Strategische Bedeutung des DM (Teil 2) - Die Schweizerische Post

post.ch

Strategische Bedeutung des DM (Teil 2) - Die Schweizerische Post

Teil 2

Strategische Bedeutung des DM

Die Schweizerische Post

PostMail

Direct Marketing

Viktoriastrasse 21

CH-3030 Bern

www.post.ch/directpoint

directpoint@post.ch


Vom Denken in Produkten

zum Denken in Beziehungen

Das Marketing befindet sich in einer Phase der strategischen

Neuorientierung, der ein Wechsel von einer produktorientierten

zu einer beziehungsorientierten Ausrichtung der Unternehmen

zu Grunde liegt.

Von Taktik zu Strategie

Wie nie zuvor hat sich in den letzten Jahren

die Bedeutung des Direct Marketings

gewandelt. Überwog in der klassischen

Marketing-Lehre bisher die Ausrichtung

auf die Neukundengewinnung, ist heute

unbestritten die Wichtigkeit und der

Wert einer Beziehung zu bestehenden

Kunden der Leitgedanke bei strategischenUnternehmensüberlegungen.

Denn die Höhe der Erträge hängt

von der Beziehung des einzelnen Käufers

zu einem Produkt, einer Marke und/oder

einem Unternehmen ab. Zur Ertragsoptimierung

gilt es deshalb, die Käufer als

Individuen mit differenziertem Potenzial

und unterschiedlicher Rentabilität zu bewerten.

Der strategische Einsatz von Direct Marketing

schafft die Voraussetzung für ein wirksames und

erfolgreiches Marketing.

Diese gezielte und effektive Ausrichtung

auf einzelne Personen und Personengruppen

ist die Hauptursache dafür, dass sich

das Direct Marketing von einem ausschliesslich

taktischen Instrument zu ei­

Strategische Bedeutung des DM

Einleitung zum Teil 2

nem Instrument mit strategischer Bedeutung

entwickelt hat. Parallel dazu verlagerte

sich zudem die Gewichtung vom

Einzelverkauf von Produkten zu einem

kontinuierlichen Management der Beziehungen

zu einzelnen Marktpartnern. Die

Wandlung des Direct Marketings vom

taktischen zum strategischen Instrument

widerspiegelt sich auch in den wichtigsten

aktuellen Marketing-Themen: CRM,

Loyalty, Database Management u.a.

Deren Gemeinsamkeit besteht darin, dass

diese auf einzelne Marktsegmente sowie

-partner ausgerichtet sind und dass Direct

Marketing dabei eine zentrale Rolle spielt.

Von der Masse

zum Individuum

Immer mehr Informationen sind in unternehmenseigenen

oder extern zugänglichen

Datenbanken vorhanden. Dies

führt dazu, dass Zielgruppen bis hin zur

Einzelperson immer exakter segmentiert,

bedeutend genauer bestimmt und angesprochen

werden – ob bei der Neukundengewinnung

oder dem Kundenbeziehungsmanagement.

Von Einzelmassnahmen

zu Prozessen

Eine Folge der zunehmend strategischen

Rolle des Direct Marketings ist, dass Einzelmassnahmen

neu zu Einsatzinstrumenten

innerhalb von Prozessen werden.

Sollte früher ein isoliertes adressiertes Mailing

zum Beispiel Probefahrt-Interessenten

gewinnen, ist diese Aktion heute Teil eines

Programms. Denn nicht nur für die kurz­

«CRM»

Mehr zu diesem Thema

im Kapitel 2.3.

2


fristige, sondern auch für die strategische

Zielerreichung erweist sich die mehrstufige,

kontinuierliche und direkte Ansprache

von einzelnen Personen oder kleinen

Clustern als unerlässlich. Aber auch die

Informationsüberlastung der Zielgruppen,

die Vielfalt sowie die Komplexität der Angebote

zwingen Unternehmen zu einem

prozessorientierten Einsatz ihrer Kommunikationsinstrumente.

Die Vorteile von Direct-Marketing-Programmen

bestehen darin, dass mit der

Möglichkeit, einzelne Personen gezielt

anzusprechen, klassische Kampagnen

unterstützt und in konkrete Resultate

umgewandelt werden können. Sowohl

qualitativ als auch quantitativ. Denn

stimmen Inhalt und Form dieser Ansprache

mit dem Zielpersonen-Segment

genau überein, zeigt eine Kommunikationsmassnahme

mit direkter Ansprache

im Vergleich zur Massenansprache ein

Mehrfaches an Wirkung.

Von oben nach unten

Strategien bauen auf Visionen und sind

Aufgabe der Unternehmensführung. Die

neue strategische Rolle des Direct

Marketings muss demzufolge von

der Unternehmensführung innerhalb

von Massnahmenplänen und Infrastrukturen

definiert sowie implementiert

werden. Vor allem umfassende strategische

Programme wie z.B. das CRM bedürfen

einer starken Führung durch das

Top-Management.

Strategien dienen im taktischen und

operativen Bereich als Leitplanken, die

helfen, die einzelnen Direct-Marketing-

Massnahmen im Sinne der Gesamtziele

auszurichten. Da diese DM-Massnahmen

durch den Prozessansatz meist mehrere

Stellen eines Unternehmens involvieren,

wie z.B. IT, Verkauf, Marketing oder Kundendienst,

verbessern sie zudem den internen

Informationsfluss.

Entsprechend der wachsenden strategischen

Bedeutung des Direct Marketings

für den gesamten Unternehmenserfolg

wird die Fähigkeit, die DM-Instrumente

zu beherrschen, über «win or

lose» entscheiden. Auf die personellen

Ressourcen wie Know-how und Kapazitäten

hat diese Erkenntnis ebenso Auswirkungen

wie auf die infrastrukturellen

Ressourcen wie Datenbanken, Analysetools,

Call Centers, Fulfillment und anderes

mehr.

Direct Marketing, die strategische

Herausforderung für das Management

jedes Unternehmens – mehr

dazu auf den folgenden Seiten.

Strategische Bedeutung des DM 2

Einleitung zum Teil 2

Direct Marketing –

die Definition

Die Definition von Dr. Heinz Dallmer

(ehemaliger Geschäftsführer Bertelsmann

Datenmanagement, Gütersloh), welche in

wenigen Worten die strategische Wichtigkeit

aufzeigt, bewahrt seit Jahren ihre

Gültigkeit:

«Direct Marketing umfasst alle marktgerichteten

Aktivitäten, die sich der direkten

Kommunikation und/oder des Direktvertriebs

bzw. Versandhandels bedienen, um

ihre Zielgruppe persönlich und individuell

anzusprechen. Ferner schliesst es marktgerichtete

Aktivitäten ein, die sich aufgrund

der Absicht, einen direkten, individuellen

Kontakt herzustellen, der mehrstufigen

Kommunikation bedienen.»

Marketing gestern Marketing morgen

Läden und Standorte

als wichtigste Aktivposten

Massen-Marketing

«One-to-Many»

Umsatzerzeugung und

Kundendurchsatz

Einzelartikel und

Produktrentabilität

Anbieten eines

Sortiments

der Handel als einziger

Zugangskanal zu Produkten

richtiges Produkt zur richtigen

Zeit am richtigen Ort

monolithisches Angebot

für den Kunden

Verfügung über

Artikelumsätze

Marketing als

Zusatzleistung

niemand in der Unternehmensorganisation

(unterhalb der

Chef-Ebene) «besitzt» den Kunden

Quelle: The Coca-Cola Retail Research Group Europe,

Coopers & Lybrand

Wie wichtig Direct Marketing ist, zeigt diese Grafik, welche

auf die veränderte Marktsituation eingeht.

Kunden als wichtigste

Aktivposten

Massen-Treueschaffung

«One-to-One»

gesamter Lebenswert des

Kunden

Rentabilität kommt vom Kunden

und seinem Einkaufskorb

Anbieten von (Problem-)

Lösungen und Erfahrungen

viele Zugangsmöglichkeiten

alles, überall, zu jeder Zeit

Option vielfältiger Beziehungen

Wissen, was von wem

und warum gekauft wurde

Marketing als Kernpotenz des

Unternehmens

gesamte Organisationsform

des Unternehmens stellt den

Kunden ins Zentrum


Loyalität im Zentrum

Der gezielte Dialog mit den Marktteilnehmern ist eine der wichtigsten

Grundlagen für die strategischen Unternehmenserfolge

der Gegenwart und der Zukunft. Denn je intensiver die jeweilige

Beziehung zum Kunden ist, desto loyaler gibt er sich. So kann

das Ertragspotenzial jedes einzelnen Kunden optimiert und ausgeschöpft

werden.

In der strategischen Unternehmensführung übernimmt

Direct Marketing bereits heute verschiedene

zentrale Aufgaben und Rollen:

Dank entsprechenderInfrastruktur

wie Data

Warehouse und Analysetools

können homogene

Kunden- und Interessentengruppen

gebildet

und selektiert werden.

Die einzelnen Segmente

bilden – unter Berücksichtigung

ihres Potenzials

und Verhaltens –

die Grundlage für eine

zielgruppengerichtete

Kommunikation.

