S. 1 MARKETING Marketing ist Markt gerichtete und ... - sonnezwirbel
S. 1 MARKETING Marketing ist Markt gerichtete und ... - sonnezwirbel
S. 1 MARKETING Marketing ist Markt gerichtete und ... - sonnezwirbel
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
<strong>MARKETING</strong><br />
<strong>Marketing</strong> <strong>ist</strong> <strong>Markt</strong> <strong>gerichtete</strong> <strong>und</strong> marktgerechte Unternehmenspolitik<br />
‐ Bedürfnisse erkennen <strong>und</strong> wecken<br />
‐ Trends (öko, Google, Technik, Sicherheit etc.) erkennen<br />
‐ 4 P einsetzen<br />
Unternehmenspolitik → Strategie → <strong>Marketing</strong><br />
<strong>MARKETING</strong> IN FIRMEN NACH WICHTIGKEIT<br />
1) CRM<br />
2) Brand‐Management<br />
3) Strategisches <strong>Marketing</strong>planung (Mittel zum Ziel)<br />
DIALOG‐<strong>MARKETING</strong><br />
Auf Facebook K<strong>und</strong>en fragen was er will:<br />
Dialog mit Gast suchen. Bedürnis abholen <strong>und</strong> daraus Produkt kreieren.<br />
TCHIBO‐Ideen Börse…<br />
ENTWICKLUNG <strong>MARKETING</strong><br />
Produktions‐Orientiert (1920 – 50)<br />
Produkt‐Orientiert (ca 1950)<br />
Verkaufs‐orientiert (ab 1960)<br />
K<strong>und</strong>en‐orientiert (ca 1960) <strong>Markt</strong>‐Orientiert<br />
Konkurrenz‐orientiert (1970) <strong>Markt</strong>‐Orientiert<br />
TRENDS IN ZUKUNFT<br />
‐ Umwelt Orientierung (öko)<br />
‐ Virtueller Raum<br />
‐ Globalisierung<br />
‐ Swiss‐Ness<br />
S. 1
‐ Ressourcen‐Orientierung<br />
<strong>MARKETING</strong>‐PHILOSOPHIEN<br />
Positionierungskreuz<br />
Gegenüberstellen von Gegensätzen<br />
Aktives / Passives <strong>Marketing</strong><br />
Produkt‐orientiertes / Bedürfnis‐Orientiertes <strong>Marketing</strong><br />
INTERNE BEEINFLUSSER<br />
Kollegen<br />
Kinder<br />
Familie<br />
Fre<strong>und</strong>e<br />
Mitarbeiter<br />
= IMMER MENSCHEN TEIL‐MIX<br />
EXTERNE BEEINFLUSSER<br />
Haben kein finanzielles Interesse<br />
‐ Journal<strong>ist</strong>en (Produkte Test)<br />
‐ Zahnarzt (z.B. Elmex‐Empfehlung)<br />
= IMMER MENSCHEN TEIL‐MIX<br />
OPIONION LEADER<br />
Externer Beeinflusser<br />
‐ Meinungsbildner<br />
Nutzt Produkt ohne Fachkenntnisse<br />
G. Clooney <strong>und</strong> Nespresso<br />
TESTOMONIAL<br />
Externer Beeinflusser<br />
S. 2
Fachkompetenz<br />
Schuhmacher + Auto / Hinggis <strong>und</strong> Tennisschläger<br />
<strong>MARKETING</strong>‐GESICHT<br />
UMWELT<br />
FIRMA Konkurrenz<br />
↓ ↓<br />
<strong>Marketing</strong>‐Mix <strong>Marketing</strong>‐Mix Konkurrenz<br />
‐ Produkt<br />
‐ Price<br />
‐ Place<br />
‐ Promotion<br />
ZWISCHENHANDEL<br />
↓ ↓<br />
Externe Beeinflusser Externe Beeinflusser<br />
UMWELT‐FAKTOREN (Chancen / Gefahren)<br />
↓<br />
<strong>Marketing</strong>‐Mix HANDEL<br />
‐ Price<br />
‐ Produkt<br />
‐ Place<br />
‐ Promotion<br />
PRODUKT VERWENDER<br />
‐ Käufer<br />
‐ Interne Beeinflusser<br />
Wirtschaft Recht ökologisch Sozial Technologisch<br />
S. 3
TEILMIX<br />
‐ Handel / Zwischenhandel<br />
‐ Externe Beeinflusser<br />
‐ K<strong>und</strong>en, Produktverwender<br />
ANSPRUCHGRUPPEN<br />
Stake Holder<br />
‐ K<strong>und</strong>en<br />
‐ Arbeitnehmer<br />
‐ Lieferanten<br />
‐ Kapitalgeber<br />
‐ Staat<br />
‐ Konkurrenz = alles Einflussnehmer auf Unternehmung<br />
FIELD RESEARCH<br />
POP Point of Purchasing Kaufpunkt<br />
POS Point of Sales Verkaufspunkt<br />
K<strong>und</strong>enbesuche = externe Datenbeschaffung, muss neu definiert werden<br />
Ziel : Trends erkennen am Verkaufsort<br />
DESK RESEARCH<br />
Buchhaltungszahlen<br />
Marge<br />
Alte Zahlen = kostenfrei, schnell, intern vorhanden<br />
<strong>MARKETING</strong> – KONZEPTE werden erstellt für<br />
‐ Gesamtunternehmen ‐ alle Märkte<br />
– alle Produkte / Le<strong>ist</strong>ungen<br />
S. 4
‐ Strategische Geschäftseinheiten (SGE) ‐ 1 <strong>Markt</strong> / 1 Teilmarkt / 1 Segment<br />
‐ 1 Produkt / 1 Le<strong>ist</strong>ung ‐ Einzelne <strong>Markt</strong>le<strong>ist</strong>ung<br />
DAS <strong>MARKETING</strong>‐KONZEPT<br />
1. ANALYSE <strong>Markt</strong>‐Analyse<br />
<strong>Markt</strong>forschung<br />
2. ZIELE Zielsetzungen<br />
3. STRATEGIEN Segmentierungs‐Strategie<br />
Positionierungs‐ Strategie<br />
Differenzierungs‐ Strategie<br />
Wachstums‐ Strategie (häufigste Form)<br />
4. INSTRUMENTE <strong>Marketing</strong>‐Mix (4P)<br />
<strong>Markt</strong>le<strong>ist</strong>ung<br />
Preis<br />
D<strong>ist</strong>ribution<br />
Kommunikation<br />
5. BUDGET <strong>Marketing</strong>‐Budget<br />
6. KONTROLLE <strong>Marketing</strong>‐Kontrolle<br />
Merkmale des KONZEPT<br />
‐ Absicht / Zielsetzung / Problemstellung<br />
‐ Voraussetzungen / Gr<strong>und</strong>annahmen<br />
‐ Ordnungsmuster<br />
‐ Gr<strong>und</strong>struktur<br />
Customer Relationship Management (CRM)<br />
CRM als Kampagnensteuerung<br />
CRM als Verkaufsautomation<br />
MARKENSTRATEGIE (BRANDING STRATEGY)<br />
Marke = Brand Name, Begriff, Zeichen, Zweck Kennzeichung<br />
Markenname z.B. Puma<br />
S. 5
Markenzeichen Symbol / Farbe / Schriftzug „ Coca Cola“<br />
Warenzeichen Puma‐Tier<br />
URHEBERRECHT<br />
© Copy right = Eintrag im Eidg. Institut für ge<strong>ist</strong>iges Eigentum / ausschliessliches Nutzungsrecht<br />
WACHSTUMSSTRATEGIE<br />
<strong>Markt</strong><br />
Ist zeitlich unbegrenzt<br />
Bestehend<br />
neu<br />
Produkt<br />
Bestehend Neu<br />
MARKT‐<br />
PENETRATION<br />
MARKT<br />
ENTWICKLUNG<br />
PRODUKT<br />
ENTWICKKLUNG<br />
DIVERSIFIKATION<br />
MARKT‐PENETRATION geringes Risiko, mehr vom selben verkaufen = HÄUFIGSTE STRATEGIE<br />
PRODUKT‐ENTWICKLUNG K<strong>und</strong>e fragt neue / andere Le<strong>ist</strong>ung an. Wird durch Modifikation erzielt.<br />
Rivella grün → Rivella gelb<br />
MARKT‐ENTWICKLUNG Neue geografische Märkte erobern mit bestehenden Produkten<br />
z.B. Kurse werden neu in Westsschweiz angeboten<br />
DIVERSIFIKATION neue Märkte mit neuen Produkten bearbeiten.<br />
