Forschungsbericht 2003 - Fachhochschule Nordwestschweiz

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Forschungsbericht 2003 - Fachhochschule Nordwestschweiz

Warum das New Public Management scheitert:

Kulturelles Lernen in sozialen Netzwerken

Ist New Public Management (NPM) ein geeignetes Konzept, um Modernisierungsprozesse und kulturelle Lernprozesse in der

öffentlichen Verwaltung zu ermöglichen? In einem Forschungsprojekt ist die FHSO dieser Frage nachgegangen. NPM gibt zwar wichtige

Impulse für Veränderungsprozesse, für die erfolgreiche Bewältigung des Wandels sind allerdings mehr inhaltliche und auf

Beziehungsnetze konzentrierte Prozesse notwendig.

Peter Sommerfeld

Bereich Soziales

In der öffentlichen Verwaltung fi ndet

derzeit ein umfassender Modernisierungsprozess

statt. Dabei spielt das New Public

Management (NPM) eine zentrale Rolle,

das dafür sorgen soll, dass sie Entwicklungsaufgaben,

besser bewältigen kann.

Vielerorts tauchen Widerstände auf und

Ziele und Erwartungen werden nicht oder

nur teilweise erfüllt. Oft müssen NPM-

Prozesse auf Eis gelegt oder ganz abgebrochen

werden. Oft führt die Einführung

von NPM zu mehr Bürokratie.

Faktoren für das Versagen

In dem Forschungsprogramm wurde untersucht,

wie der Misserfolg von NPM

erklärt werden kann. Wir gingen dabei davon

aus, dass dem NPM eine statische und

mechanistische Vorstellung der Binnenstrukturen

einer Organisation zugrunde

liegt und damit ein irreales Verständnis des

Wandels vorherrscht. Dabei ist die Konzeption

von Umwelt und von Umweltbeziehungen

im Wesentlichen auf den «Kunden»

verkürzt und wird von der Metapher

des «Marktes» bestimmt. Wir betrachten

die Verwaltung als eine Organisation, die

in ein vielfältiges Beziehungsnetz eingebunden

ist. Nachhaltiger Wandel, so unsere

Hypothese, wird dann zu beobachten

sein, wenn die Organisation lernt, wenn

sich also ihre Kultur verändert.

Wir haben in zwei Verwaltungseinheiten

qualitative Fallstudien durchgeführt und

Verwaltung

New Public Management

Erfolgsfaktoren

zum Beispiel die Frage zu beantworten

versucht, welche Beziehungsdynamik in

diesen öffentlichen Beziehungsnetzen entsteht

und wie sie sich auf die individuellen

und kollektiven Lernprozesse auswirkt.

In den beiden Verwaltungseinheiten konnten

wir erstaunliche Prozesse beobachten:

Wir haben äusserst dynamische Organisationen

vorgefunden, die sehr weit in ihrem

Modernisierungsprozess fortgeschritten

sind. Sie halten den Vergleich mit besten

Profi tunternehmen stand. Die dominanten

Themen sind das Problemlösen, das Gestalten

und Lernen. NPM spielt hingegen

in den Repräsentationen der Akteure keine

Rolle, obschon sie diverse Instrumente

aus diesem Fundus nutzen. Ihr Fokus liegt

aber auf fachlichen Inhalten und damit auf

Problemlösung.

Grenzgänger als Schnittstelle

Diese Verwaltungen haben einen Typus

von Mitarbeitenden hervorgebracht, den

wir Grenzgänger genannt haben. Diese

Grenzgänger bilden die Schnittstellen zwischen

innen und aussen. Sie sind in unterschiedlichsten

Netzen aktiv und erschliessen

dort Wissensressourcen und bringen

sie in die internen Prozesse ein. Sie sind

meist von hoher fachlicher Kompetenz.

Beide Organisationen haben umfassende

Institutionalisierungen von Refl exion

eingebaut und verankert, die für Kompetenz-

und Wissensbildung genutzt wird.

Sie können insofern als Wissensorganisationen

bezeichnet werden. Es hat sich

ein tief greifender Wandel in der Identität

vollzogen. Der klassische Funktionsbereich

«Vollzug» spielt kaum mehr eine

Rolle, es geht vielmehr um die Bearbeitung

komplexer Probleme, um die Organisation

und Gestaltung von komplexen Bearbeitungsmodi

und um eine rasche Rückkopplung

von Anforderungen an der Basis mit

politischen Prozessen. Dieser Wandel stellt

höchste Ansprüche an die Mitarbeitenden

und bedarf diverser organisationsinterner

Anpassungen.

Die beiden von uns untersuchten Verwaltungseinheiten

sind dynamische, wissensbezogene

und fachliche Kompetenz

benötigende und befördernde Organisationen.

Sie zeigen, dass das Konzept des

NPM wichtige Impulse für einen Wandel

der Verwaltung gegeben hat. Die damit in

Gang gesetzte Dynamik muss allerdings

inhaltlich und nicht primär ökonomisch

strukturiert werden.

Die inhaltliche Strukturierung der Prozesse

scheint einen nachhaltigen Wandel der

Kultur bewirkt zu haben. Es wird für den

Rest der Laufzeit dieses Projektes also darum

gehen, verallgemeinerbare Lehren aus

diesen Fallbeispielen zu ziehen. Möglicherweise

muss das Konzept des NPM selbst

einer Modernisierung unterzogen werden.

Mensch, Gesellschaft, Organisation & Arbeitsgesellschaft

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