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Flexible Arbeitszeiten im Einzelhandel

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FORSCHUNGSBERICHT

Flexible Arbeitszeiten im Einzelhandel

Berufsgenossenschaft

für den Einzelhandel


Forschungsbericht

FB 2

Gert Zülch, Patricia Stock, Sascha Stowasser

Flexible Arbeitszeiten

im Einzelhandel

Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation (ifab)

Universität Karlsruhe (TH), 76128 Karlsruhe

erarbeitet unter Mitwirkung der BGE


Inhaltsverzeichnis

Vorwort ....................................................................................................................2

1. Erfolgsfaktor Arbeitszeit ..............................................................................4

2. Rechtliche Rahmenbedingungen ................................................................6

3. Gängige Arbeitszeitmodelle ........................................................................9

4. Praktizierte Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel ..................................11

5. Belastungen und Beanspruchungen des Personals im Einzelhandel ..16

5.1 Allgemeine Ergebnisse ...................................................................................... 17

5.2 Anforderungen und Belastungen .................................................................. 17

5.3 Ressourcen .............................................................................................................. 19

5.4 Gesundheitszustand ............................................................................................ 20

5.5 Einfluss des Arbeitszeitmodells auf die Beschäftigten .................... 21

6. Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung .............................................. 22

6.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung und Einführung von

Arbeitszeitmodellen ............................................................................................ 22

6.2 Entwicklung betriebsspezifischer Arbeitszeitmodelle........................ 25

6.3 Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung.................................................. 26

6.4 Allgemeine Empfehlungen zur Arbeitsgestaltung ................................ 29

7. Planung flexibler Einsatzzeiten mit dem FAZEM-Tool ........................ 30

7.1 Generierung eines Personaleinsatzplans ................................................ 30

7.2 Anwendungsbeispiel ............................................................................................ 31

7.3 Informationen zum FAZEM-Tool .................................................................... 43

7.4 Weitere Software zur Planung der Einsatzzeiten ................................ 43

8. Literatur ........................................................................................................ 45

8.1 Quellen........................................................................................................................ 45

8.2 Gesetze ...................................................................................................................... 49

1


Vorwort

2

n den vergangenen Jahren wurde der Einzelhandel in

IDeutschland durch eine ganze Reihe von Veränderungen

beeinflusst, die Auswirkungen auf die

Arbeitsbedingungen der Beschäftigten mit sich brachten.

Durch Preiskampf, Flächenexpansion und Unternehmenskonzentration

bei gleichzeitiger Schließung von

Einzelhandelsbetrieben verschärften sich die Wettbewerbsbedingungen

der Betriebe untereinander. Hinsichtlich

der Kundenbeziehungen wurde zunehmend

erkannt, dass die Erfüllung der Kundenwünsche zur

richtigen Zeit, am richtigen Ort und in der gewünschten

Qualität einen maßgeblichen Erfolgsfaktor darstellt. In

Bezug auf die rechtlichen Rahmenbedingungen fand mit

den Modifikationen des Gesetzes über den Ladenschluss

(LadSchlG 1996 und 2003) eine Deregulierung

von staatlicher Seite statt, die den Einzelhandelsbetrieben

eine größere Flexibilität in ihren

Öffnungszeiten erlaubte. Diese Veränderungen wirkten

sich in verschiedener Hinsicht auf die Beschäftigten im

Einzelhandel aus.

Die vorliegende Broschüre greift diese Problematik auf.

Der erste Abschnitt skizziert Motivation und Einflussfaktoren

für die Arbeitszeitgestaltung sowie Möglichkeiten

und Grenzen der Gestaltung von Arbeitszeitmodellen.

Im zweiten Abschnitt wird ein Überblick über

die praktizierten Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel

sowie über die Belastungssituation der Beschäftigten

gegeben. Im letzten Abschnitt werden schließlich

Lösungsansätze für die Praxis vorgestellt.

Die Ausführungen beziehen sich auf die Ergebnisse des

vom Bundesministerium für Bildung und Forschung

(BMBF) geförderten Forschungsprojekts „Auswirkungen

flexibler Arbeitszeitmodelle auf den Personaleinsatz und

die Belastung des Personals - FAZEM“ (Förderkennzeichen

01HR9954). Das FAZEM-Projekt wurde vom

April 2000 bis zum September 2003 am Institut für

Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation (ifab) der

Universität Karlsruhe (TH) 1 durchgeführt. Das Projekt

setzte sich zum Ziel, die subjektive und objektive Belastungssituation

des Personals im Einzelhandel zu

ermitteln und zu analysieren, welche sich aufgrund der

durch die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle

ergeben haben. Zur Ermittlung der Belastungssituation

wurde ein dualer Forschungsansatz gewählt, welcher die

klassische Arbeitsanalyse mit der neuartigen Methode


der rechnerunterstützten Simulation verband. Weitere

Details sind im Ergebnisbericht zu finden:

STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas; STOWASSER,

Sascha:

Auswirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle auf den

Personaleinsatz und die Belastungen des Personals.

Aachen: Shaker Verlag, 2004.

(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für

Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der

Universität Karlsruhe, Band 33) 1

1 Über das ifab… (siehe Seite 51)

3


1. Erfolgsfaktor

Arbeitszeit

4

er Einzelhandel hatte 2003 etwa 2,5 Millionen Be-

Dschäftigte - davon über 70 % Frauen (WARICH 2004,

S. 7). Dabei ist ein kontinuierlich schrumpfender Anteil von

Vollzeitbeschäftigten zu beobachten, während der Anteil

der teilzeitig und geringfügig Beschäftigten sogar steigt.

Allein 2003 hatte sich die Anzahl der geringfügig Beschäftigten

um ein Drittel auf 835 Tsd. erhöht, womit jeder

dritte Beschäftigte des deutschen Einzelhandels geringfügig

beschäftigt ist (WARICH 20043, S. 4).

Die aktuellen Bedingungen im Einzelhandel lassen sich

durch zwei Entwicklungstendenzen recht gut beschreiben:

Zum einen sind dies die internationale Marktöffnung,

aggressive Preiskämpfe, Flächenexpansion und eine verschärfte

Konzentration bei gleichzeitigem Ladensterben.

Auf der anderen Seite stehen massiver Personalabbau,

steigende Arbeitsbelastungen, eine Verschlechterung der

Personalstrukturen sowie ein zunehmender Leistungsdruck

für die Arbeitnehmer (nach GLAUBITZ 1996, S. 26;

WARICH 2004, S. 4 f.).

Die Modifikationen des Gesetzes über den Ladenschluss

(LadSchlG) in den Jahren 1996 und 2003 führten zu einer

staatlichen Deregulierung und zu einer höheren Flexibilität

für die Unternehmen im Einzelhandel. Hieraus ergeben

sich die nachfolgenden Anforderungen an die Unternehmen

des Einzelhandels (STOCK, BOGUS, STO-

WASSER 2004, S. 28 ff.):

● Die Öffnungszeiten und die persönlichen Arbeitszeiten

der Beschäftigten laufen immer weiter auseinander. Die

Mindestbesetzung kann so nicht mehr allein durch eine

einzelne Person gewährleistet werden, sondern

erfordert einen größeren Personalbestand.

● Der Arbeitsanfall, welcher durch die Ankunft von Kunden

bestimmt wird und daher nicht genau vorhersehbar

ist, führt zu einer großen Planungsunsicherheit.

Diese kann nicht immer allein durch teilzeitig oder

geringfügig Beschäftigte aufgefangen werden.

● Die Kunden müssen unmittelbar bedient werden,

Spitzen in der Kundennachfrage können nicht durch

andere Ausgleichsfaktoren aufgefangen werden. Treten

dabei zu lange Wartezeiten auf, so besteht die Gefahr,

den Kunden nicht nur für diesen Kauf, sondern

langfristig zu verlieren.

● Das Personal in direktem Kundenkontakt gilt als


wichtiger Erfolgsfaktor von Dienstleistungsbetrieben,

da z.B. die vom Kunden wahrgenommene Servicequalität

eines Unternehmens in der Regel durch die

Kompetenz und das Auftreten der Beschäftigten

definiert wird.

Vor diesem Hintergrund wurden im Einzelhandel vielfach

neue Arbeitszeitmodelle mit dem Ziel eingeführt, den Personalbestand

(ohne Zusatzkosten wie z.B. Überstundenzuschläge)

flexibel an den vom Kundenaufkommen vorgegebenen

Personalbedarf anpassen zu können (vgl.

REUTER 2000, S. 43). Als wesentliche Vorteile flexibler Arbeitszeiten

können aus betrieblicher Sicht genannt

werden (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 7):

● kundengerechte Betriebs- und Ansprechzeiten (Entkopplung

von Betriebs- und Arbeitszeit),

● flexible Anpassung der Arbeitszeit an die Auftragslage

zur Senkung von Wartezeiten und Vermeidung erhöhter

Personalkosten,

● Leistungssteigerung der Mitarbeiter,

● Erhöhung der Servicequalität,

● effiziente Auslastung von Investitionen mit hoher

Kapitalbindung,

● Verringerung der Mitarbeiterfehlzeiten sowie

● Erschließung eines breiteren Feldes qualifizierter Arbeitnehmer

durch die bessere Vereinbarkeit von betrieblicher

und außerbetrieblicher Lebenswelt.

Mit Hilfe flexibler Arbeitszeitmodelle können auch die

Wünsche der Mitarbeiter nach interessengerechter

Arbeitszeit berücksichtigt werden, wie z.B. (STOCK,

BOGUS, STOWASSER 2004, S. 7):

● Berücksichtigung individueller Arbeitszeitpräferenzen

zur besseren Einbettung der Arbeitswelt in die soziale

Lebenswelt,

● Reduzierung der Belastungen durch die Arbeit,

● Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte sowie

● Erhöhung der Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter.

Zusammenfassen lässt sich, dass die Einführung und

Praktizierung flexibler Arbeitszeitmodelle, welche sowohl

betriebliche als auch mitarbeiterorientierte Anforderungen

erfüllen, einen Erfolgsfaktor für Dienstleistungsbetriebe

darstellt (STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 8).

5


2. Rechtliche

6

ie Abbildung 1 zeigt, besteht das arbeitsrechtliche

WRegelungssystem aus vier Ebenen, in welchem die

jeweils höhere Ebene die Mindeststandards für die

nächsttiefere setzt. Wird ein Sachverhalt auf verschiedenen

Ebenen geregelt bzw. besteht die Möglichkeit

hierzu, gilt in der Regel das sog. „Günstigkeitsprinzip“,

d.h. die für den Arbeitnehmer günstigere Regelung ist

maßgeblich. Ausnahmen bilden Öffnungsklauseln in der

höherwertigen Regelung nach unten, welche explizit

eine Regelung auf tieferer Ebene erlauben.

● Das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) definiert in § 2 Abs. 1

die Arbeitszeit als „die Zeit vom Beginn bis zum Ende

der Arbeit ohne die Ruhepausen, wobei die Arbeitszeiten

bei mehreren Arbeitgebern zusammenzurechnen

sind“. Nach § 3 ArbZG darf „die werktägliche

Arbeitszeit der Arbeitnehmer acht Stunden nicht

überschreiten. Sie kann auf bis zu zehn Stunden nur

verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten

oder innerhalb von 24 Wochen im

Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten

werden.“ Bei einer Arbeitszeit von mehr als

sechs Stunden schreibt § 4 ArbZG ferner Ruhepausen

zum Schutze der Arbeitnehmer vor, welche in

der Regel 30 Minuten beträgt, bei einer Arbeitszeit

von mehr als neun Stunden jedoch 45 Minuten

betragen muss. Schließlich müssen die Arbeitnehmer

nach § 5 ArbZG „nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit

eine ununterbrochene Ruhezeit von

mindestens elf Stunden haben.“ Das Arbeitszeitgesetz

definiert ferner weitere Regelungen hinsichtlich

der Gestaltung von Nacht- und Schichtarbeit (§ 6

ArbZG) sowie der Sonn- und Feiertagsarbeit (§ 10

ArbZG).

Durch weitere Gesetze werden zusätzliche rechtliche

Rahmenbedingungen für die Arbeitszeitgestaltung

gegeben. Als wesentliche Gesetze seien hier genannt

das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), das Teilzeitund

Befristungsgesetz (TzBfG), das Kündigungsschutzgesetz

(KSchG), das Jugendarbeitsschutzgesetz

(JArbSchG), das Mutterschutzgesetz (MuSchG),

das sog. Flexi-Gesetz (§§ 7 bis 7d, 23b SGB IV), das

Altersteilzeitgesetz (ATzG) und das Ladenschlussgesetz

(LadSchlG).

