Handlungsleitfaden zur Erarbeitung einer „Beteiligungs ... - BIT e.V.

Handlungsleitfaden
zur Erarbeitung einer
„Beteiligungs-Strategie-Karte“
Roland Abel
unter Mitarbeit von Ralf Bellmann
Bochum, Dezember 2003
BIT Berufsforschungs- und Beratungsinstitut
für interdisziplinäre Technikgestaltung e.V.
Unterstrasse 51 44892 Bochum
Tel.: 0234/92231-10 Fax: 0234/92231-27
info@bit-bochum.de www.bit-bochum.de
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Inhaltsübersicht
1.) Zielsetzungen
• ... des Handlungsleitfadens S. 3
• Warum ein strategisch arbeitender Personalrat? S. 4
• O-Töne
2.) Gebrauchswert der Beteiligungs-Strategie-Karte (BSK)
S. 4
• Nutzen der BSK S. 6
• BSK - Wie sieht sie aus? S. 6
• Strategische Reichweite und Aufwand S. 8
• BSK-Verständnis
3.) Die Einführung der BSK
Was sollte der Personalrat/ Betriebsrat tun, in welcher
Reihenfolge und warum?
S. 11
3.1. Erster Schritt – Kommunikation der BSK
• Interne Verständigung auf die BSK-Methode S. 13
• Interne Informations- und Planungsphase S. 14
• BSK-Informationen im Rathaus S. 16
3.2. Der BSK Konturen geben
• Entwicklung einer geeigneten Vision S. 17
• Finden passender Strategien S. 18
• Wie kommen wir zu Teilzielen? S. 21
• Zuordnung der Kennzahlen S. 23
• Festlegung der BSK S. 32
4.) Wie fängt man an zu arbeiten?
• Maßnahmenpaket schnüren S. 36
• Stetigkeit sicherstellen S. 38
5.) Wo bekomme ich Hilfestellung? S. 39
6.) Literaturtipps S. 40
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1) Zielsetzungen:
... des Handlungsleitfadens
Dieser Handlungsleitfaden soll dazu dienen, Personal- und auch Be-
triebsräten, die mit einer Beteiligungs-Strategie-Karte (BSK) arbeiten
wollen, eine einführende Orientierung zu geben. Dazu werden sowohl
grundlegende Überlegungen zum Nutzen und zur Tragweite der BSK
angestellt als auch die Methodik skizziert, in welchen Schritten eine
funktionsfähige und praxistaugliche BSK sinnvoll entwickelt werden
kann.
Die Inhalte des Handlungsleitfadens gründen vornehmlich auf Erfahrun-
gen aus dem Projekt der Hans-Böckler-Stiftung „BSK für eine Personal-
ratsarbeit der Zukunft“. In diesem Projekt wurde in Kooperation mit der
Arbeitsgemeinschaft „Personalratsarbeit der Zukunft“ (ca. 20 Mitglieder
verschiedener Personalratsgremien aus Groß-, Mittel- und Kleinstädten
sowie Landkreisen) ein geeignetes BSK-Konzept entwickelt. Die teil-
nehmenden Personalräte erproben in ihren Gremien mit Hilfe dieses
Handlungsleitfadens nun in einer Pilotphase die Einführung und das Ar-
beiten mit der BSK. Der Handlungsleitfaden soll ihnen dazu Hilfestellung
und anderen Interessenvertretern abhängig Beschäftigter Informati-
onspool und Impuls sein. 1
Im Rahmen dieses Leitfadens besteht kein Anspruch auf eine hinrei-
chende Aufarbeitung der verschiedenen inhaltlichen Fragestellungen, mit
denen Personalräte tagtäglich konfrontiert werden. Vielmehr geht es
darum, anhand der Beschreibung der BSK, ihrer Wirkungsweise
und Einführungsschritte, Personalräte in die Lage zu versetzen, mit
dem Instrument ihre jeweilige spezifische Ausgangslage selbst zu
handhaben. Auch wenn das Instrument nach Lektüre dieses Hand-
1 Im folgenden wird daher nur von Personalräten gesprochen. Die Einführungsmethodik eignet sich
gleichwohl auch für Betriebsräte innerhalb ihrer jeweiligen betrieblichen Handlungskontexte.
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lungsleitfadens zunächst noch sehr komplex erscheint, kann der Perso-
nalrat bei der Entwicklung der BSK Schritt für Schritt vorgehen und so
eine gutes Instrument entwickeln.
Warum ein strategisch arbeitender Personalrat?
Grundbedingung für Anwender-Gremien ist es, sich aktiv am Verwal-
tungsgeschehen zu beteiligen. Mit der BSK-Einführung forciert der Per-
sonalrat sein eigenes strategisches Handeln und strukturiert seine Ar-
beit daraufhin. Mit der BSK ist also automatisch eine Blickfeld- und
Handlungserweiterung verbunden, die den Personalrat zum aktiven Ak-
teur im Rahmen von Verwaltungsmodernisierung macht. Die Beschäf-
tigteninteressen werden somit von vornherein als elementarer Be-
standteil einbezogen.
Die BSK kann dem Personalrat helfen, je nach Ausgangssituation seine
Rolle zwischen Rationalisierungsschutz für Beschäftigte, Interessenaus-
gleich und offensiver Kooperation bei Reformprozessen im Rathaus zu
finden (vgl. Kißler 2003). Damit stellt die BSK-Anwendung auch eine
Entlastungsstrategie für die Personalratsarbeit dar, zumal dadurch die
eigenen Ressourcen zielgerichtet eingesetzt werden.
Diese aktive Arbeitsausrichtung hat den Vorteil, dass der Personalrat
frühzeitig bestimmte Entwicklungen innerhalb seines Arbeitsbereiches
antizipieren und seine Vorgehensweise danach ausrichten kann. Er wird
damit stärker zum Souverän seines Handelns und passt sich nicht mehr
weitgehend ad hoc veränderten Rahmenbedingungen an.
O-Töne
„Durch die BSK läuft die Vorbereitung auf Sitzungen viel besser.
Außerdem kann man endlich mal wieder aktiv sein, auch stille Kollegen
werden eingebunden. Vor allem aber sieht man Erfolge, da sind
alle mehr motiviert!“ (PR Norden)
4

