Dokumentation "E-Procurement"

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Dokumentation "E-Procurement"

Inhaltverzeichnis

Dokumentation "E-Procurement" 14.07.2010

Einleitung - Begriffsdefinition .................................................................................................2

ABC- Analyse ..........................................................................................................................3

Systeme beim elektronischen Einkauf ....................................................................................5

Online-Produktkataloge ..........................................................................................................6

Online-Katalogmanagement ...................................................................................................7

Desktop-Purchasing-Systeme (DPS) ........................................................................................7

Bestellprozess der Stadtwerke Flensburg GmbH .....................................................................8

Modellbeispiele im C-Produkte-Handel ................................................................................10

Marktplätze ..........................................................................................................................12

Erfolgs- und Risikofaktoren bei Einführung von E-Procurement ............................................13

Analysen der Einführung ......................................................................................................14

Die Phasen der Projekteinführung ........................................................................................17

Das Marketing des E-Procurement .......................................................................................18

Das Wissensmanagement beim elektronischen Einkauf........................................................19

Fazit und Zukunftsaussicht ...................................................................................................21

Quellenangaben ...................................................................................................................21

Manuela Merk, Malte Dircks, Celina Gumtz, Annika Inken Kähler

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Einleitung - Begriffsdefinition

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Im Studienfach Informationswirtschaft haben wir uns mit dem Thema des „electronic

procurement“ beschäftigt, das in den Bereich der „Digitalen Wirtschaft“ fällt. Mit dieser

Ausarbeitung möchten wir Ihnen einen Überblick verschaffen und Ihr Interesse wecken.

Um in die folgende Begriffsvielfalt ein wenig Struktur zu bringen, sollte man verschiedene

Begriffe abgrenzen:

E-Procurement

E-Business

E-Commerce

Die genauen Begriffsabgrenzungen können der Abbildung entnommen werden:

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ABC- Analyse

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Die ABC-Analyse ist der Ausgangspunkt für viele Kaufentscheidungen in einem Unternehmen.

Sie ist ein betriebswirtschaftliches Mittel zur Planungs- und Entscheidungsfindung, wie

z.B. die Wahl der richtigen Bestellrhythmen, aber es können auch die Produkte angezeigt

werden, die beispielsweise am stärksten am Umsatz des Unternehmens beteiligt sind (→ A-

Güter). Eine vereinfachte Vorgehensweise zur Gewichtung von Produkten ist mittels dieser

Analyse möglich, außerdem werden die einzukaufenden Objekte je nach Beschaffungskomplexität,

Beschaffungsvolumen und Beschaffungshäufigkeit in die Klassen A, B und C eingeteilt.

Durch die Einteilung erhält man ein grobes Bild der IST-Situation und weitere Vorgehensweisen

können abgeleitet werden. Das Ziel der ABC-Analyse ist die Kostensenkung. Die

Beschaffungskosten sollen minimiert werden, unter Anderem über Online-Kataloge. Die Lagerkosten

sollen durch eine just-in-time-Lieferung gesenkt werden. Dies steigert die Wirtschaftlichkeit

eines jeden Unternehmens.

A-Güter fließen direkt in den Produktionsprozess ein, haben einen hohen Wertanteil (80%),

eine mit ca. 15% geringe Bestellmenge (=totes Kapital im Lager) und die Beschaffung ist eher

selten. Da diese Artikel sehr teuer sind, haben sie einen hohen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit

und man sollte sich intensiv um günstige Einkaufspreise bemühen. Es sollten langfristige

Rahmenverträge zur Abwehr von Preiserhöhungen abgeschlossen werden.

B-Güter haben einen mittleren Wertanteil von 15% und ein mittelmäßig großes Bestellvolumen.

C-Güter haben einen niedrigen Wertanteil (5%), eine hohe Bestellmenge von 50% und werden

häufig bestellt. C-Artikel sind so genannte MRO-Artikel (Maintenance, Repair and Operations

= Wartung, Reparatur, Überholung). Sie gehen nicht direkt in die Produkte ein und sind

beispielsweise Büromaterialien. Der Kostentreiber ist hier nicht der Preis, sondern die vom

Beschaffungsprozess verursachten Kosten. Der große Arbeitsaufwand ist durch das eher geringe

Einsparpotential kaum zu rechtfertigen. Aufgrund dessen sind die C-Artikel besonders

gut für E-Procurement geeignet.

Insgesamt haben nur 60% der Bestellungen einen Beschaffungswert von 5% des gesamten

Beschaffungsvolumens. Hingegen machen 5% der Bestellvorgänge 75% des Beschaffungsvolumens

aus.

Das Problem bei der ABC-Analyse ist jedoch, dass nur eine generelle Priorisierung der Einkäufe

möglich ist und die Klasseneinteilung sehr grob vorgenommen wird. Aus diesem Grund

werden weitere Analyseinstrumente, wie die Kosten/Standard-Matrix und die Wert/Risiko-

Matrix angewandt, um die richtige und passende Systemlösung auswählen zu können.

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Kosten/Standard-Matrix

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Bei der Kosten/Standard-Matrix betrachtet man die Prozesskosten, den Beschaffungswert

und die Standardisierbarkeit der zu beschaffenden Objekte. Unter Prozesskosten versteht

man zum Beispiel Personalkosten. Sie sind das Ergebnis aus den einzelnen Arbeitsschritten

und Arbeitsaufwendungen, die anfallen, um ein Produkt zu beschaffen. Das Resultat aus der

Bestellhäufigkeit und dem Bestellvolumen ist der Beschaffungswert. Hier ist die Summe des

Wertes aller zu beschaffenden Güter einer Gruppe gemeint. Standardisierte und homogene

Waren sind aufgrund ihrer geringen Erklärungsbedürftigkeit für die elektronische Beschaffung

gut geeignet. Zudem widmet sich die Standardisierbarkeit den Produktcharakteristika.

Sie erweitert die ABC-Analyse, wodurch ein differenzierterer Augenmerk auf die Art der Beschaffung

gelegt wird und deshalb auch A- und B-Güter für das E-Procurement interessant

machen. Das Ergebnis aus den drei Aspekten ist die sogenannte Kosten/Standard-Matrix.

Ebenso wie die ABC-Analyse lässt diese jedoch noch keine genaue Aussage über eine konkrete

Systemlösung im E-Procurement zu. Trotzdem wird die Produktanalyse für die elektronische

Beschaffung durch die Kosten/Standard-Matrix erweitert.

Wert/Risiko-Matrix

Auch die Wert/Risiko-Matrix ist eine Erweiterung der ABC-Analyse. Die im Vorfeld genannten

Ansätze ergaben keine konkrete Lösung für die Eignung von E-Procurement-Instrumenten.

Aus diesem Grund kommt neben dem Beurteilungskriterium Wert des Gutes auch das Kriterium

Risiko bei dem Beschaffungsprozess hinzu. Unter Risiko versteht man die Folgen einer

verspäteten Lieferung, einer Nicht- oder Teillieferung für den weiteren Unternehmensprozess.