Die genannten Gesetze gelten für jedes Arbeitsverhältnis,

solange der Tarifvertrag, die Betriebsvereinbarung

oder der Arbeitsvertrag nicht günstiger für


den Arbeitnehmer ist. Ein Verzicht auf entstandene

gesetzliche Rechte durch den Arbeitnehmer ist in der

Regel nicht möglich.

Abb. 1: Arbeitsrechtliches Regelungssystem

(Quelle: RIEBLE 2002, S. 7)

● Tarifverträge regeln traditionell alle Fragen, die mit

der Entlohnung (Eingruppierung, Gehalt, Sonderzahlungen,

Entgeltfortzahlung), der Arbeitszeit

(Wochenarbeitszeit, Urlaub) und der Kündigung

(Probezeit, Kündigungsfristen) sowie der Schaffung

und Sicherung von Arbeitsplätzen (Altersteilzeit,

Beschäftigungssicherungstarifverträge) zusammenhängen

(vgl. § 1 des Tarifvertragsgesetzes (TVG)).

Tarifvertragsparteien sind nach § 2 TVG Gewerkschaften,

einzelne Arbeitgeber sowie Arbeitgebervereinigungen,

ferner können Zusammenschlüsse

von Gewerkschaften und von Arbeitgebervereinigungen

als sog. Spitzenorganisationen im Namen

der ihnen angeschlossenen Verbände Tarifverträge

abschließen, wenn sie eine entsprechende Vollmacht

haben. Tarifgebunden sind alle Mitglieder der

beteiligten Tarifvertragsparteien, insbesondere gilt

der Tarifvertrag für alle Betriebe, deren Arbeitgeber

tarifgebunden ist (§ 3 TVG). Abweichende Abma-

7


8

chungen sind nach §4 Abs. 3 TVG nur zulässig, soweit

sie durch eine Öffnungsklausel im Tarifvertrag

gestattet sind oder sie eine Änderung der

Regelungen zugunsten des Arbeitnehmers enthalten.

Ein Verzicht einzelner Mitglieder auf entstandene

tarifliche Rechte ist nur in einem von allen

Tarifvertragsparteien gebilligten Vergleich zulässig.

Die Tarifverträge des Einzelhandels werden auf Landesebene

abgeschlossen. Außerdem gibt es einige

Unternehmenstarifverträge mit großen Einzelhandelsunternehmen.

Eine Übersicht über aktuelle

Tarifverträge für den Einzelhandel ist bei ver.di (2004)

zu finden.

● In allen Fragen, die nicht bereits gesetzlich oder

abschließend tarifvertraglich geregelt sind, vertritt der

Betriebsrat die Interessen der Belegschaft, wobei er

insbesondere die Einhaltung von Gesetzen und Tarifverträgen

im Betrieb zu überwachen hat. Nach § 77

Abs. 1 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) ist

die Betriebsvereinbarung eine Vereinbarung zwischen

Betriebsrat und Arbeitgeber, welche in der Regel vom

Arbeitgeber durchzuführen ist. Der Betriebsrat darf

nicht durch einseitige Handlungen in die Leitung des

Betriebes eingreifen. Arbeitsentgelte und sonstige

Arbeitsbedingungen, die durch Tarifvertrag geregelt

sind oder üblicherweise geregelt werden, können nicht

Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein, es sei

denn, ein Tarifvertrag lässt den Abschluss ergänzender

Betriebsvereinbarungen ausdrücklich zu (§ 77 Abs. 3

BetrVG). Die Betriebsvereinbarungen gelten unmittelbar

und zwingend. Werden Arbeitnehmern durch

die Betriebsvereinbarung Rechte eingeräumt, so ist ein

Verzicht auf sie nur mit Zustimmung des Betriebsrats

zulässig (§ 77 Abs. 4 BetrVG).

Typische Themen für Betriebsvereinbarungen sind

betriebliche Altersversorgung, zusätzliche Kranken-,

Unfall-, Renten- und Rechtsschutzversicherung, Betriebsurlaub,

Arbeitsordnung (z.B. Sonderurlaubstage,

Krankheitsregelungen), Kurzarbeit und Überstunden

oder Lage der täglichen Arbeitszeit, Gleitzeit,

Regeln für Arbeitszeitkonten.

● Der Arbeitsvertrag ist eine Unterart des in §§ 611 ff.

BGB geregelten Dienstvertrages und begründet ein

privatrechtliches Schuldverhältnis über die entgeltliche

Erbringung einer Dienstleistung. Im Unter-


schied zum freien Dienstverhältnis ist das durch den

Arbeitsvertrag begründete Arbeitsverhältnis von der

persönlichen Abhängigkeit des Arbeitnehmers vom

Arbeitgeber gekennzeichnet, d.h. er kann in der

Regel Aspekte von Arbeitsorganisation, Arbeitsinhalten

oder Arbeitszeit nicht selbst bestimmen.

er Begriff „Lohnzeit“ (z.B. HUFFELMANN 1964, S.

D46) oder „nominelle Arbeitszeit“ (vgl. HÜPEN 1994,

S. 5) wird in der Literatur als diejenige Zeit bezeichnet,

die der einzelne Arbeitnehmer dem Arbeitgeber vertraglich

zur Verfügung stellt und die auch vergütet wird

(HOFF 1983, S. 9). Unter der „effektiven Arbeitszeit“

eines Arbeitnehmers wiederum versteht man die Anzahl

Stunden, die ein Arbeitnehmer tatsächlich innerhalb

eines Kalenderjahres geleistet hat (HÜPEN 1994, S. 9).

Dies bedeutet, dass von der nominellen Arbeitszeit

Urlaubszeiten, Feiertage, (bezahlte) Erholungspausen

sowie Fehlzeiten aufgrund von Krankheit, Kur oder

Unfall abgezogen werden (vgl. BÜHNER 1994, S. 342).

Als „Arbeitszeitmodell“ wird die Festlegung von definierten

Gestaltungselementen (siehe Tab. 1) verstanden

(vgl. REFA 1997, S. 45), wobei in einem Betrieb verschiedene

Arbeitszeitmodelle gleichzeitig praktiziert

werden können. Unter dem Begriff des „Arbeitszeitsystems“

wird die Gesamtheit der in einem Betrieb

praktizierten Arbeitszeitmodelle bezeichnet (STOCK,

BOGUS, STOWASSER 2004, S. 15).

Nachfolgend werden die gängigsten Arbeitszeitmodelle

kurz skizziert, in Kapitel 4 werden dann Ergebnisse zu

einer Untersuchung zu den praktizierten Arbeitszeitmodellen

im Einzelhandel vorgestellt:

● Bei der Schichtarbeit wird die Betriebszeit des Unternehmens

in mehrere Zeitabschnitte unterteilt, denen

jeweils eine Gruppe von Schichtarbeitern zugeteilt

wird. Lage der Schicht sowie der Freizeit wird durch

ein Rotieren des Schichtsystems verändert, so dass

alle Beschäftigten in regelmäßigen Zyklen alle

Schichten durchlaufen müssen. Die Gestaltung der

Schichtarbeit ist relativ gut untersucht, z.B. können

Leitfäden zur Einführung und Gestaltung von Nachtund

Schichtarbeit (BEERMANN 1997 sowie

GRZECH-SUKALO u.a. 2003) bei der Bundesanstalt

^

3. Gängige

Arbeitszeitmodelle

9


10

Inhaltliche Gestaltungselemente Formale Gestaltungselemente

• Dauer (Chronometrie) • Bezugszeitraum

• Lage (Chronologie) • Situationsanpassungsgrad

• Individualisierungsgrad

• organisatorischer Differenzierungsgrad

• Intensitätsgrad

• Partizipationsgrad

• Autonomiegrad

Tab. 1: Bestandsaufnahme der Arbeitsformen in den befragten Einzelhandelsbetrieben

(vgl. BOGUS 2002, S. 55 ff.)

für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin kostenlos

bezogen werden.

● Die Blockarbeit ist eine Abwandlung der Schichtarbeit,

bei der durch Massierung der Arbeitszeit

längere Freizeitperioden erzeugt werden.

● Bei der klassischen Gleitzeit wird eine Kernarbeitszeit

festgelegt, in welcher die Beschäftigten anwesend

sein müssen. Über die Kernarbeitzeit hinaus wird der

Zeitraum definiert, in welchem die Beschäftigten ihre

tägliche Arbeitszeit bezüglich der Lage (also

Anfangs- und Endzeit) variieren können.

● Bei der Jahresarbeitszeit handelt es sich um eine

Flexibilisierung der Gleitzeit, durch welche nicht nur

Lage, sondern auch Volumen der täglichen Arbeitszeit

vom Beschäftigten variiert werden können. Fehlund

Überstunden werden dem Arbeitszeitkonto

gutgeschrieben. In der Regel werden Ober- und

Untergrenzen für das Arbeitszeitkonto vereinbart,

welche nicht überschritten werden dürfen, zudem

muss das Arbeitszeitkonto meist innerhalb eines

gewissen Zeitraums (z.B. einem Jahr) ausgeglichen

sein (d.h. den Stand „0“ annehmen), um

permanenten Über- oder Fehlstunden vorzubeugen.

Weitergehend wird bei einem Ampelkonto der

zulässige Bereich der möglichen Fehl- bzw.

Überstunden in drei Phasen unterteilt: In der grünen

Phase (z.B. von -35 bis +35 Stunden) verwaltet der

Mitarbeiter seine Arbeitszeitkonto eigenständig. In

der gelben Phase (z.B. von -70 bis -35 sowie +35 bis


+70 Stunden) darf eine weitere Guthaben- bzw.

Schuldenbildung nur mit Zustimmung des Vorgesetzten

erfolgen, zudem ist der Ausgleich des Kontos

anzustreben. In der roten Phase schließlich (z.B. ab -

70 sowie +70 Stunden) muss vom Mitarbeiter in

Zusammenarbeit mit seinem Vorgesetzten ein Plan

zum Abbau der Überstunden oder des Stundendefizits

ausgearbeitet und realisiert werden.

● Bei der flexible Arbeitszeit können sowohl die

inhaltlichen Gestaltungselemente Dauer und Lage

sowie die formalen Gestaltungselemente variiert

werden. Eine Regelmäßigkeit in Dauer und Lage der

Arbeitzeit tritt in der Regel nicht auf. Eine eindeutige

Begriffsabgrenzung der flexiblen Arbeitszeit fehlt

jedoch (LENZING, JANßEN, DEINERT u.a. 2002, S.

83), sodass einige Autoren auch die Gleitzeit oder

Schichtmodelle als flexible Arbeitszeit einstufen.

m ersten Arbeitsschritt des FAZEM-Projekts wurde

Ieine umfragebasierte Bestandsaufnahme der in der

Praxis bewährten Arbeitszeitmodelle in den beiden Einzelhandelsbranchen

Bekleidung und Warenhaus

vorgenommen. Um einen ausreichenden Rücklauf der

Fragebögen zu erzielen, wurde die Umfrage durch den

Hauptverband des Deutschen Einzelhandels (HDE), die

Gewerkschaft Handel, Banken und Versicherungen

(HBV; ging 2001 in der Dienstleistungsgewerkschaft

ver.di auf) sowie die Berufsgenossenschaft für den

Einzelhandel (BGE) unterstützt. Diese Bestandsaufnahme

der praktizierten flexiblen Arbeitszeitmodelle

diente als Grundlage für Untersuchungen zur Ermittlung

der Änderungen von Arbeitsorganisationsformen bzw.

dem Belastungsprofil der Beschäftigten. Dabei wurden

insgesamt 68 Bekleidungsfachgeschäfte sowie 28

Warenhäuser mit unterschiedlichen Beschäftigungszahlen

im Herbst 2000 mit Hilfe eines selbst

entwickelten Fragebogens befragt.

Von den 3.455 erhobenen Personen in der

Bekleidungsbranche arbeiten 35 % in einer vollzeitigen

Beschäftigung, von den 5.294 erhobenen Personen in

der Warenhausbranche waren dagegen etwa 44 %

vollzeitig beschäftigt. Der Einsatz von geringfügig

Beschäftigten war zum Zeitpunkt der Befragung eher

eingeschränkt (vgl. Abb. 2).

