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<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong>!<br />
Eine Betrachtung der Betrachtung der Umwelt<br />
im strategischen Management<br />
Verfasser:<br />
Dipl.-Kfm. Bastian Kuhl ist<br />
freier Mitarbeiter der PhilOs<br />
Managementberatung GbR,<br />
München und Lehrbe<strong>auf</strong>tragter<br />
an der Hochschule für<br />
Wirtschaft HSW, Luzern.
Inhaltverzeichnis<br />
ABBILDUNGSVERZEICHNIS..............................................................................................3<br />
1 EINFÜHRUNG.................................................................................................................4<br />
2 DIE <strong>SWOT</strong>-ANALYSE....................................................................................................5<br />
2.1 GRUNDLAGEN DER <strong>SWOT</strong>-ANALYSE..........................................................................5<br />
2.2 DIE <strong>SWOT</strong>-ANALYSE IN DER ANWENDUNG UND KRITIK ............................................6<br />
3 DIE ENTWICKLUNG DER BLINDEN FLECKEN....................................................8<br />
3.1 DIE DYNAMIK............................................................................................................10<br />
3.2 DIE LINEARITÄT........................................................................................................11<br />
4 DAS TOOL-TUNING ....................................................................................................13<br />
LITERATURVERZEICHNIS ..............................................................................................17
Abbildungsverzeichnis<br />
Abbildung 1: Das Modell der „Design“-Schule.........................................................................6<br />
Abbildung 2: Beispiel einer klassischen <strong>SWOT</strong>-Matrix............................................................7<br />
Abbildung 3: Selbst- und Fremdreferenz .................................................................................11<br />
Abbildung 4: Beispiel eines Wirkungsnetzwerkes...................................................................12<br />
Abbildung 5: Ausprägungen des linearen- und des Kreisl<strong>auf</strong>denkens.....................................13<br />
Abbildung 6: Zusammenfassung des Tool-Tunings.................................................................14<br />
Abbildung 7: Eine beispielhafte, getunte <strong>SWOT</strong>-Matrix.........................................................15
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 4<br />
1 Einführung<br />
„Einer Änderung unseres Denkens und Handeln (…) steht weniger der Mangel an geistigen<br />
und technischen Möglichkeiten entgegen als vielmehr ein ungeheurer Ballast an Traditionen<br />
und Tabus, an Lehrmeinungen und Dogmen. Obwohl keineswegs genetisch verankert, wurden<br />
sie doch von Generation zu Generation als unverrückbare ‚Wahrheiten’ weitergegeben. Eine<br />
der wichtigsten Aufgaben in Richtung eines neuen Denkens wird es daher sein, die eigentliche<br />
Natur jener Normen zu analysieren. Es gilt, die Scheinkonstanten unter ihnen zu erkennen,<br />
die – abgesehen von der Tatsache, daß sie unsere festgefahrene Situation zum Teil<br />
mitverschuldet haben – mit unserer heutigen Realität nicht mehr das geringste zu tun haben.“<br />
(Frederic Vester 1 )<br />
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> zählt zu den beliebtesten und in der Praxis am meisten<br />
verwendeten <strong>Analyse</strong>tools. 2 Weiterhin stellt die <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> das Standardeinstiegstool für<br />
die Umweltanalyse in der Unternehmensberatungspraxis dar. 3 Sie ist ein Werkzeug zur<br />
<strong>Analyse</strong> der internen Unternehmensfaktoren sowie der externen Umweltfaktoren. <strong>SWOT</strong><br />
steht dabei als Abkürzung für „Strengths“ (Stärken), „Weaknesses“(Schwächen), „Opportu-<br />
nities“(Chancen) und „Threats“(Risiken). <strong>Die</strong> Wirkungsweise der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> basiert <strong>auf</strong><br />
der im westlichen Kulturkreis dominierenden analytischen Denkweise in monokausalen<br />
Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (Wenn…, dann…!). 4 Damit wird mit der <strong>SWOT</strong>-<br />
Matrix versucht, die nichtlineare, dynamische Unternehmungsumwelt durch einen<br />
linearisierenden Wirkungsmechanismus statisch abzubilden. <strong>Die</strong>ses V<strong>org</strong>ehen führt zu<br />
blinden Flecken 5 in der strategischen Umweltanalyse. CAPRA formuliert diese Prägung des<br />
westlichen Kulturkreises in Bezug <strong>auf</strong> die Wirtschaftswissenschaften wie folgt:<br />
1 Vester (1980: 456) zitiert nach Ulrich (1988: 125).<br />
2 In einer internationalen Studie der Financial Times Deutschland wurden 21.342 MBA Absolventen nach ihren<br />
bevorzugten Management-Tools befragt. Im Ergebnis kam die <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> Platz 2 aller Nennungen. Vgl.<br />
Bahra (2002: http://www.ftd.de/pw/in/13962565.html) [Stand: 06.06.2002]; ebenso kommt die <strong>SWOT</strong> in einer<br />
weltweiten Studie der Unternehmensberatung Bain Company „Management Tools 2001“ in die vorderen<br />
Positionen. Vgl. Rigby (2001: 143ff.).<br />
3 Eine selbst durchgeführte, schriftliche Befragung im April 2002 von drei international tätigen Beratungsfirmen<br />
(Accenture, Roland Berger und PricewaterhouseCoopers ) bestätigte diese Aussage.<br />
4 Vgl. Ulrich/Probst (1990: 15).<br />
5 Blinde Flecken bezeichnen die Wahrnehmungsdefizite bei der Beschreibung der Unternehmungsumwelt im<br />
Rahmen der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong>.