„Noch arbeiten wir mit einem anderen Zielsystem. Da muss aber nach
Gefühl geurteilt werden. Uns fehlt noch ein Überprüfungsraster wie
bei der BSK.“ (PR Bremen)
„Mit der BSK-Anwendung muss man nicht wieder bei Null anfangen.“
(PR Hannover)
„Mit der BSK wird die Zielfindung handhabbar gemacht, aber auch
die Vorbereitung auf die nächste PR-Wahl wird professioneller.“
(PR Detmold)
„Zwar sind das mal wieder neue Begrifflichkeiten bei der BSK, aber
sie ist dennoch gut im Gremium vermittelbar.“ (PR Duderstadt)
„Die BSK hat klare Konturen, wodurch die Zielüberprüfung leichter
wird.“ (PR Düsseldorf)
„Ich bin nun hochmotiviert, mit der BSK unser altes Zielsystem zu reaktivieren.“
(PR Goslar)
„Macht Theorie in der Praxis nutzbar.“ (PR LK Elbe-Elster)
„Ziele werden erstmals überprüft. Aber man muss auch mit dem System
flexibel sein. Bei neuen Anforderungen muss die BSK angepasst
werden.“ (PR Pinneberg)
„Wir haben eigentlich zu wenig Arbeitskapazität, aber versuchen die
BSK trotzdem einzuführen.“ (PR Salzgitter)
„Man kommt aus der reaktiven in die strategische Arbeit.“ (PR Dresden)
„Ich bin optimistisch, dass unsere PR-Arbeit dadurch qualitativ weiterkommt.“
(PR Göttingen)
„Wir wären gerne schon weiter, aber nach unserer PR-Wahl wird die
BSK unsere Arbeit sicherlich bereichern.“ (PR Wolfsburg)
„Die BSK ermöglicht es uns prozessorientierter, zielorientierter und
nachvollziehbarer zu arbeiten.“ (PR Waldshut-Tiengen)
„Ich hoffe, dass wir unser Instrument als best practice in die Organisation
speisen können.“ (ver.di-Sekr. der Bundesverwaltung)
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2) Gebrauchswert der Beteiligungs-Strategie-Karte (BSK)
Nutzen der BSK
Hauptnutzen der BSK ist, dass infolge ihrer Entwicklung und Anwendung
im Personalrat eine wirklich strategisch orientierte Personalratsarbeit
möglich wird. Dadurch wird die Wirksamkeit der Personalratsarbeit er-
höht und die Qualität der Interessenvertretung langfristig gewährlei-
stet.
Die Personalräte aus o.g. Projekt waren einhellig der Meinung,
dass die BSK ...
eine ausgewogene Selbstbewertung des PR ermöglicht,
Erfolge der Personalratsarbeit visualisiert,
Personalratsarbeit strukturiert
Transparenz in die Personalratsarbeit bringt,
Projekte integrieren hilft,
Licht in den Verwaltungsdschungel bringt,
die Diskussion zwischen allen Personalratsmitgliedern über
Ziele und Strategien intensiviert,
unabhängiger vom „Hamsterrad Tagesgeschäft“ macht,
das Informationsgefälle im PR glättet,
den Personalrat unabhängiger von einzelnen strategischen
„Köpfen“ macht,
eine bessere Außenvertretung der Personalratsarbeit ermöglicht,
die Argumentationslage des Personalrats verbessert und letztlich
zur strategischen Arbeit befähigt.
BSK – wie sieht sie aus?
Die BSK stellt ein Arbeitsinstrument dar, mit dem der Personalrat seiner
Arbeit einen erkennbaren „roten Faden“ verleihen kann. In ihrer Wir-
kungsweise ist die BSK angelehnt an die sog. Balanced Scorecard, ei-
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nem neuartigen Managementinstrument zur strategischen Unterneh-
menssteuerung (vgl. Kaplan/ Norton 1997). 2
Mit der BSK-Einführung wird zunächst eine Vision für die Personalrats-
arbeit entwickelt. Daran anknüpfend werden geeignete Strategien erar-
beitet, mit denen auf diese Vision hingearbeitet wird. Im Rahmen mehre-
rer verschiedener Perspektiven, die die wichtigsten strategischen Ar-
beitsbereiche des Personalrats abbilden sollen, werden daraufhin auf-
einander abgestimmte Teilziele entwickelt, die regelmäßig mit geeigne-
ten Kennzahlen und Messmethoden überprüft werden. Je nach Zieler-
reichungsgrad gilt es schließlich, passende Maßnahmenpakete zu
schnüren, mit denen versucht wird, die formulierten Ziele zu erreichen.
Bei den Perspektiven unterscheidet man zwischen solchen für Frühindi-
katoren bzw. “Stellschrauben“ und Spätindikatoren. Anhand der Justie-
rung der „Stellschrauben“ lassen sich grundsätzlich positive oder negati-
ve Veränderungen innerhalb der Perspektiven für Spätindikatoren er-
warten. Mit der BSK ist also die Annahme verknüpft, dass zwischen den
verschiedenen Teilzielen Wirkungsbeziehungen bestehen.
Im Unterschied zur Balanced Scorecard bezieht sich die BSK nicht auf
eine gesamte Organisation, also etwa ein Unternehmen oder die ge-
samte Kommunalverwaltung, sondern lediglich auf den Einflussbereich
des Personalrats selber – also vor allem auf seine eigene Arbeit und
auf die Belange der Beschäftigten.
Gleichwohl entwickelt der Personalrat im Zuge der BSK-Anwendung eine
eigene Vision, eigene strategische Ansätze und eigene Ziele.
Prinzipiell sind der Bestimmung der Vision, der Strategien, der Auswahl
von Perspektiven und der Identifikation der wichtigsten Personalrats-
2 Für den Fall, dass eine Verwaltung bereits mit der Balanced Scorecard arbeitet, ist zu überlegen, ob
die BSK für den Personalrat dann noch geeignet ist oder ob es sinnvoller ist, als Personalrat mit der
Verwaltungs-BSC zu arbeiten. Praktische Erfahrungen bei der Arbeit von Betriebsräten mit der Balanced
Scorcard gibt es bereits, in:
Abel, R. / Wannöffel, M. (2002): Die Balanced Scorecard als Bestandteil der Betriebsratsarbeit,
Arbeitspapier 62 der Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf; zu bestellen unter lavista@setzkasten.de
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Ziele keine Grenzen gesetzt. Im Rahmen des o.g. Projektes haben sich
die teilnehmenden Personalräte jedoch grundsätzlich auf einen gemein-
samen Rahmen verständigt, der vor allem durch die gleichen Perspekti-
ven gekennzeichnet ist (Abb. 1):
Abb.1: Perspektiven der BSK
PR-Arbeit
PR- Kompetenzen und -
Ressourcen
Strategische Reichweite und Aufwand
Wertschätzung
Beschäftigte
Diese Auswahl der Perspektiven soll die wichtigsten strategischen Ar-
beitsbereiche des Personalrats abdecken, die er selbst beeinflussen
kann. Auch wenn andere Aspekte des Verwaltungsgeschehens dadurch
zunächst ausgeblendet bleiben, kann damit in einem ersten Schritt die
eigene Strategiefähigkeit verbessert werden. Diese eher selbstreflexive
BSK-Variante wurde von den beteiligten Personalräten auch deshalb fa-
vorisiert, weil es der Personalrat i.d.R. indirekt mit wechselnden Mehr-
heiten in den Kommunalparlamenten zu tun hat und auch die Mitbe-
stimmung in den Landespersonalvertretungsgesetzen i.d.R. nicht so weit
geht wie etwa die von Betriebsräten nach Betriebsverfassungsgesetz.
Eine BSK, die darüber hinausginge, wäre stets dadurch bedroht, dass
eigene Ziele aufgrund anderer Akteure nicht realisiert werden könnten.
Erreichbare Ziele sind aber das A und O einer funktionsfähigen BSK und
strategischer Personalratsarbeit.
Aufgrund dieser begrenzten strategischen Reichweite wird der Personal-
rat nicht automatisch zum strategischen Co-Manager (vgl. Kißler 2003),
denn der eigene Einflussbereich wächst dadurch noch nicht per se. Für
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ein echtes „Co-Management“ müssten von der Verwaltungsspitze näm-
lich entsprechende Management-Tätigkeiten, die nicht im originären
Aufgabenspektrum des Personalrats liegen, zugelassen werden. Also
wird auch die Mitbestimmung zunächst weder rechtlich noch de facto
ausgebaut. Die ersten Erfahrungen aus unserem Projekt zeigen jedoch,
dass der Personalrat infolge der BSK-Anwendung spezielle Verwal-
tungskenntnisse erwirbt, die ihn als „Co-Manager“ und / oder Mitgestalter
für die Verwaltungsspitze interessant machen, wodurch die Wahrschein-
lichkeit einer „Co-Operation“ beider Akteure steigt. Die Ausgangssi-
tuationen sind jedoch in jedem Personalrat und jeder Verwaltung unter-
schiedlich. Exemplarisch soll deshalb hier eine BSK skizziert werden,
mit der ein Personalrat X versucht, auf seine besondere Problemlage im
Zuge von Privatisierung von Verwaltungsleistungen und Organisations-
einheiten der Kommunalverwaltung zu reagieren (Abb. 2). Trotz jeweils
unterschiedlicher verwaltungsspezifischer Belange dürften mit diesem
Thema derzeit nicht wenige Personalräte konfrontiert sein. Die jeweilige
Privatisierungsentwicklung wird jedoch in jedem Personalratsgremium
einen anderen BSK-Zuschnitt erfordern.
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Beschäftigte Wertschätzung
Teilziel Kennzahl Messweise Teilziel Kennzahl Messweise
keine Privatisierung von
bzw. Ausgründung v. Ar-
beitsprozessen
Anzahl der Arbeitsprozesse
in der kommunalen Dienst-
stelle
niedrigerer Krankenstand Krankenstand
(inkl. Langzeitkranke)
zufriedenere Beschäftigte Mitarbeiterzufriedenheit
Sozialverträglichkeit im
Falle von Privatisierungen
Vorhandensein sozialverträglicher
PR-Konzepte
Anzahl je Halbjahresende
(ohne interne Reorganisa-
tion)
Krankentage gesamt /
Arbeitstage gesamt (gleitender
Durchschnitt der
jeweils letzten 6 Monate),
Messung monatlich
Index der Zufriedenheitswahrnehmung
aus Arbeits-
und Belastungssi-
tuation
Vorhandensein sozialverträglicher
PR-Konzepte
PR soll im Rahmen von
Privatisierung als engagiert
wahrgenommen werden
hoher Organisationsgrad
bei ver.di
hohe Zufriedenheit mit PR-
Privatisierungskompetenz
hoher Rückhalt in der Belegschaft
Anzahl Info-
Veranstaltungen zu Privatisierung
im öffentl. Dienst
Deckungsquote in allen
Abteilungen
Organisationsgrad Anzahl gewerkschaftlich
organisierter Angestellter u.
Arbeiter / ihre Gesamtzahl
Zufriedenheit der Beschäftigten
mit PR-Kompetenzen
Index aus Befragungsergebnissen
in den Abteilungen,
Schulnote
Rückhalt in der Belegschaft Anteil wiedergewählter PR-
Mitglieder
PR-Arbeit PR-Kompetenzen
Teilziel Kennzahl Messweise Teilziel Kennzahl Messweise
hoher Erfahrungsaustausch
mit Privatisierungsexperten
aus Theorie und Praxis
Teilnahme an externen
Privatisierungs-Veranstaltungen
/ Konferenzen
Anzahl Tage pro Halbjahr
hohe Privatisierungs-
Kompetenz der PR-Mitglieder
(Privatisierungs-) Kompetenz
der PR-Mitglieder
Qualifikationsmatritzen für
PR-Kenntnisse zu Privatisierung,
Erstellung Qualifikationsprofil
über Selbsteinschätzung,
Index
PR wird zum Garant für
Belastungsabbau
Teilnahme an AuG-
Veranstaltungen im Hause
Teilnahme an AuG-
Veranstaltungen / Gesamtzahl
AuG-
Veranstaltungen
hohe AuG-Kompetenz der
PR-Mitglieder
(AuG-) Kompetenz der PR-
Mitglieder
Qualifikationsmatritzen für
PR-Kenntnisse zu AuG-
Schutz, Erstellung Qualifikationsprofil
über Selbsteinschätzung,
Index
geringe Durchsetzungsfähigkeit
von Privatisierungen
Anteil erfolgreicher Ablehnungen
Anzahl erfolgreicher Ablehnungen
/ Anzahl Ersuche
hohes Schulungsbudget Höhe Schulungsbudget
Höhe Schulungsbudget im
Jahr
hohe Einbindung aller PR-
Mitglieder in Anti-
Privatisierungsaktivitäten
Anzahl der PR, die in Projekten
zu Privatisierung(sverhinderung)teilnehmen
siehe Kennzahl (gleitender
Durchschnitt der letzten
drei Monate)
PR soll aktuell informiert
sein über strategische PR-
Arbeit
Verfügbarkeit von Zeitschriften
zur PR-Arbeit
Anzahl abonnierter Zeitschriften
pro Halbjahr
Abb.2: mögliches Beispiel einer BSK mit besonderem Bezug zu Privatisierung und daraus resultierender Belastung
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Auf den ersten Blick sieht die BSK recht einfach aus, weil ihr Gerüst im
Prinzip auf nur einem Blatt Papier abgebildet werden kann. Hinter der
jeweiligen Ausprägung der BSK stecken jedoch lange Diskussionen der
Personalräte hinsichtlich der Erreichbarkeit von Zielen, ihrer Wichtigkeit,
ihrer Mess- und auch Verwertbarkeit sowie geeigneter Kennzahlen, Indi-
katoren und Messverfahren, um die Zielerreichung überprüfen zu kön-
nen. Die BSK wird damit in vielen Personalräten zum Anlass, zum er-
sten Mal gemeinsam über Strategien zu diskutieren, die schließlich vom
ganzen Gremium demokratisch verabschiedet und somit legitimiert
werden.
Hinter jedem Ziel und der entsprechenden Kennzahl steht noch eine
ganze Analyse-Kette von Zielerreichungsgraden, Maßnahmen und Ver-
antwortlichkeiten. Durch die relative Übersichtlichkeit der BSK wird es
möglich, das komplexe und vielfältige Aufgabenspektrum des Personal-
rats zu strukturieren, wobei die eigentlichen Personalratsaktivitäten
durch die Priorisierung von aufeinander abgestimmten Zielen und Maß-
nahmen auf eine einheitliche Linie gebracht werden.
BSK-Verständnis
Entscheidend für die Anwendung der BSK ist, dass nicht die mechanisti-
sche Auffassung herrscht, durch die Justierung der einen „Stellschraube“
bzw. Kennzahl lasse sich automatisch eine Veränderung an anderer
Stelle um X Prozent erwarten. Gerade weil es hier um soziale Prozesse
geht, ist die der typischen Balanced Scorecard zugrunde gelegte penible
Ursache-Wirkungs-Analyse bei der BSK wenig hilfreich. Natürlich muss
sich der Personalrat bei der Auswahl von Teilzielen überlegen, ob sich
diese widersprechen, ob sie mit seinen Strategien übereinstimmen etc.
Es lässt sich jedoch in der Praxis kaum nachweisen (Aufwand), welche
Kennzahl-Entwicklung worauf zurückzuführen ist. Auch zeitliche Wir-
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kungsprognosen führen oftmals in die Irre. Der Personalrat sollte die
BSK daher eher als „Navigationsinstrument“ begreifen und nicht als
präzises „Steuerruder auf rauher See“. Gleichwohl werden bei der Stra-
tegieentwicklung im Rahmen der BSK (vgl. S. 18ff) wichtige "Strömun-
gen" identifiziert, die sich auf die Arbeit / „Navigation“ des Personalrats
auswirken. Nur unter Berücksichtigung solcher Umstände ist eine BSK
realistisch anwendbar, funktionsfähig und praxistauglich.
3) Die Einführung der BSK
Was sollte der Personalrat tun, in welcher Reihenfolge und warum?
BSK - Kommunikation
intern extern
Entwicklung der Vision
Finden passender Strategien
Erarbeitung der Teilziele
Zuordnung passender Kennzahlen
Festlegung der BSK
Arbeiten mit der BSK
Regelmäßige BSK-Überprüfung und
-anpassung
Abb.3: Vorgehen zur Einführung der BSK
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3.1) Erster Schritt - Kommunikation der BSK
Interne Verständigung auf die BSK-Methode
Zunächst muss geklärt werden, ob die BSK für das jeweilige Personal-
ratsgremium überhaupt ein passendes Instrument darstellt. Die Perso-
nalratsmitglieder müssen deshalb zunächst darüber informiert werden,
worum es bei der BSK grob geht. Auf Basis dieser ersten Eindrücke
müssen im Gremium zu Beginn intern einige Fragen beantwortet wer-
den:
Haben wir Defizite bzgl. einer gemeinsamen strategischen Ausrich-
tung unserer Arbeit?
Wollen wir als Personalrat überhaupt zum strategischen Akteur in
unserer Verwaltung werden?
Haben wir bereits Visionen, Strategien und / oder Ziele formuliert, so
dass wir „das Rad nicht neu erfinden“ müssen?
Halten wir die BSK für ein praxistaugliches Instrument?
Sind wir dazu bereit, mit der BSK-Einführung anfangs Zusatzarbeit
auf uns zu nehmen, damit die BSK uns später die Arbeit erleichtert?
Ergeben die Antworten, dass eine BSK für die Personalratsarbeit nütz-
lich sein kann, sollte sich der Personalrat zu einer ca. 2-tägigen Klau-
surtagung zurückziehen. Dieser Aufwand erscheint gerechtfertigt, wird
dadurch doch oftmals eine grundlegende Strukturierung der Personal-
ratsarbeit ermöglicht. Wichtig ist, dass das gesamte Personalratsgremi-
um hinter dieser Entscheidung steht, damit das Instrument nicht von ein-
zelnen Mitgliedern „torpediert“ oder unterlaufen wird. Sich hier genügend
Zeit für Diskussionen zu nehmen, damit jeder die Gelegenheit bekommt,
eigene Vorschläge einzubringen und seine Bedenken zu äußern – kurz:
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sich zu beteiligen - wird sich später lohnen. Das zeigen auch unsere bis-
herigen Erfahrungen.
Interne Informations- und Planungsphase
Eine solche Klausurtagung des Personalrats hat drei Ziele:
1) Eine inhaltliche Auseinandersetzung mit der BSK
Dies vor allem mit den o.g. Aspekten. Es empfiehlt sich, hierzu einen
externen Referenten und / oder Moderator einzuladen, z.B. einen Per-
sonalrat aus dem Projekt „Personalratsarbeit der Zukunft“ (eine Liste
der Ansprechpartner findet sich am Ende des Handlungsleifadens).
Authentische Erfahrungsberichte von anderen als „Blick über den ei-
genen Tellerrand“ können für die eigene Arbeit immer sinnstiftend
sein, z.B. durch das Aufzeigen etwaiger Fettnäpfchen o.ä.
Zuvor ist ferner zu überlegen, ob der zuständige Gewerkschaftsse-
kretär eingeladen wird, der auf viele Dinge einen anderen Blickwinkel
hat und der den Personalrat über die Gewerkschaftsstrukturen eben-
falls unterstützen kann.
2) Die Festlegung der BSK-Perspektiven
Es ist empfehlenswert, das erste Gerüst, auf dem die weitere BSK-
Entwicklung aufbaut, zunächst im gesamten Gremium gemeinsam
festzulegen. Damit definiert der Personalrat die wichtigsten strategi-
schen Handlungsfelder. Mit der Festlegung von Perspektiven klam-
mert der Personalrat immer auch arbeitsrelevante Dinge aus. Gleich-
wohl verständigt er sich auf die Bereiche / Oberbegriffe, denen am
sinnvollsten mögliche Teilziele zugeordnet werden können. Die Aus-
wahl der Perspektiven bedeutet also nicht, dass damit automatisch
bestimmte Dinge keine Beachtung mehr finden. Manches lässt sich
durch die Zuordnung von Teilzielen kompensieren. Wichtig ist hier
wiederum, nicht zu mechanistisch an die Festlegung der Perspektiven
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heranzugehen, sondern lediglich eine erste Priorisierung der strategi-
schen Handlungsfelder vorzunehmen.
Die Anzahl der Perspektiven sollte nicht zu groß sein. Um Schwer-
punkte erkennen zu können, sollten 4 oder 5 ausreichen. Davon soll-
ten aber 2 bis 3 eher Stellschraubencharakter besitzen, die anderen
eher Ergebnischarakter. Die Perspektivenauswahl im Projekt „Per-
sonalratsarbeit der Zukunft“ hat sich bereits als recht praxistauglich
erwiesen (vgl. Abb. 1).
Folgende Leitfragen standen in o.g. Projekt bei der Verankerung der
Perspektiven im Vordergrund (Abb. 5):
Für die
Frühindikatoren:
Für die
Spätindikatoren:
Was sind die wichtigsten Handlungsfelder,
die unsere Strategiefähigkeiten zeigen?
Anhand welcher Perspektiven lässt sich
unser Arbeitserfolg am besten abbilden?
Abb.5: Leitfragen bei der Verankerung der BSK-Perspektiven
Praktisch ist es hierbei, zunächst Begriffe auf einzelnen Karten festzu-
halten und sie später sinngemäß und anhand der vermutlich größten
inhaltlichen Schnittmenge zu einzelnen Clustern zu ordnen. Diesen
können dann Oberbegriffe verliehen werden, welche schließlich die
einzelnen Perspektiven darstellen.
3) Die Festlegung erster Arbeitsstrukturen
Um im Anschluss an die Klausurtagung arbeitsfähig zu werden, macht
es in größeren Personalratsgremien Sinn, die ersten Arbeitsschritte
(Entwicklung einer Vision, passender Strategien und die Suche nach
geeigneten Teilzielen inkl. Kennzahlen) einer Arbeitsgruppe zu
überlassen und evtl. einen Projektkoordinator zu benennen. Kleinere
Personalratsgremien entwickeln die BSK zumeist gemeinsam.
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Erfahrungsgemäß sind 3-5 Personalratsmitglieder für die BSK-
Erarbeitung eine gute und arbeitsfähige Gruppengröße.
Wichtig ist vor allem aber die verbindliche Vereinbarung von Spielre-
geln. Diese müssen im Voraus geklärt und protokollarisch festgehal-
ten werden:
Was sind die Arbeitsaufgaben der Arbeitsgruppe?
(Entwicklung von Vorschlägen zur Vision, zu Strategien, Teilzielen,
Kennzahlen und zu Messweisen, Bewertung von Ist- und Sollwerten
und Erarbeitung von Maßnahmevorschlägen)
Was darf die Arbeitsgruppe alleine entscheiden, was wird (wann) an
das Gesamtgremium zurückgespielt?
Wie vertraulich werden die (ersten) Arbeitsergebnisse verwendet?
...
BSK-Informationen im Rathaus
Der Personalrat sollte sich zudem überlegen, ob er der Dienststellenlei-
tung oder dem erweiterten Führungskräftezirkel der Verwaltung seine
BSK-Absichten mitteilt, bevor er mit der Detailarbeit beginnt. Je nach
Ausprägung der Kooperationskultur zwischen den Interessenvertretern
kann daraus auch eine Diskussion über strategische Leitlinien der Ver-
waltung insgesamt erwachsen, wie es in einigen Verwaltungen der in
unserem Projekt engagierten Personalräte der Fall ist.
Ebenso sollte der Personalrat abwägen, ob er der Belegschaft seine Ab-
sichten mit der BSK erörtert, bzw. zu welchem Zeitpunkt er dies macht.
Beispielsweise kann dies im Intranet dokumentiert, in Rundbriefen publi-
ziert werden o.ä. Im Rahmen des Projektes wurde ausdrücklich betont,
dass der Personalrat mit der BSK auch den Beschäftigten ein nachvoll-
ziehbares Bild der eigenen Anstrengungen liefern kann.
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3.2) Der BSK Konturen geben
Nachdem die Spielregeln klar, die Arbeitsstrukturen vereinbart sind und
diese protokollarisch dokumentiert wurden, kann es losgehen.
Entwicklung einer geeigneten Vision
Eine Vision stellt gewissermaßen ein Oberziel dar. Sie gibt Antwort auf
die Frage „Was will der Personalrat?“ und sie ist oberster Orientie-
rungsrahmen, auf den hin sich das Gremium ausrichten soll. Eine Visi-
on gibt Impulse, sie zeigt die Richtung an und zeichnet das wünschens-
werte Bild, wie der Personalrat zukünftig beschaffen sein soll.
Eine Vision sollte so formuliert sein, dass sie ...
keine Utopie, sondern prinzipiell erreichbar ist - wenn auch schwer,
eine Herausforderung darstellt und
keine festgefahrenen Positionen konserviert, sondern neue Per-
spektiven auftut. Andernfalls bleibt alles beim alten, weil kein wirkli-
cher Anspruch an ein eigenes pragmatisches Verhalten und somit
keine Selbstverpflichtung besteht.
Es wurde bereits angesprochen, dass die BSK sich auf den Personalrat
selbst und auf die Belange der Beschäftigten bezieht. Andere Perspekti-
ven, die etwa bei einer Balanced Scorecard für eine Verwaltung gelten
würden, wie interne Verwaltungsprozesse, Bürgerzufriedenheit, Finanz-
situation o.ä., werden im Rahmen der BSK nicht betrachtet.
Dies hat Auswirkungen auf den „roten Faden“, an dessen Anfang eine
Vision steht. Im Prinzip kann für die BSK nur eine solche Vision formu-
liert werden, die über die Maßnahmen innerhalb der vier BSK-
Perspektiven erreichbar ist. Andernfalls genügt sie nicht den o.g. Krite-
rien. Konkret könnte eine BSK-Vision für den Personalrat z.B. heißen:
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„Der PR ist kompetenter strategischer Akteur im Rahmen der Verwal-
tungsmodernisierung.“
Der Hauptzweck der BSK-Einführung und -Anwendung ist es schließlich,
den Personalrat strategiefähig zu machen. Die Wahl dieses Oberziels ist
ja Ausdruck eines bestimmten Mangels. Andere denkbare Visionen, z.B.
„Arbeitsplatzerhalt der Belegschaft“ mögen zwar verwaltungspolitisch
nachvollziehbar sein, dürften jedoch über das Maßnahmenpaket aus den
BSK-Perspektiven nur sehr indirekt und wegen des evtl. geringen Ein-
flusses entsprechender Maßnahmen schwer zu erreichen sein.
Das Problem ist, dass sich ein so umfassendes Oberziel i.d.R. nicht hin-
reichend anhand einer Kennzahl überprüfen oder ähnlich beurteilen
lässt. Deshalb muss dies anhand von Hilfsmitteln getan werden, nämlich
anhand von Strategien und Teilzielen.
Finden passender Strategien
Die Strategien beantworten die Frage: „Wie erreichen wir die Vision?“
Sie stellen den Plan, um die Vision zu erreichen. Sie geben vor, auf wel-
chem prinzipiellen Wege die Vision erreicht werden soll und sind daher
auf die Zukunft ausgerichtet. M.a.W.: Sie stellen „Schneisen durch den
Dschungel“ unendlich vieler Handlungsrichtungen dar, an denen sich
die Personalräte orientieren können. Sie bilden die Hauptpfade, auf de-
nen sich Personalräte bei ihren konkreten Maßnahmen bewegen. An-
hand der Strategien lässt sich stets überprüfen, ob die Auswahl der Teil-
ziele und Maßnahmen in die richtige Richtung geht. Umgekehrt verdeut-
licht der Erreichungsgrad der Teilziele, ob die eingesetzten Strategien
realistisch waren. Deshalb ist es entscheidend für den Erfolg der BSK,
dass den Personalratsmitgliedern nicht nur die Vision, Strategien und
Teilziele bekannt sind, sondern dass sie diesen auch zustimmen. Da-
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durch gewährleistet die Arbeitsgruppe, dass alle für Maßnahmen ver-
antwortlichen Personalratsmitglieder wissen, warum sie diese Maßnah-
men durchführen, und warum sie nicht ihren eigenen Weg durch den
„Dschungel“ suchen müssen.
Um geeignete Strategien zu finden, sprich, um die „Schneise zu schla-
gen“, muss der Personalrat wissen, wo er ansetzt. Um zu wissen, wie er
zum Ziel kommt, muss er also zunächst erarbeiten, wo er steht. In der
Regel geschieht dies durch eine sog. Ist-Analyse. Dazu werden
die eigenen Stärken und Schwächen analysiert (Potenziale),
externe Risiken und fördernde Faktoren für eigene Handlungs-
schritte erarbeitet und
aktuelle und anstehende Veränderungen identifiziert, oder auch
ungewisse Entwicklungen benannt.
Aufbauend auf dieser Ist-Analyse kann der Personalrat geeignete Stra-
tegien festlegen, wie seine Vision verwirklicht werden soll. Er bestimmt
dadurch, welche "Schneise durch den Dschungel" relativ leicht zu
"schlagen" ist, welche Handlungsgrundsätze so wichtig sind, dass es
sich dafür lohnt, auch in wiedrigem "Gelände" Spuren zu hinterlassen
und schließlich, welche Wege für die eigene Arbeit anstrengend, aber
gangbar sind. Der Personalrat nimmt damit eine Priorisierung seiner
wichtigsten Handlungsgrundsätze vor und bestimmt deren Dringlich-
keit.
Erst mit einer solchen Ist-Analyse werden Strategien nachvollziehbar.
Ihre Dokumentation (ggf. auch für andere Personalratsmitglieder) ist
daher absolut erforderlich. Ganz praktisch kann dies anhand eines Vier-
felder-Schemas über eine Moderation, z.B. mit Karten, durchgeführt
werden (Abb. 6).
19

