Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht ...

nachhaltigkeit.daimler.com

Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht ...

Daimler

Magazin

EFFIZIENZ

Nachhaltige Mobilität

Mehr Effizienz, weniger

Emissionen: Die Daimler-

„Road to the Future“

Nachhaltigkeitsbericht 2008

BlueTEC BlueEFFICIENCY BlueTEC HYBRID

BlueHYBRID

F-CELL

Diversity-Management

Vielfalt als Chance

und als Leitlinie für die

Unternehmenskultur

Hybrid-Kompetenz

Umweltfreundliche

Antriebstechnologien

für Nutzfahrzeuge


Der ergänzende Bericht „360 GRAD –

Fakten zur Nachhaltigkeit 2008“ bietet

faktenorientierte Informationen zum

Thema Nachhaltigkeit und vervollständigt

den vorliegenden Bericht. Er orientiert sich

an den Richtlinien der Global Reporting

Initiative (GRI) und erscheint zeitgleich mit

dem Bericht „360 GRAD – Magazin zur

Nachhaltigkeit 2008“.

Mehrwert durch enge Verzahnung:

„360 GRAD“-Print- und -Onlineausgabe mit vertiefenden Informationen

360 GRAD Print/360 GRAD Online. Jedes Medium hat seine besonderen Vorteile: Wir wollen

die Möglichkeiten von Print- und Onlinemedien in ihrer ganzen Breite nutzen und Ihnen, verehrte

Leserinnen und Leser, dadurch einen Mehrwert bieten. Der Bericht „360 GRAD – Magazin zur

Nachhaltigkeit“ erscheint im Jahr 2008 erstmals als Printausgabe und zusätzlich als Onlinebericht

mit zahlreichen Zusatzinformationen im Internet. Der ergänzende Bericht „360 GRAD – Fakten zur

Nachhaltigkeit“ erscheint darüber hinaus als interaktiver Onlinebericht und bietet vielfältige Informations-

und Recherchemöglichkeiten zur Daimler-Nachhaltigkeitsbilanz 2008.

360 GRAD Magazin Online. Unter der Internetadresse: www.daimler.com/nachhaltigkeit gelangen

Sie direkt zur Onlineausgabe von „360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008“. Sie finden

dort neben den Inhalten der Printausgabe eine Vielzahl von Onlineergänzungen sowie Links zu

speziell aufbereiteten Medieninhalten wie Videos, Animationen und attraktiven Fotoshows.

http://www.daimler.com/nachhaltigkeit


Daimler

Magazin


Daimler 360 GRAD–Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Lächeln bewirkt mehr als ein Stirnrunzeln.

Motivation genug, sich darum zu kümmern, dass

Menschen weltweit Grund zum Lächeln haben.

——— Was soziales Engagement alles bewegen

kann, erfahren Sie auf Seite 78.

smileEin

080508_M_Essay_GER.indd 16-17 27.05.2008 10:29:47 Uhr

[12]

[20]

[34]

[46]


Orientierung

Orientierung

360 GRAD-Schwerpunktthema: „Effizienz“. Knapper werdende Ressourcen fordern entschiedenes

Handeln für mehr Effizienz. Verzicht ist hierbei nicht immer die Antwort: Der kürzeste

Weg ist nicht immer der schnellste. Aber welcher Weg ist der effizientere? Dies ist eine Frage,

die zunächst einmal der Abgrenzung zwischen den Begriffen „Effektivität“ und „Effizienz“ bedarf.

Wenn wir „das Richtige“ tun (Effektivität), dann erst lohnt es sich zu fragen, ob wir es auch „richtig“

tun (Effizienz). Das 360 GRAD-Schwerpunktthema stellt effiziente Gegenwartslösungen und

Zukunftsstrategien für Automobile und Nutzfahrzeuge vor. Siehe Seite [12]

„Road to the Future“: Nachhaltige Mobilität konkret. Mit der „Road to the Future“ hat

Mercedes-Benz auf der IAA in Frankfurt 2007 eindrucksvoll gezeigt, wie nachhaltige Mobilität

aussehen kann: Mit dem innovativen Abgasreinigungssystem BLUETEC, dem smart ed (electric

drive), den ersten eingeführten BlueEFFICIENCY-Modellen, der Eco-Start-Stopp-Funktion in der

A- und B-Klasse, mit BLUETEC-HYBRID-Modellen und dem Brennstoffzellenfahrzeug B-Klasse

F-CELL, das im Jahr 2010 in Kleinserie geht, stehen Innovationen für eine nachhaltige Mobilität der

Zukunft bereit. Herbert Kohler, Umweltbevollmächtigter bei Daimler, nimmt uns mit auf einen

Spaziergang entlang der „Road to the Future“. Siehe Seite [20]

Hybrid-Kompetenz: Effizienter Flüsterriese aus Japan. Beeindruckend leise fährt der Aero

Star Eco Hybrid von Mitsubishi Fuso an. Die Kraft dafür spendet eine große Lithiumionenbatterie.

Der serielle Hybridantrieb unterstreicht eindrucksvoll die Qualitäten dieser Antriebstechnologie

gerade beim Einsatz in urbanen Zentren. Der Journalist Roland Wengenmayr und die Fotografin

Sandy Volz besuchten die Ingenieure der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation in Japan.

Sie begegneten dem neuen Aero Star Eco Hybrid auf der Teststrecke und im Alltagseinsatz. Sie

folgten dem leisen Summen der Hybridmotoren durch Tokio und waren vom sanften Charme

dieses umweltfreundlichen „Flüsterriesen“ fasziniert. Siehe Seite [34]

Expertensicht: Plädoyer für entschiedene Effizienz. Im tief verschneiten New Hampshire,

USA, empfing Systemanalytiker Dennis L. Meadows in seinem Landhaus Autor Steffan Heuer und

Fotograf Sascha Pfläging. Im holzofenbeheizten Wohnzimmer erläuterte der Experte und Bestsellerautor

(„Die Grenzen des Wachstums“) den Zusammenhang zwischen Effizienz, Ressourcenknappheit

und nachhaltiger Entwicklung: ein außergewöhnliches Gespräch über die Folgen exzessiven

Wachstums, über mehr Effizienz durch Innovation und Nachhaltigkeit. Siehe Seite [46]


MUT

nur

[12]

[46]

27.05.2008 10:29:33 Uhr

[20]

[50]

[72] [78]

[34]

[66]

[86]


Navigation

Schwerpunkt Effizienz

[8]

Einblick „Wie funktioniert Sustainability-

Management?“

Rüdiger Grube im Gespräch mit 360 GRAD.

[12]

Essay: Effizienz

Keine langen Worte! – Zwei mal vier Beispiele, wie einfach Effizienz erreicht werden kann.

[20]

Road to the Future

Nachhaltige Mobilität, mehr Effizienz – die aktuellen und die kommenden Pkw-Modelle von

Mercedes-Benz und smart im Überblick.

[32]

Einblick „Innovationen für eine nachhaltige

Mobilität in der Zukunft.“

Thomas Weber im Gespräch mit 360 GRAD.

[34]

Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid

Wirkungsvolle Nutzfahrzeug-Initiative: Unter dem Motto „Shaping Future Transportation“

präsentiert Daimler effiziente und umweltfreundliche Fahrzeugkonzepte.

[44]

smart driving

smart fortwo ed – der flotte Elektro-Stadtflitzer im Praxistest in der britischen Hauptstadt.

[46]

Expertensicht Dennis L. Meadows

Ein Gespräch über Nachhaltigkeit, Effizienz und die Grenzen des Wachstums.

[50]

Energiesparer am Werk

Erfreuliche Bilanz: Mehr Energieeffizienz in den deutschen Mercedes-Benz-Werken.

[66]

Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion

Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz beginnt in der Planungsphase, beispielsweise in der

Montage der Großserie der Mercedes-Benz C- und E-Klasse.

Navigation

[4]

Orientierung

Vier wegweisende 360 GRAD-Beiträge kurz

vorgestellt.

[10]

Koordinaten eines Weltbürgers

Weltweite Aktivitäten von Daimler im

360 GRAD-Rundumblick.

[54]

Panorama Umwelt

Nachrichten: Beispielhafte Innovationen

und Pioniergeist für mehr Umweltschutz.

[56]

Das größte gemeinsame Vielfache

Chancen und Möglichkeiten von Diversity-

Management in Unternehmen.

[72]

MobileKids!

Die Daimler-Verkehrssicherheitsinitiative

macht Schule – weltweit.

[78]

Anknüpfungspunkte Berlin, Detroit,

Madrid, Lausanne und Stuttgart

Fünf Projektbeispiele zeigen, dass gesellschaftliches

Engagement sinnvoll ist.

[84]

Panorama Soziales

Nachrichten: Das Daimler-Engagement für

Kunst, Kultur, Sport und Gesellschaft.

[86]

10+

Das innovative Mercedes-Benz-Werk in

Tuscaloosa (Alabama, USA) startete 1997

mit der Produktion und setzt seither Standards

nicht nur im Umweltschutzbereich.

[98]

Impressum/Kontakt

7


Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Einblick „Wie funktioniert

Sustainability-Management,

Herr Grube?“

Nachhaltigkeit verankern und moderieren: Rüdiger Grube, im Daimler-Vorstand

für Konzernentwicklung verantwortlich, über das neu etablierte „Sustainability Board“.


——— 360 GRAD: Herr Grube, mit dem „Sustainability Board“

hat Daimler ein neues Gremium auf Topmanagementebene

für das Nachhaltigkeitsmanagement etabliert. Sie sind Vorsitzender

des neuen Gremiums. Hat Daimler hier erst jetzt den

Handlungsbedarf erkannt? Rüdiger Grube: Nein, absolut nicht.

Nachhaltiges Handeln und Wirtschaften ist seit jeher ein wesentlicher

Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Wir haben fest

verankerte Unternehmenswerte und zudem unser „Leitbild zur

Nachhaltigkeit“. Ein weiteres Beispiel sind die Umwelt-Leitlinien, die

wir bereits im Jahr 1990 im Vorstand verabschiedet haben. Zudem

haben wir im Unternehmen Funktionen, mit denen die drei Dimensionen

der Nachhaltigkeit – Ökonomie, Ökologie und gesellschaftliche

Verantwortung – bereits sehr erfolgreich gesteuert werden.

Ich will hier beispielhaft den Konzernumweltschutz nennen, der mit

einer Topmanagementposition des Umweltbevollmächtigten versehen

ist und im Bereich Research & Development verankert ist: Seit

1990 trägt diese Zentralfunktion wesentlich dazu bei, dass Umweltschutzmaßnahmen

am Produkt, in der Produktion oder im Vertrieb,

also über den gesamten Lebenszyklus hinweg, sehr erfolgreich

umgesetzt werden.

——— Das klingt doch bereits nach einem funktionierenden

Managementsystem bei Daimler, warum dann ein weiteres

Gremium? Nachhaltigkeit bedarf des Gesamtblicks und geht weit

über unsere Aktivitäten im Umweltschutz hinaus. Wir müssen als

Automobilhersteller nicht nur ökologische, sondern auch gesellschaftliche,

soziale und wirtschaftliche Herausforderungen im Blick

haben. Community-Projekte, soziales Engagement, Verkehrssicherheit,

unsere Zuliefererbeziehungen und auch das verantwortliche

Handeln gegenüber unseren Nachbarn an unseren Standorten sind

wichtige und ernst zu nehmende Nachhaltigkeitsaspekte. Erfolgreiches

Sustainability-Management ist am Ende der erfolgreiche

Dreiklang der drei Dimensionen. Auch wenn es zwischen den Dimen-

sionen nicht immer ohne Zielkonflikte zugehen kann, voneinander

losgelöst können wir sie nicht betrachten …

——— … und das neue Topmanagementgremium wird sich mit

diesem Dreiklang der Nachhaltigkeit befassen? Nicht nur das!

In Zukunft werden wir unsere vielfältigen Aktivitäten rund um das

Thema Nachhaltigkeit noch enger aufeinander abstimmen. Zunächst

bündeln wir unsere Kräfte und verstärken dadurch den Topmanagementansatz

für dieses Thema. Im Jahr 2005 haben wir mit

der „Task Force Sustainability“ ein Querschnittsteam gebildet, das

sich zunächst auf die Verbesserung unseres Sustainability-Reportings

konzentriert hat. Wir erarbeiten seither jährlich einen integrierten

Nachhaltigkeitsbericht entsprechend international anerkannten

Reporting-Guidelines. Da die Qualität unserer Berichte

aber vor allem von unserer unternehmerischen Substanz abhängt,

haben wir uns zunehmend mit der Performance in Schlüsselgebieten

der Nachhaltigkeit befasst. Das neue „Sustainability Board“ integriert

nun systematisch die relevanten operativen Disziplinen in

unserem Sustainability-Management-Ansatz.

——— Und die wären …? In den letzten drei Jahren haben wir

neue Managementfunktionen geschaffen, wie etwa unser Global

Diversity Management, das vom Vorstand Personal und Arbeit

Günter Fleig verantwortet wird, oder unsere Compliance-Organisation,

die wir seit 2006 kontinuierlich ausgebaut haben. Sie

ist beim Vorstandsvorsitzenden organisatorisch verankert. Im

Schwerpunkt Effizienz – Einblick Rüdiger Grube

„Sustainability Board“ wollen wir diese Funktionen noch enger aufeinander

abstimmen und auf themenübergreifenden Handlungsbedarf

noch besser reagieren. Dabei war es uns besonders wichtig,

dass das neue Gremium direkt an den Vorstandsvorsitzenden

Dieter Zetsche berichtet.

„ In Zukunft werden wir unsere vielfältigen

Aktivitäten rund um das

Thema Nachhaltigkeit noch enger

aufeinander abstimmen.“ Rüdiger Grube

——— Und wie genau wird die Arbeit des Sustainability Boards

aussehen? Nun, zunächst haben wir die Themenbereiche definiert,

wo wir im Sinne des Nachhaltigkeitsmanagements wesentlichen

Handlungs- bzw. Koordinationsbedarf sehen. Zu diesen Themen haben

wir anspruchsvolle Ziele und Maßnahmen bestimmt. Das neue

Gremium übernimmt die Koordination und Erfolgskontrolle dieser

Maßnahmen und stimmt diese aufeinander ab. Die Umsetzung erfolgt

in den dafür verantwortlichen Ressorts und Geschäftsbereichen.

Dort haben wir die entsprechenden Experten und Expertisen.

Es gilt, vorhandene Strukturen und Verantwortlichkeiten

noch besser zu nutzen.

——— Woran werden Sie den Erfolg Ihres Sustainability­Managements

messen? Ein Gradmesser eines erfolgreichen Nachhaltigkeitsmanagements

sind natürlich die anerkannten Sustainability-

Ratings. Ein gutes Abschneiden ist für uns ein Beleg, dass wir auf

dem richtigen Weg sind und die richtigen Schritte eingeleitet haben –

und dass dies die externen Experten auch so bewerten. Deshalb

freut es uns, dass wir 2007 im dritten Jahr in Folge im Dow Jones

Sustainability Index (DJSI) gelistet sind. Dennoch sehe ich auch

hier Verbesserungspotenzial.

——— Und was sind konkrete Herausforderungen im Sustainability­Management

von Daimler? Unser Anspruch muss sein,

dass wir nicht nur in den Ratings, sondern vor allem bei unseren

vielfältigen Dialoggruppen – also bei Kunden, Mitarbeitern, Aktio-

nären, Politikern und Behördenvertretern, bei NGOs und Journa-

listen und natürlich bei unseren direkten Nachbarn für unser unternehmerischens

Handeln Zustimmung erfahren – und dies gilt

weltweit an unseren Standorten. Hier sehe ich noch Handlungsbedarf

von unserer Seite. Dies soll zum Beispiel durch eine In-

tensivierung und Neuausrichtung unseres Stakeholder-Dialogs verbessert

werden. Mir ist dabei wichtig, dass wir nicht nur unseren

Dialoggruppen erzählen, was wir bereits gut machen, sondern

dass wir vor allem miteinander diskutieren, wo wir noch etwas

besser machen können. \


10

daimler 360 Grad – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Koordinaten eines

Weltweite Aktivitäten im 360 GRAD-Rundumblick: vom Bau des neuen Sprinter-Werks in

Fuzhou (China) bis zur Welttourneestation der Daimler Kunst Sammlung „from bauhaus to

(now!)“ in São Paulo.

deTroiT 42°n/83°w ——— neue schwere Motor-

plattform für nutzfahrzeuge. Die neue schwere

Motorenfamilie „Heavy Duty Engine Platform“ (HDEP)

der Marke „Detroit Diesel“ wurde Ende 2007 für

den nordamerikanischen Markt vorgestellt. Sie wird

zunächst Freightliner-Trucks in drei Motorisierungs-

varianten antreiben, später soll der Einsatz in den

Schwerlastfahrzeugen von Mercedes-Benz und

Mitsubishi Fuso folgen.

new york 41°n/74°w ——— „Green Car of the

year 2007“: e 320 BlueTeC. Im Wettbewerb

„World Green Car 2007“ setzte sich der Mercedes-

Benz E 320 BlueTEC gegenüber 14 Konkurrenten

durch. Der E 320 BlueTEC zählt zu den saubersten

und sparsamsten Fahrzeugen seiner Klasse.

new york 41°n/74°w ——— daimler-aktie im

dJsi world. Die Aktie der Daimler AG ist zum drit-

ten Mal in Folge in den Dow Jones Sustainability

Index (DJSI World) aufgenommen worden.

sÃo paulo 23°s/46°w ——— kunst auf welt-

tournee. Die Wanderausstellung „from bauhaus

to (now!)“ der Daimler Kunst Sammlung gastierte

von August bis Oktober 2007 in der brasilianischen

Nationalgalerie MASP. Präsentiert wurden rund

100 Gemälde, Installationen, Skulpturen, Fotografien

und Videoarbeiten aus der Periode der 1920er-Jahre

bis zur Gegenwart.

sÃo paulo 23°s/46°w ——— stadtbusse fahren im

praxistest mit Biodiesel. Mercedes-Benz do Brasil

hat seine gesamte Motorenpalette auf Biodiesel-Verträg-

lichkeit hin getestet. Dazu wurden Mercedes-Benz-

Stadtbusse auf einer Gesamtfahrstrecke von 420.000 km

mit „B5“ (5 % Biodiesel-Anteil) betankt.


Weltbürgers

easT london 33°s/28°e ——— HiV/aids-prävention in südafrika.

Mercedes-Benz South Africa hat sein erfolgreiches HIV/AIDS-Arbeitsplatz-

programm für eigene Mitarbeiter und deren Familien in Südafrika auf kleine

und mittlere Zulieferbetriebe in der Region Buffalo City ausgeweitet. Nach

einer Pilotphase von eineinhalb Jahren wurde das sogenannte Siyakhana-

Projekt bis Ende 2007 vollständig in 17 Unternehmen etabliert und erreicht

nun rund 6.700 Arbeiter und Angestellte dieser Firmen sowie deren Familien-

angehörige (insgesamt etwa 26.000 Menschen). Weitere 50 Betriebe werden

2008/2009 in das Projekt integriert.

paris 49°n/2°e ——— „environment Grand prize“ für

diesoTTo-Motorenkonzept. Der von Mercedes-Benz

entwickelte DIESOTTO-Motor erhielt 2007 den „Environ-

ment Grand Prize“. Diese Auszeichnung würdigt besondere

technologische Leistungen in den Bereichen Umwelt und

Sicherheit sowie deren Integration ins Automobildesign.

sTuTTGarT 49°n/9°e ——— erster praxiseinsatz

von Hybrid-lkw in europa. Deutsche Post World

Net testet den Einsatz von Hybrid-Lkw im operativen

Geschäft in Großbritannien und in Deutschland. Ab

Anfang 2008 sind zunächst ein Mercedes-Benz Atego

BlueTec Hybrid und ein Mitsubishi Fuso Canter Eco

Hybrid im Einsatz, um ihr Effizienzpotenzial mit einem

bis zu 20 Prozent geringeren Kraftstoffverbrauch unter

Beweis zu stellen. Weitere Fahrzeuge folgen.

Koordinaten eines Weltbürgers 11

sTuTTGarT 49°n/9°e ——— neue position: Chief

Compliance officer. Daimler hat einen weiteren

Schritt unternommen, die Selbstkontrolle im Hinblick

auf ethisch einwandfreie Unternehmensführung

nachhaltig zu stärken, und richtet die neu geschaffene

und aufgewertete Position eines „Chief Compliance

Officer“ auf der Ebene des Senior Vice President direkt

unterhalb der Vorstandsebene ein.

FuzHou 26°n/119°e ——— neues sprinter-werk in

Fuzhou. Nach der Grundsteinlegung im Oktober 2007

läuft nun der Countdown für das neue Transporter-Werk

der Fujian Daimler Automotive Ltd. in Fuzhou in der süd-

chinesischen Provinz Fujian. Ab dem Jahr 2009 sollen

hier Mercedes-Benz-Transporter für China und andere

asiatische Märkte produziert werden.

neu-delHi 28°n/77°e ——— Joint Venture von

daimler Trucks und Hero Group. Die Gründung des

Joint Ventures „Daimler Hero Motors Corporation Ltd.“

zwischen Daimler Trucks und der indischen Hero

Group wurde im zweiten Quartal 2008 abgeschlossen.


12 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

einfach

Effizienz. Stärkere Motoren, die zugleich sparsamer und sauberer sind, Innovationen, die Autos

noch sicherer machen, Produktionsprozesse, die Mensch, Natur und Umwelt nachhaltig schonen:

Je produktiver wir denken, je wirkungsvoller wir arbeiten, desto näher kommen wir dem Ziel nach-

haltiger Mobilität. Das „360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit“ berichtet von Erreichtem und

ist dennoch auch ein Aufruf, weiter effizient zu denken und zu handeln. Wie einfach dies sein kann,

zeigen die nächsten Beispiele.

Text Roy Bien


machen

Schwerpunkt Effizienz

13

Ehrgeizige Pläne und Ziele erfordern

entschlossenes Handeln –

und exzellente Ideen. ——— Die

„Road to the Future“ ab Seite 20.


14

Geduld, Zuversicht und Selbstvertrauen. Werte,

die sich steigern lassen: durch gegenseitigen

Respekt. ——— Diversity-Management und seine

Bedeutung ab Seite 56.

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008


Schwerpunkt Effizienz

MUT

nur

15


16 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

sm


Schwerpunkt Effizienz

ile

Ein Lächeln bewirkt mehr als ein Stirnrunzeln.

Motivation genug, sich darum zu kümmern, dass

Menschen weltweit Grund zum Lächeln haben.

——— Was soziales Engagement alles bewegen

kann, erfahren Sie ab Seite 78.

17


18 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Konzentration auf das Wesentliche, z. B. die Gesundheit der

Mitarbeiter! ——— Gesundheitsmanagement bei Daimler auf

den Punkt gebracht, ab Seite 66.


Schwerpunkt Effizienz

19


20

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Road to

[2007] BLUETEC

Der sauberste Diesel der Welt

[2008] BlueEFFICIENCY

Effizienz und Technologie

[2010] BLUETEC HYBRID

Innovative Diesel-Hybride

[ab 2010] B-Klasse F-CELL

Serienreifer Brennstoffzellen-Antrieb

„Der Weg in die Zukunft ist keine

schnurgerade Straße: Je weiter

der Blick nach vorn wandert, desto

öfter gabelt sich der technisch

denkbare Weg.“

Herbert Kohler, Leiter Fahrzeugaufbau und Antrieb, Konzernforschung und

Vorentwicklung, Umweltbevollmächtigter, führt durch die „Road to the Future“.

Forschungsfahrzeug „F 700“ – der Zukunft ganz nah.

DIESOTTO-Motor 1,8-Liter-Benziner

Hybridmodul Elektromaschine

Leistung [kW/PS] 175/238

Hybridmodul Leistung [kW/PS] 15/20

Verbrauch [l/100 km] 5,3

CO 2 [g/km] 127

Status Forschungsfahrzeug


the Future

stuttGARt 49°N/9°E ———

„Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern

möglich machen“, meinte einmal der französische Schriftsteller

Antoine de Saint-Exupéry. Herbert Kohler, Forschungsleiter und

Umweltbeauftragter der Daimler AG, würde den zweiten Teil der

Aussage sicherlich sofort unterschreiben: Es ist sein Beruf, die

Zukunft möglich zu machen. Allerdings muss er sie auch voraussehen

und vorausplanen. Die Entwicklungszeit eines neuen Autos

dauert etwa vier Jahre, dann wird es etwa sieben bis acht Jahre

gebaut, danach wird es 10 bis 15 Jahre in Gebrauch sein. „Wer

heute über die technische Auslegung einer kommenden Fahrzeug-

Generation entscheidet“, sagt Kohler, „der muss eine Vorstel-

lung davon haben, in welchem Umfeld diese sich in

15 Jahren oder 20 Jahren bewegen wird.“

Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future 21

Kein anderer Automobilhersteller hat so viele Testkilometer mit Brennstoffzellen-

fahrzeugen zurückgelegt; trotzdem erhöht Daimler sein Innovationstempo.

Warum? Und wie geradlinig verläuft der Weg zur emissionsfreien Mobilität?

Ein gedanklicher Spaziergang entlang der „Road to the Future“.

text Dirk Maxeiner Fotografie Barbara von Woellwarth Illustration Michael Scholz

Kohler ist ein bis in den tiefen

Kern optimistischer Mensch. Er glaubt an die Unerschöpflichkeit

der menschlichen Ressource „Einfallsreichtum“ – und deshalb

ist ihm auch nicht bange um das, was kommen wird: „Die

Ideen werden uns nicht ausgehen, da bin ich ganz sicher.“ Mobilität

und Energieversorgung sind eng miteinander verzahnt und

werden sich nach Kohlers Überzeugung evolutionär und stetig in

Richtung weniger Emissionen und Nachhaltigkeit weiterentwickeln.

„Niemand zieht den Stecker heraus und sagt, es muss alles ab sofort

komplett anders sein.“ Am liebsten wäre allen Beteiligten natürlich

eine schnurgerade Straße in die Zukunft. Doch die Realität

stellt sich anders dar: Je weiter der Blick in die Zukunft wandert,

desto öfter gabelt sich der technisch denkbare Weg. „Am liebsten

würde man sich natürlich möglichst früh auf einen Lösungsweg

konzentrieren“, sagt Kohler, „in der Praxis muss man sich aber jeweils

mehrere Optionen offenhalten.“ >


22 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

„Road to the Future“:

mehr Effizienz, Hybridantriebe, F-CELL.

So wäre es beispielsweise äußerst sachdienlich,

heute schon zu wissen, wie leistungsfähig Batterien in Bezug

auf Speicherkapazitäten und Ladezeit in 20 Jahren sein werden,

oder zu überblicken, ob bis dahin eine konkurrenzfähige Versorgung

mit Wasserstoff als Kraftstoff für die Brennstoffzelle möglich

sein wird. Bedauerlicherweise lässt sich beides aktuell nur schwer

vorhersagen. „Für uns geht es daher um eine intelligente Verknüpfung

der verschiedenen Zukunftsmodule“, erklärt der Forschungsleiter.

Man muss sich das wie einen Baukasten vorstellen,

dessen Gerüst aus einer intelligent geregelten Hybridtechnik besteht.

Das Onlinelexikon Wikipedia sagt dazu: „Die vorangestellte

Bezeichnung ‚Hybrid-‘ betont ein aus unterschiedlichen Arten

oder Prozessen zusammengesetztes Ganzes. Die Besonderheit

liegt darin, dass die zusammengebrachten Elemente für sich

schon Lösungen darstellen, die neu kombinierten Teile können

aber völlig neue, durchaus erwünschte Eigenschaften haben.“

Beim Auto ist die derzeit am häufigsten eingesetzte Form von

Hybridantrieben eine Kombination von Verbrennungs- und Elektromotor.

