im PDF-Dokument - Dr. Kalaitzis & Partner
SCHRIFTLICHER MANAGEMENT-LEHRGANG IN 11 LEKTIONEN
Instandhaltung kompakt
Fachliche Leitung: Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
2
Organisation und Arbeitsabläufe
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Dr. Ekkehard Schweizer
Dr. Walter Hahn
LESEPROBE
Instandhaltung kompakt
Lektion 2
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Dr. Ekkehard Schweizer
Dr. Walter Hahn
Organisation und Arbeitsabläufe
Hinweis des Herausgebers
© 2/2007, Herausgeber dieser Lektion des schriftlichen Management-Lehrgangs ist die EUROFORUM
Verlag GmbH, Düsseldorf. Wir weisen darauf hin, dass das Urheberrecht sämtlicher Texte und Grafi ken
in dieser Lektion bei dem/n jeweiligen Autor/en und das Urheberrecht des Lehrgangs als Sammelwerk
bei dem Herausgeber liegt. Die begründeten Urheberrechte bleiben umfassend vorbehalten. Jede Form
der Vervielfältigung z. B. auf drucktechnischem, elektronischem, optischem, photomechanischem oder
ähnlichem Wege – auch auszugsweise – bedarf der ausdrücklichen, schriftlichen Einwilligung sowohl des
Herausgebers als auch des jeweiligen Autors der Texte und Grafi ken. Es ist Lehrgangsteilnehmern und
Dritten nicht gestattet, die Lektionen oder sonstige Unterrichtsmaterialien zu vervielfältigen.
LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis
Autoren
Prof. Dr. Dimitrios Kalaitzis ist geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Kalaitzis
& Partner GmbH. Schwerpunkte seiner Tätigkeiten sind Instandhaltung, Instandhaltungs-Controlling
und Organisationshaftung, mit denen er sich seit mehreren
Jahren als Berater, Sachverständiger und Gutachter von Industrieunternehmen,
Ministerien und öffentlichen Betrieben beschäftigt. Er ist Professor an der International
School of Management in Dortmund und Lehrbeauftragter an der Otto-
Friedrich-Universität Bamberg.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Dr. Ekkehard Schweizer
Autoren
Dr. Ekkehard Schweizer ist Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Kalaitzis & Partner
GmbH und Geschäftsführer der Dr. Kalaitzis & Partner GmbH Austria. Er
leitet den Fachbereich Supply Chain Management und Produktion innerhalb der
K&P Gruppe und hat umfangreiche Erfahrungen in den Branchen Pharma, Chemie,
Stahl, Metallverarbeitung, Konsumgüter und Automotive.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Dr. Walter Hahn
Autoren
Dr. Walter Hahn ist Mitglied der Geschäftsleitung der Dr. Kalaitzis & Partner
GmbH und arbeitet seit 1987 als Berater im Bereich Technik und Instandhaltung
mit dem Branchenfokus anlagenintensive Prozessindustrien (Raffi nerien, Chemieindustrien,
Stahl- und andere Metallindustrien, Stromerzeugung und Betrieb von
Netzen).
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Inhalt
Inhalt
Zielformulierung 6
1 Organisationskonzepte der Instandhaltung 7
1.1 Anlagenwirtschaft als anlagenbezogenes
Life Cycle Management 7
1.2 Lean and Value-added-Maintenance 8
1.2.1 Grundkonzept und typische Bestandteile 8
1.2.2 Grundsätzliche Aufbauorganisation der Instandhaltung 10
1.2.3 Produktionsintegrierte Instandhaltung
(Total Productive Maintenance (TPM)) 12
1.2.4 Service-Center Technik 16
1.2.5 Outsourcing 17
1.3 Zentrale und/oder dezentrale Instandhaltungswerkstätten 18
1.4 Spezialwerkstätten 20
2 Arbeitsabläufe in der Instandhaltung 22
2.1 Überblick über wichtige Arbeitsabläufe in der Instandhaltung 22
2.2 Praktische Beispiele von ausgewählten Arbeitsabläufen 23
2.2.1 Ungeplante Instandsetzungen 23
2.2.2 Geplante Instandhaltungsmaßnahmen 25
2.2.3 Schwachstellenanalyse und -beseitigung 27
2.2.4 Fremdfi rmeneinsatz 28
2.3 Erfahrungen bei der Optimierung von Arbeitsabläufen 30
Zusammenfassung 32
Übungsaufgaben 33
Lösungen 34
Literaturverzeichnis 37
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Zielformulierung
Zielformulierung
Das Ziel dieser Lektion, „Organisation und Arbeitsabläufe“ ist es, Ihnen aktuelle
und wichtige Organisationskonzepte sowie Arbeitsabläufe der Instandhaltung vorzustellen
und zu erläutern.
