und Weiterbildung - Netzwerk Integration durch Qualifizierung

netzwerk.iq.de

und Weiterbildung - Netzwerk Integration durch Qualifizierung

Schriftenreihe Migration und Arbeitswelt

QuAlitätSkriterien für die

interkulturelle fort- und Weiterbildung

Kulturelle Vielfalt fördern und Maßstäbe setzen

Facharbeitskreis Interkultureller Öffnung, Tagung, 16. 10. 2008, Düsseldorf

Dokumentation


QuAlitätSkriterien für die interkulturelle

fort- und Weiterbildung


INHALT

01 begrüSSung

kulturelle Vielfalt als Mehrwert verstehen

Leo Monz, Kompetenzzentrum Pro Qualifizierung -

Interkulturelle Öffnung, DGB Bildungswerk 4

02 einführung

Ziele und Auftrag des facharbeitskreises

interkulturelle Öffnung

Dr. Bettina Schmidt, Projektleiterin

Facharbeitskreis Interkulturelle Öffnung 5

03 Vorträge

konzepte und Verfahren zur Qualitätsentwicklung

in der fort- und Weiterbildung

Dr. Hans-Werner Franz, Sozialforschungsstelle (sfs)

an der Technischen Universität Dortmund 9

Präsentation der Qualitätskriterien für

die interkulturelle fort- und Weiterbildung

Jakob Ruster, VIA Bayern - Verband für Interkulturelle Arbeit 18

04 beiträge und PodiuMSdiSkuSSion

Qualitätskriterien für die interkulturelle fort-

und Weiterbildung

Vorstellung der Podiumsrunde 20

Vorstellung der beiträge

Dr. Hans-Werner Franz, sfs, Technische Universität Dortmund

Jörg Fellermann, Deutsche Gesellschaft für Supervision (DGSv)

Prof. Dr. Gert Straßer, Evangelische Fachhochschule Darmstadt

Anke Settelmeyer, Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB)

Monika Engel, Landesverband der Volkshochschulen NRW

Dr. Iris Koall, Technische Universität Dortmund 21

diskussion und nachfragen 28

3


4

kulturelle VielfAlt AlS MehrWert

VerStehen

Leo Monz, Kompetenzzentrum Pro Qualifizierung -

Interkulturelle Öffnung, DGB Bildungswerk

liebe kolleginnen und kollegen,

ich möchte Sie im Namen des DGB Bildungswerks

und vor allem als Leiter des

Kompetenzzentrums Pro Qualifizierung -

Interkulturelle Öffnung herzlich begrüßen.

Pro Qualifizierung ist eine Institution, die

im Rahmen des Nationalen Integrationsplanes

im Auftrag der Bundesregierung

tätig ist. Verantwortlich für die Durchführung

dieser Tagung ist nicht das DGB Bildungswerk,

sondern IQ Consult; die Veranstaltung

heute geht damit weit über den

gewerkschaftlichen Rahmen hinaus.

Ich freue mich, dass wir Menschen aus sehr

unterschiedlichen Gruppierungen gewinnen

konnten, sich mit einer der Kernfragen

der Zukunft auseinanderzusetzen: Wie

gehen wir mit kultureller Vielfalt um? Ich

verstehe den Begriff der kulturellen Vielfalt

umfassend: Kulturelle Vielfalt ist nicht

durch Migration entstanden, sondern umfasst

unterschiedliche Lebensstile und soziale

Milieus. Wenn wir eine Debatte darüber

führen, sollten wir uns davor bewahren, zu

eng zu denken. Es geht darum, das Gesamte

im Blick zu haben.

01

Vergleichbarkeit und transparenz

Wir haben uns in einer ersten Förderphase

mit den Fragen der interkulturellen Fort-

und Weiterbildung auseinandergesetzt und

festgestellt: Allein schon die Begrifflichkeiten

bieten Möglichkeiten für tagelange

Debatten. Darüber dürfen wir aber das

Wesentliche nicht aus den Augen verlieren:

Der Umgang mit kultureller Vielfalt ist

ein Feld in unserer Gesellschaft, das eine

eigenständige Bedeutung, einen eigenständigen

Auftrag hat. Unser Ziel ist es, zu

prüfen, inwieweit es uns gelingen kann,

diesen Bereich auch mit Qualitätsstandards

zu versehen, die eine Vergleichbarkeit und

Transparenz ermöglichen.

Kolleginnen und Kollegen aus der interkulturellen

Bildungsarbeit und aus den

Trainings haben hierzu eine Vorlage entwickelt

und Qualitätskriterien definiert.

Heute wollen wir diese Qualitätskriterien

mit einer breiteren Fachöffentlichkeit diskutieren;

das ist der Anlass für diese Tagung.

Und wir wollen klarstellen: Der Kreis

derer, die beteiligt werden sollen, ist offen

und soll erweitert werden. Wir möchten

zum Beispiel Menschen, die die berufliche

Leo Monz leitet den Bereich Migration & Qualifizierung

beim DGB Bildungswerk in Düsseldorf und

das „Kompetenzzentrum Pro Qualifizierung - Interkulturelle

Öffnung“ des bundesweiten Netzwerks

Integration durch Qualifizierung“ (IQ-Netz).

Fort- und Weiterbildung in Betrieben und

Verwaltungen organisieren, einbeziehen.

Ganz wichtig ist uns auch, dass wir auch

die Fragen der Betroffenen, also der Menschen

mit Migrationshintergrund, im Blick

haben.

unser Auftrag und Ziel

Unsere Aufgabe ist es, Ideen, Instrumente

und Vorschläge für die Bundesregierung

zur Arbeitsintegration von Menschen mit

Migrationshintergrund zu entwickeln. Unser

Ziel ist es, arbeitslose Menschen über

25 für den ersten Arbeitsmarkt auszubilden

und auch dorthin zu vermitteln. Dazu sind

Öffnungsprozesse bei den Akteuren der

Arbeitswelt notwendig, bei den Geschäftsführungen,

den Personalabteilungen, den

Betriebsräten, den Personalräten und den

beteiligten Verbänden. Sie alle möchten wir

dazu befähigen, mit kultureller Vielfalt umzugehen.

Sie möchten wir gewinnen, kulturelle

Vielfalt nicht als Problem, sondern als

Mehrwert zu sehen. Diese Tagung ist ein

Baustein zu diesem Ziel, weitere werden

folgen. ò


Was möchten wir langfristig erreichen?

Wir wollen den Wandel, der durch Globalisierung

und Migration ausgelöst wird,

erfolgreich nutzen. Entwicklungen der vergangenen

Jahre haben dazu geführt, dass

kulturelle Vielfalt in Hinblick auf Beschäftigte,

Kunden und Produkte Bestandteil des

Arbeitslebens ist. Personen mit Migrationshintergrund

machen einen immer größeren

Teil der Bevölkerung aus. Insgesamt haben

über 14 Millionen Menschen in Deutschland

– also fast jeder fünfte Einwohner –

einen Migrationshintergrund.

Potenziale fördern, Strukturen verändern

Die Potenziale kultureller Vielfalt müssen

erst noch als wichtige Ressource entdeckt,

berücksichtigt und gefördert werden. Dafür

ist es gut zu wissen, dass der Umgang

mit kultureller Vielfalt erlernbar ist. Es gilt,

Kompetenzen im Umgang mit kultureller

Vielfalt zu entwickeln, um die Potenziale

von Personen mit Migrationshintergrund zu

nutzen und um im internationalen Wettbewerb

um Fachkräfte mithalten zu können.

Wer die Ressourcen seiner Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter nicht zu nutzen weiß,

wird morgen nicht zu den Besten gehören.

Das gilt nicht nur für Unternehmen, sondern

auch für Verwaltungen und öffentliche

Einrichtungen. Die Berücksichtigung

kultureller Vielfalt und die individuelle Förderung

allein reichen nicht aus. Es müssen

Ziele und AuftrAg deS fAch-

ArbeitSkreiSeS interkulturelle

Öffnung

Dr. Bettina Schmidt, Projektleiterin Facharbeitskreis

Interkulturelle Öffnung

Ich möchte Sie über die Arbeit des Facharbeitskreises Interkulturelle Öffnung informieren,

über die Ziele, die Inhalte, die Organisation und die Arbeitsplanung. Der Facharbeitskreis

hat ein sehr ambitioniertes Projektziel: Wir wollen Qualitätskriterien und Standards für

interkulturelle Bildungsangebote entwickeln, gegebenenfalls mit Hilfe von Zertifizierungsverfahren.

Ebenso wollen wir Qualitätskriterien und Standards zur Berücksichtigung von

kultureller Vielfalt in der Personal- und Organisationsentwicklung erstellen.

auch Rahmenbedingungen für erfolgreiche

Integration, Inklusion und Wertschätzung

geschaffen werden. Wir müssen zwei Prozesse

miteinander verzahnen: die Förderung

individueller Potenziale und die strukturelle

Veränderung. Im Mittelpunkt stehen

für uns dabei die kulturelle Kompetenz und

die berufliche Entwicklung, also die Personalentwicklung.

Was die strukturelle Veränderung

betrifft, ist unser Fokus auf die

Organisationsentwicklung gerichtet. Die

entscheidende Frage lautet: Wie können

wir das, was vorhanden ist, verbessern?

Wenn wir Organisation verbessern wollen,

heißt das natürlich, kritische Fragen zu

stellen, diese ehrlich zu beantworten und

Schritt für Schritt die Optimierung zu planen.

Diese Veränderungsprozesse bringen

es mit sich, dass wir uns von vielen alten

Gewohnheiten, die in Organisationen vorherrschen,

verabschieden müssen.

Veränderung durch Qualitätsentwicklung

Wir haben uns vorgenommen, dass die

Veränderung durch Qualitätsentwicklung

erfolgen soll. Wir richten unser Augenmerk

auf drei wesentliche Aspekte des Cultural

Mainstreaming, und zwar auf die Qualität

interkultureller Bildungsangebote und auf

die Qualität der Maßnahmen und Verfahren

zur Berücksichtigung kultureller Vielfalt

in der Personal- und Organisationsentwicklung.

Damit uns dies gelingt, müssen wir

ein Bild davon haben, wie Fort- und Weiterbildung

zum Erwerb kultureller Kompetenz

beitragen kann, was ideale und effektive

Dr. Bettina Schmidt ist seit März 2008 bei

IQ Consult die Projektleiterin des Facharbeitskreises

Interkulturelle Öffnung (FAK IÖ).

02

5


6

ZIELE UND AUFTRAG DES FACHARBEITSKREISES INTERKULTURELLE ÖFFNUNG

unser Ziel ist es, dass Praktiker

und experten gemeinsam

an der entwicklung

von Qualitätsstandards arbeiten.

Organisationen sind, was ein optimal integrierter

Personalentwicklungsprozess ist

und was Cultural Mainstreaming, Managing

Diversity beziehungsweise Managing

Cultural Diversity konkret ausmachen.

Neben diesen kulturspezifischen Themen

und Fragestellungen müssen wir klären,

was wir unter Qualität, Qualitätsstandards

und Qualitätskriterien verstehen. Wir hatten

gestern eine Sitzung des Facharbeits-

kreises Interkulturelle Öffnung, in der wir

Arbeitsgruppen gebildet haben, um diese

Themen zu diskutieren. Zurück im Plenum

haben wir festgestellt, dass wir ganz unterschiedliche

Definitionen verwendet haben

und uns darüber verständigen mussten.

Der Begriff Qualität ist ja keine neuzeitliche

Erfindung, sondern ein Begriff, der bereits

in der Antike verwendet wurde. Trotzdem

liegt auch heute keine einheitliche Definition

vor. International anerkannte Experten

im Qualitätsmanagement und Total Quali-

ty Management wie Donabedian, Deming

und J. M. Juran haben die Begriffe definiert,

wie viele andere auch, die sich beruflich mit

Qualität auseinandersetzen. Für die Qualitätssicherung

und -förderung ist eine klare

Umschreibung des Begriffs Qualität absolut

notwendig, also das, was wir darunter

verstehen. Wir werden uns deshalb in der

weiteren Arbeit damit befassen. An dieser

Stelle möchte ich gerne eine allgemeine

Orientierung geben, weil wir nachher mit

den Begriffen arbeiten werden.

Standards, handlungsanweisungen,

kriterien

Es gibt Allgemeinstandards, die betreffen

Berufsphilosophen und Berufsethik. Sie

sichern eine Professionalität und Mindeststandards

für die Berufspraxis. Mit Hilfe

von Standards lassen sich Dienstleistungen

beurteilen, sind aber zugleich so allgemein,

dass sie nicht gemessen werden

können. Darüber hinaus gibt es Richtlinienstandards,

also Handlungsanweisungen

– im Englischen Guidelines –, die als

Standards für ganz bestimmte Programme

und Dienstleistungen dienen. Standards

werden mit Hilfe von Kriterien und entsprechenden

Indikatoren beschrieben und

gemessen. Nach Donabedian sind das zum

Beispiel die Struktur, die Prozess- und die

Ergebniskriterien. Kriterien sind zählbar

und messbar und dienen der Evaluation

der Qualität. Kriterien bilden die Grundlage,

auf der wir entscheiden, ob ein vereinbarter

Standard erfüllt worden ist.