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 5<br />
„<strong>Die</strong>ser fragmentarische, kausal-analytische Ansatz der zeitgenössischen<br />
Wirtschaftswissenschaftler, ihre Vorliebe für abstrakte quantitative Modelle und ihre<br />
Mißachtung der strukturellen Evolution der Wirtschaft haben zu einer riesigen Kluft<br />
zwischen Theorie und wirtschaftlicher Realität geführt.“ 6<br />
In diesem Artikel wird nun versucht, entsprechend der Aussage des Zitats von VESTER<br />
die „Scheinkonstanten“ der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> zu identifizieren und dar<strong>auf</strong> <strong>auf</strong>bauend „eine<br />
Änderung des Denkens und Handeln“ in Bezug <strong>auf</strong> die Umweltanalyse im Strategieprozess zu<br />
erreichen.<br />
Aufgrund von Wahrnehmungsveränderungen in den letzten Jahrzehnten, in denen die<br />
Nichtlinearität, insbesondere durch die Chaostheorie, Einzug in verschiedene<br />
wissenschaftliche Disziplinen erhalten hat, ist die Relevanz der blinden Flecken gestiegen.<br />
Ihre Existenz bei der Wahrnehmung und <strong>Analyse</strong> der Unternehmungsumwelt ist bekannt,<br />
jedoch hat diese bis heute zu keiner angepassten Verhaltensweise bei der Anwendung der<br />
Umweltanalysen geführt. Durch eine Reduzierung der blinden Flecken <strong>auf</strong>grund einer<br />
optimierten Wahrnehmung, würde sich daher ein strategischer Wettbewerbsvorteil für ein<br />
Unternehmen ergeben. <strong>Die</strong>ser Artikel versucht diesen Mangel zu beseitigen, in<strong>dem</strong> die<br />
Defizite des Wirkungsmechanismus näher untersucht werden und ein Tool-Tuning 7<br />
v<strong>org</strong>estellt wird.<br />
2 <strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong><br />
2.1 Grundlagen der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong><br />
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> wurde 1965 an der Harvard Business School entwickelt und<br />
ausformuliert. 8 Sie bildet in <strong>dem</strong> damals entwickelten Strategieprozess den zentralen<br />
Ausgangspunkt des Untersuchungen (siehe Abbildung 1). 9<br />
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> ist ein Werkzeug zur Untersuchung der internen<br />
Unternehmensfaktoren sowie der externen Umweltfaktoren. Das Ziel dieses Konzeptes ist es,<br />