DM ermöglicht nicht nur

einen direkten Beziehungsaufbau

zwischen Unternehmen

und Marktpartnern,

sondern auch die

individuelle Pflege und Bewirtschaftung

der aufgebauten

Beziehungen.

Direct

Marketing

Nur mit DM

können Umfang

und Inhalt der

Kommunikation individuell

auf jeden einzelnen

Ansprechpartner

ausgerichtet werden –

abgestimmt auf dessen

Wünsche und dessen aktuelles

sowie zukünftiges

Potenzial für das Unternehmen.

Die Kernaufgabe des strategischen Direct Marketings

liegt zweifellos im Management von Beziehungen

– wobei sich eine Beziehung aus vielen Variablen

zusammensetzt. Einige davon sind z.B.:

• Bedürfnisse der Kunden, Interessenten

oder Beeinflusser

• Potenzial der Kunden oder Interessenten

• bisherige Kontakte und Reaktionen

auf Dialogmassnahmen

• Art und Weise, wie der individuelle Marktpartner

die abgegebenen Informationen nutzt

Da sich Beziehungen dynamisch entwickeln, müssen

die Grundlagen für die jeweiligen Inhalte laufend

neu analysiert und definiert werden. Nur so lässt sich

eine Lernkurve erzielen. Eine Lernkurve, die auf

Kundenseite u.a. eine intensivere Produktkenntnis,

eine Vertrautheit mit den Angebotsvorteilen wie

auch eine Verankerung des Images mit sich bringt.

Und auf Seite des Unternehmens u.a. bedeutet, die

Bedürfnisse und Wünsche des Kunden besser zu

erfassen, Wissen über die effizientesten Ansprechformen

zu generieren und in Erfahrung zu bringen,

welches beim Kunden die individuellen Handlungsauslöser

sind. Eine Kommunikation, welche die

verschiedenen Variablen einer Beziehung berücksichtigt,

erreicht eine gesteigerte Wahrnehmung

der Kommunikationsinhalte und eine

unmittelbare Reaktion.

Strategische Bedeutung des DM 2

DM als Strategiekonzept 2.1

«strategisches

Direct Marketing»

Mehr zu diesem Thema

im Beitrag von

Prof. Dr. Ch. Belz auf

www.post.ch/directpoint

unter Expertenbeiträge.


Loyalität – ein Ziel des strategischen

Direct Marketings

Treue Kunden sind für Unternehmen eine wichtige

Erfolgsgrösse, denn:

• sie kaufen mehr

• sie zeichnen sich durch eine höhere Verbundenheit

aus

• sie weisen eine steigende Rentabilität auf

• sie sind die besten Botschafter einer Marke

• sie verzeihen eher Fehler

Loyale Kunden sind

gewinnversprechender

Loyalität ist keine einheitliche Grösse, sondern entsteht

auf verschiedenen Ebenen, deren wichtige

Pfeiler «die Marke» und «die Beziehung» sind. Ihre

Masseinheit ist im vereinfachten Sinn die Intensität

der Kunden- bzw. Interessentenbeziehung zum Unternehmen,

zum Produkt oder zur Marke. Zu beachten

ist aber, dass absolute Loyalität kaum existiert;

die Kunden verhalten sich hybrid und probieren

immer wieder neue Marken. Je intensiver aber die

Beziehung, desto grösser ist die Loyalität – und

desto kleiner die Gefahr, dass sich der Kunde oder

Interessent dauerhaft der Konkurrenz zuwendet.

Die Pfeiler der Loyalität

Branding

Die Gesamtheit der Wahrnehmungen

einer Marke ergibt

das individuelle Bild (Image)

der Marke, welche diese in der

Werteskala des einzelnen

Marktteilnehmers positioniert.

Loyalität

Die Stufen der Loyalität

Beziehung

Die Inhalte (primär die inhaltliche

Relevanz für den Adressaten)

und die Intensität der direkten

Kommunikation zwischen

der Marke und dem Kunden,

Interessenten oder weiteren

Marktpartnern bestimmen die

Stärke der Beziehung.

Kundentreue lässt sich in verschiedene Stufen

unterteilen, wie z.B. das Loyalty-Ladder-Modell von

OgilvyOne worldwide zeigt, welches fünf Loyalitätsstufen

definiert:

No presence

Die Marke ist dem Konsumenten kaum bekannt, er

hat sie nie probiert, kann sie nicht spontan nennen

oder kennt deren Leistung nicht.

Presence

Die Marke ist dem Kunden vertraut, er hat sie probiert,

kann sie spontan nennen oder kennt deren

Leistung.

Relevance & Performance

Der Konsument ist überzeugt, dass die Marke seine

Bedürfnisse decken kann.

Advantage

Der Konsument stuft die Leistungen der Marke emotional

höher ein als jene anderer Marken.

Strategische Bedeutung des DM 2

DM als Strategiekonzept 2.1

Bonding

Der Konsument bewertet die Loyalitätsattribute einer

Marke im Vergleich zu anderen höher – im Speziellen

jene, die für die Wahl der Marke von grosser Wichtigkeit

sind.

Branding als Aufgabe des

Loyalty Managements

Nebst der Intensität der Beziehungen bestimmt vor

allem auch das Image einer Marke die Loyalität des

Marktpartners. Das Image einer Marke wird unter

anderem mit kontinuierlichen Branding-Massnahmen

(z.B. Imagekampagnen, Public Relations usw.)

erreicht. Mit Direct Marketing hingegen lässt sich –

aufbauend auf diesem Image – zu jedem Marktteilnehmer

eine individuelle und intensive Beziehung

schaffen und unterhalten. Diese intensive Beziehung

unterstützt den Kunden darin, sich mit der «Persönlichkeit»

der Marke zu identifizieren.

Was ist eine Marke?

Die Marke (Brand) dient zur Identifikation eines Produktes

(und einer Dienstleistung) und soll eine klare

Differenzierung gegenüber Konkurrenzerzeugnissen

ermöglichen (Pflaum/Bäuerle/Laubach: Lexikon der

Werbung, verlag moderne industrie AG).

Eine Marke kann sowohl für ein Produkt, eine Dienstleistung

oder ein Unternehmen stehen.

«Treue Kunden»

Mehr zum Thema

Kundenbindung im

Kapitel 2.2.2.


Ohne Kunden kein Erfolg

Sowohl die Gewinnung neuer Kunden wie auch die Pflege

von bestehenden Kunden müssen in jedem modernen Unternehmen

als parallele Prozesse im Zentrum aller wirtschaftlichen

Bemühungen stehen.

Insbesondere gewerbliche Betriebe kannten

früher ihre Kunden genau und standen

mit ihnen in direktem Kontakt. Mit

der industriellen Massenproduktion verlor

sich aber die Orientierung nach dem Kunden:

Die Herstellung der Produkte übernahm

die zentrale Rolle. Die Hauptaufgaben

des Marketings beschränkten sich

auf die Vermarktung.

Heute besteht eine wichtige Kernkompetenz

des modernen, marktfähigen Unternehmens

nicht mehr allein darin, die

Herstellungsprozesse von Produkten und

Dienstleistungen zu beherrschen. Dies ist

Voraussetzung. Vielmehr liegt die Aufgabe

auch in der Gestaltung der Beziehungen

zu den verschiedenen

Marktteilnehmern. Diese Beziehungen

lassen sich grundsätzlich unterteilen in:

• Beziehungsaufbau (Kundengewinnung)

• Beziehungspflege (Kundenbindung)

Beziehungsaufbau –

Kundengewinnung

Zum Beziehungsaufbau gehören sämtliche

Massnahmen zur Identifikation,

Kontaktaufnahme und Gewinnung von

Interessenten und Erstkunden (Customer

Acquisition). Die Kundengewinnung

bildet in der klassischen Marketing-Lehre

die Hauptausrichtung des Marketing-

Mix.

Beziehungspflege –

Kundenbindung

Sämtliche Massnahmen, die der Pflege

einer Beziehung dienen, werden heute

unter dem Begriff Kundenbindung

zusammengefasst. Dieser beinhaltet verschiedene

Phasen: Customer Relation (die

eigentliche Kundenbindung), Customer

Extension (die Werterhöhung des Kunden)

und Churn Prevention (Verhinderung

des Kundenverlustes). In modernen Unternehmen

rückt die Kundenbindung

immer mehr ins Zentrum des Marketings.

Customer Life Cycle

Customer

(Re)Acquisition

Churn

Prevention

Kundengewinnung

Kundenbindung

Parallele Prozesse

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Customer

Relation

Customer

Extension

Mit einer ausschliesslichen Ausrichtung

auf Kundengewinnung besteht auf Dauer

keine Aussicht auf Erfolg. Ebenso wenig

mit einer alleinigen Ausrichtung auf Kundenbindung.

Für einen langfristigen

Unternehmenserfolg müssen Kundengewinnung

und Kundenbindung

parallele Prozesse bilden. Nur so ist

sichergestellt, dass die trotz bester Kundenbindungsstrategien

in jedem Fall erfolgenden

Kundenverluste kompensiert

werden können.

«Kundenbindung»

Mehr zu diesem Thema

im Kapitel 2.2.2.

«Kundengewinnung»

Mehr zu diesem Thema

auf den folgenden

Seiten im Kapitel 2.2.1.


