Special Consulting - Peter Schmid Projektmanagement
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zvg<br />

Handelszeitung | Nr. 35 | 26.8. –1.9.2009<br />

www.handelszeitung.ch<br />

<strong>Special</strong><br />

INHALT<br />

Zwölf ausgezeichnete<br />

ASCO-Projekte<br />

Insgesamt wurden für den diesjährigen<br />

ASCO Award zwölf Projekte eingereicht. Fünf<br />

von ihnen erhielten ein «Zertifikat», die<br />

übrigen sieben eine «Qualifikationsauszeichnung»<br />

in den beiden Kategorien «Strategy<br />

Transformation» und «Process Transfor-<br />

mation». Die ausgezeichneten Projekte<br />

auf den Seiten 47 und 48<br />

Umdenkprozesse<br />

beschleunigen<br />

Das öffentliche Bewusstsein für verantwortungsbewusstes<br />

Handeln von Unternehmen<br />

hat sich gewandelt. Aus der neuen Auffassung<br />

über Corporate Social Responsibility<br />

(CSR) und der Berücksichtigung des «Public<br />

value» ergeben sich auch<br />

neue Chancen für die Berater,<br />

indem sie dazu beitragen<br />

können, ökologische<br />

und soziale Umdenkprozesse<br />

zu beschleunigen.<br />

Seiten 51 und 53<br />

Probleme<br />

ganzheitlich<br />

angehen<br />

Ein berufsbegleitendes<br />

Zusatzstudium in<br />

Business <strong>Consulting</strong><br />

kann neue Perspektiven<br />

eröffnen. Drei junge Berater<br />

und eine Beraterin<br />

mit einem abgeschlossenen<br />

Masterstudium der Hochschule für<br />

Wirtschaft in Zürich (HWZ) erzählen über<br />

ihre neu erworbenen Einsichten und Fähigkeiten.<br />

Seite 55<br />

Querköpfe schaffen<br />

Innovationen<br />

Erfolgreiche Unternehmen bieten eine<br />

Umgebung, die den Nährboden für Kreativität<br />

schafft und das Blickfeld öffnet. Es gilt,<br />

Verschiedenartigkeiten zu suchen und zu<br />

nutzen – innerhalb und ausserhalb des<br />

Unternehmens – sowie Querdenkern einen<br />

Raum zu geben, in dem sie sich entfalten<br />

können. Das schafft einen Innovations-<br />

vorsprung , voraus sich Wettbewerbsvorteile.<br />

ergeben können. Seite 58<br />

VeraNTWorTLiCh fÜr DieseN sPeCiaL:<br />

Thomas PfisTer<br />

foTos: BruNo arNoLD<br />

O-TON<br />

«Unsere wertvollste<br />

Ressource ist der Mensch,<br />

und diese Ressource ist und<br />

bleibt knapp.»<br />

Thomas D. Meyer<br />

Country managing<br />

Director, accenture,<br />

Zürich<br />

Seite 53<br />

zvg<br />

Thomas PfisTer<br />

Nie ist der Bedarf an Beratung<br />

höher, als wenn die Unsicherheit<br />

gross ist. Im Prinzip gibt es<br />

also keine besseren Zeiten für<br />

die Beraterbranche, als wenn<br />

sich die gesamte Wirtschaft im<br />

erzwungenen Umbruch befindet<br />

– so wie jetzt. Im Prinzip.<br />

Ausser, der Sparzwang in den<br />

Unternehmen setzt gleich bei<br />

der externen Beratung an, wie<br />

es momentan häufig zu beobachten<br />

ist.<br />

Denn eine fach- und sachgerechte<br />

Beratung ist nicht nur<br />

zeit-, sondern auch kosten-<br />

Excellence Damit Beratung Mehrwert generiert,<br />

müssen die Berater ihre Strukturen im Griff haben. Seite 54<br />

<strong>Consulting</strong><br />

Kosten<br />

Nachhaltigkeit<br />

es ist sicher angebracht, das Kostenbewusstsein ständig ein wenig im hinterkopf zu behalten - aber allzu dominierend sollte es nicht werden.<br />

Guter Rat wird teuer bleiben<br />

BerATerBrANcHe In der Krise drehen Unternehmen jeden Franken mehrmals um, bevor sie ihn für Beratung<br />

ausgeben. Die Botschaft für Consultants: Nur die Leistung zählt – und diese ist nach wie vor ihren Preis wert.<br />

intensiv. Sicher, es gibt günstige<br />

Einsteigermodule – angeboten<br />

etwa von Quereinsteigern, die<br />

die sich bietenden Chancen zur<br />

beruflichen Neuorientierung<br />

kreativ genutzt, sich einen Telefonanschluss<br />

plus ein paar<br />

neue Visitenkarten zugelegt<br />

haben und sich von Stund an<br />

Berater nennen.<br />

Einen passenden Berater zu<br />

finden, kann deshalb genauso<br />

schwierig sein, wie einen vertrauenswürdigen<br />

Garagisten<br />

oder eine kongeniale Lebenspartnerin.<br />

Doch die Suche kann sich<br />

lohnen, wie die in diesem Spe-<br />

cial vorgestellten und vom<br />

Beraterverband ASCO ausgezeichneten<br />

Projekte belegen.<br />

Und zwar für beide Seiten und<br />

durchaus auch in finanzieller<br />

Hinsicht.<br />

Denn wer jetzt als Unternehmer<br />

zu lange auf dem Portemonnaie<br />

sitzt und meint, dass<br />

guter Rat ihm im Moment zu<br />

teuer sei, begeht eventuell einen<br />

Fehler, der seinem Unternehmen<br />

den Hals definitiv brechen<br />

kann. Denn gerade im Moment<br />

ist nicht nur adäquates Krisen-<br />

und Risikomanagement gefragt,<br />

es könnte sich zusätzlich gleich<br />

auch die Chance bieten, mittels<br />

einer strategischen Neupositionierung<br />

den ebenso unentschlossenen<br />

und abwartenden<br />

Konkurrenten wichtige Marktanteile<br />

abzujagen und sich dergestalt<br />

einen Vorsprung zu sichern.<br />

Gefragt ist also einerseits<br />

schnelles Agieren statt zögerliches<br />

Lavieren. Zusätzlich ist<br />

natürlich auch die Wahl der<br />

richtigen Strategie als auch ihre<br />

optimale Durchsetzung zentral.<br />

Alles Jobs für geviefte Berater.<br />

Die Neuorientierung in vielen<br />

Unternehmen bietet gleichzeitig<br />

auch die Möglichkeit für<br />

Fokus<br />

Strategie<br />

| 45<br />

die Beraterbranche, bei ihrer<br />

Klientel nicht nur die Transformation<br />

in Richtung besserer<br />

Performance, mehr Gewinn<br />

und/oder höherer Umsatz voranzutreiben,<br />

sondern die Verantwortlichen<br />

quasi parallel<br />

gleich auch noch für gesellschaftlich<br />

oder sozial relevante<br />

Kriterien zu sensibilisieren.<br />

Denn die Krise hat Vertrauen<br />

zerstört, Vertrauen, das jetzt<br />

durch verantwortungsvolles<br />

Unternehmertum wieder aufgebaut<br />

werden kann. Auf diesem<br />

Weg können (verantwortungsbewusste)<br />

Berater ihren<br />

Kunden den Weg zeigen.<br />

BrUNo arNoLD

26. August —1. September 2009 | HANDELSZEITUNG | Nr. 35 consulting | 47<br />

Erfolgreich wirtschaften dank Beratern<br />

ASCO AWARD 2009 Zum vierten Mal hat der Branchenverband ASCO Projekte von Beratern und ihren Kunden prämiert, die sich durch optimale<br />

Unternehmenstransformationen auszeichnen und durch Kosteneinsparungen einen wertvollen Beitrag zum Wirtschaftsstandort Schweiz leisten.<br />

RobeRt Wildi<br />

Gute Berater setzen sich<br />

nicht nur in der Gunst<br />

der Unternehmenskunden<br />

durch. Die besten Projekte werden<br />

jedes Jahr auch mit dem ASCO<br />

Award für «Best Business Transformation»<br />

belohnt. Der Branchenverband<br />

hat mit diesem Preis<br />

heuer bereits zum vierten Mal<br />

die nachhaltigsten Unternehmenstransformationen<br />

in der Schweiz<br />

ausgezeichnet. Die Hauptkriterien<br />

bei der Bewertung der Projekte<br />

sind dabei der erzielte «Return on<br />

<strong>Consulting</strong>» und Know­how­<br />

Transfer sowie der «Beitrag zum<br />

Wirtschaftsstandort Schweiz».<br />

Zwölf Projekte haben sich für<br />

das Auswahlverfahren zum ASCO<br />

Award 2009 qualifiziert. Sie wurden<br />

von einer 15­köpfigen Jury<br />

(siehe Kasten) analysiert und bewertet.<br />

Der Jury­Leiter Leonhard<br />

Fopp zeigt sich angetan von dem,<br />

was er gesehen hat. «Der qualitativ<br />

messbare Nutzen, der mit den<br />

eingereichten Projekten erzielt<br />

worden ist, hat in den letzten Jah­<br />

Statt Standardmethodik<br />

dominieren dieses Jahr<br />

die massgeschneiderten<br />

Projektrealisationen.<br />

ren stetig zugenommen.» Zudem<br />

habe man in der Jury festgestellt,<br />

dass nur selten eine Standardmethodik<br />

zum Einsatz gekommen<br />

sei. «Es dominieren die massgeschneidertenProjektrealisationen.»<br />

Die fünf besten Beiträge erhielten<br />

ein Zertifikat «Excellent<br />

Business Transformation». In einer<br />

zweiten Bewertungsrunde<br />

wurde je ein Projekt zum Award­<br />

Gewinner in den beiden Kategorien<br />

«Best Business Strategy Transformation»<br />

und «Best Business<br />

Process Transformation» erkoren.<br />

Die Projektkunden wurden zusammen<br />

mit den Unternehmensberatungen<br />

geehrt.<br />

Abegglen/Derendinger AG<br />

Der Award für die «Best Business<br />

Strategy Transformation»<br />

ging heuer an die Zürcher Agentur<br />

Abegglen Management Consultants<br />

AG und die Dietliker Fahrzeug­<br />

und Maschinenersatzteil­<br />

Firma Derendinger AG. Im Rahmen<br />

des Projekts «Key to Market»<br />

(KTM) hat Derendinger gemeinsam<br />

mit Abegglen eine effektivere<br />

und spezifizierte Kundenbearbeitungs­<br />

und Kundenbetreuungsstrategie<br />

erarbeitet.<br />

«Das Ziel war, einen deutlich<br />

effektiveren Mitteleinsatz im Vertrieb<br />

beziehungsweise deutlich<br />

mehr Wirkung am Markt bei<br />

gleichbleibenden Ressourcen zu<br />

erreichen», fast Mark Sprauer, projektverantwortlicher<br />

Partner bei<br />

Abegglen, zusammen.<br />

Im Einzelnen wurden mit dem<br />

Projekt folgende Inhalte und Lösungen<br />

für den Kunden erarbeitet:<br />

Implementierung einer potenzial­<br />

basierten und in der Praxis handhabbaren<br />

Kundensegmentierung,<br />

Festlegung von Betreuungsformen<br />

und ­intensitäten, die einem Kundenbedürfnis<br />

entsprechen und<br />

auch für Derendinger profitabel<br />

sind, eine konsequente Ausschöpfung<br />

des Umsatzpotenzials («Share<br />

of Wallet») bei bestehenden<br />

Kunden, die Intensivierung des<br />

Aussendienstes dank eines angepassten<br />

Lohnsystems, die Einführung<br />

einer klaren und gemeinsamen<br />

Sprache an der Vertriebsfront<br />

bezüglich Kundensegmentierung,<br />

Kundenwert, Betreuungsintensität<br />

sowie Zielsetzungen im<br />

Verkauf und schliesslich die Implementierung<br />

einer neuen Kundensegmentierung<br />

mit ihren entsprechendenControllinginstrumenten<br />

im IT­System.<br />

der qualitativ messbare Nutzen hat in den letzten Jahren stetig zugenommen.<br />