Sie sollen in die Lage versetzt werden, die Zielsetzung mit aufbauorganisatorischen
Konzepten der Instandhaltung aufzuzeigen und dieses Konzept umzusetzen.
Neben bedeutsamen Arbeitsabläufen werden Sie wirkungsvolle Instrumente kennen
lernen, mit denen Sie die Arbeitsabläufe kontinuierlich verbessern können.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
2 Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Neben den – Ihnen zuvor aufgezeigten – aufbauorganisatorischen Konzepten ist
es für die Erreichung der angestrebten Ziele der Instandhaltung wichtig, auch ihre
Arbeitsabläufe effektiv zu gestalten.
Abbildung 12: Kernarbeitsablauf der Instandhaltung
Arbeitsabläufe werden in der Praxis oft fälschlicherweise mit Geschäftsprozessen
gleichgesetzt, die eher eine strategisch-kundenbezogene Sicht auf wichtige, übergeordnete
Funktionen (z. B. Produktionsprozess, Vertriebsprozess) eines Unternehmens
haben. Arbeitsabläufe besitzen dagegen eine eher operative-technische
Sichtweise. Sie sind eine sinnvolle Abfolge von Aktivitäten mit der zentralen Frage
„wer, macht was, wann, wie und womit“.
Wir wollen nachfolgend den Kernarbeitsablauf der Instandhaltung behandeln und
darauf aufbauend einige ausgewählte Arbeitsabläufe ohne EDV-Einsatz darstellen.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Arbeitsabläufe mit EDV-Einsatz werden Sie in Lektion 10 kennen
lernen.
2.1 Überblick über wichtige Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Eine Analyse der vielfältigen und vielschichtigen Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
von Unternehmen wird Ihnen leicht zeigen, dass es in diesem Bereich
einen sehr häufi g verwendeten Kernarbeitsablauf gibt. Dieser ist aus Abbildung 12
ersichtlich und enthält ablauforganisatorische Regelungen, Arbeitsbelege und Instrumente
zur sach- und wirtschaftsgerechten Arbeitsabwicklung. Er erstreckt sich
von der Erfassung einer Störung (auslösendes Ereignis) über die Instandhaltungsdurchführung
bis hin zu entsprechenden Auswertungsberichten (Reports).
Im Rahmen dieses Arbeitsablaufs werden die einzelnen Instandhaltungsmaßnahmen
mit dem dafür eingesetzten Personal, Material, Werkzeugen, Informationen etc. als
abgeschlossene Einheit in Form eines Instandhaltungsauftrages betrachtet.
Ausgehend von diesem Kernarbeitsablauf lassen sich grundsätzlich die nachfolgend
genannten
• wichtigen Arbeitsabläufe und
• unterstützenden Arbeitsabläufe
in der Instandhaltung unterscheiden.
