360 GRAD - Fakten zur Nachhaltigkeit 2009 - Daimler ...

nachhaltigkeit.daimler.com

360 GRAD - Fakten zur Nachhaltigkeit 2009 - Daimler ...

Daimler

Fakten

Management Umweltschutz Mitarbeiter

Einkaufsorganisation veröffentlichtNachhaltigkeitsrichtlinien

für Lieferanten

Daimler setzt verstärkt

auf effiziente Elektro- und

Hybridantriebe

Nachhaltigkeitsbericht 2009

„Deutscher Unternehmenspreis

Gesundheit 2008“ an

Daimler verliehen


2

Mehrwert durch enge Verzahnung: Printbericht und interaktiver

Nachhaltigkeitsbericht 360 GRAD im Internet

360 GRAD Print und 360 GRAD Online: Jedes Medium hat seine besonderen Vorteile.

Wir wollen diese in ihrer Breite nutzen und Ihnen, verehrte Leserinnen und Leser, Mehrwert

bieten. Sie finden somit eine konzentrierte Darstellung der wichtigsten Zahlen, Daten

und Fakten zur Nachhaltigkeit in diesem Printbericht und darüber hinaus vertiefende und

zusätzliche Informationen im Internet.

Unter http://nachhaltigkeit2009.daimler.com gelangen Sie zum spezifischen

Onlinebericht von „360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009“. Nutzerfreundlich aufbereitet

finden Sie dort sowohl die Inhalte des Printberichts als auch eine Vielfalt an

Ergänzungen:

– Hierzu zählen die Zusammenstellung von Kennzahlen und spezifischen Fahrzeugdaten

sowie der GRI-Index und anderes Datenmaterial in Grafiken, Zeitreihen und Tabellen.

– Eine Nutzerführung mit Suchfunktion, interaktivem Inhaltsverzeichnis und zahlreichen

Verlinkungen erleichtert zudem das schnelle Auffinden spezifischer Informationen.

– Sie haben zudem die Möglichkeit, individuell Datenmaterial auszuwählen, Kennzahlenvergleiche

über mehrere Jahre zusammenzustellen und als Download für Ihre

Bedürfnisse zu nutzen.

Über die Lektüre des vorliegenden Printberichts gelangen Sie selbstverständlich auch ge -

zielt zu vertiefenden Inhalten im Internet. In den Marginalspalten der folgenden Seiten

finden Sie an vielen Stellen Hinweise auf weitere Onlineinformationen. Sie brauchen lediglich

die mit einer Nummer endende Webadresse in Ihren Browser einzugeben und landen

so direkt bei dem gewünschten Thema (z.B. nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/01).

Daimler

Magazin

DAS E-HEFT

Evolution Engagement Elektrizität

Noch sauberer: Antriebe Gemeinsam setzen sich

der neuen Generation Mitarbeiter bei Daimler

der Daimler-Nutzfahrzeuge für soziale Projekte ein

Nachhaltigkeitsbericht 2009

Daimler testet schon heute

die Elektrofahrzeuge

der Zukunft – mit Erfolg

090310_SRM_Cover_vorne_GER_RZ.in1 1 11.03.2009 16:58:41 Uhr

Daimler

Fakten

Management Umweltschutz Mitarbeiter

Einkaufsorganisation veröffentlichtNachhaltigkeitsrichtlinien

für Lieferanten

Daimler setzt verstärkt

auf effiziente Elektro- und

Hybridantriebe

Nachhaltigkeitsbericht 2009

„Deutscher Unternehmenspreis

Gesundheit 2008“ an

Daimler verliehen

090306_SRF_Cover_vorne_GER.indd 1 11.03.2009 16:16:14 Uhr

Der ergänzende Bericht „360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2009“ bietet

Informationen und Best-Practice-Beispiele aus allen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

und vervollständigt den vorliegenden Bericht im Format eines Reportage-Magazins.


Inhalt

Vorwort

Das Unternehmen

1.0 Das Unternehmen

2.0 Werte und Strategie

3.0 Unser Produktportfolio

Management von Nachhaltigkeit

1.0 Konzernweite Steuerung des Nachhaltigkeitsmanagements

2.0 Verantwortungsvolle Unternehmensführung

3.0 Unternehmenssteuerung

4.0 Umweltmanagementsystem

5.0 Personalmanagement

6.0 Management von Lieferantenbeziehungen

7.0 Management von Kundenbeziehungen

8.0 Management des Stakeholder-Dialogs

Ökonomie

1.0 Geschäftsentwicklung 2008

2.0 Die Daimler-Aktie in Nachhaltigkeitsindizes

3.0 Die ökonomische Bedeutung der Automobilindustrie

4.0 Weltweiter Einkauf

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

1.0 Umweltschutz im Produktlebenszyklus

2.0 Innovation, Entwicklung und Sicherheit

3.0 Zulieferer

4.0 Logistik

5.0 Produktion

6.0 Vertrieb

7.0 Nutzung

8.0 End of Life

Unsere Verantwortung für die Umwelt:

Handlungsfelder und Ziele

Externes Statement

Mitarbeiter

1.0 Beschäftigung

2.0 Arbeits- und Managementbeziehungen

3.0 Menschenrechte

Unsere Verantwortung als Arbeitgeber:

Handlungsfelder und Ziele

Externes Statement

Kunden und Gesellschaft

1.0 Kunden

2.0 Gesellschaftliches Engagement

3.0 Dialog mit der Politik

Unsere Verantwortung gegenüber unseren Kunden:

Handlungsfelder und Ziele

Unsere Verantwortung in der Gesellschaft:

Handlungsfelder und Ziele

Berichtsprofil

Grafikübersicht

Impressum und Kontakt

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Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Vorwort

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

seitdem sich die Finanzkrise zur globalen Rezession

ausgeweitet hat, werde ich manchmal gefragt, ob wir

bei Daimler „noch Zeit“ für Nachhaltigkeit haben. Mich

überrascht diese Frage jedes Mal; sie klingt, als handle

es sich bei Nachhaltigkeit um ein „Schönwetterthema“,

das in stürmischen Zeiten unter den Tisch fallen kann.

Genau das sehen wir bei Daimler aber anders: Nach-

haltigkeit ist ein grundlegendes Prinzip unseres unter-

nehmerischen Handelns.

Was heißt das? Ökonomische, ökologische und soziale

Ziele müssen miteinander im Einklang stehen. Denn

wirtschaftlicher Erfolg ist auf Dauer nur möglich, wenn

er nicht zulasten ökologischer und sozialer Belange

geht. Was langfristig droht, wenn man geschäftliche

Ziele ohne Rücksicht auf Risiken und Nebenwirkungen

verfolgt, lässt sich an der Finanzkrise und deren Folgen

ablesen. Auf der anderen Seite können wir als Unternehmen

nur wenig für die Umwelt oder die Gesellschaft

tun, wenn wir geschäftlich nicht wettbewerbsfähig sind.

Alle drei Dimensionen bedingen sich also gegenseitig.

Das gilt auch – und vielleicht sogar gerade – in schwierigen

Zeiten.

Exemplarisch zeigt sich das an der technologischen

Wende, vor der die Automobilindustrie heute steht:

Unsere Gesellschaft ist im Übergang zu einem Zeitalter

postfossiler Mobilität. Wurden Automobile bisher nahezu

ausschließlich auf der Basis von Erdöl betrieben, so

werden elektrische Antriebskomponenten in Zukunft an

Bedeutung gewinnen. Ökologische und ökonomische

Ziele gehen damit eine Symbiose ein: Nur was umweltschonend

ist, wird langfristig auch profitabel sein.

Entsprechend intensiv arbeiten wir im Rahmen unserer

Initiative „Drive for Zero Emissions“ daran, unsere

Autos noch „grüner“ zu machen. Die neue E-Klasse verbraucht

beispielsweise als CDI-Diesel lediglich 5,3 Liter

auf 100 km und emittiert dabei nur 139 Gramm CO 2

pro Kilometer. Das sind großartige Werte für ein Fahrzeug

dieser Klasse. Vor allem aber belegen sie, dass

moderne Verbrennungsmotoren noch lange nicht ausgedient

haben! Im Gegenteil: Mittelfristig sind sie der

wirksamste Hebel zur Verbesserung der CO 2-Bilanz im

Straßenverkehr.


2009 markiert für Daimler auch den Beginn unserer

Hybridisierungsoffensive. Den Anfang macht im Herbst

der Mercedes-Benz S 400 BlueHYBRID – die CO 2-ärmste

Luxuslimousine der Welt. Zugleich ist sie das weltweit

erste Serienfahrzeug mit Lithium-Ionen-Batterie, einer

Schlüsseltechnologie in Sachen Elektromobilität. Ge-

nerell machen wir auf dem Weg zum emissionsfreien

Fahren gute Fortschritte: In mehreren europäischen

Städten sind unsere „e-mobility“-Projekte bereits an-

gelaufen. Dabei bringen wir gemeinsam mit Energieunternehmen

Elektrofahrzeuge in Kundenhand und bauen

gleichzeitig die notwendige Infrastruktur auf. Auch die

ersten Brennstoffzellenfahrzeuge gehen bei Mercedes-

Benz noch in diesem Jahr in Kleinserie.

Der eigentliche Kreativmotor hinter all diesen Neuer-

ungen sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Ihre Fähigkeiten und ihre Motivation sind letztlich die

Basis unseres Erfolgs. Dabei haben wir die Erfahrung

gemacht, dass Leistung keine Frage von Herkunft,

Alter oder Geschlecht ist. Und je vielfältiger unsere

Kundschaft wird, desto mehr sollte das auch für unsere

Belegschaft gelten. Unter dem Oberbegriff „Diversity-

Management“ engagieren wir uns deshalb systematisch

für Vielfalt und Chancengleichheit im Unternehmen.

Insbesondere können wir es uns nicht leisten, auf den

weiblichen Teil der Leistungsbesten zu verzichten. Bis

zum Jahr 2020 wollen wir deshalb den Anteil von Frauen

in Führungspositionen auf 20 Prozent erhöhen. Entsprechend

unterstützen wir weibliche High Potentials

mithilfe von Mentoring-Programmen und sprechen mit

unserem Trainee-Programm „CAReer“ gezielt weibliche

Hochschulabsolventen an. Auch die Vereinbarkeit von

Familie und Beruf ist uns wichtig. Inzwischen haben wir

in unseren „sternchen“-Kinderkrippen fast 600 Betreuungsplätze

geschaffen.

Dass wir als Unternehmen verantwortlich mit unseren

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen, ist auch

die Grundlage dafür, dass wir auch umgekehrt von diesen

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verantwortliches

Handeln erwarten. Wer bei oder im Namen von Daimler

tätig ist, hat sich ohne Wenn und Aber an die geltenden

gesetzlichen Bestimmungen und an die ethischen Grund-

sätze zu halten, zu denen wir uns – etwa im Rahmen

des „Global Compact“ der Vereinten Nationen – freiwillig

verpflichtet haben. Das gilt jederzeit und überall.

Wer trotzdem gegen geltendes Recht oder interne

Daimler-Regeln verstößt, muss mit entsprechenden

Disziplinarmaßnahmen rechnen: „Null Toleranz“ ist

hier das Prinzip.

Wir haben dazu eine effektive Compliance-Organisation

aufgebaut, die einerseits die Einhaltung der Regeln

überwacht und andererseits unsere Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter entsprechend schult und unterstützt.

Und Compliance endet nicht am Werkstor. Im vergangenen

Jahr haben wir eine weltweit gültige „Nachhaltigkeitsrichtlinie“

für Zulieferer formuliert. Auch von deren

Lieferanten erwarten wir, dass sie unseren Standards

genügen.

Das alles zeigt: Nachhaltigkeit ist ein zentrales Prinzip

unserer Unternehmenskultur. Deshalb haben wir es im

letzten Jahr auch institutionell auf Vorstandsebene verankert

– mit dem Corporate Sustainability Board, das

unsere bestehenden Managementprozesse zu Nachhaltigkeitsfragen

bündelt.

Lassen Sie mich zum Schluss noch einmal auf den An-

fangsgedanken zurückkommen: Nachhaltigkeit hängt

nicht davon ab, ob die Wirtschaft boomt oder in der

Rezession steckt. Es ist ein ethisches Gebot, aber eben

auch ein Grundsatz legitimen unternehmerischen Eigen-

interesses. Dieser Grundsatz hat vor allem mit gesamtverantwortlichem,

zukunftsorientiertem Handeln zu tun

– und er gilt jeden Tag, überall, „360 Grad“.

Ich wünsche Ihnen eine interessante Lektüre!

Ihr

Dr. Dieter Zetsche

Vorsitzender des Vorstands der Daimler AG

und Leiter Mercedes-Benz Cars

Vorwort


Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Das Unternehmen. Starke Marken, exzellente Produkte

und eine hoch motivierte Belegschaft tragen zu unserem

Erfolg bei. Mit unserer internationalen Ausrichtung,

unserem Pioniergeist und unserer Innovations- und Technologiekompetenz

blicken wir – trotz eines schwierigen

Marktumfelds – zuversichtlich in die Zukunft.


1.0 Das Unternehmen

Daimler blickt auf eine mehr als hundertjährige Tradi tion

zurück, die von Pionierleistungen im Automobilbau geprägt

ist und bis zu Gottlieb Daimler und Carl Benz, den Erfindern

des Automobils, zurückreicht. Heute ist das Unternehmen

ein führender Anbieter von hoch wertigen Premium-Pkw

sowie der weltweit größte Hersteller von schweren

und mittelschweren Lkw mit einem umfassenden

Angebot an erstklassigen Lkw, Transportern und Omnibussen.

Maßgeschneiderte Serviceleistungen rund um

diese Produkte ergänzen das Angebot. An der European

Aeronautic Defence and Space Company (EADS), einem

führenden Unternehmen der Luftfahrt-, Raumfahrt- und

Verteidigungs industrie, hält Daimler eine Beteiligung in

Höhe von 22,5 Prozent. Außerdem hat Daimler im Jahr

2008 einen Anteil von 28,4 Prozent an der Tognum AG,

einem weltweit führenden Hersteller von Off-Highway-Motoren,

erworben. Am US-Automobilhersteller Chrysler

ist die Daimler AG nach der Abgabe der Mehrheit an

Cerberus Capital Management im August 2007 noch mit

einem Anteil von 19,9 Prozent beteiligt.

Mit seinen starken Marken und dem umfassenden Angebot

an Fahrzeugen, das vom Kleinwagen bis zum Schwer-

Lkw reicht und mit Dienstleistungen entlang der automobilen

Wertschöpfungskette ergänzt wird, ist Daimler in nahezu

allen Ländern der Erde vertreten. Das Unternehmen

verfügt über Fertigungskapazitäten in insgesamt 19 Ländern

und weltweit rund 7.300 Vertriebsstandorte. Die globale

Vernetzung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten

sowie der Produktions- und Vertriebsstandorte eröffnet

Daimler beachtliche Potenziale zur Effizienzsteigerung

und damit Vorteile im in ternationalen Wettbewerb. Zum

Beispiel können wir unsere neuen grünen Antriebstechnologien

in einem umfangreichen Fahrzeugportfolio einsetzen

und gleichzeitig die Erfahrungen und das Know-how

aus allen Teilen des Konzerns nutzen.

Der Umsatz von Daimler in Höhe von 95,9 Mrd. Euro

im Jahr 2008 wurde zu 49 Prozent vom Geschäftsfeld

Mercedes-Benz Cars erwirtschaftet, zu 27 Prozent von

Daimler Trucks, zu 9 Prozent vom Geschäftsfeld Daimler

Financial Services und zu 15 Prozent vom Segment Vans,

Buses, Other.

Zum Jahresende 2008 waren weltweit mehr als 270.000

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für Daimler tätig.

2.0 Werte und Strategie

Wir haben das Automobil erfunden und wir gestalten

auch seine Zukunft. Als Schrittmacher der technologischen

Entwicklung in der Automobilbranche bauen wir

dabei auf unsere traditionellen Stärken.

Der Daimler-Konzern

Das Unternehmen 7

Marken: Mercedes-Benz, smart, Mercedes-AMG, Maybach, Freightliner,

Western Star, Mitsubishi Fuso, Thomas Built Buses, Orion, Setra, Detroit Diesel,

Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, Daimler Trucks Financial

Rechtsform: Aktiengesellschaft (AG) nach deutschem Recht

Vorstand: Dieter Zetsche (Vorsitzender des Vorstands und Leiter

Mercedes-Benz Cars), Günther Fleig (Personal und Arbeitsdirektor),

Rüdiger Grube (Konzernentwicklung), Andreas Renschler (Daimler Trucks),

Bodo Uebber (Finanzen und Controlling/Daimler Financial Services),

Thomas Weber (Konzernforschung und Mercedes-Benz Cars Entwicklung)

(31. Dezember 2008)

Aufsichtsrat: Besteht aus zehn Aktionärsvertretern und zehn Arbeitnehmervertretern.

Der Aufsichtsrat überwacht und berät den Vorstand bei der

Geschäftsführung.

Zentrale: Stuttgart/Deutschland

Beschäftigte: 273.216 am Jahresende 2008

Auszubildende: 9.603 am Jahresende 2008

Börsenkapitalisierung: Rund 24,8 Mrd. Euro (31. Dezember 2008)

Bilanzsumme: 132,2 Mrd. Euro

Weltweite Börsen: Die Daimler-Aktie ist an den Börsen von Frankfurt,

New York und Stuttgart notiert.

Aktionäre: Mit rund 1,3 Mio. Aktionären verfügt Daimler weiterhin über eine

breite Aktionärsbasis. Der größte Anteilseigner war am Jahresende 2008 die

Kuwait Investment Authority mit einem Anteil von 7,6 Prozent. Insgesamt

hielten institutionelle Anleger 69 Prozent des Aktienkapitals, 24 Prozent befanden

sich im Eigentum von Privatanlegern. Europäische Investoren besaßen

rund 76 Prozent des Kapitals; rund 16 Prozent lagen bei US-Investoren.

Automobilabsatz: Im Geschäftsjahr 2008 2,1 Mio. Fahrzeuge (2007: 2,1 Mio.)

Mercedes-Benz Cars: 1.273.000 (- 2 Prozent)

Daimler Trucks: 472.100 (+ 1 Prozent)

Mercedes-Benz Vans: 287.200 (- 1 Prozent)

Daimler Buses: 40.600 (+ 4 Prozent)

Daimler Financial Services: Verwaltung eines Leasing- und Absatzfinanzierungsportfolios

von 63,4 Mrd. Euro (+ 7 Prozent)


8

Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Kennzahlen Daimler-Konzern

2006 2007 2008 2007/2008

Werte in Mio. Euro Veränderung in Prozent

Umsatz

99.222 99.399 95.873

- 4

Westeuropa

46.999 49.289 45.916 - 7

davon Deutschland

21.652 22.582 21.817 - 3

NAFTA

27.857 23.499 21.139 - 10

davon USA

24.943 20.270 17.922 - 12

Übrige Märkte

24.366 26.611 28.818 + 8

Beschäftigte (31.12.)

274.024 272.382 273.216 + 0

Sachinvestitionen

3.005 2.927 3.559 + 22

Forschungs- und Entwicklungsleistungen

3.733 4.148 4.442 + 7

davon aktiviert

Cash Flow aus der Geschäftstätigkeit

715 990 1.387 + 40

(einschließlich aufgegebene Aktivitäten)

14.337 13.088 3.205 - 76

EBIT

Wertbeitrag (Value Added)

4.992 8.710 2.730 - 69

(einschließlich aufgegebene Aktivitäten)

631 1.380 (1.147) -

Konzernergebnis

3.783 3.985 1.414 - 65

Konzernergebnis aus fortgeführten Aktivitäten

3.166 4.855 1.704 - 65

Ergebnis je Aktie (in Euro)

3,66 3,83 1,41 - 63

Ergebnis je Aktie, fortgeführte Aktivitäten (in Euro)

3,06 4,67 1,71 - 63

Dividendensumme

1.542 1.928 556 - 71

Dividende je Aktie (in Euro)

1,50 2,00 0,60 - 70

1

1 Bereinigt um Wechselkurseffekte und Konsolidierungskreisveränderungen Umsatzrückgang um 1 Prozent.

1 I Informationen zum Daimler-

Zielsystem und zu den strategischen

Handlungsschwerpunkten:

Geschäftsbericht 2008, S. 45 – 47

Wir wollen unsere Kunden begeistern mit:

– faszinierenden Premium-Pkw, die bei Design, Sicherheit

und Komfort, Wertanmutung, Zuverlässigkeit

und Umweltfreundlichkeit Maßstäbe setzen,

– Nutzfahrzeugen, die die Besten in ihrem jeweiligen

Wettbewerbsumfeld sind, sowie

– herausragenden Serviceleistungen rund um diese

Produkte.

Wir wollen in allen Geschäften nachhaltig profitabel

wachsen und damit den Unternehmenswert steigern.

Mit unseren Produkten und Dienstleistungen streben

wir in den jeweiligen Marktsegmenten eine führende

Position an. Es ist unser Anspruch, zu den führenden

Automobilunternehmen der Welt zu gehören. Um diese

Ziele zu erreichen, haben wir einen strategischen

Rahmen – das Daimler-Zielsystem – definiert. Dieses

besteht aus sechs strategischen Dimensionen und

basiert auf den vier Grundwerten Begeisterung, Wertschätzung,

Integrität und Disziplin. Diese Werte sind

für uns eine wesentliche Voraussetzung für Spitzenleistungen

– und deshalb richten wir unser Handeln

an ihnen aus. I 1

Zur Erreichung unserer strategischen Ziele haben wir

im Rahmen des Daimler-Zielsystems vier strategische

Handlungsschwerpunkte für die kommenden Jahre

festgelegt:

– Wir streben nach Exzellenz in unserem operativen

Geschäft – der Wille zur Spitzenleistung ist unab-

dingbarer Teil unserer Unternehmenskultur.

– Wir wollen im Kerngeschäft wachsen und uns

neue Märkte in den großen Wachstumsregionen

erschließen.

– Wir wollen das Dienstleistungsangebot für unsere

Kunden ausbauen und an der Weiterentwicklung

innovativer Fahrzeugtechnologien arbeiten.

– Darüber hinaus ist es unser Ziel, neue Wachstums-

chancen auch in automobilnahen Bereichen zu

nutzen.

3.0 Unser Produktportfolio

Das Produktangebot des Geschäftsfelds Mercedes-

Benz Cars reicht von den hochwertigen Kleinwagen der

Marke smart über die Premiumfahrzeuge der Marken

Mercedes-Benz und Mercedes-AMG bis hin zur Luxuslimousine

Maybach. Der Großteil der Fahrzeuge wird in

Deutschland gefertigt, das Geschäftsfeld produziert

aber auch in den USA, in Frankreich, Südafrika, Brasilien,

Indien, Vietnam, Indonesien und China. Weltweit

verfügt Mercedes-Benz Cars derzeit über 17 Produktionsstätten.

Zur Erweiterung der Modellpalette im Kompaktwagensegment

haben wir im Juni 2008 den Bau eines

neuen Werkes in Ungarn beschlossen, das im Jahr


2012 in Be trieb gehen soll. Die wichtigsten Märkte für

Mercedes-Benz Cars waren im Jahr 2008 Deutschland

mit 26 Prozent des Absatzes, die übrigen Märkte Westeuropas

(31 Prozent), die USA (20 Prozent), China

(4 Prozent) und Japan (3 Prozent).

Als der weltweit führende Hersteller von schweren und

mittelschweren Lkw entwickelt und fertigt das Geschäftsfeld

Daimler Trucks in einem globalen Verbund

Lkw der Marken Mercedes-Benz, Freightliner, Sterling,

Western Star und Mitsubishi Fuso. Die insgesamt 33

Produktionsstandorte befinden sich in der NAFTA (16),

in Europa (7), Südamerika (1), Asien (8) und Afrika (1).

Im Rahmen der Neuausrichtung unseres nordamerikanischen

Lkw-Geschäfts werden wir die Produktion der

Marke Sterling ab März 2009 einstellen sowie die

Werke St. Thomas/Kanada ab März 2009 und Portland/USA

ab Juni 2010 schließen. In Saltillo/Mexiko

haben wir im Februar 2009 ein neues Werk zur Produktion

von Schwer-Lkw eröffnet. Die Produktpalette von

Daimler Trucks umfasst leichte, mittelschwere und

schwere Lkw für den Fern-, Verteiler- und Baustellenverkehr

sowie Spezialfahrzeuge für den Einsatz im

kommunalen Bereich. Aufgrund der engen produktionstechnischen

Verknüpfung zählen auch die Omnibusse

der Marken Thomas Built Buses und Mitsubishi Fuso

zum Produktangebot von Daimler Trucks. Die wichtigsten

Absatzmärkte für das Geschäftsfeld waren im Jahr

2008 Asien (33 Prozent), die NAFTA mit 21 Prozent,

Westeuropa (18 Prozent) und Lateinamerika (ohne

Mexiko) mit 13 Prozent.

Das Geschäftsfeld Daimler Financial Services unterstützt

weltweit den Absatz der Automobilmarken des

Daimler-Konzerns in über 40 Ländern. Das Angebot

beinhaltet im Wesentlichen maßgeschneiderte Finanzierungs-

und Leasingangebote für Endkunden und

Händler. Zum Leistungsspektrum gehören auch Versicherungen,

Flottenmanagement, Anlageprodukte und

Kreditkarten. Die Schwerpunkte der Aktivitäten liegen

in Westeuropa und Nordamerika. Im Berichtsjahr wur -

de jedes dritte von Daimler verkaufte Fahrzeug von

Daimler Financial Services finanziert. Das Vertragsvolumen

von 63,4 Mrd. Euro entspricht einem Bestand von

2,5 Millionen Fahrzeugen. Am Konsortium Toll Collect,

das in Deutschland ein System zur elektronischen

Maut erhebung bei Lkw über 12 Tonnen betreibt, ist

Daimler Finan cial Services mit 45 Prozent beteiligt.

Das Segment Vans, Buses, Other enthält im Wesentlichen

die Bereiche Mercedes-Benz Vans und Daimler

Buses, die Beteiligungen an der European Aeronautic

Defence and Space Company (EADS), an der Tognum

AG und an der Chrysler Holding.

Der Bereich Mercedes-Benz Vans produziert an insgesamt

sieben Standorten in Deutschland, Spanien, USA,

Argentinien und Vietnam die Baureihen Vito/Viano,

Sprinter und Vario in den Gewichtsklassen von 1,9 bis

7,5 Tonnen. In China wird derzeit ein weiteres Werk

errichtet. Hauptabsatzmärkte sind Europa (82 Prozent)

und die NAFTA (7 Prozent). In den USA und Kanada wird

der Sprinter unter den Marken Dodge und Freightliner

vertrieben.

Das Angebot des Bereichs Daimler Buses, des weltweit

führenden Herstellers von Omnibussen über 8 Tonnen

mit den Marken Mercedes-Benz, Setra und Orion,

umfasst Reise-, Stadt- und Überlandbusse sowie Fahrgestelle.

Die wichtigsten der insgesamt 15 Produktions-

standorte liegen in Deutschland, der Türkei, Brasilien

und der NAFTA. 48 Prozent des Umsatzes erzielt Daimler

Buses in Westeuropa, 15 Prozent in den NAFTA-Märkten

und 19 Prozent in Lateinamerika (ohne Mexiko). I 2

Portfolioveränderungen. Mit dem Ziel, unser Kerngeschäft

zu stärken und neue Wachstumspotenziale zu

erschließen, haben wir im Jahr 2008 wichtige Schritte

zur Erweiterung unseres Geschäftsportfolios vollzogen:

Im April 2008 haben die Daimler AG und die indische

Hero Group den Gründungsvertrag für ein Nutzfahrzeug-Joint-Venture

unterschrieben. Die Daimler Hero

Commercial Vehicles Ltd., an der Daimler 60 Prozent

hält, wird zunächst leichte, mittelschwere und schwere

Nutzfahrzeuge für den indischen Volumenmarkt unter

einem neuen Markennamen in einer neu erbauten

Fabrik in Chennai herstellen. Zu einem späteren Zeitpunkt

ist auch die Produktion von Lastwagen für Export

märkte geplant.

Im Juni 2008 hat die Daimler AG einen Anteil von

22,3 Prozent an der Tognum AG von EQT, einem schwedischen

Finanzinvestor, erworben und weitere 6,1

Prozent an der Börse zugekauft. Der Kaufpreis lag bei

ins gesamt 702 Mio. Euro. Tognum hat sich in den vergangenen

beiden Jahren zu einem der weltweit führenden

Anbieter von Off-Highway-Motoren mit einer

überdurchschnittlichen operativen Marge entwickelt.

Dieses Geschäft verfügt über ein großes Wachstumspotenzial.

Darüber hinaus werden die langfristigen

Lieferbeziehungen mit Tognum durch diese Beteiligung

abgesichert.

Im August 2008 wurde von der Daimler AG und Beiqi

Foton Motors Ltd. ein Letter of Intent zur Gründung

eines Joint Venture unterzeichnet. Ziel ist es, mittelschwere

und schwere Lkw sowie Technologien für

den chinesischen Markt zu produzieren und in einem

zweiten Schritt auch Expansionsmöglichkeiten außerhalb

Chinas auszuschöpfen. Für die Gründung des

Joint Venture ist die Genehmigung durch die chinesischen

Behörden erforderlich.

Im Dezember 2008 haben die Daimler AG, Kamaz, das

staatliche Unternehmen Russian Technologies und Troika

Dialog in Moskau den Vertrag für eine exklusive strategische

Partnerschaft unterschrieben. Danach über-

nimmt Daimler Trucks von der russischen Investmentgesellschaft

Troika Dialog eine 10-prozentige Beteili-

Das Unternehmen 9

2 I Mehr Informationen zum

Daimler-Geschäftsportfolio:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/01


10

Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

gung an Kamaz. Die strategische Partnerschaft mit

Kamaz, dem Marktführer bei schweren Lkw in Russland,

ist Teil unserer Wachstumsstrategie in den BRIC-

Staaten. Durch den Transfer von Technologien und

verschiedene gemeinsame Projekte werden beide

Unternehmen von dieser strategischen Partnerschaft

profitieren.

Ebenfalls im Dezember 2008 hat die Daimler AG, vorbehaltlich

der Zustimmung der Kartellbehörden,

49,9 Prozent an der Li-Tec Vermögensverwaltung GmbH

(Li-Tec) übernommen. Die Evonik Industries AG hält

50,1 Prozent der Anteile. Auf Basis der Lithium-Ionen-

Technologie von Evonik und mit dem Know-how von

Daimler werden die beiden Partner die Forschung, Entwicklung

und Produktion von Batteriezellen und Batteriesystemen

vorantreiben. Evonik ist Technologieführer

bei serienfähigen Hightech-Batteriezellen, die Konkurrenzprodukten

in wesentlichen Punkten überlegen

sind. Daimler hat in den vergangenen Jahren mehr als

230 Patente auf dem Gebiet der Lithium-Ionen-Technologie

angemeldet. Die beiden Unternehmen werden

zusammen ein Joint Venture gründen, das sich auf die

Entwicklung und Produktion von Batterien und Batteriesystemen

für automobile Anwendungen konzentriert.

An diesem Joint Venture werden Daimler 90 Prozent

und Evonik 10 Prozent halten.

Seit Mitte des Jahres 2008 führt Daimler Gespräche

mit Cerberus Capital Management über die Abgabe

des 19,9-Prozent-Anteils an der Chrysler Holding LLC.

Bis zur Drucklegung des vorliegenden Berichts Ende

Februar 2009 waren diese Gespräche noch nicht abgeschlossen.

Neuausrichtung des Truck-Geschäfts in Nordamerika.

Im Oktober 2008 hat Daimler Trucks North America

(DTNA) im Rahmen des Global-Excellence-Programms

einen umfassenden Plan zur Optimierung und Neuausrichtung

des operativen Geschäfts vorgelegt. Damit

reagierte das Unternehmen auf die anhaltende Nachfrageschwäche

in der gesamten Branche und die

strukturellen Veränderungen in wichtigen Kernmärkten.

Ab März 2009 wird die Produktion der Marke Sterling

Trucks eingestellt. DTNA konzentriert damit seine

Entwicklungs- und Vertriebsressourcen auf die Marken

Freightliner und Western Star. Dies erlaubt verstärkte

Innovationen in den Bereichen Sicherheit, Umweltfreundlichkeit

und Kundennutzen. Mit der Einstellung

der Marke Sterling wird die Produktion im Werk

St. Thomas, Ontario, Kanada, beendet. Ab Juni 2010

wird dann auch das Werk in Portland, Oregon, stillgelegt.

Die beschriebenen Maßnahmen sollen ab 2011

zu jähr lichen Ergebnisverbesserungen in Höhe von 900

Mio. US-Dollar führen. Das neue Werk in Saltillo,

Mexiko, wurde im Februar 2009 eröffnet. Dort wird

der Cascadia, das neue Flaggschiff der Marke Freightliner,

produziert.

33

38 57

37

Amerika

10

56

36

32

34

44 35

45 62

55

45.644 Mitarbeiter, davon

29.178 in Nordamerika (inkl. Mexiko)

und 16.466 in Süd- und Mittelamerika

Standorte Daimler-Konzern

Daimler AG

Unternehmenszentrale

Stuttgart-Untertürkheim

Mercedes-Benz Cars

1 Sindelfingen

Mercedes-Benz S-, E-Klasse

Limousine und T-Modell,

C-Klasse Limousine, CL- und

CLS-Klasse und Maybach

2 Stuttgart-Untertürkheim

Motoren, Achsen, Getriebe,

Komponenten, inkl. Vorbetriebe

Gießerei und Schmiede,

Motorenentwicklung

3 Berlin

Motoren und Komponenten

sowie Entwicklung Antriebskomponenten

4 Bremen

Mercedes-Benz C-Klasse

Limousine, C-Klasse

T-Modell, GLK-Klasse,

E-Klasse Coupé, E-Klasse

Cabriolet (ab Herbst 2009),

SLK-Klasse, SL-Klasse

5 Rastatt

Mercedes-Benz A- und

B-Klasse

39 58

6 Hamburg

Achsen, Komponenten

7 Kölleda

Motoren

11

8 Affalterbach

Mercedes-AMG: Motoren

9 Hambach, Frankreich

smart fortwo

10 Tuscaloosa, USA

Mercedes-Benz M-, R- und

GL-Klasse

11 Juiz de Fora, Brasilien

Mercedes-Benz CLC-Klasse

12 East London, Südafrika

Mercedes-Benz C-Klasse

13 Beijing, China

Mercedes-Benz C- und

E-Klasse


Europa

199.032 Mitarbeiter, davon

167.753 in Deutschland

54

43

27

Afrika

12 59

51

25

14

15 61

13

31

16

19 47

17

18 60

7.190 Mitarbeiter Australien

14 6th of October, Ägypten

CKD-Montage Mercedes-

Benz C-Klasse, E-Klasse,

GLK-Klasse (ab Frühjahr

2009) und S-Klasse

15 Pune, Indien

CKD-Montage Mercedes-

Benz C-, E- und S-Klasse

16 Samutprakan, Thailand

CKD-Montage Mercedes-

Benz C-, E- und S-Klasse

17 Pekan, Malaysia

CKD-Montage Mercedes-

Benz C-, E- und S-Klasse

18 Wanaherang, Indonesien

CKD-Montage Mercedes-

Benz C-, E- und S-Klasse

19 Ho Chi Minh Stadt,

Vietnam

CKD-Montage Mercedes-

Benz C-Klasse, E-Klasse,

GLK-Klasse (ab Frühjahr

2009) und S-Klasse

Daimler Trucks

20 Stuttgart

Zentrale Funktionen, Vertrieb,

Produktentwicklung

21 Wörth

Mercedes-Benz Lkw-Montage

einschl. Fahrerhausbau;

Karosserie- und Montagewerk

für Unimog

22 Gaggenau

Pkw- und Lkw-Getriebe sowie

Außenplaneten- und Portalachsen,

Wandlerfertigung,

Zerspanungs- und Umformtechnik

sowie internationale

Logistik (Consolidation Center)

23 Mannheim

Nutzfahrzeug- und Industriemotoren,

Gießerei, Tauschmotoren

für Pkw und

Transporter

24 Kassel

Vorder- und Hinterachsen,

Trailerachsen und Gelenkwellen

für Nutzfahrzeuge;

Komponenten für Mercedes-

Benz Pkw

25 Aksaray, Türkei

Leichte und mittlere

Mercedes-Benz Lkw

26 Molsheim, Frankreich

Umbauten für Nutzfahrzeuge

27 Tramagal, Portugal

Mitsubishi Fuso: Canter-Lkw

für Europa

28 Kawasaki, Japan

Mitsubishi Fuso: leichte,

mittlere und schwere Lkw;

Fahrzeug- und Industriemotoren,

Achsen

29 Toyama, Japan

Mitsubishi Fuso: mittlere und

schwere Busse

Asien

20.091 Mitarbeiter

30 Oye/Nagoya, Japan

Mitsubishi Fuso: leichte Busse

31 Bangkok, Thailand

Mitsubishi Fuso: leichte,

mittlere und schwere Lkw

32 Cleveland, USA

Freightliner: Cascadia,

Century Class, Columbia

33 Portland, USA

Western Star: 4900er- und

6900er-Baureihe

34 Mount Holly, USA

Freightliner: Business Class

M2

35 High Point, USA

Thomas Built Busses

36 Redford, USA

Detroit Diesel: Motoren

37 Santiago Tianguistenco,

Mexiko

Freightliner: Business Class

M2, Century Class, Columbia,

Coronado

38 Saltillo, Mexico

Freightliner: Cascadia

39 São Bernardo do Campo,

Brasilien

Gesamtes Lkw-Produktprogramm

Lateinamerika,

Motoren, Getriebe und

Achsen, Presswerk

46

29

30

1.279 Mitarbeiter

Vans, Buses, Other

40 Stuttgart

Zentrale

41 Düsseldorf

Mercedes-Benz Sprinter,

geschlossene Baumuster

42 Ludwigsfelde

Mercedes-Benz Sprinter,

offene Baumuster, Mercedes-

Benz Vario

43 Vitoria, Spanien

Mercedes-Benz Vito,

Mercedes-Benz Viano

44 Charleston, USA

Dodge/Freightliner Sprinter

45 Gonzáles Catan,

Argentinien

Karosserie und Montage

Transporter

46 Fuzhou, VR China

(Eröffnung Juli 2009)

Mercedes-Benz Sprinter,

Mercedes-Benz Vito,

Mercedes-Benz Viano

28

47 Ho Chi Minh Stadt,

Vietnam

CKD-Montage

Mercedes-Benz Sprinter

48 Ulm/Neu-Ulm

Lackierung und Montage:

Stadt-/Überland- und

Reisebusse

49 Mannheim

Rohbau, kathodische Tauchlackierung:

Stadt-/Überland-

und Reisebusse; Lackierung,

Montage: Stadt- und Überlandbusse

Niederflur

50 Dortmund

Mercedes-Benz Minibusse

51 Istanbul-Ho¸sdere, Türkei

Mercedes-Benz Stadtbusse,

Überlandbusse und

Reisebusse

52 Hol´ysov, Tschechien

Rohbaukomponenten für

Omnibusproduktion in

Mannheim

Das Unternehmen 11

50

6

4 3

41 24 7

42

21 23 49

9

26

5 8 52

22 1 2 20 40

53

48

53 Ligny-en-Barrois,

Frankreich

Mercedes-Benz Stadtbusse

54 Sámano, Spanien

Mercedes-Benz Fahrgestelle

55 Oriskany, USA

Orion Busse

56 Mississauga, Kanada

Rohbau Orion Busse

57 Monterrey, Mexiko

Mercedes-Benz

Busfahrgestelle

58 São Bernardo do Campo,

Brasilien

Mercedes-Benz

Busfahrgestelle

59 East London, Südafrika

Aufbau Mercedes-Benz

Fahrgestelle und Montage

Omnibusse

60 Jakarta, Indonesien

Mercedes-Benz

Busfahrgestelle

61 Pune, Indien

Mercedes-Benz

Busfahrgestelle

62 Buenos Aires,

Argentinien

Mercedes-Benz

Busfahrgestelle


Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Management von Nachhaltigkeit. Wirkungsvolle Managementsysteme

unterstützen uns bei der Verwirklichung

der uns selbst gesetzten Ziele zur Nachhaltigkeit. Mit der

Einrichtung des Corporate Sustainability Board auf Vorstandsebene

haben wir unser Nachhaltigkeitsmanagement

2008 weiter gestärkt.


1.0 Konzernweite Steuerung des

Nachhaltigkeitsmanagements

Unser zentrales Managementgremium für Nachhaltigkeit

ist das 2008 auf Basis eines Vorstandsbeschlusses

gegründete Sustainability Board. Hier haben wir alle

nachhaltigkeitsrelevanten Managementprozesse erfolgreich

gebündelt. Direkt dem Vorstandsvorsitzenden

zugeordnet, koordiniert das Gremium unter Vorsitz des

für Konzernentwicklung und Strategie zuständigen Vorstandsmitglieds

unternehmensweit bedeutende Nachhaltigkeitsmaßnahmen

und unterstützt die operativen

Bereiche bei der Umsetzung. Eine konsequente Realisierung

von Nachhaltigkeitsinitiativen wird durch die

Einbindung relevanter Zentralbereiche sowie wichtiger

Entscheidungsträger aus allen Geschäftsfeldern sichergestellt

(siehe Grafik).

