Probe - SPIQ

Leseprobe:
Projekte zur Kulturentwicklung
haben
keine nachhaltig
positive Wirkung
Best Thinking
Denkwerkzeuge
Dynamik robuster
Höchstleistung
Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer

Zwei Dinge
bedrohen ständig die Welt:
Die Ordnung und die Unordnung.
[Albert Einstein]

Best Thinking
Denkwerkzeuge
Dynamik robuster
Höchstleistung
Dr. Gerhard Wohland Matthias Wiemeyer

Inhalt
1 Leseprobe zum Thema »Kultur« 3
2 Die Paradoxie der Kulturentwicklung 5
2.1 Was ist Kultur? 5
2.2 Dynamik als Kultur-Problem 7
2.3 Tayloristische Unternehmenskultur 8
2.4 Verhaltens-Kultur 9
2.5 Werte-Kultur 9
2.6 Unterschiedlicher Handlungskontext 10
2.7 Bewährte Verfahren werden schädlich 11
2.8 Entwicklung von Werte-Kultur 12
2.9 Wie Kultur beobachtet wird – Das Problem
formaler Befragung 13
3 Taylorismus – Aufstieg und Fall einer genialen Idee
15
3.1 Der Ursprung des Taylorismus 15
3.2 Die Folgen der Globalisierung 16
3.3 Die Taylor-Wanne 18
3.4 Zentrum / Peripherie 18
3.5 Die Wirkung von Dynamik auf die Steuerung 20
3.6 Kollaps der Steuerung 21
3.7 Die Taylor-Reserve 21
3.8 Transformation tayloristischer Organisation 22
1

4 Auszug aus dem Glossar 24
4.1 Entscheidung 24
4.2 Erkenntnis 25
4.3 Höchstleistung 25
4.4 Idee 27
4.5 Kastrierte Workshops 27
4.6 Ko-Evolution 28
4.7 Kommunikation 29
4.8 Komplex / kompliziert 31
4.9 Kopplung 32
4.10 Kultur 35
4.11 Moral-Desinfektion 37
4.12 Organisation 38
4.13 Regel / Prinzip 39
4.14 Romantik 39
4.15 Romantische Organisations-Entwicklung 40
4.16 System 40
4.17 Vertrauen / Misstrauen 41
4.18 Werte / Verhalten 42
2

1 Leseprobe zum Thema »Kultur«
Dieser Text ist eine Leseprobe aus einem bald erscheinenden Buches
von Dr. Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer. Der Arbeitstitel
lautet: »Best Thinking – Denkwerkzeuge Dynamikrobuster
Höchstleistung«.
Die Idee zum Buch ergab sich aus der Beschäftigung mit
→Höchstleistungs-Unternehmen. Diese Unternehmen erzeugen
den Druck, unter dem ihre Wettbewerber leiden. Sie arbeiten und
denken anders als die unter Druck stehenden Unternehmen. Sie
folgen nicht den empfohlenen »Best Practices«, sondern orientieren
sich am »Best Thinking« ihrer →Talente. Diese intelligente
Umorientierung unterscheidet sie von ihren Konkurrenten. Ihre
Leistung ist eigenständig, wie die Talente, die sie erzeugen.
Höchstleistung in dynamischer Umgebung beruht immer auf der
Entwicklung einer spezifischen Leistungsidentität. Dazu gibt es
keine verbindlichen Handlungsempfehlungen. Jedes Unternehmen
muss die passenden Handlungsweisen selbst entdecken. Dabei
hilft die Orientierung an den Denkweisen der →Höchstleister.
Beratung im Kontext hoher →Dynamik kann sich daher nicht länger
auf Handlungsempfehlungen beschränken, sondern muss auch
Empfehlungen für passendes Denken liefern.
Deshalb haben wir versucht, das innovative Denken dieser dynamikrobusten
Höchstleister zu verstehen und zu nutzen. Wir beschreiben
es durch etwa 25 »Denkwerkzeuge«. Die Basis dieser
Werkzeuge sind begriffliche Unterscheidungen, zum Beispiel die
zwischen →Wissen und →Können. Ohne professionelle Denkwerkzeuge
kann in dynamischem Umfeld keine zum Handeln ausreichende
Übersicht gewonnen werden.
Das Buch enthält – ebenso wie die nachfolgende Leseprobe – zwei
Arten von Texten. Der erste Teil benutzt die Denkwerkzeuge und
demonstriert damit ihre Wirkung. Meist setzen wir uns dabei mit
klassischen Management-Selbstverständlichkeiten auseinander.
3

Der zweite Teil ist ein Glossar. Es enthält die Beschreibung der
→Denkwerkzeuge sowie der →Begriffe und →Unterscheidungen, die
dazu benötigt werden. Das Zeichen »→« verweist auf das Glossar.
Hinter die Behandlung des ausgewählten Themas haben wir ein
allgemeines Kapitel zum Aufstieg und Fall des Taylorismus gestellt.
Es beschreibt den gemeinsamen Denkhintergrund aller im Buch
enthaltenen Denkwerkzeuge.
4

2 Die Paradoxie der Kulturentwicklung
Dass die →Kultur eines Unternehmens für den betriebswirtschaftlichen
Erfolg mindestens ebenso wichtig ist wie schlanke Prozesse,
der sparsame Umgang mit knappen Ressourcen oder eine moderne
EDV wird heute von den meisten Managern akzeptiert. Diese Einsicht
ist nahe liegend.
Wer Unternehmen besucht, die Spitzenleistungen erreichen, spürt
ein besonderes Klima. Das muss die Kultur sein. Wer versucht, an
deren Leistungsfähigkeit Anschluss zu finden, indem er einfach
Technologie und Prozesse kopiert, erleidet meist Schiffbruch. Da
fehlt offenbar die passende Kultur.
Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass viele Unternehmen
versuchen, ihre eigene Kultur durch eine bessere zu ersetzen.
2.1 Was ist Kultur?
Wer aus dem Scheitern der Kulturentwicklungsprojekte den
Schluss zieht, →Kulturentwicklung sei unmöglich, der irrt und hat
recht. Gleichzeitig. Kulturentwicklung ist ein unlösbares Problem,
weil es keines ist. Die Kultur ist der Schatten der Verhältnisse im
Unternehmen. Werden die Verhältnisse verbessert, spiegelt sich
dies in der Kultur.
Diese Argumentation hat ein paar Haken. Auf diese wird weiter
unten eingegangen. Natürlich erledigt sich das »Kulturproblem«
nicht von selbst, wenn man aufhört, es zu beachten. Bevor dazu
Genaueres gesagt werden kann, muss jedoch klar formuliert werden,
wovon überhaupt die Rede ist, wenn über Kultur gesprochen
wird.
Wo Menschen sich in sozialem Kontext bewegen (als Fußballfan
in der Nordkurve, in einer Opernloge oder als Mitglied einer
→Organisation), ist nicht beliebig, wie man sich verhält. Damit
5

eine Organisation ihr Ziel erreicht, müssen sich ihre Mitglieder in
einem passenden Rahmen bewegen. Dieser Rahmen besteht nicht
nur aus expliziten →Regeln, sondern auch aus →Werten. Werte sind
die Atome der →Kultur. Sie wirken als Kraftfelder für →Verhalten.
Zwar legen sie nicht fest wie gehandelt wird, erleichtern aber das
Verhalten, das ihnen entspricht. Etwa so, wie eine Landschaft
keine Wege vorschreibt, aber manche Wege leichter begangnen
werden können als andere. (→strukturelle Kopplung)
Das Zusammenwirken der Werte einer Organisation heißt Kultur.
Kultur ist ein Gedächtnis, das Erfahrungen in Werten aufhebt.
Was sich für die Stabilisierung der Organisation als nützlich erwiesen
hat, wird zum Wert. Sind Werte einmal in das kulturelle Gedächtnis
aufgenommen, kann man sich auf ihre Gültigkeit verlassen.
Sie sind für alles Denken und Handeln als ungefragter Kontext
gegenwärtig – ein Gedächtnis eben.
Welche Werte wirksam sind, hängt von der Umgebung ab, in der
gehandelt wird. In der Nordkurve muss Krach gemacht werden, in
der Oper darf man Krach durch »pssst« sagen unterbinden.
Ohne Kultur wäre →Kommunikation zu schwierig. Nichts wäre
selbstverständlich. Über alles müsste immer wieder neu verhandelt
werden. Kultur erleichtert die Kommunikation in Organisationen,
indem sie Selbstverständlichkeiten liefert und verteidigt.
In diesem Sinne wirkt Kultur konservativ.
Andererseits gibt es im Zuständigkeitsbereich einer Kultur immer
wieder Grenzfälle. Situationen, für die sich die zuständigen Werte
widersprechen. Wären Werte logisch konsistent, wäre irgendwann
alles klar, alles wäre gesagt, Kommunikation nicht mehr nötig.
Nur weil die Kultur so gebaut ist, dass sie nicht zur Ruhe kommen
kann, ist sie noch da.
6