Abb.6: Beispiel für eine Ist-Analyse anhand eines Vierfelderschemas
Stärken
Schwächen
Positive, förderliche
Entwicklungen
PR ist im Projekt
„BSK“ vertreten
Personalratsausstattung
Desinteresse
einiger PR-Mitglieder
Zu wenig Zeit für
BSK-Aufbau
PR wurde fast
komplett wiedergewählt
Negative, risikoreiche
Entwicklungen
Wachsende Anzahl
der Beschwerden
beim PR
Können inhaltlich
fast alle Beschwerden
bearbeiten
Hohes Alter
PR-Mitglieder
Reinigungsdienste
werden ausgelagert
Erfahrung im PR,
aber Nachwuchsmangel
PR-verliert dabei
an Einfluss
Mitarbeiterbelastung
wächst
PR kann DL nicht
zu Maßnahmen
bewegen
Es versteht sich dabei von selbst, dass daraufhin vor allem solche Stra-
tegien ausgewählt werden, die merklich zur Erreichung der Vision beitra-
gen. Ansonsten „franst der rote Faden aus“. Letztlich bringt die Strategie
natürlich nie alleine den Erfolg, sondern nur die Kombination der Stra-
tegie mit einem realistisch eingeschätzten Kontext. Genau deshalb
ist es wichtig, die Rahmenbedingungen, Veränderungen in der Verwal-
tung usw. zu beschreiben. Auch die beste Strategie kann fehlschlagen,
wenn sich die Rahmenbedingungen unvorhergesehen ändern. Außer-
dem bleiben manche Strategien als Herangehensweise für bestimmte
Probleme nur begrenzt umsetzbar, z.B. wenn viele vom Personalrat an-
geregte Maßnahmen von anderen Akteuren in der Verwaltung blockiert
werden. Deshalb sollte die BSK jedoch nicht als disfunktional abgetan
werden, sondern es sollte eine Angleichung / Neuformulierung der Stra-
tegie erfolgen. Insofern ist es wichtig, regelmäßig zu überprüfen, ob die
20