Wie groß die Rolle des einen oder anderen sein kann,

[2008] BlueEFFICIENCY

Effizienz und Technologie

„Wir betrachten das Fahrzeug als

Gesamtsystem: Wir analysieren

Komponenten, Systeme und Phänomene.“

Raimund siegert beschäftigt sich damit, das „Gesamtsystem Fahrzeug“

in Bezug auf seine Ressourceneffizienz zu analysieren. Die komplexe Aufgabe

wird mit modernster Simulationstechnik betrieben, da sich die einzelnen

Fahrzeugkomponenten und Aggregate in vielfältiger Weise gegenseitig

beeinflussen und aufeinander rückwirken. Im Idealfall steht am Ende ein

„Downsizing“, also ein Fahrzeug mit weniger Hubraum bei gleicher Leistung

und gleichem Komfort.

hängt nicht zuletzt davon ab, wie schnell leistungsfähige Batterien

zur Verfügung stehen. In welchem Umfang der Verbrennungsmotor

dann im Lauf der Zeit durch eine Brennstoffzelle eine wirkliche

Alternative erhält, hängt wiederum von den Fortschritten bei

dieser Technik und der Entwicklung einer flächendeckenden Wasserstoff-Infrastruktur

ab. Künftige Ansprüche an die Leistungen von

Mercedes-Benz-Fahrzeugen werden sicherlich nicht geringer als

heute sein, so viel steht für die Ingenieure fest. Wie vielfältig die

denkbaren Kombinationen sind, deuten die Modelle ja bereits an,

die schon jetzt auf der „Road to the Future“ unterwegs sein werden.

BlueEFFICIENCY – mehr Effizienz durch Innovation und

technologie. „Wir müssen das Fahrzeug als Gesamtsystem betrachten“,

erklärt Raimund Siegert, bei Mercedes-Benz Cars für

die „Full Vehicle Energy Managment Simulation Analysis“ zuständig.

Hinter der etwas sperrigen englischen Tätigkeitsbeschreibung

versteckt sich so etwas wie ein Netzwerk von Fahndern, die in allen

Konstruktionsbereichen sitzen und ein Fahrzeug auf der Suche

nach möglichem Verbesserungspotenzial regelrecht auf den Kopf

stellen. Kein noch so kleines Bauteil ist vor den Spürnasen sicher.

Moderne Simulationstechniken verraten, wo sich im Motor noch

unnötige Reibungswiderstände aufbauen, mit welchen Tricks der >


Bausteine BlueEFFICIENCY

Benzinmotor mit

kleinerem Hubraum

Kühlermaske mit

teilabdeckung

stirnwandisolierung mit unter-

schiedlicher Materialstärke

Gewichtsoptimierte

Verbundglasfrontscheibe

sechsgang-schaltgetriebe mit

Overdrive-Charakteristik

Abgedichtete trennfugen

an den scheinwerfern

Energiesparende steuerung

der Pumpe der servolenkung

Neu entwickelte Reifen mit Gewebe

aus hochfestem stahl und 17 Prozent

geringerem Rollwiderstand

C 180 KOMPREssOR BlueEFFICIENCY

Neu entwickelte Anzeige des Momentan-

verbrauchs im Kombiinstrument

und gleichzeitige schaltempfehlung

Getriebe M6

Leistung [kW] 115

Verbrauch [l/100 km] 6,5

CO 2 [g/km] 155

CO 2 -Reduktion –12 %

Erhältlich ab 2008

Aerodynamisch gestaltete

Außenspiegelgehäuse

tiefergelegte Karosserie

Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future

Hinterachsgetriebe mit reibungs-

armen Lagern und Ausgleichsrädern

Geschmiedete

Leichtbaufelgen

Längere Hinterachsübersetzung

Vollständige, glattflächige

unterbodenverkleidung

C 200 CDI BlueEFFICIENCY

Getriebe M6

Leistung [kW] 100

Verbrauch [l/100 km] 5,1

CO 2 [g/km] 133

CO 2 -Reduktion –11 %

Erhältlich ab 2008

23


24 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

[2008] BlueEFFICIENCY

Effizienz und Technologie

B 170 NGt BlueEFFICIENCY

NGt (Natural-Gas-technology)

Bivalenter Erdgasantrieb (Benzin/Erdgas)

1 Fünf Erdgastanks, unterflurig verbaut:

Füllmenge ca. 16 kg (ca. 100 l)

2 Steuergerät: Umschaltung Gas/Benzin

3 Tankanzeige Gas/Benzin und

Reiserechner Gas/Benzin

4 Motor mit Druckregler, Abschaltventil

und Einblasdüsen

5 Kraftstofftank: Füllmenge ca. 54 Liter

Rollwiderstand eines Reifens gesenkt werden oder wo Dämmmaterial

eingespart werden kann, weil es an der betreffenden

Stelle keine Wirkung hat. „Wir analysieren Komponenten, Systeme

und Phänomene“ beschreibt Siegert die ganzheitliche Herangehensweise

des „Energiemanagements“. Die Ergebnisse lassen

sich heute bereits in den „BlueEFFICIENCY“-Modellen überprüfen.

Dank eines ganzen Pakets von Optimierungsmaßnahmen konnte

beim ohnehin schon sparsamen Mercedes-Benz C 180 KOMPRESSOR

der Kraftstoffverbrauch noch einmal um 0,9 Liter gesenkt werden.

Voraussetzung dafür ist, so Raimund Siegert, „ein permanentes

Infragestellen“. Und oft sind es gerade die scheinbar naiven Fragen,

die zu neuen Lösungen führen. Das lässt sich am Beispiel

Servolenkung veranschaulichen: Sobald das Auto angelassen wird,

lieferte die hydraulische Pumpe, die den Fahrer beim Lenken un-

terstützt, stets den maximal erforderlichen Druck. So hat man es

bisher immer gemacht. Aber warum eigentlich? Man braucht die

zusätzliche Kraft doch nur, wenn der Fahrer auch tatsächlich lenkt.

In der restlichen Zeit ist die Druckerzeugung reine Energiever-

schwendung. Deshalb regelt jetzt ein zusätzliches Ventil den Druck

entsprechend dem tatsächlichen Leistungsbedarf der Lenkung.

Ergebnis: minus 0,14 Liter pro 100 Kilometer. Der Fahrer merkt

3

4

2

1

von dem neuen System nur an der Zapfsäule etwas, irgendwelche

Komfort- oder Sicherheitseinbußen entstehen nicht. „Sparen

ohne Verzicht“ heißt die Maxime des Energiemanagements.

Doch damit nicht genug. Eine einzelne Verbesserung zieht in der

Praxis oft eine ganze Kaskade von weiteren Optimierungen nach

sich. „Mit Verlusten ist es wie mit Geräuschquellen“, berichtet

Raimund Siegert aus seiner Erfahrung, „wenn Sie eine abgestellt

haben, hören Sie plötzlich zwei andere, die Ihnen dann laut vor-

kommen.“ Wird die Lenkungspumpe erst einmal geregelt, dann

stellt sich in der Folge alsbald die Frage: Warum verfahren wir

mit der Kraftstoffpumpe nicht genauso? – Das alles klingt relativ

einfach, ist aber ziemlich kompliziert: Ein Eingriff an einer Stelle

in ein komplexes System – und nichts anderes ist ein modernes

Automobil – hat an anderen Stellen oft unbeabsichtigte Neben-

wirkungen. Man muss sich das wie eine große Schüssel Spa-

ghetti vorstellen: Wer an einem Ende zieht, wundert sich oft, wo

sich das andere Ende bewegt. So muss etwa Regelungstechnik

stets zuverlässig mit Strom versorgt werden. Ein Mehr davon

stellt höhere Anforderungen an das Bordnetz und an die Batterie.

Die Kapazitäten müssen auch für den seltenen Fall ausreichen,

dass alle Systeme gleichzeitig die maximale Regelungsleistung >

5

1


Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future

B 170 NGt BlueEFFICIENCY

Getriebe M5

Leistung [kW] 85

Verbrauch [kg Erdgas/100 km] 4,9

CO 2 [g/km] 135

CO 2 -Reduktion –17 %

Erhältlich ab 2008

25


26 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

anfordern. Und die

Preisfrage lautet: Wie lange hält ein solcher

Zustand an? Auskunft dazu gibt eine umfangreiche Datenbank,

in denen alltägliche Fahrten aufgezeichnet sind. Ergibt die

Auswertung beispielsweise, dass ein solcher „Lastfall“ auch in

seltenen Situationen nicht länger als eine Minute angedauert hat,

lässt sich das neue System entsprechend auslegen. „Die Ergebnisse

werden dann in der Entwicklung berücksichtigt“, sagt

Raimund Siegert.

„Wir befassen uns intensiv mit dem Nutzungsprofil unserer

Kunden“, erzählt er, „nur so können wir sicherstellen, dass Opti-

mierungen in der Praxis auch relevant sind.“ So bringt die Ab-

senkung des Luftwiderstandes der C-Klasse beim gesetzlichen

A 150 BlueEFFICIENCY

Getriebe M5

Leistung [kW] 70

Verbrauch [l/100 km] 5,8

CO [g/km] 2 139

CO -Reduktion 2 –6 %

Erhältlich ab 2008

Prüfzyklus nur

einen auf den ersten Blick bescheidenen

Beitrag von 0,07 Liter Kraftstoffeinsparung. Das liegt daran, dass

beim Norm-Test eine Durchschnittsgeschwindigkeit von nur

33 Stundenkilometern zugrunde gelegt wird. „Wir wissen aber,

dass unsere Kunden im Jahresmittel im Schnitt mit etwas über

50 Stundenkilometern unterwegs sind“, erläutert Siegert, „und

unter solchen realen Bedingungen beträgt der Verbrauchsvorteil

des Aerodynamikpakets schon 0,15 Liter.“

A 150 BlueEFFICIENCY: sparen mit start-stopp-Automatik.

Doch man kann auch im Stillstand sparen. Dahinter steckt >


s 320 CDI BlueEFFICIENCY

Getriebe A7

Leistung [kW] 173

Verbrauch [l/100 km] 7,6

CO 2 [g/km] 200

CO 2 -Reduktion –9 %

Erhältlich ab 2008

[2008] BlueEFFICIENCY

Effizienz und Technologie

„Das beste Optimierungssystem

nutzt nichts, wenn es die Kunden

nicht akzeptieren. Deshalb bieten

wir eine Lösung an, die wirklich

Mercedes-Benz-Maßstäbe setzt.“

Andreas Francina ist Projektleiter für die A- und B-Klasse. Er betreut mit

seinem Team beide Mercedes-Benz-Modellreihen seit dem Serienanlauf. Das

reicht von der Qualitäts- bis zur Kostenkontrolle und von der Modellpflege bis

zur Anpassung der Fahrzeuge an spezifische Märkte in aller Welt.

Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future

27


28 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

E 300 BluetEC HYBRID

Getriebe A7

Leistung [kW] 165

Verbrauch [l/100 km] 5,1

CO 2 [g/km] 134

CO 2 -Reduktion –31 %

Erhältlich ab

die Eco-Start-Stopp-Funktion, die in den volumenstarken Benzinmodellen

der A- und B-Klasse angeboten wird. Verbrennt das

Fahrzeug im Leerlauf unnötig Treibstoff, etwa an einer Ampel oder

im Stau, so wird der Motor bereits beim Ausrollen automatisch

abgeschaltet. Soll es weitergehen, wirft das System den Motor

wieder an – schneller und sanfter, als das der Fahrer mit einem

herkömmlichen Anlasser je bewerkstelligen könnte. Andreas

Francina, Projektleiter für die Mercedes-Benz A- und B-Klasse,

lobt die unauffällige Geschmeidigkeit des Systems: „Man gewöhnt

sich ganz schnell daran und will es nicht mehr missen.“

Seine intuitive Funktionalität wäre nicht ohne die Erkenntnisse aus

der Kundendatenbank denkbar, die auf alle möglichen und unmöglichen

Betriebssituationen hin abgeklopft wurde. „Das beste

System nützt ja nichts, wenn die Käufer es nicht akzeptieren“,

erläutert Francina, „und deshalb bieten wir eine Lösung an, die

wirklich Mercedes-Benz-Maßstäbe setzt.“ Damit verbunden ist

die Überzeugung: Das automatische Motorausschalten könnte

[2010] BLUETEC HYBRID

Innovative Diesel-Hybride

bald so selbstverständlich sein wie das Lichtlöschen beim Verlassen

der Wohnung.

B-Klasse 170 NGt BlueEFFICIENCY: Erdgas-Alternative mit

großer Reichweite. Der Mensch stützt sein Handeln auf Erfahrungswerte

und ist nur mit guten Argumenten von Alternativen zu überzeugen.

Die Mercedes-Benz B-Klasse emittiert im Erdgasbetrieb

nur noch 135 Gramm Kohlendioxid pro Kilometer, ein Argument von

hoher umweltpolitischer Relevanz, auf das seine Schöpfer gleichwohl

nicht allein vertrauen wollten. Sie entschieden sich daher für

einen „bivalenten“ Erdgasantrieb. Ist gerade mal keine Erdgastankstelle

in der Nähe, dann fährt der Kompakt-Mercedes-Benz einfach

mit herkömmlichem Kraftstoff weiter. „Kombiniert ergibt das eine

Reichweite von rund 1.000 Kilometern“, freut sich Andreas Francina.

Der Fahrer kann dank dieser Technik Erdgas nachtanken, wenn

es gerade gut passt – und dank dem in vielen Ländern günstigen

Preis bis zur Hälfte der Betriebskosten sparen.


s 400 BluetEC HYBRID

Getriebe A7

Leistung [kW] 195

Verbrauch [l/100 km] 5,8

CO 2 [g/km] 154

CO 2 -Reduktion –38 %

Erhältlich ab 2010

BLuEtEC HYBRID: Komfort und Luxus kombiniert mit niedri-

gen Verbrauchswerten. Verlockende Perspektiven verspricht

auch die Kombination supersauberer Dieselmotoren mit einem

batteriegespeisten Elektromotor, wie sie ab dem Jahr 2009 für

die BlueTEC-HYBRID-Modelle E 300 und S 400 vorgesehen ist.

Das Hybridkonzept erlaubt zusätzlich die Rekuperation, also die

Energierückgewinnung. Je nach Fahrzustand, also beispielswei-

se beim Ausrollen oder Bremsen, fungiert der Elektromotor dann

als Generator und lädt die Hochvolt-Lithiumionenbatterie auf, die

als Energiespeicher für den elektrischen Motor bereitsteht. Dabei

werden bis zu zehn Prozent Energie recycelt. Die beiden ausgewachsenen

Mercedes-Benz-Luxuslimousinen gelangen so in

einen Verbrauchsbereich, der bislang Kleinwagen vorbehalten war. >

BLuEtEC HYBRID

Technik Generator und Batterie

Der scheibenförmige Elektromotor [1] dient als

Co-Antriebsmodul und wandelt Bremsenergie

in Ladestrom (12-Volt-Bordnetz) um.

Das BLUETEC-Katalysatorsystem [2] sorgt für

niedrigste NO x - und Feinstaubemissionen.

1 E-Motor bzw. Elektromaschine

(Generator)

2 BLUETEC-Abgasbehandlungssystem

(Dieselmotor)

Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future

1

2

29


30 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

F-CELL

[ab 2010] B-Klasse F-CELL

Serienreifer Brennstoffzellen-Antrieb

Emissionsfreier Brennstoffzellenantrieb

1 Elektromotor (100 kW)

2 Brennstoffzellenmodul

3 Wasserstofftanks

4 Hochvolt-Batterie

5 Wasserdampf

B-Klasse F-CELL: Der erste Brennstoffzellenantrieb für die

serie. Noch einen Schritt weiter wird das erste Serienauto mit dem

lautlosen und emissionsfreien Brennstoffzellenantrieb gehen, das

im Sommer 2010 als Kleinserie auf den Markt kommen soll. Die mit

Wasserstoff betriebene Brennstoffzelle der „B-Klasse F-CELL“ lie-

fert dabei den Strom für einen Elektromotor. Und der bringt eine

Spitzenleistung von 100 kW bzw. 136 PS mit einem maximalen

Drehmoment von 320 Nm. „Es macht richtig Spaß, Brennstoffzelle

zu fahren“, erzählt Forschungsleiter Herbert Kohler, „das ist eine

sehr sportliche Sache, weil die volle Durchzugskraft beim Elek-

tromotor praktisch aus dem Stand zur Verfügung steht.“ Dennoch

verbraucht der emissionsfreie Brennstoffzellenantrieb des kom-

pakten Familienwagens nur eine Wasserstoffmenge, die energe-

5

4

3

B-Klasse F-CELL

Leistung [kW] 100

Verbrauch [l/100 km] 1 2,9

CO 2 [g/km] 0

Kleinserie ab 2010

1 Diesel-Äquivalent

tisch umgerechnet 2,9 Liter Dieselkraftstoff je 100 km entspricht.

Bei Testfahrten am Polarkreis konnten die Brennstoffzellen der

neuen Generation auch ihre Kaltstartfähigkeit unter Beweis stel-

len – zuvor ein wunder Punkt der Technik.

Bei der Beschreibung des Wegs in die Zukunft spricht Herbert

Kohler gerne von einem „organisierten Suchprozess“. Die bis-

herigen Ergebnisse dieses Prozesses sprechen für eine hohe

Vielfalt der Lösungen. Ähnlich wie bei der Biodiversität, dem

Erfolgsgeheimnis der Natur, wird es auch auf dem Feld der

Technik ganz unterschiedliche Lösungen für unterschiedliche

Aufgaben geben. Es werden vielfältige Nischen zu besetzen sein,

beispielsweise urbane Räume, die ein wachsender Markt für

2

1


Zeitpunkte

Auszug zukunftsweisender Modelle von Mercedes-Benz und smart

1 kg Erdgas/100 km

2 Diesel-Äquivalent

ein reines Elektrofahrzeug mit einem Radius von 50 bis 150 Kilometern

sein könnten. „London ist hier ein gutes Beispiel: Das

Verkehrsgeschehen und die City-Maut bieten die Chance, einen

Praxistest mit 100 smart ed unter Alltagsbedingungen zu reali-

sieren“, erläutert Kohler und er fügt hinzu: „Wir müssen lernen,

veränderte Rahmenbedingungen eben auch als Chance für neue

Geschäftsfelder zu sehen.“ Und die könnten sogar über die klas-

sische Fahrzeugherstellung hinausgehen. „Vielleicht verläuft die

Grenze zwischen Energieversorgern, Infrastruktur-Betreibern und

Autoherstellern eines Tages sehr fließend“, meint er abschließend

mit Blick auf die „Straße in die Zukunft“, „da sind der Fantasie fast

keine Grenzen gesetzt.“ \

Erscheinungsjahr

kW/PS

Nm

l/100 km

g CO 2 /km

[360 GRAD ONLINE]

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie

im Internet folgende Elemente:

ZOOm

[1] Interview mit Herbert Kohler, Leiter Fahrzeugaufbau und Antrieb,

Konzernforschung und Vorentwicklung, umweltbevollmächtigter

[2] Interview mit Raimund siegert, Projektleiter „Full Vehicle Management

simulation Analysis“, zum thema „BlueEFFICIENCY“

[3] Interaktiver „Well to Wheel“-Rechner zur Betrachtung der Energieeffizienz

von Pkw-Antrieben

[4] Die Modelle von Mercedes-Benz und smart auf der „Road to the Future“

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]

Schwerpunkt Effizienz – Road to the Future

Woher soll die Energie kommen?

Für Verbrennungsmotoren – ob nun als Hy-

brid oder nicht – wird Flüssigkraftstoff auf

absehbare Zeit die größte Rolle spielen. Es

entsteht ein Mix aus erdölbasierten Kraft-

stoffen und solchen aus Biomasse. Das Ziel

der deutschen Bundesregierung von 20 Prozent

Biokraftstoffen bis 2020 scheint mit

den in Entwicklung befindlichen Biokraftstoffen

der zweiten Generation realistisch.

Diese konkurrieren nicht mit der Lebensmittelproduktion.

Für die Umwandlung in

Kraftstoff wird ein Wirkungsgrad von 50 Pro-

zent prognostiziert. Langfristig ist aus Sicht

von Daimler die Brennstoffzellentechnologie

die vielversprechendste Antriebsform.

Der benötigte Wasserstoff kann aus den

unterschiedlichsten Quellen gewonnen

werden, also beispielsweise auch aus Biomasse

oder regenerativ erzeugtem Strom.

In der gesamten Energiebilanz von der

Quelle zum Rad (Well to Wheel, kurz WTW)

schneidet die Brennstoffzelle hinsichtlich

des Wirkungsgrades etwas besser als ein

hybridisierter Verbrennungsmotor ab. Ist

der Kraftstoff jeweils fossil basiert (Erdgas

zur Wasserstoffherstellung), so beträgt

der Vorteil gegenüber einem Benziner oder

Diesel mindestens 10 bis 15 Prozent. Ist

jeweils Biomasse die Energiequelle, ist der

Wirkungsgrad der Brennstoffzelle in der

WTW-Bilanz etwa doppelt so hoch wie der

des Verbrennungsmotors.

31


32 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Einblick „Welche Innovationen

brauchen wir für nachhaltige

Mobilität, Herr Weber?“

Klimaschutz, Ressourceneffizienz, der wachsende Trend zur individuellen Mobilität: Das wird in Zukunft

nur mit nachhaltiger Mobilität zu leisten sein. Innovationen für Nachhaltigkeit werden hier eine

Schlüsselrolle spielen. Thomas Weber, im Daimler-Vorstand verantwortlich für Konzernforschung

und Mercedes-Benz Cars Entwicklung, gibt einen Ausblick in die Zukunft nachhaltiger Mobilität.


——— 360 GRAD: Herr Weber, im Jahr 2050 soll sich – laut Ex-

pertenschätzungen – die Zahl der Automobile weltweit verdreifacht

haben. Sieht Daimler dies als Chance? Thomas Weber:

Wir begreifen dies als Chance für unser Unternehmen und für un-

sere Mitarbeiter und sehen uns in der Verantwortung, Mobilität

nachhaltig auszugestalten. Wir haben das Automobil erfunden und

wollen mit Leidenschaft auch seine Zukunft gestalten – die Rolle

des „Pioniers“ für saubere, effiziente und sichere Automobile nehmen

wir ausdrücklich an. Im Jahr 2007 haben wir beispielsweise

unsere Aufwendungen für den Umweltschutz um über zehn Prozent

auf 1,85 Mrd. Euro gesteigert. Ich denke, das ist ein klares Signal.

——— Und wie wollen Sie nachhaltige Mobilität in Zukunft gestal-

ten? Durch intelligente technologische Innovationen, die dem Kunden

einen deutlichen Mehrwert bieten! Wir haben eindrucksvoll mit

der „Road to the Future“ skizziert, was im Pkw-Bereich alles mög-

lich sein wird. Von modernsten Verbrennungsmotoren bis hin zu

Hybrid-Lösungen und dem emissionsfreien Brennstoffzellen- und

Elektroantrieb werden wir in den kommenden Modellzyklen wegweisende

Innovationen anbieten. Im Nutzfahrzeugbereich haben

wir mit unserer Initiative „Shaping Future Transportation“ gezeigt,

dass wir bereits heute Weltmarktführer bei umweltfreundlichen

Antrieben sind. Das alles kommt nicht von ungefähr, hierin stecken

viele Jahre harter Arbeit unserer Ingenieure, die sich nun auszahlt,

vor allem für unsere Kunden.

——— Was können Innovationen wirklich für nachhaltige Mobilität

leisten? Eine ganze Menge! Nehmen Sie das Beispiel unserer

BLUETEC-Technologie. Sie macht den ohnehin sehr effizienten Diesel

so sauber wie den Benziner. Seit der Einführung von BLUETEC

bei Mercedes-Benz-Nutzfahrzeugen wurden mehr als 150.000

BLUETEC-Trucks und Busse in Europa verkauft. Diese innovative

Technologie haben wir im Oktober 2006, entsprechend adaptiert

und im Pkw-Bereich zunächst in den USA, dann in Europa im E 300

BlueTEC eingeführt. 2008 bringen wir zudem die weltweit ersten

Diesel-SUVs mit Bin-5- und ULEV-Zertifizierung für alle 50 US-

Staaten auf die Straße. Diese Fahrzeuge haben bereits heute das

Potenzial, die zukünftige Euro-6-Abgasnorm zu erfüllen!

——— Und beim Thema Effizienz? Wir waren die Ersten, die mit

der Benzindirekteinspritzung der zweiten Generation – im

CLS 350 CGI – bewiesen haben, dass wir mit Innovationen erhebliche

zusätzliche Effizienzgewinne erzielen können, rund zehn

Prozent! Und mit unserem innovativen DIESOTTO-Antrieb haben

wir zudem einen Ausblick in die Zukunft des Ottomotors gegeben.

Mit unseren BlueEFFICIENCY-Modellen haben wir darüber hinaus

ein umfangreiches und intelligentes Effizienz-Maßnahmen-Paket

geschnürt. Unsere Ingenieure haben sich jedes Teil und jede Komponente

im Fahrzeug und im Antriebsstrang vorgenommen, um

den Energieverbrauch im Fahrzeug in der Summe zu senken. Das

Ergebnis ist eine deutliche Verbrauchsreduktion von bis zu

12 Prozent – bei unverändert hohem Komfort und Mercedes-Benztypischer

Sicherheit.

——— Andere Hersteller propagieren Hybrid-Lösungen als Ant-

wort auf mehr Effizienz und Umweltfreundlichkeit …? Ganz so

einfach ist es leider nicht. Aufgrund der vielfältigen Kundenanfor-

derungen gibt es nicht „die eine“ Technologie für nachhaltige Mobilität,

deshalb wird es auch in Zukunft einen Antriebsmix auf unseren

Schwerpunkt Effizienz – Einblick Thomas Weber

Straßen geben. Die Hybrid-Technologie hat ihre Vorteile vor allem

im innerstädtischen Stop-and-go-Betrieb und ist deshalb integra-

ler Bestandteil unserer Antriebsstrategie. Wir setzen dabei auf ein

modulares Baukastensystem, dennoch gilt hier: Ein Fahrzeug mit

Hybrid-System ist nur so gut wie der moderne Verbrennungsmotor,

der es antreibt. Die kontinuierliche Weiterentwicklung und Optimierung

der Verbrennungsmotoren ist daher ein fester Bestandteil

unserer Strategie. Das emissionsfreie Fahren mit Brennstoffzellen-

und Batteriefahrzeugen bietet zukünftig sehr große Potenziale,

besonders für urbane Anwendungsfelder. Hier ist allerdings das

Thema Infrastruktur – also Wasserstoff-Tankstellen und Ladestationen

für Batteriefahrzeuge – noch zu lösen.

——— Und bei den Nutzfahrzeugen? Bei Hybrid-Antrieben ist

Daimler Trucks Weltmarktführer mit über 1.500 Orion-Bussen auf

den Straßen und weiteren 1.100 Bestellungen in Nordamerika. Mit

dem Canter Eco Hybrid und dem Aero Star Eco Hybrid haben wir auch

in Japan erfolgreiche Hybrid-Fahrzeuge im Markt. Zudem wurden

1.500 erdgasbetriebene Lkw und Busse an Kunden ausgeliefert. Und

36 mit Brennstoffzellen- und Elektromotor betriebene Citaro-Busse

haben in über zwei Millionen Testkilometern ihre Alltagstauglichkeit

bewiesen. Effizienz, Sicherheit und Umweltverträglichkeit sind

bei unseren Nutzfahrzeugen bereits heute Realität!