Weil die Kultur mit Unklarheit versorgt, sorgt sie für Entwicklung.
Immer wieder wird ausprobiert, ob und für welche Situation welcher
Wert noch Geltung hat.
In diesem Sinne sorgt Kultur für Neugier und Innovation.
Dies kann für Entwicklung von →Unternehmen genutzt werden.
Kultur ist die unruhige Abbildung der Verhältnisse. Sie provoziert
zum Bewahren und zum →Lernen. Als Abbild (Schatten) entwickelt
sie sich nur mit den Verhältnissen, die sie abbildet. Daher kann
sich keine Organisation die Kultur aussuchen, die in ihr wirksam
ist. Nur wenn sich die Verhältnisse ändern, ändern sich die Erkenntnisse
und Erfahrungen, die die Kultur als Gedächtnis aufbewahrt.
Es ist daher sinnlos, von einer Organisation eine bestimmte
Kultur zu fordern. Wird eine Kultur durch Belehrung oder Forderung
nach bestimmten Werten, die »gelebt« werden sollen belästigt,
erscheinen ihre Träger als renitent, stur und konservativ.
Kulturentwicklung als Erziehung von Menschen endet immer in
einer Havarie. Weil das »Kulturproblem« nicht aus der Dummheit
oder dem bösem Willen einzelner Personen besteht, kann es durch
Belehrung und Ermahnung nicht gelöst werden.
In diesem Sinne ist Kultur autonom.
2.2 Dynamik als Kultur-Problem
Unternehmen, die in träger Marktumgebung oder gar als Behörde
erfolgreich waren, tradieren noch die Kultur einer tayloristischen
(s. Kap. 3) →Wertschöpfung. Diese Kulturen stabilisieren Reglementierung,
Hierarchie, Disziplin, Ordnung und Gehorsam. In
träger Umgebung ist dies ein Vorteil. Normierung, Standardisierung
und Skaleneffekte erzeugen Effizienzgewinne, die solche
zentral und hierarchisch gesteuerten Organisationen nutzen können.
7

Heute befinden sich auch diese Unternehmen bereits in einer
hochdynamischen Marktumgebung (→Dynamik). Wegen der geringen
Lernfähigkeit ihrer →Organisation, können sie sich aber nur
schwer an veränderte Marktbedingungen anpassen. Die notwendige
Konkurrenzkraft kann sich nicht oder nur schwer entwickeln.
Es kommt zu einer permanenten Überlastung der Organisation,
ihrer Organe und Mitglieder. Und damit zu einer weiteren Reduktion
der Lernfähigkeit. Bleibt diese Situation länger bestehen, so
entsteht eine Misstrauenskultur (→Misstrauen, →Vertrauen). Oder
anders gesagt, die Organisation »verblödet« und die Kultur bildet
dies ab. Die Existenz des Unternehmens ist gefährdet.
2.3 Tayloristische Unternehmenskultur
In den vergangenen hundert Jahren war der dominierende Typ der
Wertschöpfung der so genannte →Taylorismus (s. Kap. 3). Vor dem
Taylorismus war die vorherrschende Organisationsform produzierender
Unternehmen die →Manufaktur. Manufakturen haben eine
sehr Dynamik-robuste →Wertschöpfung. Die erfahrenen Meister
und ihre Gesellen können ohne langen Planungsvorlauf alles herstellen,
was sie sich vorstellen können. Auch in Kleinserien und
kundenindividuell.
Der Taylorismus wurde erfunden, als die Märkte (vor allem durch
Eisenbahn und Dampfschifffahrt) weiter und damit träger wurden.
Jetzt wurden Größe und Kostenführerschaft Kennzeichen Markt
führender Unternehmen. Die Beweglichkeit der Manufaktur war
kein Wettbewerbsvorteil mehr. Der Kern des Taylorismus war die
Anpassung der dynamischen Wertschöpfung einer Manufaktur an
die veränderten Wettbewerbsbedingungen träger Märkte. Das
geschah vor allem dadurch, dass der Beitrag der beteiligten Menschen
auf die Teilnahme an beschreibbaren →Prozessen reduziert
wurde.
8

2.4 Verhaltens-Kultur
In dieser Umgebung reicht es, wenn Menschen sich, gemäß gesetzter
Regeln, richtig verhalten. Die Kultur kommt mit einem einzigen
Wert aus: »Während der Arbeite sind gesetzte Regeln einzuhalten.«
oder anders: »Dienst ist Dienst, Schnaps ist Schnaps.«
Die lange erfolgreiche Tradition des Taylorismus hat dazu geführt,
dass der Begriff Kultur heute meist mit dieser eingeschränkten
Bedeutung verwendet wird. Im Taylorismus ist Kultur das Verhältnis
von gesetzter Regel und dem Verhalten von Menschen.
Werden Regeln eingehalten, ist die Kultur in Ordnung. Diese Trivialisierung
der Kultur ist eine wichtige Errungenschaft des Taylorismus.
Tayloristische Kultur kann dadurch erzeugt und verändert werden,
dass Verhalten gefordert, Gehorsam belohnt und Abweichung
sanktioniert wird. Man spricht deshalb von einer →Verhaltens-
Kultur.
2.5 Werte-Kultur
Für dynamische ~Märkte ist tayloristische Organisation nicht geeignet.
Ihre Betonung zentraler Steuerung wird in überraschungsreicher
(komplexer) Umgebung zum Nachteil. In der marktnahen
→Peripherie muss oftmals autonom entschieden werden (s. Kap.
3.5 bis 3.8).
Autonomes Handeln geschieht immer im Kraftfeld der vorhandenen
Werte. (Wenn das Handeln nicht durch Regeln bestimmt
wird, ist der Handelnde mit seinen Werten »allein«. Er hat keine
andere Orientierungsmöglichkeit.)
Damit die Vielfalt autonom getroffener Entscheidungen sich zu
einer wettbewerbsfähigen Leistung ergänzt, wird ein passender
Werte-Hintergrund im →Unternehmen benötigt. →Kultur ist jetzt,
9

wie in der umgebenden Gesellschaft schon immer, auch in Unternehmen
eine Art Gedächtnis, das Erfahrungen in Form von Werten
aufhebt.
Der Kulturtyp, der die passende Werte für autonome Entscheidungen
zur Verfügung stellt, heißt →Werte-Kultur.
2.6 Unterschiedlicher Handlungskontext
Viele Manager und Mitarbeiter von →Unternehmen teilen – nachdem
die Begriffe erläutert wurden – die Einschätzung, dass zur
Bewältigung gestiegener →Dynamik eine →Werte-Kultur benötigt
wird. Die meisten erkennen die Notwendigkeit mühelos, ohne
dass sie ein Berater darauf hinweist. Gerade diese Einsicht führt sie
oft in Schwierigkeiten.
Zur Erinnerung sei noch einmal an den unterschiedlichen Handlungskontext
bei niedriger und hoher Dynamik hingewiesen:
Bei niedriger Dynamik kann ein Mitarbeiter damit rechnen, dass es
für jede wichtige Situation eine Verhaltensregel gibt, nach der er
sich richten kann. Das entlastet von Verantwortung – vor allem
dann, wenn sich die →Regel als unpassend und das Handeln als
→Fehler herausstellen sollte. Dann war eben die Regel falsch, aber
nicht das →Verhalten. Nun wird die Regel so geändert, dass in
Zukunft richtig gehandelt werden kann.
Wenn die Dynamik ansteigt, muss häufiger gehandelt werden,
obwohl es (noch) keine passende Regel gibt. Wer handeln will,
muss auf Basis seiner →Werte eine →Entscheidung treffen. Eine
andere Möglichkeit gibt es nicht. Wenn das Handeln jetzt falsch
ist, trägt der Handelnde die Verantwortung. Das ist der Unterschied
zum Regel-basierten Handeln bei niedriger Dynamik.
10

2.7 Bewährte Verfahren werden schädlich
So weit so gut. Diese Konsequenz hoher →Dynamik wird meist
gesehen und anerkannt. Die blockierende →Paradoxie wird erst
dann wirksam, wenn versucht wird, die notwendige Wertebasis
genauso zu erzeugen wie früher die Basis für richtiges Verhalten.
Früher wurden die falschen →Regeln sichtbar gemacht und durch
richtige ersetzt. Danach wurde die Einhaltung der richtigen Regeln
gefordert. Diese Forderung konnte bei gutem Willen erfüllt werden.
Wird das gleiche Verfahren benutzt, um »falsche« durch »richtige«
→Werte zu ersetzen, so entsteht die blockierende Paradoxie. Im
Gegensatz zum Verhalten unterliegen Werte nicht dem eigenen
Willen. Nehmen wir zum Beispiel den Wert »→Vertrauen«. Er ist
allgemein als unverzichtbare Basis anerkannt, um mit den modernen
Problemen hoher Dynamik umzugehen. Jeder Mensch könnte
wissen, dass er ein bestehendes Misstrauen, gegen wen und was
auch immer, nicht willentlich durch Vertrauen ersetzen kann. Wer
einem Gebrauchtwagenhändler gegenüber Misstrauen hegt, kann
sich nicht einfach entscheiden, ihm zu vertrauen. Er kann trotz
Misstrauen ein Auto kaufen. Das ist etwas anderes, als Misstrauen
durch Vertrauen zu ersetzen. Er kann sich bestimmte Eigenschaften
schriftlich bestätigen lassen oder eine Garantieversicherung
abschließen. Auch diese Maßnahmen begründen kein Vertrauen.
Sie werden gerade deshalb notwendig, weil Vertrauen fehlt.
Weil niemand sich seine Werte aussuchen kann, ist die Forderung
nach bestimmten Werten (vertraut einander!) nicht erfüllbar.
Wird sie dennoch gestellt, bleibt nur die Möglichkeit, so zu tun als
ob. Aus Forderungen entstehen also keine anderen Werte, sondern
Heuchelei.
Die Übertragung der Gestaltungsmethoden tayloristischer →Verhaltens-Kultur
auf die Kultur-Probleme moderner dynamischer
11