Wichtige Arbeitsabläufe sind u. a.:
• Erkennen und Festlegen der Instandhaltungsbedarfe
(relevante Anlagen und -teile, Zustände, Zyklen, Aufwände …)
• Durchführung einer technischen Klärung
(Störungsart, Bedarf, notwendige Maßnahmen …)
• Erstellung einer Instandhaltungsplanung/Arbeitsvorbereitung
(Prioritäten, Kostenvoranschlag, Termine, Kapazitäten …)
• Leistungsvergaben
(Einzelbeauftragung, nach Standardleistungsverzeichnis …)
• Durchführung der Instandhaltungsmaßnahmen
(Wartung, Inspektion, Instandsetzungen, Revisionen …)
• Dokumentation der Instandhaltung
• Auswertungen und Erfahrungsrückfl uss
(Reports, Schwachstellenanalyse …)
Unterstützende Arbeitsabläufe sind u. a.:
• Verwaltung und Pfl ege der Anlagendokumentation
• Personaleinsatz (Kapazitäten bestimmen, Qualifi zierung …)
• Fremdfi rmeneinsatz (Beschaffung, Vertragsgestaltung, Überwachung …)
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
• Ersatzteilbewirtschaftung (Beschaffung, Lagerung, Optimierung …)
• Kaufmännische Leistungsabrechnung
(Anlagenbuchhaltung, ILV, Kostenrechnung …)
• Controlling
(Budgeterstellung, Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen …)
• Arbeitssicherheit
• Einhaltung gesetzlicher Regelungen
• Archivierung
Nachfolgend werden Ihnen hieraus einige praktische Beispiele von ausgewählten
Arbeitsabläufen dargestellt und erläutert.
2.2 Praktische Beispiele von ausgewählten Arbeitsabläufen
2.2.1 Ungeplante Instandsetzungen
Ungeplante Instandsetzungen zeichnen sich dadurch aus, dass unvorhergesehen
eine Störung oder ein Anlagenausfall entsteht und derartige Maßnahmen notwendig
werden. Bei wichtigen Anlagen sind diese Maßnahmen sofort zu erbringen, um
hohe Kosten (Instandhaltungs- und Anlagenausfallkosten) zu vermeiden.
Ein praktisches Beispiel aus der metallverarbeitenden Industrie für den Arbeitsablauf
„ungeplante Instandsetzungen“, der mit dem zuvor dargestellten Kernarbeitsablauf
weit gehend übereinstimmt, gibt Ihnen Abbildung 13 wieder.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Fremdfirmeneinsatz
Instandhaltung
Leitstand AV /Meister
FiBu
Zentrale Bereiche
KoRe
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Produktion 1 Produktion 2 Produktion 3 Produktion 4
... ...
IH-Controlling
Werkstätten
Hiernach erfolgt der Arbeitsablauf wie folgt:
Materialwirtschaft
Fibu
Lager
Abbildung 13: Ablauf ungeplanter Instandsetzungen
• Störungen oder ungeplante Anlagenausfälle, die ungeplante Instandsetzungsmaßnahmen
notwendig machen, werden per Funk bzw. telefonisch an den
Instandhaltungsleitstand gemeldet.
• Die Störungen werden von der Arbeitsvorbereitung im Instandhaltungsleitstand
entgegengenommen und gemeinsam mit den anderen Mitarbeitern des
Leitstandes geklärt und abgestimmt.
• Von der Arbeitsvorbereitung werden für die Arbeitsdurchführung die entsprechenden
Arbeitsbelege (Instandhaltungsauftrag und Materialentnahmeschein)
erstellt und den Handwerkern bereitgestellt. Die Personaldisposition
wird vom Meister vorgenommen.
• Bei störungsbedingten Instandsetzungen, die keinen zeitlichen Aufschub
zulassen, ist es nicht immer möglich, entsprechende Arbeitsbelege bereitzustellen.
In diesem Fall kann die Eröffnung des Arbeitsauftrages auch nach
Auftragsdurchführung gemeinsam mit der Rückmeldung vorgenommen
werden.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
• Mithilfe eines Materialentnahmescheins erhalten die Handwerker das entsprechende
Material vom zuständigen Magazin.
• Nach der Auftragsdurchführung erfolgen eine entsprechende Rückmeldung
über die geleisteten Arbeiten und Fertigmeldung an den betreffenden
Produktionsbereich.
• Die geleisteten Rückmeldungen werden im Instandhaltungsleitstand erfasst
und zu Berichten ausgewertet.
Wie hieraus ersichtlich wird, existiert bei diesem Unternehmen im Instandhaltungsbereich
eine Störerfassungsstelle bzw. Leitstand bestehend aus einer Arbeitsvorbereitung
und entsprechenden Meistern. Dieser Leitstand ist für die Aufnahme aller
Störungsmeldungen und für die Planung, Steuerung und Kontrolle der Instandhaltungsmaßnahmen
zuständig.
