Systemische Architekturen und aktuelle Weiterentwickungen

Martin Hillebrand, Ebrû Sonuc
Systemische Architekturen und aktuelle
Weiterentwickungen
In: Tomaschek, N. (Hrsg.): Systemische Organisationsentwicklung und Beratung bei Veränderungsprozssen
in Organisationen, erscheint 2006
1. Einleitung
Der Aufbau dieses Artikel orientiert sich an der systemischen Schleife (Königswieser /
Hillebrand, 2004, S. 45 ff), dem Grundmodell unserer Beratungstätigkeit: Informationen
sammeln / Hypothesen bilden / Interventionen planen / Intervenieren / Informationen
sammeln / usf.
Diesem Modell folgend möchten wir zunächst auf die notwendigen „Informationen“ zum
Begriffe der Architektur im systemischen Beratungskontext hinweisen, illustriert an einem
Beispiel aus unserer Praxis. Danach stellen wir unsere Hypothesen zum Thema vor (im
Sinne von Cecchin: Flirte mit einer Hypothese, aber heirate sie nie.), um im dritten Teil
aufzuzeigen, welche praktischen Vorschläge wir für die Weiterentwicklung von Architekturen
für zielführend halten. Vor der im Moment virulenten Diskussion über die Notwendigkeit der
Integration von Fach- und Prozessberatung stellen wir dann die Frage, welche
Anforderungen an Architekturelemente sich in der Zusammenarbeit von Fach- und
Prozessberatung ergeben. (Vgl.: Königswieser / Sonuç / Gebhardt, 2005).
2. Grundsätzliche Überlegungen
Vergleichbar mit Architekten, die mit ihren Bauherren die Wohnbedürfnisse besprechen und
diese in Baupläne umsetzen, entwickeln wir Organisationsberater gemeinsam mit unseren
Klienten zunächst einen Rahmenplan für die Prozesse eines Beratungsprojektes (Vgl.:
Königswieser / Hillebrand, 2004)
Schon bei den Erstgesprächen zur Auftragsklärung geht es darum, Rahmenbedingungen
und mögliche Vorgehensweisen auszuloten für den „Bau oder Umbau des Hauses“
entsprechend den Bedürfnissen, Wünschen, Möglichkeiten und Zielen des künftigen
Auftraggebers. Hierbei handelt es sich um einen kreativen, schöpferischen Akt, der (wie bei

einem Bauprozess) auch die Möglichkeit einer fortlaufenden Anpassung und Änderung mit
einbezieht. Es geht also um das planende Öffnen von Möglichkeiten.
So wie Architekten Räume entwerfen und dadurch Rahmen schaffen, in denen sich
Unterschiedliches ereignen kann, entwickeln wir als Berater soziale, zeitliche, räumliche,
inhaltliche und symbolische Gestaltungselemente und Fixpunkte, die Prozesse
vorstrukturieren. Weil aber „Architekturen“ selbst schon Interventionen sind, durch die
Prozesse ausgelöst werden (z.B.: Klärung der Wünsche und Ziele, Bestimmung des
Standortes und Überprüfung der Möglichkeiten), können sie etwas bewirken, was nicht
wirklich genau vorhersehbar ist. Die Basis architektonischer Entwürfe sind daher, - wie bei
allen unseren Interventionsentscheidungen, - immer Hypothesen, und daraus resultierend
erfolgt erst eine Maßschneiderei der konkreten Interventionselemente.
Architektonische Elemente haben eine paradoxe Funktion: Sie schaffen fixe Räume für
Freiräume. Beratungsprozesse mit guter Architektur erleichtern neue Sichtweisen,
ermöglichen vielfältige Perspektiven (z. B. durch heterogene Gruppenzusammensetzungen),
führen neue Unterschiede ein (z. B. durch Interviews mit Lieferanten, Kunden) und eröffnen
neue Beobachtungs-, bzw. Reflexionsmöglichkeiten (z. B. durch Elemente wie das
Sounding-board), erleichtern das Aufbrechen eingefahrener Denk- und Handlungsmuster,
fördern das Lernen-lernen (Vgl.: Argyris, 1997) und die Selbststeuerung.
Projektarchitekturen kann man auch als die höhere Schule von Projektplanung bezeichnen.
Prozess-Know-how bildet dabei, wie die folgende Grafik veranschaulicht, die Basis für
anspruchsvolle Entwicklungsprozesse in komplexen Aufgabenstellungen systemischer
Beratung.
Prozess Know-how
einfache
Projekte
komplexere
Projekte
Komplexität
umfassende
Entwicklungsprojekt
Systemische
Beratung
Prozess
Moderation
Projekt
Management
Abbildung 1: Prozess-Know-how als Basis systemischer Beratung

Wir unterscheiden zwischen drei zentralen Interventionsebenen als Kernprozesse unserer
Beratungsarbeit: Architekturen, Designs und Werkzeuge. Alle drei Interventionsebenen
dienen dazu, Entwicklungsprozesse zu initiieren und zu steuern.
Die Architektur legt fest, dass etwas stattfindet und was stattfindet, sozusagen die
Überschriften, die Eckpfeiler, die Grobplanung. Mit dem Design wird entschieden, wie die
inhaltliche, soziale, zeitliche, räumliche und symbolische Dimension im vorgegebenen
Rahmen gestaltet wird. Das Design ist also mit der Raumgestaltung, der Inneneinrichtung
eines Gebäudes vergleichbar. Allerdings müssen mögliche Inneneinrichtungen schon in der
Architekturplanung Berücksichtigung finden und umgekehrt, - daher ist die Trennung
zwischen Architektur und Design oft nur eine konzeptuelle.
Architektur
Design
Abbildung 2: Architektur, Design, Werkzeuge
Damit die beratende Begleitung eines Organisationsentwicklungsprojektes überhaupt
Aussicht auf Erfolg haben und für den Klienten den erwünschten Nutzen bringen kann,
müssen schon beim Erstgespräch und insbesondere bei der gemeinsamen Erarbeitung der
Projektarchitektur die Rollen (und der damit verbundenen Erwartungen) aller Beteiligten
möglichst genau festgelegt werden, im Sinne von Auftragsklärung. Diese Klärung der Rollen
ist zwar selbst kein gesondertes Architekturelement, sie ist die Basis und Bedingung jeder
Architektur, weil „Rollenfunktionen“ das gesamte Projekt mit all seinen Prozessen wesentlich
bestimmen. Ohne Klärung der (und Einigung über die) Rollenfunktionen und
Rollenerwartungen und damit auch des Kontextes, ist jedes Beratungsprojekt zum Scheitern
verurteilt (Vgl.: Königswieser, Sonuç, Gebhardt 2005).
=
Werkzeuge
Interventionen
Projektverlauf