Märkte ist sehr weit verbreitet. Es wird nicht bemerkt, dass dieses
Vorgehen die Kausalitäten auf den Kopf stellt und daher nicht
erfolgreich sein kann. Das Scheitern der Kulturentwicklungsprojekte
wird dann als Sturheit oder Verweigerung der Mitarbeiter
ausgelegt, die doch anders könnten, wenn sie nur wollten.
Diese Vorgehensweise ist selbstverständlich geworden: Jeder kann
seine Werte verstecken; indem er sie für sich behält. Er kann jeden
geforderten Wert spielen und nur so tun als ob. Nur: wer diesen
Zwang zur Heuchelei an sich beobachtet, muss ihn auch für andere
vermuten. Irgendwann wissen alle von allen, dass geheuchelt
werden muss, um sich zu arrangieren. In dieser Situation ist es
vernünftig, sich gegenseitig zu misstrauen.
Die Forderung nach Vertrauen erzwingt also Misstrauen. Am Ende
entsteht das Gegenteil des Geforderten – eine Misstrauenskultur.
2.8 Entwicklung von Werte-Kultur
Der Versuch, die eigene →Kultur zu entwickeln, ist durch eine →Paradoxie
blockiert.
Kultur ist der Schatten der herrschenden Verhältnisse. Sie ist kausal
»hinten« und kann nur indirekt verändert werden. Wenn es
gelingt, die Verhältnisse zu ändern, folgt die Kultur wie Schatten
das eben tun. Da die eigene Kultur nicht Ursache sondern Ergebnis
der Verhältnisse ist, braucht (kann) sie nicht entwickelt zu werden.
Wenn es gelingt die Verhältnisse zu ändern, verändert sich die
Kultur von alleine.
Im Kontext hoher →Dynamik ist die Entwicklung von Kultur kein
eigenständiges Problem mehr. Das Problem ist die Anpassung der
inneren Verhältnisse eines →Unternehmens an seine Umgebung.
Kultur ist nur insofern wichtig, als sie die Qualität dieser Bemühungen
sichtbar macht. Die Eigene Kultur ist unbestechliche Qualitätsinstanz
für die eigene Organisationsentwicklung.
12

Moderne →Organisation braucht keine →Kulturentwicklung, sondern
eine Kulturbeobachtung.
Das kann in folgendem Zyklus geschehen:
1. Beschreibung der Ist-Kultur durch Beobachtung von außen.
2. Beschreibung der (Miss)-Verhältnisse, die diese Kultur so erzeugen
3. Veränderung dieser Verhältnisse
4. Beobachtung der Widerspiegelung in der eigenen Kultur
2.9 Wie Kultur beobachtet wird –
Das Problem formaler Befragung
→Organisation (hier verstanden als soziales System und nicht als
Organigramm und Prozessbeschreibung) besteht aus
→Kommunikation über →Entscheidungen. Die Leistungsfähigkeit
einer Organisation ist mit der Qualität ihrer Kommunikation identisch.
Oft werden Fragebögen eingesetzt, um die Mitarbeiter nach dem
Ist-Zustand ihrer Organisation zu befragen. Durch schriftliche
Fragen wird immer nur eine einzelne Person erreicht. Die Motive
der Antwort bleiben verborgen. Sie könnten nur durch Kommunikation
sichtbar gemacht werden.
Kommunikation macht Meinungen nicht nur sichtbar, sondern
erzeugt sie auch. Beispiel: Applaus oder Buh-Rufe im Theater,
Stimmung im Stadion. Hier erzeugt Kommunikation unter Anwesenden
eine Identität (Publikum) mit einer »Meinung«.
Bei Umfragen wird diese Meinung machende Kommunikation
durch mathematische Methoden ersetzt. Es entsteht eine statistisch
erzeugte fiktive Identität. Beispiel: Einschaltquote für Fern-
13

sehprogramme oder Wahlergebnisse. Die fiktiven Identitäten sind
»der Fernsehzuschauer«, »der Wähler« oder eben »die Belegschaft«.
Ohne kommunikative Ergänzung besteht die Gefahr, Maßnahmen
zu ergreifen, die die Zahlen verbessern, nicht aber die Situation
oder die Meinung darüber. Formale Befragung kann Anlass, nicht
aber Basis für Veränderung sein, da die Bedeutung der Zahlen erst
durch Kommunikation sichtbar wird.
Besonders für komplexe Organisation oder solche, die es werden
muss, gilt: Organisation ist kein statistisches System. Ihre »Meinung«
setzt sich nicht aus den Meinungen ihrer Mitglieder zusammen,
sondern wird erst durch Kommunikation erzeugt.
14

3 Taylorismus –
Aufstieg und Fall einer genialen Idee
3.1 Der Ursprung des Taylorismus
Die besonderen Merkmale dynamikrobuster →Unternehmen lassen
sich am leichtesten verstehen, wenn sie als organisatorische Reaktion
auf Veränderungen in der Marktumgebung betrachtet werden.
Aus dieser Perspektive erschließt sich auch, warum die Benutzung
tayloristischer →Theorie bis heute so weit verbreitet ist und so
oft in gefährliche Denkfallen führt.
Der aus einer Quäkerfamilie stammende amerikanische Ingenieur
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) gilt als Begründer der modernen
Arbeitswissenschaft und als Schöpfer eines der erfolgreichsten
Konzepte industrieller Fertigung, des so genannten →Taylorismus.
Zu Taylors Zeiten war der vorherrschende Organisationstyp für
Produktionsunternehmen die Manufaktur: Eine Zusammenfassung
qualifizierter Handwerker mit jeweils eigenen →Methoden und
Werkzeugen. Ein Organisationstyp mit hoher →Komplexität und
relativ niedriger Produktivität, aber gut angepasst an lokal begrenzte
→Märkte, die den Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität
abverlangten. Fertigung kleiner Serien und Orientierung am
Kunden waren für die Manufaktur kein Problem.
Ende des 19. Jahrhunderts wandelte sich der lokal dynamische
Binnenmarkt der USA. Durch billige Transportwege entstanden
große träge Märkte, die fast beliebig aufnahmefähig für billige
Massengüter waren. Für diese neuen →Märkte war die Manufaktur
unnötig komplex, also tu teuer.
Die Branchen der Konsum- und Investitionsgüterindustrie in den
USA versuchten, die Chancen der neuen Märkte zu nutzen, was
jedoch kaum gelang. Taylors Hauptwerk »Grundsätze wissen-
15

schaftlicher Betriebsführung« war eine Reaktion auf diese Situation.
Die bis dahin fast nur technischen Anstrengungen wurden
erweitert um den wissenschaftlich fundierten Produktionsfaktor
»Organisation«. Der Taylorismus begann seine beispiellose Erfolgsgeschichte.
Das tayloristische Kernprinzip des »best practice« gilt bis heute als
modern und ist immer noch weit verbreitet. Es reduzierte die überflüssig
gewordene Komplexität der Manufaktur auf ein Niveau, das
den trägen Massenmärkten angemessen war. So stieg die Produktivität
innerhalb zweier Generationen auf das hundertfache.
3.2 Die Folgen der Globalisierung
Bis in die 90er Jahre des 20. Jahrhunderts waren tayloristische
Prinzipien der Organisation unschlagbar effizient. Dies änderte
sich als sich fast alle wichtigen →Märkte globalisierten und damit
die gesamte →Wirtschaft unter globalen Einfluss geriet.
Märkte globalisieren sich durch Wachstum in der Fläche. Ist ein
Markt schließlich global, ist seine Ausbreitung zu Ende. Es wird
eng. Globale Märkte sind eng, weil sie ihren Ausdehnungsraum so
weitgehend ausgeschöpft haben, dass sich die Marktteilnehmer
nicht mehr ausweichen können.
Mit der Globalisierung von bisher lokalen Märkten wird meist die
Vorstellung von wachsender Weite verbunden. Internationale
Logistik über große Entfernungen, Mehrsprachigkeit oder weltweit
vernetzte EDV sind typische Themen.
Hier ist aber ein anderer Aspekt wichtig. Er kann auch im Biologie-
Labor beobachtet werden. Wenn eine wachsende Population von
verschiedenen Mikroben den Nährboden einer Petri-Schale
schließlich ganz bedeckt, wird es eng. Die Lebensbedingungen
verändern sich. Plötzlich sind die giftigen den schnell wachsenden
16

Pilzen überlegen. Sie erobern neuen Lebensraum, weil es eng ist.
Die anderen werden gehemmt oder sterben ab.
Beginn Ausdehnung
Enge
Dynamik durch Enge: Die schnell wachsenden Pilze (blau) erobern zunächst
rasch Terrain. Sobald es eng wird, verändern sich die Lebensbedingungen.
Jetzt sind die giftigen Pilze (rot) im Vorteil.
Die Enge verändert die Lebensbedingungen. Im »globalen Käfig«
ist kreative Wendigkeit, also →Dynamik, wichtiger als Größe und
minimale Kosten. Jetzt stammt der Marktdruck von sehr flexiblen
Unternehmen, die ihre Konkurrenten ständig mit überraschenden
Ideen belästigen, selbst aber gegen Überraschungen robust sind.
Dieser Marktdruck, oft auch irreführend als Preis-, Termin-, oder
Kundendruck bezeichnet, fällt nicht vom Himmel. Er wird stets
von Wettbewerbern erzeugt, denen irgendetwas leichter fällt, als
den unter Druck gesetzten →Unternehmen.
Nur ein Kundenwunsch, der anderswo erfüllt wird, setzt alle anderen
Unternehmen unter Druck, ihr Leistungsangebot anzupassen.
Marktdruck ist ein sicherer Hinweis, dass es Konkurrenten gibt, die
schon besser funktionieren. Unternehmen mit konventioneller
→Organisation können sich in dieser Umgebung nur mit großer
Mühe halten. Langfristig geraten sie in Existenz bedrohende Bedrängnis.
17

