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Interview mit Frank Marrenbach, Direktor von Brenners Park ... - Archiv

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6<br />

Schwerpunkt | <strong>Interview</strong><br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong> ist seit<br />

2000 geschäftsführender<br />

<strong>Direktor</strong> <strong>von</strong> <strong>Brenners</strong> <strong>Park</strong>-<br />

Hotel & Spa, Baden-Baden<br />

und CEO der Oetker Hotel<br />

Management Company<br />

GmbH, Baden-Baden, und<br />

seit 2008 CEO der Oetker<br />

Hotel Management Company<br />

GmbH, Baden-Baden.<br />

<strong>Interview</strong> <strong>mit</strong> <strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>, <strong>Direktor</strong> <strong>von</strong> <strong>Brenners</strong> <strong>Park</strong>-Hotel & Spa, Baden-Baden<br />

Den Dialog suchen<br />

Ein Unternehmen wie das <strong>Brenners</strong> <strong>Park</strong> Hotel in Baden-Baden<br />

fordert <strong>von</strong> seinen Mitarbeitern Exzellenz in allen Bereichen.<br />

Sie müssen den hohen Ansprüchen der Gäste gerecht werden<br />

und die Unternehmensphilosophie verstehen und <strong>mit</strong>tragen<br />

können. Deshalb wird <strong>von</strong> ihnen in erster Linie ein hohes Maß<br />

an Talent im Umgang <strong>mit</strong> Menschen verlangt. Diese Fähigkeit<br />

kann man nicht lernen, man kann sie lediglich ausbauen und<br />

trainieren.<br />

Weiterbildung: Wer Ihr Haus erlebt, weiß, dass Sie nicht<br />

Betten verkaufen, sondern sehr viel mehr tun. Wie würden<br />

Sie Ihr Primärangebot an den Gast formulieren?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Zeit und Zuwendung. Sie können das<br />

ganz einfach an der Tatsache festmachen, dass ein Hotel,<br />

das doch einen überdurchschnittlich hohen Zimmerpreis<br />

verlangt, nicht <strong>mit</strong> Primärbedürfnissen handelt. Niemand<br />

kommt zu uns um, sagen wir mal, zu schlafen oder gut zu<br />

schlafen und satt zu werden. Das bedeutet natürlich, dass<br />

wir Dienstleistung auf einem überdurchschnittlich hohen<br />

Niveau anbieten. Das hat etwas <strong>mit</strong> einer Sternegastronomie<br />

zu tun, das hat natürlich auch etwas <strong>mit</strong> Ausstattung,<br />

<strong>mit</strong> Qualität, <strong>mit</strong> Gestaltung zu tun. In erster Linie aber <strong>mit</strong><br />

der Fähigkeit der Mitarbeiter, den Bedürfnissen des Gastes<br />

zu entsprechen und die sind sehr unterschiedlich.<br />

Weiterbildung: Vielleicht kann man diesen Aspekt ausweiten<br />

zu der Frage: Wie sieht das Spektrum dessen aus,<br />

was Sie <strong>von</strong> Ihren Mitarbeitern an Kompetenzen erwarten<br />

und was Sie auf dem Weg einer Ausbildung zu schulen versuchen?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Vielleicht vorweg gesagt: Wir stellen<br />

ein nach Talent und trainieren diese Fähigkeit. Wenn ich<br />

Talent definiere, ist das ein bestimmtes Verhalten, das ein<br />

Mensch intuitiv an den Tag legt, wenn er sich <strong>mit</strong> einer<br />

bestimmten Situation konfrontiert sieht. Junge Hotel<strong>mit</strong>arbeiter<br />

brauchen Gespür für den Gast. Sie müssen den<br />

richtigen Ton treffen. Können Sie das trainieren? Nein. Ein<br />

Mitarbeiter muss sich intuitiv eher vom Gast etwas zurückziehen<br />

oder wieder näher an ihn heranrücken. Können Sie<br />

das auf einem Flipchart erklären? Technisch vielleicht.<br />

Aber: Verhalten in der Beziehung können Sie kaum trainieren.<br />

Weiterbildung: Aber Sie stellen Mitarbeiter sicher nicht<br />

blind ein, ohne genauer hinzusehen?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Der Mitarbeiter durchläuft zunächst<br />

ein strukturiertes <strong>Interview</strong>, wird in circa 60 Minuten<br />

befragt. Das ist ein sehr humanistisch geprägtes <strong>Interview</strong>.<br />

