Grundlagen systemischen Denkens und Beratens

Rheinische Fachhochschule Köln
University of Applied Sciences
Systemische Beratung
Vera Sträßer und Alexandra Nickl
Studiengang Wirtschaft1, 5. Semester
Betreuer: Prof. Dr. Noll
Quelle: www.schulberatung.nrw.de – www.learnline.nrw.de – 2005 -

Inhaltsverzeichnis
1. Systemisches Denken……………………………………………………………….3
1.1 Bereiche des systemischen Denkens………………………………………........3
1.2 Systemische Beratung…………………………………………………………..5
2. Kybernetik der Beziehungen………………………………………………………..5
3. Systemisches Denken – heute……………………………………………………....8
4. Typische Schritte im Prozess einer systemischen Beratung………………………..8
5. Der Philosoph in der Wirtschaft…………………………………………………...11
6. Systemische Beratung……………………………………………………………..11
7. Methodische Verallgemeinerung………………………………………………….12
8. Aporie und Ironie………………………………………………………………….13
9. Anmerkungen……………………………………………………………………...14
10. Literatur…………………………………………………………………………..15
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SYSTEMISCHE BERATUNG
1. Systemisches Denken
Systemisches Denken basiert auf dem Gedanken, „die Komplexität der realen Welt“ 1
zu verstehen, indem man sie auf ihre wesentlichsten Bestandteile reduziert. Die
Reduktion der Komplexität steht im Zentrum des systemischen Denkens.
Zunächst gilt es die Dinge als Ganzes, und zudem aus jeder Perspektive zu betrachten.
Hierbei steht zwar im Vordergrund die Komplexität eines Sachverhalts auf seine
wesentlichsten Bestandteile zu reduzieren, jedoch sollten die Details nicht
vernachlässigt werden, da gerade sie in der Wirtschaft von großer Bedeutung sein
können.
Dennoch sollte man sich vor Augen führen, dass die Systemtheorie ein Denkansatz
ist, in welchem es um Ganzheiten geht. Der Vorteil liegt demnach darin, dass man
sich nicht in Einzelheiten verliert.
Diese Form der Betrachtungsweise soll eine Stütze bei der Entscheidungsfindung
darstellen.
Nur wer in der Lage ist, ein Problem in seiner ganzen Komplexität zu betrachten, und
alle Konsequenzen, die sich ergeben können berücksichtigt, trifft eine „gute
Entscheidung“.
Gerade im Wirtschaftsleben ist es wichtig die richtigen Entscheidungen zu treffen, da
sie über den langfristigen geschäftlichen Erfolg eines Unternehmens entscheiden.
Klärt man zunächst den Begriff Systemisches Denken, so kann man das System als
ein Zusammenspiel verschiedener, aber miteinander verbundener Elemente sehen, aus
deren Wechselwirkungen sich etwas Neues ergibt, welches nicht nur auf die
Eigenschaften der Elemente zurückzuführen ist.
1.1 Bereiche des systemischen Denkens
Mittlerweile hat das Systemische Denken in den verschiedensten Bereichen Einzug
gehalten:
- auf molekulare Ebene: z.B. kann Wasser als System beschrieben werden; H²O
wird aus dem Element Wasserstoff und aus dem Element Sauerstoff gebildet.
Sobald diese Verbindung jedoch zustande gekommen ist, entsteht eine neue
Einheit, deren Eigenschaften nicht auf der Summe der Eigenschaften der
einzelnen Elemente beruhen.
1 Sherwood, Dennis, Den Wald vor lauter Bäumen sehen, Weinheim 2003, S. 15
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- bei lebenden Subsystemen der Biologie wird die Unteilbarkeit des Ganzen
darin deutlich, dass das Zerlegen in einzelne Teile meist auch nach späterem
Zusammensetzen nicht mehr die ursprüngliche Einheit ergibt. Ein Säugetier
in einzelne Teile zerlegt ist tot.
- auch in den Sozial- und Kulturwissenschaften kann ein Subsystem nur unter
Berücksichtigung seiner Beziehung zu anderen Subsystemen, und zum
Gesamtsystem verstanden werden. So unterscheiden sich gesellschaftliche
Gruppen verschiedener Länder durch Sprache, Umgangsformen und Sitten.