3.3 Die Taylor-Wanne
Die nachfolgende Grafik illustriert die Absenkung und den Wideranstieg
der organisatorischen →Komplexität als Reaktion auf Veränderungen
in der Komplexität der Marktumgebung:
Komplexität
lebendig
(Menschen)
tot
(Maschinen)
träge Massenmärkte
entstehen
1900 1950 2006
Manufaktur
Taylor -Epoche
Moderne
Organisation
18
EDV EDV wird
wird
wirksam
Marktenge durch
durch
Globalisierung
Dynamische
Unternehmen
erzeugen
Marktdruck
Marktdruck
Konventionelle
Unternehmen
erkleiden
Marktdruck
Jahr
Taylor-Wanne: Bis 1900 dominiert die Manufaktur. Dann entstehen neue
Märkte für Massenprodukte. Die Komplexität der Märkte sinkt. Der Taylorismus
senkt die Komplexität der Wertschöpfung und passt sie dadurch der
neuen Situation an. Die Produktivität steigt um das Hundertfache. Die Globalisierung
steigert die Komplexität wieder. Unternehmen, die tayloristisch bleiben,
kommen unter Marktdruck, den die neuen Dynamik robusten Unternehmen
erzeugen.
3.4 Zentrum / Peripherie
Jedes Unternehmen hat sich bezüglich zweier wichtiger Zwänge zu
bewähren. Diese beiden Zwänge gehen aus vom →Markt und vom
Shareholder. Die gewachsene →Dynamik der Märkte verändert die
innere Struktur jedes Unternehmen, ob es will oder nicht. Es wird
ausdifferenziert in →Zentrum und →Peripherie.
Moderne Märkte haben eine hohe Dynamik. Es bleibt wenig Zeit,
die nicht ignorierbaren Reize der Umgebung zu verarbeiten. Des-

halb wandert die entsprechende →Kompetenz nach »außen«, an
die marktnahen Bereiche, die so genannte Peripherie. Kunden in
dynamischen Märkten bevorzugen →Unternehmen mit solcher
dezentraler Kompetenz, da diese schneller und flexibler sind. In
diesem Sinne wird dezentrale Kompetenz zum Wettbewerbsvorteil
in dynamischer Marktumgebung.
In träger Umgebung wirken beide Zwänge auf das Zentrum. In
dynamischer Marktumgebung kann der Zwang des Marktes nicht
mehr so tief ins Unternehmen eindringen. Die entsprechenden
Probleme müssen bereits in der Peripherie, ohne das Zentrum,
bearbeitet werden. Neben dem Kompetenzbereich Zentrum entsteht
ein weiterer – die Peripherie.
Reiz Reiz Reiz
Markt Markt Markt
Reaktion Reaktion Reaktion
Träger Markt
Zentrum
Shareholder
Shareholder
Reiz Reiz
19
Peripherie
Markt Markt
Reaktion Reaktion
Dynamischer Markt
Peripherie
Zentrum
Peripherie
Shareholder
Shareholder
Peripherie
Die Steuerung
kollabiert.
In träger Marktumgebung werden alle externen Reize vom Zentrum verarbeitet.
Auch die peripher wirkenden Marktreize. Diese werden an das Zentrum
weitergeleitet und in Arbeitsanweisungen, Zielvorgaben etc. übersetzt (Steuerung).
Mit dem Anstieg der Marktdynamik wird die Kompetenz zum Umgang mit
Marktreizen an den Rand des Unternehmens, die Peripherie gezogen. Das
Zentrum verliert seinen Kompetenzvorsprung gegenüber der Peripherie. Die
Steuerung kollabiert.

3.5 Die Wirkung von Dynamik auf die Steuerung
Tayloristische Organisation nutzt die Trennung von Wert schöpfender
und nicht Wert schöpfender Arbeit zur Reduktion von
Komplexität. Diese »Befreiung« der →Wertschöpfung steigert die
Produktivität. Allerdings verlieren die Wertschöpfungsprozesse
ihren eigenen Marktkontakt und werden blind für den ökonomischen
Sinn der eigenen Tätigkeit. Sie brauchen die Ermahnung zur
»Kundenorientierung« und als »Blindenhund« eine zentrale operative
→Steuerung.
Das war in der Manufaktur noch anders. Der Meister hatte häufig
direkten Kontakt zu seinen Kunden. Er vereinbarte die Details des
Auftrags und erhielt Rückmeldungen bei Auslieferung und auch
später über den laufenden Gebrauch des Produktes. Daher konnte
er stets selbst beobachten, wovon die Kundenzufriedenheit abhing
und welche neuen Ideen die Attraktivität seines Angebotes steigern
könnten.
Die zentrale Steuerung tayloristischer Systeme besteht aus dem
Management und den zugeordneten indirekten Bereichen wie
Verwaltung, Lagerung, Transport und Kontrolle. Solange die
Marktumgebung konventionell bleibt, ist der zusätzliche Aufwand
für diese zentrale Steuerung viel kleiner als die dadurch erzielbare
Steigerung des Gewinns.
In dynamischer Marktumgebung ändert sich diese Situation: Je
beweglicher der →Markt, desto größer wird der Aufwand für konventionelle
Steuerung. Im weitläufigen und dünn besiedelten
Terrain starrer Märkte kommt der Blindenhund noch gut voran.
Im dichten Gedränge moderner Märkte ist jedoch ständig »Rush-
Hour«.
Die Beweglichkeit der Märkte ist inzwischen so groß, dass jede
konventionelle Steuerung überlastet wird und entsprechend anschwillt.
Im Grenzfall wird die gesamte Wertschöpfung bereits
20

intern verbraucht. Die Steuerung wird zum lebensbedrohenden
Parasiten. In dynamischer Marktumgebung verwenden auch die
besten konventionellen Organisationen bis zu 80% ihrer Arbeitszeit
für Wert verbrauchende Tätigkeiten.
3.6 Kollaps der Steuerung
Wo Probleme gelöst werden, entsteht →Kompetenz aus →Wissen
und →Können. So entwickelt sich um das →Zentrum eine Vielfalt
dezentraler Kompetenz. Zumindest operativ wird die Peripherie
klüger als das Zentrum. Im →Unternehmen hat die Kompetenz der
Peripherie nur eine geringe →kommunikative Reichweite. Außerhalb
ihrer Grenzen wird das Wissen der Peripherie zur Meinung
unter vielen. Es steht daher für die Herstellung von
→Entscheidungen im Zentrum nicht zur Verfügung.
→Steuerung ist die Übertragung von Wissen, setzt also ein Wissensgefälle
voraus. Wenn die »Gegenkompetenz« der Peripherie
das Wissensgefälle vom Zentrum zur Peripherie aufhebt, kollabiert
die Steuerung als →Kopplung zwischen Zentrum und Peripherie.
Für konventionelle →Organisation ist dies eine lebensgefährliche
Bedrohung. Moderne Organisation ist daher von Steuerung auf
→Führung umgestellt.
3.7 Die Taylor-Reserve
Diese für überlastete Taylor-Unternehmen typische Verschwendung
durch internen Wertverbrauch wird in Japan als »Muda«
bezeichnet. Umgekehrt kann diese Verschwendung als Reserve, als
Taylor-Reserve betrachtet werden.
Die konventionelle Rasenmäher-Methode zur Senkung der indirekten
Kosten löst das Problem nicht auf Dauer. Irgendwann ist
21

der Rasen zu kurz, um weiter gemäht werden zu können. Die Kosten
jedoch sind immer noch um Größenordnungen zu hoch.
Auch die übliche Aufrüstung konventioneller Zentralsteuerung
durch EDV-Systeme kann das Problem nicht lösen. EDV-Systeme
können nur →Daten bereitstellen, nicht die benötigte
→Information erzeugen.
Nur Organisationsformen, die ohne zentrale Steuerung auskommen,
sind den modernen Märkten gewachsen. In solchen Unternehmen
erhalten die wertschöpfenden Bereiche ihren eigenen
Marktkontakt zurück und entwickeln die Fähigkeit, ohne den Zeit
raubenden Umweg über zentrale Planungsinstanzen auf überraschende
Veränderungen zu reagieren. (→Selbstorganisation)
Das Management der neuen →Organisation ist aufwendiger als das
tayloristische. Die Taylor-Reserve, die es freisetzt, macht dies bei
weitem wieder wett. Trotz höheren Aufwands ist moderne wertbasierte
Organisation heute die billigere Alternative.
3.8 Transformation tayloristischer Organisation
→Organisation wird gebildet, um die →Komplexität einer Umgebung
auf ein aushaltbares Maß zu reduzieren. Die Leistung der
Organisation besteht in der Herstellung selektiver Ignoranz.
In diesem Sinne ist Organisation die Basis für Spezialisierung und
Arbeitsteilung im Unternehmen. Wenn der Gesamtzusammenhang
bekannt ist und Klarheit darüber besteht, was andere Unternehmensbereiche
tun, kann der Spezialist sich auf seinem Gebiet
etwas einfallen lassen, das auch für die Organisation insgesamt
nützlich ist.
Wächst die →Komplexität der nicht ignorierbaren Umgebung, so
muss auch die eigene Komplexität wachsen. →System und Umwelt
müssen ähnliche Komplexität haben, damit das System seine Überlebensfähigkeit
aufrechterhalten kann.
22