Es unterstellt nämlich jedem Bewerber, dass er viele<br />

Talente hat. Es gilt herauszufinden, ob sein Talentset das<br />

Richtige ist für die Position, die für ihn möglicherweise<br />

interessant wäre.<br />

Weiterbildung: Genügt das <strong>Interview</strong> zur Urteilsbildung?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Es ist nicht alleiniges Instrument.<br />

Daraus erfolgt eine Auswertung, übrigens ein System, das<br />

seit vielen Jahrzehnten bei uns erfolgreich eingesetzt wird.<br />

Das Ergebnis ist Hilfestellung für den verantwortlichen<br />

Bereichsleiter, der den Mitarbeiter einstellen möchte. Der<br />

Küchenchef prüft natürlich: Kann dieser Bewerber gut<br />

kochen? Das ist wichtig und das ist eine Prämisse. Wenn<br />

das nicht geht, braucht man den nächsten Schritt nicht zu<br />

gehen, aber es ist nicht ausschlaggebend. Das <strong>Interview</strong><br />

hilft uns zu verstehen: Ist er auch <strong>von</strong> seiner Persönlichkeit<br />

gut, passt er in die Kultur des Unternehmens? Wie ist<br />

sein Teamverhalten? Wie ist seine Einstellung zu Mensch<br />

und Umwelt? Das hat uns in den letzten Jahren in die Situation<br />

versetzt, dass wir uns so gut wie <strong>von</strong> keinem Mitarbeiter<br />

innerhalb der sogenannten Probezeit trennen mussten.<br />

Auch danach liegt die Quote der Mitarbeiter, <strong>von</strong> denen<br />

Weiterbildung<br />

4|2011


wir uns trennen müssen, unter einem Prozent. Aber auch<br />

der umgekehrte Weg ist für uns selbstverständlich. Denn<br />

natürlich soll der Bewerber erkennen, wie wir sind. Wir<br />

haben, wie Sie ja wissen, unsere Werte klar definiert. Und<br />

das ist Hilfestellung für den Kandidaten, zu sagen: Möchte<br />

ich <strong>mit</strong> diesen Werten verbunden sein oder eben nicht.<br />

Denn das ist nicht verhandelbar.<br />

Weiterbildung: Das hört sich fast nach einem Dialog an.<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ja. Unsere Bewerbungsgespräche<br />

sind Dialoge. Wir sind ja nicht die Einzigen am Markt. Es<br />

gibt ja auch manchmal Bewerber, die sagen: Nein, ich<br />

möchte gerne für ein anderes Unternehmen arbeiten. Dann<br />

fühlen wir uns nicht diskriminiert. Dann ist es gut und richtig,<br />

dass derjenige vollumfänglich informiert ist und zu<br />

dem Schluss kommt, der Arbeitgeber Y ist für ihn der Passendere.<br />

Umgekehrt tun wir das genauso. Man muss sicher<br />

sein, dass man sich vom Wertekanon her auf einer gemeinsamen<br />

Ebene bewegt.<br />

Weiterbildung: Sie wählen also eher den Begriff des Dialogs<br />

als den der Selektion?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Selektion ist ja ein eher negativ hinterlegter<br />

Begriff. Es ist das Finden des besten Kandidaten.<br />

Weiterbildung: Da stellt sich jetzt die Frage: Wie können<br />

Sie das, was Sie erwarten, was Ihrer Unternehmensphilosophie<br />

entspricht, in Weiterbildung umsetzen? Das dürfte<br />

sehr schwierig sein.<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ja, das ist wahrlich nicht einfach, aber<br />

es ist auch keine Raketenwissenschaft. Auch da bleibt mir<br />

das Thema Dialog weiter erhalten. Für einen Hunderttagezeitraum<br />

bekommt der Mitarbeiter eine Art Paten an die<br />

Seite. Dieser Pate ist ein ausgebildeter Trainer, in der Regel<br />

nicht sein direkter Vorgesetzter. Der Pate kümmert sich<br />

um den Mitarbeiter. Seine Aufgabe ist es, ihn kulturell in<br />

das Unternehmen hinein zu bewegen und Hilfestellung zu<br />

leisten, wenn es um das Verstehen des Qualitätssystems,<br />

des Miteinanders, der Kommunikationsstruktur geht.<br />

Weiterbildung: Heißt das nicht, dass Sie stark darauf<br />

angewiesen sind, Mitarbeiter für höhere Ebenen aus dem<br />

eigenen Unternehmen zu rekrutieren? Oder nach der Kehrseite<br />

gefragt, dass es sehr schwer ist, jemanden <strong>von</strong> außen<br />

einzustellen, der nicht diese intime Kenntnis des Unternehmens,<br />

seiner Philosophie und seiner Werte <strong>mit</strong>bringt?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Wir legen natürlich großen Wert darauf,<br />