Was technisch und komplex<br />

klingt, hat eine einfache Vorgeschichte.<br />

Bis zur Umsetzung des<br />

KTM­Projekts mit Abegglen fehlten<br />

bei Derendinger eine klare und<br />

umsetzbare Kundensegmentierung<br />

sowie nachvollziehbare Vorgaben,<br />

welche Kunden wie bearbeitet<br />

werden sollen. Die Folge war<br />

eine Stagnation beim Umsatz.<br />

Mit Hilfe des KTM­Projekts,<br />

welches im Jahr 2007 lanciert wurde<br />

und lediglich sechs Monate<br />

dauerte, änderte sich dies schlagartig.<br />

«Die höhere Produktivität<br />

des Aussendienstes sowie gezielt<br />

auf die Kundensegmente abge­<br />

ASCO AWARD: DiE üBERSiCHT<br />

Zwölf ausgezeichnete<br />

Projekte<br />

insgesamt wurden für den diesjährigen<br />

ASCo Award zwölf Projekte<br />

eingereicht. Fünf von ih-<br />

stimmteBearbeitungsmassnahmen verfehlten ihre Wirkung nicht<br />

und widerspiegeln sich 1:1 in unserer<br />

Performance», freut sich<br />

Beat Zenklusen, Leiter Marketing<br />

bei der Derendinger AG. Das Unternehmen<br />

erreichte im Jahr 2008<br />

und auch im 1. Halbjahr 2009 ein<br />

hohes, strukturproportionales<br />

Umsatzwachstum, während die<br />

gesamte Branche stagnierte.<br />

Dreiphasenmodell<br />

Um solche Erfolge sicherzustellen,<br />

ging Abegglen nach einem<br />

Dreiphasenmodell vor. In einer ersten<br />

Phase wurde eine detaillierte<br />

nen erhielten ein «Zertifikat»,<br />

die übrigen sieben eine «Qualifikationsauszeichnung»<br />

in den<br />

beiden Kategorien «Strategy<br />

transformation» und «Process<br />

transformation».<br />

Kunde Beratungsunternehmen<br />

sieger-award «Best strategy transformation»<br />

Derendinger AG Abegglen Management Consultants AG<br />

sieger-award «Best Process transformation»<br />

Denner AG Intelligent System Solutions (i2s)<br />

Zertifikat «excellent strategy transformation»<br />

Lienhard Office Group Helbling Management <strong>Consulting</strong><br />

Zertifikat «excellent Process transformation»<br />

Unifil AG Abegglen Management Consultants AG<br />

Swisscom (Schweiz) AG IBM Global Business Services<br />

Qualifikation «strategy transformation»<br />

Kardex-Remstar-International-Gruppe Zühlke Engineering AG<br />

Liechtensteinische Landesbank AG schmidpm<br />

Qualifikation «Process transformation»<br />

Cargologic Ltd Inova Management AG<br />

Panalpina Welttransport (Holding) AG Malik Management Zentrum St. Gallen<br />

SAP (Schweiz) AG Malik Management Zentrum St. Gallen<br />

Schindler Informatik AG Lodestone Management Consultants AG<br />

Swissgrid AG AWK Group AG<br />

Gratulation<br />

Vertriebsdiagnose durchgeführt.<br />

Untersucht wurden dabei die Marktgrösse,<br />

die Marktmechanismen, die<br />

Wettbewerbssituation, das Kaufverhalten<br />

sowie die spezifischen Bedürfnisse<br />

der Kundin Derendinger<br />

AG. Bestehende Vertriebsinstrumente<br />

wurden geprüft und einer<br />

Kostenanalyse unterzogen. Basierend<br />

auf den gewonnenen Erkenntnissen<br />

wurde in der zweiten Phase<br />

ein Zielmodell entwickelt, um<br />

dieses schliesslich in der dritten<br />

Phase auf all seine Auswirkungen<br />

und Konsequenzen zu prüfen.<br />

Im gesamten Prozess wendete<br />

Abegglen die eigens entwickelte<br />

«Market­Impact­Methodik» an.<br />

«Sie beschreibt unsere Vorgehensweise,<br />

die den optimalen Einsatz<br />

von knappen und wertvollen Marketing­<br />

und Verkaufsressourcen<br />

zum Ziel hat», erklärt Mark Sprauer.<br />

Der grosse Vorteil der Methodik<br />

liege in der soliden quantitativen<br />

und faktenbasierten Untermauerung<br />

aller erarbeiteten Massnahmen.<br />

Dies helfe, den Return on<br />

<strong>Consulting</strong> (ROC) zu maximieren.<br />

Im Falle Derendinger AG scheint<br />

dies optimal gelungen zu sein.<br />

i2s/Denner<br />

Den zweiten ASCO Award in der<br />

Kategorie «Best Business Process<br />

Transformation» hat ein Projekt gewonnen,<br />

welches das Zürcher Beratungsunternehmen<br />

Intelligent<br />

System Solutions (i2s) zusammen<br />

mit der Kundin Denner AG erarbeitet<br />

hat. Es handelt sich dabei um einen<br />

strategischen Umbau der IT­<br />

Systemlandschaft im Bereich der<br />

Warenwirtschaft sowie sämtlicher<br />

operativer Unternehmensbereiche.<br />

BrUNO ArNOld<br />

Parallel dazu wurden mit Hilfe des<br />

Projekts die Geschäftsprozesse bereinigt<br />

und optimiert.<br />

Speziell an diesem Projekt ist,<br />

dass sich Denner ursprünglich dafür<br />

entschieden hatte, die Erneuerung<br />

der eigenen Prozess­ und Systemlandschaften<br />

im Bereich Warenwirtschaft<br />

weitgehend auf eigene<br />

Faust durchzuführen. «Eigentlich<br />

wollten wir am Anfang gar keine<br />

externe Beratung beiziehen»,<br />

erinnert sich Bruno Sacher, Leiter<br />

Finanzen und Projektverantwortlicher<br />

bei Denner.<br />

Frei von Interessen<br />

«Die i2s hat uns dann aber mit<br />

einer gewissen Hartnäckigkeit überzeugt,<br />

dass bei einem derart grossen<br />

Projekt eine externe Begleitung<br />

immer sinnvoll sei.» i2s trat in der<br />

Folge während der gesamten Projektlaufzeit<br />

als unabhängiger Berater,<br />

sogenannter «Trusted Advisor»,<br />

auf. Die Beratungsfirma war dabei<br />

frei von Interessen, da die eigentliche<br />

Umsetzung und der daraus erhoffte<br />

wirtschaftliche Nutzen ohne<br />

ihr Einwirken erfolgte. «Diese Freiheit<br />

von Interessenkonflikten war<br />

letztlich die Basis für ein konsequent<br />

kundenorientiertes Beraten<br />

und Handeln», ist Erich Scherrer,<br />

Projektverantwortlicher bei i2s,<br />

überzeugt.<br />

Die Ausgangslage für Denner<br />

zeigte sich 2005 folgendermassen:<br />

In einer gewachsenen IT­Systemlandschaft<br />

standen verschiedene<br />

Kassensysteme im Einsatz, die untereinander<br />

über zahlreiche, aber<br />

wenig leistungsfähige Schnittstellen<br />

verfügten. Dies hatte eine hohe Abhängigkeit<br />

von einzelnen Mitarbeitenden<br />

sowie eine sehr langsame<br />

Reaktionszeit bei plötzlichen Veränderungen<br />

zur Folge. Nach einer<br />

Analyse dieses Ist­Zustands entschied<br />

die Geschäftsleitung: «Wir<br />

räumen auf!» Die Lancierung des<br />

vorliegenden Projekts, dessen<br />

Laufzeit sich von 2005 bis 2009 erstrecken<br />

sollte, war beschlossene<br />

Sache.<br />

Keine Kopfschmerzen mehr<br />

Für die notwendige Systemevaluation<br />

bei Denner hat die Beratungsfirma<br />

i2s ein selbst entwickeltes<br />

und mehrstufiges Evaluationsvorgehen<br />

genutzt. Es verfolge<br />

einen ganzheitlichen Ansatz und<br />

sichere neben dem richtigen Systementscheid<br />

auch die optimale<br />

Regelung von Aspekten wie<br />

Leistungsumfang, Terminplan und<br />

Budget, sagt Eric Scherrer.<br />

Im Rahmen der Projektumsetzung<br />

und Systemeinführung wur­<br />

Beide Gewinner haben<br />

in hart umkämpften<br />

Märkten Marktanteile<br />

dazugewonnen.<br />

de dann vorwiegend ein Coaching­<br />

Ansatz verfolgt mit gezielten Interventionen<br />

entlang der Meilensteine.<br />

Bei einem vierjährigen Projekt<br />

erfordert dies eine lange Ausdauer<br />

bei allen Beteiligten. «Dies<br />

war sicherlich eine der wesentlichen<br />

Herausforderungen», resümiert<br />

Eric Scherrer.<br />

Die wesentlichen Ziele wurden<br />

wie folgt erreicht: Das Projekt konnte<br />

nach einer Laufzeit von vier Jahren<br />

mit lediglich drei Wochen Verspätung<br />

beendet werden. Der<br />

«Scope» konnte auf Grund der Geschäftsentwicklung<br />

von Denner dynamisch<br />

erweitert werden, ohne<br />

Folgen für Kosten und Termine. Darin<br />

berücksichtigt ist auch die Integration<br />

von Pickpay. Und auf der<br />

Kostenseite konnten die ursprünglich<br />

geplanten Budgets erheblich<br />

unterboten werden, «sodass man<br />

von einem echten Sparprogramm<br />

sprechen kann», so Eric Scherrer.<br />

Die Einsparung gegenüber dem ursprünglichen<br />

Budget habe mehrere<br />

Mio Fr. betragen.<br />

ASCO AWARD 2009<br />

«Best Business<br />

Transformation»<br />

Wirtschaftsstandort Schweiz<br />

die ASCo (Association of Management<br />

Consultants Switzerland)<br />

engagiert<br />

sich als branchenverband<br />

der<br />

Schweizer Unternehmensberater<br />

seit Jahren für die<br />

Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit<br />

der Schweiz sowie<br />

die erhaltung und<br />

Schaffung von Arbeitsplätzen.<br />

Unternehmenstransformation<br />

in der Krise ist steter Wandel ein<br />

Muss. dieser will aber gekonnt<br />

realisiert werden. im Rahmen<br />

der Förderung des Wirtschaftsstandortes<br />

Schweiz verleiht die<br />

ASCo zum vierten Mal den Preis<br />

für die beste und nachhaltigste<br />

Unternehmenstransformation.<br />

Patronat Economiesuisse<br />

dieses engagement der Unternehmensberater<br />

als wichtige<br />

Veränderungskraft in der<br />

Schweiz wird durch das Patronat<br />

von economiesuisse für den<br />

ASCo Award unterstrichen.<br />

Lernen von den Besten Wie<br />

auch in anderen europäischen<br />

ländern werden in der Schweiz<br />

in einem jährlich wiederkehrenden<br />

Prozess die besten und<br />

nachhaltigsten Unternehmenstransformationenausgezeichnet.<br />

Sie werden von einer<br />

namhaften Jury aufgrund messbarer<br />

qualitativer und quantitativer<br />

Resultate auf ihre systemische<br />

implementierung und auf<br />

den nachvollziehbaren Kausalzusammenhang<br />

des beitrags des<br />

beratungshauses überprüft.<br />

Gemeinsame Ehrung Geehrt<br />

werden Kunde und beratung. die<br />

besten beiträge werden mit dem<br />

Zertifikat «excellent business<br />

transformation» ausgezeichnet,<br />

aber nur je einem beitrag wird<br />

der Award «best Process transformation»<br />

und «best Strategy<br />

transformation» verliehen.<br />

Jury bei der Auswahl wird darauf<br />

geachtet, dass eine ausgeglichene<br />

Gruppe aus industrie,<br />

dienstleistung, Universität, Medien<br />

und der branche entsteht.<br />

Mitglieder Jury<br />

• leonhard Fopp CMC, Past President<br />

ASCo, inhaber Continuum<br />

AG, leitung Jury;<br />

• doris Albisser, Ceo ClS Communication<br />

AG;<br />

• Hans baumgartner, Managing<br />

director Credit Suisse;<br />

• Robert bider, VR-Vize-Präs.<br />

Privatklinikgruppe Hirslanden;<br />

• Heinz binggeli, Geschäftsführer<br />

Youtility AG;<br />

• Walter brenner, Universität<br />

St. Gallen;<br />

• thomas buberl, Ceo Zurich, CH<br />

• Hans <strong>Peter</strong> Fässler, Mitglied VR<br />

de Sede AG;<br />

• Ueli Forster, VRP Forster<br />

Rohner AG;<br />

• Pascal Gentinetta, Vorsitzender<br />

Gl economiesuisse<br />

• Pascal ihle, Stv. Chefredaktor<br />

«Handelszeitung»;<br />

• bernardo lindemann, Vizepräs.<br />

ASCo, Ceo Abeam <strong>Consulting</strong>;<br />

• Carolina Müller-Möhl, VRP<br />

Müller-Möhl Group;<br />

• Klaus oesch, VRP orell-Füssli-<br />

Gruppe;<br />

• toni Wicki, VR RUAG Holding.<br />

Hauptsponsoren Credit Suisse<br />

AG und Zurich Schweiz.<br />

Sponsor 1to1 energy.<br />

Zvg

48 | consulting<br />

KuNdENSTATEMENTS IN dEr AKTuEllEN wIrTSCHAFTSlAGE ErwArTE ICH vON EINEM BErATEr …<br />

walter Knobel, Projektleiter,<br />

REMA, Schweiz. Post, Bern.<br />

« Auch in der aktuellen Wirtschaftslage<br />

ist es wichtig,<br />

dass ein externer Berater mit<br />

offener Denkhaltung seine<br />

Aussensicht aufzeigt und mit<br />

seiner Methodenkompetenz als<br />

Sparringpartner Denkanstösse<br />

liefert, um damit zu möglichst<br />

guten Resultaten beizutragen.<br />

Dabei ist es wichtig, dass der<br />

Lead bei der Auftragsfirma<br />

bleibt.»<br />

dr. Jürgen Pulm, COO, RBS<br />

Coutts Bank Ltd, Zürich.<br />

« Um weiter profitabel wachsen<br />

zu können, müssen wir<br />

unsere Klienten jeden Tag aufs<br />

Neue begeistern. Ich erwarte<br />

von Beratern heute mehr denn<br />

je, dass sie uns dabei unterstützen,<br />

Wachstumsstrategien<br />

zu entwickeln, die auf Kundenkenntnissen<br />

basieren und einen<br />

direkten Business-Impact<br />

für unser Unternehmen generieren.»<br />

Elmar Hutter, Head of Data<br />

Management, SIX Group, Zürich.<br />

« Meine Erwartungen an Berater<br />

sind, unabhängig von<br />

der Wirtschaftslage, hoch. Sie<br />

sollten einen grossen Erfahrungsschatz<br />

in den Themen<br />

mitbringen, die im Projekt als<br />

Schlüsselstellen gelten. Im<br />

Weiteren sollten sie sehr gute<br />

kommunikative Fähigkeiten<br />

besitzen und das Einmaleins<br />

des Stakeholdermanagements<br />

beherrschen.»<br />

roland Gloor, Vorsitzender<br />

der GL, KWC AG, Unterkulm.<br />

« Auch ohne den offensichtlichen<br />

Druck von aussen arbeiten<br />

wir seit Jahren mit erfahrenen<br />

Beratern zusammen.<br />

Die partnerschaftliche Beziehung<br />

mit Externen ist Teil unserer<br />

Unternehmenskultur.<br />

Dies ermöglicht es, zukunftsorientierte<br />

Lösungen zu entwickeln<br />

und auch allfällige Krisenzeiten<br />

gemeinsam zu bewältigen.»<br />

HANDELSZEITUNG | Nr. 35 | 26. August —1. September 2009<br />

Kurt Spirig, General<br />

Management B-Source, Lugano.<br />

« Bei steigender Komplexität<br />

und Veränderungen der<br />

Rahmenbedingungen in Geschäftsnetzwerken<br />

kann ein<br />

Berater in Netzwerken die notwendige<br />

Qualität und Geschwindigkeit<br />

in Entscheidungsprozessen<br />

ermöglichen.<br />

Die Erfahrung zeigt, dass der<br />

Berater hierzu Managementerfahrung<br />

in Geschäftsnetzwerken<br />

mitbringen muss.»<br />

Thomas Buberl, CEO, Zurich<br />

Schweiz, Zürich.<br />

« Krisen bieten immer auch<br />

Chancen. Von externen Beratern<br />

erwarte ich gerade<br />

jetzt, dass sie solche Chancen<br />

aufzeigen und uns dabei unterstützen,<br />

sie zu nutzen.»<br />

Die Transformatoren des Wandels<br />

ASCO AwArd Neben den zwei Gewinnerprojekten wurden drei weitere von insgesamt zwölf eingereichten Dossiers mit einem Zertifikat<br />

«Excellent Business Transformation» ausgezeichnet. Das perfekte Zusammenspiel von Kunde und Berater führte zu überdurchschnittlichen Lösungen.<br />

