteiligten war es wichtig, einen
solidarischen Beitrag zu leisten.
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1 Dr. J. Baillod, Evaluationsbericht Büro A&O und Büro BASS, 2000

Erkenntnisse aus der Evaluation (2/2)
• Aus Sicht der Post war der zeitliche und finanzielle Aufwand enorm, allerdings
auch der Imagegewinn.
• Aus Perspektive der Arbeitslosenversicherung sind die Kosten des
Solidaritätsmodells höher als die berechneten Alternativkosten ohne Modell.
Berücksichtigt man die Wirkungen auf die Sozialhilfe, dann war das Modell
insgesamt beinahe kostenneutral. Schliesst man zudem die nur schwer
quantifizierbaren Kosten ein, dann ist der volkswirtschaftliche Nutzen des Modells
grösser als die Kosten.
• Klar nicht erreicht wurde das Ziel, den TeilnehmerInnen mit dem Projekt den
bleibenden Einstieg in die Teilzeit und somit in eine neue Lebensform zu
ermöglichen.
• Das Solidaritätsmodell kann als “Krisenmodell“ bezeichnet werden. Es erzielt
seine Wirkung vor allem in Phasen hoher Erwerbslosigkeit.
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1 Dr. J. Baillod, Evaluationsbericht Büro A&O und Büro BASS, 2000

Beispiel SWISSCOM (Bereich Service Assurance)
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Positionierung des Projektes (1/2)
Ausgangslage
• Im 2002 wurde bei SVA ein Business Process Reengineering gestartet, wobei
ein Personalabbaupotenzial von 14 FTE (8,6%) identifiziert wurde. Weitere
Personalreduktionen im 2004 und den folgenden Jahren sind zu erwarten.
• Das Projekt soll Bestandteil des BPR werden, wie auch für kommende
Personalreduktionen eine wichtige Stütze bilden.
Zielsetzung
• Erarbeitung und Umsetzung von beschäftigungswirksamen Arbeitszeitmodellen
zum Erhalt von Stellen.
Zielgruppe
• Das Vorhaben betrifft das gesamte Department CPO-SVA. An allen Standorten
(Genève, Bern, Zürich) und mit allen heutigen Arbeitszeitmodellen (Normale AZ,
7x24 Schichtbetrieb, Pikett, etc.).
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Positionierung des Projektes (2/2)
Rahmenbedingungen
• Wir müssen ein Arbeitszeitmodell finden, welches für die MA wie auch für
FWS (evtl. FX) “tragbar” ist
• Die Kostenfolgen müssen ausgewiesen und FWS vorgestellt werden
(Go/NoGo Entscheid)
• Die Anwendung des Modells findet auf freiwilliger Basis statt, wobei eine
gewisse Mindestbeteiligung notwendig ist (Go/NoGo Entscheid)
• Der Pilot im 2004 muss positiv verlaufen (Go/NoGo Entscheid)
• Weitere Ausbreitung (z.B. innerhalb CPO) ist denkbar
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Gestaltung und Planung des Projektes
Kick Off
26.09.03
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Situationsanalyse
Oktober 03
Ausgearbeitete
Modelle
31.10.03
MA Umfrage
Beteiligung Pilot
12.12.03
Pilot
01.01. 04
bis
31.12.04
Evaluation
Frühjahr 04
Überführung
Frühjahr 04

Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (4/13):
Alternatives Arbeitszeitmodell
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Wären Sie bereit, Ihre Arbeitszeit und somit Ihr
Einkommen zu reduzieren, um Entlassungen zu
vermeiden?
80%
70%
60%
50%
% 40%
30%
20%
10%
0%
58%
42%
ja nein
Swisscom CPO-SVA gesamt (N=74)

Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (5/13):
Alternatives Arbeitszeitmodell
Warum würden Sie Ihre Arbeitszeit reduzieren?
Nennungen
Sicherung von Arbeitsplätzen bzw. des eigenen Arbeitsplatzes 17
Solidaritätsgedanke / soziale Motive (weil es auch mich treffen könnte und jeder ein
Recht auf Arbeit hat; aus Solidarität mit dem Team; damit die Arbeit gerechter verteilt
werden kann)
Mehr Freizeit (weil mir Freizeit wichtiger ist als Geld; gebe auch Familie und Freizeit
einen grossen Stellenwert; mehr Zeit für sich, Hobbies oder Ausbildung)
Verbesserung der Lebensqualität 4
Know-how-Erhalt 2
Weniger Stress 2
Weniger Steuern 1
Sonstiges (weil es keine Alternativen gibt; Arbeitszeit schon auf 90 % reduziert) 3
Total Nennungen (Swisscom SVA, N=44) 59
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15
15

Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (8/13):
Alternatives Arbeitszeitmodell
In welchem Ausmass wären Sie bereit, Ihre Arbeitszeit zu
reduzieren, um Entlassungen zu vermeiden?
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Reduktion der Arbeitszeit um:
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12%
53%
2%
30%
2%
5% 10% 15% 20% 25%
Swisscom CPO-SVA gesamt (N=43)

Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (9/13):
Alternatives Arbeitszeitmodell
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Welche Lohnreduktion währen Sie bereit in Kauf zu
nehmen?
80%
70%
60%
50%
% 40%
30%
20%
10%
0%
28%
volle
Lohnreduktion
65%
begrenzte
Lohnreduktion
Swisscom CPO-SVA gesamt (N=43)
7%
keine
Lohnreduktion

Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (11/13):
Alternatives Arbeitszeitmodell
Welche Bedingungen müssten erfüllt sein, damit Sie bereit
sind, Ihre Arbeitszeit zu reduzieren?
Nennungen
keine / nur geringe Lohnreduktion 10
Möglichkeit zur Vollzeitbeschäftigung zurückzukehren 9
keine / geringe Einbussen bei Altersvorsorge und Arbeitslosenversicherung 8
keine Mehrbelastung (Überstunden) der Arbeitnehmenden /
Arbeitsqualität darf nicht leiden
8
Wenn Arbeitszeitreduktion Stellenabbau verhindert 7
Arbeitsplatzgarantie bzw. Kündigungsschutz (befristet) 6
Selbstbestimmung bei der Ausgestaltung der Arbeitszeitreduktion 5
Beteiligung des Arbeitgebers an den finanziellen Einbussen 5
Beteiligung aller / vieler Mitarbeitenden (auch Kader) 5
Keine Arbeitszeitreduktion zugunsten unproduktiver Mitarbeitenden 2
Transparenz darüber, wem die Arbeitszeitreduktion zugute kommt 1
Absolvieren einer Ausbildung 1
Sonstiges 4
Total Nennungen (Swisscom SVA, N=44) 71
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Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (12/13):
Alternatives Arbeitszeitmodell
Warum würden Sie Ihre Arbeitszeit nicht reduzieren?
Lohneinbusse / geringerer Lebensstandard (habe Schulden; zahle Alimente; möchte
Haus kaufen, bin nicht bereit für irgendwelche Leute Einbussen in Kauf zu nehmen;
meine Frau kann nicht zum Lebensunterhalt beitragen )
Nennungen
Einbussen bei der Altersvorsorge bzw. bei der Arbeitslosenversicherung 4
Arbeitszeitreduktion verhindert weiteren Stellenabbau nicht 4
Schmälerung der Aufstiegschancen 2
Gleich viel Arbeit bei weniger Ressourcen 2
Angst, den Beschäftigungsgrad später nicht mehr erhöhen zu können 2
Sonstiges 4
Total Nennungen (Swisscom SVA, N=32) 40
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22

Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung (13/13):
Alternatives Arbeitszeitmodel
Falls Sie nicht bereit sind, Ihre Arbeitszeit zu reduzieren,
welche Voraussetzungen müssten gegeben sein, damit Sie
dies trotzdem tun?
Nennungen
keine / nur begrenzte Lohnreduktion 15
Möglichkeit zur Vollzeitbeschäftigung zurückzukehren 5
keine Mehrbelastung ( Überstunden) der Arbeitnehmenden 4
keine / geringe Einbussen bei Altersvorsorge und Arbeitslosenversicherung 3
Verwendung der zur Verfügung stehenden Zeit für Weiterbildung
oder längeren Urlaub
3
Arbeitsplatzgarantie bzw. Kündigungsschutz (befristet) 2
Beteiligung des Arbeitgebers an den finanziellen Einbussen 2
(massiver) Stellenabbau 1
Führungskräfte als Vorbild 1
selbstbestimmte Wahl der Nutzniesser einer Arbeitszeitreduktion 1
Sonstiges 2
Total Nennungen (Swisscom SVA, N=32) 39
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Solidaritätsmodell bei FX-NO-CPO-SVA (1/5)
Grundsätze
• Um Stellen und Know-how zu erhalten, bietet SVA seinen MA neben der
bestehenden AZ-Regelung ein neues AZ-Modell an.
• Das Modell trägt exklusiv bei, die Auswirkungen des Stellenabbaus
infolge des BPR‘s bei SVA zu mildern.
• Die Wahl des neuen Modells basiert auf individuellen Bedürfnissen und
erfolgt freiwillig.
• Die mit der Nutzung des Modells frei werdenden Mittel werden
ausschliesslich zum Erhalt von Stellen verwendet.
• Veränderungen in der Arbeitszeit und die damit verbundenen
Anpassungen der Arbeit sind mit den direkten Vorgesetzten zu planen,
abzusprechen und zu vereinbaren.
• Die betrieblichen und dienstlichen Erfordernisse sind in jedem Fall zu
berücksichtigen.
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Solidaritätsmodell bei FX-NO-CPO-SVA (2/5)
Rahmenbedingungen
• Das Modell basiert auf den bestehenden AZ-Modellen.
• Das Modell wird vorerst für ein Kalenderjahr (01.01.04 – 31.12.04)
angeboten. Nach Abschluss des 1. Kalenderjahres besteht die
Möglichkeit,
- die damit verbundene BG-Reduktion beizubehalten
- ins ursprüngliche Anstellungsverhältnis zurück zu wechseln
- ein neues AZ-Modell zu wählen.
• Falls während dem 1. Kalenderjahr Freistellungen nötig werden, erfolgen
diese zu den ursprünglichen Anstellungsbedingungen.
• SVA und MA verpflichten sich beidseitig, die Regelungen des
vereinbarten Modells während des gesamten Kalenderjahres
beizubehalten.
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Solidaritätsmodell bei FX-NO-CPO-SVA (3/5)
Ansatz • Reduktion des BG auf Ebene Jahresarbeitszeit unter
Beteiligung von SVA an den finanziellen Einbussen.
Regelungsinhalte
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• Reduktion des BG um 10% oder 20% möglich
• Wechsel auf Jahresarbeitszeit
• SVA beteiligt sich während dem 1. Kalenderjahr zu ½, bei
definitiver Reduktion des BG für ein weiteres Jahr zu ¼ an
der damit verbundenen Reduktion des Basislohnes in
Form einer Lohnzulage. Der Mitarbeitende übernimmt die
restliche Lohnreduktion.
• Der Erfolgsanteil wird auf dem neuen Basislohn berechnet
• Sozialversicherungspflichtig ist der neue Basislohn (inkl.
Lohnzulage und allfällige Erfolgsanteile). Der versicherte
Verdienst (comPlan) wird dem neuen Solllohn angepasst.

