Interview zum Thema Komplementärberatung Martin Hillebrand ...

Interview zum Thema Komplementärberatung
Martin Hillebrand, Königswieser & Network, Wien
Augsburg, den 31.8.2007
Wozu brauchen Unternehmen Beratung?
Organisationen nehmen aus den unterschiedlichsten Gründen eine Beratung in
Anspruch. Wenden sie sich an einen systemischen Berater, so sind die
Organisationen meist auf der Suche nach neuen Perspektiven und Möglichkeiten.
Die Fachberatung wird hingegen eher bei inhaltlichem Know-how konsultiert. Für
beide Fälle gilt jedoch: Das Unternehmen sucht Rat in einer als unsicher
empfundenen Situation. Eine neuere Entwicklung ist zudem, dass sich
Organisationen auch externe Beratungsunterstützung in der Personal- und
Unternehmensentwicklung wünschen – dies ist ein eigener, großer Bereich in der
Organisationsberatung.
Was sind heute und in Zukunft die wichtigsten Erwartungen bezüglich
Beratung von Klientenseite?
Es gibt zwei große Themen, die gesellschaftlich und damit auch für Organisationen
relevant sind: Die Sehnsucht nach Integration und die Reduktion von Komplexität.
Berater müssen auf diese Themen vorbereitet und in der Lage sein, die Zukunft
mitzugestalten. Voraussetzung hierfür ist wiederum, dass sie eben auch das
Business verstehen.
Wenn wir die beiden Pole, einerseits die Expertenberatung auf der anderen
Seite die systemische Prozessberatung, betrachten, wo liegen die Potenziale
und Grenzen dieser Ansätze?
Ich glaube, der größte Nutzen der Fachberatung für die Kunden liegt im Know-how-
Transfer und der Kompetenzerweiterung, mit denen externe Marktkenntnisse dazu
gewonnen werden können. Das Risiko ist, in eine Benchmark-Situation zu kommen
und letztlich nur genau so gut zu sein wie die anderen.

Die große Stärke der Prozessberater ist es, einen unabhängigen Außenblick in die
Organisationen zu tragen und den Fokus glaubwürdig auf Sinndimensionen zu
lenken. Der Nachteil der systemischen Berater ist, dass sie das Image haben, sehr
weich und geschäftsfremd zu sein. Sollte sich der systemische Ansatz in den
nächsten zehn Jahren nicht ändern, glaube ich persönlich nicht, dass systemische
Beratung noch einen Marktzuwachs haben wird – sie wird ein Nischenmarkt sein.
Heute schätzt man den Anteil der Prozessberatung im deutschsprachigen
Raum auf ca. 3 bis 4 %. Wie wird sich der Beratungsmarkt diesbezüglich in den
nächsten 10 Jahren verhalten?
Ich glaube, wir werden noch unterschiedlichere Formen der Beratung erleben. Reine
systemische Beratung wird in zehn Jahren vermutlich einen Anteil von zwei Prozent
ausmachen, Tendenz stagnierend oder abnehmend. Die Strategieberatung wird
meiner Meinung nach weiterhin ein großes Marktsegment sein. Spannend ist, dass
neue Formen der Beratung an Platz gewinnen werden. Meine Schätzung wäre, dass
die Komplementärberatung oder andere Beratungsformen, die Rudi Wimmer und
Reinhart Nagel inzwischen den «Dritten Weg» nennen, in zehn Jahren sogar etwa
20 Prozent betragen werden. Mir ist bewusst, dass dies eine mutige Aussage ist,
aber gleichzeitig ist diese Einschätzung auch die Vision von Königswieser & Network
– durchaus mit dem Anspruch auf Realisierung.
Königswieser & Network hat sich heute als starke Marke im Nischenmarkt der
systemischen Beratung positioniert. Sind Ihre Anstrengungen zur Integration
von Fach- und Prozessberatung nicht auch gefährlich, da diese
möglicherweise zu einer Verwässerung der Marke führen können?