Mit der Schaffung eines Sustainability Board auf Topmanagementebene

und dem unterstützenden Sustainability

Office hat Daimler sein Nachhaltigkeitsmanage-

Sustainability Governance Structure

Board of Management

Daimler

Trucks

Sustainability Offi ce – 8 Zusammenkünfte pro Jahr

Legal &

Compliance

Integration von bereits etablierten Gremien:

– Business Practice Committee

– Konzernumweltschutz

– Global Diversity Council

Personal Konzernentwicklung

Sustainability Board – 4 Zusammenkünfte pro Jahr

Personal Weltweiter

Einkauf

ment konzernübergreifend weiter systematisiert und

optimiert. Das Sustainability Board ergänzt und vernetzt

bereits etablierte Managementstrukturen und

Gremien wie etwa im Bereich Konzernumweltschutz,

im Bereich Legal & Compliance mit dem Business

Practices Committee oder im Personalbereich mit dem

Global Diversity Office.

Durch diese Integration des Sustainability Board in die

bestehende Governance-Struktur des Unternehmens

und durch die Einbindung sowohl der Fachbereiche wie

auch der operativen Einheiten sorgt Daimler für eine

wirkungsvolle strategische und operative Steuerung der

Nachhaltigkeitsaktivitäten vom Vorstand bis zur

Arbeitsebene.

Zur Strukturierung der inhaltlichen Arbeit wurden im

Sustainability Board Schwerpunktbereiche definiert.

Unter anderem gehören hierzu Klima (CO 2), Einkauf,

Fahrzeugsicherheit, Mitarbeiter, Compliance, Stakeholder-Dialog

und Community Relations. Jedem dieser

Bereiche hat das Sustainability Board ein umfassendes

Politik und

Außenbeziehungen

Vorstandsvorsitzender

Leiter

Mercedes-Benz Cars

Konzernentwicklung/

Strategie

(Vorsitz)

Themenbezogene Integration von Geschäftsfeldern:

– Mercedes-Benz Cars

Daimler Trucks

– Vans, Buses, Other

Daimler Financial Services

Investor

Relations

Konzernforschung

und Entwicklung

Management von Nachhaltigkeit 13

Finanzen und

Controlling

Kommunikation Konzernforschung

und

Umweltschutz

Integration von relevanten Fachbereichen:

– Entwicklung

– Global Services & Parts

– Sales & Marketing

– Produktion

– Global Diversity Offi ce


14 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

1 I Zu den Maßnahmen innerhalb

der Schwerpunktbereiche siehe

die folgenden Kapitel

2 I Mehr zu Satzung und Geschäfts-

ordnungen von Vorstand und

Aufsichtsrat sowie zur Corporate

Governance der Daimler AG:

www.daimler.com Corporate

Profile Corporate Governance

Corporate Governance bei Daimler

Regelwerke

Gesetze

Satzung

Börsenvorschriften

Kodizes

interne

Richtlinien

Arbeitsprogramm mit Zielen und Maßnahmen zugeordnet.

Über diese bereichsspezifischen Aktivitäten hinaus

hat das Board kommunikative Maßnahmen ergriffen,

wie die Veröffentlichung der mehrmals im Jahr erscheinenden

Daimler Sustainability Newsletter“. Außerdem

soll die Transparenz bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung

weiter verbessert werden. Als neue, wesentliche

Initiative ist der im November 2008 in Stuttgart

erstmals durchgeführte „Sustainability Dialogue“ zu

nennen, bei dem wir wichtige Impulse von ca. 60 Interessengruppen

für eine verbesserte Nachhaltigkeitsleistung

erhalten haben. I 1

2.0 Verantwortungsvolle

Unternehmensführung

Daimler ist als börsennotiertes Unternehmen seinen

Aktionären verpflichtet. Eine verantwortungsvolle und

stetig weiterentwickelte Unternehmensführung mit

funktionierenden Organen und effizienten Steuerungs-

und Kontrollinstrumenten ist notwendig, um Entwicklungspotenziale

systematisch zu erschließen und

Geschäftsrisiken zu minimieren.

2.1 Corporate Governance. Durch unseren Unternehmenssitz

in Deutschland ist der formale Gestaltungs-

Mercedes-Benz Cars

Governance-Struktur

Aktionäre (Hauptversammlung der Aktionäre)

Wahl der Anteilseignervertreter

Bestellung, Überwachung, Beratung

Executive Management

Organisation

rahmen der Corporate Governance für uns einerseits

durch deutsches Recht gesetzt, andererseits sind Anforderungen

zu beachten, die sich zum Beispiel daraus

ergeben, dass wir an der New York Stock Exchange

gelistet sind. Die Kompetenzen der drei Gesellschaftsorgane

Hauptversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat

sind gesetzlich geregelt. Das duale Führungssystem des

deutschen Aktienrechts ist durch die strikte Trennung

zwischen Leitungs- (Vorstand) und Überwachungsorgan

(Aufsichtsrat) gekennzeichnet (siehe Grafik). I 2

2.2 Unsere Standards geschäftlichen Verhaltens.

Als weltweit operierendes Unternehmen unterliegt die

Daimler AG einer Gesetzgebung, die sich von Region zu

Region oft stark unterscheidet. Um die Mitarbeiter

dabei zu unterstützen, sich in diesem komplexen rechtlichen

Umfeld zu orientieren, haben wir „Standards

geschäftlichen Verhaltens“ formuliert. Diese dienen als

verbindlicher Maßstab für das richtige Verhalten im

Geschäftsalltag. Die Standards befassen sich sowohl

mit den einschlägigen Gesetzen als auch mit den weiteren

internen Richtlinien. Jeder einzelne Mitarbeiter ist

verpflichtet, die „Übereinstimmung“ (Compliance) seines

täglichen Handelns mit den Daimler-Standards

sicherzustellen.

Bereits seit dem Jahr 1999 gibt es bei Daimler die Verhaltensrichtlinie.

Ausgehend von unseren Unterneh-

Aufsichtsrat (10 Aktionärs- und 10 Arbeitnehmervertreter)

Nomierungsausschuss Prüfungsausschuss Präsidialausschuss Vermittlungsausschuss

Vorstand (6 Mitglieder)

Daimler Trucks Vans, Buses, Other Daimler

Financial Services

Institutionen und Gremien zur Umsetzung des Leitbildes der Nachhaltigkeit

– Sustainability Board – Global Diversity Office (GDO)

– Group Compliance Board (GCB)

– Global Product Environmental Council – Global Facility Environmental Council

– International Trade and Investment Network (ITIN) – Business Practices Committee

– Netzwerk internationaler Konzernrepräsentanten – Compliance Consultation Desk

Kontrolle

externe Audits

interne Audits

Risikomanagement

interne Kontrollen

ökologische

Standortbeurteilung


menswerten Integrität, Begeisterung, Wertschätzung

und Disziplin gilt diese ausnahmslos für alle Beschäftigten.

Im Jahr 2003 haben wir die Verhaltensrichtlinie

durch die „Grundsätze der sozialen Verantwortung“

erweitert und um den „Code of Ethics“ ergänzt. Zusätzlich

eingeführte Konzernrahmenrichtlinien und Konzernrichtlinien

setzen die Prinzipien der Verhaltensrichtlinie

in konkrete Handlungsvorschriften um.

Im Jahr 2008 hat der Vorstand darüber hinaus ein neues

Richtlinienmanagement beschlossen. Das sogenannte

„House of Policies“ führt alle konzernweiten

Richtlinien zusammen und erleichtert den Umgang mit

den Regelwerken nochmals, denn alle Richtlinien

werden zusätzlich im Intranet in einer zentralen Datenbank

verfügbar sein.

2.3 Compliance. Wir verzichten auf jedes Geschäft,

das im Widerspruch zum Recht sowie zu unseren Werten

und Grundsätzen steht. Entsprechendes Verhalten

in der gesamten Belegschaft zu fordern und zu fördern

ist Aufgabe des Bereiches Corporate Compliance

(CCO). Die Führung von CCO obliegt dem im Jahr 2008

ernannten Chief Compliance Officer, der gleichzeitig die

Rechtsabteilung führt und direkt an den Vorstand

berichtet. CCO schafft Rahmenbedingungen und entwickelt

Maßnahmen mit dem Ziel, Daimler und seine

Mitarbeiter vor falschen Entscheidungen zu bewahren

und Fehlverhalten zu verhindern.

Ende 2008 hat der Vorstand beschlossen, das bisherige

Compliance Committee durch das Group Compliance

Board (GCB) zu ersetzen. Im GCB beschließen die Leiter

von Legal & Compliance und Corporate Audit zusammen

mit hochrangigen Vertretern der Geschäftsfelder

und der Zentralfunktionen das Compliance-Programm.

CCO koordiniert und betreibt die Umsetzung des im

GCB beschlossenen Programms und unterstützt alle

Unternehmensbereiche dahingehend, dass die einschlägigen

Regeln eingehalten werden. Damit die

Compliance-Regeln im Geschäftsalltag gelebt werden,

haben wir verschiedene Maßnahmen ergriffen. So

haben wir seit 2006 über 22.000 Mitarbeiter weltweit

zu compliancerelevanten Themen geschult. Zusätzlich

informieren unsere internen Medien umfassend über

Compliance, und der Vorstand nimmt regelmäßig

hierzu Stellung.

Inzwischen hat Daimler weltweit über 85 lokale Compliance-Manager

ernannt, die die Geschäftseinheiten vor

Ort zusätzlich unterstützen. Um Compliance auf Dauer

zu verankern, wurden neue Standardprozesse eingeführt,

wie etwa die verbindliche Konsultation bei Regierungsgeschäften

(Mandatory Consultation) oder die Prüfung der

Integrität neuer Geschäftspartner (Due Diligence).

Neben den Vorgesetzten sowie einer Online-Datenbank

steht der zentrale Compliance Consultation Desk (CCD)

allen Mitarbeitern bei Compliance-Fragen zur Verfügung.

An das zentrale Business Practices Office (BPO)

Compliance

und Nachhaltigkeit

Management von Nachhaltigkeit

Für den Erfolg unseres Unternehmens ist es entscheidend, dass wir unserer

ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Verantwortung gerecht

werden. Basis hierfür ist, dass wir allen unseren Verpflichtungen überall

und dauerhaft nachkommen. Die Daimler AG – und somit jeder einzelne Mitarbeiter

– unterliegt einer Vielzahl von Gesetzen, Vorschriften und Selbstverpflichtungen.

Die vollständige und nachhaltige Einhaltung dieser Regeln

hat für uns höchste Priorität. Denn kein Geschäft der Welt ist es wert, dafür

Regelverstöße in Kauf zu nehmen.

Unternehmerischer Erfolg ist nur nachhaltig, wenn er rechtmäßig erzielt

wird. Unethisches Verhalten führt zu hohen direkten und indirekten Kosten,

die weit über Bußgelder oder Gerichtskosten hinausgehen. Rechtliche

Folgen wie Vergabesperren, Einfuhrverbote, Beschlagnahme von Firmenvermö

gen oder Schadensersatzklagen führen aber nicht nur zu hohen

Kosten, sondern – und das ist ebenso gravierend – beeinträchtigen auch

die Moti va tion der Mitarbeiter und zerstören auf Dauer den ausgezeichneten

Ruf unseres Unternehmens. Deshalb schützt die strikte Befolgung der Re -

geln unser wichtigstes Kapital: das Vertrauen von Mitarbeitern, Ge schäftspartnern

und Kunden.

Der Anspruch, auf Basis unserer Unternehmenswerte Spitzenleistung zu

erbringen, verbindet die Mitarbeiter, Zulieferer und Geschäftspartner der

Daimler AG. Voraussetzung für Spitzenleistung ist Integrität, denn echte

Champions folgen den Regeln. Deshalb dulden wir nicht, dass Einzelne durch

ihr Fehlverhalten die ehrliche Arbeit von weltweit über 270.000 Mitarbeitern

in Verruf bringen. Entsprechend sanktioniert die Daimler AG jedes festgestellte

Fehlverhalten von Mitarbeitern unabhängig von Rang und Status des

Betroffenen. Durch das faire, transparente und konsistente Vorgehen tragen

wir dazu bei, dass sich jeder Einzelne zuverlässig an alle Regeln hält.

Daimler-Standards geschäftlichen Verhaltens

Unternehmenswerte

Verhaltensrichtlinie

Code of Ethics

Konzernrahmenrichtlinien

Konzernrichtlinien

Lokale Anweisungen Anti-Korruptions-Handbuch

15


16 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

3 I Mehr zum Risikomanagement:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/02

und Geschäftsbericht 2008, S. 75 ff.

4 I Informationen zur Einhaltung

wettbewerbsrechtlicher

Bestimmungen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/03

und Geschäftsbericht 2008, S.118

5 I Mehr zum Dialog mit der Politik:

S. 68

6 I Mehr zu unserem gesellschaftlichen

Engagement und unserer

Förderpraxis: S. 65

können sich unsere Beschäftigten und auch Externe

mit Hinweisen auf ein vermutetes Fehlverhalten richten.

Alle Hinweise werden streng vertraulich und auf

Wunsch auch anonym behandelt. Das Business Practices

Committee (BPC), das sich aus Vertretern des Topmanagements

zusammensetzt, prüft alle Fälle und

ergreift die erforderlichen Maßnahmen.

Zur Festlegung unserer Maßnahmen zur Verhinderung

von Korruption wurden seit 2006 sogenannte Compli

ance Reviews in Vertriebsgesellschaften bzw. Geschäftseinheiten

in mehreren Ländern durchgeführt. In

69 Vertriebsgesellschaften bzw. Geschäftseinheiten

(davon 22 Einheiten im Jahr 2008) haben wir zusätzlich

standardisierte Kontrollsysteme eingerichtet, die mit

dazu beitragen, ein rechtlich und ethisch einwandfreies

Verhalten sicherzustellen. Die Effektivität dieser Kontrollsysteme

wird im Rahmen von Prüfungen durch die

interne Revision beurteilt. IT-Anwendungen schaffen

Transparenz und unterstützen bei der Aufrechterhaltung

der eingeführten Prozesse und Kontrollen.

Auf dem Weg zu einer Kultur nachhaltiger Compliance

sind wir 2008 gut vorangekommen. Mit CCO wurde

eine schlagkräftige Steuerungsorganisation aufgebaut

und wir haben einen Kulturwandel vorangetrieben, der

Compliance in allen Bereichen und Prozessen dauer -

haft verankert.

2.4 Risikomanagementsystem. Die Geschäftsfelder

von Daimler sind im Rahmen ihrer globalen Aktivitäten

einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt, die untrennbar mit

dem unternehmerischen Handeln verbunden sind. Um

diese frühzeitig zu erkennen, zu bewerten und konsequent

anzugehen, sind Steuerungs- und Kontrollsysteme

eingesetzt, die – auch im Hinblick auf die Erfüllung der

gesetzlichen Vorschriften – zu einem einheitlichen Risikomanagementsystem

zusammengefasst sind. Wesentliche

Risikokategorien sind volkswirtschaftliche Risiken,

Branchenrisiken (inklusive ökologischer und gesellschaftlicher

Risiken) sowie Finanzmarktrisiken. I 3, 4

2.5 Dialog mit der Politik. Bei allen unternehmensrelevanten

Themen, zu denen wir mit politischen Entscheidungsträgern

im Dialog stehen, ist die Abteilung

„Politik und Außenbeziehungen“ gemäß einer Vorstandsentscheidung

aus dem Jahr 2006 die zentrale

Koordinierungsstelle. Sie überprüft schon im Vorfeld

die Übereinstimmung von Lobbying-Tätigkeiten mit

rechtlichen Verpflichtungen und ethischen Regeln.

2007 haben wir außerdem konkrete Maßstäbe für ein

verantwortungsbewusstes Lobbying verabschiedet. I 5

2.6 Grundsätze für Spenden und Sponsoring. In den

letzten zwei Jahren haben wir unsere Entscheidungsprozesse

im Bereich Spenden und Sponsoring konzernweit

neu ausgerichtet und gebündelt: Seit 2007 werden

in einer Spenden- und Sponsoringdatenbank konzernweit

alle Aktivitäten in den Bereichen Spenden und

Sponsoring erfasst. Bereits im Dezember 2006 hat der

Vorstand einen Spenden- und Sponsoringausschuss

eingesetzt, der die Aktivitäten des Konzerns koordiniert

und die strategische Ausrichtung der Spenden- und

Sponsoringtätigkeit vorantreibt. Alle substanziellen

Sponsoringprojekte und Fördervorhaben werden von

ihm begutachtet und entschieden.

Diese neu geschaffenen Strukturen sorgen für mehr

Transparenz nach innen und außen und bilden die Voraussetzung

für die weitere Profilierung unseres gesellschaftlichen

Engagements. So legen wir bei der

Auswahl von Förderprojekten Wert darauf, unser Knowhow

und unsere Erfahrungen als globaler Automobilhersteller

einzubringen und größtmöglichen gesellschaftlichen

Nutzen zu stiften. 2008 hat Daimler gemeinnützige

Institutionen und gesellschaftliche Projekte in

einem Umfang von 41,46 Mio. Euro unterstützt (nur

Projektmittel). I 6

Seit 2008 verzichtet Daimler überdies bei weltweiten

Fahrzeugpräsentationen auf Gastgeschenke und unterstützt

stattdessen gemeinnützige Einrichtungen mit

einer Spende in Höhe der dadurch erzielten Einsparungen

(insgesamt rund 90.000 Euro). 2008 ging der Betrag

an Bildungsprojekte in SOS-Kinderdorf-Einrichtungen

in Frankreich, in den USA, in Österreich und

Deutschland.

Bei Parteispenden orientieren wir uns an einer gesonderten

Leitlinie, die wir 2006 eingeführt haben. Zuwendungen

an politische Akteure (z.B. Parteispenden) bedürfen

danach generell der Zustimmung des Vorstands.

3.0 Unternehmenssteuerung

Der Vorstand führt die Geschäfte des Unternehmens

gemeinschaftlich nach dem Kollegialprinzip. Unbenommen

der Gesamtverantwortung des Vorstands führt

jedes Vorstandsmitglied sein Ressort in eigener Verantwortung.

Der Daimler-Vorstand umfasst 6 Personen.

Zu seinen Aufgaben zählen unter anderem die strategische

Ausrichtung des Unternehmens und die operative

Geschäftsführung. Darüber hinaus ist er für die Jahres-,

Konzern- und Zwischenabschlüsse verantwortlich

sowie die Einrichtung und Überwachung des Risikomanagementsystems.

Daimler unterrichtet Aktionäre,

Finanzanalysten, Aktionärsvereinigungen, Medien und

die interessierte Öffentlichkeit nach Möglichkeit immer

zeitgleich über die Lage des Unternehmens sowie über

wesentliche geschäftliche Veränderungen.

4.0 Umweltmanagementsystem

Der Umweltschutz gehört zu den wesentlichen Zielen

unseres Konzerns. Er ist fester Bestandteil der Unternehmensstrategie.

Seine Kernziele sind in den Umwelt-

Leitlinien definiert, die der Vorstand verabschiedet hat

und die für alle Mitarbeiter und Standorte verbindlich


Die Umwelt-Leitlinien des Konzerns

– Wir stellen uns den Anforderungen des Umweltschutzes

von morgen.

– Wir entwickeln Produkte, die in ihrem jeweiligen

Marktsegment besonders umweltverträglich sind.

– Wir gestalten alle Stufen der Produktion möglichst

umweltverträglich.

– Wir bieten unseren Kunden umweltorientierten Service

und umweltorientierte Information.

– Wir streben weltweit eine vorbildliche Umweltbilanz an.

– Wir informieren unsere Mitarbeiter und die Öffentlichkeit

umfassend über Umweltschutz.

sind (siehe „Die Umwelt-Leitlinien des Konzerns“).

Als Automobilhersteller müssen wir den Schutz der

Umwelt über den gesamten Lebenszyklus unserer

Produkte im Blick haben – von der Entwicklung über

die Zulieferung, die Produktion und die Logistik bis

hin zum Vertrieb, zur Nutzung und Entsorgung bzw.

zum Recycling. I 7

Umweltmanagement in der Produktion. Die Zertifizierung

aller weltweiten Standorte nach ISO 14001 sowie

die zusätzliche Validierung der deutschen Standorte

nach der EU-Umweltauditverordnung EMAS sind

wich tige Elemente im Umweltmanagementsystem des

Konzerns. Die Wirksamkeit unseres Systems wird regelmäßig

durch externe Audits überprüft. Weltweit arbeiten

heute mehr als 95 Prozent der Konzernbeschäftig-

Konzernaufbauorganisation Umweltschutz

Politik und

Außenbeziehungen

Product Environmental Council

Konzernstrategie

Kommunikation

Forschungs-,

Entwicklungs-,

Umweltthemen

Linienverantwortung Informations-/Berichtsweg

ten in Werken mit zertifizierten Umweltmanagementsystemen.

Eine wichtige Zielsetzung ist die Zusammenführung

der Managementsysteme für Qualität,

Umweltschutz und Arbeitssicherheit. Dadurch werden

Umweltschutzaufgaben noch stärker in die Abläufe der

jeweiligen Bereiche integriert. Ein integriertes Konzept

wird bereits seit 2002 in den Werken von Mercedes-

Benz Cars weltweit umgesetzt.

Darüber hinaus hilft uns die Standort-Umweltrisikobeurteilung,

Umweltrisiken nach weltweit einheitlichen

Maßstäben zu ermitteln, sie zu verringern und somit den

vorsorgenden Umweltschutz weiterzuentwickeln. Dabei

werden sowohl das Umweltmanagementsystem eines

Standorts als auch alle umweltrelevanten Themen, wie

Emissionen, Abwässer, Abfallentsorgung und der Umgang

mit Gefahrenstoffen, regelmäßig und systematisch

unter die Lupe genommen. Die Beseitigung eventuell

vorhandener Umweltrisiken ist Bestandteil der

Zielvereinbarung zwischen Vorstand und Werksleitung.

Umweltmanagement in der Produktentwicklung.

Die Fahrzeugentwicklung folgt einem standardisierten

Prozess, in dem das Fahrzeuglastenheft und die Quality

Gates (Meilensteine im Entwicklungsprozess) die wesentlichen

Eckpunkte darstellen. Umwelteinwirkungen

und -anforderungen (Verbrauch, Emissionen, Materialverbote

und Materialgebote, Ökobilanzen sowie Recyclinganforderungen)

sind integrale Elemente des Lastenhefts

und werden im Rahmen der Quality Gates während

des gesamten Produktentstehungsprozesses mit betrachtet

und gesteuert. Die Anforderungen zur Einbindung

von Umweltaspekten in die Produktentwicklung auf

Basis der internationalen Umweltnorm ISO TR 14062

sowie nach den erweiterten Kriterien der TÜV Management

Service GmbH werden von Mercedes-Benz Cars

vollständig erfüllt. Ebenso werden sämtliche Vorgaben

Board of Management

Group Research and Mercedes-Benz Cars Development

Konzern-

Umweltbevollmächtigter

Umweltbeauftragte

Produkt

Chairman of the Board

Konzernumweltschutz

Daimler

Americas

Umweltbeauftragte

Management von Nachhaltigkeit

Umweltmanagementbeauftragte

der Geschäftsbereiche

Production-related Environmental Panels

Umweltbeauftragte

der

europäischen/

deutschen

Standorte

17

7 I Detaillierte Fassung der

Umwelt-Leitlinien:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/04

Daimler-

Gefahrstoffarbeitskreis

der deutschen

Standorte


18 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

8 I Informationen zur Umweltbildung

im Unternehmen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/05

der ISO 14001 und EMAS II für den produktbezogenen

Teil des Umweltmanagementsystems eingehalten.

4.1 Organisation des konzernweiten Umweltmanagements.

Um unsere Umweltziele konsequent zu

verfolgen und Verbesserungen gezielt anzugehen, haben

wir klare Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten

etabliert (siehe Grafik „Konzernaufbauorganisation

Umweltschutz“). Im Auftrag des Daimler-Vorstands vertritt

der Vorstand für Konzernforschung und Entwicklung

Mercedes-Benz Cars die Umweltschutzanliegen

des Konzerns. Darüber hinaus haben wir vier Funktionen

bzw. Organisationseinheiten etabliert, die für eine zentrale

Steuerung sowie für bereichsübergreifende Vernetzung

und Kommunikation der Umweltbelange sorgen:

– Für die konzernweite Koordination des Umweltmanagements

ist ein Umweltbevollmächtigter bestellt.

Dieser ist gleichzeitig der Beauftragte des Vorstands

für das zentrale Umweltmanagementsystem und

berät die Unternehmensleitung in Umweltfragen.

– Der Konzernumweltschutz koordiniert die ope rativen

Belange des konzernweiten Umweltmanagements.

Dazu gehört die Analyse und Umsetzung

gesetzlicher Anforderungen, das Controlling von

Umweltzielen, die Definition und Weiterentwicklung

von Umweltstandards, die Sicherstellung der Umweltberichterstattung

und das Umweltschutz-Risikomanagement.

– Der „Product Environmental Council“ setzt sich

aus den Umweltbeauftragten Produkt und Vertretern

der Bereiche Konzernstrategie, Politik und Außenbeziehungen

sowie Kommunikation zusammen. Das

Gremium analysiert produktbezogene Umweltthemen,

gibt Ziele vor, koordiniert bereichsübergreifende

Umweltschutzaufgaben und initiiert übergrei -

fende Projekte im Umweltschutz.

Managementansatz HR – integrierte Personalfunktionen

Konzernfunktionen Personal

Executive Management Development

Global Diversity

Policies and Employee Relations

Organization

Corporate Security

Chairman of the Board

Board of Management

Personalvorstand und Arbeitsdirektor

Divisionale Personalfunktionen

Human Resources Mercedes-Benz Cars, Vans & HQ

Human Resources Daimler Trucks & HR Werk Wörth

Human Resources Sales & Financial Services

Human Resources Buses

Zuständig für Strategie, Politik und Richtlinien Zuständig für Personalarbeit in den

Geschäftsfeldern und Standorten

– Die Steuerung der produktionsbezogenen Umweltschutzthemen

erfolgt durch verschiedene regional

orientierte Gremien, die vom Konzernumweltschutz

in Abstimmung mit dem Umweltbevollmächtigten

koordiniert werden. I 8

5.0 Personalmanagement

5.1 Organisation und Steuerung. Der Personalbereich

von Daimler ist integraler Bestandteil der Führungsorganisation

des Konzerns. Seine rund 6.700 Mitarbeiter

sind weltweit für alle Funktionen und Prozesse der

Personalarbeit zuständig. Daimler verfolgt eine globale,

an den Unternehmenszielen orientierte Personalstrategie,

die auf fünf Säulen aufbaut: Profitabilität, eine wettbewerbsfähige

Belegschaft, zukunftsweisende Führungskompetenz,

hohe Attraktivität als Arbeitgeber und eine

professionelle Organisation.

Der Personalvorstand, der gleichzeitig auch Arbeitsdirektor

für den Konzern ist, verantwortet die Personalarbeit

des Unternehmens. Die Organisation des

Personalressorts gliedert sich in drei Kernelemente:

– Konzernfunktionen, die für die Personalstrategie,

-politik und -richtlinien im Konzern zuständig sind;

– divisional ausgerichtete Personalfunktionen, die

für die Personalarbeit in den Geschäftsfeldern

und Standorten sowie für die Umsetzung der

Personalstrategie zuständig sind;

– Servicebereiche, in denen regional gebündelt

Dienstleistungen des Personalbereichs erbracht

werden.

Das oberste Entscheidungsgremium innerhalb des

Personalressorts ist das Human Resources Executive

Servicebereiche Personal

Corporate Facility Management

Regional Human Resources Shared Services

Regionale Bündelung von Dienstleistungen


Global Human Resources Scorecard – Erfolgsfaktoren und Key Performance Indicators (KPIs)

Profi tabilität

Arbeitskosten

Arbeitskosten

pro Stunde

Flexibiltät

Arbeitskräfte- und

Arbeitszeitfl exibilität

Wettbewerbsfähige

Belegschaft

Qualifi kations-Index

Mitarbeiter

Committee. Das Gremium besteht aus den jeweiligen

Leitern der Konzernfunktionen Personal, der divisionalen

Personalfunktionen sowie der Servicebereiche Personal

und wird vom Personalvorstand geleitet.

Mithilfe einer Initiative im Rahmen der HR-Strategie

betont Daimler seit 2008/2009 Nachhaltigkeit als Zieldimension

für Operational Excellence in der Personalarbeit

und strebt eine systematische und breite Verankerung

in den Geschäftsprozessen an. Dies stellt

einen wichtigen Impuls dar, um die in den letzten Jahren

erreichten Ergebnisse abzusichern und eine weitere

Durchdringung zu erreichen. Die Umsetzung erfolgt

über die Kaskadierung der strategischen Ziele im Rahmen

des jährlichen Zielvereinbarungsprozesses.

Um die ganzheitliche Steuerung, Implementierung und

Berichterstattung von Sustainability-Themen im Personalbereich

sicherzustellen, veranlasste das Human

Resources Executive Committee 2008 die Einrichtung

des Human Resources Sustainability Committee, in

dem alle betroffenen Personalkonzernfunktionen vertreten

sind. Es wird vom Leiter Personal- und Arbeitspolitik

geleitet, der den Personalbereich auf Konzernebene

als Mitglied des Corporate Sustain ability Board

vertritt.

Als ein wesentliches Steuerungsinstrument wird eine

„Global Human Resources Scorecard“ eingesetzt, die

wiederum in der strategischen Scorecard des Gesamtunternehmens

verankert ist. Durch Erfolgsfaktoren und

derzeit 14 zugeordnete Messgrößen, die „Key Performance

Indicators“ (KPIs), lassen sich gezielt globale

Human-Resources-Kennzahlen erheben, sodass der Erfolg

von Personalprozessen und -maßnahmen messbar

wird. Aus den gewonnenen Ergebnissen werden die

wichtigsten funktionalen Human-Resources-Maßnah-

Führungskompetenz Attraktiver Arbeitgeber

Anwesenheit Mitarbeiterzufriedenheit

Senkung

Krankenquote

Demografi sche

Struktur

Altersstruktur

Führungskräfte-/Mitarbeiter-

Commitment-Index

Führungskräftepotenzial

Potenzialträgerquote

Qualifi kations-Index

Führungskräfte

Anzahl Frauen in Managementfunktionen

Arbeitgeber-

Ranking

Qualifi kation Diversity Fluktuation

Fluktuationsquote

Professionelle

Personalarbeit

HR-Kundenzufriedenheit

HR-Kundenzufriedenheits-Index

Arbeitgeberimage HR Services

und HR-Instrumente

Umsetzungsgrad

globaler HR-Prozesse

men für den Zielvereinbarungsprozess aller Human-

Resources-Leiter abgeleitet. Die Global Human Resources

Scorecard unterstützt gezielt die Geschäftsstrate

gien und Prozesse in den Geschäftsfeldern und

schafft die Basis für ein kontinuierliches gegenseitiges

Lernen im Unternehmen durch Best-Practice-Beispiele.

5.2 Grundsätze der Personalführung. Unsere Führungskräfteentwicklung

orientiert sich ausnahmslos an

unserem durchgängigen und weltweit etablierten

„Leadership Evaluation And Development“-Prozess –

kurz LEAD. Die Unternehmenswerte Begeisterung,

Wertschätzung, Integrität und Disziplin bilden den Orientierungsrahmen

für das Führungshandeln und die

Grundlage für die Entwicklung und die Bewertung unserer

Führungskräfte. Ausgewählte Sachbearbeiter werden

im Rahmen des LEAD-Prozesses im Blick auf ihr

Potenzial für die unterste Führungsebene bewertet.

Alle Führungskräfte erhalten neben der fixen Vergütung

einen variablen Vergütungsanteil. Wie hoch dieser

jeweils ausfällt, richtet sich nach dem Unternehmenserfolg

und dem persönlichen Erfolg. Maßstab hierfür ist

der Erreichungsgrad der jährlich vereinbarten individuellen

Ziele. Generell erwartet Daimler von allen Führungskräften

nachhaltiges Handeln. Dieses fließt auch

in die Bewertung des Führungshandelns ein. I 9

Für Tarifmitarbeiter in technischen und Verwaltungsfunktionen,

in denen rund 50 Prozent der Belegschaft

tätig sind, setzt Daimler für die Zielumsetzung und

Leistungsbewertung den sogenannten NAVI-Führungsprozess

ein. Der Name verweist auf das Navigationsgerät

im Auto und steht für eine genaue Ziel- und

Standortbestimmung von Vorgesetztem und Mitarbeiter

zu verschiedenen Zeitpunkten im jährlichen Führungsprozess.

I 10

Management von Nachhaltigkeit

19

9 I Mehr Informationen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/06

10 I Mehr zu NAVI:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/07


20 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Die Richtlinie zur Nachhaltigkeit

für Lieferanten

In Anlehnung an Grundsätze des Unternehmens sowie internationale Prinzipien

und Konventionen wie dem Global Compact der Vereinten Nationen und den

International Labour Standards der ILO hat Daimler eine Richtlinie zur Nachhaltigkeit

für Lieferanten entwickelt und im Juli 2008 an alle Lieferanten weltweit

verschickt. Die Richtlinie setzt Standards für nachhaltiges Handeln und

formuliert die Erwartungshaltung an unsere Zulieferer in Bezug auf soziale,

ökologische sowie ethische Aspekte. Sie ergänzt die bestehenden Regelwerke

wie die Daimler-Verhaltensrichtlinie, die Grundsätze zur sozialen Verantwortung

und die Umwelt-Leitlinien des Konzerns. Die Richtlinie steht in zehn Sprachen

zur Verfügung und kann über das Daimler Lieferanten Portal abgerufen

werden. Direkte Lieferanten von Daimler sind ausdrücklich aufgefordert, die

Richtlinie innerhalb ihres eigenen Unternehmens sowie an ihre Geschäftspartner

in der Zulieferkette zu kommunizieren und die Einhaltung der Standards

einzufordern.

Die Richtlinie für Nachhaltigkeit zum Download auf dem Daimler Lieferanten Portal:

daimler.covisint.com

11 I Mehr Informationen zu unseren

Kriterien der Lieferantenbewertung:

S. 27

6.0 Management von

Lieferantenbeziehungen

Die Daimler-Einkaufsorganisation setzt sich aus den

drei Einkaufsbereichen Procurement Mercedes-Benz

Cars and Vans, Procurement Daimler Trucks and Buses

sowie dem Einkauf Nichtproduktionsmaterial – International

Procurement Services – zusammen. Sie bilden

das Ressort Corporate Procurement Services, das an

den Vorstand Finanzen & Controlling berichtet. Der

Einkauf ist weltweit mit rund 1.900 Mitarbeitern an

über 50 Standorten vertreten.

Wir verfolgen die Philosophie einer langfristigen leistungsorientierten

Kooperation mit unseren Lieferanten,

die sich auch in unseren Einkaufsprozessen abbildet.

Damit möchten wir Innovation und Höchstleistung auf

nachhaltige Weise fördern und sicherstellen. Die

Leistung unserer Lieferanten messen wir mithilfe der

global standardisierten External Balanced Scorecard. I 11

Unter dem Leitsatz „Commitment to Excellence in

Procurement“ verfolgt der weltweite Einkauf drei strategische

Stoßrichtungen:

1. „Cost Optimization“ – das heißt die globale Bündelung

von Einkaufsvolumen, der Aufbau eines

globalen Zuliefernetzwerks und verbunden damit

die effiziente Gestaltung von Prozessen;

2. „Supplier Relationship“ – das heißt das erfolgreiche

operative und strategische Management unserer

weltweiten Zulieferbasis;

3. „Sustainable Performance“ – das heißt die nachhaltige

Unterstützung einer effektiven und effizienten

Einkaufsorganisation.

7.0 Management von

Kundenbeziehungen

Unsere Kunden stellen höchste Ansprüche. Deshalb

heißt das Ziel, an dem wir uns bei allen Daimler-Marken

und -Produkten messen lassen: höchste Kundenzufriedenheit.

Entsprechend hoch ist unsere Kundenloyalität.

Sie umfasst alles, womit wir die Erwartungen unserer

Kunden im Verkauf, im Service und bei begleitenden

Dienstleistungen wie Finanzierungen und Versicherungen

übertreffen wollen. Dabei nehmen wir den kompletten

Lebenszyklus bzw. die gesamte Nutzungsdauer

des Fahrzeugs in den Blick.

Wir wissen, dass sich die Erwartungen unserer Kunden je

nach Produkt – ob Pkw, Lkw, Bus oder Transporter – und

Dienstleistung grundlegend unterscheiden. Um unser

Kundenversprechen größter Wertschätzung umfassend

zu verankern, haben daher alle unsere Geschäftsbereiche


maßgeschneiderte, an regionale und kundenspezifische

Anforderungen angepasste Strategien und Programme

entwickelt. Ihre zielorientierte Umsetzung beinhaltet:

– ein klar strukturiertes, mit Prioritäten versehenes

Aktionsprogramm, das von praxisorientierten Beschreibungen

der Prozesse am Verkaufsort ausgeht;

– ein gezieltes Trainingsprogramm für alle unsere

Mitarbeiter, die mit Kunden in Kontakt stehen, und

maßgeschneiderte Beratungen;

– messbare Leistungskriterien – intern wie extern –

und neue erfolgsorientierte Vergütungsmodelle,

die die richtigen Anreize für Verkaufsberater oder

Servicemitarbeiter setzen.

Höchste Zufriedenheit und Wertschätzung der Kunden

bilden so die Grundlage für eine Strategie, die unser

Geschäft differenziert und so den Grundstein für Profitabilität

und nachhaltiges Wachstum legt. I 12

8.0 Management des

Stakeholder-Dialogs

Überall auf der Welt pflegt Daimler den Dialog mit seinen

Anspruchsgruppen und bindet diese so mit ein.

Kriterium für die Identifikation und Gewichtung von

Stakeholdern ist für uns, ob und wie stark eine Gruppe

von den Aktivitäten unseres Unternehmens betroffen

ist. Für die Kernthemen des Dialogs gibt es im Unternehmen

verantwortliche Ansprechpartner:

– der Bereich Investor Relations ist verantwortlich für

die Kommunikation mit Investoren und Anteilseignern;

– den Dialog mit Stakeholdern zu Umweltthemen koordiniert

der Zentralbereich Konzernumweltschutz;

Stakeholder bei Daimler – wechselseitige Beziehungen

Vergütung

Produktivität

Gewinne

Material

Wohlstand

Licence to operate

Gewerkschaften

Personen, die durch

Entscheidungen von

Daimler beeinflusst werden

– für Fragen der Fahrzeugsicherheit sind die Ent -

wicklungsbereiche der jeweiligen Geschäftsfelder

zuständig;

– der Kontakt und die Kommunikation mit den Mitarbeitern

zu Personalthemen liegt in der Verantwortung

des Personalressorts;

– unsere Einkaufsorganisation steht in ständigem

Austausch mit Zulieferern und anderen Automobilherstellern

zu einkaufsrelevanten Gesellschaftsund

Umweltthemen;

– Dialoge mit politischen Mandatsträgern oder

Gremien und Verbänden zu politischen und unter-

nehmensbezogenen Fragen koordinieren der

Stabsbereich „Politik und Außenbeziehungen“

sowie die Konzernentwicklung;

– Anfragen der Medien betreut die Unternehmenskommunikation.

Sustainability Dialogue. Bei der themen- und be reichsübergreifenden

Abstimmung spielt das Sustain ability

Board eine Schlüsselrolle. Es entscheidet auch über

den Einsatz neuer und weiter gehender Instrumente.

Ein Beispiel dafür ist der „Sustainability Dialogue“,

der im November 2008 erstmals stattfand. Bei der

Auf taktveranstaltung in Stuttgart diskutierten rund

60 Interessenvertreter aus Wirtschaft, Politik und

Gesellschaft gemeinsam mit Vertretern des Daimler-

Topmanagements. Mit der in Zukunft regelmäßigen

Diskussionsveranstaltung wollen wir den Dialog auch

mit kritischen Interessengruppen systematisch vertiefen

und institutionalisieren. Auf Basis der Ergebnisse

des „Sustainability Dialogue“ erarbeiten wir unter

Einbeziehung der beteiligten Gruppen konkrete

Lösungsvorschläge zu den ausgewählten Handlungsfeldern,

um unsere Nachhaltigkeitsleistungen weiter

zu verbessern. I 13

Personen, die rechtliche, finanzielle oder

betriebliche Forderungen an Daimler haben

Gemeinden

Kunden

Mitarbeiter

Zulieferer Aktionäre

Wissenschaft

nationale Regierungen

kommunale Verwaltungen

Behörden soziale und

umweltpolitische

NGOs

Personen, die

Entscheidungen von Daimler

beeinflussen können

Medien

Ratingagenturen

Management von Nachhaltigkeit

12 I Mehr zum Management der

Kundenbeziehungen: S. 63 ff.

13 I Mehr zum Sustainability

Dialogue:

21

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/08

öffentliche Dienstleistungen

Steuern

Gewinne

Produkte

Kapital und Anlagen

Kapitalrendite


22

Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Ökonomie. Wir wollen nachhaltig Wert schaffen: für unsere

Aktionäre, unsere Kunden, unsere Mitarbeiter. Deshalb

konzentrieren wir uns auf die Stärkung unserer Wettbewerbsfähigkeit

und auf den langfristigen Unternehmenserfolg.


Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

das Jahr 2008 war von den dramatischen Auswirkungen der weltweiten

Finanz- und Wirtschaftskrise im zweiten Halbjahr geprägt,

die zu einem deutlichen und abrupten Rückgang der Automobilnachfrage

führte.