„ Wir haben das Automobil

erfunden und wollen mit Leidenschaft

auch seine Zukunft

gestalten.“ Thomas Weber

——— Für dieses umfangreiche Engagement benötigen Sie allerhand

Know-how, um Innovationen voranzutreiben. Was sind

hier Ihre strategischen Eckpfeiler? Wer „Pionier“ bei sauberen

und sicheren Automobilen sein will, braucht eine solide Forschungs-

und Entwicklungsstrategie, die Kompetenzen intelligent bündelt und

mit Lieferanten, der Wissenschaft und in weiteren Kooperationen

eng zusammenarbeitet. Wie erfolgreich solche Kooperationen sein

können, haben wir u. a. bei der Lithiumionenbatterietechnik bewiesen:

Als weltweit erstem Hersteller ist es uns gelungen, diese Technologie

auf die hohen Anforderungen im Automobilbereich abzustimmen.

Durch 25 Patente haben wir unsere Innovationsleistung abgesichert

und werden sie nächstes Jahr erstmals im S 400 BlueHYBRID

und danach in der nächsten Generation des smart ed auf den

Markt bringen! Unsere Beteiligung an der Erprobung und Erforschung

von Biokraftstoffen der zweiten Generation im Rahmen des

CHOREN-Projekts unterstreicht diese strategische Ausrichtung,

und durch unsere Mehrheitsbeteiligung an der Automotive Fuel

Cell Corporation (AFCC) sind wir in puncto Brennstoffzellenstacks

hervorragend für die Zukunft gerüstet. \

33


34

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Nächster Halt: Fuso

Aero Star Eco Hybrid

Effiziente und umweltfreundliche Nutzfahrzeuge: Daimler Trucks ist Weltmarktführer bei

Hybridantrieben. Mit der Initiative „Shaping Future Transportation“ verfolgt Daimler bei

Trucks und Bussen ein klares Ziel – Umweltverträglichkeit und Kosteneffizienz müssen im

Transportsektor vereinbar sein. Der Mitsubishi Fuso „Aero Star Eco Hybrid“ setzt hierbei

in Japan Standards im Alltagstest.

text Roland Wengenmayr Fotografie Sandy Volz

tokio 33°N/140°E ——— „Omori, Omooori,“ ruft die singende

Computerfrauenstimme die gleichnamige U-Bahn-Station aus,

dann ertönt deren glockenspielartige Erkennungsmelodie. Wer in

Tokio öffentliche Verkehrsmittel benutzt, erfährt sinnlich die Freu-

de der Japaner an elektronischen Spielereien – und ihr Organisa-

tionstalent. Erstaunlich reibungslos funktioniert der Schienen-

und Straßenverkehr in dieser Megacity, selbst die Taxifahrer wir-

ken entspannt. Dabei transportieren Autos, Busse und Lkw tagtäglich

enorm viele Menschen und Waren durch die Straßen des

Ballungsgebietes, in dem fast 35 Millionen Menschen leben. Je-

des Prozent Sprit, das hier der Straßenverkehr weniger konsumiert,

ist ein spürbarer Gewinn für das globale Klima.

„Bis zu 30 Prozent Diesel kann dieser

Hybridbus einsparen.“

Yuta Susuki, R & D - Projektleiter Hybridantriebe, Mitsubishi Fuso Truck &

Bus Corporation

Ein effizienter Hybridbus für urbane Zentren. „Bis zu 30 Pro-

zent Diesel kann dieser Hybridbus einsparen“, erklärt der Inge-

nieur Yuta Susuki stolz: „Das hängt von seinem Fahrprofil beim

Busunternehmen ab.“ Nagelneu und glänzend steht vor uns ein

Aero Star Eco Hybrid auf dem Fahrprüfstand. Er ist das neueste

Modell der Mitsubishi Fuso Truck & Bus Corporation, dem japa-

nischen Hybridpionier bei Nutzfahrzeugen und Mitglied im globa-

len Netzwerk von Daimler Trucks. Wir befinden uns auf dem Testgelände

von Mitsubishi Fuso in Kitsuregawa, nördlich von Tokio.

Während der Testfahrer den Bus startet, der auf dem Rollenstand

fixiert ist, erläutert Susuki-San, wie „Herr Susuki“ auf Japanisch

heißt, die Technik. Der Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid fährt

mit einem seriellen Hybridantrieb. Dabei hat der Dieselmotor

keinen direkten Kontakt mit der Antriebsachse, sondern treibt

allein einen elektrischen Generator an. Dieser lädt eine große

Batterie und versorgt zwei kräftige elektrische Fahrmotoren mit

zusammen 158 kW (215 PS) Leistung.

„Der Bus fährt wie eine Tram“, erklärt Susuki. Dabei betont er la-

chend das süddeutsche Wort für Straßenbahn, das er auf seinen

Dienstreisen nach Stuttgart aufgeschnappt haben muss. „Anstelle

eines großen Dieselmotors mit über 8 Litern Hubraum konnten

wir in den neuen Hybridbus einen viel kleineren und leichteren Motor

mit nur 4,9 Litern einbauen.“ Der Dieselmotor darf schrumpfen, weil

er von der Last des Anfahrens befreit ist. Dafür eignen sich die Elektromotoren

auch viel besser, denn im Gegensatz zu einem Verbrennungsmotor

bringen sie schon aus dem Stand heraus gleich ihre

volle Antriebskraft auf die Räder. Der kleinvolumige Dieselmotor

darf dagegen immer in der optimalen Drehzahl laufen, was seinen

Durst nochmals senkt. Als Leichtgewicht gleicht er zudem einen

guten Teil des Mehrgewichts wieder aus, welches die zusätzlichen

Komponenten des Hybridantriebs verursachen.

Inzwischen ist der Bus auf dem Prüfstand zum Leben erwacht. Nun

rollt er im beeindruckend leisen Elektromodus an. Der Strom

kommt aus der großen Lithiumionenbatterie. Erst die Leistungsfähigkeit

dieser modernen Akkus, deren winzige Verwandten in

Digitalkameras oder Handys stecken, macht die Kombination aus

Verbrennungsmotor und elektrischem Antrieb konkurrenzfähig.

Beim Aero Star Eco Hybrid steckt die große Batterie unter >


[Fluggäste an tokios Flughafen

Haneda warten auf den Shuttlebus.]

[Auftritt eines Stars: Leise rollt der

Fuso Aero Star Eco Hybrid heran.]

Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid

35


36 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

CHECKPOINT

a b/c

Stand und rein elektrisches Fahren. Die Batterie

[a] treibt die elektrischen Fahrmotoren [e] und die

Nebenaggregate an. Der Inverter [c] macht aus

dem Gleichstrom der Batterie Wechselstrom für

die Elektromotoren [e].

a

a b/c

e

e

e

b/c

Fahrt mit Laden der Batterie. Der Dieselmotor [d]

springt an und versorgt über den Generator [b] die

Fahrmotoren [e] mit Wechselstrom. Gleichzeitig lädt er

die Batterie [a] über den Inverter [c] mit Gleichstrom.

Bremsen mit Energierückgewinnung. Das Brem-

sen übernehmen im Normalfall allein die Elektromo-

toren [e]. Sie erzeugen umgekehrt als Generatoren

(Dynamos) aus der Bewegungsenergie, die sonst

beim Bremsen verloren ginge, elektrischen Wech-

selstrom. Der Inverter [c] macht daraus Gleichstrom

und lädt die Batterie [a]. Mit der gespeicherten Be-

wegungsenergie kann der Bus nun wieder anfahren.

d

d

d

[a] Lithiumionenbatterie

(Gleichstrom)

[b] Der elektrische Generator erzeugt

den Wechselstrom zum Fahren und

[c] Der inverter wandelt Wechselstrom

für die Zusatzaggregate.

in Gleichstrom um und umgekehrt.

[e] elektrische Fahrmotoren

(Wechselstrom)

[d] Dieselmotor


einer markanten Hutze auf dem Busdach, woran Insider sofort die

Hybridversion erkennen können.

klare Vorteile: Serieller Hybridantrieb für Stadtbusse. „Da

diese Batterie sehr teuer ist, wollen unsere Kunden sie während

der gesamten Lebensdauer des Busses nicht austauschen müssen“,

sagt Susuki. Entwicklungsziel war, dass sie 10 Jahre Alltagsbetrieb

und gut eine halbe Million Kilometer verkraften muss. Ent-

sprechend viel Ideenreichtum mussten die Ingenieure in die Umsetzung

eines möglichst schonenden Lade- und Entladevorgangs

stecken. Immerhin passiert das zigmal am Tag, bei jedem Anfah-

ren – und Bremsen!

„ Beim Aero Star Eco Hybrid übernehmen

die Elektromotoren das normale

Bremsen sogar komplett.“

Yuta Susuki, R & D - Projektleiter Hybridantriebe, Mitsubishi Fuso Truck &

Bus Corporation

Im Bremsen steckt die eigentliche Musik des „Hybrid-Samba“: Hier

kann der Bus nämlich einen Teil der Energie zurückgewinnen, die

er zuvor ins Fahren investiert hatte. Bei konventionellen Antrieben

vernichten die Bremsen diese Energie sonst zu völlig unnützer

Wärme. Gerade bei einem typischen Stadtlinienbus mit seinen

vielen Stopps kann die Rückgewinnung von Bewegungsenergie

den Dieselkonsum deutlich senken. Dabei funktionieren die Elek-

tromotoren umgekehrt als Generatoren, also große Dynamos.

Beim Bremsen verwandeln sie einen Teil der Bewegungsenergie

zurück in elektrische Energie und laden damit die Batterie. Diese

Energie steht für das nächste Anfahren wieder zur Verfügung.

„Beim Aero Star Eco Hybrid übernehmen die Elektromotoren das

normale Bremsen sogar komplett“, betont Susuki.

Der Testfahrer führt nun vor, wie in Japan der offizielle Verbrauchszyklus

für Nutzfahrzeuge gemessen wird. Über den Bildschirm vor

dem Lenkrad wandert eine Kurve, die ihm vorgibt, wann er Gas

geben, gleichmäßig fahren oder bremsen soll. Ein serieller Hybridantrieb

verliert nämlich seinen Vorteil, sobald er schneller und

gleichmäßiger fahren soll. Dann schlägt der zusätzliche Verlust

negativ zu Buche, den die Erzeugung elektrischer Energie aus

dem Diesel mit sich bringt. Für Fahrprofile mit weniger Stopps

eignet sich der parallele Hybridantrieb besser, der generell in

den heutigen Hybrid-Pkw oder etwa im Mitsubishi Fuso Canter

Eco Hybrid eingesetzt wird. Bei ihm treibt auch der Verbrennungs-

motor in Arbeitsteilung mit dem E-Motor die Räder an. Deshalb

Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid

setzt Daimler Trucks bei den meisten Vollhybrid-Nutzfahrzeugen

den Parallelantrieb ein. Der serielle Hybrid bleibt den Stadtlinienbussen

vorbehalten, weil er hier am effizientesten ist.

Flughafen-Shuttle: Der Aero Star Eco Hybrid im Einsatz. Seit

Kurzem ist der Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid als Shuttlebus

an Tokios Inlandsflughafen Haneda zwischen den Terminals im

Einsatz. Gerade rollt er leise heran, was Atsushi Oide mit sichtlichem

Stolz beobachtet. Er ist bei Keihin Kyuko Bus Co. Ltd. als

Manager für den Betrieb der Busse verantwortlich. Dazu zählt auch

das rollende Aushängeschild für ökologischen Personentransport.

Gerade dieses Image sei seiner Firma sehr wichtig, betont Oide.

Mit rund 1.000 Bussen zählt sie zu den großen privaten Busbetreibern

Japans. „Viele Fahrgäste bemerken das sanfte und leise Anfahren

und äußern sich lobend bei den Busfahrern“, sagt er. „Wrumm,

wrumm“, verdeutlicht Busfahrer Hideto Yanagisawa das von Schalt-

rucken durchsetzte Anfahren eines konventionellen Busses, um

dann das sanfte Angleiten des Hybridbusses in Geräusch und

Geste zu choreografieren. Das muss die japanische Dolmetsche-

rin kaum übersetzen. Oide-San erklärt, dass die Fahrer das öko-

logisch bewusste Fahren des Hybridbusses speziell trainieren.

Immerhin legen sie im Shuttle-Betrieb täglich rund 300 Kilometer

zurück und transportieren dabei etwa 1.000 Fahrgäste.

Wirtschaftlicher Betrieb und strengere Emissionsgrenzwerte.

„Das Öko-Image ist schön, aber bei Nutzfahrzeugen entscheiden

Kunden ganz klar danach, ob sich der Betrieb rechnet“, erklärt Eike

Böhm: „Auch bei den Hybridantrieben ist das unsere Planungsgrundlage.“

Der deutsche Ingenieur ist Vizepräsident für Produktentwicklung

und Vorstandsmitglied der Mitsubishi Fuso Truck &

Bus Corporation. Wir befinden uns im Hauptsitz in der Industriestadt

Kawasaki, die an Tokios Südwesten grenzt. Böhm macht in

seiner freundlich-nüchternen Art unmissverständlich klar, dass

die Zukunft von alternativen Antrieben bei Bussen und Lkw von

knallharter wirtschaftlicher Kalkulation bestimmt wird. Doch beim

Spritverbrauch deckt sich dieses Interesse nahtlos mit dem Ziel

des Klimaschutzes. Allerdings muss die Politik auch Anreize lie-

fern, denn noch sind die technisch aufwendigen Hybridantriebe

in Nutzfahrzeugen deutlich teurer als konventionelle Antriebe.

„Der Fuso Aero Star kostet in der Hybridversion 42 Millionen Yen

(ca. 260.000 Euro), mit konventionellem Antrieb dagegen nur

28 Millionen Yen (ca. 175.000 Euro)“, erläutert Böhm. In Japan

übernimmt der Staat die Hälfte der Preisdifferenz und fördert so

gezielt die umweltfreundliche Hybridtechnik. Die andere Hälfte

erbringt der sparsamere Spritverbrauch im Lauf der Fahrzeug-

lebensdauer. Sollte der Preis für Erdöl weiter so explodieren wie in

den vergangenen Jahren, dann könnte sich der Kauf eines Hybrid-

Nutzfahrzeuges sogar noch schneller rechnen. >>

37


38 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

[ Fahrgäste loben, wie leise und ruckfrei der

Mitsubishi Fuso Aero Star Eco Hybrid fährt. ]


RuNdHERaus

Fünf Fragen an ...

Eike Böhm ist Vizepräsident für Produktentwicklung

der Mitsubishi Fuso Truck & Bus

Corporation. In dieser Position leitet er die

gesamte Forschungs- und Entwicklungsarbeit

des japanischen Unternehmens,

darunter die Hybridentwicklung, der eine

Schlüsselrolle zukommt.

——— Wie sehen Sie die Zukunftschancen

für Hybridbusse wie den Aero Star Eco

Hybrid? In großen und modernen Städten

wie Tokio oder New York entstehen die ersten

Märkte. Ich würde aber generell keine

Region der Welt als potenziellen Zukunftsmarkt

ausschließen.

——— Helfen schärfere Emissionsgesetze,

die Hybridtechnik bei Nutzfahrzeugen

durchzusetzen? Die Herausforderung,

CO2-Emissionen zu reduzieren, existiert. In

diesem Zusammenhang wächst natürlich

die Bedeutung von Technologien zur Verbrauchsreduktion,

wie der Hybridantrieb,

und auch die Kundennachfrage verändert

sich. Dann wollen wir natürlich auch serienreife

Hybridlösungen anbieten.

——— Wie sehen Sie die Entwicklungsperspektiven

des Hybridmarkts?

Mitsubishi Fuso hat bisher rund 300 Hybridfahrzeuge

verkauft, hauptsächlich leichte

Lkw, aber auch Stadtbusse. Das hört sich

vielleicht nicht gerade nach hohen Verkaufszahlen

an, aber der Hybridmarkt hat sich

bis jetzt nur langsam entwickelt. Wenn der

Ölpreis allerdings weiter so steigt wie in den

letzten paar Jahren, könnte der Hybridmarkt

schneller expandieren.

Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid

39

——— Hybridautos haben ein besonders

positives Umweltimage. Hilft das bei

Nutzfahrzeugen? Für manche Unternehmen

bedeuten Hybridfahrzeuge tatsächlich

einen Imagegewinn, vor allem dann, wenn

ihre Fahrzeuge stark von der Öffentlichkeit

wahrgenommen werden, wie beispielswei-

se bei Bus- oder Lieferunternehmen. Aber

grundsätzlich ist der gegenwärtige Hybrid-

Hype für uns keine Basis für den langfristigen

Verkauf. Bei Nutzfahrzeugen beruht ein

nachhaltiges Geschäft auch darauf, dass

sich das Fahrzeug im Betrieb für den Kunden

ökonomisch rechnet. Hinzu kommt al-

lerdings bei manchen Ländern die Wirkung

von gesetzlichen Emissionsvorschriften.

——— Warum hat sich Daimler trucks

dafür entschieden, das weltweite Ent-

wicklungszentrum für Hybridantriebe

bei Mitsubishi Fuso anzusiedeln? Hier

gibt es sehr kompetente Ingenieure, denn

Hybridantriebe haben hier eine lange Vor-

geschichte. Fuso hat früher sogar einen

Hybridbus gebaut, der seine Bremsenergie

auf hydraulische Weise zurückgewinnen

konnte. Außerdem gibt es hier viele kompetente

Zulieferer.


40 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

ZEITPuNKTE

Mitsubishi Fuso

1973 erster elektrischer Stadtbus

(mit Batterie)

1994 hydraulisches System zur

Rückgewinnung von Bremsenergie

2000 Citybus mit Erdgasantrieb

(CNG Non Step Bus)

2004 Der Aero Nonstep HEV ist die

erste Generation dieselelektrischer

Hybridbusse von Mitsubishi Fuso.

2007 Der neue Aero Star Eco Hybrid

bildet die zweite Generation

dieselelektrischer Hybridbusse von

Mitsubishi Fuso.

[Auf dem testgelände von Mitsubishi Fuso muss der Hybridantrieb

des Aero Star auch auf Bergstrecken seine Zuverlässigkeit beweisen.]


„Auch Emissionsregelungen sind wichtig“, sagt Böhm. Er erwartet

vor allem in den Metropolen der Welt einen wachsenden Markt

für die Hybridtechnik in Nutzfahrzeugen. In New York ist sie längst

Realität. Hier ist ein Großteil der 1.500 Hybridbusse im Dienst,

die Daimlers amerikanische Tochtergesellschaft Orion seit 2002

in Nordamerika auf die Straße gebracht hat. Das ist ein äußerst

ermutigender Erfolg. Erfahrungen in New York zeigen zudem, dass

der Hybridantrieb dem Kunden noch weitere handfeste wirtschaftliche

Vorteile bieten kann: Das ruckfreie Anfahren reduziert

die Abnutzung im Vergleich zum herkömmlichen Dieselantrieb, und

die Bremsen halten doppelt so lange.

„ Die langjährige Erfahrung von

Mitsubishi Fuso war der Grund, das

Hybrid-Entwicklungszentrum hier

in Japan anzusiedeln“

Eike Böhm, Vizepräsident für Produktentwicklung, Mitsubishi Fuso

Truck & Bus Corporation

Daimler trucks: Marktführerschaft bei Hybrid-Nutzfahrzeugen.

Daimler Trucks führt mit seinen japanischen und nordame-

rikanischen Töchtern weltweit im noch jungen Markt der Hybrid-

Nutzfahrzeuge. Innerhalb von Daimler Trucks bildet Böhms Team

bei Mitsubishi Fuso das Zentrum für die Entwicklung der Hybridantriebe.

„Rund 20 Ingenieure konzentrieren sich auf die Entwicklung

der Hybridantriebe“, schmunzelt Böhm. Mit allen zuarbeitenden

Kollegen sind etwa 100 Ingenieure involviert. „Die langjährige

Erfahrung von Mitsubishi Fuso war der Grund, das Hybrid-Entwicklungszentrum

hier in Japan anzusiedeln“, erklärt Böhm, „zumal es

viele lokale Zulieferer für Komponenten gibt.“ Vor allem in der elektronischen

Steuerung des Zusammenspiels der Hybridkomponenten

steckt das entscheidende Know-how der Fuso-Ingenieure. Der Hybridbus

zum Beispiel soll sich beim Fahren möglichst so „anfühlen“

wie ein herkömmlicher Bus – oder noch besser. Schließlich hat

in Japan die Meinung der Busfahrer großes Gewicht in ihren Unternehmen,

wie der Besuch am Flughafen Haneda bewies.

Der serielle Hybridantrieb bietet Daimler Trucks zudem eine lang-

fristige Perspektive, denn „bei ihm können wir sehr einfach den

Dieselgenerator durch Brennstoffzellen ersetzen, die dann den

Strom liefern“, erklärt Böhm. Daimler Trucks testete in den vergangenen

Jahren bereits 36 Mercedes-Benz-Citaro-Busse mit Brennstoffzellen,

die Wasserstoff als Treibstoff benötigen. Sie mussten

sich in zehn Städten der Welt im harten Alltag bewähren. Tatsächlich

taten sie im winterkalten Peking und Reykjavik ebenso zuverlässig

Dienst wie in der Sommerhitze von Madrid oder Perth. Parallel

dazu wurde die Wasserstoff-Infrastruktur getestet, um für die Zukunft

die wirtschaftlichste Weise der Wasserstoff-Bereitstellung

zu finden. An den Hybridbussen können die Ingenieure von Daimler

alle sonstigen Komponenten des elektrischen Antriebs und der

Zusatzaggregate weiter optimieren. Mercedes-Benz erprobt gerade

mit dem Citaro G BlueTec Hybrid einen großen, dreiachsigen Gelenkbus.

Mit seiner mächtigen Lithiumionenbatterie und seinen

vier starken Radnabenmotoren (zusammen 320 kW/435 PS Leistung)

kann er eine typische Innenstadtlinie zur Hälfte rein elektrisch

fahren. Das vermeidet im Stadtkern Lärm und Emissionen.

Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid

Nutzfahrzeuge mit parallelem Hybridantrieb von Daimler sind eben-

so bereits im Einsatz. In Japan wird der Canter Eco Hybrid beispiels-

weise seit Juli 2006 bei Mitsubishi Fuso produziert. Kürzlich begann

ein breit angelegter Flottenversuch in Europa, wo der Verteiler-

Lkw Mercedes-Benz Atego Bluetec Hybrid mit 7,5 und 12 Tonnen

Gesamtgewicht sowie der Mitsubishi Fuso Canter Eco Hybrid an

das weltweit führende Logistikunternehmen Deutsche Post World

Net übergeben wurden. Erstere setzt die Deutsche Post im

nationalen Briefgeschäft ein. Letztere werden von DHL-Express in

Großbritannien im Alltagsgeschäft erprobt. Bis zu 20 Prozent Sprit

sollen die Fahrzeuge dabei jeweils einsparen.

Der Hybridantrieb ist eine Säule der Strategie „Shaping Future

Transportation“, mit der Daimler Trucks umweltfreundliche Technologien

bei Nutzfahrzeugen etablieren will. Eine andere Säule

sind Biokraftstoffe und neue, synthetische Kraftstoffe, deren Her-

stellung eine günstigere CO2-Bilanz verspricht. Erdgas, das bei

Verbrennung deutlich weniger CO2 als Diesel freisetzt, zählt ebenfalls

dazu. Aber auch der gute alte Dieselmotor wird im Rahmen

dieser Strategie fit für die Zukunft gemacht. Schließlich wird er

noch lange dominieren. Die heutigen Mercedes-Benz-BLUETEC-

Dieselmotoren, die Daimler Trucks weltweit einsetzt, sind modernste

Hightechaggregate. Im Vergleich zur Motorengeneration

von 1990 emittieren sie über 90 Prozent weniger Feinstaubparti-

kel und Stickoxide. Gemessen an ihrer Transportleistung sind Lkw

mit BLUETEC-Antrieb echte Ein-Liter-Fahrzeuge. Davon müssen

umweltbewusste Autofahrer noch eine Weile träumen. „Shaping

Future Transportation“ umfasst viele intelligente Lösungen, die

Klimaschutz und Wirtschaftlichkeit miteinander verbinden. \

[360 GRAD oNLiNE]

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie

im Internet folgende Elemente:

[1] interview mit Yuta Susuki, R & D-Projektleiter Hybridantriebe

bei Fuso Mitsubishi in Japan

[2] Die Nutzfahrzeug-initiative „Shaping Future transportation“ –

die Fahrzeuge im Überblick

[3] kraftstoff-Alternativen für Nutzfahrzeuge

[4] „Making of …“ zum Artikel mit Bildergalerie

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]

41


42 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

ZOOM

Nachhaltiger transport für die Zukunft

Hybridantriebe für Nutzfahrzeuge. Der

Hybridantrieb hat bei Nutzfahrzeugen eine

große Zukunft, weil die Batterien immer

leistungsfähiger werden. Daimler Trucks

führt in dieser Technologie weltweit, sie

ist eine wichtige Säule der Antriebsstra-

tegie. Je nach Einsatz verbrauchen Hybrid-

fahrzeuge bis 30 Prozent weniger Treib-

stoff. Entsprechend sinkt ihr CO 2-Ausstoß.

Daimler setzt bei Lkw auf die Technik des

Parallel-Hybrids, bei dem der Diesel- und

der Elektromotor zusammen für Vortrieb

sorgen. Stadtbusse haben dagegen einen

seriellen Hybridantrieb, bei dem die Elektromotoren

allein für Fahrt sorgen. Der Dieselmotor

treibt nur noch einen Generator an,

der den Fahrstrom erzeugt. Hybridbusse

von Mitsubishi Fuso und Mercedes-Benz besitzen

elektrifizierte Nebenaggregate. Damit

können sie kurze bis mittlere Strecken rein

elektrisch und damit emissionsfrei fahren.

Die Busse von Mitsubishi Fuso sind bereits

erfolgreich im Einsatz, in noch größeren

Stückzahlen sind nur die Orion-Hybridbusse

in Nordamerika unterwegs. Der neue

Mercedes-Benz Citaro G BlueTec Hybrid

besitzt vier Radnabenmotoren. Da sein

Dieselmotor durch Brennstoffzellen ersetzt

werden kann, eröffnet er den Weg zum

zukünftigen Null-Emissions-Bus.

Brennstoffzellenfahrzeuge. In der

Antriebsstrategie ist die Hybridtechnik ein

Zwischenschritt auf dem Weg zum Null-

Emissions-Fahrzeug. Der nächste konse-

quente Schritt ist der Ersatz des Dieselmotors

durch eine Brennstoffzelle. Diese

erzeugt durch die „kalte Verbrennung“ von

Wasserstoff mit Sauerstoff Strom für die

Elektromotoren und emittiert dabei reines

Wasser. Diese Technologie ist effizienter als

ein mit Wasserstoff betriebener Verbrennungsmotor,

an dem andere Hersteller for-

schen. Im weltweit größten Praxistest ha-

ben 30 Brennstoffzellen-Citaro-Busse ihre

Alltagstauglichkeit bewiesen: Sie funktionierten

in Amsterdam oder Peking ebenso

zuverlässig wie in der Winterkälte Reykja-

viks oder in der Sommerhitze Madrids. Die-

se Busse besitzen wie Hybridfahrzeuge eine

große Batterie, um beim Bremsen elektrische

Energie zurückzugewinnen. Die Test-

flotte legte in 125.000 Betriebsstunden

zwei Millionen Kilometer zurück und erwies

sich dabei als sehr zuverlässig. Allerdings

ist der Weg bis zur breiten Markteinführung

noch weit: Die Lebensdauer der Brennstoffzellen

muss noch wachsen, zudem fehlt bis-

lang eine Wasserstoff-Infrastruktur.

