Download - Netzwerk Integration durch Qualifizierung (IQ)

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Download - Netzwerk Integration durch Qualifizierung (IQ)

schriftenreihe migration und arbeitswelt

hAndlungseMpFehlungen Zur förderung interkultu-

reller öffnungsProZesse in öffentlicHen Verwaltungen

Beratungsinhalte zur berufl ichen integration von migrantinnen und

migranten sowie zur förderung interkultureller Personalstrukturen

Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds.


Ausgangslage

AusgAngslAge

Das Beratungsnetzwerk des DGB-Bildungswerkes konnte anhand statistischer Arbeitsmarktdaten und einer

Vielzahl durchgeführter Beratungsgespräche mit personalverantwortlichen Entscheidungsträgern aus öffentlichen

Verwaltungen und Betrieben, Betriebs- und Personalräten, Vertretern der Arbeitsverwaltung sowie Vertretern

von MSOen sehr schnell feststellen, dass Menschen mit Migrationshintergrund grundsätzlich einer

größeren Wahrscheinlichkeit der Benachteiligung auf dem Arbeitsmarkt ausgesetzt sind.

Die Gründe hierfür sind vielfältig. Neben einer häufig geringeren fachlichen Qualifikation der Bewerberinnen

und Bewerber mit Migrationshintergrund, einer daraus resultierenden geringeren beruflichen Konkurrenzfähigkeit

auf dem Arbeitsmarkt, nicht im ausreichenden Maße vorhandenen beruflichen Netzwerken, spielen

auch (z.T. unbewusste) Ausgrenzungsmechanismen in Stellenbesetzungsverfahren eine Rolle. So können sich

strukturelle Hindernisse, wie z.B. der Aufbau und Inhalt schriftlicher Eignungstest, die Art der Stellenbesetzungsverfahren

und die Durchführung von Einstellungsgesprächen nachteilig auf Menschen mit Migrationshintergrund

auswirken.

Derartige Hindernisse ausfindig und für Migrantinnen und Migranten durchlässiger zu machen ist Aufgabe der

Beratungsarbeit des DGB-Bildungswerks.

Ziel und Zweck der HandreicHung

Diese Handreichung wendet sich an personalverantwortliche Entscheidungsträger in öffentlichen Verwaltungen

und Betrieben. Sie zielt darauf ab, anhand der Projekt- und Netzwerkerfahrungen des DGB-Bildungswerkes

Anregung zur Förderung interkultureller Öffnungsprozesse zu sein. In ihr wird beispielhaft darüber informiert,

welche strukturellen Veränderungsprozesse in öffentlichen Verwaltungen sinnvoll eingesetzt werden können,

um Menschen mit Migrationshintergrund beruflich stärker innerhalb der Personalstrukturen zu integrieren.

das Projekt

Die Arbeitslosigkeit von Menschen mit Migrationshintergrund nimmt immer bedrohlichere Ausmaße an. Ausländer

sind in Nordrhein-Westfalen mehr als doppelt so häufig betroffen wie Deutsche. Das Projekt Pro Qualifizierung

hat sich daher zum Ziel gesetzt, Migrantinnen und Migranten stärker ins Berufsleben zu integrieren.

Als Beratungsnetzwerk wendet sich Pro Qualifizierung an öffentliche Verwaltungen, kleine und mittlere Unternehmen

des Handwerks, Industriebetriebe und Migrantenorganisationen. Es berät Arbeitgeber, Personalentscheider

und Personalräte über den Nutzen der Vielfalt von Lebens- und Berufserfahrung, Sichtweisen und

Werten von Menschen mit Migrationshintergrund. Zugleich baut Pro Qualifizierung Beratungsangebote für

Migrantinnen und Migranten auf, hilft ihnen, ihre Stärken und Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu erkennen und

ermutigt sie zur eigenen Weiterbildung.


InHalt

InhAlt

1 notwendigkeit Zum Handeln öffentlicHer Verwaltungen 4

2 Ziele und HandlungsansätZe der BeratungsarBeit 5

.1 Zielgruppe der Beratungsarbeit 6

. Beratungsziele 6

3 ressourcen und widerstände 7

4 auswaHl der netZwerkPartner 8

4.1 Auswahlkriterien 8

5 kontakt Zu Bereits existierenden netZwerken 10

6 Beratung 11

7 BeratungsPHasen und -felder 12

7.1 Bedarfsermittlung 1

7. Beratungsinhalte/-leistungen 14

7. .1 Instrument: Sondierungsgespräche 14

7. . Instrument: Qualifizierungsbedarfserhebung 14

7. . Verbindlichkeit durch Leitbilder 15

7. .4 Notwendige Voraussetzungen zur Leitbildentwicklung 15

7. .5 Verantwortung 15

7. .6 Fort- und Weiterbildung 16

7. .7 Stellenbesetzungsverfahren 16

7. .8 Stellenanzeigen 17

7. .9 Aussendarstellung 18

7. .10 Vorauswahl 18

7. .11 Einsatz von schriftlichen Fragebögen-Tests im Auswahlverfahren 18

7. .1 Assessmentcenter 19

7. .1 Vorstellungsgespräch 19

7. .14 Endauswahl 19

7. Nachhaltigkeit 0

7. .1 Datenmaterial 0

7. . Netzwerkarbeit 0

8 gender mainstreaming 21

9 gute BeisPiele 23

9.1 Kreisverwaltung Düren

9. Stadt Herne 1


1

4

Notwendigkeit Zum Handeln

öffentlicHer Verwaltungen

hAndeln

Zwei der bedeutendsten Gründe, welche öffentliche Verwaltungen und Betriebe zwingen, ihre Personalstrukturen

zu überdenken, sind folgende:

Zum einen ist die demographische Entwicklung zu beachten, mit welcher öffentliche Verwaltungen und Betriebe

in Deutschland in naher Zukunft konfrontiert sein werden. Abnehmende Geburtenzahlen und über mehrere

Jahre verordnete „Einstellungs- und Beförderungsstopps“ führen in öffentlichen Verwaltungen schon jetzt

zu einem erkennbaren Fachkräfte- und Personalmangel sowie zu einem Ungleichgewicht innerhalb der Altersstrukturen

der Beschäftigtengruppen.