Ja, dieses Risiko besteht. Ich persönlich denke, dass Königswieser & Network in den
nächsten fünf bis zehn Jahren die Wiesen auf dem systemischen Feld gemäht und
dort lustvolle Prozesse erlebt hat. Unsere Aufgabe ist es aber auch, sich
weiterzuentwickeln und zu verändern. Sonst würden wir auch an der Realität von
Organisationen vorbeispielen. Wir sind verrückt genug, dieses Pioniertum
einzugehen und damit auch verrückt genug, im Zweifel damit zu scheitern. Ich fände
es bitterer, zehn Jahre stehen zu bleiben und dann einzusacken, als mit einer Idee
zu scheitern, an die man geglaubt hat. Mir fällt in unserem Gespräch gerade auf,
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dass dies auch eine spannende Haltungsfrage ist. Es geht ja darum, was ich
bewahre und was ich verändere, also Veränderungsdimensionen und
Weiterentwicklung. Ich glaube, da hat sich die systemische Organisationsberatung in
den letzten fünf Jahren wenig weiterentwickelt. Dennoch: Trotz einer gewissen
Stagnation gibt es in der systemischen Beraterszene auch Köpfe, die mit- und
weiterdenken – Wimmer, Fatzer oder Sutrich sind nur einige dieser Menschen, die
auf demselben Themenfeld tätig sind. Was ich außerdem spannend finde ist, dass
uns der Begriff Komplementärberatung, den wir geprägt haben, immer häufiger
begegnet. Das zeigt, dass wir zumindest im systemischen Markt bereits eine Wirkung
haben. Und es gärt: Wir mussten uns schon häufig den Vorwurf anhören, neuen
Wein in alten Schläuchen zu verkaufen, nur um eine neue Marke zu prägen. Ich finde
auch die Kritik von Kollegen spannend, die sagen: „Das machen wir schon seit zehn
Jahren.“ Denn wenn sie dies tatsächlich seit zehn Jahren machen, dann machen sie
keine systemische Beratung. Warum? Die Grundhaltung in der systemischen
Beratung ist, dass in einer Organisation alles Wissen vorhanden ist – als Berater
muss ich also kein eigenes Wissen hinzugeben. Dies ist der primäre Unterschied, der
in der komplementären Beratung als Kompensationsmechanismus existiert.
Gunthard Weber hat einmal gesagt, die paradoxe Intervention wäre eine Befreiung,
weil endlich einmal gesagt werden dürfe, was wirklich gedacht würde. So kommt mir
auch die Komplementärberatung vor: Sie ist Befreiung für viele Berater, die endlich
das zeigen dürfen, was sie an Fach-Know-how besitzen. Bei der
Komplementärberatung gibt es aber auch eine besondere Sorgsamkeit. Gunthard
Weber sagt: „Es kann nicht sein, dass es nur um die Befreiungsdimension geht,
sondern auch um das, was die Intervention bewirkt“. Und so geht es bei der
Komplementärberatung nicht darum, das eigene Wissen in den Vordergrund zu
stellen, sondern im Sinne von Kompensation nur das zu tun, was für die Organisation
gut ist.
Wenn ich Sie richtig verstehe, sehen Sie Komplementärberatung als
Möglichkeit, sich aus den Fesseln der eigenen Paradigmen zu befreien?
Ich habe nicht den Eindruck, dass wir in verkrusteten Prometheusbetten liegen und
eine Befreiung brauchen. Ich glaube, es geht um eine Weiterentwicklung, aber schon
auch darum, Zwänge aufzulösen. Und schließlich gibt es auch lustvolle Dinge, wie
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eispielsweise sich über fachliche Themen auszutauschen, ohne die
Kommunikation darüber zurückzuhalten. Und neben vielerlei Weiterentwicklung und
Veränderung haben wir auch eine ganz klare Bewahrungstendenz: Unsere
systemische Haltung. Dies ist unsere Basis und diese werden wir – so glaube ich –
nicht verändern.
