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Trendwatch

„Um Neues zu schaffen,

muss man vergessen können“

Zwischen Erfinderlust und Innovationszwang:

Wer im internationalen Wettbewerb

weder als Billigproduzent noch Rohstofflieferant

punkten kann, ist auf neue Ideen

angewiesen – in jedem Bereich und immer

schneller. Schon ist China den Deutschen

als Exportweltmeister dicht auf den Fersen.

Jetzt gilt es, einen neuen Titel zu erobern:

den des globalen Innovationsmarktführers.

Doch zwischen genialer Idee und erfolgreicher

Umsetzung liegen einige Hürden.

Gebündelte Expertise, Input von außen und

der frische Blick aufs Ganze sind gefragt.

Eine komplexe Aufgabe, der sich Vistapark

und das Zukunftsinstitut mit ihrer

seit einem Jahr bestehenden Kooperation

stellen.

Vistapark (Wuppertal) zählt zu den kreativsten

und führenden Designagenturen

Deutschlands. Interdisziplinär ausgerichtet

bieten sie Innovation, Design und Kommunikation

aus einer Hand. Unter dem Dach

des Zukunftsinstituts (Kelkheim/Frankfurt)

versammeln sich tonangebende Trend- und

Zukunftsforscher. Der Think Tank mit internationalem

Fokus arbeitet im Kernteam mit

Experten verschiedenster Fachrichtungen,

ergänzt durch Research Consultants aus

Europa, USA und Asien. Im Fokus stehen

Trends, die sich in mehreren Bereichen und

Branchen manifestieren.

PB hat Holger Bramsiepe von Vistapark

und Andreas Steinle vom Zukunftsinstitut

in Wuppertal getroffen. Ein Gespräch über

Innovationskultur, neue Ideenfelder und

Wege, vorhandenes Innovationspotential

auch zu nutzen.

Interview mit Holger Bramsiepe, Vistapark, und Andreas Steinle, Zukunftsinstitut


PB: Der Begriff Innovation klingt mittlerweile

wie eine überstrapazierte Beschwörungsformel,

in die auch die Regierung längst

eingestimmt hat. Wie bewerten Sie all die

Innovationsparolen und Kampagnen – bringt

das aus Ihrer Sicht etwas?

Bramsiepe: Ich denke, wenn man so eine

Überschrift setzt, wird zumindest eines

geschaffen – das Thema wird auf die Ebene

der bewussten Wahrnehmung gebracht. Die

Innovationskampagnen haben zum Nachdenken

angeregt und auch einen Prozess

eingeleitet. Allerdings haben sie zugleich das

Problem aufgeworfen, dass jetzt alles und

jeder innovativ ist, und damit ist alles auch

wieder gleich.

Steinle: Gerade im globalen Wettbewerb

ist Innovation natürlich das Einzige, was

Deutschland nach vorne bringen kann, denn

wir müssen um das besser und innovativer

sein, was die anderen billiger sind. Diese

Erkenntnis ist eine ganz wichtige, und es ist

ebenso wichtig, dass sie jeden erreicht. Auch

um ein Stück weit die hier herrschende, im

Grunde paradoxe Angst vor der Globalisierung

zu nehmen, denn kein Land exportiert so viele

Waren ins Ausland wie wir. Aber viel wichtiger

als Parolen ist natürlich eine Innovations-

Kultur – im Kleinen wie im Großen: Offenheit

für das Neue, Freude an der Veränderung und

auch eine positive Sichtweise auf den Wandel.

Bramsiepe: Die Sichtweise auf Neues muss

sich verändern, der Wille zu wirklicher Veränderung

muss vorhanden sein. Es ist gefährlich,

schon das normale Sich-Entwickeln als

innovativ zu bezeichnen, denn das hieße, nicht

mehr weiterzukommen und erst gar nicht

mehr zu einem großen Wurf auszuholen.

PB: International gilt die deutsche Gesellschaft

als besonders konservativ und starr

in ihren Strukturen. Andererseits sind wir in

punkto Patentanmeldungen Rekordhalter.

Sind wir innovativer als wir wahrnehmen?

Steinle: Wahrscheinlich gibt es nirgendwo

sonst so viele Tüftler, Erfinder und Entdecker

wie in den vielen kleinen und mittelständischen

Firmen, die sich über dieses weite

Land verbreiten. Wir haben gerade einen

Zukunftsaward veranstaltet, um genau diese

innovativen Beispiele und Firmen zu finden.