Swisscom/IBM: Königliche<br />

Effizienz beim Sparen<br />

Wenn grosse Konzerne<br />

Reorganisationen in Angriff<br />

nehmen, dann wird<br />

in der Regel gehörig Staub aufgewirbelt.<br />

Bei Swisscom war es Mitte<br />

2007 so weit. Der Telekom-Riese<br />

kündigte eine nachhaltige Restrukturierung<br />

an. Hauptziele waren die<br />

Zusammenführung der eigenständigen<br />

Gesellschaften Fixnet, Mobile<br />

und Solutions, eine konsequente<br />

Ausrichtung auf die Kundensegmente<br />

Privatkunden, KMU<br />

und Grossunternehmen, dazu die<br />

Zusammenfassung der Supportfunktionen<br />

Finanzen, Personalwesen,<br />

Recht, Innovation und Strategie<br />

und schliesslich die Integration<br />

und Harmonisierung der IT-Netzwerke.<br />

All das sollte mit einem Projekt<br />

namens «Royale» in der Zeitspanne<br />

von Mai 2007 bis März 2009 bewältigt<br />

werden. Im Vordergrund<br />

stand die Herausforderung, Übergangsphasen<br />

zu eliminieren und<br />

vom ersten Projekttag an die Führung<br />

der neu formierten Swisscom<br />

(Schweiz) AG zu gewährleisten.<br />

«Die Beseitigung von historisch<br />

gewachsenen Altlasten sowie eine<br />

Effizienzsteigerung innerhalb der<br />

einzelnen Prozesse sollten den<br />

Marktauftritt der Swisscom verbessern»,<br />

erinnert sich David<br />

Wälchli, Senior Managing Consul-<br />

<strong>Peter</strong> Acél, CEO, Acél &<br />

Partner AG, Zürich.<br />

« Hilfe zur Selbsthilfe mit<br />

‹Aussensicht› durch praxiserfahrene<br />

Fachberater ist jetzt<br />

besonders gefragt. Ein konzentrierter,massnahmenbezogener<br />

Einsatz mit schneller<br />

Wirkung und klarem Mehrwert!<br />

Es eilt immer, wie bei der Feuerwehr.<br />

Viele Projekte sowie<br />

notwendige Massnahmen lassen<br />

sich nicht mehr aufschieben.»<br />

tant beim Beratungsunternehmen<br />

IBM Global Business Services. IBM<br />

wurde von Swisscom zur Umsetzung<br />

des Projekts ins Boot geholt,<br />

«um eine kritische Aussenansicht<br />

sicherstellen zu können», begründet<br />

Beat Brügger, Gesamtprojektleiter<br />

bei Swisscom. Die Projektressourcen<br />

setzten sich über die<br />

gesamte Projektlaufzeit aus rund<br />

je einem Drittel von Swisscom<br />

Schweiz (SCS), Swisscom IT Services<br />

(IST) und IBM zusammen.<br />

«Das nun vorliegende, ausgezeichnete<br />

Projektergebnis ist der<br />

Verdienst aller drei Partnerfirmen»,<br />

sagt Beat Brügger. Termingerecht<br />

per 1. Januar 2009 konnte<br />

dank Royale der Betrieb der neuen<br />

SAP-Plattform SCS gestartet werden.<br />

«Somit war vom ersten Tag an<br />

ein stabiler Wert gewährleistet.»<br />

Bei einem Projektgesamtaufwand<br />

von 54,5 Mio Fr. (Planwert:<br />

56 Mio Fr.) haben die Harmonisierung<br />

der diversen Prozesse sowie<br />

die Zusammenführung von IT-<br />

Plattformen, die Entschlackung<br />

sowie die teilweise Beseitigung<br />

von historisch gewachsenen Altlasten<br />

direkte Kostenvorteile von total<br />

17 Mio Fr. gebracht. Auch deshalb<br />

hat das Projekt Royale beim<br />

ASCO Award ein Zertifikat «Excellent<br />

Process Transformation» gewonnen.<br />

(row)<br />

Jan Nyholm, Managing Partner,<br />

WATC <strong>Consulting</strong>, Zürich.<br />

« Unsere Klienten orientieren<br />

sich wieder am wichtigsten<br />

Geschäftsgrundsatz: Mehr<br />

Wert für die Kunden zu schaffen<br />

als die Konkurrenz. Das bedeutet,<br />

undifferenzierte<br />

Strategien durch kundenfokussierte<br />

Wachstumsstrategien zu<br />

ersetzen. Dies strafft Kosten<br />

und ermöglicht Wachstum zugleich,<br />

denn weniger ist wieder<br />

mehr.»<br />

Unif il/Abegglen: Kein Platz<br />

für «Verschwendungen»<br />

Eine Produktivitätssteigerung<br />

um 25%, dabei die Personalkosten<br />

reduzieren, und das<br />

alles innerhalb von zwölf Monaten:<br />

Die Zielvorgaben, mit dem das<br />

Beratungsunternehmen Abegglen<br />

Management Consultants AG im<br />

letzten Jahr die Manager der Filterproduzentin<br />

Unifil in Niederlenz<br />

AG von der Umsetzung eines gemeinsamen<br />

Projekts überzeugen<br />

wollte, klingen ambitioniert.<br />

«Fast zu ambitioniert», erinnert<br />

sich Thomas Lanz, Projektverantwortlicher<br />

bei Abegglen. «Zunächst<br />

herrschte nämlich bei der<br />

Unifil-Belegschaft grosse Skepsis.»<br />

Dank intensiven Schulungsblöcken<br />

mit der Veranschaulichung erfolgreicher<br />

Beispiele, die mit Hilfe der<br />

für das Projekt vorgesehenen Lean-<br />

Methode erzielt wurden, konnte<br />

das Vertrauen schliesslich trotzdem<br />

gewonnen werden.<br />

Unifil ist mit einem Jahresumsatz<br />

von rund 30 Mio Fr. Schweizer<br />

Marktführerin in der Produktion<br />

von Grob-, Feinstaub- und<br />

Schwebstofffiltern. Die tendenziell<br />

sinkenden Margen sowie der hohe<br />

Wettbewerbsdruck haben das Unternehmen<br />

in den letzten Jahren<br />

gezwungen, die Produktivität laufend<br />

zu erhöhen. Um dies ohne<br />

Abstriche bei Kundenorientierung,<br />

Qualität und Lieferbereitschaft zu<br />

Martin Gutmann, Manager,<br />

ESPRiT U'beratung, Bern.<br />

« Durch den erhöhten Kostendruck<br />

erhalten die Kunden<br />

die Chance, Änderungen anzupacken<br />

und sich optimal auszurichten.<br />

Die besten Unternehmer<br />

können den Vorsprung gegenüber<br />

ihren Wettbewerbern<br />

jetzt günstig und schnell ausbauen.<br />

Dabei unterstützen erfahrene<br />

Berater, die die Kundensituation<br />

genau kennen,<br />

am besten.»<br />

schaffen, holte man sich die Hilfe<br />

von Abegglen.<br />

Das Kunststück gelang mit Hilfe<br />

von Lean-Methoden. Die Produktivität<br />

der Schwebstofffilter erhöhte<br />

sich tatsächlich um den angestrebten<br />

Viertel, ohne dass Kundenorientierung,<br />

Qualität und Lieferbereitschaft<br />

davon negativ tangiert<br />

worden sind. Heute schafft<br />

Unifil den Durchsatz von 81 statt<br />

65 Filtern mit der gleichen Anzahl<br />

Mitarbeitenden – ohne Einbussen<br />

bei Qualität und Flexibilität.<br />

Das bei Unifil inzwischen vorhandene<br />

Wissen um die Vorteile<br />

der Lean-Methode macht Thomas<br />

Lanz wesentlich für den nachhaltigen<br />

Nutzen des Projekts mit verantwortlich.<br />

«Die Produktivität<br />

konnte nicht nur einmalig verbessert<br />

werden, sondern steigt seit Beendigung<br />

des Projekts kontinuierlich<br />

an», sagt der Abegglen-Manager<br />

mit Genugtuung. Marcel auf<br />

der Maur, Unifil-Produktionsleiter<br />

und -projektleiter, pflichtet bei:<br />

«Wir werden die Lean-Methoden<br />

und speziell Kaizen in der Geschäftsleitung<br />

sowie an Kadertagen<br />

der Unifil AG weiter schulen<br />

und auch in anderen Abteilungen<br />

umsetzen.» Die Auszeichnung des<br />

Projekts mit dem Zertifikat «Excellent<br />

Process Transformation» sei<br />

eine schöne Bestätigung. (row)<br />

Stefan dähler, Partner und<br />

VR, ICME International, Zürich.<br />

« Die Themen ändern, der Beratungsansatz<br />

bewährt sich.<br />

Die schon immer langfristig<br />

orientierte Zusammenarbeit<br />

mit unseren Kunden zahlt sich<br />

gerade jetzt aus. Auf Basis<br />

grosser Erfahrung und dank<br />

tiefer Kenntnis der Kundensituation<br />

können wir gemeinsam<br />

und schnell die unternehmerischen<br />

Hebel richtig<br />

setzen.»<br />

Was die Beratungsfirma<br />

Helbling Management<br />

<strong>Consulting</strong> mit ihrem<br />

Projekt für die Lienhard Office<br />

Group geschaffen hat, darf durchaus<br />

als «national relevant» bezeichnet<br />

werden. Die im Rahmen<br />

der Zusammenarbeit erzielten<br />

Transformationen haben nicht nur<br />

dem Ostschweizer Anbieter von<br />

Büroeinrichtungen eine neue und<br />

deutlich gestärkte Marktposition<br />

eingebracht. Vielmehr haben sie<br />

sogar nachhaltig das Branchengefüge<br />

im ganzen Schweizer Büromöbelmarkt<br />

verändert.<br />

Die damalige Lista Office AG,<br />

eine Herstellerin von Stahlmöbeln<br />

im Mittel- und Hochpreissegment<br />

mit Sitz in Degersheim SG, hatte in<br />

der Deutschschweiz eine gute<br />

Marktstellung und setzte im Jahr<br />

rund 100 Mio Fr. um. Das Unternehmen<br />

strebte die führende Position<br />

als Schweizer Büroraumeinrichterin<br />

an und wollte den Eintritt<br />

in den Westschweizer Markt vorantreiben,<br />

verbunden mit dem<br />

Wandel vom «reinen Büromöbelhersteller»<br />

zum «Gestalter von<br />

Arbeitswelten». Ein Umsatzwachstum<br />

um rund 50% auf 150 Mio Fr.,<br />

eine Rentabilitätssteigerung sowie<br />

die Erhöhung der Innovationskraft<br />

standen ebenfalls auf dem<br />

Wunschzettel des Betriebs.<br />

BErATErSTATEMENTS IN dEr AKTuEllEN wIrTSCHAFTSlAGE HAT SICH IN dEr ZuSAMMENArBEIT MIT MEINEM KuNdEN GEäNdErT …<br />

Lienhard/Helbling: Merger<br />

von «nationaler Relevanz»<br />

Fritz Kauf, Partner, Kunz &<br />

Partner, Saas Fee/Zürich.<br />

« Im Vordergrund steht der<br />

klassische Krisenwert «Kosten».<br />

Leider wird den nachhaltigen<br />

Themen – Arbeitsteilung,<br />

Spezialisierung und Dekomposition<br />

entlang der Wertschöpfungskette<br />

– kein hoher Stellenwert<br />

beigemessen. Jedoch liegt<br />

in diesen produktionstechnischen<br />

Fragen der Finanzsektor<br />

bis zu zehn Jahre hinter den<br />

übrigen Industrien zurück.»<br />

Die Erwartungen sollten<br />

schliesslich sogar übertroffen werden.<br />

Im Rahmen des Projekts mit<br />

Helbling wurde die Fusion mit der<br />

Interoffice-Gruppe, Hünenberg,<br />

besiegelt. Aus dem Merger ging die<br />

neue Lienhard Office Group hervor.<br />

Sie setzte 2008 rund 220 Mio<br />

Fr. um, also über das Doppelte der<br />

ehemaligen Lista Office AG. Daneben<br />

konnte das Projekt verschiedene<br />

Kostensynergien im Umfang<br />

von rund 20% des Ebit pro Jahr<br />

aufzeigen. Die Umsetzung dazu ist<br />

zurzeit in Realisierung.<br />

«In jeder Phase zeichnete sich<br />

Helbling durch eine hohe Methoden-<br />

und Fachkompetenz aus.<br />

Helbling führte dieses Projekt<br />

nicht in der klassischen Berater-<br />

Kunden-Rollenverteilung, sondern<br />

als Teil des Teams», lobt Markus<br />

Meili, CEO der Lienhard Office<br />

Group. Von der guten Zusammenarbeit<br />

zeigt sich auch Thomas Bertschinger,<br />

Projektverantwortlicher<br />

bei Helbling, beeindruckt. «Es<br />

wurde über die verschiedenen<br />

Projektphasen gemeinsam ein reiches<br />

Spektrum an fachlichen, methodischen,<br />

aber auch Vertrauensthemen<br />

erfolgreich erarbeitet und<br />

bewältigt.» Der Lohn für beide Seiten:<br />

Der Gewinn des ASCO-Zertifikats<br />

«Excellent Strategy Transformation».<br />

(row)<br />

dietrich Och, Partner Financial<br />

Services, Accenture, Zürich.<br />

« Die ausgeprägten Marktunsicherheiten<br />

erschweren<br />

eine langfristige Planung. Wir<br />

konzentrieren uns auf Initiativen,<br />

deren Auswirkungen klar<br />

absehbar und deren Umsetzung<br />

gesichert ist. Bei unseren<br />

Beratern achten wir vor allem<br />

auf industriespezifische Fachkenntnisse,<br />

eine breite Erfahrung<br />

und den Willen zur Übernahme<br />

von Verantwortung.»<br />

foTos: ZvG

26. August —1. September 2009 | HANDELSZEITUNG | Nr. 35 consulting | 51<br />

Neue Wertvorstellungen liefern Impulse<br />

Corporate SoCial<br />

reSponSibility Indem<br />

sie neues Wissen einbringen<br />

oder laufende Prozesse<br />

unterstützen, können<br />

Berater ökologisches und<br />

soziales Umdenken<br />

beschleunigen.<br />

<strong>Peter</strong> e. Naegeli<br />

Statt Weihnachtsgeschenke<br />

für unsere Kunden und Geschäftspartner<br />

unterstützen<br />

wir die karitative Organisation xy»<br />

– dieser Nachsatz auf der jährlichen<br />

Weihnachtskarte ist längstens<br />

nicht mehr State of the Art für<br />

die Interpretation von Corporate<br />

Social Responsibility (CSR). Der<br />

Begriff, mit seinen zahlreichen Facetten,<br />

ist vielmehr zu einer von<br />

Kunden, Mitarbeitern und Aktionären<br />

geforderten Haltung des<br />

Unternehmens im Umgang mit<br />

ökologischen und sozialen Herausforderungen<br />

geworden.<br />

Bei einigen führenden Unternehmen<br />

hat sich die Einsicht<br />

schon seit längerer Zeit durchgesetzt,<br />

dass sich diese veränderte<br />

Haltung in der finanziellen Performance<br />

eines Unternehmens niederschlagen<br />

kann – und dies nicht<br />

nur langfristig und indirekt über<br />

ein besseres Firmenimage. Dies ist<br />

eine grosse Chance für Unternehmensberater,<br />

die als wichtige Veränderungskräfte<br />

in Unternehmen<br />

und Organisationen verschiedene<br />

Umdenkprozesse beschleunigen<br />

können.<br />

Corporate Social Responsibility<br />

hat das Potenzial zu einem wichtigen<br />

Impulsgeber für die Führung<br />

von Unternehmen. Hinter dem<br />

Begriff CSR steckt deutlich mehr<br />

Handfestes als eine philanthropische<br />

Einstellung eines verantwortungsbewusstenUnternehmers.<br />

Die Übernahme von mehr<br />

Verantwortung für öffentliche Güter,<br />

wie die Umwelt und Gesellschaft,<br />

ist in zeitgemässen Unternehmen<br />

eine aktive Quelle für die<br />

strategische Unternehmensführung<br />

geworden.<br />

Plötzlich ändert sich die Optik<br />

Das öffentliche Bewusstsein für<br />

verantwortungsbewusstes Handeln<br />

von Unternehmen hat sich gewandelt.<br />

Mit zwei Beispielen lässt sich<br />

dies illustrieren:<br />

• Das Erscheinen des UN-Klimareports<br />

Ende 2007 hat – gestützt<br />

auf Pressemeldungen über zuneh-<br />

HaNS BaUmgartNer<br />

Die Schweizer Wirtschaft ist massgeblich<br />

geprägt von kleinen und<br />

mittleren Unternehmen (KMU).<br />

Viele haben sich in einer Nische<br />

zum Innovations-, Qualitäts- und<br />

schliesslich zum Marktführer entwickelt.<br />

Gründe dafür sind die<br />

qualitätsbewusste Schweizer Kultur<br />

und die Besonderheit des<br />

Heimmarktes.<br />

Der Markt Schweiz reicht nicht,<br />

um die hohen Fixkosten von innovativen<br />

und qualitativ hochwertigen<br />

Produkten zu decken. Die<br />

Unternehmen erhöhen ihre Umsätze<br />

deshalb durch Exporte ihrer<br />

Produkte ins Ausland. Jeder zweite<br />

Franken wird in der Schweiz im<br />

Ausland verdient. Auch auf Märkten,<br />

auf welchen die Wirtschaftskrise<br />

zu starken Umsatzrückgängen<br />

führt. Treffsichere Massnahmen<br />

festzulegen, ist dort besonders<br />

herausfordernd: Es müssen andere<br />

Konkurrenzverhältnisse, Personalmärkte,<br />

Gesetze und Regulierungen<br />

berücksichtigt werden.<br />

Eine weitere aktuelle Herausforderung<br />

stellen Nachfolgerege-<br />

Corporate Social responsibility hat das Potenzial zu einem wichtigen impulsgeber für die Führung von Unternehmen.<br />