Umweltfreundliche Dieselmotoren mit

BLUEtEC. Die heutigen BLUETEC-Motoren

von Daimler Trucks sind aufwendige Hightechaggregate.

Im Vergleich zur Motoren-

Generation von 1990 emittieren sie über

90 Prozent weniger Feinstaubpartikel und

Stickoxide. Zudem spart ein BLUETEC-Lkw

im Fernverkehr jährlich 2.000 Liter Kraft-

stoff ein. Er setzt damit fünf Tonnen weniger

CO 2 frei. Seit ihrer Markteinführung im

Jahr 2005 wuchs ihre europäische Flotte

auf über 150.000 an, Tendenz steigend. Die

konsequente Weiterentwicklung einer

sparsamen und umweltfreundlichen Die-

seltechnologie bleibt daher eine wichtige

Säule der Antriebsstrategie.

Alternative kraftstoffe

Fossile Energieträger sind endlich. Sie er-

höhen bei ihrer Verbrennung den CO 2-Gehalt

der Atmosphäre und tragen so zum

Treibhauseffekt bei. Deshalb forschen

Daimler-Ingenieure an alternativen Kraftstoffen.

Eine Möglichkeit ist dabei Biodiesel

(FAME, Fatty Acid Methyl Ester, Fettsäure-

Methylester), mit dem Lkw in Europa bereits

seit 10 Jahren fahren können. Ein hohes

Zukunftspotenzial versprechen sich die

Daimler-Experten von BTL-Kraftstoffen (Biomass-to-Liquid,

„Biomasse zu Flüssigkeit“).

Diese synthetischen Kraftstoffe aus Holz-

abfällen oder Stroh zeigen eine überzeugende

Umweltbilanz: Sie sind weitgehend

CO 2-neutral, ihre Verbrennung erzeugt bis

zu 50 Prozent weniger Feinstaubpartikel

und ist frei von Schwefel und gesundheitsschädlichen

Aromaten. Daimler testet nun

die zweite Generation der BTL-Kraftstoffe

(NExBTL) in der Praxis, in Kooperation mit

dem Mineralölkonzern OMV und Großkunden,

die Busse und Lkw betreiben. Für die

Qualität von synthetischen Kraftstoffen

müssen allerdings noch gesetzliche Standards

geschaffen werden. Nur dann können

die Motoren optimal darauf abgestimmt

werden.

uMKREIs

shaping Future Transportation

New York, San Francisco [USA] und toronto [kanada]

• 1.500 Orion-VII-Hybridbusse

• Weitere 1.100 Bestellungen liegen vor.

Portland, oregon [USA]

• Die ersten Freightliner

„Business Class M2 Hybrid“ sind

im Versuchsbetrieb – in den

nächsten drei Jahren Serienferti–

gung von 1.500 Fahrzeugen.

• Seit 2004 wurden bereits über

160 Hybridfahrzeuge in Betrieb

genommen. Hinzu kommen mehr

als 1.000 Erdgasfahrzeuge, die

seit dem Jahr 2000 ausgeliefert

wurden.

• 200 Hybridfahrzeuge und 300

Erdgasfahrzeuge werden auf der

Basis von FCCC-MT45-Walkin-Lieferfahrzeugen

und MT55-

Fahrwerken ab 2009 an UPS

ausgeliefert.

High Point, North Carolina [USA]

• Hybrid-Schulbus „Saf-T-Liner C2-H“ im Testbetrieb.

• Zukünftig: serielle Hybridausführungen.


Reykjavik [IS]

Porto [P]

London [GB]

London [Großbritannien]

• Fuso „Canter Eco Hybrid“

im Alltagstest.

Luxemburg [L]

Madrid [E]

Europa

Flottentest Brennstoffzellebusse:

• Insgesamt 36 Mercedes-Benz-Stadtbusse „Citaro“ mit Brennstoff-

zellenantrieb sind weltweit im Einsatz, davon 30 Fahrzeuge in

Europa, drei in China, drei in Australien. Bis heute wurden über

zwei Millionen Kilometer mit den emissionsfreien Stadtbussen

zurückgelegt.

Stockholm [S]

Hamburg [D]

Amsterdam [NL]

Barcelona [E]

Stuttgart [D]

Stuttgart [Deutschland]

Schwerpunkt Effizienz – Nächster Halt: Fuso Aero Star Eco Hybrid

• In Europa 150.000 Mercedes-Benz-Lkw

(Actros, Atego, …) mit der innovativen

BLUETEC-Technologie, die bereits heute

die Euro-IV- bzw. Euro-V-Abgasnorm erfüllt.

• Testfahrzeug Mercedes-Benz „Atego BlueTec

Hybrid“ in der Kundenerprobung mit dem

Logistikunternehmen DHL.

• Über 900 erdgasbetriebene Mercedes-Benz-

Stadtbusse „Citaro CNG“ sind im täglichen

Einsatz in Europa.

• Mercedes-Benz „Citaro G BlueTec Hybrid“ in

Kundenerprobung (Start: 2008).

• 600 Mercedes-Benz-Lkw „Econic NGT“ in

Kundenhand in Europa.

• Seit Herbst 2006 sind alle Mercedes-Benz-

und Setra-Busse serienmäßig mit der inno-

vativen BLUETEC-Technologie ausgestattet.

Peking [China]

Sydney [Australien]

• Flottentest Brennstoffzellenbusse:

Drei Mercedes-Benz-Stadtbusse

„Citaro“ mit Brennstoffzellenantrieb

sind in Australien im Einsatz.

43

• Flottentest Brennstoffzellenbusse:

Drei Mercedes-Benz-Stadtbusse

„Citaro“ mit Brennstoffzellenantrieb

sind in Peking im Einsatz.

tokio [ Japan]

• Fuso „Canter Eco Hybrid“:

Seit 2006 wurden bereits

300 Fahrzeuge verkauft.

• Fuso „Aero Star Eco

Hybrid“: Der erste in Serie

gefertigte Hybridbus in

Asien ist in Tokio im Einsatz.

Singapur [Republik Singapur]

• BLUETEC in Asien: Als erstes Unternehmen

in Südostasien setzt Singapore

Mass Rapid Transit (SMRT) Mercedes-

Benz-Stadtbusse mit BLUETEC 5 im

öffentlichen Personennahverkehr ein.

Es liegen bereits 66 weitere Bestellungen

für diese umweltfreundlichen Stadtbusse

vor.


44 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

smart driving

Sauberer und effizienter Stadtflitzer: Hundert smart fortwo ed mit „Electric Drive“

stellen bei einem Kleinflotten-Praxistest in der britischen Hauptstadt die besonderen

Vorzüge des emissionsfreien Fahrens unter Beweis. Jetzt schickt auch die

Metropolitan Police vier Jahre lang den smart ed auf Streife durch die City.

Text Norbert Fasching Fotografie Mikael Eliasson


lonDon 51°n/1°W ——— Äußerlich unterscheidet sich der smart

ed der Metropolitan Police in London nicht von den konventionellen

smart-fortwo-Varianten mit Diesel- oder Benzinmotor, wobei die Polizeiausrüstung

und die Folienbeschriftung der „Met“ natürlich schon

einen Unterschied machen. Aber abgesehen davon weisen nur das

Kürzel „ed“ beim Namen, die Steckdose unter dem Tankdeckel

oder der fehlende Auspuff am Heck auf den „Electric Drive“ hin.

Das Herzstück des Wagens besteht aus einem 30 kW/41 PS starken

Permanentmagnet-Elektromotor, der gleich vom Start weg sein

maximales Drehmoment von 140 Nm auf die angetriebenen Räder

bringt und den City-Flitzer mit einem Tritt aufs „Gaspedal“ in nur

5,7 Sekunden von 0 auf 60 km/h beschleunigt. Eine Zebra-Batterie

(Na-Ni-Chlorid-Akku) mit einer Kapazität von 15,5 kWh bei

einer Spannung von 300 Volt sorgt für die nötige Elektropower.

Die Ladezeit an jedem normalen 230-Volt-Stromanschluss beträgt

gerade einmal dreieinhalb Stunden für die gängigste Aufladung von

20 Prozent auf 80 Prozent. Mit voll geladener Batterie verfügt der

E-smart über eine maximale Reichweite von bis zu 115 Kilometern

(72 Meilen).

Schwerpunkt Effizienz – smart driving 45

Unter Öko-Gesichtspunkten ist der smart ed momentan konkurrenzlos,

denn sowohl in Sachen Geräuschentwicklung als auch

im Hinblick auf den direkten Ausstoß von Abgasen sind die Werte

vorbildlich. Wenn der Ladestrom dann noch vorwiegend aus regenerativen

Energiequellen wie Windkraft oder Biomasse stammt,

ist der smart mit „Electric Drive“ eine echte „grüne“ Mobilitätsalternative

mit hoher Energieeffizienz. Dies liegt zum einen am hohen

Wirkungsgrad des Elektromotors, zum anderen am „Rekuperationsmodus“,

durch den die Bremsenergie wie im Dynamo zum

Wiederaufladen des Batteriepacks genutzt wird. Für regelmäßige

Fahrten in die City of London – mitten hinein in die „C-Zone“ also –

lohnt sich der leise und emissonsfreie Elektroflitzer allein schon

deshalb, weil man damit die Tagesmaut von rund 10 Euro an

365 Tagen im Jahr garantiert sparen kann. Elektrofahrzeuge sind

grundsätzlich von der Congestion Charge befreit, die wochentags

(montags bis freitags) jeweils von 7.00 bis 18.00 Uhr für den motorisierten

Individualverkehr in Central London erhoben wird. \


46 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Expertensicht

Dennis L. Meadows

Plädoyer für entschiedene Effizienz: 36 Jahre nach Erscheinen der auf Computersimu-

lationen basierenden Studie „Die Grenzen des Wachstums“ zieht der amerikanische

Systemtheoretiker Dennis L. Meadows eine nüchtern-zynische Bilanz: „Der zunehmende

Ressourcenverbrauch hat den Handlungsspielraum für eine nachhaltige Entwicklung

kleiner werden lassen.“

Text Steffan Heuer Fotografie Sascha Pfläging


Schwerpunkt Effizienz – Expertensicht Dennis L. Meadows

ZOOm

[Im Dialog in privater Atmosphäre: Dennis L. Meadows im Gespräch mit 360 GRAD-

Autor Steffan Heuer in seinem Landhaus in Durham, New Hampshire, USA.]

47

Dennis L. Meadows (Jahrgang 1942) ist einer

der bekanntesten Warner vor den katastrophalen

Folgen unbegrenzten Wachstums.

Der Professor für Management, Ingenieurwesen

und Sozialwissenschaften promo-

vierte am Massachusetts Institute of Tech-

nology (MIT), wo er lange Jahre Systemdynamik

lehrte. Sein Fachgebiet ist die Mo-

dellierung komplexer Kreisläufe und das

Verhalten von simulierten Welten unter Be-

lastung. Zu seinen Veröffentlichungen zählt

der Öko-Bestseller „Die Grenzen des Wachstums“

(1972).


48 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

DURHAM 36°N/79°W ——— 360 GRAD: Prof. Meadows, Sie

sorgten 1972 für weltweites Aufsehen, als Sie „Die Grenzen

des Wachstums“ im Auftrag des Club of Rome veröffentlich-

ten. Seitdem sind zwei Updates mit demselben pessimisti-

schen Fazit erschienen: Die Menschheit lebt weit über ihre

Verhältnisse und die Anzeichen der drohenden Krise scheinen

sich verstärkt zu haben? Dennis L. Meadows: Es gibt einen

entscheidenden Unterschied: Im Jahr 1972 bewegte sich die

Menschheit noch unterhalb der Tragfähigkeit des Planeten – also

die Vereinbarkeit von Ressourcenverfügbarkeit und der nachhal-

tigen Ressourcennutzung durch die Bevölkerung. Heute liegen

wir deutlich drüber. Und da es seitdem keine durchschlagenden

Änderungen gegeben hat, sehen wir langsam erste Konsequenzen

im Alltag. Unsere Untätigkeit engt unseren Handlungsspielraum

immer weiter ein.

——— Einer der Begriffe, den Sie in die Nachhaltigkeitsdis-

kussion eingeführt haben, ist „Overshoot.“ Können Sie uns

erklären, was damit gemeint ist? „Overshoot“ beschreibt über-

mäßiges Wachstum und die verzögerte Reaktion darauf. Ein Autofahrer

etwa sieht ein Stoppschild, aber es vergeht kostbare Zeit,

bis er anfängt zu bremsen. Man reagiert zwar, wird aber am Ende

über die Haltelinie hinausschießen. Diese Theorie lässt sich auf

alle möglichen Szenarien anwenden – von der Hypothekenkrise in

den USA bis hin zum Kollaps eines Ökosystems.

„Wir können dieses Problem nicht

mehr eliminieren, wir können nur

noch versuchen, die Folgen abzumildern.“

Dennis L. Meadows

——— Um international etwas zu bewegen, müssen Verträge

ausgehandelt werden, in denen reiche Länder ärmere Länder

um Verzicht bitten. Kann ein solcher Austausch zwischen

Erster und Dritter Welt funktionieren? Ich halte die Vorstellung

für utopisch, dass die reichen Länder für den Rest des Planeten

etwas opfern würden. Das haben sie seit 500 Jahren nicht getan.

Die Debatte um den CO 2-Ausstoß verdeutlicht, wie absurd das

Ganze ist. Wenn wir sagen, jeder Staat reduziert seine Emissionen

um 10 Prozent, dann ist das für Entwicklungs- und Schwellenländer

bedeutend ungerechter als für ein reiches Land. Das Kyoto-Abkommen

behandelt arm und reich gleich, und das ist ein schwerwiegender

Fehler. Eine Quotierung pro Land wäre hier bedeutend

sinnvoller.

——— Wie soll die Staatengemeinschaft Kompromisse zum

Klimawandel und zum schonenden Umgang mit Ressourcen

aushandeln? Kyoto war ein guter und wichtiger Ausgangspunkt.

Solche Verträge sind nicht beim ersten Mal perfekt. Um die wei-

tere Ausdehnung des Ozonlochs in den Griff zu bekommen, waren

vier oder fünf internationale Verträge nötig. Wenn man sich nur

zurücklehnt und sagt, dieser Vertrag ist problematisch und deswegen

unterschreibe ich ihn nicht, wird man sich nie einig. Die

traurige Wahrheit ist, dass sich unser Klima auf Jahrhunderte

hinaus verschlimmern wird – selbst wenn wir den CO 2-Ausstoß

auf vorindustrielle Werte zurückfahren würden. Wir können die-

ses Problem nicht mehr eliminieren, wir können nur noch versuchen,

die Folgen abzumildern.

——— Kann mehr Effizienz beim Energieverbrauch trotzdem

etwas bewirken? Die „Energy Watch Group“ in Deutschland hat

festgestellt, dass der Höhepunkt der Ölproduktion – „Peak Oil“ –

momentan passiert und dass der Abstieg unerwartet steil ver-

laufen wird. Bis zum Jahr 2030 wird weltweit nur noch etwa halb

so viel Öl verfügbar sein wie heute. Das heißt, die Chancen stehen

schlecht, dass erneuerbare Energiequellen und gestiegene

Effizienz die Lücke so schnell schließen können. Weil Energie ein

zentraler Pfeiler unseres modernen Lebensstandards ist, wird

jener sich dramatisch verändern!

——— Was raten Sie Entscheidungsträgern, um sich auf die-

sen radikalen Wandel einzustellen? Wenn ich in einem Land

das Sagen hätte, würde ich mich auf den Transportsektor konzentrieren.

Das ist einer der Haupt-Ölkonsumenten, und zugleich

ist dort die Substitution von Öl durch andere Energieträger am

schwierigsten. Man könnte sehr wohl an der Technikschraube dre-

hen: Der Transportsektor ist von zentraler Bedeutung für den Ar-

beitsmarkt und somit für das Bruttosozialprodukt eines Landes.

Eine vernünftige Lösung wäre eine weitreichende Elektrifizierung,

also E-Züge und der Einsatz von Elektrofahrzeugen sowie die re-

gionale, alternative Stromerzeugung, wie etwa durch Wind- und

Solaranlagen.

——— Wer die Schlussfolgerungen aus „Grenzen des Wachstums“

ernst nimmt, denkt unweigerlich an Konsumverzicht

oder einen stagnierenden Lebensstandard. Das ist weitaus

weniger attraktiv als die Verheißung unbegrenzten Wachstums.

Die meisten Menschen haben keine Ahnung, was Wachstum

als abstraktes Konzept bedeutet. Sie wollen konkrete Dinge:

ein größeres Haus, ein besseres Auto, mehr Einkommen. Bislang

geht die Öffentlichkeit davon aus, dass anhaltendes Wachstum

mehr materielle Güter für jeden Einzelnen bringen wird. Das wird

sich aber drastisch ändern.

——— Hat die Menschheit bereits den „Point of no Return“

erreicht, sodass es in Zukunft nur noch bergab gehen wird –

oder können wir noch gegensteuern? Diese Metapher stammt

aus der Luftfahrt. Wenn ein Flugzeug den „Point of no Return“ er-

reicht, hat es nicht mehr genug Treibstoff, um zum Ausgangs-

punkt zurückzukehren, sondern kann nur noch anderswo landen.

In diesem Sinne haben wir immer mit einem „Point of no Return“

gelebt, denn wir konnten nie ohne Weiteres zum vorherigen Le-

bensstandard zurückkehren. Wir hatten in der Vergangenheit

allerdings bedeutend attraktivere Optionen und einen größeren

Handlungsspielraum.

——— Wie kann man die Menschen für die Vorstellung gewinnen,

dem Wachstumsglauben abzuschwören? Unsere Spezies

entwickelte sich in einer Zeit, als man sich jeden Tag ums Überleben

kümmern musste und nicht 40 oder 50 Jahre vorausplanen


konnte. Unser Nervensystem hat sich über ein paar hunderttausend

Jahre hinweg daran angepasst, sodass ich bezweifle, dass

Menschen mit den modernen Problemen „pro-aktiv“ umgehen

können. Einige Dinge bewegen sich indessen. Die Sorge um die

Umweltzerstörung in der eigenen Gemeinde ist ein wichtiger Fak-

tor, der die Leute antreibt. Einer der größten Anreize, auf örtlicher

Ebene zu handeln, werden die steigenden Ölpreise sein.

——— Gibt es Lichtblicke – also neue Technologien oder ein-

zelne Länder, in deren Politik und Maßnahmen Sie positive

Signale erkennen? Die gibt es in der Tat; etwa die Entscheidung

der spanischen Regierung, zukünftig mehr Mittel in das Eisenbahnnetz

als in den Straßenbau zu investieren. Die große Frage

ist nur, ob diese Vorbilder eine nachhaltige Wirkung haben. Wir

benötigen nicht unbedingt weitere Technologien, um unsere Probleme

anzupacken. Es würde durchaus ausreichen, die beste jetzt

verfügbare Technologie möglichst flächendeckend einzusetzen.

——— Könnten technische Innovationen – etwa erhöhte Energie-

und Ressourceneffizienz, sparsame Motoren oder ein

erhöhter Recycling-Anteil – Lösungswege sein? Verbesser-

te Technologie wird hilfreich sein, aber man muss sich zugleich

im Klaren sein, dass sie das grundsätzliche Problem nicht lösen

kann! Egal welche Modelle man durchrechnet: Es ist absolut un-

möglich, die Effizienz so zu steigern und neue Technologien so

rasch einzuführen, dass damit der Einbruch bei fossilen Treibstoffen

noch aufzufangen wäre. Und ich spreche hier nicht nur von

Erdöl, sondern ebenfalls von Erdgas und Kohle.

——— Scheitert nicht jedes Engagement an den anspruchsvollen

Erwartungen des Marktes? Nein, es hängt vielmehr

davon ab, wie man die Frage stellt. Diese Frage hat eine psycho-

logische und eine finanzielle Dimension, dazu muss ich etwas

ausholen: Ein guter Freund von mir managt einen grünen Investmentfonds

mit 350 Millionen US-Dollar im Portfolio. Sein explizi-

tes Ziel besteht darin, eine Gesellschaft mit null CO 2-Ausstoß zu

finanzieren. Also habe ich ihn gefragt, welche Rendite seine Geld-

geber erwarten. Die Antwort lautete – „20 Prozent“. Das kann

man vergessen. Nachhaltigkeit wirft keine zweistelligen Erträge

ab, dafür aber langfristige.

——— Bis vor Kurzem waren Begriffe wie „Nachhaltigkeit

oder „ökologischer Fußabdruck“ nur für Eingeweihte von In-

teresse. Warum? Viele Spitzenentscheider haben ein starkes

Interesse daran, die gegenwärtige Situation aufrechtzuerhalten;

sie bewahrt den Status quo: Globalisierung und Freihandel. Man-

che Fachleute propagieren die Idee, dass wir den Klimawandel

als wirtschaftliches Problem mithilfe von diskontiertem „Cashflow“

Schwerpunkt Effizienz – Expertensicht Dennis L. Meadows

Nachhaltigkeit wirft keine zweistelligen Erträge

ab, dafür aber langfristige.“ Dennis L. Meadows

behandeln sollten. Das hat aber nur einen Sinn, wenn ich morgen

die Lösung zu einem Problem kaufen kann, unter dem ich heute

leide, und dann zwei Optionen habe, etwa: „Soll ich mein Auto

jetzt reparieren oder mir gleich ein neues kaufen?“ – Was sind die

Kosten bzw. die Vorteile zu warten? Bei der Zerstörung der Umwelt

kann man aber so nicht rechnen: Denn wie will ich mich aus

der gestiegenen Temperatur der Erdatmosphäre freikaufen oder

wie hoch setze ich den Wert einer heute aussterbenden Tier- oder

Pflanzenart an?

——— Was kann ein Unternehmen wie Daimler tun? Meiner Mei-

nung nach liegt die Hauptaufgabe für Daimler darin, sich auf einen

langfristigen Unternehmenserfolg und nicht auf das Erzielen

kurzfristiger Gewinne zu konzentrieren. In der Vergangenheit war

es bei modernen Unternehmen so: Erst wurden Profitziele abgesteckt,

dann die Technologien dazu entwickelt, um diese Ziele

zu erreichen. Das funktioniert in Zukunft nur noch umgekehrt. Erst

kommt die Technologie und daraus leitet sich der Ertrag ab. Unternehmen

wie Daimler können sehr wohl an der Technikschraube

drehen und sich rechtzeitig Gedanken machen, wie das Transportwesen

der Zukunft aussehen wird. \

[360 GRAD ONLINE]

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie

im Internet folgende Elemente:

[1] Vita und Bibliographie Dennis L. Meadows

[2] „Making of …“ zum Interview in New Hampshire, USA

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]

49


50 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Energiesparer am

Seit drei Jahren durchkämmen Daimler-Mitarbeiter systematisch die Fabrikationshallen an den

deutschen Werkstandorten. Unermüdlich suchen sie nach Möglichkeiten, den Energieverbrauch

zu drosseln. Die Erfolge sind beachtlich: Mehrere hundert Millionen Kilowattstunden Strom oder

Heizenergie wurden inzwischen eingespart und dadurch einige tausend Tonnen CO 2 vermieden.

Und von Tag zu Tag kommen weitere Effizienzerfolge hinzu.

Text Kilian Kirchgeßner

unTeRTüRkheim 49°n/9°e ——— „Das

ist eine Arbeit mit Spaßfaktor“, sagt Thomas

Hübner, „mit der man nie fertig wird.“ Er ist für das

Optimierungsprojekt „Energieeffizienz“ im Werk Untertürkheim verantwortlich und Nachfolger

von Ulrich Funk, der hier am Standort das erste Energieeffizienz-Team aufgebaut und geleitet hatte. Schon die

schiere Größe des Werkareals stellt für sein Projektteam und ihn eine Herausforderung dar: Die Werkshallen

messen insgesamt zwei Millionen Quadratmeter und die Maschinen brauchen zusammengenommen so viel

Strom wie eine Stadt mit 600.000 Einwohnern. Bislang zumindest – denn die Aufgabe von Hübner und

seinem Team ist es, den Bedarf deutlich zu drosseln. Angefangen haben sie mit einfachen Schritten,

mit dem flächendeckenden Maschinenabschalten am Wochenende etwa und einer gezielten Steuerung

der Heizungsanlagen. Eine Photovoltaikanlage sorgt zusätzlich für eine Verbesserung

der Energiebilanz – zwei weitere Anlagen werden im Jahr 2008 noch hinzukommen. „Sobald

eine Halle umgebaut wird, bauen die Experten energieeffiziente Lüftungsanlagen

ein, die sparsamer mit der Energie umgehen“, sagt Hübner. Mit seinem Team hat

er in den zurückliegenden beiden Jahren schon mehr als 181 Millionen Kilowattstunden

Energie eingespart – und beinahe täglich hat das Team neue

Ideen, wie sich der Energieverbrauch noch weiter senken lässt.

181.900.000 kilowattstunden (kWh)

Bezogen auf das Referenzjahr 2005 wurden im Werk untertürkheim bis-

lang 51,7 mio. kWh Strom und 130,2 mio. kWh heizenergie eingespart.


Werk

unTeRTüRkheim 49°n/9°e ——— Wie ein Detektivspiel hat alles

angefangen. Sonntag ist es, über Stuttgart liegt die entspannte

Ruhe des Wochenendes. Für Ulrich Funk und seine kleine Truppe

ist es der richtige Moment, mit ihrer Mission zu beginnen — im

Mercedes-Benz-Werk im Stuttgarter Ortsteil Untertürkheim sind sie

den ganzen Tag über auf der Suche nach Energieeinsparpotenzial.

Bewehrt mit Block und Bleistift beginnen sie ihren Rundgang durch

die menschenleeren Fabrikationsanlagen. „Wir haben eine ganze

Menge Sparmöglichkeiten gefunden“, sagt Ulrich Funk: „Offene

Fenster, brennende Lichter, laufende Maschinen — an vielen Stellen

waren es solche Kleinigkeiten, die uns gleich ins Auge gefallen sind.“

Der sonntägliche Rundgang durch die Fabrikhallen war der Anfang

einer groß angelegten Energiespar-Kampagne. Monatelang nahm

Ulrich Funk als Leiter des Projekts Energieoptimierung zusammen

mit seinem Team den gesamten Standort unter die Lupe. Mehr als

zwei Millionen Quadratmeter messen die Gebäude dort, pro Jahr

laufen hier Hunderttausende an Motoren, Achsen und Getrieben

vom Band. „Schon in den ersten Wochen haben wir es geschafft,

den Energieverbrauch am Wochenende um mehr als ein Viertel

zu reduzieren“, sagt Ulrich Funk. Und Thomas Hübner, sein Nachfolger

im Werk Untertürkheim, versichert, dass gerade wegen

der bereits erzielten Erfolge auch weiterhin große Anstrengungen

unternommen werden, um die Energieeffizienz am Standort immer

noch ein Stück weiter zu verbessern.

Die deutschen Daimler-Standorte sind zu Vorreitern in Sachen

Umweltschutz geworden: Schon lange, bevor das Thema Energiesparen

in die Schlagzeilen geraten ist, haben die Mitarbeiter

mit ausgeklügelten Konzepten tonnenweise CO 2-Emissionen eingespart.

Die Kombination aus technischen Innovationen und dem

Engagement vieler Mitarbeiter — das ist das Geheimrezept hinter

dem Erfolg. Unterm Strich haben die Werke auf diese Art schon

jetzt mehrere hundert Millionen Kilowattstunden Energie gespart,

während der Betrieb überall ungehindert weiterlaufen konnte. „Und

noch“, sagt Horst Uhl, „sind wir erst am Anfang unserer Initiative.