ZIELE UND AUFTRAG DES FACHARBEITSKREISES INTERKULTURELLE ÖFFNUNG

experten, Praktiker, kunden: Wer formuliert

Qualitätskriterien?

Für unser Vorhaben stellt sich die Frage,

wer die Qualitätskriterien und Standards

formuliert. Die einen sagen, sie müssen von

Expertinnen und Experten auf Bundesebene

gemacht werden. Kritiker weisen dabei

auf die Schwierigkeiten bei der Umsetzung

auf der Ebene der direkten Ausführung hin.

Die anderen sagen, Qualitätskriterien und

Standards sollen von Praktikern entwickelt

werden, um so zu einer Qualitätskontrolle

der eigenen Arbeit zu gelangen. Auf diese

Weise werden sie einfacher akzeptiert und

in die Praxis umgesetzt. Andere argumentieren,

die Kunden bestimmen die Qualität,

denn die Kundenzufriedenheit liefere die

Information über den Erfolg.

Zu jedem Vorgehen in seiner Reinform gibt

es Vor- und Nachteile. Wenn ein Expertengremium

in einem verschlossenen Raum

Qualitätskriterien formuliert, heißt es oftmals,

dass es mit der praktischen Umsetzung

Schwierigkeiten gibt. Wenn Praktiker

die Entwicklung übernehmen, wird ein

hohes Maß an Akzeptanz und Umsetzbarkeit

gewährleistet. Erwiesen ist, dass eine

Mischform in der Qualitätssicherung und

-förderung notwendig ist. Die unterschiedlichen

Perspektiven, Ressourcen und Expertisen

sollten genutzt werden. Praktiker

und Experten sollten gemeinsam an der

Entwicklung arbeiten, eine Überprüfung

durch das Management sollte erfolgen und

bei der Erprobung ist die Einbeziehung der

MitarbeiterInnen sowie der Kundinnen und

Kunden sehr wichtig.

tun wir das richtige und ist es wichtig?

Durch die Entwicklung von Qualitätskriterien

und Standards soll die Vergleichbarkeit

und Qualität der Produkte verbessert

werden. Die Fragen der Effektivität und

Effizienz sollen geklärt werden: Tun wir das

Richtige? Ist das, was wir tun, wichtig? Mit

dem Formulieren von Standards wird die

Professionalität gestärkt, es werden aber

auch die Grenzen professionellen Handelns

deutlich gemacht. Gerade in der interkulturellen

Fort- und Weiterbildung und besonders

in der Auslandsvorbereitung ist dies

ein wichtiger Aspekt.

Arbeitsweise des fAk interkulturelle

Öffnung

Wie funktioniert der Facharbeitskreis Interkulturelle

Öffnung, der zu Beginn des Jahres

seine Arbeit aufgenommen hat? Dreimal im

Jahr tagt der Arbeitskreis, darüber hinaus

werden Arbeitsgruppen gebildet mit dem

Ziel, die Arbeitsmarktakteure in diesen Arbeitsgruppen

mit abzubilden und Expertinnen

und Experten in den gesamten Prozess

einzubinden. Wir führen Fachtagungen und

Expertengespräche durch. Wir werden Maßnahmen

entwickeln und erproben. Für den

Transfer ist uns wichtig, dass die Arbeitsmarktakteure

an der Produkterstellung beteiligt

sind, damit wir möglichst nachhaltig

die Produkte und Handlungsempfehlungen,

die wir entwickeln, in Regelstrukturen transferieren

können.

die facharbeitskreise im iQ-netz

Der Facharbeitskreis ist keine Insel und

kein von anderen Strukturen losgelöstes

Projekt. Er ist Teil des bundesweiten Netzwerkes

Integration durch Qualifizierung

(IQ-Netz) und definiert sich in erster Linie

aus dem Nationalen Integrationsplan

(NIP). Das IQ-Netz entwickelt im Auftrag

der Bundesregierung und in Zusammenarbeit

mit der Bundesagentur für Arbeit und

der facharbeitskreis ist teil

des bundesweiten netzwerkes

„integration durch

Qualifizierungund definiert

sich aus dem nationalen

integrationsplan.

7


8

ZIELE UND AUFTRAG DES FACHARBEITSKREISES INTERKULTURELLE ÖFFNUNG

Wie arbeitet der facharbeitskreis?

facharbeitskreis-Sitzungen und Arbeitsgruppen

Beteiligung der Arbeitsmarktakteure und Experten

fachtagungen, expertengespräche, Öffentlichkeitsarbeit

Kommunikation mit der Fachöffentlichkeit

Maßnahmenentwicklung und erprobung

Produktdefinition, -konzeption, -planung

umsetzung und transfer in die regelwerke

Gemeinsam mit Arbeitsmarktakteuren

nichtstaatlichen Trägern neue Strategien

zur Verbesserung der Arbeitsmarktsituation

von Migranten. Der Arbeitskreis orientiert

sich vorrangig am Bundesinteresse und

leistet einen Beitrag zur Verbesserung und

Wirksamkeit arbeitsmarktpolitischer Instrumente.

Die Strategien zur Verbesserung der

Arbeitsmarktsituation von Migrantinnen

und Migranten werden in den sechs Handlungsfeldern

Beratung, Qualifizierung,

Kompetenzfeststellung, berufsbezogenes

Deutsch, interkulturelle Öffnung und Existenzgründung

umgesetzt. Zentrale Aufgabe

der sechs Facharbeitskreise ist die bundesweite

Bündelung der handlungsfeldbezogenen

Fachlichkeit unter Einbeziehung der

Expertise von Arbeitsmarktakteuren. Die

Aktivitäten in den sechs Handlungsfeldern

werden jeweils durch ein Kompetenzzentrum

gesteuert. Weitere Informationen zum

IQ-Netz finden Sie auf der Internet-Seite

www.intqua.de.

Qualität interkultureller bildungsangebote

Ausgangspunkt der heutigen Tagung sind

die Grundlagen, die für die interkulturelle

Fort- und Weiterbildung formuliert und in

einer Broschüre zusammengestellt wurden.

Die Nachfrage nach interkulturellen

Trainings nimmt derzeit zu. Wir haben eine

große Vielfalt von Anbietern und Bildungsangeboten.

Bisher ist die Wirksamkeit und

Qualität von Maßnahmen allerdings nur

unzureichend nachweisbar. Es fehlen der

Vergleich und die Transparenz. Deshalb

lautet unser Auftrag: Entwicklung und Umsetzung

von organisationsübergreifenden

Qualitätskriterien und Standards.

Die Gesamtarbeitsplanung des Facharbeitskreises

geht von drei Arbeitsgruppen

für die Gesamtlaufzeit des Projekts aus (bis

Ende 2010). Sie haben zum Ziel, in drei

Themenfeldern eine Verbesserung der Qualität

und eine Vergleichbarkeit der Dienstleistung

im Rahmen des Cultural Mainstreaming

zu ermöglichen. Die Arbeitsgruppen

sind kein geschlossener Club, der sich hier

zusammentut und für die Bundesrepublik

die Qualitätskriterien und Standards formuliert.

Unser Auftrag ist es, alle Arbeitsmarktakteure

in den Prozess zu integrieren.

Wenn dies nicht der Fall wäre, würde

es mit der Akzeptanz der Umsetzung und

dem Transfer auch sehr schwierig werden.

Deswegen haben wir versucht, die Vielfalt

der Akteure in der Fort- und Weiterbildung

für die Tagung zu gewinnen. Es ist uns in

der kurzen Zeit nicht komplett gelungen,

aber ein Anfang ist gemacht. Sie sind herzlich

aufgefordert, zu überlegen, auf welche

Weise Sie sich in einen dieser drei Prozesse

einbringen wollen und welche Ressourcen

Sie haben, dem Vorhaben zum Erfolg zu

verhelfen.

herausforderungen eines cultural

Mainstreaming

Unser langfristiges Ziel sieht folgendermaßen

aus: Wir wollen mit der Entwicklung

von Qualitätskriterien und Standards einen

Beitrag dazu leisten, den Umgang mit kultureller

Vielfalt als ein eigenständiges Feld der

Personal- und Organisationsentwicklung

sowie der beruflichen Fort- und Weiterbildung

zu etablieren. Hierbei soll ein Qualitätsmanagement

entwickelt werden, um die

Aktivitäten eines Cultural Mainstreaming in

Strukturen von Unternehmen, öffentlichen

Verwaltungen und Einrichtungen zu unterstützen.

Das Cultural Mainstreaming zielt

auf die Berücksichtigung, Anerkennung und

den Nutzen unterschiedlicher Fähigkeiten,

Potenziale, Perspektiven und Sichtweisen

ab. Dabei sind Fragen der Überzeugung und

Grundwerte ebenso wichtig wie praktische

Maßnahmen. Damit verbunden ist die Herausforderung,

dass wir abstrakte Begriffe

wie Interkulturalität und Kultur zum Beispiel

in Arbeitsprozessen operationalisierbar machen.

Das ist eine herausfordernde Aufgabe,

der wir uns stellen wollen. ò


konZePte und VerfAhren Zur

QuAlitätSentWicklung in der

fort- und Weiterbildung

Dr. Hans-Werner Franz, Sozialforschungsstelle

(sfs) an der Technischen Universität Dortmund

Mein Thema lautet: Qualitätsentwicklung in der Fort- und Weiterbildung, Konzepte, Verfahren

und Zertifikate. Das heißt: Ich werde wenig über Interkulturalität sprechen, dafür umso

mehr darüber, wie sie sinnvoll in vorhandene Qualitätssysteme eingebunden werden und

als Querschnittskultur auch tatsächlich gelebt werden kann. Kultur ist eigentlich nur indirekt

mein Thema. Ich definiere Kultur als die Art und Weise, wie wir zusammen arbeiten und leben.

Das ist sicherlich eine sehr allgemeine Beschreibung, die aber hilfreich ist, wenn man über

Organisationen spricht.

Es gibt viele Aspekte, die kultureller Natur

sind – Interkulturalität, Vielfalt, Gender-

Mainstreaming – und gleichzeitig mit

Qualitätsmanagement zu tun haben. Für

jeden, der sich damit befasst, stellt sich

grundsätzlich die Frage: Muss ich Qualitätsmanagement

als etwas Eigenständiges, als

separates System installieren? Oder ist es

nicht eher wichtig, Qualitätsmanagement

als integrierten Bestandteil eines schon vorhandenen

Systems des Zusammenarbeitens

zu verstehen? In meinem Verständnis ist

Qualitätsmanagement im Kern der Versuch,

die Zusammenarbeit von Menschen in einer

Organisation zu organisieren, und zwar so,

dass dabei das rauskommt, was man sich

vorgenommen hat. Meine zentralen Fragen

heißen deshalb:

n Wie kann ich gewährleisten, dass die

Besonderheiten von interkultureller

Bildung in Organisationen, wo sie

gewünscht und angeboten wird, auch

anschlussfähig sind an die vorhandenen

Systeme der Kooperation?

n Und: Will ich mich selbst in meiner

Qualität bewerten oder will ich sie auch

von außen bewertet bekommen? Wenn

Letzteres der Fall ist, dann muss ich

entscheiden, ob ich ein entsprechendes

Label oder Gütesiegel etablieren kann.

Wenn man die Anschlussfähigkeit eines

Qualitätsmanagementsystems in den Mittelpunkt

stellt, stellen sich wiederum zwei

Fragen: Wie lässt sich das inhaltlich und wie

formal anschließen?

inhalt von Qualitätssystemen: Machen

wir das richtige?

Zunächst zur inhaltlichen Seite. Qualitätssysteme

sind Systeme zur Gewährleistung und

Messung organisatorischer Effektivität und

Effizienz. Effektivität ist, zu erreichen, was

man erreichen will. Dahinter steht die Frage:

Machen wir das Richtige? Machen wir das,

Dr. Hans-Werner Franz, Leitungsmitglied der

Sozialforschungsstelle (sfs) an der Technischen

Universität Dortmund, Schwerpunkte: marktorientierte

Forschung zu Arbeitsprozessen, unter

anderem auch zur Qualität von Organisationen

Muss ich Qualitätsmanagement

als integrierten

bestandteil eines

schon vorhandenen Systems

des Zusammenarbeitens

begreifen oder als

separates System instal-

lieren?