Er ist darüber hinaus auch für die Koordination des Fremdfi rmeneinsatzes, die
Schnittstelle zur Materialwirtschaft sowie für die Wahrnehmung eines Instandhaltungs-Controllings
verantwortlich.
Zwischen diesem Leitstand und dem zentralen Lager und/oder dezentralen Bereichslägern
für Ersatzteile bestehen DV-technische Schnittstellen; ebenso auch zu den
zentralen, kaufmännischen Unternehmensfunktionen wie Kostenrechnung und
Finanzbuchhaltung.
Schwachstellen im Arbeitsablauf
Untersuchungen in vielen Industrieunternehmen haben ergeben, dass im Arbeitsablauf
„störungsbedingte Instandsetzungen“ eine Reihe von kritischen Punkten festgestellt
wurde. Nachfolgend zeigen wir einige davon.
Im Rahmen der Störungsmeldung/Arbeitsformulierung tritt häufi g das Problem
auf, dass das Produktionspersonal nicht eindeutige Arbeitsformulierungen an die
Instandhaltung weiterleitet. Nicht selten werden Meldungen wie etwa „Anlage
defekt“, „Störung an Anlage“ etc. an die Instandhaltung übermittelt, die ihrerseits
diese Information nicht weiterverwerten kann. Entscheidend für die Güte
der Auftragsformulierung ist hierbei insbesondere der Qualifi kationsstand des
Produktionspersonals.
Ein weiterer wesentlicher Gesichtspunkt ist, dass die Störungsmeldung an die
Instandhaltung teilweise nur mündlich erteilt wird. Hierbei besteht die Gefahr, dass
die Meldung zwar entgegengenommen wird, jedoch aufgrund eines allgemeinen
hohen Arbeitsaufwandes durchaus verloren gehen kann. Des Weiteren ist zu beobachten,
dass in der Produktion die Störungsmeldung nach Auftragsdurchführung
häufi g nicht nachvollzogen werden kann.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Auch kommt es vor, dass für die Entgegennahme der Störungsmeldung im Instandhaltungsbereich
keine klaren Zuständigkeiten herrschen. Es werden vom Produktionspersonal,
je nach Möglichkeit, der einzelne Handwerker oder Meister
angesprochen.
Im Rahmen der Arbeitsplanung fi nden sich noch Vorgehensweisen, die es vorsehen,
eingehende Störungsmeldungen in mehr oder minder chronologischer Abfolge
„einfach abzuarbeiten“. Eine derartige Arbeitsabwicklung hat nicht selten zur Folge,
dass in der Instandhaltung ein gewisses Arbeitsabwicklungsvolumen häufi g vorweggeschoben
wird und die Instandhaltungskapazitäten fast immer für zu gering
angesehen werden.
Markante Merkmale einer derartigen Vorgehensweise sind u. a., dass
• die Funktionen der Arbeitsvorbereitung nicht systematisch wahrgenommen
werden,
• die eingehenden Aufträge oftmals nur gesammelt werden,
• Arbeitsprioritäten fehlen oder mündlich erteilt werden,
• Arbeitspläne für standardisierte Arbeiten nicht vorliegen,
• Arbeitsbelege für die Handwerker nur mit viel Aufwand erstellt werden und
• Materialentnahmen aus den Magazinen ohne Dokumentation erfolgen.
Im Rahmen der Arbeitsrückmeldung kann es durchaus vorkommen, dass
vom Instandhaltungs- bzw. Produktionspersonal erbrachte Leistungen (vgl.
Abschnitt 1.2.3) nicht vollständig erfasst werden und die Rückmeldungen zu viel
administrativen Aufwand erfordern.
Besonders unbefriedigend ist es dann, wenn umfangreiche Instandhaltungsauswertungen
durchgeführt werden, jedoch notwendige Konsequenzen bzw. Maßnahmen
unterbleiben.
2.2.2 Geplante Instandhaltungsmaßnahmen
Zu geplanten Instandhaltungsmaßnahmen gehören die Maßnahmen der Inspektion,
Wartung und eine geplante Instandsetzung.