Wir haben noch ganz viele neue Ideen!“

Horst Uhl ist beim Daimler-Tochterunternehmen EvoBus in Ulm

für das zuständig, was er selbst ganz nüchtern als „energetische

Modernisierung“ bezeichnet. Kein Projekt auf höchster Ebene ist

das, sondern eine Initiative der Mitarbeiter. „Die Kollegen sehen

in ihrem Umfeld jeden Tag, wo sich Energie sparen lässt“, sagt

Uhl. Mit Notizen am Schwarzen Brett und Tausenden von Flugblättern

hat er die Mitarbeiter zu einem Ideenwettbewerb aufgerufen —

ein durchschlagender Erfolg. „Alle waren richtig stolz drauf, dass

wir so viel bewegen können“, sagt Uhl. Lauter kleine Schritte ha-

ben seine Kollegen vorgeschlagen — und die ergeben in der Sum-

me ein mächtiges Sparpotenzial. An den riesigen Halleneingängen

bei EvoBus etwa, die fast fünf Meter hoch sind, hat Uhl konsequent

bei jeder Neuanschaffung herkömmliche Tore durch moderne

Schnelllauftore ersetzen lassen, die in vier Sekunden offen sind

Schwerpunkt Effizienz – Energiesparer am Werk

und sich genauso schnell wieder schließen. Dadurch bleibt die

kalte Luft draußen, im Winter spart allein das eine Menge Heiz-

energie.

In den Mercedes-Benz-Werken Bremen und Rastatt sind es neue

Systeme in der Lackiererei, die am meisten zur guten Energie-

bilanz beitragen: Die heiße Luft, die für die verschiedenen Trockengänge

nötig ist, landet in einem Wärmetauscher und kann

so noch sinnvoll genutzt werden. Solche spürbaren Erfolge be-

deuten hinter den Kulissen eine Menge Arbeit.

Harald Weinert, der Projektmanager für Energieoptimierung am

Mercedes Technology Center (MTC) Sindelfingen, untersuchte

mit seiner Mannschaft über mehrere Monate den Stromverbrauch

im MTC. Mehr als 250 Messgeräte hatte er überall im Gebäude

angeschlossen, die Daten wertete er akribisch aus — und fügte

so wie in einem Puzzle ein detailliertes Bild zusammen, wo sich

Energie einsparen lässt. „Mir war am Anfang völlig unklar, welche

Geräte wann wie viel Strom verbrauchen“, sagt er heute. Umso

präziser konnte er die Energiebilanz nach seiner genauen Analyse

verbessern — von der abgeschalteten Nachtbeleuchtung bis hin

zur perfekt gesteuerten Klimaanlage.

So viel Eifer beim Energiesparen färbt auch auf das Privatleben

ab. „Meine Familie macht inzwischen Witze darüber, wie ich zu

Hause darauf achte, dass die Fenster geschlossen und Heizkörper

vernünftig eingestellt sind oder dass Geräte im Stand-by-Betrieb

sowie nicht benötigte Lampen einfach ausgeschaltet werden“,

sagt Ulrich Funk, der Energiedetektiv aus dem Untertürkheimer

Mercedes-Benz-Werk. Neulich, erzählt er, hat er seine Kinder

dabei erwischt, wie sie abends auf der Lauer lagen, um sich im

Scherz gegenseitig zu warnen: „Da haben sie laut durchs ganze

Haus gerufen: ‚Macht das Licht aus, der Papa kommt heim!‘ —

Dass Energiesparen für mich zur richtiggehenden Leidenschaft

wird“, sagt Ulrich Funk, „hätte ich vor meinem Projekt bei Daimler

nie geglaubt.“ \

[360 GRAD online]

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie

im Internet folgende Elemente:

[1] Der „Daimler environmental leadership Award 2007“

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]

51


52 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

ulm 48°n/10°e ——— Horst Uhl ist zufrieden

mit der Arbeit seines Teams: „In den Fabrikhallen

bei uns“, sagt der Leiter Werksinfrastruktur, „hat man sogar

auch im Winter das Gefühl, als scheine die Sonne.“ An den Stand-

orten der EvoBus GmbH in Neu-Ulm und Mannheim sind an der Decke

hoch über den Köpfen der Mitarbeiter neuerdings Heizkörper in Form von

Deckenstrahlplatten montiert, die ihre Wärme nach unten abstrahlen. Gespeist

werden sie mit der Abwärme aus Druckluftkompressoren. Vorher wirbelten acht mäch-

tige Lüftungsanlagen mit großem Energieaufwand warme Luft in die Werkshalle, wo es deshalb

den ganzen Tag nicht übermäßig warm, dafür aber zugig war. „E+“ heißt das Projekt,

das in vielen Bereichen jede Menge Energie einspart. Allein die technische

Verbesserung an der Belüftung hat den Verbrauch von Heizenergie um 23

Prozent gesenkt – das spart pro Jahr mehr als 2.000 Tonnen CO 2 ein.

14.200.000 kWh

energetische optimierungen durch das Projekt „e+“ im evoBus-

montagewerk neu-ulm führten zu einer Absenkung des heizener-

giebedarfs um 14,2 mio. kWh.

SinDelfinGen 48°n/9°e ———

Zwei Stufen hat der Energiesparplan

von Harald Weinert, der für das

Projekt „Energieoptimierung im MTC“ am

Standort Sindelfingen zuständig ist: „Zuerst

haben wir Stellen gesucht, wo wir ohne großen

Aufwand den Stromverbrauch senken können“, sagt

Weinert. Er wurde fündig – bei der Fassadenbeleuchtung

etwa, die das Gebäude in gleißendes Licht taucht, oder bei der

Klimaanlage, die nicht ideal eingestellt war. „Als Nächstes haben

wir uns dann die Bereiche vorgeknöpft, wo das Einsparpotenzial nicht

gleich zu erkennen ist“, sagt Weinert. Mit sensiblen Messgeräten hat er den

Energiefluss im Mercedes Technology Center über Monate hinweg analysiert –

und konnte dann durch eine clevere Steuerung der Maschinen den Stromverbrauch

drosseln. 21,8 Prozent elektrische Energie und sogar 39,3 Prozent

Wärmeenergie ließen sich so von 2004 bis 2007 einsparen.

49.100.000 kWh

Das Projekt „energieoptimierung im mTC“ erzielte bislang Reduktionen beim

Stromverbrauch um 17,7 mio. kWh und bei der heizenergie um 31,4 mio. kWh.


Schwerpunkt Effizienz – Energiesparer am Werk

RASTATT 49°n/8°e ——— Die Liste auf dem Schreibtisch von Ralf Clemens ist seitenlang: 250 Stichwörter hat er darauf

notiert, jedes steht für eine Energiesparmaßnahme im Werk Rastatt. „Uns war von vornherein klar, dass wir flächendeckend

an das Thema herangehen müssen“, sagt der Leiter Technischer Werkservice Energieversorgung. Zu-

sammen mit zwölf Kollegen hat er das ganze Werk nach Einsparpotenzialen durchsucht – und fand sie auch

dort, wo sie niemand erwartet hätte. Von einer präziseren Temperaturregelung über eine neue Lüftungs-

anlage bis hin zur Wärmerückgewinnung in der Lackieranlage reichen die einzelnen Schritte. Das Er-

gebnis kann sich sehen lassen: Um 12,5 Millionen Kilowattstunden Strom und 16 Millionen Kilowattstunden

Erdgas sank der Verbrauch allein im Jahr 2007.

28.500.000 kWh

Die „effizienz-offensive“ am Standort Rastatt mit über 200 einzelmaßnahmen führte

bisher zur einsparung von 28,5 mio. kWh an Strom und heizenergie.

BRemen 53°n/8°e ——— Auf den ersten Blick sind nur mächtige Rohre von der Anlage

zu sehen, die der ganze Stolz von Andreas Schmidt ist. Er arbeitet in der Planungsabteilung

der Lackiererei im Werk Bremen und kennt sämtliche Details der neuen

Technik, die der Wärmerückgewinnung dient. „In den Bereichen unserer Lackiererstraße,

wo die Lackschichten eingebrannt werden, ist es etwa 200

Grad heiß“, erklärt er, „und während die Abwärme früher nur teilweise

genutzt wurde, wird sie jetzt mit einer komplexen Wärmetauschanlage

eingefangen.“ Über ein durchdachtes System heizt die Abluft

die Tauchbecken und Zwischentrockner der Lackiererei

auf. Die Einsparungen sind gewaltig: Ist das Werk voll aus-

gelastet, spart die innovative Technik pro Jahr 24 Millio-

nen Kilowattstunden Wärmeenergie ein – das entspricht

dem Verbrauch von 1.200 Einfamilienhäusern.

24.000 .000 kWh

Durch inbetriebnahme von effizienten Wärmerückge-

winnungsanlagen können im Werk Bremen pro Jahr bis

zu 24 mio. kWh an heizenergie eingespart werden.

53


54 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Pan rama Umwelt

Durchbruch

bei Batterietechnik

StuttGARt 49°N/9°E ——— Daimler hat

den entscheidenden Meilenstein in der

Batterietechnologie erreicht. Als weltweit

erstem Hersteller ist es dem Stuttgarter

Unternehmen gelungen, die bislang überwiegend

in der Consumer-Elektronik eingesetzte

Lithiumionenbatterietechnik auf die

hohen Anforderungen im Automobilbereich

abzustimmen. Der neue Energiespeicher

wird ab 2009 im S 400 BlueTEC HYBRID in

der Serie zum Einsatz kommen. Insgesamt

hält Daimler 25 Patente, die den Durchbruch

bei dieser wichtigen Technologie

ermöglicht haben. Thomas Weber, Mitglied

des Daimler-Vorstands, verantwortlich für

Konzernforschung und Entwicklung bei

Mercedes-Benz Cars erklärt: „Damit haben

wir eine Schlüsseltechnologie in der Hand,

die erfolgsbestimmend für die Zukunft der

Automobilindustrie ist. Das ist ein Verdienst

unserer intensiven Forschung, die wir seit

1992 auf diesem Gebiet betreiben.“ \

„Blauer Engel“ für Citaro-Stadtbus

StuttGARt 49°N/9°E ——— Seit November 2007 dürfen Mercedes-Benz-Citaro-Stadtbusse

mit BLUETEC 5 das Gütesiegel „Blauer Engel“ tragen. Zu den technischen Voraussetzungen

für die Verleihung des Umweltzeichens durch den RAL e. V. und das Umweltbundesamt zählt

die Erfüllung der folgenden Kriterien: Motorabgaswerte nach Euro-5-Norm, die Einstufung

als „Enhanced Environmentally friendly Vehicle“ (EEV), niedrige Geräuschemissionen innen

und außen, die Verwendung von ozonschichtfreundlichen Stoffen und von Kältemitteln mit

möglichst geringem Treibhauspotenzial sowie die Verwendung schwermetallfreier Lacke

mit weniger als 130 g/m 2 Lösemittel. Dies ist bei Mercedes-Benz-Bussen mit einfarbiger

Lackierung sichergestellt, die zusätzlich mit Folien gestaltet werden können. Der „Blaue

Engel“ ist ein Zertifikat für besonders umweltschonende Produkte und Dienstleistungen.

Es wurde 1977 von der deutschen Umweltministerkonferenz ins Leben gerufen und soll

umweltfreundliche Entwicklungen fördern sowie Alternativen zu herkömmlichen Produkten,

die die Umwelt belasten, aufzeigen. \

150.000 Lkw mit

BLUETEC „on the road“

WöRth 49°N/8°E ——— Seit der Marktein-

führung des innovativen Abgasreinigungs

systems BLUETEC sind mittlerweile über

150.000 Mercedes-Benz Lkw mit BLUETEC-

Ausstattung in Kundenhand übergeben

worden. Nach Meinung von Hubertus Troska,

Geschäftsleiter Mercedes-Benz Lkw Europa/

Lateinamerika, erweist sich die Entschei-

dung für die BLUETEC-Technologie immer

mehr als „effizientes Kraftstoffsparpro-

gramm“, was gerade in Zeiten sich verteu-

ernder Kraftstoffe und angesichts der

aktuellen Klimawandel-Diskussion deutlich

an Bedeutung gewinnt. Denn BLUETEC ver-

bindet in einmaliger Weise Ökonomie mit

Ökologie: Mercedes-Benz-Lkw mit BLUETEC

zeichnen sich durch um etwa 80 Prozent

niedrigere Partikelemissionen und bis zu

60 Prozent weniger NO x im Abgas aus.

Außerdem verbrauchen Nutzfahrzeuge mit

BLUETEC im Durchschnitt 2 bis 5 Prozent

weniger Kraftstoff, was bei einer

durchschnittlichen Laufleistung von

150.000 km im Fernverkehr etwa 1.500 bis

2.000 Liter Diesel pro Jahr entspricht. \


C-Klasse: „Design for Environment“

MÜNChEN 48°N/11°E ——— Das neue T-Modell der C-Klasse wurde ebenso wie die

C-Klasse-Limousine mit dem Umweltzertifikat des TÜV Süd ausgezeichnet. Es bestätigt,

dass beide Fahrzeugversionen gemäß den Anforderungen der ISO-Norm 14 062 umweltgerecht

entwickelt wurden. Dem Zertifikat liegt eine vollständige Ökobilanz des neuen

T-Modells zugrunde. Der durch die ISO-Norm 14 062 definierte Leitgedanke „Design for

Environment“ ist seit zwölf Jahren in den Entwicklungsprozess von Mercedes-Benz-Pkw

verankert. Nach der im Jahr 2005 vorgestellten S-Klasse (2005) und der Limousine der

C-Klasse (2007) ist das neue T-Modell der C-Klasse das dritte Serienmodell, dessen Entwicklungsprozess

unter Umweltgesichtspunkten gemäß ISO-Norm überprüft und bestätigt

wurde. \

Daimler führt AFCC

VANCOuVER 49°N/123°W ——— Daimler ist mit einem Anteil von 50,1 Prozent Mehrheitseigner

der neu gegründeten „Automotive Fuel Cell Cooperation“ (AFCC) für Brennstoffzellenanwendungen

im Automobilbereich. Mit der Neugründung soll die weltweit führende

Rolle auf diesem Gebiet gemeinsam mit der Ford Motor Company und Ballard Power

Systems weiter ausgebaut werden. Mit zahlreichen Patenten sowie rund 150 hoch spezialisierten

Mitarbeitern ist das neue Unternehmen Technologieführer im Bereich Brennstoffzellen-Stacks

für Automobile. Als „Think Tank“ für die erfolgreiche Weiterentwicklung

der fahrzeugspezifischen Brennstoffzellentechnologie wird AFCC eng mit den Forschungs-

und Entwicklungsabteilungen der beteiligten Autohersteller zusammenarbeiten. „Wir bei

Daimler haben die Schlüsseltechnologien für eine nachhaltige Mobilität identifiziert und

investieren gezielt in den Ausbau von Kompetenzen in diesen Bereichen“, erklärt Dr. Thomas

Weber, im Daimler-Vorstand für Konzernforschung sowie Entwicklung Mercedes-Benz

Cars verantwortlich. „Die Mehrheitsbeteiligung an der Automotive Fuel Cell Cooperation

ist ein weiterer konsequenter Schritt in diese Richtung.“ \

Panorama Umwelt

Jatropha: Biodiesel-

Kooperation

55

StuttGARt 49°N/9°E ——— Die Archer

Daniels Midland Company (ADM), die Bayer

CropScience AG und Daimler haben die

gemeinsame Erforschung der Einsatzmöglichkeiten

von Jatropha (Jatropha cur-

cas L.) in der Biodieselindustrie vereinbart.

Die drei Kooperationspartner sehen in der

tropischen Pflanze aus der Familie der

Wolfsmilchgewächse einen vielverspre-

chenden Rohstoff zur Erzeugung von Biodiesel.

Die Jatropha-Pflanze wächst auch

auf Böden, die für den Nahrungsmittelanbau

nicht geeignet sind. Aus der Jatropha-

Nuss hergestellter Biodiesel weist ähnliche

Eigenschaften auf wie Treibstoff aus Ölsaaten.

Er zeichnet sich außerdem durch

eine positive CO 2-Bilanz aus und kann so

einen Beitrag zum Klimaschutz leisten.

Herbert Kohler, Umweltbevollmächtigter im

Daimler-Vorstand und verantwortlich für

Fahrzeugentwicklung und Antriebstechnologie:

„Unsere Forschungsaktivitäten der

letzten Jahre haben beispielsweise nachgewiesen,

dass Jatropha-Biodiesel mit nahezu

gleicher Qualität hergestellt werden kann

wie Biodiesel aus Raps. Jetzt ist es an der

Zeit, das wirtschaftliche Potenzial zu bewerten.“

\


56

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008


stuttGARt 49°N/9°E ——— Es gibt so ein paar Zahlen, die treiben

ihn um: 30 Prozent der deutschen Angestellten sind unzu-

frieden. 30 Prozent der Zeit beschäftigen sie sich gedanklich mit

sich selbst. Das hat er im Managerseminar gehört. Dann saß

Ralph Lambright in einem Workshop für Daimler-Führungskräfte.

Es ging um Diversity, die Vielfalt der Menschen und den Umgang

damit. Ein Kurs für Führungspersonal, aber ihm war klar: „Das ge-

hört runter auf Produktionsebene.“

„Diversity erlebe ich jeden Tag“, sagt der Leiter einer Abteilung

der Montage Großserie, der für 1.100 Mitarbeiter zuständig ist.

Jeder fünfte Kollege kommt aus dem Ausland. Die Zahl der über

Fünfzigjährigen steigt, die Zahl der Mitarbeiter mit gesundheit-

lichen Einschränkungen auch. Und die Frauen – immerhin 14 Prozent

der Belegschaft – müssen sich in der von Männern dominierten

Produktionswelt behaupten.

„Wir wollen die besten Autos der Welt bauen, da brauchen wir

auch die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Welt!“, be-

tont Ralph Lambright. Als die Bänder in der Umbauphase von

der aktuellen auf die neue E-Klasse stillstanden, setzte er sich mit

verschiedenen Kollegen zusammen: Frauen, Männer, Deutsche,

Italiener, Türken, junge und alte, fitte und gesundheitlich angeschlagene.

„Wie gehen wir miteinander um?“, fragte er in die Runde, und sie

hatten viele Beispiele, gute wie schlechte: Da ist der Monteur,

der Epilepsie hat – und auf den immer einer mit achtet. Der junge

Mann, der gerade einen Herzinfarkt überstanden hat und jetzt

je nach seiner momentanen Belastbarkeit eingesetzt wird. Der Mus-

lim, der am Ramadan Gelegenheit zum Beten bekommt. Da sind

aber auch die Mitarbeiter, die glauben, Teilzeit sei nur eine „halbe

Sache“.

Das größte gemeinsame Vielfache 57

Das größte gemeinsame

Vielfache

Moral, Mut, Macht, Alter, Charakter, Humor – jeder Mensch

hat sein ganz persönliches Profil. Das Daimler-Diversity-Management nutzt die Potenziale

und Möglichkeiten, die aus der Vielfalt der Belegschaft resultieren. Bis 2010 will Daimler zu

den angesehensten Unternehmen in dieser Managementdisziplin gehören.

text Kirsten Wörnle Illustration Ioannis Karanasios

Vielleicht muss man wie Ralph Lambright als Sohn eines schwarzen

Amerikaners und einer Deutschen auf die Welt gekommen

sein, um zu wissen, wie einseitig die Umwelt bisweilen tickt. „Da-

bei ist Diversity ein Fakt“, sagt er, der als junger Mann die Vorurteile

mit Sport wettmachte. „Unternehmen können entweder ver-

suchen, alle auf eine Linie zu trimmen, oder sie managen die Vielfalt

zu ihren Gunsten.“

Anmerkungen zu Diversity

[1] Diversity ist mehr als ein Frauenthema. Diversity heißt, die Vielfalt der

Menschen zu respektieren und unternehmerisch zu nutzen. Es geht weit über

das Thema „Mann oder Frau“ hinaus.

Daimler sieht in der Vielfalt seiner

Belegschaft ein wichtiges Potenzial. Diversity ist seit 2005 Chef-

sache: „Für uns zählt ein effektives Diversity-Management zu den

wichtigsten Aufgaben – und zwar nicht, weil es politisch korrekt

wäre, sondern weil es sozial und geschäftlich sinnvoll, ja notwendig

ist“, sagt Dieter Zetsche. Bis spätestens 2010 will der Automobilkonzern

in puncto Diversity zu den angesehensten Unternehmen

gehören. Als eines der ersten Unternehmen in Deutschland unter-

zeichnete Daimler die sogenannte „Charta der Vielfalt“ – eine

deutschlandweite Initiative – und verpflichtete sich damit zu

einer Kultur des Respekts und der Wertschätzung eines jeden

Einzelnen.

„Unsere Zukunft hängt stark davon ab, wie es gelingt, Talente zu

rekrutieren, zu entwickeln und zu fördern“, erklärt Günther Fleig,

Daimler-Personalvorstand und Arbeitsdirektor. „Schon in wenigen

Jahren sieht Europa vergleichsweise alt aus.“ Bis 2015 wird das

Durchschnittsalter der Deutschen auf 44 Jahre klettern, in Frankreich

wird es bei 40 liegen, in Irland bei 36 und in Indien bei >


58

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

gerade mal 30 Jahren. Die Suche nach qualifiziertem Personal wird

dadurch schwerer, zumal die deutsche Bevölkerung schrumpft.

„Deutschland kann es sich nicht leisten, Frauen nach der Kinderphase

in Sackgassen zu führen oder die Generation 50 plus aufs

Abstellgleis zu schieben“, betont Fleig.

Ein Konzern, der auf der ganzen Welt die unterschiedlichsten Zielgruppen

hat, ist stärker, wenn beispielsweise die Entwicklungs-

und Vertriebsmannschaften keine Clübchen Gleichgesinnter sind –

auch das ist eine Erkenntnis von Diversity. Gemischte Teams, in

denen die Vielfalt der Meinungen genutzt wird, um bessere Ent-

scheidungen zu treffen, sind kreativer und innovativer. Die Mitar-

beiter solcher Teams kennen die vielfältigen Bedürfnisse der Ver-

braucher besser.

„Die Zusammensetzung unserer Be-

legschaft spiegelt die Kundenstruktur nicht wider“, räumt Ursula

Schwarzenbart, die Leiterin des Global Diversity Office (GDO), ein.

Nach neuen Erkenntnissen sind drei von vier Frauen an den Kaufentscheidungen

für ein Fahrzeug beteiligt. Schon bald wird jeder

zweite Fahrzeughalter eine Frau sein. Bei den leitenden Führungs-

positionen des Daimler-Konzerns sind weltweit jedoch nur knappe

8 Prozent der Stellen mit Frauen besetzt.

Mit Sari Baldauf hat der Konzern nun erstmals eine Aufsichtsrätin.

Dennoch: Daimler will deutlich mehr weibliche Toptalente. Im Rahmen

eines konsequenten Diversity-Managements setzt der Auto-

hersteller zunächst den Schwerpunkt auf Frauen in Führungsposi-

tionen. Die Daimler-Manager sind angehalten, den Frauenanteil

in ihren Bereichen zu erhöhen. Besetzungsprozesse werden trans-

parenter gemacht. Abteilungsleiterinnen und Teamleiterinnen bekommen

auf Wunsch einen Mentor. „Das ist eine der effektivsten

Maßnahmen, um Frauen sichtbar zu machen und Netzwerke zu

erweitern“, sagt Ursula Schwarzenbart.

[2] Diversity setzt keine Quoten. Diversity versteht sich nicht als Quoten-

politik, sondern als aktives Management von Vielfalt. Messbare Vorgaben kön-

nen ein Instrument sein, um Vielfalt zu implementieren und zum Beispiel den

Frauenanteil auf Führungsetagen zu erhöhen. Bei Daimler gilt weiter das

Leistungsprinzip. Das Unternehmen geht davon aus, dass mit weniger als

acht Prozent Frauen auf leitenden Positionen weltweit das Leistungsprinzip

jedoch nicht umgesetzt ist.

Untertürkheim, ein Büro

in der Daimler-Zentrale: Eine 37-jährige Abteilungsleiterin und ihr

Mentor sitzen in der Mittagspause zusammen. Sie hat eine Liste

mit den Fragen mitgebracht, die sie ihm stellen will: Wie viel delegiert

er? Wie trifft er Entscheidungen? Was ist Chefsache, wo holt

er die Meinung seines Teams ein? Hat er bewusst Karriereplanung

betrieben?

„Mein Mentor geht wirklich auf meine Fragen ein, er gibt mir keine

oberflächlichen politischen Antworten, sondern konkrete Beispie-

le, wie er es macht“, sagt die junge IT-Expertin. Ein Jahr lang trifft

sie sich im Rahmen des TANDEM-Mentoring-Programms mit einer

Führungskraft, die hierarchisch höhergestellt ist. Hier tauscht sie

fachliches und persönliches Erfahrungswissen aus, knüpft Kontak-

te, bildet Netzwerke. „Ich fühle mich in vielen Entscheidungen ein-

fach gestärkt“, berichtet die IT-Expertin. Die Gespräche sind bis-

weilen so anregend, dass ihr Mentor sagt: „Jetzt geben Sie mir mal

einen Tipp!“

Es können auch unterschiedliche Kommunikationsstile sein, die

die Karriere eines Toptalents im Sande verlaufen lassen, wie die

Kronberger Diversity-Expertin Kirsten Hein berichtet: „Da sind

zwei High Potentials, ein Mann und eine Frau – der Mann bekommt

vom Chef ein echtes Feedback; die Frau nicht, weil der Vorgesetzte >


Zoom

Diversity bei Daimler

In dem im Jahr 2006 in Kraft getretenen All-

gemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

werden besonders die personenbezogenen

Diversity-Dimensionen betrachtet:

Rasse und ethnische Herkunft, Geschlecht,

Religion und Weltanschauung, Behin-

derung, Alter sowie sexuelle Identität.

Daimler hat den Blick von Anfang an bewusst

erweitert und beispielhaft für das um-

fassende Verständnis von Diversity für sich

„42 Dimensionen“ aufgeführt. Die Zahl 42

ist hierbei sozusagen „willkürlich“ und je-

derzeit erweiterbar.

CHECKPoINT

GDO & Diversity/Ziele und Aufgaben

Das GDO ist ein Katalysator (als Steuerung

und Begleitung) für eine nachhaltige Kultur

der Spitzenleistung. Wir nutzen die vorhandene

Vielfalt und unterstützen die Steigerung

von Diversity.

Mit Diversity-Management-Werkzeugen

tragen wir dazu bei,

1. die besten Talente für das Unternehmen

zu gewinnen und zu entwickeln,

2. das Arbeitsklima und die Zufriedenheit

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

zu verbessern,

3. die Entwicklung eines heterogenen

Führungsteams voranzutreiben.

Damit unterstützen wir die Zukunftsfähigkeit

von Daimler auf dem globalen Markt als

Premium-Automobilhersteller und attraktiver

Arbeitgeber.

Das größte gemeinsame Vielfache 59


60

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Angst hat, dass er sie verletzen könnte.“ Ein klassischer Fall, sagt

Kirsten Hein, die bereits ein paar hundert Daimler-Führungskräfte

zum Thema „Diversity“ geschult hat (siehe auch Interview „Vier

Fragen an …“ auf Seite 65).

[3] Diversity ist kein „weiches“ thema. Daimler versteht Diversity als

„Business-Thema“ wie Qualitätsmanagement oder Sicherheitskultur. Es wird

strategisch umgesetzt. Der mit Vorstandsmitgliedern, Topmanagerinnen und

-managern besetzte Global Diversity Council entscheidet über die Ausrichtung

und Umsetzung von Diversity-Maßnahmen.