4. Praktizierte

Arbeitszeitmodelle im

Einzelhandel

11


12

Bekleidung Warenhaus Gesamt

Vollzeitbeschäftigte

1.210 35,0 % 2.316 43,7 % 3.526 40,3 %

Teilzeitbeschäftigte

1.471 42,6 % 2.052 38,8 % 3.523 40,3 %

Geringfügig

Beschäftigte

566 16.4 % 427 8,1 % 993 11,3 %

Sonstige 208 6,0 % 499 9,4 % 707 8,1 %

Abb. 2: Bestandsaufnahme der Arbeitsformen in den befragten Einzelhandelsbetrieben

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 41)

Insgesamt bestätigte die Bestandsaufnahme der

praktizierten Arbeitszeitmodelle im Einzelhandel den

allgemeinen Trend zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten

(vgl. Abb. 3): Bei 43 % der Vollzeitbeschäftigten in den

Bekleidungsfachgeschäften werden Lage und Verteilung

der Arbeitszeit flexibel geplant, ebenso bei 55 % der

Vollzeitbeschäftigten in den Warenhäusern. Deutliche

Unterschiede gibt es bei den praktizierten Arbeitszeitmodellen

der Teilzeitbeschäftigten sowohl bezüglich

der täglichen Arbeitsdauer wie auch der Lage der

Arbeitszeit: Beschäftigte der Warenhäuser arbeiten

vorwiegend völlig flexibel (19 % arbeiten mit variablen

täglichen Arbeitszeiten und 79 % mit einer variablen

Lage der Arbeitszeit), während in den Bekleidungsfachgeschäften

immerhin 64 % der Teilzeitbeschäftigten zu

fest definierten Zeiten eingesetzt werden.

In beiden Branchen ist der Ausgleichszeitraum (d.h. der

Zeitraum, innerhalb dessen die vertraglich vereinbarte

Arbeitszeit erbracht werden muss) eher mittelfristig

angelegt, während der Planungszeitraum (d.h. der

Zeitraum, innerhalb dessen die Einsatzzeiten für jeden

Mitarbeiter eines Betriebes verbindlich festgelegt

werden) kurzfristig ist (vgl. Abb. 4). Die Entscheidung

über die Planung der Arbeitszeiten fällt dabei vornehmlich

auf der Ebene der Geschäftsleitung oder der Abteilungsleiter

(vgl. Abb. 5). Auffällig ist hier, dass die

Mitarbeiter nur in einem sehr geringen Maße an der

Arbeitszeitplanung beteiligt werden.


Anteil in % 70

60

50

40

30

20

10

Bekleidung: Warenhaus:

Ausgleichszeitraum

13,8% kein Ausgleich

4,6 % 1 Woche

35,4% 1 Monat

35,4% 1 Jahr

1,5 % Leben

9,3 % sonstiger

0

Tag- oder Schichtarbeit

Blockarbeit

Arbeitszeitmodell Freizeitregelung

Gleitzeit

völlig fexibel

rollierende freie Tage

geblockte Freizeit

Abb. 3: Praktizierte Arbeitszeitmodelle der Vollzeitbeschäftigten

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 42)

Samstag-Regelung

Ausgleichszeitraum

7,2 % kein Ausgleich

7,2 % 1 Woche

35,6% 1 Monat

50,0% 1 Jahr

Planungszeitraum 5,7 % pro Tag

9 %

21 %

9 %

22 %

Planungszeitraum

9,4 % pro Tag

27,1% 1 Woche

21,2% 1 Woche

51,4% 1 Monat

40,6% 1 Monat

8,6 % 1 Jahr

7,2 % sonstiger

8,6 % 1 Jahr

Gesamt

Bekleidung

Warenhaus

Abb. 4: Ausgleichs- und Planungszeitraum der praktizierten Arbeitszeitmodelle

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 43)

14 %

18 %

14 %

32 %

13


14

Anteil in %

80

70

60

50

40

30

20

10

0

einer zentralen Planung

der Geschäftsführung

der Abteilungsleiter

der Mitarbeiter

Abb. 5: Beteiligte bei der Arbeitszeitgestaltung

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 44)

Gesamt

Bekleidung

Warenhaus

Beteiligung…

Obwohl Lage und Verteilung der Arbeitszeiten sehr breit

gestreut sind und dadurch die Planung und Steuerung

überaus komplex wird, arbeitet nur etwa die Hälfte der

Unternehmen mit rechnerunterstützten Planungstools.

53 % der Unternehmen geben an, bislang noch keine

Erfahrung mit der rechnerunterstützten Einsatzzeitplanung

gemacht zu haben (ZÜLCH, BÖRKIRCHER,

STOCK 2004, S. 30). Die Qualität der gefundenen Lösungen

für die Arbeitszeitgestaltung dieser Unternehmen

hängt damit stark von den Erfahrungen und

dem Hintergrundwissen des Personalverantwortlichen

ab, in der Regel ist dies der Geschäftsführer oder Abteilungsleiter.

In den Gestaltungsprozess der Arbeitszeitmodelle

fließen dabei die vielfältigsten Ziele ein, wobei am

häufigsten genannt wurden:

● Erhöhung der Kundenzufriedenheit 68,5 %

● Erhöhung der Personalflexibilität 60,9 %

● Anpassung an verlängerte Ladenöffnungszeiten

52,2 %

● Reduzierung der Personalkosten 47,8 %


● Erhöhung des Umsatzes 44,6 %

● Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit 44,6 %

● Schaffung von Arbeitsplätzen 9,8 %

● sonstige Ziele 2,2 %

Ferner ziehen die Unternehmen die nachfolgenden

Planungsparameter in den Planungsprozess der

Arbeitszeitmodelle mit ein:

● Kundenfrequenzen und -aufkommen 85,9 %

● Umsatz vorangegangener Perioden 75,0 %

● Qualifikation der Mitarbeiter 27,2 %

● Quervergleich mit anderen Filialen 22,8 %

● Anzahl der Abteilungen 12,0 %

● sonstige Parameter 3,3 %

Als Randbedingungen für die Planung von Arbeitszeitmodellen

werden genannt:

● Wünsche der Kunden 63,4 %

● Öffnungszeiten der Konkurrenz 51,1 %

● Betriebsergebnis 38,0 %

● Wünsche der Mitarbeiter 32,6 %

● Arbeitsmarktsituation 20,7 %

● sonstige Randbedingungen 3,3 %

Die kurzfristige Steuerung der Einsatzzeiten der

Mitarbeiter erfolgt – wie auch deren Planung – hauptsächlich

auf der Ebene von Geschäfts- oder Abteilungsleitung.

Als Hauptgründe für kurzfristige Änderungen

der geplanten Arbeitszeiten werden Krankheit sowie

Wünsche von Mitarbeitern genannt. Jedoch fließen

auch die Schwankungen des Kundenaufkommens mit

in die Steuerung der Arbeitszeiten ein, wobei die

Warenhäuser stärker hierauf reagieren.

Weitere Ergebnisse der Umfrage sind in STOCK,

BOGUS, STOWASSER (2004, S. 34 ff.) zu finden.

15


5. Belastungen

und Beanspruchungen

des Personals

im Einzelhandel

16

uf den Arbeitnehmer wirken durch seine Umwelt ver-

Aschiedene Belastungen ein, z.B. aus der Arbeitsaufgabe

(Art, Dauer, Intensität), der Arbeitsumgebung (Lärm,

Klima, Beleuchtung etc.), den verwendeten Arbeitsmitteln

oder der Arbeitsorganisation. Diese Belastungen wirken

sich bei jeder Person anders aus, bedingt z.B. durch individuelle

(Alter, Geschlecht, Gesundheit etc.), situative (Motivation,

Konflikte etc.) und soziale (Familie, gesellschaftliche

Normen etc.) Faktoren. Ferner stehen jeder Person in

der Regel verschiedene Schutzfaktoren (die sogenannten

„Ressourcen“) zur Verfügung, welche dem Schutz und der

Förderung der Gesundheit dienen, indem sie den Anforderungen

und Belastungen entgegenwirken, um das Gleichgewicht

innerhalb der Person zu erhalten bzw. wiederherzustellen

(RIMANN, UDRIS 1999, S. 404 ff.). Abhängig von

Person, Belastungshöhe und Belastungsdauer ergeben

sich verschiedene Beanspruchungen, welche prinzipiell

sowohl positive als auch negative Effekte haben können.

Für die Gestaltung von Arbeitsaufgabe und -umgebung

sind daher nicht nur die Reduktion bzw. Beseitigung der

Belastungen wesentlich, sondern auch die Be-reitstellung

und Stärkung der Ressourcen (BÜSSING 1999, S. 208).

Zur Erfassung der vorliegenden Belastungen und Ressourcen

der Mitarbeiter im Einzelhandel wurden bei den

Kooperationspartnern im Herbst 2001 sowohl subjektive

als auch objektive Arbeitsanalysen durchgeführt. Zur Messung

des subjektiven Beanspruchungsempfindens der

Mitarbeiter wurde eine Mitarbeiterbefragung mittels der

Salutogenetischen Subjektiven Arbeitsanalyse (SALSA;

RIMANN, UDRIS 1999) durchgeführt, an der insgesamt

141 Mitarbeiter teilnahmen. Zusätzlich wurden die Freiburger

Beschwerdeliste (FBL; FAHRENBERG 1994) zur

Messung der körperlichen Beschwerden sowie der Arbeitsbeschreibungsbogen

(ABB; NEUBERGER 1983) zur

Messung der Zufriedenheit bei jeweils 42 Personen eingesetzt.

Parallel zu der subjektiven Arbeitsanalyse wurde

eine objektive Arbeitsanalyse mittels des Tätigkeitsbewertungssystems

TBS-Handel (PÖSSIGER 1986) durchgeführt,

bei welchem 13 typische Tätigkeiten des Einzelhandels

mit Hilfe von Beobachtungsinterviews bewertet

wurden.

Im Folgenden werden ausgewählte Ergebnisse der subjektiven

Arbeitsanalyse vorgestellt, eine ausführliche Dokumentation

ist in STOCK, BOGUS, STOWASSER (2004, S.

48 ff.) zu finden.


5.1 Allgemeine Ergebnisse

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung spiegeln zwei

Trends sehr deutlich wieder, welche für den Einzelhandel

typisch sind:

● Der Frauenanteil ist extrem hoch, hier lag er

insgesamt bei 79 %. Der Vergleich der Branchen

Warenhaus und Bekleidungsfachgeschäft zeigte

ferner auf, dass in der Branche Warenhaus fast

ausschließlich Frauen beschäftigt sind (92 % der

Beschäftigten), während der Frauenanteil in der Bekleidungsbranche

bei 70 % liegt. Auffällig ist ferner

die ausgeprägte geschlechtsspezifische Besetzung

der Berufe: Während in den Berufen „Verkäufer/in“

und „Kassierer/in“ fast ausschließlich Frauen

vertreten sind, dominieren die Männer in den

Führungspositionen.

● Der Anteil an teilzeitig und geringfügig Beschäftigten

liegt insgesamt bei 62 %. Im Warenhaus arbeiten nur

10 % aller Beschäftigten vollzeitig, wobei es sich in

der Regel um die Führungskräfte handelt. In den

Bekleidungsfachgeschäften arbeiten immerhin noch

57 % der Beschäftigten in Vollzeit. Auch hier war ein

deutlicher geschlechtsspezifischer Unterschied festzustellen,

denn während die Männer fast ausschließlich

in Vollzeit arbeiten (93 %), sind 77 % der

Frauen teilzeitig oder geringfügig beschäftigt.

18 % aller Beschäftigten gaben auf die Frage nach der

Lage ihrer Arbeitszeit an, absolut flexibel eingesetzt zu

werden. Die übrigen Beschäftigten hatten individuelle

Kernzeiten, zu denen sie bevorzugt eingesetzt werden,

die dabei jedoch auch tageszeitlich stark variieren

können. Die individuellen Arbeitszeitwünsche werden

bei immerhin 64 % der Beschäftigten fast immer oder

oft berücksichtigt.

5.2 Anforderungen und Belastungen

Für die Aufgabencharakteristik (d.h. die Anforderungen

an die Beschäftigten) und die Belastungen der Beschäftigten

konnten aufgrund der Mitarbeiterbefragung

Kennzahlen bestimmt werden, für welche eine

allgemeine Normierung vorliegt (Ausnahme sind Kennzahlen

zu Belastungen durch die Arbeitsumwelt). Somit

ist ein Vergleich einerseits zu den „normalen“ Anfor-

17


18

Ausprägung der Kennzahl

trifft völlig zu (5)

trifft eher zu (4)

teils-teils (3)

trifft eher nicht zu (2)

trifft gar nicht zu (1)

Ganzheitlichkeit der Aufgaben -/-

derungen und Belastungen der arbeitenden Bevölkerung

wie auch zu denen des Dienstleistungsbereichs

möglich.