Dieses wird auch Versorgungsrisiko genannt. Unregelmäßigkeiten in der Lieferung führen

zu massiven Schwierigkeiten, dies ist ein hohes Risiko. Im Gegensatz dazu ist bei einem

niedrigen der weitere Unternehmensablauf nicht gefährdet. Aus der Betrachtung dieser zwei

Dimensionen ergibt sich die Wert/Risiko-Matrix. Die Beschaffungsobjekte werden in vier

Klassen aufgeteilt: taktische, strategische, kritische Objekte und Hebelobjekte. Bei den taktischen

Objekten ist der Beschaffungswert gering, ebenso wie das Versorgungsrisiko. Es sind

gewöhnliche Einkäufe ohne Wettbewerbsauswirkungen und z.B. MRO-Artikel, die nicht direkt

in das Produkt eingehen. Die Beschaffungsprozesse sollten hier optimiert werden. Kritische

Objekte sind Güter, die zu Engpässen in dem Ablaufprozess führen können, wie z.B.

Ersatzteile. Der Anteil am Bestellvolumen ist gering, das Risiko ist jedoch hoch. Das Unternehmen

sollte sich zum Ziel setzen diese Artikel zu reduzieren. Wettbewerbsvorteile erzeugen

strategische Objekte. Sie beeinflussen den Mehrwert und machen den Wiedererkennungswert

des Produktes aus. Der Anteil am Bestellvolumen und das Risiko sind hoch. Unter

Hebelobjekte versteht man hochpreisige Einkäufe ohne Wettbewerbsauswirkungen. Die

Beschaffung sollte am Besten über Ausschreibungen oder Auktionen erfolgen, da die Bestellmengen

sehr groß sind und das Versorgungsrisiko eher gering ist.

Die Wert/Risiko-Matrix zeigt auf, wie die zu beschaffenden Produkte die Wettbewerbsfähigkeit

und die Profitabilität eines Unternehmens beeinflussen können. Außerdem kann man

mit ihrer Hilfe mögliche Konsequenzen für den Einsatz von E-Procurement-Instrumenten

ableiten.

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Systeme beim elektronischen Einkauf

Online-Standards

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Online-Standards sind notwendig, um den Datenaustausch zwischen Unternehmen effizienter

und kostensparender zu gestalten. Sie legen Datenformate für den Informationsaustausch

zwischen Unternehmen fest. Die bedeutsamsten Datenformate sind u. A. EDI-, XML-

oder CSV- basierende Formate.

EDI steht für Electronic Data Interchange (elektronischer Datenaustausch) und ist der Austausch

von strukturierten Geschäftsinformationen zwischen Geschäftspartnern. Beispielsweise

werden Bestellungen, Rechnungen oder andere Geschäftsdokumente mit EDI

aus der IT-Datenbank generiert, um dann auf elektronischem Wege an die Geschäftspartner

versendet zu werden.

Unter XML versteht man eXtensible Markup Language. Das ist eine Auszeichnungssprache

zur Darstellung von Daten in Form von Texten, in der Inhalt und Form eines Dokuments getrennt

sind.

CSV steht für Comma-Separated Values. Das bedeutet, dass die einzelnen Daten durch ein

Komma getrennt sind. Das Dateiformat CSV beschreibt den Aufbau einer Textdatei, um einfach

strukturierte Daten zu speichern oder auszutauschen. Insgesamt gibt es fünf wichtige

Standards, die aufeinander aufbauen.

Standards zur Produktidentifikation geben den Produkten eine eindeutige Identifikationsnummer.

Beispiele hierfür sind der EAN (European Articel Number) und der UPC (Universal

Product Code), die dann mit Hilfe eines Barcodescanners gelesen werden können.

Standards zur Klassifikation und Beschreibung bauen auf den Standards zur Produktidentifikation

auf und ordnen jedes Produkt einer eindeutig standardisierten Produktklasse zu.

Wenn jeder Anbieter in einem Marketplace-System seine Produkte in seinem eigenen Format

und nach seiner eigenen Produktklassifikation anbietet, muss der Kunde jeden einzelnen

Katalog separat durchsuchen. Das nimmt sehr viel Zeit in Anspruch. Einfacher ist es,

wenn ein Standard zur Produktklassifizierung eingerichtet wird. Dann kann der Kunde seine

Produkte anbieterunabhängig suchen. Dieser kann vermuten, dass es sich um einen Multilieferantenkatalog

handelt, der von einem Marktplatzbetreiber betrieben wird. Der Kunde

merkt unter Umständen nicht, dass es verschiedene Produktquellen sind, in denen er sucht

(siehe auch Abschnitt Online-Katalogmanagement).

Katalogaustauschformate ermöglichen den Austausch von Produktdaten oder Produktkatalogen.

Der Marktplatzbetreiber übernimmt bei einem Marketplace-System die Daten der

Produktkataloge in seine eigene Datenbank. Es spart Zeit, wenn der Marktplatzbetreiber die

Daten von den verkaufenden Unternehmen im gleichen Format zur Verfügung gestellt bekommt.

Anderenfalls müssten diese noch umgewandelt werden.

Bei Transaktionsstandards geht es um die einheitliche Erstellung von Geschäftsdokumenten,

wie z. B. bei Lieferscheinen und Rechnungen.

Bei Geschäftsprozessstandards werden ganze Geschäftsprozesse zwischen den kooperierenden

Unternehmen standardisiert.

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Online-Produktkataloge

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Online-Produktkataloge enthalten Informationen über die zu vertreibenden Produkte, ähnlich

wie bei einem papierbasierten Katalog. Sie setzen sich zusammen aus Material-, Produkt-

und Katalogdaten.

Dies soll anhand eines Mengendiagramms verdeutlicht werden:

Quelle: E-Business 3. Auflage (2009) von Tobias Kollmann

Bei den Materialdaten stehen kaufmännische Daten über die Produkte im Vordergrund. Wie

z. B. Herstellungskosten, Bestände, Arbeitspläne, Stücklisten, Preise, Identifikation und

Merkmale der Produkte. Die Produktdaten enthalten Daten, die während des Produktlebenszyklus

entstehen. Das sind wie bereits bei den Materialdaten, die Arbeitspläne und

Stücklisten, Identifikationen und Merkmale. Hinzu kommen die 3D-Geometriedaten und

Zeichnungen. Die Katalogdaten umfassen nun die Preise, die Identifikation und Merkmale

der Produkte, sowie die technischen Zeichnungen.

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Online-Katalogmanagement

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Das Online-Katalogmanagement dient der Darstellung des Produktsortiments und enthält

Funktionen für die Aktualisierung bzw. die Übermittlung der Kataloge.

In diesem Zusammenhang sind Multilieferantenkataloge ein wesentliches Element vieler

Systemlösungen im E-Procurement. Hier werden die angebotenen Produkte verschiedener

Lieferanten zusammengefasst. Durch Rationalisierung erreicht man eine Vergleichbarkeit der

Produkte. Das heißt, dass man sich auf einheitliche Wörter einigen sollte, mit denen man

Produkte beschreibt. Man möchte z. B. C-Güter bestellen, wie neue blaue Kugelschreiber.