Die Klärung der Projektrollen muss folgende Punkte umfassen:
Funktion der Auftraggeber
Sie initiieren das Projekt und geben strategische Ausrichtung und Ziel vor.
Sie entscheiden über Umfang, Stellenwert und Ressourcen des Projekts
Sie treffen die Entscheidungen, welche die Unterstützung durch externe Berater
betreffen.
Sie machen sich in regelmäßigen Abständen ein Bild von den Fortschritten und
Ergebnissen des Projekts.
Sie beziehen sich selbst in ihren Führungs- und Vorbildfunktionen in das Projekt mit
ein.
Funktion der internen Projektleitung:
Der internen Projektleitung obliegt die Führung der strategischen und operativen
Prozesse der Projektmanagements. Sie muss nicht alle dabei anfallenden Aufgaben
selbst übernehmen, steht aber kraft ihrer Funktion verantwortlich dafür ein, dass
diese im gegebenen Zeitrahmen mit den dafür vorgesehenen Ressourcen und auf
qualitativ hohem Niveau erledigt werden.
Sie unterstützt die Beschlüsse der Steuergruppe (siehe unten) auf operativer Ebene
und setzt die zur Umsetzung notwendigen Schritte und Initiativen, bringt kritische
Themen ein und initiiert die Kommunikation über das Projekt.
Ihre Zusammenarbeit mit den externen Beratern ist präzise formuliert und die Rollen
sind klar definiert. Die interne Projektleitung bildet die Brücke zwischen dem
Klientensystem insgesamt und dem Beratersystem.
3. Wichtige Architekturelemente für Veränderungsprozesse
a) Die Systemdiagnose des Unternehmens:
Liefert Basisinformationen für Hypothesen und Interventionen;
Dient dem Aufbauen persönlicher Vertrauensbeziehungen zwischen Berater- und
Klientensystem durch Gespräche, Einzel- und Gruppeninterviews, Beobachtungen
usw.
Ist Intervention als Anregung zur (Selbst)Reflexion des Klientensystems.

) Rückspiegelungs-Workshops:
Herstellen der Anschlussfähigkeit an das Klientensystem, indem die Diagnose
zurückgespiegelt und diskutiert wird;
Vertiefung der Vertrauensbeziehung;
Schaffung einer Basis für eine gemeinsame Entscheidung über das weitere
Vorgehen, d. h. für die Projektarchitektur;
In unserem Ansatz beinhaltet jede Systemdiagnose die Rückspiegelung an die
Teilnehmer, um Offenheit und Transparenz zu gewährleisten.
c) Kerngruppe/Steuergruppe:
hat eine Reflexions-Funktion: um die Ereignisse laufend zu reflektieren, daraus zu
lernen und Konsequenzen abzuleiten;
hat eine Katalysatoren-Funktion: um neue Ideen anzustoßen, neue Initiativen zu
starten, zur Mitarbeit anzuregen etc.;
hat eine Adressaten-Funktion: um für alle Fragen, Entscheidungen und
Folgeprobleme in unternehmenskulturellen Belangen eine Anlaufstelle und einen
Ansprechpartner zu haben;
hat eine Monitor-Funktion: um kulturrelevante Diskussionen, Stimmungen,
Handlungen und Entscheidungen im Unternehmen aufzufangen, abzubilden und im
Hinblick auf notwendige Schritte zu diskutieren;
hat eine Management-Funktion: um notwendige Entscheidungen vorzubereiten, zu
treffen und für deren operative Umsetzung Sorge zu tragen;
hat eine Controlling-Funktion: um Feedback-Schleifen ins Vorgehen einzubauen und
nachzuhalten, wie der laufende Veränderungsprozess läuft, wo er gut läuft, wo
Probleme entstehen und wie nachzusteuern ist;
hat eine Auftraggeber-Funktion: im Initiieren von Subprojekten;
hat eine Informationsplattform-Funktion: („2-Weg-Kommunikation“);
hat eine Entscheidungsvorbereitungs-Funktion;
hat eine interne Marketing-Funktion.
d) Subprojekte:
Dienen der Erarbeitung von Konzepten, Entscheidungsgrundlagen und deren
Umsetzung;
Priorisierung von Themen, die wieder symbolische Wirkung haben;

Erweiterung der Mitarbeiterbeteiligung und dadurch Verbesserung der Qualität der
Ergebnisse und Erhöhung der diesbezüglichen Akzeptanz.
e) Dialoggruppe:
Durch den Dialog zwischen Steuergruppe, Auftraggebern, Betriebsräten und anderen
wichtigen Umwelten wird die Gefahr reduziert, dass die Steuergruppe „abhebt“, sich also von
der Realität des Machbaren entfernt, und zwar durch:
gegenseitige Abstimmung zentraler Akteure;
Befriedigung des wechselseitiger Informations- und Kommunikationsbedarfs ;
Abbau von Misstrauen, Missverständnissen, Fehlentwicklungen.
f) Sounding-board:
Das Sounding-board (Teilnehmer: Steuergruppe, Vorstände, evtl. Betriebsrat,
Schlüsselpersonen) soll ein Resonanzkörper sein. Weil die Möglichkeiten oft sehr beschränkt
sind, die relevanten Unterschiede und Gruppierungen des Unternehmens in der
Zusammensetzung der Steuergruppe abzubilden, hat das Sounding-board die allgemeine
Funktion, die Steuergruppe beratend zu unterstützen.
Funktionen des Sounding-board sind:
Rückmeldung der Wahrnehmungen bezüglich des Projekts aus der jeweiligen
Perspektive;
Resonanz auf die Arbeit der Steuergruppe und ihrer Subprojekte;
Information über die Umsetzung und die Fortschritte des Projekts in Einzelbereichen;
Hinweise auf bisherige Versäumnisse, zusätzlich notwendige Initiativen;
Multiplikatorenfunktion.
g) Großveranstaltungen:
Schriftliche Information ist Einwegkommunikation, anonym und abstrakt. Da Menschen
sinnliche Wesen sind, bieten Großveranstaltungen - neben vielen Gefahren - große Vorteile,
wenn man die Herzen der Menschen erreichen will. (Vgl.: Königswieser / Keil, 2002). Eine
gute Systemdiagnose und eine Vorbereitungsgruppe sind erfolgskritische Faktoren.
Funktionen von Großveranstaltungen sind:
direkte Kommunikation und daher Dialogmöglichkeit;
Aufbau eines Wir-Gefühls;
Sinnstiftung;