Da staunt man, was es alles gibt, ohne dass

man je davon gehört hätte, weil es unter der

Oberfläche der öffentlichen Aufmerksamkeit

geschieht. Es ist schade, dass sich die

mediale Aufmerksamkeit immer nur auf die

Groß-Konzerne konzentriert und nicht auf die

99 % der Mittelständler, die unsere Wirtschaft

prägen. Ich denke, hier ist noch nicht so

ganz verinnerlicht worden, dass im Grunde

jeder für Innovation zuständig ist. In jedem

Menschen steckt ein Stück weit ein Entdecker

und Erfinder, gleichgültig in welchem Bereich

er arbeitet, egal auf welchem Posten er sitzt.

Stattdessen ist Innovation in unserem Selbstverständnis

etwas, das an die Tüftler, Erfinder,

Techniker und Forscher delegiert wird.

PB: Vielleicht auch, weil innovative Ideen

häufig auf Produktneuheiten eingegrenzt

werden?

Steinle: Aber Innovation findet auch in starkem

Maße in Prozessen statt, in neuen Geschäftsmodellen,

in neuen Geschäftsabläufen,

in der Distribution, in der Logistik, selbst

im Controlling, in der Buchhaltung. Man kann

überall innovativ sein. Mehr als 50 % der privaten

Konsumausgaben entfallen bereits auf

Dienstleistung, d. h. es gibt mehr Wertschöpfung

mit Services und Dienstleistung als mit

Produkten. Trotzdem wird alles Geld in die

Entwicklung von Produkten gesteckt. Unsere

Wirtschaft und unsere Gesellschaft haben

sich von einer industriell geprägten hin zu einer

Service- und Dienstleistungsgesellschaft

entwickelt, aber die Innovationsprozesse sind

dem nicht gefolgt.

PB: Ein weiteres Problem scheint in der Umsetzung

von innovativen Ideen zu stecken.

Denken Sie, in den Unternehmen liegt viel

Innovationspotential brach? Und falls ja

– warum?

Bramsiepe: Es ist ein großes Manko in der

gesamten Gesellschaft, dass wir keine Kultur

haben, die Risiko, Wagnis und Scheitern und

damit Lernen honoriert. Im Gegenteil. Firmen-Pleitiers

z. B. werden geächtet, statt den

Versuch zu sehen, dass jemand etwas Neues

gewagt hat. Insofern verhindert Gesellschaft

auch das Durchbrechen von innovativen

Ideen. Das spiegelt sich ebenfalls in den Firmenstrukturen.

Die Lizenz zum Scheitern hat

nur die Entwicklungsabteilung. Alle anderen

müssen erfolgreich sein, d. h. sie dürfen keine

Risiken eingehen und sie sichern sich auch

logischerweise in den Unternehmen total ab.

Das wird auch immer häufiger von den Unternehmern

zur Sprache gebracht: Das Problem

ist nicht, dass keiner Ideen hätte, sondern

dass viele an bestimmten Stellen Ideen

haben, sie aber nicht äußern. Es gibt eine

Speerspitze von Mutigen, die durchdringt,

aber die anderen sind verunsichert, gleichgültig

oder haben Angst davor, ausgelacht zu

werden. Allerdings ist Innovation auf den ersten

Blick bzw. das erste Zuhören manchmal

dumm, weil sie eben etwas anderes in Frage

stellt. Wir sagen immer: Um etwas Neues

entwickeln zu können, muss man vergessen

können. Nämlich alles das, was besteht. Und

dann mit kindlicher Einfalt herangehen, alles

in Frage und die Dinge auf den Kopf stellen.

Steinle: Bei Innovationsprozessen in Unternehmen

kommt es vor allen Dingen darauf

an, dass Ideen – unabhängig, von wem sie

kommen – im Unternehmen fließen und die

Trendwatch

richtigen Leute erreichen. Das muss man

möglichst einfach organisieren. Eine gute

Umsetzung gibt es bei Google: Die Produktchefin

Larissa Meyer hat die Idee der

Sprechstunde von der Uni ins Unternehmen

übertragen. Täglich von 16 bis 17 Uhr macht

sie Innovationssprechstunde. Jeder Mitarbeiter

kann spontan anklopfen, hat allerdings

nur fünf Minuten Zeit, um die Effektivität zu

wahren. Mit dabei sind noch drei bis vier Leute

aus verschiedenen Abteilungen wie z. B.