Systemumgebung von →Unternehmen ist der →Markt. Steigt die
Komplexität des Marktes an – konfrontiert er die Unternehmen
wegen der Enge der Globalität also häufiger mit überraschenden
Ideen von Wettbewerbern – so wird das Komplexitätsgefälle zwischen
Markt und Unternehmen als →Marktdruck wahrgenommen.
In einem solchen Umfeld florieren nur Unternehmen, die über
ausreichende Eigenkomplexität verfügen. Sie erzeugen Druck
durch innovative →Ideen und sind gegenüber dem Druck der Wettbewerber
robust.
Transformation tayloristischer Organisation bedeutet daher die
Steigerung der eigenen Komplexität auf das Niveau moderner
flexibler Märkte.
Konventionell tayloristische Organisation kann das erforderliche
Niveau an Komplexität nicht erreichen. Auch oder gerade dann
nicht, wenn die konventionellen Leistungsmerkmale wie Planung,
→Steuerung und →Kontrolle auf Maximale Leistung gebracht werden.
Komplexität als Eigenschaft des Lebendigen kann nur über
die stärkere Nutzung menschlicher Fähigkeiten wie Kreativität,
Intuition oder Initiative erhöht werden. In dynamischen Märkten
wird die Stärke tayloristischer Organisation zur Schwäche.
23

4 Auszug aus dem Glossar
4.1 Entscheidung
Ein Fallschirmspringer kann entscheiden, ob er springt, aber nicht
in welche Richtung er fällt.
Entscheidung ist die Auswahl aus Möglichkeiten, die weder notwendig
noch unmöglich, also →kontingent sind. Kurz: Entscheidung
setzt Unwissen voraus. Was gewusst wird, kann nicht entschieden
werden. Oder Anders: Entscheiden lässt sich nur, was
prinzipiell unentscheidbar ist.
Entscheidungen sind immer dann nötig, wenn Wissen fehlt und
trotzdem gehandelt werden muss. Da Entscheidungen immer
falsch sein können, erzeugen sie Verantwortung und erfordern
Mut. Genau dafür wird ein Manager bezahlt. Wissen wird im Management
nicht benötigt, um Entscheidungen zu fällen, sondern
um die Masse der notwenigen Entscheidungen auf eine aushaltbare
Menge zu reduzieren.
Der umgangssprachliche Begriff Entscheidung bezieht sich auch
auf wissensbasierte Handlungen. Wir nennen dies präziser Sachbearbeitung
oder Verwaltung.
Wenn die Last der Entscheidungen nicht genügend reduziert werden
kann, wird oft nach mathematischer Entlastung gesucht - zum
Beispiel durch Anreizsysteme. Durch mathematische Auswertung
von Mitarbeiter-Bewertung wird Scheinobjektivität erzeugt. Die
»Entscheidung« über Bonus oder Beförderung ergibt sich zwangsläufig,
ohne dass eine Verantwortung aus Entscheidung anfällt.
Diese illusionäre Trivialisierung komplexer Sachverhalte behindert
die Entfaltung von Talent und Können und damit die Entstehung
von Höchstleistung.
24

4.2 Erkenntnis
Wir definieren Erkenntnis als kommunikative Setzung (Konsens),
die die Frage »Warum?« mindestens fünfmal aushält. Für Kultur-
Entwicklung in hoher Dynamik ist Erkenntnis erst dann erreicht,
wenn weder Lob noch Anklage von Personen nötig sind. (→Moral-
Desinfektion)
Bei hoher Dynamik ist Erkenntnis das wichtigste Werkzeug zur
Veränderung von Organisation. Erkenntnis verändert Systeme
allerdings nicht kausal. Wenn ich etwas verstehe, was ich vorher
nicht verstanden hatte bin ich schon ein Anderer. Das gilt auch
für dynamische Organisation.
Erkenntnis ist Theorie-basiertes Erzeugen von Wissen. Wissen ist
kommunikativ erzeugter Konsens über das, was der Fall ist. Theorie
wird benötigt, weil erst durch →Abstraktion aus einer Vielfalt
von Sachverhalten die Gemeinsamkeiten abgeleitet werden können,
durch die von einem auf den anderen geschlossen werden
kann.
4.3 Höchstleistung
Konkurrenzfähigkeit im →System der →Wirtschaft erfordert die
Anpassung der eigenen →Komplexität an das von der Umgebung
gesetzte Maß (Gesetz von Asby). Heute ist fast immer die Steigerung
der eigenen Komplexität das zu lösende Problem. Zu Taylors
Zeiten war es die Absenkung.
Würde bei der Anpassung der Komplexität wesentlich über das Ziel
hinaus geschossen, so würde die Leistung wieder absinken. Zu viel
Komplexität macht aus einem Unternehmen eine Gemeinschaft
von Künstlern, die mit einem modernen Industrieunternehmen
nicht konkurrieren kann.
25

Deswegen kann Höchstleitung nicht mit »High Performance«
übersetzt werden. Es geht nicht einfach um hohe Leistung, sondern
um die in einer bestimmten Umgebung höchst mögliche.
Höchstleitung ist Grenzleistung, also ein bewusster Superlativ. Erst
wenn diese Grenzleistung erreicht wird, wird es »leicht«. Neben
der Höchstleistung ist es anstrengend.
Leistung
26
Höchstleistung
1 K i / K a
Ki: Komplexität innen
Ka: Komplexität außen
Höchstleistung wird erreicht, wenn die →Komplexität der →Organisation und
ihrer Umgebung ähnlich hoch sind. Heute besitzen die meisten →Unternehmen
zu geringe Komplexität. Es ist aber auch möglich, die Steigerung der
Komplexität zu übertreiben.
→Tayloristische →Unternehmen benötigen Grenzleistung nur im
→Zentrum; für Forschung und Entwicklung und im Management.
In ihrer →Wertschöpfung können sie sich mit durchschnittlichen
Leistungen begnügen.
In dynamischen Märkten stammt der →Marktdruck von Unternehmen,
die auch in ihrer Wertschöpfung Höchstleistung einsetzen.
Die Basis dieser Leistung sind →Kultur basierte →Werte und

→Talent basiertes →Können. Deshalb ist →Höchstleistung Kultur
empfindlich.
Höchstleister erzeugen die Marktdynamik, unter der andere Unternehmen
leiden. Sie erzeugen das →Dynamikproblem für ihre
Konkurrenten.
Sie zu verstehen fällt vor allem deshalb schwer, weil ihre besondere
Leistungsfähigkeit nicht auf →Wissen, sondern auf →Können
beruht. Wissen ist kommunizierbar, Können nicht. Wer einen
Höchstleister nach den Gründen seiner Leistungsfähigkeit befragt,
bekommt daher meist irreführende Antworten.
4.4 Idee
Ohne Problem gibt es keine Ideen. Ideen sind eine Vorform einer
→Erkenntnis.
Intelligenz erzeugt Erwartungen. Werden diese enttäuscht, entsteht
Irritation. Irritation erzeugt einen Überschuss an Ideen. Die
meisten sind unbrauchbar und werden schnell verworfen.
Die Qualität einer Idee ist ihr Beitrag zur Lösung eines überraschenden
Problems. Damit nicht jede Idee ausprobiert werden
muss, wird →Theorie benötigt. Theorie kann die Schnapsideen
kenntlich machen.
→Theorie
→Problem
4.5 Kastrierte Workshops
Wenn Probleme einen hohen Innovations-Anteil haben, sind
Ideen unverzichtbare Lösungsbasis.
27

Das Erzeugen von Ideen zur Lösung von Problemen ist ein fast
unbekanntes Verfahren. Meistens wird sofort nach »konkreten
Maßnahmen« zur Lösung des Problems gesucht.
Maßnahmen setzen jedoch ein verstandenes Problem voraus. Ein
noch nicht verstandenes Problem ist unlösbar.
Diese Workshops heißen »kastriert«, weil das Erzeugen von Erkenntnis
und brauchbaren Ideen durch das Weglassen von Maßnahmen
geübt wird.
4.6 Ko-Evolution
Systeme, die für einander Umgebung sind, sich also einen Lebensraum
teilen ohne sich kausal beeinflussen zu können, nennt man
strukturell gekoppelt. Die Evolution solcher Systeme vollzieht sich
in Abgrenzung und in Bezug aufeinander. (strukturelle→Kopplung)
Führung und Geführte in einem Unternehmen sind auf diese Weise
ko-evolutiv gekoppelt. Das bedeutet unter anderem, dass sie
immer gleiche Qualität haben. Es gibt keine Leistungsfähige Belegschaft
und eine unfähige Führung oder umgekehrt. Führungsschwäche
ist immer auch Schwäche der Geführten.
Das →Medium der →Kopplung ist die →Widerständigkeit. Über die
gegenseitige Widerständigkeit provozieren die Systeme gegenseitig
ihre Entwicklung (→Lernen). Die Widerständigkeit struktureller
Kopplung ist also eine Form von Kooperation, nicht etwa der Konkurrenz.
Kollabiert die Widerständigkeit der Führung, so entsteht Beliebigkeit,
die oft als Freiheit geschönt wird. Kollabiert die Widerständigkeit
der Belegschaft, so hält die Führung früher oder später jede
seiner Ideen für genial (→Verblödung).
→Strukturelle Kopplung
→Widerständigkeit
28

