Gesundheitsmanagement im ABK - Abfallwirtschaftsbetrieb Kiel
Gesundheitsmanagement im ABK - Abfallwirtschaftsbetrieb Kiel
Gesundheitsmanagement im ABK - Abfallwirtschaftsbetrieb Kiel
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„Alle werden gesund<br />
an Deck gebraucht“<br />
Das Projekt SALA des Abfallwirtschafts-<br />
betriebs <strong>Kiel</strong> (<strong>ABK</strong>) schafft gesundheitsfördernde<br />
und alter(n)sgerechte Arbeitsbedingungen<br />
<strong>im</strong> Rahmen eines integrierten<br />
<strong>Gesundheitsmanagement</strong>s<br />
Der <strong>Abfallwirtschaftsbetrieb</strong> <strong>Kiel</strong> (<strong>ABK</strong>), der seit 1996<br />
als städtischer Eigenbetrieb geführt wird, ist für die<br />
Abfallwirtschaft, die Straßenreinigung und den Winter-<br />
dienst in der Landeshauptstadt <strong>Kiel</strong> zuständig. Ferner<br />
ist der <strong>ABK</strong> zuständig für den Betrieb der öffentlichen<br />
Toilettenanlagen und für die städtischen Kraftfahrzeu-<br />
ge.<br />
Die ca. 240 Mitarbeiter des operativen Bereichs ha-<br />
ben insbesondere hohe körperliche Belastungen zu<br />
bewältigen (schwere Lasten, Lärm/Staub/Abgase, Ar-<br />
beiten unter Verkehrs- und Witterungsbedingungen <strong>im</strong><br />
ungeschützen Straßenraum, zum Teil erzwungene un-<br />
ergonomische Körperhaltungen etc.).<br />
Hinzu kommen psychische Fehlbelastungen, die z.B.<br />
in manchen Teams durch einen „selbsterzeugten Ak-<br />
kord“ (insbesondere für leistungsgewandelte Kolle-<br />
gen) entstehen.<br />
Da das Unternehmen ohne größere Fluktuation mit<br />
der jetzigen „Mannschaft“ wettbewerbsfähig in die Zu-<br />
kunft gehen will und muss („alle werden gebraucht“),<br />
bildet angesichts dieser Arbeitssituation die Alters-<br />
struktur eine besondere Herausforderung für das Ma-<br />
nagement: jeder zweite operativ Beschäftigte ist 2008<br />
über 45 Jahre alt.<br />
Die Zahl der Mitarbeiter, die in den nächsten Jahren<br />
älter als 50 Jahre sein werden, n<strong>im</strong>mt massiv zu. Die<br />
körperliche Leistungsfähigkeit wird bei einem <strong>im</strong>mer<br />
größeren Anteil der Beschäftigten abnehmen. Die<br />
Nominiert für den<br />
Krankheitszeiten werden sich verlängern. Der flexible<br />
Einsatz der Beschäftigten ist gefährdet.<br />
Insgesamt ist damit auch die Produktivität bedroht, die<br />
Personalkosten werden steigen. In 2008 betrugen die<br />
Personalkosten 13.9 Mio. € und entsprachen ca. 33 %<br />
der Umsatzerlöse.<br />
Es besteht deshalb Handlungsbedarf, wenn das ober-<br />
ste Betriebsziel des <strong>ABK</strong>, die Gebühren auf möglichst<br />
niedrigem Niveau stabil zu halten, erreicht werden<br />
soll.<br />
Erhalt und Stärkung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit<br />
möglichst aller Beschäftigten steht als Ziel <strong>im</strong> Mittel-<br />
punkt des <strong>ABK</strong>-<strong>Gesundheitsmanagement</strong>s. Dies wird<br />
auch in anderen Unternehmen künftig zur zentralen<br />
Zielgröße betrieblicher Gesundheitsarbeit werden<br />
(müssen).<br />
Betriebliches <strong>Gesundheitsmanagement</strong> (BGM) meint<br />
die „systematische und nachhaltige Entwicklung be-<br />
trieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Pro-<br />
zesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von<br />
Arbeit und Organisation und die Befähigung zum ge-<br />
