TRENDS - RWD Schlatter AG

rwdschlatter

TRENDS - RWD Schlatter AG

ausgabe 01/09

«Türen zum Kompostieren

sind die Zukunft!»

IntervIew mIt roger HerzIg,

Ceo der rwd sCHlatter ag

IntervIews

Klaus Volken, Die Mobiliar:

«Stabilität und Verlässlichkeit.»

Walter Stünzi, Rega Schweiz:

«Fliegen und Retten aus der Luft.»


inhalt

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22

wIssenswertes

Informationen über Online, Internet und Google

unterneHmen

Die Mobiliar

«Für Kunden wichtig: Stabilität und Verlässlichkeit.»

Interview: Klaus Volken, Leiter Marketing

RWD Schlatter AG

«Unternehmenskultur als Schlüssel zum Erfolg.»

Interview: Roger Herzig, CEO

Die Rega

«Faszinierend: Fliegen und Retten aus der Luft.»

Interview: Walter Stünzi, Leiter Kommunikation

onlIne

E-Commerce und Internet – wo stehen wir?

servICes

Für Sie gelesen. Büchertipps.

editorial

Schlechte Zeiten – und was jetzt?

Rezession: der vornehme Ausdruck für das brutale Wort Wirtschaftskrise.

Unsere Vorfahren nannten es schlicht und einfach

schlechte Zeiten. Die Chinesen sehen es etwas differenzierter.

Im Chinesischen setzt sich das Wort Krise aus zwei Schriftzeichen

zusammen – das eine bedeutet Gefahr und das andere

Gelegenheit.

Dass eine Bereinigung auf vielen Ebenen stattfinden wird, ist

wohl unbestritten. Ob daraus auch viele neue Gelegenheiten

und Möglichkeiten erwachsen, wird sich zeigen. Eines ist aber

sicher, schwierigere Zeiten fordern die Menschen auf, nachzudenken,

umzudenken und kreativ zu werden.

Um eine erfolgreiche Richtung einzuschlagen, bedarf es auch

der Beobachtung von Zeitströmungen und Trends. Genau da

möchten wir den Puls bei den Unternehmen spüren. Welche

Themen beschäftigen CEOs und Unternehmer und welchen

kreativen Ideen vertrauen sie auf ihrem Weg in die Zukunft. Wir

haben nachgefragt. Für Sie.

Viel Vergnügen beim Lesen!

Nadine Kündig

TRENDS | 03


marketIng und kommunIkatIon marketIng und kommunIkatIon

Gut zu wissen –

Web 2.0

Das sollten Sie bei Firmenblogs beachten

WER iN ZukuNfT fiRmENblogS füR DiE kommuNikaTioN DES uNTERNEhmENS

NuTZEN Will, SollTE DiE haupTREgElN DiESES mEDiumS bEachTEN:

• DaS WEblog iST pERSoNaliSiERT. EiNE ERkENNbaRE pERSoN iST auToR,

SiE SchREibT iN DER ichSichTWEiSE (EiNE SammluNg voN pRESSEmiT-

TEiluNgEN DES uNTERNEhmENS iST kEiN blog!).

• akTualiTäT iST pflichT – EiN blog ohNE lEbEN WiRD voN SuchmaSchi-

NEN NichT gEfuNDEN.

• EiN NEuER bEiTRag pRo Tag iST WüNSchENSWERT, läNgER alS EiNE Wo-

chE SollTE DER blog NichT vERWaiSEN.

Aktualität ist die

oberste Maxime in der

Internetwelt.

Google führt persönliche Bewertungen

von Suchergebnissen ein

Das Web 2.0 macht auch vor einer Traditionssuchmaschine

nicht halt: US-Google-Nutzer können ab sofort Google-

Sucheinträge bewerten, neu ordnen und kommentieren. Für

Suchmaschinenoptimierer heisst das: Umdenken ist angesagt.

Ab sofort bestimmt nicht nur ein komplexer Algorithmus,

welche Suchergebnisse der Suchmaschinenprimus Google

ganz oben auf seiner Trefferseite listet. Auch die Internetnutzer

selbst haben jetzt nämlich ein Wörtchen mitzureden.

Unter dem Namen «SearchWiki» hat Google ein neues Feature

eingeführt, bei dem eingeloggte Google-Nutzer Suchergebnisse

ähnlich wie bei Digg bewerten, kommentieren,

neu ordnen oder löschen können. Möglich machen dies

neue Icons hinter jedem Treffereintrag. Jedes Mal, wenn ein

Internetnutzer neu nach diesen Begriffen sucht, wird ihm

seine personalisierte Liste angezeigt. Darüber hinaus können

sich die Nutzer auch informieren, welche Treffer andere

Nutzer für das gewählte Keyword als besonders nützlich angesehen

haben.

US-Online-Werbemarkt trotzt Finanzkrise

Frohe Botschaft für die Onlinewerbebranche. Das International

Advertising Bureau (IAB) wartet mit guten Zahlen für die

Onlinewerbebranche auf. Demzufolge wuchsen die Umsätze

mit Onlinewerbung im dritten Quartal in den USA um 11%

gegenüber dem Vorjahresquartal. Ein Plus von 5,9 Milliarden

Dollar bescherte der Branche das zweitbeste Quartalsergebnis

ihrer Geschichte. Insgesamt erwirtschaftete der Markt

von Januar bis Ende September 17,3 Milliarden Dollar – 14%

mehr als im Vorjahreszeitraum.

04 | TRENDS TRENDS | 05


06 | TRENDS

unterneHmen

Die Mobiliar –

«Die lokale Struktur und die Nähe

zum Kunden machen unseren Erfolg aus.»

zur Person

Klaus Volken (41), verheiratet,

zwei Söhne, hat an der Uni Bern

Volkswirtschaft studiert und mit

dem lic.rer.pol. abgeschlossen.

Er war Projektleiter E-Commerce

beim Energieunternehmen BKW-

FMB, danach leitete er den Markt

Ost der Mobiliar, bevor er

zum Leiter Marketing ernannt

wurde.

IntervIew mIt klaus volken,

leIter marketIng dIe mobIlIar

alS gENoSSENSchafTlich vERaNkERTES uNTERNEhmEN iST

DiE mobiliaR kEiNEm ZWaNg Zu kuRZfRiSTigEm ERfolg auS-

gESETZT. SiE bETREibT DaS vERSichERuNgS- uND voRSoRgE-

gESchäfT miT laNgfRiSTigER opTik.

DiE mobiliaR iST DiE älTESTE pRivaTE vERSichERuNgSgESEll-

SchafT DES laNDES uND SEiT ihRER gRüNDuNg 1826 gENoS-

SENSchafTlich vERaNkERT. WEil DiE gENoSSENSchafTER

glEichZEiTig kuNDEN SiND, DEckEN Sich DiE iNTERESSEN voll-

umfäNglich; DaS uNTERNEhmEN kaNN Sich auSSchliESSlich

uND koNflikTfREi auf SEiNE ZiElE fokuSSiEREN.

