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Kollegen Kollegen als als Experten Experten-Pool

Experten Pool Pool

Transfersicher, nachhaltig, kostengünstig – kollegiale

Beratung nutzt das Potenzial von Kollegen aus der Praxis und

schöpft damit aus einer Quelle, die in jeder Organisation

vorhanden ist. Stammen die Beteiligten sogar aus der gleichen

Firmenkultur, wird aus der traditionellen Erfa-Gruppe ein

wertvolles Entwicklungstool für jede Führungskraft.

In vielen Berufszweigen gehören Qualitätszirkel, Intervision

oder kollegiale Beratung zum Standard. Ärzte, Lehrer oder

klassische Erfa-Gruppen in der Wirtschaft machen es vor: Der

Austausch unter Gleichgesinnten funktioniert in überschaubaren

kurzen Einheiten, verlangt eine geringe Basisinvestition und

kann in vielen Fällen als Arbeitsplatznahes und konkretes

Lernen stattfinden. Wo die Wege zu weit sind, überbrücken

mittlerweile neue Medien wie Telefonkonferenzen, Internetforen

oder Chat-Plattformen Distanzen ohne Aufwand.

Erfahrungszirkel mit anderen liegen im Trend, denn der

steigende wirtschaftliche Druck auf Unternehmen fordert auch

bei der Entwicklung von Führungskräften seinen Preis: Obwohl

die Anforderungen an den Einzelnen ständig steigen, werden die

Räume für einen gezielten Austausch immer enger. Zudem gerät

immer wieder in Vergessenheit, dass das größte Wissen in einer

Organisation selbst liegt und nicht von externen Beratern

kommt. Um hier gegen zu steuern tun Firmen gut daran, aktiv

Plattformen für ihr Management zu schaffen. Denn was in

anderen Kontexten schon lange blendend funktioniert,

verbessert auch hier nachhaltig die Qualität von Führung und

Zusammenarbeit.

„Kollegiale Beratung macht Führung endlich zum Thema und sie

steuert in sinnvoller Weise die Weitergabe von Know-how und

die stetige Verbesserung des eigenen Verhaltens als Chef“,

sagt Christian Vordemfelde, Gesellschafter der

Unternehmensberatung Janus in Aying bei München. Statt von

außen Lösungen einzukaufen, besinnen sich die Beteiligten auf

ihre eigenen Fähigkeiten, Erfahrungen und Stärken. Genutzt und

aktiviert wird Wissen, was schon da ist.


Der Austausch unter Kollegen wird umso wichtiger, je höher ein

Mitarbeiter in der Hierarchie aufsteigt. Ehrliches Feedback

und offene Gespräche sind im Top-Management eher die Ausnahme.

In der Kollegen-Runde sprechen Führungskräfte über ihre Themen

und Fragestellungen und finden gemeinsam praxisnahe

Lösungsansätze. In kürzester Zeit mobilisieren die Teilnehmer

für ein konkretes Anliegen die gesammelte Beratungskraft der

Gruppe. Statt aus externer Quelle Wissen zu erwerben, schöpfen

die Beteiligten aus dem Pool der Gruppe, dabei spielt

insbesondere das intuitive Wissen einer Organisation eine

wichtige Rolle. Das Prinzip kollegialer Beratung funktioniert

sowohl innerhalb von Hierarchieebenen, als auch

hierarchieübergreifend, thematisch ausgerichtet oder auf

Branchen oder Führungsfragestellungen bezogen. Das richtige

Zusammenstellen einer Gruppe ist die erste Hürde für die

Installation eines Austausch-Zirkels, denn es bildet die

Grundlage für konstruktives Arbeiten

Besonders effektiv wird der Austausch durch eine gemeinsame

Kenntnis von Kultur, Rahmenbedingungen und ungeschriebenen

Gesetzen eine Organisation. Alle Beteiligten kennen die

aktuelle Führungssituation der anderen und können so Ideen und

Anregungen besonders realitätsnah entwickeln. „Der Kern der

Methode ist es, das Wissen der Gruppe auf unterschiedlichen

Ebenen, zum Beispiel in Kopf, Herz und Bauch, abzufragen“,

sagt Christian Vordemfelde: „Kollegiale Beratung greift das

Prinzip einer Ideenbörse auf – nur sind es hier individuelle

Fragestellungen, für deren Klärung die Gruppe den Beitrag des

Einzelnen potenziert“.

Damit sich eine Gruppe nicht in kontroversen Debatten,

Lösungsorgien oder besser wissenden Ratschlägen verliert,

müssen die Teilnehmer kompetent für die Hilfe zur Selbsthilfe

sein. Wie so oft garantiert an dieser Stelle vor allem ein

solides Handwerkszeug den Erfolg eines Projektes. „Kollegiale

Beratung funktioniert, wenn sie systematisch eingeführt und

mit geeigneten Spielregeln ausgestattet wird“, rät Christian

Vordemfelde mit einer eintägigen Kick-Off-Veranstaltung das

Tool und seine Besonderheiten einzuführen. Beratungssitzungen


müssten eigenverantwortlich gestaltet und gesteuert werden,

deshalb sei es sinnvoll sich mit den einzelnen Phasen eines

solchen Treffens, aber auch mit Möglichkeiten und Grenzen,

vertraut zu machen. Mindestens vier Treffen im Jahr schaffen

in einer Gruppe von idealer Weise fünf bis sechs Personen

Vertrauen und Vertrautheit und bilden damit die Grundlage für

eine hilfreiche Zusammenarbeit. „Eine feste Gruppe ist für die

Ergebnisse der Treffen sehr förderlich“, plädiert Christian

Vordemfelde für Kontinuität.

In der Regel laufen Treffen zur kollegialen Beratung nach

einem festen Schema ab. Enge Struktur- und Zeitvorgaben

stellen sicher, dass allen Beteiligten ausreichend Raum zur

Verfügung steht. An die kurze sachliche Beschreibung des

Problems und der damit verbundenen Definition des Ziels durch

den Ratsuchenden schließt sich eine rund viertel -

halbstündige Beratungsrunde der Kollegen an, bei der der

Anfragende lediglich als Zuhörer fungiert. Dieser ist im einem

wenige Minuten langem Schluss-Statement wieder an der Reihe,

bei dem er die Kollegen wissen lässt, was er sich im Moment

aus den angebotenen Thesen und Ideen zur weiteren Prüfung

auswählt. Dabei ist es durchaus möglich, dass durch die

Anregungen der Runde beim Ratsuchenden selbst neue Gedanken

entstehen, die dieser zur Lösung seines Falls aufgreift. Denn

die gelungene kollegiale Beratung fragt nicht nach der Quelle

einer Lösung, sondern nur danach, ob eine Fragestellung zur

Zufriedenheit des Ratsuchenden bearbeitet wurde.

Wenn Sie mehr über „Kollegiale Beratung“ und deren konkrete

Wirkung auf die Arbeit einer Führungskraft wissen wollen,

freut sich JANUS-Trainer Christian Vordemfelde über einen

Kontakt. Gerne zeigen wir Ihnen die Effektivität der Methode

auch an einem Fallbeispiel auf.

christian.vordemfelde@janusteam.de oder (08095)87338-0

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