Horizontale / Vertikale / Laterale Diversifikation<br />
z.B. Schirme, Dekowaren, Autoreifen <strong>und</strong> neu Haarpflegemittel<br />
S. 6
Strategische Geschäftseinheiten SGE<br />
bearbeiten Strategische Geschäftsfelder SGF<br />
SGE Organisatorische Einheit, die SGF bearbeiten<br />
SGF gedankliche Unterteilung des <strong>Markt</strong>es zum Zweck der <strong>Markt</strong>wahl<br />
SEGMENTE = KUNDENGRUPPEN (Menschen) z.B. Motorradfahrer<br />
TEILMARKT = Geschäftsfelder z.B. Motorräder<br />
D<strong>ist</strong>ribution = Organisation <strong>und</strong> physische Durchführung des Verkaufs notweniger Instrumente.<br />
Verteilung der Ware.<br />
DIENSTLEISTUNGS<strong>MARKETING</strong><br />
Dienstle<strong>ist</strong>ung = 4 Merkmale<br />
1 Unmittelbarkeit Produktion + Konsum fallen zeitlich zusammen<br />
2 Nichtgreifbarkeit<br />
3 K<strong>und</strong>enbeziehung Interaktion<br />
Persönlicher Kontakt<br />
4 K<strong>und</strong>enbeteiligung<br />
KOMMUNIKATION<br />
Kommunikationsinstrumente:<br />
‐ Werbung<br />
‐ Verkaufsförderung<br />
‐ Persönlicher Verkauf<br />
‐ Direktmarketing<br />
‐ Public Relations<br />
‐ Internet Kommunikation<br />
‐ Operatives CRM<br />
S. 7
PREISELASTIZITÄT DER NACHFRAGE<br />
Preiselastizität gibt Verhältnis der Nachfragemenge <strong>und</strong> Preisänderung an.<br />
Negative / positive Preiselastizität<br />
Negative Preiselastizität<br />
Ein Produkt wird mehr verkauft, wenn es billiger wird<br />
z.B.Waschmittel‐Aktion<br />
Positive Preiselastizität Preis <strong>ist</strong> Qualitätsindikator.<br />
Hoher Preis = hohe Qualität<br />
Beispiel: 3‐Tages Seminar CHF 2‘800.00<br />
Rolex CHF 12‘000.00<br />
Vor allem Prestige‐Produkte<br />
Wenn Preis sind, muss Nachfrage nicht unbedingt höher<br />
sein, da das Image von hohen Preisen abhängig <strong>ist</strong>.<br />
Wenn sich „alle“ das Produkt le<strong>ist</strong>en können, <strong>ist</strong> es nicht<br />
mehr interessant.<br />
Nachfrage reagiert elastisch wenn<br />
‐ Keine Notwendigkeit besteht<br />
‐ <strong>Markt</strong> nicht gesättigt <strong>ist</strong><br />
‐ Einkommensschwache Personen angesprochen werden<br />
‐ Substitutionsprodukte verkauft werden (austauschbar)<br />
PREISBESTIMMUNG MIT 4 K’S<br />
1 Kosten<br />
2 Konkurrenz<br />
3 Kapazität<br />
4 Konsumenten‐Zahlungsbereitschaft<br />
<strong>Marketing</strong>fehler:<br />
Wenn man sich nur auf Kosten konzentriert <strong>und</strong> Konkurrenz <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enbedürfnisse vernachlässigt.<br />
S. 8
MARKTGRÖSSEN<br />
<strong>Markt</strong>kapazität = 100 %<br />
Max. Menge die abgesetzt werden könnte<br />
z.B. Alle H<strong>und</strong>e in der Schweiz kriegen das selbe H<strong>und</strong>efutter<br />
<strong>Markt</strong>potential<br />
Umsatz <strong>und</strong> Absatz aller Anbieter in einem Teilmarkt, das erzielt werden könnte<br />
z.B. wenn alle H<strong>und</strong>ebesitzer, die es sich le<strong>ist</strong>en könnten, diese Produkt kaufen würden<br />
<strong>Markt</strong>‐Volumen<br />
Effektiver, real<strong>ist</strong>ischer Umsatz <strong>und</strong> Absatz<br />
aller Anbieter in einem <strong>Markt</strong><br />
z.B. effektive Verkaufszahlen aller H<strong>und</strong>efutter aller Anbieter<br />
<strong>Markt</strong>anteil<br />
Umsatz <strong>und</strong> Absatz von 1 Produkt<br />
Anteil der Unternehmung<br />
MARKTFORMEN<br />
Polypol Oligopol Monopol<br />
Viel Anbieter Wenige Anbieter Einziger Anbieter<br />
Konsumgüter SUVA, AHV Post, SBB<br />
PRODUKTLEBENSZYKLUS<br />
ENTWICKLUNG<br />
Entwicklung noch keine Umsätze, nur Investitionen<br />
Einführung noch Verluste, da Investitionen noch am laufen sind, erste Umsätze<br />
Wachstum Break‐Even wird erreicht<br />
Reife Höchster Umsatz / Gewinn<br />
Sättigung Abnahme Absatz, Relaunch<br />
Rückgang<br />
BOSTON CONSULTING GROUP PORTFOLIO<br />
Relativer <strong>Markt</strong>anteil<br />
Hoch Niedrig<br />
Hoch STARS<br />
Question Marks<br />
Grossen <strong>Markt</strong>anteil in Kleiner <strong>Markt</strong>anteil in<br />
wachsendem <strong>Markt</strong>. Viel einem wachsenden <strong>Markt</strong>.<br />
S. 9
<strong>Markt</strong>wachstum<br />
SWOT ANALYSE<br />
Streghts<br />
(Stärken)<br />
Opportunities<br />
INNEN<br />
(Chancen) AUSSEN<br />
Niedrig<br />
Bestimmung Strategisches Geschäftsfeld (SGF)<br />
Unterscheidet SG im selber <strong>Markt</strong> durch<br />
‐ Unterschiedliche K<strong>und</strong>en<br />
‐ Unterschiedliche eingesetzte Technologien / Produktformen<br />
‐ Bedürfnisse befriedigt durch <strong>Markt</strong>le<strong>ist</strong>ung<br />
a) Technologie<br />
b) Verwendungszweck<br />
c) K<strong>und</strong>engruppe<br />
Umsatz aber kosten noch<br />
viel Geld.<br />
Cash Cows<br />
Grosser <strong>Markt</strong>anteil, keine<br />
hohen Investitionen,<br />
Wachstum verlangsamt<br />
sich. Finanziert Stars <strong>und</strong><br />
Question Marks<br />
<strong>Markt</strong>abgrenzung durch Technologie, Verwendungsweck <strong>und</strong> K<strong>und</strong>engruppen<br />
Im Anschluss wird SGF unterteilt in<br />
Hohe Investitionen nötig.<br />
Dogs<br />
<strong>Markt</strong>anteil <strong>und</strong><br />
Wachstum gering<br />
Weaknesses<br />
(Schwächen)<br />
Threates<br />
INNEN<br />
(Gefahren) AUSSEN<br />
‐ <strong>Markt</strong>segmente immer von der Nachfrage her definiert = Menschen<br />
‐ Teilmärkte Angebot unterscheidet <strong>Markt</strong> = Produkt<br />
Die Segmentierung <strong>ist</strong> sehr wichtig!<br />
z.b. Kinder, Jugendliche, Rentner, Motorradfahrer, Velofahrer, Schiff‐Fahrer<br />
SEGMENT → Amateur Profi<br />
TEIMARKT ↓<br />
S. 10
Velo 500.00 3 1<br />
Velo 1500.00 2 2<br />
Velo 7500.00 1 3<br />
1 = sehr geeignet<br />
2 = teilweise geeignet<br />
3 = ungeeignet<br />
MARKT‐DEFINITION<br />
MARKT (1) Getränke<br />
TEILMARKT (1) alkoholische alkoholfreie Getränke<br />
=<br />
MARKT (2)<br />