Neue Kunden:

Akquisition und Beziehungsaufbau

Trotz den neuesten Entwicklungen im Marketing, welche zunehmend die Kundenbindung

ins Zentrum stellen, ist die Kundengewinnung nach wie vor eine Aufgabe

mit strategischer Bedeutung.

Jedes Unternehmen ist auf die Gewinnung neuer

Kunden angewiesen. Zum einen wollen viele Unternehmen

wachsen; zum anderen müssen Kundenverluste

ausgeglichen werden. Diese können vielfältige

Gründe haben, z.B. Unzufriedenheit mit bestehenden

Produkten, Verlagerung der Interessen usw.

Customer Life Cycle

Customer

(Re)Acquisition

Churn

Prevention

Customer

Relation

Customer

Extension

Die erste Phase jeder zukünftigen Kundenbeziehung:

die Kundengewinnung. Bereits hier entscheidet

sich durch eine selektive Akquisition die

Wirtschaftlichkeit der zukünftigen Massnahmen.

Das Individuum im Zentrum

Kundenbindung muss zunehmend selektiver erfolgen.

Dies hat mehrere Gründe:

Die Gewinnung neuer Kunden ist meistens ein

Prozess, der je nach Beteiligten unterschiedlich

gestaltet werden muss.

• Beschränkte Ressourcen (Finanzen, Personal)

machen ein selektiveres Vorgehen notwendig.

• Nicht alle Neukunden werden gleich profitable

Stammkunden; dank neuen Analyse- und Prognosemodellen

können zukünftig profitable Kunden

bereits in einem frühen Stadium erkannt

und bearbeitet werden.

Diese Entwicklung hat auch die Rolle der Medien gewandelt,

welche zur Kundengewinnung eingesetzt

werden. In einer ersten Phase der Kundengewinnung

spielen weiterhin breit streuende Medien wie Printmedien

und TV eine zentrale Rolle. Werden diese als

Dialogmedien genutzt, gilt es, möglichst rasch Interessenten

zu lokalisieren und diese mit Mitteln des

Direct Marketings individuell zu bearbeiten. In klar

selektierbaren Märkten werden vor allem adressierte

Mailings als Erstkontaktmedium eingesetzt.

Von der Masse zum

einzelnen Kunden

Der Neukundengewinnungsprozess filtert aus der

relevanten Grundgesamtheit diejenigen Interessenten

und Neukunden heraus, welche für das Unternehmen

von Bedeutung sind. Dabei werden Kommunikationsmittel

eingesetzt, die von Schritt zu

Schritt individuellere Ansprachen ermöglichen.

Kommunikationsmittel

Grundgesamtheit

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Kundengewinnung 2.2.1

Kundengewinnungsprozess

je unselektierter ein

Segment, desto notpotenzielle

Kunden

von Stufe zu Stufe Ansprache

von feiner sewendiger

sind breiter lektierten Segmenten –

streuende Kommuni­ bis hin zum einzelnen

kationsmittel; je selektiver

und individueller,

desto wirksamer sind

Interessenten Neukunden

Kommunikationsmittel

mit direkten Anspra­

chemöglichkeiten (z.B.

adressierte Mailings

und Telefon)

gewonnene

Neukunden

Neukunde ist nicht gleich Neukunde

Die Kundengewinnung muss ein Auswahlprozess

sein, denn nicht alle potenziellen Neukunden sind für

ein Unternehmen von gleichem Interesse. Manchmal

sind es z.B. Imagegründe, die gegen das Gewinnen

bestimmter Segmente sprechen, oder zu hohe mögliche

Kosten zur Gewinnung bestimmter Kundenkreise.

Neu in diesem Zusammenhang sind die Möglichkei­

«Dialogmedien»

und «adressierte

Mailings»

Mehr zu diesen Themen

in den Kapiteln 3.2.2

und 3.2.9.


ten der Analyse und Prognose von Neukundenprofilen.

Durch Vergleiche der Profile von bestehenden

(profitablen und unprofitablen) Kunden mit denjenigen

potenzieller Neukunden lassen sich erste Rückschlüsse

auf ihre wahrscheinliche Profitabilität ziehen.

Damit kann erreicht werden, dass bereits in

einer sehr frühen Phase des Kundengewinnungsprozesses

die Mittel nur für diejenigen identifizierten

Neukunden eingesetzt werden, bei denen auch ein

positiver Return-on-Investment erwartet werden darf.

Prozessbestimmende

Einflussfaktoren

Je nach Art des Produkts und je nach Positionierung

des Unternehmens, dessen Produkten und Marken,

benötigt die Kundengewinnung ein einfaches

oder mehrstufiges Konzept. Die wichtigsten Faktoren

für den Umfang und den Inhalt der einzelnen

Stufen:

Die Intensität des Kaufentscheids: Produkte

mit Spontankaufcharakter (z.B. Güter des täglichen

Bedarfs, tiefpreisige Modeartikel usw.)

benötigen keinen mehrstufigen Prozess – im Gegensatz

zu Produkten, bei welchen ein intensiver

Prozess dem Kaufentscheid vorgelagert ist (z.B.

bedingt durch die Höhe des Anschaffungspreises).

Die Persönlichkeit der Marke: Ist sie bekannt

und in den Augen des potenziellen Neukunden

attraktiv, besteht ein höheres Vertrauen in das Angebot

des Unternehmens resp. besteht eine grössere

Grundattraktivität des Angebots?

Die Erklärungsbedürftigkeit des Angebots: Ist

zu dessen Beurteilung Wissen notwendig, welches

einen vorgelagerten, mehrstufigen Lernprozess

verlangt?

Die bisherige Beziehung zwischen Unternehmen/Marke

und dem potenziellen Neukunden:

Hat er sich bereits über das Angebot informiert?

Kennt er eine Person in seinem Umfeld,

welche die Marke bereits nutzt? Hat er eventuell

das Angebot bereits einmal getestet?

Die Kosten der Kundengewinnung: Macht

beispielsweise der Einsatz des kostenintensiven

Aussendiensts eine sorgfältige Selektion bereits

zu einem frühen Zeitpunkt notwendig?

Die Phasen des Kundengewinnungsprozesses

Grundsätzlich lassen sich mehrstufige Kundengewinnungsprozesse

aus Sicht des Unternehmens

modellhaft in folgende wesentliche Aktivitätsphasen

einteilen:

Grundvoraussetzung: Bekanntheit/

Attraktivität/Image

Jedes erfolgreiche Produkt benötigt eine klare Identität

als Basis für die Gewinnung von neuen Kunden.

Das Schaffen dieser Grundlage ist zentrale Aufgabe

der klassischen Kommunikation.

Identifikation und Generierung

von Interessenten

Aus der Grundgesamtheit der potenziellen Kunden

werden mit (meist breit streuenden) Werbemitteln, die

eine Reaktionsmöglichkeit beinhalten (z.B. Couponinserate,

TV-Spot mit Telefonnummer, unadressierte

Streuwerbung usw.), erste Interessenten gewonnen.

Erster Direktkontakt und Folgekontakte

Die gewonnenen Interessenten werden mit speziellen

Informationen weiter über das Angebot informiert.

Dazu werden meistens adressierte Mailings eingesetzt,

vermehrt aber auch E-Mails oder Telefonanrufe.

Kaufangebot

Ein konkretes Angebot soll den Interessenten zu einem

Erstkauf bewegen. Das Kaufangebot wird vielfach

in den Erstkontakt integriert oder mittels einer

separaten Massnahme (beispielsweise auch durch

Telefon oder E-Mail und Internet) kommuniziert.

Nachfassen

Durch konsequentes Nachfassen (z.B. mit adressierten

Mailings, per E-Mail und/oder Telefonanrufen) bei

Nicht-Reagierern kann die Erfolgsquote wesentlich

erhöht werden.

After Sales

Mit Bestätigungsmassnahmen nach dem Kauf

(z.B. durch Überführung in ein Kundenbindungsprogramm

oder individuelle Kundenpflegemassnahmen)

wird die Beziehung weiter gefestigt.

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Kundengewinnung 2.2.1


Kundengewinnungsprozess

Identifikation der Erster Direktkontakt Nachfassen After Sales

potenziellen Neukun- Kaufangebot

den und Interessentengenerierung

Folgekontakt

ÄÅÄÅ

@ @@

*** *

Einige modellhafte Beispiele von

Kundengewinnungsprozessen

Von Stufe zu Stufe fallen Personen weg, welche

kein Interesse haben oder kein Potenzial aufweisen.

Dadurch weisen die Personen, die übrig bleiben,

eine zunehmende Erfolgswahrscheinlichkeit für

Verkäufe auf.

z.B. für ein Babypflegeprodukt

++

@ (

Kauf

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Kundengewinnung 2.2.1

~ ÄÅ

e @

33 *

Interessenten­ Erster Direktkontakt, Nachfassen After Sales

generierung Kaufangebot

(Couponinserate in Spe­ (Adressiertes Mailing an (Adressiertes Mailing an (Adressiertes Mailing an

cial-Interest-Medien) Interessentinnen) Nicht-Nutzerinnen des alle Neukundinnen)

Schaltung von Couponinseraten,

über

Die Interessentin

erhält das Produkt­

Vorzugsangebots)

Nochmalige Zusen­

Kauf Angebot von kosten­

losem Beratungstelewelche

ein Muster be­ muster mit einer dung Vorzugskarte fon für Kinderpflegestellt

werden kann. Vorzugskarte für den

Kauf weiterer Produkte

im Fachhandel.

und Hinweis auf

After-Sales-Vorteile. ~

fragen.