Nun hat man verschiedene Anbieter zur Auswahl. Es würde sehr aufwendig sein, wenn jeder

Anbieter eine andere Bezeichnung für sein Produkt verwendet. Anbieter A nennt sein Produkt

„bl Stift“, Anbieter B verwendet die Bezeichnung „Blau Kulli“ und Anbieter C bezeichnet

den gesuchten Kugelschreiber als „Kugelschr. blau“. Der Kunde muss nun jeden einzelnen

Kundenkatalog nach seinem Produkt durchsuchen. Das nimmt sehr viel Zeit in Anspruch.

Einfacher wäre es, wenn sich alle Anbieter auf eine Bezeichnung, wie beispielsweise „Kugelschreiber

blau“ einigen. So kann der Kunde in einem Multilieferantenkatalog suchen.

Desktop-Purchasing-Systeme (DPS)

Bei den DPS handelt es sich um Systeme, mit dem Güter direkt vom Arbeitsplatz des Mitarbeiters

bestellt werden können. Einzelschritte beim Bestellprozess werden dadurch weitgehend

automatisiert. Der gesamte Prozess der Beschaffung wird mit Hilfe der DPS unterstützt,

organisiert und kontrolliert. Es fängt bei der Prüfung geeigneter Lieferanten an, geht über

die Prüfung der Verfügbarkeit der Produkte, über die Bestellung, bis hin zur Bezahlung. DPS

ist für die Bestellung von C-Artikeln besonders geeignet, da operative Beschaffungsaktivitäten

in den Verantwortungsbereich des Bedarfsträgers delegiert und Prozessschnittstellen

aufgrund dessen minimiert werden. Vorteile ergeben sich auch auf Lieferantenseite. Einerseits

ergeben sich Kosteneinsparungen durch elektronische Kataloge, da z.B. keine Druckkosten

mehr entstehen, wie früher bei Papierkatalogen. Andererseits können die Angaben selbständig,

fehlerfrei, zeitnah und wettbewerbsorientiert aktualisiert und an den Abnehmer

übermittelt werden.

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Bestellprozess der Stadtwerke Flensburg GmbH

Ausgangssituation

Ca. 45% aller Bestellpositionen haben einen relativ geringen Auftragswert, der zwischen 1€

und 100€ liegt. Jede Bestellung verursacht Prozesskosten, unabhängig vom Bestellwert. Laut

einer BME-Studie (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.) liegen diese

zwischen 130€ und 200€. Es gibt zu viele Lieferanten mit geringem Einkaufsvolumen. Es stehen

die Bestellabwicklungskosten (von der Erstellung der Bedarfsanforderung bis hin zur

Zahlung der Rechnung) in keinem Verhältnis zur Wertigkeit der C-Teile.

Aus diesem Grund kam man zu der Lösung die C-Artikel über E-Procurement zu beschaffen.

Die Effekte waren u. A., dass ein schlanker Beschaffungsprozess die Bestellabwicklungskosten

reduziert. Es werden Freiräume für die Beschaffung hochwertiger A- und B-Güter geschaffen,

außerdem werden Bündelungseffekte genutzt. Durch die Konzentration auf wenige

Lieferanten sind dort auch die Einkaufspreise günstiger, da sich das Bestellvolumen vergrößert.

Ein weiterer Vorteil ist, dass die Lagerkosten gesenkt und Lagerbestände abgebaut

werden, da die Produkte in der Regel kurzfristig lieferbar sind. Durch das Gutschriftverfahren

entfällt zudem der Prüfaufwand sämtlicher Einzelrechnungen. Anstatt vorher 10-15 Tage

dauert der Beschaffungsprozess nun nur noch durchschnittlich 1-2 Tage.

Onventis

Onventis wurde im Jahr 2000 gegründet, hat seinen Sitz in Stuttgart und ist der führende

Software-Hersteller für E-Procurement. Die Bestellung erfolgt über die Web-Oberfläche von

Onventis direkt vom Mitarbeiter.

Lieferant

SAP-System

Kunde

Zuerst meldet sich der Bedarfsträger mit seiner Benutzerkennung und dem entsprechenden

Passwort im E-Procurement-System an. Durch das DPS kann sich der Mitarbeiter von vorher

ausgewählten und technisch verbundenen Lieferanten benötigte Produkte aussuchen

(eSearch) und kaufen (eOrder). Der Vorteil des Online-Katalogs besteht darin, dass die Produktverfügbarkeit,

die Preise und die zeitpunktgenaue Anlieferung in Echtzeit abgerufen

werden können. Die gewünschten Artikel werden in einen virtuellen Warenkorb gelegt, der

abgespeichert werden kann. Dies lohnt sich bei einer häufigen Nachfrage, z.B. bei Produkten,

die für die Einrichtung eines Arbeitsplatzes benötigt werden. Der abgespeicherte Warenkorb

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kann somit immer wieder aufgerufen werden und eine stets neue Suche der benötigten Produkte

ist nicht notwendig. Nach der Auswahl durchläuft die Bestellung einen Genehmigungsworkflow.

Liegt der Warenwert innerhalb des Kompetenzbereiches des Mitarbeiters,

kann die Bestellung sofort weiterverarbeitet werden. Überschreitet die Höhe des Warenwertes

den Kompetenzbereich des Mitarbeiters, so muss die Bedarfsanforderung zu einer Genehmigungsstelle

weitergeleitet werden. Dies geschieht meist per Mail an den Vorgesetzten.

Der Kaufprozess startet, wenn die Genehmigung erfolgt ist (eTransaction). Aus der Bedarfsanforderung

wird eine Bestellung generiert und per Datenübergabe an den Lieferanten verschickt,

um den Wareneingang und die Zahlungsabwicklung vom System unterstützen zu

lassen. Auf der Lieferantenseite empfängt man nun die Bestellung und das eFulfillment wird

angestoßen. Eine perfekte Auftragsabwicklung ist das wichtigste Kriterium für einen Folgekauf.

Mit Hilfe des eTracking wird die Bestellung elektronisch überwacht. Es ist das wichtigste

Kontrollinstrument und kein lästiges “Hinterher-Telefonieren“ wie zuvor ist mehr notwendig.

Der dazugehörige Prozess der eDistribution endet mit der elektronischen Registrierung

des Wareneinganges. Es gibt hierbei zwei Alternativen. Zum einen können die Waren

direkt zum Besteller gebracht werden, der den Wareneingang verbucht. Zum anderen kann

die Bestellung zu einer zentralen Stelle geliefert werden. E-Procurement zeigt die Ware solange

als nicht geliefert an, bis der Eingang bestätigt wurde. Nach dem der Wareneingang

bestätigt wurde, wird die Zahlungsabwicklung angestoßen (ePayment). Einzelrechnungen

werden zu Sammelrechnungen zusammengefasst, die per Gutschriftverfahren bezahlt werden.

