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Center Erfolgs-Check - Empirische Untersuchung 

Shoppingcenter-Revitalisierung in Deutschland 

Stand: 4. Oktober 2011 

Shoppingcenter-Revitalisierung in Deutschland - Center Erfolgs-Check

Center Erfolgs-Check - Empirische Untersuchung 

Shoppingcenter-Revitalisierung in Deutschland 

Inhalt 

1. Vorbemerkung .......................................................................................... 3 

1.1. Executive Summary .............................................................................. 9 

2. Center Erfolgs-Check ......................................................................... 10 

2.1. Ergebnisse der empirischen Centerbewertung ...................... 19 

3. Thesen zum Revitalisierungsbedarf der Shopping- 

center in Deutschland ........................................................................31 

4. Fazit ............................................................................................................ 35 

Shoppingcenter-Revitalisierung in Deutschland - Center Erfolgs-Check 2

1. VORBEMERKUNG 

„Handel hat mit Menschen zu tun“ – Europa ist mit über einer halben Milliarde Einwohnern ei- 

ner der bevölkerungsreichsten Wirtschaftsräume der Welt. Einkaufszentren haben in Europa 

und Deutschland seit 1960 eine rasante Entwicklung genommen und stellen heute mittlerwei- 

le einen zentralen Bestandteil der Einzelhandelsstrukturen unserer Städte dar. 

Gemäß dem Shopping-Center-Report des EHI Retail Institutes existierten 2009 in 414 Shop- 

pingcentern gut 13 Millionen Quadratmeter Shoppingcenterfläche, die aus verschiedenen Ge- 

nerationstypen von Einkaufszentren mit unterschiedlich langen Entwicklungsphasen stam- 

men. Mittlerweile ist bekannt, dass fast 280 Centern mit gut 9 Millionen Quadratmetern vor 

2000 errichtet wurden und somit vergleichsweise alt sind. Das sind mehr als 70 Prozent der 

Center in Deutschland. Nimmt man das Jahr 2002 als Referenz, sind es knapp 320 Centern 

mit gut 10 Millionen Quadratmeter, die vor mindestens acht Jahren eröffnet wurden. Das eige- 

ne Haus muss man alle sieben bis zehn Jahre modernisieren, heißt es. In wirtschaftlich beweg- 

ten Zeiten, die durch Finanzkrise, Euro-Rettung, verunsicherte Verbraucher, sich stetig wan- 

delnde Konsumentengewohnheiten, sich ändernde demographische Rahmenbedingungen 

und insbesondere stagnierende Einzelhandelsumsätze geprägt sind, gilt diese Regel selbst- 

verständlich auch für die Shoppingcenterbranche. Um sich nachhaltig erfolgreich in einem 

schärfer werdenden Wettbewerb positionieren zu können, müssen sich auch Handelsimmobi- 

lien den veränderten Markt- und Konsumgegebenheiten anpassen und ‚à jour’ bleiben. 

Diese Ausgangslage war für die Arbeitsgemeinschaft Sonae Sierra und GMA Gesellschaft für 

Markt- und Absatzforschung mbH Anlass, sich im Jahr 2010 mit dem Thema Revitalisierungs- 

bedarf in deutschen Shoppingcentern ausführlich zu beschäftigen: Die viel beachtete Grund- 

lagenstudie „Shoppingcenter-Revitalisierung in Deutschland“ von Sonae Sierra und GMA aus 

dem Jahre 2010 hatte klar gezeigt, dass unter den deutschen Einkaufszentren ein hoher Revi- 

talisierungsbedarf besteht und dass diese Entwickleraufgabe in den nächsten Jahren stark an 

Bedeutung gewinnen wird. 199 Center mit einem Flächenvolumen von gut 5,2 Millionen Quad- 

ratmetern wurden als potenziell revitalisierungsbedürftig eingestuft. Das war fast die Hälfte 

aller Shoppingcenter in Deutschland. Ob diese Einkaufszentren tatsächlich in den nächsten 

Jahren revitalisiert werden, bleibt weiter offen. Das hängt von vielen Faktoren ab, wie etwa 

vom Know-how, der Eigentümerstruktur, den baulichen Möglichkeiten, der Verfügbarkeit der 


Flächen und den Mietvertragslaufzeiten, den Renditeanforderungen und anderen Bedingun- 

gen. 

Mittlerweile ist aber in der Fachwelt und in der Öffentlichkeit das Bewusstsein für die Bedeu- 

tung des Themas deutlich gestiegen, und es werden vermehrt Revitalisierungen von Einkaufs- 

zentren in Deutschland angekündigt, wie die nachstehende Tabelle 1 zeigt. 


Tabelle 1: Revitalisierungsobjekte Shoppingcenter in Deutschland 2009 - 2013 

Nr. Center Center-Typ GLA in m² 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

Rahlstedt 

Arcaden, 

Hamburg- 

Wandsbek 

Elbe Park, 

Dresden 

Elbe- 

Einkaufszentrum, 

Hamburg 

Schwarzwald 

Baar Center, 

Villingen- 

Schwenningen 

Forum Wesseling, 

Wesseling 

Hamburger 

Meile, 

Hamburg 

Königsgalerie, 

Duisburg 

Plauen Park, 

Plauen 

Ruhrpark, 

Bochum 

Äppelallee 

Center, 

Wiesbaden 

Stern Center, 

Sindelfingen 

Stadtteil- 

Center 

Regional – 

Center 

Stadtteil- 

Center 

Fachmarkt- 

Center 

Innenstadt- 

Center 

Stadtteil- 

Center 

Innenstadt- 

Center 

Fachmarkt- 

Center 

Regional - 

Center 

Regional - 

Center 

Innenstadt- 

Center 

23.400 

Architekt / Centermanagement 

/ Eigentümer 

mfi Management für Immobilien 

AG 

Investition 

Mio. € 

Shoppingcenter-Revitalisierung in Deutschland - Center Erfolgs-Check 5 

Umbaubeginn 

30 2009 

93.500 Krieger Grundstück GmbH 80 2009 

43.000 

35.000 

5.600 

53.000 

ECE Projektmanagement 

GmbH & Co. KG 

Völkel Company Asset 

Management 

Rusche Retail Business 

Consultants 


GmbH & Co. KG / Real i.s. 

100 

20.000 Multi Development 57 

32.000 

124.000 

30.000 

24.000 

Gerd Priebe Architects & 

Consultants/ METRO Group 

Asset Management GmbH 

& Co. KG 


AG / Perella 

Weinberg Real Estate Fund 

I LP 

Union Investment Estate / 

Newport Hamburg 

METRO Group Asset Management 

Services GmbH; 

BM MAM 

∑ 2010 483.500 673 

12 

13 

14 

15 

16 

Rheinpark- 

Center, Neuss 

Pfalz Center, 

Kaiserslautern 

Westpassage, 

Langenhagen 

A 10 Center, 

Berlin 

Allee-Center, 

Essen- 

Altenessen 

Regional - 

Center 

Innenstadt- 

Center 

Innenstadt- 

Center 

Regional - 

Center 

Stadtteil- 

Center 

40.000 

16.000 

46.450 

66.000 

20.000 

Unima AG / ECE Projektmanagement 

GmbH & Co. 