ÅÅ **

ÅÉ

z.B. für Personenwagen

*

+

Interessenten­ Erster Direktkontakt Folgekontakt Kaufangebot

generierung

(Inserate mit Coupon, (Adressiertes Mailing (Telefon) (Adressiertes Mailing oder E-Mail an

adressierte Mailings an oder E-Mail an Interes­ Interessenten, welche Probefahrer)

Fremdadressen, jeweils senten) keine Probefahrt un­ Abfrage der Probefahrteindrücke

mit Angabe der Inter­ Zusendung der bestell­ ternommen haben, mittels Fragebogen (inkl. Modellnet-Adresse)

ten Prospekte phy­ werden nochmals präferenz und voraussichtlichem

Der Konsument er­ sisch oder elektronisch dazu eingeladen Zeitpunkt Neukauf); Angebot für

hält das Angebot, In­ sowie einer Einladung (Hinweis auf Wett­ eine Kaufofferte inkl. Eintauschformationen

über die

Modelle zu bestellen.

zur Probefahrt (verbunden

mit Wettbe­

@ werb).

bewerb).

@

offerte für aktuelles Fahrzeug.

*

ÄÅ @ (

*

~

@

*


Nachfassen After Sales After Sales

(Telefon oder E-Mail an (Adressiertes Mailing (Adressiertes Mailing

Nicht-Reagierer) an Käufer) oder E-Mail an Käufer)

Abfrage Eindrücke

Probefahrt und

Kauf

Dankesbrief unmittelbar

nach Kauf;

Fragebogen bzgl.

Zufriedenheit Auto

Zeitpunkt Neukauf; Zusendung kleines und Service, 60 Tage

Angebot für Kauf-

~

Geschenk.

und/oder Eintauschofferte

für aktuelles

Fahrzeug.

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( @ *

nach Kauf.

@

z.B. computergesteuerter Webstuhl

2

Interessenten­ Erster Direktkontakt Kaufangebot Nachfassen

generierung

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Kundengewinnung 2.2.1

(Adressiertes Mailing) (Aussendienst) (Aussendienst) (Adressiertes Mailing

Der zuständige tech­ Die Fachperson wird Der technische Leiter oder E-Mail)

nische Leiter erhält persönlich über die kann sich ein techni­ Einladung an den

die Möglichkeit, einen Leistungen/Vorteile sches Konzept und technischen Leiter, zu­

Aussendienstbesuch der Produkte infor­ eine Offerte für eine sammen mit anderen

anzufordern. miert. individuelle Lösung Entscheidern eine ver­

Ä ó

erstellen lassen.

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*

gleichbare Installation

zu besichtigen.

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+

Nachfassen Nachfassen Nachfassen

(Aussendienst)

(Adressiertes Mailing

(Aussendienst)

Telefonisches Nach­

oder E-Mail)

Übergabe der nach

fassen wegen der Zusendung von ent­ Verhandlungen über­

Besichtigungsein­ sprechenden Fachzeit- arbeiteten Offerte.

ladung inkl. Abfrage schriften-Beiträgen

Zwischenstand

Offerte.

(

über die relevanten

Webstühle an technischen

Leiter und Entscheider.

@

+

After Sales After Sales

Kauf/ (Telefon) (Adressiertes Mailing

Abschluss

~

Der CEO bedankt sich

oder E-Mail)

beim technischen

Der technische Leiter

Leiter für den Kauf

und die anderen

des Webstuhls. Entscheider erhalten

eine Einladung zum

Start der Installationsarbeiten.

(

**

@

2

@


Bestehende Kunden:

Geschäftserfolg durch Beziehungspflege

Die Pflege bestehender Kunden sollte im Marketing erste Priorität geniessen. Denn

es ist im Hinblick auf die Marketing- und Werbeinvestitionen wesentlich günstiger,

mit bestehenden Kunden den Umsatz zu steigern als neue Kunden zu gewinnen.

Die aktive Gestaltung der Beziehung zu bestehenden Kunden rückt damit in den

Vordergrund des modernen Marketings.

Im letzten Jahrzehnt haben sich die Parameter der

Wirtschaft deutlich verändert. In der Vergangenheit

waren viele Märkte von einem Nachfrageüberhang

geprägt. Dementsprechend konnten sich die Unternehmen

auf die Produktion, das Abwickeln von Bestellungen

und Lieferungen konzentrieren. Heute

präsentiert sich die Situation unter umgekehrten Vorzeichen.

Die Anbieter und Angebote haben sich

vervielfacht, die Produkte und Dienstleistungen sind

zunehmend austauschbar geworden. Der Konsument

hat die Wahl. Er wird massiv umworben und kann

sich vor jeder Kaufentscheidung für einen anderen

Anbieter entscheiden, ohne dadurch Nachteile in

Kauf nehmen zu müssen. Eine Folge davon ist in den

meisten Märkten eine tendenziell abnehmende Kundentreue.

Aufgrund der permanent angespannten Wettbewerbssituation

muss deshalb der Bindung bestehender

Kunden durch eine systematische und kontinuierliche

Pflege der Kundenbeziehung ein hoher Stellenwert

eingeräumt werden. Denn bestehende

Kunden repräsentieren ein permanent vorhandenes

Potenzial. Dieses kann durch geeignete

Marketingmassnahmen mit vergleichsweise geringem

Aufwand genutzt werden. Das Fazit: Treue Kunden

sind rentablere Kunden.

Bestehende Kunden sind dem Unternehmen bekannt.

In der Regel stehen Informationen über Bedürfnisse,

Einkaufsverhalten und Entwicklungspotenzial des

einzelnen Kunden zur Verfügung. Die Ausgangslage

für den Aufbau eines Dialogs ist somit gegeben.

Mit Direct Marketing als idealem Instrument kann der

Dialog aufrechterhalten und intensiviert werden.

Nicht alle Kunden sind

gleich profitabel

Da die Gesamtheit der Kunden eines Unternehmens

keine homogene Masse darstellt, muss die Pflege

bestehender Kunden differenziert erfolgen. Umsatzvolumen,

Bestell- oder Einkaufsverhalten, Reklamationsverhalten

und vor allem die Rentabilität sind von

Kunde zu Kunde unterschiedlich und bilden somit

wichtige Kriterien für eine Selektion.

Jeder Kundenstamm lässt sich in Segmente unterteilen,

die im Rahmen von Kundenbindungsprogrammen

mit unterschiedlichen Massnahmen bearbeitet

werden müssen. Beispiele möglicher Selektierung:

Grobselektion:

• aktive Kunden

• inaktive (oder ehemalige) Kunden

Selektion nach Kaufintensität:

• Einmalkunden

• unregelmässige Kunden

• regelmässige Kunden

• Stammkunden

Die Quantifizierung des Umsatzes und des Ertrags

der einzelnen Kunden ist bei der Selektion und bei

der Beurteilung der Potenziale von entscheidender

Bedeutung. Hier ist ein Phänomen angesprochen,

das sich in praktisch allen Märkten und Branchen

zeigt: Fast immer erbringt ein relativ kleiner Teil

des Kundenstamms einen grossen Teil des Umsatzes

und Ertrags. Diese Gesetzmässigkeit ist im

Pareto-Prinzip (auch als 20/80-Prozentregel bekannt)

dargestellt:

Die Praxis macht deutlich, wie wichtig es ist, die

guten, profitablen Kunden zu identifizieren und die

Marketingmassnahmen dementsprechend zu gewichten.

Werden die verfügbaren Mittel gleichmässig

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Kundenbindung 2.2.2


hoch

mittel

niedrig

Das Pareto-Prinzip: Ein verhältnismässig kleiner Teil der

Kunden erbringt einen grossen Teil des Umsatzes und Ertrags.

auf alle Kunden verteilt, entsteht bei den wichtigsten

Segmenten eine ungenügende, nicht deren Bedeutung

reflektierende Wirkung, während Segmente mit

wenig Potenzial über Gebühr bewirtschaftet werden.

Das heisst, die bereitzustellenden Budgetmittel

und Massnahmen für die Bearbeitung bestehender

Kunden müssen je nach Bedeutung des

Kunden gesplittet und gewichtet werden.

Durch Kundenbindung

Abgänge verhindern

Das zentrale Ziel von Kundenbindungsmassnahmen

ist es, Kundenverluste zu vermeiden. Tatsächlich steht

die Kundenverlustquote in engem Zusammenhang

mit dem gesamten Unternehmenserfolg. Diese

Erkenntnis wird durch eine Studie von Frederick F.

Reichheld belegt. Ergebnisse aus dieser Studie besagen,

dass je nach Branche 5% weniger Kundenverluste

pro Jahr eine Erhöhung des gesamten Kundenkapitalwerts

(Life Time Value) um bis zu 95% bewirken

(Kundenkapitalwert: Ertrag, der aus einem

einzelnen Kunden im Laufe seiner Beziehung zum

Unternehmen erwirtschaftet werden kann).