Die Mobiliar ist

Leading Sponsor der

vier Unihockey-

Nationalteams.

Die Mobiliar gibt es seit 1826. Heute

zählt sie über 80 Generalagenturen

im ganzen Land, sie wächst deutlich

schneller als der Markt und verfügt

trotz Finanzkrise weiterhin über eine

solide finanzielle Basis. Was macht

diesen Erfolg aus?

Ein zentraler Faktor ist, dass wir mit

über 80 Standorten lokal strukturiert

und damit sehr nahe beim Kunden

sind, sowohl in der Beratung als auch

im Schadenfall. Dem Kunden im Schaden

und in der Beratung ein Paket aus

einer Hand bieten zu können, ist ein

wesentlicher Vorteil. Neben dem Privatkundengeschäft

sind wir auch im KMU-

Bereich gut und breit verankert; unsere

Generalagenten sind Teil der lokalen

Wirtschaft.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die

genossenschaftliche Struktur der Mobiliar.

Wir können in anderen Zyklen

planen und steuern das Unternehmen

langfristig, ohne unsere Shareholders

kurzfristig zufriedenstellen zu müssen.

Unser wichtigster Shareholder ist unser

Kunde.

Gibt es regionale Unterschiede?

Wir sind in der gesamten Schweiz vertreten,

wobei wir in ländlichen Gebieten

häufig eine etwas stärkere Marktdurch-

dringung haben als in den grossen Zentren.

Versuchen Sie, den Kundenanteil in

den Zentren zu erhöhen?

Da wir flächendeckend vertreten sind

und dies auch bleiben wollen, sind die

Zentren Bern, Basel, Zürich und Genf

für uns wichtig. Wir stellen fest, dass

die Menschen in den Städten sich anders

verhalten als auf dem Lande und

die Netzwerke nicht gleich funktionieren.

Das macht die Marktbearbeitung in

diesen Zentren um einiges anspruchsvoller.

Dem müssen wir Rechnung tragen,

besonders wenn es darum geht,

junge Kunden zu erreichen.

Das Versicherungsgeschäft ist ein

sehr traditionelles Geschäft, wo finden

Trends und Innovationen statt?

Sich über Versicherungsprodukte zu

profilieren, ist fast unmöglich, da diese

enorm schnell kopierbar sind. Wenn wir

den Markt heute ansehen, stellen wir

fest, dass Innovationen um das Produkt

herum mit ergänzenden Leistungen

entstehen, aber auch im Bereich der

Vertriebs- und Beratungswege. Früher

war der Versicherungsmarkt ein Verkäufermarkt,

heute ist er ein Käufermarkt.

Aus diesem Grund müssen wir Added

Value anbieten, uns dabei konsequent

unterneHmen

in die Lage des Kunden versetzen und

dort mit unseren Leistungen ansetzen.

Die Optik des Kunden ist heute von zentraler

Bedeutung! Das beginnt bereits

damit, dass wir uns überlegen müssen,

wie wir unsere Kunden erreichen

können. Das Verhalten des Kunden hat

sich stark verändert; er entscheidet,

wie er mit seinem Versicherer in Kontakt

treten will. Dabei spielt der eigene

Aussendienst weiterhin eine ganz

zentrale Rolle. Daneben gibt es die

verschiedensten mehr oder weniger

erfolgreichen Modelle in der Branche:

Telefonmarketing beispielsweise hat

sich nicht durchgesetzt, hingegen sind

im Autoversicherungsbereich Autoimporteure

und Garagisten als Point of

Sales zunehmend wichtig.

Ein interessanter Kanal ist das Internet.

Vor allem im Bereich Serviceleistungen

ist das Potenzial noch lange nicht

ausgeschöpft. Kontostände abrufen,

Zahlungen und Mutationen vornehmen

usw.: Das ist bei Banken schon längst

Standard, bei Versicherungen noch

nicht. Zusätzlich findet natürlich auch

der Verkaufsprozess oder ein Teil davon

vermehrt im Internet statt. Informationen

sind schon jetzt darin in grosser

Menge vorhanden, aber häufig noch

TRENDS | 07


[01]

zu wenig spezifisch auf die Kundenbedürfnisse

und -fragen heruntergebrochen.

Das Internet wird zukünftig auch

als Beratungstool für einfache Fragen

funktionieren müssen.

Betreiben Sie Onlinemarketing?

Ja, wir setzen auch Onlinemarketing ein

– einerseits als gezielte Massnahme im

Internet oder dann im Rahmen von integrierten

Kampagnen als flankierende

Aktivität. Das Medium ist sehr flexibel

und es bieten sich immer wieder neue

Möglichkeiten und Ansätze. Da gilt es,

am Ball zu bleiben.

Wohin entwickelt sich der Markt?

Das Kundenverhalten ändert sich immer

schneller – man ist besser informiert

als früher. Es wird viel mehr verglichen.

Gleichzeitig nimmt die Vielfalt der Angebote

ständig zu, was Vergleiche viel

schwieriger macht. Dies führt dazu,

dass Kunden oftmals verunsichert sind

und die Beratung durch einen Profi suchen,

um zu einer massgeschneiderten

Lösung zu kommen.

Die grossen ausländischen Anbieter

haben die Schweiz als interessanten

Markt identifiziert. Das bringt eine

grosse Dynamik in den Markt. Die

Mobiliar muss mit dieser Entwicklung

08 | TRENDS

unterneHmen unterneHmen

Schritt halten und diesem Druck standhalten

können. In den Bereichen Haushalt,

Betrieb und Risiko/Leben sind wir

Marktführer und da müssen und wollen

wir der Konkurrenz immer einen Schritt

voraus sein.

Wie schaffen Sie das?

Wir sind nur in der Schweiz tätig. Unser

Hauptsitz liegt nicht im Ausland. Somit

sind nicht nur unsere Generalagenten

und Berater sondern auch die Direktion

sehr nahe am Schweizer Markt.

Ich bin überzeugt, dass Markt- und

Kundennähe gerade in Zeiten grosser

Dynamik die Voraussetzung darstellen,

die richtigen Entscheide zu treffen und

den Draht zum Kunden zu halten. Auch

in einem sich rasch wandelnden Markt

bleibt Verlässlichkeit eine zentrale Kundenerwartung

an einen Versicherer.

Dynamik ist wichtig, aber unsere kundennahen

Strukturen bleiben, sie garantieren

den Kunden Stabilität.

Wo sehen Sie Wachstumspotenzial?

Wird es für Die Mobiliar eines Tages

kein Wachstum mehr geben (innerhalb

der Schweiz)?

Der Schweizer Markt ist ein Verdrängungsmarkt.

In den letzten Jahren

wuchsen wir stärker als der Markt – ein

Ziel, das wir auch zukünftig verfolgen.