Abbildung 6 zeigt die subjektiv wahrgenommene Einschätzung

der Anforderungen und der Belastungen

durch die Arbeitsaufgabe. Bezüglich der Kennzahlen zu

den Aufgabencharakteristika ist eine hohe Ausprägung

wünschenswert, bezüglich der Kennzahlen für die

Belastungen hingegen eine niedrige, wobei sich die

Kennzahlen im Wertebereich zwischen 1 (d.h. keine

Ausprägung) und 5 (d.h. starke Ausprägung) bewegen.

Qualifikation / Verantwortung *** / ***

Unterforderung (qualitativ) * /-

Überforderung (quantitativ) -/-

Überforderung (qualitativ) *** / *

Belastendes Sozialklima *** / ***

Belastendes Vorgesetzenverh. -/-

Kennzahl 1/2

Abb. 6: Anforderungen und Belastungen der Beschäftigten im Einzelhandel

(Quelle: STOCK, BOGUS 2002, S. 97)

SALSA-Norm:

Total

SALSA-Norm:

DienstleistungsbreichFAZEM-Untersuchung

1: Abweichung gegenüber

der SALSA-Norm „Total“

2: Abweichung gegenüber

der SALSA-Norm

„Dienstleistungsbereich“

- keine Signifikanz

* Signifikanz (p < 0,05)

** hohe Signifikanz (p < 0,01)

***höchste Signifikanz (p < 0,001)

Befindet sich die wahrgenommene Ganzheitlichkeit der

Aufgaben (d.h. der Grad, in dem bei der Arbeit eine Aufgabe

vollständig erledigt wird, im Sinne der Bearbeitung

einer Aufgabe vom Beginn bis zum Ende und mit einem

erkennbaren Ergebnis) noch im Rahmen der SALSA-

Norm, so liegen die wahrgenommenen Anforderungen

an Qualifikation und Verantwortung signifikant unterhalb

der Norm. Die wahrgenommenen Belastungen, welche

aus der Arbeitstätigkeit selbst oder dem sozialen Umfeld

resultieren, liegen in der Regel innerhalb der Normwerte

oder darunter. Das Niveau der Belastungen ist insgesamt

niedrig, d.h. es liegen vergleichsweise geringe


Belastungen vor. Insbesondere Belastungen durch eine

Überforderung oder durch das von den Kollegen und

Vorgesetzten erzeugte Sozialklima liegen eher nicht vor.

Ferner liegen Belastungen durch äußere Tätigkeitsbedingungen

vor (vgl. Abb. 7), wobei Unterschiede für die

verschiedenen Tätigkeiten auftreten. Für die Verkäufer/

innen und die Führungskräfte ist das lange Stehen als

mittlere bis starke Belastung das größte Problem,

während es für die Kassierer/innen und Verwaltungsangestellte

das viele Sitzen als geringe bis mittlere Belastung

ist.

Ausprägung

sehr stark (5)

ziemlich stark (4)

mittel (3)

ziemlich gering (2)

sehr gering (1)

kommt nicht vor (0)

Lärm

Beleuchtung

Temperatur

Langes Stehen

Viel Sitzen

Wartezeiten

Kunden

Geräte/Arbeitsmittel

Bildschirmarbeit

Klimaanlage

Abb. 7: Wahrgenommene Belastungen durch das Arbeitsumfeld

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 67)

5.3 Ressourcen

Bei den Ressourcen kann man zwischen organisationalen

Ressourcen (z.B. Aufgabenvielfalt, Tätigkeitsspielraum

und Gestaltungsmöglichkeiten) und sozialen

Ressourcen (z.B. Sozialklima, Unterstützung durch Vorgesetzte

und Kollegen) unterscheiden. Auch hier liegen

die normierten Kennzahlen zwischen 1 und 5, im

Gegensatz zu den Belastungen ist hier jedoch eine

möglichst hohe Bewertung wünschenswert.

Es zeigte sich, dass die Ressourcen eher niedrig

ausgeprägt sind und zudem in der Regel unterhalb der

Normwerte liegen (vgl. Abb. 8). Insbesondere die

organisationalen Ressourcen „Aufgabenvielfalt“, „Per-

Belastung

durch …

19


20

Ausprägung der Kennzahl

trifft völlig zu (5)

trifft eher zu (4)

teils-teils (3)

trifft eher nicht zu (2)

trifft gar nicht zu (1)

sönliche Gestaltungsmöglichkeiten“ und „Spielraum für

Privates“ weichen hoch signifikant von den Normwerten

nach unten hin ab. Auch die sozialen Ressourcen und die

Unterstützung durch das soziale Umfeld sind tendenziell

auf einem niedrigen Niveau angesiedelt, wobei jedoch nur

die beiden sozialen Ressourcen „Positives Sozialklima

durch die Kollegen“ und „Mitarbeiterorientiertes Vorgesetztenverhalten“

signifikant unterhalb der allgemeinen

Norm liegen. Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte

liegt demzufolge offensichtlich zumindest im

Ansatz vor. Da der Bereich der Ressourcen deutliches

Potenzial enthält, stellt dieser einen guten Ansatzpunkt für

betriebliche Maßnahmen zur Verbesserung der Situation

der Beschäftigten dar.

Aufgabenvielfalt *** / **

Qualifikationspotential -/-

Tätigkeitspielraum *** / **

Patizüationsmöglichkeiten -/-

Persönl. Gestaltungsmöglichk. *** / ***

Spielraum für Privates *** / ***

Positives Sozialklima ** /-

Mitarbeiterorientiertes *** / **

Vorgesetztenverhalten

Soziale Unterstützung Vorgesetzten -/-

Soziale Unterstützung Kollegen -/-

Abb. 8: Wahrgenommene organisationale und soziale Ressourcen

(Quelle: STOCK, BOGUS 2002, S. 99)

5.4 Gesundheitszustand

SALSA-Norm:

Total

SALSA-Norm:

DienstleistungsbreichFAZEM-Untersuchung

Kennzahl 1/2

1: Abweichung gegenüber

der SALSA-Norm „Total“

2: Abweichung gegenüber

der SALSA-Norm

„Dienstleistungsbereich“

- keine Signifikanz

* Signifikanz (p < 0,05)

** hohe Signifikanz (p < 0,01)

***höchste Signifikanz (p < 0,001)

Sowohl der physische als auch der psychische Gesundheitszustand

der Befragten ist allgemein gut und ist bei

den meisten Beschäftigten (73 %) in den letzten zwei

Jahren gleich geblieben, während er sich bei 16 % der Befragten

verbessert hat. Die durchschnittliche Anzahl der

Krankheitstage liegt bei 6,7 Tagen pro Jahr.

Abbildung 9 zeigt die ermittelten Kennzahlen über die

aufgetretenen Beschwerden nach der Freiburger Be-


schwerdeliste. Es liegen insgesamt nur selten Beschwerden

vor, wobei die verschiedenen Beschwerdearten und

auch die „Beschwerdensumme“ meist im Bereich der

Normwerte liegen. Lediglich die Beschwerdebereiche

„Schmerz“ und „Sensorik“ weichen signifikant nach oben

von den Normwerten ab, treten dabei jedoch noch immer

eher selten auf.

Skalenwert

fast täglich (40)

36

32

28

24

20

16

12

praktisch nie (8)

Allgemeinbefinden

Müdigkeit

Beschwerdensumme FAZEM: 141,9

Beschwerdensumme Norm: 139,4

Herz-Kreislauf

Magen-Darm

Kopf-Hals-Reizsyndrom

Anspannung

Emotionale Reaktivität

Abb. 9: Aufgetretene körperliche Beschwerden

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 70)

Schmerz *

FBL-Norm

FAZEM-

Untersuchung

Skala

* signifikante Abweichung

von der Norm (p < 0,05)

Wertebereich: „Müdigkeit“ [7;35], Beschwerdensumme [71;355], sonstige Skalen [8;40]

5.5 Einfluss des Arbeitszeitmodells auf die

Beschäftigten

Im Rahmen des Projektes wurden die Einflüsse von verschiedenen

inhaltlichen und formalen Gestaltungsparametern

der Arbeitszeitmodelle untersucht (vgl. Abb. 10).

Es zeigte sich, dass die langfristige Festlegung der Gestaltungselemente,

die in der Regel bei der Einführung des Arbeitszeitmodells

einmalig erfolgt und zukünftig kaum Änderungen

erfährt, einen starken Einfluss auf Anforderungen,

Belastungen und Ressourcen hat, während durch

konkrete Ausprägung der inhaltlichen Aspekte eher ein

geringer Einfluss ausgeübt wird. Dies verdeutlicht, wie entscheidend

die Auswahl eines geeigneten und betriebsspezifischen

Arbeitszeitmodells für das einzelne Unternehmen

ist.

Sensorik *

21


6. Empfehlungen

zur Arbeitszeitgestaltung

22

Anforderungen & Belastungen

Ressourcen

Gesundheitszustand

Körperliche Beschwerden

Privatbereich und Freizeit

Zufriedenheit mit Arbeit und Leben

+

+

+

+

Arbeitsform (z.B. Vollzeit)

Legende: + Beeinflussung ++ starke Beeinflussung

Arbeitszeitmodell

Samstagsarbeit

Stunden pro Woche

(nicht vollzeitig Beschäftigten)

Stunden pro Tag

(nicht vollzeitig Beschäftigten)

++ + + + +

++ + ++

+

+ + + +

+ + + + +

+ + +

Abb. 10: Einfluss der Aspekte der Arbeitszeitgestaltung

(in Anlehnung an ZÜLCH, STOCK, BOGUS 2003, S. 228)

Berücksichtigung der

Arbeitszeitwünsche

Veränderungen der geplanten

Arbeitszeiten

6.1 Vorgehensweise bei der Entwicklung und

Einführung von Arbeitszeitmodellen

Der Prozess der Arbeitszeitgestaltung im Unternehmen

ist in der Regel hoch komplex, sehr zeitaufwändig und

nicht routinemäßig lösbar (ACKERMANN 1990, S. 185;

BAUER 1999, S. 12). Aus diesem Grund ist ein

systematisches Vorgehen bei Planung und Einführung

von Arbeitszeitmodellen anzuraten.

Hierzu kann einerseits auf allgemeine Methoden für die

Prozessstandardisierung zurückgegriffen werden, z.B.

auf die Sechs-Stufen-Methode nach REFA (1991, S. 33),

welche die folgenden Phasen zur Verwirklichung eines

Prozesses vorsieht:

1. Analysephase

2. Orientierungs- und Suchphase

3. Entscheidungsphase

4. Planungsphase

5. Implementierungsphase

6. Evaluationsphase

Ergänzend zu diesen allgemeinen standardisierten Vorgehensweisen

wurden in den vergangenen Jahren auch

spezielle Methoden zur Arbeitszeitgestaltung ent-

+

+

+


wickelt, welche sich jedoch hauptsächlich auf den Produktionsbereich

beziehen (zur Vertiefung sind die Übersichten

bei ACKERMANN 1990, S. 195 ff.; GISSEL

1998, S. 43 ff.; BAUER 1999, S. 26 ff.; BOGUS 2002, S.

40 ff. geeignet). Auch die speziellen Verfahren beinhalten

im Allgemeinen nach einer Analyse der IST-

Situation (siehe auch Kap. 6.2) die Suche und Bewertung

mehrerer alternativer Arbeitszeitmodelle, welche

dem Zielsystem des Unternehmens möglichst gut

entsprechen. Die verschiedenen speziellen Verfahren

zur Arbeitszeitgestaltung unterscheiden sich im Wesentlichen

durch den möglichen Anwendungsbereich,

die zugrunde gelegte Systematik zur Modellierung bzw.

Gestaltung von Arbeitszeitmodellen sowie die Methodik,

welche zur Bewertung der möglichen Alternativen verwendet

werden. Daher gibt es kein optimales Verfahren,

sondern vielmehr muss im Einzelfall das jeweils beste

Verfahren hinsichtlich Branche, betrieblicher Situation

und Zielsetzung der Geschäftsführung ausgewählt werden.