03

9


10

KONZEPTE UND VERFAHREN ZUR QUALITäTSENTWICKLUNG IN DER FORT- UND WEITERBILDUNG

Wer nicht lernen will, dem

kann man auch nichts beibringen.

es gibt damit eine

gemeinsame Verantwortung

der lehrenden und

der lernenden für die ergebnisqualität.

was wir machen wollen? Hinter dem Thema

Effizienz hingegen steht die Frage: Mit

welchem Aufwand machen wir das, was wir

machen wollen? Machen wir das mit möglichst

geringem Aufwand?

In den meisten Organisationen steht die Frage

der Effizienz im Vordergrund, weil viele

Organisationen Qualitätssysteme betreiben,

die relativ stark formalisiert sind und die im

Wesentlichen auf die Prozesse achten und

nicht so sehr auf das, was die Prozesse erreichen

sollen. Von daher ist es wichtig, dass

man diese zweite Frage, die sicherlich für

das Funktionieren einer Organisation große

Bedeutung hat, immer wieder gegenprüft

durch die erste Frage: Machen wir eigentlich

das Richtige? Es gibt viele Organisationen,

die das sehr selten tun, die sich eigentlich

fast nie fragen, ob das, was sie tun, tatsächlich

das ist, was sie tun sollten und was Erfolg

versprechend ist.

Die stark effizienzbetonte Logik dient in der

Regel dazu, die Qualität einer Organisation

zu verbessern. Dahinter steht der Gedanke:

Wenn wir die Qualität der Organisation und

der Abläufe verbessern, dann entsteht auch

ein qualitätsvolles Produkt. Diese Logik existiert

auch im Bildungsbereich: Wir organisieren

unseren Betrieb gut, wir haben gute

Leute und deshalb müssen am Schluss auch

gut gebildete Menschen dabei rauskommen.

Der Gedanke ist völlig in Ordnung. Aber es

wird nicht berücksichtigt, dass Qualität, die

in Organisationen produziert wird, eigentlich

immer das Ergebnis der Kooperation von

Menschen ist. Somit steht im Vordergrund,

wie diese Menschen zusammenarbeiten.

LQW (Lernerorientierte Qualitätstestierung

in der Weiterbildung), eines der größten

Label in der Bildung, argumentiert deshalb

völlig zu Recht für gelingendes Lernen, also

Lernen, das dazu führt, dass ich etwas Neues

kann. Es ist entscheidend, dass nicht so sehr

die Organisationsqualität im Vordergrund

steht, sondern dass man sich stark konzentriert

auf die Inhalte, die Personen und die

Methoden, die zur Anwendung kommen.

Deshalb ist LQW auch ein bildungsspezifisches

Qualitätssystem. Hier muss man zuallererst

ein Leitbild für gelungenes Lernen

formulieren, speziell für den eigenen Betrieb,

die eigene Organisation. Alle Beschlüsse, die

in Verbindung mit der Arbeit gefasst werden,

müssen diese Definition gelungenen

Lernens transportieren. Damit steht also die

Qualität des Lernens im Vordergrund.

Es gibt einen weiteren Einwand gegen die

effizienzorientierte Form von Qualitätsmanagement:

Für Bildungsorganisationen ist

es wichtig zu berücksichtigen, dass Lernen

nicht nur etwas ist, was der Betrieb herstellt,

sondern dass der Lerner, die Lernerin wesentlicher

Bestandteil dieses Produktionsprozesses

ist. Das heißt: Wer nicht lernen

will, dem kann man auch nichts beibringen.

Es gibt damit eine gemeinsame Verantwortung

der Lehrenden und der Lernenden für

die Ergebnisqualität. Das ist ein Einwand,

der aber nur zum Teil berechtigt ist, weil er

nicht nur fürs Lernen stimmt. Alle personen


KONZEPTE UND VERFAHREN ZUR QUALITäTSENTWICKLUNG IN DER FORT- UND WEITERBILDUNG

bezogenen Dienstleistungen haben genau

die gleiche Einschränkung. Das gilt insbesondere

für alle Heil- und Pflegeberufe: Ich

kann niemanden zwingen, gesund werden

zu wollen.

Ich gehe aber noch weiter: Ich glaube, dass

jede Qualitätsorganisation an genau dieses

Kriterium gebunden werden kann. Kooperation,

also das Zusammenwirken von

Menschen, ist für den Erfolg verantwortlich

und erst recht für die Qualität einer Organisation.

Man kann zwar Menschen dazu

zwingen zu arbeiten, aber man kann nicht

erzwingen, dass sie gut arbeiten. Das müssen

die Mitarbeiter wollen. Sie müssen dazu

imstande sein, sie müssen befähigt werden

und sie müssen die Spielräume dafür haben.

Das gilt auch für das Lernen. Deshalb ist es

wichtig, diesen Kernbegriff von Qualität,

nämlich Qualität von Zusammenarbeit in

einer Organisation, um deren Gelingen zu

gewährleisten, wirklich auch zu begreifen.

Man muss einen Begriff von Organisation

zugrunde legen, der sich unterscheidet von

der Vorstellung, die in vielen Wissenschaften

Verwendung findet. Bei den Juristen, den

Betriebswirtschaftlern und den Politologen

wird eine Organisation gewissermaßen als

Container, der Menschen enthält, verstanden.

Wir dagegen verstehen Organisationen

im Kern als die Zusammenarbeit von Menschen,

die in einer bestimmten Weise strukturiert

ist, und bei der im Kern des Verständnisses

tatsächlich Zusammenarbeit steht.

Damit steht auch das Gelingen dessen, was

man sich gemeinsam vorgenommen hat, im

Mittelpunkt. Das ist damit auch sozusagen

der Kern von Qualitätsmanagement und Interkulturalität:

Dass Qualitätsmanagement

im Prinzip das Management von Beziehungen

bei einer gemeinsamen Tätigkeit ist. Nur

so werde ich überhaupt imstande sein, Qualität

als ein Bedürfnis in einer Organisation

zu etablieren.

Weltweit anerkannte Modelle: efQM

und iSo

Es gibt unterschiedliche Grundsysteme. Ich

gehe auf die beiden großen, weltweiten Systeme

ein. EFQM findet weit über Europa hinaus

Verwendung. Hinter der Abkürzung verbirgt

sich der Name „Europäische Stiftung

für Qualitätsmanagement“ (European Foundation

for Quality Management). Wenn der

Name nicht so etabliert wäre, wäre er schon

längst geändert worden. In dem gesamten

Modell von EFQM taucht das Wort „Qualität“

nicht ein einziges Mal auf, weil man

Management nämlich als die gemeinsame

efQM - exzellenz-Modell

führung

Verantwortung für gelingendes Organisieren

von Kooperation versteht. Und deshalb

ist es auch nicht ein Modell, das Qualitätsmanagement

betreiben, sondern eines, das

Managementqualität beeinflussen möchte.

Die ISO 9000 ist ein Normensystem, das

auch in seiner neuen Fassung immer noch

sehr stark auf die Prozessqualität ausgerichtet

ist. Es ist mit der Reform 2000 relativ

stark an EFQM herangerückt, das heißt,

das Beziehungs- und Interessengeflecht,

das einer Organisation zugrunde liegt, ist

Qualitätsmanagement ist

das Management von beziehungen

bei einer gemein-

samen tätigkeit.

befähiger ergebnisse

Mitarbeiter

Politik und

Strategie

Partnerschaften

und ressourcen

Prozesse

innovation und lernen

Mitarbeiterbezogene

ergebnisse

kundenbezogene

ergebnisse

gesellschaftsbezogene

ergebnisse

Schlüsselergebnisse

11


12

KONZEPTE UND VERFAHREN ZUR QUALITäTSENTWICKLUNG IN DER FORT- UND WEITERBILDUNG

das heißt, wenn ich mit

den unterschiedlichen Arbeitsweisen

und Ansichten

von Menschen aus unterschiedlichen

kulturen arbeiten

möchte, dann muss

ich diese Menschen in ihrer

jeweiligen eigenheit auch

ernst nehmen und das zum

bestandteil meiner Qualitätsbemühungen

machen.

Stakeholder: interessierte gruppen

interessierte beziehungen

investoren

Partner

Bestandteil der DIN ISO-Normen geworden.

Das war vorher nicht so. Die ISO-Norm ist

inzwischen ein Modell, das einen Lern- und

Verbesserungskreislauf installieren möchte.

Aber wenn man die Definition von Qualität

zum Kern der gemeinsamen Arbeit macht,

dann muss man auch die Kooperation der

Menschen, die diese Arbeit machen, zum

Kerngegenstand von Qualität machen. Das

heißt, wenn ich mit den unterschiedlichen

Arbeitsweisen und Ansichten von Menschen

aus unterschiedlichen Kulturen arbeiten

möchte, dann muss ich diese Menschen in

ihrer jeweiligen Eigenheit auch ernst nehmen

und das zum Bestandteil meiner Qualitätsbemühungen

machen. Vom Inhalt her

haben wir eine klar definierte Anschlussmöglichkeit

an eine Qualitätsphilosophie,

die davon ausgeht, dass Management von

Qualität Managementqualität sein muss.

Es gibt im EFQM-Modell fünf etablierte

Stakeholder. Eine Organisation, die Qualitätsmanagement

einführt, muss zunächst

für sich definieren, in welchem Interessengeflecht

sie steht: Wer sind die Investoren,

die die Organisation ins Leben gerufen und

einen Vorschuss gegeben haben? Ein Verein

kann einen Vorschuss in Form von Engagement,

von Ideen, von Zeit haben, es muss

organisation

als leistungsgemeinschaft

gesellschaftliche/

natürliche umwelt

externe kunden

beschäftigte

nicht unbedingt Geld sein. Wer sind die Kunden,

für die man die Leistung erbringt und

die dafür in der Regel auch zahlen? Diese

Frage muss sich eine kirchliche Organisation

genauso stellen wie ThyssenKrupp, die Gewerkschaft

oder eine Bildungsorganisation.

Und wer sind diejenigen, die die Leistung

erbringen? Bilden ist definitiv eine Leistung,

eine Leistung, die man zusammen mit den

Lernenden vollzieht. Für die Bildungsorganisation

sind es jedoch zunächst einmal ihre

Beschäftigten. Es gibt darüber hinaus Partner,

deren Leistungen man hinzunimmt; im

Bildungsprozess sind das die externen Dozenten.

Zum Interessengeflecht gehören auch die

gesellschaftliche und die natürliche Umwelt

einer Organisation. Das wird in der ISO-

Norm leider nicht berücksichtigt, ist aber

ganz wichtig für den Prozess, über den wir

hier sprechen. Gemeint sind nicht nur die

Medien und die Öffentlichkeit, sondern auch

die Art, wie ich wahrgenommen werde und

werden möchte. Gemeint sind die Werte, die

ich meiner Organisation und der Zusammenarbeit

in dieser Organisation zugrunde

legen möchte. Das können zum Beispiel

ökologische Werte oder Strukturen und Beschlüsse

sein.


KONZEPTE UND VERFAHREN ZUR QUALITäTSENTWICKLUNG IN DER FORT- UND WEITERBILDUNG

Die kulturelle Vielfalt einer Organisation

kann ebenfalls ein solcher Beschluss sein,

der besagt: Wir haben bestimmte Ziele, die

wir erreichen wollen, und wir haben Respekt

vor jedem, der in dieser Organisation

mitarbeitet und als eigenständiges Wesen

hier seinen Beitrag leistet. Wir müssen den

Zweck der Organisation erfüllen, und zwar

sowohl den sachlichen als auch den ökonomischen

Zweck, denn keine Organisation

kann auf Dauer über ihre Verhältnisse leben.

Menschen in einer Organisation zu einer

Gemeinschaft zu formen, die diese Leistung

bewusst als gute Leistung erbringen möchte,

das ist nicht nur eine Managementaufgabe,

sondern eine Führungsaufgabe. Sie

verlangt neben der reinen Organisation Respekt

der Menschen voreinander und ein gewisses

Maß an Fairness. Das heißt, ich muss

gleiche Bedingungen für alle walten lassen.

Wenn ich dagegen verstoße, dann werde ich

nicht respektiert. So viel zu den inhaltlichen

Aspekten eines Qualitätssystems.

formale Aspekte von Qualitätssystemen

Zur Form: In der Bildung gibt es sechs relativ

relevante Qualitätssysteme. Das international

am weitesten verbreitete ist auch in der

Bildung die ISO-Norm, ISO 9001 und 9004

(ISO 9004 beinhaltet das Managementelement).

Das zweite System von Bedeutung

– zumindest in Europa – ist EFQM. Das

dritte Qualitätssystem gibt es ausschließlich

in Deutschland und ist bei uns mittlerweile

am weitesten verbreitetet: LQW, Lernerorientierte

Qualitätsorientierung in der Weiterbildung.