Vorteilhaft ist es sowohl für den Lieferanten, als auch für den Käufer. Der Lieferant

muss sämtliche Einzelrechnungen nicht mehr erstellen und der Kunde muss diese nicht jeweils

überprüfen. Das Resultat ist, dass der Mitarbeiter eine stärkere Verantwortung erhält

und seinen Vorgesetzten dadurch entlastet.

Im Jahr 2006 wurde E-Procurement bei der Stadtwerke Flensburg GmbH eingeführt. Anfangs

wurden noch wenige Bestellungen mittels dieses Verfahrens getätigt. Bis zum Jahr 2009 hat

sich die Anzahl jedoch versiebenfacht.

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Modellbeispiele im C-Produkte-Handel

Sell-Side-Modell

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Bei Sell-Side-Modellen werden sowohl Einkaufssoftware als auch Online-Kataloge vom Lieferanten

(Anbieter) zur Verfügung gestellt. Somit trägt der Anbieter den vollen Kosteneinsatz

für die Stellung des E-Shops. Es bedarf der Investition von kostspieliger Technik, Software,

Gestaltung und Präsentation des E-Shops. Vor allem die ständig wiederholende Aktualisierung

des Online-Katalogs und die Wartung der Geräte, die finanziell nicht zu unterschätzen

sind. Beim Sell-Side-Modell hat der Bedarfsträger des einkaufenden Unternehmens nach

Anmeldung über die Lieferanten-Website (Login) Zugriff auf die eventuell individuell vereinbarten

Produkte der C-Segment-Gruppe und auf das Unternehmen des Einkäufers bezogene

Preise inklusive schon möglicher Rabatte.

Für den Anbieter ergeben sich daraus Vorteile der optimalen Präsentation der Waren und

des Unternehmens vor dem Kunden und auf Technikseite die Nutzung der hauseigenen

Netzwerkschnittstelle, welche die vollständige Datenübermittlung ins ERP-System ermöglicht.

Neben dem personalisierten Login ergeben sich die Vorteile des Bedarfträgers aus der

optimalen Preis- und Produktkalkulation auf der E-Shop-Plattform des Anbieters. Dort kann

er auch nach der Bestellung durch die eTracking-Funktion seine Ware verfolgen und den

Sendeverlauf prüfen. Im Falle einer Verspätung (Rückstand) kann er somit betriebswirtschaftlich

reagieren. Für den Kunden fehlt es in dem Sell-Side-Modell allerdings an Vergleichsmöglichkeiten

zu anderen Anbietern, außerdem sind die E-Shop-Modelle der unterschiedlichen

Unternehmen weder rationalisiert noch konsolidiert.

Da die Transaktionsdaten beim Lieferanten anfallen, kommt es auf der Einkaufsseite zudem

zu einer manuellen Übertragung der Bestellungen ins eigene ERP-System (Übertragungsfehlerrisiko),

sofern die Lösung keine zusätzliche Import- und Exportschnittstellen zum Datenaustausch

mit der EDV des einkaufenden Unternehmens zur Verfügung stellt.

Als Beispiel für ein Sell-Side-Modell kann das E-Procurement-System von der

Firma Festo (www.festo.de) genannt werden:

- 20.000 Produkte aus dem Feld der pneumatischen Komponenten

und Systeme im Online-Katalog (Datenauswahl, Konfiguration der

Ware, Verfügbarkeitsprüfung, Kasse)

Buy-Side-Modell

Im Gegensatz zu einer Sell-Side-Lösung werden bei einer Buy-Side-Lösung die Einkaufssoftware

und der überwiegende Teil des Online-Kataloges von dem einkaufenden Unternehmen

(Nachfrager) betrieben. Somit liegt hier der hohe Kostenfaktor der Technik, Software und

Folgekosten auf der Nachfragerseite. Für den Käufer ergeben sich aus dem Einsatz der eigenen

Einkauflösung wesentliche Vorteile. Der zum Buy-Side-Modell zugehörige Multilieferantenkatalog

(MSPC) ermöglicht die lieferantenübergreifende Auswahl der gewünschten Produkte.

Ebenfalls bietet er die Möglichkeit, dank der Vergleichsmöglichkeiten des Einkäufers,

Konkurrenzdruck unter den Lieferanten zu schaffen. Dies hat Preissenkungen der Lieferanten

zur Folge. Weiterhin können auf der gestellten Plattform eigene, dem Lieferanten zur Akzeptanz

verpflichtete Regeln, für den Beschaffungsprozess vorgegeben werden. Folglich ist für

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die Einhaltung von Rahmenvereinbarungen, Kompetenzen und Genehmigungsabläufen gesorgt.

In diesem Modell liegt der Vorteil der Schnittstelle und der daraus gegebenen Datenübertragung

ins eigene ERP-System auf der Einkäuferseite. Je nach Unternehmen können auch die

Lieferanten die Möglichkeit bekommen der Integration der Schnittstelle, woraus aber ein

hoher finanzieller Aufwand und eine Abhängigkeit zum Partnerunternehmen folgt.

Buy-Side-Lösungen werden oft auch als Desktop-Purchasing-Systeme bezeichnet, da sie es

jedem Mitarbeiter ermöglicht von seinem eigenen Schreibtisch aus über eine einheitliche

Benutzeroberfläche Bestellungen seines Genehmigungsspielraumes zu generieren ( Prozessverkürzung).

Als Beispiel für ein Buy-Side-Modell kann das E-Procurement-System von SIEMENS genannt

werden, dessen Sytem den Namen „click2procure“ trägt.

Laut eigenen Aussagen verfügt das Unternehmen über einen internationalen,

konzernweiten, elektronischen Einkaufsmarktplatz, der die Lieferanten und

die eigenen Mitarbeiter in ihren täglichen Hauptaufgaben unterstützt. Von

dem rund 35 Mrd. hohen Einkaufsvolumen wird rund ein Zehntel elektronisch

abgewickelt. Das Ziel beläuft sich auf ein Volumen von 50%.

Market-Place-Modell

Bei einer E-Marketplace-Lösung werden die für Bestellabwicklung förderlichen Funktionen,

sowie Online-Kataloge in der Regel durch einen Marktplatzbetreiber (Intermediär) betrieben.

Dessen MSCP-basierte Internetplattform wird von einkaufenden, sowie von verkaufenden

Unternehmen genutzt. Für beide Seiten ergeben sich ähnliche Vorteile. Die Kosten können

gering gehalten werden und beide finden eine hohe Anzahl von Lieferanten bzw. Nachfragern.

Rechnungen werden für den Lieferanten verschickt und der Einkäufer findet eine

einheitliche, rationalisierte Benutzeroberfläche vor.

Im Gegensatz zu den Buy-/Sell-Side-Modellen werden die Marktplatzregeln von externen

Betreibern bestimmt, an deren Richtlinien sich beide Parteien fügen müssen. Außerdem sind

keine Schnittstellen für das eigene ERP-System vorhanden, solange dies nicht mit den

Marktplatzbetreibern geregelt ist.