KG 

METRO Group Asset Management/KlystronGrundstücksverwaltung 

RKW Rhode Kellermann / 

Wawrowsky 

Deutsche Euroshop AG / 


GmbH & Co. KG 


GmbH & Co. KG 

2009 

Herbst 

50 2009 

nicht 

bekannt 

2009 

100 2008 

2009 

Frühjahr 

56 2009 

80 2009 

70 

2009 

Sommer 

50 2009 

93 

2008 

Herbst 

11 2010 

35 2008 

60 2010 

28 2009 

Eröffnung 

2010 

Frühjahr 

2010 

Frühjahr 

2010 

Frühjahr 

2010 

Frühjahr 

2010 

Sommer 

2010 

Sommer 

2010 

Herbst 

2010 

Herbst 

2010 

Winter - 

erster Teil 

2010 

Herbst 

2010 

Winter 

2011 

Frühjahr 

2011 

Frühjahr 

2011 

Frühjahr 

2011 

Frühjahr 

2011 

Frühjahr

Nr. Center Center-Typ 

17 

18 

19 

20 

21 

22 

Altmarkt- 

Galerie, 

Dresden 

Kö-Galerie, 

Düsseldorf 

Main-Taunus- 

Zentrum, 

Sulzbach 

Ratio-Land, 

Baunatal 

Stachus Passagen, 

München 

Sevens, 

Düsseldorf 

Innenstadt- 

Center 

Innenstadt- 

Center 

Regional - 

Center 

Regional - 

Center 

Innenstadt- 

Center 

Innenstadt- 

Center 

GLA in 

m² 

60.000 

20.000 

91.000 

Architekt / Centermanagement 

/ Eigentümer 

Deutsche 

Euroshop/ECE/TLG 


GmbH & Co. KG 


GmbH & Co. KG 

Investitonsvolumen 

Mio. € 


Umbaubeginn 

165 2009 

40 2009 

72 

28.000 Edeka Melsungen 50 

2009 

Herbst 

2009 

Herbst 

8.000 ASW/LBBW 30 2009 

14.200 

Signa-Recap Gruppe, 

Comfort 

∑ 2011 409.650 624 

23 

Citti-Park 


Lübeck 

Regional - 

Center 

30.000 

A x 5/Citti Handelsgesellschaft 

mbH & Co. KG 

40 

30 

2011 

Frühjahr 

2011 

Herbst 

24 

Paunsdorf 

Center, Leipzig 

klassisches 

EKZ 

119.000 


AG 

155 2011 

26 

City-Center, 

Fürth 

Innenstadt- 

Center 

25.000 TKN Real Estate 50 2011 

∑ 2012 174.000 235 

27 Bikini Berlin 

Innenstadt- 

Center 

19.500 

Arne Quinze/Sonae Sierra/Bayerische 

Hausbau 

GmbH 

100 

2011 

Frühjahr 

28 

29 

30 

Löhrtor Center, 

Fulda 

Recklinghausen 

Arcaden, 

Recklinghausen 

Citti-Park 


Flensburg 

Innenstadt- 

Center 

Innenstadt- 

Center 

18.000 

30.00 

0 

Regional - Center 18.000 


AG / Perella Weinberg 

Real Estate Fund I LP 

Auer+Weber,Stuttgart/ 

München/ 


AG 

A x 5/Citti Handelsgesellschaft 

mbH & Co. KG 

∑ 2013 165.500 420 

Quelle: Eigene Recherchen Sonae Sierra / GMA 2011 auf Basis von GCSC Veröffentlichungen (kein Anspruch auf Vollständigkeit) 

100 

180 

40 

2012 

Frühjahr 

2011 

Frühjahr 

2011 

Herbst 

Eröffnung 

2011 

Frühjahr 

2011 

Herbst 

2011 

Herbst 

2011 

Herbst 

2011 

Herbst 

2011 

Winter 

2012 

Herbst 

2012 

Herbst 

2012 

Herbst 

2013 

Frühjahr 

2013 

Frühjahr 

2013 

Frühjahr 

2013 

Herbst

Schaubild 1: Shoppingcenter-Revitalisierungen in Deutschland 2009 – 2013 

Quelle: Sonae Sierra / GMA 2011 


Im Zeitraum der Jahre 2009 bis 2013 sind insgesamt 30 Einkaufszentren mit knapp 1,2 Millio- 

nen Quadratmetern (GLA) für eine Neu- oder Umstrukturierung vermeldet worden, die mit 

einem Investitionsvolumen von rund 2,1 Milliarden Euro entweder bereits revitalisiert wurden 

oder aber dies in den nächsten Jahren noch werden (s. Tabelle 1 und Schaubild 1). Das zeigt 

klar, welch enorme Bedeutung die Revitalisierung von Shoppingcentern in Deutschland hat 

und dass sich der sprichwörtliche Wandel im Handel auch am Immobilientypus Shoppingcenter 

ablesen lässt. 

Nach unseren Erfahrungen sind nur jene Center nachhaltig erfolgreich, die sich individuell und 

adäquat im Markt positionieren. Wesentliche Rahmenbedingungen hierfür stammen aus den 

Bereichen Marktumfeld, Standort, Objekt und Management des Centers. Jeder Centereigen- 

tümer sollte sich daher unbedingt fragen, wo er sein Center in zehn Jahren sieht. Denn fehlen- 

de, dringend erforderliche Investitionen können eine Abwärtsspirale auslösen, die mit man- 

gelnder Umsatzperformance, dem Auszug von Mietern, Leerständen, Mietausfällen und Wert- 

verlust einhergeht. 


1.1. EXECUTIVE SUMMARY 

GMA und Sonae Sierra haben mit dem Center Erfolgs-Check eine Methode entwickelt, mit 

deren Hilfe Eigentümer und Investoren anschaulich das Wertschöpfungs- und Entwicklungs- 

potenzial eines Bestandscenters erkennen können. 

1. Der Center Erfolgs-Check berücksichtigt insgesamt über 40 Kriterien in den vier Ka- 

tegorien Marktumfeld, Standort, Objekt und Management. Er differenziert außerdem, 

inwieweit die einzelnen Faktoren von Eigentümern und Investoren beeinflusst werden 

können. So werden auf einen Blick nicht nur die Stärken und Schwächen des Centers 

aufgezeigt, sondern auch die Chancen und Risiken einer Revitalisierung. 