Vor allem die Volkshochschulen

haben sich diesem System zugewendet. Es

gibt ein weiteres System, das insbesondere

für die wirtschaftsorientierte Fort- und

Weiterbildung etabliert ist, das ist das QM-

Stufen-Modell, ein Qualitätssystem nach

dem EFQM-Exzellenz-Modell. Man kann mit

einer Grundversion arbeiten oder mit einer

Standardversion ein mittleres Level erreichen

oder – als höchste Stufe - das EFQM-

Modell komplett anwenden. Das System ist

auch als „Publicly Available Specification“,

als PAS, etabliert und relativ stark auf dem

Vormarsch. Darüber hinaus gibt es das Gütesiegel

Weiterbildung, das in Nordrhein-

Westfalen gegründet worden ist und vor

allem von Volkshochschulen und von kirchlichen

Bildungseinrichtungen verwendet

wird. Dieses System hat eine relativ starke

Orientierung auf Lernorganisationen und ist

auch über Nordrhein-Westfalen hinaus verbreitet.

Als sechste Variante gibt es noch die

Möglichkeit – in der Regel als Ergänzung zu

anderen Qualitätssystemen – die Balanced

Scorecard als eigenständiges System zu nutzen.

Auch das wird mittlerweile relativ viel

genutzt.

Qualität als kultur des lernens

Das Thema Kulturlernen steht bei Qualitätssystemen

nicht unmittelbar im Vordergrund.

Es geht in der Regel eher um die Verbesserung

des alltäglichen, gemeinsamen Arbeitens,

also um effizientes Arbeiten. Selbstverständlich

hat auch das eine Kultur zum

Gegenstand, eine Kultur der Kooperation.

Beim Kulturlernen will ich aber erreichen,

dass Menschen ihr Verhalten ändern. Das ist

bekanntlich nicht ganz so einfach. Deshalb

ist es wichtig, kulturelles Lernen in den Alltag

zu integrieren. Ein wesentlicher Grundgedanke

wird zum Grundsatz der Kommunikation

und der Zusammenarbeit: Sage,

was du tust und tue, was du sagst. Leider ist

das nicht selbstverständlich; es gibt unendlich

viele Organisationen, in denen ständig

irgendetwas beschlossen und dann nicht

gemacht wird. Wenn Menschen miteinander

Qualität organisieren möchten, müssen

sie sich aber selbst ernst nehmen, indem

sie tun, was sie beschlossen haben zu tun.

Qualität ist ein Verbesserungsprozess, den

die meisten Menschen erst erlernen und zu

Qualität ist ein Verbesserungsprozess,

den die meisten

Menschen erst erlernen

und zu ihrer gemeinsamen

kultur machen müssen.

13


14

KONZEPTE UND VERFAHREN ZUR QUALITäTSENTWICKLUNG IN DER FORT- UND WEITERBILDUNG

damit Menschen das, was

sie neu gelernt haben,

auch umsetzen, müsste

eigentlich auch die organisation,

in der sie arbeiten,

offen sein für Veränderung.

Modell nach deming

Act

Verbessern

check

Prüfen

Plan

Planen

do

Ausführen

ihrer gemeinsamen Kultur machen müssen.

Es gibt viele Möglichkeiten, diesen Prozess

zu beschreiben. Wer in der beruflichen Bildung

aktiv ist, kennt das Hackersche Modell

der vollständigen Handlung und das

Deming-Modell, das für Qualitätsorganisatoren

von Bedeutung ist. Die einfachste Version

der schematischen Darstellung ist das

Handlungsdreieck mit den Komponenten

Planen, Prüfen und Handeln.

Wenn man interkulturelles Lernen als ge-

Modell der vollständigen handlung nach hacker

6. bewerten

5. kontrollieren

1. informieren

4. Ausführen

meinsame Lernform etablieren möchte,

dann muss man den Prozess in alle Bereiche

einer Organisation einbetten. Dazu

gehören alle Potenziale, die in den Prozess

eingehen: die Menschen mit ihren Fähigkeiten,

die Materialien, die ihnen zur Verfügung

gestellt werden, die Instrumente, die

benutzt werden, und die Vereinbarungen,

Strukturen und Regeln, die die Wiederholbarkeit

eines Prozesses sichern. Darüber

hinaus muss man darauf achten, dass die

Leistung oder die Produkte tatsächlich der

vorher definierten Qualität entsprechen.

offen für Veränderung

Beim Lernen muss man überprüfen, ob die

Menschen das Wissen anwenden, auch

längere Zeit nach der Weiterbildung. Das

ist insbesondere in der betrieblichen Weiterbildung

von großer Bedeutung, aber

nicht so einfach. Die Betriebe realisieren oft

nicht, dass Lernen bedeutet, Menschen irgendwohin

zu schicken, damit sie sich verändern.

Damit sie das, was sie neu gelernt

haben, auch umsetzen, müsste eigentlich

auch die Organisation, in der sie arbeiten,

offen sein für Veränderung. Das ist sehr

häufig nicht gegeben. Eigentlich müssten

2. Planen

3. entscheiden


KONZEPTE UND VERFAHREN ZUR QUALITäTSENTWICKLUNG IN DER FORT- UND WEITERBILDUNG

Organisationen von vorneherein definieren,

wofür etwas gelernt werden soll und wie

das Gelernte angewendet werden kann. Die

Frage wird leider meistens nicht so ganzheitlich

gestellt. Das macht die Evaluation von

Bildung manchmal sehr schwierig.

fokus auf Selbstbewertung

Wichtig bleibt dennoch: Kulturlernen heißt

Verhalten ändern, auch im Betrieb. Wenn

man diesen Prozess messbar machen möchte,

dann muss man ihn quantifizieren. Man

muss gemeinsam festlegen: Woran wollen

wir messen, dass etwas erfolgreich gewesen

ist? Die vorgestellten Qualitätssysteme

bieten dafür unterschiedliche Möglichkeiten:

Die ISO-Norm arbeitet mit verschiedenen

Formen, um eine Bewertung mit Hilfe von

Prozess- und System-Audits vorzunehmen.

ISO 9004 sieht auch vor, dass man Selbstbewertungen

durchführt, was allerdings nicht

so häufig gemacht wird. EFQM arbeitet mit

Selbstbewertung. Die zentrale Frage lautet:

Tun wir eigentlich das, was wir tun wollen?

Wenn man eine Reihe von Verbesserungsmaßnahmen

durchgeführt hat, folgt die

nächste Frage: Haben wir es jetzt eigentlich

besser gemacht? EFQM verfolgt mit der

Selbstbewertung prinzipiell und systemisch

das Hauptziel der Verbesserung. Das heißt,

die Bewertung ist der Maßstab, an dem man

immer wieder deutlich macht: Wir tun, was

wir tun wollen und wir tun das auch so, wie

wir es uns vorgenommen haben. Wenn man

sich das auch von außen bewerten lassen

möchte, gibt EFQM die Möglichkeit einer Bewertung

durch Assessoren, die den erreichten

Leistungsstand nach einem bestimmten

System bewerten. Bei LQW funktioniert das

genauso. Der erstellte Selbstreport wird von

einem externen Testator unter die Lupe genommen

und durch einen Report bestätigt.

Das QM-Stufen-Modell geht ähnlich vor wie

EFQM. Es arbeitet sehr stark mit Selbstbewertungen,

die auf allen drei Qualitätsstufen

durchgeführt werden und verlangt dafür

einen Selbstreport, der auch von außen zertifiziert

werden kann. Das Gütesiegel arbeitet

entsprechend. Die Balanced Scorecard ist

dagegen ein Selbstbewertungsverfahren, für

das es keine Testierungsmöglichkeit gibt. Da

es aber in der Regel ein Verfahren ist, das

mit anderen Qualitätssystemen kombiniert

verwendet wird, gibt es auch hier Möglichkeiten

der Außenbewertung.

Interkulturalität ist Bestandteil des gemeinsamen

Arbeitens und Lernens und muss

deshalb als eigenständiges Element in die

Qualitätssysteme eingebettet werden. Dies

kann gestuft, als Block oder auch als permanente

Entwicklung geschehen. Eventuell

ist es sinnvoll, man gibt verschiedene Stufen

vor und orientiert sich an den Prozess- und

Arbeitsvorstellungen, die normale Qualitätssysteme

verwenden. Selbstbewertungen

sollte man softwaregestützt vornehmen und

einen stabilen Katalog von Fragen entwickeln,

beantworten und auswerten. Für den

Bereich Bildung habe ich das zusammen mit

Kollegen in verschiedenen Projekten auch

schon getan. Sie können auf diese Arbeiten

zurückgreifen und sich damit viel Zeit und

Energie sparen. Weitere Informationen finden

Sie auf der Internetseite www.saeto.

com. Ich hoffe, die Überlegungen helfen

Ihnen in Ihrer alltäglichen Arbeit weiter. ò

interkulturalität ist bestandteil

des gemeinsamen

Arbeitens und lernens

und muss deshalb als

eigenständiges element in

die Qualitätssysteme eingebettet

werden.

15


16

diSkuSSion und nAchfrAgen

Konzepte und Verfahren zur Qualitätsentwicklung

in der Fort- und Weiterbildung

03

diSkuSSion und nAchfrAgen

„Wie kann jemand, der sich weiterbilden

möchte, die unterschiedlichen

Qualitätssiegel bewerten? und wie

werden im Zuge der Angleichung der

europäischen Standards die verschiedenen

Qualitätssysteme in den europäischen

Prozess eingegliedert?“

dr. hans-Werner franz:

Da jede Organisation ihr Qualitätssystem

selbst wählt, gibt es keine Möglichkeit, irgendjemanden

dazu zu verpflichten, etwas

Bestimmtes zu tun. Die Wahl ist frei, daran

lässt sich nichts ändern. Ich empfehle dennoch,

sich nach einem Standard zu richten,

der international relevant ist. Das ist

in Globalisierungszeiten allemal wichtig,

auch wenn Bildung häufig ein nationales

oder gar ein regionales Geschäft ist. Meine

Empfehlung ist EFQM, weil das ein umfassendes

Qualitätssystem ist, aber man kann

im Grunde genommen jedes System sinnvoll

gestalten, wenn man sich darüber Gedanken

macht.

Die Europäische Union hat kein eigenes

System. Die Kommission arbeitet aber eng

mit EFQM zusammen. Für den Bildungsbereich,

insbesondere in der beruflichen Bildung,

gibt es zwar keinen eigenen Standard,

aber ein eigenes Standardverfahren, den

Europäischen Qualitätsbewertungsrahmen

(European Quality Assessment Framework),

mit dem vorhandene Qualitätssysteme bewertbar

gemacht werden. Im Grunde wurde

hierzu der Deming-Zirkel als methodisches

Verfahren implementiert.

Der europäische Qualitätsrahmen als gemeinsames

Verfahren wurde vor einigen

Jahren in Helsingör verabschiedet. Quer zu

allen jeweils verwendeten Systemen und unabhängig

von der Systematik soll auf diese

Weise gewährleistet werden, dass Qualität

in alle Prozesse einer Organisation, aber

auch eines Bildungssystems eingebaut wird.

Das gemeinsame methodische Verfahren

hat den Vorteil, dass unabhängig von dem

jeweils verwendeten Qualitätsmanagement


DISKUSSION UND NACHFRAGEN

system auf allen Ebenen von Bildung nach

dem gleichen Verfahren geprüft wird. Egal,

welches System ich anwende, bleibt die

grundsätzliche Frage immer: Tun wir eigentlich

das, was wir tun wollen? Tun wir es so,

dass wir uns leisten können, es so zu tun?

Wie man dies im Einzelnen umsetzt, ist nicht

so wichtig, solange man systematisch und

regelmäßig daran arbeitet. Man sollte aber

darauf achten, dass die Dinge, die wichtig

sind, so umgesetzt werden, dass man im

Wettbewerb bestehen kann.

Ich halte nichts davon, unendlich viele

Qualitätssiegel (Labels) zu etablieren. Das

macht die Vergleichbarkeit schwer, weil man

nie so recht weiß, was hinter einem Label

im Einzelnen steht. Die Unübersichtlichkeit

wird mit jedem Label größer; damit ist jedes

neue Label auch weniger wert. Meine

Empfehlung ist daher, sich zu informieren:

Was sind die in unserem Bereich relevan-

ten Labels? Und wie können wir daran

den Aspekt der Interkulturalität andocken?

Andocken heißt: Wie kann ich vereinbaren,

dass Interkulturalität und kulturelle Kompetenz

mit geprüft werden kann? Und wie

kann ich dafür sorgen, dass verbunden mit

dem Hauptlabel auch noch ein Zusatzlabel

etabliert wird? Das wäre meines Erachtens

ein sinnvolles Verfahren, also eine Akkreditierung

bei einem vorhandenen Label. Das

kann durchaus bedeuten, dass man ein

eigenes Verfahren dafür etabliert, wie man

die Qualitätsansprüche tatsächlich auch von

außen prüft. Das Zusatzlabel dabei zu akkreditieren

und offiziell an ein vorhandenes

anzuschließen, halte ich für einen sinnvollen

Weg, weil jedes neue und zusätzliche Label

die Unübersichtlichkeit und Unsicherheit

vergrößert. Denn wer auf Labels achtet und

zu viele verschiedene Modelle findet, der

nimmt die Auszeichnung irgendwann nicht

mehr wichtig.