[01] MobiPro Multirisk:

eine innovative

Gesamtlösung für

kleine und mittlere

Unternehmen,

www.mobi.ch.

Welchen Stellenwert haben Innovationen,

und wer ist dafür zuständig?

Innovation ist ein Thema, das sicher alle

betrifft. Die strategischen Innovationsimpulse

werden durch die Geschäftsleitung

gesetzt. Aber natürlich muss

jeder Linienverantwortliche innerhalb

seines Bereiches die Kundenbedürfnisse

und die Marktentwicklung verfolgen

und die richtigen Massnahmen und Initiativen

anstossen.

Was unternehmen Sie in Bezug auf

Neukundengewinnung?

Wir profitieren von der starken Marktdurchdringung,

was uns auch bei den

Neugeschäften hilft. Durch unsere

lokale Präsenz sind Generalagenten

und Berater im örtlichen Geschehen

integriert. Diese lokalen Kontakte werden

aktiv gepflegt und bieten Anknüpfungspunkte,

Neukunden anzusprechen

oder von diesen angesprochen zu

werden. Natürlich arbeiten wir in der

Neukundengewinnung auch mit Versicherungsmaklern

und Kooperationspartnern,

wie zum Beispiel Swiss Life

zusammen.

Betreiben Sie CRM? Wenn ja, wie

und was sind Ihre Erfahrungen?

Wir setzen Datenanalysen aktiv ein und

nutzen diese für gezielte Marktbearbei-

«Die lokale Struktur und die Nähe zum

Kunden machen unseren Erfolg aus.»

tungsmassnahmen. Parallel dazu wollen

wir diese Prozesse noch besser in

die operativen Beratungssysteme integrieren

und verfolgen in den kommenden

Jahren entsprechende Projekte.

Wie gehen Sie mit der «Generation

Google» um?

Wir haben kürzlich eine Umfrage

durchgeführt, welche Erwartungen

diese Generation an uns richtet, und

wir beobachten die Entwicklung in anderen

Branchen. Daraus leiten wir die

Strategie zur Weiterentwicklung der

Leistungen des Internets und der weiteren

Servicekanäle ab. Aber auch die

«Generation Google» will einen Menschen

als Ansprechpartner für komplexe

Fragen oder wenn einmal ein

Schadenfall eintritt. Diese Generation

setzt heute voraus, dass ein Anbieter

alle Kommunikationskanäle zur Verfügung

stellt (Telefon, Fax, Internet, Post,

Mensch usw.), und entscheidet je nach

Situation, wie er mit uns in Verbindung

treten will.

Wie messen Sie den Erfolg Ihrer

Kommunikationsmassnahmen?

Die klassische Kommunikation messen

wir durch Marktforschungen und leiten

daraus allfällige Optimierungsmassnahmen

ab.

Es heisst «Never change a winning

horse». Ihre Werbekampagne «Schadenskizzen»

ist seit 10 Jahren sehr

beliebt. Werden Sie das je ändern?

Solange die Leute schmunzeln, wenn

sie unsere Werbung sehen, und auch

verstehen, dass wir ihnen rasch und

unkompliziert aus der Patsche helfen,

wenn einmal etwas passiert, ist die

Kampagne gut. Im Moment möchten

wir die Schadenskizzen wie auch unsere

Spots «Liebe Mobiliar ...» weiterführen.

Das Schöne an dieser Kampagne

ist ja, dass sie flexibel und auf aktuelle

Themen adaptierbar ist.

Welche grundlegenden Veränderungen

erwarten Sie in den nächsten 5

Jahren?

Der Versicherungsmarkt wird in Bezug

auf Vertriebswege und Produkte noch

dynamischer werden. Die Vertragslaufzeiten

werden sich eher verkürzen und

auch gesetzliche Änderungen können

etwas auslösen (z.B. Erdbebenversicherung).

Im Marketing kann ich mir vorstellen,

dass die klassische Werbung über die

Massenmedien an Bedeutung verlieren

wird, zugunsten von zielgruppenspezifischen

Massnahmen über die verschiedensten

Kommunikationskanäle.

Eine grosse Aufgabe wird es bleiben,

die wirklichen Kundenbedürfnisse zu

erkennen und im richtigen Moment mit

den passenden Leistungen und Lösungen

aufzutreten.

TRENDS | 09


Grand Cru supérieur – www.salgesch.ch

als Winzer-Edition.

unterneHmen

RWD Schlatter AG

«Die Unternehmenskultur ist

für mich der Schlüssel zum Erfolg!»

zur Person

Roger Herzig (47), verheiratet,

4 Kinder.

Roger Herzig machte eine Schreinerlehre

und arbeitete von 1980

bis 1991 erfolgreich in seinem

Beruf. Dann bildete er sich weiter

zum Informatiktechniker und im

Management. 2006 schloss er als

Executive MBA der Fachhochschule

St. Gallen ab. Gleichzeitig konnte

er eine erfolgreiche Laufbahn

bei der Theodor Schlatter & Co

AG einschlagen, wo er 1999 zum

Geschäftsleiter der RWD Schlatter

AG mit 160 Mitarbeitern und CHF

70 Mio. Umsatz avancierte und die

er bis heute erfolgreich führt.

IntervIew mIt roger HerzIg,

Ceo der FIrma rwd sCHlatter ag

DiE RWD SchlaTTER ag iST 1995 auS DER übERNahmE DER

ThEoDoR SchlaTTER & co ag DuRch DiE RWD, REppiSch WERkE

DiETikoN, hERvoRgEgaNgEN. DiE fiRma fabRiZiERT TüREN aN

DEN STaNDoRTEN RoggWil uND DEN NiEDERlaSSuNgEN iN

DiETikoN, lamoNE uND vEvEy.

moDERNE kommuNikaTioNSmiTTEl, EffiZiENTE abläufE uND

hoch ENTWickElTE TEchNik ZEichNEN DaS uNTERNEhmEN

auS. kuNDEN ERhalTEN pRofESSioNEllE bERaTuNg uND bE-

DüRfNiSoRiENTiERTE, fuNkTioNEll uND qualiTaTiv hochSTE-

hENDE löSuNgEN Zu maRkTgEREchTEN pREiSEN.

TüREN SiND WichTig füR uNS mENSchEN. SiE SchaffEN kom-

foRT uND iNTimiTäT, TRENNEN uND vERbiNDEN WElTEN, gREN-

ZEN ab uND SchüTZEN. TüREN SiND auch auSgäNgE, EiNgäN-

gE, DuRchgäNgE. TüREN SchaffEN Raum. DaS kNoW-hoW

uND DER TEchNiSchE voRSpRuNg machEN ES möglich: ob

NEubau oDER RENovaTioN, jEDE TüRE, DiE DaS WERk iN Rogg-

Wil vERläSST, iST Nach kuNDENSpEZifikaTioNEN iNDiviDuEll

gEfERTigT.