2. Bei der Anwendung des Center Erfolgs-Checks auf die 199 revitalisierungsbedürftigen 

Center, die 2010 von Sonae Sierra und GMA identifiziert wurden, zeigt sich, dass 

a. ein Teil der revitalisierungsbedürftigen Center mit einer unbefriedigenden oder 

schlechten einzelhändlerischen Lage kämpft und somit entweder gar nicht oder nur 

bedingt und durch enormen Aufwand neu positioniert werden kann. Dies betrifft al- 

lerdings nur cirka 13 Prozent der gesamten Center in Deutschland (56 von derzeit 

etwa 420). 

b. ungefähr die Hälfte der identifizierten Center sich in einem sehr wettbewerbsinten- 

siven Marktgebiet mit mehr als zwei typgleichen oder typähnlichen Centern befin- 

det und daher einer marktadäquaten Neupositionierung bedarf, um sich von den 

Wettbewerbsstandorten abzuheben. 

c. bei fast 80 Prozent der untersuchten Center konzeptionelle Schwächen vorliegen, 

wobei jedoch die Mehrzahl der Center über die bauliche Flexibilität verfügt, um eine 

erfolgreiche Neu- oder Umstrukturierung durchzuführen. 

d. mehr als ein Drittel der untersuchten Objekte nicht aktiv durch ein Centermana- 

gement verwaltet werden. Bei mehr als der Hälfte genügt das Management nicht 


den Ansprüchen an eine hinreichende Professionalität. Allein mit dem entspre- 

chenden professionellen Know-how in Management, Marketing und Vermietung 

könnten aber wesentliche Performance-Steigerungen des Centers erreicht werden. 

Derzeit sind etwa 30 Center mit einem Investitionsvolumen von rund zwei Milliarden Euro in 

der Revitalisierung. Es ist zu erwarten, dass sich dieser Bereich als ein Wachstumsfeld der Ein- 

zelhandelsentwicklung in Deutschland erweisen wird. 

2. CENTER ERFOLGS-CHECK 

Ein standardisiertes Analysetool 

Um bestehende Einkaufszentren im Hinblick auf ihre Erfolgs- oder 

Misserfolgswahrscheinlichkeit besser einschätzen und mögliche Probleme schnell eruieren zu 

können, hat die Arbeitsgemeinschaft Sonae Sierra und GMA ein standardisiertes Analysever- 

fahren, den Center Erfolgs-Check, entwickelt, der helfen soll, Stärken und Schwächen rasch 

identifizieren zu können. Grundlage dieses standardisierten Analysetools sind folgende vier 

Hauptkriterien (siehe auch Schaubild 2): 

Marktumfeld 

Standort 

Objekt 

Management 

Diesen vier Hauptkriterien wurden zwölf Unterkriterien zugewiesen, die sich in einer fünfstufi- 

gen Bewertungsmatrix aus über 40 zu bewertenden Einzelfaktoren zusammensetzen. Jeder 

der 40 Einzelfaktoren leistet dabei in teilweise sehr unterschiedlich großem Umfang einen 

Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg eines Shoppingcenters. Auch hier gilt die Devise: Der Mix 

macht’s. 


Schaubild 2: Erfolgskriterien für Shoppingcenter 


Schaubild 3: Bewertungskategorien und Erfolgskriterien des Center Erfolgs-Checks von Sonae Sierra 

und GMA 

Marktumfeld 

Demografie & Sozioökonomie 

Bevölkerungsentwicklung 

& Prognose 

Arbeitslosenquote & 

Entwicklung 

Kaufkraft & Entwicklung 

Zentralitätskennziffer 

Wettbewerb 

Art und Anzahl der Wettbewerber 

im Einzugsgebiet 

/ Flächendichte m² 

im Stadtgebiet 

Shopping-Center im 20 

km-Radius 

Einzugsgebiet 


Nachfragevolumen 

Standort 

Mikrostandort 

Lage im Stadtgebiet 

Entwicklung der Lage 

Agglomerations- und Synergieeffekte 

Verkehrliche Erreichbarkeit 

(nach Innenstadt, Stadtteile, Grüne 

Wiese) 

Pkw-Erreichbarkeit 

Erreichbarkeit ÖPNV 

Erreichbarkeit zu Fuß / 

per Rad 


Objekt 

Größe in Quadratmetern 

GLA / kritische Masse 

Anzahl der Läden 

Komplettheit Branchen- & Mietermix 

Geschossigkeit 

Anzahl Geschosse 

Kritische Masse pro Geschoss 

Center-Layout & baulich-funktionales Konzept 

Marktgängigkeit Center-Konzept (Stripe, 

Knochen etc.) 

Durchflutung Mall (vertikal, horizontal), 

„Tote Ecken“ 

Lage Ankermieter 

Lage und Funktionalität Erschließungsbereiche 

Lage und Funktionalität Ein- und Ausgangssituation 

Teilbarkeit Mietflächen 

Baulicher Zustand 

Baualter Center 

Datum letztes Refurbishment 

Äußeres und inneres Erscheinungsbild 

Besatzstruktur / Branchen- und Mietermix 

Renommee, Bonität & Qualität 

Ankermieter 

mittelgroße Ladenlokale 

kleinteilige Ladenlokale 

Management 

Mikrostandort 



Agglomerations- und Synergieeffekte 


(nach Innenstadt, Stadtteile, Grüne 

Wiese) 


Erreichbarkeit ÖPNV 

Erreichbarkeit zu Fuß / 

per Rad 


Unter den 40 Einzelvariablen für bestehende Einkaufszentren befinden sich 

nicht beeinflussbare Faktoren wie die demografischen oder ökonomischen Rahmen- 

bedingungen eines Makrostandortes, die Kaufkraftsituation vor Ort und die Wettbe- 

werbssituation 

begrenzt beeinflussbare Faktoren wie Mietfläche (in Quadratmetern), die bauliche Si- 

tuation, die Geschossigkeit, die Größe des Einzugsgebietes 

beeinflussbare und vollständig kontrollierbare Faktoren wie Qualität des Centerma- 

nagements, Anzahl der Läden, der Branchen- und Mietermix, Marken- und Internet- 

auftritt 

Mehr als die Hälfte der Einzelvariablen ist den begrenzt beeinflussbaren oder komplett beein- 

flussbaren Faktoren zuzuordnen. Damit bestehen bei entsprechend professioneller Umset- 

zung in nennenswertem Maße Steuerungsmöglichkeiten im Hinblick auf den Erfolg der Cen- 

terperformance. 


Schaubild 4: Vom Eigentümer zu beeinflussende Faktoren bei Bestandscentern 

STANDORT 

Mikrostandort 




Agglomerations- und 

Synergieeffekte 

Erreichbarkeit 


Erreichbarkeit ÖP 

Erreichbarkeit zu Fuß 

/ per Rad 

MARKTUMFELD 

Demografie und Sozioökonomie 

Bevölkerungsentwicklung- 

und 

Prognose 

Zentralitätskennziffer 

Arbeitslosenquote 

und Entwicklung 

Kaufkraftsituation 

und Entwicklung 

Wettbewerb 

Art und Anzahl der 

Wettbewerber im 

Einzugsgebiet/ 

Flächendichte m² 


Shoppingcenter im 

20 km-Radius 

Einzugsgebiet 



Nachfragevolumen 


Nicht beeinflussbare Faktoren 

MARKTUMFELD 

Mikrostandort 

Einzugsgebiet 

STANDORT 

Mikrostandort 


OBJEKT 

Größe in m² 

GLA / Kritische 

Masse 

Geschossigkeit 

Anzahl der Geschosse 

Kritische Masse pro 

Geschoss 

Teilbarkeit der Mietflächen 


Bedingt beeinflussbare Faktoren

Fortsetzung Schaubild 4: Vom Eigentümer zu beeinflussende Faktoren bei Bestandscentern 

MANAGEMENT 

Betreiberqualität 

Centermanagement vorhanden 

Professionalität des Centermanagements 

/ Anzahl der Center im 

Management 

Marken -/ Internetauftritt 

Internetpräsenz vorhanden 

Funktionalität der Homepage 

Informationen zum Angebot 

OBJEKT 

Baulich-funktionales Konzept / Center-Layout 

Marktgängigkeit Center-Konzept 

(Stripe, Knochen etc.) 