„inwieweit ist der schwierige Prozess

der lerntransfersicherung in den verschiedenen

Qualifizierungs- und Zertifizierungssystemen

mit abgebildet?“

dr. hans-Werner franz:

In der Bildungsversion von EFQM, die wir

entwickelt haben, ist der Aspekt der Lerntransfersicherung

enthalten. Aber das ändert

nichts daran, dass diejenigen im Betrieb,

die jemanden zum Lernen schicken,

darauf achten müssen, dass das Neue auch

im Betrieb, in der Organisation Anwendung

finden kann. So hatte ich das gemeint mit

der Personalentwicklung. Das heißt, das

Lernen muss organisiert werden. Es kann

in die betriebliche Hierarchie eingebaut

werden. Vorgesetzte können anregen, dass

eine bestimmte Person eine neue Fähigkeit

erwerben soll. Wer in einem Betrieb, in einer

Organisation Verantwortung fürs Lernen

hat, muss auch einkalkulieren, dass Lernen

dazu führt, dass bestimmte Dinge in Zukunft

anders ausgeführt werden. Wenn ich das

nicht von vorneherein bedenke und die Entsendung

zum Lernen entsprechend vorbereite,

dann heißt das, ich habe einen Schritt

zu wenig gemacht. Wer einfach nur Kollegen

oder Mitarbeiterinnen zu Weiterbildungen

schickt, ohne die Folgen zu bedenken, hat

zu kurz gedacht.

17


18

PräSentAtion der QuAlitätS-

kriterien für die interkulturelle

fort- und Weiterbildung

Jakob Ruster, VIA Bayern -

Verband für Interkulturelle Arbeit

Jakob Ruster ist Geschäftsführer des VIA Bayern -

Verband für Interkulturelle Arbeit und hat sich im

Rahmen des FAK Interkulturelle Öffnung an der

Entwicklung von Qualitätsrichtlinien beteiligt.

begriffliche grundlagen

03

Die Qualitätskriterien wurden im Rahmen der Arbeit des Facharbeitskreises Interkulturelle

Öffnung (FAK IÖ) im Jahr 2007 erstellt. Teilnehmende waren vier Entwicklungspartnerschaften:

„InBez“ im Gebiet Rhein, Saar, Elbe, „MigraNet“ in Bayern und Brandenburg, „NOBI“

in drei Bundesländern in Norddeutschland, „Pro Qualifizierung“ in Nordrhein-Westfalen.

Diese Partner führen mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Zielgruppen interkulturelle

Trainings, Fort- und Weiterbildungen durch. Aus dieser Erfahrung entstanden die Qualitätskriterien.

Wir sind bei der Betrachtung des Themas

von einem weiten Kulturbegriff ausgegangen:

Kultur bezeichnet die Spielregeln und

Konzepte, die sich eine Gruppe von Menschen

gegeben hat, um Grundanforderungen

und Bedürfnisse zu bewältigen. Kultur

gibt uns Orientierung und bildet den Rahmen

des Zusammenlebens. Kultur ist nicht

angeboren, sondern erlernt, und verändert

sich auch mit den gesellschaftlichen Anforderungen.

Interkulturelle Kompetenz heißt

für uns, sich der eigenen auch kulturell bedingten

Denk- und Lebensweise bewusst zu

werden, um sie so erweitern oder verändern

zu können. So kann man andere auch kulturell

bedingte Denk- und Lebensweisen

erkennen, respektieren und mit ihnen umgehen

kann, ohne sie zu diskriminieren.

Interkulturelle Kompetenz meint damit

Handlungsfähigkeit in interkulturellen Situationen

auf der Basis der Anerkennung und

Wertschätzung von Vielfalt.

drei bereiche interkultureller fort-

und Weiterbildung

Wir definieren drei idealtypische Bereiche

von interkulturellen Trainings. Da sind zum

einen die Auslandsvorbereitungen, um erfolgreich

in internationalen Geschäftsbeziehungen

handeln zu können. Zum anderen

werden Antirassismus- und Antidiskriminierungstrainings

angeboten. Und es gibt

die interkulturellen Bildungsangebote im

Migrationskontext, die den Umgang mit

Vielfalt in der Einwanderungsgesellschaft

als Ausgangspunkt nehmen. Das sind keine

länder- oder kulturspezifischen Trainings,

wie oft erwartet wird.

Wichtiges Ziel ist, dass die Teilnehmenden

den Umgang mit kulturellen Unterschieden

erlernen. Sie erhalten Anstöße, die eigene

kultur bezeichnet die Spielregeln

und konzepte, die

sich eine gruppe von Menschen

gegeben hat, um

grundanforderungen und

bedürfnisse zu bewältigen.

kultur gibt uns orientierung

und bildet den rahmen

des Zusammenlebens.

Haltung zu reflektieren und erweitern ihr

Wissen über kulturelle Unterschiede in der

Kommunikation und im Alltag. Sie können

Widersprüchlichkeiten im Verhalten besser

erklären und besser damit umgehen.

Darüber hinaus lernen sie, über Ausgrenzungsmechanismen

und Machtunterschiede

zwischen Mehrheiten und Minderheiten zu

reflektieren und erarbeiten Handlungsoptionen

für ihren beruflichen Alltag.


PRäSENTATION DER QUALITäTSKRITERIEN FÜR DIE INTERKULTURELLE FORT- UND WEITERBILDUNG

Ziele und Zielgruppen

Unser Auftrag ist es, die Integration von

Menschen mit Migrationshintergrund in den

Arbeitsmarkt zu verbessern. Unsere Zielgruppe

sind Auftraggeber wie zum Beispiel

Verwaltungen, freie Träger und Betriebe.

Diese stehen vor der Herausforderung, sich

interkulturell zu öffnen. Sie erkennen, dass

es ganz wichtig ist, die interkulturelle Kompetenz

der MitarbeiterInnen zu erhöhen.

Denn interkulturelle Kompetenz ist zu einer

notwendigen Kompetenz für Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter geworden; interkulturelle

Öffnung beziehungsweise Diversity

Management sollten zur entsprechenden

Strategie für die ganze Organisation gehören.

Interkulturelle Trainings sind oft der erste

Schritt von Öffnungsprozessen. Doch für die

Auftraggeber von interkulturellen Bildungsangeboten

ist die Entscheidung für eine

Maßnahme oft nicht einfach. Das Thema ist

neu und für die Umsetzung gibt es kaum

Richtlinien. Die interkulturellen Schulungsangebote

erscheinen unüberschaubar. Hier

setzen die vom Facharbeitskreis erstellten

Qualitätskriterien an: Sie bieten eine Orientierung

und erleichtern die Auftragsvergabe.

Sie sollen die Auftraggeber unterstützen,

eine Entscheidung für ein qualitativ hochwertiges

Angebot zu treffen.

checkliste zur organisation von fortbildungen

Anhand einer Checkliste kann überprüft

werden, ob die wichtigsten Kriterien für ein

professionelles, sinnvolles Bildungsangebot

gegeben sind. Beurteilt werden die fünf

Schwerpunktbereiche Ziele, Inhalte, Rahmenbedingungen

und Anforderungen an

Durchführende und Methodik. Im Folgenden

möchte ich ganz kurz skizzieren, was damit

gemeint ist:

n Ziele: Ein wichtiges Prüfkriterium ist,

dass überhaupt Ziele definiert und

bekannt gegeben werden.

n Inhalte: Die Inhalte betreffen unter anderem

die Vermittlung von Sachwissen,

die Erweiterung sozialer Kompetenzen

und die Aneignung neuer Methoden zur

Verbesserung der eigenen Handlungs-

kompetenz.

n Rahmenbedingungen: Hier werden alle

organisatorischen, planerischen und

strategischen Punkte geklärt.

n Anforderungen: Die Trainer und Trainerinnen

sollten entsprechende Vorkennt-

nisse haben, um ihr Ziel erreichen zu

können. Die Anforderungen werden im

Einzelnen definiert.

n Eine praxisbezogene, handlungsorientierte

Methodik ist wichtig. Hinzu kom-

men Prozessorientierung, zielgerichtete

Explorationen und vieles andere.

Das sind natürlich nur erste Anhaltspunkte.

Details, die eine gute Grundlage für die

Beurteilung von interkulturellen Bildungsangeboten

sind, entnehmen Sie bitte der Broschüre

„Qualitätsrichtlinien für die kulturelle

Fort- und Weiterbildung im Rahmen von interkulturellen

Öffnungsprozessen“, die von

IQ Consult veröffentlicht wurde. ò

unser Auftrag ist es, die

integration von Menschen

mit Migrationshintergrund

in den Arbeitsmarkt

zu verbessern.

19


20

beiträge und PodiuMSdiSkuSSion

Vorstellung der Podiumsrunde

Monika engel

04

ist Referentin für politische Bildung beim

Landesverband der Volkshochschulen von

Nordrhein-Westfalen und war an der Entwicklung

des „Expert - Interkulturelle Kompetenz“

beteiligt. Das Zertifizierungssystem

wurde im Rahmen eines EU-Projekts erstellt

und wird heute bundesweit als Produkt der

Volkshochschulen angeboten.

Anke Settelmeyer

vom Bundesinstitut für Berufsbildung hat

ein Forschungsprojekt zu interkulturellen

Kompetenzen von Fachkräften mit Migrationshintergrund

durchgeführt. Im Mittelpunkt

stand die Frage, ob und wenn ja

welche interkulturellen Kompetenzen Fachkräfte

einsetzen.

dr. iris koall

von der Technischen Universität Dortmund

bietet seit acht Jahren einen fundierten

Lehrgang zum Thema Managing Diversity

an, der Personen qualifiziert, das Thema kulturelle

Vielfalt in ihrer eigenen Organisation

erfolgreich zu managen.

Jörg fellermann

ist Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft

für Supervision e.V. (DGSv) mit Sitz

in Köln. Die DGSv engagierte sich 2006 bis

2008 in einem vom Bundesministerium für

Familie, Senioren, Frauen und Jugend geförderten

Projekt zu interkulturellen Fragen.

Die DGSv setzt sich seit 1989 für die Qualitätsentwicklung

von Supervision und Beratung

ein und hat hierzu Kriterien, Standards

und Verfahren entwickelt und erfolgreich

durchgesetzt.

dr. hans-Werner franz

ist Leitungsmitglied der Sozialforschungsstelle

an der Technischen Universität Dortmund

und arbeitet dort im Bereich „Bildung

- Arbeit - Beteiligung“, unter anderem auch

zur Qualität von Organisationen.

Prof. dr. gert Straßer

ist an der Evangelischen Fachhochschule

in Darmstadt im Fachbereich Soziale Arbeit

tätig. Er ist mit der Qualifizierung von Sozialpädagogen

und Sozialarbeitern befasst

mit Schwerpunkt „Interkulturelle Soziale

Arbeit“. Seit einigen Jahren ist er an einem

Kooperationsprojekt mit einer russischen

Universität beteiligt, bei dem es um Interkulturalität

und Qualifizierung geht.


dr. hans-Werner franz,

Sozialforschungsstelle (sfs) an der

technischen universität dortmund

Wenn man um die Qualität von Organisationen

bemüht ist, dann wird nichts gehen,

ohne dass diejenigen, die Verantwortung

für die gesamte Organisation tragen, mittragen,

dass diese Kultur implantiert werden

soll. Wenn die leitenden Personen das

nicht wollen, werden sie große Probleme

haben. Es ist meines Erachtens ein Defizit

des von Herrn Ruster erwähnten Papiers,

dass das nicht deutlich genug gesagt wird.

Man muss sich fragen: Welche Qualitäten

will man denn überhaupt in den Griff bekommen?

Die drei wichtigsten Qualitätskriterien

möchte ich nennen.

1. Zum einen geht es natürlich um die

Qualität von Lehre und Lernen und

allem, was damit verbunden ist, wenn

Interkulturalität zu einem Wissensge-

genstand gemacht werden und zur

Verhaltensänderung beitragen soll.

2. Zweitens sollte man sich bewusst

machen, dass es um die Organisation

geht.

beiträge und PodiuMSdiSkuSSion

Vorstellung der Beiträge

3. Und das dritte Kriterium ist, dass

natürlich die einzelnen Maßnahmen in

ihrer Qualität bewertbar gemacht

werden müssen.