mende Umweltkatastrophen – das<br />

Bewusstsein der Öffentlichkeit<br />

über die Wirkungen von CO2 praktisch<br />

vom einen auf den andern<br />

Tag verändert. Wie ein roter Faden<br />

zieht sich heute das Klimabewusstsein<br />

durch die Werbebotschaften<br />

der Unternehmen.<br />

• Die Finanzkrise hat vor Augen<br />

geführt, wie fragil die auf den Handel<br />

von Wert(los)papieren orientierten<br />

Gewinnen sind. Sie hat zudem<br />

die Bedeutung der Realwirtschaft<br />

in Erinnerung gerufen. Statt<br />

der Spekulation auf die Steigerung<br />

des Werts mit Wertpapieren ist die<br />

Wertschöpfung wieder ins Zentrum<br />

des Interesses gerückt. Denn<br />

wer tatsächlich Werte schöpft, stiftet<br />

auch echten Nutzen – das Fundament<br />

für nachhaltigen unternehmerischen<br />

Gewinn.<br />

Damit ist die Suche nach neuen<br />

Vorstellungen über Werte lanciert<br />

und das Terrain für ein besse-<br />

lungen dar. Rund ein Viertel der<br />

Schweizer KMU-Unternehmer<br />

plant, in den kommenden fünf<br />

Jahren ihre Nachfolge zu regeln.<br />

Zusammen beschäftigen diese Unternehmen<br />

eine knappe Million<br />

Mitarbeitende.<br />

Die Ausgangslage ist je nach<br />

Unternehmen sehr unterschiedlich:<br />

Firmengrösse, Branche, fi-<br />

res Verständnis für Corporate Social<br />

Responsibility auch auf breiter<br />

Basis vorbereitet. Aufgrund des<br />

steigenden Drucks in der Öffentlichkeit<br />

ist das Wirtschaften ohne<br />

Blick auf die gesellschaftliche und<br />

ökologische Verantwortung von<br />

Unternehmen undenkbar gewor-<br />

nanzielle Situation, Familienmitglieder<br />

und familienexterne<br />

Schlüsselpersonen spielen eine<br />

Rolle – um nur einige Einflussfaktoren<br />

zu nennen. Ausgehend davon<br />

stellen sich auch sehr unterschiedliche<br />

Fragen: Personelle, organisatorische,<br />

steuerliche, finanzielle,<br />

emotionale.<br />

Auch im Bereich der Finanzierung<br />

können sich aufgrund der<br />

wirtschaftlichen Lage Herausforderungen<br />

ergeben. Bei Unternehmen<br />

mit unsicherer Ertragslage<br />

können Finanzierungsprobleme<br />

entstehen. Dies einerseits bei der<br />

Fremdkapitalfinanzierung, aber<br />

auch bei der Eigenkapitalfinanzierung.<br />

Letzeres zeigt sich an der<br />

Entwicklung der Unternehmenswerte,<br />

welche seit Beginn der Krise<br />

gesunken sind.<br />

Fokus auf Kernkompetenz<br />

Auf der Suche nach Lösungen<br />

auf diese komplexen Fragestellungen<br />

müssen Unternehmer alle<br />

verfügbaren Quellen nutzen. Selten<br />

verfügt eine Einzelperson über<br />

das umfassende Wissen zur Vorbereitung<br />

und Umsetzung treffsi-<br />

den. Die Einhaltung von gesetzlichen<br />

Vorschriften (Compliance)<br />

alleine reicht nicht mehr aus.<br />

Gleichzeitig ergeben sich aus<br />

der neuen Auffassung über CSR<br />

neue unternehmerische Chancen,<br />

denn CSR-Aktivitäten stehen nicht<br />

im Widerspruch zum ökono-<br />

cherer Massnahmen. Hier sind Berater,<br />

Treuhänder, Anwälte und Finanzierungspartner<br />

gefordert, im<br />

Netzwerk für bestmögliche Lösungen<br />

zu sorgen. Die Frage an<br />

den Kunden muss lauten: «Welches<br />

ist die strategische Herausforderung<br />

und wie kann ich zu deren<br />

Bewältigung beitragen?»Die Antwort<br />

erfordert entweder die eigene<br />

Kernkompetenz, oft aber auch jene<br />

eines Kooperationspartners.<br />

Dieses Beratungsverständnis<br />

setzt eine<br />

neue Haltung des Beraters<br />

voraus. Es erfordert<br />

den Mut, auch<br />

Fragen zu stellen, auf<br />

welche man selber<br />

keine Antwort kennt.<br />

In der heutigen komplexen<br />

Welt sind Berater gefragt,<br />

die Fragestellungen strukturieren<br />

können und Quellen für mögliche<br />

Antworten kennen. Bei strategischen<br />

Herausforderungen ist<br />

Konzentration auf die Kernkompetenz<br />

bei gleichzeitigem Einsatz<br />

des Netzwerks mit anderen Kompetenzträgern<br />

gefragt. Wird dies<br />

richtig und konsequent gemacht,<br />

mischen Erfolg von Unternehmen,<br />

wie zahlreiche Studien belegen. Es<br />

lassen sich verschiedene Stossrichtungen<br />

für Unternehmen zur<br />

Übernahme von Aufgaben im öffentlichen<br />

Interesse ausmachen.<br />

Je mehr diese Aufgaben sowohl<br />

dem öffentlichen «Wert» (public<br />

value) als auch dem unternehmerischen<br />

Interesse entsprechen,<br />

desto mehr lohnt es sich für die<br />

Unternehmen auch in finanzieller<br />

Hinsicht (siehe Seite 53).<br />

• Auf der Kostenseite lohnt sich<br />

die konsequente Auseinandersetzung<br />

mit der energieeffizienten<br />

oder rohstoffverbrauchsarmen<br />

Herstellung von Produkten,<br />

vor allem dann, wenn der<br />

Energie- oder Rohstoffanteil einen<br />

signifikanten Anteil an den<br />

Herstellkosten ausmacht. Energie-<br />

und Rohstoffeffizienz stehen<br />

im Einklang mit einem anerkannten<br />

öffentlichen Interesse<br />

erhalten Unternehmen optimale<br />

Lösungen, und alle Netzwerkpartner<br />

profitieren von einer effizienten<br />

Zusammenarbeit.<br />

Form der Zusammenarbeit<br />

Ein Netzwerk funktioniert informell,<br />

aber trotzdem mit Regeln.<br />

Die wichtigste ist: Es muss alle Beteiligten<br />

weiterbringen. Ein Netzwerk,<br />

welches einzelne Beteiligte<br />

mittel- oder langfristig übervorteilt,<br />

ist nicht tragfähig.<br />

Das Netzwerk kann<br />

nicht reines Mittel<br />

zum Zweck sein, ist<br />

aber auch nicht völlig<br />

interessenlos. Es ist<br />

vergänglich, wenn es<br />

nicht gehegt und gepflegt<br />

wird und seine<br />

Kontinuität und Dynamik aufrecht-<br />

erhält. Funktioniert es, strebt es automatisch<br />

nach der besten Lösung<br />

für alle Beteiligten.<br />

Profitieren zwei Netzwerkpartner<br />

besonders von gegenseitigen<br />

Leistungen, kann eine formelle<br />

Kooperation entstehen. Die Credit<br />

Suisse zum Beispiel führt mehrere<br />

solche Kooperationen. Alle haben<br />

BrUNo arNold<br />

und ertragsrelevanten Kostensenkungsanstrengungen<br />

der Unternehmen.<br />

• Auf der Wettbewerbsseite entstehen,<br />

durch das gestiegene Bewusstsein<br />

um öffentliche Werte<br />

wie Klimaschutz oder erneuerbare<br />

Energie, neue Quellen für die<br />

Differenzierung von Produkten<br />

und Dienstleistungen. Die Bereitschaft<br />

der Endkonsumenten, ökologisch<br />

bessere Produkte zu einem<br />

etwas höheren Preis zu kaufen, ist<br />

gestiegen. Bei gleichwertigen Produkten<br />

entscheidet sich der Kunde<br />

immer häufiger für das ökologisch<br />

hochwertigere Produkt.<br />

• Auf der Wachstumsseite entstehen<br />

neue Märkte, welche ihren<br />

Ursprung in der sprunghaft gestiegenen<br />

Nachfrage nach umweltfreundlicher<br />

Technologie haben.<br />

Die gigantischen Investitionen<br />

in die energieneutrale Stadt<br />

Masdar City oder die Ströme von<br />

Petro-Dollars in Windparks in der<br />

Neue unternehmerische<br />

Chancen ergeben sich<br />

durch den Einsatz von<br />

CSR-Aktivitäten.<br />

Nordsee oder Sonnenkraftwerke<br />

in der Wüste schaffen Arbeitsplätze<br />

in den entsprechenden Industrien<br />

und ihren zahlreichen Zulieferindustrien.<br />

• Auf der Versorgungsseite binden<br />

die Verarbeiter von qualitativ<br />

hochstehenden Rohstoffen die<br />

Produzenten in den Ursprungsländern<br />

immer mehr in die Gestaltung<br />

der Supply Chain ein, indem<br />

sie diese bei der Produktion<br />

von qualitativ stabilen Rohprodukten<br />

unterstützen und für ihre<br />

Wertschöpfung fair honorieren.<br />

Damit vergrössern die Verarbeiter<br />

die Versorgungssicherheit mit<br />

Rohstoffen (Kakao, Mineralien)<br />

durch eine partnerschaftliche<br />

Einbindung vorgelagerter Wertschöpfungsstufen.<br />

• Investitionen in energiesparsame<br />

Herstellverfahren und Maschinen<br />

rechnen sich heute mehr<br />

denn je mit der zunehmenden<br />

Verteuerung von Energie. Die<br />

verschwendungsfreie Herstellung<br />

von Produkten mit minimalem<br />

Ausschuss und geringerem Rohstoffeinsatz,<br />

wie sie in der<br />

Lean-Management-Philosophie<br />

zum Ausdruck kommt, geht dabei<br />

einher mit dem öffentlichen Interesse.<br />

<strong>Peter</strong> e. Naegeli, Präsident aSCO, Zürich.<br />

Beratung im Netzwerk gewinnt an Bedeutung<br />

Kooperationen Um die Herausforderungen zu meistern, genügt vielen Unternehmen das Know-how einzelner Berater oft nicht mehr. Beratungsnetzwerke könnten die lösung sein.<br />

Kompetenz<br />

Verantwortung<br />

alle verfügbaren Quellen nutzen.<br />

BrUNo arNold<br />

aSCo<br />

Für mehr ökologisches<br />

bewusstsein<br />

aSCo award «best business<br />

transformation» Diese auszeichnung<br />

unter dem Patronat<br />

von economiesuisse stellt das im<br />

titel genannte Credo unter Beweis,<br />

indem es die Schaffung<br />

und erhaltung von arbeitsplätzen<br />

in der Schweiz zum Ziel hat.<br />

Künftig werden nicht nur ökonomisch<br />

motivierte Business-<br />

transformationen zu beobachten<br />

sein und ausgezeichnet werden,<br />

sondern auch solche, die durch<br />

die Übernahme von gesellschaftlicher<br />

und ökologischer Verantwortung<br />

durch Firmen ausgelöst<br />

werden. Die Unternehmensberater<br />

können hier als externe Katalysatoren,<br />

basierend auf Corporate-Social-responsibility-Überlegungen,<br />

einen wertschöpfenden<br />

Beitrag zur Veränderung<br />

und zum Umdenken leisten.<br />

Das Wichtigste:<br />

Ein Netzwerk<br />

muss alle<br />

Beteiligten<br />

weiterbringen.<br />

zum Ziel, die Firmenkunden in ihrer<br />

Unternehmensentwicklung zu<br />

unterstützen und gemeinsam mit<br />

ihnen zu wachsen.<br />

Mit jedem Kooperationspartner<br />

bestehen individuelle Vereinbarungen<br />

und Zielsetzungen: Gemeinsam<br />

mit der Osec werden Informationsplattformen<br />

und Beratungsdienstleistungen<br />

für international<br />

orientierte Unternehmen<br />

angeboten. Mit dem Swiss Venture<br />

Club (SVC) führt die Credit Suisse<br />

unter anderem Unternehmerpreise<br />

durch, um herausragen-<br />

den unternehmerischen Leistungen<br />

eine öffentliche Plattform und<br />

Anerkennung zukommen zu lassen.<br />

Mit der Universität St. Gallen<br />

(HSG) wurde eine Studie zur Unternehmensnachfolge<br />

erstellt und<br />

es werden Beraterschulungen zu<br />

diesem Thema durchgeführt. Mit<br />

ASCO schliesslich wird unter anderem<br />

die herausfordernde Zuordnung<br />

von Beratungsleistungen<br />

zu spezifischem Beratungsbedarf<br />

bei Unternehmen gefördert.<br />

Hans Baumgartner, leiter KmU-geschäft<br />

Schweiz, Credit Suisse, Zürich.