Als Beispiel für ein Market-Place-Modell kann das E-Procurement-System von Mercato (Link

mit deaktivierter Warenkorbfunktion für die FH Flensburg www.mercateo.com/goto/fhflens)

genannt werden. Mercateo betreibt mit 200 Lieferanten, 9000 Herstellern und ca. 4,5 Millionen

Produkten den größten deutschsprachigen, offenen B2B-Online-

Marktplatz.

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Marktplätze

Elektronische Marktplätze

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Elektronische Marktplätze dienen der Bedarfsbündelung mehrerer beschaffender Unternehmen

und Lieferanten. Der Marktplatzbetreiber sorgt für einen reibungslosen Ablauf des

Handels und stellt die Plattform zur Verfügung. Es gibt drei Varianten elektronischer Marktplätze.

Horizontale eMarktplätze enthalten eine breite Produktpalette, die von Unternehmen unterschiedlichster

Branchen gleichermaßen benötigt wird. Dies sind C-Güter wie beispielsweise

Büromaterialien.

Auf vertikalen Marktplätzen werden Produkte einer bestimmten Branche gehandelt. Daneben

unterscheidet man zwischen offenen und geschlossenen Markplätzen. Offene Marktplätze

können alle Interessenten nutzen, auf geschlossenen Marktplätzen hingegen hat nur

ein bestimmter Kreis von Geschäftspartnern Zugang.

Katalogbasierte Marktplätze enthalten ein breites Warenspektrum. Die Kataloge von einzelnen

Lieferanten werden zusammengefasst und zentral über das Internet zur Verfügung gestellt.

So kann der Kunde beispielsweise seine C-Güter anbieterunabhängig suchen (siehe

auch MSCP).

Ausschreibungsbasierter Marktplatz

Als erstes wird der Bedarf festgestellt. Danach ist es das Ziel die Situation am entsprechenden

Markt zu analysieren, neue Lieferanten zu finden, diese vergleichbar zu machen, um

dann für die anschließende Verhandlung einen entsprechenden Preisdruck aufzubauen. So

konkurrieren mehrere Lieferanten um den Auftrag. Auf dem Markt werden verschiedene

Lieferanten ausgewählt, um dann eine Ausschreibung an diese zu verschicken. Die Lieferanten

antworten daraufhin mit ihren Angeboten. Diese werden ausgewertet, um dann das lukrativste

auszuwählen.

Auktionsbasierter Marktplatz

Lieferanten bieten ihre Produkte zum Verkauf an und der Höchstbietende erhält den Zuschlag.

Hier wird ein wesentlich größerer Preisdruck aufgebaut, weil die Bieter unmittelbar

auf die Gebote ihrer Konkurrenten reagieren.

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Erfolgs- und Risikofaktoren bei Einführung von E-Procurement

Im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren muss zunächst festgestellt werden, dass die Einführung

eines E-Procurement-Systems, insbesondere bei einer vollkommenen Neueinführung, eine

komplett neue Herangehensweise an die Beschaffung darstellt und somit neue Denk- und

Arbeitsweisen erfordert. Bei der Implementierung spielen daher eine Reihe von Risikofaktoren

eine Rolle.

Risikofaktoren

Die Technologie (Systemlösung und Hardware) erscheint zunächst als größtes Hemmnis,

denn hohe Kosten können für das verantwortliche Unternehmen entstehen. Diese können

aber durch die Übernahme der Standards der Hersteller und solange keine aufwändigen

Modifikationen nötig sind, eingegrenzt werden. Ein kritischer Punkt ist die Gestaltung von

Katalogaustausch und Content-Management (Inhaltsgestaltung). Hier muss das Unternehmen

sich rechtzeitig entscheiden, wer die Verantwortung in welchem Maße für die Pflege

der Online-Kataloge trägt (einkaufende Organisation, Lieferant oder Dienstleister).

Das verantwortliche Projektteam, welches bei der Einführung mitwirkt, muss klar strukturiert

und mit entsprechenden Kapazitäten ausgestattet sein, um einen reibungslosen Ablauf

zu gewähren. Weiterhin ist es von Nöten eine Teamleistung zu generieren. Die Mitglieder

des Teams müssen sich selbst ergänzen können, so dass sie einander helfen können, spezifische

Lösungsmöglichkeiten für Einführungsprobleme zu entwickeln.

Für die Organisation des einkaufenden Unternehmens bedeutet die Implementierung jedoch

eine massive Veränderung. In allen einkaufsbeteiligten Abteilungen werden grundlegende

Prozessveränderungen stattfinden. Schnelles und radikales Umdenken in der Beschaffung ist

gefragt. Teilprozesse entfallen, der Einkauf zieht sich aus der operativen Ebene zurück und

Bedarfsträger bekommen mehr Verantwortung. Die Eingewöhnungszeit der Mitarbeiter (Erfahrungswert

Firma Sedotec GmbH & Co. KG: ca. sechs Monate) an das neue System sollte

berücksichtigt werden.

Die Lieferanten des einkaufenden Unternehmens sollten von Beginn an der Implementierung

des E-Procurement an beteiligt werden. Die Lieferanten werden zukünftig ihre Bestellungen

nur noch auf elektronischem Wege erhalten, dementsprechend sind auf ihrer Seite Vorbereitungen

zu treffen: die Einrichtung der Hardware, Software und die Erstellung von möglichen

Schnittstellen zwischen den Unternehmen und der Verbindungsplattform (je nach Modelltyp).

Der Kostenfaktor könnte das einführende Unternehmen stark belasten und muss daher gut

geplant sein. Kosten entstehen für die Anschaffung der Technik (Hardware, Software, Systemlösungen,

etc.) und vor allem für die Folgekosten der Wartung und Pflege der Online-

Kataloge.

Weiterhin ist die Abhängigkeit in der Technik ein Risikofaktor. Ein längerer Systemausfall (je

nach Lageranzahl der C-Güter) im vollen Unternehmensbetrieb könnte den Super Gau (auch

je nach Abhängigkeit der Kernprozesse von den C-Artikeln) bedeuten. In einem hohen Fall

der Technifizierung ist es nicht einfach auf die ursprüngliche Bestellform (Papier, Brief, etc.)

zurückzuwechseln.

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Erfolgsfaktoren

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Zu den positiven Faktoren der Implementierung von E-Procurement zählen die folgenden

Anwendungen, wie beispielsweise der Elektronische Katalog. Die Bedarfsträger haben einen

wesentlich besseren Überblick über die zur Verfügung stehenden Produkte. Die angebotenen

Produkte sind durch die elektronische Verarbeitung wesentlich aktueller, als dies im

ursprünglichen Papierkatalog der Fall ist. Weiterhin werden durch die Online-

Katalogsysteme die Anzahl der Fehlbestellungen verringert.

Durch die elektronische Abbildung der Arbeitsabläufe im E-Procurement-System wird die

Beschaffungsabteilung auf operativer Ebene entlastet und kann sich auf taktische und strategische

Aktivitäten konzentrieren, welche das Vergleichen von Lieferanten und Preisverhandlungen

mit den eigenen Lieferanten beinhaltet.