Zunahme Kundenkapitalwert aller Kunden eines

Unternehmens bei 5% weniger Kundenverlusten

nach Branche:

Software +35%

Büro-/Bauunternehmung +40%

Grosshandel +45%

Industriewäschereien +45%

Kreditkarten +75%

Autoversicherungen +84%

Verlage +85%

Depositenbanken +85%

Lebensversicherungen +90%

Werbeagenturen +95%

Quelle: Frederick F. Reichheld, Der Loyalitäts-Effekt, Bain & Company,

Campus Verlag Frankfurt/Main

Kundenbindung –

auch für B2B ein Thema

Kundenbindungskonzepte werden oft in Verbindung

mit der Bearbeitung von B2C-Märkten beschrieben

und wahrgenommen. Kundenbindung ist jedoch

auch ein zentrales Thema für Business-to-Business-

Märkte. In beiden Fällen ist ein selektives Vorgehen

der Schlüssel zum Erfolg. Die Zielgruppen werden

grundsätzlich im Hinblick auf ihr Potenzial bearbeitet.

Dennoch gibt es für Kundenbindungsprogramme in

B2B-Märkten spezielle Voraussetzungen. Zum Beispiel

ist ein B2C-Kunde stets eine einzelne Person.

Hinter dem B2B-Kunden steckt hingegen in der Regel

ein Entscheidungsgremium, das aus mehreren einzelnen

Ansprechpartnern in unterschiedlichen Funktionen

besteht. Dies bedingt, dass B2B-Kundenbindungskonzepte

mit einer (Software-)Infrastruktur hinterlegt

werden müssen, welche die Entscheidungshierarchien

abbildet. So können die einzelnen Funktions- und

Entscheidungsträger analog ihren Einflussmöglichkeiten

und Befugnissen selektiv angesprochen werden.

Kundenbindung – was heisst das?

Kundenbindung ist eng mit der Loyalität des Kunden

gegenüber dem Unternehmen verknüpft und zielt

darauf ab, diese Loyalität langfristig zu stärken. Der

Kunde muss durch eine entsprechende Pflege der Beziehung

immer wieder zu loyalem Verhalten ermuntert

und motiviert werden. Dabei ist zu berücksichtigen,

dass Loyalität ein sehr sensibler Wert ist.

Kunden reagieren empfindlich und unmittelbar. Das

heisst, der Zufriedenheitsgrad kann rasch wechseln.

Ein einziges Erlebnis – positiv oder negativ –

kann enorme Auswirkungen haben. Es ist deshalb

unumgänglich, den Grad der Loyalität sowie allfällige

Veränderungen permanent zu beobachten. Ebenso

wichtig ist die Konsistenz in der Kommunikation. Der

Kunde soll das Unternehmen bei jedem Kontakt als

homogene Persönlichkeit erleben. Dies bedingt eine

Konsequenz bei Inhalten, Auftritt und Ansprache, die

sich durch die gesamte Kommunikation zieht (Werbemassnahmen,

Kundendienstgespräche, Aussendienstberatung,

Korrespondenz usw.).

Der Aufbau und die Sicherung von Kundenloyalität

haben einen hohen strategischen Stellenwert und

bringen einen langfristigen Return-on-Investment.

Das Thema Kundenloyalität muss in der Unternehmensführung

verankert sein und bildet ein

integriertes Element der Unternehmenskultur.

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Kundenbindung 2.2.2

«Kundenkapitalwert»

Ein Berechnungsmodell für

den Kundenkapitalwert finden

Sie in den Checklisten auf

www.post.ch/directpoint


Customer Life Cycle

Customer

(Re)Acquisition

Churn

Prevention

Customer Life Cycle

Customer

(Re)Acquisition

Churn

Prevention

Customer Life Cycle

Customer

(Re)Acquisition

Churn

Prevention

Customer

Relation

Customer

Extension

Customer

Relation

Customer

Extension

Customer

Relation

Customer

Extension

Die Bewirtschaftung der

Kundenbeziehung

Kundenbindungsmassnahmen zielen darauf

ab, die Kundenbeziehung optimal zu

bewirtschaften und auf dieser den höchstmöglichen

Ertrag zu generieren. Dabei

weist jeder Kunde für das Unternehmen

einen unterschiedlichen Wert auf. Dieser

ergibt sich aus verschiedenen Parametern

wie dem effektiven und dem potenziellen

Einkaufsvolumen, der Preissensitivität,

dem Akquisitions- und Betreuungsaufwand,

der Bereitschaft und Fähigkeit, das

Unternehmen im persönlichen Umfeld

weiter zu empfehlen (Stichwort Memberget-Member)

und anderen mehr.

Der Life Cycle unter dem Aspekt

Customer Relation

Der erste Schritt eines Kundenbindungsprogramms

besteht in der Identifikation

und Selektion des Kundenstamms. Darauf

aufbauend lassen sich die konkreten,

segmentspezifischen Massnahmen (Informationen,

News, Dankesschreiben usw.)

in Bezug auf die Kundenpflege und

-entwicklung definieren. Im Vordergrund

steht immer der Anspruch, den Kunden

für das Unternehmen und seine Marktleistungen

zu motivieren. Ziel dieser Phase

ist es, dem Kunden die Bestätigung zu

geben, dass er den richtigen Anbieter

gewählt hat.

Der Life Cycle unter dem Aspekt

Customer Extension

Kunden, die ein entsprechendes Potenzial

aufweisen, werden gezielt entwickelt.

Dies geschieht durch die Vermittlung von

Anstössen für zusätzliche Käufe (Volumen

erhöhen), durch Cross-Selling-Massnahmen,

durch Member-get-Member-Konzepte

und weitere Aktivitäten. Ziel dieser

Phase ist es, das Potenzial eines Kunden

auszuschöpfen und weiter zu entwickeln.

Der Life Cycle unter dem Aspekt

Churn Prevention

Jede Beziehung durchläuft Perioden, in

denen sie gefährdet ist. Dies ist beispielsweise

der Fall, wenn ein regelmässiges

Bestellvolumen plötzlich eine rückläufige

Tendenz aufweist oder wenn Reklamationen

zunehmen. Diese kritischen Momen­

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Kundenbindung 2.2.2

te gilt es, rechtzeitig zu erkennen. Voraussetzung

dazu ist eine permanente Überwachung

der Kundenbeziehung und eine

sofortige Analyse von kritischen Verhaltensweisen

des Kunden. Bei High-Profit-

Kunden erfordert die Kontrolle der Kundenbeziehung

neben systematischen

Massnahmen (Analysen des Anfrage-,

Bestell- und Reklamationsverhaltens) auch

Gespür für den Kunden und seine Befindlichkeit.

Ein regelmässiger persönlicher

Kontakt ist dazu unabdingbar. Ziel dieser

Phase ist es, den Absprung von Kunden

zu verhindern und die Kundenbeziehung

wieder zu festigen.

Die Konsequenzen

Erfolgreiches Management von Kundenbeziehungen

im Rahmen des dargestellten

Life Cycles setzt den Unterhalt und

die Pflege von Datenbanken wie auch das

Know-how für den Umgang und den

richtigen Einsatz von Daten und Informationen

voraus. Sämtliche relevanten Kundeninformationen

müssen zentral erfasst,

mutiert und ausgewertet werden. Nur so

ist es möglich, von den einzelnen Kunden

ein objektives, verbindliches Profil zu erstellen,

das als Rahmen für die Entwicklung

von Massnahmen und den Kommunikationsinhalten

dient.

Grundsätzlich werden Kommunikationskonzepte

auf die unterschiedlichen Profile

der Kundensegmente zugeschnitten. Sie

finden ihre Umsetzung in einem sinnvollen

Mix von einzelnen Massnahmen, die

auf ein gemeinsames strategisches Ziel

ausgerichtet sind (z.B. maximale Ausschöpfung

des Kundenpotenzials).

Warum werden Kunden untreu?

• 68% wegen schlechtem Service /

schlechter Bedienung

• 14% wegen schlechter Produktequalität

oder einer vergeblichen Beschwerde

• 9% wegen zu hohen Preisen

• 5% wegen geänderten Kaufgewohnheiten

• 3% wegen eines Umzugs

• 1% durch Tod

Quelle: Jerry Wilson, Mund-zu-Mund-Marketing,

verlag moderne industrie


Die Rahmenbedingungen

für Kundenbindung

Die Voraussetzungen für Kundenbindungsmarketing

sind einem konstanten Wandel unterworfen. Grundsätzlich

kann festgestellt werden, dass die Kundentreue

tendenziell abnimmt. Viele Menschen unterhalten

beispielsweise mehrere Bankbeziehungen, sie

wechseln laufend ihren Tour Operator oder sie nutzen

heute das Telecom-Angebot A und morgen die

Dienstleistungen von B.

Damit Kundenbindungsprogramme ihre Wirkung

entfalten können, müssen sie konsequent auf die

einzelnen Kundensegmente abgestimmt werden.

Idealerweise stehen Zusatznutzen, die in der Regel

mit solchen Programmen verknüpft sind (Added

Values), im Einklang mit dem Basisangebot oder

leiten sich direkt daraus ab.