4.7 Kommunikation
Eine Mail ist noch keine →Information und ihr Versenden noch
keine Kommunikation, sondern nur eine →Mitteilung. Erst wenn
eine Mail als Mitteilung verstanden ist, hat Kommunikation stattgefunden.
Und erst wenn der Adressat aus der Mitteilung Information
erzeugen kann, kann weitere Kommunikation stattfinden.
Um mit →Dynamik-Problemen in →Unternehmen umzugehen,
reicht der übliche technische Kommunikationsbegriff nicht aus,
wonach Kommunikation das Kopieren von Information von einem
System zum anderen ist. Besonders den zunehmenden
→Havarien ist so nicht beizukommen. Sie beruhen meist auf diesem
naiven Kommunikationsbegriff.
Wir nehmen Kommunikation als →Operation nicht zwischen,
sondern in einem →Sozialen System welches keine →Menschen
enthält, wie zum Beispiel ein →Unternehmen. Kommunikation ist
nicht der Transport von →Information, sondern ein Werkzeug zu
ihrer Herstellung. Menschen können nicht kommunizieren, nur
ein Kommunikatives System kann das. Wenn sich zwei ohne Hilfe
Kommunikativer Systeme begegnen, ein Neandertaler und ein
homo sapiens zum Beispiel, dann können sie sich nur wahrnehmen,
als jagdbare Nahrung vielleicht. Kommunikation wäre, wenn
überhaupt, erst nach längerer Zeit möglich.
Wenn sich heute Menschen begegnen, direkt oder indirekt über
→Zeichen (Schrift), dann nutzen sie solche kommunikativen Systeme.
Das heißt, sie wählen Information zur Mitteilung so aus,
dass dies als Versuch zur Kommunikation verstanden und angenommen
werden kann. Andernfalls benimmt man sich
»daneben«.
Bezahlen nach einem Essen im Restaurant ist eine Kommunikation
im →System Wirtschaft. Ein Gastgeschenk vor einer Mahlzeit
bei Freunden ist eine Kommunikation im System Liebe. Diese
29

Kommunikationen sind nur möglich, weil sie von den Sub-
Systemen der →Gesellschaft zur Verwendung vorgehalten werden.
Ohne das System Wirtschaft könnte im Restaurant nicht bezahlt
werden. Es gäbe weder →Geld noch →Preise. Die Chance, dass Kellner
und Gäste sich ohne das System der Wirtschaft einigen könnten,
ist sehr gering. Kommunikation ist generell verfügbar, weil
von den beteiligten Bewusstseinen nichts Bestimmtes verlangt ist.
Sie können und müssen, jedes für sich, und jedes anders, denken
und erleben.
Kommunikation wird von den Beteiligten nicht gemacht, sondern
eher wie ein wabbeliger Pudding balanciert. Wenn man nicht
aufpasst, kann Kommunikation entgleiten, Beispiel Ehekrise, Streik
oder Krieg. Auch wenn alle Beteiligten es wollten, destruktiv gewordene
Kommunikation kann nicht einfach ausgewechselt werden.
Das Kommunikative System funktioniert in eigener Struktur,
isoliert von jeder direkten Einflussnahme der Beteiligten.
Folgendes Spiel, sei zur Illustration vorgestellt. Es zeigt, dass sich
erst ein →System bilden muss, bevor Kommunikation möglich ist.
Jedem Mitglied einer kleinen Gruppe von Menschen mit verbundenen
Augen und Sprechverbot wird eine Ordnungsnummer mitgeteilt.
Alle wissen, dass jeder eine Nummer hat, wissen aber nicht
welche. Es besteht die Aufgabe, eine nach diesen Nummern geordnete
Reihe zu bilden. Als Spieler stellt man zunächst fest, dass
man die anderen zwar wahrnehmen kann, eine Kommunikation
sich aber nicht einstellt. Am Anfang ist es sogar schwierig festzustellen,
ob der Andere überhaupt etwas miteilen will oder sich nur
tastend orientiert. Nur langsam bildet man richtige, das heißt von
anderen geteilte Erwartungen. Zum Beispiel wird das Klopfen auf
die Schulter eines Anderen als Mitteilung meiner Nummer verstanden.
Es entsteht ein Kommunikatives System. Man kann hinterher
viel lachen, wenn erzählt wird, was jeder bei den einzelnen
Operationen erlebt und sich dabei gedacht hat. Dass schließlich
Klopfen auf die Schulter und nicht Händeklatschen oder Anderes
30

als →Medium entstand, wurde nicht ausgehandelt oder bestimmt,
sondern das haben sich alle eingehandelt.
Diese Beobachtung, dass kommunikative Systeme zwar von den
Akteuren provoziert werden, sich dann aber ablösen und nach
eigener Struktur operieren, ist die Basis moderner Organisations-
und →Kultur-Entwicklung.
→Information/Mitteilung Verstehen
→operationale Schließung
→symbolisch generalisierte Kommunikationsmedien (sgKM)
4.8 Komplex / kompliziert
Komplexität ist die Eigenschaft eines Systems. Ein System ist
komplex, wenn nicht mehr alles mit allem zusammenhängen
kann und deshalb nach jeder Operation mehrere Folgeoperationen
möglich sind. Komplexe Systeme können nur operieren wenn sie
ihre Operationen ständig durch Entscheidung auswählen. Da diese
Entscheidungen immer auch anders hätten ausfallen können, sind
komplexe Systeme für sich und andere eine Kette von Überraschungen.
Jeder Gedanke in einem Bewusstsein ist auch für den
Denker eine Überraschung.
Die Größe der Vielfalt aus der permanent ausgewählt werden kann
(und muss ), ist das Maß für die Komplexität eines Systems.
Kompliziertheit ist keine Eigenschaft, sondern ein Verhältnis
zwischen einem Bewusstsein und einem »Etwas«. Kompliziertheit
ist immer relativ. Was für den einen kompliziert ist, ist für den
anderen einfach. Ein Stadtplan ist für den Fremden kompliziert,
für den Einheimischen einfach. Kompliziertheit ist ein Maß für die
Unwissenheit eines Beobachters. Kompliziertheit verschwindet
durch Lernen, sie wird kleiner, wenn man klüger wird.
Auch die komplizierteste Maschine oder das gewaltigste Computer-Programm
ist in diesem Sinne nie komplex. Beide können
31

nicht überraschen. Tote Systeme können natürlich Erwartungen
enttäuschen. Ein Bewusstsein empfindet dies zunächst als Überraschung.
Für jedes maschinelle »Verhalten« gibt es aber einen
Grund. Wird er gefunden, so verschwindet die Überraschung.
Beispiel: Das Billard-Spiel
Im Billardspiel wechselt die Dominanz zwischen dem komplexen
Bewusstsein des Spielers und dem komplizierten System aus Kugeln
und Tisch.
Vor dem Stoß liegen die Kugeln bewegungslos auf ihrem Platz. Es
herrscht Ruhe. Der Spieler denkt nach. Er sucht nach einer für den
Gegner überraschenden Idee. Das Lebendige dominiert. Die Komplexität
ist hoch.
Dann der Stoß, die Kugeln flitzen, sich gegenseitig stoßend, über
die Fläche. Das Denken des Spielers ist jetzt unwichtig. Die Kugeln
bewegen sich nach komplizierten physikalischen Gesetzen. Es
passiert nichts Überraschendes mehr. Das Tote dominiert. Die
Komplexität ist gering.
Wenn die nicht ignorierbare Komplexität in der Umgebung moderner
Unternehmen ansteigt (mehr Überraschungen), so muss
auch die Komplexität des Unternehmens ansteigen (Überraschungs-Robustheit).
Die Steigerung der Kompliziertheit zum Beispiel
durch mehr Maschinen bindet Komplexität und behindert
ihr Wachstum.
4.9 Kopplung
Kopplung ist der Gegenbegriff zur Unterscheidung. Sie beschreibt
einen Zusammenhang zwischen unterschiedenen Objekten.
Eine Kopplung ist kausal oder strukturell und lose oder fest.
Kausale Kopplung
32