Das elektronisch unterstützte Genehmigungsverfahren entlastet Instanzen (vor allem leitende

Mitarbeiter) und führt somit zu einer Beschleunigung des Beschaffungsprozesses. Dies

folgt vor allem aus der Möglichkeit der Automatisierung von beschaffungsbezogenen Entscheidungen,

die sich durch die Einführung von E-Procurement-Lösungen ergeben haben.

Die Modernisierung der Bestellverfahren entlastet die Einkaufsabteilung, vor allem die elektronische

Beschaffung, denn die traditionelle Beschaffungsmethode (Post, Fax, Telefon) wird

abgelöst. Weiterhin entsteht die Möglichkeit der 24/7 Bestellungen, d.h. dass Bestellungen

rund um die Uhr, jeden Tag in der Woche abgewickelt werden können. Mittels Multilieferantenkataloge

ist die Auswahl der Lieferanten hoch und somit auch der Wechsel des Lieferanten

schneller als in der traditionellen Methode möglich.

Auch durch die Einführung der eTracking Funktion (elektronische Sendungsverfolgung) in der

Bestellverfolgung wird die Bestellabteilung entlastet und der Bestellprozess beschleunigt.

Die eTracking Funktion bietet einen durchgängigen Einblick in den Lieferstatus. Der Bedarfsträger

kann hierdurch kurzfristig auf Bestellschwierigkeiten, wie z.B. Rückstand einer Ware,

reagieren.

Analysen der Einführung

Unternehmensanalyse

Vor jeder E-Procurement-Einführung empfiehlt es sich eine Unternehmensanalyse durchzuführen,

in der insbesondere die vorhandene Unternehmensstruktur bzw. die organisatorischen

und strategischen Rahmenbedingungen der Einführung untersucht werden. Ziel der

Analyse ist es Schwachstellen in der Beschaffung der C-Artikel aufzudecken und unternehmensbezogene

Ziele und Potentiale der Einführung des E-Procurement zu entwickeln.

Neben der Organisationsstruktur des Unternehmens bezieht sich die Unternehmensanalyse

auch auf die im Einkauf bereits eingesetzten Informationstechnologien, Fähigkeiten der Mitarbeiter

und aktuelle Beschaffungsabläufe des Unternehmens hinsichtlich der C-Artikel.

Dabei spielt die folgende Charakteristik der Beschaffungsfunktion eine große Rolle, in dieser

der Grad der Zentralisierung der Beschaffungsfunktion den Anfang macht. Dort wird erfragt

wie weit der Beschaffungsprozess des Unternehmens bereits zentral organisiert ist (z.B. ob

es schon Sammelbestellungen gibt). Es wird analysiert, ob es in der Lage ist Vorteile aus Volumenkontrakten

zu ziehen und langfristige Geschäftsbeziehungen zu Online-Lieferanten

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auszubauen. Je enger die Beziehung zwischen Einkaufsleitung und der Geschäftsführung im

Unternehmen ist und je besser sie zusammen arbeiten können, um so engagierter steht die

Geschäftsführung hinter dem Projekt der E-Procurement_Einführung. Ohne die Überzeugungskraft

der Einkaufabteilung über die Relevanz der Einführung scheitert die Implikation

schon am Beginn. Nur qualifizierte und unter den Kollegen anerkannte Einkäufer sind in der

Lage, solche radikalen Änderungen im Beschaffungsprozess der C-Artikel in der Abteilung

einzuführen (Mitarbeiterkompetenz).

Weiterhin wird geprüft wie weit der Grad der Technisierung fortgeschritten ist. Hier spielen

sowohl die vorhandene informationstechnische Infrastruktur, als auch die IT-Kompetenzen

zur Pflege und Weiterentwicklung der vorhandenen Systeme eine Rolle.

Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse bilden somit den Ausgangspunkt für die Auswahl

der elektronisch zu beschaffenden Produktsegmente, sowie für die darauf folgende Produkt-

und Lieferantenanalyse.

Produktanalyse

Der Einsatz von E-Procurement soll nur für diejenigen Beschaffungsobjekte erfolgen, bei deren

Einkauf Einsparungspotenziale hinsichtlich des Preises und der Beschaffungskosten zu

erwarten sind. Daher muss eine Auswahl der elektronisch zu beschaffenden Produkte erstellt

werden.

Die Produktauswahl erfolgt durch E-Procurement-Lösungen, d.h. durch Auswahl nach Durchführung

von ABC-Analyse oder einer Wert-Risiko Matrix (siehe Seite 4 ).

C-Güter eignen sich am besten, denn sie weisen eine hohe Standardisierbarkeit auf.

Durch die wiederholenden Bestelltätigkeiten lassen sich Einkaufvolumen im Unternehmen

bündeln und somit Kosten einsparen (Rabatte bei Großbestellungen). Synergieeffekte können

je nach Größe des Unternehmens genutzt werden. Bei der Lieferantenauswahl der C-

Artikel sollte man auf Möglichkeiten der Rahmenverträge achten, denn durch längerfristige

Rahmenverträge mit Lieferanten lassen sich weitere Kosten einsparen.

Aus den Erfahrungen mit den C-Gütern lassen sich Folgeprozesse erstellen, die in Zukunft

auch B- und A-Güter auf dem elektronischem Wege bestellbar machen könnten.

Lieferantenanalyse

Im nächsten Schritt muss festgestellt werden mit welchem bestehenden oder neuen Lieferanten

die Aspekte der Produktanalyse überhaupt möglich sind. Die Lieferantenanalyse beurteilt

zunächst die bestehenden Lieferanten hinsichtlich ihrer Eignung für die geplante

elektronische Zusammenarbeit.

Die Analyse beurteilt den Lieferanten u. A. auf der technologischen Ebene. Ist der Lieferant

in der Lage die Schnittstellen für elektronische Zahlungsvorgänge und Geschäftsdokumente

zu stellen und fähig Online-Kataloge in gewünschter Qualität zur Verfügung zu stellen. Der

Lieferant muss somit auch in der Technik „up to date“ sein und Engagement für die Einführung

des E-Procurement mitbringen.

In der Lieferantenanalyse wird ebenfalls die Bereitschaft beurteilt, ob das Unternehmen als

exklusiver Lieferant zusätzliche Preiszugeständnisse machen würde.

Das Ergebnis der Analyse sollte neben der Beurteilungsübersicht der Lieferanten auch eine

Abschätzung der Intregrationskosten sein. Fällt die Entscheidung über eine Integration eines

Lieferanten positiv aus (z.B. Volkswagen integriert einen Teile-Zulieferer), gilt es eine indivi-

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duelle Strategie zu erstellen, die Ziele, Budget, Zeitplan und Ressourcen der Integration festlegt.

Prozessanalyse

Durch die Implementierung von E-Procurement wird eine Reihe von Prozessen radikal geändert.

Bei einer Prozessanalyse wird der reale Beschaffungsprozess für C-Güter im Unternehmen

detailliert untersucht und die erlangten Einsparpotentiale im Ablauf dargestellt.