TRENDS | 11


unterneHmen

Herzliche Gratulation zu Ihrer Auszeichnung

zum viertbesten Arbeitgeber

der Schweiz, der Ihnen am CASH-

Arbeitgeberaward verliehen wurde.

Was bedeutet Ihnen diese Auszeichnung?

Die Auszeichnung bedeutet mir sehr viel.

Vor 10 Jahren haben wir beschlossen, zu

den Spitzenunternehmen der Schweiz zu

gehören, was die Unternehmenskultur

betrifft. Letztes Jahr erreichten wir Platz

zwei. 2007 fand die Übernahme durch

die AFG Arbonia-Forster-Holding AG statt,

was eine Aufstockung des Personals von

120 auf 160 in einem Jahr auslöste und

viel Integrationsarbeit bedeutete. Ich

denke, deshalb hat es dieses Jahr nur zu

Platz vier gereicht, was uns aber immer

noch sehr freut.

Für mich ist es eine Bestätigung, dass

die Unternehmenskultur der zentrale

Dreh- und Angelpunkt im Unternehmen

ist und vor allem der Schlüssel zum Erfolg!

Diese Kultur zu erreichen und zu

pflegen, ist nicht einfach. Es braucht vor

allem die richtigen Leute mit der richtigen

Einstellung dazu.

Sie sind ein Unternehmer der besonderen

Art, Sie interessieren sich für

die Weisheiten des Taoismus und haben

sogar ein Buch darüber geschrie-

ben: «Der Schlüssel zum Tao Te King».

Lässt sich das mit knallhartem Business

verbinden?

Ja, Taoismus ist nicht nur sanft. Es gibt

viele Kampfsportarten, die auf dem Taoismus

gründen. Business kann hart sein,

es muss aber nicht hart oder unfair sein.

Was interessant ist: Es löst auch etwas

aus, wenn man Unfairness mit Sanftheit

begegnet. Ich habe erlebt, wie es Sprachlosigkeit

bei einem unfairen Gegenüber

auslöste. Das war sehr beeindruckend.

Sie setzen sich auch sehr stark für

eine ethische Unternehmensführung

ein. Was verstehen Sie darunter?

Ja, unter unserer Führung wurde die

schweizerische Türenbranche sogar mit

dem «Swiss award for business ethics»

ausgezeichnet. Holz, und vor allem Tropenholz,

ist ja sehr umstritten. Die Türenindustrie

braucht aber viel davon. Es gab

eine Zeit, in der uns die NGO stark angegriffen

haben. Das gab uns den Impuls,

das Gespräch mit diesen Organisationen

zu suchen. Wir konnten mit Greenpeace

und dem WWF ein Abkommen treffen

– gegen den Gebrauch von illegalem Tropenholz.

Das SECO unterstützt dieses

Vorgehen. Natürlich bedeutet es für uns,

dass wir uns vielen Richtlinien und Vorgaben

unterziehen müssen, jede Lieferung

muss deklariert werden usw., aber

«Business kann hart sein, muss aber nicht.»

auf der anderen Seite können wir diese

Haltung auch positiv im Marketing nutzen.

Wir zeigen damit unser Verantwortungsbewusstsein

und unser Interesse

an einer nachhaltigen Produktion. Ich

bin der Meinung, dass eigentlich jedes

Unternehmen nach ethischen Grundsätzen

operieren sollte, auch wenn es eine

gewisse Einbusse der Marge bedeutet.

Langfristig wird sich ein solches Vorgehen

immer auszahlen und das Überleben und

das Wachstum einer Firma sichern. Denn

heute gibt es so viele Dinge, in die man hineingeraten

kann, z.B. Sklaven- oder Kinderarbeit,

Umweltverschmutzung usw.

Da ist es wichtig, sich selbst zu überprüfen.

Die Gewinnmarge muss das Überleben

und das Wachstum des Unternehmens

gewährleisten, aber viel mehr

braucht es nicht.

Viele Unternehmen sehen Ethik eher

als Hindernis denn als Anspruch für

Qualität.

Ich glaube, das ist ein Mythos. Sehen

Sie, wir haben mit Prof. Ruh – einem

Ethikspezialisten – ein Seminar zusammen

mit unseren Kunden durchgeführt.

Er betreut mit der Firma Blue Value einen

Ethikindex an der Wiener Börse,

in den nur gewisse Firmen hereinkommen.

Mittlerweile ist nachgewiesen,

dass dieser Index besser performt hat

Roger Herzig mit

seinem Sohn beim

traditionellen Môkuso,

einer Art Meditation.

als viele andere. Das zeigt doch, dass

sich ethisches Denken und Verhalten in

Unternehmen langfristig auszahlt. Wer

hätte vor einiger Zeit noch gedacht, dass

Boni jemals zurückbezahlt würden. Dr.

Ruh schrieb auch ein Buch zu diesem

Thema: «Die Zukunft ist ethisch – oder

gar nicht» (siehe Buchempfehlung).

Können Sie sich vorstellen, dass die

gegenwärtige Finanzkrise ein Umdenken

bei Unternehmern auslöst:

weg von der Gier nach noch mehr,

hin zum ethischen Schaffen?

Ich glaube, es ist ein erster Schritt, aber

die ganze Wirtschaft wird sich nicht ändern.

Wenn man z.B. die chinesische

Wirtschaft ansieht, dann stehen da zuerst

einmal ganz andere Bedürfnisse an

vorderster Stelle: ein eigenes Haus, viel

verdienen, Karriere machen usw. Das ist

in der westeuropäischen Businesswelt

etwas anders. Aber es braucht wahrscheinlich

immer zuerst die Gier, dann

den Kollaps und dann erst kommt die

Erkenntnis.

Wird die nächste Generation Unternehmen

nach ethischeren Grundsätzen

führen oder wird es immer

schwarz-weiss bleiben?

Ich denke, die Akademiker von heute

werden auf den Universitäten und

durch die weltweiten Geschehnisse hinsichtlich

des Themas Ethik mehr sensibilisiert.

Daher gehe ich davon aus, dass

es eine Wendung zum Besseren geben

wird.

Heute gibt es an den Universitäten

bereits Lehrstühle zum Thema Ethik.

Sobald die Studenten aber in die reale

Wirtschaftswelt entlassen werden,

geht es ums Geldverdienen, Karrieremachen,

Erfolgverzeichnen. Wie können

junge Leute hier die Balance finden?

Wir schauen beim Einstellen von Mitarbeitenden

sehr stark auf die Person und

den Charakter des Menschen. Es gibt

auch Leute, die unser Unternehmen

wieder verlassen. Das sind aber nur

ganz wenige, weil sie nicht das vorfinden,

was sie sich vorstellen. Es hängt

auch stark damit zusammen, wie Kinder

erzogen werden, welche Werte ihnen

vermittelt werden. Viele Mitarbeitende

erkennen bei uns die Vorteile unserer

Kultur und fühlen sich wohl. Solche, die

weggehen, kommen sehr oft zurück.