TEILMARKT (2) Bier / Wein Mineral / Orangenjus<br />
MARKTANTEIL = mengenmässiger Absatz im Vergleich<br />
SÄTTIGUNGSGRAD = <strong>Markt</strong>volumen / <strong>Markt</strong>potential x 100 %<br />
PENETRATIONSGRAD = Anzahl K<strong>und</strong>en, die das Produkt in der Periode x mind. 1 x gekauft haben.<br />
Alle potentiellen K<strong>und</strong>en x 100 %<br />
KOHORTE<br />
Eine Gruppe von K<strong>und</strong>en, die in einem bestimmten Jahr durch eine bestimmte <strong>Marketing</strong>‐Aktion aquiriert worden<br />
<strong>ist</strong>.<br />
K<strong>und</strong>enwert<br />
Durchschnitts‐Preis, der ein K<strong>und</strong>e zahlt<br />
Kaufhäufigkeit pro Jahr<br />
Beziehungsdauer in Jahren<br />
Durchschnittspreis x Häufigkeit x Beziehungsdauer = K<strong>und</strong>enwert<br />
S. 11
K<strong>und</strong>enwert‐Analyse = Customer Lifetime Value<br />
Stärke‐Schwächen Analyse im Unternehmen<br />
1 K<strong>und</strong>en Anteil Mitbewerber, eigene Firma (Vergleiche)<br />
2 Produkt Wer stellt die besten Produkte her?<br />
3 D<strong>ist</strong>ribution Unterschiedliche Kanäle, Standort‐Vergleich<br />
4 Kommunikation Wie wird mit den <strong>Markt</strong>teilnehmern kommuniziert?<br />
5 Preise / Kosten Kostenstruktur. Preisstruktur. Preisbildung<br />
6 Management Unternehmensentwicklung. Organisation.<br />
Entscheidungsprozesse. Planung. Unternehmenskultur<br />
7 Finanzen / Infrastruktur Handlungsspielraum, Grenzen, Möglichkeiten<br />
BOSTON CONSULTING GROUP PORTFOLIO<br />
Portfolio = Optimale Mischung einzelner Werte<br />
Das Unternehmen soll eine optimale Mischung der Strategischen Geschäftseinheiten (SGE), die in verschiedenen<br />
Märkten agieren, erzielen.<br />
<strong>Markt</strong>wachstum<br />
Relativer <strong>Markt</strong>anteil<br />
Hoch Niedrig<br />
Hoch STARS<br />
Question Marks<br />
Grossen <strong>Markt</strong>anteil in Kleiner <strong>Markt</strong>anteil in<br />
wachsendem <strong>Markt</strong>. Viel einem wachsenden <strong>Markt</strong>.<br />
Umsatz aber kosten noch Hohe Investitionen nötig.<br />
viel Geld.<br />
Möglichkeiten, ein Star zu<br />
werden.<br />
Niedrig<br />
Cash Cows<br />
Dogs<br />
Grosser <strong>Markt</strong>anteil, keine <strong>Markt</strong>anteil <strong>und</strong><br />
hohen Investitionen, Wachstum gering. Werden<br />
Wachstum verlangsamt oft mit der Zeit aufgelöst.<br />
sich. Finanziert Stars <strong>und</strong> Evt. Ein Revival als<br />
Question Marks<br />
Question Mark durch<br />
Produktmodifikation.<br />
S. 12
UMFELD‐ANALYSE<br />
Die Umfeld besteht aus 5 Sphären<br />
Technische Umwelt‐Sphäre Erfindungen, Anwendungsmodifikationen<br />
Ökologisch e Umwelt‐Sphäre Grüner Strom, Abfallentsorgung, Gifte in Produkten<br />
Ökonomische Umwelt‐Sphäre Inflation, Arbeitslosigkeit, Energie, Preisniveau,<br />
Rohstoffe<br />
Soziale Umwelt‐Sphäre Ausbildung, Ein / Auswanderungen, Religion, Lebensstil<br />
Rechtliche Umwelt‐Sphäre Patente, Rechte, Zölle, Innenpolitik, Steuern<br />
MARKTFORSCHUNG = ANALYSE<br />
Sek<strong>und</strong>äre‐<strong>Markt</strong>forschung = Desk Research<br />
Aufbereitung bereits vorhandener Daten<br />
= interne Quellen: Buchhaltung, K<strong>und</strong>enkartei, Mitarbeiterbericht, K<strong>und</strong>enfeedback<br />
= externe Quellen: Ämter, Verbände, Konkurrenz, Fachautoren<br />
Primäre‐<strong>Markt</strong>forschung = Field Research<br />
a) Qualitative <strong>Markt</strong>forschung: Gruppendiskussion, Interviews, Workshops<br />
b) Quantitative <strong>Markt</strong>forschung: Befragungen online, Befragungen schriftlich. <strong>Markt</strong>est, Umfragen, Panel<br />
(Haushalt / Handel), Data‐Mining<br />
DATA‐MINING = Analyse grosser Datenmengen einzelner K<strong>und</strong>en. Aufpassen wegen Datenschutz<br />
MARKTFORSCHUNGSPROZESS<br />
5 x D<br />
1 Definition Problem formulieren, Ziele setzen<br />
2 Design Methode bestimmen, Daten spezifizieren<br />
3 Datengewinnung Rücklauf<br />
4 Datenanalyse Aufbereitung<br />
5 Dokumentation Bericht, Präsentation<br />
BRIEFING<br />
‐ Ausgangslage: <strong>Markt</strong>analyse, Unternehmenssituation<br />
‐ Ziele der <strong>Markt</strong>forschung<br />
‐ Vorschläge zur Methode <strong>und</strong> zur Stichprobe (Anzahl / Adressmaterial)<br />
‐ Definition der Ergebnisdarstellung<br />
‐ Zeit –<strong>und</strong> Kostenbudget<br />
S. 13
Ziel der <strong>Markt</strong>forschung <strong>ist</strong> es, Informationen über den <strong>Markt</strong> zu gewinnen um bessere Entscheide zu treffen.<br />
Qualitative Forschung = Zusammenhänge aufdecken + nicht messbare Beobachtungen machen<br />
Quantitative Forschung = Möglichst genaue <strong>und</strong> messbare Ergebnisse erzielen<br />
Befragung <strong>ist</strong> die gebräuchlichste Form:<br />
Am Telefon, im Gespräch, schriftlich, online<br />
Telefoninterviews = 2/3 des Volumen<br />
PANEL‐FORSCHUNG = Dieselben Daten bei denselben Stichproben wiederholt erheben = Längsschnittbetrachtung<br />
Analyse <strong>Markt</strong>‐Analyse<br />
<strong>Markt</strong> Forschung<br />
Strategien Wachstums‐Strategie<br />
Segmentierung / strategisches CRM<br />
Positionierungs‐ Strategie<br />
<strong>Markt</strong>‐ Strategie<br />
Lebenszyklus‐ Strategie<br />
Konkurrenz‐ Strategie<br />
Kooperations‐ Strategie<br />
Strategie‐Mix<br />
Instrumente <strong>Markt</strong>‐Le<strong>ist</strong>ung<br />
Kommunikation<br />
Preis<br />
D<strong>ist</strong>ribution<br />
<strong>Marketing</strong>‐Mix (4 P)<br />
STRATEGIEN<br />
Wachstums‐Strategien<br />
Zwei Dimensionen der Wachstumsstrategie<br />
1) Neue Märkte<br />
2) Neue Produkte / Le<strong>ist</strong>ungen<br />
1 <strong>Markt</strong>penetration<br />
2 Sortiment‐ / Produktentwicklung<br />
3 <strong>Markt</strong>‐Entwicklung<br />
4 Diversifikation<br />
S. 14
<strong>Markt</strong><br />
Bestehend<br />
neu<br />
Produkt<br />
Bestehend Neu<br />
MARKT‐<br />
PENETRATION<br />
MARKT<br />
ENTWICKLUNG<br />
PRODUKT<br />