Neben unterschiedlichen Kommunikationsstilen gibt es weitere ty-

pische „Karrierebremsen“, welche der Daimler-Konzern abbauen

will: etwa die fehlende Kinderbetreuung oder die mangelnde Akzeptanz

der Doppelrolle als Elternteil und Führungskraft. „Wir können

es uns nicht leisten, Mitarbeiter und deren Knowhow zu verlieren,

weil sie eine Familie gründen“, sagt Günther Fleig, Arbeitsdirektor

bei Daimler.

Sindelfingen, ein ehemaliges

Bauernhaus mit großer Obstbaumwiese: Hier befindet sich die

Daimler-Kinderkrippe „sternchen“. Die Räume sind freundlich und

hell, die Böden aus Parkett. Shania, Frederik und Oskar wuseln

um den Frühstückstisch. „Could you set the table please?“, hatte

die Erzieherin die Anderthalb- bis Zweijährigen aufgefordert. Ein

Kind nach dem anderen nimmt einen Porzellanteller in die Hand

und stellt ihn auf den Tisch. Oskar balanciert belegte Käsebröt-

chen herbei und Shania bringt frische Tomatenstückchen in einem

Schüsselchen. Zufrieden setzen sich alle und „vespern“ ihr Frühstück.

Die Kinderkrippe liegt einen Steinwurf vom Werk Sindelfingen

entfernt. „Das ist für mich eine große Entlastung“, sagt Stefanie

Schmitz, Teamleiterin beim zentralen Qualitätsmanagement,

deren zweijähriger Sohn die Krippe besucht. „Ich weiß, dass ich im

Notfall schnell hier bin und dass mein Sohn gut aufgehoben ist.“

In mehreren Städten hat Daimler bereits „sternchen“ eröffnet, um

den Beschäftigten die bestmögliche Unterstützung zu bieten, Familie

und Beruf unter einen Hut zu bekommen. Weitere Standorte

sollen bis Ende 2008 folgen. Ergänzend dazu sollen mit Unterstützung

des Konzerns in bereits bestehenden Kindergärten spezielle

Ganztagsangebote für unter Dreijährige zusätzlich angeboten

werden.

Mit Öffnungszeiten zwischen 7.30 und 18 Uhr und fast ganzjähriger

Verfügbarkeit bieten die Daimler-Kinderkrippen berufsgerechte

Bedingungen, wie sie bei kommunalen Trägern bislang noch selten

zu finden sind. Das Bildungskonzept entspricht dem neuesten wissenschaftlichen

Stand. Beispiel Sindelfingen: Zwei Erzieherinnen

sprechen ausschließlich Englisch, „Ms Eberle“ und „Ms Hall“. Es

gibt einen Raum zum Toben und einen für Kunst, außerdem Ecken

für Technik und Buddelplätze im Garten.

[4] Diversity ist mehr als die umsetzung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes

(AGG). Seit August 2006 darf in Deutschland laut AGG niemand

wegen seines Alters, seines Geschlechts, seiner ethnischen Herkunft, seiner Religion

oder Weltanschauung, seiner sexuellen Identität oder wegen einer Behinderung

benachteiligt werden. Das Diversity-Management soll diesen Kriterien

gerecht werden. Daimler hat das Verständnis von Vielfalt noch breiter als im

AGG geregelt ausgelegt und weitaus mehr Merkmale von Diversity definiert,

durch welche die Vielfalt individuell zum Ausdruck kommt.

Die Daimler-Kinderkrippen sind ein wich-

tiger Baustein, der mit dazu beiträgt, qualifiziertes Personal im

Unternehmen zu halten. Einen weiteren Baustein stellt das breite

Angebot unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle dar, die den >


ECKDATEN

533

Von 533 Vorstandssitzen in den 100 umsatzstärksten

deutschen Unternehmen

wird nur einer von einer Frau eingenommen.

(Deutsches Institut für Wirtschaftsfor-

schung, 2007)

7 Mrd.

Aufgrund von 70.000 nicht besetzten

Ingenieurarbeitsplätzen in Deutschland und

den daraus resultierenden Folgewirkungen

entsteht pro Jahr ein volkswirtschaftlicher

Schaden von etwa 7 Mrd. Euro. (VDI, 2008)

75 %

75 % Frauen sind an der Kaufentscheidung

für ein neues Auto beteiligt. (Roland Berger,

„Frauen als Zielgruppe für die Autoindustrie“,

2003)

50 %

Zukünftig wird jede 2. Frau ein Auto fahren,

der Anteil wird von aktuell 30 % auf 50 %

ansteigen. Der Motorisierungsgrad der Männer

stagniert. (Shell-Studie, 2004)

14.500

In den Ingenieurwissenschaften sind

ca. 14.500 weniger Studenten eingeschrie-

ben als noch vor 10 Jahren, das entspricht

einem Minus von 32 %. (Statistisches Bun-

desamt, 2005/Zahlen für Deutschland)

Das größte gemeinsame Vielfache 61

42

42 Dimensionen stehen für die Vielfalt von

Diversity innerhalb der Daimler-Mitarbeiterschaft.

14 %

Die Anzahl von Professorinnen nimmt zu:

14 % der deutschen Lehrstühle sind inzwischen

mit Frauen besetzt, die Zahl hat sich

innerhalb der letzten 10 Jahre verdoppelt.

(Statistisches Bundesamt, 2005)


62

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008


individuellen Lebenskonzepten besser entsprechen. Sie reichen

von der reduzierten Tagesarbeitszeit, der Telearbeit oder dem Jobsharing

bis hin zur Arbeit auf Abruf oder der Auszeit. Denn auch

dies ist klar: Immer mehr Menschen machen ihre persönliche

Karriererechnung, ob der Ausgleich zwischen Privatleben und Beruf

noch stimmt. Väter wollen nicht nur ihren Job, sondern auch

ihr Kind erleben. Mütter und Väter könnten ohne Teilzeitangebote

oftmals gar nicht erst arbeiten. Da heißt es, Gewohntes zu hinterfragen,

etwa die ausgeprägte Anwesenheitskultur in deutschen

Unternehmen.

„Es gibt Phasen, in denen die Familie eine gewisse Priorität hat,

daher starte ich jetzt erst mal in Teilzeit“, sagt Astrid Oellerer, eine

leitende Daimler-Führungskraft. Nach der Geburt ihres zweiten

Kindes war sie 8 Monate lang in Elternzeit, dann saß sie wieder

am Schreibtisch. „Für mich stellte sich nie die Frage nach einem

Entweder-oder. Ich wollte immer beides: arbeiten und Familie“,

erklärt die Leiterin des Projektes „High Performance Culture im

Produktionsbereich“ bei Mercedes-Benz Cars. „Bei Daimler habe

ich alle Chancen, dies auch zu realisieren.“ Heute steuert sie ihr

Projekt mit einem Teilzeitposten und mit Telearbeit. Mit dem Laptop

kommt sie auch von zu Hause ins Firmennetzwerk. Dort kann

sie abends besonders gut konzeptionell arbeiten. „Daimler hat

sich sehr engagiert, um flexibles Arbeiten für Männer und Frauen

zu ermöglichen. Man muss zwischen Anwesenheit und Erreichbarkeit

unterscheiden“, sagt Astrid Oellerer. Erreichbar sei sie immer

über Handy oder via E-Mail.

[5] Diversity ist mehr als ein Modethema. Diversity wird den globalen Wett-

bewerb permanent begleiten. Qualifizierte Arbeitskräfte werden im 21. Jahr-

hundert zu einer knappen Ressource, Toptalente werden Diversity-Kriterien

bei ihrer Jobwahl zunehmend mitberücksichtigen.

Auch Uwe Schmidt gewinnt dem heimischen Arbeitsplatz viel

ab. Seit 2000 hat der Prüfer aus der Konzernrevision ein Home-

Das größte gemeinsame Vielfache 63

office. 85 Prozent seiner Zeit ist er auf Reisen, fliegt nach Berlin,

München, Hamburg, nach London, Brüssel und Paris. Zwischen

zwei Prüfungen vor Ort legt er Bürozeiten im Homeoffice ein. „Ich

spare viel Fahrzeit dadurch. Und ich kann zu Hause besonders ru-

hig und effizient arbeiten. Wann ich die Aufgaben erledige, kann ich

selbst entscheiden“, berichtet Uwe Schmidt. – „Ein weiterer Ge-

winn dabei: Meine Lebensqualität nimmt zu und ich habe mehr Zeit

für meine Frau und meine Tochter.“

[6] Diversity muss vom Vorstand „vorgelebt“ werden. Ein „Committment“

an der Spitze ist absolut wichtig, um das Diversity-Management erfolgreich

umzusetzen. Da es aber letztlich auch um einen wertschätzenden Umgang un-

tereinander geht, hängt die erfolgreiche Umsetzung von Diversity von jedem

einzelnen Mitarbeiter ab.

„Für High Potentials und gute

Mitarbeiter zählen flexible Arbeitszeitmodelle zu den wichtigsten

Merkmalen eines attraktiven Arbeitgebers“, sagt Ursula Schwarzenbart

vom Global Diversity Office. „Wird flexibles Arbeiten ermög-

licht, sinkt der Krankenstand, und die Motivation der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter, die flexibel arbeiten, steigt. Wir erhalten das

Know-how und gleichzeitig kann sich das Unternehmen besser an

unterschiedliche Auftragslagen und andere Zeitzonen anpassen.

Die Effizienz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die flexibel ar-

beiten, wird positiv bewertet.“

Dass Vielfalt eine Tatsache ist und der Umgang damit über den

Erfolg entscheidet – davon hat Ralph Lambright inzwischen schon

an die 180 Mitarbeiter überzeugt. Mehr als ein Dutzend Workshops

hat er für seine Kollegen angeboten. Schubladendenken und

die Wege daraus – das ist ein heißes Thema. Im Gruppenraum hän-

gen jetzt Spielregeln für faires Verhalten am Arbeitsplatz. Für den

Chef aus der Montage Großserie hat sich der Aufwand gelohnt.

„Wenn 1.100 Mitarbeiter hinter einem stehen, ist das wirkungsvoller

als jedes ‚du musst‘!“ \


64

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008


RUNDHERAUS

Vier Fragen an …

Kirsten Hein, Geschäftführerin von CONTRAS

und Diversity-Trainerin der Workshops für

Daimler-Führungskräfte. Die Kronberger Per-

sonalexpertin wuchs in Peru als Tochter

einer amerikanischen Mutter und eines in-

donesisch-baltischen Vaters auf und arbeitete

bislang in acht verschiedenen Ländern.

——— Wieso kommt es in unternehmen

zu Vorbehalten gegen Diversity? Weil Diversity

zu oft nicht ganzheitlich eingeführt

wird, die falschen Fragen gestellt werden

und man dann nur zusätzliche Barrieren kre-

iert. Wenn das Ganze in die Ecke „Frauenprogramm“

oder „Schwulen- und Lesbenförderung“

kippt, eine einzelne Gruppe her-

ausgestellt und ihr somit ein nicht transparenter

Sonderstatus verschaffen wird, wird

es kontraproduktiv. Wenn Frauenförderung

dazu führt, dass der beste Bewerber weg-

geschickt wird, weil er ein Maann ist, dann

ist klar, dass sich Menschen mit Diversity

schwertun. Wenn ein Unternehmen aber

Diversity so versteht, dass es sich und sei-

ne Führungs- und Personalkräfte fragt: „Wa-

rum sagen von zwölf Topkandidatinnen elf

ab?“, dann ist es auf dem richtigen Weg. Die

Frage für ein technisch orientiertes Unternehmen

wie Daimler lautet: Wieso sind wir

als Unternehmen nicht attraktiv für Frauen,

während viele unserer Mitbewerber damit

weniger Probleme haben?

——— selbst wenn weiterhin das Leistungsprinzip

gilt, tun sich Menschen mit

Diversity schwer. Dabei ist doch gegen

die Wertschätzung von Vielfalt nichts ein-

zuwenden, oder? Wertschätzung und damit

aktives Diversity-Management sind eine

ziemlich persönliche Angelegenheit. Es geht

schnell an die eigenen Moralvorstellungen

und Werte, und die üben ihren Einfluss

meistens auf der unbewussten Ebene aus.

Nehmen wir an, eine Führungskraft hat ein

latentes Problem mit Schwulen. Nun gibt

es einen Kundentermin, und der zuständige

Experte aus dem Team ist schwul. Sein Vor-

gesetzter fürchtet, dass auch der Kunde

damit ein Problem haben könnte, und nimmt

deshalb den Termin selbst wahr. Wer oder

was im Unternehmen würde diese Führungskraft

dazu bringen, das zu hinterfragen?

Den Kunden nicht als unbewusstes Alibi zu

nutzen, sondern sich aktiv mit seiner inne-

ren Haltung und seinen Befürchtungen aus-

einanderzusetzen? Ein konsequentes Diversity-Management

strebt genau das an.

——— Was wäre die Lösung? Die Führungskraft

wird durch Diversity-Prozesse und

eine entsprechende Unternehmenskultur

dabei unterstützt, Selbstreflektion als Teil

der Führungsaufgabe und der Verantwortung

im täglichen Ablauf zu verankern. Das

wiederum erzeugt einen transparenten Füh-

rungsstil. Der Vorgesetzte aus dem Fallbei-

[360 GRAD ONLINE]

Das größte gemeinsame Vielfache 65

spiel müsste sich zum Beispiel fragen: Wie-

so genau kann Kollege X als Experte nicht

zum Kundentermin gehen? Ein gut geführtes,

nicht manipulatives und keinesfalls anklagendes

Gespräch hierzu würde die Selbstreflektion

und Selbsterkenntnis fördern und

damit auch mehr Mut in der Führungskultur

erzeugen.

——— Was ändert sich bestenfalls durch

ein konsequentes Diversity-Management?

Diversity-Management ist nicht der

Schlüssel zu allem, es ist ein Aspekt von

Führung. Nachgewiesenermaßen aber sin-

ken die Krankenstände, die Unternehmen

machen effektivere, größere Geschäfte

und sind für Mitarbeiter, Bewerber und für

Märkte bzw. Kunden in jeder Hinsicht at-

traktiver.

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie

im Internet folgende Elemente:

[1] Die 42 Dimensionen von „Diversity“

[2] Diversity-Programme bei Daimler

[3] Interview mit ursula schwarzenbart, Leiterin Global Diversity

Office, zum thema „Vielfalt als selbstverständlichkeit“

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]


66 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Planziel

Ergonomie:

Prävention

in der

Produktion

Im Bereich „Health & Safety“ von Daimler zählt die ergonomische Optimierung von Arbeits-

plätzen in der Produktion zu den Kernaufgaben. Der Prozess der präventiven Ergonomischen

Arbeitssystem-Bewertung in den Werken setzt bereits in der frühen Planungsphase einer

neuen Fahrzeug-Generation ein.

Text Stefan Scheytt


Schwerpunkt Effizienz – Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion

67


68 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

CHECKPOINT

Ergonomische Arbeitssystem-Beurteilung

(EAB)

Ergibt die Analyse anhand der sechs Leitfragen

zu den verschiedenen Körperhaltungen

(vgl. Seite 71) ein zu großes ergono-

misches Risiko, kann ein Arbeitsvorgang

durch das sogenannte EAB-Verfahren (Er-

gonomische Arbeitssystem-Beurteilung)

detaillierter untersucht werden. Auf diese

Weise entsteht eine „Ergonomie-Land-

karte“, welche die ergonomischen Risiken

von vielen tausend Arbeitsvorgängen in

den Ampelfarben „Rot“, „Gelb“ und „Grün“

abbildet.

sinDElfinGEn 49°n/9°E ——— Der Mann ist nicht zu beneiden.

Wieder und wieder muss er seinen Oberkörper tief in die Karosserie

beugen, wo er mit ausgestreckten Armen an einer schwer

zugänglichen und kaum einsehbaren Stelle eine Schraube fixie-

ren soll. Wäre der Mann aus Fleisch und Blut, würde ihm jeder

abnehmen, dass ihm oft der Rücken und die Handgelenke schmer-

zen. Doch der Montagewerker ist nur eine virtuelle Figur auf dem

Bildschirm, eine Art „elektronischer Dummy“ – garantiert schmerz-

unempfindlich und doch empfindsam: Wann immer seine Bewegun-

gen zuvor programmierte Belastungswerte überschreiten, leuchten

sein Rücken, sein Nacken, seine Handgelenke oder Schultern

knallrot auf. Und das bedeutet, dass an dieser simulierten Arbeitsstation

dringender Handlungsbedarf besteht.

in der „digitalen fabrik“. Im Mercedes-Benz-Werk Sindelfingen

ist der elektronische Dummy in der sogenannten „digitalen Fa-

brik“ nur eines von mehreren Instrumenten, um ergonomische Ri-

siken der Mitarbeiter, vor allem jener in der Montage, frühzeitig

zu erkennen und zu beseitigen. Schon Jahre bevor ein neues Mo-

dell vom Band rollt, können die planenden Ingenieure die spätere

Produktion am Bildschirm in einer Computersimulation Schritt für

Schritt untersuchen. Sie stoßen dabei auch auf Arbeitsvorgän-

ge, die den Werkern aus ergonomischen Gründen später besser

erspart bleiben. „Wir verfolgen einen stark präventiven Ansatz

und warten nicht, bis ein Attest vom Orthopäden ein gravieren-

des Gesundheitsproblem offenbart“, sagt Dr. Ralf Franke, Leiter

des Bereichs Health & Safety (H&S) bei Daimler.

Unter dem Dach und unter der Regie von H&S sind sämtliche

Funktionen des Gesundheitsmanagements im Unternehmen

zusammengefasst. Das Angebot reicht von der medizinischen

Versorgung bis zur Sozialberatung und von der betrieblichen

Gesundheitsförderung bis zum Arbeitsschutz. Immer wichtiger

wird das Thema Ergonomie, also die möglichst belastungsar-

me Gestaltung der Arbeitsprozesse. „Dabei arbeiten wir intensiv

Kriterien:

– Körperhaltung

– Handhaben von Lasten (Umsetzen/Halten bzw. Ziehen/Schieben)

– Aktionskräfte

– sonstige Ausführungsbedingungen (z. B. eingeschränkter Bewegungsraum)

Beurteilungsergebnis als Ampelschema.

Prozess in Ordnung

Prozess nicht optimal

Prozess nicht in Ordnung

Bandbereich nicht belegt/nicht vorhanden

mit Entwicklern und Planern zusammen, um schon in der Konzeptionsphase

eines Fahrzeugs ergonomische Aspekte zu berücksich-

tigen“, sagt Franke. Allein 2007 wurden mehr als 500 Arbeitsplätze

mit den dort anfallenden Arbeitsschritten ergonomisch unter die

Lupe genommen.

„Ergonomische Arbeitssystem-Beurteilung“. Dafür gibt es nicht

nur den elektronischen Dummy zur Simulation ergonomisch be-

denklicher Bewegungen. Ein anderes Instrument ist das systema-

tische Screening von Arbeitsvorgängen anhand sechs ergonomischer

Schlüsselfragen sowie – bei Bedarf – eine tiefergehende

Analyse mithilfe des „EAB-Verfahrens (Ergonomische Arbeits-

system-Beurteilung)“. Dabei wird detailliert erfasst, ob ein Mitar-

beiter steht, kniet, sitzt oder hockt, welche Lasten er trägt, ob er

statische oder dynamische Körperhaltungen einnimmt, wie stark

er sich beugen oder drehen muss, ob er Überkopfarbeit verrich-

tet, welche Kräfte er ausübt. Auf diese Weise entsteht eine „Ergo-

nomie-Landkarte“, und zwar für jeden einzelnen der vielen tau-

send Arbeitsvorgänge, die notwendig sind, um ein Fahrzeug zu

montieren.

Ob ein Werker eine Mantelrohrmanschette befestigt oder eine

Türdichtung einpasst, ob er eine Anhängerkupplung aus einer

Kiste hebt oder eine Verkleidung anschraubt: Für jeden Handgriff

gibt die Ergonomie-Landkarte durch eine eingängige Ampelop-

tik in den Farben Grün, Gelb und Rot Auskunft darüber, welche

körperliche Belastung dem Werker abverlangt wird. „Rot bedeu-

tet nicht, dass der Arbeitsgang nicht ausgeführt werden kann,

aber es besteht abhängig von der Dauer ein gesundheitliches Ri-

siko. Es muss unser Ziel sein, möglichst alle ‚roten‘ Stellen zu be-

seitigen“, sagt Dr. Manfred Beck, Werksarzt in Sindelfingen und

Koordinator Ergonomie bei Health & Safety.

„AviX“. Ein weiteres Instrument zur frühzeitigen Reduzierung

nicht ergonomischer Arbeitsprozesse setzen Roland Haas und >


Schwerpunkt Effizienz – Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion

69


70 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

RUNDHERAUS

fünf fragen an …

Armin Willy, Leiter Montage Großserie der

Mercedes-Benz C- und E-Klasse im Werk

Sindelfingen.

——— Herr Willy, die ergonomische Bewertung

von Arbeitsschritten macht

den Mitarbeitern das Arbeiten an der

Produktionslinie leichter. Wie konnten

die Arbeitsprozesse in Teilbereichen

der Produktion an die ergonomischen

Bedürfnisse noch besser angepasst

werden? Uns in der Montage Großserie

der Mercedes-Benz C- und E-Klasse ist es

wichtig, die Arbeitsprozesse ergonomisch

zu gestalten. Dies haben wir mit dem Einsatz

von Mitfahrbändern, Schwebesitzen

und der Änderung von Montageabläufen

erreicht. Jeder Arbeitsgang wird auf den

Bewegungsablauf hin untersucht. Drehen,

Bücken, unnötige Bewegungen werden da-

durch – so gut es geht – vermieden.

——— Wie haben ihre Mitarbeiter auf

diesen Veränderungsprozess reagiert?

Konnten sie sich dabei aktiv einbringen?

Die Umsetzung von Ergonomiemaßnahmen

wird bei den Mitarbeitern sehr

positiv aufgenommen. Der Veränderungsprozess

wurde von den Teams von Anfang

bis Ende begleitet und aktiv mitgestaltet.

In Zusammenarbeit mit den Experten aus

der Produktionsplanung und dem Health &

Safety Management wurden die Ideen und

Erfahrungen aufgenommen und anhand

von „Ergonomie-Checklisten“ bewertet. In

der Produktion werden seit dem Anlauf

der neuen Mercedes-Benz C-Klasse alle Ar-

beitsstationen im Rahmen einer „Ergonomie-Landkarte“

überprüft und ungünstige

Prozesse z. B. mit Videoanalyse (AviX) be-

arbeitet.

——— Wie umfangreich waren die Veränderungsprozesse

bei der Anpassung

der Arbeitsprozesse, dies ist ja sicher

auch ein Kostenthema für sie? Einen

sehr umfangreichen Veränderungsprozess

haben wir zum Beispiel mit dem Umbau

der Fahrwerkslinie in der C- und E-Klasse-

Montage durchgeführt. Hier wurden die Ar-

beitsprozesse vollständig neu organisiert:

Für den Anlauf der Neutypen wurden die

ergonomisch ungünstigen Hochbänder

durch moderne und ergonomische C-Ge-

hänge umgestellt. Das Fahrzeug, das sich

in der Montage befindet, wird jetzt je nach

Arbeitsstation in die optimale Höhe ver-

stellt und bietet dem Mitarbeiter eine opti-

male Montageposition. Dies ist natürlich

ein Kostenfaktor, der sich aber durch effi-

zientere und ergonomischere Arbeitsprozesse

wieder amortisiert.

——— Also ein idealfall, Mitarbeiter ar-

beiten ergonomisch richtig, und die

wirtschaftliche Effizienz stimmt? Die

Gesundheit der Mitarbeiter steht für uns

klar im Vordergrund. Wir sind davon über-

zeugt, dass jede ergonomische Verbesserung

sich wirtschaftlich für das Unternehmen

auszahlt, z. B. durch Reduzierung von

belastenden Bewegungen und Qualitätssteigerung

durch ergonomische Montagevorgänge.

Und es gilt ja auch, sich gesellschaftlichen

Veränderungen anzupassen:

Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter in

der Montage steigt, wir alle arbeiten länger

bis zur Erreichung des Rentenalters. Deshalb

stellen wir uns im Produktionsprozess

optimal auf die zukünftige Situation ein.

——— Wie verstehen sie ihre Rolle in Zu-

kunft beim Thema Ergonomie in der Pro-

duktion? In enger Zusammenarbeit mit

Produktionsplanung, dem Health & Safety

Management sowie den Kollegen aus der

Entwicklung müssen Ergonomiethemen

schon in der frühen Phase der Neutyp-Pla-

nung verstärkt eingebracht werden. Ziel

sollten standardisierte ergonomische Pro-

zesse für bestimmte Arbeitsumfänge sein.

Des Weiteren muss der Erfahrungsaustausch

zwischen den Montagen bzw. Wer-

ken in Richtung Ergonomie ausgeweitet

und vertieft werden, um noch mehr Synergieeffekte

zu erzielen.

CHECKPOINT

Gesund und fit

„Unser Produkt ist Gesundheit“ – das sagt

Dr. Ralf Franke, der Leiter des Bereichs

Health & Safety (H&S), in welchem nach

einer Neustrukturierung Mitte 2006 sämtliche

Funktionen des Gesundheitsmana-

gements bei Daimler zusammengefasst

sind. Der Bereich H&S konzentiert sich auf

sechs Handlungsschwerpunkte: Arbeits-

medizin, Arbeitsschutz, Anwesenheitsver-

besserung, betriebliche Gesundheitsförderung,

Sozialberatung und Ergonomie. Der

gemeinsame Nenner dieser sechs Teilbe-

reiche ist das erklärte Ziel, die Gesundheit

und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu

erhalten und nach Möglichkeit noch zu stärken.

Dafür gibt es nicht nur gute Empfehlungen

für die Beschäftigten, sondern viele

konkrete Angebote.

Beispiel: Im vergangenen Jahr setzte

Daimler mit dem generellen Rauchverbot

in allen Gebäuden ein deutliches Signal

für den Nichtraucherschutz – und flankierte

diese Maßnahme mit Angeboten des Werksärztlichen

Dienstes zu Rauchentwöhnungskursen

an allen Standorten. Als innovatives

Konzept gilt das „Integrationsmanagement“

von H&S: Weil das Durchschnittsalter der

Daimler-Belegschaft steigt (wie das der Gesellschaft

insgesamt) und weil gleichzeitig

der Renteneintritt immer später stattfindet

und der Fachkräftemangel zunimmt, wird

es immer wichtiger, die individuellen Fähigkeiten

und Eigenschaften von Mitarbeitern

– auch solchen mit gesundheitlichen

Problemen – mit den Arbeitsplatzprofilen

abzugleichen. „Damit leisten wir einen

wichtigen Beitrag zur Sicherung der Wett-

bewerbsfähigkeit von Daimler“, sagt Be-

reichsleiter Franke. Auch extern wird das

Engagement von H&S gewürdigt: In einer

Studie des „Handelsblatts“ belegte das

Daimler-Gesundheitsmanagement den

ersten Platz, der BKK-Bundesverband und

die Europäische Kommission würdigten

das vorbildliche Gesundheitsmanagement

bei Daimler mit dem „Unternehmenspreis

Gesundheit 2007“.