Für unsere Kaderleute machen wir Assessements

mit Schwerpunkt Persönlichkeit.

Das Schöne an unserer Unternehmenskultur

ist, dass sie spürbar ist.

Personen, die uns besuchen (externe),

unterneHmen

sagen uns nach kurzer Zeit: Hier ist etwas

anders. Wir haben flache Strukturen

und dadurch ein kollegiales Team.

Wir sind zwar hart in der Sache, aber

wir begegnen uns immer auf einem

anständigen Level. Wir haben auch eine

«Dukultur» für alle Stufen, denn wir verstehen

uns als Team. Oder haben Sie

schon einmal eine Fussballmannschaft

erlebt, die sich siezt?

Sie sagen, Sie stellen den Mitarbeitenden

in den Mittelpunkt. Wie

muss man sich das in der Praxis vorstellen?

Sehen Sie, ich zum Beispiel habe immer

Zeit für meine Mitarbeitenden.

Sie brauchen sich nicht anzumelden.

Wenn sie etwas besprechen wollen,

dann kommen sie einfach zu mir und

ich nehme mir die Zeit. Das können

durchaus auch private Probleme sein.

Diese Einstellung bedeutet aber, dass

die Mitarbeitenden wirklich im Mittelpunkt

stehen, und dann bleibt natürlich

weniger Platz für den Geschäftsführer.

Sicher gibt es Situationen, die Stichentscheide

erfordern. Ich fälle diese dann

auch, wenn beispielsweise zu viele

Meinungen vorliegen. Aber die meisten

Abteilungen haben begonnen, sich

selbst zu führen. Am Anfang hatten

12 | TRENDS TRENDS | 13


unterneHmen

wir ein durchorganisiertes Reporting

mit einer ausgeklügelten Zeiterfassung

usw. Wir haben vieles abgeschafft und

seither wachsen wir kontinuierlich.

Cashflow und Umsatzziele sind gesetzt

und wir haben noch nie ein Ziel nicht

erreicht. Ich denke, vielen Leuten kann

man eine grosse Eigenverantwortung

geben und sie nehmen sie wahr und

sind zufriedener in ihrem Job.

Gehen Schwache bei dieser Struktur

unter?

Am Anfang war das zum Teil problematisch,

da nicht alle Mitarbeitenden

Verantwortung übernehmen wollen.

Diesen Umstand muss man berücksichtigen.

Wichtig ist, dass die Geschäftsleitung

gleich tickt. Diese flache

Hierarchie erfordert eine einheitliche

Denkweise.

Haben Sie Frauen im Unternehmen?

Ja, aber sehr wenige, was auch durch

die Branche definiert ist. Wir haben

aber ein Novum. Im Januar hat eine

Frau als Montageleiterin angefangen.

Sie führt eine Gruppe Monteure, also

Leute vom Bau. Das sind alles Männer,

die auch einen gewissen Jargon sprechen,

aber sie weiss, was sie will und

was sie erwartet, und deshalb glaube

ich an ihren Erfolg.

Mit seinem Buch

«Der Schlüssel zum

Tao Te King» leistet

Roger Herzig einen

aktiven Beitrag zu einer

Renaissance der Ethik.

Eignet sich jeder Typ von Mitarbeitenden

für diese Art von Unternehmenskultur.

Braucht es dazu nicht bereits

viel Erfahrung und Selbstsicherheit?

Nun, ältere Personen schätzen es sicher

mehr, wir haben aber auch viele junge.

Sie lernen sehr schnell und es gefällt

ihnen. Was nicht funktioniert, ist eine

Ellbogenmentalität. Wir definieren nur

noch die Aufgabe und das Ziel. Wie man

es macht, ist mir gleichgültig. Das funktioniert

sehr gut. Einmal im Jahr werden

Ziele besprochen und gesetzt, das

reicht.

Entlassen Sie auch Leute?

Ja, ohne Skrupel, wenn die Leistung

aufgrund von mangelndem Willen nicht

stimmt. Nicht jedoch, wenn die Leistung

durch Unvermögen eingeschränkt ist.

Ich hatte jemanden, der zu mir kam und

sagte, es sei ihm zu hektisch und der

Druck mache ihm zu schaffen. Wir konnten

uns auf ein anderes Arbeitsmodell

mit Homeoffice einigen und er hat bis zu

seiner Pensionierung bei uns gearbeitet.

Beiden Seiten war geholfen.

Welchen Erfolg erzielen Sie damit für

das Unternehmen?

Für mich sind Zahlen elementar. Das ist

das Einzige, was gegenüber dem Konzern

und dem Markt zählt. Seit 10 Jahren

«Seit wir überflüssige Kontrollen abgeschafft

haben, wachsen wir kontinuierlich.»

wachsen wir stetig in Umsatz und Ertrag.

Das ist für mich ausschlaggebend.

Wie sehen Sie die Zukunft für Schweizer

KMU?

Die sehe ich sehr positiv. Ich bin kein

grosser Freund von riesigen, weltweiten

Konglomeraten. Ich denke, es wird

wieder eine Wende geben. KMU sind

flexibler, schneller und innovativer, und

das braucht es in der heutigen Zeit mehr

denn je.

Was sind für Sie die wichtigsten Parameter

in Bezug auf Kommunikation

in Ihrem Unternehmen?

Wir wollen als Unternehmen wahrgenommen

werden, dem Ethik wichtig

ist. Für uns sind sowohl Lieferanten als

auch Kunden so genannte Partner. Viele

Lieferanten sind Kunden geworden. Wir

haben kein emotionales Produkt und wir

sind eines der wenigen Unternehmen

in unserer Branche, das in der Gesamterscheinung

sehr emotional auftritt. Bei

uns steht der Mensch im Vordergrund.

Wir zeigen keine Türen mehr, da sind wir

aber die Einzigen! Was die Kommunikation

nach innen betrifft, sehe ich das so:

Seit 8 Jahren haben wir die totale Transparenz

innerhalb unseres Unternehmens

eingeführt. Jeder weiss, wie sich das

Unternehmen finanziell entwickelt. Wir

zeigen den Leuten aber auch auf, wofür

Geld verwendet wird, oder wir erklären,

was Rezession für Unternehmer und

das Unternehmen bedeutet. Die Leute

schätzen das sehr. Sie sind interessiert

und verstehen die Zusammenhänge.

Wer ist zuständig für Innovationen?

Bei uns werden viele Ideen im Gespräch

in der Kaffeepause geboren. Später nehmen

wir das Thema in der GL auf und

entwickeln es weiter. Wir waren die Ersten

mit einer Minergietüre, die Ersten in

Europa mit einer CE-Kennzeichnung (europäische

Konformitätserklärung) und

die Ersten, die einen Produktpass entwickelt

haben. Wir stellen den Anspruch

an uns selbst, überall die Ersten zu sein.

Dieser Anspruch verlangt ein extrem hohes

Innovationstempo.