- in den Wirtschaftswissenschaften zeigen sich ebenfalls Unterschiede durch
Umweltbedingungen: Unternehmen im System einer Marktwirtschaft
unterscheiden sich sehr stark von Unternehmen im System einer
Planwirtschaft.
Man kann also sagen, dass es bei der Systemanalyse darum geht, die Vernetztheit
einzelner Systembestandteile zu untersuchen.
Dabei müssen folgende Punkte beachtet werden:
- „Wenn Sie ein System verstehen und sein Verhalten vorhersagen wollen, 2
müssen Sie es zunächst als Ganzes analysieren. Zerlegen Sie es zu
Untersuchungszwecken in seine Einzelteile, zerstören Sie
höchstwahrscheinlich die Vernetztheit des Systems und somit das System an
sich.
- Wenn Sie das Verhalten eines Systems beeinflussen oder steuern möchten,
müssten Sie auf das System als Ganzes einwirken. Der Versuch, nur an einer
Stelle einzugreifen, in der Hoffnung, dass sich dadurch an anderer Stelle
nichts ändert, ist zum Scheitern verurteilt – das ist ein zentrales Kennzeichen
der Vernetztheit.“
In den Anfängen der Systemtheorie wurden vor allem die Begriffe „Struktur“ und
„Funktion“ als grundlegend erachtet.
Als Strukturen werden die Regelmäßigkeiten bezeichnet, die sich innerhalb eines
Systems herausbilden und diesem eine gewisse Stabilität ermöglichen.
Mittlerweile hat der Begriff „Struktur“ jedoch keine vorrangige Bedeutung mehr.
Dies liegt daran, dass auch „Strukturen“ der Veränderung unterliegen, obwohl sie der
Stabilität dienen sollen. Es kann daher immer nur dann sinnvoll von „Strukturen“
gesprochen werden, wenn der Faktor Zeit vernachlässigt wird. „Strukturen“ stellen
demnach nur eine relative Stabilität dar.
„Funktion“ ist der Beitrag der Elemente zur Erhaltung des Systems.
Was nicht zum System gehört ist die Umwelt des Systems und muss zwangsläufig
komplexer sein als das System selbst, da sie dieses begrenzt.
2 Sherwood, Dennis, Den Wald vor lauter Bäumen sehen, Weinheim 2003, S. 16
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1.2 Systemische Beratung
Die systemische Beratung basiert auf der Grundlage des systemischen Denkens.
Im Zentrum steht die Steuerung komplexer Systeme, Aufbau und Funktion von
Interaktionen und die Berücksichtigung von ihren Wechselwirkungen.
In der systemischen Beratung ist es nicht erforderlich, alle Zusammenhänge bis in die
Details zu kennen, sondern an einer Stelle im System angemessen zuintervenieren,
um Auswirkungen am Gesamtsystem zu erzielen. Die Arbeit an einer Stelle im
System schließt die Berücksichtigung des gesamten beruflichen Kontextes und seiner
Vernetzung ein.
Das Interventionspotential umfasst u. a. zirkuläre Fragestellungen, positive
Umdeutungen, Bildung hypothetischer Annahmen, Verschreibungen von
Verhaltensweisen oder die Arbeit mit Metaphern.
Systemische Beratung kann eine Arbeitsweise innerhalb des Coachings, der
Prozessbegleitungen, der Supervisionen, der Teamentwicklung und der
Organisationsentwicklung sein.
Die systemische Beratung achtet demnach immer auf den Kontext, in dem
Handlungen stattfinden.
Ob der Einzelne im Team, das Team in der Abteilung, die Abteilung im Untenehmen
– ihr Verhalten ist immer auch eine Funktion dessen, wie Systeme gebaut, geordnet
und zusammengesetzt sind.
Wir verstehen Organisationen und ihre Teile als „lebende Systeme“, die eine eigene
Dynamik haben.
Gerade bei massiven Einschnitten oder strategischen Neuausrichtungen gilt es, diese
Eigendynamik zu kennen, um erfolgreich Umbrüche im Unternehmen oder
strategische Neuausrichtungen zu gestalten.
Systemische Beratung schaut auf vorhandene Ressourcen und begleitet Gruppen,
Unternehmensteile und Unternehmen ressourcenorientiert in ihrer Entwicklung.
2. Kybernetik der Beziehungen
Kybernetik ist die Lehre von den sich selbst steuernden und regulierenden Systemen
und ist daher mit der Systemtheorie eng verbunden.