Des Weiteren existieren diverse Methoden zur

Unterstützung der Schichtplangestaltung (zur Vertiefung

vgl. BOGUS 2002, S. 45 ff.). Jedoch sind für den

Einzelhandel mit dessen kundenfrequenzabhängigem

Arbeitszeitbedarf reine Schichtmodelle nur bedingt

geeignet, da diese nicht über eine ausreichend große

Reagibilität verfügen.

Zur Bewertung der alternativen Arbeitszeitmodelle wird

in der Regel auf verschiedene allgemeine Methoden

zurückgegriffen. Am häufigsten wird eine Bewertung auf

Basis einer Nutzwertanalyse oder mittels Checklisten

durchgeführt, weitere gängige Methoden sind die Sensitivitätsanalyse,

die Kostenanalyse, die Kosten-Nutzen-

Analyse, die Investitionsrechnung, die Argumentenbilanz,

die Durchführbarkeitsstudie sowie der Einsatz

eine Mitarbeiterbefragung. Allerdings erfüllen die verwendeten

Bewertungsmethoden in der Regel nicht die

Forderung, eine prospektive und objektive Bewertung

der unterschiedlichen Arbeitszeitmodelle effizient und

auf quantitativer Weise durchzuführen, zudem sind auch

die Bewertungsmethoden oft nur bedingt innerhalb des

Dienstleistungsbereichs anwendbar. Der Einsatz der

rechnergestützten Simulation kann zwar die prospektive

Bewertung von Arbeitszeitmodellen gewährleisten,

jedoch kann dieser in der Regel nur von externen Beratern

(wie z.B. dem ifab) durchgeführt werden.

23


24

Eine weitere Schwäche der genannten Bewertungsverfahren

(mit Ausnahme der rechnergestützten Simulation)

ist die Tatsache, dass mitarbeiterbezogene

Zielkriterien oft nur unzureichend berücksichtigt

werden, insbesondere eine Prognose der zu erwartenden

Belastungen, die innerhalb eines Dienstleistungsbetriebes

mit kundenfrequenzabhängigen Arbeitszeitbedarf

bei bestimmten Arbeitszeitmodellen auftreten,

kann bei keiner der genannten Techniken nachgewiesen

werden (nach BOGUS 2002, S. 52).

Doch oft zeigt sich erst im praktischen Einsatz, ob ein

Arbeitszeitsystem den betrieblichen und mitarbeiterbezogenen

Anforderungen tatsächlich gerecht wird,

was ggf. kostenaufwändige Nachbesserungen erforderlich

macht (ENDERLEIN, SAGER 2000, S. 146).

Daher ist es anzuraten, im Anschluss an die Entscheidungsfindung

zunächst einen Testlauf in einer

(repräsentativen) Abteilung des Unternehmens durchzuführen,

um so im praktischen Einsatz die Vor- und

Nachteile einer gefundenen Arbeitszeitlösung zu

prüfen und bis dahin verdeckte Problemfelder wie z.B.

Widerstände im Unternehmen aufzudecken (MASQT

2000, S. 40; WEHRHAHN, HOLZBACH, HEINEN 2001,

S. 5). Ein solcher Testlauf ist jedoch in der Regel nur

in größeren Unternehmungen durchführbar, da nur

diese die notwendige Personaldeckung zur Bildung

von Testgruppen verfügen. Zudem ist eine solche Vorgehensweise

sehr kostenintensiv und zeitaufwändig,

insbesondere bei Arbeitszeitsystemen mit langem

Geltungszeitraum.

Schließlich bleibt noch anzumerken, dass die Wahl

eines Arbeitszeitsystems weitergehende Veränderungen

in der gesamten Arbeitsorganisation nach sich

ziehen kann. Als Beispiel seien an dieser Stelle

Änderungen im Führungsstil oder im Informationsund

Kommunikationsmanagement genannt (zur

Vertiefung siehe z.B. HEIN 1995, S. 142 oder

GRAWERT 1995, S. 121 f.). Werden diese Aspekte

nicht hinreichend bei der Arbeitszeitgestaltung in

Betracht gezogen, so wird auch ein solches

Arbeitszeitsystem wahrscheinlich scheitern, das sich

auf Grund des Gestaltungsprozesses als optimal für

das Unternehmen erwiesen hat.


6.2 Entwicklung betriebsspezifischer Arbeitszeitmodelle

Wie die Praxis zeigt, existiert kein „ideales Arbeitszeitmodell“,

welches allgemein gültig wäre und somit auf

jeden beliebigen Betrieb angewendet werden kann.

Vielmehr muss für jeden Betrieb anhand seiner spezifischen

Bedürfnisse ein geeignetes Arbeitszeitmodell

entwickelt werden.

Insbesondere sollte daher auch bei bedeutenden Änderungen

im Betrieb (oder auch nur in der Abteilung) eine

Überprüfung des Arbeitszeitmodells auf die Zweckmäßigkeit

erfolgen. Unter Umständen ist sogar die Einführung

verschiedener Arbeitszeitmodelle innerhalb der

einzelnen Abteilungen eines Betriebes sinnvoll, wenn

die Umstände dies nahe legen: Zum Beispiel könnte im

Lager eines Einzelhandelsbetriebes, in dem Anlieferungen

nur zu fest definierten Zeiten anfallen, mit

festen Arbeitszeiten gearbeitet werden, während im Verkauf

auf Grund des variierenden Kundenaufkommens

mit flexiblen Arbeitszeiten gearbeitet wird.

Für die Entwicklung eines betriebsspezifischen Arbeitszeitmodells

ist daher zunächst eine Analyse der betrieblichen

Situation erforderlich. Für einen Einzelhandelsbetrieb

sind dabei die drei Aspekte „Kunden“,

„Funktionen“ und „Personal“ relevant. Tabelle 2 stellt die

entsprechenden Fragestellungen und Erhebungsmethoden

einer betrieblichen Analyse zur Arbeitszeitgestaltung

dar, wobei die Qualität der Ergebnisse unmittelbar

mit dem Umfang und der Qualität der erhobenen

Daten zusammenhängt.

Bei der Erhebung der Daten sind unbedingt die relevanten

betriebsverfassungs- und datenschutzrechtliche

Vorschriften zu berücksichtigen.

25


26

Erhebungsgegenstand Erhebungsmethoden

Kunden:

Kundentypen - Mitarbeiterbefragung

- Ablaufanalyse (Kundenbeobachtung)

Aufkommen - Betriebsdatenanalyse

- Belastungsanalyse (z.B. Multimoment-

Häufigkeits-Zählverfahren)

Zwischenankunftszeiten und - Betriebsdatenanalyse

Bedienzeiten - Belastungsanalyse (z.B. Multimoment-

- Zeitmess-Verfahren)

Funktionen:

Anfallende Aufgaben - Mitarbeiterbefragung

- Ablaufanalyse (Tätigkeitsbeobachtung)

Häufigkeit des Auftretens - Betriebsdatenanalyse

- Belastungsanalyse (z.B. Multimoment-

Häufigkeits-Zählverfahren)

Dauer und Verteilung der - Betriebsdatenanalyse

Durchführung - Belastungsanalyse (z.B. Multimoment-

Zeitmess-Verfahren)

Personal:

Personaltypen - Entnahme aus Stellenplan

Personalbestand - Entnahme aus Stellenbesetzungsplan

Qualifikation der - Entnahme aus Tätigkeitsbeschreibung

Personaltypen oder Stellenbeschreibung

- Aufgabenanalyse

Reservebedarf der Abteilung - Betriebsdatenanalyse

Tab. 2: Betriebliche Analyse zur Arbeitszeitgestaltung

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 118)

6.3 Empfehlungen zur Arbeitszeitgestaltung

Aus den Ergebnissen des FAZEM-Projekts konnten

Empfehlungen für eine belastungsreduzierte Gestaltung

der Arbeitszeiten abgeleitet werden, welche einerseits

zur Reduktion der negativen Auswirkungen flexibler Arbeitszeiten

und andererseits zur Förderung der positiven

Auswirkungen dienen (Quelle: STOCK, BOGUS,

STOWASSER 2004, S. 119 ff.):


● Präferenz von flexiblen gegenüber starren Arbeitszeitmodellen

Im FAZEM-Projekt konnte die prinzipielle Vorteilhaftigkeit

flexibler Arbeitszeitmodelle gegenüber den starren

Arbeitszeitmodellen nachgewiesen werden. Flexible

Arbeitszeitsysteme können in der Regel höhere

Ausprägungen bei den betrieblichen Zielen (z.B. Bedienungsgrad

oder benötigte Zeit zur Bedienung eines

Kunden) aufweisen. Zudem können durch flexible

Arbeitszeiten die Ressourcen der Mitarbeiter gestärkt

und die körperlichen Beschwerden reduziert werden.

Insbesondere eine Kombination von flexiblen und starren

Arbeitszeitmodellen (einem sog. „teilflexiblen Arbeitszeitsystem“)

bietet sich an, da so einerseits die benötigte

Mindestbesetzung gewährleistet ist und andererseits

die flexibel arbeitenden Beschäftigten gezielt

während Spitzen im Kundenaufkommen eingesetzt

werden können. Eine Möglichkeit für die Umsetzung

eines teilflexiblen Arbeitszeitsystems wäre z.B. der Einsatz

eines Schichtmodells für die Vollzeitkräfte und

flexible Arbeitszeiten für die teilzeitig oder geringfügig

Beschäftigten. Eine andere Variante wäre ein Arbeitszeitmodell,

in welchem lediglich ein gewisser Stundenanteil

(der Monats- oder Jahresarbeitszeit) fest verplant

wird und ein Stundenkontingent für den flexiblen Einsatz

der Beschäftigten zurückgehalten wird.

● Vorhersehbarkeit und Überschaubarkeit des Arbeitszeitmodells

Längere Zyklen in der Planung der konkreten Einsatzzeiten

haben sich als vorteilhaft erweisen, z.B. sind

die Arbeitszeitmodelle mit monatlicher Planungsbasis

vorteilhafter als diejenigen mit wöchentlicher Planungsbasis.

Hierdurch wird das Arbeitszeitmodell für

den Mitarbeiter vorhersehbar und überschaubar und

erhöht damit die individuelle Planungssicherheit der

Mitarbeiter. Damit werden nicht nur die Arbeit, sondern

auch die außerbetriebliche Lebenssituation (z.B.

Freizeit, Familie) besser planbar. Dies wirkt sich positiv

auf den psychischen Gesundheitszustand der Mitarbeiter

aus. Zudem wird das Verhältnis zu Kollegen

und Vorgesetzten gestärkt.

Kurzfristige Änderungen der geplanten Einsatzzeiten

sollten zudem unbedingt vermieden werden.

● Konstanz in der Dauer der täglichen Einsatzzeiten

Ein andauernder Wechsel zwischen extrem kurzen

27


28

und extrem langen Einsatzzeiten ist möglichst zu

vermeiden. Eine gewisse Konstanz in der Dauer der

täglichen Einsatzzeiten ist förderlich, da so die

körperlichen Beschwerden der Mitarbeiter reduziert

werden können.

● Ausgeglichene Verteilung der Samstagsarbeit auf alle

Beschäftigten

Die ausgeglichene Verteilung der Samstagsarbeit

sowie sonstiger eher unerwünschter Einsatzzeiten

auf alle Beschäftigen führt zu einer Stärkung des

Verhältnisses der Mitarbeiter zu ihren Kollegen und

Vorgesetzten. Die individuellen Arbeitszeitwünsche

der Mitarbeiter sollten dabei selbstverständlich

berücksichtigt werden.

● Berücksichtigung der Arbeitszeitwünsche der

Mitarbeiter

Das außerbetriebliche Lebensumfeld sowie die

Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter sollten berücksichtigt

werden, da sich dieses ebenfalls belastend

bzw. fördernd auf die Situation der Mitarbeiter auswirken

können. Bei einer geeigneten Einsatzzeitplanung

können so die individuellen Ressourcen der

Mitarbeiter gestärkt werden, was sich wiederum

positiv auf den Gesundheitszustand und die körperlichen

Beschwerden auswirken kann.

Dieser Empfehlung trägt eine aktuelle Entscheidung

des Bundesarbeitsgerichts vom 23. September 2004

(Aktenzeichen 6 AZR 567/03) Rechnung, welche

besagt, dass der Arbeitgeber zwar prinzipiell auf

Basis seines Direktionsrechts die Lage der Arbeitszeit

seiner Beschäftigten (im Rahmen der gesetzlichen

Maßgaben) näher bestimmen könne, er jedoch

bei der Verteilung der Arbeitszeiten die wesentlichen

Umstände abwägen und die beiderseitigen Interessen

angemessen berücksichtigen muss. Insbesondere

muss auf schutzwürdige familiäre Belange

des Arbeitnehmers (z.B. erforderliche Beaufsichtigung

und Betreuung von Kindern) Rücksicht genommen

werden, soweit der vom Arbeitnehmer gewünschten

Verteilung der Arbeitszeit nicht betriebliche

Gründe oder berechtigte Belange anderer Beschäftigter

entgegenstünden.