Internet und Onlinemarketing sind

auf dem Vormarsch und verdrängen

andere Marketingkanäle zusehends.

Wie stellen Sie sich dieser Veränderung?

Vor 10 Jahren hatten wir sehr früh einige

fortschrittliche Tools für die Kunden. Leider

war der Erfolg gleich null. Heute hat

sich viel geändert. Es kommen junge Architekten

nach, die mit dem Internet aufgewachsen

sind und sich so informieren

und bedienen wollen. Ausserdem kann

man die gedruckten Dokumenta tionen

heutzutage gar nicht aktuell genug behalten.

Da hilft es, eine Homepage zu

haben, die ständig aktualisiert werden

kann. Aber unser Geschäft ist, und wird

es wohl auch bleiben, ein sehr starkes

Beziehungsgeschäft. Die Chemie zwischen

den Menschen muss stimmen,

dann entstehen gute Geschäfte.

Betreiben Sie CRM?

Ja, wir machen jährlich eine Seminarreihe

über Produkte und einen spannenden

Teil über ein interessantes Thema

wie z.B. Ethik, Tropenholz usw. Wegen

eines Produktevortrages kommt heute

niemand mehr. Wir machen die Fachvorträge

immer neutral, also nicht als Produkteshow

von uns. Die Anlässe finden

jeweils an unseren 3 Standorten statt

und es nehmen zwischen 300 und 400

Personen teil, sowohl Kunden, als auch

Lieferanten und Behörden.

Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Kommunikationsmassnahmen?

Wir haben die ganze Messetätigkeit aufgegeben,

denn wir haben herausgefunden,

dass wir CHF 180‘000 ausgeben

und nichts davon haben. Wir fokussieren

unsere Marketingausgaben auf unsere

Zielgruppe und messen den Erfolg

anhand der Rückmeldungen. Eine Res-

unterneHmen

«Jeder weiss, was das Unternehmen verdient.»

ponse-Rate von 5% auf einen Aussand

unserer Imagebroschüre finde ich gut.

Onlinemarketing machen wir bis jetzt

noch nicht, aber das ist ein Thema, das

uns in Zukunft interessiert. Wir arbeiten

mit 6 Aussendienstleuten, die meiner

Meinung nach die Aufträge bringen

müssen.

Welche grundlegenden Veränderungen

erwarten Sie in den nächsten 5

Jahren?

Ich glaube, die Bauwirtschaft wird in Zukunft

sehr stark mit den EU-Normen reglementiert

werden. Die alte SIA-Norm

343 beinhaltet 7 Normen, heute existieren

aber über 100 Normen, die das Türengeschäft

betreffen.

Einen Innovationsschub sehe ich vor allem

im Energiesektor, Energieeffizienz

à la Minergie. Ich hoffe aber auch, dass

das Thema Ethik in Zukunft einen grösseren

Stellenwert bekommt und z.B. im

Aktienmarkt als Bewertungskriterium

seinen Niederschlag findet.

Was ist Ihr nächstes Ziel?

Ich möchte eine 100%ig biologisch abbaubare

Tür auf den Markt bringen, das

reizt mich am meisten. Eine Tür, die man

eines Tages kompostieren kann. Wir arbeiten

daran.

14 | TRENDS TRENDS | 15


unterneHmen

«Swissness», oft auch

fern der Heimat. Wo

die Rega gebraucht

wird, ist sie da.

zur Person

Der 60-jährige Jurist und eidg. dipl.

PR-Berater ist seit über 20 Jahren

Leiter Kommunikation der Rega.

Bis 1994 stand er neben seinem

Beruf auch während 25 Jahren als

Militärpilot auf Kampfflugzeugen

im Einsatz. Er kennt deshalb nicht

nur das Umfeld des gemeinnützigen

Fundraisings, sondern verfügt

auch über praktisches Verständnis

für fliegerische Fragen.

Mitte 2009 wird er seinen Platz

seinem Nachfolger, Sascha Hardegger,

überlassen und sich aus dem

aktiven Berufsleben zurückziehen.

unterneHmen

Die Rega –

«Fliegen und Retten aus der Luft –

das fasziniert die Menschen.»

IntervIew mIt walter stünzI,

leIter kommunIkatIon dIe rega sCHweIz

DER REga-hElikopTER bRiNgT mEDiZiNiSchE hilfE auf DiE uN-

fallSTEllE. iN DEN hElikopTERN uND jETS DER REga gEhöRT

EiN aRZT ZuR STaNDaRDbESaTZuNg.

DiE SchWEiZERiSchE RETTuNgSflugWachT iST EiNE SElbST-

STäNDigE, gEmEiNNüTZigE STifTuNg uND koRpoRaTivmiT-

gliED DES SchWEiZERiSchEN RoTEN kREuZES. ihR obERSTES

oRgaN iST DER STifTuNgSRaT. füR DiE opERaTivE fühRuNg

iST EiNE DREiköpfigE gESchäfTSlEiTuNg vERaNTWoRTlich.

gETRagEN WiRD SiE voN pRivaTEN göNNERN, jähRlich fliEgT

SiE uNZähligE EiNSäTZE uND ihRE maRkE gENiESST EiNE bE-

kaNNThEiT uND EiN vERTRauEN, voN DEm DiE mEiSTEN hilfS-

oRgaNiSaTioNEN NuR TRäumEN.

16 | TRENDS TRENDS | 17


[01]

unterneHmen

Ihre Organisation gibt es seit 1952,

heute zählt sie 2 Mio. Gönner und

Gönnerinnen. Was macht diesen Erfolg

aus?

Ich glaube, es ist die Kombination des

Fliegens und des Rettens aus der Luft.

Dies ist eine sehr attraktive Mischung,

die viele Menschen fasziniert. Vor allem

der Helikopter hat einen speziellen

Nimbus. Er steht in Zusammenhang mit

der Rega für «Swissness». Die Schweizer

haben irgendwie das Gefühl, «der

gehört auch ein bisschen mir».

Es gab aber auch andere Zeiten. Die Pionierzeit

von 1952 bis 1966 der Rega

war von finanziellen Sorgen geprägt.

Damals wurde sehr viel Fronarbeit geleistet,

um Geld zu sparen. Anfang der

60er-Jahre wandte sich die Rega mit

der Bitte um finanzielle Unterstützung

an den Bundesrat, sie wurde jedoch

an die Kantone verwiesen. Da kam die

Idee auf, sich direkt an das Publikum zu

wenden. Von da an ging es aufwärts,

die Gönnerschaft schuf eine sichere finanzielle

Basis.

Wie verhält sich der Markt, haben

Sie Mitbewerber?

Faktisch sind wir gesamtschweizerisch

ohne Konkurrenz. Um zu bestehen,

sind wir aber abhängig von unseren

[01] Walter Stünzi setzt

sich seit Jahren für die

Interessen der Rega ein.