Strategie aus der jeweiligen Personalratssicht immer noch als kontext-
konform formuliert gilt.
Wenn – wie o.g. – die Visionsbestimmung im Rahmen der BSK inhaltlich
relativ begrenzt bleibt, dann gilt dies i.d.R. auch für adäquate Strategien.
Denkbare Strategien könnten z.B. lauten:
• Der PR beteiligt sich aktiv und vorbeugend an der Gestaltung
der Verwaltung von heute und morgen.
• Der PR entwickelt nach Möglichkeit eigene Konzepte.
• Der PR sorgt für eine qualitativ gute Beteiligung der Beschäftigten
am Verwaltungsgeschehen.
Diese Beispiele für Strategien illustrieren Handlungsgrundsätze zur Er-
reichung der Vision eines „strategiefähigen Personalrats“. Sie stellen den
direkten Bezug zu den BSK-Perspektiven her, beziehen sich auf den
weitgehend eigenen Einflussbereich des Personalrats und geben kon-
krete Anhaltspunkte für die Formulierung spezifischer Teilziele.
Wie kommen wir zu den Teilzielen?
Um den „roten Faden“ beizubehalten, müssen den Perspektiven nun
konkrete Teilziele zugeordnet werden, die den Strategien entsprechen.
Ziele müssen konkret beschrieben sein, denn nicht der Weg ist das
Ziel, sondern ein angestrebter Zustand! Nur wenn dies der Fall ist, kön-
nen auch zielgerichtete Handlungen erfolgen. Deshalb ist es unabding-
bar, konkrete Ziele zu formulieren. Zum Beispiel ist das Ziel „Öffnungs-
zeiten des Personalratsbüros“ viel zu vage formuliert, da niemand weiß,
ob die Öffnungszeiten länger werden sollen, oder ob viele Arbeiten vor
Ort oder online erledigt werden sollen, so dass sogar kürzere Öffnungs-
zeiten gewünscht sind. Es ist also wichtig, die Ziele im Wortlaut zu präzi-
sieren, z.B. „längere Öffnungszeiten des Personalratsbüros“. Wie weiter
unten noch aufgezeigt wird, werden den Teilzielen deshalb auch kon-
21