Vertrieb und Technik, um die Idee auch sofort

bewerten zu können. Ist sie wirklich gut, wird

sie gleich im Nachbarbüro den beiden Gründern

von Google vorgestellt. Das ist einfach,

schnell, direkt und kostengünstig.

PB: Welche Eigenschaften zeichnen Innovatoren

neben Kreativität und Mut noch aus?

Steinle: Dass sie vielfältig interessiert sind,

links und rechts neben ihr Fachgebiet schauen.

Unter den Nobelpreisträgern beispielsweise

findet man meistens Persönlichkeiten,

die an den Schnittstellen zwischen zwei

Wissenschaften tätig sind. Das Neue entsteht

immer an den Schnittstellen zwischen zwei

Dingen, die sich vorher nicht berührt haben.

Wir sprechen in diesem Zusammenhang von

Cross-Innovationen.

PB: Nach Jahrzehnten zunehmender

Differenzierung von Arbeitsprozessen ist

vielleicht der Allrounder-Blick verloren

gegangen …

Bramsiepe:

Die Generalisten fehlen.

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Steinle: Wenn man im Spezialistentum bleibt

und z. B. immer nur Toaster hergestellt hat,

dann wird man zwar immer bessere, schnellere

Toaster herstellen, aber so entstehen nur

Verbesserungsinnovationen, keine Basis-Innovationen.

Diejenigen, die mit einer Innovation

wirklich Furore gemacht haben, sind meist

keine Branchenspezialisten. Bestes Beispiel

ist der ipod, den Steve Jobs von Apple entwickelt

hat, der eben nicht aus der Musikindustrie

kommt, sondern aus einem Lifestyleaffinen

Computerunternehmen. Oder ein

weniger bekanntes Beispiel: Baufritz, der

innovative Hersteller von Holzhäusern, der bei

dem Besuch einer Automesse von der Cabrio-Vorliebe

der Autofahrer zu einem Haus

mit Cabrio-Dach inspiriert wurde.

Bramsiepe: Außerdem ist es sehr wichtig,

dass der Innovator einerseits offen genug

ist, das Leben in seiner Gänze zu verstehen,

andererseits eine Arroganz hat, die ihm

erlaubt, so lange an seine Idee zu glauben,

bis er widerlegt wird. Das ist eigentlich nur

möglich, wenn man auch davon überzeugt ist,

dass man mit dem, was man tut und was man

verändert, etwas erreichen kann. Das geht

im ersten Schritt nicht mit Konsens, denn der


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Trendwatch

„Positive Szenarien lösen Gestalt und Kraft aus.“

Konsens der Menge wird immer eher konservativ

orientiert sein. Zu erhalten, was bewährt

und gut ist, ist rein menschlich. Psychologisch

betrachtet hat der Mensch immer Angst

vor Neuem, wittert ständig Gefahr und ist erst

mal vorsichtig.

PB: Dennoch braucht man die Unterstützung

anderer, um eine innovative Idee durchzubringen.

Bramsiepe: Wenn eine Idee nicht innerhalb

des Unternehmens in den verschiedenen

Abteilungen mit unterschiedlichen Interessen

gleichermaßen auf Anerkennung stößt, wird

diese Innovation, so gut sie auch sein mag,

nicht das Licht der Welt erblicken. Denn am

Ende muss die Innovation natürlich für alle

ein erstrebenswertes Ziel sein. Das ist heute

das Schwierige an Innovationen: Sie müssen

sozusagen netzwerkfähig sein. Es gibt nur

noch selten diese originären Innovationen, die

ein singuläres Highlight bilden, wie z. B. den

Walkman, ein kleines Abspielgerät für Kassetten,

die bereits vorhanden waren. Heute

liegt die Innovation meist in der Vernetzung

der Dinge. Auch im Fall des ipod: Gerät,

Bedienung, einfache Anwendung, Musik aus

dem Internet, schnell ladbar, für wenig Geld

auf ein Gerät gebracht.

PB: Innovationen haben häufig einen

marginalen Charakter: neues Design, neue

Farben, die 13. Funktionstaste fürs Handy.

Was ist für Sie eine echte Innovation?