sundheitsförderlichen Verhalten der Mitarbeiter/innen<br />
zum Ziel haben.“ 1<br />
Ein wirkungsorientiertes und effizientes BGM muss<br />
nach dem aktuellen Stand des Wissens eine Reihe<br />
1 Badura/Hehlmann 2003: 19<br />
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von Kern-Elementen enthalten und diese auf das ein-<br />
zelne Unternehmen hin zuschneiden.<br />
Wir skizzieren <strong>im</strong> folgenden, wie einige zentrale Ele-<br />
mente („Erfolgsfaktoren“) eines derartigen Gesund-<br />
heitsmanagements seit 2008 <strong>im</strong> <strong>ABK</strong> mit wissen-<br />
schaftlicher Begleitung umgesetzt werden – auf einem<br />
Pfad, der, wie wir meinen, deswegen innovativ ist,<br />
weil er alle wesentlichen Erfolgsfaktoren in einem Vor-<br />
gehen „aus einem Guss“ integriert und stategisch aus-<br />
gerichtet ist: es geht um die Stärkung der Arbeitsbe-<br />
wältigungsfähigkeit einer körperlich stark belasteten<br />
Belegschaft mit einem relativ hohen Durchschnittsal-<br />
ter.<br />
1. Ein bewährtes Konzept …<br />
sollte die Anlage und Durchführung des BGM inhalt-<br />
lich wie methodisch anleiten. Das <strong>ABK</strong>-Gesundheits-<br />
management nutzt das in Finnland entwickelte und in-<br />
zwischen international erfolgreich eingesetzte Kon-<br />
zept der Arbeitsbewältigungsfähigkeit (ABF/Work Abil-<br />
ity). Arbeitsbewältigungsfähigkeit meint „die Summe<br />
von Faktoren, die eine Person in einer best<strong>im</strong>mten Si-<br />
tuation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe<br />
erfolgreich zu bewältigen“ 2 .<br />
2 Ilmarinen/Tempel 2006: 166. Zum Konzept vgl. z.B. auch: Hassel-<br />
horn/Freude 2007; Berger 2007 oder BAuA 2007.<br />
Bereits an dieser<br />
Definition ist eine<br />
der Stärken des<br />
Konzepts erkenn-<br />
bar: es fokussiert in<br />
der Diagnose und der Intervention gleichermaßen auf<br />
die „Person“ (Verhaltensprävention, PE) wie auf die<br />
„Organisation“ bzw. die in ihr festgelegte Arbeits-„Auf-<br />
gabe“ (Verhältnisprävention, OE).<br />
In diesem Sinne kommen mit dem ABF-Konzept vier<br />
gesundheitsrelevante Bereiche ins Blickfeld (die sog.<br />
„Stockwerke“ <strong>im</strong> „Haus der ABF“) – und dies sowohl<br />
bezüglich der Diagnose als auch bezüglich der Ablei-<br />
tung und Umsetzung von Maßnahmen (Intervention):<br />
Weitere Stärken des ABF-Konzepts:<br />
� es setzt in präventiver Absicht eher auf Früh<br />
(warn)– als auf Spät–Indikatoren (z.B. Krankenstand);<br />
� es ist <strong>im</strong> Rahmen der Diagnose als Kern-Baustein<br />
einer Mitarbeiterbefragung mit begrenztem Aufwand<br />
umzusetzen<br />
� und es kann – wenn es durch geeignete partizipa-<br />
tive Instrumente ergänzt wird – eine zielgenaue und<br />
effiziente Ableitung konkreter gesundheitsfördernder<br />
Maßnahmen auf allen vier „Stockwerken“ in der be-<br />
trieblichen Praxis entscheidend erleichtern.<br />
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2. Ganzheitlicher, systematischer Ablauf<br />
Ausgehend vom übli-<br />
chen vierstufigen Grundmodell folgt der Aufbau des<br />
<strong>ABK</strong>-<strong>Gesundheitsmanagement</strong>s einem ganzheitlichen<br />
Prozess (Übersicht oben): nach der Diagnose der Ist-<br />
Situation anhand interner und externer Daten wurden<br />
deren Ergebnisse in einer Lenkungsgruppe disku-<br />