Verzichtet das Unternehmen auf eine Prozessanalyse, vergibt es die große Chance Beschaffungsprozesse

grundlegend zu ändern.

Die Ziele der Prozessanalyse sind die Reduktion von Doppelbearbeitung, Blindleistungen,

sowie Verschwendung von Material und Zeit.

Darstellung der radikalen Prozessveränderung durch E-Procurement:

Prozess Vor E-Procurement Mit E-Procurement

Produktsuche Bedarfsträger suchen Papierkataloge

und füllen Bestellformulare

aus

Zusageprozess Papierbasierte Prüfprozesse für

Bestellzusagen

Dateneingabe Manuelle Dateneingabe ins jeweilige

ERP-System

Datenübertragung

Bestellung

Mehrheitlich per Telefon oder

Fax

Bestellstatus Prüfung des Status per Telefon

oder Fax

Produktauswahl und -bestellung durch Online-Produkt-Kataloge

Online-Zusage-Prozess: Regeln im EP-System

eingebettet

Direkte ERP-Integration (je nach System) –

keine Zwischenschritte nötig

Unmittelbare Onlineübertragung

Online eTracking – aktuelle Sendeverfolgung

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Die Phasen der Projekteinführung

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Wenn ein Unternehmen das E-Procurementsystem einführen möchte, durchläuft das Projekt

verschiedene Phasen, die im Einzelnen näher erläutert werden.

Angestoßen wird das Projekt vom Einkauf, vom Controlling, der Finanzbuchhaltung oder der

IT-Abteilung. Das Projekt startet mit der Kick-Off Phase. Hier werden mögliche Probleme

formuliert, erste Infos von Systemherstellern eingeholt und Kostensenkungspotentiale abgeschätzt.

Als nächstes wird ein Projektteam zusammengestellt. Dieses analysiert die Unternehmensstruktur,

die Produkte sowie die Prozesse und Lieferanten. Diese Analyse bildet

dann später eine Entscheidungsgrundlage für die Geschäftsführung. Danach wird der Projektauftrag

formuliert. Hier werden erste Ziele und Meilensteine, sowie die Projektorganisation

festgelegt.

Die nächste Phase ist die Analysephase. Hier prüft jede Geschäftseinheit die Einsparpotenziale

für die C-Güter. Die Analysephase setzt sich zusammen aus der Unternehmens-, der Produkt-,

der Prozess- und der Lieferantenanalyse, die den IST-Zustand der Beschaffung festhalten.

Mit Hilfe der Unternehmensanalyse und der Produktanalyse kann ein erster Vorschlag

zur Abgrenzung eines Pilotprojekts gemacht werden.

Das Pilotprojekt legt die Anzahl der Benutzer des Systems fest, die einbezogenen Abteilungen

und die Produkte, die bezogen werden sollen.

Auf die Analysephase wird auch im weiteren Verlauf der Projektumsetzung immer wieder

zurückgegriffen. Die Phase endet mit der Projektkalkulation, welche die Grundlage der Kosten-Nutzen-Analyse

und der Budgetgenehmigung darstellt.

In der Phase der Systemauswahl entscheidet man sich für eine entsprechende Systemlösung,

wie beispielsweise das Sell-Side-Modell. Dann wird ein Vertrag mit einem Systemanbieter

geschlossen.

In der Phase Systemgestaltung werden die SOLL-Abläufe weiter ausgebaut. Dies geschieht

mit Hilfe des IST-Zustands aus der Analysephase. Es wird ein unternehmensweites Modell

entwickelt, dass so standardisiert wird, dass es in allen Geschäftsbereichen angewendet

werden kann.

Das Projektteam definiert den Integrationsbedarf mit internen und externen EDV-Systemen.

Zusammen mit den Sollabläufen wird dies in das Pflichtenheft übertragen.

Die nächste Phase ist die Phase des Systemaufbaus. Hier wird aus den Anforderungen aus

dem Pflichtenheft ein Pilotsystem eingeführt mit wenigen ausgewählten Nutzern. Das Pilotsystem

muss integriert werden in die bestehenden Systeme. Außerdem muss es mit dem

SOLL-Ablauf übereinstimmen.

Die abschließende Phase ist die Systemeinführung. Die ersten Erfahrungen der Anwender

werden in dieser Phase dokumentiert. Ergeben sich daraus zusätzliche Anforderungen, werden

sie ins Pflichtenheft übernommen.

Wenn die aufgetretenen Probleme gelöst sind, kann das System unternehmensweit eingeführt

werden. Gleichzeitig werden die zukünftigen Nutzer geschult, damit sie das neue System

später bedienen können.

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Das Marketing des E-Procurement

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Im Folgenden wird auf das Marketing der elektronischen Beschaffung eingegangen.

Hier werden die Anforderungen an die Struktur der Geschäftsbeziehungen beschrieben.

Ziele des Beschaffungsmarketings sind

Erweiterung der Reichweite potenzieller Anbieter

Vervollständigung potenzieller Anbieter

Steigerung der Effizienz

Im Vordergrund des Marketings stehen die Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten und Kooperationspartnern,

die Informationsbeschaffung über potenzielle Lieferanten und den jeweiligen

Markt, sowie die gezielte und internetgestützte Ausschreibung.

Die Lieferantenbeziehung

Die Lieferanten werden heutzutage immer mehr als Quelle von Vorteilen fürs Unternehmen

erkannt. Um diese nutzen zu können wird zwischen den verschiedenen Lieferanten differenziert.

Es werden immer mehr langfristige Online-Geschäftsbeziehungen eingegangen, um verschiedenste

Vorteile nutzen zu können. Um diese jedoch nutzen zu können, müssen die Lieferantenbeziehungen

stark kontrolliert werden.

Zu diesem strategischen Lieferantenmanagement gehört das Supplier Relationship Management,

(SRM) aus dem Bereich der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in der Industrie, sowie

das Supplier Network Management (SNM), welches als Erweiterung des SCM, sowie des

SRM gilt.

Ziel ist das ganzheitliche Management des Lieferantennetzwerkes.

Nur bei entsprechender Pflege der Beziehungen zu den Lieferanten können die Vorteile

nutzbar werden.

Ziele der Online-Lieferantenbeziehungen sind das Senken der Kosten und Risiken der Beschaffung,

sowie Steigern der Beschaffungsqualität und der -flexibilität. Aus diesen Zielen

lassen sich Vorteile ziehen, die auf die Kommunikation zwischen den Unternehmen zurückzuführen

sind.

Online-Lieferantenbeziehungsstrategien

Eine strategische Partnerschaft kann sehr kostenintensiv in der Anbahnung und Koordination

sein.

Deshalb werden zunächst die Lieferanten herausgefiltert, für die sich eine intensivere und

langfristig angelegte Online-Kooperation lohnt.

Diese Lieferanten werden dann kategorisiert und in Gruppen eingeteilt. Es stellt sich die Frage,

bei welchen Lieferantengruppen sich der Aufwand lohnt.

Im dritten Schritt wird dann die passende Online-Lieferantenbeziehungsstrategie ausgewählt.