[02] Erfolgreiche Bergung

eines Verletzten.

Gönnern. Für einen Neueinsteiger wäre

es fast unmöglich, eine solche Gönnerschaft

in nützlicher Frist aufzubauen.

Zudem profitieren wir natürlich vom

medialen und öffentlichen Interesse

an unserer Tätigkeit. Sie müssen sich

vorstellen, dass jeder Bericht über eine

erfolgreiche Bergung unsere Sache

unterstützt. Die Leute werden sofort

wieder für das Thema sensibilisiert und

denken über eine Gönnerschaft nach.

Wohin entwickelt sich der Markt?

Die Treue der Gönner hat sich über die

Jahre kaum verändert und ist glücklicherweise

sehr krisenresistent, wenn

nicht sogar gegenläufig. Hingegen ist

unser Merchandising-Bereich etwas

volatiler. Wir kennen unsere Gönner

sehr gut. Bei einer so grossen Zielgruppe

gibt es wenig Ausprägung in

der Altersstruktur. Schwerpunkte bilden

allenfalls die Themen Reisen und

Freizeitaktivitäten. Die Familiengönnerschaften

sind eine gute Grundlage für

den frühen Eintritt junger Erwachsener

als Gönner.

Wir beobachten bei jüngeren Leuten

jedoch eine erhöhte Risikobereitschaft.

Wir fragen uns zum Beispiel, ob Gönner

erhöhte Risiken eingehen, weil sie

Gönner sind, ob sie als Snowboarder

oder Skifahrer gefährlichere Routen

begehen, weil sie im Hinterkopf die

Idee haben: «Wenn es nicht mehr weitergeht,

ruf ich halt die Rega …». Das

ist natürlich eine falsche Erwartungshaltung.

Sie betreiben Neukundengewinnung

via Direct Mailing? Ist das heute

noch bezahlbar?

Rein statistisch verlieren wir ca. 20‘000

Gönner auf natürliche Weise durch Todesfall.

Wenn die Gönnergemeinde

wachsen soll, müssen diese zuerst

ersetzt werden. Seit 1991 haben wir

unseren Beitrag von CHF 30.– nicht

verändert.

Unser Bekanntheitsgrad liegt bei über

90%. Direktmarketing ist für uns immer

noch das erfolgreichste Mittel. Auf

adressierte Mailings an Nichtgönner

erhalten wir bis zu 4.5% Response und

danach bleibt ein Gönner im Durchschnitt

12 Jahre lang treu. Unser Mailing

kann sehr bescheiden aussehen,

da unsere Marke so attraktiv und stark

ist.

Welche anderen wichtigen Kanäle

nutzen Sie? Und mit welchem Erfolg?

Das Internet ist für die Ansprache von

jungen Leuten sehr attraktiv und spon-

tan. Über das Portal auf unserer Website

können wir jährlich 20‘000 neue

Gönnerinnen und Gönner gewinnen.

PR-Arbeit ist für uns nach wie vor sehr

wichtig, da die Gönnerschaft auf Gedeih

und Verderb vom guten Image

abhängt. Jede Rettung, die in den Medien

dokumentiert wird, ist für uns die

beste Werbung.

Welchen Stellenwert haben Innovationen

und wer ist dafür zuständig?

Im technischen Bereich gibt es immer

wieder Innovationen. Sowohl unsere

Ärzte, Techniker und Piloten sind

sehr innovativ und finden immer wieder

Wege, Abläufe zu optimieren und

Zeit einzusparen. Vor allem auch in der

Kommunikationstechnik konnten wir

wesentliche Fortschritte erzielen. Das

Produkt «Gönnerschaft» an sich ist

grundsätzlich immer gleich geblieben.

Die Gönner zahlen freiwillig ihren Beitrag.

Dafür erwarten sie den entsprechenden

Gegenwert, wenn nicht für

sie, so doch für andere. Für uns heisst

das: «Never change a winning horse.»

Betreiben Sie CRM? Wenn ja, wie

und was sind Ihre Erfahrungen?

Um mit den Kunden regelmässig in

Kontakt zu bleiben, geben wir zweimal

jährlich ein Magazin in drei Sprachen

unterneHmen

18 | TRENDS TRENDS | 19

[02]

heraus, das in einer Auflage von 1.5

Mio. verschickt wird. So kommunizieren

wir sehr direkt und persönlich mit

unseren Gönnern. Ansonsten sind wir

sehr stolz auf unsere starke Kundentreue.

Wir nehmen im Jahr über CHF

70 Mio. an Gönnergeldern ein. Grossspender

betreuen wir zusätzlich speziell

mit Einzelanlässen. Es handelt sich

dabei um Personen, die Beträge von

mehr als CHF 1‘000 gespendet haben.

Wir besuchen dann zusammen die

Rega, z.B. eine Basis im Gebirge, und

verbinden das mit einem Ausflug. Dies

kommt bei den Grossspendern sehr

gut an.

Wie gehen Sie mit der «Generation

Google» um?

Wir vertreiben einen elektronischen

Newsletter, der dreimal jährlich erscheint.

Innert zweier Jahre haben

40‘000 Gönner diesen Letter abonniert.

Ausserdem betreiben wir einen

Shop im Internet und einen FAQ-Katalog,

der die häufigsten Fragen beantwortet.

Wir bieten auch Webpostkarten

an, mit schönen Aufnahmen

der Helikop ter und Flugzeuge, sowie

Spiele auf dem Internet. Das Positive

am Internet ist sicher die permanente

Verfügbarkeit von wertvollen Informationen

und Hilfsnummern.

Was sind die Trends in Ihrer Branche?

Viele Versicherer bieten Deckungen

an, die Einsatzkosten der Rega zum

Teil einschliessen. Die Versicherungsleistungen

umfassen zwar die direkten

Einsatzkosten, aber nicht die hohen

Kosten der Stand- und Wartezeiten

der Besatzungen. Hier ist noch Erklärungsbedarf.

Ich glaube aber, solange

das Image stimmt und das Vertrauen

der Gönner durch erfolgreiche Einsätze

immer wieder belohnt wird, bleibt die

Rega erfolgreich und im Trend.


onlIne

«Onlinemarketing, E-Commerce,

Internet – wo stehen wir?»

zur Person

Uwe Boschina beschäftigt sich

seit 10 Jahren mit dem Medium

Internet. Er hat beim Aufbau

diverser Portale mitgewirkt und

war unter anderem beim grössten

Schweizer Onlineauktionshaus

tätig.

IntervIew mIt uwe bosCHIna,

Consultant onlInemarketIng, martI & Partner

Was zeichnet einen guten Onlineshop aus?

Grundsätzlich sind es Übersichtlichkeit, intuitive Navigation,

sehr gute Informationen und hochwertige Bilder zu den

Produkten. Bei grossen Shops wird die Suchfunktion sehr

wichtig. Zahlungs- und Versandmodalitäten darf man auch

nicht unterschätzen. Hier brechen viele Kunden die Bestellung

ab.