Vielfalt der Kundenbindungsprogramme

Das Feld möglicher Kundenbindungsprogramme ist

weit gesteckt. Neben unzähligen isolierten Einzelmassnahmen

wie Dankesschreiben, telefonischen

Rückfragen, kleinen Kundengeschenken (Give

Aways) usw. gibt es Konzepte, die auf bewährten

Mechanismen beruhen und bei deren Umsetzung

Massnahmen verschiedenster Art sinnvoll zusammenspielen.

Nachfolgend sind vier Typen von Kundenbindungsprogrammen

beispielhaft aufgeführt, wobei

vielfach auch Kombinationen angewendet werden:

• Kundenclubs

Clubs für Zielpersonen mit gemeinsamen Interessen.

Ziel: kontinuierliche Kontaktpflege und permanenter

Dialog. Man kann zwischen offenen,

jedermann frei und kostenlos zugänglichen Clubs

und geschlossenen Clubs unterscheiden. Bei letztgenannten

ist der Eintritt an bestimmte Kriterien

(u.a. Mitgliederbeitrag) geknüpft. Solche Clubs

können auch für Interessenten ins Leben gerufen

werden, z.B. im Vorfeld der Markteinführung

eines höherpreisigen Produkts (Autos, Uhren usw.).

• Kundenkarten

Dient zur Identifikation des jeweiligen Kunden

(oder Interessenten). Sie kann mit oder ohne Zahlungsfunktion

eingesetzt werden. Mit der Karte

erhält der Inhaber zusätzliche Leistungen und

Vorteile gegenüber Nicht-Inhabern (z.B. Spezialkonditionen,

Exklusivangebote etc.).

• Kundenpublikationen

Kundenpublikationen können als isolierte Massnahme

eingesetzt werden oder als Bestandteil

eines Gesamtkonzepts (z.B. Club). Eine regelmässige

Erscheinungsweise ist notwendig, damit

diese als Periodika wahrgenommen werden.

• Kundenevents

Regelmässig oder unregelmässig stattfindende Anlässe

im Rahmen eines längeren Zeitraums. Events

können inhaltlich im Freizeitbereich (z.B. Golf,

Oper usw.) oder im Business-Bereich (z.B. Fachreferate,

Expertenrunden) angesiedelt werden.

Strategische Bedeutung des DM 2

Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2

Kundenbindung 2.2.2

«Kundenclubs,

Kundenkarten,

Kundenpublikationen,

Kundenevents»

Mehr zu diesen

Themen in den Kapiteln

3.4.2, 3.4.3 und

3.4.5.


CRM – Beziehungsmanagement in neuer Form

Das aktuellste Marketingthema heisst CRM – Customer Relationship Management.

Eigentlich nichts Neues, steht doch im Zentrum dieser Philosophie die klassische

Aufgabe, bestehende Kundenbeziehungen optimal zu managen. Doch gibt es

überhaupt Unterschiede zwischen CRM und Kundenbindung? Und was sind die

Grundlagen für einen Erfolg mit diesem Marketingansatz?

Ein Begriff mit vielen Facetten

Kein anderes Thema hat in den letzten Jahren die

Fachpresse so dominiert wie CRM. Viele Unternehmen

haben dank dieser Entwicklung erstmals die

gesamte Bedeutung und die strategische Wichtigkeit

von Kundenbeziehungen erkannt.

CRM wurde als Begriff vor allem aus dem IT-Bereich

heraus entwickelt und steht in einer logischen Reihe

mit Begriffen wie zum Beispiel Database Management

und Data Warehouse. Er ist primär die Reaktion

von Softwareanbietern auf die zunehmende Bedeutung

des Themas Kundenbindung innerhalb des Marketings.

Während der Begriff Kundenbindung bisher

hauptsächlich Kommunikationsthemen umfasste,

wurde durch den Begriff CRM eine neue entsprechende

Angebotspalette im Hard- und vor allem Softwarebereich

geschaffen.

Heute steht CRM ganzheitlich für Kundenbeziehungsmanagement

und wird häufig als Synonym für Kundenbindung

genutzt. Mit CRM hat diese zentrale

Marketingaufgabe eine wesentliche Dynamik und

Aktualität erhalten. Trotzdem ist festzuhalten, dass

die unter Kundenbindung subsummierten Zielsetzungen

dieselben sind wie für CRM. Zusammengefasst

lassen sich diese auf folgenden Nenner bringen:

Steigern des Kundenwerts durch bessere

Bewirtschaftung.

Die Chancen von CRM…

CRM ist ein strategisches Thema, welches auf Geschäftsleitungsebene

behandelt und von dieser mitgetragen

werden sollte. Solange das Thema Kundenbindung

primär als Marketingkommunikationsaufgabe

angesehen wird, ist dies nicht der Fall. Damit

kann die Grundvoraussetzung einer Unternehmenskultur,

welche eine starke Kundenfokussierung ins

Zentrum stellt und die Basis für ein erfolgreiches Beziehungsmarketing

ist, kaum geschaffen werden.

…und die Hürden

Viele realisierte CRM- und Kundenbindungskonzepte

führen trotz grossen Investitionen jedoch nicht zum

gewünschten Erfolg. Hier die wichtigsten Gründe:

• Da CRM-Erfolge nicht kurzfristig erkennbar sind,

sondern erst mittel- und langfristig Wirkung

zeigen, wird das Projekt häufig zu schnell abgebrochen.

• CRM wird vor allem als IT-Thema verstanden und

ausschliesslich als solches behandelt; dadurch werden

zu wenig Ressourcen für die eigentliche Umsetzung

vorgesehen. Ohne diese Umsetzung jedoch

entstehen keine oder nur ungenügende Wirkungen

beim Kunden.

• Das Management von CRM-Projekten ist durch die

vielen Schnittstellen aufwändig; dies wird zu Beginn

häufig unterschätzt und führt zu einer ungenügenden

Koordination und zu einem mangelhaften

Controlling.

Die Idee von CRM wird nicht in der Unternehmenskultur

verankert. Dadurch entsteht keine durchgehende

Kundenfokussierung und nicht die entsprechende

Dienstleistungsqualität.

Komplexe Zusammenhänge

Im Zentrum von CRM steht die ganzheitliche Kundensicht.

Nicht nur einzelne Aspekte der Beziehung

sollen isoliert behandelt werden; vielmehr strebt ein

CRM-Konzept an, den Kunden in all seinen Facetten

und über alle möglichen Kontaktpunkte gemäss seinem

Wert für das Unternehmen umfassend zu bewirtschaften.

Dazu sind unterschiedliche Teilaufgaben

notwendig; die nachfolgende Übersicht bietet einen

ersten Überblick.

Die wichtigste infrastrukturelle CRM-Aufgabe ist das

Schaffen einer zentralen Datenbank. Darin müssen

sämtliche Kundeninformationen in verknüpfter, leicht

nutzbarer Form abgespeichert sein. Nur damit kann

Strategische Bedeutung des DM 2

CRM 2.3

Die Grundlagen 2.3.1


Strategische Bedeutung des DM 2

CRM 2.3

Die Grundlagen 2.3.1

CRM-Controlling CRM-Strategie CRM-Experience-Design

• CRM-Analytics • CRM-Assessment: Kunden/Portfolio/Selektion • Vision und Branding

• Kundenbasisanalyse • Ressourcen-/Organisationsentwicklung • Experience Design

• Beziehungs-Scorecard • Allianz-/Partnerstrategie • CRM-Loyalitäts­

• Potenzialanalyse • IT-Vision programm

• Data Mining • Kundenlernen

• Predictive Modelling • Content Design

• Data-Warehouse-Design • Campaign Management

CRM-Konzepte

• Kundentypologisierungen

• Kundenkonzept/Angebotsdesign

• Beziehungsprozessgestaltung

• CRM-Account-Management

• Personalisierung

Operatives CRM

• IT-Systemintegration

• Front-end Application Design und Implementierung

Die verschiedenen Teilaufgaben eines CRM-Konzepts: jede für sich ein eigenes ganzheitliches Teilkonzept.

Quelle: CRM Group München/Prof. Reinhold Rapp

ein einheitliches Bild des einzelnen Kunden hergestellt

werden – ohne welches CRM nicht möglich ist.

Die Beziehungsebenen von CRM

CRM als umfassende Kundenbindungsstrategie führt

dazu, dass innerhalb eines CRM-Konzepts verschiedene

Beziehungsebenen integriert werden, z.B.:

• allgemeine Kommunikationsmassnahmen

gegenüber Individuen

• Verkaufsmassnahmen: am POS, im Versandhandel,

virtuell oder persönlich (zum Beispiel

durch Key Account Management)

• After-Sales-Massnahmen

• Member-get-Member-Massnahmen

• Kundendienst/Reklamationsbearbeitung

(Complaint Management)

• dezidierte Massnahmen zur Verhinderung

von Kundenverlusten (Churn Prevention)

• Rückgewinnungsmassnahmen von abgesprungenen

Kunden (Re-Acquisition)

CRM – eine Definition

CRM optimiert die Beziehung zwischen Unternehmen

resp. deren Produkten und Marken sowie dem

Kunden – emotional und funktional, an jedem Berührungspunkt,

zur Steigerung des Kundenwerts.