Dieser Denkansatz ist zwar geeignet, auf menschliche Regelsysteme bezogen zu
werden, jedoch ist menschlich regelgeleitetes Handeln auf diese Theorie nicht
vollständig reduzierbar – Kybernetik kann nur einen Ausschnitt der Wirklichkeit
verdeutlichen.
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Die kybernetische Analysemethode ist allerdings der komplexen Wirklichkeit
angemessener als die vorherrschende Ursache-Wirkungs-Erklärung.
Das Denken in Ursache und Wirkung ist eine lineare Denkweise, welche durch die
Frage „Warum?“ erforscht wird. Diese kausale Frage mag bei einfachen
Zusammenhängen sinnvoll sein, Beziehungen mit dauerhaften Interaktionen können
mit dieser Denkweise jedoch nicht angemessen beschrieben werden.
Im Bereich der unbelebten Materie sind kausale Zusammenhänge von bloßem
Nacheinander relativ einfach abzugrenzen.
Im zwischenmenschlichen Bereich ist das wesentlich komplexer.
Bei der Frage nach Beweggründen von Menschen für bestimmte Verhaltensweisen
ist ein einfaches „weil“ unangemessen. Zuvor erhaltene Informationen, z.B. Erlerntes
aus der Kindheit, tragen zum aktuellen Verhalten bei.
Im Bereich der Kommunikation kann somit keine einzelne Ursache als Begründung
herausgestellt werden, da die letzte Information lediglich den Endauslöser darstellt.
Schließlich ist die Vergangenheit im gegenwärtigen Verhalten immer vorausgesetzt.
Auch in Beziehungen mit verfestigten Kommunikationsmustern ist die Interaktion
nicht auf einen der Akteure reduzierbar, da jeweils ein Verhalten das andere bewirkt
und umgekehrt.
Als Beispiel kann hier eine Lehrer-Schüler-Beziehung dienen, bei der sich die
Lehrerin bezüglich der Unterrichtsbeteiligung fordernd verhält. Der Schüler zieht sich
daraufhin stärker zurück, worauf die Lehrerin noch mehr die Beteiligung einfordert
usw.
Beobachtet man die sich ständig gleich vollziehenden Interaktionen zwischen den
Beziehungspartnern, so könnte man nach der kausalen Erklärung folgern, dass die
Lehrerin fordernd ist, weil der Schüler sich zurückhält. Dies wäre jedoch eine
willkürliche Einschätzung, denn genauso könnte die entgegengesetzte Kausalwirkung
genannt werden: der Schüler ist zurückhaltend, weil die Lehrerin fordernd ist.
Angemessener ist es also, die Aktionen und Reaktionen nicht linear, sondern als
Kreislauf – zirkulär - zu beschreiben.
Um ein allgemeines kybernetisches System anschaulich zu machen, wird häufig das
Beispiel einer Zentralheizung verwendet.
Der Thermostat hält die Zimmertemperatur durch einen Soll-Ist-Wert-Vergleich
konstant. Fällt die Zimmertemperatur (Ist-Wert) auf Grund von Umwelteinflüssen
unter den Soll-Wert zurück, wird die Differenz ausgeglichen. Ziel ist also ein
Gleichgewicht, eine gleich bleibende Zimmertemperatur.
Da die Wärme im Zimmer an die Umwelt abgegeben wird, ist eine völlige Stabilität
nicht möglich. Durch die Regulierung des Thermostates wird jedoch ein sogenanntes
Fliessgleichgewicht aufrechterhalten, das trotz geringer Abweichungen eine relativ
konstante Temperatur gewährleistet. Dieses Gleichgewicht ist nur durch einen
beständigen Soll-Ist-Wert-Vergleich möglich, wobei die Differenz zurückgemeldet
wird. Diese Rückmeldung wird in der Kybernetik Rückkopplung oder Feedback
genannt.
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In sozialen Systemen gibt es ebenfalls Rückkopplungsmechanismen, allerdings sind
diese wesentlich komplexer.
Die Kybernetik kann helfen, solche Regelkreise (Teufelskreise/krankmachende
Muster, wie im Beispiel des Schülers) zu erkennen.
Es geht bei diesem diagnostischen Vorgehen nicht um die Antworten auf Warum-
Fragen, sondern um die Frage: Wie funktioniert dieses System? Welche impliziten
Regeln und Wechselwirkungen (durch nicht vereinbare, gegensätzliche Kreisläufe)
sind erkennbar? Wozu dienen die einzelnen Verhaltensweisen?