6.4 Allgemeine Empfehlungen zur

Arbeitsgestaltung

Neben den Empfehlungen für eine belastungsarme

Arbeitszeitgestaltung können folgende Empfehlungen

für die allgemeine Arbeitsgestaltung genannt werden:

● Arbeitsbereicherung um strukturell verschiedenartige

Tätigkeiten

Insbesondere teilzeitig oder geringfügig Beschäftigte

führen oft nur eine einzige Tätigkeit aus (z.B. die

Tätigkeit des Kassierers oder des Regalbetreuers),

was aus arbeitswissenschaftlichen Aspekten nicht

wünschenswert ist.

Daher sollte eine Arbeitsbereicherung angedacht

werden, d.h., dass das Aufgabengebiet der Beschäftigten

um möglichst verschiedene Arten von

Aufgaben ergänzt wird, so dass insbesondere auch

Planungs-, Kontroll- und Entscheidungskompetenzen

in die Arbeitsaufgabe integriert werden. Durch diese

Maßnahmen können die Ressourcen der Beschäftigten

gestärkt werden sowie eine höhere Zufriedenheit

und eine Reduktion der körperlichen

Beschwerden der Mitarbeiter erzielt werden.

Eine darüber hinausgehende Arbeitsbereicherung für

Vollzeitbeschäftigte kann zudem deren Leerzeiten

während des Wartens auf Kunden reduzieren.

● Gezielte Qualifizierungsmaßnahmen

Die gezielte Qualifikationserweiterung der Beschäftigten

stärkt die Ressourcen der Mitarbeiter. Im

Sinne einer horizontalen Aufgabenerweiterung sollte

der Beschäftigte innerhalb seines Arbeitsplatzes

verschiedene Tätigkeiten auf demselben Anforderungsniveau

ausüben, die bislang von mehreren

stärker spezialisierten Arbeitskräften ausgeführt

wurden.

So könnten z.B. die Verkäufer abteilungsübergreifend

eingesetzt werden.

29


7. Planung flexibler

Einsatzzeiten mit

dem FAZEM-Tool

30

a die Arbeitszeitgestaltung aufgrund der vielfältigen

DVariationsmöglichkeiten sehr komplex ist, wurde

vom ifab ein computerunterstütztes Tool zur Personaleinsatzzeitplanung

entwickelt (vgl. Abb. 11), das

den Betriebsleitern bzw. den Personalverantwortlichen

und -planern bei der betrieblichen Umsetzung flexibler

Arbeitszeiten helfen soll. Durch den implementierten

Algorithmus, welcher auf Basis des Personalbedarfs den

günstigen Personaleinsatzplan bestimmt, wird der

Planungsprozess von den Erfahrungen der Personalplaner

entkoppelt.

7.1 Generierung eines Personaleinsatzplans

Die Generierung eines Personaleinsatzplans mit Hilfe

des FAZEM-Tools erfolgt bei bereits bekanntem

Personalbedarf (z.B. durch Schätzungen aus früheren

Jahren) auf Basis der verfügbaren Mitarbeiter sowie des

prognostizierten Personalbedarfs. Zur besseren

Unterstützung des Personalplaners kann zudem der

Brutto-Personalbedarf auf Basis der auszuführenden

Aufgaben sowie der zu erwartenden Kundenzahl abgeschätzt

werden. In diesem Falle sind die folgenden

Schritte zur Generierung eines Personaleinsatzplans

erforderlich:

1. Bestimmung der Personaltypen, welche dieselben

Aufgaben ausführen können (z.B. der Personaltyp

„Kassierer“)

2. Bestimmung der Aufgaben, welche im Unternehmen

durchzuführen sind

3. Zuordnung der Aufgaben zu den Personaltypen

4. Eingabe aller Mitarbeiter und deren individuellen

Arbeitszeitmodelle sowie Einsatzzeitwünsche

5. Eingabe des Kundenaufkommens und Bestimmung

des Personalbedarfs

6. Ermittlung des Einsatzzeitplans

Auf Basis dieser Eingaben können mit Hilfe der

vorgestellten Heuristik Einsatzzeiten generiert und

auftretende Unter- oder Überdeckungen identifiziert

werden. Bei Bedarf können die Einsatzzeitpläne im

Anschluss vom Personalplaner modifiziert und danach

ausgedruckt oder als Datei gespeichert werden, z.B. zur

Weiterverarbeitung mit Tabellenkalkulationen.


Abb. 11: FAZEM-Tool zur flexiblen Personaleinsatzzeitplanung bei kundennahen

Dienstleistungen

(Quelle: ZÜLCH, STOCK 2004, S. 14)

7.2 Anwendungsbeispiel

Anhand eines Anwendungsbeispiels soll die Handhabung

des FAZEM-Tools zur Planung flexibler Personaleinsatzzeiten

aufgezeigt werden. Hierzu wird ein

Bekleidungsfachgeschäft für Herren- und Damenkleidung

betrachtet, welches werktags von 9 bis 20 Uhr

und am Samstag von 9 bis 18 Uhr geöffnet hat. Der

Arbeitszeitbedarf hängt in hohem Maße von der

schwankenden Kundenfrequenz ab (siehe Abb. 12).

Die sieben Verkaufsberater für die Herrenkonfektion

(davon 4 Vollzeit- und 3 Teilzeitbeschäftigte) sowie die

elf Verkaufsberater für die Damenkonfektion (davon 5

Vollzeit- und 6 Teilzeitbeschäftigte) sind hauptsächlich

für die Beratung der Kunden zuständig. Weiterhin obliegen

ihnen indirekte Tätigkeiten, nämlich das Auszeichnen

von Waren, das Einräumen neuer Ware sowie

das Aufräumen anprobierter Ware. Die Dauer der Tätigkeiten

unterscheidet sich dabei wie folgt zwischen den

beiden Abteilungen:

31


32

Anteil in %

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

09.00 - 10.00

10.00 - 11.00

11.00 - 12.00

12.00 - 13.00

13.00 - 14.00

14.00 - 15.00

15.00 - 16.00

16.00 - 17.00

17.00 - 18.00

Abb. 12: Verteilung des Kundenaufkommens

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 128)

18.00 - 19.00

19.00 - 20.00

Montag

Dienstag

Mittwoch

Donnerstag

Freitag

Samstag

Uhr

● Tätigkeiten der Verkaufsberater der Herrenkonfektion:

Direkte Tätigkeiten:

- Beratung: durchschnittlich 20 min pro Kunde

- Information: durchschnittlich 1 min pro Kunde

Indirekte Tätigkeiten:

- Etiketten anbringen: durchschnittlich 2 min pro Stunde

- Ware einräumen: durchschnittlich 8 min pro Stunde

- Ware aufräumen: durchschnittlich 5 min pro Stunde

● Tätigkeiten der Verkaufsberater der Damenkonfektion:

Direkte Tätigkeiten:

- Beratung: durchschnittlich 30 min pro Kunde

- Information: durchschnittlich 1 min pro Kunde

Indirekte Tätigkeiten:

- Etiketten anbringen: durchschnittlich 2 min pro Stunde

- Ware einräumen: durchschnittlich 8 min pro Stunde

- Ware aufräumen: durchschnittlich 7,55 min pro

Stunde


Die drei Teilzeitbeschäftigten der Zentralkasse übernehmen

hauptsächlich die Funktion des Kassierens für

die beiden Abteilungen sowie das Aushändigen von

geänderter Ware an den Kunden. Indirekte Tätigkeiten

liegen nicht in ihrem Aufgabenbereich.

● Tätigkeiten der Mitarbeiter der Zentralkasse:

- Kassieren: durchschnittlich 1 min pro Kunde

- Abholung: durchschnittlich 3 min pro Kunde

Wie Abbildung 13 illustriert, lassen sich hierbei verschiedene

Kundentypen identifizieren. Diese unterscheiden

sich in der Intensität der Beratung sowie danach, ob es

zu einem Kaufabschluss kommt oder nicht.

Anteil in %

30

25

20

15

10

5

0

09.00 - 10.00

Legende:

10.00 - 11.00

11.00 - 12.00

Beraten mit Kauf

(Verkäufer & Kassierer)

Beraten ohne Kauf

(Verkäufer)

12.00 - 13.00

13.00 - 14.00

14.00 - 15.00

15.00 - 16.00

Informieren mit Kauf

(Verkäufer & Kassierer)

Informieren ohne Kauf

(Verkäufer)

16.00 - 17.00

Abb. 13: Verteilung der Kundentypen

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 129)

17.00 - 18.00

18.00 - 19.00

Umschauen mit Kauf

(Kassierer)

Umschauen ohne Kauf

Abholen

(Kassierer)

19.00 - 20.00

Uhr

33


34

7.2.1 Schritt 1: Modellierung der Personaltypen

Im ersten Schritt werden die auftretenden Personaltypen

modelliert (siehe Abb. 14). Hierunter werden

diejenigen Mitarbeiter verstanden, welche dieselbe

Qualifikation haben. In diesem Fall ergeben sich drei

Personaltypen, nämlich die Verkäufer für die Herrenkonfektion,

die Verkäufer für die Damenkonfektion sowie

die Mitarbeiter der Zentralkasse.

Für jeden Personaltyp werden dabei der erwartete

Personalbedarf des Ausgleichszeitraums sowie die

Länge im Ausgleichszeitraum eingegeben, welcher z.B.

anhand von mittleren Umsatzkennzahlen abgeschätzt

werden kann. Ferner muss das Intervall der möglichen

Einsatzzeiten (d.h. frühester Arbeitsbeginn und

spätestes Arbeitsende) festgelegt werden, dies sind in

der Regel die Öffnungszeiten der jeweiligen Abteilung.

Optional kann der Abwesenheitsfaktor des Personaltyps

festgelegt werden, welcher bei der Berechnung des

Brutto-Personalbedarfs auf Basis der Kundenzahlen

berücksichtigt wird. Hierdurch wird zum konkreten

Einsatzbedarf, welcher sich auf Basis der Kundenzahlen

berechnet, ein Reservebedarf hinzugeschlagen, um

Ausfälle der Mitarbeiter (z.B. durch Krankheit oder

Urlaub) abfangen zu können (zur Vertiefung siehe REFA

1991, S. 274 ff.).

Abb. 14: Modellierung der Personaltypen

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 130)


7.2.2 Schritt 2: Modellierung der anfallenden

Tätigkeiten

Im zweiten Schritt müssen alle auftretenden direkten

und indirekten Tätigkeiten modelliert werden (siehe Abb.

15). Als indirekte Tätigkeiten werden dabei diejenigen

Aufgaben verstanden, deren zeitlicher Umfang nicht von

der Kundenzahl abhängt. Die durchschnittliche Dauer

der jeweiligen Tätigkeiten muss bekannt sein. Bei

direkten Tätigkeiten handelt es sich dabei um die Dauer

pro Kunde, bei indirekten Tätigkeiten um die Dauer pro

Arbeitsstunde.

Abb. 15: Modellierung der direkten und indirekten Tätigkeiten

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 131)

7.2.3 Schritt 3: Modellierung der Qualifikation der

Personaltypen

Im nächsten Schritt werden die Qualifikationen der einzelnen

Personaltypen festgelegt, d.h. die möglichen

ausführbaren Aufgaben werden ihnen zugeordnet (siehe

Abb. 16). Um die spätere Berechnung des Personalbedarfs

auf Basis des Kundenvolumens zu ermöglichen,

muss für die direkten Tätigkeiten ferner angegeben

werden, wie viel Prozent der Kunden (dieses Personaltyps)

diese in Anspruch nehmen.

35


36

Abb. 16: Definition der Qualifikation der Personaltypen

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 132)

Im vorliegenden Beispiel nehmen nicht alle Kunden der

Damen- oder Herrenabteilung die Hilfe eines Verkäufers

in Anspruch, sondern schauen sich nur um oder kaufen

ohne Beratung (Summe prozentualer Kundenanteil <

100 %). Jedoch müssen alle Kunden, welche an die

Zentralkasse kommen, auch tatsächlich von den

dortigen Mitarbeitern bedient werden (Summe prozentualer

Kundenanteil = 100 %). Da die indirekten

Aufgaben nicht von der Anzahl der Kunden abhängen,

entfällt die Angabe des prozentualen Anteils am

Kundenvolumen.