die Gegebenheiten der externen Umwelt (Chancen und Risiken) mit den<br />
6 Capra (1985: 207).<br />
7 Der Begriff des Tool-Tuning erfolgt in Anlehnung an der in der Automobilindustrie gängigen Beschreibung für<br />
die Leistungssteigerung der Motorleistung.<br />
8 Vgl. Mintzberg (1990: 172); ebenso Hill/Westbrook (1997: 47).<br />
9 Vgl. Mintzberg (1990: 173).
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 6<br />
unternehmensinternen Qualifikationen (Stärken und Schwächen) abzustimmen. Dar<strong>auf</strong><br />
<strong>auf</strong>bauend soll <strong>auf</strong> diesem Wege die beste Strategie formuliert und umgesetzt werden. 10<br />
Abbildung 1: Das Modell der „Design“-Schule<br />
Bei der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> werden Aussagen über die Stärken und Schwächen des<br />
Unternehmens den Aussagen über die Chancen und Risiken der Umwelt in Form einer Matrix<br />
gegenübergestellt. 11 Insofern ist das Werkzeug sehr einfach in der Anwendung und erfreut<br />
sich ungeachtet seines Alters noch heute einer großen Beliebtheit unter den Managern. 12 Der<br />
für die folgende Untersuchung relevante Teil der <strong>SWOT</strong>-Untersuchung ist in der Abbildung 1<br />
herv<strong>org</strong>ehoben.<br />
2.2 <strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> in der Anwendung und Kritik<br />
In einer umfangreichen Studie über die Stärken und Schwächen der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong><br />
haben HILL und WESTBROOK sowohl das Konzept an sich als auch deren Anwendung in der<br />
Praxis kritisch untersucht. 13<br />
<strong>Die</strong> Stärken der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> liegen, wie bereits erwähnt, in der einfachen<br />
Anwendung und <strong>dem</strong> intuitiven Verständnis sowie der geringen Vorbereitungszeit. 14<br />
In der Studie wurden aber auch eine Reihe von Schwächen <strong>auf</strong>gedeckt, die zum einen<br />
in der Art der Anwendung und zum anderen in <strong>dem</strong> Werkzeug selbst ihren Ursprung haben.<br />
10 Vgl. umfassend Andrews (1971: 59ff.); ebenso Taylor (1990: 97); auch Weihrich (1982: 54); und Welge/Al-<br />
Laham (1999: 183).<br />
11 Vgl. Hungenberg (2000: 72f.); ebenso Wheelan (1983: 127ff.).<br />
12 Vgl. Pickton/Wright (1998: 102, 104).<br />
13 Vgl. Hill/Westbrook (1997: 48).<br />
14 Vgl. Hill/Westbrook (1997: 51).
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 7<br />
In der Anwendung wurden die <strong>auf</strong>gestellten <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong>n in nur drei von zwanzig Fällen<br />
der Studie weiter in den Strategieprozess eingebunden. Damit wurde nicht <strong>dem</strong><br />
ursprünglichen Zweck der <strong>Analyse</strong> entsprechend v<strong>org</strong>egangen (vgl. Abbildung 1). <strong>Die</strong><br />
Unternehmen erklärten, sie hätten die <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong>n lediglich zur Initiierung der<br />
Diskussionen genutzt. Weiterhin wurden die in der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> getätigten relativen<br />
Aussagen in keinem der untersuchten Fälle im Rahmen eines Benchmarking zur Konkurrenz<br />
bzw. zum Branchendurchschnitt in Beziehung gesetzt. Außer<strong>dem</strong> wurden die getroffenen<br />
Aussagen in der Praxis nicht gewichtet oder bewertet. Damit blieben diese Ausführungen<br />
zwangsläufig wenig aussagekräftig. 15 U. a. wurde in der Studie ebenso festgestellt, dass bei<br />
der Anwendung der <strong>SWOT</strong> immer das Ergebnis der <strong>Analyse</strong> im Zentrum des Interesses stand.<br />
Eine klassische <strong>SWOT</strong>-Matrix wird in der folgenden Abbildung exemplarisch dargestellt.<br />
Abbildung 2: Beispiel einer klassischen <strong>SWOT</strong>-Matrix<br />
HILL und WESTBROOK identifizieren zusätzliche Schwächen, die in <strong>dem</strong> Werkzeug<br />
selbst begründet liegen. <strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> macht keine Aussagen über die optimale Länge<br />
der jeweiligen Listen. Der Analyst wird nicht zu einer tiefergehenden <strong>Analyse</strong> seiner<br />
getroffenen Aussagen gezwungen. Weiterhin ist die <strong>Analyse</strong> nicht zwingend mit den<br />
folgenden Phasen des Strategieprozesses verbunden. Somit stellen <strong>SWOT</strong>-Matrizen in der<br />
Regel keine <strong>Analyse</strong>n, sondern vielmehr Beschreibungen der Umwelt und Unternehmen<br />