Auf meiner Suche nach Fallstudien, bin ich auf wenig Erfolgsgeschichten
gestoßen. Vielmehr zeugen viele Berichte von ungenügender Abstimmung
oder gar massiven Konflikten.
Es ist eine sehr schwierige Frage, was in der Beratung überhaupt ein Arbeitserfolg
ist. Ich würde auch gerne einen Benchmark zwischen systemischen Projekten und
reinen Fachprojekten haben. Ich schätze sehr, dass Kollegen wie Wimmer, Nagel,
Fatzer, Moldasch oder Sutrich in der Vergangenheit auf diese Schwierigkeiten
aufmerksam gemacht haben. Wenn ich mir Medien wie ZOE für die Systemiker oder
die Financial Times-Beilage für die Fachberater anschaue, sind da nur
Erfolgsgeschichten, die erzählt werden – das finde ich schade. Von Selvini Palazzoli
haben wir gelernt, dass wir gerade aus Fehlern lernen. Von daher wäre mein Blick
auf die Lage nicht so pessimistisch. Ich glaube, der Konflikt zwischen Fach- und
Prozessberatern ist natürlich schon ein schwieriger. Wir bewegen uns in einem
Transformationsprozess, wo wir mit sehr starken Kräften und sehr starken Identitäten
arbeiten. Berater selber haben ja etwas hoch Narzisstisches und in beiden Lagern
gibt es starke Werte, Haltungen, „Glaubenssätze“ und „Glaubensgemeinschaften“.
Das macht die Konflikte schon sehr scharf und pointiert. Spannend finde ich, dass
diese Konflikte im Themenbereich Strategie hingegen gar nicht so groß sind. Die
Ansätze von Wimmer/Nagel, Mintzberg, Schulte-Derne oder auch der unsere liegen
hier nicht so weit auseinander.
Weshalb ist die Verständigung im Strategiebereich einfacher?
Ich glaube, weil der Blick auf unterschiedliche Umwelten von allen Seiten eingeübter
ist. Multiperspektivität und Realitätskonstruktion haben in der Zukunft eine
gemeinsame Logik. Und auch bei der Erarbeitung kann man sich leichter gemeinsam
finden. Für die Themen Entwicklung und Zukunft ist dies vielleicht einfacher als für
Themen wie Kultur oder Operations, die einen stärkeren Rückwärtsblick verlangen.
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Während die Expertenberatung primär die Verantwortung für die Inhalte und
Resultate zu übernehmen proklamiert, fokussiert die systemische Beratung auf
die Prozessgestaltung und -kontrolle. Wie geht dies mit dem
Erfolgsversprechen einher, welches Sie Ihren Klienten abgeben?
Ich glaube nicht, dass Fachberater tatsächlich die Verantwortung für das
Projektergebnis in dieser Schärfe übernehmen. Es entspricht zumindest nicht meiner
Erfahrung, dass sie Verantwortung über einen längeren Zeitraum übernehmen,
beispielsweise über drei Jahre auf einem Asset von 15 Prozent Kosteneinsparung.