direkter Energieaufbau und -transport;
die Möglichkeit, viele Menschen gleichzeitig zu erreichen.
h) Arbeit mit der internen Projektleitung:
Beratungsprojekte haben immer direkt oder indirekt mit Veränderung zu tun, also auch mit
Verunsicherung, weshalb die Projektleitung oft unter großen Druck gerät. In komplexeren
Projekten geht es um permanente Meta-Entscheidungen, Weichenstellungen,
Gesamtreflexionen.
Eine kontinuierliche Arbeit mit der Projektleitung
stabilisiert das Projekt und den Prozess;
trägt zur Verselbständigung des Klientensystems bei, weil diese Prozess-Know-how,
Projektmanagement usw. aufzubauen hilft;
entlastet die Steuergruppe;
bildet eine wichtige Brücke zwischen Berater- und Klientensystem;
beschleunigt Entscheidungen.
i) Arbeit mit der Geschäftsleitung
„Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken“ und „Die Stiege kehrt man von oben“, lauten zwei
alte Sprichwörter. In unserem Zusammenhang heißt das, dass die Geschäftsleitung in die
Veränderungsprozesse persönlich und emotional involviert und als Team motiviert und
gefordert sein muss, damit diese ein Erfolg werden können. Das nicht nur für
Beratungsprojekte mit kulturellen Anliegen und Veränderungsansprüchen, sondern auch bei
Cost-Cutting und Restrukturierungsprojekten. Wenn „die da oben“ zwar Veränderung
predigen, aber selbst nichts lernen, bewegt sich wenig. Daher erfüllt dieses
Architekturelement folgende Funktionen:
Vorbildwirkung;
Normsetzung, um rascher Bewegung ins System bringen zu können;
Steigerung der Glaubwürdigkeit bezüglich des Projekts;
Symbolische Aussagen: „Jeder muss bei sich selbst anfangen. Teamarbeit ist
wichtig.“ etc.
j) Multiplikatorenforen
Funktionen:
bzw. Schlüsselpersonentreffen haben folgende
Verteilung der Verantwortung auf mehrere Schultern;
Beschleunigung der Wirkung des Selbstorganisationsferments;

Öffnen sozialer Energiebahnen;
Nutzen der internen Ressourcen.
k) Coaching:
Je nach Kontext und Unternehmenskultur kann Coaching vorerst auf der persönlichen Ebene
folgende Funktionen erfüllen:
persönliche Entlastung, Unterstützung;
Entlastung des Systems durch Stabilisierung einzelner Rollenbilder;
Aufbauen kollektiver Ressourcen durch Qualifizierung einzelner Funktionsträger.
l) „Train the trainer“-Module:
Dieses Architekturelement ist besonders in der Umsetzungsphase wichtig, wenn sich die
Berater schrittweise zurückziehen und dem Klientensystem allmählich die gesamte
Prozessverantwortung übergeben. Es erfüllt folgende Funktionen:
Aufbauen interner Beratungs- und Prozesskompetenz;
Förderung der Eigenverantwortung;
Multiplikatorenfunktion.
m) Evaluierung:
Unter Evaluierung verstehen wir das Mitverfolgen des Ablaufs bis zur Erreichung der
Projektziele. Obwohl sich im Laufe eines längeren Prozesses die Bewertungen, Sichtweisen
und Erfolgskriterien verändern, empfehlen wir immer, den Prozess zu evaluieren. Das
geschieht vorzugsweise durch qualitative Methoden. Auch quantitative Methoden können
funktional sein, spiegeln aber zumeist eine nicht erfüllbare Objektivität vor. Wir setzen mehr
auf qualitative Methoden wie die Auswertung von Interviews, die zu Beginn und am Ende
des Projekt durchgeführt werden, auf Begleitung und Dokumentation der Arbeit von Teams,
auf systematische Reviews usw. Die Funktionen der Evaluierung sind:
Erfolgskontrolle;
Bewusstmachen der erreichten Veränderungen bzw. der Stolpersteine;
Rechtfertigung gegenüber den Geldgebern bzw. Skeptikern.
n) Moderierte Abteilungs- und Teamgespräche
Eine SWOT-Analyse, eine Stärken-Schwächen-Analyse in konkreten Arbeitsbereichen
ermöglicht Feedbackprozesse und damit Lernen. Gerade in Umsetzungsphasen gelingt es
auf diese Weise, jedem Mitarbeiter den Bezug zwischen dem Gesamtprozess und der