Wir stellen uns den Herausforderungen dieser Finanz- und Wirtschaftskrise

und wollen gestärkt aus ihr hervorgehen. Deshalb gibt

es auch weiterhin keine Abstriche an unseren Zukunftsinvestitionen:

weder an neuen Produkten und grünen Technologien noch

im Hinblick auf wichtige Wachstumsmärkte. Gleichzeitig verstärken

wir unsere Bemühungen um effizientes Wirtschaften in allen

Bereichen unseres Unternehmens, um den dauerhaften Erfolg unserer

Geschäftsfelder und Bereiche zu sichern und die Teilhabe

unserer Aktionäre und Beschäftigten am Unternehmenserfolg zu

ermög lichen. Nachhaltigkeit sowohl in der Produktion, in unseren

auto mobilen Produkten und Finanzdienstleistungen für den Kunden

als auch im wirtschaftlichen Handeln ist dabei ein wesentliches

Kriterium.

Für das Ergebnis des Daimler-Konzerns und seiner Geschäftsfelder

gehen wir, wie bereits bei der Jahrespressekonferenz im Februar

angekündigt, im Jahr 2009 von weiteren erheblichen Belastungen

aus. Gestützt auf den Anlauf der neuen E-Klasse und Einspareffekte

aus den eingeleiteten Effizienzmaßnahmen erwarten wir eine

schrittweise Verbesserung der Ergebnissituation im Jahresverlauf.

Ökonomie

Nur ein hohes Maß an Wettbewerbsfähigkeit und die Erreichung

wirtschaftlicher Ziele erlaubt es einem Unternehmen, auch auf

den anderen Feldern der Nachhaltigkeit einen positiven Beitrag zu

erbringen. Dieser Verantwortung wollen wir uns stellen. Gleichzeitig

wollen wir unsere Transparenz weiter erhöhen. Als ein Schritt

dazu werden wir ab dem Geschäftsjahr 2009 die Mercedes-Benz

Vans und Daimler Buses in unserem Zahlenwerk als eigene Segmente

darstellen.

Bodo Uebber

Vorstandsmitglied der Daimler AG

Finanzen und Controlling/Daimler Financial Services

Bodo Uebber

23


24

Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

1 I Mehr zur allgemeinen Geschäfts-

entwicklung:

Geschäftsbericht 2008, S. 40 ff.

2 I Mehr zum Konzernumsatz nach

Geschäftsfeldern und Regionen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/09

1.0 Geschäftsentwicklung 2008

Die weltweite Konjunkturschwäche und die internationale

Finanzmarktkrise hinterließen im Jahr 2008 deutliche

Spuren auf den Automobilmärkten. Der globale

Pkw-Absatz ging um rund 5 Prozent zurück, die größte

Einbuße seit fast 30 Jahren. Einem deutlichen Nachfrageeinbruch

in den Volumenmärkten Nordamerika,

Westeuropa und Japan standen dabei noch Zuwächse

in den Schwellenländern gegenüber. Auch bei den

Nutzfahrzeugen ver ringerte sich die Nachfrage in der

NAFTA-Region, in Westeuropa und in Japan. Obwohl die

Märkte der Schwellenländer trotz einer merklichen

Abschwächung im Jahresverlauf für das Gesamtjahr teilweise

noch Zuwächse aufwiesen, ging der Nutzfahrzeugabsatz

weltweit leicht zurück.

Daimler hat im Jahr 2008 trotz der vor allem in der zweiten

Jahreshälfte äußerst schwierigen Marktbedingungen

insgesamt 2,1 Mio. Fahrzeuge abgesetzt und damit das

Vorjahresniveau nahezu erreicht. Der Konzern umsatz

von Daimler erreichte im Jahr 2008 95,9 Mrd. Euro nach

99,4 Mrd. im Vorjahr; bereinigt um Wechsel kurs effekte

war ein Rückgang um 1 Prozent zu verzeichnen. Das

EBIT aus dem laufenden Geschäft ohne Sondereffekte,

insbesondere durch Chrysler, erreichte 6,2 Mrd. Euro

und lag damit über der von uns im Rahmen der Berichterstattung

zum dritten Quartal angekündigten Größenordnung.

I 1, 2

Absatzstruktur

Mercedes-Benz Cars

A-/B-Klasse 20 Prozent

C-/CLK-/SLK-Klasse 35 Prozent

E-/CLS-Klasse

S-/CL-/SL-Klasse/

14 Prozent

SLR/Maybach

M-/R-/GL-/

7 Prozent

GLK-/G-Klasse 13 Prozent

smart 11 Prozent

Daimler Trucks

Trucks

Europa/Lateinamerika 36 Prozent

Trucks Asia 42 Prozent

Trucks NAFTA 22 Prozent

Das Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars hat im Berichts

jahr 1.273.000 Fahrzeuge (2007: 1.293.200) abge

setzt. Damit haben wir unsere weltweite Marktposition

im Segment der Premium-Pkw behauptet. Die

Ge schäfts entwicklung stand jedoch im Zeichen der sich

im Jahresverlauf zusehends verschlechternden wirtschaftlichen

Rahmenbedingungen, die in der zweiten

Jahreshälfte in wichtigen Märkten zu massiven Absatz-

rückgängen führten. Der Absatz der Marke Mercedes-

Benz verringerte sich auf 1.125.900 Pkw (2007:

1.180.100). Dagegen konnte die Marke smart den Absatz

im Berichtsjahr deutlich auf 139.000 Fahrzeuge

(2007: 103.100) steigern. Hierzu hat auch der große Erfolg

des smart fortwo in den USA beigetragen. Im ersten

Verkaufsjahr konnten dort 27.600 Fahrzeuge ausgeliefert

werden. Mercedes-Benz will seine Kunden mit

spar samen und umweltverträglichen Premium-Automobilen

begeistern – ohne Verzicht auf die markentypischen

Eigenschaften Sicherheit, Komfort und souveräner

Fahrspaß. Wie wir das erreichen wollen, haben wir

im September 2007 mit unserer „Road to the Future“

dar gestellt. Einen wichtigen Schritt hierbei haben wir

im Jahr 2008 mit der Einführung zahlreicher BlueEFFICI-

ENCY-Modelle vollzogen. BlueEFFICIENCY ist ein Maßnahmenpaket

zur Kraftstoffeinsparung, das in allen

Baureihen von Mercedes-Benz zum Einsatz kommt. Im

Dezember hat Mercedes-Benz mit dem S 320 CDI das

erste BlueEFFICIENCY-Modell im Luxussegment auf

den Markt gebracht. Mit 7,6 Liter Verbrauch bietet

diese Limousine künftig Bestwerte in ihrem Segment.

Darüber hinaus verbindet der seit Herbst 2008 verfügbare

C 250 CDI BlueEFFICIENCY mit dem neuen Vierzylinder-Dieselmotor

Fahrspaß mit hervorragender

Effizienz: Mit nur 5,2 l/100 km und einem CO 2 -Ausstoß

von 138 g/km bietet er die Leistung herkömmlicher

Sechszylinder-Motoren bei deutlich geringerem Kraftstoffverbrauch.

Der S 400 BlueHYBRID, den wir im

September 2008 erstmals präsentiert haben, ist als

weltweit sparsamste Luxuslimousine mit Benzinmotor

ab Mitte 2009 erhältlich.

Daimler Trucks hat im Jahr 2008 insgesamt 472.100

schwere, mittelschwere und leichte Lkw abgesetzt und

damit das Vorjahresniveau von 467.700 Fahrzeugen

übertroffen. Gleichzeitig konnten wir unsere weltweit

führende Position im Markt für Lkw über 6 Tonnen behaupten.

Trucks Europa/Lateinamerika hat den Absatz

nochmals um 6 Prozent auf 170.100 Lkw gesteigert und

damit einen neuen Absatzrekord aufgestellt. Kräftige

Zuwächse konnten wir in Brasilien (+23 Prozent) sowie

im Nahen und Mittleren Osten (+90 Prozent) erzielen.

Gegenläufig wirkte der Absatzrückgang in der NAFTA-

Region und in Japan. Die ursprünglich für das zweite

Halbjahr 2008 erwartete Markterholung in den USA

und in Kanada ist aufgrund der sehr schwachen Wirtschaftsentwicklung

ausgeblieben. Trucks NAFTA konnte

den Absatz daher nicht wie geplant steigern. Stattdessen

war ein Rückgang auf 104.300 Einheiten (2007:

119.000) zu verzeichnen. Trucks Asia verzeichnete einen

Rekordabsatz und übertraf das Vorjahresniveau mit

197.700 Fahrzeugen um 5 Prozent. Einen Höhepunkt im

Geschäftsjahr stellte für Daimler Trucks die Neuvorstellung

des Mercedes-Benz Actros dar, der als erster Lkw

für den Fernverkehr serienmäßig mit einem automatisierten

Getriebe aus gestattet ist. Bereits wenige Wochen

nach seiner Neuvorstellung im März 2008 wurde

der Marktführer als CO 2-Weltmeister in das Guinness-

Buch der Rekorde aufgenommen und stellte bei einer


Testfahrt im süditalienischen Nardo einen Weltrekord

als verbrauchsgünstigster Serien-Lkw auf.

Das Geschäft von Daimler Financial Services hat sich

im Berichtsjahr insgesamt positiv entwickelt. Das weltweite

Vertragsvolumen lag zum Ende des Jahres 2008

mit 63,4 Mrd. Euro um 7 Prozent über dem Vorjahreswert.

Im Jahr 2008 wurden mehrere Gesellschaften

vor allem in Asien und Osteuropa erstmals vollkonsolidiert.

Ohne diesen Effekt und bereinigt um Wechselkurs

effekte betrug der Anstieg des Vertragsvolumens

5 Prozent. Das Neugeschäft stieg im Vergleich zum Vorjahr

um 7 Prozent auf 29,5 Mrd. Euro, bereinigt gab

es einen Zuwachs von 6 Prozent. Bei verschiedenen

unabhängigen Studien zur Händler- und Kundenzufriedenheit

belegte Daimler Financial Services erneut

Spitzenplätze – so zum Beispiel in Deutschland, den

USA und Großbritannien.

Mercedes-Benz Vans hat den Marktanteil im Segment

der mittelgroßen und großen Transporter gesteigert

und seine führende Position weiter ausgebaut. Beim

Absatz wurde das Rekordniveau des Vorjahres aufgrund

der schwierigen Marktverhältnisse im zweiten Halbjahr

mit 287.200 abgesetzten Fahrzeugen (2007: 289.100)

nicht ganz erreicht. Die Transporter von Mercedes-Benz

haben auch im Jahr 2008 ihre Beliebtheit durch zahlreiche

Auszeichnungen bewiesen. Der Sprinter wurde in

seiner Klasse bis 3,5 Tonnen erneut zum „KEP-Transporter

des Jahres“ gewählt. Eine Jury aus 30 Fachexperten

aus der sogenannten KEP-Branche (Kurier-, Express-

und Paketdienst) beurteilte dabei unter anderem

die Wirtschaftlichkeit, Funktionalität und Fahreigenschaften.

Der Mercedes-Benz Vito wurde beim gleichen

Wettbewerb zum dritten Mal Sieger in der Klasse der

Transporter bis 2,8 Tonnen. Bei der Wahl zum „Nutzfahrzeug

des Jahres“ belegte der Mercedes-Benz Sprinter

ebenfalls den ersten Platz und bestätigte damit seine

hohe Akzeptanz bei den Kunden.

Daimler Buses hat im Jahr 2008 mit weltweit 40.600

abgesetzten Bussen und Fahrgestellen (2007: 39.000)

ein Rekordniveau erreicht und seine führende Marktposition

im Segment für Busse über 8 Tonnen erfolgreich

verteidigt. Auf der 62. Internationalen Automobilausstellung

für Nutzfahrzeuge wurde der Mercedes-

Benz Citaro G Blue Tec Hybrid vorgestellt, an dessen

Markteinführung der zeit mit Hochdruck gearbeitet wird.

Bei Hybridbussen sind wir mit der Marke Orion Weltmarktführer.

Bis heute haben wir über 1.700 Hybridbusse

verkauft; in unseren Büchern stehen über 1.000 weitere

Bestellungen.

Daimler stellt sich für das Jahr 2009 auf einen deutlichen

Rückgang des Geschäftsvolumens ein. Ausgehend

von den aktuellen Absatzerwartungen wird der Umsatz

voraussichtlich in allen automobilen Geschäftsfeldern

unter dem Vorjahresniveau liegen. Für das Ergebnis des

Daimler-Konzerns und seiner Geschäftsfelder gehen wir

von weiteren erheblichen Belastungen aus. Eine weiter-

Breite Aktionärsbasis

Ökonomie

Mit rund 1,3 Mio. Aktionären verfügt Daimler weiterhin über eine breite Aktionärsbasis.

Der größte Anteilseigner war am Jahresende 2008 die Kuwait Investment

Authority mit einem Anteil von 7,6 Prozent. Insgesamt hielten institutionelle Anleger

69 Prozent des Aktienkapitals, 24 Prozent befanden sich im Eigentum von

Privatanlegern. Europäische Investoren besaßen rund 76 Prozent des Kapitals;

rund 16 Prozent lagen bei US-Investoren.

Nach mehreren Jahren des Rückgangs hat die Anzahl der im Aktienregister eingetragenen

Privataktionäre im Jahr 2008 erstmals wieder zugenommen.

Immer mehr Daimler-Aktionäre gehen online. Daimler wirbt seit einigen Jahren

bei seinen Aktionären um Unterstützung bei dem Bemühen, den Verbrauch von

Papier, Kraftstoff und anderen wertvollen Ressourcen zu reduzieren. Ziel ist es,

die Zustimmung der Aktionäre dazu zu erhalten, dass sie nicht mehr in Papierform,

sondern elektronisch per E-Mail-Versand zur Hauptversammlung eingeladen

werden. Über den in Deutschland einzigartigen „e-service für Aktionäre“ von

Daimler unter https://register.daimler.com können Aktionäre den zukünftigen

Versand Ihrer Unterlagen zur Hauptversammlung der Daimler AG auf E-Mail

umstellen. Der Service steht den Aktionären ganzjährig auch für weitere Funktionen

zur Verfügung. Seit Jahren steigen die Nutzerzahlen: Im Jahr 2009 haben rund

85.000 Aktionäre ihre Einladung mit Tagesordnung zur Hauptversammlung per

E-Mail erhalten.

25


26

Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Nachhaltigkeits-Ratingagenturen und -Indizes

Ratingagenturen 2006/2007 2007/2008

Sustainable Asset Management (SAM) bewertet (09/2007) bewertet (09/2008)

Vigeo bewertet (04/2006) bewertet (06/2008)

AccountAbility Rating Platz 10 (11/2007) Platz 21 (11/2008)

Imug/eiris bewertet (08/2006) bewertet (03/2008)

SiRi (scoris) – Automobilindustrie Platz 11 (12/2007) Platz 11 (12/2007)

Oekom research – Automobilindustrie Platz 5 (06/2006) Platz 5 (06/2006)

Indizes 2007 2008 Internet-Adresse

Dow Jones Sustainability Index (DJSI) World gelistet (09/2007) gelistet (09/2008) www.sustainability-indexes.com

Dow Jones Sustainability Index (DJSI) STOXX gelistet (09/2007) nicht gelistet www.sustainability-indexes.com

ASPI Index gelistet (04/2006) gelistet (04/2008) www.vigeo.fr

FTSE4Good Index nicht gelistet nicht gelistet www.ftse.com/ftse4good/

gehende Aussage zum Ergebnis wird erst im Verlauf

des Geschäftsjahres möglich sein, wenn die Entwicklung

der Weltwirtschaft und der Märkte besser absehbar

ist. Mithilfe unserer verstärkten Maßnahmen zur

Effizienzsteigerung und des Markterfolgs unserer neuen

Produkte sollten wir das Ergebnis im Jahr 2010 wieder

steigern können.

2.0 Die Daimler-Aktie in

Nachhaltigkeitsindizes

Auch im Geschäftsjahr 2008 wurden unsere Anstrengungen,

die Strategie und das operative Geschäft auch am

Grundsatz der Nachhaltigkeit aus zurichten, auch durch

externe Leistungsbewertungen gewürdigt. Die Aktie der

Daimler AG ist bereits zum vierten Mal in Folge in den

Dow Jones Sustainability Index (DJSI), einen der weltweit

renommiertesten Nachhaltigkeitsindizes, aufgenommen

worden. Dabei wird das Nachhaltigkeitsengagement des

Unternehmens in den Bereichen Ökonomie, Ökologie,

Human Resources und gesellschaftlicher Verantwortung

bewertet. Damit zählt Daimler zu den Top 5 der Automobilindustrie

in Sachen Nachhaltigkeit. Die fortwährende

Listung im DJSI ist ein Teilerfolg auf dem Weg zu einer

nachhalti geren Unternehmensführung. Im Europa-Ranking

des Dow Jones STOXX Sustainability Index (DJSI STOXX)

liegt Daimler hinter BMW und Volkswagen und ist daher

2008 nicht mehr in diesem zahlenmäßig kleineren Index

vertreten.

Daimler wird seine Bemühungen auf dem Gebiet der

Nachhaltigkeit weiter intensivieren und strebt an, im

kommenden Jahr auch wieder in den DJSI STOXX ein -

zuziehen. Wegen unserer Anteile an der EADS, die auch

Verteidigungstechnik herstellt, sind wir aus formalen

Grün den nicht im FTSE4Good Index vertreten. Dagegen

wurde Daimler auch im Geschäftsjahr 2008 von den

Nachhaltigkeits-Ratingagenturen Oekom, Vigeo und

AccountAbility für sein Nachhaltigkeitsengagement

positiv bewertet.

3.0 Die ökonomische Bedeutung

der Automobilindustrie

Die Automobilindustrie ist weltweit Treiber für Wachstum,

Einkommen, Beschäftigung und Wohlstand. Pkw

sind die Stütze des Individualverkehrs, Lkw stellen die

weltweite Versorgung mit Gütern sicher. Das Auto er -

laubt es den Menschen, an weit entfernten Orten

zu leben und zu arbeiten – und ermöglicht damit eine

Flexibilität und Mobilität, wie sie vor hundert Jahren

undenkbar gewesen wäre. Damit beeinflusst der Industriezweig

– und somit auch unser Unternehmen – das

globale Wirtschaftsgeschehen auf vielfältige Weise.

Die Automobilindustrie in Deutschland. Auch in

Deutschland war die Automobilindustrie 2008 wieder

einer der größten Arbeitgeber und konnte die Anzahl

der Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt sogar um

12.000 auf insgesamt 756.500 Beschäftigte erhöhen.

Mit mehr als 14 Prozent ist der Anteil an den Beschäftigten

der Gesamtindustrie in den vergangenen zehn

Jahren um mehr als 3 Prozentpunkte gestiegen. Der

Außenhandelsüberschuss der Automobilindustrie in

Deutschland überstieg 2008 erneut die 100-Mrd.-Euro-

Marke und war somit doppelt so hoch wie vor 10 Jahren.

Es wurden Waren im Wert von 180 Mrd. exportiert

und im Wert von 78 Mrd. Euro importiert. Die Automobilindustrie

in Deutschland liefert einen wichtigen Beitrag

zur gesamtwirtschaftlichen Investitionstätigkeit.

So stiegen die Bruttoanlageinvestitionen der Branche

im vergangenen Jahr um 8 Prozent auf 11,5 Mrd. Euro,

was rund einem Fünftel der gesamten deutschen Industrieinvestitionen

entspricht. Insgesamt wurden in den

letzten zehn Jahren damit weit über 100 Mrd. Euro in

Deutschland investiert. Die Ausgaben für Forschung

und Entwicklung (FuE) der Automobilbranche in

Deutschland sind mit mehr als 18,9 Mrd. Euro – das ist

rund ein Drittel der Gesamtaufwendungen der deutschen

Wirtschaft – überdurchschnittlich hoch. Die FuE-

Investitionen des Daimler-Konzerns betrugen im Jahr

2008 weltweit 4,4 Mrd. Euro (2007: 4,1 Mrd.).


Über das Kerngeschäft – die Produktion und den Verkauf

von Autos – hinaus profitieren Wirtschaft und

Gesellschaft auch auf andere Weise von unserem

Unternehmen. So unterstützt Daimler zum Beispiel

gesellschaftliche Einrichtungen finanziell und fördert

Infrastrukturangebote, etwa durch unternehmenseigene

Sportstätten. I 3

Die Automobilindustrie in Baden-Württemberg.

Das Heimatbundesland von Daimler, Baden-Württemberg,

ist der bedeutendste Automobilstandort in

Deutschland. Die einzigartige Ballung von Automobilzulieferern,

Forschungsinstituten, spezialisierten Studiengängen

und Technologietransferzentren bietet Automobilherstellern

hervorragende Bedingungen. 357

Unternehmen, rund 234.000 Beschäftig te und einen

Jahresumsatz von rund 85 Mrd. Euro weist die amtliche

Statistik für das Jahr 2007 für den Fahrzeugbau in Baden-Württemberg

aus. Der weit überwiegende Teil ist

die Automobilindustrie mit ihren Zulieferern. Sie ist und

bleibt auch in den nächsten Jahren eine der Schlüsselbranchen

des Landes.

4.0 Weltweiter Einkauf

Wir arbeiten mit unseren Zulieferern auf einer leistungsorientierten

aber auch partnerschaftlichen Basis

zusammen. Im Vordergrund stehen dabei die vier Werttreiber

Qualität, Technologie, Kosten und Logistik.

Hierbei spielen auch soziale und Umweltaspekte eine

Rolle.

Unsere Philosophie der Zusammenarbeit mit Lieferanten

beruht auf gegenseitigen Erwartungen und Verpflichtungen.

Denn um unsere Ziele zu erreichen, sind

wir auf kooperative und verlässliche Partner angewiesen,

die unsere Sichtweise einer nachhaltigen Zusammenarbeit

teilen. Basierend auf den genannten vier

Werttreibern bewerten wir die Leistungen unserer Lieferanten

in der global standardisierten External Balanced

Scorecard, die unsere strategischen Ziele –

die globale Bündelung von Einkaufsvolumen und die

effiziente Gestaltung von Prozessen, das operative und

strategische Management unserer globalen Zulieferbasis

und die nachhaltige Weiterentwicklung einer

effektiven und effizienten Einkaufsorganisation – in

messbare Kennzahlen übersetzt und damit einen

objektiven Vergleich, sowohl für unsere Mitarbeiter

im Einkauf als auch für unsere Zulieferer, ermöglicht.

Unsere Erwartungen hinsichtlich ökologischer und gesellschaftlicher

Aspekte – dazu gehören unter anderem

die Entwicklung umweltfreundlicher Materialien, die

Nutzung umweltschonender Produktionsmethoden

sowie der Umgang mit Menschenrechtsfragen – haben

wir in der Richt linie zur Nachhaltigkeit für Lieferanten

formuliert. I 4, 5

Über ein globales Lieferantenportal kommuniziert

Daimler seine Grundsätze und Leitlinien. Den rund

40.000 registrierten Nutzern stehen überdies Online-

Anwendungen, beispielsweise zum Dokumentenaustausch

oder zur Lieferantenbewertung, zur Verfügung

sowie alle Informationen, die für die Geschäftsbeziehung

von Bedeutung sind. I 6

Die Richtlinie zur Nachhaltigkeit stellt auch beim Thema

Diversity unsere Erwartungshaltung an unsere

Lieferanten dar: Diskriminierung, beispielsweise aufgrund

von Hautfarbe, Geschlecht, Religion, Alter oder

politischer Überzeugung, ist in jeglicher Form unzulässig.

Jedoch bedeutet Diversity für uns mehr und die

Umsetzung hat im Konzern eine lange Tradition. Seit

über 30 Jahren arbeiten wir erfolgreich mit Behindertenwerkstätten

zusammen. In Südafrika unterstützen

wir ein Wirschaftsförderprogramm, das direkt benachteiligten

Gruppen zugute kommt, die „Broad-Based

Black Economic Empowerment“-Initiative, und ergreifen

entsprechende Maßnahmen. Auch von unseren Zulieferern

erwarten wir, dass sie ihr Einkaufsvolumen bei

Unternehmen, die von Minderheiten geführt werden,

erhöhen. I 7

Zusammenarbeit in schwierigen Zeiten. Die Ertragslage

vieler Zulieferbetriebe in der Automobilindustrie

hat sich im letzten Jahr deutlich verschlechtert. Wir

nehmen hier unsere Verantwortung ernst und haben

im Rahmen des Risikomanagements (Supplier Risk

Management) Prozesse etabliert, um Lieferanten mit

wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu identifizieren und

die Situation zu stabilisieren – auch in Zusammenarbeit

mit anderen Fahrzeugherstellern.

Ökonomie

3 I Mehr zu unserem gesellschaftlichen

Engagement: S. 65

4 I Heinrich Reidelbach, Vice

President Corporate Procurement

Services Daimler AG, erläutert

unsere Lieferantenrichtlinie:

Magazin, S. 40

6 I Unser globales Lieferanten-

portal mit allen Grundsätzen und

Leitlinien:

http://daimler.covisint.com

27

5 I Mehr zu unserer Nachhaltigkeitsrichtlinie

für Lieferanten: S. 20

7 I Mehr zu unseren Diversity-

Strategien im Einkauf:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

nb/10


28 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit. Ressourcen effizient

nutzen, Emissionen verringern, die Verkehrssicherheit

weiter erhöhen – dies sind für uns Kernaufgaben auf dem

Weg zu einer nachhaltigen Mobilität. Mit unserem Pioniergeist

und unserer Innovationsfähigkeit tragen wir aktiv dazu

bei, die Zukunft der Mobilität mitzugestalten.


Liebe Leserinnen und Leser,

Dr. Thomas Weber

wir erleben aktuell einen Paradigmenwechsel in der Automobilindustrie:

den Wandel hin zum immer emissionsärmeren und

schließlich emissionsfreien Fahren.

Diesen Wandel forcieren wir, denn nur saubere und verbrauchsarme

Fahrzeuge sichern die individuelle Mobilität für die Zukunft

und bringen Mobilitätsbedürfnisse mit den Anforderungen des

Umweltschutzes in Einklang.

Daimler steht dabei besonders in der Pflicht: Als Erfinder des

Automobils wollen wir auch seine Zukunft gestalten. Wir sind uns

hierbei sicher, dass der Weg zur „Nachhaltigen Mobilität“ nicht über

Verzicht führt, sondern über Innovationen. Wir haben uns im

Rahmen unserer „Green Technology Leadership Initiative“ nicht

weniger vorgenommen als die „zweite Erfindung des Automobils“.

Natürlich sind wir beim Thema „Nachhaltige Mobilität“ noch nicht

am Ziel. Aber wir kommen gut voran. Unsere neue Generation

von Vierzylinder-Dieselmotoren etwa ist ein gutes Beispiel dafür,

welche Fortschritte bei der Optimierung des Verbrennungsmotors

weiterhin möglich sind. Der C 250 CDI verbraucht nur noch

5,2 Liter auf 100 Kilometer – das entspricht 138 Gramm CO 2 pro

Kilometer.

Wir sind überzeugt, dass die konsequente Optimierung des

Verbrennungsmotors auch weiterhin extrem wichtig ist, weil nur so

kurzfristig signifikante Effekte im Gesamtfahrzeugbestand erzielt

werden können. Unser zweiter Ansatzpunkt ist die „Hybridisierung“.

Im Oktober 2008 haben wir als erster deutscher Hersteller

ein Serien-Hybridmodell vorgestellt. Der S 400 BlueHYBRID mit

Lithium-Ionen Batterie ist die sauberste Luxuslimou sine der Welt

und wird Mitte 2009 für Kunden verfügbar sein. Weitere Pkw-

Hybridmodelle, auch mit Dieselmotoren werden folgen – bei

Nutzfahrzeugen mit Hybridantrieb sind wir übrigens schon heute

Weltmarktführer.

Unser langfristiges Ziel aber ist die vollständige Vermeidung von

Emissionen – wir wollen zumindest lokal emissionsfrei fahren.

Dabei setzen wir ganz bewusst auf Elektro-Mobilität, sowohl mit

Batterie- als auch mit Brennstoffzellenantrieben. Das emissionsfreie

Fahren mit Batterieantrieb wird dabei einen wichtigen Beitrag

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

zur nachhaltigen Ausgestaltung der urbanen Mobilität leisten. Ende

2009 werden wir im Rahmen unserer „e-mobility Initiative“ die

ersten mit Lithium-Ionen-Batterie ausgestatteten Elektro-Fahrzeuge

an ausgewählte Kunden ausliefern.

Dabei können wir auf den Erfahrungen und Erkenntnissen aufbauen,

die wir seit fast 2 Jahren aus einem Flottenversuch mit 100

smart ed der ersten Generation in London gewonnen haben.

Wir wissen aber auch, dass die Batterietechnologie aus heutiger

Sicht aus Gründen der Batteriekapazität und Ladedauer auf

gewisse Fahrzeugsegmente konzentriert sein wird und dort auch

nur eine beschränkte Reichweite zulassen wird.

Für längere Strecken und größere Pkw-Modelle ist deshalb die

Brennstoffzelle die geeignetste Antriebstechnologie für emissionsfreies

Fahren. Hier haben wir in den letzten Jahren wichtige

Erfolge erzielt: der Platzbedarf der Brennstoffzelle wurde um

40 Prozent reduziert; die Reichweite um 100 Prozent erhöht; die

Kaltstartfähigkeit auf Minus 15 Grad gesenkt und die Leistung

um 30 Prozent erhöht. Erfolge, die es uns ermöglichen den

nächsten Schritt der Kommerzialisierung zu gehen und noch in

diesem Jahr mit der Kleinserienproduktion der B-Klasse F-Cell zu

beginnen.

Viel Spaß beim Lesen dieser spannenden Lektüre.

Prof. Dr. Herbert Kohler

Dr. Thomas Weber

Vorstandsmitglied der Daimler AG

Konzernforschung und Mercedes-Benz Cars Entwicklung

Prof. Dr. Herbert Kohler

Leiter der Direktion E-Drive & Future Mobility in der Konzernforschung

und Vorentwicklung sowie Daimler-Umweltbevollmächtigter

29


30 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

1 I Mehr zu Klimaschutz und

Senkung der CO2-Emissionen: nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/11

2 I Well-to-Wheel-Betrachtung

der Energieeffizienz von Pkw-

Antrieben:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/12

Produktlebenszyklus

Forschung und

Entwicklung

1.0 Umweltschutz im

Produktlebenszyklus

Um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen,

ist unser zentrales Ziel die Gestaltung einer

nachhaltigen Mobilität.

Klimaschutz, und somit die Reduktion des Energieverbrauchs

und die Minimierung des CO 2-Ausstoßes, ist

das zentrale Umweltthema in der Öffentlichkeit, der

Politik und natürlich in der Wirtschaft. Als global tätiger

Automobilhersteller sehen wir uns hier besonders in

der Verantwortung. Wir wollen eine stete Verbesserung

der Umweltverträglichkeit unserer Produkte und unserer

Tätigkeiten erreichen. Dabei haben wir die Umweltauswirkungen

unserer Fahrzeuge über ihren gesamten

Lebenszyklus, von der Entwicklung über Produktion,

Service und Nutzung bis hin zum Recycling, im Blick. I 1

Die folgenden Kapitel orientieren sich an den einzelnen

Stufen des Produktlebenszyklus und zeigen auf, welche

Maßnahmen wir jeweils treffen, um Ressourcen sparsam

einzusetzen und Emissionen möglichst gering zu halten.

2.0 Innovation, Entwicklung

und Sicherheit

Nachhaltige Mobilität ist das zentrale Ziel unserer

Akti vitäten im Bereich Forschung und Entwicklung.

Die Reduktion der Emissionen, die Minimierung des

Energieverbrauchs in der Herstellung, der Nutzung und

beim Recycling unserer Produkte sowie die weitere

Optimierung der Sicherheit unserer Fahrzeuge sind

Schlüsselelemente auf dem Weg dorthin. Auf all diesen

Feldern hat Daimler in den vergangenen Jahren deutliche

Fortschritte erzielt und wird diesen Kurs auch

zukünftig konsequent beibehalten. Weltweit arbeiten

rund 18.900 Mitarbeiter in unseren Forschungs- und

Entwicklungsbereichen an diesen Themen. Insbesondere

die weitere Senkung der CO 2-Emissionen unserer

Produkte steht im Fokus. Wir sind dabei in zwei Handlungsfeldern

aktiv: bei den Fahrzeugen und Antriebssystemen

(Kernaktivitäten) und bei den Kraftstoffen

(unterstützende Aktivitäten).

2.1 Strategie und Umsetzung einer nachhaltigen

Mobilität beim Pkw. Ziel unserer Strategie ist die konsequente

Weiterentwicklung von immer sparsameren

und umweltverträglicheren Automobilen – ohne Verzicht

auf Sicherheit und Komfort. Bei den Antrieben verfolgen

wir dabei einen ganzheitlichen Ansatz, um über

den gesamten Wertschöpfungsprozess hinweg Ressourcen

zu schonen und Emissionen zu minimieren. I 2

Die „Roadmap für nachhaltige Mobilität“ umfasst drei

Handlungsschwerpunkte (siehe Grafik „Die Daimler-

Roadmap zur nachhaltigen Mobilität“):

1. Optimierung unserer Fahrzeuge mit modernsten

Verbrennungsmotoren;

2. weitere Effizienzsteigerung durch Hybridisierung;

3. emissionsfreies Fahren mit Brennstoffzellen- und

Batteriefahrzeugen.

Auf dem Weg zur nachhaltigen Mobilität kommt dem

Verbrennungsmotor mit und ohne Hybridoption auch in

Zukunft eine tragende Rolle zu. Innovationen und Technologien,

die zur weiteren Reduktion des Kraftstoffverbrauchs

und der CO 2-Emissionen beitragen, sind im

Folgenden dargestellt:

– Optimierte Verbrennungsmotoren.

Ottomotor. CGI (Stratified Charged Gasoline

Injection). Die Benzindirekteinspritzung der zweiten

Generation erzielt eine optimale Ausnutzung des

Kraftstoffs und erschließt damit weitere Einsparpotenziale

im Verbrauch. Die je nach Fahrsituation

benötigte Menge Benzin wird exakt dosiert in die

Zylinder gespritzt und dort nahezu vollständig

verbrannt. Als weltweit erstes Fahrzeug mit strahlgeführter

Direkteinspritzung kam im April 2006 der

CLS 350 CGI auf den Markt, 2007 folgte der E 350

CGI. Seit Ende 2008 ist der C 350 CGI mit Benzindirekteinspritzung

erhältlich. Gegenüber den jeweiligen

Sechszylindermodellen mit herkömmlicher

Kanaleinspritzung konnten Kraftststoffeinsparungen

von rund 10 Prozent realisiert werden. Ab 2009

werden auch Vierzylinder-Benzinmotoren auf Direkteinspritzung

umgestellt.

Zulieferer Logistik Produktion Vertrieb Nutzung End of Life


Die Daimler-Roadmap zur nachhaltigen Mobilität

Optimierung unserer Fahrzeuge

mit modernsten

Verbrennungsmotoren

Weitere Effizienzsteigerung

durch Hybridisierung

NGT (Natural Gas Technology). Der Erdgasantrieb

ist – ökologisch wie ökonomisch betrachtet – eine

Alternative zu herkömmlichen Antriebskonzepten.

Im Vergleich zu konventionellen Benzin- oder Dieselkraftstoffen

liegen die Vorteile hier im geringeren

Kohlenstoffgehalt und der emissionsarmen Verbrennung.

Unsere NGT-Fahrzeuge können durch einen

bivalenten Antrieb wahlweise mit Erdgas oder Superbenzin

betrieben werden. Seit Mitte 2004 ist diese

Technologie im Mercedes-Benz E 200 NGT, seit

Sommer 2008 im B 170 NGT BlueEFFICIENCY auf

dem Markt erhältlich.

Dieselmotor. CDI (Common-Rail-Direkteinspritzung)

der vierten Generation. Im Herbst 2008

ging bei Mercedes-Benz die vierte Generation der

Common-Rail-Direkteinspritzung in Serie. Diese

kann die Kraftstoffeinspritzung noch genauer an die

jeweilige Last- und Drehzahlsituation anpassen, was

sich günstig auf Emissionen, Verbrauch und Verbrennungsgeräusch

auswirkt. In einem Mittelklassemodell

verbraucht das neue 150-Kilowatt-Aggregat

lediglich 5,2 Liter Diesel pro 100 Kilometer (NEFZ),

das sind 0,5 Liter weniger als beim Vorgängeraggregat.

Der neue Diesel motor erfüllt bereits ohne aktive

Denoxierung die künftige Abgasnorm Euro 5 und

wird in verschiedenen Mercedes-Benz Baureihen

erhältlich sein.

DIESOTTO. Mit dem DIESOTTO ist es Mercedes-Benz

gelungen, die jeweils besten Eigenschaften des

Otto- und des Dieselmotors in einem völlig neuen

Motorenkonzept zu verbinden: einen geringen Kraftstoffverbrauch

und somit verringerte CO 2-Emissionen

mit einem niedrigen Ausstoß an Stickoxiden (NO x).

Die Technologie basiert auf einem Ottomotor, der

zeitweise als Selbstzünder wie ein Diesel arbeitet.

Das Technologiepaket des DIESOTTO-Motors beinhaltet

unter anderem Direkteinspritzung, Turboaufladung,

variable Verdichtung, Zylinder- und Hubraumreduzierung

sowie Start-Stopp-Automatik. Der DIE-

SOTTO wurde 2007 im Forschungsfahrzeug F 700

vorgestellt. Das Modell vom Format einer heutigen

S-Klasse kommt mit 5,3 Liter Benzin pro 100 Kilometer

aus – das entspricht einem CO 2-Ausstoß von

127 Gramm pro Kilometer. Die wesentlichen Elemente

des DIESOTTO-Konzepts führt Mercedes-

Benz sukzessive in den einzelnen Baureihen ein.

Emissionsfreies Fahren

mit Brennstoffzellen- und

Batteriefahrzeugen

Energiequellen für die Mobilität der Zukunft

Saubere Kraftstoffe für Verbrennungsmotoren Energiequellen für emissionsfreies Fahren

– Effizienz-Paket BlueEFFICIENCY. Unter

„BlueEFFICIEN CY“ verstehen wir ganzheitliche Fahrzeugoptimierungen

und intelligente Lösungen, die

den Kraftstoffverbrauch unserer Fahrzeuge wei ter

senken. Diese Maßnahmen sind aufeinander abgestimmt

und bewirken eine erhebliche Verbrauchseinsparung

(rund 10 Prozent). I 3

– Modellspezifische Hybridmodule. Die Kombination

aus optimierten Verbrennungsmotoren und

maßgeschneiderten Hybridmodulen bringt weitere

Fortschritte bei der Reduktion von Kraftstoffverbrauch

und CO 2-Emissionen. Der Hybridbaukasten

umfasst dabei Module, die von der Start-Stopp-

Funktion über das Boosten und die Rekuperationsfunktion

bis hin zum vollelektrischen Fahren reichen.

Seit Oktober 2007 ist der smart fortwo micro hybrid

drive (mhd) mit Start-Stopp-Funktion auf dem

Markt, seit Herbst 2008 gibt es die A- und B-Klasse

mit weiterentwickelter ECO Start-Stopp-Funktion.

Unser Ziel ist es, zukünftig jährlich mindestens ein

Hybridmodell auf den Markt zu bringen, darunter

auch Fahrzeuge mit Dieselmotoren. I 4

– Emissionsfreies Fahren mit Brennstoffzellenund

Batteriefahrzeugen.

Brennstoffzelle. Optimale Voraussetzungen für

ressourcenschonende, emissionsfreie Mobilität bieten

wasserstoffbetriebene Brennstoffzellenfahrzeuge, vor

allem, wenn der dabei genutzte Wasserstoff regenerativ

erzeugt wird. Die elektrische Energie in einer

Brennstoffzelle (engl. Fuel Cell) entsteht durch die

chemische Reaktion von Wasserstoff und Sauerstoff,

wobei als Abfallprodukt lediglich Wasserdampf entweicht.

Dabei haben Brennstoffzellenantriebe einen

etwa doppelt so hohen fahrzeuginternen Wirkungsgrad

wie heutige Verbrennungsmotoren. Die aktuelle

mit Wasserstoff betriebene Generation bewährt sich

derzeit mit der A-Klasse F-CELL, den Brennstoffzellen-Sprintern

und den Citaro-Stadt bussen im Praxistest.

Daimler betreibt damit die weltweit größte

Brennstoffzellenfahrzeugflotte aller Hersteller. Wir gewinnen

dabei täglich wichtige Daten, die in die Entwicklung

der nächsten Fahrzeug generation und in

weitere Flottenerprobungen einfließen. Ab 2009 wird

das Unternehmen mit der Mercedes-Benz B-Klasse F-

CELL das erste Serienfahrzeug mit lokal emissionsfreiem

Brennstoffzellenantrieb in Kleinserie produzieren.

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

4 I Modulares Konzept für baurei-

henübergreifende Hybridisierung:

31

3 I Mehr zu BlueEFFICIENCY:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/13

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/14


32 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Batteriesysteme für Hybrid-

und Elektrofahrzeuge

– Die Blei-Säure-Batterie ist bis heute die am häufigsten eingesetzte

wiederaufladbare Batterie im Fahrzeugbereich. Als Starterbatterie wird

sie auch weiterhin zum Einsatz kommen. Mit rund 30 Wh/kg hat die

Bleibatterie jedoch eine geringe Energiedichte bei hohem Materialgewicht

und einer mäßigen Lebensdauer. Sie kommt als Energiequelle von Serien-

Elektro fahrzeugen daher nicht infrage.