Die Einzigen, die im Moment sehr aggressiv auf dem deutschsprachigen Markt
unterwegs sind, sind Dröge & Company. Spannenderweise sind sie, zumindest was
ich aus der Branche höre, im Moment eher mit Schwierigkeiten konfrontiert. Und dies
in einer Zeit, wo zumindest im bundesrepublikanischen Markt wieder von Visionen
und Zukunft die Rede ist. Viele machen momentan nur noch Light-
Prozessoptimierungen. Von daher glaube ich nicht, dass Fachberater letztendlich die
Verantwortung für das Projektergebnis übernehmen. Auch nicht, dass die Systemiker
diese Ergebnisse in der Organisationsberatung haben, wie es in der Theorie
beschrieben wird. Wenn ich nämlich vor der Beratung das Versprechen abgebe, das
Führungskultur danach anders wird, habe ich auch dafür zu sorgen. Wir arbeiten mit
einem Zielkorridor. Die Frage ist: „Was sind die Ziele, wie messen und controllen wir
diese?“ Diese Logik habe ich schon. Die Logik, dass wir für den Erfolg jeder
Organisation, die wir begleiten, verantwortlich sind, habe ich jedoch nicht. Als wir
zum Spaß in einem Jahr alle Companys übereinandergelegt haben, für die wir
arbeiten, haben wir einen durchschnittlichen Anstieg ihrer Aktien von 25 Prozenten
festgestellt. Ich glaube aber nicht, dass wir alleine dafür verantwortlich waren. Da
wäre ich sehr vorsichtig, was Ursache- und Wirkungsketten angeht.
Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Beratungsprojekte und wie stellen Sie die
Nachhaltigkeit sicher?
Es gibt zwei Dimensionen, auf die man achten muss. Wir haben vereinbarte
Projektziele, die sich in der Auftragsklärung niederschlagen, die wir dokumentiert
haben und hinterher mit dem Kunden anschauen. Die sind jedoch nicht so weich, wie
man den Systemikern nachsagt. Da gibt es Themen, die man durchaus mit
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messbaren Kriterien hinterlegen kann, z.B. die Zufriedenheit der Führungskräfte oder
der Grad der Umsetzung einer Strategie. Und da haben wir teilweise bessere
Kriterien als Horvath & Partner im Bereich Potenziale oder Mitarbeiter, die ja eher als
„Hardcore“-Berater gelten. Wenn ich höre, dass sich die Potenziale erhöht haben,
wenn das Weiterbildungsbudget von 15 auf 18 Millionen Euro gestiegen ist, dann
denke ich: „Großartig, das kriege ich mit meinem Beraterbudget auch hin.“ Das
Budget um drei Millionen Euro zu erhöhen, ist nicht wirklich das, was ich verändert
habe in der Organisation. Wenn in unseren Zielen steht, dass es darum geht, die
Gesprächsbereitschaft zwischen Mitarbeitern und Führungskräften wieder
herzustellen, dann zeigt sich dies beispielsweise in unseren Dialogforen. Selbst die
World Health Organization (WHO) hat ja mal so hübsch gesagt: „Die weichen
Faktoren sind die harten Faktoren.“ Diese sind oft schwerer nachhaltig zu bewegen,
als kurzfristig den EBIT einer Organisation zu verändern. Den Gewinn einer
Company kann ich eben so gestalten und messen, wie ich eine
Führungskräfteentwicklung gestalten und messen kann.
Wenn wir von Komplementärberatung sprechen, geht es dann um eine
Methodik, eine neue Beratungsform oder der Nahtstelle, wo sich Experten- und
Prozessberatung abstimmen?
Für uns geht es um einen Innovationsschub. Es geht um eine Methodik und eine
Haltungsänderung und das beinhaltet eine neue Marktpositionierung. Für uns heißt
Komplementärberatung das Zusammenspiel von Fach- und Prozessberatung, was
mehr ist als eine punktuelle Übergabe. Es hat etwas Gemeinschaftliches oder in
Anführungsstrichen auch „harmonischeres“, „holistischeres“ als den momentanen
Status Quo in der Zusammenarbeit zwischen Fach- und Prozessberatung, die ja
eher sequentiell als parallel funktioniert. Das rein Parallele ist jedoch nicht der
Mehrwert. Es geht darum, aus Fach- und Prozessberatung etwas Neues zu
schöpfen, was im Lewinschen oder Wertheimerischen Sinne mehr als die Summe
der Einzelteile ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass es nicht um Markenaufbau,
Positionierung und Methodenentwicklung geht. Das heißt jedoch auch, dass es um
Weiterentwicklung von Berateridentität geht. Im Vordergrund steht aber der Mehrwert
für den Kunden.