eigenen täglichen Praxis, zu seinen konkreten Problemen klar zu machen. Wenn dann auch
noch die Möglichkeit eingebaut wird, die Anliegen dieses Teams an die Steuergruppe
heranzubringen, ist die Lernschleife geschlossen.
Deren Funktionen für den Beratungsprozess sehen wir in folgenden Punkten:
rasche Umsetzung, „Herunterbrechen“ auf die operative Ebene;
Verbindung von Konzeptarbeit und Praxis;
Herstellen eines Kommunikationsflusses zwischen Steuergruppe, Linie und Basis;
Förderung von Feedback-Schleifen – quer über alle hierarchischen Ebenen, quer
über Schnittstellen und verschiedene Bereiche.
Die Beziehung zwischen den Subprojekten und den Teamentwicklungen ist als Matrix
vorzustellen. Die Arbeit in den Teams bzw. Einheiten berühren alle für sie relevanten
Themen an den konkreten Problemstellungen.
o) Staffarbeit im Beratungssystem:
Wir führen unsere Beraterarbeit meist in Paaren bzw. in Teams also „Staffs“ durch, bei
größeren Projekten oft mit mehreren Beratern. Ohne ständige Koordinierung, Abstimmung,
Interventionsplanung, Reflexion der eigenen Rolle, Beziehung, der Resonanzen und Spiele
usw. ist unserer Meinung nach professionelle Arbeit nicht möglich. Daher erfüllt die
Staffarbeit folgende Funktionen:
Festigung und Orientierung im Beratersystem, um den immer auftretenden
Irritationen gewachsen zu sein;
Auffangen der unvermeidlichen Unsicherheiten;
Reflexionsarbeit;
Interventionsplanung und Gesamtsteuerung;
Festigung des Teamcharakters.
Teams (in den Architekturelementen)
Die meisten der angeführten Architekturelemente basieren auf der Grundannahme und
Erfahrung, dass heterogen zusammengesetzte Gruppen bzw. Teams die ideale Form der
Bearbeitung komplexer, neuer Aufgabenstellungen sind. Für uns sind sie beinahe eine
Zauberformel für Selbststeuerung und für Lernen in sich verändernden Systemen, weil sie
die Komplexität der internen und externen Umwelten adäquat berücksichtigen und
verarbeiten können. Man kann es aber nicht deutlich genug sagen: Das gilt nur für
sogenannte „reife Teams“, die Zeit hatten, arbeitsfähig zu werden. Solche Teams sind dann

„Hyperexperten“ des Komplexitätsmanagements und daher für komplexe Beratungsprozesse
als zentrales Architekturelement bestens geeignet. (Vgl.: Heintel / Königswieser, 2002)
Aber nicht nur die Reife, die Reflexions- und die Arbeitsfähigkeit der Gruppe spielen eine
zentrale Rolle, sondern auch deren Zusammensetzung. Es haben sich folgende vier Kriterien
bewährt:
Abbildung3: Hauptkriterien der Zusammensetzung von Teams
In ideal zusammengesetzten Teams gibt es nicht nur Mächtige, die dazu beitragen können,
dass Konzepte auch klar und rasch entschieden werden (wenn möglich, sollte ein
Vorstandsmitglied in der Steuergruppe sein), sondern es sollten auch Betroffene mitarbeiten,
welche die relevanten Strömungen und Emotionen – je nach Schwerpunkt des Projekts – mit
einbringen (z. B. Meister oder Skeptiker, Bewahrer oder Minderheitenvertreter).
Wenn diese Personen auch noch in wichtigen Subsystemen Akzeptanz genießen, erleichtert
das die Arbeit an sich und beschleunigt die Umsetzung. Know-how-Träger - inhaltlich, aber
auch prozessbezogen - bringen Ressourcen des Systems ins Projekt.
Beispiel: Deutsche Post
Die Geschichte
Betroffenheit Entscheidungs
macht
informeller Einfluss
(Akzeptanz bei anderen)
Know-how
(inhaltlich, Prozess)
Der Unternehmenssprecherausschuss der leitenden Angestellten befindet sich immer in
einer sehr ambivalenten Rolle. Auf der einen Seite will er nicht der Betriebsrat des TOP-
Managements sein, auf der anderen Seite kann er aber auch nicht alle Veränderungen, die
Führungskräfte betreffen, kommentarlos hinnehmen. Die Interessenvertretung befindet sich
damit in denselben Widerspruchsfeldern, wie ihre Mitglieder:

• Führungskräfte stehen an der Spitze des Wandels, sind aber selbst auch von
Reorganisationsmaßnahmen betroffen und müssen sich neuen Herausforderungen
stellen.
• Ein Interesse der Führungskräfte an der Interessenvertretung besteht primär bei einer
Verlustsituation (Ich werde nicht mehr in der Funktion sein, - ich werde freigesetzt.)
Die Gewinner verhandeln alles selbst.
Wir wurden von den Mitgliedern des Unternehmenssprecherausschusses eingeladen, zwei
Großveranstaltungen zu begleiten.
In einer ersten Systemdiagnose wurden die wichtigsten „Nervthemen“ erhoben. Allein schon
die Maßnahme, Gespräche in den unterschiedlichen Regionen mit Mitgliedern
unterschiedlicher Tochtergesellschaften aus unterschiedlichen Hierarchieebenen zu halten,
war ein wichtiger Vorbereitungsschritt für die Großveranstaltung. Dabei wurde die
Interessensvertretung immer eingebunden.
Der Vorsitzende trug die Ergebnisse der Gespräche auf einer halbtätigen Großveranstaltung
vor. Langer Schlussapplaus war der Lohn für das offene und ehrliche Ansprechen von guten,
aber auch verbesserungswürdigen Aspekten in der Führungskultur. In einer informellen
Abendveranstaltung war viel Raum, das Gehörte zu diskutieren, aber auch um einfach mal
nur zu feiern.
In der zweiten Veranstaltung wurden die dialogischen Elemente weiter ausgebaut.
Die Schlüsselintervention bestand aus Mini-Workshops mit dem Top-Management der
deutschen Post zu kritischen Themenfeldern. Die 500 Teilnehmer konnten sich je zwei
Workshops aus 20 Schwerpunktthemen aussuchen, in denen sie die Möglichkeit hatten, live
und direkt mit ihrem Top-Management zu diskutieren.
Der Unternehmenssprecherausschuss (Uspra) hat sich auch über diese zwei
Veranstaltungen schließlich von einem „zahnlosen Tiger“ zu einem angesehenen
Gesprächspartner entwickelt.
Die Architektur