Im Beispiel des Schülers finden negativ Feedbackschleifen statt, da sich hier die
Verhaltensweise nicht ändert und konstant bleibt. Die unvereinbaren
Verhaltensweisen, welche jeweils das nicht gewollte Verhalten des anderen noch
verstärken, festigen die vorliegende Kommunikationsstörung.
Damit sich ein solcher Teufelskreis auflösen kann, muss sich entweder (mindestens)
einer der beiden gegenläufigen Erwartungen in einen Soll-Wert verändern, oder es
muss sich mindestens eine der beiden Verhaltensweisen ändern.
Um dies auch in Zukunft in anderen Kommunikationsstörungen nutzbar zu machen,
sollten die beiden Kreisläufe durch die Einführung von Metakommunikation
miteinander verbunden werden.
Die Lehrer-Schüler-Beziehung kann dann aus dem Teufelskreis heraustreten, da die
Kommunikation über die Kommunikation es ermöglicht, die unbewussten Regeln in
bewusste Regeln zu verändern. Ein Bewusstmachen der Verknüpfung und der
wechselseitigen Beeinflussung des Verhaltens läßt auch den eigenen Beitrag am
Verhalten des anderen erkennen. Dadurch kann sich das Gefühl der eigenen
Machtlosigkeit verringern und es können auf beiden Seiten neue Verhaltensweisen
verwirklicht werden.
Kybernetik ist ein Modell und nicht die Realität - diese Tatsache darf nicht vergessen
werden. Interaktionen von Menschen dürfen auch nicht auf die Komplexitätsstufe
einer Heizkörperregulierung reduziert werden, da bei menschlichen Interaktionen
immer mehrere Kreise ineinander wirken.
Als Analyse- und Diagnosemethode ist die Kybernetik aber geeignet, da die
Komplexität der realen Situation reduziert wird, ohne wichtige Wechselwirkungen
auszuklammern. Erst durch eine solche Reduktion können die unzähligen
Informationen so strukturiert werden, dass Verantwortungsträger innerhalb
komplizierter Beziehungsgeflechte handlungsfähig bleiben.
Wer professionell mit dieser Theorie arbeiten will, muss sich dabei aber stets der
Tatsache bewusst sein, dass die (zwischen-) menschliche Wirklichkeit immer mehr
beinhaltet als die Informationen, die durch eine Theorie, wie der Kybernetik erfasst
werden können.
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3. Systemisches Denken - heute
Systemisches Denken breitet sich gegenwärtig in den verschiedensten Bereichen aus
und bringt eine Ergänzung zum reinen analytischen Denken.
Es müssen nicht alle Zusammenhänge bis in alle Details erkannt werden, um mit
Systemen angemessen agieren zu können. Besonders dann aber, wenn die bisherige
Handlungskompetenz brüchig wird und das derzeitige Handeln mehr Probleme
bereitet als Lösungen bringt, sollte der Blick erweitert werden.
Dann ist es sinnvoll, Ausschau nach weiteren Variablen und Wechselwirkungen zu
halten, die bisher vernachlässigt wurden, um neue Möglichkeiten entwickeln zu
können.
4. Typische Schritte im Prozess einer systemischen Beratung
1.) Klärung des Beratungskontextes (Wie kommt der Ratsuchende zu dir?)
Ziel ist die Klärung der Ausgangslage der Beratung, damit klare und für den
Beratungslehrer akzeptable Aufträge formuliert werden können:
Dabei ist wichtig, an die Verfassung und Situation der Ratsuchenden anzuschliessen.
- Welche Bedeutung hat das Gespräch für die Beteiligten?
- Welche Erwartungen haben sie?
- Welche Problemdefinition haben die Beteiligten?
- Welche Meinungen und Einstellungen zum Problem vertreten die Beteiligten?
- Welche Unterschiede gibt es?
Im schulischen Kontext der Beratung ist es wichtig, wenn Schüler und Eltern von
Kollegen zu Beratungslehrern geschickt werden, abzuklären, welche Problemsicht der
überweisende Kollege, welche Erklärungen, welche Lösungsversuche und welche
Erwartungen von ihm formuliert wurden.
- Herstellung einer kooperativen Beziehung.
2.) Problemdefinition der Beteiligten erfragen
- Unterschiede herausstellen.