Wie Sie in Lektion 1 erfahren haben, fallen unter die Inspektion
alle Tätigkeiten, mit denen der Ist-Zustand einer Anlage, eines
Anlagenteiles oder eines Bauteiles festgestellt und beurteilt werden
kann.
Dies kann sowohl während des Stillstandes als auch bei laufendem
Betrieb erfolgen.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Inspektionsmethoden sind
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
• visuelle Methoden,
• Messungen mit instrumentellen Inspektionsgeräten
(z. B. Ultraschallmessungen) und
• kontinuierliche Messungen
(Stoßimpulsmessungen an Wälzlagern).
Wartung beinhaltet neben Reinigungsarbeiten auch die Versorgung der Schmierstellen,
den Schmierstoffwechsel und weitere notwendige Wartungsarbeiten wie
Dichtungs- und Filterwechsel sowie Verschleißkontrolle.
Geplante Instandsetzungen sind Arbeiten, die zwar durch eine Störung oder Anlagenausfall
ausgelöst werden, jedoch vor ihrer Durchführung hinsichtlich des
• Arbeitsablaufs,
• Personal- und Materialeinsatzes,
• Abstimmung mit der Produktion etc.
geplant werden müssen. Nach der Durchführung ist ihr Ablauf analog dem für
ungeplante Instandsetzungen.
Der Arbeitsablauf für Wartungs- und Inspektionsmaßnahmen sieht häufi g vor, dass
• auf Basis vorgefertigter Pläne (W/I-Pläne) Wartungs- und Inspektionsmaßnahmen
angestoßen werden;
• im Rahmen der Termin- und Kapazitätsplanung die technischen bzw. inhaltlichen
Vorbereitungen für die Maßnahmen geplant und der Soll-Termin mit
der Produktion abgestimmt werden;
• entsprechend des Soll-Termins die Materialien und Betriebsmittel reserviert
werden. Für fehlende Materialien werden Bestellungen ausgelöst. Hierbei ist
auch zu entscheiden, ob für die Durchführung des Auftrages eine Fremdvergabe
stattfi nden oder mit eigenen Kräften erfolgen soll. Die Veranlassung
erfolgt durch die Übergabe der Wartungs-/Inspektionsaufträge an die entsprechenden
Meistereien bzw. Handwerker;
• nach der Durchführung die Auftragsrückmeldung erfolgt. Hierbei werden die
Wartungs-/Inspektionsaufträge einzeln oder pauschal erfasst und analog dem
Kernarbeitsablauf ausgewertet.
Wie man erkennen kann, kommt den Wartungs- und Inspektionsplänen (W/I-
Pläne) in diesem Prozess eine sehr hohe Bedeutung zu. In diesen W/I-Plänen wird
angegeben,
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
• wer,
• was,
• wann,
• wie und
• wo
durchzuführen hat.
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Da die Qualität der W/I-Pläne bestimmend für den Erfolg des ganzen W/I-Systems
ist, muss bei deren Aufarbeitung besondere Sorgfalt gewährleistet werden.
Dabei sollten Sie sich stützen auf:
• Angaben der Herstellerfi rmen
• interne Schadensaufzeichnungen, Statistiken
• bereits vorhandene Wartungsvorschriften und Erfahrungsberichte
• Schmiervorschriften
• Betriebserfahrungen von Führungskräften der Technik und der Produktion
• gesetzliche Prüf- und Revisionsvorschriften
W/I-Pläne sollten gemeinsam mit der Produktion erarbeitet bzw. abgestimmt werden,
da es von zentraler Bedeutung ist, welche Arbeiten von der Instandhaltung und
welche von der Produktion durchgeführt werden. W/I-Pläne werden üblicherweise
mittels EDV verwaltet und gepfl egt.