Abbildung 4: Die Funktion der Architekturelemente
In diesem überschaubaren Prozess sind drei wesentliche Architekturelemente
hervorzuheben.
Die Systemdiagnose, die es ermöglichte, die latenten und schwierigen Themen an die
Oberfläche zu bringen, auch die unangenehmen Nervthemen benennbar zu machen und ein
Bild zu zeichnen von der Situation der Führungskräfte bei der Deutschen Post, aber auch die
Erwartungshaltungen für die Großveranstaltungen zu adressieren. Ein weiterer Effekt war
sicherlich auch, „Werbung“ für die Veranstaltung und den Uspra im Vorfeld zu betreiben und
natürlich auch zu symbolisieren, dass Beteiligung gewünscht ist.
Die Vorbereitungsgruppe war zusammengesetzt aus Vertretern der wesentlichen
Unterschiede des Systems (Zentral-dezentral, diverse Unternehmensbereiche, Männer –
Frauen, Länge der Zugehörigkeit, jung-alt, unterschiedliche Hierarchieebenen). Mit den
Ergebnissen der Systemdiagnose konnte die Vorbereitungsgruppe „maßschneidern“, wie
das Design der Veranstaltung aussehen sollte. Sie war das Bindeglied zwischen den
Erwartungen der Teilnehmer, des Uspra und der Konzernleitung. Das Entscheidergremium
Uspra konnte die Vorschläge zur Gestaltung reflektieren und in Einklang mit der eigenen
Strategie bringen.
Das Sounding-Board, welches aus Vertretern der Mächtigen im System bestand,
unterstützte die brückenbauende Verknüpfung zwischen den Interessen des Unternehmens
und denen der Leitenden. Hier wurde auch ein wichtiges Designelement modifiziert, die
Dialogforen. Die Grundidee war, auch in kleineren Foren Dialoge zwischen den Leitenden zu

fördern. Die Mitglieder des Sounding-Boards übernahmen dabei eine wichtige Rolle in der
Großveranstaltung.
Selbstverständlich war auch hier die Kommunikation zwischen den Projektleitern im
Beratungs- und Klientensystem ein erfolgskritischer Faktor.
4. Hypothesen zur Funktion von Architekturen
a) Prozessarchitekturen machen einen Unterschied zur Aufbauorganisation
Abbildung 5: Funktion von Architektur
Durch die Zusammensetzung der Arbeitsgruppen aus unterschiedlichen Hierarchieebenen
(Vorstände, Bereichsleiter, Teamleiter, Mitarbeiter, Betriebsräte), unterschiedlichen
Funktionen (z.B. Produktion, Verkauf, Personal), unterschiedlicher Zugehörigkeitsdauer in
der Organisation, Unterschiede im Alter und Geschlecht, wird ein Mikrokosmos der
Organisation abgebildet. Somit werden andere Feedbackprozesse, Dialoge und
Übersetzungen initiiert als in der „normal“ funktionierenden Organisation. Die Chancen und
Risiken der Veränderungen werden in einem kleinen Rahmen „verprobt“.
Dass längst nicht mehr alle Organisationen dieser Weberschen Pyramide entsprechen und
die daraus resultierende Werte – und Verhaltensmodifikationen tragen sicherlich zur
Steigerung der Komplexität bei (Vgl.: Sennett, 2005) und bedürfte auch noch einer
getrennten Betrachtung.
b) Feedbackprozesse / Architekturen pumpen Sauerstoff ins System
Prozessarchitekturen ermöglichen neue Kommunikationswege, jenseits der Hierarchie und
der informellen Strukturen. Mitglieder von Arbeitsgruppen haben die Möglichkeit, direkt mit
Vorständen und Mitarbeitern aus anderen Bereichen zu sprechen und vice versa.

Sachverhalte können aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden
(Mehrbrillenprinzip) und die Vielfalt von Meinungen kann als Reichtum erlebbar gemacht
werden. Es erfolgt eine andere Konstruktion von „Wirklichkeit“ und andere „Wahr-nehmens“-
Dimensionen werden sichtbar. Dieses führt zu einer Erhöhung der Komplexität, Kreativität
und Reflexivität. Die Kunst bei Architekturen ist insbesondere, in den letzten drei
Dimensionen eine Balance zu halten, die Nachdenken ermöglicht, aber auch
Handlungsfähigkeit erhöht (Entschleunigung zur Beschleunigung). Über die Architekturen
sollen Musterveränderungen ermöglicht und neue Problemlösungen gestaltet werden.
Diese Themen sind aufregend, neu, vitalisierend und teilweise aber auch angsteinflößend.
c) Architekturen brauchen Anschlussfähigkeit
Da Projekte an sich, aber insbesondere systemische Beratungsprojekte jenseits der
Hierarchie arbeiten und damit auch eine Bedrohung für diese darstellen, ist der
Anschlussfähigkeit der Architektur und ihrer besonderen Bedeutung im Spannungsfeld von
Sicherheit und konstruktiver Irritation ein besonderes Augenmerk zu schenken. Über
Hypothesen, Projekt-Umfeld-Analysen, und Systemdiagnosen (Vgl.: Königswieser /
Hillebrand, 2004) kann eine Maßschneiderei erfolgen. Teilweise ist auch Lobbying für die
eine oder andere Intervention im Vorfeld sowohl im Berater-Klientensystem, als auch im
Klientensystem notwendig.
d) Architekturen geben Sicherheit und fördern Nachhaltigkeit
Auf die paradoxe Funktion von Architekturen, fixe Räume zu definieren, die Freiräume
eröffnen, haben wir bereits hingewiesen. Ein weiterer Aspekt ist uns wichtig. Sowohl
Teilnehmer als auch Berater können überschauen, wohin die Reise geht. Es muss nicht von
Workshop zu Workshop neu verhandelt werden, sondern auch irritierendere oder gewagtere
Interventionen können initiiert werden, ohne Angst haben zu müssen, den Auftrag zu
verlieren. Das BKS ist insgesamt damit stabiler und risikofreudiger.
Durch die Gesamtarchitektur wird auf unterschiedlichen Dimensionen deutlich, dass es um
eine nachhaltige Veränderung geht, die nicht mit einem einmaligen Event abgeschlossen ist.
(Vgl.: Hillebrand, 2004, LIMAK)
e) Architekturen benötigen Haltung
Die wichtigste Grundlage bei der Gestaltung von Architekturen ist die eigene Haltung
(Vgl.: Königswieser / Hillebrand in diesem Band). Nur durch die eigene Distanz und ein
professionelles reflektiertes Verhalten ist es möglich, den Grat zu beschreiten zwischen „was
ist wirklich notwendig“ und „wann halte ich das Beratungsprojekt aufgrund von