tiert und ein Zielbündel beschlossen.<br />
Eine „AG Maßnahmen“ entwickelte auf dieser Grund-<br />
lage unter breiter Beteiligung von Mitarbeitern der an-<br />
gesprochenen Bereiche ein Bündel von Maßnahmen<br />
(das unten näher dargestellt wird). 2009 wird das Jahr<br />
der Umsetzung dieser Einzelmaßnahmen unter einem<br />
koordinierenden Projektmanagement sein.<br />
Mit einer zweiten Mitarbeiterbefragung (<strong>im</strong> Panel-De-<br />
sign), einer Erfolgskontrolle anhand subjektiver und<br />
objektiver Indikatoren und einer Kosten-Nutzen-Analy-<br />
se wird bis Mitte 2010 der Aufbau des <strong>ABK</strong>-Gesund-<br />
heitsmanagements abgeschlossen sein und dieses<br />
Managementsystem in seinen „Normalbetrieb“ einer<br />
kontinuierlich intervenierenden und dabei kontinuier-<br />
lich „lernenden Organisation“ übergehen.<br />
3. Beteiligung der Mitarbeiter/innen<br />
Die Stärkung bzw. Wiederherstellung von Arbeits(be-<br />
wältigungs)fähigkeit liegt sowohl <strong>im</strong> Unternehmensin-<br />
teresse (z.B.: positive Effekte auf AU-Geschehen, Be-<br />
triebs-/Teamkl<strong>im</strong>a, Motivation, Produktivität und Quali-<br />
tät) wie auch <strong>im</strong> Interesse der Beschäftigten: ABF ist<br />
wesentlicher Teil ihrer Beschäftigungsfähigkeit und –<br />
„nebenbei“ gesagt – auch Voraussetzung ihrer „Ruhe-<br />
standsfähigkeit“ (Gestaltung einer gesunden und sinn-<br />
erfüllten Nacherwerbsphase).<br />
Aus der Sicht eines Mitarbeiters der Straßenreinigung:<br />
„Ich halte SALA für eine wichtige Sache, da es letzten<br />
Endes etwas für mich selbst ist, für meine Gesund-<br />
heit, für meine Arbeitsfähigkeit, eben für mich. … Ich<br />
erhoffe mir für mich persönlich, dass ich gesund in<br />
meinen Ruhestand gehen kann und bis dahin meine<br />
Arbeit ohne Einschränkungen machen kann.“ 3<br />
So ist es nach unserer Erfahrung möglich, die Mitar-<br />
beiter/innen selbst bei anfänglicher Skepsis davon zu<br />
überzeugen, dass das ABF-Konzept das Gesundheits-<br />
management auch in ihrem Sinne und für ihre Interes-<br />
sen gestaltbar macht. Dies ist von entscheidender Be-<br />
deutung: ohne die Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit<br />
der Beschäftigten als Experten ihrer Arbeitssituation<br />
wäre das <strong>ABK</strong>-<strong>Gesundheitsmanagement</strong> nicht erfolg-<br />
reich umzusetzen.<br />
Über die Beschäftigten, die Dienststelle und den Per-<br />
sonalrat hinaus, waren und sind die weiteren relevan-<br />
ten Akteure über den Lenkungsausschuss sowie die<br />
„AG Maßnahmen“ in die Entwicklung des <strong>ABK</strong>-Ge-<br />
3 Interview in der Ausgabe 1/2009 der Unternehmenszeitung OSKAR<br />
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sundheitsmanagements einbezogen: Arbeitsmedizini-<br />
scher Dienst, Fachkraft für Arbeitssicherheit, Gleich-<br />
stellungs- und Schwerbehindertenbeauftragte/r.<br />
4. Integrierte Maßnahmen<br />
A. Maßnahmen sollten nicht vereinzelt, aktionistisch<br />
oder <strong>im</strong> Gießkannen-Verfahren umgesetzt werden. Es<br />
ist von zentraler Bedeutung, daß sie keine „Fremdkör-<br />
per“ sind, sondern in bestehende, bewährte Struktu-<br />
ren und Prozesse (PE/OE), in<br />
den „Alltag“ der Organisation<br />
eingebettet werden und dort auf<br />
Dauer ihre Wirkung entfalten.<br />
