Personalauswahl in Veränderungsprojekten - Königswieser & Network

fachbeiträge
Personalauswahl in
Veränderungsprojekten
WISSENSCHAFT. Eine Organisationsentwicklung kann nur gelingen, wenn die Mitarbeiter
auch die richtigen Kompetenzen besitzen. Vor allem die Fähigkeit, mit Veränderungen
umzugehen, ist dabei gefragt. Um wichtige Schlüsselpersonen zu identifizieren hilft es,
die passenden personaldiagnostischen Verfahren zu kennen.
Konkurrenzfähig zu sein bedeutet für
Unternehmen und Mitarbeiter in der heutigen
Zeit, mit Veränderungen umgehen
zu können. Externe Einflussfaktoren –
wie die Globalisierung, der Wandel von
einer produktions- zu einer service- und
wissensorientierten Wirtschaft, neue Entwicklungen
in der Informationstechnologie,
Ereignisse wie die Finanzkrise oder
neue politische Rahmenbedingungen,
aber auch interne Einflussfaktoren wie
eine neue Unternehmensvision oder die
Einführung eines anderen Betriebssystems,
führen zur Notwendigkeit, die Unternehmensstrategie,
-struktur und -kultur
stetig anzupassen. Da jede organisationale
Veränderung letztlich nur über Menschen
geschehen kann, die die entsprechenden
Verhaltensweisen zeigen, stellt sich die
Frage, wie personaldiagnostische Maßnahmen
dabei unterstützen können. Prinzipiell
bieten sich dafür zwei Wege an:
Top-down, also ausgehend von der organisationalen
hin zur individuellen Ebene,
können veränderte Verhaltensnormen im
Umgang mit Wandel durch angepasste
und neu geschaffene personalpolitische
Kriterien, beispielsweise für Selektion,
Platzierung und Bezahlung, durchgesetzt
werden. Bottom-up kann hingegen die
Auswahl und Platzierung von Personen
mit einer hohen allgemeinen Veränderungskompetenz
gleichfalls zu einer höheren
Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit
der Organisation führen, worum es
im Folgenden gehen wird. Dabei stehen
drei Fragen im Vordergrund: Welche Personen
können gut mit Wandel und Veränderungen
umgehen? Mit welchen personaldiagnostischen
Instrumenten können
diese Personen identifiziert werden? Wie
30 wirtschaft + weiterbildung 10_2011
können in der Praxis letztendlich Instrumente
der Personaldiagnostik in den Kontext
eines Veränderungsprojekts eingebunden
werden?
Veränderungskompetenz
präzise definieren
Personen, die besonders gut mit Veränderungen
umgehen können und diese selbst
gestalten, besitzen eine hohe allgemeine
Veränderungskompetenz. Ployhart und
Bliese definieren dies als Fähigkeiten,
Fertigkeiten, Dispositionen, Bereitschaft
und/oder Motivation, sich an bestehende
Gegebenheiten anzupassen oder diese zu
verändern. Damit ist noch relativ wenig
darüber gesagt, welche spezifischen Eigenschaften
und Fertigkeiten denn nun
relevant sind. Dlugosch wird da wesentlich
konkreter. Veränderungskompetenz
umfasst ihr zufolge vier Komponenten.
1. Reaktion auf und Anpassung an Veränderungen,
um Verhalten, Ziele, Pläne
oder Prioritäten in Bezug auf Veränderungen
anzupassen, auf die die Person
selbst keinen Einfluss hat.
2. Agieren bei Veränderungsbedarf, was
sowohl das Erkennen eines Veränderungsbedarfs
als auch die Ableitung und
Umsetzung geeigneter Maßnahmen beinhaltet,
um mit den Veränderungen umzugehen.
3. Andere begeistern, um die anstehenden
Veränderungen mitzutragen (insbesondere
als Führungskraft, aber auch als
Kollege).