Architekturmängeln für nicht erfolgsversprechend“ und nehme daher den Kontrakt nicht an.
Dass diese schwierigen Situationen nicht nach einfachen Regeln zu bearbeiten sind, ist
selbstredend (Vgl.: Königswieser / Hillebrand; 2004, S. 102 ff).
5. Möglichkeiten einer Weiterentwicklungen
Das Zusammenspiel von Fach- und Prozessberatung wird in Zukunft eine elementarere
Rolle in Beratungskontexten spielen (Vgl.: Königswieser / Sonuc / Gebhardt, 2005). Hierbei
werden neue Formen der Zusammenarbeit erprobt werden müssen, andere
Architekturelemente und Gesamtarchitekturen sind notwendig. Wir möchten vorab anhand
eines Falls eine komplexere Architektur aufzeigen, um dann anschließend einen Ausblick auf
die Veränderungsmöglichkeiten bzw. -notwendigkeiten zu geben.
Erfahrungen:
Veränderungsprojekt „Fit für die Zukunft“ – Führungskompetenz und Lernfähigkeit
Das Unternehmen, welches wir in einem Veränderungsprojekt beratend begleitet haben, galt
und gilt im Bewusstsein der Belegschaft und auch in der Öffentlichkeit als „unsinkbares
Flaggschiff der Nation“ mit sozialem Gewissen und Engagement. Es beschäftigt mehr als
10.000 Mitarbeiter, davon ca. 1000 in der Teilorganisation, die verändert werden sollte.
Auf Grund der zu erwartenden Liberalisierung des Marktes und des zunehmenden
internationalen Konkurrenzdrucks schien der Unternehmensführung ein frühzeitiges, proaktives
Handeln sinnvoll, um das Unternehmen „fit für die Zukunft“ zu machen. Aus Sicht der
aktuellen Ertragslage gab es allerdings keinen unmittelbaren Handlungsbedarf. Die Aussage
einer Führungskraft „Wir müssen uns verändern, damit es bleibt, wie es ist“ drückt klar aus,
dass es nicht um das unmittelbare Überleben ging. Mit dieser Haltung bleibt allerdings der
Zweifel an der Sinnhaftigkeit von Veränderungsprozessen bei den Mitarbeitern: „Die da oben
denken jetzt nur noch an Rentabilität und Profit, nicht an die Menschen!“
Vor diesem Hintergrund war klar, dass der Erfolg des Projekts nicht oder nicht allein daran
gemessen werden sollte und konnte, ob die betriebswirtschaftliche Vorgabe im Sinne von
„Einsparung und Effizienz-Plus“ erreicht werden kann, sondern in wie weit es gelingt, dass
alle Beteiligten ein neues positives Zukunftsbild entwickeln und ob die Eigenverantwortung
für Maßnahmen zur Erreichung dieses Ziels gestärkt werden kann und somit nachhaltige
Entwicklung erfolgt.
Als konkrete Arbeitsschritte für das Veränderungsprojekt in der Teilorganisation waren
vorgesehen: Klärung des Selbstverständnisses des Bereiches; Konzipieren und

Implementieren optimaler Organisationsstrukturen; Entwickeln der Fähigkeit der
Organisation bzw. der handelnden Personen, diese neue Strukturen umzusetzen und mit
Leben zu erfüllen; den erforderlichen Arbeitsplatzabbau entsprechend der
Unternehmenskultur sozial verträglich und zukunftsorientiert zu gestalten.
In der Projektarchitektur waren folgende Phasen, Schritte bzw. Interventionen vorgesehen.
1.) Auftraggebergruppe
2.) Steuergruppe
(übergreifend)
3.) Direktoren
4.) Personalpanels
5.) Simultane Umsetzungsprozesse
6.) Subprojekt Führung,
Konzeptentwicklung
Qualifizierungsdurchführung
7.) Subprojekt Veränderungsbegleitung
8.) Subprojekt Kommunikation
Großveranstaltung, Plattformen
9.) Verzahnung mit relevanten Umwelten
10.) Subprojekt „Zügler“
11.) Subprojekt „Kunden“
12.) Systeme
13.) Projektleitung und
Projektmanagement vor Ort
14.) Stafftermine
15.) Evaluation (Systemdiagnose)
Pauschale
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Jänner
Architektur „Fit für die Zukunft“
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Abbildung 6: Projektarchitektur „Fit für die Zukunft“
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xxx
Dezember
Vor Projektbeginn war die Stimmung im Unternehmen geprägt von „Nicht hinschauen“ auf
das Thema „Veränderung“, - was die im Raum stehenden Einschnitte für jeden Einzelnen
bedeuten könnten. Erst nach längerer Arbeit in der Auftraggeber- und Steuergruppe wurde
dann das Projekt „Veränderungsbegleitung“ (7.) beschlossen und umgesetzt. Das Kick-off
war energiegeladen und die Teilnehmer waren mit Begeisterung bei der Sache, auch wenn
das offene Aussprechen der geplanten Maßnahmen massive Betroffenheit auslöste, da sich
nun konkret Personalabbau und auch der Verlust von Positionen ankündigte. Auch nicht alle
Personen, die einen Aufstieg in der Hierarchie machen sollten, zeigten sich darüber erfreut.
Im Wesentlichen ging es bei dem Veränderungsprojekt nicht darum, die zu erwartenden
Einsparungen und Stellenreduktionen als „Mobilitätsmanagement“ durchzuziehen, sondern