Mitarbeiter im Unternehmen auf die nächsten Aufgaben<br />

vorzubereiten. Es ist aber graue Theorie, dass ein wachsendes<br />

Unternehmen immer genügend Leute aus den eigenen<br />

Reihen hat. Dafür wachsen wir zu überproportioniert,<br />

Weiterbildung<br />

4|2011<br />

Schwerpunkt | <strong>Interview</strong><br />

und wir wollen geistige Freiräume bei den Mitarbeitern. Wir<br />

sind kein Unternehmen, das Handlungen extrem engmaschig<br />

vorgibt. Wir brauchen Persönlichkeiten.<br />

Weiterbildung: Aber Sie müssen unter diesem Aspekt<br />

Führungskräfte schulen. Sie rekrutieren, sagen wir, für<br />

eine hohe Position, jemanden <strong>von</strong> außen. Wie bringen Sie<br />

das nahe, was Sie relativ leicht denjenigen ver<strong>mit</strong>teln können,<br />

die als junge Menschen ins Unternehmen einsteigen<br />

und <strong>mit</strong> Ihnen zusammen eine gute Strecke gegangen sind?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ich komme zurück zum Thema: Wen<br />

suche ich, was erfahre ich über einen Menschen in einem<br />

Dialog, in einem strukturierten <strong>Interview</strong>?<br />

Weiterbildung: Das heißt, Sie wenden das Verfahren noch<br />

einmal an?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Absolut. Es gibt übrigens immer ein<br />

Feedback. Jeder bekommt eine Zusammenfassung, die<br />

sehr motivierend, sehr subtil ist und klar darauf hindeutet:<br />

Das machen Sie besonders gut. Wir würden aber einen<br />

Mitarbeiter, der <strong>von</strong> unserem Wertekanon extrem weit entfernt<br />

ist, nicht anstellen.<br />

Weiterbildung: Auch wenn er vielleicht rein formal auf<br />

den ersten Blick der Richtige sein könnte?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ja. Wir können ihm viel beibringen, aber<br />

wenn er dieses Verständnis, wie wir sind, im Grunde nicht<br />

hat, werden wir ihn auch auf Dauer nicht dorthin bewegen.<br />

Weiterbildung: Könnte Ihnen ein intelligenter Mensch<br />

nicht auch im Sinne sozialer Erwünschtheit antworten,<br />

eventuell fernab seiner wirklichen Einstellungen?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Die Themen, die wie <strong>mit</strong> Menschen<br />

besprechen, sind so aufgebaut, dass sie im Rahmen des<br />

<strong>Interview</strong>s nicht in der Lage sind, ich sag mal, das System<br />

zu manipulieren. Unsere Fragen lassen uns in der Gesamtheit<br />

relativ klar die Talente desjenigen erkennen.<br />

Weiterbildung: Aber über eine Frage ist doch irgendwo<br />

auch die Absicht des Fragenden erkennbar. Deshalb noch<br />

einmal: Ist das wirklich so, dass der Andere nicht auch<br />

ausweichen kann?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Das <strong>Interview</strong> ist definitiv so strukturiert,<br />

dass wir den Menschen <strong>mit</strong> seinen Stärken verstehen.<br />

Weiterbildung: Spontan denken wir: Das Maß an Einsatz<br />

für Personalauswahl, das Sie erbringen, ist nicht das Übliche.<br />

Allgemein wird das wohl nicht so gehandhabt?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ich würde auch sagen: Es ist sicherlich<br />