4. Weiterentwicklung der eigenen Person,
um auf Basis von Selbstreflexion
und Feedback die eigenen Kompetenzen
eigeninitiativ weiterzuentwickeln.

Personalauswahl. Personen mit
hoher Veränderungskompetenz
zu identifizieren, kann ein großer
Gewinn für das Unternehmen sein.
Dabei handelt es sich – wie bei anderen
Kompetenzen auch – letztlich weniger um
eine klar abgegrenzte, homogene Eigenschaft,
als vielmehr um ein Bündel an Eigenschaften,
Fertigkeiten und motivationalen
Dispositionen, die im Hinblick auf
ein bestimmtes Ziel (in diesem Fall die
Veränderung) zusammenwirken.
Veränderungskompetenz
zuverlässig erfassen
Es lässt sich darüber spekulieren, welche
Eigenschaften bei dem Konstrukt Veränderungskompetenz
von besonderer Bedeutung
sind. Zunächst kann aber davon
ausgegangen werden, dass kognitive Fähigkeiten
förderlich sind, beispielsweise
im Zuge des Erkennens eines Veränderungsbedarfs
oder der Ableitung spezifischer
Maßnahmen. Unter den Persönlichkeitsfaktoren
wird laut Griffin, Neal
und Parker am häufigsten Offenheit für
Erfahrungen als wichtige Eigenschaft genannt.
Denn Personen mit hohen Werten
hinsichtlich dieser Eigenschaft sollen Veränderungen
aufgeschlossen gegenüberstehen,
abweichende Meinungen anderer
eher akzeptieren können, Freude daran
haben, neue Verhaltensweisen auszuprobieren,
und sich schneller an kulturelle
Veränderungen anpassen können. Hingegen
sind Eigenschaften wie Durchsetzungsvermögen,
Beharrlichkeit und Antrieb
förderlich, wenn es um die Umsetzung
und Zielerreichung der eingeleiteten
Veränderung oder die Überzeugung anderer
geht. Für die kontinuierliche Entwicklung
der eigenen Kompetenz sind insbesondere
Lernbereitschaft und Neugier
von großer Bedeutung. Darüber hinaus
werden in der Literatur weitere förderliche
Aspekte genannt, wie die Fähigkeit,
mit Ungewissheit umzugehen, die sogenannte
Ambiguitätstoleranz, Stressresistenz
und emotionale Stabilität, Kreativität
in der Problemlösung, Teamfähigkeit, soziale
Kompetenz oder die Fähigkeit zur
Selbststeuerung und Selbstentwicklung.
All diese Aspekte sind dabei keine neuen
Konstrukte – sie tauchen in der Literatur
in ganz unterschiedlichem Zusammenhang
auf. Ihr Zusammenwirken in Situationen
des Wandels ist es jedoch, was
Veränderungskompetenz ausmacht.
Für die Erfassung der zuvor genannten
Merkmale stehen verschiedene Methoden
zur Verfügung. Kognitive Fähigkeiten
lassen sich dabei am zuverlässigsten über
Testverfahren erfassen, wie zum Beispiel
den Intelligenzstrukturtest oder den Berliner
Intelligenzstrukturtest. Für die Erfassung
von Persönlichkeitsmerkmalen
steht eine große Palette von Selbsteinschätzungsverfahren
zur Verfügung, wie
beispielsweise der NEO-FFI zur Erfassung
der Big-Five-Persönlichkeitsmerkmale.
Dabei haben sich insbesondere solche
Verfahren bewährt, die berufsbezogen
formuliert sind, wie zum Beispiel der berufsbezogene
Neugiertest, den Mussel,
Spengler, Litman und Schuler entwickelt
haben. Will man aber spezifisch die Veränderungskompetenz
erfassen, bietet sich
vor allem die Kurzskala von Ployhart und
Bliese an.
Eine weiterer Zugang zum Konstrukt der
Veränderungskompetenz sind Interviews.