Meist wird diese vertraglich festgehalten.

Kriterien für Strategien sind zum einen die Dauer (je langfristiger die Strategie, desto unabhängiger)

und zum anderen der Charakter (von erzwungen, bis hin zum kollaborativen Charakter).

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Online-Lieferantenbeziehungscontrolling

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Das Online-Lieferantenbeziehungscontrolling dient der Bewertung der Leistung der Lieferanten,

sowie der Überwachung der Qualität der Geschäftsbeziehung.

Die Überwachung der Qualität läuft über das Supplier Performance Management (SPM).

Das SPM erfasst Kennzahlen zu den Leistungsdimensionen, wie z. B. im Einkauf die Kennzahlen

Nettowareneinsatz oder Preisbeurteilung.

Die Geschäftspartner bewerten sich gegenseitig, um die Online-Lieferantenbeziehung zu

entwickeln und zu verbessern. Es entstehen wertvolle Verbesserungsvorschläge zur Optimierung

der elektronischen Beschaffung.

Die Intensität der online-Lieferantenbeziehung wird durch verschiedene Indikatoren, wie z.

B. Grad an Engagement, Grad an Vertrauen etc. bestimmt.

Das Wissensmanagement beim elektronischen Einkauf

Das Wissensmanagement des E-Procurements konzentriert sich auf bereits vorliegende Erfahrungen

und vergangenheitsorientierte Informationen, wie z. B. die Beschaffungshistorie

zu einem bestimmten Lieferanten.

Diese Informationen werden als Basis für zukünftige Entscheidungen verwendet.

Das Wissen bildet die Basis zur Erreichung betriebswirtschaftlicher Ziele.

Online-Marktkommunikation

Mit Hilfe von Sourcing werden neue Lieferanten und Informationen über den Lieferantenmarkt

gewonnen.

Es wird unterteilt in aktives Sourcing und passives Sourcing.

Beim aktiven Sourcing handelt es sich beispielsweise um die gezielte Suche nach neuen Lieferanten.

Beim passiven Sourcing handelt es sich hingegen meistens um die Kontaktmöglichkeiten für

Lieferanten auf der Website einer einkaufenden Organisation (Beschaffungshomepage).

Beim Wissensmanagement gibt es verschiedene Möglichkeiten Vorteile aus der elektronischen

Beschaffung zu ziehen. Die Möglichkeiten sind:

Online-Ausschreibungsverfahren

Online-Auktionsverfahren

Online-Beschaffungsgemeinschaften

Online Beschaffungsagenten

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Online-Ausschreibungsverfahren

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Beim Online-Ausschreibungsverfahren werden die zuvor selektierten Lieferanten aufgefordert

auf einer Internetplattform ein Angebot zu einer Anfrage zu platzieren. Die Plattform

kann Teil der eigenen Beschaffungshomepage oder aber auch von einem unabhängigen

Dienstleister zur Verfügung gestellt worden sein.

Ein unabhängiger Dienstleister wäre z. B. ein Marktplatzbetreiber. Dieser betreibt einen

elektronischen Marktplatz. Der Marktplatzbetreiber wird in den Ausschreibungsprozess integriert,

er erhält einen Dienstleistungsauftrag vom ausschreibenden Unternehmen. Daraufhin

sorgt er sich um das Onlinestellen des Bedarfs und die Suche nach dem richtigen Lieferanten.

Die Nutzung eines Ausschreibungsmarktplatzes lohnt sich häufig gerade für kleine

und mittlere Unternehmen, da eine eigene Beschaffungshomepage zu teuer wäre.

Online-Auktionsverfahren

Das Online-Auktionsverfahren beinhaltet eine dynamische Preisbildung, im Gegensatz zum

Ausschreibungsverfahren. Neben dem gängigen Auktionsverfahren gibt es auch das Verfahren

der Reverse Auctions. Hierbei handelt es sich um eine umgekehrt laufende Auktion, in

der sich die Anbieter gegenseitig unterbieten. Jedoch ist der Nachfrager meist verpflichtet

dem günstigsten Anbieter den Zuschlag zu erteilen.

Online-Beschaffungsgemeinschaften

Online-Beschaffungsgemeinschaften bilden sich aus zwei oder mehreren Unternehmen.

Die Unternehmen schließen sich zu einer Online-Einkaufsgemeinschaft zusammen (CoeSourcing).

Die Mitglieder bestimmen einen Lead-Buyer, welcher meist der Einkäufer des

Unternehmens mit dem höchsten zu beschaffenden Volumen und dem größten Know-How

ist. Der Lead-Buyer übernimmt im Namen der Online-Beschaffungsgemeinschaft die Verhandlungen

mit den Anbietern.

Online-Beschaffungsagenten

Der Online-Beschaffungsagent bietet eine kostengünstige und qualitativ hochwertige Versorgung

mit den benötigten Gütern, während sich das Unternehmen weiter auf das Kerngeschäft

konzentrieren kann. Die Anbieter lassen sich nach ihren Hauptmerkmalen wie folgt

kategorisieren:

Händler-Dienstleister

Preisagenturen

Systemprovider

Full-Service-Dienstleister

Purchasing Card-Dienstleister

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Fazit und Zukunftsaussicht

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E-Procurement lohnt sich nicht nur in großen Unternehmen, sondern kann sich auch in kleinen

und mittelständischen Unternehmen lohnen.

Wie z. B. bei der Firma Sedotec GmbH & Co. KG. Mit rund 60 Mitarbeitern sitzt das industrielle

Blechverarbeitungsunternehmen in Mannheim und nutzt seit fast sechs Jahren die Internet-Bestellplattform

CaDirect. Der Geschäftsführer zieht bei der Bestellung von C-Artikeln

nach eigenen Worten operative, wie auch wirtschaftliche Vorteile.

Die Zukunft des E-Procurement wird in den M-Tools gesehen. M-Tools sind mobile Tools, wie

z. B. das I-Phone.

Die Firma RWE arbeitet im Tagebau auf riesigen Arealen.

Laut Aussagen des Geschäftsführers sei das Büro durchaus über eine Stunde entfernt.

Seiner Meinung nach würden mobile Tools im Zusammenhang mit E-Procurement den kurzfristig

entstehenden Bedarf wesentlich schneller decken (RWE Interview, siehe Quelle

Youtube)

Quellenangaben

• E-Business 3. Auflage (2009) von Tobias Kollmann

• www.monitor.co.at

• www.scribd.com

• www.wi.bwl.uni-mainz.de

• http://www.dvgw.de/gas/netze-und-anlagen/netzsteuerungdispatching/allgemeineeinleitung/was-ist-edi/

• http://www.prozeus.de/eBusiness/themen/edi/index.htm

• http://www.scribd.com/doc/90134/EFacts-4-Elektronischer-Einkauf

• http://www.prozeus.de/eBusiness/themen/emarktplatz/index.htm

• http://www.youtube.com/watch?v=7L26i80ftNM

• http://www.youtube.com/watch?v=LTbtT64TznU

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