Das sind drei ziemlich unterschiedliche

Dimensionen, die man in der Bildung in

Angriff nehmen muss. Dafür muss man

unterschiedliche Verfahren entwickeln,

um den Begriffsrahmen, den ich in dem

Papier insgesamt ziemlich gut entwickelt

finde, umsetzbar und im Kleineren auch

bewertbar zu machen. Sich in erster Linie

auf die Anbietenden zu konzentrieren, ist

nachvollziehbar für jemanden, der einen

Berufsverband vertritt, aber nicht in allen

Bereichen. Ich bin stellvertretender Vorsitzender

des Berufsverbandes Deutscher

Soziologinnen und Soziologen; jetzt versuchen

Sie mal, die Soziologinnen und

Soziologen, die außerhalb der Akademie

arbeiten, unter einen Hut zu bringen. Dann

wissen Sie, wie vielfältig dieses Feld ist

und wie schwierig es ist, dafür Qualitätskriterien

zu erarbeiten. Den Versuch, die

Kriterien auf der Anbieterseite beruflich zu

normieren, halte ich von vorneherein für

einen zum Scheitern verurteilten Versuch.

Was natürlich nicht heißt, dass man nicht

auf der Inhaltsseite eine Menge Kriterien

schaffen muss und auch überlegen muss,

mit welchen Strategien man diese etablieren

kann. Also auf der Bildungsangebotsseite

ist das schon möglich, aber auf der

Seite der anbietenden Personen werden Sie

ein großes Problem haben. ò

Jörg fellermann,

deutsche gesellschaft für Supervision

e.V. (dgSv)

Ich habe die Broschüre zu Qualitätskriterien

interkultureller Fort- und Weiterbildung

bekommen und gedacht: Das ist ein guter

Einstieg, Qualitätskriterien, so wie ich sie

verstehe, sind es allerdings noch nicht. Und

auch heute auf dieser Tagung ist mir noch

einmal sehr bewusst geworden, auf welch

komplexem Gelände Sie sich bewegen. Ich

habe Respekt davor, dass Sie das tun, und

denke, es ist ein Einstieg, den finde ich richtig,

wichtig und gut.

Zum Inhaltlichen: Qualitätskriterien sind

so lange nichts wert, wie man sie nicht

durchsetzt und verbindlich macht. Meine

erste Empfehlung deshalb: Kümmern Sie

sich zentral um die Qualifikation der Anbietenden.

Schauen Sie sich an, wer Weiterbildung

in diesem Bereich durchführt.

Bei IDM und SIETAR beispielsweise sind

bereits Anbietende organisiert, deren Expertise

man für die Qualitätsfrage heranziehen

kann. Zweitens: Sorgen Sie dafür,

dass es eine Diskurskultur zu Ihrem Thema

gibt, dass man über die Praxis von interkultureller

Weiterbildung evaluierend redet,

04

21


22

BEITRäGE UND PODIUMSDISKUSSION

auf Tagungen und in Veröffentlichungen.

Das Dritte: Erproben Sie Neues. Gehen Sie

mit dem, was Sie machen, in Bereiche, wo

Sie vorher noch nicht waren. Lassen Sie

die neuen Bereiche erforschen. Das Vierte

habe ich heute Morgen hinzugefügt, es

hat mir beim Vortrag von Herrn Dr. Franz

spontan sehr eingeleuchtet: Ein weiteres

Qualitätskriterium wäre, dass es einen aufnahmebereiten

Kontext für interkulturelle

Bildung gibt. Einen aufnahmebereiten und

unterstützenden Kontext. Und das Letzte

und Schwierigste: Ich denke, Sie benötigen

eine klare Eingrenzung und Definition bezogen

auf den Gegenstandsbereich, den

Sie bedienen wollen. Die Tätigkeit genau

zu beschreiben, die Sie meinen, wenn Sie

von interkultureller Fort und Weiterbildung

sprechen, ist unverzichtbar für Ihre Bemühungen

um einen Qualitätsrahmen. Denn

im Bereich der Weiterbildung gibt es bereits

verschiedene Labels und Zertifikate zum

Thema Qualität. Sie kommen also in Berührung

mit bereits geregelten und professionalisierten

Bereichen. Viele TrainerInnen

sind LehrerInnen, Diplom-PsychologInnen

oder SozialarbeiterInnen. Das sind Professionen

oder Semi-Professionen, die für sich

bestimmte Qualitätsaussagen in Anspruch

nehmen. Wir bewegen uns also auf einem

richtig komplexen Gebiet. Und da wäre meine

Empfehlung: Beschränken wir uns doch

zunächst auf eine Sache. Sonst laufen wir

Gefahr, dass die Komplexität des Themas –

Vielfalt produktiv zu gestalten, ist ja eines

der Projektziele – sich in den Bemühungen

um Qualität zunächst hinderlich abbildet.

Mir läge es also am nächsten, sich damit zu

beschäftigen, was jemanden auszeichnet,

die/der als Anbietende/r im Bereich interkultureller

Weiterbildung tätig sein möchte.

Wie bekommen wir es bei den unterschiedlichsten

Akteuren hin, Qualitätsmerkmale

durchzusetzen? Das ist kein einfacher Prozess,

aber ein prägender Anfang. ò

Die Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv) ist seit 1989 der Berufs- und Fachverband

für Supervision in Deutschland. Bereits die Verbandsgründung war mit dem Ziel verbunden, Qualitätskriterien

für Supervision zur Verfügung zu stellen.

grundgedanke

Weiterbildung und Beratung brauchen Freiraum, der in einem qualitativen Rahmen gestaltet werden

kann. Eine besondere Herausforderung für diese Gestaltung von Qualität in Beratung und

Bildung wird darin liegen, überprüfbare Standards und Kriterien aufzustellen und zugleich einen

Prozess der kontinuierlichen Auseinandersetzung zu gewährleisten. Insgesamt gilt, dass Bemühungen

um Qualitätssicherung und -entwicklung im Bereich von Beratung und Weiterbildung

als Leistungen, die auf Beziehungen fußen, dann besonders gut gelingen können, wenn diese

Bemühungen selbst sich in lebendigen Beziehungen entfalten. Ohne Beziehung keine Qualität.

Qualität von Ausbildung: Standards für die Ausbildung zur Supervisorin/ zum Supervisor

und Zertifizierung

Mit der Gründung des Verbandes wurden Standards für eine Ausbildung zur Supervisorin/ zum Supervisor

festgelegt. Dieser Festlegung war bereits vor der Verbandsgründung ein Einigungsprozess

führender Weiterbildungsanbieter vorausgegangen. Die Standards haben bis heute Gültigkeit, sie

sind in mehreren Stufen weiter entwickelt und qualifiziert worden; so wurden eher quantitativ

ausgerichtete Bestimmungen um qualitative Aussagen zum Inhalt der Weiterbildungen ergänzt

und neuere Fachdiskurse integriert. Die Standards werden im Rahmen eines so genannten Zertifizierungsverfahrens

durch den Verband bei Weiterbildungsanbietern auf Antrag überprüft. Hierfür

wurde ein eigenes Verbandsorgan eingesetzt. Der Abschluss zertifizierter Weiterbildungsangebote

führt in Verbindung mit der Erfüllung weiterer Voraussetzungen zu einer Option auf die Mitgliedschaft

in der DGSv für AbsolventInnen dieser zertifizierten Weiterbildungen.

Qualität beraterischer Praxis: das Qualitätsverfahren der dgSv

Das Qualitätsverfahren der DGSv ist ein standardisiertes Verfahren für Mitglieder der DGSv zur

Weiterentwicklung der Qualität ihrer beraterischen Praxis im Rahmen eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

(KVP). Grundlage des Verfahrens ist ein Selbstevaluationsprozess in einer

Qualitätsgruppe.

Mit einem Pilotprojekt erprobte die DGSv verschiedene Verfahren zur Qualitätsentwicklung und

leitete die Implementierung des Qualitätsverfahrens ein. Projektbeschreibung und Evaluation stehen

für Interessierte unter www.dgsv.de zur Verfügung. 2007 wurde das Qualitätsverfahren der

DGSv in der Satzung verankert.

erfolgsfaktoren für die implementierung des Qualtitätsverfahrens

n die Orientierung an der Mitgliederbasis durch open space Veranstaltungen und den Besuch

zahlreicher Fach- und Regionalgruppen des Verbandes

n die Einstellung einer hauptamtlichen Referentin mit dem Arbeitsschwerpunkt Qualität

und Projekte

n die breite Kommunikation des Themas im Verband

n die Wertschätzung und Einbeziehung von Mitgliederinitiativen

n die Einsetzung einer Kommission Qualität im Auftrage des Vorstandes

n die Erprobung verschiedener Verfahren (Pilotphase) mit externer Evaluation

n die Verankerung des Qualitätsverfahrens der DGSv in der Satzung des Verbandes


BEITRäGE UND PODIUMSDISKUSSION

Wir haben es mit einem

schwer zu fassenden gegenstandsbereich

zu tun, da

interkulturalität ein Quer-

schnittsthema ist, das in allen

gesellschaftlichen bereichen

vorkommt.

Prof. dr. gert Straßer,

evangelische fachhochschule darmstadt

Ich möchte mich in Bezug auf das vorgelegte

Papier zu folgenden Punkten äußern: Zur

Themenstellung, zu grundlegenden Fragen

und Gedanken der vorliegenden Broschüre

und zu den genannten Kriterien und zu

Aufgabenstellungen, die sich noch ergeben

können.

Zunächst zu den Themenstellungen: Interkulturelle

Fort- und Weiterbildung erlebe ich

im Moment als eine Art Suchbewegung. In

dieser Suchbewegung trifft man auf Angebote

(Supervision, Mediation etc.), die mit

anderen Professionen, die sich schon am

Markt etabliert haben, vergleichbar sind.

Das macht ein eigenständiges Professionsverständnis

nicht leicht. In der Geschichte

der Sozialarbeit hat es mit der Professionalitätsdebatte

in den 60er, 70er Jahren einen

ähnlichen Prozess gegeben, in dem es um

die Frage ging, inwieweit die Bezugswissenschaften

(Psychologie, Soziologie, Ökonomie

etc.) die Formulierung eines eigenständigen

Professionsverständnisses in ihrem Interesse

beeinflussen. Das Ergebnis in den 70er Jahren

war die Dominanz der Psychologie, das

heißt eine „Psychologisierung“ Sozialer Arbeit,

von der sie sich in den nächsten zwanzig

Jahren nur mühsam befreien konnte. Es

gibt einiges, das sich im Bereich der interkulturellen

Fort- und Weiterbildung ähnlich

vielfältig wie in dieser Frühphase der Sozialen

Arbeit darstellt. Auch hier haben wir

es mit einem ähnlich schwer zu fassenden

Gegenstandsbereich zu tun, da Interkulturalität

ein Querschnittsthema ist, das in allen

gesellschaftlichen Bereichen vorkommt. Hinzu

kommt, dass Interkulturalität auch noch

für den Markt interessant geworden ist, das

heißt für die dort bereits etablierten Anbieter,

die sich auf der Themenpalette „Diversity“,

„Mediation“, „Supervision“ und „QM/

QS“ darstellen. Für sie ist es nicht nur eine

inhaltliche Frage, ob beziehungsweise wie

mit dem Themenbereich „Interkulturalität“

umgegangen werden kann, sondern auch

eine marktstrategische Frage, nämlich ob

neue und damit weitere Professionalitätsprofile

mit einem eigenständigen Qualifikationsverständnis

nicht eine zusätzliche

Konkurrenz in einem begrenzten Markt bedeuten.

Und hier ergeben sich für mich einige Fragen,

die vor der Formulierung von Qualitätsstandards

zu klären sind. Die erste Frage lautet:

Wie ist die weitere Entwicklung dieses

Arbeitsfeldes einzuschätzen, das heißt aus

welcher Perspektive heraus werden Qualitätsstandards

formuliert? Orientiert man

sich zunächst an grundsätzlichen Fragen,

wie beispielsweise der Kompetenzvermittlung,

oder schaut man aus der Perspektive

betrieblicher QS-Systeme auf die erforderlichen

Standards, um dort Anpassungsmöglichkeiten

zu finden? Allgemein formuliert:

Geht es um eine Diskussion, die in einem

ersten Schritt von innen heraus geführt wird

oder um eine Suche nach geeigneten, vorhandenen

betrieblichen Anpassungsmöglichkeiten,

denen dann die eigenen Inhalte

und Standards anzupassen sind? Die zweite

23


24

BEITRäGE UND PODIUMSDISKUSSION

Frage schließt daran an: Wenn es um Standardisierungen

und um Kompetenzvermittlung

geht, also um die Zielerreichung der

Angebote bei den Kunden, wie ist dann die

Qualifizierung der Trainerinnen und Trainer,

also der Anbietenden zu bewerten? Bisher

ist in der Diskussion um Standards der Blick

überwiegend auf die Kundschaft gerichtet,

er sollte ebenso – gerade um eine eigenständiges

Professionalitätsverständnis zu

formulieren – auf die Trainerinnen und Trainer

gerichtet werden, die in diesem Bereich

als Anbietende auftreten. Für diese Gruppe

sind bisher entsprechende Standards nur am

Rande berücksichtigt worden, etwa wenn es

um die Frage ging, ob Mehrsprachigkeit erforderlich

ist.