Steinle: Es gibt die Innovationen, die Sachen

nur verbessern, aber abhängig vom Grad

der Neuheit zu einer wirklichen Innovation

werden können, weil sie eine neue Lösung auf

ein manchmal ganz altes, aber auf jeden Fall

ein Problem des Menschen bieten. Innovationen

entstehen – auch wenn man sie in der

Retrospektive betrachtet – immer entlang von

Knappheiten. Eine Basisinnovation wie der

Computer z. B. musste geschaffen werden,

um die über Jahrhunderte angewachsene

Menge von Information zu ordnen und weiter

effizient mit ihr umgehen zu können. In

einer Gesellschaft entstehen immer neue

Knappheiten, um die herum neue Lösungen

entstehen und die ganze Gesellschaft, alle

anderen Technologien, die daran andocken,

entsprechend fördern.

„Es ist ein großes Manko in der gesamten Gesellschaft, dass wir keine Kultur

haben, die Risiko, Wagnis und Scheitern und damit Lernen honoriert.“

Zur Person

Andreas Steinle (37) studierte an der

Hochschule der Künste in Berlin Gesellschafts-

und Wirtschaftskommunikation.

Die Trendforschung beschäftigt den

Dipl.-Kommunikationswirt seit über zehn

Jahren. Als einer der Geschäftsführer des

Hamburger Trendbüros beriet er Blue

Chips, große Verlage und Institutionen.

Seit 2006 ist er Mitglied der Geschäftsführung

beim Zukunftsinstitut, leitet die

angegliederte Zukunftsakademie, in der

Trend- und Zukunftsforschung für die

Unternehmenspraxis vermittelt wird.

Daneben tritt Steinle als Referent auf,

publiziert Bücher und Studien, wie z. B.

das Trendbuch Generationen – Die neue

Moral der Netzwerkkinder.

PB: Das Zukunftsinstitut und Vistapark kooperieren,

um Unternehmen mit vereinter

Expertise beim Thema Innovation zu unterstützen.

Holt sich die Industrie verstärkt

Know-how von außen?

Bramsiepe: Wir treffen mit unserem

Kooperationsprojekt wirklich ein Kundenbedürfnis

– das haben wir schnell gemerkt.

Denn Innovation ist in den Unternehmen in

der Entwicklungsabteilung verhaftet oder

in bestimmten Kreisen, die sich in der Welt

der Trends und Innovationen informieren

und entsprechende Kontakte pflegen. Aber

sie schaffen es kaum, das Puzzle zu einem

kompletten Bild zusammenzufügen bzw. diese

PS auf die Straße zu bringen. Im Grunde

fügen wir drei Puzzlestücke zusammen. Da

ist einerseits die Marke, das Unternehmen

mit seinen Abteilungen, das weiterkommen

will. Auf der anderen Seite weit vorne das

Zukunftsinstitut, das Trends beobachtet, Tendenzen

ordnet, strukturiert, zuführt, und wir

bilden die Schnittstelle dazwischen, können

die Erkenntnisse in Maßnahmen umwandeln,

die wiederum die Firmenabteilungen und Entwicklungsbereiche

verstehen, deren Sprache

Zur Person

Holger Bramsiepe (39) studierte Design

in Wuppertal. Nach seinem Diplom arbeitete

er fünf Jahre als freier Designer und

gründete 1997 mit zwei Partnern die Designagentur

VISTAPARK ® - Innovation.Design.Communication.

Sein Aufgabenfeld

als geschäftsführender Gesellschafter

umfasst strategische Kundenberatung,

New Business und Unternehmenskommunikation.

Darüber hinaus hält

Bramsiepe Vorträge über Innovation und

interdisziplinäre Produktentwicklung.


Steinle: In einem ersten Schritt beziehen wir

die herrschenden Trends – Gesellschafts-,

Konsum- und Branchentrends – auf ein

Unternehmen bzw. eine Marke. Dabei ist es

ein großer Vorteil, dass von Anfang an alle

an einem Tisch sitzen. So fließen auch die

Ergebnisse von Unternehmensabteilungen,

die sich mit Markt- im besseren Fall Trendforschung

beschäftigen, mit ein. Das ist das

eine, das andere ist natürlich, dass auch Design-Agenturen

wie Vistapark wichtige Trendforscher

sind. Denn über die Formensprache,

über die Entwicklung von neuen Produkten

erzählt eine Kultur viel über sich selbst. In

jedem Produkt, das gut am Markt funktioniert,

steckt eine erfüllte Sehnsucht drin.