krete Soll-Werte zugeordnet, anhand derer man den beabsichtigten Zu-
stand festlegt, z.B. Personalratsbüro 30 Std. pro Woche geöffnet, anstatt
zuvor z.B. 20 Std.
Bei der Auswahl der Teilziele in allen vier Perspektiven sollte auch dar-
auf geachtet werden, dass sich diese untereinander nicht widersprechen
(mögliches Negativbeispiel: hohe Fortbildungsintensität im Personalrat
vs. hohe Anwesenheitsquote bei Personalratssitzungen) 3 .
Merkpunkte bei der Formulierung der Teilziele sind folgende:
Teilziele müssen vom gesamten Personalrat legitimiert sein
Teilziele müssen eine Herausforderung darstellen, aber erreichbar
sein
Teilziele müssen klar und verständlich beschrieben sein
Teilziele müssen begründet sein (sich an der Strategie orientieren)
Teilziele müssen als Ergebnis beschrieben und positiv sein
Wie findet man passende Teilziele?
Bei der Zielfindung sollte der Personalrat Schritt für Schritt vorgehen.
Empfehlenswert ist es, nicht mit der Mitarbeiter-Perspektive, sondern zu
Beginn mit einer anderen zu beginnen, da hier die Einübung der Zielfin-
dung leichter fallen dürfte.
Neben dem unten aufgeführten Strauß von Teilzielen und passenden
Kennzahlen (s. S. 28ff) favorisiert der Personalrat vielleicht noch andere
Teilziele. Dazu sollte er zunächst mögliche Varianten sammeln, die in
Frage kommen. Jede(r) Beteiligte an der Zielfindung muss dabei be-
gründen, warum sein Ziel Sinn machen könnte, z.B. warum
- es helfen könnte, Schwachstellen der Personalratsarbeit zu über-
winden,
- es nebulöse Zonen ins Blickfeld rückt,
3
Die Erreichung des einen Ziels bedingt ggf. die Verfehlung des anderen. Dies muss aber nicht so
sein.
22

- es der Strategie entspricht,
- es die Personalratsarbeit fördern kann,
- es hilft, Hindernisse offensiv anzugehen o.ä.
Durch dieses Vorgehen wird eine sinnvolle Vorauswahl getroffen, über
die allerdings erst in einem späteren Schritt entschieden wird (s. S. 32ff).
Vorneweg sei bereits hier gesagt, dass am Ende nicht mehr als 4-5 Teil-
ziele pro Perspektive festgelegt werden sollten, um ein übersichtliches
Instrument zu schaffen und um vor allem die dringlichsten Teilziele des
Personalrats zu identifizieren.
Rein praktisch eignet sich für die Formulierung eine klassische Ziele-
Sammlung mit Moderationskarten (vgl. Abb. 11, S. 33).
Zuordnung der Kennzahlen
Nachdem mögliche Teilziele identifiziert wurden, geht es im nächsten
Schritt darum, diesen geeignete Kennzahlen zuzuordnen.
Warum Kennzahlen?
Kennzahlen sind Abbilder von bestimmten Zuständen bzw. Sachverhal-
ten. Sie dienen also der Überprüfung der Teilziele, die ja nichts anderes
darstellen als beabsichtigte Zustände in der Zukunft. Kennzahlen liefern
dementsprechend Aufschluss über den Erreichungsgrad der Teilzie-
le.
Mit Hilfe von Kennzahlen ist diese Überprüfung wesentlich „objektiver“,
als wenn man sich nur auf sein „Gefühl“ verlässt. Sie geben somit Orien-
tierung und sind gleichzeitig Erfolgsmaßstab.
Ferner sind sie immer auch Anlass zur Diskussion darüber, wie ein Ziel
gemessen werden soll. Mit der Auswahl entsprechender Kennzahlen
wird es erforderlich, sich über die Informationsdichte, die Aussagekraft
und die Veränderbarkeit von Kennzahl-Ausprägungen zu verständigen.
23

Sie zeigen somit immer auch, inwieweit Ziele überhaupt realistisch und
überprüfbar sind. Hierin lag oftmals ein struktureller Mangel typischer
Zielpyramiden etc.: hehre Ziele wurden aufgestellt, der eigene Einfluss
darauf blieb indessen oft beschränkt.
Blenden Kennzahlen? Zeigen sie einen Scheinzustand?
Kennzahlen sind quantitative Daten in verdichteter Form. Und hierin
liegen gleich zwei Dilemmata:
a) Dadurch, dass Kennzahlen komplexe Zustände in einer Zahl abbilden,
wird der mögliche Informationsgehalt über einen Zustand von vornher-
ein reduziert, d.h., mit Kennzahlen ist nur ein beschränkter Blick auf
einen Sachverhalt möglich. Da meistens mehrere zur Überprüfung ei-
nes Teilziels in Frage kommen, liegt die Beurteilung der Zielerreichung
somit quasi im Auge des Betrachters, der die Kennzahl ausgewählt
hat.
b) Vor allem qualitative Teilziele sind streng genommen nicht quantitativ
überprüfbar. Ein Beispiel: Als Wert der Mitarbeiterzufriedenheit ergibt
sich 3,5! Diese Aussage verdeutlicht das Problem. Welchen Wert qua-
litative Ziele annehmen, hängt immer mit der willkürlichen Maßstabs-
Auswahl durch den Kennzahl-Entwickler zusammen: Wo beginnt und
wo endet die Skala, wie kommt die Zahl zustande (wer bewertet, nach
welchen Kriterien / Indikatoren wird beurteilt, wie werden die Indikato-
ren gewichtet, u.v.m.)? Jemand, der keine Kenntnis über diese Festle-
gungen hat, kann mit dem Wert der Kennzahl wenig anfangen.
Dennoch kann die Arbeit mit Kennzahlen sehr sinnvoll sein. Im Rahmen
der BSK sind dazu strukturell vorteilhafte Rahmenbedingungen vorhan-
den: zum einen werden in jeder BSK-Perspektive stets mehrere Kenn-
zahlen analog zu den (4-5) Teilzielen erhoben. Dies garantiert einen
nicht allzu einseitigen Blick auf die strategische Aufstellung des Perso-
24

nalrats. Zwar kann auch damit nicht die gesamte Personalrats-
Wirklichkeit erfasst werden, trotzdem geht man mit der spezifischen
Kennzahl-Auswahl davon aus, einen möglichst großen Ausschnitt über
die wichtigsten strategischen Handlungsfelder abzudecken. Auch die
Erfassung lediglich beurteilbarer qualitativer Ziele anhand von quantitati-
ven Kennzahlen entspricht diesem Ansatz. Das Risiko eines Informati-
onsverlustes wird angesichts der Tatsache, dass zumindest näherungs-
weise ein hinreichend gutes Abbild der Personalrats-Wirklichkeit geliefert
wird, als Konvention in Kauf genommen. Durch die o.g. Notwendigkeit
zur Ziel- und Kennzahl-Verständigung im PR-Gremium kann die Auswahl
der jeweiligen Kennzahlen außerdem legitimiert werden.
Da die meisten Kennzahlen allerdings Momentaufnahmen sind und im-
mer auch in einem gewissen Bewertungszusammenhang stehen, kön-
nen sie nur angemessen eingeschätzt werden, wenn Vergleichswerte
vorliegen: gegenüber früheren Zuständen, gegenüber anderen Akteuren
(Konkurrenten, Abteilungen o.a.) etc. Darin liegt auch das größte Er-
kenntnisinteresse bei der Entwicklung von Kennzahlen. Nicht der einzel-
ne Zahlenwert ist in der Regel entscheidend, sondern vielmehr die Ver-
laufsentwicklung dieser Werte. Nur hierüber können positive oder ne-
gative Tendenzen sichtbar gemacht werden.
Mit der Auswahl geeigneter Kennzahlen sind jedoch noch weitere Bedin-
gungen verbunden:
Das Zustandekommen vor allem von Kennzahlen, die aus Beurteilungen
in Form eines Indexes generiert werden, sollte auf eine möglichst saube-
re Weise passieren. Kennzahlen werden dann unbrauchbar, wenn sie
nicht gewissen „Gütekriterien“ entsprechen, vor allem:
a) Validität – die Kennzahl muss eine gültige Auskunft über den Zieler-
reichungsgrad geben. Eine Messung des Betriebsklimas über den
Krankenstand wäre beispielsweise nicht valide.
25