– Mit einer deutlich höheren Energiedichte ist die Nickel-Metallhydrid-

(NiMH) Batterie der derzeit am häufigsten in Hybridfahrzeugen verwendete

Energiespeicher.

– Die in London eingesetzten smart fortwo ed sind mit einer Natrium-

Nickel-Chlorid- (NaNiCl) Batterie ausgestattet. Der hohen Energiedichte

(90 bis 140 Wh/kg) steht eine hohe Betriebs temperatur gegenüber. Um die

Betriebsbereitschaft aufrechtzuerhalten, ist im ruhenden Betrieb eine

Beheizung erforderlich.

– Lithium-Ionen-Batterien besitzen derzeit die höchste Energiedichte aller

verfügbaren wiederaufladbaren Energiespeicher. Als weltweit erster Hersteller

wird Mercedes-Benz eine Lithium-Ionen-Hochvoltbatterie in einem

Hybrid-Pkw, dem S 400 BlueHYBRID, auf den Markt bringen. Wesentliche

Vorteile gegenüber herkömmlichen Nickel-Metallhydrid-Batterien sind

die höhere Energiedichte und der bessere elektrische Wirkungsgrad bei

kompakten Abmessungen und geringem Gewicht. Darüber hinaus zeichnen

sich Lithium-Ionen-Batterien durch einen hohen Ladewirkungsgrad, lange

Lebensdauer und hohe Zuverlässigkeit – auch bei sehr niedrigen Temperaturen

– aus. Der Sprinter Plug-In Hybrid, vor Kurzem in einem Prototypen

der Presse vorgestellt, nutzt ebenso eine Lithium-Ionen-Batterie, mit der er

etwa 30 Kilometer am Stück rein elektrisch und damit lokal emissionsfrei

betrieben werden kann.

Mehr zu den Batteriesystemen für Hybrid- und Elektrofahrzeuge:

nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/15

5 I Mehr zum S 400 BlueHYBRID:

Magazin S. 42 ff.

6 I Mehr Informationen zu

elektrischen Antrieben:

Magazin S. 22 ff.

Batteriebetrieb. Ein weiterer integraler Bestandteil

unserer Strategie für nachhaltige Mobilität ist der

Elektroantrieb mit Batterie. Hier stellt der smart

fortwo ed (electric drive) mit einem Verbrauch von

nur 12 Kilowattstunden je 100 Kilometer die derzeit

sparsamste und klimafreundlichste Alternative im

Stadtverkehr dar. Einmal aufgeladen, fährt der Zweitürer

rund 115 Kilometer weit. Die Batterie kann an

jeder 230-Volt-Steckdose geladen werden – und das

mindestens 1.000-mal. Bereits seit 2007 absolvieren

die ersten 100 Elektro-smart, ausgerüstet mit

Natrium-Nickel-Chlorid-Batterien (siehe „Batteriesysteme

für Hybrid- und Elektrofahrzeuge“ auf dieser

Seite), in London einen groß angelegten Praxistest.

Mit Unterstützung der Bundesregierung und

der Stadt Berlin starteten Daimler und der Energieversorger

RWE im September 2008 das Projekt

„e-mobility Berlin“, die weltweit größte Initiative für

klimafreundliche Elektrofahrzeuge. RWE übernimmt

die Entwicklung, den Aufbau und den Betrieb der

Ladeinfrastruktur mit rund 500 Stromladepunkten,

die Stromlieferung und die zentrale Systemsteuerung.

Daimler stellt mehr als 100 Elektroautos der

Marken Mercedes-Benz und smart und sorgt für den

Service der Fahrzeuge. Gemeinsam mit Enel – Italiens

größtem Energie versorger – startet das Unternehmen

ein weiteres Elektromobilitätskonzept.

Zu den wichtigsten Fahrzeuginnovationen zählt die

eigens für den automobilen Einsatz entwickelte

Lithium-Ionen-Batterie. Gegenüber anderen Batteriearten

bietet die Lithium-Ionen-Technik entscheidende

Vorteile, wie die sehr kompakten Abmessungen,

eine deutlich höhere Leistungsfähigkeit, kurze

Ladezeiten, eine lange Lebensdauer und hohe Zuverlässigkeit.

2009 kommt die Lithium-Ionen-Batterie

erstmals in einem Hybrid-Pkw, dem S 400 BlueHYB-

RID, auf den Markt. I 5, 6

2.2 Strategie und Umsetzung einer nachhaltigen

Mobilität beim Nutzfahrzeug. Bis zum Jahr 2030 wird

sich Experten zufolge das weltweite Transportaufkommen

gegenüber dem Jahr 2000 verdoppelt haben. Am

weiter zunehmenden Güterverkehr wird der Straßengüterverkehr

aufgrund seiner Flexibilität einen großen

Anteil der Transportleistung erbringen. Um Mobilität

als Basis der gesellschaftlichen Entwicklung auch für

künftige Generationen zu erhalten, müssen wir Ressourcen

sparsam einsetzen, Emissionen reduzieren

und eine höchstmögliche Verkehrssicherheit gewährleisten.

Auch im Nutzfahrzeugbereich von Daimler wird

die Zukunft der Mobilität mit effizienten und sauberen

Antriebssystemen und alternativen Kraftstoffen

gestaltet. Unsere Anstrengungen dazu haben wir in der

Initiative „Shaping Future Transportation“ gebündelt.

Grundlage ist auch hier die Roadmap für nachhaltige

Mobilität (siehe Grafik „Die Daimler-Roadmap zur

nachhaltigen Mobilität“).


– Optimierte Verbrennungsmotoren.

Dieselmotor. Der konventionelle Nutzfahrzeug-

Dieselmotor hat sich in den letzten Jahrzehnten zu

einem Hightechtriebwerk entwickelt. So konnte der

Dieselkonsum um mehr als ein Drittel reduziert

werden. Die Dieseltechnologie BLUETEC erhöht

die Effizienz und reduziert den Schadstoffausstoß:

Der Verbrauch sinkt um 2 bis 5 Prozent, das entspricht

bis zu 2.000 Liter weniger Dieselkonsum

je Lkw und Jahr. Hochgerechnet auf den aktuellen

Bestand von weit über 200.000 Lkw mit BLUETEC-

Technologie bedeutet dies eine Einsparung von rund

400 Mio. Liter Kraftstoff im Jahr. Weitere Reduktionen

im Verbrauch haben wir durch Optimierungen

bei Getriebe und Antriebsstrang erreicht.

NGT (Natural Gas Technology)/CNG (Compressed

Natural Gas). Aufgrund der eingeschränkten

Reichweite liegt das Haupteinsatzgebiet des Erdgasantriebs

im Stadtbereich, wo er eine gute Alternative

zum Dieselmotor darstellt. Komprimiertes

Erdgas ist emissionsarm, der Ausstoß an Partikeln

liegt weit unter den Werten von Dieselmotoren. Zudem

läuft der Erdgasmotor besonders leise und produziert

– im Vergleich zu Dieselmotoren – weniger

CO 2. Nachteile der Erdgasfahrzeuge sind derzeit

noch die aufwendige Speicherung des Kraftstoffs in

schweren Drucktanks sowie die eingeschränkte Infrastruktur.

Seit 2008 ist der neue Mercedes-Benz

Sprinter NGT mit bivalentem Erdgasantrieb am

Markt erhältlich. Der Mercedes-Benz Citaro CNG

wird als Solo- wie auch als Gelenkbus mit Erdgasmotor

gebaut; weltweit sind bereits mehr als 1.000

Fahrzeuge im Einsatz. Das Modell unterbot als erster

Stadtlinienbus mit Erdgasantrieb die Grenzwerte

des Abgasstandards EEV (Enhanced Environmentally

Friendly Vehicle). Auch der Mercedes-Benz

Econic NGT unterschreitet die Grenzwerte von

Euro V sowie EEV und überzeugt zusätzlich durch

niedrige Geräuschemissionen. Er ist im Kommunal-,

Sammel- und Verteilerverkehr mit rund 800 Exemplaren

in Europa unterwegs. 1.000 Erdgasfahrzeuge

Antriebstechnologien von Daimler

Anteil in Fahrzeuge Fahrzeuge Fahrzeuge Fahrzeuge

Prozent mit mit mit Hybrid- mit Elektro-

Ottomotor Dieselmotor antrieb2 antrieb3 Europa 1 33,3 66,7 x x

NAFTA 70,0 30,0 x x

Japan 46,4 53,6 x x

1 0,4 Prozent der für Europa im Jahr 2008 produzierten Fahrzeuge

wurden als Erdgasvariante aufgebaut.

2 Mit derzeit über 2.500 weltweit im Betrieb befindlichen Hybrid-

Nutzfahrzeugen ist Daimler Marktführer.

3 Weltweit betreibt Daimler die größte Brennstoffzellenfahrzeugflotte

(Pkw, Transporter und Busse) aller Hersteller. 100 smart ed

sind derzeit in London unterwegs.

auf der Basis der MT45 Walk-in-Liefer fahrzeuge

hat die Freightliner Custom Chassis Corporation

(FCCC) seit dem Jahr 2000 ausgeliefert, 2008 kam

die Bestellung von mehr als 300 weiteren Einheiten

hinzu.

– Modellspezifische Hybridmodule. Abgestimmt

auf Einsatz und Fahrzeugtyp bauen wir im Nutzfahrzeugbereich

Kombinationen von Verbrennungs- und

Elektromotoren, die entweder einzeln (serielles

Hybridsystem) oder gemeinsam (paralleles Hybridsystem)

betrieben werden. Beim Lkw wird – unabhängig

von der Fahrzeuggröße – ein paralleler

Hybridantrieb verwendet, bei Stadtbussen kommt –

wie beim Citaro G BlueTec Hybrid – ein serielles System

zum Einsatz. Vor allem im Stadtverkehr kann

der Hybridantrieb seine Verbrauchsvorteile unter Beweis

stellen. Auch im Verteiler- und Fernverkehr können

Hybridfahrzeuge – je nach Topografie – den Verbrauch

reduzieren. Für die Zukunft plant Daimler

auch Hybriderprobungen mit Lkw im Fernverkehr sowie

mit Reisebussen. I 7

– Emissionsfreie Antriebe auf Basis der Brennstoffzelle

sowie reine Elektroantriebe. Im

weltweit größten Brennstoffzellen-Praxisprojekt

verkehrten von 2003 bis 2006 in 10 europäischen

Großstädten 30 Brennstoffzellenbusse auf Basis

des Citaro. Jeweils 3 weitere Busse waren in Perth,

Australien, und in Peking unterwegs. Noch immer

sind 6 dieser Busse im täglichen Liniendienst im

Einsatz. Zusammen haben die Fahrzeuge inzwischen

eine Gesamtstrecke von über zwei Mio. Kilometern

zurückgelegt und rund 135.000 Betriebsstunden

erreicht. In der nächsten Ausbaustufe wird der

Citaro G BlueTec Hybrid zu einem Citaro-Brennstoffzellenhybrid

weiterentwickelt.

– Effizienz-Paket BlueEFFICIENCY. Das im Pkw bereits

erhältliche Maßnahmenpaket „BlueEFFICIENCY“

haben wir auf der IAA 2008 erstmals auch in einem

Vito BlueEFFICIENCY vorgestellt. Die Maßnahmen

werden ab Herbst 2009 für den Sprinter und ab

Herbst 2010 für den Vito erhältlich sein.

2.3 Kraftstoffe der Zukunft: Neue Treibstoffe

ersetzen fossilen Sprit. Ein zusätzlicher Baustein für

eine optimale Umweltbilanz des gesamten Antriebssystems

sind weiter verbesserte fossile und hochwertige

alternative Kraftstoffe. Unser Weg zum Kraftstoff

der Zukunft führt von sauberen konventionellen Kraftstoffen

über Biokraftstoffe der ersten und zweiten

Generation zu Wasserstoff für Fahrzeuge mit Brennstoffzellenantrieb.

Bioethanol, Biodiesel und hydrierte Pflanzenöle als

Beimischungen. Bioethanol oder Biodiesel als Beimischungen

zu fossilen Kraftstoffen verbessern schon

heute die Umweltbilanz des Straßenverkehrs. Daimler

hat sich dazu verpflichtet, das Potenzial von Biokraft-

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

33

7 I Mehr zu Hybridantrieben im

Nutzfahrzeugbereich:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/16


34 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Die Kraftstoff-Roadmap von Daimler

1 aus Dampfreformation

Die Kraftstoff-Roadmap von Daimler

1. Konventionelle Kraftstoffe wie Benzin und Diesel werden in den nächsten Jahren weiterhin dominieren und müssen deshalb

optimiert werden. Das Ziel dabei: weltweit schwefelfreier Kraftstoff mit niedrigem Aromatengehalt.

2. CNG (Compressed Natural Gas) ist aus Sicht des Unternehmens eine vielversprechende Option für bestimmte Einsatzzwecke,

da es kohlenstoffärmer als Benzin oder Diesel ist.

3. GTL-Kraftstoffe (Gas-to-Liquid) sind neben BTL-Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid) die saubersten und hochwertigsten Kraftstoffe für

Dieselmotoren. GTL-Diesel ist schwefel- und aromatenfrei – allerdings nicht CO 2-neutral – und kann gut auf die Anforderungen des

Verbrennungsmotors abgestimmt werden.

4. Wasserstoff ist der Energieträger für Brennstoffzellenautos. In der Brennstoffzelle eingesetzt reagiert Wasserstoff mit Sauerstoff

zu Wasser. Bislang wird der weltweit benötigte Wasserstoff größtenteils durch Dampfreformation aus Erdgas erzeugt. Da diese

Wasserstoffherstellung wegen des Kohlenstoffgehalts des Erdgases noch zu CO2-Emissionen führt, müssen auch geeignete

wirt schaftliche Verfahren zur Herstellung aus regenerativen Quellen entwickelt werden.

5. Biokraftstoffe der ersten Generation, wie Bioethanol und Biodiesel, sind als Beimischungen zu herkömmlichen fossilen Treib-

stoffen – im Rahmen der für die Fahrzeuge verträglichen Konzentrationen – eine sinnvolle kurz- bis mittelfristige Option, sofern

negative Auswirkungen auf die Nahrungsmittelproduktion vermieden werden. Da Biodiesel Qualitätsdefizite aufweist, die nur durch

geeignete Normung zu verbessern sind, muss sein Anteil aus technischen Gründen auf maximal 7 Prozent beschränkt werden.

Hydrierte Pflanzenöle (Hydrotreated Vegetable Oils, HVO) sind emissionsarm und werden industriell hergestellt. Sie eignen sich

als Zwischenstufe zur Einführung von Biokraftstoffen der zweiten Generation und können ohne Einschränkungen in höheren Anteilen

beigemischt werden.

6. BTL-Kraftstoffe aus Biomasse (Biomass-to-Liquid) werden an Bedeutung gewinnen, sobald sie großindustriell hergestellt werden

können. Daimler fördert die Entwicklung und den Einsatz weitgehend CO 2-neutraler synthetischer Biokraftstoffe. Diese nutzen

die Biomasse optimal, sind schwefel- und aromatenfrei und stehen nicht im direkten Wettbewerb zur Nahrungs- und Futtermittel -

produktion. Sie lassen sich sehr gut auf die Anforderungen des Verbrennungsmotors abstimmen.

7. Regenerativer Wasserstoff ist der Kraftstoff der Zukunft, der in Kombination mit der Brennstoffzelle eine emissions- und CO 2-freie

Mobilität garantiert. Herstellungspfade für regenerativen Wasserstoff sind z. B. Elektrolyse mit regenerativem Strom (Wasserkraft,

Wind- bzw. Solarenergie, Geothermie) oder auch Biomassevergasung.

regenerativer Wasserstoff 7

zweite Generation Biokraftstoffe (BTL)

erste Generation Biokraftstoffe (Biodiesel, Bioethanol, HVO)

Wasserstoff 1

Gas-to-Liquid (GTL)

Erdgas (CNG)

verbesserte konventionelle Kraftstoffe

6

5

4

3

2

1

basierend auf

regenerativer Energie

basierend auf

Biomasse

basierend auf

Erdgas

basierend auf

Rohöl

verringerte Emissionen

weniger CO2


stoffen konsequent zu erschließen. Zunächst arbeiten

wir deshalb an den technischen Voraussetzungen dafür,

dass Mercedes-Benz Pkw mit bis zu 10 Prozent Beimischung

von Biokraftstoffen betankt werden können.

Schon heute sind alle Ottomotoren unserer aktuellen

Mercedes-Benz und smart Modelle für den Betrieb

mit biogenen Kraftstoffen mit einem Anteil von bis zu

10 Prozent Ethanol (E10) geeignet. Auch die weit überwiegende

Zahl der Bestandsfahrzeuge mit Ottomotor

ist für den E10-Einsatz gerüstet.

Um auch für Dieselfahrzeuge eine stärkere CO 2-Reduzierung

über den Kraftstoff zu ermöglichen, wird der

Anteil von Biodiesel (Fettsäuremethylester, FAME)

in Deutschland ab Januar 2009 von derzeit 5 Prozent

auf 7 Prozent (B7) erhöht. Durch einen umfangreichen

Flottentest mit Neu- und Bestandsfahrzeugen der

Mercedes-Benz Cars wurde die Eignung von B7 unter

Einhaltung der deutschen Qualitätsnorm DIN 51628

belegt. Weiteres Potenzial zur Erhöhung des Biokraftstoffanteils

über 7 Prozent hinaus liegt im Einsatz

von qualitativ hochwertigem hydriertem Pflanzenöl

(Hydrotreated Vegetable Oils, HVO). Die hydrierten

Pflanzenöle sind emissionsarm und können problem -

los als Beimischung verwendet werden.

Biomass-to-Liquid (BTL) – die zweite Generation

der Biokraftstoffe. Ein Wechsel zu synthetischen

Kraftstoffen – wie BTL – kann die Partikelemissionen

um bis zu 30 Prozent und die Kohlenmonoxid- und

Kohlenwasserstoffemissionen sogar um bis zu 90

Prozent reduzieren. Das haben Prüfstandsuntersuchungen

an Mercedes-Benz Pkw-Dieselmotoren

gezeigt. BTL kann ohne Anpassungen bei heutigen

und zukünftigen Dieselmotoren eingesetzt werden.

Der Kraftstoff kann aus unterschiedlichsten biogenen

Ersatz- und Rest stoffen gewonnen werden und steht

damit nicht im Wett bewerb zur Nahrungs- und Futtermittelproduktion.

Seit Oktober 2007 sind Daimler und Volkswagen Mitgesellschafter

der CHOREN Industries GmbH in

Freiberg, Sachsen. Ziel des Unternehmens ist die

Markteinführung klimafreundlicher, synthetischer Biokraftstoffe

der zweiten Generation. Der von CHOREN

designte Kraftstoff SunDiesel ® zeichnet sich durch

eine hohe Cetanzahl aus und zeigt damit ein deutlich

besseres Zündverhalten als konventioneller Diesel.

Er ist aromaten- wie schwefelfrei, erfordert keine weitere

Anpassung der Infrastruktur und Antriebssysteme

und ist weitestgehend CO 2-neutral. Vom Anbau über

die Herstellung bis zur Nutzung, so zeigt es die Ökobilanz

von SunDiesel ® , werden im Vergleich zu konventionellen

Kraftstoffen bis zu 90 Prozent CO 2 vermieden.

Sobald genügend Kraftstoff zur Verfügung steht, wird

Mercedes-Benz alle Diesel-Neuwagen ab Werk mit

einer SunDiesel ® -Erstbefüllung ausliefern.

Im April 2008 hat CHOREN in Sachsen die weltweit

erste kommerziell betriebene BTL-Anlage eingeweiht.

Derzeit wird die Anlage angefahren, sie soll im Laufe

des Jahres 2009 die Produktion aufnehmen. Ihre

Jahreskapazität liegt bei 18 Mio. Liter BTL-Kraftstoff –

ausreichend für rund 15.000 Pkw. CHOREN plant den

Bau weiterer Anlagen, jeweils mit einer Jahreskapazität

von 250 Mio. Liter Kraftstoff. Mit einer ersten industriellen

Großanlage ist ab 2013 zu rechnen.

Wasserstoff – der Kraftstoff der Zukunft. Um den

Brennstoffzellenantrieb marktfähig zu machen, müssen

auch die regenerative Herstellung von Wasserstoff und

der Aufbau einer Infrastruktur weiter vorangebracht

werden. Das erfordert die Zusammenarbeit von Politik,

Mineralölindustrie, Energiewirtschaft und weiteren

potenziellen Investoren. Daimler engagiert sich für

diese Ziele u.a. in der europäischen Kooperation „Clean

Energy Partnership“ (CEP).

2.4 Umweltgerechte Produktentwicklung. Das Ausmaß

der ökologischen Lasten eines Produkts wird bereits

weitgehend in der frühen Entwicklungsphase festgelegt.

Korrekturen an der Produktgestaltung sind

spä ter nur noch unter hohem Aufwand zu realisieren. Je

früher die umweltgerechte Produktentwicklung (De sign

for Environment, DfE) in den Entwicklungsprozess integriert

ist, desto größer ist der Effekt hinsichtlich der

Minimierung von Umweltlasten und -kosten. Prozess-

und produktintegrierter Umweltschutz muss daher in

der Entwicklungsphase stattfinden. Später können Umweltbelastungen

häufig nur noch mit nachgeschalteten

„End-of-Pipe-Maßnahmen“ reduziert werden.

Die kontinuierliche Verbesserung der Umweltverträglichkeit

unserer Fahrzeuge ist bereits in den jeweiligen

Lastenheften der Entwicklung festgeschrieben. Als

Querschnittsteam sind DfE-Experten in alle Prozessstufen

der Fahrzeugentwicklung eingebunden. Sie

bewerten neue Bauteil- und Fahrzeugkonzepte im Rahmen

einer ganzheitlichen Bilanzierung.

Methodik der ganzheitlichen Bilanzierung. Entscheidend

für die Verbesserung der Umweltverträglichkeit

eines Fahrzeugs ist die Reduzierung der Emissionen

und des Ressourcenverbrauchs über den gesamten

Lebenszyklus. Umweltgerechte Produktentwicklung

beginnt somit bei der Auswahl geeigneter Rohstoffe

und Materialien und endet bei der recyclingfreundlichen

Konstruktion und Produktion, die eine spätere

Wiederverwendung oder Verwertung erlaubt. In diesem

Sinne durchdachte Demontage- und Recyclingkonzepte

führen dazu, dass bei Daimler immer weniger Altteile

von Pkw und Nutzfahrzeugen zur Entsorgung anfallen.

Insgesamt kommen mehr als 40.000 Einzelprozesse auf

den Prüfstand, deren Analyse, Berechnung und Bewertung

schließlich ein umfassendes Ökoprofil ergibt.

Umweltgerechte Entwicklung von Pkw. Der Prozess

der Integration von Umweltaspekten in die Produktentwicklung

ist in der ISO-Norm 14062 geregelt. Die

S-Klasse von Mercedes-Benz wurde im Jahr 2005 als

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

35


36 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

8 I Mehr zu den Kohlendioxid-

emissionen der aktuellen A-Klasse

im Vergleich zum Vorgänger:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/17

9 I Informationen zu Mercedes-Benz-

Modellen mit Umweltzertifikat:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/18

Umweltprofil der Mercedes-Benz A-Klasse

Primärenergiebedarf. Über den gesamten Lebenszyklus

der aktuellen A-Klasse errechnet sich ein Primärenergieverbrauch

von 440 Gigajoule. Das entspricht einem Umwelteintrag

von rund 32 Tonnen Kohlendioxid (CO2). Bei

Betrachtung von Herstellung und Nutzung des Fahrzeugs

über die Laufleistung von 150.000 Kilometern ver ursacht

das aktuelle Modell somit etwa 8 Prozent weniger CO2- Emissionen als das Vorgängermodell zum Markteintritt

1998. Entscheidend für die CO2-Emissionen und auch den

Primärenergieverbrauch ist die Nutzungsphase durch den

Fahrzeugkunden mit einem Anteil von etwa 80 Prozent. I 8

Emissionen:

Kohlendioxid: - 9 Prozent

Stickoxide: - 13 Prozent

Schwefeldioxid: - 4 Prozent

Kohlenmonoxid: - 45 Prozent

Flüchtige Kohlenwasserstoffe: - 53 Prozent

Recycling. Für die aktuelle A-Klasse kann eine stoffliche

Recyclingfähigkeit von 85 Prozent und eine Verwertbarkeit

von 95 Prozent gemäß dem Berechnungsmodell nach

ISO 22628 nachgewiesen werden.

Werkstoffzusammensetzung. Mehr als die Hälfte des

Fahrzeuggewichts (64,7 Prozent) der aktuellen A-Klasse

machen die Stahl- und Eisenwerkstoffe aus.

Rezyklateinsatz. Bei der aktuellen A-Klasse können ins-

gesamt 54 Bauteile mit einem Gesamtgewicht von

30,8 Kilogramm anteilig aus hochwertigen rezyklierten

Kunststoffen hergestellt werden. Damit konnte die Masse

der freigegebenen Rezyklatkomponenten gegenüber dem

Vorgängermodell um 156 Prozent gesteigert werden.

Nachwachsende Rohstoffe. Die Verwendung nachwach-

sender Rohstoffe im Fahrzeugbau konzentriert sich bislang

auf das Interieur. An Naturfasern werden bei der A-Klasse

überwiegend Flachs-, Kokos- und Baumwollfasern in

Kombination mit unterschiedlichen Polymerwerkstoffen

verarbeitet. Neben Interieuranwendungen kommt bei der

aktuellen A-Klasse erstmals auch im Exterieur ein Naturfaserbauteil

zum Einsatz. Für die Abdeckung der Ersatzradmulde

wird ein Bauteil aus Polypropylen-(PP-)Thermoplast

und Fasern der Abaca-Banane verwendet. Für die

aktuelle A-Klasse werden 11 Bauteile mit einem Gesamtgewicht

von 15,3 Kilogramm unter der Verwendung von

Naturmaterialien hergestellt. Damit ist das Gesamtgewicht

der Komponenten, die unter Verwendung nachwachsender

Rohstoffe hergestellt werden, gegenüber dem Vorgängermodell

um rund 29 Prozent gestiegen.

Quelle: Umweltzertifikat Mercedes-Benz A-Klasse, 2008

Werkstoffzusammensetzung Mercedes-Benz

A-Klasse nach VDA 231-106

Angaben in Prozent

Stahl/Eisenwerkstoffe 64,7

Polymere 15,3

Sonstiges 3,8

Elektronik 0,1

Buntmetalle 2,2

Betriebsstoffe 5,1

Leichtmetalle 7,8

Prozesspolymere 1,0

Sondermetalle < 0,02

weltweit erstes Automobil mit einem TÜV-Umweltzertifikat

ausgezeichnet, das die Erfüllung der Anforderungen

nach ISO 14062 bescheinigt. Im Jahr 2007 wurde die

umweltorientierte Produktentwicklung auch für die neue

C-Klasse und das neue C-Klasse T-Modell, 2008 für die

Entwicklung der modellgepflegten A- und B-Klasse mit

dem Umweltzertifikat belegt. Die Zertifikate dokumentieren

die großen Fortschritte, die gegenüber den jeweiligen

Vorgängermodellen erzielt wurden. I 9

2.5 Sicherheit. Fahrzeugsicherheit gehört zu unseren

Kernkompetenzen und ist ein zentraler Bestandteil

unserer Produktstrategie. Weltweit investiert kein

Hersteller mehr in die Entwicklung lebensrettender

Sicherheitssysteme. Seit über 60 Jahren sind die Entwicklungen

von Daimler bei der Fahrzeugsicherheit

von Pkw, Lkw, Transportern und Omnibussen weltweit

wegweisend. Daimler versteht den Einsatz für mehr

Sicherheit im Straßenverkehr als Aufgabe von gesellschaftlicher

Bedeutung im Interesse aller Verkehrsteilnehmer.

Deshalb verfolgen wir unsere „Vision vom

unfallfreien Fahren“ konsequent und setzen sie Schritt

für Schritt in die Realität um. Damit unterstützen wir

zugleich das Ziel der EU, die Zahl der Verkehrstoten

von 2001 bis 2010, trotz drastisch zunehmender Verkehrsleistung,

zu halbieren.

Mercedes-Benz Cars definiert Sicherheit in seiner

„integralen Sicherheitsphilosophie“ als ganzheitliche

Aufgabe, die weit über die Einhaltung gesetzlicher

Vorgaben und genormter Crashtestanforderungen hinausgeht.

Die Mercedes-Benz Sicherheitsphiloso -phie

orientiert sich an den folgenden 4 Phasen:

1. Sicher fahren: Gefahren vermeiden, rechtzeitig

warnen und assistieren.

2. Bei Gefahr: Vorbeugend agieren mit PRE-SAFE ® .

3. Beim Unfall: Bedarfsgerecht schützen.

4. Nach dem Unfall: Schlimmeres vermeiden,

schnell helfen.


Sicher fahren: Gefahren vermeiden, rechtzeitig

warnen und assistieren. Oberstes Ziel unserer Sicherheitsphilosophie

ist es, Unfälle zu vermeiden. Mit Systemen

wie ASB , ESP ® , dem Bremsassistenten BAS und

PRE-SAFE ® tragen wir bereits entscheidend zu mehr

Verkehrssicherheit bei. Das adaptive Bremslicht warnt

nachfolgende Autofahrer bei Notbremsungen durch

schnelles Blinken der Bremsleuchten, um Auffahrkollisionen

zu vermeiden. Das „Intelligent Light System“

wiederum bietet fünf verschiedene Lichtfunktionen, die

auf typische Fahr- und Wettersituationen abgestimmt

sind und dem Autofahrer ein deutliches Plus an Sichtweite

und Ausleuchtung des Straßenraums schaffen.

Damit lässt sich vor allem das erhöhte Unfallrisiko bei

Nachtfahrten verringern. Auch der Nachtsichtassistent

sorgt bei Dunkelheit für deutlich mehr Sicherheit. Mithilfe

von Infrarotscheinwerfern wird bei Dunkelheit ein

deutlich größerer Bereich der Fahrbahn ausgeleuchtet

als mit dem Abblendlicht. Ein weiteres, neu entwickeltes

Mercedes-Benz Assistenzsystem bietet noch mehr

Sicherheit beim Spurwechsel. Es erkennt ein anderes

Fahrzeug auf der Parallelspur, das sich im sogenannten

toten Winkel des Außenspiegels befindet. Dies wird

dem Autofahrer erst durch ein optisches Signal und

dann gegebenenfalls durch einen Warnton angezeigt.

Der radargestützte Abstandsregeltempomat

DISTRONIC PLUS hält das Fahrzeug im gewählten Abstand

zum Vordermann, bremst es je nach Verkehrssituation

bis zum Stillstand ab und beschleunigt es auf

die gewünschte Geschwindigkeit, wenn der Verkehr

wieder rollt.

Bei Gefahr: Vorbeugend agieren mit PRE-SAFE ® . Ein

wichtiges Prinzip unserer Sicherheitsphilosophie ist das

Zusammenwirken von aktiven und passiven Sicherheitssystemen.

Der Bremsassistent PLUS erfasst vorausfahrende

Fahrzeuge mittels Radar. Verringert sich der

Ab stand zu schnell, warnt das System den Autofahrer

und berechnet den notwendigen Bremsdruck, den

der Bremsassistent PLUS beim Tritt aufs Bremspedal

sofort bereitstellt. Reagiert der Autofahrer trotz akuter

Unfallgefahr nicht auf die Warnhinweise, kann die

PRE-SAFE ® -Bremse eine automatische Teilbremsung

einleiten. In der neuen E-Klasse bietet dieses Sicherheits

system eine weitere Funktion: Handelt der Fahrer

auch nach der Teilbremsung nicht, aktiviert die

Die Daimler-Strategie für die Sicherheit

Aktive Sicherheit

ABS, ESP ® Bremsassistent PLUS

Nachtsichtassistent

Telligent ® -Systeme

Passive Sicherheit

Airbag, Sicherheitsgurt, Sicherheitszelle

Unfallvermeidung,

Aufprallschwere-Minderung

PRE-SAFE ®

Unfallfolgenminderung

PRE-SAFE ® -Bremse vor dem unvermeidbaren Aufprall

die maximale Bremsleistung und kann dadurch die

Unfallschwere deutlich vermindern. Mithilfe der Sensoren

von Fahr sicherheitssystemen bereitet PRE-SAFE ®

das Fahrzeug auf einen drohenden Unfall vor. Die vorde -

ren Gurte werden durch Elektromotoren vorgespannt,

und – je nach Fahrzeugausstattung und Fahrsituation –

Seitenscheiben und Schiebedach geschlossen und der

Beifahrersitz in eine günstigere Position gebracht werden.

Wird der Unfall verhindert, kann die Fahrt einfach

fortgesetzt werden: Alle vorsorglichen PRE-SAFE ® -

Sicherheitsmaßnahmen sind reversibel.

Beim Unfall: Bedarfsgerecht schützen. Bei der Entwicklung

neuer Sicherheitssysteme legt Mercedes-Benz

langjährige Erfahrung und die Daten aus 39 Jahren

intensiver Unfallforschung zugrunde. Dabei streben wir

die sogenannte „Real Life Safety“ an, also Fahrzeugsicherheit,

die sich an realen Gefahrensituationen im

Straßenverkehr orientiert. Darüber hinaus führt

Mercedes-Benz eine ganze Reihe unterschiedlicher

Crashtests durch, die weit über die Anforderungen

ge setz licher Vorschriften und Ratings hinausgehen.

Mit den auf diesem Weg entwickelten Innovationen wie

Airbag, Automatikgurt, Gurtstraffer und Gurtkraftbegrenzer

haben die Mercedes-Benz Modelle in den

vergangenen Jahren ein vorbildliches Sicherheitsniveau

erreicht. Eine weitere sicherheitstechnische Besonderheit

vieler Mercedes-Benz Baureihen, deren Entwicklung

auf Analysen des realen Unfallgeschehens basiert,

ist die crashaktive Kopfstütze NECK-PRO. Messfühler

erkennen eine Heckkollision ab einer definierten

Aufprallstärke und lösen vorgespannte Federn im Inneren

der Kopfstützen aus. Dadurch verschieben sich

die Polster der Kopfstützen millisekundenschnell nach

vorn und nach oben und stützen die Köpfe der Frontpassagiere

frühzeitig ab.

Nach dem Unfall: Schlimmeres vermeiden, schnell

helfen. In der Phase nach einem Unfall geht es darum,

größeren Schaden zu vermeiden und verunglückte

Autoinsassen schnell zu retten. Um die Situation nach

einem Crash zu entschärfen, können durch ein zentrales

Steuergerät bestimmte Bereiche des Bordstromnetzes

von der Batterie getrennt, der Motor abgeschaltet,

das Warnblinklicht und die Notbeleuchtung ak tiviert,

die Türen entriegelt und die Seitenscheiben abge-

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

Integrale Sicherheit Unfallfreies Fahren

gestern heute morgen übermorgen

37


38 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

10 I Rettungsleitfaden Pkw:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/19

11 I Informationen für Rettungs-

und Abschleppdienste:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/20

Ganzheitlicher Sicherheitsansatz

Stresseskalation

Fahren mit passiven

Informationssystemen

senkt werden. Für Rettungskräfte ist ein Leitfaden

im Internet abrufbar. I 10

Viele der von Mercedes-Benz auf den Markt gebrachten

Systeme sind mit der Zeit auch von anderen Herstellern

übernommen worden. Dadurch wurden bereits

viele Unfälle verhindert oder in ihren Folgen gemildert,

was auch die volkswirtschaftlichen Kosten senkt. Die

innovativen Sicherheitslösungen von Daimler schützen

somit nicht nur die eigenen Kunden, sondern kommen

langfristig der ganzen Gesellschaft zugute.

Nutzfahrzeuge. Laut Expertenmeinung baut Daimler in

seinen Nutzfahrzeugmarktsegmenten Lkw, Omnibusse

und Transporter die sichersten Fahrzeuge der Welt.

Die Ausstattungsraten der Fahrzeuge mit modernster

Sicherheitstechnik sind allerdings noch zu gering. Ihre

weitere Verbreitung nimmt Daimler daher systematisch

in den Blick. So haben wir gemeinsam mit der Allianz

und der DEKRA die Initiativen „Safetyplus Truck“ und

„Safetyplus Van“ ins Leben gerufen. Damit wird der

Einsatz von modernsten Assistenz- und Sicherheitssystemen

unter anderem durch günstigere Versicherungskonditionen

gefördert. Seit 2008 fördern auch

Berufsgenossenschaften und weitere Versicherungsunternehmen

den Einsatz von Sicherheitstechniken

in Nutzfahrzeugen. Verbesserte Verkehrssicherheit,

weniger Verkehrstote und optimierte Wirtschaftlichkeit

– um diese anspruchsvollen Ziele zu erreichen,

sind viele gesellschaftliche Kräfte gefragt. Daimler ist

als führender Nutzfahrzeughersteller in Vorleistung

getreten und hat dafür mit aktiver und passiver Sicherheitstechnik

weitreichende Grundlagen geschaffen. Die

Lkw, Omnibusse und Transporter aus der Produktion

unseres Unternehmens zeigen, welch hohes Maß an

Sicherheit bereits heute realisierbar ist. Mit der Initiative

SafeDrive Technologies wird Daimler auch zukünftig

Sicherheit ins Fahrzeug und auf die Straße bringen.

Aktive Sicherheit: Vermeidung von Unfällen. Aktive

Sicherheit zielt darauf ab, Unfälle zu vermeiden. Zu

den Grundlagen dafür gehören funktionelle Bedienung,

beste Sicht, ein sicheres Fahrwerk, schnell greifende

und standfeste Bremsen, das Antiblockiersystem

„Normalfahrt“ Unfallvermeidung

Aktive Sicherheit

Aktivierung von Assistenzsystemen

Warnung

Automatische

Sicherheitssysteme

Unfall

Bestmöglicher

Schutz

(„soft“ level)

sowie Brems- und Anfahrassistenten. Der Telligent ® -

Spurassistent (im Omnibus: Spurassistent) warnt

den Fahrer, wenn der Lkw die Fahrspur ungewollt zu

verlassen droht. Zu dichtes Auffahren verhindern die

Telligent ® -Abstandsregelung im Lkw und der Abstandsregeltempomat

im Omnibus. Droht dennoch ein Auffahrunfall,

dann leitet der Active Brake Assist in Lkw

und Bus eine Notbremsung mit maximaler Bremskraft

ein. Die Telligent ® -Stabilitätsregelung (im Omnibus und

Transporter ESP ® ) unterbindet Schleudern innerhalb

der physikalischen Grenzen. Und der Dauerbrems-

Limiter verhindert, dass Omnibusse bergab ungewollt

beschleunigen.

Passive Sicherheit: Minderung von Unfallfolgen.

Wenn ein Unfall nicht zu verhindern ist, muss er für alle

Beteiligten möglichst glimpflich ablaufen, d.h. zunächst:

Der Überlebensraum für den Fahrer muss erhalten

bleiben. Um dies sicherzustellen, führt Daimler umfangreiche

Crash- und Überschlagtests durch. 3-Punkt-

Sicherheitsgurt (im Lkw und Omnibus integriert) und

verstellbare Kopfstütze halten den Fahrer sicher auf

seinem Sitz. Auch die Fahrgastsitze im Reisebus mit

integrierten 2-Punkt-Sicherheitsgurten und Energie

absorbierenden Rückenlehnen bieten optimalen Schutz.

Rettung: Schnelle Hilfe im Ernstfall. Ist der Fahrer

vorschriftsmäßig angeschnallt, wird er sich nach einem

Unfall in der überwiegenden Zahl der Fälle selbst aus

dem Fahrerhaus befreien können. Müssen ihn Rettungskräfte

retten, unterstützen sie unsere Rettungsleitfäden

für Lkw, Busse und Transporter. Diese sind jederzeit

im Internet abrufbar und beschreiben exakt, wie etwa

verunfallte Fahrzeuge zu stabilisieren sind, wie das Fahrerhaus

des Lkw abgesenkt werden kann oder wo und

wie genau das Rettungsgerät angesetzt wird, um das

Fahrerhaus oder auch den Fond eines Trans porters zu

öffnen. Zudem gibt es spezifische Informationen dazu,

wo die Batterie abgeklemmt werden kann und wo der

Kraftstofftank untergebracht ist. I 11

Sicherheitstechnik muss für den Fahrer beherrschbar

bleiben, darf ihn jedoch nicht aus der Verantwortung

entlassen. Sicherheit ist daher nicht nur eine Frage der

Bestmöglicher

Schutz

(„hard“ level)

Passiver Schutz gegen Bagatellschäden

Schutz der Insassen und anderer

Verkehrsteilnehmer

Passive Sicherheit

Schutz- und

Rettungssysteme

nach dem Unfall

Rettung


Sicherheitstechnologien im Nutzfahrzeug

Parken

■ Rangierassistent

■ Rückfahrhilfe

■ Parctronic

■ Rückfahrkamera

Spurwechsel

■ Spurwechselassistent

■ Totraumwarnung

■ Totraumüberwachung

Abstandsregeltempomat

Stop und Go Assistent ■

Aktive

Notbremsassistent ■

Sicherheit

Abstandsregeltempomat ■

Bremsassistent ■

Fahrstabilität

Rückrollsperre ■

■ Spurwächter

■ Nachtsichtassistent

■ Aktiver Spurassistent

■ Elektronische Stabilitätskontrolle

■ Aktiver Spurhalteassistent

Aktive Sicherheitstechniken

■ Serieneinsatz ■ in Kürze verfügbar ■ Zukunftsentwicklung

Technik, sondern auch der Aus- und Weiterbildung. Seit

40 Jahren bietet Mercedes-Benz professionelle Schulungen

und Fahrsicherheitstrainings für Berufsfahrer

von Lkw und Omnibussen an. Allen Käufern von neuen

Transportern wird ein kostenloses Fahrsicherheitstraining

angeboten.