ENTWICKKLUNG<br />
DIVERSIFIKATION<br />
MARKT‐PENETRATION geringes Risiko, mehr vom selben verkaufen = HÄUFIGSTE STRATEGIE<br />
Steigern des Umsatzes im gleichen <strong>Markt</strong> mit gleichem Produkt<br />
PRODUKT‐ENTWICKLUNG K<strong>und</strong>e fragt neue / andere Le<strong>ist</strong>ung an. Wird durch Modifikation erzielt.<br />
SORTIMENT‐Entwicklung Rivella grün → Rivella gelb<br />
MARKT‐ENTWICKLUNG Neue geografische Märkte erobern mit bestehenden Produkten<br />
z.B. Kurse werden neu in Westsschweiz angeboten<br />
Neues Geschäft in Kloten eröffnen zum bestehenden in Chur<br />
DIVERSIFIKATION neue Märkte mit neuen Produkten bearbeiten.<br />
Horizontal = Synergien bestehender Produkte<br />
Vertikal = vor / nachgelagerte Branche eindringen<br />
Lateral = keinerlei Bezug aktueller Produktelinie<br />
Horizontale / Vertikale / Laterale Diversifikation<br />
Zusätzlicher Umsatz durch völlig neue Geschäftsfelder<br />
z.B. Schirme, Dekowaren, Autoreifen <strong>und</strong> neu Haarpflegemittel<br />
UMSATZ = Anzahl Käufer x Kaufhäufigkeit x Menge x Preis<br />
Umsatz‐Steigerung durch<br />
‐ Mehr Käufer<br />
S. 15
‐ Häufigere Käufe<br />
‐ Grössere Kaufmenge<br />
‐ Höhere Preise<br />
Häufigste Wahl MARKT‐PENETRATION:<br />
a) Geringstes Risiko<br />
b) Ergibt sich aus dem Operativen von selbst<br />
c) <strong>Markt</strong> verlangt mehr vom selben Produkt<br />
FRANCHISING<br />
RECHTE UND PFLICHTEN VON FRANCHISE‐GEBER RECHTE UND PFLICHTEN VON FRANCHISE‐ NEHMER<br />
Überlassen des System‐Know‐hows Einhalten der Richtlinien<br />
Produkte + Markennamen zur Verfügung stellen Verwendung von Produkt <strong>und</strong> Markenname<br />
Hilfe bei Betriebsaufbau Einsatz für das System<br />
Werbung, Verkaufsförderung Periodische Ergebnismeldung<br />
Sortimentsplanung Dulden von Inspektionen <strong>und</strong> Kontrolle<br />
Laufende Aus‐ <strong>und</strong> Weiterbildung Schulung der Mitarbeiter<br />
VORTEILE<br />
a) Schneller Wachstum<br />
b) Globalisierung<br />
c) Geringe Investitionen<br />
d) Länder übergreifend: einheitliches Erscheinungsbild<br />
JOINT VENTURE<br />
Selbständiges Unternehmen, an dessen Gr<strong>und</strong>kapital sich 2 oder mehrere Partner neu beteiligt sind.<br />
Form der Unternehmenskooperation. Strategische Allianz.<br />
= Direktinvestition im Beteiligungsverhältnis<br />
MOTIVE<br />
‐ Neue Quelle für Ressourcen<br />
‐ Neue Märkte<br />
‐ Direktinvestition Auslandaktivitäten<br />
‐ Notwendigkeit für neue Quellen<br />
‐ Technologien kaufen oder Lizenzen<br />
‐ Neue Wirtschaftsregion auf Exportbasis<br />
S. 16
‐ Kenntnisse lokaler Partner erwerben<br />
‐ Zugang lokale D<strong>ist</strong>ributionssystem<br />
‐ Überwinden fehlender Kapitalressourcen<br />
‐ Eintritt in staatlich geschützte Märkte<br />
TOCHTERGESELLSCHAFT<br />
Direktinvestition im In‐ oder Ausland<br />
‐ Kostenvorteil durch billige Ressourcen<br />
‐ Senkungen von Frachtkosten<br />
‐ Image Steigerung im Gastland durch Schaffung von Arbeitsplätzen<br />
‐ Intensivere Beziehungen zu K<strong>und</strong>en, Lieferanten <strong>und</strong> Händler<br />
‐ <strong>Markt</strong>‐Zugangs‐Sicherung<br />
‐ Kontrolle <strong>Marketing</strong>strategie<br />
STANDARDISIERUNG In allen Ländern ein einheitliches <strong>Marketing</strong><br />
DIFFERENZIERUNG <strong>Marketing</strong> wird auf jedes Land angepasst.<br />
Sind die beiden Kriterien (ähnliches <strong>Markt</strong>bedürfnis <strong>und</strong> ähnliche <strong>Markt</strong>ressourcen) NICHT erfüllt, so gibt es KEINEN<br />
globalen <strong>Markt</strong>, sondern nationale Spezialitäten.<br />
Soll die <strong>Markt</strong>le<strong>ist</strong>ung dem Land angepasst werden?<br />
Geschmack, Farbe, Form, Benutzung etc.<br />
Soll die Kommunikation an das Land angepasst werden?<br />
Slogan, Auftritt, Farben, Texte etc.<br />
INNOVATION<br />
Bedarf an Innovation <strong>ist</strong> gegeben <strong>und</strong> selbstverständlich.<br />
‐ Ist Innovation neu für den <strong>Markt</strong>?<br />
‐ Ist Innovation neu für das Unternehmen?<br />
S. 17
1 Echte Innovation Weltneuheit<br />
2 Neues Produkt Einführung neues Produkt in Unternehmen, welches auf dem <strong>Markt</strong> schon<br />
besteht<br />
3 Adaption Kopie eines Konkurrenz‐Produktes<br />
4 Modifikation Produkt wird verändert neu lanciert<br />
INNOVATIONSPROZESS<br />
1 Idee generieren<br />
2 Passt die Idee zu Strategie?<br />
3 Konzeptentwicklung Passt der K<strong>und</strong>e zur Idee?<br />
4 <strong>Markt</strong>einführungs‐Strategie<br />
5 Businessplan Rentabilität errechnen<br />
6 Produkte‐Entwicklung Ist Idee marktreif?<br />
7 <strong>Markt</strong>‐Test Budget‐Einhaltung<br />
8 <strong>Markt</strong>‐Einführung Umsatz‐Prüfung<br />
Ertrag Berechnung<br />
9 Innovationserfolg<br />
E‐Business<br />
Sämtliche Geschäftstätigkeiten, die durch das Internet ermöglicht werden.<br />
E‐Commerce<br />
Verkauf <strong>und</strong> Bezahlung von Produkten <strong>und</strong> Dienstle<strong>ist</strong>ungen über Internet.<br />
E‐Shopping<br />
Alle elektronischen Kanäle, die vom Verkäufer genutzt werden.<br />
‐ Suche nach Produkt<br />
‐ Informationsbeschaffung<br />
‐ Preisvergleich<br />
‐ Bestellung<br />
‐ Bezahlung<br />
‐ Lieferung<br />
‐ K<strong>und</strong>endienst<br />
S. 18
Internetkommunikation<br />
Elektronische Interaktion zwischen Unternehmung <strong>und</strong> dem K<strong>und</strong>en, ohne dass zwingend ein Kauf daraus resultiert.<br />
Integrationsstufen Internet‐<strong>Marketing</strong><br />
E‐Business = Geschäftsmodell<br />
E‐Commerce = Vertriebskanal<br />
Internet‐Kommunikation = <strong>Marketing</strong>instrument<br />
WEB 1.0<br />
Durch Unternehmen generierte Informationen = Web‐Sites<br />
Kommerziell<br />
Monolog von Unternehmen mit K<strong>und</strong>en<br />
WEB 2.0<br />
‐ Generieren von Inhalten durch Benutzer<br />
‐ Blogs / Social Network Sites (Facebook)<br />
‐ Interaktion von Gemeinschaften<br />
