Auswirkung unterschiedlicher Prozessgestaltung auf Qualität ...

klinikummuenchen

Auswirkung unterschiedlicher Prozessgestaltung auf Qualität ...

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Auswirkung%unterschiedlicher%

Prozessgestaltung%auf%Qualität,%

Sicherheit%und%Kosten%im%

Klinikalltag%

%

H%DokumentaJon%H%%

%

München%16.11.2012!

%

%

RalfHBecker%

%©%%KUGLER%MAAG%CIE%GmbH%


Inhalt%

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• Kernfragen(

• Simula.on(

• Erkenntnisse(des(Workshops(

• Beispiele(

Auswirkung%unterschiedlicher%Prozessgestaltung%auf%Qualität,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%

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Fragestellungen%

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• Wie(sind(Prozesse(o;(in(Kliniken(gestaltet?(

• Wie(sind((Lean(Prozesse(in(Klinikalltag(gestaltet?(

(

• Wie(wirken(sich(diese(im(Klinikumfeld(auf(Qualität,(

Pa.entenzufriedenheiten,(Sicherheit(und(Mitarbeiter(aus?(

• Wie(und(wo(können(wir(die(Erkenntnisse(aus(der(Simula.on(für(die(

Arbeit(im(Klinikalltag(nutzen?(

• Wie(planen(wir(mit(Engpässen(im(Klinikalltag?(

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Möglichen%Szenarien%

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Setup:% 6%Mitarbeiter%

6%Tische%

Arbeitsweise:% Individuell%

Transfer:

%

Jeder%kümmert%sich%um%%

Prozess%unter%seiner%

Regie%

Setup:% 6%Mitarbeiter%

4%Tische%

Arbeitsweise:% Push%%

Transfer:

%

Jeder%absolviert%seine%

Teilaufgabe%%

Push(

Individuell( Pull(

1%

4%

3%

2%

Setup:% 4%Mitarbeiter%

4%Tische%

Arbeitsweise:% Pull%+%Leveling%Loading%

Transfer:

%

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Jeder%absolviert%seine%

Teilaufgabe%unter%

Steuerung%der%

vorgelagerten%Prozesse%


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Erkenntniszusammenfassung

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Erkenntnisse%–%Was%bewirkt%der%PullHProzess%/%und%TOC%

• Weniger(WIP/(Wartezeiten(

• Engpässe(werden(schneller(erkannt(

• Ergebnissqualität(steigt(–Stresslevel(sinkt(

• Klare(Prozesstaktung(und(besser(Umgang(mit(Störungen(

• Planung(auf(dem(Engpass(

• Buffer/(Wartebereich(vor(relevanten(ProzessschriOen(

• Überprüfung(u.(bessere(Verteilung(der(Aufgabenlast(

• Kommunika.on(als(Prozesselement((PullTÜbergabe)(

• Reduk.on(der(Durchlaufzeiten(

• Verbesserung(der(TeamT(und(Arbeitskoordina.on(

• Reduk.on(der(Steuerung(/(Stabilisierung(des(Prozesses(

• Reduk.on(von(Doppelarbeiten(

• Anwendbar(auf(alle(SchniOstellen(

• Anwendbar(auf(für(das(Projektmanagement((Kanban(Board)


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Ergebnisdokumentation (Photos)

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DokumentaJon%(Photos)%–%Agenda/%Erwartungen%

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DokumentaJon%(Photos)%H%Spielanalage%

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DokumentaJon%(Photos)%H%Messdaten%

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DokumentaJon%(Photos)%H%%Erkenntnisse%

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DokumentaJon%(Photos)%–%Leveling/%Aufgabenverteilung%

Seite%12%%


DokumentaJon%(Photos)%%DrumHBufferHRope/%TOC%

Seite%13%%


WichJge%SJchworte/%Aspekte%in%der%Diskussion%

• VSM – Value Stream Mapping / Wertstromanalyse

Dient der Analyse und Verbesserung der bestehenden IST-Prozesse (siehe

Beispiele) – Informations und Prozessflüsse werden zusammen dargestellt

• SPC – Statistische Prozesskontrolle/ Regelkarte

Unterscheidung zwischen allgemeinen und speziellen Ursachen im Prozess

• Zeiten - Sind sind in der Regel nicht Normalverteilt – Daher ist immer den Median

verwenden bzw. die Daten Transformieren mit z.B.: x λ Steuerung nur aus den

Transformiertendaten errechnen.

• Kanbanboard – Projektsteuerungswerkzeug aus dem Agilen Projektmanagement -

siehe auch Scrum (siehe Beispiele)

• TOC – Theorie of Contraints– Umgang mit Engpässen – Planungs auf dem Engpass

(Drum-Buffer-Rope)

• 7 Muda – Verschwendung(-arten) (siehe Beispiele)

• 5S – Sortieren, Sauberkeit, Strukturierung, Standardisierung, Sicherstellen

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Seite%15%%

Beispiele:

VSM, MUDA, 5S, Kanbanboard, Drum-Buffer-

Rope (TOC), Agile

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VSM%–%Value%Stream%Mapping%/%Wertstormanalyse%(Beispiel)%

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Service: Scheduled CT Scans

Demand = 15 per day

5 mins.

0.0833 hrs.

Hospital

Check-in

Patient

(Admitting)

5

4

Cycle Time = 2 mins.

% C&A = 90 %

2 mins.

Symposium

0.0833 hrs.

Lead Time = 8 days

E Pay

Check-in

Patient

(Imaging)

Cycle Time = 1 mins.