26. August —1. September 2009 | HANDELSZEITUNG | nr. 35 consulting | 53<br />

Gesellschaftliche Wertschöpfung<br />

Public Value Unternehmen müssen sich nach ihrem Wert für die gesellschaft beurteilen lassen. gefragt sind Prinzipien<br />

wie Verantwortungsbewusstsein, nachhaltigkeit und Moral. Daran sollten sich auch Unternehmensberater orientieren.<br />

<strong>Peter</strong> Gomez und<br />

timo meynhardt<br />

Was macht ein Unternehmen<br />

wertvoll für die Gesellschaft?<br />

Das Zentrum<br />

für «Führung und Werte in der<br />

Gesellschaft» der Universität St.<br />

Gallen befragt seit gut einem Jahr<br />

oberste Führungskräfte in Privatwirtschaft,<br />

öffentlicher Verwaltung<br />

und Non-Profit-Unternehmen<br />

zu den grundlegenden Werten,<br />

die ihr Führungsverhalten<br />

prägen. Die Ergebnisse sind auch<br />

für den Beratungsmarkt höchst<br />

aufschlussreich.<br />

In den bisher 40 Interviews bekunden<br />

die Befragten ausnahmslos,<br />

den gesellschaftlichen Wertbeitrag<br />

ihres Unternehmens weit<br />

über Profitabilitätsziele hinaus zu<br />

reflektieren. Um ihre Einschätzung<br />

gebeten, inwieweit ihre eigenen<br />

Sichtweisen vom gesellschaftlichen<br />

Umfeld geteilt würden, zeigt<br />

sich Erstaunliches: Über 80% der<br />

Führungskräfte sind der Ansicht,<br />

dass hier völlige Übereinstimmung<br />

herrsche. Oder mit anderen Worten:<br />

Der von ihnen als wertvoll<br />

(oder kritisch) eingeschätzte gesellschaftliche<br />

Beitrag des Unternehmens<br />

würde von der breiten<br />

Öffentlichkeit ebenfalls als wertvoll<br />

(oder kritisch) beurteilt.<br />

Repräsentative Befragungen in<br />

der Schweiz zeichnen aber regelmässig<br />

ein völlig anderes Bild des<br />

Die Wertschätzung<br />

basiert auf<br />

verantwortungsvollem<br />

Unternehmertum.<br />

Managers, über drei Viertel der Bevölkerung<br />

sind der Meinung, diese<br />

würden ihre Aufgabe nur ungenügend<br />

wahrnehmen. Wie lässt sich<br />

diese Diskrepanz erklären? Sind<br />

die Führungskräfte so abgehoben,<br />

oder bestehen grundlegende Meinungsverschiedenheiten<br />

darüber,<br />

was unter «gesellschaftlicher Wertschöpfung»<br />

zu verstehen ist?<br />

Schlüssel liegt in der Balance<br />

Welches sind die in Unternehmen<br />

heute dominierenden Wertmassstäbe?<br />

Die Grafik ganz oben<br />

zeigt in pointierter Form die gängigsten<br />

Orientierungen: Shareholder<br />

Value, Stakeholder Value, Corporate<br />

Social Responsibility und<br />

Customer Value. In der Praxis sind<br />

die Übergänge zwischen den Ansätzen<br />

fliessend. Das Schema verdeutlicht<br />

aber ein wichtiges<br />

Grundprinzip: Es ist nicht möglich,<br />

einen Ansatz über den anderen<br />

zu stellen. Der Schlüssel liegt<br />

auch hier in der Balance und damit<br />

in einer ganzheitlichen Betrachtung.<br />

Wir bezeichnen diese<br />

gesellschaftliche Wertschöpfung<br />

Anzeige<br />

Wertmassstäbe, welche die heutige unternehmensführung dominieren – die Übergänge sind fliessend<br />

berechtigter<br />

Fokus<br />

Gefahr<br />

Folgen<br />

Primärer<br />

bewertungsmassstab<br />

Verantwortungspyramide: Dialog zwischen Öffentlichkeit und Wirtschaft<br />

als Public Value. Er wird dann geschaffen<br />

(oder zerstört), wenn das<br />

Erleben und Verhalten von Personen<br />

und Gruppen so beeinflusst<br />

wird, dass dieses den gesellschaftlichen<br />

Zusammenhalt, das Gemeinschaftserleben<br />

und die<br />

Selbstbestimmung des Einzelnen<br />

positiv (oder negativ) prägt. In diesem<br />

Unternehmensverständnis<br />

und Menschenbild müssen unternehmerische<br />

Entscheide gleichwertig<br />

an folgenden Kriterien gemessen<br />

werden:<br />

• Stiften sie finanziell-ökonomischen<br />

Nutzen?<br />

• Sind sie moralisch vertretbar?<br />

• Sind sie sachlich-inhaltlich sinnvoll?<br />

• Sind sie sozial-zwischenmenschlich<br />

akzeptabel?<br />

• Werden positive und angenehme<br />

Erfahrungen ermöglicht?<br />

Shareholder<br />

Value<br />

Wertsteigerung<br />

für eigner<br />

dominanz von<br />

Finanzgrössen<br />

eindimensionale<br />

quantitative Sicht<br />

4 anstand in<br />

Graubereichen zeigen<br />

Stakeholder<br />

Value<br />

interessen von<br />

anspruchsgruppen<br />

zu starke integration<br />

heterogener erwartungen<br />

unerfüllbarkeit von<br />

erwartungen<br />

3 langfristig Profitabilität und<br />

wirtschaftliche Ressourcen schaffen<br />

2 Gesellschaftliche Wertschöpfung anstreben<br />

1 Schäden für die Gesellschaft weder fördern noch dulden<br />

So wie Vertrauen nicht einfach<br />

geschaffen werden kann, sondern<br />

aus vielfältigen Einschätzungen<br />

resultiert, kann man auch die<br />

Wertschätzung für unternehmerisches<br />

Handeln nicht einfach<br />

voraussetzen. Diese muss man<br />

sich durch verantwortungsvolles<br />

Unternehmertum erarbeiten.<br />

Woran können sich Führungskräfte<br />

heute sinnvoll orientieren,<br />

wenn sie sich gesellschaftlich verpflichten<br />

wollen? Sicherlich nicht<br />

allein an abstrakten Prämissen. Ihre<br />

Ideen müssen in den Köpfen der<br />

Bürger ankommen, von diesen angenommen<br />

und verinnerlicht werden.<br />

Aus diesem Grund haben<br />

Schweizer Persönlichkeiten aus<br />

Politik, Wirtschaft und Wissenschaft<br />

eine «Verantwortungspyramide»<br />

(Grafik unten) entwickelt,<br />

auf deren Basis der Dialog zwi-<br />

corporate<br />

Social<br />

Responsibility<br />

Beachtung von<br />

nebenwirkungen<br />

ohne relevanz für<br />

Kerngeschäft<br />

Glaubwürdigkeitsverlust:<br />

«alibi»<br />

qUelle: UniVersität st. gAllen<br />

schen Öffentlichkeit und Wirtschaft<br />

wieder in Gang gesetzt werden<br />

soll. Die einzelnen Stufen der<br />

Pyramide lassen sich wie folgt charakterisieren:<br />

1. Schäden für die Gesellschaft<br />

weder fördern noch dulden: Ausgangsbasis<br />

bildet das Bemühen,<br />

nicht wissentlich Schaden anzurichten.<br />

Dazu gehört, eigenes und<br />

fremdes Verhalten abzulehnen,<br />

das im Gewinninteresse gravierende<br />

soziale, ökologische oder<br />

kulturelle Schäden in Kauf nimmt.<br />

2. Gesellschaftliche Wertschöpfung<br />

anstreben: Schaden von der<br />

Gesellschaft abzuwenden ist allein<br />

noch keine Geschäftsgrundlage.<br />

Diese entsteht erst durch eine Verankerung<br />

jeder Geschäftsidee in<br />

den Bedürfnissen der Menschen.<br />

Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen<br />

leisten wertvolle Beiträge<br />

customer<br />

Value<br />

ausrichtung auf<br />

Kundenzufriedenheit<br />

Überhöhung der<br />

Kundenperspektive<br />

Vernachlässigung<br />

gesellschaftlicher<br />

Wirkungen<br />

instrumentell-sachlich Politisch-sozial ethisch-moralisch hedonistisch-ästhetisch<br />

durch eine Leistungserstellung,<br />

die sich am Gemeinwohl orientiert<br />

– und nicht dieses nebenbei auch<br />

noch fördert.<br />

3. Langfristig Profitabilität und<br />

wirtschaftliche Ressourcen schaffen:<br />

Der finanzielle und ökonomische<br />

Erfolg ist ein wichtiger Teil<br />

gesellschaftlicher Wertschöpfung.<br />

Gesellschaftlich verantwortbar ist<br />

deshalb nur, was nachhaltig profitabel<br />

ist. Für das Streben nach ihren<br />

Wertbeiträgen müssen Unternehmer<br />

offen und breit über ihre<br />

langfristigen Gewinnvoraussetzungen<br />

kommunizieren.<br />

4. Anstand in Graubereichen<br />

zeigen: Jeder Unternehmer steht<br />

vor Entscheidungen, die zwar legal<br />

und profitabel sein können, aber<br />

nicht als legitim gelten und das<br />

Gerechtigkeitsempfinden massiv<br />

verletzen. Der gesunde Menschenverstand<br />

ist mehr denn je gefragt.<br />

Die Umsetzung einer solchen<br />

Selbstverpflichtung ist eine höchst<br />

anspruchsvolle Aufgabe; die Pyramide<br />

ist ein erster unvollkommener<br />

Schritt dazu. Diese darf<br />

nicht abgehoben sein, sondern<br />

muss realen Erwartungen von Gesellschaft<br />

und Wirtschaft entsprechen.<br />

Sie muss Inhalt und Messbarkeit<br />

so präzisieren, dass sich<br />

Unternehmen und Führungskräfte<br />

aktiv engagieren können. Und sie<br />

muss so kommunizierbar sein,<br />

dass eine breite Öffentlichkeit sie<br />

als glaubwürdigen Schritt zur<br />

Wiederherstellung des Vertrauens<br />

in der heutigen Krise versteht.<br />

Auch auf die Unternehmensberater<br />

wartet viel Arbeit.<br />

dr. <strong>Peter</strong> Gomez und dr. timo meynhardt,<br />

universität St. Gallen, St. Gallen.<br />

qUelle: UniVersität st. gAllen<br />

Die Zeit für<br />

mutige Schritte<br />

ist gekommen<br />

MaRktVeRänDeRunGen<br />

Die aktuellen turbulenzen<br />

eröffnen ungeahnte<br />

Chancen. Denn strategische<br />

entscheidungen von Firmen<br />

in Abschwungphasen haben<br />

grundlegenden einfluss auf<br />

deren langfristige erfolge.<br />

thomaS d. meyer<br />

Kostensenkungen, Kapazitätsreduktion<br />

und Liquiditätssicherung<br />

stehen heute ganz oben auf der<br />

Managementagenda. Doch Unternehmen,<br />

die ihre Kompetenzen<br />

und Ressourcen ausschliesslich<br />

auf das Überleben konzentrieren,<br />

laufen Gefahr, Chancen für den<br />

Aufschwung zu übersehen. Beispiele<br />

aus der Vergangenheit zeigen,<br />

wie mutige Schritte die Wettbewerbsposition<br />

nachhaltig verbessern<br />

können.<br />

So hat der Sportartikelhersteller<br />

Puma in der Abschwungphase<br />

Anfang der 90er-Jahre radikale<br />

Kostensenkungen mit einer neuen<br />

Markenausrichtung kombiniert.<br />

Ryanair hat nach den Terrorangriffen<br />

auf das World Trade Center in<br />

100 neue Boeing-737-Maschinen<br />

investiert und die Flugrouten innerhalb<br />

Europas ausgebaut. Und<br />

Apple brachte zur gleichen Zeit –<br />

und trotz gedrückter Konsumentenstimmung<br />

– den relativ teuren<br />

iPod auf den Markt.<br />

Den Beispielen liegen drei Leitmotive<br />

zugrunde: Der Fokus lag immer<br />

auf den Kunden; die Unternehmen<br />

wagten, gegen den Strom zu<br />

schwimmen; und sie erkannten und<br />

steuerten die Kostentreiber aktiv.<br />

«Wer sich zurücklehnt, bereut»<br />

Sicherlich, die Sicherung des<br />

Fortbestandes des Unternehmens<br />

hat oberste Priorität. Doch sobald<br />

das Überleben gesichert ist, müssen<br />

sich Unternehmen die Frage<br />

stellen: Wie können wir eine günstige<br />

Marktsituation nutzen, um das<br />

Wachstum des Unternehmens zu<br />

steigern, das Know-how auszuweiten<br />

und neue Märkte durch<br />

Akquisitionen zu erschliessen?<br />

Schnelligkeit ist dabei der wesentliche<br />

Erfolgsfaktor, denn die Konkurrenz<br />

schläft nicht.<br />

Auch Thomas Buberl, CEO von<br />

Zurich Schweiz, weist auf diesen<br />

Faktor hin: «Wer sich heute zurücklehnt<br />

oder nicht schnell genug<br />

reagiert, wird das morgen bereuen.<br />

Die Rezession bietet Chancen,<br />

die es zu nutzen gilt.» Neben der<br />

Schnelligkeit ist sowohl die Wahl<br />

der richtigen Strategie als auch ihre<br />

Durchsetzung zentral. Wer jetzt<br />

erfolgreich die Chancen nutzt,<br />

wird im kommenden Jahrzehnt zu<br />

den High Performern seiner Branche<br />

zählen.<br />

thomas d. meyer, Country managing<br />

director, accenture, zürich.