‐ Nicht kommerzielle Benutzer<br />
‐ Kaum messbar : Verschiebung Kontrolle von Inhalten von den Unternehmen zu den Benutzern<br />
RSS‐FEEDS<br />
Internet‐Inhalte abonnieren<br />
Neswreadern lesen diese<br />
„eigene Zeitung“ kreieren<br />
Blogs können damit ergänzt werden<br />
Nutzer bestimmt, ob Informationen relevant sind!<br />
TAGS = Stichwort<br />
S. 19
Kollektive Intelligenz<br />
Wisdom of Crowds = Wahrheit der Menge<br />
www.wikipedia.org<br />
Online Lexikon, das von Benutzern erstellt wird<br />
Podcasts<br />
Verschmelzung Begriff iPod <strong>und</strong> Broadcast (Sendung).<br />
ITunes (Programm):<br />
Apple bietet dort Video, Songs, Webradio an<br />
APP<br />
Einzelnes Programm ( Tool)<br />
Typologie E‐Business‐Modelle<br />
Navigation Bestes Angebot finden www.comparis.ch<br />
Suchmaschine Information finden Google.ch<br />
<strong>Markt</strong>platz Nachfrage / Angebot Car4you.ch<br />
Online‐Aktionen Verkauf via Web an<br />
Me<strong>ist</strong>bietendenden<br />
Ebay.com<br />
Disintermediation Erweiterte Handelskanäle Hotels.com<br />
Communities Interessensgemeinschaften Xing.com<br />
Wiki Online‐lexika Wikipedia.org<br />
Mediasharing Fotos / Video von Usern Youtoube.com<br />
e‐content Digitale <strong>Markt</strong>le<strong>ist</strong>ung e‐learning<br />
Breitband‐kommunikation Ersetzt andere Kanäle Skype.com<br />
Internet‐Infrastruktur Internet‐Dienstle<strong>ist</strong>er Bluewin.ch<br />
Social commerce Einzelhandel Amazon.de<br />
B2C = Business to Consumer / Unternemen → K<strong>und</strong>en<br />
B2B = Business to Business / Unternehmen → Unternehmen<br />
P2P = Peer to Peer / K<strong>und</strong>en → K<strong>und</strong>en<br />
Grösster Wachstum im B2B Geschäft<br />
S. 20
Time to Market<br />
Zeitdauer von der Produkteidee bis zum Verkauf an den ersten K<strong>und</strong>en<br />
Social Commerce / Social Communities:<br />
1‐9‐90 Regel<br />
1 % Kreatoren / 9 % Kritiker / 90 % Zuschauer<br />
Strategisches CRM<br />
Costumer Relationship Management<br />
= Loyalitätsmanagement<br />
= K<strong>und</strong>enbindungsmanagement<br />
1) Treue K<strong>und</strong>en sind langfr<strong>ist</strong>ig rentabler → effizienter K<strong>und</strong>en zu halten als neue zu gewinnen!<br />
2) Kleiner % Satz an K<strong>und</strong>en macht grosser Anteil von Gewinn <strong>und</strong> Umsatz aus<br />
Beim strategischen CRM geht es darum<br />
a) RENTABELSTEN K<strong>und</strong>en zu identifizieren<br />
b) Mit diesen langfr<strong>ist</strong>ig Beziehungen aufzubauen<br />
Aufteilung des <strong>Markt</strong>es nach K<strong>und</strong>engruppen: Ziele<br />
1) Bildung von strategischen Geschäftsfeldern = MARKTWAHL<br />
2) Bedürfnisgerechte <strong>Markt</strong>bearbeitung → gezielt auf SGF / SEGMENTE ausgerichtet<br />
Segment identifizieren<br />
→ Bedürfnisse eruieren<br />
→ Kaufgewohnheit erkennen<br />
→ Merkmale anderer Gaung<br />
Ähnlichkeit innerhalb eines Segments soll möglichst gross sein. Zwischen den Segmenten möglichst klein.<br />
S. 21
Segmente müssen<br />
‐ Erfassbar sein<br />
‐ Messbar<br />
‐ Genügend gross<br />
‐ Kriterien müssen über längeren Zeitraum Gültigkeit besitzen<br />
‐<br />
Unternehmen muss über Ressourcen verfügen um Segmente bedienen <strong>und</strong> bearbeiten zu können.<br />
Segmentierungskriterien<br />
‐ Einfach umsetzen <strong>und</strong> anwendbar<br />
‐ Branchen‐spezifisch<br />
‐ Situativ<br />
‐ Aktualität prüfen <strong>und</strong> evt. Anpassen<br />
Ein Segment <strong>ist</strong> eine Gruppe von Personen oder Organisationen mit ähnlichen Bedürfnissen<br />
Individual‐<strong>Marketing</strong>: Jedes Produkt <strong>ist</strong> Einzelanfertigung<br />
Massenmarketing : Alle erhalten dasselbe<br />
DIFFERENZIERUNG<br />
Differenzierung nach Bedürfnissen: Nach Segment ausgerichtet<br />
Differenzierung von der Konkurrenz: Positionierung von Marken <strong>und</strong> Produkt im <strong>Markt</strong><br />
Geografisch ‐ Region /Gebiet<br />
‐ Ortsgrösse<br />
‐ Bevölkerungsdichte<br />
Demografisch ‐Alter<br />
‐ Geschlecht<br />
‐ Familienstatus<br />
‐ Einkommen<br />
‐ Beruf<br />
‐ Ausbildung<br />
‐ Nationalität<br />
‐ Konfession<br />
Psychografisch Soziale Schicht<br />
Lebensstil<br />
Persönlichkeit<br />
Kaufverhalten<br />
Kaufbezogen<br />
Psychografische Kriterien nehmen an Bedeutung zu!<br />
Kaufanlässe<br />
Kaufgr<strong>und</strong> / Nutzen<br />
Kaufort<br />
Vewenderstatus<br />
Verwendungsort<br />
Prodkute‐Einstellungen<br />
Verwender‐Käufigkeit<br />
S. 22
Homogenes Gut = austauschbar, grosse Menge vorhanden, Massenprodukt, Standardisierung<br />
Segmentierungskriterien im B‐2‐B Bereich (Geschäftsk<strong>und</strong>en‐Segmentierung)<br />
Demografisch Branche<br />
Unternehmensgrösse<br />
Standort<br />
Operativ Technologie K<strong>und</strong>en<br />
Anwenderstatus<br />
K<strong>und</strong>enkompetenz<br />
Beschaffungsorientiert Macht‐Struktur<br />
Bestehende Beziehungen<br />
Beschaffungspolitik<br />
Kaufkriterien<br />
Kaufsituationsbedingt Dringlichkeit<br />
Spezifische Produktanwendung<br />
Auftragsumfang<br />
Personengeb<strong>und</strong>en Ähnlichkeit zwischen Verkäufer <strong>und</strong> Käufer<br />
Risikobereitschaft<br />
Lieferantentreue<br />
K<strong>und</strong>enloyalität = K<strong>und</strong>entreue<br />
7 P = <strong>Marketing</strong>instrumente erweitert<br />
1 Produkt<br />
2 Price<br />
3 Place<br />
4 Promotion<br />
5 Peple<br />
6 K<strong>und</strong>enbeziehungsmanagement<br />
7 Beziehungsmanagement<br />
S. 23
Cross‐Selling<br />
K<strong>und</strong>en interessiert sich für Produkt A.<br />
K<strong>und</strong>e kauft dann zusätzlich auch noch Produkt B vom gleichen Anbieter.<br />
z.B. Ski + Helm<br />
Defensives <strong>Marketing</strong><br />
K<strong>und</strong>enloyalität erhöhen<br />
Klassisches offensives <strong>Marketing</strong><br />
Neuk<strong>und</strong>enakquisition<br />
K<strong>und</strong>e wird mit zunehmender Beziehungsdauer rentabel!<br />