% C&A = 98 %

1 mins.

Pre-register

Patient

5

Cycle Time = 30 mins.

Lead Time = 990 mins.

% C&A = 100 %

0.75 hrs.

Excel

3

Prep

Patient

(Tech)

Cycle Time = 10 mins.

% C&A = 100 %

10 mins.

0.5 hrs.

Current State Value Stream Map

Outpatient Imaging Services

Lead Time = 990 mins.

ADS

Complete

Exam

(Tech)

Cycle Time = 15 mins.

% C&A = 90 %

15 mins.

Meditech

0.0833 hrs.

Schedule

Appointment

6

Cycle Time = 11 mins.

Lead Time = 12 mins.

% C&A = 98 %

Transmit

Images

(Tech)

3 mins.

2

Internet

Cycle Time = 3 mins.

% C&A = 100 %

4.13 hrs.

Lead Time = 12 mins.

Waiting Room

Management

System

Read/Dictate

Exam

(Radiologist)

Cycle Time = 15 mins.

% C&A = 95 %

15 mins.

6.08 hrs.

Referring

Physician

Transcribe

Report

(MDI)

Cycle Time = 5 mins.

% C&A = 75 %

5 mins.

% C&A = 65 %

16 hrs.

Customer Demand:

15 pieces per Day

(Takt Time 5760 seconds)

2 shifts

8 hours per shift

Review

Draft/Sign

(Radiologist)

Cycle Time = 1 mins.

% C&A = 95 %

1 mins.

1.83 hrs.

CT=Cycle Time

LT=Lead Time

%C&A=% Complete & Accurate

5 5 mins. 6 45 mins.

3

3 7 30 mins. 5 mins. 248 mins. 365 mins. 960 mins. 110 mins. 120 mins.

2 8 2 9 3 10 6 11 2 12 2 13 6 14

Fax Order

Solutions

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1

PACS

Auto Fax 50%

Us Mail 25%

MD Mailbox 25%

Print

Reports

(Imaging)

Cycle Time = 1 mins.

% C&A = 99 %

1 mins.

Rework Loop

via Fax 25% of

the time

2 hrs.

Send

Reports

(Imaging)

Cycle Time = 3 mins.

% C&A = 90 %

3 mins.

VSM Champion: Paul Scanner

Created: July 18, 2005

LT = 32.5 hrs.

CT = 56 mins.

CT/LT Ratio = 2.87%

Rolled First Pass

yield = 29%


Muda%H%Verschwendungsarten%

• Unklare%Verteilung%von%Behandlung%/%

Beratung%%und%Verwaltung;%Lager,%Archiv%

Aufenthaltsräumen%

• Kein%Aufenthaltsraum%für%Besprechungen%

und%Pausen%

• Ungleiche%Ausstajung%der%

Behandlungsräume%

• Informelle%Weg%–%keine%ProakJve%

InformaJonsvereitlung%

• Planung%der%Verfügbarkeit%der%Ärzte%

• Zeitplanung%entspricht%nicht%der%Realität%

(z.B.:%Zeitslots%für%Sprechstd.)%

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• Unzureichende Bedarfsplanung und

Bestellprozess für Material und

Medikation (Kanban)

Flächen(

Fehler/(

Störungen(

Bestände(

Überproduk.on(

Wegzeiten(

• Suchen%%%(Akten,%Unterlagen)%

• Material%ist%zu%weit%weg%bzw.%über%die%

ganze%Ambulanz%verteilt%

Transport(

Wartezeit/(

Verspätung(

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• „Transport“%der%PaJenten%von%US2%zu%US1%

%

• Warte%des%PaJenten%auf%den%Arzt%

• Warten%auf%den%zuständigen%Arzt%

• Warten%auf%Unterlagen%und%Plänen%(kein%

echter%fester%Zeitpunkt%–%z.B.%OP%

• Pläne%werden%%nochmals%abgeschrieben%–%

z.B.%OP%Plan%

• Jeder%plant%für%sich%

• Unterschiedlichen%Pläne%und%Standards%


Agilen-Ansatz zur Projektsteuerung

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Klassische Struktur für feste

Strukturen und stabilem Umfeld

Aufgaben

In Arbeit Erledigt

Agile Struktur (Kanbanboard) für ein heterogenes

und dynamisches Umfeld im Teamverbund

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Interessante%Links%im%Internet%

Seite%20%%

Lean Hosptial in Youtube:

https://images1-focus-opensocial.googleusercontent.com/gadgets/proxy?url=http://ytimg.googleusercontent.com/vi/

be1HsYhr82c/hqdefault.jpg&container=focus&gadget=a&rewriteMime=image/*&refresh=31536000&resize_w=497

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Seite%21%%

Diskussion!und!nächste!Schri1e…!

%

%

KUGLER%MAAG%CIE%GmbH%

Leibnizstr.%11%

70806%Kornwestheim,%Germany%

informaJon@kuglermaag.com%

www.kuglermaag.com%

%

%%%%%%%%%%%%%%%%Ralf%Becker%%

%%%%%%%%%%%%%%%%Principal%

%

ralf.becker@kuglermaag.com%

Mobile: %%+49%%173%6768%941%

Phone: %%+49%7154%1796%247%

Fax:% %%+49%7154%1796%480%

%

Auswirkung%unterschiedlicher%Prozessgestaltung%auf%Qualität,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%

ralf.becker@kuglermaag.com%%/%%%16.11.2012%

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