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Wenn man auf methodischer Ebene die Organisation größerer
Komplementärberatungsprozesse anschaut, sind es dann die Expertenberater,
die Prozessberater oder Dritte, welchen einen derartigen Prozess am besten
führen?
Ich glaube, es geht darum, für unterschiedliche Themen unterschiedliche Personen
im Lead zu haben. Es kann natürlich auch Fachberatungsthemen geben, wo nur
Fachberater im Einsatz sind. Hierfür sind wir die falsche Adresse, da wir nicht so
viele Fachberater haben und vom Markt her für Fachberatungsthemen nicht
angefragt werden. Aus diesem Grunde haben bei uns die systemischen Berater
meist den Lead – aber nicht aus Arroganz! Wir generieren mit unserem Namen bzw.
mit der Positionierung unserer Marke eher systemische Anfragen. Es würde uns
jedoch freuen, wenn uns mal jemand beispielsweise für ein Personalthema anfragen
würde. Bei uns ist also sehr oft der Systemiker in der Führungsrolle, dies muss
jedoch nicht die Grundlogik sein. Wir hoffen, dass wir in zehn Jahren die Hälfte der
Anfragen auf der Fachberatungsseite haben. Dies wäre der wünschenswerte Weg.
Und wir waren auch an Kooperationen beteiligt, in denen wir nicht die Führung
hatten.
Was für Erfahrungen haben Sie damit gemacht?
Das Schwierigste war, dass wir in einem konkreten Fall als „Wunderwaffe“
mitgenommen worden sind, welche alle Probleme lösen sollte, die die Fachberater
nicht lösen konnten. In so einem Fall muss man sehr sorgsam sein. Ich denke, man
braucht im Projekt eine Anfangssituation, in der man nicht aus Not ins Boot geholt
wird. Die Frage ist, wann wir „Systemiker“ die Fachberater einbeziehen. Wenn ich in
Not bin oder in einer Situation, wo ich sage: Na großartig, jetzt können wir
gemeinsam gestalten. Dies ist der elementare Unterschied. Ich brauche eine
Situation, in der ich kollektiv gemeinsam etwas entwickeln kann.
Heute treffe ich Manager, die sich mittlerweilen in systemischen
Organisationsaufstellungen tummeln. Kann man von einer neuen
Managergeneration sprechen?
Wenn ich es differenziert betrachte, würde ich mir das Top-Management und die
Leute um die 40 Jahre anschauen. Ich glaube, das Top-Management fühlt sich
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teilweise alleine und sehr verlassen. Jemand sagte mir in diesem Zusammenhang:
„Ich dachte, wenn ich Vorstand werde könne ich die Karre lenken, aber das Einzige
was ich mache, ist auf Schienen zu fahren und Kohlen aus dem Tender in den Ofen
zu schaufeln.“ Es existiert also eine Illusion, auf der Vorderbühne des Top-
Managements wirklich etwas zu gestalten. Da gibt es große Dilemmata und
Schwierigkeiten, die auch mit Abstumpfungstendenzen im Top-Management
einhergehen. Das Interview von Thomas Sattelberger, inzwischen Arbeitsdirektor der
Deutschen Telekom, in „Essenzen der systemischen Organisationsberatung“ von
Roswita Königswieser ist ja ein Paradebeispiel dafür, wie einer der erfolgreichsten
Personalmanager der Bundesrepublik hingeführt wird zu seinen eigenen Wurzeln.