- Frage nach deren Auswirkungen.
- Frage nach der Bedeutung und den Auswirkungen von „Etikettierungen“.
3.) Erklärungen für das Problem erfragen
- Auf Übereinstimmungen und Unterschiede achten.
- Nachfragen, ob die Beteiligten dem Verständnis des Beraters zustimmen.
- Benennung dessen, was diese Erklärungen einschließen / was sie ausschließen.
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4. ) Klärung der Erwartungen
- Welche Erwartungen haben die Beteiligten an wen?
- Welche Bedeutungen schreiben sie diesen Erwartungen zu?
5.) Ziele erfragen und benennen
- Welches Ziel möchten sie erreichen?
- Woran werden sie erkennen/ andere erkennen, dass das Problem verschwunden ist?
- Was werden sie/ andere als erstes tun?
- Was werden sie/ andere dann tun?
- Was wird dann noch anders sein als jetzt?
6.) Bisherige Lösungsversuche erörtern
- Was haben sie bisher schon unternommen, um zu einer Lösung zu kommen?
7.) Problemmuster erfragen
- Was tun sie/ andere, wenn das Problem auftritt? (Interaktionsmuster)
- Wie wirkt das Problem auf sie/auf andere, in welcher Weise?
- Wer reagiert womit darauf?
- Was tut wer, wenn das Problem da ist?
8.) Frage nach Ausnahmen vom Problem
- Wann war das schon einmal anders?
9.) Konstruieren einer Lösung
- Formulierung des Ziels als Lösung in Verhaltensweisen
10.) Benennung konkreter kleiner Schritte und deren Beschreibung
- Wer tut was, wann, wo, wie - auf dem Weg zu einer Lösung?
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11.) Lösungsmaßnahme/n in den Lebenskontext des Ratsuchenden stellen
- Welche Auswirkungen hat das, was sie tun, auf wen?
- Was ist der Preis dieser Lösungsschritte?
- Wollen sie den tragen/bezahlen?
- Was kann ihnen helfen das zu tun?
12.) Auflösen der Problemtrance
- Was müsste wer tun, um das Problem zu behalten?
- Was wird wer tun, um das Problem zu verschlimmern/zu verstärken?
13.) Verstärkung der Lösungsschritte
- Wenn Lösungsschritte berichtet werden, nie mehr davon abrücken
- Genaue Erfragung,wie sie zustande kamen.
- Aufforderung zum weiteren Ausbau.
- Wie können sie erleichtert werden?
- Welche Auswirkungen haben sie auf wen oder was?
- Welche Lösungshemmenden Ideen tauchen auf?
14.) Erklärungen für das Ausbleiben von Lösungen finden
- Welche Erklärungen gibt es dafür?
- Welche Auswirkungen hat das auf den Auftrag?
- Wer soll hier etwas tun?
- Wer trägt Verantwortung wofür, für welche Veränderung?
15.) Beachte: Jede Beratung hat ihren eigenen Verlauf
- Führung einer Bilanz des bisherigen Verlaufs
- Rückschlüsse für den Auftrag ziehen
- Klärung des heutigen Auftrag
- Schritte 1-14 durchführen
- Oder beenden
Der Berater muss Zugang zu den subjektiven Weltsichten (persönliche Landkarte) des
Ratsuchenden erhalten und auch die anderen Systeme, in denen dieser sich bewegt,
und deren Weltsicht kennen.
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Vertreter des lösungsorientierten Ansatzes werden von vornherein das Zielverhalten
des Ratsuchenden in den Vordergrund stellen, und gemeinsam mit dem Ratsuchenden
Lösungswege entwickeln, die aus seinem Verhaltenspotential erwachsen.
Der Ratsuchende wird prinzipiell als lösungskompetent angesehen.
Im Gespräch wird demnach versucht Zugang zu der “persönlichen Landkarte“ des
Ratsuchenden zu erlangen und gemeinsam mit ihm Muster oder Strategien für eine
Lösung zu entwickeln, die der Ratsuchende dann in der Realität umsetzen kann.
5. Der Philosoph in der Wirtschaft
Der Zusammenhang von Systemtheorie und sokratischer Maieutik
Anders als es etwa die Berufszweige der Psychologen und Pädagogen verstanden und
verstehen es die Philosophen mitunter schlecht, ihr Wissen und ihre Profession zu
vermarkten.