2.2.3 Schwachstellenanalyse und -beseitigung
Hohe Investitionskosten, sinkende Produktlebensdauer und die Wettbewerbssituation
zwingen die Betreiber technischer Systeme dazu, diese in einem Grad hoher
Zuverlässigkeit und Verfügbarkeit zu erhalten. Eine hohe Lebensdauer und eine
geringe Ausfallrate bedürfen bei immer komplexer werdenden Systemen eines
ausgereiften und methodischen Instandhaltungskonzeptes. Ein Mittel, dem Sie
in diesem Konzept eine besondere Bedeutung zukommen lassen sollten, ist die
Schwachstellenanalyse und -beseitigung.
Der zentrale Begriff der Schwachstelle selbst wurde erstmals im Jahr 1980 in der
DIN 31051 defi niert und mit der Neufassung der DIN 31051: 2003-06 den Instandhaltungstätigkeiten
zugeordnet. Im Rahmen der Inspektion wird eine Fehleranalyse
durchgeführt, die u. a. in der Schwachstellenanalyse mündet und eine Verbesserung
nach sich zieht.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Schwachstelle = Betrachtungseinheit, bei der ein Ausfall häufi -
ger, als es der geforderten Verfügbarkeit entspricht, eintritt und
bei der eine Verbesserung möglich und wirtschaftlich vertretbar
ist.
DIN 31051: 2003-06
Diese Defi nition ist zwar im Rahmen der Instandhaltung sinnvoll, enthält aber zwei
entscheidende Einschränkungen:
• Es werden nur Schwachstellen mit Abnutzungsvorrat erfasst;
keine funktionalen bzw. konstruktiven Schwachstellen.
• Es handelt sich um eine eher wirtschaftliche Sichtweise.
Die vorrangigen Ziele der Schwachstellenanalyse sind demnach:
• die Schwachstellenbeseitigung
(wo technisch machbar und wirtschaftlich vertretbar),
• die Lebensdauerprognose und
• die Festlegung optimaler Instandhaltungsstrategien.
Der am häufi gsten in der Praxis verwendete Arbeitsablauf der Schwachstellenanalyse
und -beseitigung sieht folgende Arbeitsschritte vor:
1. Analyse und Auswertung von Daten und Informationen
2. Anwendung einer bestimmten Systematik; Ableiten von Folgerungen
(z. B. Schadenshäufi gkeit, Ausfallzeiten)
3. Mathematische Betrachtung/Darstellungsweise
4. Empfehlungen für die Durchführung; Vorteile (Nachteile)
5. Planung der Schwachstellenbeseitigung
6. Durchführung der Maßnahmen
7. Dokumentation
8. Auswertung und Erfahrungsrückfl uss
In der Praxis erfolgt dieser Arbeitsablauf beispielsweise mit u. a. folgenden Handlungsrichtlinien
gemeinsam:
• Durchführung systematischer Schwachstellenanalysen an ausgewählten
Systemen/Anlagen
• Anwendung der Methodik grundsätzlich im gemischten Team
• Konsequente Erfassung von Schadensbildern und Schadensursachen im
SAP-System für wichtigere Systeme/Komponenten
• Etablierung einer Methode zur systematischen Reduzierung von
Wiederholstörungen (5-W-Methode inklusive Formblatt und Anleitung)
• Laufende Anwendung durch den jeweiligen Verantwortlichen
• Stichprobenweise Überprüfung der Anwendung der Methode durch den
Instandhaltungsleiter
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
2.2.4 Fremdfi rmeneinsatz
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Weitere Informationen zu dieser Thematik gibt Ihnen
Lektion 4.
Der Arbeitsablauf „Fremdfi rmeneinsatz“ sollte klare Regelungen zu allen prozessorientierten
Schritten des Fremdfi rmeneinsatzes, d. h. von der Auswahl,
Koordination bis hin zur Bewertung der Fremdfi rmen, haben. Dabei sind neben
wirtschaftlichen insbesondere auch alle rechtlichen notwendigen Sicherheitssachverhalte
zu berücksichtigen.
Ein geeigneter Arbeitsablauf „Fremdfi rmeneinsatz“ sollte u. a. folgende Arbeitsschritte
aufweisen:
1. Bedarfsfeststellung
2. Auswahl und Anfrage
3. Angebot und Bewertung
4. Vergabe und Beauftragung
5. Durchführung und Überwachung
6. Abnahme und Dokumentation
7. Auswertung/Bewertung
Nachfolgend werden Ihnen zu einigen dieser Arbeitsschritte wichtige Hinweise
gegeben.