Dabei erlauben Fragen über die Vergangenheit
einer Person Auskunft über bisherige
Erfahrungen und den Umgang mit
spezifischen Situationen. Ein Beispiel
wäre die Frage: „Ist es schon einmal vorgekommen,
dass Sie in Ihrem Bereich Verbesserungsbedarf
für einen Prozess oder
ein Produkt erkannt haben? Was war das
für eine Situation? Wie sind Sie damit umgegangen?“
Neben solchen sogenannten
biografieorientierten Fragen können auch
situative Fragen eingesetzt werden, die
sich nicht auf die Vergangenheit, sondern
auf die Zukunft beziehen. Der Interviewte
hat dabei die Aufgabe, sich in eine Situation
hineinzuversetzen und anzugeben,
wie er sich am ehesten verhalten würde.
Ein Beispiel: „Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten
als Teamleiter in der Controlling-
Abteilung. Aufgrund eines kürzlich abgeschlossenen
Mergers werden Ihnen drei
zusätzliche Mitarbeiter zugewiesen, die
bisher in der übernommenen Firma gearbeitet
haben. Wie verhalten Sie sich?“ Die
Antwort des Kandidaten gibt Aufschluss
darüber, wie er in einer solchen Situation
angemessen reagieren würde.
Identifikation und Auswahl
von Schlüsselpersonen
Eine besondere Rolle in Veränderungsprozessen
nehmen Schlüsselpersonen ein.
Häufig sind das die Führungskräfte eines R
10_2011 wirtschaft + weiterbildung 31

fachbeiträge
R Unternehmens mit besonderen Einflussmöglichkeiten
und exponierter Stellung,
die in ihrer Vorbildfunktion dafür sorgen
können, dass neue Werte und geänderte
Vorgehensweisen auch gelebt werden.
Durch ihr aktives Engagement gewinnt
der Change-Prozess nicht nur an Glaubwürdigkeit,
die Mitarbeiter werden auch
aktiviert. Entscheidend ist jedoch, dass
man die richtigen Schlüsselpersonen im
Vorfeld identifiziert hat. Wie personaldiagnostische
Verfahren – in diesem Fall ein
Interview – genutzt werden können, um
den Change-Prozess eines Unternehmens
durch die Auswahl solcher Schlüsselpersonen
zu unterstützen, soll folgender
Fall illustrieren, der sich auf ein produzierendes
und forschendes Unternehmen
mit zirka 10.000 Mitarbeitern bezieht. Um
sich an verändernde Marktbedingungen
und politische Rahmenbedingungen anzupassen,
wurde in dem Betrieb eine Restrukturierung
beschlossen, die das Unternehmen
in mehrere prozessorientierte
Einheiten unterteilt. Dabei wurde ein Vorgehen
in fünf Schritten gewählt.
1. Schritt: Systemdiagnose.
Um die Fragen zu klären, was wann wie
verändert werden soll, bietet sich im ersten
Schritt eine Systemdiagnose im Unternehmen
an. Diese dient dazu, das Charakterbild
einer Organisation mit ihren
Potenzialen und Defiziten auf manifester
und latenter Ebene zu erfassen und bietet
somit eine Basis zur Ableitung der notwendigen
Veränderungsmaßnahmen. Im
vorliegenden Fall wurden zunächst 130
Mitarbeiter quer durch alle Bereiche und
alle Hierarchieebenen des Unternehmens
in Einzel- und Gruppeninterviews befragt.
Um neben Informationen zur Kultur des
Unternehmens auch Relevantes über Strategie
und Struktur zu erfahren, wurden
diese Interviews durch eine betriebswirtschaftliche
Analyse zu einer komplementären
Systemdiagnose nach dem Muster
von Königswieser ergänzt. Die Ergebnisse
der Diagnose wurden nach der Rückspiegelung
an die Interviewten in einen Veränderungsprozess
mit mehreren Teilprojekten
überführt.