Differenzierung gegenüber Konkurrent<br />
Differenzierung muss<br />
‐ Echtem Bedürfnis entsprechen<br />
‐ Positiv bewertet sein<br />
‐ Unterscheidbar sein<br />
‐ Unnachahmbar<br />
‐ Schwierig zu kopieren<br />
‐ Bereitschaft mehr dafür zu zahlen muss da sein<br />
Grobpositionierung → <strong>Markt</strong>wahl<br />
Differenzierung → Angebot abheben<br />
Feinpositionierung → besmmte Posion im <strong>Markt</strong><br />
Kommunikation → Markierung / Branding : Marken zur Wiedererkennung<br />
Produkte‐Ebene<br />
1 Kernprodukt = Gr<strong>und</strong>nutzen Auto fährt von A nach B<br />
2 Formales Kernprodukt Design von Audi gefällt<br />
3 Erweitertes Kernprodukt = Zusatzelemente Garantiele<strong>ist</strong>ungen<br />
S. 24
Klas ssifizierungsaarten<br />
Produkktkauf<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Sort timent<br />
Breite<br />
VViele<br />
verschiedene<br />
Produ uktlinien<br />
Läng ge AAnzahl<br />
Typenn<br />
einer bestimmten<br />
Liniee<br />
Tiefe e VVerschiedenee<br />
Varianten, Grössen, Quualitäten<br />
(Artikel)<br />
Läng ge<br />
Nach KKaufzweck<br />
Ko onsumgüter / Industriegü üter<br />
Nach Leebensdauer<br />
Langlebige<br />
/ Kuurzlebige<br />
Güter<br />
Nach KKaufgewohnhheit<br />
Co onvenience GGüter<br />
= Täglic cher Bedarf<br />
Shopping<br />
Güteer<br />
= mittlere Preisklasse / häufig gekaauft<br />
Spezialgüter<br />
= oberstes Pre eissegment<br />
Ho ohe Markenttreue<br />
Produktlinie<br />
1<br />
Produkttyp p 1a<br />
‐ Art tikel 1c1<br />
‐ Art tikel 1c2<br />
Produkttyp p 1b<br />
Produkttyp p 1c<br />
Sortimentsb breite<br />
Produktlinie<br />
2<br />
Produkttyp<br />
2a<br />
Produkttyp<br />
2b<br />
Produkttyp<br />
2c<br />
Produktlinie e 3<br />
Produkttyp 3a<br />
Produkttyp 3b<br />
Produkttyp 3c<br />
S. 25
Verpackung<br />
6 Funktionen<br />
1 Schutz z.B. Karton um Ziggis<br />
2 Information Achtung Raucherkrankheit<br />
3 Verwendungshinweis Zigaretten<br />
4 Transport Leicht, in Schachteln<br />
5 Lagerung / Stapelbarkeit Stapelbar in Boxen<br />
6 Wettbewerbsdifferenzierung Marke z.B. Marlboro<br />
Strategische Erfolgsposition = SEP<br />
= Le<strong>ist</strong>ungsbezogene SEP<br />
= <strong>Markt</strong>bezogene SEP<br />
= Funktionale SEP<br />
Markle<strong>ist</strong>ung → Produkte <strong>und</strong> Güter <strong>und</strong> Dienstle<strong>ist</strong>ungen der Unternehmung<br />
Dienstle<strong>ist</strong>ung → nicht greiar / schwankend, nicht lagerbar<br />
Push <strong>und</strong> Pull‐Wirkung der Kommunikation<br />
Push‐Strategie → <strong>Marketing</strong> für den Handel<br />
Pull‐Strategie → Markeng für Konsumenten<br />
Push‐Strategie Pull‐Strategie<br />
‐ <strong>Markt</strong>abdeckung verbessern<br />
‐ Erhältlichkeit verbessern<br />
‐ Verkaufsförderungen bei Handel<br />
‐ Verkaufsförderungen beim K<strong>und</strong>en<br />
Kommunikationsformen<br />
‐ K<strong>und</strong>en werden angezogen<br />
‐ Verlangen gefördert<br />
‐ Auf Kaufpräferenz ausgerichtet<br />
Werbung Anzeiger, Radio, TV, Kino, Plakat<br />
Verkaufsförderung Produktproben, Preisaktionen<br />
Persönlicher Verkauf Gespräch<br />
Operatives CRM Direkt Mailing, Telefonverkauf<br />
Direktmarketing Mail, E‐Mail<br />
Public Relations Pressearbeit, Sponsoring, Events<br />
Internetkommunikation Website, E‐Mail‐<strong>Marketing</strong><br />
S. 26
WERBUNG<br />
Unpersönliche Kommunikation in bezahlten Werbeträgern<br />
ZIELE<br />
‐ Kurze Zeit Bekanntheitsgrad fördern<br />
‐ Viele potentielle K<strong>und</strong>en informieren<br />
‐ Positives Image schaffen<br />
Nachteil: unpersönliche <strong>und</strong> einseitige Kommunikation<br />
Kein Einfluss auf Kaufentscheid<br />
Wirkung schwierig einzuschätzen<br />
WERBEPLANUNG<br />
a) Ausgangslage<br />
b) Werbeziele: Zielgruppe / Zielart / geografischer <strong>Markt</strong> / Zeitraum<br />
c) Werbeinhalt<br />
d) Werbemittel<br />
e) Werbeträger<br />
f) Budget<br />
g) Kontrolle<br />
Qualitative Ziele Quantitative Ziele<br />
‐ Wahrnehmung<br />
‐ Emotionaler Nutzen<br />
‐ Rationaler Nutzen<br />
Werbebotschaft<br />
Slogan = Prägnate Kurzform<br />
‐ Bekanntheitsgrad<br />
‐ Kaufabsicht<br />
‐ Interesse<br />
‐ Absatz / Umsatz<br />
Werbemittel = Konkrete Darstellungsform der Werbung. Z.B. Plakat, Tasche, Radiospot<br />
Werbeträger = Medium z.B. Plakattafel, Radio Pilatus<br />
Cross‐Selling Abverkauf von anderen Produkten des Sortiments<br />
Up‐Selling Abverkauf von Produkten mit höheren Margen<br />
More‐Selling Steigerung der Menge durch Mehrvolumen oder<br />
höherer Frequenz<br />
S. 27
Verkaufsförderung<br />
Beim K<strong>und</strong>en Consumer Promotion<br />
Beim Handel Dealer Promotion<br />
Im Unternehmen Staff Promotion<br />
Beim Beeinflusser Influencer Promotion<br />
= PUSH‐Massnahmen. Kaufentscheid soll beeinflusst werden<br />
Mittel dazu:<br />
‐ Gratisproduktproben<br />
‐ Gutschein<br />
‐ Geschenke (1 kl. Haarshampoo gratis zur grossen Packung)<br />
‐ Aktionen (2‐für‐1)<br />
‐ Wettbewerbe<br />
Interessant bei neuen Produkten oder Spontankäufen durch K<strong>und</strong>en.<br />
Ziel: Markenwechsel bewirken!<br />
Ziel : Langfr<strong>ist</strong>ige Neuk<strong>und</strong>en gewinnen<br />
VERKAUFSPLANUNG<br />
a) Ausgangslage<br />
b) Verkaufsziele: Umsatz / Absatz / Deckungsbeitrag<br />
c) Verkaufspläne : ABC – k<strong>und</strong>enplan<br />
d) Budget<br />
e) Kontrolle<br />
Optimale Preisberechnung<br />
Deckungs‐Beitrags‐Rechnung (DB)<br />
Umsatz – variable Kosten = Gewinn + Fixkosten (Deckungsbeitrag)<br />
Es gibt variable Kosten (verändern sich mit Stückanzahl) <strong>und</strong> Fixkosten (unveränderlich, bleiben)<br />
Preis K<strong>und</strong>en Variable Kosten Deckungsbeitrag Gesamter‐DB<br />
300 210 100 200 42‘000.00<br />
400 180 100 300 54‘000.00<br />
500 150 100 400 60‘000.00<br />
600 120 100 500 60‘000.00<br />
S. 28
Negative Preis‐Elastizität<br />
‐ Produkt <strong>ist</strong> nicht notwendig<br />