Durchflutung Mall vertikal / horizontal, 

„Tote Ecken“ 

Lage Ankermieter 

Lage und Funktionalität Erschließungsbereiche 

Lage und Funktionalität Ein- und 

Ausgänge 

Anzahl Läden 

Komplettheit Branchen- und Mietermix 

Besatzstruktur / Branchen- und Mietermix 

Renommee, Bonität, Qualität 

Ankermieter 

mittelgroße Ladenlokale 

kleinteiligen Ladenlokale 

Baulicher Zustand 

Äußeres Erscheinungsbild 

Inneres Erscheinungsbild 

Direkt beeinflussbare Faktoren 


Um die Praxistauglichkeit dieses neuartigen, standardisierten Analysetools zu testen und 

systematisch zu untersuchen, worin die wahrscheinlichen Gründe für den Erfolg oder Misser- 

folg der Performance bestehen, haben Sonae Sierra und GMA ein weiteres Mal eine empirische 

Grundlagenforschung durchgeführt. 

Grundlage der Betrachtung und empirischen Untersuchung waren die 199 im letzten Jahr als 

revitalisierungsbedürftig identifizierten Shoppingcenter in Deutschland. Für die Bewertung der 

Hauptkriterien Standort und Objekt wurde eine repräsentative Stichprobe von insgesamt 111 

Einkaufszentren gezogen (56 Prozent), die der Arbeitsgemeinschaft durch eigene Beschäfti- 

gung mit diesem Immobilientypus bestens bekannt waren oder aber eigens besichtigt wurden. 

Bei den beiden übrigen Kriterien Marktumfeld und Management fand hingegen eine Bewer- 

tung aller Objekte der Grundgesamtheit (n = 199) statt. 

In 2010 lagen folgende Kriterien der Definition für revitalisierungsbedürftige Einkaufszentren 

zu Grunde: 

Kritische Masse / Mindestgröße: > 10.000 m² 

Eröffnungsjahr / letztes Refurbishment: vor 2003 

Frequenz: < 0,7 Besucher / m² / Tag 

Bewertung der Ankermieterqualität: mindestens zufrieden stellend / durchschnittlich 

Die qualitative Bewertung der Ankermieterqualität erfolgte für die Branchen Nahrungs- und 

Genussmittel; Bekleidung, Schuhe, Sport; Elektrowaren sowie Bau- und Heimwerkerbedarf 

nach folgenden Gesichtspunkten: „sehr gut“, „gut“, „zufrieden stellend / durchschnittlich“, „we- 

niger gut“, „schlecht“. Die Beurteilung erfolgte durch ein interdisziplinär zusammengesetztes 

Mitarbeiterteam der GMA und in Abstimmung mit Sonae Sierra. 

Die räumliche Verteilung der Stichprobe zu Standort / Objekt auf die einzelnen Bundesländer 

bzw. Nutzungsklassen / Immobilientypen (klassisches EKZ, Fachmarktzentrum, multifunktio- 

nales EKZ; jeweils gemäß EHI-Definitionen) zeigen die nachstehenden Graphiken und signali- 

sieren damit deutlich, dass hier keine Überrepräsentanz in einer der obigen Kategorien festzu- 

stellen ist, sodass eine Repräsentativität der Ergebnisse gegeben ist. 


Center Erfolgs-Check 

Der Center Erfolgs-Check hilft, Stärken und Schwächen sowie das Revitalisierungspotenzial 

rasch identifizieren zu können. Alle 40 Einzelfaktoren, die wesentlich über Erfolg oder Misser- 

folg eines Bestandscenters entscheiden, werden mit dem Analysetool auf einer Skala von 1-5 

bewertet. Daraus ergeben sich entsprechende Durchschnittswerte für die zwölf Kriterien. 

Schaubild 5: Der Center Erfolgs-Check von Sonae Sierra und GMA (Beispiel eines fiktiven Bestandscen- 

ters in der Analyse) 


Centerbewertung anhand der 

Erfolgsfaktoren auf einer Skala 

von 1-5

2.1. ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN CENTERBEWERTUNG 

Für die nachstehende empirische Centerbewertung mittels des standardisierten Center Er- 

folgs-Checks haben Sonae Sierra und GMA eine differenzierte Auswertung nach den vier 

Hauptkriterien Marktumfeld, Standort, Objekt und Management durchgeführt. Dabei zeigen 

sich folgende Ergebnisse: 

ERGEBNISSE MARKTUMFELD 

Der Einzelhandel benötigt eine hinreichende Anzahl von Einwohnern im Einzugsgebiet einer 

Einzelhandelseinrichtung. Sonae Sierra und GMA haben daher für die im letzten Jahr identifi- 

zierten 199 revitalisierungsbedürftigen Bestandscenter 1 eine Bewertung der markt- und po- 

tenzialseitigen Rahmenbedingungen vorgenommen. 

Der Einzelhandelsmarkt in Deutschland ist durch hohen Wettbewerb gekennzeichnet. Das 

zeigt eine Betrachtung der Verkaufsflächenausstattung der untersuchten Kommunen: Da- 

nach sind fast 60 Prozent der identifizierten Center in Städten und Gemeinden angesiedelt, 

die eine Verkaufsflächenausstattung von mehr als 2,0 m² / 1.000 Einwohner aufweist. Shop- 

pingcenter treten aber in zunehmendem Maße auch untereinander in hohe Konkurrenz. Etwa 

128 der betrachteten 199 Bestandscenter (fast 65 Prozent), die eine Centerfläche von rund 

3,1 Millionen Quadratmeter auf sich vereinen, haben drei, vier oder sogar mehr als vier weitere 

Einkaufszentren in ihrem Einzugsgebiet. Besonders in Großstädten (> 250.000 Einwohner) 

und Metropolen (> 500.000 Einwohner) ist für 80 Center der Systemwettbewerb von beson- 

derer Relevanz, da hier das eigene Einkaufszentrum gegen mindestens vier typgleiche oder 

typähnliche Wettbewerber antreten und infolgedessen mit einem besonders attraktiven Kon- 

zept am Markt agieren muss, um auf Dauer erfolgreich die Gunst der Kunden zu gewinnen. 

1 Anders als bei der Bewertung der standort- und objektseitigen Parameter wurden bei dieser 

Betrachtung alle 199 in der letztjährigen Studie identifizierten Bestandscenter in die Betrachtung 

einbezogen, so dass diesbezüglich keine Stichprobe, sondern die Grundgesamtheit (n = 199) zugrunde 

liegt. 