CHECKPOINT

Körperhaltungen

System zur Analyse von Körperhaltungen

(SAK)

In einem vorgeschalteten Analyseschritt

zur ergonomischen Risikoabschätzung,

dem Screening-Verfahren ESC, wird ein

Arbeitsvorgang anhand von sechs Leit-

fragen beurteilt:

1. ungünstige statische Körperhaltung,

2. Umsetzen bzw. Halten von Lasten,

3. Tragen bzw. Ziehen oder Schieben von

Lasten,

4. kraftbetonte manuelle Tätigkeiten,

5. repetitive, hochfrequente Tätigkeiten,

6. zusätzliche ungünstige Ausführungs-

bedingungen.

stehen

sitzen

Hocken

Karsten Richter ein, beide sogenannte „Verbesserungsmanager“

in Sindelfingen. Das Instrument heißt „AviX“, sein wichtigster

Bestandteil sind Videoclips. Meist in der Vorserienphase, wenn

die Montage noch an Prototypen geprobt wird, filmen Haas und

Richter einzelne Arbeitsvorgänge und analysieren die Szenen in

Verbesserungsworkshops mit den Werkern. „Die Kollegen ma-

chen sehr gute Vorschläge und fühlen sich dadurch eingebun-

den“, meint der gelernte Industriemeister Roland Haas, der selbst

7 Jahre am Band stand. Die Lösung des Ergonomieproblems kann

dann darin bestehen, ein neues Hilfswerkzeug bei der Montage

zu verwenden, den Werker auf einen „Schwebesitz“ zu setzen, ein

Podest ans Band zu bauen oder ein Mitfahrband, auf dem sich

der Arbeiter stehend mit dem Fahrzeug fortbewegt; ergonomische

Entlastung kann auch daraus resultieren, dass die einzubauenden

Teile nicht mehr in tiefen Kisten ans Band geliefert werden, sondern

in Regalen, aus denen man die Teile in Hüfthöhe entnimmt; auch

eigens entwickelte, ergonomisch günstigere Teile können die Be-

lastung mindern.

Ein zweiter, manchmal sogar ein dritter Videoclip desselben Ar-

beitsschritts liefern dann oft erstaunliche Verbesserungen im Vor-

her-nachher-Vergleich, die sich etwa so lesen: „Vorher: 25 mal

strecken, 9 mal beugen, 5 mal drehen, 52 Schritte. Nachher: 6 mal

strecken, 3 mal beugen, 2 mal drehen, 22 Schritte.“ „Manche

Arbeitsprozesse sind dann immer noch rot, aber dann gilt eben,

die Werte so lange herunterzuknabbern, bis wir im gelben oder so-

gar im grünen Bereich sind“, sagt Verbesserungsmanager Karsten

Richter.

Physiotraining. Gleichzeitig gibt es aber auch das Angebot an die

Mitarbeiter, sich selbst in Sachen Ergonomie zu qualifizieren. Da-

für stehen eigens entwickelte Montagewürfel zur Verfügung, an

denen die Werker das belastungsarme Schrauben und Klipsen

und Fügen in 16 verschiedenen Varianten trainieren können. Für

Mitarbeiter, deren Körper bereits warnende Signale ausgesendet

normal

gebeugt

Schwerpunkt Effizienz – Planziel Ergonomie: Prävention in der Produktion

stark gebeugt

Überkopfarbeit

normal gebeugt

Überkopfarbeit

normal

Überkopfarbeit

hat, kommen beispielsweise in Sindelfingen auch Physiotherapeuten

des Werksärztlichen Dienstes ans Band, begutachten mit den

Werkern ihre Arbeitssituation und beraten, mit welchen Maßnahmen

sie am Arbeitsplatz und privat gegensteuern können. „Mitar-

beiter empfinden es durchaus als Wertschätzung, dass wir ihnen

diese Hilfe anbieten. Vor dem Hintergrund einer älter werdenden

Belegschaft ist so ein Angebot aber auch im Interesse des Unternehmens“,

befindet Günter Häfele, Abteilungsleiter in der Montage

in Sindelfingen.

Tatsächlich zahlt es sich für das Unternehmen – und damit letzt-

lich für den Kunden – aus, wenn die Montage ergonomisch im „grünen

Bereich“ stattfindet. „Belastende und schwierige Handgriffe

sind meistens nicht sehr effizient und können sogar die Qualität

der Arbeit beeinträchtigen“, erklärt Ralf Franke, Leiter des Bereichs

Health & Safety bei Daimler, „ergonomisch gute Arbeitsplät-

ze haben deshalb in aller Regel auch eine höhere Wertschöpfung.

Das ist eine klassische Win-win-Situation für Mitarbeiter und Ar-

beitgeber.“ \

[360 GRAD OnlinE]

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie

im Internet folgende Elemente:

[1] Daimler „Health & safety“-Report 2007

[2] Eckdaten „Health & safety“

[3] interview mit Dr. Ralf franke, leiter „Health & safety“

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]

Knien

Rückenlage

normal

gebeugt

Überkopfarbeit

normal

71


72 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

„Cool war auch das Drängelspiel. Beim Einsteigen in den

Bus mach ich das aber nicht, klar.“


MobileKids!

MobileKids!

Die Daimler-Verkehrssicherheitsinitiative „MobileKids“ kommt bei Kindern

an und macht Schule – weltweit.

Text Sabine Weissinger Fotografie Barbara von Woellwarth

KARlsRuhe 49°N/8°e ——— Es ist still in der lichten

Schulturnhalle. Die Technik steht: Leinwand, Boxen, das

Podest mit den beiden Spielkonsolen. Ein großer Junge

in Jeans und T-Shirt verteilt eine Ladung Shirts auf zwei

dicken Trampolinmatten – rote Shirts auf die eine Seite,

orangefarbene auf die andere. Hinten im Geräteraum

schlüpfen zwei Schauspieler in ihre Gummi-Overalls

und unter außerirdisch sympathische Riesenköpfe. In

einer Viertelstunde werden fast hundert Kinder die Halle

stürmen. Sie werden sich in zwei Teams um ihre leibhaftigen

Maskottchen scharen und miteinander wettkämpfen.

Dann endlich ist es so weit: Heute steht bei den Drittund

Viertklässlern einer Grundschule in Baden-Württemberg

die „MobileKids-Tour“ auf dem Stundenplan.

Ganz ähnliche und ganz andere Touren sind derweil anderswo

unterwegs. Ob Indien, Italien oder Israel, ob

Roadshows in Thailand, Malaysia, Singapur oder Projekte

in China und Russland – die bis dato erste weltweite

Kinderverkehrsinitiative beschreitet neue Wege

in der Verkehrserziehung: spielerisch, spannend, nah

am Alltag. MobileKids soll Spaß machen; dann behalten

die Kinder das, was sie wie nebenbei lernen und erfahren,

besser in Erinnerung. Zielgruppe sind die Acht- bis

Zwölfjährigen – die Altersgruppe, in der das Unfallrisiko

besonders stark ansteigt. Im Spiel lernen sie, Situationen

im Straßenverkehr besser einzuschätzen. Das ist

die Idee, die hinter der Initiative steht: junge Verkehrsteilnehmer

für die Risiken des Straßenverkehrs zu sensibilisieren.

Kompetenz für eine gute sache. Verkehrssicherheit

gehört zu den Kernkompetenzen von Daimler. Kinder

gehören zu den schwächsten Verkehrsteilnehmern,

sie sind unerfahren und deshalb besonders gefährdet.

Daimler setzt sich bereits seit Jahrzehnten für mehr

Kinderverkehrssicherheit ein, der Konzern will auch in

diesem Bereich seiner gesellschaftlichen Verantwortung

gerecht werden. Das Projekt „MobileKids“ wurde

zusammen mit Verkehrssicherheitsexperten und

Medienpädagogen entwickelt und startete im Jahr 2001.

Die globale Initiative will weniger konkrete, von Land zu

Land unterschiedliche Verkehrsregeln schulen, sondern

zu mehr Rücksicht und Umsicht motivieren und

weltweit gültige, stets kindgerechte Wahrnehmungsund

Verhaltensmuster trainieren: das Rüstzeug also,

um sich sicherer im Straßenverkehr zu bewegen und

Gefahren rechtzeitig zu erkennen.

73

Viele nationale Organisationen des Konzerns haben

sich der Initiative bereits angeschlossen und sie an die

Gegebenheiten vor Ort angepasst, natürlich immer

und überall ohne Werbung und ohne Product-Placement.

Stefan Bernhart aus dem Bereich Corporate Sponsorship

bei Daimler, erklärt das Projekt „MobileKids“ als

Business Case: „Daimler steht nicht nur für Innovationen

im Bereich der aktiven und passiven Sicherheit,

sondern wir übernehmen auch Verantwortung für die

Sicherheit der jungen Verkehrsteilnehmer. Wir konzentrieren

uns dabei besonders auf Kinder zwischen acht

und zwölf Jahren. In diesem Alter sind Kinder schon

sehr mobil und nehmen mit ihren Fahrrädern, Boards

und Skates aktiv am Straßenverkehr teil, gleichzeitig

sind sie aber noch unerfahren und deshalb besonders

gefährdet. Daher stehen sie im Mittelpunkt unserer

Initiative.“

MobileKids Deutschland. Bei allen Länderinitiativen

dient das Internetportal des Projekts „MobileKids“ >>


74 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

„So wie das Mädchen im Film rase auch ich manchmal mit

dem Rad den Gehweg runter. Ein bisschen mehr nach

rechts und links und vorausschauen, das will ich ab jetzt

echt machen.“


„TiM hat eine Narbe auf dem Kopf, die sieht aus

wie ein Wurm. Iiih … ab jetzt fahr ich nur noch mit

Sturzhelm Rad!“

MobileKids!

75


76 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

als Basis: mit Infos für Kinder, Eltern und Lehrer in

sechs verschiedenen Sprachen. Hinzu kommt die Onlinestadt

„Mokitown“ – die erste weltweite, auf Kinder

zugeschnittene Plattform zum Thema Sicherheit im

Straßenverkehr.

In Deutschland gehören außerdem die „Nimbols“

dazu: eine 3-D-animierte TV-Serie mit einem Onlinespiel,

bei dem die witzig-turbulenten Helden des

Planeten Traffix Erfahrungen rund um Mobilität und

Sicherheit sammeln, aber auch Umweltschutz, Lärm

oder Energie zum Thema machen, und natürlich die

MobilKids-Tour mit TiM. Unterstützt von den Kultusministerien

in Bayern und Baden-Württemberg, hat

sie seit 2006 knapp 100 Schulen besucht und fast

10.000 Schüler begeistert. Dabei gibt’s zunächst

didaktisch aufbereiteten Lernstoff in der Klasse, danach

folgt Action pur: TiM kommt mit interaktivem

Film-Quiz in Gameshow-Manier, mit Musik, Bewegung

und mit Spielen, welche die Kinder aktiv einbinden und

die Themen der Lernmaterialien begreifbar machen.

„Die MobileKids-Tour ist eine ideale Ergänzung zu

unserer Kampagne im Fernsehen und im Internet. Die

Kinder können in der Schule das vertiefen, was sie

bereits bei den Nimbols und in Mokitown über Verkehrssicherheit

gelernt haben“, hebt Stefan Bernhart

die Bedeutung der MobileKids-Tour hervor.

MobileKids wird auch von unabhängigen Studien

begleitet; 2007 durch die Uni Koblenz-Landau. Ihr

Fazit: Die Gefahrenerkennung hat sich unter den Kids

deutlich verbessert. \

[360 GRAD oNliNe]

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie

im Internet folgende Elemente:

[1] MobileKids-Aktivitäten: indien und italien

[2] Weitere Websites:

[www.mobilekids.de]

[www.mokitown.de]

[www.nimbols.de]

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]

rundheraus

Drei Fragen an …

Jörg-Tim Wilhelm, Tour-Entertainer TiM,

deutscher Musiker und Schauspieler, bekannt

als Moderator von „Pumuckl-TV“.

——— TiM, auf der aktuellen MobileKids-

Tour hast du engen Kontakt zu den

Kindern. Worauf fahren die besonders

ab? Auf die Musik – mitsingen, klatschen,

hüpfen, miteinander Spaß haben. Zusammen

mit den Spielen ist das auch ein toller Zugang

zu Kindern mit Migrationshintergrund.

——— und wie bringst du ihre Augen zum

leuchten? (TiM lacht.) Na, da ist unser

Film-Quiz: weckt den Kampfgeist, das Wir-

Gefühl im Team. Dazu die zwei Nimbols: die

intelligente Neema und der tollpatschige

Urp. Die beiden lebenden, mitspielenden

Mannschaftssymbole, die jedes der Kinder

auf dem T-Shirt trägt – das begeistert! Die

Shirts können sie anschließend mit nach

Hause nehmen, als Andenken an die Tour.

——— Welches erlebnis hat dich am

stärksten beeindruckt? Die Offenheit der

Kinder ist für mich immer neu beeindruckend.

Lustig sind manche Briefe, die ich

nach einer Etappe erhalte, eine Einladung

zum Eisessen etwa. Ein Kind schrieb:

„Meine Lehrerin mag dich – aber das bleibt

unser Geheimnis, ja?“ Das zeigt mir, dass

mich die Kinder akzeptieren.


„Beim Film-Quiz hat unser Team gewonnen,weil bei uns ein

paar dabei waren, die das schon richtig gut draufhaben –

die haben das sofort gemerkt, wenn’s unübersichtlich wurde

oder gefährlich!“

MobileKids!

77


78

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Anknüpfungspunkte Berlin, Detroit,

Madrid, Lausanne und Stuttgart –

fünf Projektsteckbriefe

Verantwortung als „Weltbürger“ – Daimler begreift sein Engagement für soziale Projekte, Kunst, Kultur

und Sport als Chance und als besondere Verpflichtung, um seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht

zu werden – weltweit.

Text Norbert Fasching Fotografie Rafael Krötz


„Am

wichTiGsTen

isT miR Dieses

lAnGFRisTiGe

enGAGemenT:

mAn meRkT DAss

sich Die leuTe

bei DAimleR

FinAnciAl

seRvices

RichTiG miT Dem

konzepT unD Den

menschen hieR beschAFTiGen

unD DAs

FinDe ich GuT.“

Anknüpfungspunkte Fünf Beispiele für soziale Verantwortung

[martin kesting, leiter des Jugendzentrums „naunyn Ritze“, berlin-kreuzberg]

Außenbereich zahlreiche Büsche, mehrere Bänke wurden neu gestrichen und aufgestellt,

außerdem ein Basketballfeld frisch angelegt sowie eine Technikwerkstatt im Werkzeugschuppen

eingerichtet und komplett ausgestattet. Die Materialkosten für die Renovierung

übernahm Daimler Financial Services, die Arbeitsleistung wurde ehrenamtlich von den

Mitarbeitern erbracht. Seit 2007 unterstützt Daimler Financial Services als Partner außerdem

die im Jugendzentrum „Naunyn Ritze“ untergebrachte „StreetUniverCity Berlin“

(S.U.B.) – ein besonderes Weiterbildungsangebot für Jugendliche auf der Suche nach dem

Einstieg ins Berufsleben. www.daimler.com/nachhaltigkeit

79

beRlin 53°n/13°e ——— streetunivercity. 21. Juni 2007/„Day of Caring“. Zusammen mit

zahlreichen Jugendlichen renovierten rund 150 Mitarbeiter aus der Zentrale von Daimler

Financial Services in Berlin im Rahmen eines ehrenamtlichen Arbeitseinsatzes die Räumlichkeiten

des in einem ehemaligen Schulgebäude untergebrachten Jugendzentrums „Naunyn

Ritze“ im Stadtbezirk Kreuzberg. Die Bilanz am Abend kann sich sehen lassen: Mehrere

Eimer mit weißer und orange abgetönter Dispersionsfarbe wurden an Wänden und Decken

verstrichen, Treppengeländer wurden aufgefrischt, in den Räumen wurden Teppichböden

verlegt und neue Möbel bzw. Sportgeräte aufgestellt. Im Computerraum wurden die gespendeten

Gebraucht-PCs angeschlossen. Zusätzlich pflanzte das „Hinterhof-Team“ im


80

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

„wiR

unTeRsTuTzen

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DAFuR GeARbeiTeT wiRD Den

hunGeR DeR beDuRFTiGen in DeR

sTADTReGion DeTRoiT

zu sTillen.“

[klaus entenmann, Daimler Financial services Americas]

der Armutsgrenze. Von der unsicheren Versorgung mit Mahlzeiten sind besonders Kinder

betroffen. Daimler Financial Services Americas unterstützt „Forgotten Harvest“ in einer

langjährigen Partnerschaft finanziell und durch Sachspenden. Mitarbeiter sammelten

2007 mehr als zwei Tonnen Lebensmittel in einer „Lebensmittelkampagne“, die zusammen

mit drei neuen Freightliner-Transportern an die Non-Profit-Organisation übergeben

wurden. Die Finanzdienstleistungstochter hat ihren Hauptsitz in der Metroregion Detroit.

www.daimler.com/nachhaltigkeit

DeTRoiT 42°n/83°w ——— Forgotten harvest. Grundnahrungsmittel wie Milch, Mehl,

Eier – aber auch Fertiggerichte, Obst und Gemüse oder ein Teller warme Suppe, der an

einer der 135 zur Aktion „Forgotten Harvest“ gehörenden Essensausgabestellen serviert

wird, helfen manchem Bewohner, in der stark vom Strukturwandel getroffenen Stadt

zu überleben. In den letzten fünf Jahren nahm allein in der Metropole am Michigansee

die Zahl der Menschen, die von US-Statistikbehörden als „arm“ eingestuft werden, um

21 Prozent zu – aktuell leben 13 Prozent der Gesamtbevölkerung von Detroit unterhalb


„DuRch

wechselnDe

AussTellunGen unD

zusATzAnGeboTe

pFleGen wiR Den

AusTAusch miT

Dem kulTuRellen

umFelD.“

Anknüpfungspunkte Fünf Beispiele für soziale Verantwortung

[Renate wiehager, Daimler kunst sammlung]

81

zu einem einzigartigen Überblick der zeitgenössischen minimalistischen Kunst zusammengeführt

und Anfang 2008 in der „Fundación Juan March“ in Madrid der interessierten Öffentlichkeit

präsentiert. Der Katalogtitel zeigt das Werk „19 schwarze Punkte auf Weiß“ von

Gerhard von Graevenitz. Die Ausstellung ist eine weitere Station der im Jahr 2003 begonnenen

Welttournee der Daimler Kunst Sammlung, bei der jeweils eine repräsentative

Auswahl von thematisch aufeinander abgestimmten Werken in renommierten Museen

weltweit gezeigt wird. www.daimler.com/nachhaltigkeit

mADRiD 40°n/42°w ——— Daimler kunst sammlung. „MAXImin – Maximum Minimization

in Contemporary Art“: Diese aus der Zusammenarbeit zwischen der „Fundación Juan

March“ in Madrid und der Daimler Kunst Sammlung entstandene Ausstellung spannt den

Bogen von den Lehrern der frühen Abstraktion und Vertretern der Stuttgarter Avantgarde

zu Beginn des 20. Jahrhunderts – Adolf Hölzel, Oskar Schlemmer, Willi Baumeister und

Max Bill – bis hin zu zeitgenössischen Künstlern wie Ugo Rondinone, Gerwald Rockenschaub

und Simone Westerwinter. Über hundert Exponate von 82 Künstlern wurden hier


82

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

„olympic

soliDARiTy

beDeuTeT FuR

uns spoRTFoRDe-

RunG FuR kinDeR

unD JuGenDliche

unD humAniTARe

hilFe GleicheRmAssen.“

[Gerd-udo hauser, politik und Außenbeziehungen, Daimler]

Komitees (NOKs) in ärmeren Ländern durch die Bereitstellung von Minibussen gehören zahlreiche

Hilfsprojekte in Entwicklungsländern zum Umfang des Engagements. Dazu zählen der

Aufbau von Sport- und Ausbildungseinrichtungen für Kinder und Jugendliche oder die Schaffung

von „High Performance Training Center“ (HTPC), die als sogenannte „OlympAfrica“-/

„OlympAsia“-/„OlympOceania“-Zentren von Spitzensportlern zur optimalen Vorbereitung auf

internationale Wettkämpfe genutzt werden. www.daimler.com/nachhaltigkeit

lAusAnne 46°n/6°e ——— olympic solidarity. Bis 2012 hat Daimler die Fortsetzung

der langfristigen Zusammenarbeit mit dem Internationalen Olympischen Komitee (IOC)

vertraglich festgeschrieben, welche seit nunmehr 17 Jahren besteht. Zu den Kernpunkten

der Kooperation, etwa im Rahmen des Entwicklungshilfeprogramms „Olympic Solidarity“

des IOC, zählt für beide Partner das Engagement für den Sport, das Eintreten für einen

fairen Wettbewerb, für Leistungsbereitschaft, Freundschaft und die Stärkung des interkulturellen

Dialogs. Neben der logistischen Unterstützung der Nationalen Olympischen


„Auch wenn

kein hAhn

nAch miR kRAhT –

GoTT weiss DAss

ich DA bin.

DAs GenuGT miR.“

Anknüpfungspunkte Fünf Beispiele für soziale Verantwortung

[bechermotto, vesperkirche stuttgart]

25 Daimler-Azubis die Vesperkirche Stuttgart im Februar 2008 vier Wochen lang im Rahmen

eines Sozialprojekts. Die ehrenamtlichen Helfer versorgen die bis zu 1.000 Gäste pro

Tag mit Getränken und Vesper, es gibt ein warmes Mittagessen und später ein Lunchpaket

zum Mitnehmen. Für die Auszubildenden war die Erkenntnis, dass Armut, Obdachlosigkeit

und Hunger auch in Deutschland zur Realität gehören, ein wichtiges Ergebnis dieser Projektwochen.

www.daimler.com/nachhaltigkeit

83

sTuTTGART 49°n/9°e ——— vesperkirche. Sie ist zu einer festen Einrichtung geworden

und die Tasse mit dem Motto ist ihr Symbol. Die Aktion „Vesperkirche“ in der Stuttgarter

Leonhardskirche wurde auf Initiative von Diakoniepfarrer Martin Friz 1995 zum ersten Mal

durchgeführt. Neun Wochen lang von Januar bis März steht die Kirche in der Stadtmitte

nun an sieben Tagen in der Woche von 9 Uhr bis zur Schlussandacht um 16.15 Uhr als

„Vesperkirche“ all denen offen, die hilfsbedürftig oder in Not sind, die Hunger haben oder

die einfach eine warme Herberge für den Tag suchen. Aufgeteilt in Gruppen unterstützten


84

Daimler 360 grAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Lehrstellenangebot

auf Vorjahresniveau

STuTTgArT 49°N/9°E ——— Daimler will

mit dem Start des Ausbildungsjahrs 2008

im kommenden September das Angebot an

Ausbildungsplätzen weiter über den eigenen

Bedarf hinaus auf einem hohen Niveau

halten und dabei die Dynamik des Ausbildungsmarkts

stärker berücksichtigen. Beim

Lehrstellenangebot werden Veränderungen

des Lehrstellenmarkts in Deutschland vorausschauend

in die Planung miteinbezogen.

Das bedeutet, dass der mittel- und langfristige

Bedarf an Ausbildungsplätzen und die

zukünftigen Beschäftigungsperspektiven für

junge Mitarbeiter stärker in die strategische

Planung des Angebots eingehen werden und

ebenso die zu erwartenden Schulabgängerzahlen

sowie die Altersstruktur der Belegschaft.

Der langfristige Bedarf der einzelnen

Standorte, an denen Lehrstellen angeboten

werden, wird künftig stärker berücksichtigt.

Daimler-Personalvorstand und Arbeitsdirektor

Günther Fleig: „Die Situation auf den

Arbeitsmärkten einerseits und die demografische

Entwicklung andererseits verlangen

stärker als bisher eine vorausschauende

Mitarbeiterpolitik.“ Im September 2008 wird

das Unternehmen über 1.600 Ausbildungsplätze

in den deutschen Werken und in der

Untertürkheimer Konzernzentrale anbieten.

Damit wird das zum Ausbildungsbeginn

2006 erhöhte Niveau des Lehrstellenangebots

beibehalten. \

Siyakhana-Projekt: Kampf gegen Aids

BuffAlo CITy 33°S/28°E ——— Mercedes-Benz South Africa hat das im eigenen Unternehmen

erfolgreich umgesetzte HIV/AIDS-Arbeitsplatzprogramm in einem ersten Schritt

auf kleine und mittlere Zulieferbetriebe in der Region Buffalo City ausgeweitet. Dadurch

werden rund 6.700 Arbeiter und Angestellte dieser Firmen mit Familienangehörigen (insgesamt

etwa 26.000 Menschen) erreicht. Weitere 50 Betriebe sollen 2008/2009 folgen. Das

Siyakhana-Projekt ist ein Public-Private-Partnership-Projekt mit dem Ziel, die HIV-Prävalenz

in den beteiligten Unternehmen zu senken und die Lebenssituation der Beschäftigten

zu verbessern. Es ist ein Kampf gegen HIV/AIDS über die Werkstore hinaus und in die Gesellschaft

hinein, welcher die wirtschaftliche Stabilität der gesamten Region nachhaltig fördert

und so gleichzeitig die Produktion im Mercedes-Benz-Werk East London absichert. \

„School of Joy“ und

Kfz-Lehrwerkstatt

BEIT SAHour 32°N/35°E ——— Die „School

of Joy“ ist eine private Schule in Palästi-

na, die rund 60 Kinder und Jugendliche mit

Lernschwäche oder mit seelischen Stö-

rungen betreut. Einige der Schüler sind

Waisen, manche stammen aus ärmsten so-

zialen Verhältnissen. Der Schulbetrieb wird

hauptsächlich durch Spenden finanziert.

Daimler hatte 2007 zusammen mit dem

Kindermissionswerk „Die Sternsinger“ einen

Mercedes-Benz Vito an die Schule übergeben,

der als Schulbus eingesetzt wird.