Das Anliegen selbst, dieses zu tun, gilt schon als unphilosophisch. Dabei gehen nicht
wenige Theoreme etwa in der betrieblichen Weiterbildung insbesondere innerhalb der
Felder von Personal- und Organisationsentwicklung auf philosophische
Fragestellungen zurück.
Dazu wird der systemische Beratungsansatz näher betrachtet und ein Verweis auf die
sokratische Maieutik angestellt.
Nach wie vor gibt es keine philosophische Konzeption der Systemtheorie.
Dabei geht gerade der zentrale Gedanke jeder systemischen Beratungsleistung auf die
philosophische Fragetechnik zurück, eine Technik, welche Sokrates generiert hat und
die seither als “Hebammenkunst“ (Maieutik) bezeichnet wird.
6. Systemische Beratung
Systemische Beratung verfolgt vereinfacht gesprochen das Ziel, ein System so zu
beraten, dass es dazu fähig wird, selbstständig und eigenverantwortlich die Lösung für
eine sich stellende Anforderung zu finden und somit die systemimmanenten Kräfte zu
entfalten. Evolutionistisch formuliert muss letztendlich das Ziel sein, die
Überlebensfähigkeit des Klientensystems zu erhöhen.
Der Berater hat sich hierbei möglichst neutral zu verhalten und möglichst jede
Manipulation hinsichtlich eines Lösungsansatzes zu vermeiden.
Im Gegensatz zu anderen Beratungsansätzen wird der systemisch orientierte Berater
anbieten, die Situation transparent zu machen bzw. mögliche Veränderungsmuster zu
diskutieren. Er wird jedoch nicht auf eine Veränderung drängen, also die Richtung der
Veränderung vorgeben. Das würde jedoch in die innere Sinnhaftigkeit des Systems
eingreifen und einen externen Sinn geben. Was für das System gut ist, kann aber nur
das System selbst erkennen.
Systemtheorie geht damit implizit davon aus, dass ein System die Möglichkeiten zur
Lösung seiner Probleme immer schon in sich trägt. Es ist demnach einsichtig, dass es
hinderlich sein kann, wenn der Berater vom Fach ist.
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Wie ein guter Moderator, sollte auch der Berater nicht in der Materie stecken, um
“Besucheraugen“ auf Problemstellung und System zu behalten.
Aufgabe des Beraters ist es, Hilfe zur Selbsthilfe zu geben, was nichts anderes
bedeutet, als das System zur Eigenlösung der ja ursprünglich vom System
selbstgenerierten Probleme anzuregen. Dazu müssen bestehende Strukturen und
Dogmen in Frage gestellt werden.
Der Berater nutzt die Methodik der “zirkulären Fragens“, insbesondere in der ersten
Informationsphase, um bestehende Beziehungsnetze sichtbar zu machen.
Dabei geht es zunächst nicht um einen Abgleich von Selbst- und
Fremdwahrnehmung, denn die jeweilige Sicht, die sich aus den zirkulären Fragen
ergibt, bildet schließlich ein System für den Befragten und stellt somit seine
“Realität“ dar.
Der Berater sollte einem System keine von aussen gesteuerte Rationalität aufzwingen.
Vertritt man die Annahme, dass soziale Systeme sinngesteuert agieren, ergibt sich
vielmehr zuerst die Notwendigkeit, den hinter den funktionalen Strukturen und
Prozessen wirkenden Sinn zu verstehen.
Anders als Sokrates, welcher auch ungefragt die Athener Bürger vor gut
zweieinhalbtausend Jahren auf dem Marktplatz in ein Gespräch verwickelte, findet
der Berater ein System vor, das sich Hilfe bei der Lösung eines Problems wünscht.
Der Berater hat die Gewissheit, dass im System die Mittel der Problemlösung
immanent vorhanden sind, ebenso wie Sokrates sich als Hebamme einer Wahrheit
verstand, welche immer schon in den Menschen steckte.
Eine punktuelle Veränderung von Handlungsweisen allein kann keine permanente
Zustandsänderung eines Systems bewirken. Demnach ist die eigenverantwortliche
Änderung des Zustands die einzige Möglichkeit für dauerhaften Erfolg.
7. Methodische Verallgemeinerung
Eine sehr gute Einführung in die sokratische Fragetechnik finden wir im Dialog
“Laches“.