deutlich über der Norm. Das Produkt Exzellenz fordert,<br />

dass Sie unglaublich viel Zeit investieren. Diese Preisbereitschaft<br />

der Gäste hat <strong>mit</strong> der Anmutung des Service zu<br />

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8<br />

Schwerpunkt | <strong>Interview</strong><br />

tun. Es kostet Geld, jeden zunächst 100 Tage intensiv zu<br />

begleiten, immer wieder <strong>mit</strong> ihm zu sprechen. Wir haben<br />

300 und mehr Schulungen im Jahr. Aber ich möchte ein<br />

perfektes Produkt haben. Das geht nicht zufällig. Machen<br />

wir Fehler? Ja, jeden Tag. Das passiert auch bei uns, aber<br />

wir bleiben überdurchschnittlich erfolgreich.<br />

Weiterbildung: Wer betreibt überhaupt diese Ausbildung<br />

weit über das hinaus, was etwa der Koch seinem Kochlehrling<br />

beibringen kann? Sind das Psychologen, Soziologen,<br />

Konflikttheoretiker? Sind es hausinterne Weiterbildungen<br />

<strong>mit</strong> hausinternen Fachleuten? Wie er<strong>mit</strong>teln Sie überhaupt<br />

diesen Bedarf an Weiterbildung?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: … viel auf einmal. Wir haben erstens<br />

die technischen Fähigkeiten. Die Gruppe: Wie bediene ich<br />

mein Computerprogramm? Das machen wir. Jeder Hoteldirektor<br />

<strong>von</strong> uns, der in der Verpflichtung ist, hält immer<br />

auch eine Schulung. Ich mache zum Beispiel seit mindestens<br />

zehn Jahren bestimmte Schulungen selbst, so etwa<br />

„Das kleine Einmaleins der Dienstleistung“. Da geht es<br />

eben um die Formen der Begegnungen. Wie wird ein Gast<br />

positiv behandelt? Fast jeder leitende Mitarbeiter muss<br />

auch Trainer sein. Bei aufwendigeren Schulungen engagieren<br />

wir in der Regel externe Trainer, Sprachwissenschaftler,<br />

Pädagogen, Psychologen, eben bei Themen, die ich<br />

nicht trainieren kann, weil ich die Ausbildung dazu nicht<br />

habe.<br />

Weiterbildung: Von vielen Rückmeldungen aus Unternehmen<br />

zeigt sich, dass diese abkommen <strong>von</strong> externen Veranstaltungen,<br />

weil Anbieter das einzelne Unternehmen<br />

nicht kennen: Das Angebot bleibe zu allgemein, zu unspezifisch.<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ja, ich sehe das ganz genau so. Wir<br />

schicken so gut wie keine Mitarbeiter auf externe Trainings.<br />

Wir lassen für uns ein sehr individuelles Trainingspaket<br />

packen. Und wir legen sehr großen Wert darauf,<br />

dass die Trainer über eine gewisse Zeit bleiben. Wir haben<br />

ganz bestimmte Module und ganz lange dieselben Trainer<br />

hier vor Ort. Ich kenne das noch <strong>von</strong> mir selbst: Du wirst<br />

weggeschickt zu einem Unternehmen, zu einem Training.<br />

Rhetorik oder so was. Dann sitzt man da, und das ist ja so<br />

ganz nett. Aber über das Prädikat nett hinaus kommt dann<br />

selten etwas, und das ist für ein Unternehmen teuer und<br />

auch nicht effizient.<br />

Weiterbildung: Beeindruckend für uns ist hier die Handhabung<br />

<strong>von</strong> Konfliktfällen, die ruhige Bestimmtheit, die in<br />

keiner Weise auf den eventuell unangemessenen Ton des<br />

Gastes eingeht. Wie erreichen Sie einen derartig souverä-<br />

nen Umgang Ihrer Mitarbeiter <strong>mit</strong> Menschen, die im Augenblick<br />

schwer zu nehmen sind?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Da gibt es zwei wichtige Komponenten.<br />

Wir haben eine positive Fehlerkultur. Und wir geben<br />

unseren Mitarbeitern einen relativ großzügigen Handlungsrahmen.<br />

Weiterbildung: Was heißt das konkret?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Wir setzen jeden Einzelnen, selbst den<br />

Auszubildenden, in die Situation, auf einen Optimierungshinweis<br />

des Gastes sofort einzugehen. Der Mitarbeiter<br />

muss nicht sagen: Um Himmels willen, was mach ich denn<br />

jetzt, ich muss den Chef fragen, und der ist gerade nicht<br />

da. Er wird nervös, der Gast ist unruhig. Da kann er persönlich<br />

bis zu 1.000 Euro selbst entscheiden. Der Vorgesetzte<br />

wird ihn dafür keinesfalls bestrafen, sondern er wird<br />

sagen: O.K. wir haben gerade einen Betrag X investiert in<br />

eine schnelle und kundenfreundliche Lösung.<br />

Weiterbildung: Hat er aber auch den Handlungsspielraum<br />

zu sagen: Ich werde diesem Gast nun doch etwas deutlicher<br />

antworten?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Das gibt es nicht.<br />