dar. 16<br />
15 Vgl. Hill/Westbrook (1997: 50); ebenso Pickton/Wright (1998: 105f.).<br />
16 Vgl. Hill/Westbrook (1997: 51).
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 8<br />
Wie in der beispielhaften <strong>SWOT</strong>-Matrix aus Abbildung 2 zu erkennen, werden hier<br />
singuläre Ursachen (die in der <strong>SWOT</strong> beschriebenen Eigenschaften) eindeutigen Wirkungen<br />
(Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) zugeordnet. Weiterhin werden keine Wirkungs-<br />
zusammenhänge feldübergreifend untersucht oder betrachtet.<br />
Der zeitliche Hintergrund der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> bildet <strong>dem</strong>nach die Kernschwäche des<br />
Werkzeuges. <strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> wurde Mitte der sechziger Jahre in einer Ära<br />
vergleichsweise stabiler Märkte entwickelt. Sie bildet die Umwelt daher linear ab. Ziel der<br />
Aussagen in der <strong>SWOT</strong>-Matrix ist es, gewissen Gegebenheiten (Ursachen) eindeutige<br />
Wirkungen (Stärken, Risiken…) zuzuordnen. Damit liegt der <strong>Analyse</strong> die Prämisse der<br />
Stabilität und Vorhersagbarkeit der Umwelt zugrunde. 17<br />
<strong>Die</strong>se Eigenschaften stellen die paradigmatische Prämissen 18 der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> dar,<br />
die im Folgenden kritisch hinterfragt werden.<br />
3 <strong>Die</strong> Entwicklung der blinden Flecken<br />
Nun wird <strong>auf</strong> Grundlage der <strong>Analyse</strong> die daraus resultierende Problemstellung genauer<br />
erörtert. Wie gezeigt wurde, kann die <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> die Umwelt <strong>auf</strong>grund der hinter den<br />
Werkzeugen stehenden paradigmatischen Prämissen nur unzureichend abbilden. Daraus<br />
resultieren Informationsverluste, die man sich als blinde Flecken vorstellen kann. Im<br />
Abbildungsprozess der Umwelt werden einige Aspekte gar nicht erst wahrgenommen. <strong>Die</strong>se<br />
blinden Flecken können <strong>dem</strong>entsprechend nicht in die Informationsbasis zur Formulierung<br />
und Beurteilung einer Strategie mit einfließen.<br />
17 Vgl. Mintzberg (1990: 184, 191); ebenso Hill/Westbrook (1997: 51); auch Grant (1998: 13).<br />
18 WÜTHRICH definiert paradigmatische Prämissen wie folgt: „Unter <strong>dem</strong> Begriffskonstrukt sollen (…) grundlegende Erklärungsannahmen und Erfahrungen verstanden werden, die uns bei<br />
der Theoriebildung in den betriebswirtschaftlichen Teilsdisziplinen leiten.“ Wüthrich (1991: 321); vgl. dazu<br />
Ullrich/Hill (1976: 307f.); vertiefend Winter (1999: 9 FN 33) sowie die dort angegebene Literatur.
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 9<br />
Doch wo liegt der Unterschied zu früheren Zeiten? <strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> ist bereits seit<br />
35 Jahren in der Anwendung. <strong>Die</strong> Umwelt, in Bezug gesetzt zu <strong>dem</strong> jeweiligen zeitlichen<br />
Kontext, ist weder wesentlich dynamischer oder komplexer geworden noch hat sie an<br />
Nichtlinearität zugenommen. Vielmehr hat ein Wandel in der Wahrnehmungsfähigkeit der<br />
Menschen dazu geführt, die Komplexität, Dynamik und Nichtlinearität in das Bewusstsein zu<br />
rücken. 19 Grundlage hierfür bilden die Erkenntnisse der neueren Systemtheorie, die die<br />
ganzheitliche Betrachtung von Systemen in den Vordergrund stellt. 20 Demnach waren die<br />
blinden Flecken bei der Abbildung der Umwelt schon immer vorhanden. Nur war man sich<br />
ihrer Existenz früher nicht bewusst.<br />
<strong>Die</strong>ser Informationsverlust bei der Abbildung der Umwelt kann unter Umständen<br />
weitreichende Folgen haben. Wie bereits erwähnt, bildet die strategische Umweltanalyse<br />
einen wesentlichen Bestandteil und Ausgangspunkt des Strategieprozesses (vgl. Abbildung 1).<br />
Demnach finden die Ergebnisse der <strong>Analyse</strong> direkten Eingang in die Strategieformulierung<br />
und –auswahl. Um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können, müssen V<strong>org</strong>ehensweisen<br />
zum Umgang mit den blinden Flecken im Abbildungsprozess entwickelt werden.<br />
Auf dieser Grundlage werden im folgenden Abschnitt Handlungsempfehlungen zum<br />
Umgang mit den blinden Flecken bei der strategischen Umweltanalyse mit der <strong>SWOT</strong>-<br />
<strong>Analyse</strong> entwickelt.<br />
19 Ausführungen von MINTZBERG zeigen, dass die Umwelt in den letzen 50 Jahren weder komplexer noch<br />
turbulenter geworden ist. Vgl. Mintzberg (1991: 464). Es gibt allerdings auch Wissenschaftler die anderer<br />
Meinung sind. So vertreten BLEICHER wie auch WÜTHRICH und MALIK die Meinung, die Umwelt sei<br />
dynamischer und komplexer geworden. Vgl. Bleicher (1991: 8ff.); Wüthrich (1991: 319f.); und Malik (1985:<br />