Wird die Operation eines Systems als Ursache der Operationen
eines anderen Systems beschrieben, so ist die Kopplung kausal.
Kausale Kopplung benötigt eine Beziehung zwischen vorher und
nachher, also von Ursache und Wirkung (z.B. Steuerung: auf Anweisung
folgt Ausführung).
Bei Kausaler Kopplung kann von einer Ursache auf eine Wirkung
geschlossen werden. Die Reaktion kausal gekoppelter Systeme (z.B.
Maschinen oder EDV) auf bestimmte Ursachen sind prognostizierbar.
Je zuverlässiger von kausaler Kopplung ausgegangen werden
kann, umso leichter lässt sich planen, welche Wirkung eine Intervention
auf die zukünftigen Zustände des Systems hat.
Operieren zwei Systeme nur gleichzeitig, so lässt sich ihre Beziehung
als strukturelle Kopplung beschreiben. Hier entsteht die
Beziehung zwischen den Systemen, weil sie füreinander Umwelt
sind.
→Kausalität
Strukturelle Kopplung
Gleichzeitig laufende Ereignisse sind strukturell gekoppelt.
Wenn zwei Systeme nur gleichzeitig operieren, können sie sich
nicht kausal beeinflussen, weil die vorher-nachher Beziehung
fehlt. Sie wirken aufeinander, weil sie sich den gleichen Lebensraum
teilen. Jedes System ist für das andere Umwelt. Sie »spüren«
sich gegenseitig. Dies wird »strukturelle Kopplung« genannt.
Jedes System ist auf bestimmte Gegebenheiten in seiner Umwelt
angewiesen. Zum Beispiel kann eine Organisation sich nur dann
als Unternehmen strukturieren, wenn in der Umgebung ein Markt
mit Konkurrenten und Kunden vorhanden ist. Ändern sich diese
strukturellen Gegebenheiten in der Umgebung, muss das System
reagieren, um seine Lebensfähigkeit zu erhalten.
33

Nicht die Operationen, aber die Strukturen eines Systems sind mit
den Strukturen seiner Umgebung gekoppelt.
Strukturen sind die Landschaft, in der Operationen stattfinden.
Ein System »spürt« die Struktur seiner Umgebung über die
→Widerständigkeit für eigene Operationen.
Schwerkraft ist eine Struktur in der Umgebung körperlicher Bewegung.
Jede Bewegung ist der Schwerkraft ausgesetzt. Die Schwerkraft
kann aber Art und Richtung der Bewegung nicht bestimmen.
Der Bewegungsapparat würde allerdings eine Veränderung der
Schwerkraft »spüren« und sich den veränderten Umständen anpassen
müssen. Seine Strukturen würden sich solange verändern,
bis Bewegung wieder optimal möglich ist. Dabei setzt die Schwerkraft
jeder Variante mehr oder weniger Widerstand entgegen. Sie
ist für das Ergebnis weder bestimmend noch gleichgültig.
Diese Widerständigkeit erzeugt die strukturelle Kopplung. Sie ist
Lernumgebung für das Bewegungssystem. Schwerkraft und Bewegung
sind strukturell gekoppelt.
Widerständigkeit ist die Voraussetzung und die Form struktureller
Kopplung. Fehlt sie, so fehlt die Kopplung.
Ein Papier-Drachen kann nur fliegen, wenn ihm die Widerständigkeit
der Schnur zur Verfügung steht. Reißt sie, fällt er zu Boden.
Lose Kopplung
Wenn die Elemente eines Systems lose gekoppelt sind, können sie
Ereignisse in ihrer Umgebung ignorieren. Eine Störung kann lokal
bleiben. Lose Kopplung ist die Voraussetzung für dezentrale Autonomie.
Wenn durch kausale Kopplung alles mit allem zusammenhängt
(Integration), ist »vor Ort« fast nichts mehr zu entscheiden und
das Zentrum wird mit allem behelligt.
34

→Dezentrale Autonomie und lose Kopplung sind die Voraussetzungen
für →Selbstorganisation der Peripherie.
4.10 Kultur
Kultur ist die Einheit der →Unterscheidung, oder anders, die
→Kopplung von →Verhalten und →Werten. Die Kopplung ist nicht
kausal, sondern strukturell. →Werte und →Verhalten existieren
gleichzeitig, nicht nacheinander. Weder kann vom Verhalten auf
vorhandene Werte geschlossen werden, noch von den Werten auf
Verhalten. Menschen können sich so verhalten als ob sie bestimmte
Werte hätten (Heuchelei) oder sie können sich (mit
schlechtem Gewissen) entgegen ihren Werten verhalten
Die Werte der eigenen Kultur sind die Landschaft, in der Verhalten
stattfindet. Sie ist Ergebnis der Vergangenheit und Kontext für die
Zukunft. So wie eine Landschaft weder alle Wege erlaubt, noch
bestimmte festlegt, bestimmen auch Werte nicht das Verhalten.
Die Bedeutung von Kultur im Kontext wirtschaftlicher
→Wertschöpfung, hängt stark vom Kontext ab. Wir betrachten nur
zwei der historischen Epochen der Wertschöpfung, den
→Taylorismus und die Zeit heute. Tayloristischer Organisation
genügt das richtige Verhalten auf der Vorderbühne der Kultur. Wir
nennen diesen Teil der Kultur →Verhaltens-Kultur. Mit wachsender
Dynamik kann die Hinterbühne der Kultur, die Werte, nicht mehr
ignoriert werden. Diese Hinterbühne der Kultur nennen wir die
→Werte-Kultur.
35

esteht
aus:
wird
erzeugt
durch:
Verhaltens-Kultur
(tayloristisch, träge)
Verhalten (Tun)
Vereinbarung, Pünktlichkeit,
Höflichkeit, Korrektheit, ...
Steuerung (trivial)
Argument, Anweisung,
Drohung, Belohnung, Strafe, …
36
Werte-Kultur
(post-tayloristisch, dynamisch)
Werte
Vertrauen / Misstrauen
Achtung / Missachtung
Liebe / Hass, ...
Führung
Idee, Erkenntnis, Ereignis
Erfahrung, Vorbild, ....
Für tayloristische Organisation reicht eine Verhaltens-Kultur. Für Höchstleistung
in dynamischer Umgebung ist eine Werte-Kultur die unverzichtbare
Basis.
Verhaltens-Kultur
Der Vorteil tayloristischer Organisation ist, dass sie mit dem »richtigen«
Verhalten der Teilnehmer auskommt. Es ist unerheblich
was jeweils dahinter steckt. →Taylorismus ist in diesem Sinne einfach
und robust.
Wenn es nur auf das Verhalten ankommt, kann dies durch zentrale
→Steuerung bewirkt werden. Es reicht, Anweisungen zu geben
und für deren Befolgung zu sorgen. Diese Verhaltens-Kultur wird
gestaltet durch Argumente, Anweisungen, Regeln, Belohung und
Strafe – mehr ist nicht nötig.
Der notwendige Werte-Hintergrund ist schlicht und wird aus der
umgebenden Gesellschaft bereitgestellt. Zum Beispiel: »Dienst ist
Dienst und Schnaps ist Schnaps.« So ist dafür gesorgt, dass ein
»Haushaltsvorstand« zuhause keine →Autorität einbüßt, obwohl er
sich während der Arbeit gehorsam unterordnen muss.

Die heutigen Probleme in den Unternehmen zeigen, dass bei
wachsender Dynamik diese schlichte und robuste Kulturbasis
nicht mehr ausreicht.
Werte-Kultur
In dynamischer Umgebung muss auch dann gehandelt werden
können, wenn die →Zeit nicht reicht, um Anweisung oder →Regel
zu erzeugen. Ohne diesen Macht-Kontext bleibt Handeln entweder
aus, oder es ist notwendig autonom.
Das heißt, die Verhaltens-Kultur ist »abgeschaltet«. Nur noch das
Kraftfeld der vorhandenen Werte-Kultur ist wirksam. Deshalb
kann in dynamischem Umfeld die Hinterbühne der Werte nicht
mehr ignoriert werden. Ihre Qualität wird plötzlich zum entscheidenden
Konkurrenzmerkmal.
Diese Empfindlichkeit für die →Werte, die in einem →Unternehmen
wirken, ist letztlich der Grund für den »Niedergang« der
so erfolgreichen tayloristischen Epoche der →Wertschöpfung.
4.11 Moral-Desinfektion
Moral ist kommunikative Setzung über das was sich gehört und
was nicht. Moral erklärt die Probleme der Welt aus dem Fehlverhalten
von Personen, also mittels Schuld. Das Reduziert die Komplexität
der modernen Welt auf ein erträgliches Maß. Insofern ist
Moral ein Lebensmittel.
Moral stabilisiert Kommunikation und ist damit notwendig für die
Bildung stabiler Organisationen. Im Kontext hoher Dynamik ist
sie aber kein Mittel zur Lösung von Problemen.
Moral kann nur dort angewendet werden, wo Probleme von Individuen
verursacht werden. Bei hoher Dynamik löst sich die
→Organisation von ihren Mitgliedern ab. Es besteht keine kausale
Beziehung mehr zwischen dem, was Menschen tun und wollen
37

und dem, was ihre Organisation daraus macht. Wenn jetzt aus
alter Gewohnheit immer noch mit dem Denken aufgehört wird,
sobald man sich auf einen Schuldigen einigen kann, werden zumindest
Dynamik-Probleme unlösbar. Es entsteht Frustration
durch verwirrte Hilflosigkeit.
Eine Problem-Situation im Unternehmen ist erst dann verstanden,
wenn niemand mehr angeklagt oder gelobt werden muss um den
Sachverhalt zu beschreiben. Dieses Vermeiden von Moral als Erkenntnismittel
muss geübt werden. Ein Mittel sind die so genannten
→Kastrierten Workshops.
4.12 Organisation
Organisation ist ein soziales →System. Wie alle Systeme wird es
gebildet und erhalten durch Operationen gleichen Typs, die sich
verketten und →operational schließen. Durch die laufende Wiederholung
ihrer Operationen sind System (dort wo operiert wird)
und Umwelt (die externen Bedingungen, unter denen operiert
wird) unterscheidbar.
Bei sozialen Systemen ist diese Operation die Kommunikation.
Nur Kommunikation kann zwischen einzelnen Personen eine
soziales System (Gruppe, Organisation, Unternehmen) erzeugen.
Organisation ist das, was Menschen sich als Kontext einhandeln,
wenn sie ein gemeinsames Ziel verfolgen. Ein Ziel verfolgen heißt,
andere, ebenfalls mögliche Ziele auszuschließen. Die Kommunikation
über diese Entscheidungen erzeugt die Organisation.
Eine Gruppe von Menschen kann eine Organisation erzeugen –
wie zum Beispiel eine Warteschlange beim Bäcker. Erfolgreich
handeln kann eine Organisation nur, wenn die Menschen sich
über etwas einig sind. Dieser Konsens heißt →Vision.
38