2. Schritt: Anforderungsanalyse.
Da die durch den Change-Prozess angestrebte
Organisationsstruktur weitrei-
32 wirtschaft + weiterbildung 10_2011
AUTOREN
Adrienne Birgit
Schmidtborn
hat Psychologie
in Hamburg und
Mannheim studiert
und ist nun als Organisationsberaterin
bei Königwieser & Network tätig. Ihre
Schwerpunkte sind die Begleitung komplexer
Veränderungsprojekte, Systemdiagnose
und Teamentwicklung.
adrienne.schmidtborn@koenigswieser.net
chende Veränderungen vorsah, konnten
bestehende Arbeitsplatzbeschreibungen
nur erste Hinweise auf die Anforderungen
der Zielposition liefern. Daher wurde für
die Anforderungsanalyse unter anderem
auf die Ergebnisse der Systemdiagnose
und dem daraus entwickelten Zukunftsbild
zurückgegriffen. Neben einer Dokumentenanalyse
sowie der Analyse des
bestehenden Kompetenzmodells wurden
weiterhin anhand eines teilstrukturierten
Leitfadens Experteninterviews eingesetzt
und ein Critical Incident Workshop durchgeführt.
Für die Definition der Anforderungsdimensionen
wurden die erhobenen
Informationen integriert und insgesamt
fünf Dimensionen abgeleitet, die jeweils
durch spezifischere Eigenschaften und
Verhaltensweisen illustriert wurden. Im
Sinne der oben diskutierten allgemeinen
Veränderungskompetenz fanden sich darunter
auch Aspekte wie das Streben nach
kontinuierlicher Verbesserung, das Zeigen
von Veränderungsbereitschaft sowie Offenheit
gegenüber Ansätzen, Meinungen
und Theorien. Zudem wurden auch die
Aspekte Strategie und Kultur berücksichtigt
und über diesen Weg jene Kandidaten
für die Zielposition empfohlen, die die
Werte der zukünftigen Organisation am
besten verkörpern und demzufolge als
Schlüsselpersonen, Vorbilder und Multiplikatoren
dienen können.
3. Schritt: Entscheidung für und
Entwicklung der diagnostischen
Instrumente.
Als Diagnoseinstrument wurde das multimodale
Interview (MMI) gewählt, ein
Dr. Patrick Mussel
ist wissenschaftlicher
Mitarbeiter in
der Abteilung für differentiellePsychologie,
Persönlichkeitspsychologie und
psychologische Diagnostik der Julius-
Maximilians-Universität Würzburg. Er
beschäftigt sich vor allem mit der Rolle
von Persönlichkeit und Entscheidungsverhalten
im organisationalen Kontext.
patrick.mussel@uni-wuerzburg.de
von Schuler vorgeschlagenes teilstrukturiertes
Interviewsystem. Interviews zählen
zu den am weitesten verbreiteten Instrumenten
der internen Personalauswahl
und werden dabei sowohl von Bewerbern
als auch von Anwendern am meisten
geschätzt. Für die Entwicklung der einzelnen
Fragen wurde dabei unmittelbar
auf die Ergebnisse des Critical Incident
Workshops zurückgegriffen, indem die
dort generierten Situationen als Basis für
die situativen Fragen des MMI verwendet
wurden.
4. Schritt: Auswahl der Führungskräfte
und Schlüsselpersonen.
Vor der Durchführung der Interviews wurden
Interviewer und Beobachter im Rahmen
einer halbtägigen Schulung intensiv
geschult, um sie mit dem theoretischen
Hintergrund des Verfahrens sowie der
Handhabung des Interviewleitfadens vertraut
zu machen. Im Mittelpunkt standen
dabei das Stellen von freien und strukturierten
Fragen sowie die Bewertung der
Antworten. Für die Gespräche wurden
ausschließlich interne Kandidaten nominiert.