139). Es lassen sich hier zwei grundlegend unterschiedliche Betrachtungsweisen des Wandels unterscheiden.<br />
Während MINTZBERG die Veränderungen relativ betrachtet, gehen WÜTHRICH, MALIK und BLEICHER in ihren<br />
Veröffentlichungen von einer absoluten Betrachtungsweise. Insofern stellen die drei letztgenannten Autoren ein<br />
nachvollziehbares Bild dar, die Dynamik heute und gestern betrachtend. Man sollte die Entwicklung der<br />
Dynamik und Komplexität jedoch immer in Bezug zu <strong>dem</strong> zeitlichen Gesamtkontext betrachten (also relativ).<br />
Deswegen wird hier der Auffassung von MINTZBERG gefolgt. So stellten etwa die Erfindung der<br />
Dampfmaschine, der Eisenbahn oder des Telegraphen einen sehr großen Einfluss <strong>auf</strong> die damalige Umwelt dar,<br />
der mit <strong>dem</strong> Einfluss der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien heutzutage durchaus<br />
vergleichbar ist. Vgl. Krugman (1996: 206f.). Betrachtet man die gesamte Menschheitsgeschichte, so behält die<br />
relative Betrachtung ihre Gültigkeit. Insofern sind die verschiedenen Zeit-Umwelten identisch (bezüglich der<br />
relativen Komplexität und Dynamik) und unterschiedlich zugleich (bezüglich der absoluten Betrachtung).<br />
20 <strong>Die</strong> Entwicklung des Menschen und seiner Wahrnehmungsfähigkeit hat sich <strong>auf</strong>grund des bereits<br />
beschriebenen Erkenntniszuwachses (beispielsweise in Form von Theorien, Modellen und Werkzeugen) nahezu<br />
parallel zu <strong>dem</strong> Wandel der Dynamik und Komplexität der Umwelt vollzogen, so dass sich die subjektiv<br />
empfundene Situation nicht grundlegend verändert hat.
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 10<br />
3.1 <strong>Die</strong> Dynamik<br />
Wie in vorangegangenen Abschnitt ausführlich diskutiert, stellt die <strong>SWOT</strong> ein<br />
statisches Modell zur Abbildbarkeit der Unternehmungsumwelt dar. Damit wird die Dynamik<br />
der Umwelt bei der <strong>Analyse</strong> nicht berücksichtigt.<br />
Aus diesem Grund sollte bei der Anwendung des <strong>Analyse</strong>werkzeuges der<br />
Erstellungsprozess der Umweltanalyse in den Vordergrund gerückt werden 21 . <strong>Die</strong>se<br />
Verschiebung der Fokussierung vom <strong>Analyse</strong>ergebnis zum <strong>Analyse</strong>prozess wird im<br />
Folgenden näher erläutert.<br />
Durch eine Konzentration <strong>auf</strong> den Prozess wird die Dynamik der Umwelt im kleinen<br />
Maßstab gewissermaßen simuliert und antizipiert. Um die blinden Flecken, die aus der<br />
Dynamik der Umwelt resultieren, zu vermeiden bzw. zu verringern, ist es erforderlich, jede<br />
Beobachtung bzw. <strong>Analyse</strong> als subjektabhängig zu begreifen. Mit jeder Beschreibung der<br />
Umwelt gibt der jeweilige Beobachter eine Selbstbeschreibung ab.<br />
<strong>Die</strong> Umweltanalyse sollte in Gruppen von mindestens zwei Personen angefertigt<br />
werden, damit die Simulation der Dynamik funktionieren kann. Durch die <strong>Analyse</strong> im<br />
Gruppenrahmen können selbst- und fremdreferentielle Prozesse ausgelöst werden, wie in<br />
Abbildung 3 exemplarisch für zwei Personen dargestellt. Im Zusammenhang des<br />
Erstellungsprozesses der Umweltanalyse bilden also sowohl die Selbst- als auch die<br />
Fremdreferenz jeweils eine Beobachtung zweiter Ordnung, mit der zum einen die eigene<br />
Beschreibung der Umwelt (Selbstreferenz) und zum anderen die Beschreibung der Umwelt<br />
des Gegenübers beobachtbar wird (Fremdreferenz).Damit können bei einer bewussten<br />
Konzentration <strong>auf</strong> den eigentlichen Erstellungsprozess der <strong>SWOT</strong>-Matrix der statische<br />
Charakter der <strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong>gehoben werden. Einen Schwerpunkt bilden <strong>dem</strong>nach die<br />
Interaktionen der Gruppenmitglieder während des <strong>Analyse</strong>prozesses. Das<br />
Untersuchungsergebnis an sich tritt in den Hintergrund.<br />
Dementsprechend ergeben sich bei einer prozessorientierten Fokussierung der<br />
Umweltanalyse die folgenden Vorteile. <strong>Die</strong> Dynamik der Umwelt wird durch die Dynamik<br />
des Prozesses im Kleinen nachempfunden. Weiterhin wird durch die bewusste Selbst- und<br />
Fremdreferenz im <strong>Analyse</strong>prozess ein Aufdecken von blinden Flecken der unmittelbaren,<br />
individuellen Beobachtung möglich. Dadurch erhält der Prozess am Ende eine Multi-<br />
Subjektivität (Objektivität), die sowohl <strong>dem</strong> Prozess als auch <strong>dem</strong> Ergebnis Stabilität verleiht.<br />
21 Vgl. dazu auch die Ausführungen von LOVAS und GOSHAL, die den allgemeinen „strategy process“ in den<br />
Vordergrund der Betrachtung rücken. Vgl. Lovas/Goshal (2000: 892f.).