Differenziert nach den Einwohnern, die in einem Radius von 20 Kilometern leben, wird deut- 

lich, dass sich unter den betrachteten 199 Bestandscentern die Spreu vom Weizen teilt. 

Nimmt man eine Mindestgröße für ein Einzugsgebiet eines Einkaufszentrums in Deutschland 

von etwa 250.000 Menschen an, wird deutlich, dass für etwa 80 Center diese betriebswirt- 

schaftlich notwendige Grenze in einem 20-km-Radius nicht oder nur knapp erreicht wird, so- 

dass hier alle Anstrengungen auf die Erweiterung des Einzugsgebietes oder die Singularität 

der eigenen Marktposition (Alleinstellung) gerichtet werden müssen. Hingegen ist erfreulich, 

dass gut 110 Center (rund 3,2 Millionen Quadratmeter GLA) über ein hinreichendes Potenzial 

an Menschen in dem benötigten 20-km-Radius verfügt und von daher einer Revitalisierung 

nichts entgegensteht. 

Bewertung der Anzahl der Shoppingcenter 


Shoppingcenter im Einzugsgebiet vorhanden 


STANDORTSEITIGE ERGEBNISSE 

Alle im Einzelhandel tätigen Akteure kennen das Credo: Lage, Lage, Lage! Standortentschei- 

dungen sind konstitutive Entscheidungen, die nur mit meist (unverhältnismäßig) hohem Mit- 

telaufwand wieder korrigiert werden können. 

Differenziert nach der Qualität der Einzelhandelslage der 111 Bestandscenter zeigt sich, dass 

gut 40 Prozent der analysierten Center (45 Center insgesamt) nur eine unbefriedigende oder 

teilweise schlechtere einzelhändlerische Lagequalität aufweisen. Mehr als 50 Prozent können 

kaum oder gar nicht von Agglomerations- und Synergieeffekten zu dem übrigen bestehenden 

Einzelhandel profitieren (sogenannte Solitärstandorte). Da also ganz offensichtlich die Mehr- 

zahl der betrachteten Center mit schwierigen standörtlichen Rahmenbedingungen zu kämp- 

fen hat und sich die meisten Einzelhandelslagen im Stadtgebiet dieser Center nach Einschät- 

zungen von Sonae Sierra und GMA in den letzten Jahren nicht wesentlich verändert haben, 

zeigt sich, dass es sich hier um standortstrukturelle Probleme handelt. 


Bei etwa einem Drittel der Center mit lagebedingten Schwächen kommt erschwerend hinzu, 

dass die notwendige kritische Größe nicht erreicht wird und somit langfristig mit erheblichen 

Schwierigkeiten zu rechnen ist. 

In den nächsten Jahren werden erhebliche Bemühungen erforderlich sein, um Lagen und 

Standorte aufzuwerten. 

Nicht verwunderlich ist daher, dass die standardisierte verkehrliche Pkw-Erreichbarkeits- 

bewertung zu 37 Prozent (etwa 40 Center) weniger günstig oder sogar schlecht ausfällt. Eine 

unzureichende verkehrliche Erreichbarkeit ist insbesondere bei Centern in Stadtteillagen fest- 

zustellen. Dieser Mangel kann nur mit hohem Aufwand und Unterstützung der Kommunen 

behoben werden und zählt somit zu den nur bedingt beeinflussbaren Faktoren. 

Hingegen werden die Erreichbarkeitsvoraussetzungen mit dem öffentlichen Personennahver- 

kehr unter den analysierten Bestandscentern zumeist als sehr gut oder gut eingeschätzt. Die 


Einschätzung der fußläufigen Erreichbarkeit hingegen hängt von der räumlichen Situierung 

des Mikrostandortes (City, Stadtteil, Grüne Wiese oder Gewerbegebiet) ab und ist daher sehr 

unterschiedlich zu kategorisieren. 

OBJEKTSEITIGE ERGEBNISSE 


Jeder Entwickler weiß: Shoppingcenter sind anspruchsvolle Frequenzimmobilien. Nur mit ei- 

nem stringenten und stimmigen baulich-funktionalen Center-Konzept, das sich nach bewähr- 

ten Branchengrundsätzen richtet, wird sich der gewünschte Umsatzerfolg einstellen. Hinsicht- 

lich des Center-Layouts gelten vor allem die so genannten Strip-, T- oder V-Formen und 

Race-Track-Mallkonzepte als erfolgreich: Kleine und mittelgroße Ladenlokale befinden sich 

entlang einer ein- oder mehrgeschossigen Ladenstraße, die an ihren End- und Eckpunkten auf 

große und frequenzstarke Magnetbetriebe zuführt. Schon leichte Abstriche bei diesem Cen- 

ter-Layout können schnell zu sogenannten toten Ecken und Ladenleerständen führen, die 

vielerorts in deutschen Centern zu finden sind. 


Bewertet man nun die Grundrisse und das Layout der betrachteten Einkaufszentren mit dem 

Center Erfolgs-Check, wird deutlich, dass etwa 90 zumeist kleinere und mittelgroße Center 

nicht den marktgängigen Grundsätzen eines sinnvollen baulich-konzeptionellen Center- 

Konzeptes folgen. Diese Shoppingcenter sind daher von ihrer baulichen Struktur und dem 

baulich-funktionalen Konzept her grundlegend auf den Prüfstand zu stellen. 

Das führt unter anderem zu horizontalen und vertikalen Durchflutungsproblemen, die Sonae 

Sierra und GMA bei 91 Centern (rund 82 %; rund 3,2 Millionen Quadratmeter GLA) lediglich 

befriedigend oder schlechter einstufen. Hier sind vor allem die in den 90-er Jahren errichteten 

Einkaufs- und Fachmarktzentren betroffen, die oft nach dem Motto „Schneller, Höher, Weiter“ 

errichtet wurden. Konzeptionelle Schwächen waren vor allem hinsichtlich der Sichtbarkeit der 

Magnetmieter und zwischen den Verkaufsebenen auszumachen, desweiteren hinsichtlich der 

der Lage und Anordnung der vertikalen Erschließung mit Roll- oder Fahrtreppen und Aufzügen 

als auch hinsichtlich der Positionierung der Ankermieter zu erkennen. All das führt zu un- 


gleichmäßigen Kundenströmen im Center und geht infolge einher mit zu wenig frequentierten 

Bereichen und Leerständen. 

Bei über der Hälfte der betrachteten Center sind nach der Analyse von Sonae Sierra und GMA 

auch Abstriche bei der Qualität der Ankermieter gemacht worden. Oft halten hier die Mietkon- 

zepte mit der Entwicklung des Einzelhandels nicht Schritt, sodass sich die Abwärtsspirale 

schneller dreht. Verwunderlich ist, dass etwa zehn der betrachteten Objekte Geschäftsflächen 

auf vier oder mehr Geschossen aufweisen. Zumindest in Deutschland sind in der Regel nur 

Center-Konzepte mit maximal drei Geschossen erfolgreich, oft sind es sogar nur ein- oder 

zweigeschossige Center. 