7.2.4 Schritt 4: Modellierung der vorhandenen

Mitarbeiter

Im vierten Schritt werden alle Mitarbeiter modelliert

(siehe Abb. 17). Für jeden Mitarbeiter müssen die

Eckdaten seines individuellen Arbeitszeitmodells hinterlegt

werden, d.h. die wöchentliche Arbeitszeit sowie die

minimal und maximal mögliche tägliche Einsatzdauer.

Ferner wird der Mitarbeiter einem Personaltyp zugeordnet.

Schließlich können spezifische Wünsche der

Mitarbeiter für ihre geplanten Einsatzzeiten angegeben

werden. Im vorliegenden Beispiel möchten alle vollzeitig

Beschäftigten möglichst von 9 bis 16 Uhr arbeiten,

während einige teilzeitig Beschäftigten lieber vor-


mittags, andere lieber nachmittags arbeiten möchten

(siehe Abb. 18).

Abb. 17: Modellierung der Mitarbeiter

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 133)

7.2.5 Schritt 5: Ermittlung des Personalbedarfs

Die Erfassung des Personalbedarfs kann prinzipiell über

zwei Arten erfolgen: Einerseits kann der Personalbedarf

direkt eingegeben werden, andererseits kann der

Brutto-Personalbedarf auf Basis der zu erwartenden

Kunden berechnet werden.

7.2.5.1 Direkte Eingabe des Personalbedarfs

Ist der Personalbedarf bekannt, z.B. auf Basis einer

Abschätzung der durchschnittlichen Umsatzkennzahlen,

so kann dieser direkt eingegeben werden. Auf Basis des

Personalbedarfs kann ferner die maximal bedienbare

Kundenzahl ermittelt werden (vgl. Abb. 19).

37


38

Abb. 18: Modellierung der Mitarbeiterwünsche für die geplante Einsatzzeit

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 134)

7.2.5.2 Berechnung des Brutto-Personalbedarfs

Andererseits kann der Personalbedarf für die jeweilige

Abteilung auf Basis der erwarteten Kunden unter

Berücksichtigung der direkten und indirekten

Tätigkeiten berechnet werden. Dies erfolgt hier in

Anlehnung an die REFA-Methodik zur deterministischen

Bestimmung des quantitativen Personalbedarfs (vgl.

REFA 1991a, S. 283 ff.).

Im Anwendungsbeispiel sind dies für die Herrenabteilung

ein Personalbedarf von 831 Personenstunden,

für die Damenabteilung 1159 Personenstunden und für

die Zentralkasse 256 Personenstunden. Der theoretische

Kapazitätsbestand beträgt für die Herrenabteilung

820 Personenstunden, für die Damenabteilung

1192 Personenstunden und für die Zentralkasse 288

Personenstunden. Während bei der Zentralkasse und in

der Damenabteilung also eine Personalüberdeckung

vorliegt, kommt es in der Herrenabteilung voraussichtlich

zu einer Unterdeckung.


Abb. 19: Direkte Erfassung des Personalbedarfs

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 135)

7.2.6 Ermittlung der Einsatzzeitplanes

Der Einsatzzeitplan kann nun berechnet werden, wobei

die Planung der Einsatzzeiten pro Personaltyp erfolgt.

Für die Ausgabe der Einsatzzeiten stehen hier

verschiedene Ansichten zur Verfügung, nämlich die

Tages- und die Wochensicht sowie ein Kapazitätsfeld

zur Aufdeckung potenzieller Engpässe. Bei Bedarf können

die Einsatzzeitpläne vom Personalplaner modifiziert

werden. Neben dem Ausdruck der Personaleinsatzpläne

besteht die Möglichkeit, den Personaleinsatzplan über

eine Schnittstelle anderen Programmen zugänglich zu

machen, z.B. als Datei zur Weiterverarbeitung mit einer

Tabellenkalkulation.

39


40

Abb. 20: Berechnung des Personalbedarfs anhand der erwarteten Kunden sowie der

auszuführenden Tätigkeiten

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 136)

7.6.6.1 Wochensicht

In der Wochensicht werden allen Mitarbeitern des jeweiligen

Personaltyps ihre Schichten für eine komplette

Woche zugeordnet (vgl. Abb. 21). Unterschiedliche

Einsatzzeiten sind dabei farblich voneinander

abgegrenzt.

7.2.6.2 Tagessicht

In der Tagessicht werden allen Mitarbeitern ihre Einsatzzeiten

für einen Arbeitstag zugeordnet (vgl. Abb.

22). Unterschiedliche Einsatzzeiten sind dabei farblich

voneinander abgegrenzt. In den Spalten der Matrix

sind die einzelnen Zeitscheiben zu finden, für welche

der Kapazitätsbedarf angegeben wurde. Ferner wird im

Kopf einer jeden Spalte vermerkt, ob es für diese Zeitscheibe

einen Personalunterdeckung (Dif.: 1.00

bedeutet, dass hier eine Person fehlt) oder einen

Personalüberschuss (Dif.: -1.00) gibt.


Abb. 21: Berechneter Personaleinsatzplan in der Wochenansicht

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 137)

Bei Bedarf können die Einsatzzeitpläne vom Personalplaner

modifiziert werden. Hierzu kann eine Einsatzzeit

verlängert oder verkürzt werden, wobei die Einsatzzeit

wahlweise um eine ganze, eine halbe oder eine Viertelstunde

modifiziert werden kann. Eine Aufteilung der

täglichen Einsatzzeit eines Mitarbeiters (so dass er z.B.

morgens von 8 bis 11 Uhr und nachmittags von 16 bis

20 Uhr arbeitet), ist aus arbeitswissenschaftlichen Gesichtspunkten

nicht möglich.

7.2.6.3 Kapazitätsfeld

Schließlich kann zur Prüfung des Personaleinsatzplanes

auf potenzielle Engpässe ein Kapazitätsfeld ausgegeben

werden, welches auftretende Über- oder Unterdeckungen

aufzeigt (vgl. Abb. 23). Ein leeres Feld repräsentiert

dabei eine Unterdeckung, ein „eingedrücktes“

Feld repräsentiert einen Personalüberschuss.

41


42

Abb. 22: Berechneter Personaleinsatzplan in der Tagesansicht

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 138)

Abb. 23: Kapazitätsfeld zur Ermittlung von Engpässen

(Quelle: STOCK, BOGUS, STOWASSER 2004, S. 138)


7.3 Informationen zum FAZEM-Tool

Aktuelle Informationen zum FAZEM-Tool und dessen

Weiterentwicklung sind zu finden im

Internet: http://www.fazem.de

oder können hier angefordert werden:

Institut für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation

(ifab)

Universität Karlsruhe (TH)

Kaiserstr. 12, 76131 Karlsruhe

Telefon: 0721 / 608-4250

Fax: 0721 / 608-7935

E-Mail: tool@fazem.de

Eine Demoversion des FAZEM-Tools, welche in ihrer

Funktionalität beschränkt ist, steht im Internet zum

Download bereit und kann ebenfalls formlos über die

angegeben Kontaktdaten gegen eine Kostenpauschale

von 10,- EUR bestellt werden.

Beim Start der Demoversion wird automatisch eine Beispieldatei

geladen, welche eine Abteilung eines Bekleidungsfachgeschäftes

abbildet. Veränderungen können

vorgenommen und die flexiblen Personaleinsatzzeiten bestimmt

werden, jedoch sind die Funktionen des Speicherns

und Öffnens von Dateien gesperrt. Die generierten

Personaleinsatzpläne können ausgedruckt werden, ein Export

der Daten zur Weiterverarbeitung mit anderen Programmen

ist jedoch nicht möglich. Ferner können in der

Demoversion die gesetzlich, tarifvertraglich oder betriebsvertraglich

vereinbarten maximal zulässigen wöchentlichen

und täglichen Arbeitszeiten nicht eingegeben werden.

Das ifab bietet an, die Vollversion des FAZEM-Tools im

Rahmen von Kooperationsprojekten in Einzelhandelsbetrieben

zu installieren. Dabei können auch betriebsspezifische

Anpassungen vorgenommen werden. Interessenten

wenden sich bitte an die oben genannte Kontaktadresse.

7.4 Weitere Software zur Planung der Einsatz

zeiten

Angeregt von den Erkenntnissen des FAZEM-Projekts

hat das ifab im Sommer 2004 eine Marktstudie bezüglich

verfügbarer Software für die Personaleinsatzzeitplanung

durchgeführt.

43


44

Generell lässt sich festhalten, dass sowohl allgemeine

Software-Lösungen für alle Branchen wie auch spezielle

Lösungen für einzelne Branchen, wie den Einzelhandel,

verfügbar sind, wobei das Preissegment dabei weit

gefächert ist. Bei den meisten Software-Lösungen

werden dabei die saisonalen und konjunkturellen

Schwankungen bei der Personaleinsatzplanung automatisch

einbezogen, welches insbesondere im Einzelhandel

relevant ist.

Ein Artikel zur Marktstudie ist zu finden in:

ZÜLCH, Gert; BÖRKIRCHER, Mikko; STOCK,

Patricia:

Die entscheidende Größe: Der Mensch.

In: Personal - Zeitschrift für Human Ressource

Management.

Köln, 56(2004)10, S. 30-32.

Die vollständige Marktstudie kann gegen Gebühr von

10,- EUR beim Institut für Arbeitswissenschaft und

Betriebsorganisation (ifab) angefordert werden.


8.1 Quellen

ACKERMANN, Karl-Friedrich:

Prozeßstandardisierung des Arbeitszeitmanagements.

In: Innovatives Arbeits- und Betriebszeitmanagement.

Hrsg.: ACKERMANN, Karl-Friedrich; HOFMANN,

Mathias.

Frankfurt/M., New York: Campus Verlag, 1990, S.

183-212.

BAUER, Thomas:

Entwicklung, Implementierung und Evaluation eines

computerunterstützten Lernsystems zur Verbesserung

der partizipativen Arbeitszeitflexibilisierung

im Rahmen der betrieblichen Weiterbildung.

Frankfurt/M. u.a.: Peter Lang, 1999.

(Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis,

Band 15)

BEERMANN, Beate:

Leitfaden zur Einführung und Gestaltung von

Nacht- und Schichtarbeit.

Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin.

Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW, 2001.

BOGUS, Thomas:

Simulationsbasierte Gestaltung von Arbeitszeitmodellen

in Dienstleistungsbetrieben mit kundenfrequenzabhängigem

Arbeitszeitbedarf.

Aachen: Shaker Verlag, 2002.

(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für

Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der

Universität Karlsruhe, Band 31)

BÜHNER, Rolf:

Personalmanagement:

Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie, 1994.

BÜSSING, André:

Psychopathologie der Arbeit.

In: Arbeits- und Organisationspsychologie.

Hrsg.: Hoyos, Carl; Frey, Dieter.

Weinheim: Beltz Psychologie Verlags Union, 1999,

S. 200-211.

ENDERLEIN, Hartmut; SAGER, Marion:

Möglichkeiten zur Bewältigung schwankender

8. Literatur

45


46

Auftragslagen durch flexiblen Personaleinsatz.

In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft,

Köln, 54(26NF)(2000)2, S. 145-149.

FAHRENBERG, Jochen:

Die Freiburger Beschwerdeliste (FBL).

Göttingen u.a.: Hogrefe Verlag für Psychologie,

1994.

GISSEL, Andreas:

Wissensbasierte Prozessunterstützung für das

ergonomische Design und die Implementierung

von Schichtsystemen.

Frankfurt/M. u.a.: Peter Lang Verlag, 1998.

(Arbeitswissenschaft in der betrieblichen Praxis,

Band 11)

GLAUBITZ, Jürgen:

Strukturwandel und Arbeitsbedingungen im Einzelhandel.

In: WSI Mitteilungen,

Düsseldorf, 49(1996)1, S. 26-35.

GRAWERT, Achim:

Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitszeit

aus Sicht der Mitarbeiter.

In: Arbeitszeitmodelle.

Hrsg.: Wagner, Dieter.

Göttingen u.a.: Hogrefe – Verlag für Psychologie,

1995, S. 111-124.

GRZECH-SUKALO, H.; HÄNECKE, K.; JÄGER, C.;

NACHREINER, F.:

Software-gestützte Arbeitszeitgestaltung in der

Praxis.