Wenn man das theoretische Denken über

Gesellschaft mit dem verbindet, was in der

Alltagskultur passiert, sich auf den Märkten

durchsetzt, bekommt man ein viel ganzheitlicheres

Bild über das, was die Gesellschaft

momentan umtreibt. Also gibt es auch in der

Analyse eine ganz wichtige Schnittstelle, weil

zeige SuperMotion_PP

wir uns von

06.07.2007

unterschiedlichen

16:34 Uhr

Seiten

Seite 1

nähern

Bildquelle: gettyimages (1), Roland Rutzki © WA Verlag (3)

wir sprechen. Zudem überbrücken wir auch

die Hürde der Angst vorm Scheitern.

PB: Wie gehen Sie in der Praxis dabei vor,

Unternehmen auf Innovationskurs zu bringen

bzw. innovativer zu machen?

SuperMotion®

und daraus eine Ganzheit herstellen können,

die keiner von uns alleine bewerkstelligen

könnte.

Bramsiepe: Sieht man es vom Design her, ist

eine unserer Kernaufgaben, Zukunft zu visualisieren.

Alles was wir tun, existiert ja nicht,

d. h. wir leben immer im Morgen. Wir zeigen

die Ziele, wir bringen die Visionen. Und das

immer plastischer und immer wirklichkeitsgetreuer

mit den Möglichkeiten, die man

heute hat. Wir schlüpfen auf der einen Seite

in die Rolle der Marke, des Unternehmens

hinein und sehen aus dieser Perspektive in

die Zukunft. Versuchen, diese zu interpretieren,

in Neues zu transformieren, mit Ideen

und Erkenntnissen aus dem Zielgruppen-

und Analysebereich zu vermengen und in

tragfähige Visualisierungen umzusetzen. Ob

das nun Dienstleistungskonzepte sind oder

Designs, die für Produkte gelten, ob das neue

Tätigkeitsfelder sind oder auch Kommunikationsansätze,

natürlich anknüpfend an

das, wozu die Marke, die Firma überhaupt in

der Lage ist. Es geht immer um das Ganze

und um das möglichst weit weg Liegende,

aber Realisierbare. Wenn man am Ende alle

zu dem Konsens geführt hat, das ist eine

große Idee, der wir nachgehen müssen, dann

werden auch Energien freigesetzt, um das zu

erreichen.

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PB: Und das Ganze immer schneller?

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Bramsiepe: Alle wollen und müssen etwas

tun. Seit ca. einem halben Jahr habe ich das

Gefühl, dass die Not an Innovation bei vielen

so groß wird, dass sie auch wirklich bereit

sind, neue Wege zu gehen. Und wir registrieren

zudem eine allgemeine Suche nach

innovationsbringenden Kombinationen und

Kooperationen. Das Thema Cross-Innovation

findet also auch auf der Firmenebene statt.

Unter den Firmen gibt es so viel Bereitschaft

wie noch nie, sich auszutauschen und

miteinander zu arbeiten. Immer, und das

entspricht auch unserer Rolle in dem Prozess,

mit einem Katalysator bzw. Moderator, der die

Dinge zusammenführt, weil sie selbst nicht

aufeinander zugehen können.

Steinle: Momentan erkennt man in den Unternehmen,

ohne Innovation geht es nicht, und

fängt an, eine Innovationskultur zu entwickeln.

Aber erst langsam etabliert sich auch die Haltung,

dass eine Innovationskultur ein ständiger

Prozess des Nachdenkens, ein kontinuierlicher

Dialog über Gesellschaft und ihre Veränderung

bedeutet – nichts, was man punktuell mal

aufgreifen und dann delegieren kann.

Bramsiepe: Man muss heute schnell sein.

Wenn man eine Idee gefunden hat, die man

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Trendwatch

als wertvoll erachtet, muss man sie sofort

realisieren. Man hat keine Zeit mehr, in der

Schublade zu sammeln. Verzögert man die

Entscheidung, ist plötzlich jemand anders

mit der Idee am Markt. Und das liegt einfach

daran, dass sich natürlich alle Designer dieser

Welt mit bestimmten Trends beschäftigen

– man hat in etwa den gleichen Wissensstand,

eine internationale Verfügbarkeit von Informationen

und kann die gleichen Schlüsse

ziehen.

PB: Was wären Beispiele für neue flexible

Innovationskooperationen zwischen Unternehmen?