54 | consulting<br />

Business excellence<br />

Damit Beratung effektiv<br />

Mehrwert generieren kann,<br />

müssen die Berater zuerst<br />

ihre eigenen Strukturen im<br />

griff haben. Business<br />

excellence bringt mehr<br />

Kundennutzen im <strong>Consulting</strong>.<br />

<strong>Peter</strong> Staub<br />

Viele Managementberater<br />

können ihre Kunden sehr<br />

gut unterstützen bei der<br />

nachhaltigen Weiterentwicklung<br />

ihrer Unternehmung. Aber sind<br />

wirklich alle Berater bereit, die<br />

Empfehlungen, welche sie ihren<br />

Kunden abgeben, selber auch im<br />

eigenen Unternehmen anzuwen-<br />

Anzeige<br />

den respektive umzusetzen? Ist ein<br />

Berater glaubhaft, wenn er dies<br />

nicht macht? Wohl kaum! Für die<br />

Führung von Beratungsunternehmen<br />

gelten dieselben Regeln wie<br />

für andere Unternehmen. Wer<br />

Kunden als Berater zu exzellenten<br />

Unternehmen führen will, tut gut<br />

daran, dieselben Massstäbe auch<br />

beim eigenen Betrieb zu setzen.<br />

Vorleben, was man empfiehlt!<br />

Auch der Geschäftsleitung<br />

eines Beratungsunternehmens<br />

muss es gelingen, eine Kultur der<br />

Excellence zu schaffen. Ihre Rolle<br />

ist es, auf die wichtigen Elemente<br />

dieser Kultur hinzuweisen und zusammen<br />

mit der Führungscrew<br />

geeignete Instrumente zu entwickeln.<br />

Die Basis dafür ist es, auf der<br />

normativen Ebene der Unternehmensentwicklung<br />

die entspre-<br />

chenden Grundsätze festzulegen,<br />

wie beispielsweise die Vision und<br />

Mission. Sowohl die Vision als<br />

auch die Mission eines exzellenten<br />

Unternehmens müssen systematisch<br />

gepflegt und aktiv weiterentwickelt<br />

werden. Sie zu formulieren,<br />

ist die eine Sache, sie greifbar<br />

zu gestalten und zu verankern, eine<br />

weitere Herausforderung. Die<br />

Mitarbeitenden müssen in den<br />

Prozess einbezogen werden und<br />

die Möglichkeit vorfinden, eigene<br />

Ideen einzubringen. Im Hinblick<br />

auf das Führungsverhalten ist es<br />

zentral, dieses offen zu definieren<br />

und regelmässig zu überprüfen.<br />

Auch im Hinblick auf die Kundenpflege<br />

sind alle Mitglieder des Führungsteams<br />

gefordert. Schlüsselkunden<br />

als wichtigste Stakeholder<br />

gilt es persönlich zu betreuen, um<br />

HANDELSZEITUNG | nr. 35 | 26. August —1. September 2009<br />

Was gut ist, muss immer besser werden<br />

Vorbild<br />

es muss gelingen, eine Kultur der excellence zu schaffen.<br />

Bruno ArnolD<br />

eine nachhaltige Beziehung aufzubauen.<br />

Strategie als Prozess anlegen<br />

Eine Strategie ist nur dann gut,<br />

wenn die Geschäftsleitung in der<br />

Lage ist, sie in einem ständigen<br />

Prozess weiterzuentwickeln und<br />

bei Bedarf anzupassen. Eine wichtige<br />

Grundlage bilden dabei umfassende<br />

Informationen aus verschiedenen<br />

Quellen; Kunden, Mitarbeitende<br />

und Partner, aber auch<br />

Mitbewerber spielen dabei eine<br />

zentrale Rolle. Wichtige Informationen<br />

für den Strategieprozess liefern<br />

zudem der Markt, das Umfeld,<br />

in dem sich das Unternehmen bewegt,<br />

sowie neue Technologien<br />

und Geschäftsmodelle. Leistungskennzahlen<br />

spielen im Strategieprozess<br />

eine grosse Rolle. Damit<br />

kann jedes Unternehmen über-<br />

prüfen, ob der richtige Weg konsequent<br />

verfolgt wird.<br />

Aufgrund der Kennzahlen erkennt<br />

die Geschäftsleitung schnell,<br />

wann strategische Anpassungen<br />

notwendig sind und Korrekturen<br />

eingeleitet werden müssen. Die<br />

Informationen von den Stakeholdern<br />

und die Entwicklungstrends<br />

aus dem Markt kann man mit drei<br />

Instrumenten beurteilen: Der<br />

Konkurrenzanalyse, der Trendanalyse<br />

und der SWOT-Analyse.<br />

Intern können Leistungsindikatoren<br />

durch Strategie-Reviews,<br />

Mitarbeiter- und Kundenbefragungen<br />

sowie durch Controlling<br />

überprüft werden. Interne Audits<br />

und Assessments liefern weitere<br />

wichtige Inputs. Wir empfehlen<br />

unseren Kunden zudem, permanent<br />

nach Benchmarking-Möglichkeiten<br />

zu suchen, um sich mit<br />

den Besten zu messen. Kennzahlen<br />

und Benchmarking zusammen<br />

ergeben ein sehr umfassendes<br />

Bild auf die eigene Unternehmung.<br />

Mitarbeitende entscheiden<br />

Unabhängig vom Produkt oder<br />

den Dienstleistungen – hinter jedem<br />

Erfolg stehen engagierte Mitarbeitende.<br />

Drei Faktoren sind dabei<br />

essenziell und entscheiden<br />

über die Exzellenz eines Unternehmens:<br />

Der Zugang zu gut qualifizierten<br />

jungen Menschen, die<br />

kontinuierliche Kompetenzerweiterung<br />

der Mitarbeitenden sowie<br />

ihr Einbezug in die Entwicklung<br />

der Firma. Gute Kontakte zu Universitäten,<br />

Fachhochschulen oder<br />

höheren Fachschulen erleichtern<br />

die Rekrutierung von jungen Persönlichkeiten,<br />

die Mitwirkung in<br />

Branchenverbänden sichert ein<br />

gutes Netzwerk bei praxiserfahrenen<br />

Fachpersonen.<br />

Im Hinblick auf die Weiterqualifzierung<br />

macht es sich bezahlt,<br />

die Kompetenzen der Mitarbeiten-<br />

Partnerschaften nicht<br />

dem Zufall überlassen,<br />

sondern systematisch<br />

managen.<br />

den regelmässig zu bewerten, in<br />

einer Kompetenzmatrix zu erfassen<br />

und – bei Bedarf – Entwicklungsmassnahmen<br />

einzuleiten.<br />

Die vernetzte Welt, der sich alle<br />

Unternehmen unabhängig von<br />

Grösse und Geschäftsfeld gegenübersehen,<br />

verlangt Strategien, die<br />

ebenfalls auf Vernetzung ausgerichtet<br />

sind. Zusammen mit Partnern<br />

kann das eigene Kompetenzspektrum<br />

erweitert und können<br />

neue innovative Produkte und<br />

Dienstleistungen bei optimalem<br />

Mitteleinsatz realisiert werden.<br />

Dies müssen wir Berater in den<br />

Vordergrund stellen. Partnerschaften<br />

dürfen daher nicht dem<br />

Zufall überlassen, sondern müssen<br />

systematisch gemanagt werden.<br />

Die eigenen Prozesse kennen<br />

Leistungsfähige Prozesse sind<br />

die Basis einer exzellenten Unternehmung.<br />

Dies gilt umso mehr, als<br />

Kosten- und Zeitdruck ständig zunehmen<br />

und die Kunden immer<br />

höhere Ansprüche stellen. Nur wer<br />

seine eigenen Kernprozesse kennt<br />

und beherrscht, kann optimal auf<br />

die Bedürfnisse seiner Kunden<br />

eingehen und sich schnell Veränderungen<br />

anpassen. Prozessmanagement<br />

sollte daher immer eine<br />

Führungsaufgabe sein. Dies bedeutet,<br />

dass die Geschäftsleitung<br />

sich aktiv engagiert und die Verantwortung<br />

für die Führung der<br />

verschiedenen Prozessbereiche<br />

übernimmt. Nur so können wir als<br />

Berater unseren Kunden aufzeigen,<br />

wie sie ihre Prozesse effektiv<br />

gestalten und schnell und mit geringem<br />

Aufwand an Veränderungen<br />

anpassen können. Gleichzeitig<br />

befähigen wir sie, die abgebildeten<br />

Prozesse selbstständig<br />

weiterzuentwickeln.<br />

<strong>Peter</strong> Staub, CeO, pom+<strong>Consulting</strong> aG, Zürich.

26. August —1. September 2009 | HANDELSZEITUNG | nr. 35 consulting | 55<br />

«Diplom eröffnet neue Berufschancen»<br />

WeiteRbilduNg Krisenzeit ist Weiterbildungszeit. Junge Berater wollen sich mit zusätzlichem Fachwissen für den Aufschwung rüsten und<br />

drücken die Schulbank. Mit dem Resultat, dass sie alle gelernt haben, Probleme ganzheitlicher anzugehen und vernetzt zu denken.<br />