Daimler engagiert sich zudem in einem

weiteren Projekt für die Jugendlichen in

Beit Sahour: Gemeinsam mit der Deutschen

Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit

(GTZ) wurde eine Lehrwerkstatt

mit dem Schwerpunkt „Kfz-Berufe“ aufgebaut,

wo in einer Kooperation mit dem

Mercedes-Benz-Generalvertreter sowie ein-

heimischen Autowerkstätten seit Ende 2007

fünfzehn junge Leute mit moderner Fahrzeugtechnik

vertraut gemacht werden. \


Mondialogo

Engineering Award

mumBAI 19°N/73°E ——— Bei einer feierlichen

Preisverleihung im Dezember 2007

in der indischen Metropole wurden die

„Mondialogo Engineering Awards 2007“ für

nachhaltige technische Verbesserungen in

Entwicklungsländern an die zehn besten

Projektteams aus 15 Ländern verliehen. Der

Preis ist mit insgesamt 300.000 Euro do-

tiert. 6 Monate lang hatten die Teams über

Kontinente hinweg an gemeinsamen Lösungsvorschlägen

gearbeitet, insgesamt hat-

ten sich 3.200 Studenten aus 89 Ländern

beteiligt. Bei der Preisverleihung zeigte

sich Bharat Balasubramanian, Leiter Elektrik/Elektronik,

IT und Prozesse, Konzernforschung

und Vorentwicklung bei Daimler

und Jury-Mitglied für den Mondialogo Engineering

Award, sowohl von der Kreativität

also auch vom sozialen Engagement der

Studenten beeindruckt. „Ich freue mich zu

sehen, dass vielversprechende junge Nachwuchsingenieure

nicht nur für die eigene Karriere

arbeiten, sondern sich auch mit Ideen,

ihrem Fachwissen und vor allem einem

großen sozialen Gewissen für die Herausforderungen

der Zukunft stark machen und

die Probleme in den armen Regionen dieser

Welt tatkräftig anpacken.“ \

Panorama Soziales

Pan rama Soziales

Automotive-Trainingscenter in Malawi

BlANTyrE 16°S/35°E ——— Im Juni 2007 wurde das „Blantyre Mechatronics Training

Center“ zur Berufsausbildung von Kfz-Mechatronikern in Kooperation mit der Deutschen

Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) als Public-Private-Partnership-Projekt

eröffnet. Es ist eines der ersten Ausbildungszentren in Afrika, das Fachkräfte für die

Wartung und Instandhaltung von Fahrzeugen nach europäischem Vorbild ausbildet. Der

Standort Blantyre wird als Aus- und Weiterbildungszentrum für die Generalvertretungen der

Länder Malawi, Angola, Mosambik, Sambia und Simbabwe dienen, wobei die Rahmenbedingungen

in diesen Ländern nahezu identisch sind: Qualifizierte Servicekräfte für die

Kraftfahrzeug-Instandsetzung sind rar; die Ausbildung von Fachkräften ist daher auch für

die wirtschaftliche Entwicklung in diesen Ländern ausschlaggebend. Um die Wartung und

Instandsetzung von Fahrzeugen in Afrika sicherzustellen und um das Ausbildungsniveau zu

verbessern, soll langfristig ein Netzwerk von Trainingscentern in Afrika aufgebaut werden. \

Daimler unterstützt 3. GMF-Forum Brüssel

BrüSSEl 50°N/4°E ——— Das vom amerikanischen German Marshall Fund (GMF) organi-

sierte und hochrangig besetzte jährliche Forum dient in erster Linie dem europäisch-amerikanischen

Meinungsaustausch auf Entscheiderebene. Die Unterstützung des German Marshall

Fund durch Daimler unterstreicht die Bemühungen des Unternehmens, einen Beitrag zu gu-

ten transatlantischen Beziehungen zu leisten. Daimler unterstützt diese Initiative seit dem

Start im Jahr 2006. Die Teilnehmer aus Wirtschaft, Politik, Medien und Wissenschaft diskutieren

aktuelle politische Themen mit dem Fokus auf wirtschafts- und sicherheitspolitischen

Aspekten, wie die Entwicklung der Beziehungen zwischen der EU und Russland, die Lage

auf dem Balkan oder die geplante Osterweiterung der NATO. Auch der Friedensprozess im

Nahen Osten, im Irak und in Afghanistan waren bereits mehrfach auf der Agenda vertreten. \

85


[1]

0+

Vor elf Jahren gab es große Vorbehalte gegen den neuen US-Standort von

Mercedes-Benz in Tuscaloosa, Alabama. Das Werk gilt heute als effizienter und

innovativer Produktionsstandort, in dem die Mercedes-Benz GL-, ML- und

R-Klasse vom Band laufen. Zudem setzt das Werk Standards innerhalb der

Daimler-Produktionsstandorte – nicht zuletzt beim Umweltschutz.

Text Stefan Scheytt Fotografie Sandy Volz

[Das US-Werk von Mercedes-Benz liegt eingebettet zwischen

Wäldern am Highway von Birmingham nach Tuscaloosa.]


[2]

[Mercedes-Benz Athletic Club]


[Mittagsschlaf im Betriebs-

kindergarten „Shining Stars“.]

[Im Mercedes-Benz Institute üben

Lehrlinge das Schweißen.]

[3]

[5]

[Viele Montageteile kommen von

Zulieferern aus der nahen Umgebung.]

[In den schilfumwachsenen Regenwasserauffangbecken

sind Biber heimisch geworden.]

[4]

[6]


[7]

[Computergesteuert verschweißen

Roboter eine Karosserie.]


[8]

[Qualitätskontrolle in der Lackiererei.]


[9]

[Letzte Inspektionen, bevor die Modelle

der GL-Klasse die Fabrik verlassen.]

[Recycling hat höchste Priorität im

US-Werk von Mercedes-Benz.]

[Auf dem Werksparkplatz stehen die Fahrzeuge

zur Auslieferung per Bahn bereit.]

[10]

[11]


92

ZEITPUNKTE

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

10+

fällt die Entscheidung, das erste Pkw-Werk außerhalb

Deutschlands in Tuscaloosa, Alabama (USA), zu

errichten.

ist Spatenstich in dem kleinen Ort Vance, wenige Meilen

von Tuscaloosa entfernt. Wenige Monate später

bewerben sich 60.000 Menschen auf die ersten Stellen.

werden die ersten Produktionsmitarbeiter zum Trai-

ning ins Mercedes-Benz-Werk nach Sindelfingen,

Deutschland, geschickt. Mit der Fabrikwerkstatt wird

der erste Teil des Werks in Betrieb genommen.

Dort werden Prototypen in Handarbeit hergestellt.

wird eine erste Studie der ML-Klasse auf der

North American International Auto Show vorgestellt,

in Tuscaloosa laufen Produktionstests.

rollt im Februar die erste ML-Klasse vom Band.

Wenige Monate später eröffnet das Mercedes-Benz

Visitor Center.

fällt die Entscheidung für eine 80-Millionen-US-Dollar-

Investition. Sie soll die Produktionskapazität von

60.000 auf 80.000 Fahrzeuge pro Jahr erhöhen.

übernimmt Bill Taylor die Leitung des Werks als CEO

von Mercedes-Benz U.S. International (MBUSI).

kündigt Daimler an, 600 Millionen US-Dollar in die

Erweiterung des Werks zu investieren. Im selben

Jahr erhält das Werk die Zertifizierung nach dem inter-

nationalen Umweltstandard ISO 14 001.

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

rollt das 250.000ste Modell der ML-Klasse vom Band.

gibt Daimler bekannt, dass die Mercedes-Benz

R-Klasse in Tuscaloosa gebaut werden wird.

verlässt die 500.000ste Mercedes-Benz ML-Klasse

das Werk in Alabama.

beginnt die Produktion der zweiten Generation

der ML-Klasse.

ist die Erweiterung der Fabrik abgeschlossen,

das erste R-Klasse-Modell läuft vom Band.

ist Produktionsstart der Mercedes-Benz GL-Klasse.

feiert das Werk sein zehnjähriges Bestehen. Im November

verlässt das 1.000.000ste Fahrzeug das Werk.

wird die SUV-Familie mit der neuen umweltfreundlichen

Dieseltechnologie BLUETEC ausgerüstet.


TUSCALooSA 33°N/87°W ——— Ein neuer Tag: Vier Mitarbeiter

gehen ans Werk. Es ist halb sechs Uhr morgens, als Bill Taylor die

Start-Taste seines Laufbands drückt. Für einen sportiven Automanager

wie Taylor gibt es keinen besseren Ort für den Work-out als

diesen: Während der drahtige Mann seinen Puls stetig nach oben

treibt, kann er durch die riesigen Scheiben des „Mercedes-Benz

Athletic Club“ verfolgen, wie auch die Fabrik jenseits der Scheiben

für die erste Schicht auf Touren kommt.

Etwa zur selben Zeit und nur eine Etage tiefer übergibt Jill Phillippo

ihre Tochter London Kaylee einer Erzieherin im Betriebskin-

dergarten „Shining Stars“. London ist erst 15 Monate alt, noch be-

greift sie nicht, dass ihre Mutter in einer der weißen Fabrikhal-

len, die man vom Spielplatz aus sieht, Autos lackiert. Jill Phillippo

aber gibt die Nähe zu ihrer Jüngsten ein beruhigendes Gefühl.

Auch Marquetta Griffin ist längst auf den Beinen. Am anderen

Ende des weitläufigen Geländes, im Mercedes-Benz Institute,

beugt sich die 19-Jährige über ein Relais. „Ich liebe Elektronik“,

sagt Marquetta. Mit dieser Hingabe hat sie es unter 300 jungen

Leuten, die sich für dieses Programm beworben hatten, in die

16-köpfige Lehrlingsklasse geschafft. Und eines Tages, daran

glaubt sie fest, wird sie auch Instandhaltungstechnikerin in der

Autofabrik sein, die sie während ihrer Frühstückspausen im

Blick hat.

Bei seinem allmorgendlichen Prüfrundgang beobachtet Umweltingenieur

Scott Baggett im hinteren Teil des Werksgeländes einen

Biberbau. In den letzten 11 Jahren hat Baggett die scheuen Tiere

nur zwei Mal gesehen. Aber er weiß genau, wie wertvoll ihre Präsenz

ist. „Die Biber sind ein Indikator für die hervorragende Wasserqualität

in unseren Auffangbecken, in denen das Regenwasser

des gesamten Areals gesammelt wird. Das dient als Maßstab da-

für, wie effektiv unsere Kontrollsysteme funktionieren – nirgend-

wo gibt es Verunreinigungen oder Leckagen.“ Vier Menschen

mit vier besonderen Perspektiven auf eine besondere Automobilfabrik,

die im US-Bundesstaat Alabama Standards gesetzt

hat – wirtschaftliche, umweltrelevante und soziale Standards.

11 Jahre – eine erfreuliche Bilanz. Die Fabrik an der Autobahnausfahrt

„Mercedes Drive“ war 1997 nicht nur das erste Pkw-

Werk außerhalb Deutschlands, in das seither mehr als 1 Mrd. US-

Dollar investiert wurden. „Die Ansiedlung hat der Wirtschaft des

Bundesstaats einen Schub gegeben, den man kaum überschätzen

kann“, sagt Alabamas Gouverneur Bob Riley. „Denn zum ersten

Mal erhielten wir als ländlich geprägter Bundesstaat die Chance

zu beweisen, dass wir im Wettbewerb um ein international re-

nommiertes Hightech-Unternehmen konkurrenzfähig sind.“ Wie

stark der Schub durch Mercedes-Benz tatsächlich ist, hat 2007

eine Studie ermittelt: Danach stehen Mercedes-Benz und jene

Zulieferer, die dem Autobauer in den amerikanischen Süden folg-

ten, heute für 40.000 direkte und indirekte Jobs mit einer Wertschöpfung

von jährlich 7 Mrd. US-Dollar und einer Lohnsumme

von 1,2 Mrd. US-Dollar pro Jahr; zusammen repräsentieren diese

Unternehmen mehr als 4 Prozent des Bruttosozialprodukts von

Alabama, dessen größter Exporteur Daimler ist.

Auch aus der Innenperspektive stellt sich die Geschichte des jungen

Standorts als ein beispielloser Kraftakt dar: Noch nie hat ein

10+ Tuscaloosa

Daimler-Werk innerhalb so kurzer Zeit die Produktion drei neuer

Modelle aufgenommen – Ende 2004 die zweite Generation der

ML-Klasse, 2005 die R-Klasse sowie Anfang 2006 die GL-Baureihe.

Die Zahl der Mitarbeiter stieg seit 1997 von 1.500 auf heute

rund 4.000, die Produktionskapazität von 160.000 Fahrzeugen

pro Jahr ist fast dreimal so hoch wie zu Beginn, als für Tuscaloosa

eine Jahresproduktion von 60.000 Sport Utility Vehicles (SUV)

geplant war. In den letzten zwei Jahren produzierte das Werk mit

weit über 170.000 Fahrzeugen stets über seiner Produktionska-

pazität. „Wir haben eine gewaltige Wegstrecke zurückgelegt“, ur-

teilt Bill Taylor, der sportive Werkleiter, der täglich mehrere Meilen

zu Fuß in den Hallen unterwegs ist: „1997 war dies ein Standort

ohne jede Erfahrung im Automobilbau – und nur 11 Jahre später

produzieren wir drei Baureihen, die in die gesamte Welt expor-

tiert werden.“ Und das nach dem derzeit modernsten Fabrika-

tionskonzept: Die Teile der Zulieferer werden nicht nur „just

in time“, sondern „just in sequence“ ans Band geliefert, also

genau zu dem Zeitpunkt, an dem sie von den Mitarbeitern und

den mehr als 800 Robotern für die Montage benötigt werden.

„ Mercedes-Benz hat dabei als vorbild-

licher Corporate Citizen Verantwortung

für die Gesellschaft übernommen: Beim

Umweltschutz leistet das Unternehmen

mehr als das, was gefordert ist.“

Bob Riley, Gouverneur von Alabama (USA)

Das Werk und mit ihm die Region und der Bundesstaat sind

enorm gewachsen – aber keineswegs gegen die Umwelt. „Im

Gegenteil“, sagt Gouverneur Bob Riley, „Alabamas reichliche

Ressourcen waren schon immer attraktiv für neue Industrien,

aber angesichts der Erfolge von Mercedes-Benz und anderen

Unternehmen – aus den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Elektronik

sowie biomedizinische Forschung und Technik – haben wir

uns auch stets auf den Schutz der Umwelt und den Erhalt der

Lebensqualität unserer Bürger konzentriert. Mercedes-Benz hat

dabei als vorbildlicher Corporate Citizen Verantwortung für die

Gesellschaft übernommen: Beim Umweltschutz leistet das Un-

ternehmen mehr als das, was gefordert ist.“

„State of the Art“ beim Umweltschutz. Verständlich also, dass

sich Umweltingenieur Scott Baggett ärgert, wenn ihm dennoch

immer wieder das alte Vorurteil begegnet, Alabama und überhaupt

die Südstaaten lebten in Umweltfragen hinterm Mond. „Die Menschen,

die hier wohnen und die Natur lieben, verfolgen unser Tun

genauso wie unsere Stakeholder, unsere Aktionäre und Kunden“,

sagt Baggett. „Sie würden es nie akzeptieren, wenn wir die Luft

verpesteten oder das Wasser verschmutzten.“

Baggett steht auf dem Off-Road-Parcours für die Geländewagen

hinter der Fabrik, mittendrin liegt eines der schilfumwachsenen

Regenwasserauffangbecken. Er zeigt auf den Biberbau, dann auf

einen Abfluss, der jenseits des Werkzauns in einen Bach mündet.

„Umweltschützer und Regulierungsbehörden haben dort beste

Wasserqualität und Artenvielfalt gefunden“, erzählt der Biologe. >>

93


94

[1] [2]

[6] [7] [8]

[6] David olive

0+

Menschen in Tuscaloosa

Teamleiter Personalabteilung, Teamkoordination. „Ich

hatte mich damals nur meiner Mutter zuliebe bei Mercedes

beworben, ich selbst hatte mir keine Chancen ausgerech-

net. Als Testfahrer fing ich an, jetzt bin ich Assistant Mana-

ger in der Personalabteilung. Die Firma hat mein Leben

und das meiner Familie verändert. Wenn neben mir an der

Ampel ein Mercedes hält, macht mich das stolz.“

[1] Stefanie Abrams

Mitarbeiterin in der Montage. „Früher habe ich als Kran-

führerin drei Schichten gearbeitet mit 16-Stunden-Tagen.

Als Alleinerziehende eines kleinen Kindes war das eine

große Belastung für mich. Hier sind die Bezahlung und die

Sozialleistungen viel besser, mit geregelter Arbeitszeit

und freien Wochenenden. Für mich und meinen Sohn ist

die Arbeit hier ein Segen.“

[7] Thomas Harthun

Teamleiter Serienplanung. „Ich bin seit 1995 hier und da-

mit der standortälteste Deutsche. Das Werk ist inzwischen

ein etablierter Standort. Aber vor 11 Jahren war es ein Werk,

durch das der Pioniergeist wehte – deshalb ist hier immer

noch viel Platz für Neues. Das hilft uns jetzt bei den Vorbe-

reitungen für die Montage der neuen Dieseltechnologie

BLUETEC.“

[2] Bill Taylor

President & CEo. „Manche meinen, nach 10 Jahren sei der

Reiz der ersten Jahre verflogen. Meine Aufgabe als Manager

hier ist es, den Geist des Anfangs wachzuhalten, auch

wenn ich nicht von Anfang an in dieser Position dabei war:

Täglich, wöchentlich, monatlich, jährlich müssen wir uns er-

neuern. Es ist wie im normalen Leben oder wie in einer Ehe.“

[8] LeArthur Armstead

Mitarbeiter in der Karosseriemontage. „Seit 3 Jahren mon-

tiere ich Türen, Kühlerhauben und Hecktüren. Früher hatte

ich nur Nebenjobs, jetzt kann ich richtig für meine Familie

sorgen. Für die Stelle habe ich das College unterbrochen,

ich studierte Business Management in Tuscaloosa. Irgend-

wann will ich das Studium abschließen und mich dann um

eine Stelle im Management bewerben.“


[3] [4] [5]

[9] [10] [11]

[3] Jeff Burbank

Teamleiter Personal und Verwaltung. „Ich war zuvor bei

einer Firma, wo sie eine Leitungsebene komplett gestrichen

haben, viele Mitarbeiter verloren ihren Job mit einer Vor-

warnzeit von wenigen Tagen oder sogar nur Stunden. Bei

Mercedes-Benz würde so etwas nie passieren, hier wird

jeder Einzelne respektiert. Dafür bin ich mit meiner Familie

sogar aus Tennessee hergezogen.“

[9] Cathy Williams

Teamleiterin Fahrzeuglackierung. „Meine Familie wohnt

4 Stunden entfernt im Süden Alabamas. Aber ich nehme

diese Fahrt am Wochenende gerne in Kauf. Nirgendwo be-

komme ich einen besseren Stundenlohn und bessere So-

zialleistungen. Ich habe enorm viel gelernt hier in Tusca-

loosa und zwei Mal war ich schon zur Weiterbildung in

Sindelfingen.“

[4] Emmanuel „Manny“ Cruz

Mitarbeiter in der Montage. „Ich musste 9 Jahre warten

und mich drei Mal bewerben, bis ich Anfang 2004 hier

eingestellt wurde. Im Moment arbeite ich als Elektronik-

Tester in der Montage. Ich hoffe, dass ich bald die zwei-

jährige Weiterbildung machen kann, die für das technische

Instandhaltungsteam qualifiziert. Das wäre mein Traum.“

[10] Rick Whitmore

Chef des Verladebahnhofs auf dem Werksgelände.

„Ich komme aus dem klassischen Speditionsgeschäft und

bin seit 8 Jahren dabei. In dieser Zeit haben wir eine un-

glaubliche Entwicklung gemacht. Wir beliefern von hier aus

fast die ganze Welt. Auf Strecken über 1.000 Meilen ist

der Bahntransport nicht nur umweltschonend, sondern auch

noch kostengünstiger.“

[5] Peggy Page

Teamleiterin Finance & Controlling. „Die Situation damals

1997 war einmalig in der Autoindustrie: In einer neuen Fa-

brik produzierten wir mit einer neuen Mannschaft ein neu

entwickeltes Auto. Bis heute ist das Werk ein spannender

Arbeitsplatz für mich. Ständig suchen wir nach Möglichkei-

ten, die Effizienz zu verbessern. So minimieren wir den

Ressourceneinsatz.“

[11] David Moore

Mitarbeiter im Zentrallager. „Central Stores ist wie ein

großer Supermarkt für das Werk: Außer den Bauteilen

für die Autoproduktion selbst gibt es bei uns alles – vom

Plastikhandschuh bis zur Druckerkartusche und zum

Gabelstapler. Wenn Fremde am Schriftzug auf meinem

Hemd erkennen, wo ich arbeite, werde ich oft auf das

Werk angesprochen.“


96

Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

„Durch unsere Expansion und fortschrittliche Technologie produzieren

wir heute mehr als doppelt so viele Autos, aber im neuen

Werk fällt nur halb so viel Abwasser an.“ Der Klärschlamm wird

nicht auf die Deponie gekippt, sondern komplett recycelt. „Das

kostet zwar wesentlich mehr als die Deponielösung, dennoch tun

wir es“, sagt Baggett stolz. Erst 2006 hat die Fabrik für ihre Ab-

wasseraufbereitung und andere Maßnahmen eine Auszeichnung

der Alabama Water Environment Association erhalten.

„Noch nie haben wir irgendwelche Umweltgrenzwerte überschritten.

Oft unterbieten wir sie sogar gewaltig“, meint Baggett. So liegt

das Werk mit seinen Lösemittelemissionen 71 Prozent unter dem

zulässigen Grenzwert für flüchtige organische Verbindungen

(VOCs, volatile organic compounds). In der Montage gehen 98 Prozent

der Verpackungen zwecks Mehrfachverwendung zurück an die

Lieferanten. „Unser Betriebskindergarten und das Fitness-Studio

werden im Winter mit „Fernwärme“ aus dem Werk versorgt und

im Sommer mit kühler Luft, welche ohne zusätzlichen Energieaufwand

über Wärmetauscher aus dem Kondenswasser der Produktionshallenlüfter

gewonnen und anschließend in das Belüftungssystem

des Gebäudes eingespeist wird. Die Dachbegrünung sorgt

für eine zusätzliche Isolation,“ erklärt Scott Baggett und gerade

hat er zwei Komposter in Empfang genommen, jeder so groß wie

ein kleiner Gartenteich, in denen der Biomüll aus der Werkskantine

in Humus zurückverwandelt werden wird. „Auch das rentiert sich,

wenn überhaupt, erst in vielen Jahren. Und trotzdem tun wir’s.“

„ In unseren Umweltstandards und

unserer technischen Ausrüstung unterscheiden

wir uns in nichts von Pro-

duktionsstandorten in Deutschland.

Wir sind hier State of the Art und müssen

keinen Vergleich scheuen.“

Scott Baggett, Umweltingenieur, Mercedes-Benz-Werk Tuscaloosa

Ob Wasserverbrauch oder Sondermüll, ob Stromkosten, Erdgaskonsum

oder Recycling-Quote – Monat für Monat werden ein Dutzend

umweltrelevante Parameter erhoben und an den jährlich höheren

Zielen gemessen. „In unseren Umweltstandards und unserer tech-

nischen Ausrüstung unterscheiden wir uns in nichts von Produktionsstandorten

in Deutschland. Wir sind hier State of the Art und

müssen keinen Vergleich scheuen“, meint Scott Baggett. Inzwischen

steht der Umweltingenieur neben einem Boiler von der Grö-

ße zweier Doppelgaragen, der die Lackiererei mit heißem Wasser

versorgt. Baggett klopft gegen den metallenen Mantel: „Bei MBUSI

werden alle Boiler mit Erdgas befeuert. Bei den Stickoxid-Emis-

sionen (NO x) erfüllen oder unterschreiten sie die strengsten Grenzwerte,

– die aus Kalifornien.“

Von dort kommen auch die strengsten Grenzwerte für Fahrzeuge,

und auch sie werden von Mercedes-Benz erfüllt. Die neue Technologie

heißt BLUETEC und ist die umweltfreundlichste Diesellösung

weltweit. Die von Mercedes-Benz entwickelte BLUETEC-Technolo-

gie umfasst eine ganze Reihe aufeinander abgestimmter Maßnahmen

für eine effiziente Abgasnachbehandlung, darunter ein SCR-

Katalysator, ein Oxidationskatalysator und ein Partikelfilter. Die bei

den neuen Modellen GL 320 BlueTEC, ML 320 BlueTEC und R 320

BlueTEC eingesetzte BLUETEC-Version verwendet den Zusatz

AdBlue, eine unschädliche wässrige Harnstofflösung, die in den

Abgasstrom eingespritzt und durch die Wärme im Abgasrohr zu

Ammoniak umgewandelt wird. Im nachgeschalteten SCR-Kataly-

sator reduziert der Ammoniak dann die Stickoxide zu unschädli-

chem Stickstoff und zu Wasser.

Dank dieser innovativen Technik werden alle relevanten Schadstoffe

wie Kohlenmonoxid, Stickoxide und Rußteilchen drastisch

vermindert, bei einem gleichzeitigen Verbrauchsvorteil von bis

zu 40 Prozent gegenüber Ottomotoren in vergleichbaren Fahrzeugen.

Ab Herbst 2008 bietet Mercedes-Benz seinen Kunden in den

USA die gesamte SUV-Flotte mit der BLUETEC-Technologie an.

Schon heute ist fast jedes zweite in Tuscaloosa gebaute Fahrzeug

ein Diesel, kein anderer Hersteller in den USA baut so viele Selbstzünder.

Strengere Umweltgesetze, technologische Innovationen

(BLUETEC) und steigende Spritpreise verhelfen dem lange verpönten

Diesel jetzt zu einem sauberen Comeback, die Presse spricht

schon von einer „Diesel-Euphorie“ der Amerikaner. „Viele Kunden

sind bereit für diese umweltfreundlichere Art des Autofahrens“,

sagt der Werkleiter Bill Taylor, „also werden wir sie ihnen auch zur

Verfügung stellen.“ \

[360 GRAD oNLINE]

Als Zusatzinformationen zu diesem Beitrag finden Sie

im Internet folgende Elemente:

[1] Artikel „Mercedes-Benz macht Schule“

[2] Artikel „Autos fahren Bahn“

[3] Artikel „Teamwork in Uniform“

[4] Die Mercedes-Benz-BLUETEC Fahrzeuge in den USA

[5] Daimler-Aktivitäten in Nordamerika

[www.daimler.com/nachhaltigkeit]


10+

ECKDATEN

1.000.000

Insgesamt haben bis heute mehr als eine

Million Fahrzeuge das Werk verlassen.

350.000

Das Werksgelände ist heute rund

350.000 Quadratmeter groß.

800

Mehr als 800 Roboter sind im Werk im

Einsatz und verschweißen Bauteile an

mehr als 5.000 verschiedenen Stellen

jedes Fahrzeugs.

3

6

9

60

Mehr als 60 Auszeichnungen erhielt die

erste Generation der ML-Klasse, die zwischen

1997 und 2004 gebaut wurde.

50 %

Etwa die Hälfte der jährlich produzierten

Fahrzeuge ist mit einem Dieselmotor

ausgerüstet.

30

Rund 30 von 120 Zulieferern des Werks

in Tuscaloosa haben heute Standorte in

Alabama.

230.000

Seit 1997 waren mehr als 230.000 Besucher

im Mercedes-Benz Visitor Center.

3

10+ Tuscaloosa

1 Mrd.

97

Seit 1997 hat Daimler mehr als eine Milliarde

US-Dollar in den Standort Tuscaloosa

investiert.

1 2

4

2

Durch „Just-in-time-Produktion“ werden

in der Montage nur Teile für eine Produktionszeit

von 2 Stunden vorgehalten, im

Karosseriebau für drei Stunden.

7 8

10

4 %

Das US-Werk von Mercedes-Benz repräsentiert

zusammen mit den Zulieferern aus

der Region mehr als 4 Prozent des Bruttosozialprodukts

von Alabama.

In Tuscaloosa werden die drei Baureihen

ML-Klasse, R-Klasse und GL-Klasse gebaut

und in die ganze Welt exportiert.

5

11


98 Daimler 360 GRAD – Magazin zur Nachhaltigkeit 2008

Impressum/KontaKt

Herausgeber

Daimler AG

70546 Stuttgart, Deutschland

Gesamtkoordination

Ulrike Becker

Dr. Udo Hartmann

Dr. Norbert Otten

Objektkoordination

Dr. Wolfram Heger

Matthias Steybe

Redaktion und Gestaltung

design hoch drei GmbH & Co. KG

Repro

Dr. Cantz’sche Druckerei GmbH & Co. KG

Druck

Bechtle Verlag & Druck

Ansprechpartner

Mirjam Bendak

Fax +49-(0) 71117 79093092

E-Mail: sustainability@daimler.com

Vertriebs- und Bestellservice

Uwe Haspel

Fax +49-(0) 71117 790-59185

E-Mail: uwe.haspel@daimler.com

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit

schriftlicher Genehmigung des Herausgebers

und mit dem Bild- und Textverweis

Daimler AG“.

© 2008 Daimler AG

ISSN 1865-6188


Effizienz. Verhältnis zwischen „Output“ (Leistung/Produkt) und „Input“

(verbrauchte Ressourcen/Energie) unter Berücksichtigung des notwendigen

Aufwands.

Daimler AG

Stuttgart, Deutschland

www.daimler.com

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