Unsere gesellschaftliche Verantwortung als Hersteller.

Um die verantwortungsvolle Nutzung seiner

Produkte zu unterstützen, bietet Daimler verschiedene

Serviceleistungen an und engagiert sich so für nachhaltige

Mobilitätslösungen.

Sicheres und umweltfreundliches Fahren. In Schulungen

vermitteln wir unseren Kunden, welchen

Beitrag sie für einen sicheren und umweltfreundlichen

Gebrauch ihres Fahrzeugs leisten können:

Mercedes-Benz Cars. Seit mehr als 3 Jahrzehnten bietet

Mercedes-Benz Fahrsicherheitstrainings für seine

Kunden an. In dieser Zeit haben unsere Mitarbeiter Kunden

in mehr als 20 Ländern geschult. Die Programme

sind Bestandteil der ganzheitlichen Betrachtung der

Fahrsicherheit und ein wichtiger Beitrag zur Unfallvermeidung.

Darüber hinaus ergänzen bereits seit 1995

Eco-Trainings für umweltfreundliches Fahrverhalten

das Programm.

Nutzfahrzeuge. Daimler veranstaltet bereits seit

Jahrzehnten weltweit Schulungen, Eco- und Fahrsicherheitstrainings

mit jährlich mehr als 65.000 teilnehmenden

Berufskraftfahrern aus 50 Ländern (einschließlich

Sondertrainings für ganze Speditionen). Beim Neuerwerb

eines Fahrzeugs der Baureihen Sprinter, Vito

oder Viano werden unsere Kunden mit einem Gutschein

zur kostenlosen Teilnahme an einem Fahrtraining

eingeladen. Sowohl der effektive Einsatz moderner

Sicherheitstechnik wie auch eine ökonomische und

vorausschauende Fahrweise werden vermittelt. Mit

diesen Kompetenzen sind wir für die ab 2009 vor geschriebenen

Weiterbildungskurse für Berufskraftfahrer

als Ausbilder zertifiziert.

Verkehrssicherheit. Fahrzeugsicherheit zählt zu

den Kernkompetenzen von Daimler. Zugleich verfolgt

Daimler einen Ansatz, der über die bloße Fahrzeugsicherheit

deutlich hinausgeht:

Daimler unterstützt das European Road Assessment

Programme (EuroRAP) in dem Ziel, das System

Straße sicherer zu machen, etwa durch das Aufzeigen

und Beseitigen von Unfallschwerpunkten.

– In zahlreichen wissenschaftlich fundierten Program

men und Initiativen (wie „The Global Road Safety

Partnership“, „MobileKids“, „Road Ready Teens“,

„Seat Check“ und „Mothers against Drunk Driving“)

fördert Daimler das sicherheitsbewusste Verhalten

von Kindern im Straßenverkehr, sensibilisiert Eltern

und klärt in gesellschaftlichen Kampagnen auf.

3.0 Zulieferer

Passive Sicherheitstechniken

■ Serieneinsatz

Unser Anspruch, möglichst umweltverträglich zu produzieren,

reicht über unsere eigenen Werke hinaus:

Wir achten auch bei den Materialien und Bauteilen, die

wir von Zulieferern beziehen, auf eine umweltschonende

Produktionsweise. Die Kriterien zur Materialauswahl

und zu Recyclinganforderungen haben wir in den

Mercedes-Benz Special Terms verankert. Zu diesen

Themen steht das Unternehmen im ständigen Austausch

mit seinen Lieferanten mit dem gemeinsamen Ziel, ressourcenschonend

und umweltverträglich zu produzieren.

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

Das Fahrzeug als Überlebensraum

■ Rückenlehne mit integrierter Kopfstütze

■ Integrierter 3-Punkt-Sicherheitsgurt

■ Fahrerairbag inkl. Gurtstraffer (optional)

Passive

Sicherheit

■ Nachgiebige Materialien im Innenraum

■ Crashoptimierte Fahrerkabinen und Frontbereiche

■ Front-, Seiten- und Heck-Unterfahrschutz für

schwere Nutzfahrzeuge

39


40 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

12 I Mehr Informationen:

S. 20 und S. 27

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen Umweltschutz

2007 2008* Veränderung in Prozent

Energieverbrauch gesamt

davon

GWh

Strom GWh

Erdgas GWh

Fernwärme GWh

Heizöl GWh

Flüssiggas GWh

Kohle GWh

CO2 - Emissionen

Emissionen in die Luft

1.000 t

Lösemittel (VOC) t

Schwefeldioxid (SO2) t

Kohlenmonoxid (CO) t

Sickoxide (NOX) t

Staub (ges.)

Abfallmengen

t

Abfall zur Beseitigung 1.000 t

Abfall zur Verwertung (ohne Schrott) 1.000 t

Schrott zur Verwertung 1.000 t

Gefährlicher Abfall zur Beseitigung 1.000 t

Gefährlicher Abfall zur Verwertung

Wasserverbrauch

1.000 t

Trinkwasser (Fremdbezug) Mio. m3 Brunnenwasser (Eigenförderung) Mio. m3 Oberflächenwasser (u. a.) Mio. m3 Umweltschutzbezogene Kosten

Investitionen Mio. €

laufende Aufwendungen Mio. €

F u E-Aufwendungen Mio. €

Wegen geringerer Schrottmengen ist die Gesamtmenge der Abfälle leicht zurückgegangen. Die Verwertungsquote stieg bei den nicht

gefährlichen Abfällen auf 77 Prozent (ohne Schrott). Bei den gefährlichen Abfällen sank sie aufgrund von Prozessumstellungen in

Lackieranlagen, bei denen große Mengen von Waschflüssigkeiten beseitigt wurden, auf 76 Prozent. (* Zahlen für 2008 vorläufig.)

Unsere Zulieferer erfüllen die ISO-Norm 14001 oder

können einen vergleichbaren Standard vorweisen. I 12

4.0 Logistik

Auch der Zu- und Auslieferverkehr der Produktionsstätten

von Daimler hat Auswirkungen auf die Umwelt.

Die Emissionen unserer Transporte wollen wir daher

durch effiziente Logistik sowie die Nutzung von Bahn-

und Schiffsverbindungen minimieren. Im Jahr 2008

transportierten Lkw für die Produktion in den deutschen

Pkw- und Nutzfahrzeugwerken sowie im spanischen

Vitoria rund 4,4 Mio. Tonnen Güter über eine

Gesamtstrecke von 158 Mio. Kilometern (ohne Frei-

Haus-Lieferungen). Die damit verbundenen CO 2-Emissionen

belaufen sich auf rund 139.000 Tonnen (laut

Handbuch für Emissionsfaktoren des Straßenverkehrs,

HBEFA 2.1). Das entspricht rund 5 Prozent aller produktionsbedingten

CO 2-Emissionen der belieferten

Werke.

10.327 10.383 0,5

4.608 4.563 - 1,0

4.302 4.333 0,7

976 1.046 7,1

147 148 0,4

114 102 - 10,8

180 191 6,2

3.653 3.638 - 0,4

7.356 6.313 - 14,2

51 37 - 27,6

2.167 2.629 21,3

883 840 - 4,9

262 240 - 8,3

76 69 - 9,4

200 229 14,5

801 751 - 6,3

19 19 1,5

70 59 - 14,6

9,52 8,82 - 7,4

5,50 5,42 - 1,4

0,80 0,82 2,2

86 74 - 13,7

435 483 11,1

1.418 1.799 26,9

5.0 Produktion

5.1 Strategie für den Umweltschutz in der Produktion.

Daimler versteht sich als Schrittmacher für

umweltverträgliche Innovationen in der Produktions-

und Verfahrenstechnik. Das Ziel gemäß unserer dritten

Umwelt-Leitlinie ist es, alle Produktionsphasen möglichst

umweltverträglich zu gestalten. Die wichtigsten

Handlungsfelder sind der Klimaschutz, die Luftreinhaltung

und die Ressourcenschonung. Konkret heißt dies:

– Reduzierung des direkten und indirekten CO 2-Ausstoßes,

– Verringerung der Lösemittelemissionen,

– Erhöhung der Ressourceneffizienz und die

Vermeidung von Abfall.

Dafür hat Daimler Steuerungsprozesse entwickelt, die

in zertifizierten Umweltmanagementsystemen an

den Standorten verankert sind. Die nach dem euro-


päischen EMAS-System (europäische Umweltauditverordnung)

bewerteten Standorte legen jährlich in

geprüften Umwelterklärungen Rechenschaft über

ihre Umweltpolitik, ihre Ziele und Maßnahmen sowie

über ihre Umweltdaten ab. Da Ressourcenverbrauch,

Emissionen und Produktionsabfälle wesentlich von

der Produktionsmenge abhängen, werden für eine

vergleichbare Auswertung auch spezifische Werte

pro Fahrzeug ermittelt. I 13, 14, 15

5.2 Energie und Klimaschutz. Um den Energieverbrauch

und damit die klimawirksamen CO 2-Emissionen

unserer Werke zu verringern, setzen wir den Hebel an

zwei Stellen an: bei der möglichst umweltgerechten

Energieversorgung unserer Standorte und beim effizienten

Energieeinsatz in der Produktion. So erfolgt die

Wärmeversorgung der Werke mit dem kohlenstoffarmen

Energieträger Erdgas – und in einem Werk nahezu

CO 2-neutral mit Holzhackschnitzeln. Koks kommt

ausschließlich dort zum Einsatz, wo es technologisch

notwendig ist: zum Schmelzen von Gusseisen. Viele

Standorte nutzen hocheffiziente Kraft-Wärme-

Kopplungs anlagen, die entweder Daimler oder ein regionaler

Versorger betreibt. Bei Neubauten, Erweiterungen

oder Modernisierungen setzen wir auf innovative

CO 2-arme Energiekonzepte und regenerative Stromversorgung.

So erzeugten 2008 die Fotovoltaikanlagen der

Werksteile Bad Cannstatt, Mettingen, Hedelfingen (alle

Standort Untertürkheim) sowie die Werke Gaggenau

und Sindelfingen knapp 1.392 Megawattstunden regenerativen

Strom. Das entspricht einer Steigerung von

55 Prozent gegenüber dem Vorjahr, bei einem Zuwachs

der Fotovoltaikfläche um 22.950 Quadratmeter im

Jahr 2008. Die bisher größte Fotovoltaikanlage des Konzerns

ging Ende 2008 im Werk der EvoBus GmbH in

Neu-Ulm in Betrieb. Mit rund 18.000 Quadratmeter Fläche

auf dem Dach der Omnibusmontagehalle erzielt

sie eine Spitzenleistung von 2,3 Megawatt. Alle Standorte

werden derzeit auf weitere geeignete Dachflächen

zur umweltfreundlichen Stromgewinnung geprüft.

Direkte und indirekte CO 2-Emissionen aus der Produktion

in 1.000 t

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

Im Jahr 2008 verbrauchte Daimler weltweit insgesamt

10,38 Mio. Megawattstunden Energie, das sind 0,5

Prozent mehr als im Vorjahr. Dass diese geringe Steigerung

bei witterungsbedingt höherem Wärmeverbrauch

noch deutlich unter der Produktionssteigerung liegt,

verdanken wir einer Vielzahl unterschiedlicher

Energieeinspar projekte in den Werken. Besonders innovative

Konzepte zur Energieeinsparung bringen wir

systematisch bei Neubauten zum Einsatz. So kühlt beispielsweise

in Neu-Ulm Grundwasser ein neues Rechenzentrum.

Die Abwärme dieses Prozesses soll wiederum

in den Heizkreislauf für andere Gebäude mit einfließen.

Damit reduziert sich die zur Kühlung erforderliche

Energie gegenüber einer konventionellen Lösung je

nach Auslastung um 60 bis 75 Prozent. Zum Betrieb

eines sicheren Rechenzentrums gehört eine ausfall -

siche re Stromversorgung. Statt eines konventionellen

Notstromaggregats gewährleistet in Neu-Ulm ein hoch -

effizientes Blockheizkraftwerk die stabile Stromversorgung

und erzeugt auch im Normalbetrieb Strom und

Wärme zur Ergänzung des laufenden Bedarfs im Werk.

Doch neben den Bereichen Produktion und IT haben

auch Heizung und Klimatisierung von Bürogebäuden

einen erheblichen Anteil am Energieverbrauch der

Standorte. Ein Beispiel für innovative Baukonzepte ist

ein neues fünfstöckiges Bürogebäude im Werk Neu-

Ulm. Auch hier sorgt Grundwasser für die notwendige

Kühlung im Sommer, darüber hinaus liefert es aber

auch Heizwärme, die durch Wärmepumpen aus dem

Wasser gewonnen wird. In die Geschossdecken eingezogene

Rohre dienen sowohl der Heizung als auch der

Kühlung und sorgen für ein angenehm gleichmäßiges

Raumklima.

Ein neu errichtetes Bürogebäude in Untertürkheim nutzt

aufbereitetes Neckarwasser für die Toiletten spülung.

Allein dadurch können zukünftig etwa 1 Mio. Liter

Trinkwasser pro Jahr eingespart werden. Zu dem reduziert

eine innovative Beleuchtungssteuerung der Flure

Indirekte Emissionen: ■ Strom ■ Fernwärme Direkte Emissionen: ■ Erdgas ■ Kohle ■ Heizöl ■ Flüssiggas (LPG)

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

Der leichten Zunahme des gesamten Energieverbrauchs um 0,5 Prozent steht eine Abnahme der CO2-Emissionen von

0,4 Prozent gegenüber. Dies resultiert aus dem teilweise witterungsbedingten Anstieg des Verbrauchs an Erdgas und Fernwärme

bei gleichzeitigem Rückgang des Stromverbrauchs, der einen deutlich höheren indirekten CO2-Ausstoß pro Energieeinheit bedingt.

Weil die Umrechnungsfaktoren aktualisiert wurden, weichen die Werte geringfügig von früheren Berechnungen ab.

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

13 I Ausführliche Datenübersicht

41

zum Umweltschutz in der

Produktion:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/21

14 I Weitere Informationen zu den

zertifizierten Umweltmanagementsystemen

an unseren Standorten:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/22

15 I Details zur Umweltdatenerfassung

und -darstellung:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/23


42 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

16 I Details zur Berechnung der

CO 2-Emissionen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/24

17 I Informationen zu den Umwelterklärungen

der Werke:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/22

Spezifische CO 2-Emissionen aus der Produktion

in kg/Fahrzeug

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

■ Trucks ■ Cars ■ Vans

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

Die spezifischen CO2-Emissionen konnten bei Vans um

3,6 Prozent und bei Cars um 4,1 Prozent gegenüber dem

Vorjahr gesenkt werden. Bei Trucks stiegen sie bedingt

durch den Produktionsrückgang in der NAFTA-Region

bei gleichzeitigem Produktionsanstieg bei der energieintensiveren

Fertigung in Deutschland um 1,6 Prozent.

und Treppenhäuser den Stromverbrauch um rund 20 Prozent,

und eine Lüftungswärmerück ge winnung spart

rund 70 Prozent Heizenergie gegenüber konven tionellen

Lösungen ein.

Daimler verfolgt damit für alle Büroneubauten einen

ganzheitlichen „Green Building“-Ansatz. Unser Anspruch

ist es, bei Bau und Betrieb von Gebäuden die Ziele

Klimaschutz und Wirtschaftlichkeit durch maximale

Energieeffizienz, den Einsatz erneuerbarer Energien,

Ressourcenschonung und Abfallvermeidung optimal

miteinander zu verbinden. Als Beleg für unsere Erfolge

streben wir die Zertifizierung der Deutschen Gesellschaft

für nachhaltiges Bauen (DGNB) beziehungsweise das

US-amerikanische LEED-Zertifikat (Leadership in Energy

and Environment) des US Green Building Council an.

CO 2-Emissionen. Die energiebedingten CO 2-Emissionen

aller Werke sanken 2008 um 0,4 Prozent auf 3,64 Mio.

Tonnen. Die Grafik zeigt die Werte der Geschäftsfelder

jeweils bezogen auf die Anzahl produzierter Fahrzeuge.

Die Emissionen weiterer Treibhausgase, wie zum Beispiel

Kältemittel, sind zu vernachlässigen: Umgerechnet auf

ihre Klimarelevanz machen sie weniger als 1 Promille der

gesamten Treibhausgasemissionen von Daimler aus. I 16

5.3 Luftreinhaltung. Bei der Produktion von Fahrzeugen

entstehen in unseren Werken Luftschadstoffe,

insbesondere die in den Lackierereien frei werdenden

Lösemittel (VOC). Schwefeldioxid (SO 2), Kohlenmonoxid

(CO), Stickoxide (NO x) und Staub gelangen

vornehmlich bei Verbrennungsprozessen in Feuerungsanlagen

und auf Motorprüfständen in die Atmosphäre.

Das Unternehmen hält an dem Ziel fest, das in den

vergangenen Jahren erreichte niedrige Emissionsniveau

zu halten und, wo immer technisch und wirtschaftlich

möglich, weiter zu senken.

Spezifische Lösemittelemissionen

in kg/Fahrzeug

12

10

8

6

4

2

■ Trucks ■ Cars ■ Vans

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

Neue Lackiertechniken sowie die Verwendung lösemittelarmer

Materialien haben 2008 zu einer weiteren Reduktion

der spezifischen Emissionen flüchtiger organischer

Lösemittel geführt.

Im Einzelnen verzeicheten Trucks -17 Prozent,

Cars: -16 Prozent und Vans: - 22 Prozent.

Die Lösemittelemissionen in den Pkw-Werken wurden

bereits in den 1990er-Jahren mit der Einführung von

Wasserbasislacken um rund 70 Prozent gesenkt. Seither

ist in der Lackiertechnik ein sehr hoher Standard

erreicht, der nur noch geringe weitere Absenkungen

der Emissionen ermöglicht.

5.4 Abfallvermeidung und Recycling. In der Abfallwirtschaft

heißt unser Leitsatz: Vermeiden und

verwerten ist besser als beseitigen. Deshalb ist das

Wiederaufbereiten und Wiederverwenden von Roh-,

Hilfs- und Betriebsstoffen in unseren Werken seit

Jahren gängige Praxis. Damit Abfälle möglichst erst

gar nicht entstehen, setzt das Unternehmen auf

innovative technische Verfahren und eine umweltgerechte

Produktionsplanung.

5.5 Gewässerschutz. Das Ziel von Daimler ist es,

den Verbrauch der natürlichen Ressource Wasser so

gering wie möglich zu halten und Verunreinigungen

von Gewässern zu vermeiden. Um Wasser zu sparen,

nutzt das Unternehmen ressourceneffiziente Techniken,

wie zum Beispiel Kreislaufsysteme. Dadurch

haben wir den spezifischen Wasserverbrauch pro

hergestelltem Fahrzeug in den vergangenen Jahren

bereits drastisch verringert.

Die Mehrheit der Werke leitet die Abwässer nicht direkt

in Gewässer ein, sondern über die öffentliche Kana lisation

in kommunale Kläranlagen. Die Vielfalt mög licher

Abwasserinhaltsstoffe und die unterschiedlichen örtlichen

Vorschriften lassen eine summarische Dar stellung

der eingeleiteten Frachten nicht zu. Detaillierte lokale

Angaben finden sich in den Umwelterklärungen der

Werke. I 17

5.6 Bodenschutz und Altlastensanierung. Der Schutz

von Boden und Grundwasser ist für Daimler eine der

verantwortungsvollsten Aufgaben beim Umweltschutz.

Oberstes Ziel ist es, Verunreinigungen von vornherein


Entwicklung der CO 2-Emissionen im Durchschnitt

der europäischen Daimler-Flotte 1995 – 2008

in g/km

300

250

200

150

100

50

230

zu vermeiden. Da die gesetzlichen Regeln weltweit

stark differieren, gilt bei Daimler ein interner Leitfaden,

der Mindeststandards zum Boden- und Grundwasserschutz

für alle Standorte festschreibt. Technische Einrichtungen

wie Auffangwannen, doppelwandige Behälter,

ab ge dichtete Bodenbeläge und Leckwarngeräte

verhindern, dass wassergefährdende Flüssigkeiten in

den Grund eindringen.

5.7 Lärmschutz. Daimler hat sich zum Ziel gesetzt,

die Lärmbelastung der Mitarbeiter und Anwohner

seiner Standorte so gering wie möglich zu halten. Bei

der Planung neuer Anlagen sorgen wir mit Konzepten

zur Lärmminderung dafür, Geräuschemissionen

möglichst zu vermeiden. Lärmquellen und -pegel auf

Werksgeländen werden kontinuierlich geprüft und

reduziert, beispielsweise durch den Einbau von Schalldämpfern

oder Lärmschutzwänden. I 18

6.0 Vertrieb

Die Umwelt-Leitlinien des Konzerns gelten auch im

weltweiten Vertrieb unserer Produkte als strategischer

Rahmen für den Umweltschutz. In Deutschland verfolgt

die Mercedes-Benz Vertriebsorganisation Deutschland

(MBVD) auf dieser Basis eine eigene, sehr engagierte

Umweltpolitik und setzt die vereinbarten Ziele in ihrer

Berliner Zentrale, in den Niederlassungen sowie bei

den Händlern aktiv um. Die konzerneigenen Niederlassungen

legen im Zuge der MBVD-Umweltpolitik eigene,

standortbezogene Ziele und Maßnahmen fest. Inzwischen

sind 20 Niederlassungen mit insgesamt 54 Betrieben

sowie die Vertriebszentrale in Berlin nach der

europäischen Umweltauditverordnung EMAS validiert.

7.0 Nutzung

199

- 23,5 %

CO 2-Emissionen gemäß NEFZ

181 176

1995 2001 2007 2008

Von 2007 auf 2008 konnten wir die CO2-Emissionen unserer

europäischen Fahrzeugflotte um 2,7 Prozent reduzieren.

7.1 Kraftstoffverbrauch und CO 2-Emissionen. Mit

Optimierungen am Verbrennungsmotor konnte Daimler

bei der Senkung des Kraftstoffverbrauchs und der

CO 2-Emissionen sowohl beim Pkw als auch bei Nutz-

Flottenverbrauch in Deutschland 1990 – 2008

in l/100 km 1990 – 1995 Daten im Euromix, seit 1995 neues

Messverfahren: Daten im NEFZ

10,0

9,5

9,0

8,5

8,0

7,5

7,0

6,0

91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

Pkw und Kombis Mercedes-Benz Cars

fahrzeugen bereits deutliche Fortschritte erzielen.

Innovationen und Maßnahmen wie die Start-Stopp-

Funktion oder das Effizienz-Paket BlueEFFICIENCY

brachten im Jahr 2008 weitere Einsparungen beim

Kraftstoffverbrauch und bei den CO 2-Emissionen innerhalb

der Flotte.

Gesunkener Flottenverbrauch. Seit dem Jahr 1990

konnte Daimler den Flottenverbrauch der neu zugelassenen

Pkw und Kombi in Deutschland um mehr

als 32 Prozent reduzieren. Im Jahr 2008 wurde der

Flottenverbrauch im Vergleich zum Vorjahr um 0,3

Prozent auf 6,98 Liter pro 100 Kilometer gesenkt. Die

CO 2-Emis sionen gingen im Flottendurchschnitt auf

173 Gramm pro Kilometer zurück.

In Europa konnte Daimler die CO 2-Emissionen der

Flotte seit 1995 um mehr als 23 Prozent senken – eine

Reduktion, die fast 50 Prozent über der durchschnittlichen

Reduktion der europäischen Hersteller liegt. Der

Gesamtflottendurchschnitt in Europa lag 2008 bei

176 Gramm CO 2 pro Kilometer (Mercedes-Benz Cars

inklusive Transporter). I 19

Die Einsparungen hat das Unternehmen unter anderem

durch die konsequente Einführung und Weiterentwicklung

der CDI-Dieseltechnologie, durch die Benzindirekteinspritzung

der zweiten Generation, durch Downsizing-Konzepte

mit Aufladung und durch das Siebengang-Automatikgetriebe

7G-TRONIC erzielt. Grund für

die weitere Reduktion im Berichtsjahr war zudem die

Einführung der BlueEFFICIENCY-Fahrzeuge, die in ihrer

jeweiligen Baureihe deutliche Verbrauchsvor teile gegenüber

dem Vergleichsfahrzeug aufweisen.

Mit der Umsetzung unserer Maßnahmen und Technologien

auf dem Weg zu einer nachhaltigen Mobilität (vgl. Kap.

2.1, ab S. 30) werden wir die Verbrauchs- und CO 2-

Werte innerhalb unserer Flotte weiter reduzieren. I 20

In den USA gelten die „Corporate Average Fuel Economy“-Standards

(CAFE) als rechtlicher Rahmen für die

Verbesserung der Energieeffizienz. Danach müssen die

nach Absatz gewichteten Pkw-Flotten der Hersteller für

das Modelljahr 2008 einen Durchschnittswert von

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

Die verglichen zum Vorjahr geringe

Reduktion des Flottenver brauchs

in Deutschland ist durch verschiedene

Sondereffekte beeinflusst.

Wesentliche Faktoren waren der

im Vergleich zum Gesamtabsatz

überdurchschnittliche Absatzrückgang

bei der A- und B-Klasse,

rückläufige smart-Verkaufszahlen

sowie der Rückgang des Dieselanteils

in der Flotte.

43

18 I Mehr Informationen zu unseren

Lärmschutzmaßnahmen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/25

und Magazin, S. 52 f.

19 I EU-Gesetzgebung zur Reduktion

der CO 2-Emissionen in Europa:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/26

20 I Daten der Pkw-Modelle des

Konzerns:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/27


44 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Die Angaben für das Modelljahr

2008 beinhalten ausschließlich

die in den USA abgesetzten

Mercedes-Benz-Fahrzeuge. Bis

zum Modelljahr 2007 waren in

der Flotte der leichten Nutzfahrzeuge

auch nicht zum SUV-

Segment gehörende Fahrzeuge

der Chrysler LLC beinhaltet.

21 I Informationen zu den „Corporate

Average Fuel Economy“-Standards

(CAFE) in den USA:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/28

22 I Mehr zu den Sparpotenzialen bei

Nutzfahrzeugen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/29

23 I Mehr zu den Eco-Fahrtrainings:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/30

24 I Entwicklung der europäischen

Emissionsgrenzwerte:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/31

25 I Mehr zur BLUETEC-Technologie

bei Daimler:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/32

Daimler CAFE*- Werte Pkw und leichte

Nutzfahrzeuge 1996 – 2008 in den USA

in l/100 km

* CAFE = Corporate Average Fuel Economy

12,0

11,5

11,0

10,5

10,0

9,5

9,0

8,5

8,0

7,5

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

Leichte Nutzfahrzeuge

Modelljahr

Pkw - Flotte der Importfahrzeuge

8,6 Liter pro 100 Kilometer (27,5 miles per gallon) bei

Pkw und 10,6 Liter pro 100 Kilometer (22,2 miles per

gallon bei leichten Nutzfahrzeugen (Light Trucks) unterschreiten.

In den vergangenen Jahren wurden Verschärfungen

der Standards sowohl für Pkw wie für

Light Trucks beschlossen. Danach muss der Verbrauch

ab 2011 bis 2020 schrittweise auf durchschnittlich

6,7 Liter pro 100 Kilometer (35 miles per gallon) gesenkt

werden. I 21

Anhand der verkauften Fahrzeuge und der jeweiligen

Fuel-Economy-Werte wird die mittlere Fuel Economy

pro Modelljahr berechnet. Bei einer Grenzwertunterschreitung

muss der Hersteller 5,50 US-Dollar pro

0,1 mile per gallon bezahlen – eine mögliche Erhöhung

der Strafsätze steht derzeit zur Diskussion. Für das

Modelljahr 2008 musste das Unternehmen für die in

die USA importierten Fahrzeuge ein Bußgeld von knapp

29 Millionen US-Dollar entrichten.

In Japan legt das „Top Runner“-Konzept ab dem Jahr

2010 verbindliche Verbrauchsobergrenzen für Pkw in 9,

ab 2015 in 16 nach Fahrzeuggewicht eingeteilten Klassen

fest. Diese Zielwerte für 2010 haben wir bislang

in 2 Klassen erreicht.

Mit Fernverkehrs-Lkw wie dem Mercedes-Benz Actros

ist das Unternehmen seit Jahren führend in puncto

Sparsamkeit. Weiterentwickelte, noch effizientere

Motoren, Verbesserungen bei Reifen und Aerodynamik,

bedarfsgerechte Achsübersetzung sowie die Einführung

der BLUETEC-Technologie haben in den letzten Jahren

zu deutlichen Einsparungen beim Kraftstoffverbrauch

unserer Nutzfahrzeuge geführt. Der neue BlueTec

Actros konnte bei einer Testfahrt in Serienausführung

mit rund 25 Tonnen Nutzlast und einer Durchschnittsgeschwindigkeit

von 80 Stundenkilometern einen

Kraftstoffverbrauch von 19,44 Liter pro 100 Kilometer

erzielen. Die Tests zeigten auch, dass der Kraftstoffverbrauch

eines 40-Tonnen-Lkw bei optimalen Be din gun

gen nur um rund 60 Prozent von der Fahrzeugtechnik

beeinflusst wird. 40 Prozent unterliegen den Ein flüssen

von Verkehrsgeschehen, Topografie, Fahrzeugkonfiguration

(Auflieger, Aufbauten, Anhänger), Wartung und

Fahrverhalten. I 22

Einfluss der Fahrweise auf den Kraftstoffverbrauch.

Untersuchungen haben gezeigt, dass ein Fahrer langfristig

bis zu 10 Prozent Kraftstoff einspart, wenn er die

Regeln einer wirtschaftlichen und vorausschauenden

Fahrweise befolgt. Dieses Sparpotenzial auszuschöpfen

ist das Ziel der Mercedes-Benz Eco-Trainings, die

wir für die Fahrer von Pkw wie von Nutzfahrzeugen

anbieten. I 23

7.2 Luftschadstoffemissionen. Kraftfahrzeuge emittieren

neben Kohlendioxid und Wasserdampf auch

Kohlenmonoxid (CO), Stickoxide (NO x) und Kohlenwasserstoffe

(HC). Bei Dieselfahrzeugen sind darüber

hinaus auch die Rußpartikelemissionen relevant.

Insbesondere in Städten mit dichtem Verkehr haben

diese Abgase Einfluss auf die Luftqualität. Mithilfe verbesserter

Motoren und hochwirksamer Abgasreinigungssysteme

hat Daimler in den vergangenen Jahren

die verschiedenen Abgaskomponenten über die gesamte

Pkw-Fahrzeugpalette hinweg deutlich reduziert. So

haben wir die NO x-Emissionen unserer Dieselfahrzeuge

seit 1995 um rund 70 Prozent gesenkt (mit BLUETEC

sogar um über 95 Prozent) und den Rußpartikelausstoß

um mehr als 95 Prozent. Auch bei den Nutzfahrzeugen

konnte das Unternehmen in den vergangenen 10 Jahren

den Ausstoß an Stickoxiden, Kohlenwasserstoffen

und Partikeln durch verbesserte Steuerung der Verbrennungsvorgänge

im Motor und eine optimierte Gemischaufbereitung

drastisch verringern. Unser

Ziel ist es, mithilfe modernster Technologien weitere

Minderungen zu realisieren und so auch zukünftige

Emissionsanforderungen in Europa, Asien und den USA

mög lichst schon im Voraus zu erfüllen. I 24

Schadstoffarme Pkw. Im Juli 2007 ist die EU-Verordnung

in Kraft getreten, in der die Abgasgrenzwerte für

Euro 5 und Euro 6 festgelegt sind. Die Euro-5-Norm gilt

ab dem 1. September 2009 für neue Typen und ab dem

1. Januar 2011 für alle Neufahrzeuge. Für neue Pkw

und Transporter gelten danach strengere Grenzwerte

für Partikel und NO x. Euro 6 legt erheblich niedrigere

Grenzwerte für NO x-Emissionen aus Dieselfahrzeugen

fest und gilt ab dem 1. September 2014 für neue Typen

und ab dem 1. September 2015 für alle Neufahrzeuge.

Daimler hat einen Stufenplan erstellt, der alle technischen

Lösungen zur Abgasminderung bei Dieselfahrzeugen

zu einem sinnvollen Paket kombiniert und

folgende Punkte enthält:

– Optimierte Motoren und Verbrennungsvorgänge

reduzieren die Rohemissionen so weit wie möglich.

Das geschieht unter anderem mithilfe elektronischer

Motorsteuerung, Vierventiltechnik, Common-Rail-

Technik der vierten Generation mit Piezo-Injektoren,

Turbolader mit variabler Geometrie sowie Abgasrückführung.


– Oxidationskatalysatoren minimieren die Emissionen

von Kohlenmonoxid (CO) und unverbrannten

Kohlenwasserstoffen (HC).

– Der Dieselpartikelfilter reduziert die Partikelemissionen

um bis zu 98 Prozent. Damit werden

die aktuellen Euro-4-Partikelgrenzwerte deutlich

unterschritten und die Euro-5- und Euro-6-Partikelgrenzwerte

bereits heute eingehalten. Die geltenden

US-Standards werden in Kombination mit dem

Abgasnachbehandlungssystem BLUETEC ebenfalls

erfüllt. Alle Mercedes-Benz Pkw mit Dieselantrieb

in Deutschland, Österreich, der Schweiz und den

Niederlanden sind seit Sommer 2005 serienmäßig

mit Partikelfilter ausgestattet. Für alle A-, C- und

E-Klasse-Modelle mit 4-Zylinder-Dieselmotor sowie

für die M-Klasse mit 5-Zylinder-Dieselmotor bietet

Mercedes-Benz inzwischen wartungsfreie Nachrüstsysteme

zur Dieselpartikelreduktion an. Auch für

nahezu alle CDI-Modelle bieten wir gemeinsam mit

einem Kooperationspartner Nachrüstlösungen an.

Der neue smart fortwo cdi erfüllt die gesetzlichen

Vorgaben nach Euro 4 bereits ohne Dieselpartikelfilter.

Zusätzlich ist das Modell in Deutschland, Italien und

der Schweiz serienmäßig mit Dieselpartikelfilter (offenes

System) ausgestattet. Ab dem Jahr 2009 wird er

mit einem geschlossenen System angeboten werden,

das durch die Einbindung in die Motorsteuerung noch

weitere Reduktionen der Partikel im Abgas ermöglicht.

Mit dem neuen Vierzylinder-Dieselmotor konnten die

Rohemissionen im Vergleich zum Vorgängermotor

weiter abgesenkt werden. Auch ohne aktive Denoxierung

erfüllt der neue Diesel-Vierzylinder die künftige

Abgasnorm Euro 5.

BLUETEC trägt zu unserem Ziel bei, Dieselfahrzeuge in

ihren Emissionen so sauber wie Benziner zu machen und

damit auch für zukünftige Emissionsvorschriften weltweit

vorbereitet zu sein. Unter dem Namen BLUETEC fasst

Daimler verschiedene Technologien zur Reduktion von

Emissionsbestandteilen bei Diesel-Pkw und -Nutzfahrzeugen

zusammen. Dazu gehören optimierte Verbrennungsmotoren,

Oxidationskatalysator und Partikelfilter

ebenso wie innovative Techniken der Stickoxidminderung

(DeNO x-Speicherkat und SCR-Kat einerseits oder SCR-

Kat und Einspritzung von AdBlue andererseits). I 25

Im Oktober 2006 kam der weltweit erste BLUETEC-

Pkw, der Mercedes-Benz E 320 BlueTEC (mit DeNO x-

Speicherkat und SCR-Kat), in Nordamerika auf den

Markt, im Dezember 2007 folgte der E 300 BlueTEC in

Europa. Die BLUETEC-Modelle der GL-, M- und R-Klasse

sind seit Juni 2008 auf dem US-Markt erhältlich. Die

Fahrzeuge mit AdBlue-Einspritzung erfüllen die besonders

strengen Anforderungen der amerikanischen

Bin-5- und ULEV-Abgasnormen. Damit kann Mercedes-

Benz als erster Hersteller Diesel-SUVs in allen 50 US-

Bundesstaaten zulassen.

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

car2go – urbane Mobilität

der Zukunft

Das steigende Verkehrsaufkommen stellt Städte und Ballungsgebiete vor

be son dere Herausforderungen. Das neue Mobilitätskonzept car2go, das seit

Oktober 2008 in Ulm die erste Testphase durchläuft, bietet darauf eine

zukunftsweisende Antwort. Für das Pilotprojekt stehen 50 smart fortwo cdi im

Ulmer Stadtgebiet bereit, die von Mitarbeitern der Daimler-Forschung in Ulm

genutzt werden können. Registrierte Nutzer haben die Möglichkeit, die Fahrzeuge

nach Voranmeldung oder spontan, d. h. direkt vor Ort, zu öffnen und

beliebig lange zu fahren. Zugang erhalten sie durch ein elektronisches Siegel,

mit dem der Führerschein versehen wird. Ein Lesegerät im Bereich der Windschutzscheibe

erfasst die Daten des Siegels, der smart öffnet sich. Nach

Eingabe einer persönlichen Geheimzahl kann mit der Fahrt begonnen werden.

Pro Minute werden 19 Cent berechnet – Kraftstoffkosten, Versicherung und

Steuern sind bereits im Preis inbegriffen. Zudem ist für die Teilnehmer ein

Service-Team im Einsatz, das für Wartung und Sauberkeit der Fahrzeuge sorgt

und diese auftankt. Grundgebühren oder Mitgliedsbeiträge, wie bei anderen

Carsharing-Modellen üblich, fallen nicht an.

Die Besonderheit des Systems liegt in der Flexibilität für den Nutzer: Die Fahrzeuge

können an Ort und Stelle gemietet und auf allen kostenfreien Parkplätzen

innerhalb des Stadtgebietes wieder abgestellt werden. Idealerweise

findet der Kunde im Umkreis von 5 Gehminuten ein Fahrzeug vor. Wer sicher

gehen will, kann auch im Internet einen freien smart orten oder telefonisch

in der Zentrale nachfragen. Alternativ zur Spontanmiete ist eine Buchung per

Telefon oder Internet bis zu 24 Stunden im Voraus möglich.

Im Frühjahr 2009 wird die Anzahl der Fahrzeuge auf 200 erhöht. Dann werden

auch die Bewohner und Besucher Ulms am System teilnehmen können. Wann

das Modell in anderen Städten und Ballungsräumen eingesetzt wird, ist

von den Ergebnissen des Pilotprojektes abhängig – verschiedene Städte haben

aber bereits Interesse an car2go bekundet.

45


46 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

26 I Mehr zur BLUETEC-Technologie

bei Daimler:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/32

Anteil der 2008 in Europa verkauften Mercedes-Benz und smart Pkw, die geltende und zukünftige

Emissionsstandards erfüllen

HC + NOx NOx Partikel

Anteil der Mercedes-Benz

und smart Pkw,

in g/km in g/km in g/km die die entsprechenden

Diesel Otto Diesel Otto Diesel Grenzwerte erfüllen

Euro 4 0,30 0,08 0,25 – 0,025 99 Prozent

Euro 5 1 0,23 0,06 0,18 0,005 0,005 1 Prozent

Schadstoffarme Nutzfahrzeuge. Mit BLUETEC erfüllen

Daimler-Nutzfahrzeuge die Abgasnorm Euro V,

die die EU ab Oktober 2009 für Neufahrzeuge zwingend

vorschreibt. Mit einer Weiterentwicklung dieser

Technologie, entsprechenden Motoranpassungen und

Partikelfiltern sind sie auch für die nächste Stufe der

Emissionsgesetzgebung, Euro VI, gerüstet. Außerdem

können wir durch diese Technologie auch die strengen

künftigen Abgasvorschriften EPA 10 der NAFTA-Staaten

und JP 09 in Japan mit unseren Nutzfahrzeugen und

Omnibussen erfüllen.

Die Basis für BLUETEC bildet der weiterentwickelte

Motor: Ein gesteigerter Spitzendruck und ein erhöhtes

Verdichtungsverhältnis führen zu einer reineren

Verbrennung, weniger Partikeln und – je nach Motorvariante

– zu mehr Leistung. Gleichzeitig sinkt der

Kraftstoffverbrauch um bis zu 6 Prozent im Vergleich

zu Euro-III-Fahrzeugen. Verlässt das Abgas den Motor,

wird AdBlue in den heißen Abgasstrom eingedüst, wo

es zu Ammoniak reagiert. Die Nachbehandlung im

SCR-Katalysator verwandelt die Stickoxide der Abgase

in harmlose Substanzen: Stickstoff und Wasser. Dafür

wird pro 25 Liter Diesel etwa 1 Liter AdBlue benötigt,

das ganz normal an einer Zapfsäule getankt werden

kann. Ausgehend vom Lkw für den schweren Fernverkehr

wurde das Angebot von BLUETEC-5-Fahrzeugen

inzwischen sukzessive erweitert bis hin zu leichten Lkw

für den Verteilerverkehr. Seit der Serieneinführung der

BLUETEC-Technologie im Nutzfahrzeug zum Jahreswechsel

2004/2005 wurden mehr als 200.000 Fahrzeuge

mit dieser Ausstattung an Kunden übergeben. I 26

Daimler bietet noch im Jahr 2009 in vielen Nutzfahrzeugkategorien

Fahrzeuge nach dem Standard „Enhanced

Environmentally Friendly Vehicle“ (EEV) an. Der EEV-

Standard basiert auf freiwilligen Vereinbarungen und ist

der anspruchsvollste europäische Abgas standard für

Nutzfahrzeuge. Lkw und Busse, die diesem Standard

entsprechen, übertreffen die ab Oktober 2009 für alle

neu zugelassenen Lkw und Busse gültige Abgasnorm

Euro V. Jeder zweite von Daimler in Europa verkaufte

Stadtbus besitzt bereits heute eine EEV-Zulassung.