Zunächst geht es darum, zu klären, ob die Fechtkunst ein geeignetes Mittel sei, um
Tapferkeit zu erreichen. Sokrates wird zur Klärung dieser Frage hinzugezogen.
Anstatt aber die Frage zu beantworten, hinterfragt er die Fechtkunst, und zu welchem
Zweck sie erlernt werden soll. Ist es die Tapferkeit, die damit erreicht werden soll, so
beginnt Sokrates einen allgemeinen Diskurs, der untersuchen soll, was Tapferkeit
denn eigentlich sei. Letztendlich zeigt sich, dass niemand angeben kann was
Tapferkeit ist. Auftrag an Sokrates war es aber, zu klären, ob Fechtkunst geeignet sei,
um tapfer zu werden. Wenn aber das Ziel nicht definiert werden kann, wie kann man
dann zielführende Mittel hierfür definieren?
Sokrates macht also nichts anderes als seinen Auftrag „Klarzuziehen“. Kann der
Zweck des Auftrages nicht definiert werden, so kann er auch keinen Ratschlag zu
sinnvollen Mitteln geben.
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Nicht anders ist heute ein systemischer Berater tätig, der etwa geeignete Mittel
erarbeiten soll, welche die Mitarbeitermotivation erhöhen.
Der Berater wird hier anhand der sokratischen Methodik Fragen nach dem
Allgemeinen stellen, indem er zunächst den Auftrag klar definiert.
Was meint der Auftraggeber damit, wie ist das Ziel messbar, was genau ist darunter
zu verstehen?
Unter Umständen ergibt sich daraus, dass der Berater nicht die Mittel umsetzt, die im
Auftrag ursprünglich festgesetzt waren, sondern völlig andere Mittel bei geänderter
Zielsetzung notwendig werden.
Wie Sokrates ist der Berater nur der Fragende. Er stellt die Fragen, enthält sich aber
selbst der Behauptungen.
Sokrates war der erste, der solche Fragen gestellt hat, nämlich methodische Fragen
nach dem Allgemeinen.
Aber wir finden noch mehr sokratische Stilmittel, welche heutzutage implizit den
Weg in die aktuellen Beratungsmethoden gefunden haben.
In Ergänzung zur oben aufgeführten Methode der Verallgemeinerung soll im
Weiteren auf die sokratischen Stilmittel der Aporie und der Ironie eingegangen
werden.
8. Aporie und Ironie
Die Tatsache, dass der sokratische Dialog oft in einer Aporie endet, ist nicht
gleichbedeutend damit, dass das Gespräch kein Ergebnis hat.
Der Befragte entlarvt sich, nichts über das, wozu er befragt wird, zu wissen. Sokrates
weiß ebenfalls nichts darüber, hat aber dem Befragten voraus, das er sich zumindest
über diesen Zustand des Nichtwissens im Klaren ist, was als sokratische Ironie
bezeichnet wird.
Als Ergebnis ist dennoch festzuhalten, dass man am Ende mehr wieß als vorher,
nämlich zumindest die Negation der Richtigkeit von Sachverhalten feststellen kann.
Hierbei kann der Berater aber nicht stehen bleiben.
Im Gegensatz zum freien Philosophieren, welches durchaus in der Aporie enden kann,
darf die Aporie im Beratungsgespräch nur eine Zwischenbilanz sein.
Sie wird bei festgestelltem Irrtum des ursprünglichen Auftrags (also der Ziele und der
damit verbundenen Mittel) zur Formulierung eines neuen Auftrages führen.
Die Aporie ist somit letztendlich kein Selbstzweck, aber zur klaren Definition eines
Auftrages, u.U. auch zur Vermeidung von Manipulationen ein notwendiges Stadium
im Beratungsprozess.
Wir wollen noch einmal die Gemeinsamkeiten zwischen sokratischer Methodik und
systemischer Beratung zusammenfassen:
Die Systemtheorie schließt sich dem sokratischen Menschenbild an, indem es davon
ausgeht, dass das Wissen im System vorhanden ist und von einem neutralen Berater
nur unterstützt werden muss, um hervorzutreten. Der Berater trägt die Lösung nicht
von aussen an das System heran.
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Aristoteles bezeichnet die Methodik der sokratischen Gespräche dementsprechend:
“Sokrates fragte nur, aber er antwortet nicht“. Die sokratische Maieutik ist demnach
ein geeignetes Mittel, um methodisch Wissen hervozuholen und Lösungen für
Probleme zu erhalten.