Ich komme nun zu den Aufgabenstellungen,

Zielen und Inhalten der vorliegenden Broschüre.

Die formulierten Ziele und Inhalte

bilden die derzeitige Diskussion im Bereich

interkultureller Fort- und Weiterbildung ab.

In der Broschüre werden aber ganz unterschiedliche

Kriterien genannt und mit

methodischen Hinweisen verbunden. Das

macht die Breite der Arbeitsmöglichkeiten

deutlich, hilft aber nicht bei der Frage nach

Qualitätsstandards weiter, denn die werden

nur am Rande erwähnt. Es geht mir hier um

die Frage der Konkretisierung von Aufgaben

und Zielen. Wenn im Bereich der interkulturellen

Fort- und Weiterbildung qualifiziert

werden soll, geht es dann um Bereiche des

Konfliktmanagements, die Qualifizierung internationaler

Teams oder Kooperationen in

multinationalen Organisationen? Oder sollen

Konzepte interkultureller Öffnung weiterentwickelt

und umgesetzt werden? Alle

diese unterschiedlichen Bereiche verlangen

natürlich eine spezielle Ausrichtung der

Methoden, Kriterien und Inhalte, die in der

vorliegenden Broschüre noch nicht genau

erkennbar ist. Eine Möglichkeit zur Konkretisierung

könnte es sein, über Schnitt- und

Teilmengen nachzudenken, also über die

Frage, welche Bereiche als gesonderte, thematisch

abgegrenzte Bereiche entwickelt

werden können (Teilmengen) und welche

Bereiche sich in den Themen verbinden

lassen (Schnittmengen). Curricular könnten

sich daran unterschiedliche Standards

entwickeln lassen. Eng damit verbunden ist

auch die Frage, wie sich die unterschiedlichen

Ziele und Inhalte so fassen lassen, dass

sie operationalisierbar und standardisierbar,

also überprüfbar sind.

In meinem Diskussionszusammenhang wird

zunächst der Begriff „interkulturelle Kompetenz“

in Abgrenzung zu allgemeineren

Begriffen, wie der Begriff der „sozialen

Kompetenz“ oder der „kommunikativen

Kompetenz“, als mögliche Messgröße dis-

kutiert, um die Inhalte der Schnitt- und Teilmengen

formulieren zu können. Das ist unter

den Fachkollegen höchst umstritten, wird

aber in der Ausrichtung der Fragestellung

zunächst nicht grundsätzlich abgelehnt.

Ich komme abschließend zu weiteren Aufgabenstellungen,

die ich als zu beantwortende

Fragen formuliere: Qualitätssicherung ist

immer verbunden mit Standards, die formuliert

werden, also mit Zielen und Zielerreichungsindikatoren.

Auf welcher Basis und

aus welcher Perspektive heraus lassen sich

diese Standards formulieren und woran orientieren

sie sich? Ist es überhaupt möglich,

allgemeine Standards zu formulieren oder

muss jeder Teilbereich der interkulturellen

Fort- und Weiterbildung seine eigenen

Standards benennen? Wie können für die

Profilbildung von Angeboten im Bereich der

interkulturelle Fort- und Weiterbildung Standards,

Ziele und damit verbundene Kompetenzen

curricular so formuliert werden, dass

sie das Spektrum der Qualifizierungsangebote

einerseits und die erforderliche Qualifikation

von Trainerinnen und Trainern erfassen

und bestimmen? Gibt es für den Bereich

der interkulturellen Fort- und Weiterbildung

ein Alleinstellungsmerkmal? Oder ist sie anderen

bereits am Markt etablierten Professionen

zuzuordnen? ò


BEITRäGE UND PODIUMSDISKUSSION

Anke Settelmeyer,

bundesinstitut für berufsbildung

Was mir bislang zu kurz kommt, ist die Verständigung

über den Gegenstand, der hier

im Mittelpunkt steht. Herr Ruster hat einige

Hinweise zum Kulturbegriff gegeben, über

den man sich zunächst verständigen muss,

will man interkulturell fort- und weiterbilden.

Ich möchte ganz kurz auf den Begriff

der Kultur eingehen. Von der Idee, dass es

abgeschlossene, homogene Kulturen gibt,

die durch bestimmte Standards zu beschreiben

sind, rückt man zunehmend ab. Herr

Ruster hat bereits auf ein Verständnis von

Kultur hingewiesen, das eher Austauschprozesse

von Kulturen in den Mittelpunkt

stellt. Man versteht Kulturen als einen Fluss

von Entwicklung und Veränderung. Es wird

die Prozesshaftigkeit von Kulturen hervorgehoben,

so dass Kultur selbst als etwas

Interkulturelles erscheint. Neuere Ansätze

berücksichtigen zusätzlich, dass es auch

innerhalb von Kulturen Binnendifferenzierungen

gibt. Da stellt sich zunehmend die

Frage: Was kann man denn als Eigenkulturelles

und was als Fremdkulturelles bezeichnen?

Kann man Grenzen zwischen

Kulturen benennen? Was ist denn dann

das Interkulturelle? An welchen kulturellen

Aspekten knüpft ein Training inhaltlich an?

Wenn man interkulturelle Fort- und Weiterbildungen

als eigenständige Linie etablie-

ren will, muss man sich viel mehr mit diesem

Gegenstand auseinandersetzen, um

dann auch zu sagen: Das ist das Spezifische

des Interkulturellen. Wenn man davon ausgeht,

dass Kultur lebensweltlich verstanden

wird, dann fließen kulturelle Dinge in unser

Alltagsleben, also auch in vielfältiger Art

und Weise in unseren Berufsalltag ein. Das

muss für die jeweiligen Organisationen, für

die weitergebildet wird, auch in Erfahrung

gebracht und beschrieben werden. Das

kann ein ganz mühseliges Unterfangen

sein, ist aber für die Passgenauigkeit von

Fort- und Weiterbildungen sehr wichtig. Es

geht ja darum, Menschen für bestimmte

Handlungssituationen in bestimmten Organisationen

auszubilden.

Es gibt keine Definition von interkultureller

Kompetenz, die auf allgemeine Zustimmung

stößt, genauso wenig, wie es eine

für Kompetenz oder Kultur gibt. Ich halte

es für einen gangbaren Weg, erst mal in

Erfahrung zu bringen: In welchen Situationen

in meinem Unternehmen oder mei-

Man muss in erfahrung bringen: in welchen Situationen

spielen interkulturelle Aspekte eine rolle? Von diesen ergebnissen

ausgehend kann man den gegenstandsbereich

näher beschreiben, der für die organisation wichtig ist.

ner Organisation spielen kulturelle oder

interkulturelle Aspekte eine Rolle? Wo ist

Interkulturalität ein wichtiges Merkmal

in Beziehungen? Von diesen Ergebnissen

ausgehend kann man den Gegenstandsbereich

näher beschreiben, der für die

Organisation wichtig ist. Wenn ich eine

Fortbildung mache mit dem Ziel, Verhalten

zu verändern, um dadurch Prozesse und

Abläufe zu verbessern, dann muss ich zunächst

wissen, in welchen Situationen das

Problem denn überhaupt eine Rolle spielt.

Eine entsprechende Analyse vermisse ich in

unserer Diskussion bislang. ò

25


26

BEITRäGE UND PODIUMSDISKUSSION

Qualitätsstandards implizieren

immer den Widerspruch,

gegen Prozesshaftigkeit

zu verstoßen. Wenn

man prozesshaft arbeitet,

heißt das, man muss immer

wieder die Qualitätsstandards

neu definieren. Ansonsten

bleibt ein System

relativ starr. diesen Punkt

im dialog auszuloten, finde

ich wichtig.

Monika engel,

VhS landesverband nrW

Ich wünsche mir, dass wir überhaupt erst

mal offenlegen, auf welcher Basis wir in

den jeweiligen Institutionen arbeiten. Was

sind eigentlich unsere Qualitätsstandards?

Dann sollte man die Standards vergleichen

und sich die Schnittmengen anschauen,

die so etwas wie Minimalkompetenzen

darstellen. Die zentrale Frage ist dabei:

Wie sind die Ansätze der verschiedenen

Institutionen miteinander verträglich? Im

Endeffekt sind es drei Aspekte, die wichtig

sind: Da ist zum einen die TrainerInnen-

Qualifizierung. Dann ist das Produkt natürlich

wichtig, mit dem wir auf dem Markt

bestehen müssen. In diesem Zusammenhang

muss man auch Stellung nehmen,

bis wohin man geht. Ich will das erläutern:

Ich biete zum Beispiel auch einen halben

Tag interkulturelle Fortbildung an, aber

das nenne ich nicht Training, sondern Information.

Man kann nicht sofort alles

ausschließen, aber man muss sich darüber

verständigen, was die unterschiedlichen

Stufen bedeuten. Der dritte Aspekt ist die

Organisation, da kann ich mich im Moment

ein bisschen beruhigt zurücklegen, weil ich

weiß, dass die Volkshochschulen und alle

anderen Weiterbildungseinrichtungen zumindest

in Nordrhein-Westfalen durch die

Förderung über das Weiterbildungsgesetz

verpflichtet sind, sich bis Ende 2009 zertifizieren

zu lassen. Unser Schwerpunkt ist

da eher, wie kriegen wir unsere Einrichtungen

dazu, den interkulturellen Gedanken

stärker zu verankern? Über den Städtetag

haben sich die meisten Kommunen auf den

Weg zur interkulturellen Öffnung gemacht.

Hier geht es für uns auch darum, unsere

Qualitätskriterien einzubringen.

Der letzte Punkt, den ich gerne noch thematisieren

würde: Qualitätsstandards implizieren

immer den Widerspruch, gegen

Prozesshaftigkeit zu verstoßen. Wenn man

prozesshaft arbeitet, heißt das, man muss

immer wieder die Qualitätsstandards neu

definieren. Ansonsten bleibt ein System

relativ starr. Diesen Punkt im Dialog auszuloten,

finde ich wichtig, damit man gemeinsam

sagen kann: Das ist das Minimum

und ansonsten gibt es durchaus auch noch

einen Freiraum. ò


BEITRäGE UND PODIUMSDISKUSSION

dr. iris koall,

technische universität dortmund

In unserem Arbeitsbereich an der TU Dortmund

sind wir seit acht Jahren mit dem

Thema wissenschaftliche Weiterbildung in

dem Spannungsfeld von Vielfalt, Homogenität

und Dominanz beschäftigt. Wir haben

ein Train-the-Trainer-Konzept aufgelegt und

qualifizieren Professionals. Die Weiterbildung

umfasst 120 Stunden in sechs Modulen

und spricht zumeist Personen an, die aus

der Antidiskriminierungsarbeit, wie Gleichstellungs-

und Migrationsarbeit, kommen.

Soviel zu meinem Hintergrund. Zu der vorliegenden

Broschüre zu Kriterien der Fort- und

Weiterbildung kann ich folgende Empfehlungen

ergänzen: Zunächst einmal fände

ich es wichtig, zwischen Diversity Implementierungen,

Diversity Trainings einerseits und

den Prozessen der Organisationsberatung

andererseits zu unterscheiden. Das kam

mir in der Broschüre zu kurz. Wir setzen

diesen Anspruch um, indem wir versuchen

zwischen Theorie, Training und Transfer zu

unterscheiden. Diese wichtigen Kriterien

haben wir in unserem gesamten Curriculum

verankert. Auf der Grundlage dieser Unterscheidung

versuchen wir darüber hinaus,

auf den Ebenen des subjektiven Lernens,

des Gruppenlernens und der Organisation

weitere Differenzierungen vorzunehmen.

Unser Qualitätsstandard erfordert, dass wir

uns mit aktuellen Forschungen und Wissenschaftlichkeit

beschäftigen. Das können

folgende Fragen sein: Wie misst man

Verhalten oder Haltung? Wie misst man

Stereotype? Ist das überhaupt möglich? Es

gibt jede Menge Forschungen zum Thema

kompetenten Umgang mit Vielfalt in Organisationen

und Gruppen, die wir unseren Teilnehmenden

anbieten. Wir kommen aus der

Geschlechterforschung, das ist unsere Orientierung.

Wir vermitteln auch Kenntnisse

zum Thema soziale Herkunft und natürlich

zur Konstruktion von Kulturen. Wir arbeiten

sehr stark konstruktivistisch und vermitteln

den Teilnehmenden systemtheoretische

Kenntnisse darüber, warum Organisationen

so funktionieren, dass sie überhaupt diskriminieren

„müssen“. Das Zweite, was für

uns sehr wichtig ist: Wir haben eine Prozessorientierung

und wir versuchen, die einzelnen

Teilnehmer in ihrer Organisation, in ihrer

Rolle als so genannte „Change Agents“ zu

stärken. Das heißt, es geht auch um Positio-

nierungsprozesse, die wir unterstützen. Wir

arbeiten auf dieser Ebene der Trainings sehr

stark supervisorisch und mit gruppendynamischen

Elementen. Ich würde von unserem

Hintergrund sagen, dass wir ohne diese

Kompetenzen die Weiterbildung gar nicht

machen könnten, weil wir permanent evaluieren

müssen, was in der Organisation mit

den Lernenden passiert.