Solidaritätsmodell bei FX-NO-CPO-SVA (5/5)
Resonanz
• Beteiligung: 29 MA von 161 MA (18%)
• Anteil: 360%
• Fazit SVA: - 2004 mussten 2 FTE nicht abgebaut werden
- 2005 Abbautarget um 2 FTE reduziert
Perspektive
• Weiterführung im Rahmen von SoliTime
Erfahrungen
• Grundsätzlich positives Echo
• Lancierung und Realisierung des neuen Arbeitzeitmodells war innerhalb kurzer
Zeit (3 Monate) möglich
• Relativ aufwändige Erarbeitung und Umsetzung
• Einzelne Schwierigkeiten (z.B. Verbuchung über T-Time)
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Resonanz nach einem Jahr (per 31.12.04)
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23 MA
Σ = 270%
= im gleichen Ausmass
= zu einem reduzierten Grad (90% statt 80%)
6 MA
Σ = 90%

Projektbezogene Erfolgsfaktoren
• Konkreter Handlungsbedarf
• Umfassende, proaktive Kommunikation
gegenüber allen Anspruchsgruppen
• Klare Botschaften (keine falschen
Erwartungen schürend, keine Schönfärberei)
• Faire Rahmenbedingungen (klare,
verlässliche Facts)
• Echtes Commitment der Leitung
(“die finden die das wirklich gut“)
• Personifizierung (für wen mache ich das)
• Finanzielle Abfederung (attraktives Angebot)
• Sichere Perspektive
(wie kann‘s danach weitergehen)
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Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung
und Umsetzung von Solidarmodellen
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Voraussetzungen zur Einführung
BAM-Modellen
� Gegebener Handlungsbedarf (z.B. drohende Entlassungen)
� Wille, alternative Wege zu beschreiten
� Angebot situationsspezifischer BAM-Modelle
� Gemeinsamer Entwicklungsprozess (Mitwirkung und Mitsprache)
� ‘Freiwilligkeit‘ der Teilnahme
� Gewähr, dass Risiko abgesichert bzw. abgefedert
(z.B. Beschäftigungsgarantie, Versicherungsschutz)
� Vertrauensbasis
� …
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Thesen zur Gestaltung und Wirkung
von Solidarmodellen
Solidarmodelle funktionieren nur,
• wenn die Zeiten wirklich schlecht und die Perspektiven längerfristig
düster sind
• wenn transparent ist, wer davon profitiert
• wenn Anreize dafür geboten werden
(z.B. Abfederung der finanziellen Einbusse)
• wenn die Möglichkeit geboten wird, auch wieder auszusteigen
(z.B. zurück ins ursprüngliche Arbeitsverhältnis)
• wenn die Solidaritätsbeiträge wertgeschätzt werden
(z.B. mehr Vorteile als Nachteile damit verbunden sind)
• wenn das Management auch seinen Teil dazu beiträgt
(z.B. Lohn-/Bonusverzicht)
• wenn es sich die Teilnehmenden leisten können
(z.B. > Existenzminimum)
• wenn die Solidarität es wert ist
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