Die Stilmittel der Verallgemeinerung, der Aporie, wie auch der Ironie kommen
ebenso in der systemischen Beratung zur Anwendung, wenn auch unter der
Verwendung von anderen Begrifflichkeiten.
Die Welt hat sich verändert. Die Philosophen sollten das auch. Ein Konzept
philosophischer Systemtheorie vorzustellen wäre eine von vielen lohnenswerten
Aufgaben für Philosophen, nicht zuletzt auch hinsichtlich der bestehenden
Marktnachfrage.
Die Philosophen müssen ihre Scheu überwinden, sich in aktuellen Gesellschaftsfragen
nützlich zu erweisen.
Die Gesellschaft hat verlernt in der Philosophie einen Nutzen zu sehen und die
Philosophen haben verlernt sich als nützlich zu erweisen, vielleicht auch aus der
unbegründeten Angst heraus, damit den Anspruch auf Wahrheit zu verkaufen.
Vielleicht wäre Sokrates heutzutage als systemischer Berater tätig.
9. Anmerkungen
1.) Die Frage, wie es möglich sein kann, ein System ohne Manipulation zu
beeinflussen, ist nur eine von vielen interessanten Fragestellungen, die sich
mit diesem Ansatz stellen. Man kann sich auch fragen, wieso das System
einen Berater braucht, wenn doch die Möglichkeiten der Selbsthilfe vorhanden
sind, insbesondere ob es dann nur um die Bewussstmachung eigener
Potentiale geht.
2.) Vertragliche Verpflichtungen geht man nicht mit einzelnen Personen ein,
sondern mit dem Klientensystem. Das darf aber nicht darüber hinwegtäuschen,
dass von Anfang an Versuche, Bündnisse mit Einzelpersonen oder
Machtkonstellationen zu knüpfen, häufig sind. Diese Versuche sind meist
darauf abzielend, anstehende Veränderungen abzuschwächen.
Generell ist auch zu sehen, wer Auftraggeber des Beraters ist:
Es ist selten der Fall, dass Berater genau von Personen (-gruppen) beauftragt
werden, welche etwa durch Veränderungsprozesse einen Machtverlust
befürchten. Auch wenn Symptome an einzelnen Personen festgemacht
werden, dient diese Lokalisierung von Problemen häufig als Strukturschutz
eines veränderungswilligen Systems, oder von Teilen darin.
Dies alles ist bei der Übernahme eines Auftrages zu bedenken. Der Auftrag ist
demgemäß zunächst zu hinterfragen und kann, insbesondere wenn sich für den
Berater durch gezieltes Nachfragen und Überprüfen ein Manipulationswille
erkennen lässt, in einer Aporie enden.
Es zeigt sich dann dass der/ die Auftraggeber an den Berater Auftragsinhalte
herantragen, welche sich nach methodischem Hinterfragen als irrelevant
herausstellen.
Der Auftrag muss dann neu formuliert werden.
Quelle: www.schulberatung.nrw.de – www.learnline.nrw.de – 2005 - 14

10. Literaturverzeichnis
Riegas, Volker / Vetter Christian (Hrsg.): Zur Biologie der Kognition - Ein Gespräch
mit Humberto R. Maturana und Beiträge zur Diskussion seines Werkes. Frankfurt am
Main 1990.
Varela, Franscisco J.: Kognitionswissenschaft - Kognitionstechnik. Frankfurt am
Main 1990.
Luhmann, Niklas: Die Gesellschaft der Gesellschaft. 2 Bd., Frankfurt am Main 1997.
Laches / Eigler, G. (Hrsg): Platon, Werke in 8 Bänden. Darmstadt 1977.
Königswieser, R./ Lutz Ch. (Hrg.): Das systemisch-evolutionäre Management: der
neue Horizont für Unternehmer. Wien 1992.
Schreyögg, A.: Supervision, 4.Auflage, Wiesbaden 2004.
Sherwood, D.: Den Wald vor lauter Bäumen sehen. 1. Auflage, Weinheim 2003.
Walter, John L./ Peller, Jane E.: Lösungsorientierte Kurztherapie. Dortmund 1994.
Eberling, W./ Horgans, J. (Hrsg.): Einfach kurz gut. Dortmund 1996.
Quelle: www.schulberatung.nrw.de – www.learnline.nrw.de – 2005 - 15