7.3 Geräuschemissionen. Viele Teile eines Fahrzeugs

haben Einfluss auf die Geräuschemissionen, so zum

Beispiel Motor und Antriebsstrang. Ab einer Geschwin-

digkeit von etwa 50 Kilometer pro Stunde überwiegen

jedoch der Fahrtwind und das Abrollgeräusch der Reifen.

Das Ergebnis einer produktiven Zusammenarbeit

von Aeroakustikern, Karosserie- und Motorenentwicklern

ist eine Verringerung der Geräusche im Innen- und

Außenbereich unserer Modelle. Das Problem des Verkehrslärms

ist allerdings nicht allein durch Maßnahmen

am Fahrzeug zu lösen. Zunehmende Verkehrsdichte und

Bebauung in straßennahen Bereichen, Fahrverhalten,

Straßenoberfläche und -zustand sowie Reifeneigenschaften

sind weitere wichtige Faktoren, die berücksichtigt

werden müssen. Bei den Nutzfahrzeugen verursachen

die Reifen sowie Aufbau und Beladung in der

Regel den stärksten Lärm. Wichtige Parameter, die

Daimler direkt beeinflussen kann, sind vibrationsarme

Konstruktion, optimale Motordämmung und Fahrerhäuser,

die dem Fahrtwind möglichst wenig Angriffsfläche

bieten. Darüber hinaus arbeiten wir auch eng mit

den Aufbauherstellern zusammen, um die Geräuschemissionen

auf ein Minimum zu reduzieren.

8.0 End of Life

1 Grenzwerte für Euro 5 sind für alle

Neufahrzeuge ab dem 01.01.2011

verpflichtend.

Eine Typgenehmigung nach Euro 5

ist seit August 2008 möglich.

MeRSy schont Ressourcen. Unser Recycling-Managementsystems

MeRSy sieht vor, das Abfallaufkommen

zu verringern, indem wir auf freiwilliger Basis immer

mehr Altteile wiederverwerten. Beispielsweise bereiten

wir alte Betriebsflüssigkeiten neu auf: So wurden 2008

etwa 616.000 Liter Kühl- und 671.000 Liter Bremsflüssigkeit

wieder aufbereitet. Autoteile und Altmaterialien,

die in den Pkw- und Nutzfahrzeugwerkstätten

von Mercedes-Benz und smart anfallen, werden über

MeRSy gesammelt und entsorgt. Das System wurde

1993 in einigen Werkstätten gestartet und funktioniert

heute flächen deckend in Deutschland, Österreich und

der Schweiz. Im Jahr 2008 hat MeRSy insgesamt 17.855

Tonnen Altteile und Materialien gesammelt und einer

Verwertung zugeführt.

Rücknahmenetz für Altfahrzeuge. In Zusammenarbeit

mit den lokalen Importeuren und nationalen Entsorgungsdienstleistern

baut Daimler Rücknahmenetze in

allen europäischen Mitgliedstaaten auf. Das System

garantiert den Kunden eine einfache Rückgabe und

eine qualitativ hochwertige, gesetzeskonforme Entsorgung

ihrer Altfahrzeuge.


Die Konzernziele zum Umweltschutz sind Ausdruck unseres

Willens, dauerhaft richtungweisende, umweltorientierte,

technologisch führende Produkte auf den Markt zu

bringen und die Umweltverträglichkeit unserer Produktion

weiter zu verbessern. Sie dienen als interne Richtschnur

und als externe Kontrollmöglichkeit für Öffentlichkeit und

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

Unsere Verantwortung für die Umwelt:

Handlungsfelder und Ziele

Ziele

CO 2 - Emissionen der Neufahrzeugflotte

Pkw: Ziel ist es, die CO 2-Emissionen

unserer Neuwagenflotte in Europa

bis zum Jahr 2012 auf unter 140 g/km

zu senken. Dies entspricht einer

Reduktion von fast 40 Prozent seit

1995.

Pkw: Wir wollen bei den CO 2-Emissio-

nen unserer Fahrzeuge „best in class“

sein. Ab dem Jahr 2007 soll in den Volumenbaureihen

(S-, C-, E-, A-/B-, M-

Klasse sowie smart) jährlich mindestens

ein Fahrzeug auf den Markt kommen,

dessen CO2-Emissionen im Vergleich

zum Vorgängermodell deutlich verringert

sind (im Kleinwagensegment, d.h.

smart, A-/B-Klasse, um mindestens

8 Prozent, im Mittel- und Oberklassesegment

um mindestens 15 Prozent).

Pkw: Ab 2007 Einführung verschiedener

Hybridlösungen, die je nach

Fahrzeugklasse, Einsatzprofil und

Kundenwunsch einzeln oder kombiniert

eingesetzt werden.

Nutzfahrzeuge: Ziel ist es, den

Verbrauch unserer Lkw (N3) in Europa

bis zum Jahr 2020 um durchschnittlich

20 Prozent pro Tonnenkilometer zu

reduzieren.

Aktivitäten/Status

Geschäftspartner. Werden Ziele erreicht, so werden neue

Ziele formuliert, die auf den erreichten aufbauen (siehe

Einführung der BLUETEC-Technologie im Pkw). Vereinzelt

werden Ziele detailliert oder erweitert, wenn sich die

gesetzlichen Rahmenbedingungen verändert haben oder

technologische Trends dies erforderlich machen.

Unsere Anstrengungen zur Verbrauchsreduktion intensivieren wir weiter. Wesentliche

Maßnahmen sind:

• Benzindirekteinspritzung der 2. Generation im CLS 350 CGI, im E 350 CGI und

seit 2008 auch im C 350 CGI. Der Rollout dieser Technologie in Vierzylinder-

Benzinmotoren erfolgt ab 2009 (Verbrauch: rund -10 Prozent); • Start-Stopp-

Sys teme im smart mhd und in der A- und B-Klasse (Verbrauch: rund -8 Prozent);

• Einführung des S 400 BlueHYBRID ab Juni 2009 (Verbrauch: rund -20 Prozent);

• Einführung des neuen 4-Zylinder-Dieselmotors im Herbst 2008 (Verbrauch:

rund -13 Prozent); • Einführung verbrauchsoptimierter 4-Zylinder-Ottomotoren

ab 2009 (Verbrauch: rund - 5 bis -10 Prozent); • Entwicklung des sogenannten

DIESOTTO-Konzepts (Verbrauch: rund -15 bis -20 Prozent), 1. Stufe bis 2012;

• Verbesserung des Energiemanagements ab 2008 (5 bis 10 Prozent).

Im Vergleich zu 1995 konnten wir durch verschiedene Maßnahmen die durchschnittlichen

CO2-Emissionen unserer Pkw (M1-Fahrzeuge) in Europa um über

23 Prozent reduzieren.

Zum Einsatz kommen technische Maßnahmen zur weiteren Verbesserung des

Wirkungsgrades des Antriebsstrangs, u. a. auch neue innovative Brennverfahren.

Bei dem 2007 mit der neuen Generation des smart fortwo eingeführten CDI-Motor

ermöglichen ein hoher Einspritzdruck und neu entwickelte Siebenlochinjektoren

eine Reduktion des Kraftstoffverbrauchs von rund 13 Prozent. Mit der Markt -

einführung der BlueEFFICIENCY-Fahrzeuge wurden die Reduktionsziele auch im

Mittelklassesegment erreicht und zum Teil deutlich übertroffen. Der seit April

2008 erhältliche C 200 CDI BlueEFFICIENCY weist einen im Vergleich zum

Vorgängermodell um 17 Prozent reduzierten CO2-Ausstoß auf. Der seit 2008

erhältliche C 180 Kompressor BlueEFFICIENCY liegt 15 Prozent unter den

CO2-Emissionen des Vorgängermodells. Die neue E-Klasse wird die Ziele auch

für das Oberklassesegment erreichen.

• Serieneinführung von Hybrid-Pkw ab Juni 2009, beginnend mit dem S 400

BlueHYBRID; • die Markteinführung des smart mhd („micro hybrid drive“) mit

Start-Stopp-System war im Oktober 2007 (Verbrauch: rund -8 Prozent), seit

September 2008 sind auch die A- und B-Klasse mit Start-Stopp-Systemen

erhältlich.

• Weiterentwicklung und Optimierung des Antriebstranges durch z. B. Minderung

der Reibungsverluste; • Einführung neuer, gewichts- und verbrauchsoptimierter

Motoren; • Verbesserung der Aerodynamik des Fahrerhauses und des Gesamtfahrzeuges;

• Einführung rekuperativer Systeme; • Einführung weiterer Hybridmodelle;

der Dieselkonsum konventioneller Nutzfahrzeug-Dieselmotoren hat

sich in den zurückliegenden Jahrzehnten um mehr als ein Drittel reduziert, gleich -

zeitig ist die Transportleistung um die gleiche Größenordnung gestiegen; in der

jüng sten Vergangenheit hat die neue Dieseltechnologie BLUETEC nochmals einen

deutlichen Fortschritt gebracht: 2 bis 5 Prozent geringerer Verbrauch bzw. je

nach Einsatz 1.500 Liter bis 2.000 Liter weniger Dieselkonsum je Lkw und Jahr.

Zielerreichung

Ziel gilt weiter –

die Zielformulierung

wurde im

Vergleich zum

Vorjahr weiter

detailliert.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Neues Ziel

47

Seite

30 ff.

43

30 ff.

31

32 f.

44


48 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Ziele

Nutzfahrzeuge: Einführung verschiedener

Hybridlösungen ab dem Jahr 2007,

die je nach Fahrzeugklasse, Einsatzprofil

und Kundenwunsch einzeln oder

kombiniert eingesetzt werden.

Unser Ziel ist die kontinuierliche Senkung

von Verbrauch und Emissionen

bis hin zum emissionsfreien Fahren

mit batterieelektrischen Fahrzeugen

und Brennstoffzellenfahrzeugen.

Dabei gilt es, zeitnah die Serienreife

der Fahrzeuge – unter Berücksichtigung

der Reichweite und der Batterielebensdauer

– zu erlangen.

Kontinuierliche Senkung der spezifischen

CO2-Emissionen in der

Produktion um 20 Prozent bis 2015

gegenüber 2007.

Pkw: Unser Ziel ist die Senkung der

Stickoxidemissionen durch die Serieneinführung

der BLUETEC-Technologie

im ersten Mercedes-Benz Pkw-Modell

im Herbst 2006 in den USA, 2008 in

Europa.

Pkw: Ziel ist die Einführung weiterer

BLUETEC-Modelle im Jahr 2009.

Nutzfahrzeuge: Unser Ziel ist die Senkung

der Stickoxidemissionen durch

die Serieneinführung von BLUETEC

bei den in Europa erhältlichen

Mercedes-Benz Lkw und Bussen

und Vorerfüllung der Abgasstandards

Euro IV (gültig ab Oktober 2006)

durch BLUETEC 4 und Euro V (gültig

ab Oktober 2009) durch BLUETEC 5.

Aktivitäten/Status

Energieverbrauch und CO 2 - Emissionen in der Produktion

Schadstoffemissionen der Neufahrzeugflotte

• Markteinführung des Freightliner M2 Hybrid und des Freightliner Walk-In Van

mit Hybridantrieb; • Auslieferung der Stadtbusse Mercedes-Benz

Citaro G BlueTec Hybrid an Kunden Ende 2009.

Derzeit sind weltweit knapp 2.500 Hybrid-Lkw und -Busse von Daimler im täglichen

Einsatz unterwegs. Neben den Orion-Hybridbussen sind der Fuso Canter

Eco Hybrid (über 500 abgesetzte Fahrzeuge) sowie die Fuso-Hybridbusse Aero

Star Eco Hybrid der zweiten Generation bei unseren Kunden im Einsatz.

• Pilotprojekte mit dem smart fortwo ed („electric drive“) in London (100 Fahr-

zeuge seit 2007), Berlin (100 Fahrzeuge ab Ende 2009) und in Rom, Pisa und

Mailand (mehr als 100 Fahrzeuge ab 2010) - Vorbereitung weiterer Projekte mit

Batteriefahrzeugen der Marken smart und Mercedes-Benz im Rahmen der 2009

beginnenden 2. Stufe der Piloterprobung; • Verfügbarkeit von Batteriefahrzeugen

für den Kundenbetrieb ab 2012; • Erhöhung der Reichweite der Brennstoffzellen-

Pkw-Versuchsflotte von heute knapp 200 Kilometer auf 400 Kilometer bis 2009;

• Beginn der Kleinserienproduktion der B-Klasse F-Cell in 2009; • Weiterentwicklung

des Busses Citaro G BlueTec Hybrid zu einem Citaro-Brennstoffzellen-Hybrid.

Weltweit betreibt Daimler die größte Brennstoffzellenfahrzeugflotte (Pkw, Transporter

und Busse) aller Hersteller.

Die Datenerfassung und -auswertung wurden verbessert und die Berechnung

der CO2-Emissionen konzernweit vereinheitlicht. Benchmarking- und Einsparprojekte

in allen Geschäftsbereichen zeigen bereits Erfolge. Für den Bereich

Mercedes-Benz Cars wurde ein Projekt zur Steigerung der Energieeffizienz und

somit auch zur Reduktion der CO2 -Emissionen gestartet. Vergleichbare Projekte

sind auch in den anderen Geschäftsfeldern angelaufen. Im Vergleich der Jahre

2007/2008 sind die CO2-Emissionen pro hergestelltem Fahrzeug bei Mercedes-

Benz Cars und im Bereich Mercedes-Benz Vans um jeweils 4 Prozent gesunken.

Bei Daimler Trucks stiegen die spezifischen CO2-Emissionen um knapp 2 Prozent.

Grund hierfür war die stark rückläufige Produktion im NAFTA-Bereich einerseits

und die gestiegene Produktion in den deutschen Werken mit ihren aufgrund der

größeren Fertigungstiefe höheren spezifischen CO2-Emissionen. Im Gesamtkonzern

konnten die absoluten CO2-Emissionen, stark beeinflusst durch den

gestiegenen Wärmebedarf in den kalten Monaten zum Jahresende 2008

in Deutschland, um ein halbes Prozent reduziert werden.

Stufenweise Einführung der BLUETEC-Technologie in erste Mercedes-Benz Pkw-

Modelle und Weiterentwicklung der Technologie für alle Baureihen. Marktstart

des E 320 BlueTEC war im Oktober 2006 in Nordamerika. Im September 2007

wurde der E 300 BlueTEC in Europa eingeführt. Seit Herbst 2008 sind der ML 320

BlueTEC, der R 320 BlueTEC und der GL 320 BlueTEC in den USA erhältlich. Diese

Fahrzeuge erfüllen die strengen amerikanischen Bin-5- und ULEV-Grenzwerte.

Einführung von mindestens 4 weiteren BLUETEC-Fahrzeugen in Europa in 2009.

Stufenweise Einführung von BLUETEC für Euro IV und BLUETEC für Euro V. Weiterentwicklung

der Motoren mit dem Ziel, Wirkungsgrad und damit Wirtschaftlichkeit

bei mindestens gleichbleibend hoher Lebensdauer weiter zu erhöhen.

Nach dem Start mit dem Mercedes-Benz Actros ist BLUETEC mittlerweile in allen

Nutzfahrzeugbaureihen und Bussen verfügbar. Seit Anfang 2005 hat Daimler weit

über 200.000 Mercedes-Benz Lkw und Busse mit der neuen Abgastechnologie

ausgeliefert.

Zielerreichung

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter –

die Zielformulierung

wurde im

Vergleich zum

Vorjahr weiter

detailliert.

Ziel gilt weiter.

Ziel erreicht.

Neues Ziel

Ziel gilt weiter.

Seite

33

31 f.,

33

41 f.

45

45

46


Externes Statement

Warm anziehen gegen die Erderwärmung! Die globale

Finanz- und Wirtschaftskrise hält die Welt in Atem.

Doch auch wenn sich gerade die Automobilhersteller

vor dem Hintergrund drastischer Absatzrückgänge besonders

warm anziehen müssen, ist die Erderwärmung

damit nicht gestoppt. Im Gegenteil, Daimler kann es

sich nicht leisten, Investitionen in den Klimaschutz so

lange herauszuzögern, bis es wirtschaftlich scheinbar

wieder besser geht. Was jetzt nicht in die Minderung

der Treibhausgasemissionen investiert wird, wird in

Zukunft in größerem Maße in die Begrenzung der Klimaschäden

investiert werden müssen. Auf kurzfristige

positive Effekte, die man mit unvorstellbar großen Konjunkturprogrammen

heute herbeisehnt, brauchen wir

bei verzögerten Investitionen in den Klimaschutz nicht

hoffen.

Letztlich drücken die „tiefroten Zahlen“ des Weltklimas

nur in einer anderen Währung das aus, was die täglichen

Wirtschaftsnachrichten prägen: Business as usual is

the dead of business! – Was nun? – Selbstmord aus

Angst vor dem Tod? – Diesen Eindruck konnte man gewinnen,

als man im letzten Jahr bei den europäischen

Flottengrenzwerten für Kohlendioxid von Pkw entschied,

die Zügel des Klimaschutzes für weitere wertvolle Jahre

schleifen zu lassen.

Umso mehr begrüßen wir es, dass Daimler sich in diesem

Jahr als erster Automobilkonzern entschieden hat,

mit unter 140 g/km ein konkretes CO 2-Emissionsziel

bis 2012 für die in Europa verkaufte Neufahrzeugflotte

zu veröffentlichen. Das entspricht in den nächsten vier

Jahren einer Senkung der Durchschnittsemissionen

über fahrzeugseitige Maßnahmen um mehr als 20 Prozent

im Vergleich zu 2008 und damit nahezu den von

der Europäischen Kommission geforderten Werten ohne

das umstrittene Phase-In bis 2015. Endlich ehrgeizig!

Auch das Reduktionsziel für die Nutzfahrzeugflotte

(N 3) um 20 Prozent bis 2020 halten wir für ambitioniert.

Doch erst wenn diese Ziele auch auf die Straße gebracht

werden, kann die doppelte Krise heute für Daimler zur

Chance werden: Der Klimawandel ist der Innovationstreiber

des 21. Jahrhunderts. Die Farbenlehre des nachhaltigen

Wirtschaftens heißt: Nur mit grünen Produkten

wird man in Zukunft schwarze Zahlen schreiben können

– das sagt auch Dieter Zetsche – und zwar ohne faule

Kredite für kommende Generationen!

Doch sehen wir bei Daimler die klimagerechte „Neuerfindung

des Automobils“ schon umgesetzt? So weit ist

es leider noch nicht:

– Um „Klassenbester“ zu sein und Leadership zu

beweisen, reicht es nicht mehr aus, für die Volumenbaureihen

nur ausgewählte Modelle mit besonderen

Effizienzpotenzialen auf den Markt zu bringen. Das

„Klimapaket“ muss, wie mit der neuen E-Klasse be-

gonnen wird, in die Grundausstattung, das fordern

wir seit Jahren.

– Um in eine bessere Klasse zu kommen, ist die Neudefinition

des Premiumsegments erforderlich. Auch

diese zarte Botschaft unseres letztjährigen Kommentars

findet immer mehr Resonanz im Konzern.

Mehr Effizienz trotz steigender Leistung und Dynamik

kann da nur ein erster Schritt sein. Fahrspaß

und Komfort trotz weniger Leistung? Dieser scheinbare

Widerspruch weist den weiteren Weg.

Daimler steht mehr und mehr unter Strom: Die Elektromobilität

hat langfristig das Potenzial, wichtige Beiträge

zur klimagerechten Mobilität zu liefern. Bis zum „emissionsfreien“

Fahren ist es aber vermutlich noch ein langer

und steiniger Weg. Aus den Prophezeiungen und

folgenden Verteufelungen der Biokraftstoffe sollten wir

gelernt haben, dass wir nicht die Apotheose des nächsten

Kraftstoffs brauchen, sondern eine sachliche Debatte,

wann und wie Elektromobilität einen messbaren

Beitrag zum Klimaschutz liefern kann. Hier ist Daimlers

Beitrag auch über die Fahrzeuge hinaus gefordert.

Der Klimaschutz und nicht zuletzt die Elektromobilität

im Speziellen stellt nicht nur die Frage nach einem klimagerechten

Produktportfolio, sondern auch die nach

einem langfristig erfolgreichen Geschäftsmodell. Deshalb

sehen wir gespannt, dass Daimler mit „car2go“

einen neuen Anlauf nimmt, um auch Dienstleistungen

im Mobilitätssektor zu entwickeln, die Multimodalität

fördern.

Nun sind also Produktportfolio, Geschäftsmodell und

wirtschaftlicher Erfolg wirklich am Scheideweg: Mittel-

und langfristig wird Daimler auf einen grüneren Zweig

kommen, wenn der Konzern sich doppelt warm anzieht,

um Absatzkrise und Klimawandel gleichzeitig anzupacken.

Darin liegt die Chance in der Krise. Sie ist alternativlos.

Christian Hochfeld

Berlin, 2. März 2009

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit

Christian Hochfeld ist Mitglied

der Geschäftsführung des

Öko-Instituts e.V.

49

Das Öko-Institut ist eine der

europaweit führenden, unabhängigen

Forschungs- und Beratungseinrichtungen

für eine nach haltige

Zukunft.

Mehr Informationen unter:

www.oeko.de


Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Mitarbeiter. Zukunftssicherung, Gesundheitsschutz und

Arbeitssicherheit sowie Förderung der Vielfalt im Unternehmen

sind zentrale Felder unserer Personalpolitik beim

Thema Nachhaltigkeit. Auf diesen Feldern wollen wir

Spitzenleistungen erbringen – und als attraktiver Arbeitgeber

überzeugen.


Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

über 272.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind weltweit für

unser Unternehmen tätig. Sie gestalten durch Ihr Engagement

und ihre Innovationskraft den nachhaltigen Erfolg von Daimler.

Als Unternehmen schaffen wir dafür den Rahmen. Unsere soziale

Verantwortung beginnt bei unseren Mitarbeitern.

Um zukunftsfähig zu bleiben, investieren wir auch 2009 viel in

unsere Nachwuchssicherung auf allen Ebenen: Wir halten an

unseren hohen Standards für die Ausbildung bei Daimler fest und

haben sie in unseren Grundpositionen gemein sam mit der Arbeitnehmervertretung

neu verankert. Allein in Deutschland beschäftigt

Daimler rund 8.000 Azubis. Fast 40 Prozent aller Azubis in der

deutschen Automobilindustrie lernen bei uns.

Im Rahmen unseres CAReer-Programms bekommen auch 2009

rund 500 Hochschulabsolventen einen erstklassigen Einstieg in

ihr Berufsleben. Darüber hinaus werden wir rund 500 Hochschulabsolventen

und Early Professionals als Direkteinsteiger einstellen.

Es werden vor allem Ingenieure sein. Trotz der allgemeinen

angespannten Situation auf dem Arbeitskräftemarkt sehen wir an

der Zahl der hoch qualifizierten Bewerber, die ein Mehrfaches

unseres Bedarfes beträgt, dass wir als Unternehmen weiterhin

sehr attraktiv für junge Menschen sind.

Nachhaltigkeit zeigt sich aber nicht nur in der Investition in neue

Mitarbeiter, sondern auch in die bestehende Belegschaft: Wir

bieten unseren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre interkulturellen

und persönlichen Kompetenzen bedarfsgerecht und zukunfts fähig

weiterzuentwickeln. Wir managen Diversity-Themen aktiv und

fördern dadurch die optimale Zusammenarbeit unserer Mitarbeiter.

Dabei achten wir besonders, aber nicht ausschließlich, auf die

Themen Internationalität, Gender und Generationen. Die Vielfalt

unserer Mitarbeiter ist für uns als Global Player ein entscheidender

Wettbewerbsvorteil.

Auch die Vereinbarkeit von Familie und Beruf liegt uns am Herzen.

2009 stehen sieben „sternchen“-Eröffnungen an. Damit werden wir

die Zahl der ursprünglich 350 geplanten Krippenplätze in Deutschland

auf 569 erhöhen. Unsere Qualitätsstandards setzen Maßstäbe nicht

nur für die BDA (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände),

sondern auch für gesetzliche Maßnahmen der Bundesregierung.

Mitarbeiter

Mit unserer neu gestalteten betrieblichen Altersversorgung sind wir

Vorreiter in der deutschen Industrie. Als Nachfolger der Daimler-

Benz-Rente ist das Daimler Vorsorge Kapital noch verlässlicher und

unabhängiger von externen Schwankungen geworden. Wir haben

auf die Anforderungen der demografischen Entwicklung und die

Veränderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen reagiert.

Damit bleibt die betriebliche Altersversorgung das Kernstück der

Sozialleistungen unseres Unternehmens. Wir haben hier gezeigt,

dass wir zu unserer Verantwortung gegenüber unserer Belegschaft

stehen und ihren Einsatz mit einer zusätzlichen Leistung honorieren.

Wir wollen damit die persönliche Absicherung im Alter unterstützen,

die in der letzten Zeit weniger verlässlich geworden ist.

Soziale und gesellschaftliche Verantwortung und Unternehmenserfolg

sind eng miteinander verbunden. Durch unsere Maßnahmen

nehmen wir die Verantwortung für unsere Gesellschaft und unsere

Zukunft an.

Günther Fleig

Vorstandsmitglied der Daimler AG

Personal und Arbeitsdirektor

Günther Fleig

51


52 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

1.0 Beschäftigung

1.1 Beschäftigungsentwicklung. Zum 31. Dezember

2008 beschäftigte Daimler weltweit 273.216 Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter (2007: 272.382). Davon

waren 167.753 (2007: 166.679) in Deutschland, 22.476

(2007: 24.053) in den USA, 15.490 (2007: 16.303) in

Japan und 14.107 ((2007: 13.828) in Brasilien tätig. Die

Zahl der Auszubildenden lag bei 9.603 (2007: 9.300).

Die Belegschaft entwickelte sich in den einzelnen

Geschäftsfeldern im Jahr 2008 uneinheitlich. Eine rückläufige

Belegschaftsentwicklung ergab sich in den

Geschäftsfeldern Mercedes-Benz Cars, Daimler Trucks

und bei Mercedes-Benz Vans. Bei Daimler Buses stieg

die Zahl der Beschäftigten aufgrund der guten Geschäftsentwicklung

um 5 Prozent. In der Vertriebsorganisation

und im Geschäftsfeld Financial Services

erhöhte sich die Belegschaft insbesondere durch Zugänge

im Konsolidierungskreis.

Neues Managementmodell erfolgreich abgeschlossen.

Die Projektphase des 2006 vorgestellten neuen

Managementmodells wurde planmäßig zum Ende des

Jahres 2008 abgeschlossen. Im Rahmen des Programms

wurden die Verwaltungsfunktionen weltweit

organisatorisch integriert und strukturell optimiert

sowie die Prozesse vereinheitlicht. Die damit verbundene

Personalanpassung wurde ebenfalls nach Plan

umgesetzt. Um die erzielten Erfolge des Restrukturierungsprogramms

nachhaltig zu sichern, werden die

Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung und

Standardisierung der Verwaltungsprozesse konsequent

in der Linie weitergeführt.

Gesamtbelegschaft nach Regionen

Stand 31. 12. 2008, gesamt 273.216 Mitarbeiter

Nordamerika inkl.

Mexiko: 29.178

Süd- und Mittelamerika:

16.466

Europa: 199.032,

davon in Deutschland: 167.753

Afrika: 7.190

Asien: 20.071

Australien: 1.279

Gesamtbelegschaft nach Geschäftsfeldern

Jahresendstände 2007 und 2008 2007 2008

Mercedes-Benz Cars

Daimler Trucks

Daimler Financial Services

Vans, Buses, Other

Vertrieb Fahrzeuge

97.526 97.303

80.067 79.415

6.743 7.116

39.968 40.255

48.078 49.127

1.2 Fluktuation. Die weltweite Fluktuationsrate im

Daimler-Konzern reduzierte sich 2008 gegenüber dem

Vorjahr um 0,6 Prozentpunkte auf 6,5 Prozent. Die Rate

in Deutschland lag bei 3,2 Prozent (2007: 3,6 Prozent),

in den USA bei 18,9 Prozent (2007: 17,8 Prozent) und

im Rest der Welt bei 9,4 Prozent (2007: 10,9 Prozent).

In diesen Quoten sind auch Frühpensionierungen, Ausscheidensvereinbarungen

und speziell in Deutschland

Altersteilzeitverträge sowie in den USA Layoff-Verträge

enthalten. Auch die weltweite Fluktuationsquote der

weiblichen Mitarbeiter ging im Vergleich zum Vorjahr

um 0,6 Prozentpunkte auf 8,5 Prozent zurück.

1.3 Flexibilität beim Personaleinsatz. Die im Jahresverlauf

stark schwankende Auftragslage verlangte eine

hohe Flexibilität im Arbeitskräfteeinsatz, wie flexible

Zeitkonten, Zeitarbeitskräfte, befristete Beschäftigte

und Ferienarbeiter sowie Zusage- und Absageschichten.

Im Interesse der Arbeitsplatzsicherung hat die Nutzung

der flexiblen Zeitkonten erste Priorität. So sind im

Jahresverlauf entstandene Zeitguthaben gegen Ende

des Jahres abgebaut worden, teilweise sind Minussalden

entstanden. Auch in den Verwaltungsbereichen

wurde dieses Instrument genutzt. Arbeitsverhältnisse

mit Zeitarbeitskräften und befristet Beschäftigten

mussten wegen der verschlechterten Nachfragesituation

ins besondere im vierten Quartal beendet werden.

Das Instrument der Kurzarbeit findet seit Anfang 2009

in Pkw- und Transporter-Werken in Deutschland in

un ter schiedlichem Umfang Anwendung. Ein weiteres

Ins trument ist die Arbeitszeitgestaltung. Bei Daimler

in Deutschland ist die Zahl der Teilzeitbeschäftigten

deutlich angestiegen. 2008 arbeiteten 9.453 Mitarbei -

ter (2007: 8.006) in Deutschland Teilzeit, das sind

6,1 Prozent (2007: 5,2 Prozent).

1.4 Zufriedenheit der Mitarbeiter. Regelmäßige Befragungen

zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit sind


ei Daimler ein bewährtes Instrument der Führungs-

und Organisationsentwicklung. Zuletzt fand eine solche

konzernweite Befragung im Dezember 2007 statt. Mit

einer weltweit einheitlichen Methode ermittelten wir

in repräsentativen Stichproben die Verbundenheit und

Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.

Auch die Zufriedenheit mit der Arbeits- und Führungssituation

sowie die Vertrautheit mit Unternehmenswerten

und Compliance-Regelungen im Arbeitsalltag

wurden erfragt. Bei diesen ethisch-rechtlichen Fragen

lag ein besonderes Augenmerk auf der Rückmeldung

der leitenden Führungskräfte. In der weltweit sehr

hohen Zustimmung zu den Compliance-Regelungen

zeigte sich zum einen ein ausgeprägtes ethisches

Bewusstsein der Führungskräfte. Zum anderen bestätigten

alle Mitarbeiter einen sehr stabilen Umsetzungsgrad

in der täglichen Praxis.

Wir messen das Commitment der Mitarbeiter im Rahmen

unserer Global Human Resources Scorecard in

einem Wertebereich von 0 bis 100 Punkten. Der in der

Befragung 2007/2008 ermittelte ECI-Wert von 58

(Employee Commitment Index) belegt ein relativ homogenes,

im externen Vergleich aber durchschnittliches

Ergebnis. Für die Arbeits- und Führungssituation zeigen

die Ergebnisse ein insgesamt positives Niveau. I 1

1.5 Altersvorsorge. Finanzwirtschaftliche Solidität, verbunden

mit risikoadäquaten Zusagen, sind die Basis für

eine sichere Versorgung unserer Beschäftigten im Ruhestand

oder bei vorzeitigem Verlust der Erwerbsfähigkeit.

Unsere „Global Pension Guidelines“ legen fest, wie diese

Ziele erreicht werden sollen. Eine Governance-Struktur

gewährleistet weltweit die Steuerung von Pensionsplänen.

Jede Konzerngesellschaft, die etwa bestehende

Versorgungswerke ändern oder einen neuen Pensions-

Handlungsfelder zu den demografischen Herausforderungen bei der Daimler AG

Arbeitsorganisation,

Personaleinsatz

Gesundheitsmanagement,

Ergonomie

Verankerung „Demografi e“ in der HR-Strategie

Personalentwicklung,

Qualifi zierung

Stärkung der Eigenverantwortung

Unternehmenskultur

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge

Angaben in Mrd. Euro

5

4

3

2

1

Alle Angaben nach IFRS

3,9 Mrd. Euro 4,1 Mrd. Euro

2007 2008

plan einführen will, muss diese Vorhaben einem „Global

Pension Committee“ zur Genehmigung vorlegen.

Im Jahr 2008 hat das Gremium unter anderem die Vereinbarkeit

des neuen Daimler Vorsorge Kapital mit den

Richtlinien des Konzerns bestätigt. Zum 1. Januar 2009

wurde die betriebliche Altersversorgung der Tarifbeschäftigten

der Daimler AG mit Versorgungskonten und

jährlichen Bausteinen zukunftsfähig ausgerichtet.

1.6 Demografische Herausforderungen. Der Großteil

der Mitarbeiter der Daimler AG ist heute zwischen 35

und 50 Jahren alt. Der Altersdurchschnitt liegt bei 42

Jahren. Durch die demografische Entwicklung wird er

sich in den nächsten zehn Jahren auf 47 Jahre erhöhen.

Dabei wird die ungleichmäßige Verteilung der Altersstruktur

dafür sorgen, dass dann mehr als 50 Prozent

der Mitarbeiter über 50 Jahre alt sind. An einzelnen

Standorten wird der Anteil dieser Belegschaftsgruppe

voraussichtlich sogar bei über 70 Prozent liegen.

Daimler hat die Herausforderungen dieser Entwicklung

erkannt. Im Jahr 2008 haben wir das Thema Demografie

deshalb in unserer HR-Strategie verankert und Hand-

Know-how-Sicherung

(HR Resource

Management)

Ausscheidensmodelle

Mitarbeiter

1 I Mehr Informationen:

53

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/33


54 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

2 I Mehr Informationen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/34

3 I Mehr zur Managementvergütung:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/35

4 I Mehr zu ERA und NAVI:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/36

5 I Mehr Informationen:

S. 19

lungsfelder definiert, die sich aus der Veränderung der

Altersstruktur ergeben. Wir haben daraus zwei strategische

Initiativen abgeleitet: Dies ist zum einen das „HR

Resource Management“, mit dessen Hilfe wir zukünftige

Kapazitäts- und Alterungsrisiken der Belegschaft identifizieren.

Zum anderen wollen wir durch Präventionsmaßnahmen

zu Gesundheitsförderung, Ergonomie und

Integrationsmanagement unsere künftige Leistungsfähigkeit

auch bei veränderten Belegschaftsstrukturen

nachhaltig absichern. I 2

2.0 Arbeits- und Managementbeziehungen

2.1 Dialog mit Interessengruppen der Arbeitnehmervertretung.

Daimler arbeitet eng mit den Arbeitnehmervertretern

in Betriebsräten und Gewerkschaften

zusammen. Wichtige Gremien hierfür sind die 2002

gebildete Weltarbeitnehmervertretung und der Europäische

Betriebsrat, der seit 1996 existiert. Der gesetzlichen

Mitbestimmung gemäß vertreten in Deutschland

zehn Aufsichtsräte der Daimler AG die Arbeitnehmer,

von denen über 90 Prozent Tarifmitarbeiter sind. In

einigen deutschen Konzerngesellschaften besteht

keine Tarifbindung. Wo ein Betriebsrat gewählt ist,

vertritt dieser die Arbeitnehmerinteressen über die in

Deutschland gesetzlich geregelte betriebliche Mitbestimmung.

Daimler erkennt das Recht, sich gewerkschaftlich zu

organisieren, unter Berücksichtigung der nationalen

gesetzlichen Regelungen an. Das Recht auf Koalitionsfreiheit

gewährleisten wir selbst in Staaten, in denen

die Koalitionsfreiheit nicht geschützt ist. Dies ist in

unseren Grundsätzen zur sozialen Verantwortung verankert.

Diese wurden Anfang 2008 aktualisiert und

beziehen nun ausdrücklich alle zehn Prinzipien des

Global Compact mit ein.

Daimler berichtet gegenüber der Weltarbeitnehmervertretung

(WEC) regelmäßig über Verstöße gegen

die Grundsätze. Das Verfahren für den Umgang mit

Beschwerdefällen haben wir 2008 neu beschrieben und

die Verantwortlichkeiten mit dem Einkaufsbereich neu

festgelegt. Verstößt einer unserer Geschäftspartner

gegen unsere Grundsätze, weisen wir ihn darauf hin.

Wir erwarten von unseren Geschäftspartnern, dass sie

vergleichbare Grundsätze der sozialen Verantwortung

einführen.

2.2 Leistung und Vergütung. Wir legen Wert auf

eine Vergütungspolitik, die sich gleichermaßen an

den Kriterien Wirtschaftlichkeit und Attraktivität

orien tiert. Ihr entspricht eine Vergütung, die zeitgemäß

ist, ohne kurzlebigen Trends zu folgen. Durch

die Verbin dung kurz- und langfristig wirkender Ver gütungskomponenten

und Zusatzleistungen wollen

wir diese Ziele erreichen.

Wir vergüten geleistete Arbeit grundsätzlich anforderungs-

sowie leistungs- und erfolgsorientiert unter

Berücksichtigung der lokalen Gegebenheiten. Werden

Mitarbeiter international eingesetzt, beruht die Entlohnung

auf konzernweit gültigen Grundsätzen. Weltweit

gültige Grundsätze gelten auch bei der Altersversorgung.

So können Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität

in sehr unterschiedlichen Märkten gewährleistet

werden, ohne auf eine einheitliche Steuerung zu verzichten.

Für die Managementvergütung gilt eine weltweit ein heit -

liche Systematik. Die Barvergütung enthält dabei neben

dem fixen Grundgehalt auch variable Bestandteile,

wobei die Variabilität mit wachsender Verantwortung

der Position steigt. I 3

Die Vergütung für Mitarbeiter im Tarifbereich basiert

auf regionalen oder landesspezifischen Vereinbarungen

wie etwa Tarifverträgen. Alle Mitarbeiter im Tarifbereich

erhalten einen hundertprozentigen Ausgleich für angeordnete

und geleistete Mehrarbeit.

Mit dem einheitlichen Entgeltrahmentarifvertrag (ERA)

für Arbeiter und Angestellte in der Metallindustrie

haben wir 2007 ein neues, zeitgemäßes Vergütungssystem

in Deutschland eingeführt, das nicht mehr

zwischen Arbeitern und Angestellten unterscheidet.

Zum tariflichen Grundentgelt kommt beim ERA ein tarifliches

Leistungsentgelt im Umfang von 15 Prozent des

tariflichen Grundentgelts. Die Höhe dieses leistungsbezogenen

Entgelts wird jährlich im Rahmen unseres

neuen Führungsprozesses NAVI ermittelt, der auf einem

intensiveren Dialog zwischen Führungskräften und

Beschäftigten aufbaut. I 4

In einem angespannten Markt- und Wettbewerbsumfeld

hat sich Daimler 2008 mit dem Gesamtbetriebsrat auf

eine Gesamtbetriebsvereinbarung zur Zukunftssicherung

der konzerneigenen Niederlassungen – des zur

Daimler AG gehörigen Teils unseres Vertriebsnetzes –

verständigt. Ziel dieser Vereinbarung ist es, die Wettbewerbsfähigkeit

der Niederlassungen nachhaltig zu

verbessern und ihre Arbeitsplätze zu sichern.

Die neue Regelung sieht Effizienzbeiträge aller Mitarbeiter

in den Niederlassungen vor. Im Gegenzug schließt

die Daimler AG betriebsbedingte Kündigungen aus und

sichert den Erhalt der bestehenden Niederlassungen in

der Daimler AG über den Zeitraum der Zukunftssicherung

2012 hinaus zu.