Im <strong>ABK</strong> ging aus der Arbeit der<br />
„AG-Maßnahmen“ ein Bündel<br />
von 19 Maßnahmen bzw. Pro-<br />
jekten hervor, die ab 2009 um-<br />
gesetzt werden. Dieses Maß-<br />
nahmen-Konzept wurde aus der<br />
Diagnose, insbesondere aus<br />
den Ergebnissen der Mitarbei-<br />
terbefragung heraus entwickelt.<br />
Es berücksichtigt die empirisch<br />
bewährte Annahme des ABF-<br />
Modells, dass nachhaltige Erfol-<br />
ge nur erzielbar sind, wenn auf-<br />
einander abgest<strong>im</strong>mte Maßnah-<br />
men auf allen vier „Stockwer-<br />
ken“ <strong>im</strong>plementiert werden.<br />
Beispiele (vgl. Graphik) sind<br />
etwa: Maßnahmen der Arbeits-<br />
strukturierung (Job Rotation u.a.) und das Projekt „Wir<br />
testen selbst“ (Stockwerk Arbeitsorganisation), die<br />
Verbesserung des Teamgeists und der Unterneh-<br />
menskommunikation (Arbeitsplatzgemeinschaft), die<br />
Schulung von Führungskräften (Qualifikation) oder<br />
Projekte wie „Gesunde Ernährung“ und „<strong>ABK</strong>-Rücken-<br />
training“ (Gesundheit).<br />
B. Tragende Säulen dieses „Maßnahmen-Hauses“ bil-<br />
det ein Gesundheitsgespräch, das <strong>im</strong> <strong>ABK</strong> „Fitness-<br />
gespräch“ (FG) 4 genannt wird.<br />
Dieses FG führt die direkte Führungskraft einmal jähr-<br />
lich mit jedem/r Mitarbeiter/in. Hier werden individuell<br />
4 Das Fitnessgespräch ist eine speziell auf die Arbeitssituation <strong>im</strong><br />
<strong>ABK</strong> abgest<strong>im</strong>mte Version der „wertschätzenden Dialoge“, wie sie<br />
von Geißler u.a. (2007) entwickelt wurden.<br />
abgest<strong>im</strong>mt Maßnahmen auf allen vier Stockwerken<br />
konkret vereinbart und auf ihre Umsetzung bzw. Wir-<br />
kung hin kontrolliert. Der Arbeitsmedizinische Dienst<br />
(ggf. auch Hausärzte) sowie die Fachkraft für Arbeits-<br />
sicherheit sind selbstverständlich einbezogen.<br />
Durch das Einbetten dieses Werkzeugs in die normale<br />
Führungsarbeit und die betriebliche Routine werden<br />
mehrere zentrale Ziele des <strong>ABK</strong>-Gesundheitsmanage-<br />
ments bedient:<br />
(1) Das FG stärkt das „Wir-Gefühl“ und eine neue<br />
Führungskultur (Vorgesetzte als Coach ihres Teams):<br />
Führungskräfte hören zu und übermitteln (wenn mög-<br />
lich) Wertschätzung und Anerkennung. Allein dieser<br />
wertschätzende Dialog hat gesundheitsförderne Effek-<br />
te auf beiden Seiten des Tisches.<br />
(2) Allgemeine und unverbindliche Angebote nach<br />
dem „Gießkannen-Prinzip“ treffen häufig auf wenig<br />
Akzeptanz und bleiben ineffektiv. Im FG werden dage-<br />
gen konkrete gesundheitsfördernde Maßnahmen indi-<br />
viduell vereinbart und mit einem gewissen Verpflich-<br />
tungscharakter versehen.<br />
(3) Das Unternehmen wird zu einer kontinuierlich ler-<br />
nenden Organisation: die Führungskräfte entdecken<br />
praxisnahe Verbesserungsmöglichkeiten durch das<br />
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FG, das sie einerseits mit gesunde(te)n und anderer-<br />
seits mit ABF-gefährdeten Mitarbeiter/innen führen.<br />
5. Wissensgestütztes Handeln<br />
Auch angesichts der knappen Ressourcen will das<br />
<strong>ABK</strong>-<strong>Gesundheitsmanagement</strong> einem Pfad folgen, der<br />
sich an bewährten Erfolgsfaktoren orientiert bzw. in<br />
einem doppelten Sinne – intern & extern – wissensge-<br />