‐ <strong>Markt</strong> <strong>ist</strong> noch nicht gesättigt<br />
‐ Es gibt Substitutionsprodukte<br />
= Man verkauft mehr, wenn Produkt billiger <strong>ist</strong>.<br />
Z.B. Shampoo, Brot, Flugreisen<br />
Positive Preiselastizität<br />
Luxusgüter<br />
Image: Was teuer <strong>ist</strong>, <strong>ist</strong> auch gut.<br />
Je höher der Preis, umso mehr verkauft man.<br />
z.B. Managerkurs wird von CHF 1500.00 auf 2500.00 erhöht. Auslastung steigt, weil man annimmt, was gut <strong>ist</strong>, <strong>ist</strong><br />
auch teuer.<br />
Wenn Rolex auf einmal Uhren auf 1000.00 senken würde, würden langfr<strong>ist</strong>ig Stammk<strong>und</strong>en abspringen, weil das<br />
Image nicht mehr dasselbe <strong>ist</strong> <strong>und</strong> das Luxus gut zur Massenware <strong>ist</strong> = nicht mehr interessant als Prestige Produkt.<br />
Preisbestimmung<br />
4 K<br />
Kosten Kosten errechnen<br />
Kosten müssen gedeckt werden<br />
Konkurrenz Preisentwicklung Mitbewerber beobachten<br />
Konsumentenzahlungsbereitschaft Nachfrage‐Funktion.<br />
Was <strong>ist</strong> der K<strong>und</strong>e bereit zu zahlen<br />
Kapazität Ist Kapazität nicht ausgelastet (Hotelzimmer) kann es zur<br />
Preissenkung kommen, damit die Auslastung erhöht<br />
wird.<br />
Preisdifferenzierung<br />
Für dieselbe Dienstle<strong>ist</strong>ung / Produkt werden unterschiedliche Preise verlangt.<br />
z.B. Flug: Firstclass / Business Class / Economy Class<br />
Kernle<strong>ist</strong>ung <strong>ist</strong> Flug von A nach B<br />
S. 29
Differenzierung des Preises durch:<br />
‐ K<strong>und</strong>engruppe (Kinder, Senioren)<br />
‐ Zeit (Hoch / Nebensaison)<br />
‐ Region<br />
‐ Verkaufskanal (Kiosk, Restaurant, Coop)<br />
‐ Reservationsdatum (First minute / Last minute)<br />
‐ Volumen (Mengenrabatt)<br />
Ziele der Preisbildung<br />
‐ Gewinn‐Maximierung<br />
‐ <strong>Markt</strong>anteile gewinnen<br />
‐ Abschrecken neuer Anbieter VOR <strong>Markt</strong>eintritt<br />
Für die Gewinnmaximierung müssen 2 Faktoren klar sein:<br />
‐ Die eigenen variablen Kosten<br />
‐ Nachfragefunktion (was <strong>ist</strong> der K<strong>und</strong>e bereit zu zahlen)<br />
Nachfragefunktion:<br />
Welche Menge bei welchen Preisen nachgefragt wird<br />
→ je tiefer der Preis, desto höher die nachgefragte Menge. Negative Preiselastizität<br />
DISTRIBUTION<br />
D<strong>ist</strong>ributionsmix<br />
K<strong>und</strong>enberater<br />
Bestellmöglichkeit Jederzeit<br />
Wochentags<br />
Via Internet<br />
Lieferstatus Lieferfr<strong>ist</strong>en<br />
Hohe Lieferqualität<br />
Verteilungsprozesse<br />
Kosteneinsparungen<br />
Konkurrenzvorteile<br />
Vertrieb Key‐Account‐Management<br />
Log<strong>ist</strong>ik<br />
Multichanneling<br />
E‐Commerce<br />
S. 30
DISTRIBUTIONSGRAD<br />
Nummerischer D<strong>ist</strong>ributionsgrad<br />
→ grösse <strong>Markt</strong>abdeckung eines Produktes (Absatz)<br />
→ Verhältnis Verkaufsstellen, die das Produkt führen <strong>und</strong> denen, die es nicht führen.<br />
Gewichteter D<strong>ist</strong>ributionsgrad<br />
Umsatz gewichtet<br />
DB Numerisch = Anzahl Verkaufspunkte für Produkt x<br />
______________________________<br />
Sämtliche Verkaufspunkte, die Produkt X führen<br />
DB gewichtet = Umsatz der Verkaufspunkte für Produkt x<br />
_________________________________<br />
DISTRIBUTION<br />
Gesamtumsatz der Produktekategorie x<br />
Direkter Vertrieb Unternehmenseigene Verkaufskanäle<br />
Indirekter Vertrieb Unternehmensfremde Verkaufskanäle<br />
‐ D<strong>ist</strong>ributionspartner müssen gewählt werden<br />
Vertrieb = Weg des Produktes vom Hersteller bis zum Produktkonsumenten<br />
Vertriebskanäle → Hersteller zum Verbraucher<br />
Vertriebskanal‐Funktionen<br />
Information Über Hersteller, K<strong>und</strong>en, Mitbewerber<br />
Absatzförderung z.B. E‐Commerce, Zeitungsinserat<br />
Kontakte Gewinnung neue, potentielle K<strong>und</strong>en<br />
Bestellung Bedürfnisanpassung für K<strong>und</strong>en, Menge,<br />
Zusammensetzung<br />
Verhandlungen Preis, Lieferung, Lagerung<br />
S. 31
Direkte D<strong>ist</strong>ributionskanäle<br />
Hersteller<br />
↓ ↓ ↓<br />
Innendienst Aussendienst Filialen<br />
↓ ↓ ↓<br />
Indirekte D<strong>ist</strong>ributionskanäle<br />
K<strong>und</strong>en<br />
Typisch für Konsumgüter, bei denen man viele K<strong>und</strong>enerreichen will <strong>und</strong> eine Direktansprache zu teuer wäre.<br />
Z.B. Kaugummi, Nagelfeilen, Lippenstift<br />
Wichtig: Entscheid Handelspartner<br />
Handelspartner<br />
Grosshandel Verkauf an Wiederverkäufer<br />
Einzelhandel Verkauf an Endverbraucher : 1 zu 1<br />
Kommissionär Externes Verkaufsorgan, das in eigenem Namen auf<br />
Rechnung des Herstellers verkauf<br />
Handelsvertreter Selbständig tätig<br />
Tritt aber im Namen <strong>und</strong> auf Rechnung von Hersteller<br />
auf<br />
Makler Vermittelt zwischen Verkäufer <strong>und</strong> Käufer, ohne dass er<br />
Eigentümer der Sache wird<br />
Versteigerer Versteigerung im Auktionsverfahren an den<br />
me<strong>ist</strong>bietenden K<strong>und</strong>en<br />
S. 32
D<strong>ist</strong>ributionspartner<br />
Organisation, die das Unternehmen bei der D<strong>ist</strong>ribution unterstützt. Teil des Vertriebssystems.<br />
Wahl <strong>ist</strong> abhängig von<br />
‐ <strong>Marketing</strong>‐Zielen<br />
‐ D<strong>ist</strong>ributions‐Zielen<br />
‐ <strong>Markt</strong>le<strong>ist</strong>ung<br />
‐ Kommunikation<br />
‐ Preis<br />
Wahl des Partners<br />
1 Länge des Vertriebswegs: Anzahl Handelsstufen zwischen Produzent <strong>und</strong><br />
Konsument<br />
2 Tiefe Vertriebsweg: Arten von Absatzvermittlern auf jeder<br />
Handlungsstufe<br />
3 Breite des Vertriebswegs: Anzahl gleichartiger Absatzvermittlern auf jeder<br />
Handelsstufe<br />
4 Art der Zusammenarbeit: Zwischen des Produzenten mit dem<br />
Absatzvermittler<br />
8 Entscheidungskriterien<br />