Resultate dank Nutzung der

Informationen

Die Nutzung der auf Basis der gespeicherten Daten

analytisch generierten Informationen für die Bestimmung

der Kommunikationsstrategie wie auch der

Inhalte der einzelnen Kommunikationsmassnahmen

sichert den Return-on-Investment jedes CRM-Konzepts

– und nicht die Investition in Hard- und Software.

Die beste, ausgeklügeltste und fortschrittlichste

CRM-Infrastruktur bleibt erfolglos, wenn damit nicht

gearbeitet wird. Erst mit der Nutzung der dank CRM­

IT-Instrumenten gewonnenen Informationen für massgeschneiderte

Kommunikationsmassnahmen entstehen

konkrete Wirkungen. Deshalb ist es notwendig,

die CRM-Diskussion und die daraus entstehenden

Konzepte nicht nur auf die Infrastrukturebene

zu beschränken.

Ein Klavierkonzert und CRM –

die Analogie

Zur Verdeutlichung der Wirkung von CRM eine kleine

Analogie aus dem Musikbereich. Was in einem

Klavierkonzert der Konzertflügel, ist bei einem CRM-

Konzept die Infrastruktur (Hard- und Software). Doch

wurde schon mal einem alleine auf der Bühne stehenden

Flügel applaudiert? Erst durch den meisterhaften

Umgang mit diesem Instrument kann ein

Musikerlebnis entstehen. So auch im CRM: Erst mit

dem professionellen Umsetzen der Daten in einzelne

Massnahmen kann Wirkung entstehen. Und der

«Applaus» der zufriedenen Kunden möglich werden.


CRM – die infrastrukturelle Basis

Ohne eine spezifische Infrastruktur ist der ganzheitliche Kundenbewirtschaftungs-Ansatz

von CRM nicht realisierbar. Diese besteht

aus Hardware- und Software-Komponenten und vernetzt

sämtliche Kundenkontaktstellen innerhalb eines Unternehmens.

Im Zentrum die Daten

Mit seinem ganzheitlichen Ansatz der Kundenbindung,

bei der sämtliche Kundenkontakte

für die Ausgestaltung der individuellen

Kommunikation zentral abgespeichert

werden müssen, stellt CRM enorme Anfor-

Quelldateien

Produkt- und Back­

Office-Daten

Analytisches CRM

Operatives CRM

Data Mart für

Controlling

Data Warehouse

CRM-Analyse:

OLAP und Data Mining

derungen an die Infrastruktur. Dabei steht

vor allem die zentrale Ablage sämtlicher

Daten im Mittelpunkt. Dies deshalb, da in

beinahe allen Unternehmen eine vielfach

unüberschaubare Anzahl an isolierten Datenbanken

in unterschiedlichen Formaten

und Qualitäten vorhanden sind.

Kunden-

Stammdaten Vertriebsdaten Externe Daten u.a.m.

Extraktion

Data Mart für

Marketing, Vertrieb

und Service

Kontaktmanagement-Software Campaign Management

Call Center Aussendienst/Verkauf Mailing adressiert E-Mail

Strategische Bedeutung des DM 2

CRM 2.3

Die Infrastruktur 2.3.2

«Database

Marketing»

Mehr zu diesem

Thema im Kapitel 3.3.

Quelldateien: sämtliche proprietären (exklusive) und

nichtproprietären (gemeinsam genutzte) Datenquellen,

welche für die ganzheitliche Kundenbetrachtung relevante

Daten beinhalten.

Analytisches CRM: Das analytische CRM verfolgt das

Ziel, aus Daten Wissen zu machen. Der entscheidende

Punkt ist, dass Daten aus unterschiedlichen Quelldateien

in einer einzigen Datenbank, dem Data Warehouse

(zentrales «Daten-Lagerhaus»), zusammengeführt

werden. Damit ist die Voraussetzung für eine

Kundengesamtsicht gegeben. Da verschiedene Stellen

innerhalb des Unternehmens Auswertungen vornehmen

wollen, ist es insbesondere in grossen Firmen

sinnvoll, dem Data Warehouse spezifische Data Marts

anzugliedern. Ein Data Warehouse ist eine umfassende

Datenbank, in der alle CRM-relevanten Informationen

aus den Quelldateien einheitlich gespeichert sind.

Sämtliche Erkenntnisse und Bewegungen aus einzelnen

Aktivitäten werden im Data Warehouse aufgenommen

und fliessen von hier aus zurück in die Quelldateien.

Ein Data Mart ist ein kleineres Data Warehouse, das

auf spezifische Bedürfnisse (z.B. die speziellen Anforderungen

einer Abteilung) zugeschnitten ist. Es kann mit

anderen Data Marts verknüpft und an ein zentrales

Data Warehouse angebunden werden. Die Auswertung

der Daten erfolgt im Rahmen der CRM-Analyse

resp. des Data Mining. Die aufbereiteten Daten bringen

wichtige Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung

und machen verdeckte Zusammenhänge sichtbar.

Operatives CRM: Auf der operativen Ebene des

CRM werden die aus der CRM-Analyse gewonnenen

Erkenntnisse in Marketing-Massnahmen umgesetzt

und fliessen in konkrete DM-Konzepte ein. Auch für

diese Funktionen gibt es verschiedene Software-

Module. Für die Bearbeitung von eher persönlichen

Kontakten kommt eine Kontaktmanagement-Software

zum Einsatz. Für mehrstufige Kontaktkampagnen

sind eher Campaign-Management-Programme

geeignet. Es werden auch operative CRM-

Programme angeboten, die alle erforderlichen

Funktionen integrieren.


Das richtige IT-Tool für CRM:

Ein komplexer Entscheidungsprozess

Die Frage nach dem «besten» IT-Tool für CRM lässt

sich allein aufgrund der Eigenschaften und Fähigkeiten

der verschiedenen Programme so nicht beantworten.

Das beste CRM-Tool ist dasjenige, das die unternehmensspezifischen

Anforderungen optimal erfüllt.

Die Beschaffung einer IT-Infrastruktur für CRM ist für

ein Unternehmen von grosser Tragweite. Tatsächlich

muss die Wahl des geeigneten CRM-Tools vor dem

Hintergrund der individuellen strategischen und organisatorischen

Rahmenbedingungen getroffen werden.

Die Einführung und Implementierung einer CRM-Software

haben für das Unternehmen weit reichende

Konsequenzen. Es geht hier um einen strategischen

Entscheid, dem ein entsprechend sorgfältiger Evaluationsprozess

vorauszugehen hat. Das Unternehmen

muss wissen, wo es steht und was es will. Nur so

kann die Lösung gefunden werden, die auf allen Ebenen

den erwünschten Nutzen bringt.

Auf die Integrationsfähigkeit kommt es an

In jedem CRM-System ist grundsätzlich ein möglichst

hoher Integrationsgrad anzustreben. Nur durch Zusammenführung

aller Dateien und Stellen ist es möglich,

Verhaltensprofile von Kunden gesamthaft abzubilden

und zu steuern. Diese so genannte Kundengesamtsicht

bildet die Voraussetzung für analytisches

CRM und erfordert eine integrierte Verwaltung von

Kunden-, Produkt- und Interaktionsdaten. Die volle

Integration innerhalb des gesamten CRM-Systems ist

auch notwendig, um auf der Ebene des operativen

CRM Feedback-Loops zu implementieren. Feedback-

Loops stellen zum Beispiel sicher, dass im Falle einer

Reklamation, die an irgendeiner Stelle eingegangen

ist, auch das Key-Account-Management informiert

wird. Dieses erhält auf diesem Weg automatisch alle

relevanten Informationen über Art, Häufigkeit und

den Bearbeitungsstatus der Reklamationen.

Breites Software-Angebot

Zur Unterstützung des analytischen CRM steht heute

eine grosse Auswahl von speziellen Programmen zur

Verfügung. Das Angebot reicht von den einfachen

OLAP-Tools (Online Analytical Processing) bis hin zu

anspruchsvollen Programmen, die komplexe statistische

Auswertungen ermöglichen und verdeckte Zusammenhänge

offen legen (Data Mining). Zu beachten

ist, dass auch das intelligenteste Programm nicht

den erhofften Nutzen bringt, wenn die Datenqualität

zu wünschen übrig lässt.

Gezielte Evaluation aufgrund spezifischer

Anforderungskriterien

Für die Bereitstellung einer IT-Infrastruktur für CRM

gibt es verschiedene Optionen. In Frage kommt beispielsweise

die Implementierung einzelner Programme

für verschiedene Funktionen. Es gibt aber auch integrierte

CRM-Lösungen, die die gewünschten Funktionen

wie operatives CRM (einschliesslich Kontaktund

Kampagnenmanagement) sowie analytisches

CRM mit einem einzigen Programm abdecken (z.B.

von Siebel, SAP und anderen Anbietern).

Läuft der Evaluationsprozess in Richtung einzelner

Programme, wird zwischen operativen und analytischen

CRM-Programmen unterschieden. Auf operativer

Ebene gliedert sich das Angebot in Software für

das Kontaktmanagement und solche für das Kampagnenmanagement.