stützt (evidenzbasiert) ist.<br />
Zum einen muss das letztlich gewählte Maßnahmen-<br />
Bündel – wie oben bereits ausgeführt – aus einer be-<br />
lastbaren Diagnose der Arbeitssituation <strong>im</strong> Unterneh-<br />
men heraus entwickelt und in ihr begründet („daten-<br />
getrieben“) sein. Im Kontext einer sich auf objektive<br />
wie auf subjektive Indikatoren stützenden Diagnose<br />
kann nach unserer Erfahrung dem ABF-Konzept eine<br />
tragende Rolle zukommen.<br />
Gleichzeitig sollten nur Strukturen aufgebaut, Prozes-<br />
se initiiert und Maßnahmen durchgeführt werden, die<br />
sich für die betreffende Aufgabenstellung unter ähn-<br />
lichen Rahmenbedingungen in kontrollierten Studien<br />
oder evaluierten Praxisprojekten bereits bewährt ha-<br />
ben. Auf ein solches qualitätsgesichertes oder evi-<br />
denzbasiertes BGM (etwa nach dem Vorbild der evi-<br />
denzbasierten Medizin und ihres Methodeninventars)<br />
können sich Unternehmen und ihre externe Beratung<br />
derzeit nur sehr begrenzt beziehen und abstützen.<br />
An der CAU orientieren wir uns z.B. an dem von Ba-<br />
dura u.a. vorgelegten Modell der Erfolgsfaktoren für<br />
das BGM 5 und entwickeln derartige Standards bzw.<br />
Leitlinien erfahrungsgestützt weiter. Ergänzend arbei-<br />
ten wir am Aufbau einer Datenbank, in der häufig <strong>im</strong><br />
BGM eingesetzte Maßnahmen gemeinsam mit Infor-<br />
mationen abgelegt sind, die methodisch belastbare<br />
Aussagen zu ihrer Effektivität und Effizienz treffen.<br />
Am Ende …<br />
zählen nachweisbare Ergebnisse<br />
In welchem Maße wurden die Ziele erreicht, die die<br />
Lenkungsgruppe dem <strong>ABK</strong>-<strong>Gesundheitsmanagement</strong><br />
gesetzt hat? Diese Frage wird der <strong>ABK</strong> beantworten,<br />
wenn das hier skizzierte integrierte Gesundheitsma-<br />
nagement seine Evaluation vorlegt.<br />
5 Vgl. etwa Badura/Hehlmann 2003<br />
Literatur<br />
Badura, B.; Hehlmann, T. (2003): Betriebliche Gesundheits-<br />
politik. Der Weg zur gesunden Organisationb. Berlin u.a.:<br />
Springer<br />
BauA (Hrg) (2007): Why WAI? Der Work Ability Index <strong>im</strong><br />
Einsatz für Arbeitsfähigkeit und Prävention. Erfahrungsbe-<br />
richte aus der Praxis. Dortmund<br />
Berger, Gerhard (2007): Ältere Pflegekräfte und die Erhal-<br />
tung ihrer Arbeits(bewältigungs)fähigkeit. In: E-Hospital.<br />
Journal of the EAHM Jg. 9, H. 1, S. 16 ff.<br />
Geißler. Heinrich; Bökenheide, Torsten; Schlünkes, Holger:<br />
Geißler-Gruber, Brigitta (2007): Faktor Anerkennung. Be-<br />
triebliche Erfahrungen mit wertschätzenden Dialogen. Frank-<br />
furt/New York: Campus<br />
Hasselhorn, H.M.; Freude G. (2007): Der Work Ability Index<br />
– ein Leitfaden. Dortmund u.a.: Schriftenreihe der BauA<br />
Ilmarinen, J.; Tempel, J. (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was<br />
können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg: VSA<br />
Ansprechpartner<br />
Enno Petras<br />
Werkleiter<br />
Tel. (0431) 5854-101<br />
Heiko Ewen<br />
Leiter Kaufmännische Abteilung<br />
Tel. (0431) 5854-103<br />
Sigfrid Schock<br />
Fachkraft für Arbeitssicherheit<br />
Tel. (0431) 5854-160<br />
Dr. Gerhard Berger<br />
Christian-Albrechts-Universität <strong>Kiel</strong><br />
gberger@soziologie.uni-kiel.de<br />
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