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Die TUI revolutioniert ihre Budgetplanung Autorin: Vera Hermes Foto: Karsten Koch Marketingmanager verzichten zugunsten anderer Ressorts freiwillig auf Budget. Kleine Marken erhalten zulasten der großen Marken viel höhere Etats. Siebenstellige Summen sind umgeschichtet. Kurzum: Die TUI Deutschland hat ihre Marketingbudgetierung professionalisiert. Bis Mitte 2008 verteilte die TUI ihr Marketinggeld auf Marken und Instrumente wie nahezu alle deutschen Unternehmen: orientiert am Vorjahr und dominiert von subjektiven Einschätzungen. Obwohl es um sehr viel Geld geht, ist die Budgetplanung in aller Regel ein bloßes Fortschreibungsverfahren. Das Thema Budgetierung wird enorm unterschätzt. Prof. Dr. Christoph Burmann vom Lehrstuhl für innovatives Markenmanagement an der Uni <strong>Bremen</strong> führt das darauf zurück, dass die Budgetierung innerhalb der BWL zwischen allen Disziplinen angesiedelt ist. So fühlen sich weder die Marketers noch die Unternehmensstrategen, noch die Profis aus dem Rechnungswesen so richtig dafür zuständig. Auch die Wissenschaft hielt sich mit Forschungen auf diesem Gebiet bislang eher vornehm zurück, galt ihr doch das schnöde Verteilen von Geld lange Zeit als intellektuell wenig anspruchsvoll. Aus der Praxis gibt es ebenfalls kaum Informationen zur Budgetierung, weil es dort ganz einfach läuft: Wer viel Budget hat, hat viel Macht. Das Geldverteilen ist in Unternehmen ein machtpolitisches Instrument. „Aus diesem Grunde wird das Budget heuristisch – auf gut Deutsch: über den Daumen und aus dem Bauch heraus – verteilt“, sagt Prof. Burmann. Er hofft darauf, dass die Finanzkrise wenigstens für eines gut ist: für ein steigendes Interesse an objektivierten Budgetierungsmodellen. Gemeinsam mit der Strategieberatung Keylens, deren Aufsichtsrat er ist, hat Prof. Burmann ein Budgetierungsmodell entwickelt. Dieses Modell ermittelt anhand des ReturnonMarketingInvestments, kurz ROMI, welche Investition im Marketing welche Kommunikationsrendite bringt. Besser verteilen! Das hat sich das Marketing der TUI auf die Fahnen geschrieben und sich Keylens und Prof. Burmann an die Seite geholt, um ein neues Budgetierungsmodell zu entwickeln. Dreh und Angelpunkt: der Wertschöpfungsbeitrag. „Wir wollten für die Zukunft eine Budgetierung, die sich am Beitrag einer Marke oder Submarke zum wirtschaftlichen Unternehmensergebnis orientiert. Konkret bedeutet das: Je höher der Grenzertrag – gemessen in EBITA (Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen) – einer Marketingmaßnahme, desto mehr Budget können wir für die Marke beziehungsweise die Maßnahme bereitstellen“, erläutert Michael Lambertz, Direktor Konzernmarketing, Hauptinitiator und Projektverantwortlicher, das oberste Ziel des Budgetierungsprojekts. „Es ging uns nicht um die Adjustierung im Kleinen, wir wollten die neue Symphonie und damit eine strukturelle Umverteilung des Budgets.“ Dazu mussten sich sämtliche Beteiligte zunächst einmal auf gemeinsame Erfolgskennziffern und operationalisierbare Ziele einigen. Und: Es galt zu ermitteln, wie hoch das Marketingbudget von TUI in Wirklichkeit ist. Nach der Erfahrung von Dr. Jörg Meurer, Managing Partner von Keylens, sind die tatsächlichen Marketingbudgets von Unternehmen in der Regel satte 50 Prozent höher als offiziell veranschlagt. Was daran liegt, dass Mittel für ProduktPR, Corporate Publishing, Vertriebsveranstaltungen, produktrelevante Messeauftritte, Events und vieles mehr häufig nicht dem Marketing zugeschlagen werden. Die Ausgangsfragen lauten also: Wie hoch ist das Marketingbudget? Wer hat es? Wofür wird es verwendet? „Das ist eine Kärrnerarbeit am Anfang, die dringend erforderlich ist, damit alle über das Gleiche reden“, sagt Dr. Jörg Meurer. Von dem ermittelten TUIGesamtmarketingbudget wurde dann im nächsten Schritt der Betrag abgerechnet, der für absatzwirtschaft 1/2009 31