) Reliabilität (d.h. Verlässlichkeit) – die Kennzahl muss auf verlässliche
Weise zustande kommen. Eine Befragung von Mitarbeitern über ihre
Arbeitszufriedenheit direkt nach einer emotionsgeladenen Betriebs-
versammlung liefert beispielsweise nur ein verzerrtes Bild, nicht aber
eine verlässliche Auskunft.
c) Objektivität – die Kennzahlerhebung muß möglichst unabhängig von
der Erhebungsperson sein, sonst stimmt nachher die „wirkliche“ Be-
urteilung aufgrund persönlicher Befangenheiten nicht.
Eine absolute Güte der Kennzahlen lässt sich niemals herstellen. Wichtig
ist jedoch, sich bei ihrer Erhebung diesem Zustand möglichst anzunä-
hern und alles dafür zu tun, damit „gute“ Kennzahlen erzeugt werden. 4
„Gute“ Kennzahlen sind überdies immer nur solche, von denen man
weiß, wie man sie erheben will. Deshalb empfiehlt es sich, bei der
Sammlung geeigneter Kennzahlen für Teilziele immer auch geeignete
Messweisen zu benennen. Erfahrungsgemäß werden bei quantitativen
Teilzielen oft Kennzahlen ausgewählt, bei deren Erhebung Unklarheit
darüber herrscht, wie sie erhoben werden. Beispiel: Das Teilziel „niedri-
ge“ Fluktuation soll über die Kennzahl „Fluktuationsquote“ gemessen
werden. Dies kann aber über verschiedenen Messweisen erreicht wer-
den. Deshalb sollte sofort abgestimmt werden, auf welche Weise dies
passieren soll (bezogen auf welchen Personenkreis, Zeitraum u.a.). Bei
qualitativen Teilzielen ist dies noch viel entscheidender, da hier oft
Kennzahlen benannt werden, die in einem umfangreichen Verfahren
(Fragebogenaktion o.ä.) generiert werden. Oftmals ist es deshalb not-
wendig, zunächst grob zu benennen, welchen Umfang die Erhebung ha-
4 Daneben gibt es noch einige andere relevante Aspekte für „gute“ Kennzahlen, z.B. bei Stichprobenerhebungen
das Kriterium der „Repräsentativität“, was vor allem besagt, dass alle Merkmalsträger
der Grundgesamtheit die gleiche Chance haben müssen, in die Stichprobe zu gelangen. Da hiermit
jedoch tiefergehende Fragestellungen, Herangehensweisen u.a. einher gehen, wird an dieser Stelle
darauf verzichtet.
26

en soll und welche Einzelaspekte eine Rolle spielen werden. 5 Beispiel:
Kennzahl „Index für Mitarbeiterzufriedenheit“. Die entsprechende Mess-
weise muss also (zunächst grob) beschreiben, aus welchen Indikatoren
der Index gebildet werden soll (z.B. Zufriedenheit mit Arbeitsbedingun-
gen, Zufriedenheit mit Führungskräften u.ä.). Zudem muss vorab geklärt
werden, welcher Maßstab angelegt werden soll, wer diese Einschätzun-
gen treffen soll etc. In der Regel kennt man aber nicht immer jeden Ar-
beitsschritt, jeden relevanten Indikator o.ä. schon vorher. Deshalb ge-
nügt zunächst eine grobe Abschätzung. Auf dieser Grundlage erfolgt
dann die Auswahl der Teilziele, Kennzahlen und Messweisen. Eine ge-
nauere Erarbeitung der Messweise sollte erst dann vorgenommen wer-
den, wenn die Erhebung des entsprechenden Teilziels auch wirklich ab-
gestimmt worden ist. So kann man sich ggf. eine Menge unnötige Arbeit
sparen.
Auswahl-Strauß
Um Personalräten die Suche nach in Frage kommenden Teilzielen,
Kennzahlen und Messweisen zu erleichtern, wird an dieser Stelle ein
Strauß von Kombinationen zusammengestellt, der die eigenen Ideen
der jeweiligen Personalratsgremien ergänzt (Abb. 7-10). Dieses Set stellt
eine Sammlung möglicher Varianten dar, die im Rahmen des Projektes
„Personalratsarbeit der Zukunft“ erarbeitet wurden. Die Teilziele, Kenn-
zahlen und Messweisen müssen jedoch nicht obligatorisch in den jewei-
ligen Perspektiven aus dem Auswahl-Strauß plaziert werden, sondern
sie können, wenn es inhaltlich zu begründen ist, ebenfalls anderen Per-
spektiven zugeordnet werden.
5 Einen guten und praxisbezogenen Einblick liefern Killian / Schneider (2003) in ihrem Projektbericht
zur Methodik von Beschäftigtenbefragungen durch den Personalrat am Beispiel der Kommunalverwaltung
Düsseldorf.
27

Abb.7: mögliche Inhalte der Perspektive „Beschäftigte“
Perspektive Beschäftigte
Teilziele Kennzahl Messweise
keine betriebsbedingten
Kündigungen
Entlassene Mitarbeiter Anzahl entlassener Mitarbeiter / MA-Zahl am 1.1. des
Jahres
mehr Ausbildungsplätze Ausbildungstätigkeit Anzahl Azubis / Anzahl MA gesamt
Entfristung Anteil befristeter Arbeitsverträge Anzahl befristeter Arbeitsverträge / Anzahl Arbeitsverträge
gesamt
Verringerung der Arbeitsunfälle
Anzahl der ArbeitsunfälleAnzahl
der Krankmeldungen
Anzahl Arbeitsunfälle oder durchschnittliche Anzahl
Arbeitsunfälle / Jahr
gesunde Arbeitswelt Krankenstand absolute Zahl der Krankmeldungen / Monat
gesunde Arbeitswelt Krankenstand Krankentage gesamt je ZE / Arbeitstage gesamt je ZE
Verringerung der Arbeitsunfälle
Sicherung, Verbesserung
des Einkommens
Sicherung, Verbesserung
des Einkommens
gesunde Arbeitswelt
optimale, gesunde Fluktuationsquote
zufriedene Mitarbeiter
Mitarbeitergefährdung und -
belastung
Veränderungen bei Gehalt u./o.
Lohn
Höhergruppierung u./o. Beförderungen
Fehlzeitenquote
Fluktuationsquote
Erfassen eines „MA-Zufriedenheitsindexes“
Anzahl der Weiterbildungsveranstaltungen
u./o. Fort- u.
Weiterbildungsangebot
Qualifikationsstand der MA
Gefährdungs- und Belastungsanalyse (physisch und
psychisch)
Durchschnittsgehalt (-lohn) nach Arbeitssystem / Jahr
durchschnittlicher Entgeltzuwachs / Jahr
Anzahl pro Vergütungsgruppe
Anzahl Fehltage gesamt / Anzahl Arbeitstage gesamt /
Monat
Personalabgänge * 100 / durchschnittl. Personalstand
im Jahr
Fragebogen zu Zufriedenheit, Schulnote
Anzahl Schulungstage / Anzahl Gesamtarbeitstage pro
MA und Monat (Quartal o.ä.)
Anzahl der Fortbildungsangebote
Anzahl Teilnehmer an Fortbildungsangeboten je Beschäftigtengruppe
Fortbildungsmittel im Etat
Anzahl Teilnehmer an Aufstiegslehrgängen
Qualifikationsmatritzen
Arbeitszeit Dauer durchschnittliche Arbeitszeit / Arbeitsplatz
Anzahl der Überstunden / Arbeitsplatz
Gleichbehandlung Fragebogen, Schulnoten zu einzelnen Aspekten, z.B.
zu gender mainstreaming
Beteiligung u./o. Einfluß Anzahl Mitarbeiter in Projektgruppen
28

Abb.8: mögliche Inhalte der Perspektive „Wertschätzung“
Perspektive Wertschätzung
Teilziele Kennzahl Messweise
Steigerung der Wahlbeteiligung
Kontinuität im PR
Hohe Teilnahme an themengebundenen
Veranstaltungen
Hohe Teilnahme an Personalversammlungen
hoher Rückhalt in der Belegschaft
Wahlbeteiligung / Wiederwahl Wahlbeteiligung in %
Teilnehmer-Zahl pro Veranstaltung
Teilnahme an Belegschaftsversammlungen
Anteil wiedergewählter PR-Mitglieder am Gesamtgremium
Anteil Teilnehmer je Zielgruppe
Anzahl Teilnehmer, ggf. Aufteilung nach Themen
Zufriedenheit mit dem PR Anteil wiedergewählter PR-Mitglieder im Gesamtgremium
Fragebogen zur MA-Zufriedenheit mit dem PR
Aufnahme von PR-Infos per Intranet und Rückmeldung
hoher Organisationsgrad Organisationsgrad Anzahl gewerkschaftlich organisierter MA / Gesamt-
MA-Zahl
hohe Zufriedenheit der MA mit
dem PR
Zufriedenheit MA mit PR Fragebogen ( Index bilden)
hohe Akzeptanz des PR bei DL Akzeptanz des PR bei DL Selbsteinschätzung des PR
aktive Rolle des PR Einbringungsgrad des PR Anzahl Initiativanträge
hohe Beratungskompetenz des
PR
Beschäftigtenkontakt des PR Anzahl der Kontakte für das PR-Gremium
gute Erreichbarkeit Öffnungszeiten des PR-Büros Öffnungsdauer
Öffnungsdauer / Kernarbeitszeit
29