Weiterbildung: Das ist nicht mehr zugestandener Handlungsrahmen?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Nein, nein.<br />

Weiterbildung: Auch, wenn das gut vertretbar wäre?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Nein. Ich habe noch nie eine Diskussion<br />

<strong>mit</strong> einem Gast begonnen. Noch nie. Wir haben nicht<br />

das Bedürfnis, <strong>von</strong> etwas zu überzeugen. Wenn Sie den<br />

Bordeaux gerade probiert haben und sagen: Der korkt!<br />

Wollen wir Sie dann missionieren? Wollen wir Ihnen gar zeigen,<br />

dass Sie im Prinzip nicht viel Ahnung haben <strong>von</strong> Wein?<br />

Wir gewinnen dadurch nichts. Unsere Mitarbeiter haben<br />

eben <strong>von</strong> ihrer Attitüde keinen Genuss daran, Ihnen zu<br />

erzählen, dass Sie eigentlich nicht viel Ahnung haben und<br />

Ihre Beschwerde vollkommen unberechtigt ist. Unsere Mitarbeiter<br />

sagen: Ihre Wahrnehmung ist eben so. Und in 9,9<br />

<strong>von</strong> zehn Fällen haben wir keine Gäste, die in übler Absicht<br />

den Mitarbeiter in eine schlechte Situation bringen. In der<br />

Tat haben sie legitime Wünsche und sagen: Das hat mir<br />

jetzt nicht gefallen.<br />

Weiterbildung: Bleiben wir noch bei Konfliktfällen. Sie<br />

sind ein international besuchtes Haus, haben Gäste <strong>mit</strong> sehr<br />

unterschiedlichen Verhaltens- und Kommunikationsmustern.<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Auch da muss ein Kompromiss gefunden<br />

werden. Das ist eine große Herausforderung für uns.<br />

Wir haben kulturelle Unterschiede. Und wir haben alters-<br />

Weiterbildung<br />

4|2011


edingt unterschiedliche Erwartungshaltungen. Dann ist<br />

da noch der Anlass des Aufenthaltes. Bin ich Teil einer<br />

Gruppe, die eine Tagung hat, oder bin ich Individualgast?<br />

Ich bewege mich im Kollektiv anders, als wenn ich vielleicht<br />

dort drüben alleine sitze. Und die junge Familie <strong>mit</strong> den<br />

beiden Kindern hat ein anderes Bedürfnis als das 70-jährige<br />

Ehepaar und der ganz und gar gestresste Mittvierziger.<br />

Das ist superschwierig, weil diese Varianten alle gleichzeitig<br />

auftreten.<br />

Weiterbildung: Und das könnte sich noch kumulieren?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ja, wir haben Gäste heute Morgen,<br />

die sagen: Wir haben die junge Familie dort beobachtet.<br />

Das Kind läuft <strong>von</strong> A nach B, quakt rum. Das wollen wir<br />

nicht. Was machen Sie da?<br />

Weiterbildung: Wir fragen zurück: Was machen Sie?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Da können Sie nicht das Handbuch<br />

zücken: Seite 23, Umgang <strong>mit</strong> junger Familie …<br />

Weiterbildung: Noch einmal zurück zum interkulturellen<br />

Aspekt. Werden Ihre Mitarbeiter systematisch darauf vorbereitet?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ja, das mache ich selber. Wir erarbeiten<br />

die prägnanten Charakteristika <strong>von</strong> bestimmten,<br />

ich sage mal, Gruppen. Was ihnen liegt oder nicht liegt.<br />

Also, was Japaner gerne mögen oder nicht gerne mögen.<br />

Beispielsweise Hand geben, Länge des Augenkontaktes,<br />

oder Rolle der Frau in der Kultur. Was wollen diese Gäste?<br />

Weiterbildung: Äußern sie Bitten oder lieber gleich Befehle?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ganz genau. Und welche Haltung<br />

nehmen wir dazu ein? Wir versuchen, zu einem Grundverständnis<br />

zu kommen.<br />

Weiterbildung: Nun sahen wir gerade, dass Sie auch verantwortlich<br />

werden für ein neues Hotel im Mittleren Osten.<br />

Werden Sie Ihre Firmenphilosophie, wie Sie sie jetzt geschildert<br />

haben, und was <strong>mit</strong> Blick auf die Verhältnisse hier<br />

einleuchtet, einfach so dorthin transportieren können?<br />

Erst recht in Anbetracht, dass Sie wahrscheinlich doch<br />

irgendwann <strong>mit</strong> einheimischem Personal arbeiten wollen?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Wir haben das Hotel ja noch nicht geöffnet.<br />