Das große Potenzial, das eine Centerrevitalisierung bietet, wird noch nicht von allen Akteuren 

der Branche erkannt. Denn es ist anzunehmen, dass die Mehrzahl der Center hinreichende 

Möglichkeiten für eine erfolgreiche Neu- oder Umstrukturierung der Centerflächen und der 

baulich-konzeptionellen Reorganisation des Center-Layouts bietet. 

Dabei wird die Teilbarkeit der Mietflächen für fast 80 Center mit zusammen rund 2,4 Millionen 

Quadratmetern (GLA) von der Arbeitsgemeinschaft Sonae Sierra und GMA als zufriedenstel- 

lend oder sogar besser eingestuft. Auch die nötige Flächenflexibilität für eine nachhaltige 

Neupositionierung im Markt wird als ausreichend eingeschätzt. Mit professioneller Begleitung 

in puncto Projektentwicklung, Bau und Vermietung sowie Centermanagement dürften insge- 

samt gute Chancen bestehen, Wertsteigerungspotenziale zu generieren. Insbesondere durch 

eine größere Kleinteiligkeit im Branchen- und Betriebstypenmix sind höhere Quadratmeter- 

Mieten im Vergleich zur Ausgangssituation zu erzielen. Es muss allerdings sichergestellt wer- 

den, dass weiterhin das richtige Verhältnis zwischen Groß- und Kleinflächen gewahrt wird. 


Üblich sind bei Shoppingcentern etwa 30–50 Prozent Großflächenanteil im Verhältnis zur 

Gesamtmietfläche, bei den Fachmarktzentren liegt der Großflächenanteil mit etwa 60–85 

Prozent wesentlich höher. 

Bereits im letzten Jahr hatten Sonae Sierra und GMA darauf hingewiesen, dass vor allem kleine 

(bis 15.000 m² GLA) und kleinere (15.000 bis 20.000 m² GLA) Objekte eher revitalisierungs- 

bedürftig sind als größere und große Shoppingcenter. Auch bestätigt sich mit der aktuellen 

Untersuchung die These, dass ein gut funktionierendes Shoppingcenter standort- und markt- 

adäquat dimensioniert sein muss, um sich langfristig im Wettbewerb erfolgreich behaupten zu 

können. Die Detailbetrachtung der analysierten Center liefert zudem das Ergebnis, dass mehr 

als 80 Prozent dieser Center über weniger als 80 Ladenlokale verfügt und damit offensichtlich 

nur in eingeschränktem Umfang den Kundenwünschen nach großer Auswahl und nach einem 

breit und tief gefächerten Sortiment nachkommen kann. Unter anderem wegen der zu gerin- 

gen Anzahl an Mieteinheiten ist der Branchen- und Mietermix bei 82 Prozent der ausgewähl- 

ten Center nicht komplett und nur als befriedigend und sogar schlechter zu bewerten. Ledig- 


lich knapp 10 Center erfüllen die Erwartungen der Kunden an einen breiten und tiefen Mieter- 

mix in einem Shoppingcenter. 

MANAGEMENTSEITIGE ERGEBNISSE 

Neben den Erfolgsfaktoren Marktumfeld, Standort und Objektstruktur kommt in der hart um- 

kämpften Einzelhandelsbranche auch dem Management der Immobilie mehr und mehr eine 

tragende Bedeutung zu. Es ist daher unverständlich, dass unter den 199 bewerteten Be- 

standscentern in Deutschland 1 46 Objekte gar kein Centermanagerment haben und 39 Objek- 

te von Centermanagern geführt werden, die kein weiteres Einkaufscenter im Management 

1 Analog zur Vorgehensweise bei der Beurteilung der markt- und potenzialseitigen Parameter wurden bei 

dieser Betrachtung alle 199 in der letztjährigen Studie identifizierten Bestandscenter in die Betrachtung 

einbezogen, sodass auch hier die Grundgesamtheit (n = 199) zugrunde liegt. 


haben. Das bedeutet, dass bei 43 Prozent der betrachteten Objekten weder die Vermietung 

noch das Management in die Hände professioneller Spezialisten gelegt wird. Das führt zu be- 

gründeten Zweifeln an der Qualität des Centermanagements, denn ein professionelles Mana- 

gement bedarf einer ausgewiesenen Expertise und langjähriger Erfahrung im Bereich Ein- 

kaufszentren. Spezialisten, die für ein größeres Portfolio zuständig sind, können vielfältige 

Instrumente, wie etwa das Benchmarking von Umsätzen und Frequenzen, einsetzen. Außer- 

dem erzielen sie Synergien unter anderem im Marketing, in der Vermietung, und im Personal- 

einsatz. Unterschätzt werden sollten auch nicht die Einflussmöglichkeiten, die sich aus der 

Gestaltung der Mietverträge ergeben und den Erfolg des Centers wesentlich beeinflussen 

können. Dazu zählen unter anderem Vereinbarungen zu monatlichen oder sogar täglichen 

Umsatzmeldungen der Mieter, zu Werbebeiträgen, Öffnungszeiten und baulichen Veränderun- 

gen. Auch das gehört in die Hände eines professionellen Centermanagements. 

Mehr oder weniger durchgesetzt hat sich scheinbar die Wichtigkeit eines professionellen und 

umfassenden Internetauftritts zur Kundenrekrutierung und -bindung. Bei fast 140 (rund 3,7 

Millionen Quadratmeter Centerfläche) der 199 betrachteten Center wurde der Webauftritt als 

sehr gut, gut oder zufriedenstellend bewertet werden. Hier gab es unter anderem Angaben zur 


0

Kontaktadresse und Lage, Anfahrtsbeschreibungen, Centerpläne sowie Informationen zum 

Angebot, zu Öffnungszeiten und Parkplätzen. Überraschend ist, dass mehr als 50 (also mehr 

als ein Viertel) der betrachteten Center gar keine Webpräsenz aufweisen. Hier wird die Chance 

vertan, auch abseits des Centerbesuches in Kontakt mit dem Kunden zu treten. 


3. THESEN ZUM REVITALISIERUNGSBEDARF DER 

SHOPPINGCENTER IN DEUTSCHLAND 

Nachfolgend werden die Erkenntnisse aus der empirischen Grundlagenbetrachtung mit dem 

standardisierten Center Erfolgs-Check in neun Thesen zum Revitalisierungsbedarf in Deutsch- 

land zusammengefasst und wahrscheinliche Entwicklungen aufgezeigt. 

These 1: Das Revitalisierungsvolumen bei deutschen Shoppingcentern hat in den letzten 

Jahren an Bedeutung gewonnen. Diese Bedeutung wird exponentiell zunehmen 

und sich räumlich etwas verschieben. 

Konsens besteht in der deutschen Einzelhandelsbranche mittlerweile darüber, dass der Revi- 

talisierungsbedarf bei deutschen Einkaufszentren in den nächsten Jahren stark steigen wird. 