2.3 Führungskräfteentwicklung. Weltweit erhalten

alle unsere Führungskräfte und rund 50 Prozent der

Tarif belegschaft in Deutschland jährlich eine regelmässige

Leistungsbeurteilung und Entwicklungsplanung

im Rahmen des LEAD-Führungsprozesses. Auf

diese Weise wollen wir für alle Ebenen Führungskräfte

entwickeln, die über die fachliche und persön liche Reife

für ihre Aufgabe verfügen. I 5


2.4 Berufliche Aus- und Weiterbildung. Ausbildung

und Qualifizierung sind für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg

von strategischer Bedeutung. Mit

vielfältigen Aktivitäten fördert Daimler deshalb das

lebenslange Lernen. Dies beginnt bei Ausbildungsangeboten

und Förderprogrammen für Studenten und

Absolventen und reicht bis hin zur ständigen Weiterqualifizierung

unserer Fach- und Führungskräfte.Im Jahr

2008 haben wir in Deutschland 270 Mio. Euro (2007:

213 Mio. Euro) in Ausbildung und Qualifizierung investiert.

Jeder Mitarbeiter wurde im Durchschnitt 4,4 Tage

im Jahr qualifiziert. Aufgrund eines Methodenwechsels

in der Kostenermittlung ist derzeit kein Vorjahresvergleich

möglich.

Ende 2008 beschäftigte Daimler weltweit 9.603 Auszubildende

(2007: 9.300). In Deutschland haben wir insge

samt 2.500 Auszubildende (2007: 2.600) eingestellt.

Um unseren Beitrag zur Schaffung von Ausbildungsplätzen

zu leisten, bilden wir über Bedarf aus. Mithilfe des

2008 eingeführten Daimler-Ausbildungssystems (DAS)

wollen wir die Qualität und die Bedingungen der Ausbildung

an unseren Standorten vereinheitlichen und weiter

ver bessern. Als Orientierungsrahmen für die

Verantwort lichen an allen Standorten haben wir 2008

gemeinsam mit unseren Arbeitnehmern die „Grundpositionen

zur Berufsausbildung in der Daimler AG“ erarbeitet

und verabschiedet. Im Rahmen unseres Traineeprogramms

„CAReer“ haben wir darüber hinaus weltweit

rund 400 Hochschulabsolventen einen erstklassigen

Einstieg ins Berufsleben ermöglicht. I 6

Personalentwicklung ist für uns ein Prozess, der die

gesamte berufliche Laufbahn begleitet. Dabei sind Führungskräfte

und Mitarbeiter gemeinsam dafür verantwortlich,

dass ziel- und bedarfsorientiertes Wissen und

Können entsprechend der Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters

erworben und weiterentwickelt wird. Mitarbeiter

wie Unternehmen erreichen so die Flexibilität, die für

die Übernahme neuer Aufgaben unerlässlich ist. Weltweit

eingesetzte technologische Lernsysteme wie unser

Produktions-Lern-System (PLS) unterstützen das

„Lernen bei Bedarf“. I 7

Daimler Corporate Academy. Unter dem Dach der

Daimler Corporate Academy haben wir die Angebote zur

Führungskräftequalifizierung (weltweit für alle Ebenen)

und zur fachlichen Qualifizierung für die Funktionen

Finanzen, Einkauf, Personal und Compliance (weltweit)

sowie zur überfachlichen Qualifizierung (deutschlandweit)

gebündelt. Dadurch ist es möglich, unsere

Mit arbeiter auf der ganzen Welt durch effiziente Lernarchitekturen

nach einheitlichen Daimler-Standards

zu qualifizieren. Die Zusammenfassung der Veranstaltungen

in der Daimler Corporate Academy ermöglicht

zudem ein breiteres Programmangebot und zugleich

deutliche Einsparungen bei externen Anbietern.

Im Jahr 2008 nahmen rund 4.500 Führungskräfte von

über 60 Standorten an Führungskräftequalifizierungen

teil. Für rund 11.000 Mitarbeiter führten wir fachliche

Qualifizierungen in den Themenfeldern Finanzen, Personal

und Einkauf durch, etwa 18.000 Mitarbeiter nahmen

an Qualifizierungen zum Thema Compliance teil.

Im Bereich der überfachlichen Qualifizierungen fanden

deutschlandweit etwa 3.500 Veranstaltungen mit

mehr als 24.000 Teilnehmern statt. Für die Jahre 2009

und 2010 haben wir Nachhaltigkeit als einen wesentlichen

Schwerpunkt der Daimler Corporate Academy

gewählt und werden dieses Thema aktiv in unseren

Führungskräfteprogrammen aufgreifen.

Führungskräftequalifizierung als integraler Teil

der Personalentwicklung. Die Daimler Corporate

Academy erstellt jährlich ein weltweit integriertes und

durchgängiges Gesamtprogramm. Damit erhalten unsere

Führungskräfte unabhängig vom jeweiligen Standort

dieselben Angebote in derselben Qualität, zum Teil

angepasst an die jeweilige Landessprache.

So bereiten wir zum Beispiel die jährlich rund 900

neu ernannten Führungskräfte der Ebene 4 durch ein

gemeinsames Programm auf ihre neue Rolle und Aufgabe

vor. Im Rahmen sogenannter „Divisons-Days“ werden

hierbei auch weiterhin regionale Gegebenheiten sowie

geschäftsfeldspezifische Themen berücksichtigt.

So bleiben die Vorteile der bisher spezifisch in den

Geschäftsfeldern und der Zentrale durchgeführten

Programme erhalten. In diesen Programmen sind die

relevanten Informationen zu den Themen Diversity,

Unternehmenswerte und Compliance integriert, um

deren Vertiefung insbesondere bei neu ernannten Führungskräften

durchgängig sicherzustellen.

Die Daimler Corporate Academy ist Mitglied der Glo -

bally Responsible Leadership Initiative (GRLI). Wir

beteiligen uns damit an der Weiterentwicklung von

Bildungs anforderungen und -konzepten für die nächste

Führungsgeneration, die weltweit verantwortlich handeln

soll. Dieses Engagement hilft uns, die zukünftige

Führungskräfteentwicklung in unserem Unternehmen

zu gestalten, indem wir die Ergebnisse der Zusammenarbeit

konsequent in unseren Daimler-Leadership-

Programmen umsetzen. I 8

Ein weiteres Beispiel ist unser weltweiter Coaching-Pool.

Dieser Pool besteht aus internen und externen Coaches.

Er ermöglicht eine schnelle, weltweite Verfügbarkeit,

eine übergreifende Qualitätssicherung und eine erhöhte

Transparenz von Vertragsbedingungen. Trotz dieser zentralen

Bündelung behalten wir die lokalen Ansprechpartner

in den Personalbereichen der Standorte bei.

Fachliche Qualifizierung weltweit und überfachliche

Qualifizierung deutschlandweit. Basierend auf den

Ergebnissen der strategischen Bedarfsanalyse haben

wir 2008 das Gesamtprogramm für die zu qualifizierenden

Mitarbeiter und Führungskräfte aus den Funktionen

Finanzen, Einkauf, Personal und Compliance verabschiedet

und in mehreren Sprachen erstellt. 2009 wer-

Mitarbeiter

55

6 I Mehr zu CAReer und zu DAS:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/37

7 I Mehr zu PLS:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/38

8 I Mehr zu GRLI:

http://www.grli.org


56 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Gesundheitspreis 2008

geht an Daimler

Die Daimler AG ist 2008 zum zweiten Mal in Folge mit dem „Deutschen Unternehmenspreis

Gesundheit“ ausgezeichnet worden. Mit diesem Preis würdigen

der BKK Bundesverband und die Europäische Kommission im Rahmen der Kampagne

„Move Europe“ Unternehmen mit vorbildlichem Gesundheitsmanagement.

Rund 600 Betriebe aus ganz Deutschland beteiligten sich an dem Wettbewerb,

insgesamt elf wurden mit der Urkunde für „Gesunde Mitarbeiter in

gesunden Unternehmen“ ausgezeichnet. Ursula Spellenberg, Leiterin Gesundheitsmanagement

und Arbeitsschutzpolitik bei Daimler, und Prof. Dr. Elisabeth

Pott nahm den Preis am 2. Dezember 2008 im Rahmen des Kongresses „Wettbewerbsvorteil

Gesundheit“ in Köln entgegen. „Die Auszeichnung bestätigt

uns, dass wir mit unserer Strategie auf dem richtigen Weg sind“, sagte Ursula

Spellenberg.

Die Jury legte ihr Augenmerk vor allem auf die Themenfelder Raucherprävention,

gesunde Ernährung, körperliche Aktivität und psychische Gesundheit.

„Durch die Konzentration aller gesundheitsrelevanten Bereiche unter dem Dach

von Health & Safety hat Daimler den Grundstein für einen ganzheitlichen

Ansatz gelegt“, hieß es in der Laudatio von Elisabeth Pott, Direktorin der Bundeszentrale

für gesundheitliche Aufklärung. Besonders lobte sie das Projekt

„Kraftwerk Mobil“: Eine mobile Krafttrainigseinheit fährt zu den Mitarbeitern an

den Arbeitsplatz und bietet ihnen die Möglichkeit, ohne zusätzlichen Zeitaufwand

ihre Rückenmuskulatur zu trainieren. „Mit Programmen wie diesem bleibt

unsere Belegschaft wettbewerbsfähig. Die Gesundheit der Mitarbeiter erhält

die berufliche Leistungsfähigkeit gerade in einer älter werdenden Belegschaft

und trägt damit unmittelbar zum Unternehmenserfolg bei“, sagte Personalvorstand

und Arbeitsdirektor Günther Fleig. Wie wichtig Daimler die Gesundheit

seiner Mitarbeiter ist, zeigen auch präventive Aktivitäten wie das Projekt

„Gefährdungsbeurteilung Psychischer Belastung“ (GPB). In dessen Rahmen

untersucht Daimler gemeinsam mit der Abteilung Arbeits- und Organisationspsychologie

der Universität Heidelberg die Arbeitsbedingungen im

Hinblick auf kritische psychische Belastungen.

Mehr zu GPB und weiteren Angeboten im Bereich Health & Safety:

nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/39

den wir die Internationalisierung des Programms weiter

intensivieren. Es werden dann verstärkt Mitarbeiter in

Japan, China und den USA zu Finanz-, Einkaufs- und

Personalthemen geschult.

2.5 Arbeitssicherheit und Gesundheit. Im Arbeits-

und Gesundheitsschutz gelten bei Daimler weltweit einheitliche

Leitsätze, die durch die Unternehmens leitung

und die Weltarbeitnehmervertretung vereinbart wurden.

Sie orientieren sich an Landesgesetzen sowie an Richtlinien

der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) zum

Arbeits- und Gesundheitsschutz (ILO/OSHMS 2001).

Die Umsetzung der Leitsätze gewährleistet der standort-

und geschäftsfeldübergreifende Bereich Health

& Safety. Dieser fasst alle Themen der Gesunderhaltung

und Gesundheitsförderung (Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz,

betriebliche Gesundheitsförderung, Ergonomie,

Sozialberatung und Integrationsmanagement)

unter einem Dach zusammen.

Im jährlichen „Health & Safety Report“ werden die Aktivitäten

im Arbeits- und Gesundheitsschutz detailliert

beschrieben. Er enthält alle wichtigen Gesundheits-

Kennzahlen Gesundheitsmanagement

Betriebliche Gesundheitsförderung

Angebote für Gesundheitstrainings:

– Schichtarbeiter

– Führungskräfte

– leitende Führungskräfte

Angebote für Präventionskuren:

– Schichtarbeiter

– Führungskräfte

– leitende Führungskräfte

Werksärztlicher Dienst

Sprechstunden

Arbeitsmedizinische

Vorsorgeuntersuchungen

Betriebliche Sozialberatung

Anzahl beratener Klienten

Sonstige

BKK-Mitglieder

Mitglieder SG Stern

2007 2008

1.296 984

645 396

140 128

250 263

200 166

50 15

31.015 31.408

44.043 43.277

4.600 4.770

158.400 164.556

33.000 34.540


kennzahlen für das zurückliegende Jahr sowie Informationen

zu konzernweiten Maßnahmen und Berichte

aus den Landesgesellschaften. I 9

Im Rahmen der Kampagne „Move Europe“ wurde unser

Gesundheitsmanagement 2008 – wie bereits im Vorjahr

– vom BKK Bundesverband und der Europäischen Union

für die umfangreichen Aktivitäten mit dem „Unternehmenspreis

Gesundheit“ ausgezeichnet. Um die erreichte

Position zu stärken, bauen wir unser Engagement für

die Gesunderhaltung und Gesundheitsförderung weiter

aus und greifen dabei auch auf wissenschaftliche und

praktische Unterstützung von Universitäten und anderen

Institutionen zurück.

Auch international wurden Vernetzung und Best-Practice-Austausch

zwischen unseren weltweiten Standorten

durch das internationale Gesundheitsmanagement

vorangetrieben.

Global Diversity Offi ce (GDO): Initiativen seit 2005 und Ausblick

Analyse

der

Diversity

Bedarfe

Gender

Diversity- Diversity- TANDEM, „sternchen“

Workshops Report u. Mentoring Kinder-

-Trendbuch für weibl. betreuungFührungs-

0 – 3 Jahre

Jährl. HR Int./Ext. kräfte 14 Stand-

Diversity-

Konferenzen

Diversity-

Artikel

Training

Networking

orte

Aspirational Guidelines und Logbuch

LEAD-Prozess und -Kriterien

Flexible Arbeitsmodelle

Förderung von Mitarbeiternetzwerken

Arbeitsunfälle. Daimler hat in den letzten Jahren eine

deutliche Verringerung der Unfallzahlen in Deutschland

erreicht. Trotz vieler Neuanläufe von Fahrzeugen, die

neue Arbeitsabläufe und damit ein höheres Potenzial an

Unfallrisiken mit sich bringen, gingen die Unfallzahlen

Unfallhäufigkeit und Unfallbelastung von 2004 bis heute

um rund 14 Prozent bzw. 11 Prozent zurück.

2.6 Diversity. In unserem internationalen Konzern

schätzen wir die Vielfalt, die unsere Mitarbeiter an

persönlichen Eigenschaften, Talenten und Fähigkeiten

mitbringen. Unser Diversity-Management ist darauf

ausgerichtet, diese Vielfalt für den Erfolg unseres

Unternehmens bestmöglich zum Einsatz zu bringen.

Unser Ziel ist es, bis 2010 hinsichtlich des Diversity-

Managements zu den angesehensten Automobilunternehmen

zu gehören. Ferner streben wir an, den

Anteil von Frauen in Führungspositionen bis 2020

auf 20 Prozent zu erhöhen.

Bisherige GDO-Initiativen Neue Initiativen Ziele

Internationalisierung

Best Practice

Diversity-Bestandsaufnahme

Retention

Internationalität

Generationenmanagement

Ziel 2010

„Zur Spitze

der Automobilunternehmen

für Diversity-

Management

gehören.“

Ziel 2020

„20 Prozent

Frauen in

leitenden

Führungspositionen“

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2020

Mitarbeiter

9 I Unser Health & Safety Report

57

sowie weitere Kennzahlen zum

Thema:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/40


58 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

10 I Mehr zu den einzelnen

Diversity-Aktivitäten:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/41

11 I Mehr zur Diversity im Einkauf:

S. 27

12 I Mehr zur Nachhaltigkeits -

richtlinie für Lieferanten der

Daimler AG: S. 20

Anteil der Frauen bei Daimler

Angaben in Prozent Stand 31. 12. 2007 Stand 31. 12. 2008 Zielkorridor der Zielkorridor der

bisherigen BV neuen BV

(2000 – 2005) (2006 – 2010)

Belegschaft

12,0 12,2 12,5 – 15 12,5 – 15

Angestellte

24,0 24,1 – –

Ausbildung

19,4 20,2 18 – 20 20 – 24

Gewerblich-technische Berufsausbildung 10,6 11,2 09 – 11 11 – 14

Führungsfunktion Ebene 4

10,6 11,2 08 – 12 10 – 14

Diversity-Management bedeutet für uns, die Wertschätzung

sowie die bewusste Förderung und Nutzung der

Vielfalt noch besser in unserer Unternehmenskultur zu

verankern. Hierzu analysieren wir diesbezügliche Daten

und Fakten, legen Strategien fest und definieren hiernach

geeignete Maßnahmen. Entsprechend haben wir

als ersten Handlungsschwerpunkt die Förderung von

Frauen in Führungspositionen gewählt. Mit Blick auf die

demogra fische Entwicklung, die längeren Lebensarbeitszeiten,

die generationenübergreifende Zusammenarbeit

und die Internationalität unseres Geschäfts

werden wir uns zukünftig auch stärker den Themen

Generationen management und Internationalität – insbesondere

hinsichtlich der Besetzung von Stellen mit

international erfah renen Mitarbeitern – widmen. Um

unsere Ziele zu er reichen, setzen wir auf eine Fülle

an Aktivitäten, zu denen neben Initiativen für alle Führungskräfte

auch spezielle Fördermaßnahmen für

Frauen zählen. I 10, 11

3.0 Menschenrechte

Daimler bekennt sich zur Einhaltung der Menschenrechte

und setzt sich hierfür aktiv ein. Wo es uns

möglich ist, unterstützen wir deren Verbreitung an

unseren Standorten.

Unser Handeln orientiert sich an der „Dreigliedrigen

Grundsatzerklärung“ der ILO sowie den OECD-Leitsätzen

für multinationale Unternehmen, die auch in die

Daimler-Standards geschäftlichen Verhaltens eingeflossen

sind. Als Mitbegründer des UN Global Compact

bekennen wir uns im Rahmen seiner 10 Prinzipien zur

Wahrung anerkannter Menschenrechte.

Um die Einhaltung von Menschenrechten zu überprüfen

und zu gewährleisten, nutzen wir verschiedene

Instrumente. So steht allen Mitarbeitern eine zentrale

Anlaufstelle im Bereich Compliance zur Verfügung.

Mitarbeiter und Externe können sich zudem mit Hinweisen

zu einem vermuteten Fehlverhalten an das

Business Practices Office (BPO) wenden, auf Wunsch

auch anonym.

Auch von unseren Zulieferern fordern wir ethisch

korrektes Verhalten. Im globalen Lieferantenportal

finden diese neben Referenztexten auch die „Richtlinie

zur Nachhaltigkeit für Lieferanten der Daimler AG“,

die wir 2008 allen unseren Zulieferern bekannt gemacht

haben. Sie formuliert deutliche Erwartungen zu

Arbeitsbedingungen und ethisch korrektem Verhalten

an unsere Lieferanten und deren Lieferkette. In konkreten

Verdachtsfällen zu Menschenrechtsverletzungen

innerhalb unserer Zulieferkette arbeiten wir beispielsweise

eng mit unserer Welt arbeitnehmervertretung

zusammen. Im Rahmen eines gemeinsam definierten

Prozesses ist die strukturierte Nachverfolgung der

Verdachtsfälle sichergestellt. I 12


Unsere Verantwortung als Arbeitgeber:

Handlungsfelder und Ziele

Als global ausgerichteter Automobilkonzern ist Daimler

auf einem Markt mit vielfältigen Herausforderungen aktiv.

Mehr als 272.000 Beschäftigte in aller Welt vertrauen

auf uns als Arbeitgeber. Damit tragen wir eine große Verantwortung.

Wir investieren massiv in die Entwicklung unserer Belegschaft,

um deren Fähigkeiten sowie interkulturelle und

persönliche Kompetenzen bedarfsgerecht und zukunfts-

Ziele

Diversity: Fokus Frauenförderung

Sicherstellen der Nachwuchsgewinnung

und -förderung.

Erhöhung des Frauenanteils in leitenden

Führungspositionen konzernweit

um einen Prozentpunkt pro Jahr;

20 Prozent Frauen in leitenden Positionen

bis 2020.

Erhöhung des Frauenanteils im

Management.

Erhöhung des Frauenanteils

in der Belegschaft.

Verbesserung der Vereinbarkeit

von Beruf und Familie.

Arbeitgeberattraktivität

Verbesserung von Platz 5 auf 4 im

Ranking der Ingenieurabsolventen und

von Platz 10 auf 8 bei den Businessabsolventen.

Aktivitäten/Status

Mitarbeiter

fähig auszubauen. Denn nur so wird Daimler im Wettbewerb

bestehen und erfolgreich bleiben.

Weitere wichtige Handlungsfelder für uns als Arbeitgeber

sind der vorurteilsfreie und produktive Umgang mit Diversity

und die gezieltere Berücksichtigung und Wertschätzung

der unterschiedlichen Altersgruppen in unserer

Belegschaft (Age-Management). Eine besondere Verpflichtung

sehen wir zudem im Arbeits- und Gesundheitsschutz.

Einstellung von weltweit 500 Trainees im Rahmen von CAReer (2009).

Ansprache vor allem von technischem Nachwuchs unter Berücksichtigung der

Gender-Diversity. Erreicht 2008: 38 Prozent Frauenanteil (angestrebt waren

35 Prozent).

Mentoringprogramme unterstützen Frauen in Führungspositionen in ihrer

Karriereplanung. Diversity-Workshops zur Sensibilisierung aller

Führungs kräfte. Erreicht 2008: rund 8 Prozent Frauen in leitenden

Führungs positionen.

Mentoringprogramm für Mitarbeiterinnen auf Sachbearbeiterebene. Gezieltes

Rekrutieren von Frauen für CAReer. Betriebs vereinbarung mit Zielkorridor

10 bis 14 Prozent Frauenanteil bis 2010. Erreicht 2008: 11,2 Prozent Frauen im

mitt leren Management (Ebene 4) (2007: 10,6 Prozent).

Hinweis bei Marketing- und Informationsveranstaltungen, dass Bewerbungen

von Mädchen willkommen sind. Explizite Ansprache von Mädchen durch

Marketingmaterial. Recruiting-Events für Hochschulabsolventinnen. Girls’

Day und Girls’ Weeks, um das Interesse von Mädchen an technischen Berufen

zu wecken. Interne und externe Kommunikation dieser Maßnahmen.

Erreicht 2008: Mit 12,2 Prozent konnte der Frauenanteil in der Belegschaft

(2007: 12,0 Prozent) und mit 20,2 Prozent bei den Auszubildenden (2007: 19,4

Prozent) gegenüber dem Vorjahr erhöht werden. Zielkorridore gemäß

der Betriebsvereinbarung bis 2010: Gesamtbelegschaft: 12,5 –15 Prozent;

Ausbildung 20 – 24 Prozent, technische Berufsausbildung: 11 –14 Prozent.

Schaffung von 569 Kinderkrippenplätzen an den deutschen Daimler-

Standorten bis 2012. Angebot flexibler Arbeitsmodelle; Verbesserung von

deren Akzeptanz durch flankierende Maß nahmen und Sensibilisierung der

Führungskräfte.

Verstärkte zielgruppenspezifische Ansprache; Marketingevents in konkreten

Bedarfsfeldern. Vermehrte Inhouse-Recruiting-Events wie Daimler CAReer Day

und Daimler Engineers’ Day. Verstärkte Präsenz in der externen Presse. Weiterer

Ausbau der Hochschulkooperationen. Die angestrebte Verbesserung wurde

laut Universum-Studie 2008 erreicht.

Zielerreichung

Ziel gilt weiter.

Neues Ziel

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel erreicht.

59

Seite

55

57 f.

57 f.

57 f.

57

54 f.

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60 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Ziele

Verbesserung des Commitments

der Mitarbeiter.

Demografi scher Wandel

Personaleinsatzplanung für ältere

Mitarbeiter.

Transparente Bedarfs- und

Fähigkeitsanalyse.

Stärkere Berücksichtigung des

Themas Demografie in Unternehmens

kultur und Führungsprozess.

Maßnahmenbewertung.

Health & Safety

Konzernweite Sicherstellung der

landesspezifischen Anforderungen

an das Arbeits- und Gesundheitsmanagement.

Einführung eines konzernweiten

Unfallreportings.

Unfallschwerpunkten entgegenwirken.

Kampf gegen HIV/AIDS.

Entwicklung eines ganzheitlichen

Integrationsmanagements.

Aktivitäten/Status

Regelmäßige Messung des Employee Commitment Index (ECI). Definition

divisionaler ECI-Zielwerte.

Umsetzung der sich aus der Mitarbeiterbefragung (GECS) 2007 ergebenden

Maßnahmen.

Die für Mai 2009 geplante Befragung wurde vom Vorstand wegen fehlender

Planungssicherheit durch die Auswirkungen der Finanz krise auf 2010

verschoben.

Integration älterer Mitarbeiter in bestehende Prozesse durch Sondierung bzw.

Schaffung von Beschäftigungsmöglichkeiten, die Aspekte des Älterwerdens

berücksichtigen.

Systematische Analyse von Kapazitätsrisiken aus der demogra fischen Entwicklung

(HR Resource Management) Umsetzung und Evaluierung zielgerichteter

Maßnahmen, die aus den Analyseergebnissen abgeleitet werden können.

Verstärkte Integration des Themas „Demografie“ in der Unternehmens kultur

und im Führungsprozess (z. B. in Führungsgesprächen zur Qualifizierung oder

Personalentwicklung).

Entwicklung von Methoden und Werkzeugen, um die Wirkung von Maßnahmen

zu bewerten und transparent zu machen.

Nutzung und Übernahme von Best Practice im Bereich Health & Safety, um

die Steuerung und Vergleichbarkeit zu verbessern. Analyse- und Planungsphase

2008, Umsetzung ab 2009.

Festlegen einheitlicher Definitionen zu Unfallkennzahlen (Daten basis, Berech-

nungsgrundlage).

2008 fanden erste Erhebungen in vier Pilotbereichen in den USA, in Südafrika,

Brasilien und Argentinien statt.

Umsetzen des Programms „Einstellungs- und Verhaltensänderung zur

Arbeitssicherheit (EVA)“ an ausgewählten deutschen Produk tions standorten

bis 2008/2009.

In Ländern mit moderater Ausbreitung der Infektion vor allem Sensibilisierung

und Aufklärung. In Ländern mit ansteigender Ausbreitung der Infektion

Konzentration auf die Prävention. In Ländern mit starker Ausbreitung der

Infektion: umfassendes Arbeitsplatzprogramm.

Konzept zur Optimierung des leistungsgerechten Einsatzes von Mitarbeitern

mit gesundheitlichen Einschränkungen (Abgleich zwischen Anforderungsprofilen

der Arbeitsplätze und den Fähigkeitsprofilen der Mitarbeiter).

Zielerreichung

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Neues Ziel

Neues Ziel

Ziel gilt weiter.

Ziel erreicht.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Seite

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56 f.

56 f

56

56 f.


Externes Statement

Bei der Daimler AG genießt das Thema Nachhaltigkeit

inzwischen einen hohen Stellenwert. Mit dem

Sustainability Board wurde im Jahr 2008 ein Gremium

geschaffen, in dem Vertreter des Topmanagements ihre

Aktivitäten bündeln, koordinieren und in die operative

Ebene hineintragen. Mit dem erstmals stattfindenden

Sustainability Dialogue am 4. November 2008 öffnete

sich das Unternehmen dem kritischen Dialog mit externen

Stakeholdern in den Bereichen Umwelt, Personal

und Gesellschaft. Im Workshop „Personal“ diskutierten

hier Expertinnen und Experten die Themen Talent-

Management und demografischer Wandel als zentrale

Themen für die ökonomische Nachhaltigkeit des Unternehmens.

Im Sinne einer hohen Glaubwürdigkeit und

Wirksamkeit der Nachhaltigkeitsstrategie empfehle ich

der Daimler AG, die soziale Verantwortung gegenüber

den Mitarbeitern bei der weiteren Diskussion dieser

Herausforderungen nicht zu vernachlässigen. Die Entwicklung

eines gemeinsamen und im gesamten Unternehmen

akzeptierten Grundverständnisses von Nachhaltigkeit

ist hierfür Voraussetzung. Hierfür bildete

der Sustainability Dialogue einen guten Aufschlag. Ein

Ziel für 2009 sollte nun sein, dieses gemeinsame

Grundverständnis herauszuarbeiten und zu schärfen.

Über die zukünftige Glaubwürdigkeit der Nachhaltigkeitsstrategie

der Daimler AG wird das Maß an Verbindlichkeit

der öffentlich formulierten Verpflichtungen

entscheiden. Vor dem Hintergrund der spürbaren

Auftragsrückgänge als Folge der Finanzkrise werden

die öffentlichen Äußerungen einem Glaubwürdigkeitstest

unterzogen. Trotz unsicherer Zukunft sind jetzt

möglichst konkrete und nachvollziehbare Aussagen

zu treffen, die sich an alle Stakeholder richten: Wozu

verpflichtet sich die Daimler AG im Sinne der ökonomischen,

sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit

und WIE soll die Umsetzung gestaltet werden? Aber

auch: Welchen Erwartungen der Stakeholder – einschließlich

der Mitarbeiter – wird das Unternehmen

NICHT gerecht werden können?

Im Jahr 2008 kam es zu einer einvernehmlichen Lösung

zwischen Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat

(GBR) zur Neuregelung der betrieblichen Altersversorgung.

Positiv hervorzuheben ist, dass die Daimler AG

den Übergang auf das neue System der Altersversorgung

ohne finanzielle Abstriche sowohl für die bestehende

Belegschaft als auch für neu Einzustellende

bewältigt. Damit hebt sich das Unternehmen positiv

von anderen Automobilunternehmen ab.

Noch nicht abgeschlossen ist die Diskussion zwischen

GBR und Management über die Neuausrichtung der

Arbeitsorganisation und hier insbesondere über die

Gruppenarbeit in den Produktionsbereichen. Die Folgen

der Benennung eines „Gruppenkoordinators“ mit hoher

Verantwortung und Kompetenz werden unterschiedlich

eingeschätzt: Aus Sicht des GBR sind eine geringere

Verantwortung und ein sinkendes Erfahrungs- und

Qualifikationsniveau der Gruppenmitglieder zu befürchten.

Eine erhöhte Effizienz und Qualität scheinen aus

Sicht der Führungskräfte zur Bewältigung des Kostendrucks

unausweichlich.

Die älter werdende Belegschaft in der Produktion stellt

eine noch unbewältigte Herausforderung dar. Neben

punktuellen Maßnahmen für spezifische Gesundheitsprobleme

wurde noch keine umfassende Lösung für

die Gestaltung altersgerechter Arbeit entwickelt. In

beiden genannten Bereichen, der Gruppenarbeit wie

der Gestaltung altersgerechter Arbeit sind nachhaltige

Lösungen gefordert, die einen Ausgleich von kurzfristiger

Wirtschaftlichkeit, langfristiger Qualifizierung

und sozialer Teilhabe herstellen.

Bei der Umsetzung der Grundsätze sozialer Verantwortung

kooperieren GBR und Management erfolgreich bei

der Bearbeitung von Beschwerdefällen aus der Zu liefererkette.

Seit 2008 wird hierbei der direkte Kon takt

der Einkaufsabteilung zu den Lieferanten besser genutzt.

Die fehlende Transparenz in der Lieferkette im

Ausland erschwert aber noch die Überprüfung der

Sozialstandards bei den Zulieferern 2. und 3. Grades.

Die bisherigen Bemühungen der Daimler AG zur Lösung

dieses Problems sind anzuerkennen, sollten jedoch

ausgebaut werden.

Dr. Beate Feuchte

Düsseldorf, im 2. März 2009

Mitarbeiter

61

Dr. Beate Feuchte ist wissenschaftliche

Mitarbeiterin im Projekt CSR

der Hans-Böckler-Stiftung.

Die Hans-Böckler-Stiftung ist das

Mitbestimmungs-, Forschungsund

Studienförderungswerk des

Deutschen Gewerkschaftsbundes.

Sie wirbt für Mitbestimmung als

Gestaltungsprinzip einer demokratischen

Gesellschaft und setzt

sich dafür ein, die Möglichkeiten der

Mitbestimmung zu erweitern.

Mehr Informationen unter:

www.boeckler.de


Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Kunden und Gesellschaft. Die Zufriedenheit unserer

Kunden hat für uns höchste Priorität. Und als aktiver

Teil der Gesellschaft fühlen wir uns vielen weiteren

Anspruchsgruppen verpflichtet. Mit unserem aktiven

gesellschaftlichen Engagement wollen wir helfen und

unterstützen – überall auf der Welt.


1.0 Kunden

1.1 Verbesserung und Pflege der Kundenbeziehungen.

Höchste Zufriedenheit unserer Kunden bei allen

Produkten sowie den Finanzdienstleistungen unseres

Konzerns ist für uns ein vorrangiges Unternehmensziel.

Wir berücksichtigen die Wünsche unserer Kunden über

den gesamten Produktlebenszyklus hinweg – von der

Entwicklung über den Service bis hin zur umweltgerechten

Altfahrzeugverwertung. Durch unser Customer

Relationship Management (Kundenbindungsmanagement,

CRM) haben wir Rahmenbedingungen für ein

wirksames Beziehungsmanagement geschaffen und

als Steuerungsgrundlage Kennzahlen für die Kunden zufriedenheit

entwickelt. Dabei werden die Marken anforderungen

kunden- und regionenspezifisch um fassend

berücksichtigt. Außerdem haben alle Geschäfts bereiche

Programme und Maßnahmen entwickelt, die eine

systematische Verbesserung der Kundenzufriedenheit

zum Ziel haben. I 1

Der Kunde steht im Mittelpunkt

Strategie

Sales Kunde After-Sales

Marken-

produkte

Kundenbeziehung

Financial

Services

Marktforschung

Fahrzeugentwicklung

1.2 Management der Kundenbeziehungen bei

Mercedes-Benz Cars. Ziel des integrierten Kundenbindungsmanagements

von Mercedes-Benz und smart ist

es, neue Kunden zu gewinnen und bestehende Kunden

langfristig und emotional an die Marken zu binden.

Das im August 2006 gestartete Programm „CSI No. 1“

zur Steigerung der Kundenzufriedenheit in Verkauf und

Service zielt darauf ab, bis zum Ende des Jahrzehnts

weltweit bei der Kundenzufriedenheit die Spitzenposition

im Premiumsegment einzunehmen und dadurch für

unsere Kunden aufrichtige Wertschätzung erlebbar zu

machen. Es schließt konsistente Steuerungs- und

Planungsinstrumente ein. Im Rahmen von CSI No. 1

haben wir alle Initiativen gebündelt, die die Betreuung

der Kunden im direkten Kontakt oder durch systemische

bzw. prozessuale Maßnahmen verbessern.

Die Spitzenposition im Premiumsegment ist ein an -

spruchsvolles Ziel. Um dieses zu monitoren, gibt

Mercedes-Benz schon heute regelmäßige interne und

externe Kundenbefragungen in Auftrag. Diese einheitliche

Methodik der Messung und Steuerung ist Basis

des Programms. Der jeweiligen Ausgangsbasis und den

jeweiligen nationalen Bedürfnissen entsprechend, wird

nach dem Baukastenprinzip ein marktspezifischer CSI-

Aktionsplan erarbeitet und seine Umsetzung überwacht.

Seit Beginn des Programms CSI No. 1 haben wir

in fast allen Märkten bereits eine deutliche Verbesserung

unserer Wettbewerbsposition im Verkauf und

Service erzielt. I 2

1.3 Management der Kundenbeziehungen bei

Mercedes-Benz Lkw. In Zeiten von steigenden Belastungen

für die Transportunternehmer erwarten unsere

Kunden mehr denn je Fahrzeuge von höchster Qualität

und Zuverlässigkeit. Genau darauf zielt unser Markenclaim

„Trucks you can trust“ ab und dieses Kundenversprechen

wollen wir jeden Tag einlösen. Deshalb tragen

insbesondere unsere Mitarbeiter und Führungskräfte

in der Entwicklung, der Produktion, im Verkauf und

im Service eine große Verantwortung, um eine jeder -

zeit erstklassige Produkt- und Servicequalität sicher -

zu stellen. Denn jeder einzelne Mitarbeiter steht für

Mercedes-Benz Trucks und beeinflusst durch sein

Handeln die Wahrnehmung der Kunden. Es ist unser

oberstes Ziel, unser Markenversprechen einzulösen,

„Trucks you can trust“ für unsere Kunden erlebbar zu

machen und so nachhaltig Vertrauen zu schaffen.

Transportunternehmer achten bei der Kaufentscheidung

nicht nur auf den Fahrzeugpreis, sondern auch auf

die Kosten für den laufenden Unterhalt sowie den Wiederverkaufswert.

Maßgeblich ist also letztlich die Summe

aller Kosten, die über den gesamten Lebenszyklus

eines Fahrzeugs anfallen (Total Cost of Ownership). Der

Kunde akzeptiert daher nur einen Hersteller als Partner,

Kunden und Gesellschaft 63

1 I Mehr dazu, S. 69

2 I Mehr über unsere Maßnahmen

zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

bei Mercedes-Benz Cars in

der Zieltabelle, S. 69


64 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

3 I Mehr über unsere Maßnahmen

zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

bei DTNA in der Zieltabelle,

S. 69

4 I Mehr über unsere Maßnahmen

zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

bei Mercedes-Benz Vans in

der Zieltabelle, S. 69

der die Wirtschaftlichkeit der Investition begründen und

ein genau auf seine Bedürfnisse ausgelegtes Angebot

vorlegen kann.

1.4 Management der Kundenbeziehung bei Daimler

Trucks North America (DTNA). Auch bei unseren US-

Lkw-Marken Freightliner, Western Star, Thomas Built

Buses und Detroit Diesel streben wir höchste Kundenzufriedenheit

an. In enger Zusammenarbeit mit unseren

Händlern läuft deshalb seit 2007 das Programm

„Customer First“. Mit diesem wollen wir Kundenorientierung

noch besser in allen Bereichen und Prozessen

verankern und eine Kultur der ständigen Verbesserung

etablieren. Ziel ist es, die Industrieführerschaft in

puncto Kundenservice und Kundenzufriedenheit zu

erlangen. Befragungen unserer Kunden zeigen, dass

wir hier auf einem guten Weg sind. I 3

1.5 Management der Kundenbeziehung bei

Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation. „All for

you“ heißt der Slogan, mit dem die Mitsubishi Fuso

Truck & Bus Corporation (MFTBC) seit Herbst 2007

unseren Anspruch unterstreicht, in unserem Marktsegment

die Nummer eins in Sachen Kundenzufriedenheit

zu werden. Um dieses Ziel zu erreichen, bindet

MFTBC die Kundenwünsche von Anfang an in den

Prozess der Produktentwicklung ein. So können wir

sicher sein, die richtigen Produkte anzubieten.

Im Rahmen des „Fuso Product Development System“

durchläuft das Produkt strenge Qualitätskontrollen.

Das System basiert auf den globalen Standards von

Daimler und stellt sicher, dass höchste Qualität termingemäß

lieferbar ist. Nach dem Kauf können unsere

Kunden weltweit auf ein Servicenetzwerk bauen. In

Japan unterstützt Mitsubishi Fuso seine Kunden zusätzlich

durch den mobilen Werkstattwagen „Moving Pit“.

Rund 100 solcher Moving Pits sind zur schnellen Notfallhilfe

auf den Straßen unterwegs.

Im Oktober 2007 hat MFTBC außerdem ihre Verkaufsorganisation

neu strukturiert. Die 11 Regionalzentren

können Markeninitiativen nun schneller umsetzen.

Zugleich vereinfacht es die neue Struktur, die 11 Zentren

mit Servicespezialisten zu besetzen und so einen

permanenten Service zu garantieren.

1.6 Management der Kundenbeziehung bei

Mercedes-Benz Vans. Mithilfe seines ganzheitlichen

Kundenzufriedenheitsmanagements will Mercedes-

Benz Vans die Zufriedenheit seiner – externen wie internen

– Kunden kontinuierlich und nachhaltig steigern.

Unser Ziel ist es, im Vergleich mit relevanten Wettbewerbern

bis Ende 2010 die Nummer eins in puncto

Kundenzufriedenheit zu sein. Zu diesem Zweck messen

wir die Kundenzufriedenheit anhand definierter Kri -

te rien, um Verbesserungsmaßnahmen abzuleiten und

umzusetzen. In Workshops zur Verbesserung der internen

Kundenbeziehungen haben wir im Jahr 2008

Führungskräfte aller Managementebenen geschult.

Während dieser eintägigen Workshops erarbeiten die

Teilnehmer sowohl prozessuale als auch individuelle

Verbesserungsmaßnahmen. Deren Umsetzung wird

anschließend konsequent überwacht. I 4

1.7 Management der Kundenbeziehungen bei

Daimler Buses. Der Kunde steht im Mittelpunkt aller

Aktivitäten von Daimler Buses mit seinen Produktmarken

Mercedes-Benz, Setra und Orion wie auch bei

der Dienstleistungsmarke Omniplus. Kundenprofile und

Geschäftslogik im Busgeschäft sind je nach Produkt

und Region sehr verschieden. Für alle aber gilt: Der

Geschäftserfolg fußt auf nachhaltigen Kundenbeziehungen,

die den direkten Kontakt mit den Busunternehmern

und -betreibern einschließen. In enger

Zusammenarbeit mit unseren Kunden konfigurieren

wir die Busse nach individuellen Wünschen und auf den

jeweiligen Anwendungszweck hin. Eine hohe Flexibilität

in Entwicklung und Produktion ist dafür die Voraussetzung.

Unsere Kompetenz erstreckt sich aber auch

auf die Beratung und die Begleitung von Städten und

Kommunen bei der Planung und Einrichtung nicht schienengeführter,

flexibler Omnibus-Verkehrssysteme.

Sowohl in Großstädten Lateinamerikas als auch in

europäischen Metropolen haben wir solche Konzepte

erfolgreich begleitet und geeignete Busse geliefert.

In regelmäßigen Kundenzufriedenheits-, Image- und

Markenqualitätsstudien messen wir die Zufriedenheit

unserer Kunden anhand verschiedener Parameter.