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 11<br />
Abbildung 3: Selbst- und Fremdreferenz<br />
Darüber hinaus erhält das <strong>Analyse</strong>ergebnis durch die Prozessorientierung einen<br />
dynamischen Charakter. <strong>Die</strong> <strong>Analyse</strong>ergebnisse stellen in der Regel qualitative Eigenschaften<br />
der Unternehmungsumwelt dar, die <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> ersten Blick als solche statisch wirken. Betrachtet<br />
man jedoch die „Entstehungsgeschichte“ der Begriffe aus <strong>dem</strong> Prozess heraus, so stellt jede<br />
qualitative Eigenschaft sowohl ein Ergebnis der Historie als auch eine Antizipation der<br />
Zukunft dar.<br />
3.2 <strong>Die</strong> Linearität<br />
Wie in den Ausführungen zu der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> detailliert hergeleitet wurde, liegen<br />
ihr lineare Wirkungszusammenhänge zugrunde. Dementsprechend wird die Umwelt durch das<br />
Tool linear beschrieben. Daraus resultieren ebenfalls blinde Flecken in der strategischen<br />
Umweltanalyse. Daher soll im Folgenden das von ULRICH und PROBST formulierte Modell<br />
der Wirkungsnetzwerke v<strong>org</strong>estellt werden, um den linearen Wirkungszusammenhang der<br />
<strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> durch eine Kreisl<strong>auf</strong>analyse zu ersetzen.<br />
Das Modell des Wirkungsnetzwerkes wurde im Rahmen einer ganzheitlichen<br />
Problemlösungsmethodik entwickelt, in der das Wirkungsnetzwerk eines von mehreren<br />
Elementen darstellt. Da sich das Wirkungsnetzwerk aber insbesondere mit der Nichtlinearität<br />
und Dynamik der Umwelt auseinandersetzt, soll eine Integration des Modells in die<br />
strategische Umweltanalyse mit der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> untersucht werden.<br />
ULRICH und PROBST gehen bei der Erstellung ihres Modells u. a. davon aus, dass der<br />
Mensch im Rahmen der Problemlösung in der Regel von einfachen linearen Kausalketten<br />
zwischen den Elementen des betrachteten Systems ausgeht. Häufig wird ein Tatbestand sogar
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 12<br />
<strong>auf</strong> eine einzige Ursache reduziert, d.h. es wird von einem monokausalen Zusammenhang<br />
ausgegangen. 22<br />
Genau dieser Mechanismus wurde als Ergebnis der kritischen Betrachtung der <strong>SWOT</strong>-<br />
<strong>Analyse</strong> festgehalten. ULRICH und PROBST setzen an die Stelle der linearen Kausalkette das<br />
Netzwerk, welches <strong>auf</strong> die Grundvorstellung eines Wirkungskreisl<strong>auf</strong>es ohne Anfang und<br />
ohne Ende zurückgeht. 23 Insbesondere stehen rückgekoppelte Wirkungszusammenhänge im<br />
Vordergrund der Betrachtung. Bei der Erstellung ist folgende Frage zu beantworten: Welches<br />
Element des Netzwerkes wirkt in welcher Art, in welcher Intensität und in welchem<br />
Zeithorizont <strong>auf</strong> welches andere Element ein? 24 <strong>Die</strong>se stellt die elementare Frage zur<br />
Erstellung des Netzwerkes dar. Der Aufbau eines exemplarischen Wirkungsnetzwerkes ist in<br />
der Abbildung 4 gezeigt.<br />
Abbildung 4: Beispiel eines Wirkungsnetzwerkes<br />
In diesem Netzwerk sind mehrkettige Wirkungszusammenhänge zu erkennen.<br />
Insbesondere der in grauer Farbe angedeutete Wirkungskreisl<strong>auf</strong> kann bei der Erstellung einer<br />
<strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> die felderübergreifenden Zusammenhänge verdeutlichen (vgl. dazu<br />
Abbildung 7). Jedoch können auch durch das Wirkungsnetzwerk nicht die nichtlinearen<br />
Zusammenhänge der Umwelt beschrieben werden. Allerdings ist das Netzwerk im Stande, das<br />
lineare Ursache-Wirkungs-Denken, das der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> zugrunde liegt, durch eine<br />
22 Vgl. Ulrich/Probst (1990: 36f. und 112); ebenso Gomez/Probst (1997: 68).<br />
23 Vgl. Ulrich/Probst (1990: 40); ebenso Gomez/Probst (1997: 78); ausführlich dazu Schwaninger (1989: 74 ff.).<br />
24 Vgl. Ulrich/Probst (1990: 130ff.); gut zusammenfassend ebenso Gomez/Probst (1997: 72). Ausführliche<br />
Anleitungen für die Erstellung eines Wirkungsnetzwerkes entnehmen sie bitte aus Ulrich/Probst (1990: 125ff.).