Auf der Ebene der Nachwuchsführungskräfte beobachte ich, dass wir Leute mit einer
gewissen Härte haben, die auf der anderen Seite auch ein systemisches Interesse
haben. Ich erlebe, dass einige von ihnen sagen: „Na ja, ich schlage mich eher auf die
Seite der harten Entscheidungen und zieh das finanzwirtschaftlich durch“ und auf der
anderen Seite, dass sich hochbegabte Führungskräfte fragen: „Wie lange tue ich mir
den Scheiss noch an?“ Ich habe bei einem großen Flugzeugbauer eine Situation
erlebt, wo einer der Mitarbeiter gesagt hat: „Worum soll ich Führungskraft werden,
wenn ich als Konstrukteur in den nächsten Jahre einen sicheren Job haben werde
und das tun kann, was ich gerne mache?“ „Wenn ich Führungskraft werde, kann ich
mir angucken, wie Führungskräfte in den letzten zehn Jahren behandelt worden sind
und dann weiß ich, ich arbeite doppelt so viel, kriege 30 Prozent mehr Gehalt, bin
jedoch insgesamt 40 Prozent unzufriedener.“ Ich würde den jungen Managern die
Sehnsucht nach Langfristigkeit nicht absprechen, sondern sehe an dieser Stelle eher
nüchternen Pragmatismus, immer gepaart mit der Frage: „Will ich das oder mache
ich etwas anderes?“ Ich glaube, der Wirklichkeitsrahmen dieser Jungen ist ein
anderer als derjenige der Alten. Da sehe ich einige, die einfach aufhören. Die haben
sich beispielsweise ein Hotel gekauft oder machen etwas Verrücktes. Sie nutzen
pointierter den eigenen Möglichkeitsraum und sind deshalb ein Stück weit
unabhängiger.
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Vertritt die systemische Organisationsberatung einen höheren oder anderen
ethischen Anspruch als wir den aus der klassischen Expertenberatung
kennen?
Ich finde den Begriff „ethischer Anspruch“ schwierig zu definieren. Wenn ich eher auf
den moralischen Anspruch schaue, mit all der Schwere, die dies möglicherweise
mitbringt, würde ich ja sagen. Wenn ich mir anschaue, was die Kollegen aus der
Fachberatung an Herzblut da reinbringen, würde ich verneinen. Wenn ethisch
handeln heißt, für etwas einzustehen, an was ich glaube, dann würde ich sagen,
dass die systemische Organisationsberatung und die klassische Fachberatung
keinen unterschiedlichen Anspruch haben.
Was heißt dies bezogen auf den Umgang mit Menschen?
Peter Leukhardt, heute bei der Commerzbank, früher bei McKinsey, hat einmal zu
mir gesagt: „Herr Hillebrand, Sie möchten gerne der Therapeut der Vorstände
werden, wir würden gerne der Freund der Vorstände werden.“ Da ist die spannende
Frage, was ethisch besser ist. Wenn ich Freund sein will, finde ich dies ethisch
genauso sauber und anständig wie, wenn ich der Therapeut sein will. McKinsey als
„Speerspitze der Beratung“ hat genauso Weltverbesserungstendenzen wie wir.
Damit meine ich, das Beste für ihre Organisation und für diese Leute zu tun. Es sind
beides Glaubensgemeinschaften, in denen um etwas gestritten wird, obschon die
Erscheinungsform und die Ausprägung gänzlich verschieden sind. Ich glaube, dass
sehr viele der Kollegen aus der Fachberatung mit sehr viel Herzblut dabei sind.
Stellen Sie sich vor, Sie würden morgen in einem großen Veränderungsprojekt
Hand in Hand und mit großer Selbstverständlichkeit mit Fachberatern
zusammenarbeiten. Welche Hürden wären gefallen?
Ich glaube, es wäre gelungen, etwas Neues zu kreieren jenseits dessen, was man
als „Heimat“ bezeichnen würde. Es würde keine Diskussionen geben, welches der
bessere Weg ist. Es gäbe Wertschätzung, eine neue Heimat und man könnte sagen:
„Dies ist gemeinsam unseres“.
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