Abb.9: mögliche Inhalte der Perspektive PR-Arbeit
Perspektive PR-Arbeit
Teilziele Kennzahl Messweise
hohe Wirksamkeit der PR-Arbeit Dienstvereinbarungen
keine Überlastungen
Anzahl der PR, die in Veränderungsprojekten
teilnehmen
keine Überlastungen Belastung der PR-Gremien
Transparenz
Veröffentlichungen in Form von
Artikeln, Rundschreiben, Zeitungsartikel
u.ä.
Teilnahme an externen Veranstaltungen
/ Konferenzen
Anzahl geschlossener DV in den letzten x Zeiteinheiten
Anzahl gültiger DV im jeweiligen Monat
siehe Kennzahl
Anzahl PR-Sitzungen pro Monat
Anwesenheitsquoten bei PR-Sitzungen
Anzahl der Veröffentlichungen (nach Art) pro Jahr
Anzahl Tage
hohe Effektivität AZ- und Projektmanagement Zeitaufwand PR-Tätigkeit / Gesamtarbeitszeit
Transparenz Intranetauftritt des PR Anzahl der Zugriffe
viele Informationen für die PR-
Arbeit
viele Informationen für die PR-
Arbeit
Anteil abgelehnter Vorlagen Anzahl Ablehnungen / Gesamtvorlagen je Jahr
Anteil erfolgreicher Ablehnungen Anzahl erfolgreicher Ablehnungen / Anzahl Ersuche
Strategieumsetzungsgrad
Anteil abgestimmter Vorlagen
Beschäftigtenkontakte
Kooperation mit Teams und
Gruppensprechern
Anzahl abgestimmter Vorlagen / Gesamtanzahl Vorlagen
Anzahl Teilnahme PR an Teamsitzungen
30

Abb.10: mögliche Inhalte der Perspektive „PR-Kompetenzen und PR-
Ressourcen“
Perspektive
PR-Kompetenzen &
PR-Ressourcen
Teilziele Kennzahl Messweise
arbeitsadäquate Ausstattung
alle PR-Mitglieder sind grundgeschult
breites Spektrum an Spezialwissen
(z.B. Tarif) im PR vorhanden
hohe Repräsentativität des PR in
allen Bereichen der Verwaltung
hohe Kompetenz durch Fortbildung
arbeitsadäquate Personalkapazitäten
PR-Büro und technische Ausstattung
Anteil Teilnehmer mit PR-
Grundschulung
(Beteiligungs-) Kompetenz der
PR-Mitglieder
Erfahrungsbreite im PR über die
Gesamtverwaltung
Ausstattungsliste Ausstattungsgrad, z.B.
Anzahl Räume, Anzahl PC’s im Verhältnis zu Beschäftigten
& Freigestellten des PR; und Zugang dazu von
Nichtfreigestellten
PR-Mitglieder mit Grundschulung / Gesamtzahl Mitglieder
des PR
Qualifikationsmatritzen für PR-Aufgaben mit Grundund
Spezialqualifikationen, Erstellung Qualifikationsprofil
über Selbsteinschätzung
Anteil PR-Mitglieder pro Verwaltungseinheit
Fortbildungsintensität im PR Fortbildungstage je Kopf im Zeitraum XY
Arbeitskapazität im PR
motivierte und engagierte MA Motivation der PR-Mitglieder
arbeitsadäquate finanzielle Ausstattung
arbeitsadäquate Informationsquellen
sind verfügbar
Informationsfluss an ver.di ist
sichergestellt
effiziente, ergebnisorientierte
faire PR-Sitzungen
PR-Haushalt / finanzielle Ausstattung
Verfügbarkeit von Informationsquellen
Anbindungsgrad an ver.di
Diskussionsqualität in PR-
Sitzungen
Volumen der gesamten, zur PR-Arbeit zur Verfügung
stehenden Arbeitszeit / Gesamtarbeitszeit der PR-
Mitglieder
Anzahl Freistellungen / Teilfreistellungen
Arbeitsstunden der Bürobeschäftigten
interne + externe Beratung in Stunden
Fragebogen zur eigenen Motivation, Selbsteinschätzung
absolut in €
relativ zum Gesamthaushaltsvolumen
Anzahl abonnierter (und gelesener) Fachzeitschriften
Anzahl Newsletter
Umläufe über die Verwaltung
Anzahl Internetzugänge
Auflistung weiterer Quellen (ver.di, Büchereien ...)
Anzahl Gespräche mit Politikern
Fragebogen nach jeder Sitzung
31

Festlegung der BSK
Wie wird nun eine für den jeweiligen Personalrat passende BSK kontu-
riert?
Nachdem zunächst „auf der grünen Wiese“ mögliche Teilziele sowie ad-
äquate Kennzahlen und Messweisen gesammelt wurden, geht es nun
darum, die wichtigsten davon auszuwählen; und zwar diejenigen, die in
ihrer Kombination den vermeintlich größten Ausschnitt der strategi-
schen Fähigkeiten des Personalrats bilden und die gleichzeitig der ge-
meinsam entwickelten Vision sowie den formulierten Personalratsstrate-
gien entsprechen.
Beispielsweise macht es wenig Sinn, ein Teilziel „Abwicklung vieler An-
fragen über das Intranet“ auszuwählen, wenn die Strategie lautet: „Der
Personalrat erhöht seine Präsenz vor Ort“.
Für die Auswahl der Teilziele (inkl. Kennzahlen und Messweisen) emp-
fiehlt sich ein Verfahren, das gleichermaßen einfach wie demokratisch
ist, denn genau dies - Praktikabilität und demokratische Legitimation
- sind die beiden wichtigsten Garantien für eine hohe Umsetzungswahr-
scheinlichkeit solcher Instrumente.
Hinter das Set von Teilzielen, Kennzahlen und Messweisen werden in
jeder Perspektive drei Spalten mit den Überschriften „Wichtigkeit“ (W),
„Messbarkeit“ (M) und „Verwertbarkeit“ (V) aufgemalt: 6
6 Es ist ebenso denkbar, eine zusätzliche vierte Spalte „Erreichbarkeit des Teilzieles“ mit aufzunehmen. Angesichts
der Tatsache, dass eine unkomplizierte Bearbeitung ermöglicht werden soll, und der Tatsache, dass bei der
Teilzielsammlung vermutlich keine völlig unrealistischen Ziele ausgewählt werden (denn u.a. diesbezüglich wird
der Personalrat in den Auftaktveranstaltungen ja unterwiesen), ist diese Spalte aber nicht unbedingt erforderlich.
32

Teilziel Kennzahl Messweise W M V
Abb.11: Erarbeitung von Teilzielen, Kennzahlen und Messweisen
Pro Perspektive wird eine bestimmte Zeit festgelegt, innerhalb derer dis-
kutiert wird, für wie wichtig, für wie leicht messbar und wie verwertbar die
Erreichung eines bestimmten Teilziels bzw. die Auswertung der dazuge-
hörigen Kennzahl erachtet wird. Die Zeitbegrenzung dient dazu, sich
nicht in Endlosdiskussionen zu verlieren, sondern zu einem bestimmten
Zeitpunkt eine Entscheidung herbeizuführen. Diese Entscheidung wird
getroffen, indem jedes Personalratsmitglied für jede der drei Spalten ge-
nauso viele (Klebe-)Punkte erhält wie Teilziele ausgewählt werden sol-
len. 4-5 sollten aber ausreichen, denn sonst „beseitigt man eher alle
Klarheiten“ als umgekehrt.
Am Ende der Diskussion sollte dann pro Spalte jeder seine 4-5 Punkte in
unterschiedliche Felder kleben. In allen drei Spalten gibt es dann die
gleiche Anzahl von Punkten, wobei die Teilziele höchstwahrscheinlich
sehr unterschiedlich gewichtet werden. So wird es Teilziele geben, die
für sehr wichtig, aber schwer zu messen erachtet werden, wenngleich
sie für außerordentlich verwertbar / anwendungsfähig gehalten werden.
Ein mögliches Bild könnte folgendermaßen aussehen:
33

Nr.
1
2
3
4
5
6
Teilziel Kennzahl Messweise Wichtigkeit
Schließlich werden die 4-5 Teilziele und entsprechenden Kennzahlen
sowie Messweisen pro Perspektive festgelegt, die in allen drei Spalten
zusammen die meisten Punkte erreichen. Auf diese Weise hat jedes
Personalratsmitglied mit gleichem Gewicht zur Zielfindung beigetragen,
was eine demokratische Legitimierung der BSK und damit die Wahr-
scheinlichkeit einer aktiven oder zumindest ideellen Unterstützung der
Personalratsmitglieder erhöht.
Warum wird so verfahren?
Messbarkeit
Verwertbarkeit
7 ... ... ...
8
... ... ...
Abb.12: Bepunktung von Teilzielen, Kennzahlen und Messweisen
Mit der Einteilung in drei Spalten generiert der Personalrat ein Set von
Teilzielen und Kennzahlen für seine BSK, die in einem praxistauglichen
„Aufwand-Ertrag"-Verhältnis stehen. So werden vermutlich keine Ziele
ausgewählt, die als wichtig gelten, aber weder mit vertretbarem Aufwand
messbar noch verwertbar sind. Der Personalrat vermeidet damit u.a. die
Auswahl kaum erreichbarer Ziele. Andererseits werden ebenso keine
Teilziele ausgewählt, die zwar leicht zu messen sind, aber wenig Er-
kenntnisgewinn bringen. Beispiel: Wenn das Teilziel „geringer Kran-
34

kenstand“ mit der Kennzahl „Krankenstand“ und der Messweise „Anzahl
krankheitsbedingter Fehltage x 100 / Anzahl Arbeitstage gesamt“ als
wichtig und leicht messbar erachtet wird, dann erhält diese Kombination
vermutlich wenig Punkte bei „Verwertbarkeit“, weil damit kaum Ursachen
für Krankheiten, Krankheitsverteilungen in der Verwaltung u.a. abgebil-
det werden können. Insofern ist das Teilziel wenig anschlussfähig für
zielgerichtete Maßnahmen.
Der Grund für die Bepunktung
... in verschiedenen Spalten ist also, dass eine ausgewogene Auswahl
zustande kommt, die
- hohe, aber erreichbare Ziele beinhaltet,
- mit vertretbarem Aufwand messbar ist und
- anschlussfähig für Maßnahmen ist.
Strategiefähigkeit heißt
... in diesem Sinne sowohl Strategie- und Zielorientierung im Arbeitshan-
deln, als auch Umsetzungsorientierung, so dass auch Erfolge sichtbar
werden.
Andere Instrumente, wie Zielpyramiden o.ä., kranken oftmals genau dar-
an, dass zwar anspruchsvolle Ziele formuliert werden, diese aber nur
schwer messbar / überprüfbar sind. Die Anwender können dementspre-
chend selbst nicht dafür Sorge tragen, dass sie Erfolge bei der Umset-
zung und Erreichung der Ziele verzeichnen.
Es ist sinnvoll, die o.g. Auswahl auf Wandzeitungen zu treffen, auf denen
mit Karten unterschiedliche Kombinationen von Teilzielen, Kennzahlen
und Messweisen zusammengestellt werden können. Nachdem die Aus-
wahl getroffen wurde, ist jedoch empfehlenswert, zur Visualisierung der
BSK auf Wandzeitungen weiter zu arbeiten, jedoch auch zur Dokumen-
35