Strategie & innovation → Marketing-Effizienz Neues Sommerprogramm: Um es mit dem nötigen Werbedruck auf den Markt zu bringen, startete TUI am 15. November 2008 eine bundesweite Werbekampagne mit Joachim Löw als offiziellem TUI-Urlaubsberater. markenunabhängige Teilbudgets ausgegeben wird, zum Beispiel das CorporateBrand und Marktforschungs budget. Auch Budgets mit einem eigenen Rechnungskreis, wie etwa für das bei TUI Interactive angesiedelte Online Marketing, wurden vom Gesamtbudget abgezogen. Was übrig bleibt, ist das sogenannte investive Marketing budget. Dieses f ließt in die verschiedenen Marken airtours, 12Fly, TUI Schöne Ferien, TUI Weltentdecker und TUI Premium. Jörg Meurers eindringlicher Appell lautet: Wer ein Budgetierungsverfahren für ein Unternehmen entwickelt, muss zwingend dessen Vermarktungsmodell verstehen, denn das definiert die zentralen Hebel für den Markterfolg. Die Kernziele des TUIVermarktungsmodells sind EBITA sowie die Markeninszenierung mithilfe von Pull zulasten von PushAktivitäten und die Fokussierung auf den persönlichen Kundenkontakt („segment of one“ statt „segment of many“). EBITA, Stärkung der Marken, Push statt Pull, „segment of one“ statt „segment of many“ – auf diesen vier Säulen fußt die neue Budgetierungslogik von TUI. Die erste Konsequenz daraus: Starke Marken, die dem Konzern viel Gewinn bringen, müssen durch ein hohes Budget weiter gestärkt werden. Schwache Marken erhalten wegen ihrer niedrigen Wertschöpfung für TUI weniger Budget als bisher. Bei dieser Beurteilung muss zwingend ein Blick in die Zukunft geworfen werfen, weshalb das investive Budget von TUI in ein Sicherungs und ein Wachstumsbudget unterteilt ist. Die Marke mit der höchsten Wachstumswahrscheinlichkeit erhält wiederum mehr Geld als die anderen. Doch welche derzeit schwache Marke kann sich zu einer starken Marke entwickeln? Wie viel Marketingbudget brauchen die wachstumsfähigen Marken, um auch tatsächlich wachsen zu können? Antworten darauf lieferten die verantwortlichen Marketingmanager, die jeweils für ihre Marke einen DreiJahresWachstumsplan vorlegten. Daraus entstand ein genaues Szenario, welche Marke sich welches Wachstum zutraut – wobei immer auch die Entwicklung des entsprechenden Gesamtmarktes berücksichtigt wurde. Schließlich ist eine um drei Prozent wachsende Marke in einem schrumpfenden Markt zukunftsträchtiger als die »Es ist allen klar geworden, dass wir Ergebnisse nur dann weiter steigern können, wenn wir fokussiert und vernetzt handeln.« 32 absatzwirtschaft 1/2009 jenige, die um vier Prozent wächst, während das Marktwachstum bei acht Prozent liegt. Schlussendlich erhielt jede TUI-Marke ein Sicherungs und ein Wachstumsbudget – und die sahen in einigen Fällen bemerkenswert anders aus als im Vorjahr: Eine gut siebenstellige Summe wurde in Richtung kleine Marken verschoben – zulasten der großen. Um das Ziel „segment of one“ statt „segment of many“ zu unterstützen, f loss eine ebenfalls gut siebenstellige Summe in BelowtheLineMaßnahmen statt in klassisches Marketing. Wie haben die Markenverantwortlichen darauf reagiert? Michael Lambertz: „Ein TUIBudgetierungsmodell von TUIManagern für TUIManager war eine wichtige Voraussetzung, um im Prozess ein internes Commitment zu erzielen. Insgesamt hat das Projekt die Verantwortlichen enger zusammengeschweißt. Es ist allen klar geworden, dass
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