Für die Vergabe von Instandhaltungsleistungen bieten sich in der Regel die folgenden
typischen Vertragsarten an:
• Dienstvertrag
• Werkvertrag
• Arbeitnehmerüberlassungsvertrag (AÜG-Vertrag)
Bei einem Dienstvertrag führt ein externes Unternehmen den Dienst unter eigener
Verantwortung aus. Ihm obliegt die Organisation der Dienste sowie die Auswahl
und Überwachung der Erfüllungsgehilfen.
Im Gegensatz zum Werkvertrag ist ein herbeizuführender Erfolg kein Bestandteil
des Dienstvertrages.
Dienstverträge werden in der Praxis für TÜV-Prüfungen, Rechts- und Steuerberatungen,
technische Studien und Beratungsleistungen erstellt.
Für Fremdarbeiten in der Instandhaltung wird in der Praxis am häufi gsten der
Werkvertrag genutzt. Im Gegensatz zum Dienstvertrag ist bei einem Werkvertrag
ein vorher exakt beschriebener herbeizuführender Erfolg Bestandteil des Vertrages
(vgl. § 633 BGB).
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
Instandhaltungsleistungen können letztlich auch in Form eines Arbeitnehmerüberlassungsvertrages
an Dritte vergeben werden. Der Abschluss von Arbeitnehmerüberlassungsverträgen
empfi ehlt sich dann, wenn weder nach Rahmenaufmaß noch
nach Kalkulation abgerechnet werden kann – oder in dem Fall, dass Fremdfi rmenmitarbeiter
lediglich zur Unterstützung der eigenen Mitarbeiter eingesetzt werden.
Der Arbeitnehmerüberlassungsvertrag wird dann nach den von den Leiharbeitern
tatsächlich erbrachten Zeiten abgerechnet.
Im Arbeitsschritt „Auswertung und Bewertung“ sollte nach Durchführung der
Leistungen eine Bewertung von Fremdfi rmen vorgenommen werden. Eine derartige
Bewertung erfolgt typischerweise in der Praxis mithilfe von Punktwertverfahren,
die in Form von Checklisten aufgebaut sind.
Ein derartiges Verfahren kann zu Bewertungen von
• Projekt-/Qualitätsmanagementkriterien,
• Sicherheitsmanagementkriterien,
• Auftragsabwicklung und Leistungsergebniskriterien
herangezogen werden, die sich zwischen 0 und 10 Punkten erstrecken können. Die
Wertigkeit der einzelnen Bewertungskriterien kann in einer Punkteskala von 1 bis 5
ausgedrückt werden.
Die Gesamtpunktzahl wird letztlich dadurch ermittelt, indem die Bewertungspunkte
mit den Wertigkeitspunkten multipliziert und für die jeweilige Fremdfi rma
aufsummiert werden.
Ist der Erfüllungsgrad (Verhältnis erreichte Punktzahl zur möglichen Punktzahl)
höher als 80 %, ist es ein guter Zustand (Einstufung A), ist er zwischen 50 und
80 %, ist es ein verbesserungserforderlicher Zustand (Einstufung B), und liegt er
unter 50 %, sind grundlegende Maßnahmen erforderlich (Einstufung C).
2.3 Erfahrungen bei der Optimierung von Arbeitsabläufen
Wie beispielhaft anhand der ungeplanten Instandsetzungen dargestellt wurde,
besteht in den Arbeitsabläufen der Instandhaltung noch eine Reihe von Verbesserungsmöglichkeiten.
Um diese zu nutzen, gibt es grundsätzlich zwei unterschiedliche
Ansätze.
Der erste Ansatz wird häufi g auch als „Neuplanung auf der grünen Wiese“ bezeichnet,
da die vorhandenen Arbeitsabläufe außer Acht gelassen und völlig neu gestaltet
werden. Dieser in Amerika entwickelte Ansatz ist in der Praxis kaum umsetzbar
bzw. nur sehr bedingt sinnvoll, da er für die Mitarbeiter demotivierend ist und
gesammelte Erfahrungen weit gehend unberücksichtigt lässt.