Das von Sonae Sierra und GMA im Jahre 2010 bezifferte Investitionsvolumen von rund 2,5 

Milliarden Euro bis rund 3,5 Milliarden Euro scheint für den Zeitraum bis 2013 / 2014 realistisch. 

Im Fokus stehen bislang vornehmlich Bestandsobjekte im Norden, Westen und Südosten 

Deutschlands. Die südlichen Bundesländer und insbesondere weite Teile der neuen Länder, in 

denen überproportional viele revitalisierungsbedürftige Shoppingcenter vertreten sind, wer- 

den in den nächsten Jahren rasch aufholen. 

Innerhalb des letzten Jahres ist die Aufmerksamkeit für die Bedeutung von Revitalisierungen 

deutlich gestiegen. Das Interesse wird angesichts des Revitalisierungspotenzials weiter stei- 

gen. Deutlich wird aber auch, dass sich vor allem Projektentwickler des Themas annehmen, 

während Eigentümer immer noch zögerlich handeln. 

These 2: Städte und Kommunen werden, wenn Sie an der Wieder-Inwertsetzung von Standorten 

interessiert sind, einzelhändlerische Kompromisse eingehen müssen. 

Bereits im letzten Jahr hatten Sonae Sierra und GMA darauf hingewiesen, dass von einem 

schwächelnden Center negative Auswirkungen auf die Umgebung und auch auf die gesamte 

Kommune ausgehen können, wenn angrenzende Straßenzüge in der Nähe des Centers mit 

Leerständen ebenfalls Mieter verlieren und damit an Attraktivität einbüßen. 


Da spätestens an der Grundstücksgrenze zum betreffenden Objekt die Einflussbereich der 

Kommune zu Ende ist, ist die Wieder-Inwertsetzung einer zu revitalisierenden Handelsimmo- 

bilie auch für die Standortgemeinde ein zentrales Anliegen, insbesondere dann, wenn es sich 

um eine Schlüsselimmobilie handelt. So müssen speziell für Revitalisierungsobjekte machbare 

Lösungen gefunden werden, die auch für die Stadtentwicklung und den lokalen Einzelhandel 

vertretbar sind. Fallweise werden Städte und Kommunen dazu aufgefordert sein, Kompromis- 

se einzugehen. 

These 3: Revitalisierungsobjekte mit nicht mehr marktgängigen Center-Konzepten werden 

ohne Neu- oder Umstrukturierung dem Evolutionsprozess zum Opfer fallen. 

Für diejenigen Center, die nicht nach marktfähigen Centergrundsätzen und -konzepten konzi- 

piert worden sind, ist es aus Sicht von Sonae Sierra und GMA fünf vor Zwölf. Entweder werden 

diese Handelsimmobilien baulich-konzeptionell und besatzstrukturell grundlegend neu- oder 

umstrukturiert, um den Turnaround zu schaffen, oder sie werden zu reinen Nahversorgungs- 

zentren verkommen. Das bedeutet entsprechende Abstriche in puncto Fläche, Ertrag und 

Wert. Nicht in jedem Falle wird sich hier allerdings eine Neu- oder Umstrukturierung des Cen- 

ters lohnen. 

These 4: Die vielerorts vorhandenen Flächenflexibilitäten in den Bestandscentern werden 

helfen, Wertschöpfungspotenziale zu generieren. 

Die Revitalisierung von Einkaufszentren kann höhere Kosten verursachen als deren Abriss 

oder Neubau. Das liegt an technisch und baulich veralteten Bestandsstrukturen. Sonae Sierra 

und GMA haben in ihrer Studie aus dem Jahre 2010 durchschnittliche Revitalisierungskosten 

zwischen rund 1.000 € / m² und 1.500 € / m² beziffert. Je nach Fall kann es natürlich Abwei- 

chungen geben – in der Regel aber eher nach oben als nach unten. Die Wertschöpfung für den 

Eigentümer kann allein über eine höhere Durchschnittsmiete als zuvor erzielt werden. Das 

gelingt nur durch die entsprechende Aufteilung von Ladenflächen und die anschließende 

Nachbestückung zu höheren Quadratmeterpreisen. Gerade hier hat die aktuelle Untersu- 

chung gezeigt, dass eine Vielzahl der betrachteten Bestandscenter über eine hinreichend 

günstige Flächenflexibilität zur Teilung von Mietflächen verfügt, um den heutigen Kundenbe- 

dürfnissen und der Anforderungen einer Wertsteigerung gerecht zu werden. Damit bestehen- 

de Mietverhältnisse die Revitalisierung nicht verhindern, müssen Revitalisierungsmaßnahmen 

sehr frühzeitig geplant werden. 


These 5: Oftmals muss die Revitalisierung eines Einkaufszentrums auch mit einer Erweiterung 

der Verkaufsfläche einhergehen. 

Manchmal sind die Möglichkeiten einer Neuaufteilung und –bestückung begrenzt, und es ste- 

hen monetäre, bauliche, eigentumsrechtliche oder technische Gründe im Weg. Um ein Center 

langfristig überlebensfähig zum machen, bedarf es häufig der Vergrößerung des objekteigenen 

Grundstücks durch Zukäufe benachbarter Grundstücke, um die erforderliche kritische Masse 

sicherzustellen. Gerade die Vielzahl der Neu- oder Umbauvorhaben zeigt, dass sich Revitalisie- 

rung und Erweiterung von Handelsimmobilien nicht ausschließen, sondern eher bedingen. Für 

die Kommunen wird es somit nicht selten zu komplexen Abwägungsfragen kommen, um eine 

Balance zwischen der Stärkung der Innenstadt und der Sicherstellung der Überlebensfähigkeit 

peripherer Standorte zu erzielen. 

These 6: Bei Revitalisierungsobjekten stehen bislang primär Metropolen und Großstädte im 

Fokus. Hier wird es Verschiebungen geben. 

Überall dort, wo Standort, Markt und Wettbewerb berücksichtigt werden und eine hinreichende 

Anzahl von Einwohnern im Einzugsgebiet lebt, sind prinzipiell günstige Voraussetzungen für 

ein Einkaufszentrum anzutreffen. Berücksichtigt man die bisherigen Beispiele größerer Revi- 

talisierungsobjekte, stehen primär Standorte und Lagen in oder in der Nähe zu Metropolen (> 

500.000 Einwohner) und Großstädten (100.000 - < 500.000 Einwohner) im Fokus. Künftig ist 

zu erwarten, dass in deutlich stärkerem Umfang auch Kleinstädte (< 50.000 Einwohner) und 

Mittelstädte (50.00 - < 100.000 Einwohner), die überdurchschnittlich unter mangelnder Per- 

formance von Einkaufszentren zu leiden haben, ins Zentrum des Interesse gerückt werden. 

Kritisch zu bewerten sind Center an Standorten mit schrumpfender Bevölkerung und sinken- 

der Kaufkraft (demografischer Wandel). Diese bleiben auch bei einer Revitalisierung nur dann 

überlebensfähig, wenn sie sich an die zukünftige Marktsituation anpassen. Das kann eine Ver- 

kleinerung bedeuten, aber auch eine Erweiterung und Neupositionierung, um ein größeres 

Einzugsgebiet und neue Kundenkreise zu erschließen. 