tation auf Programme wie MS Excel umzusteigen, weil die BSK dadurch
leichter kommunizierbar wird. Die Bedeutung einer für alle Personal-
ratsmitglieder übersichtlichen und dadurch transparenten BSK sollte
nicht unterschätzt werden. Es lohnt sich deshalb, in die grafische Ent-
wicklung einer gut strukturierten, selbsterklärenden Darstellung etwas
Arbeit zu investieren.
4) Wie fängt man an zu arbeiten?
Maßnahmenpaket schnüren
Sinnvolle Maßnahmen sind entscheidend für das Erreichen der Ziele. Als
Hilfestellung für die Arbeitsweise mit der BSK kann das folgende Merk-
blatt (Abb. 13) dienen.
Teilziel
Hohe PR-Motivation
Normale Arbeitszeitauslastung
der Belegschaft
Kennzahl
(z.B.)
PR-Motivation
Arbeitszeit der MA
Quelle Verantwortlich
für die
Erhebung
Fragebogenerstellen
Durchs
chn.
Anzahl
der
Überstunden
pro
Arbeitsplatz
Selbst
erstellen
Hilfestellung
bei xy
suchen
Personalbüro
Mess
weise
Klaus Schulnote
2
Sollwert Istwert
Markus 20 50
Schulnote
3,3
Ursachen
für Differenz
PR-
Mitglieder
haben wenigmiteinander
zu tun
Doppelarbeiten,keine
Infos im
PR usw.
Extremwerte
in
einzelnen
Abteilungen
...
...
Maßnahmen
Gemeinsamen
Ausflug
organisieren
Konzept zur
Verbesserung
des
Infoflusses
im PR entwickeln
Überstd.-
Volumina
nach Abt.
aufdröseln
und Einzelgespräche
mit Abt.-
Leitern über
Reduktionsmöglichkeitenführen
...
...
Wer? Bis
wann?
Peter
und
Ralf
Anette
und
Markus
tt.mm.jjjj
tt.mm.jjjj
Erika tt.mm.jjjj
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
tt.mm.jjjj
Abb.13: Beispiel für ein Merkblatt zur Erhebung von Kennzahlen und zur Arbeit mit der BSK
Hinter die bestehenden Spalten werden noch weitere angefügt:
36

• Quelle (Woher bekommt der Personalrat die Kennzahl?)
• Verantwortlichkeit für die Erhebung (hierüber wird Verbindlichkeit her-
gestellt)
• Soll-Wert des Teilziels (ohne präzise Zielformulierung kann die Maß-
nahmenwirkung nicht sinnvoll interpretiert werden)
• Ist-Wert des Teilziels (zeigt den aktuellen Grad der Zielerreichung)
• Ursache für evtl. Differenz (ohne Beschreibung der Ursache können
keine sinnvollen Maßnahmen verabredet werden)
• Maßnahme(n)
• Verantwortlichkeit für Maßnahmen
• Termin / bis wann? (so wird eine hohe Verbindlichkeit bei der Maß-
nahmenumsetzung gewährleistet)
Der erste Arbeitsschritt wird darin bestehen, die Teilziele zu überprüfen,
d.h., erst einmal Kennzahlen zu bekommen. Bei quantitativen Zielen ist
dies oftmals nur mit einem Gang ins „Personalbüro“ verbunden. Bei qua-
litativen Zielen ist jetzt eine detailliertere Erarbeitung der Messweise und
die Organisation der Erhebung erforderlich. Spätestens hier wird deut-
lich, dass die BSK mehr ist als nur ein Raster auf einem Blatt Papier.
Meistens wird es auch notwendig, für solche Erhebungsprojekte mit ex-
tra Arbeitsgruppen zu planen.
Maßnahmen sind aber vor allem Reaktionen auf Differenzursachen zwi-
schen Soll- und Ist-Wert der Teilziele. Sie verkörpern insofern Ideen, wie
der Personalrat auf Missstände reagiert, um sich seinen jeweiligen Zie-
len zu nähern. Natürlich können ebenso von Anfang an Maßnahmen
formuliert werden, auch wenn noch keine Ist-Werte vorliegen.
Oft kommt es auch vor, dass mit ein- und derselben Maßnahme auf
mehrere Entwicklungen innerhalb der Perspektiven reagiert werden
kann. Beispielsweise schlägt der Personalrat „zwei Fliegen mit einer
37

Klappe“, wenn er im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung einen Index zur
„Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen“ (Mitarbeiterperspektive) und
gleichzeitig einen Index zur „Zufriedenheit mit der Interessenvertretung
durch den Personalrat“ (Perspektive "Wertschätzung") bildet. In welchen
Fällen solche Synergien erzeugt werden können, sollte im Einzelfall ge-
prüft werden.
Manchmal, vor allem in kleinen Personalratsgremien, ist es schwierig,
alle formulierten Maßnahmen direkt anzugehen. In diesem Fall sollte der
Personalrat die verabredeten Maßnahmen priorisieren, z.B. nach dem
Verfahren der Ziel- und Kennzahlauswahl.
Stetigkeit sicherstellen
Insbesondere am Anfang ist es wichtig, dass sich der Personalrat regel-
mäßig trifft und über die nächsten Schritte berät. Deshalb sollte bei je-
dem BSK-Treffen direkt der nächste Projekttermin festgelegt werden.
Aber auch langfristig sind BSK-Termine in regelmäßigen Abständen,
z.B. ein Mal pro Halbjahr, unabdingbar. Auf diesen Treffen steht die
Überprüfung der Vision, der Strategien und der Teilziele an. Möglicher-
weise hat sich die Ausgangslage in der Verwaltung innerhalb dieser Zeit
so verändert, dass eine Anpassung der eigenen Vorgehensweise not-
wendig wird. Oder aber die Auswahl der Teilziele war doch nicht so sinn-
voll, wie es anfangs mehrheitlich angenommen wurde. In diesem Fall
muss eine neue Auswahl-Runde initiiert werden.
Spätestens zu diesen Zeitpunkten können außerdem die Personalrats-
mitglieder, die ggf. mit anderen Aufgaben betraut sind, über den Ent-
wicklungsstand der Personalrats-Strategiefähigkeit informiert werden.
38

5) Wo bekomme ich Hilfestellung?
... über:
wenn ich mich für die BSK interessiere,
wenn ich mit der BSK arbeiten möchte,
wenn ich eine Auftaktveranstaltung organisieren möchte,
wenn ich mich erst einmal einlesen möchte,
wenn ich Kontakt zu beteiligten Personalräten aufnehmen möchte.
Hans-Böckler-Stiftung / Forschungsförderung
Volker Grünewald
Hans-Böckler-Str. 39
40476 Düsseldorf
0211/7778-113
volker-gruenewald@boeckler.de www.boeckler.de
... oder über:
ver.di Bundesverwaltung / Fachbereich Gemeinden
Thomas Herbing
Potsdamer Platz 10
10785 Berlin
030/6956-2231
thomas.herbing@verdi.de www.verdi.de
... oder über:
BIT e.V.
Roland Abel
Unterstr. 51
44892 Bochum
0234/92231-20 www.bit-bochum.de
abel@bit-bochum.de
... oder über die Homepage der AG
„Personalratsarbeit der Zukunft“:
www.verdi.de/personalratsarbeit_der_zukunft
Bundesverwaltung
Fachbereich Gemeinden
Referat Verwaltungsreform/
Netzwerke
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6) Literaturtipps
♦ Abel, R. (2001): Die Balanced Scorecard im Arbeitsfeld von Betriebs-
räten – eine Präsentation von Umfrageergebnissen, Düsseldorf
♦ Abel, R. / Wannöffel, M. (2002): Die Balanced Scorecard als Be-
standteil der Betriebsratsarbeit, Arbeitspapier 62 der Hans-Böckler-
Stiftung, Düsseldorf
♦ Abel, R. / Bellmann, R. / Müller, S.-G. / Wannöffel, M. (2003): Endlich
faire Zahlen; in: Die Mitbestimmung 11/2003, S. 66-69
♦ Havighorst, F. / Müller, S.-G. (2000): Mehr als Kennzahlen – Balanced
Scorecard als Beteiligungschance nutzen, Arbeitspapier 29 der Hans-
Böckler-Stiftung, Düsseldorf
♦ Kaplan, R. / Norton, D. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolg-
reich umsetzen, Stuttgart
♦ Killian, W. / Schneider, K. (2003): Die Personalvertretung auf dem
Prüfstand, edition der Hans-Böckler-Stiftung 100, Düsseldorf
♦ Kißler. L. (2003): Zwischen Public Management und Local Go-
vernance – Zur Standortsuche des Personalrats in der lokalen Demo-
kratie; in: WSI-Mitteilungen 11/2003, S. 673-678
♦ Scherer, A.G. / Alt, J.M. (Hg.) (2002): Balanced Scorecard in Verwal-
tung und Non-Profit-Organisationen, Stuttgart
♦ TBS NRW / Prospektiv GmbH (2002): Betriebsräte als Beteiligungs-
strategen? Projektcontrolling nach BSC, TBS-Reihe Arbeit, Gesund-
heit, Umwelt, Technik, Heft 55, Oberhausen
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