Ich würde sagen, dass ein großer Teil der Themen, die<br />

uns hier wichtig sind und die uns auszeichnen, universale<br />

Themen sind. Wenn Sie in einem arabischen Land ein<br />

Hotel führen, haben Sie verstärkt arabische Einflüsse.<br />

Natürlich muss man im Wesentlichen darauf eingehen.<br />

Aber im Kern ist an der zurückhaltenden Art des Service,<br />

an der Verbindlichkeit, auch an Genauigkeit und Verlässlichkeit<br />

wenig zu verändern. Aber der Vorgesetzte hat da<br />

eine große Rolle zu spielen. Ich habe mal ein Gespräch <strong>mit</strong><br />

Weiterbildung<br />

4|2011<br />

Schwerpunkt | <strong>Interview</strong><br />

einem solchen Mitarbeiter geführt, ein Gehaltsgespräch.<br />

Auf alle Fragen nach seinen Vorstellungen hat er nur geantwortet:<br />

Sie werden schon gut für mich sorgen. Ich war der<br />

Stammesfürst und der hat die Aufgabe, sich um seine<br />

Mannschaft zu kümmern. Was Sie dafür erhalten, ist eine<br />

relativ unkritische Loyalität.<br />

Weiterbildung: Heißt das, das dialogische Prinzip zu relativieren,<br />

wenn Ihr Gegenüber ausweicht, wenn er sagt: Du<br />

wirst schon richtig bestimmen als Stammesfürst?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Ja, das ist richtig. Ich sage mal als<br />

Pragmatiker: Das ist ein anderes Umfeld, da müssen wir<br />

uns sehr viel stärker anstrengen, ein Feedback zu kriegen.<br />

Hier höre ich: Wenn wir das anders machen, dann wird es<br />

besser. Und ich sage: O.K. Prima. Sie sind die Ressortchefin.<br />

Dann machen wir das jetzt so. Das geht dort leider nicht<br />

ganz so.<br />

Weiterbildung: Letzte Frage: Viele Unternehmen aller<br />

Branchen klagen über schlecht ausgebildete Mitarbeiter.<br />

Es sei schon schwierig, Leute zu finden, die lesen und<br />

schreiben können. Sie scheinen diese Mühe nicht zu haben.<br />

Was raten Sie diesen Unternehmen?<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Die meisten Unternehmen werben <strong>mit</strong><br />

Gehalt, Arbeitszeit, Büro, Titel …<br />

Weiterbildung: … Länge des Titels …<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: … das ist leider nicht ausreichend,<br />

um Menschen für sich zu begeistern. Ich muss als Unternehmen<br />

meine Leute für mich einnehmen. Das geht deutlich<br />

darüber hinaus. Deswegen ist das Kulturthema so<br />

wichtig. Welchen Radius hast du, was kannst du bei uns<br />

machen, was erleben? Wie ist die Vision des Unternehmens?<br />

Woran kannst du <strong>mit</strong>wirken? Und wenn du morgens nur<br />

denkst: Wie viel Arbeit, wie viel Geld, welchen Dienstwagen<br />

habe ich, der sowieso nach Monaten völlig uninteressant<br />

ist. Das bewegt einen nicht. Wir sagen stattdessen:<br />

Sie bilden das Fundament unseres Erfolges als außergewöhnlicher<br />

Hotelier. Ihre Persönlichkeit schafft eine einzigartige<br />

Atmosphäre, und dafür respektieren und schätzen<br />

wir Sie.<br />

Weiterbildung: Es ist ja selten, dass man ein <strong>Interview</strong> nur<br />

über Aus- und Weiterbildung führt und dabei so viel Einsicht<br />

bekommt in das, was ein Unternehmen im Kern ausmacht.<br />

Wir dürfen uns bedanken.<br />

<strong>Frank</strong> <strong>Marrenbach</strong>: Wir haben zu danken.<br />

Das <strong>Interview</strong> führten<br />

Ruth und Arnim Kaiser<br />

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