1.) Grad der Funktionserfüllung (Qualität)<br />
2.) D<strong>ist</strong>ributionsgrad: Menge, Absatz, Standort<br />
3.) Kosten <strong>und</strong> Erträge<br />
4.) Flexibilität des Absatzkanals<br />
5.) Entwicklungsmöglichkeit: Zukunftsaussicht<br />
6.) Image des Abastzkanals<br />
7.) Unabhängigkeit <strong>und</strong> Beeinflussbarkeit des Absatzkanals<br />
8.) Integrationsmöglichkeit<br />
Multichannel<br />
Produzent wählt unterschiedliche Absatzkanäle = Mehrkanal‐D<strong>ist</strong>ribution<br />
Hoher Koordinationsbedarf<br />
S. 33
Key‐Account –Management<br />
KAM<br />
Management von Gross‐ <strong>und</strong> Schlüsselk<strong>und</strong>en<br />
Spezielle Betreuung wichtiger K<strong>und</strong>en<br />
Lead User = K<strong>und</strong>en, die besonders innovativ <strong>und</strong> anspruchsvoll sind<br />
Zeigen auf, welche Bedürfnisse in Zukunft wichtig sind<br />
ZIEL<br />
‐ Verbesserung der Geschäftsbeziehungen<br />
‐ Minimieren Koordinationsaufwand<br />
‐ Verbesserung <strong>Markt</strong>stellung<br />
‐ Stärkung eigener Position in der Wertkette<br />
Strategisches CRM → KAM<br />
a) Informationen beschaffen <strong>und</strong> aufbereiten<br />
b) K<strong>und</strong>eninformationssystem kreieren<br />
c) Analyse → K<strong>und</strong>enrentabilität, Deckungsbeitrag, Potenal<br />
d) <strong>Marketing</strong>konzept → ausgerichtet auf Beziehungsmanagement<br />
e) K<strong>und</strong>enpflege → zum Schlüsselk<strong>und</strong>en<br />
f) Koordination → Wünsche, Vereinbarungen, Einahltungskontrolle<br />
g) Kontrolle → Zielsetzungen, K<strong>und</strong>envereinbarungen<br />
E‐Commerce Verkauf <strong>und</strong> Bezahlung von Produkten über Internet<br />
Reichweite Anteil der Zielgruppe, die in einem bestimmten Zeitraum<br />
Kontakt mit dem Unternehmen hatte<br />
Reichhaltigkeit Welche Menge an Informationen zwischen den Parteien<br />
ausgetauscht werden kann<br />
Trade Off Zielkonflikt<br />
High Touch Produkt Anfühlen, riechen, schmecken<br />
E‐Government Abwicklung von amtlichen Handlungen über Internet<br />
z.B. elektr. Steuererklärung<br />
<strong>Marketing</strong>‐Mix Kombination aller <strong>Marketing</strong>instrumente zur Umsetzung<br />
der <strong>Marketing</strong>‐Strategie<br />
Submix 4 P = Product, Price, Place, Promotion<br />
S. 34
Konsumgüter Dienstle<strong>ist</strong>ungen Investitionsgut<br />
Im Geschäft erhältlich<br />
Viele K<strong>und</strong>en<br />
Keine grosse Produktbeziehung<br />
Einfacher Kaufprozess<br />
Milch, Butter, Reis, Papier<br />
Kerzen, Servietten, Kleider<br />
Investitionsgüter<br />
Le<strong>ist</strong>ung dient nicht für privaten Konsum.<br />
Variantenreich<br />
Direkter k<strong>und</strong>enkontakt<br />
Unsichtbare Le<strong>ist</strong>ung<br />
Einfacher bis komplexer Kaufprozess<br />
K<strong>und</strong>enbeteiligung<br />
K<strong>und</strong>enbeziehung<br />
Unmittelbarkeit (Produktion <strong>und</strong><br />
Konsum fallen zusammen)<br />
Banken<br />
Hotels<br />
Versicherungen<br />
Arzt<br />
Schulen<br />
Gebrauchsgüter / Verbrauchsgüter / Industrielle Dienstle<strong>ist</strong>ung<br />
→ Wenige Käufer<br />
→ grössere Kaufmengen<br />
B‐to‐B <strong>Markt</strong><br />
Teure Anschaffungen<br />
Business‐to‐Business <strong>Markt</strong><br />
Wenige, grosse Anbieter<br />
Langjährige Beziehungen<br />
Komplexer Kaufprozess<br />
Fahrzeuge<br />
Baubranche<br />
Geld‐Handel<br />
Investitionsgüter<br />
Verwender Beeinflusser Enscheider Bewilligungsinstanz Käufer Gate Keeper<br />
= Beeinflusser<br />
Gibt Anstoss zur<br />
Investition<br />
Technischer<br />
Experte<br />
DIENSTLEISTUNGS<strong>MARKETING</strong><br />
Bestimmt, wer<br />
was kauft<br />
Klassische Submix: 4 P = Product, Price, Place, Promotion<br />
Neue Submixe : 3 P = People, Process, Physical Tangibles<br />
= 7 P’s des Dienstle<strong>ist</strong>ungsmarketings<br />
Personal, Prozess, Umgebung)<br />
Bestätigt Entscheid Macht Vertrag,<br />
verhandelt<br />
Konditionen<br />
Türöffner<br />
S. 35
‐ Produkt wird über Prozess standardisiert<br />
‐ Dynamische Preisstrategie<br />
‐ Keine Lager‐ / Transportmöglichkeit<br />
‐ Werbung schwierig, da Le<strong>ist</strong>ung nicht zum Anfassen <strong>ist</strong>. Nutzen demonstrieren, Vertrauen schaffen<br />
DREIECK DES DIENSTLEISTUNGS<strong>MARKETING</strong><br />
K<strong>und</strong>en<br />
↗ ↖<br />
Interaktives <strong>Marketing</strong> Externes <strong>Marketing</strong><br />
SERVICE‐<br />
KULTUR<br />
↙ ↘<br />
Mitarbeiter → internes <strong>Marketing</strong> → Unternehmung<br />
Internes <strong>Marketing</strong><br />
‐ Moment der Wahrheit → beim K<strong>und</strong>enkontakt<br />
‐ Können (know‐how, Fähigkeit)<br />
‐ Wollen (Motivation, Wille)<br />
‐ Dürfen (Kompetenz, Entscheidungsmacht)<br />
Gestaltung der Unternehmenskultur<br />
Instrumente:<br />
a) Schulung<br />
b) Kommunikation<br />
c) Personalmanagement<br />
d) Werbung<br />
e) Interne <strong>Markt</strong>forschung (Befragungen)<br />
Interaktives <strong>Marketing</strong><br />
Anbieter‐Nachfrager‐Interaktion<br />
Dienstle<strong>ist</strong>ungen werden aufgr<strong>und</strong> Resultat <strong>und</strong> Prozess beurteilt.<br />
→ Strukturelle Analyse für Opmierungspotenal <strong>und</strong> Innvovaonsnischen<br />
→ Prozess Optimierung für besseres Kostenmanagement<br />
S. 36
Unternehmenskultur<br />
Gesamtheit der gemeinsamen Werte, Verhaltensnormen, Denk‐ <strong>und</strong> Handlungsweisen aller Mitarbeiter eines<br />
Unternehmens.<br />
→ Kultur soll auf <strong>Markt</strong>‐Bedürfnis ausgerichtet sein.<br />
Ursache‐Wirkungskette<br />
Zusammenhang z.B. Werbeausgabe (Ursache) <strong>und</strong> Bekanntheitsgrad (Wirkung).<br />
Prognosen helfen <strong>und</strong> Erfahrungswerte um Wirkung abschätzen zu können.<br />
Spill‐over‐Effekt<br />
Überlaufeffekt: Gegenseitige Abhängigkeit (Überlagerung) von Werbe‐Massnahmen<br />
S. 37
Change language