Der zweite Ansatz wird als kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet
und dient der laufenden Verbesserung von bestehenden Arbeitsabläufen. Dieser
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Arbeitsabläufe in der Instandhaltung
häufi g auch als „Kaizen“ bezeichnete Ansatz hat das Ziel, eine lernende Organisation
zu erreichen, die sich permanent selbst verbessert.
Auf dem Weg zu einer lernenden Organisation hat es sich seit geraumer Zeit als
sinnvoll erwiesen,
• Prozessindikatoren zu entwickeln und
• Peer Reviews durchzuführen.
Prozessindikatoren dienen dazu, die Entwicklung von Arbeitsabläufen zu messen
und damit vorzeitig aufzuzeigen, ob die Arbeitsabläufe zielorientiert verlaufen.
Damit ist es möglich, frühzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten und
umzusetzen. Als Prozessindikatoren werden dabei sowohl quantitative Größen
(z. B. Höhe der Arbeitsablaufkosten) als auch qualitative Größen (z. B. Kundenzufriedenheit
mit ungeplanten Instandsetzungen) berücksichtigt.
Weitere Informationen hierzu erhalten Sie in Lektion 8.
Peer Reviews dienen dazu, den Stand der Entwicklung von Arbeitsabläufen gespiegelt
an der Entwicklung von Indikatoren festzustellen und evtl. zusätzlich notwendige
Maßnahmen mit den betreffenden Führungskräften und Mitarbeitern zu
erarbeiten und zu realisieren. Wichtige Grundhaltung aller Beteiligten dabei ist,
dass man sich auf dem Weg zu einer lernenden Organisation befi ndet.
Weitergehende Ausführungen hierzu lesen Sie in:
Bechthold, Tilmann/Hahn, Walter: Nachhaltig erfolgreiches
Instandhaltungsmanagement in einem EVU durch Einbindung
der Mitarbeiter, in: ew, Jg. 105, 2006, Heft 23-24, S. 100 – 103.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Übungsaufgaben
Aufgabe 4
Übungsaufgaben
Stellen Sie dar und erläutern Sie den Kernarbeitsablauf in der Instandhaltung.
Aufgabe 5
Zeigen Sie auf und erläutern Sie, wozu Prozessindikatoren und Peer Reviews
dienen.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Lösungen
Lösung 4
Kernarbeitsablauf der Instandhaltung
Lösung 5
Lösungen
Prozessindikatoren dienen dazu, die Entwicklung von Arbeitsabläufen zu messen
und damit vorzeitig aufzuzeigen, ob die Arbeitsabläufe zielorientiert verlaufen.
Damit ist es möglich, frühzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten und
umzusetzen. Als Prozessindikatoren werden dabei sowohl quantitative Größen
(z. B. Höhe der Arbeitsablaufkosten) als auch qualitative Größen (z. B. Kundenzufriedenheit
mit ungeplanten Instandsetzungen) verwendet.
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LESEPROBE
Lektion 2: Organisation und Arbeitsabläufe
Lösungen
Peer Reviews dienen dazu, den Stand der Entwicklung von Arbeitsabläufen gespiegelt
an der Entwicklung von Indikatoren festzustellen und evtl. zusätzlich notwendige
Maßnahmen mit den betreffenden Führungskräften und Mitarbeitern zu
erarbeiten und zu realisieren. Wichtige Grundhaltung aller Beteiligten dabei ist es,
sich auf dem Weg zu einer lernenden Organisation zu befi nden.
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LESEPROBE
Anmeldung für den
schriftlichen Management-Lehrgang
Instandhaltung kompakt
Start: 28. September 2007
Ja, ich/wir melde/n mich/uns an für
den schriftlichen Management-Lehrgang
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€ 1.699,– zzgl. MwSt. pro Person.
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Astrid Mönch
Telefon: 02 11 / 96 86 – 31 79
Fax: 02 11 / 96 86 – 41 50
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Schriftlich: Euroforum Verlag GmbH
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