Als Management-Tool nutzen wir sehr

gerne die Balanced Scorecard (BSc). Wir

versuchen, die Teilnehmenden dabei zu unterstützen,

dass sie dies umsetzen können.

Zusammengefasst: Wir arbeiten auf der Theorie-,

Trainings- und Transferebene und versuchen,

dort auch immer wieder subjektive

Elemente zu unterscheiden. Wenn wir über

Team-Building Prozesse sprechen, nehmen

wir die Gruppenheterogenität zum Anlass,

diese Prozesse zu moderieren, bieten den

Teilnehmenden aber auch Informationen

über sozialpsychologische Grundlagen von

Ausgrenzung und Diskriminierung an. Das

heißt, die Teilnehmer haben den theoretischen

Hintergrund, um ihre eigenen inneren

Prozesse zu reflektieren, und gehen dann in

den Transfer.

Auf der Ebene von Organisation liegt unser

primärer Fokus auf der Frage: Warum diskriminieren

Organisationen? Aus dieser Frage

leiten wir potenzielle Veränderungsprozesse

ab.

Als Letztes noch ganz kurz eine Anmerkung:

Für uns ist Qualitätssicherung insofern auch

wichtig, dass wir evaluieren. Wir machen

Lernstandskontrollen und -prozesse. Wir versuchen

auch, eine Nachhaltigkeit herzustellen

über Alumni-Arbeit und Networking. Der

Lehrgang wird vom Zentrum für Weiterbildung

evaluiert. Wir haben auf der Ebene der

Beschäftigten Reflektionsrunden, die über

Ziele, Methoden, Erfahrungen und Prozesse

arbeiten. Wir beobachten veränderte Marktbedürfnisse,

indem wir Fachkonferenzen

durchführen, und entwickeln das Curriculum

permanent weiter. ò

04

27


28

beiträge und PodiuMSdiSkuSSion

Diskussion und Nachfragen

diSkuSSion und nAchfrAgen

„das thema ist sehr komplex und sollte

reduziert werden.“

Das Thema der Tagung und die zur Diskussion

gestellte Broschüre wurde von einigen

Referentinnen und Referenten sowie von

Teilnehmenden als sehr komplex empfunden.

Mehrfach wurde angemerkt, dass es

sinnvoll sei, die Komplexität zu reduzieren,

indem man sich auf Schwerpunkte konzentriert.

In diesem Zusammenhang wurde

besonders der Vorschlag von Professor

Straßer begrüßt, sich auf wenige Aspekte

zu begrenzen. Aber wo kann man ansetzen?

Aus dem Publikum kam die Anregung,

sich zunächst mit den Situationen und den

Kompetenzen auseinanderzusetzen. Eine

nähere Betrachtung dieser beiden Aspekte

zeige jedoch, dass die relevanten möglichen

Situationen leicht einen unüberschaubaren

Umfang annehmen können. Deshalb wurde

eine Ausrichtung des Fokus auf die Qualität

der interkulturellen Bildungsangebote, der

Qualität der Organisation und der Lernprozesse

sowie speziell der Kompetenzen favorisiert.

Wenn man sich die Kompetenzen wie

Werkzeuge in einer Werkzeugkiste vorstelle,

könne man sie je nach Situation und Kontext

einsetzen. Ein gut ausgebildeter Trainer

zeichne sich dadurch aus, dass er über eine

umfangreiche Werkzeugkiste verfüge.

„Wir müssen die Vielfalt bei den trainerkriterien

anerkennen.“

Kriterien der Trainerausbildung standen als

mögliches Qualitätsmerkmal immer wieder

zur Diskussion. So gab es den ganz konkreten

Vorschlag, Trainerkriterien an bestehende

Professionen anzubinden. Fachleute aus

dem Publikum brachten hierzu allerdings

Gegenargumente: Gerade die Vielfalt, die

interkulturelle Trainer in der Regel durch

ganz unterschiedliche Qualifizierungen in

04

der Erstausbildung mitbringen, mache die

für das Thema Interkulturalität so wertvolle

Komplexität aus. Deshalb erscheine es sinnvoller,

Trainerkriterien zu entwickeln, die bei

den interkulturellen Kompetenzen ansetzen.

Als Vision wurde formuliert, eine Dachorganisation

– ähnlich wie zum Beispiel der

DGSv – zu entwickeln, die Mindeststandards

für die Trainerausbildung setzt. Trainer, die

den Kriterien entsprechen, erhalten automatisch

die Anerkennung des Dachverbandes;

Kunden und Anbietern von Trainings würde

damit die Marktorientierung und die Positionierung

erleichtert.

„unterstützen oder bremsen Standards

die entwicklung des bereichs

interkulturelle bildung?“

Qualitätsstandards können für die Entwicklung

des Berufsfeldes interkulturelle

Bildungsarbeit auch hinderlich sein, lautete

die Befürchtung eines Tagungsteilnehmers.

Der Ruf nach Zertifizierung sei zu früh und

bremse ein System, das sich gerade erst entwickele.

Auch die Professionalität der Trainer

müsse zum aktuellen Zeitpunkt nicht unbedingt

geprüft werden. Es reiche, den Lehrenden

einen Leitfaden an die Hand zu geben,

an dem sie sich orientieren können.

Die Gegenmeinung, auch aus dem Publikum:

In Deutschland werde das Thema interkulturelle

Kompetenzentwicklung dadurch, dass

Standards entwickelt werden, aufgewertet

und ernster genommen. Standards helfen,

das Thema mehr in der Gesellschaft und in

der Fachöffentlichkeit zu etablieren und seien

deshalb notwendig.

Für Jörg Fellermann, Geschäftsführer der

Deutschen Gesellschaft für Supervision e.V.

lassen sich die Aspekte „exklusive Fachlichkeit

entwickeln“ und „möglichst breite

Einflussnahme sichern“ nicht alternativ

denken, sondern nur als Pole einer notwendigen

Spannung, aus der die Entwicklung

erwächst. Seiner Einschätzung nach wäre es

für einen konstruktiven Beginn gut, fachlich

sehr weit ausdifferenzierte Ansprüche nicht

zu weit in den Vordergrund zu stellen, um

die notwendigen Einigungsprozesse schneller

ermöglichen zu können. Er empfahl, dass

man vielleicht auf die eine oder andere Differenzierung

in einem Standard oder in einem

Qualitätskriterium zunächst verzichtet,

wenn man dadurch beispielsweise den Akteur

A, der sich seit vielen Jahren mit Weiterbildungsfragen

befasst, an der Entwicklung

des Bereichs beteiligen kann. Ein Ziel könne

sein, einen möglichst großen Kreis von Expertinnen

und Experten zu gewinnen, der

sich auf eine „Grenzlinie“ einigt, unterhalb

derer Weiterbildungsleistungen nicht mehr

akzeptiert würden. Damit würde man Orientierungspunkte

setzen, an denen in Zukunft

schwer vorbeizukommen sei.

„Wieviel Wissenschaftlichkeit ist notwendig,

um Qualitätskriterien in der

interkulturellen bildung zu etablieren?“

Eine lebhafte Diskussion entwickelte sich

zu der Fragestellung, welche Rolle die Wissenschaft

bei der Entwicklung eines Qualitätssystems

spielen sollte. Dr. Hans-Werner

Franz, selbst Wissenschaftler: „Wenn man

die Wissenschaftler auf Einigung bringen

will, dann ist das ein hoffnungsloser Prozess.

Wissenschaftler werden sich nicht einigen,

weil die alle ihre eigenen Referenzsysteme

haben, innerhalb derer sie sich behaupten

müssen. Und das ist auch richtig so, weil

Wissenschaft gerade dadurch sehr produktiv

sein kann, aber eben auf der Wissensebene,

nicht auf der Ebene der gesellschaftlichen

Realität.“ Wissenschaftler, so Franz, haben

andere Kompetenzen als sich zu einigen.


DISKUSSION UND NACHFRAGEN

Dennoch sei eine Weiterentwicklung des

Prozesses ohne Wissenschaft nicht vorstellbar.

Ein Publikumsbeitrag brachte es

auf den Punkt: „Wissenschaft macht stark.

Und ab einem bestimmten Punkt der Entwicklung

macht sie nicht nur stark, sondern

ist unbedingt notwendig. Das Publikum erwartet

eine Verbindung zur Wissenschaft.“

Einschränkend wurde hinzugefügt, dass

Wissenschaft allerdings nicht die Rolle des

Treibers übernehmen könne.

Dr. Iris Koall von der Technischen Universität

Dortmund unterstützte diesen Beitrag:

„Wenn wir über Wissensgesellschaft reden,

müssen wir uns natürlich auch den

Forschungsperspektiven öffnen. Die Fähigkeit,

mit Vielfalt umzugehen, fällt nicht vom

Himmel, sondern muss gelernt werden. Und

dazu müssen sich auch die Hochschulen

bereit erklären.“ An der Hochschule werde

handlungsrelevantes Wissen produziert,

weil Menschen Instrumente brauchen, um

sich orientieren zu können. Darüber hinaus

machte sie deutlich, wie wichtig diese

Forschung momentan auch im gesamtgesellschaftlichen

Zusammenhang sei: „Im

Augenblick erleben wir, dass Diversity-Forschung

nicht sehr beliebt ist, weil es eine kritische

Forschung ist, die sich Diskriminierung

zum Thema macht. Es geht nicht nur um ein

Managementkonzept, um die optimale Nutzung

der menschlichen Ressourcen. Es geht

um die Aufdeckung von Diskriminierung und

Verschwendung von Ressourcen in Unternehmen

und in Organisationen. Und da halte

ich Forschung für ganz eminent wichtig.“

„Wir müssen Menschen mit Migrationshintergrund

ins team holen.“

Das Thema klang in der Diskussion mehrfach

an: Menschen mit Migrationshintergrund

gehören unbedingt in die Trainerteams. Um

das zu ermöglichen, dürfen die Qualitätskriterien

für Trainer nicht zu eng ausgelegt

werden. Jakob Ruster, Geschäftsführer des

VIA Bayern - Verband für Interkulturelle Arbeit,

dazu: „Bei der Beantwortung der Frage,

welche Berufsgruppen die Arbeit als Trainer,

als Trainerin übernehmen können, sollte

man durchaus offen sein. Denn Migranten

sind oft hochqualifiziert, haben aber oft

nicht den formal in Deutschland erforderli-

chen Abschluss.“ Ruster plädierte dafür, die

Vielfalt auch im Bereich der Ausbildungen

anzuerkennen und so die Arbeit interkultureller

Teams zu ermöglichen.

„Wer kann im facharbeitskreis interkulturelle

Öffnung mitarbeiten?“

Dr. Bettina Schmidt, Projektleiterin des FAK

Interkulturelle Öffnung, lädt Interessenten

zur Mitarbeit im Arbeitskreis ein. Geplant

ist, die Qualitätskriterien für drei Bereiche zu

erarbeiten, einmal für die Fort- und Weiterbildung,

zweitens für die Personalentwicklung

und drittens für die Organisationsentwicklung.

Es gibt hierzu drei Arbeitsgruppen,

in denen jeder und jede willkommen ist,

der/die Ideen, Zeit und Ressourcen einbringen

möchte. Der Facharbeitskreis tagt dreimal

im Jahr; darüber hinaus finden regelmäßig

die Sitzungen der Arbeitsgruppen statt.

Informationen und kontakt:

dr. bettina Schmidt

b.schmidt@iq-consult.de

tel. 0211-4301-192

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30

IMPRESSUM

herausgeber

IQ Consult gGmbH

Verantwortlich

Leo Monz

koordination

Dr. Bettina Schmidt, IQ Consult gGmbH

text und gestaltung

K2. agentur für kommunikation

www.K2-kommunikation.de

fotos

Dr. B. Schmidt: S. 1, 2, 6, 10, 15,

16, 19, 21, 23, 24, 26, 27, 29, 31;

M. Kotsina: S.1, 13;

J. Proll: S. 7, 18, 20;

A. Schmidt: S. 5;

Dr. H.-W. Franz: S. 21;

A. Settelmeyer: S. 25;

DGB-Bildungswerk: S. 4

druck und Vertrieb

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Tel. 02 11 – 408 00 90-0

mail@setzkasten.de

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www.pro-qualifizierung.de

www.iq-consult.de

Düsseldorf, Dezember 2008

gefördert durch


QuAlitätSkriterien für die interkulturelle

fort- und Weiterbildung


kulturelle Vielfalt fördern

und Maßstäbe setzen

fAk interkulturelle Öffnung

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