Das Interview wurde dabei stets
von erfahrenen, externen Interviewern
geführt sowie zusätzlich von ein bis zwei
Mitgliedern der Steuergruppe beobachtet,
um auch hier eine Verknüpfung zum aktuell
laufenden Veränderungsprozess sicherzustellen.
5. Schritt: Validierung der
Diagnoseinstrumente.
Die Interviews wurden sowohl von Interviewern
und Beobachtern als auch von

den Kandidaten positiv bewertet. Die Anwender
hoben dabei die hohe Vergleichbarkeit,
die Belastbarkeit und Tiefe der
gewonnenen Information sowie die Objektivierung
vorliegender Ergebnisse und
Erfahrungen durch externe Berater hervor.
Für das MMI zeigte sich eine hohe
Reliabilität in Form von Cronbachs Alpha
(.91) sowie Interrater-Reliabilität (.88 bis
.93). Alle Kandidaten erhielten eine ausführliche
Rückmeldung zu ihren Ergebnissen.
In den Gesprächen wurden dabei
die Stärken und Schwächen der Kandidaten
thematisiert und Ansatzpunkte für
Entwicklungsmaßnahmen erarbeitet.
Fazit
Personalpsychologische Methoden der
Personalauswahl können durch die Identifikation
von Personen mit hoher allgemeiner
Veränderungskompetenz die
Weiterführende Literatur
Ausgewählte Literatur. Für eine intensivere Beschäftigung
mit dem Thema bieten sich folgende Bücher an.
· Baumgartner, I., Häfele, W., Schwarz, M. & Sohm, K.
(2000). OE-Prozesse: Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung
(6. Aufl.). Bern: Haupt.
· Dlugosch, S. (2009). Nichts ist so beständig wie der
Wandel – Bedeutung und Diagnostik von Veränderungskompetenz.
In S. Dlugosch & A. Terörde (Hrsg.), Eignungsdiagnostik
im Wandel. Göttingen: Vandenhoeck &
Ruprecht.
· Königswieser, U. (2009). Zentrale Begriffe aus der Komplementärberatung:
Komplementäre Systemdiagnose.
journal, 4, 22.
· Mussel, P., Spengler, M., Litman, J. A., & Schuler, H. (in
press). Development and validation of the German workrelated
curiosity scale. European Journal of Psychological
Assessment.
· Ployhart, R. E., & Bliese, P. D. (2006). Individual adaptability
(I-ADAPT) theory: Conceptualizing the antecedents,
consequences, and measurement of individual differences
in adaptability. In C. S. Burke, L. G. Pierce, & E.
Salas (eds.) Understanding adaptability: A prerequisite
for effective performance within complex environments
(S. 3-39). Emerald Group Publishing Limited.
· Schuler, H. (2002). Das Einstellungsinterview. Göttingen:
Hogrefe.
Wandlungsfähigkeit von Organisationen
durchaus unterstützen, sofern sie sinnvoll
in den Change-Prozess eines Unternehmens
integriert werden. Besonders die
Führungskräfte können in diesem Kontext
eine Schlüsselrolle einnehmen und als
Vorbild fungieren, vorausgesetzt, sie weisen
die gewünschten Fähigkeiten auf. Als
geeignete personaldiagnostische Methoden
bieten sich neben Intelligenztests und
einer breiten Palette an Selbsteinschätzungsverfahren
vor allem auch strukturierte
Interviews an, um das Konstrukt
Veränderungskompetenz zuverlässig zu
messen. Das vorgestellte Praxisbeispiel
zeigte in fünf Schritten, wie Methoden
der System- und Anforderungsanalyse
darüber hinaus helfen können, die Personalauswahl
und -platzierung im Rahmen
eines Change-Prozesses einzubetten.
Patrick Mussel und
Adrienne Birgit Schmidtborn
10_2011 wirtschaft + weiterbildung 33