Hrsg.: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und

Arbeitsmedizin.

Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NV, 2002.

HEIN, Hans-Jürgen:

Innovatives Arbeitszeit-Management im

Warenhaus.

In: Arbeitszeitmodelle. Flexibilisierung und

Individualisierung.

Hrsg.: Wagner, Dieter.

Göttingen u.a.: Hogrefe – Verlag für Psychologie,

1995, S. 137-146.

HOFF, Andreas:

Betriebliche Arbeitszeitpolitik zwischen

^


Arbeitszeitverkürzung und Arbeitszeitflexibilisierung.

München: Minerva-Publikation, 1983

HUFFELMANN, Klaus:

Die Arbeitszeit-Verkürzung und ihre Wirkung auf

den Betrieb.

Essen: Verlag W. Girardet, 1964.

HÜPEN, Rolf:

Arbeitszeit, Betriebszeit und Beschäftigung.

Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 1994.

LENZING, Kirsten; JANßEN, Daniela; DEINERT, Kirsten

u.a.:

Forschungsprojekt „Flexible Arbeitszeiten“:

Übersicht und erste Ergebnisse.

In: Arbeitszeitflexibilisierung im

Dienstleistungsbereich.

Hrsg.: Zülch, Gert; Stock, Patricia; Bogus, Thomas.

Aachen: Shaker Verlag, 2002, S. 77-87.

(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für

Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der

Universität Karlsruhe, Band 28)

MASQT - Landesinitiative „Moderne Arbeitszeiten

NRW (Hrsg.):

Arbeits- und Betriebszeiten flexibel gestalten.

Hrsg.: Ministerium für Arbeit, Soziales und

Stadtentwicklung, Kultur und Sport des Landes

Nordrhein-Westfalen.

Düsseldorf: MASQT, 2000.

NEUBERGER, Oswald:

Der Arbeitsbeschreibungsbogen.

Goch: BRATT-Institut für Neues Lernen, 1983.

PÖSSIGER, Manuel:

Zur Methodik der Analyse und Bewertung

vorwiegend psychischer Anforderungen und

Beanspruchungen bei Tätigkeiten des Konsumgütereinzelhandels.

Dresden, TU Diss, 1986.

REFA - Verband für Arbeitsstudien und

Betriebsorganisation (Hrsg.):

Planung und Steuerung - Teil 2.

München: Carl Hanser Verlag, 1991.

(Methodenlehre der Betriebsorganisation)

47


48

REFA - Verband für Arbeitsstudien und

Betriebsorganisation (Hrsg.):

Wörterbuch der Arbeitswissenschaft.

München: Carl Hanser Verlag, 1997.

(REFA-Fachbuchreihe Betriebsorganisation)

REUTER, Bianca:

Flexible Arbeitszeit im Wettbewerb.

In: Der Arbeitgeber,

Köln, 52(2000)1, S. 43-46.

RIEBLE, Volker:

Arbeitszeitflexibilisierung im Rahmen gesetzlicher

und tariflicher Bestimmungen.

In: Arbeitszeitflexibilisierung im

Dienstleistungsbereich.

Hrsg.: Zülch, Gert; Stock, Patricia; Bogus, Thomas.

Aachen: Shaker Verlag, 2002, S. 5-31.

(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für

Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der

Universität Karlsruhe, Band 28)

RIMANN, Martin; Udris, Ivars:

Fragebogen „Salutogenetische Subjektive

Arbeitsanalyse“ (SALSA).

In: Handbuch psychologischer Arbeitsanalysen.

Hrsg.: Dunckel, Heiner.

Zürich: vdf Hochschulverlag an der ETH, 1999, S.

404-419.

STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas; STOWASSER, Sascha:

Auswirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle auf den

Personaleinsatz und die Belastungen des

Personals.

Aachen: Shaker Verlag, 2004.

(ifab-Forschungsberichte aus dem Institut für

Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation der

Universität Karlsruhe, Band 33)

ver.di - Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft:

Tarifverträge Einzelhandel.

Berlin, 2004.

http://www.verdi.de/0x0ac80f2b_0x007362f1,

22.09.2004.

WARICH, B.:

Branchendaten Einzelhandel 2003.

Hrsg.: Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di.

Berlin, 2004.


http://www.verdi.de/handel/einzelhandel/branchend

aten/branchendaten_einzelhandel_2003, 29.06.2004.

WEHRHAHN, B.; HOLZBACH, W.; HEINEN, E.:

Flexible Arbeitszeitgestaltung.

Hrsg.: Institut für Technik der Betriebsführung.

Gifhorn: Verlag Dr. Jochem Heizmann, 2001.

ZÜLCH, Gert; BÖRKIRCHER, Mikko; STOCK, Patricia:

Die entscheidende Größe: Der Mensch.

In: Personal - Zeitschrift für Human Resource

Management.

Köln, 56(2004)10, S. 30-32.

ZÜLCH, Gert; STOCK, Patricia; BOGUS, Thomas:

Working time recommendations for the load

reduction of employees in retail stores.

In: Human Performance and Aging, Proceedings

Volume 4.

Hrsg.: Ergonomics Society of Korea.

Seoul: Ergonomics Society of Korea, 2003, S. 227-

230.

8.2 Gesetze

ArbSchG:

Gesetz über die Durchführung von Maßnahmen

des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit

und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten

bei der Arbeit (Arbeitsschutzgesetz). Vom

7. August 1996, zuletzt geändert am 30. Juli 2004.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/arbschg/in

dex.html, 22.09.2004.

ArbZG:

Arbeitszeitgesetz.

Vom 6. Juni 1994, zuletzt geändert am

24. Dezember 2003.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/arbzg/gesa

mt.pdf, 22.09.2004.

ATzG:

Alterteilzeitgesetz.

Vom 23. Juli 1996, zuletzt geändert am

19. Juni 2001.

BetrVG:

Betriebsverfassungsgesetz.

Vom 15. Januar 1972, zuletzt geändert am 18. Mai

49


50

2004.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/betrvg/ges

amt.pdf, 22.09.2004.

BGB:

Bürgerliches Gesetzbuch.

Vom 18. August 1896, zuletzt geändert am

5. Mai 2004.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/bgb/gesa

mt.pdf, 22.09.2004.

JArbSchG:

Gesetz zum Schutze der arbeitenden Jugend

(Jugendarbeitsschutzgesetz).

Vom 12. April 1976, zuletzt geändert am

24. Dezember 2003.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/jarbschg/g

esamt.pdf, 22.09.2004.

KSchG:

Kündigungsschutzgesetz.

Vom 25. August 1969, zuletzt geändert am

23. April 2004.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/kschg/ges

amt.pdf, 22.09.2004.

LadschlG:

Gesetz über den Ladenschluss.

Vom 28. November 1956, zuletzt geändert am

2. Juni 2003.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/ladschlg/g

esamt.pdf, 22.09.2004.

MuSchG:

Gesetz zum Schutze der erwerbstätigen Mutter

(Mutterschutzgesetz).

Vom 20. Juni 2002, zuletzt geändert am

14. November 2003.

SGB IV:

Sozialgesetzbuch 4. Buch.

Vom 23. Dezember 1976, zuletzt geändert am

23. Juli 2004.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/sgb_4/ges

amt.pdf, 22.09.2004.

TVG:

Tarifvertragsgesetz.

Vom 9. April 1949, zuletzt geändert am


25. November 2003.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/tvg/gesamt

.pdf, 22.09.2004.

TzBfG:

Teilzeit- und Befristungsgesetz.

Vom 21. Dezember 2000, zuletzt geändert am

24. Dezember 2003.

http://bundesrecht.juris.de/bundesrecht/tzbfg/gesa

mt.pdf, 22.09.2004.

Über das ifab …

Das Instituts für Arbeitswissenschaft und Betriebsorganisation

(ifab) der Universität Karlsruhe (TH) wurde im

Jahre 1985 aus Anlass der Einrichtung des neuen

Studienschwerpunktes „Produktionstechnik“ innerhalb

der Fakultät für Maschinenbau gegründet. Mit dieser

Studienrichtung besteht seitdem die Möglichkeit,

basierend auf einer technischen Grundlagenausbildung,

moderne Produktionstechnologien zu studieren.

Die Analyse, Bewertung und Planung von Arbeitssystemen

gehört seit Gründung des ifab zu dessen Kernkompetenzen.

In zahlreichen Projekten wurden die verschiedensten

Arbeitsplätze untersucht, wie zum Beispiel

die Ermittlung belastender Körperhaltungen in einer

Garnspinnerei, die Erfassung und Analyse der Belastungen

und Beanspruchungen des Personals im Einzelhandel

oder die Analyse von visuellen Prüftätigkeiten in der

Bekleidungsindustrie. Ergebnis durchgeführter Untersuchungen

sind in der Regel Leitfäden mit Handlungsund

Planungsanleitungen, welche den betrieblichen Arbeitsplanern

und anderen Fachkräften die notwendigen

Kenntnisse der Arbeitsorganisation zur Analyse, Bewertung

und Gestaltung von Arbeitssystemen vermitteln

sollen.

Zur Unterstützung der Unternehmen bei der Umsetzung

der rechtlichen Anforderungen an den Arbeitsschutz

durch das neue Arbeitsschutzgesetz wurden am ifab

Regeln und Methoden zur Bestimmung der Belastung

durch die wichtigsten Umgebungseinflüsse zusammengestellt

und in dem Buch „Messen, Beurteilen und

Gestalten von Arbeitsbedingungen“ von Gert Zülch und

Rainer von Kiparski veröffentlicht.

51


52

Weiterhin ist das ifab auch im Bereich der Weiterbildung

tätig. In Zusammenarbeit mit der IAS Institut für Arbeitssicherheit

und Hygiene Stiftung, deren sicherheitstechnischer

Dienst durch die Gesellschaft für Qualität im

Arbeitsschutz (GQA) zertifiziert ist, veranstaltet das ifab

regelmäßig das Industrieseminar „Ergonomie für

Praktiker“. In diesem soll Teilnehmern aus Wirtschaft

und Verwaltung ein Überblick über praxisrelevante

Themenstellungen aus dem Bereich der angewandten

Arbeitswissenschaft mit dem Schwerpunkt Sicherheitstechnik

und Arbeitsmedizin vermittelt werden. Neben

der Einführung in die theoretischen Grundlagen wird

den Teilnehmern die Möglichkeit gegeben, unter sachkundiger

Anleitung praktische Probleme anhand von

messtechnischen Versuchen selbst zu lösen.

Die Forschungsaufgaben des ifab sind wesentlich durch

seine Einbindung in die Produktionstechnik an der Universität

Karlsruhe geprägt. Als arbeitswissenschaftliche

Schwerpunkte sind vor allem die ergonomische Gestaltung

manueller Montagesysteme sowie die Mensch-

Maschine-Kommunikation zu nennen. Die betriebsorganisatorischen

Fragestellungen reichen von der

arbeitsorganisatorischen Gestaltung komplexer Fertigungssysteme

über die Analyse neuer Steuerungsverfahren

für Fertigungssysteme bis zur Untersuchung der

Veränderungen von Organisationsstrukturen für die Auftragsabwicklung.

In beiden Bereichen werden Handlungsanleitungen

und Rechnerverfahren zur Planungsunterstützung

entwickelt. Eine wesentliche Ergänzung

zu den Forschungsvorhaben stellt der Transfer der Forschungsergebnisse

in die industrielle Praxis dar.

Außerdem werden in Zusammenarbeit mit Industrieunternehmen

Problemlösungen erarbeitet und am ifab

entwickelte Rechnerverfahren eingeführt.

Interessierte Unternehmen werden gebeten, mit dem

ifab Kontakt aufzunehmen:

Institut für Arbeitswissenschaft und

Betriebsorganisation (ifab)

Universität Karlsruhe (TH)

Kaiserstr. 12, 76131 Karlsruhe

Telefon: 0721 / 608-4250

Fax: 0721 / 608-7935

E-Mail: info@ifab.uni-karlsruhe.de


Notizen:

53


Notizen:

54


Berufsgenossenschaft für den Einzelhandel,

Technischer Aufsichtsdienst, Postfach 12 08, 53002 Bonn

Telefon 02 28 / 54 06 - 58 54 (Bestellung), -58 34 (Beratung), Telefax 02 28 / 54 06 - 58 99

Bestellung per E-Mail: medien@bge.de

Internet: www.bge.de

Bestell-Nr. FB 2 Ausgabe Januar 2005 Druck: Brandt GmbH, Bonn (02.05)

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