IntervIew: robert wIldI<br />

Welchen Herausforderungen muss<br />

ein Consultant heute und in Zukunft<br />

gewachsen sein? Welche<br />

Rolle spielen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen?<br />

Solche und weitere Fragen<br />

stellen sich alle Berufsleute einer<br />

Branche – die von den aktuellen Veränderungen<br />

in der Wirtschaft besonders tangiert<br />

wird. Vier Berater, die berufsbegleitend<br />

das Studium Master of Advanced Studies<br />

in Business <strong>Consulting</strong> an der Hochschule<br />

für Wirtschaft in Zürich (HWZ) absolvieren,<br />

beantworten diese Fragen aus<br />

ihrer Perspektive.<br />

Was waren Ihre Beweggründe für eine<br />

Weiterbildung MAS in Business <strong>Consulting</strong><br />

an der HWZ Hochschule für Wirtschaft<br />

Zürich?<br />

Roy Käch: Als Projektleiter habe ich in den<br />

ersten beiden Jahren gemerkt, dass ich als<br />

Mathematiker das notwendige Werkzeug<br />

für den Job mitbringe, jedoch in einzelnen<br />

Themen noch vertieftes Wissen erlangen<br />

möchte. Daher habe ich mich entschlossen,<br />

die Weiterbildung MAS in Business<br />

<strong>Consulting</strong> zu besuchen. Mit diesem Diplom<br />

ermöglichen sich mir auch neue<br />

Chancen auf dem Arbeitsmarkt, welche<br />

mir als reinem Mathematiker wahrscheinlich<br />

verwehrt gewesen wären. Neben der<br />

persönlichen Weiterentwicklung war es<br />

mir jedoch auch wichtig, mein Netzwerk<br />

zu erweitern und im Gespräch mit anderen<br />

Personen Erfahrungen auszutauschen.<br />

Simone Otto: Mit dem Studium MAS in<br />

Business <strong>Consulting</strong> erhoffte ich mir zum<br />

einen, einen bunten Strauss an Werkzeugen<br />

und Methoden für eine qualitativ<br />

hochwertigere Beratung in methodischer<br />

und sozialpsychologischer Hinsicht an die<br />

Hand zu bekommen, welche mich bei der<br />

täglichen Arbeit im Kontakt mit Kunden<br />

und Kollegen unterstützen können. Zum<br />

anderen wollte ich vom Erfahrungsaustausch<br />

mit den anderen Studieren-<br />

den profitieren und mein Netzwerk erweitern.<br />

Der Praxisbezug spielte bei der Auswahl<br />

des Studiengangs eine wesentliche<br />

Rolle.<br />

Moreno Nolo: Die Erweiterung und Vertiefung<br />

meines Know-how im Beratungsgeschäft<br />

und die interessanten und praxisorientierten<br />

Fächer, die im Studium angeboten<br />

werden.<br />

Stefan Schläppi: Im <strong>Consulting</strong> ist es heute<br />

nebst dem Fach-Know-how unerlässlich,<br />

auch die Methoden, Instrumente und<br />

somit das praxisnahe Handwerk zu beherrschen,<br />

um tatsächlich einen Mehrwert<br />

für den Mandanten zu generieren.<br />

Dies vermittelt das Weiterbildungsstudium<br />

an der HWZ. Deshalb habe ich mich<br />

nach meinem berufsbegleitenden Betriebsökonomiestudium,<br />

ebenfalls an der<br />

HWZ, für ein ergänzendes spezifisches<br />

MAS in <strong>Consulting</strong> entschieden. Zudem<br />

unterstützt und fördert mich meine Arbeitgeberin<br />

zu 100% in meinem Vorhaben.<br />

Anzeige<br />

«Der grösste Nutzen<br />

liegt im Zusammenspiel<br />

der verschiedenen<br />

Komponenten.»<br />

Moreno Nolo (33)<br />

brocade Communications,<br />

Project Manager<br />

Auch von dieser Seite wird der Mehrwert<br />

gesehen.<br />

Welche Erkenntnisse können Sie bereits<br />

heute aus dem Studium in die Praxis umsetzen?<br />

Käch: Zwei wesentliche Erkenntnisse haben<br />

sich während des Studiums herauskristallisiert.<br />

Einerseits hat <strong>Consulting</strong><br />

sehr viel mit gesundem Menschenverstand<br />

zu tun, und andererseits ist bei Projekten<br />

sehr oft der Mensch im Vordergrund.<br />

Nimmt man sich die Zeit, Probleme<br />

durchzudenken und berück-<br />

sichtigt Interessen und Bedürfnisse von<br />

Stakeholdern, ist schon vieles erreicht.<br />

Otto: Besonders Methoden wie zum Beispiel<br />

spezielle Fragetechniken konnte ich<br />

direkt in der Praxis umsetzen. Natürlich<br />

müssen auch mit dem Einsatz neuer Methoden<br />

in der Praxis zunächst Erfahrungen<br />

gesammelt werden, das Studium bildet jedoch<br />

eine gute Basis und Inspiration, neue<br />

Methoden und Vorgehensweisen in der<br />

täglichen Arbeit auszuprobieren.<br />

Nolo: Ich habe gelernt, Probleme aus<br />

einem anderen Blickwinkel zu betrachten<br />

und die richtigen Tools zur Analyse und<br />

zur Lösung einzusetzen. So zum Beispiel<br />

die Erkenntnisse aus dem Modul Beratungskompetenz,<br />

die mir den Umgang<br />

mit Veränderungen «Betroffene zu Beteiligten<br />

machen» veranschaulicht haben<br />

und mir in meinen Projekten hilfreich<br />

sind.<br />

Schläppi: Erstaunlich viele. Die Transformation<br />

vom Studium zum Beruf ist sehr<br />

hoch. Aus jedem Modul konnte ich 1:1 Inputs<br />

in meine alltägliche <strong>Consulting</strong>tätigkeit<br />

einfliessen lassen. Allen voran mit<br />

«Ich habe im Studium gelernt,<br />

wesentliche Erkenntnisse<br />

aus einem Bereich in andere<br />

Bereiche zu übertragen.»<br />

Roy Käch (28)<br />

bâloise, Projektleiter,<br />

Corporate development<br />

vernetztem Wissen zum Erfolg gelangen.<br />

Dafür gibt es bewährte Methoden und Instrumente,<br />

die im Studium an Praxis- oder<br />

eigenen Fällen angewandt und geübt werden.<br />

Sie erlernen Kompetenzen in der Optimierung<br />

von Geschäftsentscheidungen und<br />

-prozessen im Umfeld von IT-, Change-<br />

und <strong>Projektmanagement</strong>. Wo sehen Sie für<br />

sich den grössten Nutzen?<br />

Käch: Man sollte diese Themen nicht einzeln<br />

betrachten, sondern ganzheitlich. Ich<br />

habe im Studium gelernt, wesentliche Erkenntnisse<br />

aus einem Bereich in andere<br />

Bereiche zu übertragen. Als Projektleiter<br />

ist es mir wichtig, auch über den Tellerrand<br />

hinauszublicken und Erfahrungen<br />

und Know-how aus anderen Bereichen<br />

anzuwenden.<br />

Otto: Alle genannten Themen sind für die<br />

Tätigkeit in der internen und externen<br />

Beratung wichtig. Den grössten Nutzen<br />

sehe ich in der Kompetenz, die verschiedenen<br />

Themen nicht getrennt voneinander<br />

zu betrachten, also in der Fähigkeit,<br />

vernetzt zu denken und einzelne Aspekte<br />

der genannten Themen nicht streng getrennt<br />

voneinander, sondern im Zusammenhang<br />

zueinander zu sehen.<br />

Nolo: Der grösste Nutzen liegt im Zusammenspiel<br />

der verschiedenen Komponenten.<br />

Gerade als Projektleiter sind interdisziplinäre<br />

Kompetenzen sehr wichtig.<br />

Schläppi: Als nicht IT-Consultant ist es<br />

bei mir sicherlich die Optimierung<br />

von Geschäftsentscheidungen, sprich<br />

das strategische Management. Die Art<br />

und Weise, wie solche Entscheide zustande<br />

kommen und wie diese später<br />

«Für mich spielt in der<br />

externen Beratung das<br />

‹Gespür› für den Kunden<br />

eine wesentliche Rolle.»<br />

Simone Otto (26)<br />

Asem Group AG,<br />

Senior <strong>Consulting</strong> (SAP)<br />

umgesetzt und auch angemessen und<br />

wirksam in der Praxis kontrolliert werden<br />

können.<br />

Bei Führungs- und Beratungsaufgaben<br />

spielt die Sozialkompetenz eine wichtige<br />

Rolle. Was braucht es heute, um in Ihrer<br />

Funktion erfolgreich zu sein?<br />

Käch: In der Tätigkeit als Projektleiter<br />

sind gerade die sozialen Fähigkeiten<br />

wesentlicher Bestandteil für das Gelingen<br />

eines Projektes. In meiner Erfahrung<br />

hat sich gezeigt, dass Fähigkeiten wie<br />

Toleranz, Teamfähigkeit und Zuhören eine<br />

gute Basis für eine erfolgreiche Projektleitertätigkeit<br />

bilden. Schliesslich<br />

sollte man als Projektleiter auch geduldig<br />

sein und eigene Fehler eingestehen können.<br />

Otto: Neben Teamfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft<br />

und Flexibilität spielt<br />

für mich in der externen Beratung das<br />

«Gespür» für den Kunden eine wesentliche<br />

Rolle. Zudem ist für Führungs- und<br />

Beratungsaufgaben das Kommunikationsverhalten<br />

ein Schlüsselelement.<br />

Nolo: In meiner Funktion sind klare Kommunikation<br />

und Planung die ausschlaggebenden<br />

Erfolgsfaktoren, ein gemeinsames<br />

Verständnis zu schaffen und Ziele,<br />

Vorgehen und Auswirkungen immer im<br />

Auge zu behalten.<br />

Schläppi: Nebst dem Fachwissen, welches<br />

beim Consultant zwingend vorausgesetzt<br />

wird, braucht es die richtige Methodik für<br />

die Problemlösung, beziehungsweise um<br />

Nutzen für den Kunden zu generieren.<br />

Zudem ist man vielfach als Consultant<br />

ein Coach für den Mandanten – und somit<br />

braucht es Sozialkompetenzen.<br />

«Nebst dem vorausgesetzten<br />

Fachwissen braucht es die<br />

richtige Methodik für die<br />

Problemlösung.»<br />

Stefan Schläppi (30)<br />

raiffeisen Schweiz, St. Gallen/dietikon,<br />

Consultant für Struktur & Strategie<br />

Wo sehen Sie zukünftig die grösste Herausforderung<br />

für Business Consultants, sei es<br />

nun als externe oder interne Berater?<br />

Käch: Eine der grossen Herausforderungen<br />

wird sicherlich darin liegen, für<br />

den kommenden Aufschwung richtig gewappnet<br />

zu sein. Während der Finanzmarktkrise<br />

war durch Investitionsstopps<br />

bei Unternehmen auch die Nachfrage<br />

nach Consultants geringer als in den Boomjahren.<br />

Mit der Erholung der Wirtschaft wird<br />

sich jedoch auch die Nachfrage nach Consultants<br />

wieder erhöhen. Damit ein <strong>Consulting</strong>-Unternehmen<br />

oder ein Consultant gestärkt<br />

aus der Krise hervorgeht, ist es wichtig,<br />

Veränderungen zu beobachten und<br />

Chancen richtig zu deuten.<br />

Otto: Neben Fachkompetenz werden für<br />

interne und externe Berater Methoden-<br />

und Sozialkompetenz immer wichtiger. In<br />

unserer Wissensgesellschaft sehe ich zudem<br />

die Herausforderung, Wissen effizient<br />

zu beschaffen und bestehendes Wissen<br />

zu verwalten. Da das Umfeld immer<br />

komplexer wird, spielt auch die Fähigkeit<br />

des vernetzten Denkens eine immer bedeutendere<br />

Rolle. Diese Fähigkeiten<br />

sollten viel früher, also schon zu Schulzeiten,<br />

gefördert werden.<br />

Nolo: Die grösste Herausforderung in der<br />

Zukunft als Berater liegt darin, die immer<br />

komplexeren und vernetzten Aufgabenstellungen<br />

der Kunden wirksam und<br />

rechtzeitig zu lösen.<br />

Schläppi: A jour zu bleiben und sich trotzdem<br />

nicht von den vielen Modetrends<br />

von neuen Methoden und Instrumenten<br />

in der Branche blenden zu lassen. Zu<br />

vieles ist heute alter Wein in neuen Schläuchen.<br />

FotoS: zvg

56 | consulting<br />

Lean ManageMent<br />

Konjunkturkrisen bieten<br />

Unternehmen die Chance,<br />

ihre Prozesseffizienz zu<br />

hinterfragen und zu<br />

verbessern. impulse kann<br />

die Lean-Methode liefern.<br />

Sie ist gerade in der<br />

heutigen zeit ein sehr<br />

wirksames Mittel.<br />

RobeRt UlRich Und david MoseR<br />

Der Mut zu tiefgreifenden<br />

Prozessanalysen und Restrukturierungen<br />

fehlt vielerorts.<br />

Zahlreiche Unternehmen<br />

standen in der Vergangenheit zu<br />

wenig unter Druck und verfielen einer<br />

Art Selbstzufriedenheit. Vielen<br />

fehlen schlicht und einfach die<br />

Methodenkenntnisse, um eine<br />

Prozessanalyse systematisch und<br />

zielführend vorzunehmen. Im Zuge<br />

der Wirtschaftskrise setzen sich<br />

viele Unternehmen jetzt stärker mit<br />

solchen Themen auseinander.<br />

Ihr Ziel kann nur lauten, gestärkt<br />

aus der Krise hervorzugehen.<br />

Schlechte Zeiten brauchen gute<br />

Unternehmen. Die aktuelle Phase<br />

einer geringeren Auslastung sollte<br />

aktiv genutzt werden, um schon<br />

lange anstehende Optimierungen<br />

und Prozessverbesserungen endlich<br />

anzugehen und umzusetzen.<br />

Zusätzlich muss jedem einzelnen<br />

Mitarbeiter bewusst gemacht werden,<br />

dass der Kunde nicht mehr<br />

bereit ist, für Doppelspurigkeiten<br />

und Leerläufe innerhalb der Produktionsprozesse<br />

zu bezahlen.<br />

Anzeige<br />

Wir Unternehmensberater unterstützen<br />

Unternehmen bei der<br />

Optimierung sämtlicher Prozesse.<br />

Das beginnt bei der Verschlankung<br />

von Entwicklungsprozessen mit<br />

dem Ziel, neue Produkte oder<br />

Dienstleistungen schneller auf den<br />

Markt zu bringen. Das Stichwort<br />

dazu heisst Lean Development.<br />

Wir verbessern Produktion und<br />

Logistik durch Konzentration auf<br />

Wertschöpfung und konsequente<br />

Eliminierung von Tätigkeiten mit<br />

niedriger oder nicht vorhandener<br />

Wertschöpfung, sogenannter Verschwendung.<br />

Stichwort Lean Production:<br />

Diese Vorgänge erhöhen<br />

die Produktivität und reduzieren<br />

die Durchlaufzeiten in allen Bereichen.<br />

«Work smarter, not harder»<br />

Unter Lean Management verstehen<br />

wir «Streben nach Perfektion»<br />

in allen Prozessen. Wir befähigen<br />

die Führungsmannschaft von<br />

Unternehmen, den oft steinigen<br />

Weg zu diesem Ziel möglichst effizient<br />

zu gehen und sich in Richtung<br />

einer Prozessexzellenz ständig<br />

weiterzuverbessern. Damit<br />

Verbesserungen aber überhaupt<br />

möglich sind, müssen einerseits<br />

die richtigen Führungsaufgaben<br />

wahrgenommen werden, anderseits<br />

muss auch die Organisation<br />

des Unternehmens entsprechend<br />

aufgestellt sein.<br />

Ziel ist immer, sämtliche Abläufe<br />

zu beschleunigen, indem<br />

Unnötiges weggelassen wird.<br />

Saint-Exupéry hat einmal gesagt,<br />

dass Perfektion nicht erreicht ist,<br />

wenn nichts mehr hinzugefügt<br />

werden kann, sondern dann, wenn<br />

nichts mehr weggelassen werden<br />

HANDELSZEITUNG | nr. 35 | 26. August —1. September 2009<br />

Das Ziel heisst Streben nach Perfektion<br />

Ziel ist immer, sämtliche abläufe zu beschleunigen.<br />

Optimum<br />

brUno ArnoLd<br />

kann. Das trifft den Nagel auf den<br />

Kopf. Die Botschaft lautet: «Work<br />

smarter, not harder».<br />

Die Voraussetzungen bei den<br />

Unternehmen sind jedoch ganz<br />

unterschiedlich. Es gibt solche, die<br />

gar keine Ahnung von Lean haben<br />

und deshalb auch noch keine ent-<br />

sprechendenAktivitäten kennen. Bei solchen<br />

Unternehmen<br />

ist das Potenzial in<br />

der Regel sehr hoch.<br />

Andere Unternehmen<br />

sind bereits auf<br />

dem Weg in Richtung<br />

schlanker Prozesse,<br />

kommen aber nicht mehr weiter.<br />

Schliesslich gibt es Betriebe, die<br />

bereits einen hohen Standard in<br />

Bezug auf Lean erreicht haben.<br />

Damit Lean-Methoden die gewünschte<br />

Wirkung erzielen können,<br />

muss das Management grundsätzlich<br />

die Bereitschaft mitbringen,<br />

bestehende Prozesse und Abläufe<br />

kritisch zu hinterfragen, die<br />

Lean-Transformation tatkräftig zu<br />

unterstützen und die dafür notwendigen<br />

Kapazitäten bereitzustellen.<br />

Als Unternehmensberater<br />

übernehmen wir oft die Rolle des<br />

Change Agent, der zusammen mit<br />

einem Team bestehende Prozesse<br />

und Abläufe kreativ zerstört, in einer<br />

schlankeren Form neu definiert<br />

und dann in die Praxis umsetzt. Am<br />

Anfang ist die Betreuung intensiv<br />

und nimmt mit der Zeit ab.<br />

Nach zwei Jahren allein<br />

Es ist ein klar formuliertes Ziel,<br />

die Kunden dahingehend zu befähigen,<br />

dass sie nach spätestens<br />

zwei Jahren den Weg Richtung Prozessexzellenz<br />

ohne weitere externe<br />

Die Berater<br />

müssen über<br />

mehr Erfahrung<br />

verfügen als<br />

die Kunden.<br />

Unterstützung gehen können. Der<br />

Beratungsaufwand nimmt über<br />

diesen Zeitraum hinweg kontinuierlich<br />

ab. Es gibt auch sehr gute<br />

Erfahrungen mit kurzen, sogenannten<br />

12-Wochen-Projekten. Sie<br />

sind überschaubar und führen<br />

rasch zu messbaren Resultaten.<br />

Drei Ziele sind<br />

für eine erfolgreiche<br />

Lean-Beratung entscheidend:<br />

1. Die Kennzahlen<br />

haben sich signifikant<br />

und nachhaltig<br />

verbessert.<br />

2. Man ist in der Lage,<br />

sich zukünftig ohne externe<br />

Unterstützung weiter in Richtung<br />

schlankes Unternehmen zu entwickeln.<br />

3. Die Verbesserungskultur ist<br />

verankert und wird konsequent<br />

gelebt.<br />

Ganz entscheidend ist, dass Berater<br />

über längere Erfahrung als<br />

Führungspersonen verfügen und<br />

die Lean-Transformation am eigenen<br />

Leib erlebt haben. Man kann<br />

Kunden nur für Veränderungen<br />

begeistern, wenn sie spüren, dass<br />

der Berater aus der Praxis kommt.<br />

Den Kunden nicht mit guten Ratschlägen<br />

sich selbst überlassen,<br />

heisst das Credo, sondern ihnen<br />

auf Augenhöhe begegnen und sie<br />

auch «vor Ort» tatkräftig unterstützen.<br />

Lean-Management ist nicht<br />

das Wundermittel gegen die Wirtschaftskrise,<br />

aber ein sehr geeignetes<br />

Werkzeug, um gestärkt aus<br />

ihr hervorzugehen.<br />

Robert Ulrich, Gründer und ceo staufen aG<br />

schweiz; david Moser, Geschäftspartner<br />

staufen aG schweiz, seuzach.

26. August —1. September 2009 | HANDELSZEITUNG | nr. 35 consulting | 57<br />

Nach einem kurzen Aufschwung folgt bereits die nächste Krise, wenn die Neupositionierung nicht zügig umgesetzt wird. Dies berücksichtigen viele Unternehmer zu wenig.<br />

<strong>Peter</strong> DAUwAlDer<br />

Die gegenwärtige Wirtschaftskrise<br />

ist mit früheren<br />

Krisen nicht vergleichbar.<br />

Sie ist die gravierendste seit<br />

dem Ende des Zweiten Weltkriegs.<br />

Angesichts dieser Bedrohung müssen<br />

Manager analysieren, inwieweit<br />

ihr Unternehmen davon betroffen<br />

ist und umgehend geeignete<br />

Massnahmen einleiten. Besonderes<br />

Augenmerk ist dabei der<br />

Liquiditätslage, der Ertragssituation<br />

und der Bilanzstruktur zu widmen.<br />

Dabei sind Frühwarnindikatoren<br />

in der strategischen Führung<br />

und dem Risikomanagement zu<br />

berücksichtigen, um rechtzeitig<br />

auf existenzgefährdende Entwicklungen<br />

reagieren zu können.<br />

Stetige Analyse der Unternehmenssituation<br />

ist Pflicht: Einmal<br />

identifizierte Risiken und Schwächen<br />

sind im Detail zu untersuchen.<br />

Folgende vier Kernfragen<br />

stehen im Mittelpunkt: Wie beeinflussen<br />

die Veränderungen das<br />

Geschäft sowohl auf der Lieferanten-<br />

als auch auf der Kundenseite?<br />

Welche Massnahmen sind<br />

Anzeige<br />

Taten statt<br />

Worte<br />

Analysieren, Stabilisieren, Restrukturieren<br />

FühRUNg Wie Manager durch die Krise steuern, entscheidet über den erfolg. Wer heute die entscheidenden Fehler begeht, büsst noch lange dafür.<br />