die Lern- und Veränderungsfähigkeit der Organisation auf allen Ebenen zu stärken, diese zu
einem zentralen Anliegen der Gesamtorganisation zu machen.
Um dies zu erreichen, wurde in der Auftraggebergruppe (1.) über Systemdiagnose,
Rückspiegelung und Reflexionsschleifen neues, gemeinsames Wissen über die Organisation
generiert, Pro’s und Contra’s von geplanten Maßnahmen im Team erörtert, um den
Gesamtprozess effektiv lenken und steuern zu können. In der Steuergruppe (2.) wurden
kritischen Themen aufgegriffen und komplexe Zusammenhänge beleuchtet, um den
Veränderungsprozess zügig voranzutreiben. Das Subprojekt „Identität“ (6.) erarbeitet einen
gemeinsam getragenen Wertekanon, der umgesetzt werden kann in operationale,
entscheidungsrelevante Kriterien für die Beurteilung und Qualifizierung von Führungskräften
im Subprojekt „Führung“ (6.).
Weil bevorstehende Veränderungen nur durch eine offene und klare Informationspolitik
bewältigt und verarbeitet werden können, müssen alle Beteiligten und vor allem die
Führungskräfte ihre Interessen, Erwartungen und auch Befürchtungen, Zweifel und Ängste
anschlussfähig kommunizieren können. Um diese Kommunikationskompetenz und das
gegenseitige Vertrauen weiter zu entwickeln, wurde ein eigenes Subprojekt „Kommunikation“
(8.) eingerichtet.
In den Subprojekten „Potentiale“ und „Strukturen“ wurde unternehmensübergreifend die
Fähigkeit der Organisation, sich selbst eigenständig weiterzuentwickeln, ausgelotet und das
Bewusstsein der Notwenigkeit und Möglichkeit vertieft, vorhandene Ressourcen effizient zu
nutzen und bestehende Strukturen in allen Bereichen entweder zu optimieren oder aber
neue zu installieren. Hier wurden die Entscheidungen vorbereitet, wie die Organisation
aussehen kann und soll, und zwar nicht nur vom Top-Management, sondern unter
Einbeziehung von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen.
Aufgrund einer veränderten Organisationsstruktur (Abläufe, Funktionen und Zuständigkeiten
wurden neu definiert und dadurch auch zwei Hierarchieebenen entfernt) mussten in einem
überschaubaren zeitlichen Rahmen angemessene Neubesetzungen durchgeführt werden.
Nach längerer Diskussion in der Auftraggebergruppe und mit den Personalverantwortlichen
wurde gegen eine Auswahl der Kandidaten alleine durch die direkten Vorgesetzen und
gegen eine offene Stellenausschreibung entschieden. Alle Stellen sollten durch Panel-
Entscheidungen besetzt werden (Siehe weiter unten).
Nach Erläuterung durch den Personalchef, wie die Besetzung für neue Funktionen konkret
erfolgen sollte, herrschte Erleichterung. Ein Mitarbeiter sagte: „Wenn ich gewusst hätte, dass
es so ist und es mir erklärt worden wäre, dann hätte ich mir keine Sorgen machen müssen.

Es ist doch gut so.“ In der folgenden Sitzung wurde dann auch eine offenere
Informationspolitik von allen Führungskräften eingefordert.
Im weiteren Verlauf des Projekts stellte sich schon bald heraus, dass das Thema
„Führungskräftequalifikation“ eine wichtige Rolle einnehmen würde. Das Leadership-
Programm sollte auch das Bewusstsein der Verantwortlichkeit bei der unteren
Führungsebene vertiefen.
6. Trends: Modifikationen in den Interventionsdimensionen
Im Vergleich zur klassischen systemischen Beratung werden deutliche Unterschiede
bezüglich der fünf Interventionsdimensionen sachlich, sozial, zeitlich, räumlich, symbolisch
sichtbar.
Auf der sachlichen Ebenen werden neue Themenfelder hinzukommen, wobei es auch ein
gewisses fachliches Grund-Know-How der Berater geben muss. So wird es immer wichtiger,
z.B. bei finanziellen Planungsprozessen oder bei Neustrukturierungen von Abteilungen, auch
ein fundiertes fachliches Know-How zu haben, nicht um die richtigen Antworten zu geben,
aber um die richtigen Fragen stellen zu können. Auch ein fundiertes Grundverständnis der
Branche, ihrer spezifischen Geschichte, ihrer Kultur und ihrer Wahrnehmungsdimensionen
ist wichtig. Dieses könnte eine Abkehr bedeuten von dem generellen Beratungsanspruch
vieler systemischer Berater, alle Branchen und alle Bereiche begleiten zu können.
Auf der sozialen Ebene wird es spannende Themenfelder geben, etwa wie Gruppen
zusammengesetzt werden sollen, oder wie die richtige Balance zwischen Macht und
Beteiligung bei unangenehmen Entscheidungsvorbereitungen (z.B. Arbeitsplatzabbau)
aussehen kann. Insbesondere bei kurzfristigeren Projektlaufzeiten und höherer
Ergebniserwartung wird eine neue, erweiterte Kompetenz nötig sein, um Beteiligte zu
integrieren und Führung nicht zu untergraben.
Auch die zeitliche Dimension gewinnt auf diesem Hintergrund einen anderen Stellenwert.
Nach unserer Erfahrung sind Treffen einer Steuergruppe im Abstand von vier Wochen
hilfreich, weil sich auch zwischen den Workshops ein Menge Aktionen selbstgesteuert
gestalten lassen. Der Druck auf Entscheidungen wird aber immer zeitkritischer, was
gegebenenfalls auch ein Umdenken auf dieser Dimension zur Folge haben wird. Daher wird
die Projektdauer oft eine andere sein und der Fokus wird eher auf einer kurzfristigen,
massiven Steuerung als auf einer langfristigen, behutsamen liegen.
Die räumliche Dimension ändert sich heute schon oft dergestalt, dass mehr Arbeit in den
Räumlichkeiten der Kunden stattfindet (teilweise auch aus Kostengesichtspunkten). Damit