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 13<br />
rückgekoppelte Kreisl<strong>auf</strong>fokussierung zu überwinden. <strong>Die</strong>ser Sachverhalt ist in der folgenden<br />
Abbildung durch eine Karikatur von WEICK anschaulich illustriert.<br />
Abbildung 5: Ausprägungen des linearen- und des Kreisl<strong>auf</strong>denkens<br />
In der linken Karikatur ist das klassische Ursache-Wirkungs-Denken symbolisiert. Mit<br />
der rechten Karikatur wird der Kreisl<strong>auf</strong>gedanke des Wirkungsnetzwerkes dargestellt.<br />
<strong>Die</strong>se zentrale Eigenschaft der Netzwerke sollte genutzt werden, in<strong>dem</strong> jeder<br />
Umweltanalyse mit der <strong>SWOT</strong>-Matrix die Erstellung eines Netzwerkes vorangestellt wird.<br />
Durch die Integration dieses Modells lässt sich die Beschränktheit der monokausalen, linearen<br />
Denk- und Wirkungsweise der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> bei der Untersuchung der Umwelt<br />
überwinden.<br />
4 Das Tool-Tuning<br />
Ziel dieses Aufsatzes war es, die blinden Flecken der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> bei der<br />
Untersuchung der Unternehmungsumwelt zu analysieren. Bei der Untersuchung der <strong>SWOT</strong>-<br />
<strong>Analyse</strong> ist ein linearisierender Wirkungsmechanismus festgestellt worden, der der <strong>Analyse</strong><br />
eine statische, einfache Umwelt zu Grunde legt.<br />
Aus den bisherigen Ausführungen ergeben sich Handlungsempfehlungen für den<br />
Umgang mit den blinden Flecken bei der Anwendung der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong>. <strong>Die</strong>se werden im<br />
Folgenden zusammenfassend dargestellt. <strong>Die</strong>ses Tool-Tuning ist in Abbildung 6 grafisch<br />
zusammengefasst.
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 14<br />
Abbildung 6: Zusammenfassung des Tool-Tunings<br />
<strong>Die</strong> blinden Flecken der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> basieren <strong>auf</strong> ihrem statischen und linearen<br />
Abbildungsmechanismus. Dementsprechend wurden diese Parameter nochmals untersucht.<br />
Um der Dynamik der Umwelt Rechnung zu tragen, wird anstelle einer<br />
Ergebnisfokussierung eine Konzentration <strong>auf</strong> den <strong>Analyse</strong>prozess empfohlen. Dadurch wird<br />
die Dynamik der Umwelt gleichsam im Kleinen simuliert. Insbesondere können dadurch die<br />
Selbst- und Fremdreferenz als Wirkungsmechanismen genutzt werden. Damit erhält das<br />
<strong>Analyse</strong>ergebnis die Qualität einer multi-subjektiven Konstruktionsleistung.<br />
Bei der Betrachtung der Linearität der <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> wurde das Konzept des<br />
Wirkungsnetzwerkes v<strong>org</strong>estellt. Durch Integration dieses Konzeptes in die Umweltanalyse,<br />
wird es möglich, den linearen, zum Teil monokausalen, Wirkungsmechanismus dieser Tools<br />
zu überwinden. Im Zentrum der Wirkungsnetzwerke stehen zirkuläre, rückgekoppelte<br />
Zusammenhänge in der Unternehmungsumwelt. Hat man sich diese Wirkungs-<br />
zusammenhänge einmal in Form eines Wirkungsnetzwerkes erarbeitet, können <strong>auf</strong> dieser<br />
Grundlage die kreiskausalen Zusammenhänge der Umwelt Eingang in die Umweltanalyse in<br />
die <strong>SWOT</strong>-Matrix finden. Dementsprechend sollte die Erstellung eines Wirkungsnetzwerkes<br />
den eigentlichen <strong>Analyse</strong>n vorangestellt werden. Dabei sei allerdings erwähnt, dass die