Die Anforderungen an Ausprägung

und Komplexität dieser Funktionen leiten sich

aus mehreren Kriterien ab. Zu den wichtigsten zählen

zum Beispiel:

• Anzahl der zu unterstützenden aktuellen und

zukünftigen Kontakt-/Vertriebskanäle

Wird zum Beispiel das Call Center als wichtiger

Kontaktkanal eingestuft, muss die Software die zur

Integration des Call Centers notwendigen Funktionalitäten

bereitstellen.

• Einsatz im B2C- oder B2B-Bereich

Zum Beispiel benötigen CRM-Systeme, die vorwiegend

im B2C-Bereich eingesetzt werden, in der Regel

keine sehr ausgeprägte Unterstützung bei der

Produktkonfiguration. Demgegenüber spielen im

B2B-Bereich die Anforderungen an Funktionen für

das Projektmanagement und an die Produktkonfiguration

oft eine bedeutende Rolle.

• Anzahl der zu verwaltenden Kunden

Zum

Beispiel stellen Unternehmen mit einem sehr

grossen zu verwaltenden Kundenstamm wesentlich

höhere Anforderungen an Funktionen zur Unterstützung

der Kundenqualifizierung als Unternehmen

mit einem überschaubaren Kundenstamm.

Strategische Bedeutung des DM 2

CRM 2.3

Die Infrastruktur 2.3.2

Umfassende Angaben

zu Software-Anbietern

und Programmen

in verschiedenen Bereichen

sind auf der

Internetseite

www.schwetz.de

unter der Rubrik CRM-

Marktstudien zu finden.

Empfehlenswert:

«CRM-Marktspiegel»

(Ordner mit Inhalt von

ca. 500 Blättern).


Strategisches Direct Marketing –

die Chancen für zukünftigen Unternehmenserfolg

Direct Marketing beschränkt sich heute nicht mehr nur auf die Durchführung

einzelner Massnahmen und deren Zielerreichung. Es gehört als integrierter Bestandteil

in jede Marketingstrategie, bei umfassenden CRM-Projekten gar in jede

Unternehmensstrategie. Mit Direct Marketing können nicht nur bestehende

Kunden informiert und gepflegt und neue Kunden gewonnen werden. Auch als

Distributionsinstrument spielt DM eine grosse Rolle.

Als Konklusion aus sämtlichen Beiträgen im Teil 2

kann ein zentraler Paradigmenwechsel festgestellt

werden: Das Massenmarketing in herkömmlicher

Form hat wesentlich an Bedeutung verloren. Der individuelle

Marktpartner ist in den Mittelpunkt des

Marketings, ja des ganzen Unternehmens gerückt,

und mit ihm eine völlig neue Marktbearbeitungs-

Philosophie. Anstatt sich nahezu ausschliesslich nach

dem Absatz zu orientieren, richtet sich das heutige

Unternehmen darauf aus, die Beziehungen zu seinen

Marktpartnern (Kunden, Interessenten, Beeinflussern,

Lieferanten usw.) gewinnbringend zu gestalten –

durch möglichst massgeschneiderte Lösungen.

Dieser Wandel vom Massen- zum Individualmarketing

führt zu einer Verlagerung der Kommunikationsinstrumente:

Während die Bedeutung breit streuender

Massenmedien – wie Printmedien, TV usw. – innerhalb

einer Marketing-Kommunikations-Strategie

abnimmt, steigen die Wichtigkeit und die Nutzungsintensität

der Dialogmarketing-Instrumente. Direct

Marketing ist das zentrale Mittel zur Bewirtschaftung

der Beziehungsinhalte für den Aufbau

und die Pflege von Beziehungen.

Die DM-spezifische

Marktstrukturierung

Mit Direct Marketing steht den Unternehmen ein

Instrument zur Verfügung, mit dem die aus der klassischen

Marketinglehre bekannte Segmentierung

weiter verfeinert werden kann. Die Individualisierungstechniken

des Direct Marketings erlauben eine

fokussierte Ausrichtung auf die Marktsegmente, wie

sie sonst nur im persönlichen Gespräch möglich ist.

Durch diese erweiterten Kenntnisse über die einzelnen

Marktteilnehmer können die Marktleistungen

spezifisch auf die verschiedenen Segmente zugeschnitten

werden.

Bestehende Kunden als

grösstes Potenzial

Je länger, desto mehr setzt sich die Erkenntnis durch,

dass die bestehenden Kunden zu den zentralen

Unternehmenswerten gehören. Dadurch wird

heute der Fokus vermehrt auf die Pflege bestehender

Kunden gerichtet, wodurch die traditionell stark gewichtete

Kundengewinnung an Bedeutung verliert.

Bei der Pflege der bestehenden Kunden gilt es, ein

differenziertes Bild des Kundenstamms zu schaffen,

um die einzelnen Segmente analog ihres Potenzials

behandeln und bewirtschaften zu können. Nicht der

einzelne Verkauf ist das Ziel des strategischen Direct

Marketings. Im Zentrum steht vielmehr das Resultat

einer individuell gestalteten und gepflegten Beziehung

über einen längeren Zeitraum. Demnach ist im

heutigen Marketing jede Beziehung zu einzelnen

Marktpartnern – vor allem zu bestehenden Kunden –

unter dem Gesichtspunkt des langfristigen Werts für

das Unternehmen zu betrachten.

Strategische Bedeutung des DM 2

Fazit 2.4


Digitale Gegenwart und Zukunft

Das moderne DM ist zunehmend von den Veränderungen

in der elektronischen Welt geprägt. Die Entwicklungen

– vor allem im Bereich der Datenbanken

und im Umgang mit den darin gespeicherten Informationen

– stellen im Marketing grundsätzlich einen

Quantensprung dar. Sie ermöglichen einerseits die

One-to-One-Kommunikation mit einer Vielzahl von

Individuen zum gleichen Zeitpunkt. Dank Datenbanklösungen

sind andererseits auch umfassende Analysen

des Verhaltens und weiterer Kriterien eines einzelnen

Marktpartners möglich. Diese Daten wiederum ermöglichen

eine Segmentierung der Zielgruppen und

eine optimale Definition der Kommunikationsinhalte.

Die strategische Bedeutung des Direct Marketings wächst

durch die Möglichkeiten des Internets.

Durch die Möglichkeiten des Internets – und insbesondere

des E-Mails – gewinnt Direct Marketing noch

mehr an Bedeutung. Mit dem Instrument Internet

lässt sich die Kosteneffizienz von Kundenbindungskonzepten

wesentlich steigern: E-Mails zum Beispiel

erlauben individuelle Einzelkontakte zu relativ tiefen

Kosten.

Programme ersetzen

Einzelmassnahmen

Viele Marketing- und Marketingkommunikations-

Ziele sind strategischer Natur. Sie lassen sich nicht nur

mit einzelnen taktischen Massnahmen erreichen. Bereits

die Gewinnung eines neuen Kunden ist ein Prozess,

dem ein planmässiges Vorgehen in mehreren

Stufen zu Grunde liegt. Besonders bedeutend ist dieser

Aspekt, wenn man das Thema Kundenbindung

fokussiert. Kundenbindung ist eine permanente Aufgabe.

Daraus entsteht die Notwendigkeit, eine Vorgehensweise

zu wählen, bei der die einzelnen Massnahmen

Teile eines ganzen Marketing-Programms

mit Ausrichtung auf das strategische Ziel sind.

Zu diesen neuen Programmansätzen gehört auch

Customer Relationship Management. Grundsätzlich

ist das Ziel von CRM nichts Neues: Die Bewirtschaftung

von Kundenbeziehungen ist im vergangenen

Jahrzehnt bereits mehr und mehr in den Marketingmittelpunkt

gerückt. Mit CRM als Philosophie gelangt

nun aber die ganzheitliche Betrachtung des Kunden

ins Zentrum des Marketings, ja des gesamten Unternehmens.

Integriert statt isoliert

Der Erfolg von Loyalitätsstrategien entsteht durch

das Zusammenspiel von direkten Leistungen gegenüber

einzelnen Marktpartnern und generellen, indirekten

Leistungen, die sich durch die Marke resp.

deren Wahrnehmung und Positionierung ergeben

(Branding). Die Intensität und der Inhalt der Beziehung

entwickeln sich aus der wechselseitigen Wirkung

dieser beiden Bereiche. Modernes Direct Marketing

beinhaltet sowohl quantitative Leistungen

als auch qualitative Wirkungen.

Erfolgreiches strategisches Direct Marketing ist

vor allem auch das Resultat einer darauf ausgerichteten

Unternehmenskultur. Nur wenn sich

das gesamte Unternehmen diesem Dialogansatz

verbindlich verpflichtet und ihn umsetzt, ist

eine nachhaltige Beziehungswirkung zu erzielen.

Entsprechend lautet das Fazit dieses Teils:

Strategisches Direct Marketing ist ein unverzichtbares

Instrument für Unternehmen, weil

damit der individuelle Kundenertrag gesteigert

werden kann. Das Direct Marketing muss deshalb

Teil der Unternehmenskultur und dessen

Einbindung in die Strategie Aufgabe der Geschäftsleitung

sein.

Strategische Bedeutung des DM

2

Fazit 2.4

«Marketing-Programm»

Mehr zu diesem Thema im

Kapitel 3.4.

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