Was hat sich aus Ihrer Sicht im E-Commerce bewährt,

wenn es um Multimedia geht (Flash, Video, Sound, Animation)?

Flash hat als Stilelement durchaus seine Berechtigung,

damit kann z.B. ein Produkt dreidimensional dargestellt

oder auf der Seite bewegende Emotionen gezeigt werden.

Aber ich würde nicht empfehlen, die ganze Seite in Flash

darzustellen. Auch Infotexte und Navigation in Flash sind

nach wie vor ein Nachteil wegen der Suchmaschinen. Eine

Pauschalisierung von Multimedia ist schwierig, man sollte

jeden Shop einzeln beurteilen. Amazon.com z.B. benötigt

nur auf der Produktebene Multimedia, einmal Flash, einmal

Video und einmal Sound. So macht das Sinn.

Muss ein Shop heute ein soziales Element besitzen (Bewertungsfunktion)?

Bewertungen haben Vorteile, müssen aber richtig eingesetzt

werden. Die meisten Shops können auch heute noch

ohne Bewertungsfunktion auskommen. In manchen Branchen,

wie in der Musikbranche, sind sie heute bereits unverzichtbar.

Ich persönlich lese gerne konstruktive und sachliche

Kritik und finde, dass leider nicht jede Person in der

Lage ist, gut und angemessen zu bewerten.

«Wenn Onlineshops zu kompliziert sind,

steigt der Kunde vor dem Kauf aus.»

Welche der folgenden Technologien ist für Sie im

E-Commerce derzeit am spannendsten und warum:

Ajax, Type Ahead, Mobile Payment, Behavioral Targeting?

Ajax und Type Ahead sind ja nur technische Features, die

der Usability dienen. Wirklich spannend ist das Thema Behavioral

Targeting. Die Personalisierung der Werbung über

das Nutzerverhalten macht viele Massnahmen im Marketing

zielgerichteter und relevanter. Jeder liest doch lieber

einen Newsletter mit Inhalten und Angeboten, die ihn persönlich

auch interessieren.

Was sind die grössten und häufigsten Usability-Fehler,

die Ihnen in Ihrem Arbeitsalltag begegnen?

Eine Website muss auch heute schnell, übersichtlich und

intuitiv sein. Da stelle ich immer wieder fest, dass dies oft

nicht beherzigt wird. Kalenderfunktionen in der Reisebranche

oder Suchfunktionen auf Portalen, Onlinezeitungen

oder Onlineshops sind nicht immer State-of-the-Art. Designer,

Programmierer, Marketingfachmann und der Konsument

haben eben oft immer noch sehr unterschiedliche

Ansichten.

20 | TRENDS TRENDS | 21

onlIne

ImPressum

TRENDS ist eine Zeitschrift von

Marti & Partner. Sie zeigt, welche

Strategien KMU heute zu

Trendsettern machen und welche

Trends in Zukunft Erfolge bringen.

Erscheinungsweise 2-mal pro Jahr.

auflage 10‘000 Exemplare.

konzept, idee und Redaktion

Marti & Partner,

Seefeldstrasse 233,

8008 Zürich,

www.marti-partner.com.

gestaltung und Realisation

KGB Schweiz AG,

Dammstrasse 27,

8702 Zollikon.

herausgeber Peter Marti.

Redaktion Nadine Kündig.

produktion Anita Kittel.

kontakt TRENDS,

c/o Marti & Partner,

Seefeldstrasse 233,

CH-8008 Zürich,

Telefon +41 44 389 80 20,

info@marti-partner.com.


22 | TRENDS

servICes

Für Sie gelesen –

Büchertipps, die den Horizont erweitern.

dIe zukunFt Ist etHIsCH –

oder gar nICHt

2008

248 seIten

brosCHur

€ 25,50 (d), CHF 38.–

Isbn 978-3-03740-275-7

Umweltzerstörung, Armut, Gewalt und Risikotechnologien

bedrohen zunehmend unsere ökologischen Lebensgrundlagen

und die Lebensqualität von immer mehr Menschen.

Diese Bedrohungen haben ihren Grund nicht in den menschlichen

Schwächen, sondern in ihren Stärken. Lebensqualität

und Natur werden durch Konsum, Mobilität, Landwirtschaft

und wirtschaftliche Globalisierung massiv gefährdet. Die

Metapher des Hochseilartisten zeigt die Situation: Es geht

um alles oder nichts. Meinungsträger und Politiker sind ratlos

und ohne Konzept.

Die beiden Autoren Hans Ruh und Thomas Gröbly zeigen

die Probleme auf und stellen Lösungsansätze vor. Gemäss

der Analyse der Autoren sind die Probleme nicht materieller,

sondern geistiger Natur.

Die weltweite Armut könnte man beispielsweise innerhalb

eines Jahres beseitigen. Nicht Mangel an Materiellem, sondern

die fehlende geistige Orientierung verhindert Lösungen.

Nur eine tief greifende geistige Neuausrichtung kann

helfen, Wege in eine überlebensfähige, menschenwürdige

Gesellschaft zu finden.

der sCHlüssel zum tao te kIng

2008

176 seIten

PaPerbaCk

€ 9,80 (d), CHF 18.50

Isbn 978-3-8301-1133-7

William, ein Unternehmer, sucht einen alten chinesischen

Weisen, Kato, auf, der ihm das Geheimnis des Tao Te King

entschlüsseln soll. Das Tao Te King ist eine Sammlung von

81 Aussprüchen des chinesischen Weisen Laotse, des Begründers

des Taoismus. William möchte erfahren, wie die

Weisheitslehren für uns Heutige zu verstehen sind, welche

Bedeutung sie für unser alltägliches Leben, den Umgang

mit den Mitmenschen und eine ethische Unternehmensführung

haben.

Leseprobe:

neun

Das Gefäss kann nicht über seinen Rand hinaus gefüllt werden. Die

Klinge kann nicht gebraucht werden, ohne sie zu schärfen. Gold und

Jade können nicht gehortet werden, ohne sie zu schützen. Begehre

Reichtum und Anerkennung, so wird Unheil folgen. Ist das Werk getan,

stehe zurück. Das ist des Himmels Weg.

«Ehrwürdiger Kato, es ist doch gerade das Ziel jedes Unternehmens,

Gewinn zu erwirtschaften und das Vermögen zu mehren. Warum soll

ich auf Reichtum und Anerkennung verzichten, wenn es mir doch zusteht?»

«Hast du je einen Kirschbaum gesehen, der seine Kirschen

für sich behält? Was soll er tun mit all den Kirschen, die er doch gar

nicht benötigt? Hast du je einen Kirschbaum sprechen hören – siehe,

ich bin der grösste auf diesem Feld, ich habe all die Blüten zur Frucht

getragen. Sei wie der Kirschbaum, nimm an und gib weiter. Werde und

vergehe.»

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