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 15<br />
nichtlinearen Wirkungszusammenhänge der Umwelt nach wie vor nicht beschrieben werden<br />
können. Abschließend sollte bei der Erstellung der <strong>SWOT</strong>-Matrix noch dar<strong>auf</strong> geachtet<br />
werden, dass man zum einen die bei der Erstellung des Wirkungsnetzwerkes erkannten<br />
Wirkungszusammenhänge in die <strong>SWOT</strong>-Matrix integriert und ebenso eine<br />
Prioritätsverteilung 25 der erkannten Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken vornimmt. <strong>Die</strong>s<br />
ist in der nächsten Abbildung wieder an einer exemplarischen <strong>SWOT</strong>-Matrix dargestellt.<br />
Abbildung 7: Eine beispielhafte, getunte <strong>SWOT</strong>-Matrix<br />
Hervorzuheben ist, dass der grundsätzlich Aufbau des <strong>Analyse</strong>tools im Rahmen des<br />
Tool-Tunings nicht verändert wurde. Es muss festgehalten werden, dass die <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong><br />
trotz aller Kritik ein fundiertes und adäquates Instrumentarium zur Umweltanalyse darstellt.<br />
Der Manager in der Praxis erhält sehr schnell bei einfacher Anwendung einen brauchbaren<br />
Überblick über die relevante Umwelt. Darin liegt die noch heute gültige Stärke der <strong>SWOT</strong>,<br />
die auch weiterhin genutzt werden soll.<br />
Nach eigener Reflexion existieren aber auch blinde Flecken in <strong>dem</strong> eigenen<br />
Untersuchung. <strong>Die</strong>se werden durch das analytische, lineare V<strong>org</strong>ehen bei der eigenen<br />
Untersuchung ausgelöst. Obwohl während der gesamten Arbeit die ganzheitliche<br />
Betrachtungsweise und die Unzulänglichkeit linearer analytischer V<strong>org</strong>ehensweisen dargelegt<br />
wurden, folgte die Untersuchung genau diesen Prinzipien. Der Verfasser ist damit ebenfalls<br />
„Gefangener“ seiner Prägung und Denkweise. Dadurch kann dieser Aufsatz mit Sicherheit<br />
keine abschließende Betrachtung der blinden Flecken darstellen.<br />
25 Für eine Problemhierarchisierung bietet sich das Konzept der Eisenhower-Matrix an, in der die Parameter<br />
Wichtigkeit und Dringlichkeit einander gegenübergestellt werden. Vertiefend dazu Frey (2003: 12).
<strong>Die</strong> <strong>SWOT</strong>-<strong>Analyse</strong> <strong>auf</strong> <strong>dem</strong> <strong>Prüfstand</strong> 16<br />
Ob die Untersuchungsergebnisse dieser Arbeit in Form des Tool-Tunings die<br />
beabsichtigte Wirkung in der Praxis entfalten, lässt sich nicht ohne weiteres beantworten. <strong>Die</strong><br />
Arbeitsergebnisse erweisen sich solange als „passend“, wie diese nicht an der Realität<br />
scheitern. GLASERSFELD formulierte dazu eine passende Viabilitäts-Metapher: „Ein Schlüssel<br />
‚paßt’, wenn er das Schloß <strong>auf</strong>sperrt. Das Passen beschreibt die Fähigkeit des Schlüssels,<br />
nicht aber das Schloß.“ 26 Das bedeutet, selbst wenn das Tool-Tuning in der Praxis passen<br />
sollte, also nicht an der Realität scheitert, bedeutet das nicht, dass es sich um den richtigen<br />
Weg handelt. Der Schlüssel (hier: getuntes Tool) sagt nichts über das Schloss (hier: die<br />
Umwelt) aus. Man könnte daraus nur schließen, dass es sich bei der Anwendung der getunten<br />
Tools um einen gangbaren Weg handelt. Es bleibt <strong>dem</strong> Manager in der Praxis überlassen, die<br />
„Passform“ der in dieser Arbeit v<strong>org</strong>estellten Untersuchungsergebnisse zu bewerten.<br />
26 Glasersfeld (1981: 20).
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