Bei unserer Premiummarke Setra steht dem Kunden

zudem direkt nach der Auslieferung des Fahrzeugs ein

speziell geschultes Service-Team zur Verfügung. Durch

diese gezielte Betreuung erfahren unsere Kunden, wie

sie optimal mit ihrem Fahrzeug umgehen können – ein


wichtiger Wirtschaftlichkeitsfaktor. Auch Kunden mit

eigenen Regiewerkstätten werden vom After-Sales-

Bereich bestmöglich betreut. Eine Online-Anbindung

an die Ersatzteilversorgung gewährleistet eine schnelle

und optimale Reparatur. Das 2007 eröffnete Ersatzteil-Logistikcenter

von EvoBus in Neu-Ulm und das

eng maschige busspezifische Omniplus-Servicenetz in

Europa garantieren allen Mercedes-Benz und Setra-

Kunden eine hohe Teileverfügbarkeit auch viele Jahre

nach dem Auslaufen einer Baureihe. I 5

1.8 Management der Kundenbeziehung bei Daimler

Financial Services (DFS). Das Geschäftsfeld Financial

Services leistet einen entscheidenden Beitrag

zur Bindung der Kunden an den Daimler-Konzern und

seine Fahrzeugmarken. Dabei deckt das Finanzdienstleistungsgeschäft

nicht nur wichtige Bereiche der

automobilen Wertschöpfungskette ab, sondern schließt

in enger Zusammenarbeit mit den Fahrzeuggeschäftsfeldern

auch den Kreis zwischen den Produktmarken,

Händlern und Kunden von Daimler.

Finanzdienstleistungen spielen etwa im Kundenbeziehungsmanagement

eine entscheidende Rolle. Financial

Services nutzt seinen intensiven und regelmäßigen

Kontakt zu den Fahrzeugkunden und das Wissen über

ihre Mobilitätsbedürfnisse, um gemeinsam mit den

Händlern und den Fahrzeuggeschäftsfeldern eine optimale

Kundenberatung sicherzustellen.

Die langfristige Kundenbindung ist für uns ein strategisches

Kernthema. Deshalb haben wir uns in unserer

Strategie „Captive #1“ das Ziel gesetzt, die weltweite

Nummer eins in der Kunden- und Händlerzufriedenheit

unter den automobilen Finanzdienstleistern zu werden. I 6

2.0 Gesellschaftliches Engagement

Der Daimler-Konzern ist auf der ganzen Welt tätig. Wir

verstehen das als Chance und Verpflichtung, unser

gesellschaftliches Umfeld aktiv mitzugestalten und

einen Beitrag zu Dialog und Verständigung zwischen

den Kulturen zu leisten. Als Wirtschaftsunternehmen

wollen wir Werte für unsere Stakeholder schaffen.

Seit 2007 haben wir die Entscheidungsprozesse für

unsere gesellschaftlichen Förderprojekte neu geordnet

und Strukturen etabliert, die für mehr Transparenz sorgen.

Dazu gehören die Einsetzung eines Spenden- und

Sponsoringausschusses, der über alle substanziellen

Projekte entscheidet, sowie die Errichtung einer konzernweiten

Datenbank. I 7

Grundsätzlich unterscheiden wir bei unseren Förderprojekten

vier Formen der Unterstützung: Spenden,

Sponsoring, Stiftungsförderung sowie die Unterstützung

mit Rat und Tat – dazu zählen wir ehrenamtliche

Tätigkeiten unserer Beschäftigten (Volunteering) und

die Weitergabe von Know-how sowie andere praktische

Hilfe durch unser Unternehmen. In unterschiedlicher

Gewichtung setzen wir uns mit diesen Unterstützungsformen

für Projekte in den Themenfeldern ein, die

wir für unsere gesellschaftlichen Aktivitäten definiert

haben: die Förderung von Bildung, Wissenschaft,

Umwelt, Kultur, Sport und Gesundheit, die Unterstützung

karitativer Projekte sowie die Katastrophenhilfe.

2.1 Spenden. Bei der Vergabe von Spenden legen wir

einen besonderen Schwerpunkt auf die Wissenschaftsförderung.

Sie macht in Deutschland einen erheblichen

Teil unseres Spendenvolumens aus. Es folgen die Bildungsförderung,

karitative Projekte sowie die Katastrophenhilfe.

I 8

Eine Auswahl unserer Spendenprojekte:

– Die Daimler AG ist einer der größten Förderer des

Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft: Mit

einem eigenen Daimler-Fonds unterstützen wir unter

anderem den Deutschen Zukunftspreis des Bundespräsidenten.

– Finanziert durch unsere Spendengelder konnte 2008

ein neuer Lehrstuhl für Fahrzeugelektronik am

chinesisch-deutschen Hochschulkolleg der Tongji-

Universität in Shanghai eingerichtet werden.

– Dem NABU Baden-Württemberg stellte Daimler im

Jahr 2008 einen erdgasbetriebenen Mercedes-

Benz Sprinter als Biosphärenmobil zur Verfügung.

Am und ums Auto gibt es verschiedene Bildungsmodule

wie Entdeckerstationen zu den Themen Natur,

Kunst, Technik und regionale Wirtschaft.

– Das von Mercedes-Benz geförderte „MST Project“ in

Südafrika ist in ausgewählten benachteiligten

Kunden und Gesellschaft

5 I Mehr Informationen:

www.omniplus.de

8 I Mehr Informationen zu den

65

6 I Mehr über unsere Maßnahmen

zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

bei DFS in der Zieltabelle,

S. 69 und unter:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/42

7 I Mehr zur Auswahl unserer Förderprojekte

und zu unseren Entscheidungsstrukturen:

S. 16

einzelnen Projekten der verschiedenen

Bereiche:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/43


66 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

9 I Mehr Informationen zu den einzelnen

Projekten der verschiedenen

Bereiche:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/44

10 I Mehr Informationen zu den einzelnen

Projekten der verschiedenen

Bereiche:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/45

Gemeinden der nordwestlichen und östlichen Kapprovinzen

angesiedelt und unterstützt die Lehrerweiterbildung

und gezielte Berufsplanung der Schüler.

– Türkische Mädchen für technische Berufe zu

begeistern, ist das Ziel des Ausbildungsprogramms

„Each girl is a star“, einer Kooperation zwischen

Mercedes-Benz Türkei und der türkischen Organisation

CYDD.

– Über den Deutschen Musikrat fördern wir seit mehr

als 20 Jahren hochbegabte Nachwuchsmusiker.

– Mit einer Spende von 100.000 Euro haben wir 2008

den Förderfonds „Stuttgarter Kindertaler“ unterstützt,

der sich an benachteiligte Kinder wendet

und etwa in die Bildungsförderung investiert.

– Mercedes-Benz ist Gründungspartner der Laureus

Sport for Good Foundation. Diese Charity-Initiative

unterstützt seit 2000 weltweit über 60 soziale

Sportprojekte, die sich großen gesellschaftlichen

Herausforderungen wie Armut, Gewalt, Diskriminierung,

Krankheiten und Drogenmissbrauch stellen.

Mit den universellen Mitteln des Sports schafft die

Laureus Sport for Good Foundation Perspektiven

und soziale Integration für Kinder und Jugendliche.

Weit über 750.000 jungen Menschen konnte bisher

durch die Projekte geholfen werden.

– Seit 2006 unterstützt Daimler Financial Services

gemeinsam mit der nichtstaatlichen Organisation

CARE Programme für die wirtschaftliche Existenzgründung

durch Kleindarlehen in Schwellen- und

Entwicklungsländern.

– Schnelle und aktive Katastrophenhilfe: 2008 haben

wir uns für die Erdbebenopfer in China sowie die

Opfer des Zyklons Nargis in Burma eingesetzt.

2.2. Sponsoring. Mit unseren Sponsoringprojekten

engagieren wir uns in langfristigen Partnerschaften mit

verschiedenen gesellschaftlichen Akteuren, mit dem Ziel,

eine nachhaltige Entwicklung in für uns wichtigen Bereichen

voranzutreiben. Neben unserem Engagement im

Profi- und Breitensport sowie im Modebereich sind wir

vor allem in der Förderung von Bildung, Umwelt, Kunst

und Kultur an unseren Standorten weltweit tätig. I 9

Eine Auswahl unserer Sponsoringprojekte:

– Seit 2007 können sich Vereine und Schulen um den

Integrationspreis bewerben, den der Deutsche Fußball-Bund

(DFB) und Mercedes-Benz als Generalsponsor

ausgeschrieben haben. Der Preis wird jährlich

vergeben und zeichnet besonders gelungene Beispiele

sozialer Integration durch das Fußballspielen aus.

– Bereits seit 12 Jahren ist Daimler der einzige

kom merzielle Partner des IOC-Entwicklungshilfe–

programms „Olympic Solidarity“. Es kommt Sport

treibenden Kindern und Jugendlichen sowie Olympioniken

aus ärmeren Ländern der Erde zugute.

– Mit dem Daimler-Automotive-Academy-Netzwerk

haben wir einen globalen Verbund von Ausbildungsstätten

für den Automobilbau geschaffen. Anerkannte

Ausbildungsstätten in Form einer Public-Private-

Partnership gibt es heute unter anderem in Kabul/

Afghanistan, Perm/Russland, Hoedspruit/Südafrika

und Beit Sahour/Palästina.

– Gemeinsam mit der UNESCO fördern wir über das

Projekt Mondialogo Ideen für den Klimaschutz

und für den Kampf gegen Armut. Das Projekt

umfasst zwei internationale Wettbewerbe für Schüler

und Studenten und ein Internetportal in fünf

Sprachen.

– Spielerisch und unterhaltsam will die Initiative

MobileKids Mädchen und Jungen auf der ganzen

Welt auf die Gefahren des Straßenverkehrs aufmerksam

machen und umsichtiges Verhalten trainieren.

– Mit 10 Mercedes-Benz Vito-Transportern unterstützt

Daimler seit 2000 in Frankreich die Aktion

„DeutschMobil“ der Förderation der Deutsch-Französischen

Häuser. Ziel ist es, die Nachbarn Deutschland

und Frankreich näher zusammenzubringen.

Daimler Financial Services North America sponsert

seit 2008 einen leuchtend gelben Thomas-Bus, der

wie eine Schule auf Rädern, mitsamt einem digitalen

Produktionsstudio, ausgestattet ist. Er reist durch

die USA, um die Welt der Künste vorzustellen.

– Mercedes-Benz unterstützt das weltweit bekannte

Institutio Tomie Ohtake im brasilianischen São Paulo


ei vier verschiedenen, bis 2010 laufenden Ausstellungen.

Sie zeigen verschiedene Stilrichtungen der

brasilianischen Kunst auf.

– Mercedes-Benz engagiert sich als Sponsor für das

chinesische National Centre for Performing Arts, das

zwischen September 2008 und Dezember 2009 eine

Konzertreihe mit diversen klassischen europäischen

Komponisten veranstaltet.

– „Eintritt frei in die Neue Staatsgalerie“: Dank dieser

von den Unternehmen Daimler, Würth und UBS

gesponserten Aktion kann der frisch erneuerte,

alte Teil der Staatsgalerie Stuttgart zwischen dem

13. Dezember 2008 und dem 1. Juni 2009 umsonst

besucht werden.

– Nach 2007 unterstützte Mercedes-Benz auch 2008

in Südafrika das Konzert Positive Rocks. Afrikanische

Künstler treten hier auf, um das Bewusstsein

gegenüber HIV/AIDS zu schärfen.

2.3 Volunteering und andere gemeinwohlorientierte

Tätigkeiten. Von einem funktionierenden Gemeinwesen

profitieren unsere Mitarbeiter und unsere Nachbarn

– sowie unser Unternehmen als Ganzes. An unseren

Standorten arbeiten wir daher eng mit der öffentlichen

Verwaltung und gemeinnützigen Einrichtungen zusammen.

Wir engagieren uns etwa für den Ausbau von

betriebsnahen Kinderbetreuungseinrichtungen und in

der Bildungs- und Ausbildungsförderung.

In zahlreichen Projekten können wir auf das ehrenamtliche

Engagement unserer Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter zählen. Sie investieren ihre Zeit und setzen

sich ein, um gemeinnützige Projekte voranzubringen. I 10

Eine Auswahl unserer Unterstützungsprojekte:

– Zahlreiche Daimler-Beschäftigte haben am „Day of

Caring“ teilgenommen und für einen Tag tatkräftig

Hilfe für ein soziales Projekt geleistet (siehe auch

Daimler-Mitarbeiter engagieren sich“).

– Unter dem Motto „Wir sind der Motor Deutschlands“

unterstützte das Motorenwerk Kölleda, Thüringen,

die MDC Power GmbH, mehrere soziale Projekte

in der eigenen Region, indem die Belegschaft 2008

einen Tag unentgeltlich arbeitete.

Daimler-Mitarbeiter

engagieren sich

Kunden und Gesellschaft

Beim „Day of Caring“ von Daimler engagierten sich 2008 Mitarbeiter in Mexiko,

Rumänien, Berlin und Stuttgart für ihre Mitmenschen.

Gesellschaftliche Verantwortung bedeutet mehr, als nur Geld zu spenden. Der

„Day of Caring“ gibt Mitarbeitern von Daimler die Möglichkeit, für einen Tag

von ihrer Arbeit freigestellt zu werden, um an gemeinnützigen Projekten mitzuarbeiten.

In Mexiko (siehe Bild) fand der „Day of Caring“ in diesem Jahr zum ersten Mal

statt. Rund 250 Daimler-Mitarbeiter unterschiedlicher Geschäftsbereiche renovierten

gemeinsam eine Grundschule im Randbezirk von Mexiko-Stadt. Auch

in Rumänien organisierte Mercedes-Benz Financial Services Mitte November

erstmals einen „Day of Caring“. Zusammen mit ungarischen Kollegen halfen

50 Mitarbeiter, 35 Apartements einer Wohnsiedlung nahe Burakest bezugsfertig

zu machen. Dabei arbeiteten sie mit der Hilfsorganisation „Habitat for

Humanity“ (HFH) zusammen, die weltweit Wohnungen und Häuser für bedürftige

Familien baut. 60 Mitarbeiter der Daimler Financial Services (DFS) in

Singapur setzten ihre Arbeitskraft auf der indonesischen Insel Batam ein. Auch

hier war HFH Partner. Zwei Tage lang bauten sie Häuser für Bedürftige auf, die

ihre Unterkunft bei Erdbeben oder Flutkatastrophen verloren.

In Deutschland engagierten sich gleich zwei Standorte mit einem „Day of

Caring“. In Stuttgart brachten Ende Oktober über 100 Mitarbeiter der

Mercedes-Benz Bank das Kinder- und Jugendhaus JimPazzo in Schuss. Bereits

im Mai renovierten in Berlin-Kreuzberg 200 Mitarbeiter von Daimler Financial

Services das Jugend- und Kulturzentrum Naunyn Ritze. Rund 30 Daimler-Standorte

haben 2008 soziale Projekte durchgeführt – viele davon sogar mehrfach.

Mehr zu „Day of Caring“: Magazin S. 56 ff.

67


68 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

11 I Mehr zu unserer Stiftungsförderung:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

/nb/46

Stiftungen

Stiftung Förderschwerpunkte Fördermittel 2008

Gottlieb Daimler- und Karl Benz-Stiftung Wissenschaftsförderung in den Bereichen 1,6 Mio. Euro

(1986) Mensch, Umwelt und Technik (2007: 1,5 Mio. Euro)

Daimler-Fonds im Stifterverband für Forschung und Lehre des wissenschaftlichen 1,59 Mio. Euro

die Deutsche Wissenschaft (1975) Nachwuchses und dessen internationale

Zusammenarbeit

(2007: 1,38 Mio. Euro)

Daimler Foundation in Japan (2002) Kulturprogramme und Wohltätigkeitsprojekte 25.000.000 JPY

2.3 Stiftungen. Um unsere Fördermittel langfristig

klar definierten Verwendungszwecken zugutekommen

zu lassen, haben wir in einigen Ländern eigene Stiftungen

gegründet. Sie dienen der Förderung unterschiedlicher

Bereiche – von der Forschung und Bildung

über Kultur und Gesundheit bis hin zu internationaler

Verständi gung. In einigen Ländern bündeln wir über

eigene Stiftungen die gesellschaftlichen Aktivitäten

unseres Unternehmens (siehe Tabelle). I 11

3.0 Dialog mit der Politik

Daimler steht bei allen Themen, die die Unternehmenstätigkeit

betreffen, im steten Dialog mit Vertretern der

Politik. Hierbei orientieren wir uns an den 2007

formulierten Maßstäben für verantwortungsbewusstes

Lobbying.

Zu den Themenschwerpunkten unseres Dialogs mit der

Politik zählen unter anderem:

– Klimawandel, Emissionen und Umweltschutz,

– verkehrspolitische Fragen,

– Fragen der Verkehrs- und Fahrzeugsicherheit,

– internationale Handels- und Investitionsfragen,

– Umsetzungsfragen bei technischen Innovationen,

– Schutz geistigen Eigentums,

– die globale Harmonisierung von Standards und

Regulierungen,

– Dialoge zur wirtschaftlichen Entwicklung.

(2007: 25.000.000 JPY)

Mercedes-Benz France Foundation (1986) Interkulturelle Verständigung zwischen 80.000 Euro

Frankreich und Deutschland, Unterstützung (2007: 81.500 Euro)

von Nachwuchskünstlern, kommunale Projekte

Neben dem nationalen politischen Dialog versucht

Daimler auch, einen Beitrag zur Förderung der internationalen,

insbesondere der transatlantischen Zusammenarbeit

zu leisten. Daimler ist daher seit 2006 Partner

des Brüsseler Forums des German Marshall Fund. Zu

dieser Veranstaltungsreihe kommen Führungseliten aus

Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zusammen. Außerdem

fördern wir die jährliche Studie zur transatlantischen

Wirtschaft, die das Zentrum für transatlantische

Beziehungen in Washington D. C. erarbeitet, sowie die

Programme zahlreicher Thinktanks weltweit.

3.1 Unterstützung demokratischer Prozesse. Bei

Zuwendungen an politische Parteien hält sich Daimler

strikt an die Gesetze sowie an die 2006 eingeführte

unternehmensinterne Leitlinie. Nach Vorstandsbeschluss

haben wir 2008 ausschließlich in Deutschland

Zuwendungen von insgesamt 425.000 Euro (2007:

400.000 Euro) für die Parteien der CDU, CSU, SPD, FDP

und BÜNDNIS 90/DIE GRÜNEN festgesetzt.

In den USA sind Firmenspenden an Politiker oder Parteien

gesetzlich verboten. Manager können jedoch über

„Political Action Committees“ (PAC) freiwillige Beiträge

zur Unterstützung von Wahlkämpfen leisten – eine

bei Firmen mit starker US-Präsenz weit verbreitete Praxis.

Die Beteiligung in einem PAC ist absolut freiwillig

und die Firmen gewährleisten, dass Mitarbeiter weder

davon profitieren noch benachteiligt werden, wenn sie

sich entscheiden, in einem PAC aktiv zu sein oder nicht.

Bis zum Verkauf der Mehrheitsanteile an der Chrysler

Group flossen Beiträge über das „DaimlerChrysler PAC“

an verschiedene politische Parteien und Kandidaten in

den USA. Das hieraus hervorgegangene „Chrysler

PAC“ ist für Daimler-Mitarbeiter nicht mehr zugänglich.

Die Möglichkeit zur Einrichtung eines „Daimler PAC“

wird derzeit geprüft.


Als Automobilhersteller und Anbieter ergänzender Serviceleistungen

sehen wir vertrauensvolle Beziehungen zu

unseren Kunden als eine maßgebliche Geschäftsgrundlage

an. Unsere Kunden haben höchste Ansprüche und dürfen

von uns erwarten, dass wir das Versprechen, das in

Kunden und Gesellschaft

Unsere Verantwortung gegenüber unseren

Kunden: Handlungsfelder und Ziele

Ziele

Mercedes-Benz Cars:

bis 2010 weltweite Spitzenposition bei

der Kundenzufriedenheit im

Premiumsegment.

Mercedes-Benz Trucks:

Einlösen des Markenversprechens

„Trucks you can trust“.

Daimler Trucks Nordamerika (DTNA):

Einlösen des Anspruchs „Customer

First”.

Daimler Vans:

Erreichen des Spitzenplatzes in der

Kundenzufriedenheit bis Ende 2010.

Daimler Buses:

Einlösen unserer Markenversprechen.

Daimler Financial Services:

führender automobiler

Finanzdienstleister in CSI und DSI.

Aktivitäten/Status

unse ren Marken steckt, für sie erfahrbar werden lassen.

Daher wollen wir in sechs definierten Disziplinen führend

sein: Qualität, Sicherheit, Komfort, Design, Umweltfreundlichkeit

sowie Zufriedenheit in Verkauf und Service. I 12

Anmerkung: Daimler ist aus rechtlichen Gründen nicht befugt, einzelne steuerungsrelevante externe Kundenzufriedenheitsdaten zu veröffentlichen.

Zudem wurde wegen mangelnder Vergleichbarkeit auf die Darstellung interner Kundenzufriedenheitsdaten (z. B. Competitor Benchmark Studies) verzichtet.

12 I Mehr Informationen zu den Zielen und Maßnahmen aller Geschäftsfelder: nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/47

Erreichen der Spitzenposition in puncto Kundenzufriedenheit in allen Geschäftsfeldern

Mit dem seit 2006 laufenden Programm CSI No. 1 wurden unter anderem

Kundenkontaktprozesse im Verkauf und Service einem Redesign unterzogen, in

Verhaltsstandards der Kundenbetreuung übersetzt sowie die Werkstatt- und

Logistikprozesse standardisiert. Mehr als 150.000 Mitarbeiter wurden geschult.

Die Wettbewerbs-position hat sich auf fast allen Märkten deutlich verbessert.

Herausragende Ergebnisse erzielt Mercedes-Benz in Werkstättentests von Auto-

Bild, Autozeitung, ADAC Motorwelt und Auto, motor und sport.

Die vielfältigen Aktivitäten zu „Trucks you can trust“ erhöhen die Produkt- und

Servicequalität der Mercedes-Benz Lkw und gewährleisten dadurch eine maximale

Verfügbarkeit der Fahrzeuge. Dadurch verbesserte sich Mercedes-Benz

Lkw in einer deutschlandweiten Befragung zur Kundenzufriedenheit von 2005

auf 2007 deutlich.

Mit den Maßnahmen des „Customer First“-Programms soll ein umgehender

Service und eine schnelle Verfügbarkeit von Ersatz teilen gewährleistet werden.

Händler können am „Service and Parts Experience“- Programm teilnehmen.

Durch diese Maßnahme stieg seit August 2004 die Zufriedenheit mit dem DTNA-

Netzwerk auf einer Skala von 1 bis 10 von 6,5 auf über 8.

Ein Konzept zur Steigerung der Kundenzufriedenheit wurde 2008 in 14 europäischen

Märkten umgesetzt. Es sieht unter anderem jährliche Vereinbarungen

zwischen Zentrale und Märkten sowie Initiativen zur Mitarbeiter- und Händlermotivation

vor. Die Zufriedenheit unserer Kunden und Händler überprüfen wir

regelmäßig in internen Studien.

Regelmäßig führen wir für unsere Marken Kundenzufriedenheits-, Image- und

Markenqualitätsstudien durch. Unter der Marke Omniplus bieten wir in Europa

zahlreiche Dienstleistungen – von Fahrertrainings bis zum 24-Stunden-

Notdienst – an. Städte und Kommunen beraten wir bei der Einrichtung von

Omnibus-Verkehrskonzepten („Bus Rapit Transit“).

Das Programm „Captive #1“ zielt auf ein ganzheitliches Management der

Kundenbeziehungen und schließt eine enge Kooperation zwischen Finanzdienstleistung,

Hersteller und Händlern ein. Die Erfolge zeigen sich im sehr

guten Abschneiden in zahlreichen Kun den- und Händlerzufriedenheitsstudien

(CSI/DSI).

Zielerreichung

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

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70 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Unsere Verantwortung in der Gesellschaft:

Handlungsfelder und Ziele

Unternehmen sind Teil der Gesellschaft: Geschäfts entscheidungen

haben oft Auswirkungen auf sehr viele Menschen;

zugleich können Entwicklungen in der Gesellschaft

den Unternehmenserfolg beeinflussen. Auch aus wohlverstandenem

Eigeninteresse ist Daimler daher bestrebt, als

guter Unternehmensbürger aktiv zur Zivilgesellschaft beizutragen.

Wir wollen unser Engagement in unserem Einflussbereich

konsequent weiterentwickeln und dabei

unsere Kompetenzen als internationaler Automobilhersteller

zum Tragen bringen. Schwerpunkte sind das Engagement

an unseren Produktions- und Vertriebsstandorten,

der ehrenamtliche Einsatz unserer Mitarbeiter rund um

Ziele

Stakeholder-Engagement und -Dialog

Intensivierung des

Stakeholder-Dialogs.

Neugestaltung der Stakeholder-

Kontakte vor allem der NAFTA-Region.

Gesellschaftliches Engagement

Spenden und Sponsoring: Erfassung

finanzieller Aufwendungen weltweit.

Ausdehnung des Daimler-

Ausbildungsnetzwerkes in den

Schwellenländern.

Neugestaltung des Daimler-

Corporate-Volunteering-Ansatzes.

unsere Werke, die Verkehrserziehung von Kindern, die

Förderung von Bildung und Ausbildung sowie die

Wissenschafts förderung vor allem in den Feldern Natur

und Technik. Daneben setzen wir uns für den interkulturellen

Dialog sowie die Kultur- und Sportförderung ein.

Klare Vergaberichtlinien stellen sicher, dass unsere Aktivitäten

an den richtigen Punkten ansetzen. Eine der größten

Herausforderungen liegt für uns derzeit im Ausbau des

Dialogs mit unseren Stakeholdern. Um vertrauensvolle

Beziehungen zu ihnen zu festigen, wollen wir für mehr

Transparenz und Offenheit sorgen.

Aktivitäten/Status

Zielerreichung

Daimler hat im November 2008 den 1. „Sustainability Dialogue“ mit

Interessengruppen durchgeführt. 2009 wird der Dialog in dieser Form

fortgeführt.

− In den Arbeitsgruppen Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft des „Sustainability

Dialogue“ wurden Schwerpunktthemen identifiziert. Diese werden

2009 aufgearbeitet.

− Mit dem „Sustainability Newsletter“ intensiviert Daimler die regelmäßige

Kommunikation mit Stakeholdern. Der elektro nische Newsletter informiert

seit Juli 2008 vierteljährlich über Nachhaltigkeitsaktivitäten im Unternehmen.

Für 2009 ist geplant, die Erscheinungsfrequenz zu erhöhen.

Die Neugestaltung der Stakeholder-Kontakte in der NAFTA-Region wurde unter

Berücksichtigung veränderter Konzernprioritäten initiiert. Neben einer breiten

Bestandsaufnahme und verschie denen Stakeholder-Aktivitäten in den zentralen

Bereichen Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft sind erste Schritte zur Systematisierung

des Dialogs mit relevanten Interessengruppen angelaufen und werden

weiter intensiviert.

Der Spenden- und Sponsoringausschuss des Vorstands entscheidet weltweit

über substanzielle Spenden- und Sponsoringanträge. Eine konzernweite Datenbank

erfasst alle Engagements, seit 2008 auch in der NAFTA-Region, ab dem

ersten Euro. Damit wurden transparente Strukturen und klare Entscheidungsprozesse

implementiert.

In Regionen, in denen Beiträge zur gesellschaftlichen und politischen Stabilität

nötig sind, werden die seit 2006 entstandenen Einrichtungen weiterentwickelt

(Palästina, Südafrika) und neue aufgebaut. 2008 startete u. a. ein Ausbildungsmodul

in Erbil, der kurdischen Region des Iraks. Die Ausbildungseinrichtungen

sollen nach etwa 3 Jahren eigenständig weitergeführt werden.

Die Neugestaltung lief 2008 an. Weltweite Aktivitäten wurden erfasst, ausgewertet

und Handlungsbedarfe abgeleitet (siehe S. 67 sowie Magazin S. 56 ff.).

Die weitere Ausgestaltung ist in Arbeit.

Teilziele

erreicht;

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

Ziel erreicht.

Ziel gilt weiter.

Ziel gilt weiter.

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Berichtsprofil

Der vorliegende Bericht „360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit

2009“ (Fakten 2009) gibt Einblick in die Nachhaltigkeitsaktivitäten

bei Daimler. Berichtszeitraum ist das Geschäftsjahr

2008.

Die Fakten 2009 orientieren sich an den Leitlinien der „Global

Reporting Initiative“ (GRI), der Daimler 2006 als „Organizational

Stakeholder“ beigetreten ist. Entsprechend den GRI-Richtlinien

Version 3.0 (G3) sind wir bei der Datenzusammenstellung den

Prinzipien Ausgewogenheit, Vergleichbarkeit, Genauigkeit, Aktualität,

Klarheit und Datenverlässlichkeit gefolgt. Nach Maßgabe

von G3 erfolgt die von der GRI überprüfte und bestätigte Klassifizierung

der Fakten 2009 als „Level A+“-Bericht.

Eine ausführliche Version des Daimler-GRI-Index finden Sie im

Internet nachhaltigkeit2009.daimler.com. Dort sind alle

GRI-Indikatoren sowie alle weitergehenden Erläuterungen zu allen

Indikatoren aufgeführt. Ebenso findet sich dort ein „GRI-Global

Compact Index“, der Bezüge zwischen der vom Global Compact

gewünschten Fortschrittsmitteilung („Communication on Progress“)

und der G3-Berichterstattung herstellt.

Berichtsgrenzen und Methoden der Datenerfassung

Ökonomie. Die Informationen zu wirtschaftlichen Zusammenhängen

in den Fakten 2009 basieren im Wesentlichen auf den Angaben

des Daimler-Geschäftsberichts 2008. Die darin enthaltenen Kapitel

Konzernlagebericht und Konzernanhang, aus denen Teile für diesen

Bericht entnommen wurden, sind von der KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft

Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

geprüft und mit uneingeschränktem Bestätigungsvermerk

versehen worden. Weitere Informationen finden Sie im Geschäftsbericht

2008, S. 143.

Ökologie. Seit dem Jahr 1992 erhebt Daimler systematisch die

wichtigsten Umweltdaten aus den deutschen Werken. 1997 und

1998 wurde die Erfassung schrittweise auf die ausländischen

Werke ausgedehnt. Seit dem Jahr 2002 wird zur Erfassung und

Analyse der Daten eine Datenbank genutzt. Die Daten dieses

Berichts beziehen sich auf die Konzernstruktur des Berichtsjahres

2008 und umfassen alle relevanten Produktionswerke sowie die

deutschen Vertriebsniederlassungen. Um die Konsistenz der Zeitreihen

so weit als möglich zu gewährleisten, wurden für den dargestellten

Gesamtzeitraum die heute nicht mehr mehrheitlich

zum Konzern gehörenden Unternehmensteile herausgerechnet.

Insofern können die Zeitreihen von früher veröffentlichten Daten

abweichen. Neue Unternehmensteile wurden ab dem Zeitpunkt

ihrer Zugehörigkeit zu Daimler berücksichtigt. Die Umweltdaten

Kunden und Gesellschaft

für 2008 be ziehen sich auf insgesamt 63 Standorte und Standortteile.

Mitarbeiter. Die Zahlen und Fakten im Kapitel Mitarbeiter orientieren

sich am Daimler-Geschäftsbericht 2008. Für die Personaldatenberichterstattung

wird vor allem das elektronische Personalplanungs-

und Reportingtool „HR ePARS“ genutzt, in das Daten

aller konsolidierten Gesellschaften des Daimler-Konzerns einfließen.

Ergänzt werden diese durch Daten, die mithilfe der elektronischen

Personalverwaltung „ePeople“ gewonnen wurden. In den

Texten und Grafiken dieses Kapitels wird deutlich gemacht, ob sich

Angaben auf den Konzern oder nur auf Teilbereiche beziehen.

Haftungsausschluss. Bei der Erhebung der in diesem Bericht

enthaltenen Daten ist Daimler mit größter Sorgfalt vorgegangen.

Trotzdem können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Soweit

Aussagen über künftige Entwicklungen enthalten sind, gehen diese

von verfügbaren Informationen und Prognosen zum Zeitpunkt der

Veröffentlichung aus. Auch wenn letztere sehr sorgfältig erarbeitet

wurden, können vielfältige, zum Zeitpunkt der Veröffentlichung

nicht vorhersehbare Einflussgrößen zu Abweichungen führen. Die

Berichtsinhalte wurden von den fachlich dafür zuständigen Mitarbeitern

geprüft, auf eine Prüfung durch eine

Wirtschaftsprüfungs gesellschaft wurde verzichtet.

Hinweis: In diesem Bericht bezeichnet der Begriff Mitarbeiter die

weiblichen und männlichen Beschäftigten von Daimler.

Der letzte Nachhaltigkeitsbericht erschien im Juli 2008 unter dem

Titel „Fakten zur Nachhaltigkeit 2008“.

Redaktionsschluss dieses Berichts: 2. März 2009

71


72

Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

Grafi kübersicht

Das Unternehmen Seite

Kennzahlen Daimler-Konzern

Standorte Daimler-Konzern

Weitere Grafi ken im Internet:

Daimler-Konzern – Geschäftsportfolio

Mehr Informationen zum Thema Unternehmen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/48

Sustainability Governance Structure

Corporate Governance bei Daimler

Daimler-Standards geschäftlichen Verhaltens

Konzernaufbauorganisation Umweltschutz

Managementansatz HR – integrierte Personalfunktionen

Global Human Resources Scorecard – Erfolgsfaktoren

und Key Performance Indicators (KPIs)

Stakeholder bei Daimler – wechelseitige Beziehungen

Mehr Informationen zum Thema

Management von Nachhaltigkeit:

nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/49

8

10

Management von Nachhaltigkeit Seite

13

14

15

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18

19

21

Ökonomie Seite

Absatzstruktur

Nachhaltigkeits-Ratingagenturen und -Indizes

Weitere Grafi ken im Internet:

– Konzernumsatz nach Geschäftsfeldern

– Konzernumsatz nach Regionen

Mehr Informationen zum Thema Ökonomie:

nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/50

24

26

Umweltschutz, Innovation und Sicherheit Seite

Produktlebenszyklus

Die Daimler-Roadmap zur nachhaltigen Mobilität

Antriebstechnologien von Daimler

Die Kraftstoff-Roadmap von Daimler

Werkstoffzusammensetzung Mercedes-Benz

A-Klasse nach VDA 231-106

Die Daimler-Strategie für die Sicherheit

Ganzheitlicher Sicherheitsansatz

Sicherheitstechnologien im Nutzfahrzeug

Konzernweite Daten zum produktionsbezogenen

Umweltschutz

Direkte und indirekte CO2-Emissionen aus der Produktion

Spezifi sche CO2-Emissionen aus der Produktion

Spezifi sche Lösemittelemissionen

Flottenverbrauch in Deutschland 1990 – 2008

Entwicklung der CO2-Emissionen im Durchschnitt der

europäischen Daimler-Flotte 1995 – 2008

Daimler-CAFE-Werte Pkw und leichte Nutzfahrzeuge

1996 – 2008 in den USA

Anteil der 2008 in Europa verkauften Mercedes-Benz

und smart Diesel-PKW, die geltende und geplante

Emissionsstandards erfüllen

Weitere Grafi ken im Internet:

– Klimawandel

– BlueEFFICIENCY-Modelle von Mercedes-Benz

im Überblick

– Batteriesysteme für Hybrid- und Elektrofahrzeuge

– Gegenüberstellung der Kohlendioxidemissionen der

aktuellen A-Klasse im Vergleich zum Vorgänger (t/Pkw)

– Energieverbrauch

– Spezifi scher Energieverbrauch

– Treibhausgasemissionen

– Spezifi sche Treibhausgasemissionen

– Lösemittelemissionen

– Spezifi sche Lösemittelemissionen

– Schwefeldioxidemissionen

– Stickoxidemissionen

– Kohlenmonoxidemissionen

– Staubemissionen

– Wasserbezug

– Spezifi scher Wasserverbrauch

– Abwasser

– Abfälle

30

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42

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43

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46


Umweltschutz, Innovation und Sicherheit Mitarbeiter

– Abfälle – Schrott zur Verwertung

– Spezifi scher beseitigter Abfall

– Spezifi scher beseitigter gefährlicher Abfall

– Umweltschutzbezogene Investitionen

– Umweltschutzbezogene laufende Aufwendungen

– Umweltschutzbezogene FuE-Aufwendungen

– EU-Gesetzgebung zur Begrenzung der

durchschnittlichen CO2-Emissionen der europäischen

Neuwagenfl otte auf 130 g/km

– CAFE-Standards für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge in den USA

– Sparpotenziale bei Nutzfahrzeugen

– Entwicklung der europäischen Emissionsgrenzwerte

für Diesel-Pkw

– Entwicklung der europäischen Emissionsgrenzwerte

für Otto-Pkw

– Entwicklung der europäischen Emissionsgrenzwerte

für Lkw und Busse (schwere Nutzfahrzeuge)

– Die BLUETEC-Technologie bei Daimler

– BLUETEC mit DeNOx-Speicherkatalysator – BLUETEC mit AdBlue

Mehr Informationen zum Thema Umweltschutz,

Innovation und Sicherheit:

nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/51

Mitarbeiter Seite

Gesamtbelegschaft nach Regionen

Gesamtbelegschaft nach Geschäftsfeldern

Rückstellungen für Alters- und Gesundheitsvorsorge

Handlungsfelder zu den demografi schen

Herausforderungen bei der Daimler AG

Kennzahlen Gesundheitsmanagement

Global Diversity Offi ce (GDO): Initiativen seit 2005

und Ausblick

Anteil der Frauen bei Daimler

Weitere Grafi ken im Internet:

– Bisherige Projekte und Ergebnisse des HR Resource

Management bei Daimler

– Auszubildende

– Lebenslanges Lernen

– Krankenfehlstandskennzahlen 2008 – Deutschland

und ausgewählte Landesgesellschaften

52

52

53

53

56

57

58

– Kennzahlen Arbeitsschutz 2008 – Deutschland und

ausgewählte Landesgesellschaften

– Kennzahlen betriebliche Gesundheitsförderung –

Deutschland

– Kennzahlen werksärztlicher Dienst – Deutschland

– Kennzahlen betriebliche Sozialberatung – Deutschland

– Sonstige Kennzahlen Health & Safety – Deutschland

Mehr Informationen zum Thema Mitarbeiter:

nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/52

Grafi kübersicht

Kunden und Gesellschaft Seite

Der Kunde steht im Mittelpunkt

Stiftungen

Mehr Informationen zum Thema

Kunden und Gesellschaft:

nachhaltigkeit2009.daimler.com/nb/53

63

68

Unser spezifischer Onlinebericht zu „360 GRADFakten zur

Nachhaltigkeit 2009“ bietet Ihnen nutzerfreundlich aufbereitet

sowohl die Inhalte des Printberichts als auch eine Vielfalt an

Ergänzungen:

nachhaltigkeit2009.daimler.com

Weitere Informationen zum Thema Nachhaltigkeit bei Daimler

bietet:

daimler.com/sustainability

73


74 Daimler 360 GRADFakten zur Nachhaltigkeit 2009

IMPRESSUM/KONTAKT

Herausgeber

Daimler AG

70546 Stuttgart, Deutschland

Verantwortlich für den Herausgeber

Mirjam Bendak

Daimler AG

70546 Stuttgart, Deutschland

Gesamtkoordination

Ulrike Becker, Dr. Udo Hartmann, Dr. Norbert Otten

Objektkoordination

Matthias Steybe, Dr. Wolfram Heger

Verantwortliche in den Fachbereichen

Erwin Bacher, Sabine Brändle, Dr. Manfred Buck,

Carsten Freund, Alexander Ghazivian, Dr. Ulrich Leitner,

Sina Marek, Dr. Ulrich Müller, Michael Reinhold,

Heike Schulze

Konzept, Redaktion und Gestaltung

SLau Konzepte & Kommunikation

design hoch drei GmbH & Co. KG

Repro

Dr. Cantz’sche Druckerei GmbH & Co. KG

Druck

Bechtle Druck & Service GmbH & Co. KG

Vertriebs- und Bestellservice

Uwe Haspel

Fax + 49 (0) 711 17-790-59185

E-Mail: uwe.haspel@daimler.com

Kontakt

Communications

Global Corporate Media & Marketing

External Publications

Fax + 49 (0) 711 17-790-95251

E-Mail: sustainability@daimler.com

Weitere Informationen

www.daimler.com/nachhaltigkeit

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit

schriftlicher Genehmigung des Herausgebers

und mit Bild- und Textverweis „Daimler AG“.

© 2009 Daimler AG

ISSN 1865-6196


Die Naturpapiersorten Planoart (Um -

schlag) und Maxioffset (Inhalt) – auf

denen 360 GRAD-Magazin und Fakten

zur Nachhaltigkeit 2009 ge druckt wurden

– tragen das Siegel der glo balen

Zertifizierungsorganisation Forest Stewardship

Council (FSC). Dieses Gütesiegel

dokumentiert nicht nur die Einhaltung

von strengen Kriterien für eine

verantwortungsvolle Waldbewirtschaftung

(Vermeidung von unkontrollierter

Ab holzung, keine Verletzung von Menschenrechten,

keine Umweltverschmutzung),

sondern auch die Berücksichtigung

eines Kri terien katalogs bei der

Weiterverarbeitung des Holzes inklusive

eines nachvollziehbaren Produktkettennachweises

(Chain of Custody).

http://www.fsc.org


Daimler AG

Stuttgart, Deutschland

www.daimler.com

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