Die Konzentration auf ein Ziel geschieht durch Spezialisierung der
Kommunikation. Dann können bestimmte Themen leicht und
intensiv, andere schwer oder gar nicht behandelt werden (→Tabus).
4.13 Regel / Prinzip
Regeln sind Kausalbeziehungen der Form »wenn – dann«. Wenn
eine bestimmte Situation gegeben ist, so ergibt sich aus der Regel,
was zu tun ist. Aus einer Regel folgt eine Handlung, ohne dass eine
→Entscheidung notwendig wäre.
Ein Prinzip gilt immer. Es hat keine Voraussetzungen. Andererseits
folgt aus einem Prinzip keine Handlung. Erst wenn auf Basis des
Prinzips eine kontextbezogene →Entscheidung getroffen wird,
kann gehandelt werden.
Weil Entscheidungen immer auch falsch sein können, erzeugt die
Anwendung von Prinzipien Verantwortung.
4.14 Romantik
Die Welt ist komplex. Sie macht sich durch Probleme bemerkbar.
Diese Probleme sind die Form der strukturellen →Kopplung von
Bewusstsein und Welt. Die Welt ist dem Bewusstsein nur über
enttäuschte Erwartungen zugänglich.
Dem Romantiker ist die Welt eine Herzensangelegenheit. Er interessiert
sich nicht dafür, was der Fall ist (Wahrheit), sondern sucht
nach Heilung der Verletzungen durch enttäuschte Erwartungen.
Als Kunstform ist die Romantik ein Gewinn. Als Beobachtungsweise
für die Bewältigung von Dynamikproblemen ist sie nicht geeignet.
39

4.15 Romantische Organisations-Entwicklung
Die Welt ist wie sie ist – nicht wie wir sie und gerne vorstellen
würden. Romantische Organisationsentwicklung geht von letzterem
aus. Das sieht dann z.B. so aus:
Die Führung ist nett zu den Mitarbeitern und bekommt höhere
Leistung als Belohnung.
Wenn Meinungen divergieren wird abgestimmt. (Ob die Welt sich
dem Votum wohl beugen wird?)
4.16 System
Der hier benutzte systemtheoretische Begriff des Systems ist erst
mit der Systemtheorie entstanden. Er unterscheidet sich grundlegend
von der gewohnten Vorstellung, ein System sei eine ordnende
Zusammenfassung von Objekten und ihren Relationen.
Systeme entstehen, wenn sich Operationen gleichen Typs verketten.
Jede Operation setzt eine vorangegangene voraus und ermöglicht
eine nächste. Dies schafft einen Unterschied zwischen dieser
Kette und allem anderen. Ein System teilt die →Welt in System und
Umwelt und existiert so lange ihm das gelingt. In diesem Sinne ist
ein System die permanente Vermeidung seines Untergangs.
Erst ein System kann die unendliche Komplexität der Welt so weit
ignorieren, dass es den Rest, aus dem es besteht, beobachten kann.
Systeme sind Inseln reduzierter Welt-Komplexität. Die Bildung
von Systemen ist der Sündenfall, mit dem die Erkenntnis in die
Welt kommt.
Systeme sind in der Welt, weil sie funktionieren. Sie verfolgen
weder ein Ziel, noch haben sie einen Zweck, der über ihre eigene
Erhaltung hinausgeht.
40

Jede Folgeoperation muss aus einer Vielzahl möglicher Folgeoperationen
ausgewählt werden. Dabei bezeichnen wir die Anzahl der
Möglichkeiten aus der ausgewählt wird als die →Komplexität des
Systems. Die getroffene Wahl ist nicht beliebig, aber immer auch
anders möglich. Deswegen ist jede Operation eines komplexen
Systems eine Überraschung.
Jede Operation des Systems ist »innen«. Alles andere ist »außen«
und gehört nicht zum System, sondern zu seiner Umwelt
(→Operationale Schließung) Wenn ein System zwischen innen und
außen unterscheiden kann, kann es eigene Operationen auf seine
Umwelt beziehen. Es kann →externe Referenzen bilden. Diese operationale
Schließung ist die Voraussetzung der Identität des Systems,
und damit für Erkenntnisse über seine Umwelt.
→Komplexität
→operationale Schließung
→System (Beispiele für Sozial-Systeme)
→System-Typen
4.17 Vertrauen / Misstrauen
Vertrauen heißt, sich auf eine Zusicherung zu verlassen, deren
Erfüllung auch ausbleiben kann. Vertrauen ist eine riskante Vorleistung.
Vertrauenskultur ist das Kreditwesen für positive Kommunikation.
Bei hoher →Dynamik ist Vertrauen notwendig, um den Mangel an
→Information auszugleichen, der durch die nicht ignorierbare
→Komplexität der Umgebung (→Markt) entsteht. Vertrauen reduziert
die allgemeine Komplexität und schafft dadurch Platz zum
Aufbau Problem gerichteter Komplexität. Wenn Misstrauen dominiert,
explodiert der Aufwand für →Kontrolle. Im Grenzfall »frisst«
er die gesamte →Wertschöpfung.
41

Wie alle →Werte entsteht auch Vertrauen aus der Vergangenheit,
also durch generalisierte Erfahrung (Gedächtnis), aus der Erwartungen
für die Zukunft gebildet werden. Wer Vertrauen erzeugen
will, muss Gelegenheit schaffen, dass entsprechende Erfahrungen
gemacht und generalisiert werden können.
In einer Misstrauenskultur kann Vertrauen nur durch eine so genannte
→Symbolische Tat eines Managers erzeugt werden. Er verbindet
sein Schicksal mit dem des →Unternehmens. Diese Vorleistung
schafft eine Erfahrung, die zu Vertrauen generalisiert werden
kann. Die üblichen »Commitments« oder gar das »Vorleben« von
Werten haben eher negative Wirkung.
→Reduktion von Komplexität
→Kontrolle / Messen
→Symbolische Tat
4.18 Werte / Verhalten
Verhalten oder Handeln sind die Elemente der Vorderbühne der
→Kultur. Weil es dem Willen unterliegt, kann Verhalten gefordert
oder durch →Regeln organisiert werden. Die Forderung nach Gehorsam
kann erfüllt werden. Anweisungen und Regeln lassen sich
mit Belohnung und Strafe verbinden. Das vielfältige Verhalten
eines Systems nennen wir seine →Verhaltens-Kultur.
Die Hinterbühne der Kultur besteht aus Werten. Das sind die emotionalen
Elemente oder »Atome« eines impliziten Gedächtnisses
von Individuum oder →Organisationen. Werte sind allgemein
akzeptierte (generalisierte) Erfahrung. Sie sind kommunikative
Hilfen, die die Annahme von →Kommunikation erleichtern. Wenn
auf sie Bezug genommen wird, braucht nicht mit Ablehnung gerechnet
werden. Sie reduzieren die allgemeine →Komplexität der
Kommunikation und ermöglichen damit den Aufbau spezifischer
Komplexität.
42

Systemtheoretisch gesprochen sind Werte so genannte symbolisch
generalisierte Kommunikationsmedien. Als Elemente von Gedächtnis
beziehen sich Werte auf Vergangenes und können demnach
nicht durch Wille und Entscheidung verändert werden. Werden
auf Basis von →Macht Werte gefordert, so kann maximal Heuchelei
entstehen. Das Bild der Werte nennen wir Werte-Kultur.
Werte legen konkretes Verhalten nicht fest, sie wirken lediglich als
Kraftfelder für Verhalten. Jedes lebendige System kann entgegen
seiner Werte handeln – es ist nur anstrengend.
43

Die Autoren
Matthias Wiemeyer
Matthias Wiemeyer, Jahrgang 1964, hat
Betriebswirtschaftslehre und Philsophie
studiert und seine Karriere als Banker
begonnen. Nach einer klassischen Managerkarriere
wechselte er im Jahr 2001 die
Seiten.
Seitdem begleitet er Unternehmen aller
Branchen bei wirksamen Veränderungsprozessen
für mehr Leistung.
Er ist Managing Partner der Unternehmensberatung
step process management.
Dr. Gerhard Wohland,
Dr. Gerhard Wohland, Jahrgang
1946, ist Consulting Manager bei der
IMG GmbH in Frankfurt. Über die
Entwicklung von Software für industrielle
Anwendungen wurde der promovierte
Physiker in der betrieblichen
Organisationsentwicklung heimisch.
Seit nunmehr 15 Jahren ist er
Deutschlands führender Spezialist für
Dynamik-robuste Unternehmensorganisation.
Matthias Wiemeyer
wiemeyer@step-pro.de
mob. 0160 368 1351
Dr. Gerhard Wohland
gerhard.wohland
@t-online.de
mob. 0151 1211 1711