These 7: Konzentrationstendenzen auf der Betreiberseite werden durch steigenden Bedarf 

an Revitalisierungen in Deutschland zunehmen. 

Die in jüngerer Vergangenheit zu beobachtenden Zusammenschlüsse und Übernahmen in der 

Shoppingcenterbranche (z.B. Multi -> SEC, ECE / Metro -> MEC) werden durch den steigenden 

Bedarf an Revitalisierungen und das hierfür nötige spezifische Know-how weiter zunehmen. 


Speziell kleinere Betreibergesellschaften werden Schwierigkeiten haben, den komplexen An- 

forderungen in den Bereichen Entwicklung, Vermietung und Management bei gleichzeitiger 

Wertsteigerung gerecht zu werden. 

These 8: Oftmals wird der Turnaround einer in die Jahre gekommene Shoppingcenter-Lage 

nur über Anpassungen der Größe, des Konzeptes und der Besatzstruktur des Centers 

zu erreichen sein. 

Jeder in der Einzelhandelsbranche weiß, dass es sehr schwierig ist, eine einmal ins Abseits 

geratene Einzelhandelslage wieder zum Leben zu erwecken und in eine nachgefragte Han- 

delslage zu verwandeln. Die Untersuchung hat gezeigt, dass dies nur durch massive Anstren- 

gungen in puncto Größe (Kritische Masse / Mietfläche in m²), Konzept und Branchen- und 

Mietermix erreicht werden kann. Dass dies gelingen kann, zeigen bemerkenswerte Beispiele in 

der deutschen Shoppingcenterlandschaft. Entscheidend ist die Schaffung eines deutlichen 

Mehrwertes, um Nachteile aus der mangelnden Standortattraktivität und des ungünstigen 

Einzugsgebietes kompensieren zu können. 

These 9: Durch die Komplexität des Revitalisierungsprozesses einer Handelsimmobilie kann 

nur der Einsatz von umfassendem Know-how entlang der gesamten Wertschöpfungskette 

den nachhaltigen Erfolg sicherstellen. 

Stellt die Errichtung der Frequenzimmobilie Einkaufszentrum schon besondere Herausforde- 

rungen an die Projektentwicklung, so ist die nachhaltig erfolgreiche Revitalisierung eines Ein- 

kaufszentrums die Königsdisziplin der Einzelhandelsentwicklung. Vor allem Eingriffe in den 

baulichen Bestand und die technische Infrastruktur sind wesentliche Kostentreiber der Revi- 

talisierung einer Handelsimmobilie. Hier müssen Eigentümer hochprofessionelle Hilfe in An- 

spruch nehmen. Tun sie das nicht, gehen sie hohe und vermeidbare Risiken ein. 


4. Fazit 

Die vorliegende zweite Grundlagenstudie zum Thema Revitalisierung von Einkaufszentren, die 

durch die Neuentwicklung und den erstmaligen empirischen Grundlageneinsatz des Analyse- 

tools Center Erfolgs-Check erst möglich wurde, hat sich auch im Jahre 2011 mit der wachsen- 

den Bedeutung der Neu- und Umstrukturierung von Shoppingcentern auseinandergesetzt. 

Auch wenn klar ist, dass das im letzten Jahr von der Sonae Sierra und GMA identifizierte Revi- 

talisierungsvolumen von 199 Shoppingcentern mit gut 5,2 Millionen Quadratmetern nicht in 

Gänze einer nötigen Neu- oder Umstrukturierung zugeführt wird, zeigen bereits die aktuellen 

30 Revitalisierungsprojekte mit einem Volumen von rund 2,1 Milliarden Euro auf, dass das In- 

vestitionspotenzial beachtlich ist. 

Da die Aufmerksamkeit für das Thema im letzten Jahr erheblich gestiegen ist, erwarten Sonae 

Sierra und GMA, dass künftig zahlreiche Vorhaben durchgeführt werden und ein Überschreiten 

der 3-Milliarden-Euro-Grenze mehr als realistisch ist. Revitalisierungen sind ein zentrales 

Wachstumsfeld der Einzelhandelsentwicklung in Deutschland in den nächsten zehn Jahren. 

Es bleibt dabei: Jeder Centereigentümer sollte sich schon heute fragen, wo er sein Center in 

zehn Jahren sieht. Denn fehlende, dringend erforderliche Investitionen können eine Abwärts- 

spirale auslösen, die mit mangelnder Umsatzperformance, dem Auszug von Mietern, Leer- 

ständen, Mietausfällen und Wertverlust einhergeht. Für über die Hälfte der Erfolgschancen ist 

der Eigentümer selbst verantwortlich – für die Risiken aber auch. 

Der neu entwickelte Center Erfolgs-Check gibt Eigentümern und Investoren ein wertvolles 

Instrument an die Hand, mit dem sie das Revitalisierungspotenzial ihres Einkaufszentrums 

einschätzen können. 


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ÜBER SONAE SIERRA 

Sonae Sierra, www.sonaesierra.com, ist der internationale Spezialist für Einkaufszentren, der mit Leidenschaft 

Innovation und Spannung in die Einkaufscenterbranche bringt. Das Unternehmen ist Eigentümer von 49 Einkaufs- 

zentren in Portugal, Spanien, Italien, Deutschland, Griechenland, Rumänien und Brasilien. Sonae Sierra bietet zu- 

dem Services für andere Eigentümer in Zypern, Serbien, Marokko und Kolumbien an. Aktuell hat Sonae Sierra vier 

weitere Projekte im Bau und sieben neue Projekte in verschiedenen Entwicklungsphasen in Portugal, Italien, 

Deutschland, Griechenland, Rumänien und Brasilien. Über 2,2 Millionen Quadratmeter vermietbare Gesamtfläche 

(GLA) mit mehr als 8.500 Mietern stehen unter dem Management von Sonae Sierra. Im Jahr 2010 verzeichneten die 

Einkaufszentren des Unternehmens mehr als 442 Millionen Besuche. 

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Die 1972 gegründete GMA Gesellschaft für Markt- und Absatzforschung mbH, www.gma.biz, ein führendes deut- 

sches Unternehmen der Standort- und Immobilienberatung und 100 %ige Tochtergesellschaft des Wüstenrot & 

Württembergischen Konzerns, erbringt in über 900 Studien, Untersuchungen und Gutachten pro Jahr Standort- und 

Marktanalysen rund um Einzelhandel, Wohnen, Büro, Hotel, Gewerbe und Spezialimmobilien. Ein Tätigkeitsschwer- 

punkt der GMA sind Auswirkungsanalysen für den Einzelhandel sowie Einzelhandels- und Zentrenkonzepte für 

Kommunen und Regionen. Services wie Due Diligence und Finanzierungsentscheidungen, Machbar- und Tragfähig- 

keitsanalysen, Wertermittlungen (in Kooperationen) runden das gewerbliche Portfolio ab. 


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Bildnachweise 

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Titelseite: ALEXA, Berlin 

Rückseite: LOOP5, Weiterstadt 



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