wird aber die operative Hektik in den Workshops stärker spürbarer. Auf der Designebene
entfallen somit wertvolle Abendeinheiten mit sensiblen Gruppenbildungsübungen.
Die Symbolik wird an Wichtigkeit weiter zunehmen. Organisationen schauen bei
Beratungsprojekten immer kritischer auf die Wirksamkeit und Funktionalität der Beratung,
aber auch auf die versteckten Botschaften. Wie viel Zeit sind die Auftraggeber bereit zu
investieren? Wer ist Projektleiter? Wie werden Ergebnisse kommuniziert und welchen
Einfluss hat die Basis? Wie wird mit den Verlierern umgegangen und wie agieren die
Gewinner? Hierbei geht es um die „gefühlte“ Wertschätzung für die Mitarbeiter der
Organisation und ihre Erfolge. Es geht sehr oft um face to face Kommunikation, weniger
darum, ob alle Informationen auf dem Internet verfügbar sind.
Daraus resultieren neue Architekturelemente. Die Änderungen in den Architekturelementen
werden sich hauptsächlich in den Subprojekten wiederfinden (unter dem Dach der
Auftraggeberrunde und Steuergruppe).
Exemplarisch möchten wir an drei Beispielen aufzeigen, welche Subprojekte uns in letzter
Zeit hilfreich erschienen.
Junge Wilde / Zukunftswerkstatt
Eine Gruppe von „jungen“ Mitarbeitern (Alter, Betriebszugehörigkeit) denkt das Unternehmen
neu. Ausgehend von der Situation „wenn ich der Vorstandsvorsitzende wäre“, wird überlegt,
welche Maßnahmen, auf der „grünen Wiese“ geplant, für die Organisation hilfreich sein
könnten. Die Innovationskraft der Organisation wird gestärkt, neue Ideen finden ihren Platz.
Die Rückspiegelung der Ergebnisse an die Vorstände und/oder Geschäftsführer fördert die
Umsetzung von Themen, die diese spezifische Organisation teilweise revolutionieren.
Planungsprozesse (und Kommunikationskultur)
Die Gestaltung von betriebswirtschaftlichen Planungsprozessen (operativ, Mifri) bedarf oft
einer neuen Kommunikations- und Kooperationskultur. Insbesondere zwischen Mutter und
Töchter kristallisieren sich an diesem Thema alle vorhandenen latenten Themen heraus,
insbesondere wer welche Macht wirklich hat. In einem Subprojekt das „Was“ und „Wie“
gleichzeitig und gemeinsam mit Vertretern aller relevanten, an diesem Prozess beteiligen
Umwelten zu entwickeln, bedeutet sehr oft nachhaltige Veränderung.
Umgang mit Arbeitsplatzabbau
Bei vielen Umstrukturierungsprojekten wird auch Personal abgebaut. Dass dieses passiert,
steht (bedauerlicherweise) aufgrund wirtschaftlicher Umstände nicht zur Disposition. Wie

aber letztendlich mit dem Thema in der Organisation umgegangen wird, ist oft stärker
kulturprägend, bzw. desillusionierend, als manches Motivations- oder Incentive-Programm.
Ein Subprojekt zu diesem Themenbereich ermöglicht einen bewussten Umgang, eine
Enttabuisierung und oft auch eine Neuorientierung (nicht nur für die, die entlassen werden)
(Vgl.: Hillebrand et. al., 2005; Gessner, 2005). Eine Arbeitsgruppe mit Betroffenen
(Survivors, Entlassene, Führungskräfte) kann eine andere Sicht auf die Dinge eröffnen und
auch neue Handlungsmöglichkeiten aufzeigen.
In diesem Problembereich wird es noch vieler Anstrengungen und einer gehörigen Portion
Phantasie bedürfen, um Lösungen zu finden, die nicht nur auf Symptombehandlung
ausgerichtet sind, sondern dazu beitragen, Geschäftsinteressen und Mitarbeiterbedürfnisse
diskursiv aufeinander abzustimmen und Unternehmen vorausschauend und pro-aktiv für die
Herausforderungen aber auch Chancen einer rapide sich verändernden Umwelt „fit“ zu
machen.
7. Zusammenfassung:
Die Grundlogik von Architekturen als sicherheitsgebendes Gestaltungselement wird auch
weiterhin Bestand haben. Die wichtige Funktion von fixen Räumen für Freiräumen wird an
Bedeutung zunehmen. Die Beteiligung der Betroffenen wird weiterhin ein Herzstück der
systemischen Beratungen bleiben. Entwicklungen erwarten wir insbesondere auf dem Feld
der Themen der Subprojekte und der zeitlichen und inhaltlichen Dynamik, mit der Beratung
in Zukunft konfrontiert sein wird. Dort werden auch weiterhin Berater ihre Kreativität
einsetzen müssen, um zusammen mit ihren Kunden maßgeschneiderte und funktional
zielführende Architekturen zu entwickeln, die es ermöglichen, über Reflexion und
Musterveränderung erweiterte Handlungsfähigkeit zu erlangen.
Literatur:
Argyris, Ch. (1997): Wissen in Aktion. Stuttgart: Klett-Cotta
Hillebrand, M. (2004): Was bleibt, wenn die Berater gehen? Nachhaltigkeit und Wert(e) in
systemischen Beratungsprojekten. In: LIMAK Newsletter 1/2004, S. 9
Königswieser, R. / Hillebrand, M. (2004): Einführung in die systemische
Organisationsberatung. Heidelberg: Carl-Auer

Königswieser, R. / Heintel, P. (2002): Teams als Hyperexperten des
Komplexitätsmanagement. In: Ahlemeyer, H. W. / Königswieser, R (Hrsg.): Komplexität
managen.
Königswieser, R. / Sonuç, E. / Gebhardt J. (2005): Integrierte Fach- und Prozessberatung.
In: Mohe, M.: Sammelband „Innovative Beratungskonzepte. Rosenberger Fachverlag
Königswieser, R. / Keil, M. (2. Auflage 2002): Das Feuer großer Gruppen. Konzepte,
Designs, Praxisbeispiele für Großveranstaltungen. Stuttgart: Klett Cotta
Sennett, Richard (2005). Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin Verlag.