zur Sicherstellung der Unternehmensfortführung<br />

zu ergreifen?<br />

Stellt das Reporting ausreichende<br />

Informationen zur raschen Entscheidungsfindung<br />

zur Verfügung?<br />

Welche Massnahmen sind zu ergreifen,<br />

um gestärkt aus der Krise<br />

hervorzugehen?<br />

Vor der Insolvenz durchläuft<br />

ein Unternehmen eine Strategiekrise,<br />

Erfolgskrise und Liquiditätskrise.<br />

Mit Zuspitzung der Krise<br />

nimmt der Handlungsspielraum<br />

rasant ab, demgegenüber nimmt<br />

das Informationsbedürfnis der<br />

wichtigsten Interessengruppen<br />

stark zu. Jede Unternehmenskrise<br />

hat zwar ihre individuellen Ursachen,<br />

dennoch lassen sich vor Eintritt<br />

von Erfolgs- und Liquiditätskrisen<br />

oft ähnliche Indikatoren<br />

finden, wie beispielsweise eine<br />

Kostenstruktur mit hohem Fixkostenanteil<br />

oder eine inadäquate Kapitalstruktur.<br />

Fremdfinanzierte Unternehmenstransaktionen<br />

werden zum Problem:<br />

Krisenanfällig sind insbesondere<br />

Unternehmen, die in den<br />

letzten Jahren ihren Eigentümer<br />

gewechselt oder Akquisitionen zu<br />

überhöhten Preisen und mit hohem<br />

Fremdkapitaleinsatz getätigt<br />

haben. Daraus resultiert in konjunkturell<br />

schwachen Zeiten mit<br />

rückläufigen Erträgen und Cashflows<br />

die Gefahr, Kreditverträge<br />

nicht mehr einhalten zu können.<br />

Nachdem Ursachen und Wirkungen<br />

der Ertrags- und Liquiditätskrise<br />

erkannt wurden, geht es<br />

zur Stabilisierung der Situation zunächst<br />

um die Implementierung<br />

Parallel zum<br />

Krisenmanagement an<br />

der Neupositionierung<br />

arbeiten.<br />

von Sofortmassnahmen. Je mehr<br />

Liquidität eine Firma verliert, desto<br />

umfassender ist Gegensteuern<br />

erforderlich.<br />

In dieser Phase sind auch die<br />

Interessengruppen an das Unternehmen<br />

zu binden, um die anschliessende<br />

Restrukturierung zu<br />

ermöglichen. Dabei muss durch<br />

fortlaufende und offene Kommunikation<br />

bei allen Parteien Vertrauen<br />

geschaffen werden. Zu vermei-<br />

den sind fehlende Transparenz,<br />

Widersprüche und unerfüllbare<br />

Zusagen. Mit den Kreditgebern ist<br />

ein Stillhalteabkommen anzustreben,<br />

wobei das Prinzip der Opfersymmetrie<br />

zu beachten ist.<br />

Viele Unternehmen verfügen<br />

nicht über notwendige Führungsinstrumente:<br />

Bei der Stabilisierung<br />

der Finanzlage steht die Verbesserung<br />

der Liquiditätslage im<br />

Vordergrund. Fehlen die zur Liquiditätsüberwachung<br />

und -steuerung<br />

benötigten Instrumente, ist<br />

ein rollendes Reporting für die<br />

nächsten drei respektive zwölf Monate<br />

einzuführen. Ein zeitnahes<br />

und zuverlässiges Liquiditätsmanagement<br />

ist eine unabdingbare<br />

Voraussetzung zur Umsetzung einer<br />

Restrukturierung. Zeichnen<br />

sich in der Planung Deckungslücken<br />

ab, sind unmittelbar neue<br />

Finanzierungsquellen zu suchen.<br />

Im leistungswirtschaftlichen<br />

Bereich hat die Elimination der<br />

Netto-Liquiditätsabflüsse oberste<br />

Priorität. Dies kann beispielsweise<br />

durch die Einführung von Kurzarbeit,<br />

Sale and Leaseback oder<br />

durch Investitionsstopp und De-<br />

vestitionen erreicht werden. Auch<br />

das Neuverhandeln von Zahlungskonditionen<br />

zugunsten des Unternehmens<br />

kann eine stabilisierende<br />

Wirkung haben. Dabei zahlt es<br />

sich aus, bereits in den Phasen der<br />

Analyse und Stabilisierung Unterstützung<br />

durch erfahrene und gut<br />

vernetzte Berater beizuziehen.<br />

Nicht der Restrukturierungsplan<br />

bringt den Erfolg, sondern dessen<br />

Umsetzung: Sobald die Stabilisierung<br />

und die kurzfristige Finanzierung<br />

gesichert sind, folgt<br />

die Erarbeitung und Umsetzung<br />

des Restrukturierungskonzepts.<br />

Bei der Ertrags- und Kostenoptimierung<br />

ist zu prüfen, welche Einnahmen<br />

und Ausgaben mit geringem<br />

Wertbeitrag gestrichen werden<br />

können, ohne dadurch an<br />

Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.<br />

Bestehen Abhängigkeiten von einzelnen<br />

Schüsselkunden und -lieferanten,<br />

sind diese Klumpenrisiken<br />

zu reduzieren.<br />

Die Optimierung der Vermögensseite<br />

kann die Reduktion der<br />

im Umlaufvermögen gebundenen<br />

Mittel oder Devestitionen von<br />

nicht betriebsnotwendigen Ak-<br />

tiven vorsehen. Bei Letzterem tragen<br />

die während der Analyse- und<br />

Stabilisierungsphase mit dem Berater<br />

erstellten Unterlagen dazu<br />

bei, eine beschleunigte Veräusserung<br />

erfolgreich zu realisieren.<br />

Die finanzielle Restrukturierung<br />

beinhaltet sowohl die Aufnahme<br />

von neuem Eigenkapital<br />

wie auch eine tragfähige Fremdfinanzierung.<br />

Leisten bestehende<br />

Aktionäre keinen Beitrag, müssen<br />

neue Investoren gesucht oder Allianzen<br />

geschlossen werden. Wer<br />

zudem Gläubiger dazu bewegen<br />

will, auf Teile ihrer Forderungen zu<br />

verzichten, muss lösungsorientiert<br />

und mit realistischen Optionen<br />

verhandeln.<br />

Um langfristigen und nachhaltigen<br />

Erfolg zu ermöglichen, muss<br />

die Unternehmensführung parallel<br />

zum Krisenmanagement an einer<br />

strategischen Neupositionierung<br />

arbeiten. Doch gerade diese<br />

Aufgabe vernachlässigen viele Unternehmen.<br />

Oft mit bösen Folgen:<br />

Nach einem kurzen Aufschwung<br />

folgt bereits die nächste Krise.<br />

<strong>Peter</strong> Dauwalder, Partner, ernst & Young,<br />

leiter restructuring Service team, Zürich.<br />

bruno Arnold

26. August —1. September 2009 | HANDELSZEITUNG | nr. 35 consulting | 59<br />

Risiken besser in den Griff bekommen<br />

Risikomanagement<br />

Wie Verwaltungsräte und<br />

geschäftsleitungen die<br />

Kosteneffizienz und<br />

Wirksamkeit ihrer Risikoüberwachung<br />

erhöhen<br />

können, indem sie die<br />

unternehmensinternen<br />

Risikosteuerungs- und<br />

Kontrollsysteme integrieren.<br />

Simon marti und mark macuS<br />

Die Auswirkungen des jüngsten<br />

Wirtschaftsabschwungs<br />

haben gezeigt, dass es für<br />

Unternehmen entscheidend ist,<br />

die verschiedenen Arten von Risiken,<br />

denen sie ausgesetzt sind,<br />

zu erkennen, zu analysieren und<br />

zu reduzieren.<br />

Aufgrund gesetzlicher und regulatorischer<br />

Anforderungen müssen<br />

sich Unternehmensleitun­<br />

gen (Verwaltungsräte, Geschäftsleitungen)<br />

mit einem breiten Spektrum<br />

von Risiken auseinandersetzen.<br />

So verlangen Vorschriften in<br />

der Schweiz (z.B. Schweizer Obligationenrecht<br />

Art. 728a), in Europa<br />

und in den USA die Dokumentation<br />

der Risikosteuerung bezüglich<br />

der Buchführung und Rechnungslegung.<br />

Desgleichen erwarten<br />

Anleger, Interessenvertreter<br />

und gewisse Aufsichtsbehörden<br />

(beispielsweise im Finanzsektor)<br />

von den Unternehmen einen proaktiven<br />

Umgang mit ihren strategischen,<br />

operativen und Rechts­/<br />

Compliance­Risiken.<br />

Da die meisten rechtlichen und<br />

regulatorischen Anforderungen<br />

eine bestimmte Risikokategorie<br />

betreffen (strategisch, operativ, finanziell,<br />

Compliance, Finanzberichterstattung)<br />

und häufig zu unterschiedlichen<br />

Zeitpunkten oder<br />

von unterschiedlichen Teams etabliert<br />

wurden, haben Unternehmen<br />

autonome Risikosteuerungs­<br />

und Kontrollsysteme aufgebaut,<br />

mit denen sie jede einzelne Risikokategorie<br />

separat behandeln.<br />

Nachteile autonomer Systeme<br />

Zwar hat sich eine separate<br />

Steuerung und Kontrolle der einzelnen<br />

Risikokategorien bisher generell<br />

als die pragmatischste und<br />

effizienteste Methode erwiesen.<br />

Jedoch erkennen die Unterneh­<br />

Anzeige<br />

Koordination<br />

die Vorteile einer integrierten methode können in verschiedenen Hinsichten beträchtlich sein.<br />

men vermehrt die mit dieser Aufstellung<br />

verbundenen Nachteile:<br />

• Einzelne Berichte liefern nur bezüglich<br />

einer einzelnen Risikokategorie<br />

konsistente Informationen.<br />

• Unterschiedliche methodische<br />

Ansätze führen zu Inkonsistenzen<br />

über verschiedene Risikokategorien<br />

hinweg.<br />

• Hoher Zeitaufwand für Unternehmensleitung,<br />

um übergeordnete<br />

Sicht wahrzunehmen.<br />

• Mehrfachbehandlung oder Lücken<br />

in der Risikobestimmung<br />

aufgrund von fehlendem einheitlichem<br />

Risikorahmen.<br />

• Unkoordiniertes Vorgehen auf<br />

operativer Ebene.<br />

Es besteht somit ein grosses Potenzial<br />

zur Beseitigung der heute<br />

üblichen Trennung der verschiedenen<br />

Risikosteuerungs­ und Kontrollsysteme.<br />

Die Vorteile einer integrierten<br />

Methode können hinsicht­<br />

lich Risikobewusstsein, Risikokontrolle/­reduktion,<br />

Effizienz und Kostenverringerung<br />

beträchtlich sein.<br />

Die Ziele der Integration<br />

Wenn Unternehmen sich für eine<br />

Integration ihrer Risikosteuerung<br />

und ­kontrolle entscheiden,<br />

stehen verschiedene Ziele im Vordergrund,<br />

wie:<br />

• Erhöhung der Wirksamkeit, das<br />

heisst Sicherstellung, dass alle we­<br />

bRuno ARnold<br />

sentlichen Risiken kohärent behandelt<br />

und reduziert werden;<br />

• Erhöhen der Kosteneffizienz<br />

durch Identifizierung und Eliminierung<br />

von Doppelspurigkeiten;<br />

• Freisetzung von Führungskapazitäten<br />

durch gestraffte Prozesse<br />

und Tools;<br />

• Verstärkung des Risikobewusstseins<br />

und damit verbesserte Qualität<br />

der Entscheidungsfindung.<br />

Die Basis für eine integrierte Risikosteuerung<br />

und ­kontrolle sind<br />

die gemeinsamen Merkmale der<br />

verschiedenen Risikosteuerungs­<br />

und Kontrollsysteme. Diese Systeme<br />

bauen alle auf denselben<br />

Elementen auf, welche abgestimmt<br />

und integriert werden können:<br />

• Rahmenwerk zu Risiken und Risikokategorien;<br />

• Grundsatzdokument auf Verwaltungsratsebene<br />

(z.B. Richtlinie);<br />

• periodische Berichterstattung<br />

auf verschiedenen Ebenen;<br />

• spezifische Zuteilung von Rollen<br />

und Aufgaben;<br />

• Prozesse und Tools.<br />

Das Ausmass der gewünschten<br />

Integration der Risikosteuerung<br />

und ­kontrolle ist in<br />

der Praxis sehr unterschiedlich.<br />

Bei der<br />

Festlegung des Umfangs<br />

der Integration<br />

entscheiden Unternehmen<br />

in der Regel<br />

anhand der folgenden<br />

drei Fragen:<br />

1. Welche Bereiche<br />

der Risikosteuerung<br />

und ­kontrolle sollen integriert<br />

werden (z.B. nur IKS und<br />

ERM oder sämtliche Bereiche wie<br />

IKS, ERM, Compliance Management<br />

und andere)?<br />

2. Welche der gemeinsamen<br />

Elemente (Richtlinien, Berichte,<br />

Rollen und Verantwortlichkeiten<br />

oder Prozesse und Tools) sollen integriert<br />

werden?<br />

3. In welchem Ausmass sollen<br />

die ausgewählten Elemente integriert<br />

werden? Soll nur der Schlussbericht<br />

für den Verwaltungsrat<br />

oder das Audit Committee integriert<br />

sein oder sollen alle Berichte<br />

auf allen Stufen integriert werden?<br />

Der Integrationsprozess<br />

Die Integration beginnt mit einer<br />

systematischen Analyse der<br />

Ziele eines Unternehmens. Da­<br />

Es ist wichtig,<br />

auch die interne<br />

Revision in einen<br />

integrierten<br />

Ansatz mit<br />

einzubeziehen.<br />

raus lässt sich das Rahmenwerk<br />

entwickeln. Auch die verschiedenen<br />

bestehenden Risikosteuerungs­<br />

und Kontrollsysteme müssen<br />

hinsichtlich ihrer gemeinsamen<br />

Elemente analysiert werden.<br />

Ab Beginn des Integrationsprozesses<br />

wird von den Unternehmen<br />

oft ein Berater für die Analyse<br />

und Umsetzung der konzeptionellen<br />

und organisatorischen Veränderungen<br />

beigezogen, die sich<br />

mit der Integration ergeben.<br />

Danach muss das Unternehmen<br />

den Umfang der gewünschten<br />

Integration festlegen und die<br />

drei oben aufgeführten Fragen<br />

beantworten, um den Umfang<br />

und den Ressourcenbedarf festzulegen.<br />

Ist der Umfang des Integrationsprozesses<br />

bestimmt, werden<br />

die für die Integration gewählten<br />

Elemente erarbeitet.<br />

Genaue Überwachung nötig<br />

Die Stabilität und die Eignung<br />

der erarbeiteten Elemente werden<br />

in Pilotbereichen oder ­abteilungen<br />

getestet, bevor das integrierte<br />

Modell im Unternehmen<br />

eingeführt wird. Nach der Einführung<br />

ist eine genaue Überwa­<br />

chung nötig, um<br />

mögliche Probleme<br />

des integrierten Modells<br />

festzustellen<br />

und umgehend geeigneteMassnahmen<br />

zu ergreifen.<br />

Die meisten Unternehmenkonzentrieren<br />

sich bei der<br />

Integration auf die<br />

Risikosteuerungs­ und Kontrolltätigkeiten<br />

der operativ Verantwortlichen.<br />

Es ist jedoch wichtig,<br />

auch die interne Revision in einen<br />

integrierten Ansatz mit einzubeziehen,<br />

die beispielsweise Risikoindikatoren<br />

überwachen oder den<br />

Inhalt und den Prozess der von<br />

der Geschäftsleitung durchgeführten<br />

Risikoanalyse prüfen<br />

kann. Weiter lassen sich die Prüfungsplanung<br />

und ­berichterstattung<br />

einschliessen, womit sich<br />

weiteres Effizienz­ und Effektivitätspotenzial<br />

in der integrierten<br />

Risikosteuerung und ­kontrolle<br />

realisieren lässt.<br />

Simon marti, Partner internal audit, risk<br />

and compliance Services, kPmG Schweiz,<br />

Zürich; mark macus, Senior manager internal<br />

audit, risk and compliance Services, kPmG<br />

Schweiz, Zürich.

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