Steinle: Beispielsweise Philips mit seinem

Hightech-Campus bei Eindhoven – einer großen

Innovationsstadt von 100 Hektar. 50 % der

dort tätigen Mitarbeiter kommen von Philips,

aber die anderen 50 % von Fremdfirmen:

Siemens, Bosch usw. Sie arbeiten zusammen,

haben aber auch sehr klare Absprachen und

Verträge, wem eine Innovation wann gehört.

Das ist nicht einfach, aber es ist machbar. Ein

anderes Beispiel ist Procter & Gamble, die

jetzt die Vorgabe in das Unternehmen hineingegeben

haben, dass 50 % aller Innovationen

von draußen kommen müssen. Denn ihnen ist

bewusst geworden, dass ihnen zu viele Ideen

entgehen, wenn sie sich nur auf ihre Insights

konzentrieren und nur intern Ideen entwickeln.

Zudem ist es ineffizient. Hochgradig

ineffizient, weil man z. B. etwas erfindet, das

draußen vielleicht schon viel besser erfunden

worden ist. Auf einen Procter & Gamble-For-

scher kommen 200 Forscher von draußen.

Und bei 7.500 Procter & Gamble-Forschern

mal 200 Forscher von außen ist man bei 1,5

Mio – das ergibt eine unglaubliche Ideenvielfalt.

Aber dieses Vorgehen resultiert vor allen

Dingen aus einem gewandelten Selbstverständnis,

nämlich dieses „Not invented

here“-Syndrom abzulegen und eine Idee nicht

deswegen abzulehnen oder schlecht zu finden,

weil man sie nicht selbst entwickelt hat.

PB: Wer bildet Ihre Hauptklientel?

Bramsiepe: Die Kunden, mit denen wir

hauptsächlich arbeiten, sind in ihren Bereichen

oft marktführend, meistens unter den

ersten drei, denn die müssen eigene Wege

gehen. Vom gehobenen Mittelstand bis zu

Konzernen, weil wir inzwischen auch Kunden

brauchen, die in der Lage sind, die Dinge, die

man sich gemeinsam vornimmt, überhaupt

verarbeiten zu können, sowohl strukturell wie

am Ende auch in der Umsetzung.

PB: Was denken Sie, in welchen Bereichen

wir in Zukunft noch am meisten Innovation

sehen werden?

Steinle: Da man bei Innovationen meistens

doch noch an Produktkategorien denkt, fällt

es schwer, darauf eine Antwort zu geben.

Denn im Kopf suchen wir jetzt nach dem

Produkt, das sozusagen die Lösung allen

Übels ist. Aber es wird kein Produkt sein,

das macht es auch so schwierig. Eine der

größten Knappheiten heutzutage ist Gesund-

heit. In dem ganz weiten umfassenden Sinne,

dass wir alle nach Gesundheit streben. Auch

Konzerne wie Unilever oder Nestlé positionieren

sich jetzt als Gesundheitsdienstleister.

Aber die Innovation ist wahrscheinlich nicht

die Erdbeermarmelade, die mit Kalzium

angereichert ist, sondern eine Ernährungsberatung,

die über ein Netzwerk aus Coaches,

kooperierenden Universitäten und Ärzten

als Dienstleistungsangebot an den Kunden

herangetragen wird. Wiederum eine Innovation,

die im vernetzten System stattfindet:

Medizintechnik, Coaching, Gesundheitsservices,

Ernährungsberatung, Lebensmittel, die

uns klüger machen, konzentrierter denken

lassen, helfen Gewicht zu reduzieren usw.

Bramsiepe: Ich würde es auch ähnlich groß

fassen. Alles das, was hilft, individuelle

Lebensqualität auf einer wertebasierten

Ebene zu heben. Ich glaube, dass sich

noch viel in Netzwerken entwickeln wird.

Ob nun als Dienstleistung, in Produktform

oder auch in intellektueller Form. Ich kann

mein Leben heute ganz anders gestalten.

Wenn ich es organisieren kann, habe ich

alle Möglichkeiten, sowohl beruflich als

auch in der Freizeit, sowohl sozial als auch

gesundheitlich. Und dieser Freiheitsgrad

wächst durch innovativere Produkte in

jedem Segment.

Das Gespräch führte Sabine Wegner.

www.vistapark.de

www.zukunftsinstitut.de

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