Zum anderen wird sich aufgrund der demographischen Entwicklung der prozentuale Anteil der Bevölkerung

mit Migrationshintergrund in den kommenden Jahren vergrößern, was für die öffentliche Verwaltung bedeutet,

dass sie sich mit allen Fachbereichen auf eine mehr und mehr heterogene „Kundschaft“ einzustellen hat.

Vorausschauende Verwaltungen und öffentliche Betriebe sollten sich daher schon frühzeitig auf eine derartige

Situation einstellen. Angesichts der angespannten Haushaltslage öffentlicher Kassen finden tatsächlich jedoch

kaum bemerkenswerte personelle Veränderungen statt.

Oft sind es aber schon Kleinigkeiten, die zu einer interkulturellen Öffnung und zur Förderung interkultureller

Personalstrukturen beitragen können. Dazu bedarf es jedoch der Bereitschaft, sich auf grundsätzliche strukturelle

Veränderungen einzulassen und der Offenheit, anders auf die Durchführung von Stellenbesetzungsverfahren

zu sehen.

Die interkulturelle Öffnung einer Verwaltung bzw. eines öffentlichen Betriebes bedeutet weitaus mehr als

lediglich eine Erhöhung des Anteils der Beschäftigten mit Migrationshintergrund. Die interkulturelle Öffnung

ist ein Konzept, das Institutionen in die Lage versetzen soll, ihre Angebote und Leistungen an eine durch Migration

veränderte soziale Umwelt anzupassen. Es geht im Wesentlichen darum, Kompetenzen zu stärken und

auszubilden, Institutionen und ihre Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, erfolgreich mit Personen zu kommunizieren,

deren Lebenswelt durch kulturelle Diversität geprägt ist. Damit werden in öffentlichen Verwaltungen

und Betrieben äußerst verschiedene Berufsgruppen und nicht nur die scheinbar einschlägigen Bereiche wie z.B.

die Ausländerbehörden konfrontiert. Beispielsweise betrifft dies Krankenschwestern, die in einem Dreibettzimmer

ständig mit dem Besuch von Großfamilien umgehen müssen. Es betrifft Mitarbeiter eines Jugendamtes, die

ihre Zielgruppe informieren möchten, die sie bisher über ein Faltblatt nicht erreicht haben. Es betrifft ein statistisches

Amt, das seine Erfassungskriterien an eine kulturell vielfältig geprägte Gesellschaft anpassen muss.


Ziele und HandlungsansätZe

der BeratungsarBeit

ZIele und AnsätZe

Die Beratungsarbeit sollte sich primär an Multiplikatoren, Personalverantwortliche, Führungskräfte und sonstige

Personen richten, die zur Integration von Menschen mit Migrationshintergrund in Arbeit und Qualifizierungsmaßnahmen

beitragen. Durch die Multiplikatorinnen- und Multiplikatorenrolle soll die Zielgruppe innerhalb der eigenen

Institution Öffnungsprozesse antreiben und andere Personen einbeziehen.

Durch die Beratung von Entscheidungsträgern (auf Leitungsebene, Personal- und Betriebsräte, Personalverantwortliche

usw.) und deren Einbindung in die Netzwerke soll erreicht werden:

<

<

Eine Sensibilisierung und Bewusstseinsschärfung für spezifische Problemlagen / Chancen von Menschen mit

Migrationshintergrund

Potenziale künftig sowie bereits beschäftigter Personen mit Migrationshintergrund sollen als Mehrwert für der

Arbeitsalltag erkennbar gemacht werden

Bezogen auf öffentliche Verwaltungen soll dies mittel- bzw. langfristig folgende, konkrete Ziele verfolgen:

<

<

Eine Erhöhung des Anteils der Migrantinnen und Migranten unter den Beschäftigten innerhalb sämtlicher

Beschäftigungsbereiche und -ebenen

Eine Erhöhung der interkulturellen Kompetenz in der Öffentlichen Verwaltung.

Insbesondere die Erhöhung des Migrantenanteils innerhalb der Beschäftigtenstrukturen ist dabei ein wichtiger

Ansatz, doch ist zu bemerken, dass ein Migrationshintergrund keineswegs auch zwangsläufig eine Erhöhung der

interkulturellen Kompetenz bedingt. Insofern sind Maßnahmen zur Förderung der interkulturellen Kompetenz (interkulturelle

Aspekte in der Fort- und Weiterbildung) innerhalb der Beschäftigtengruppe, unabhängig vom Migrationshintergrund,

unbedingt erforderlich.

Insoweit sollte unsere Beratungsarbeit die beteiligten Netzwerkakteure in die Lage versetzen, für sich selbst einen

Handlungsbedarf herzuleiten sowie entsprechende Maßnahmen umzusetzen. Als solche kommen in Betracht:

<

<

<

<

<

<

Die Durchführung einer Qualifizierungsbedarfsanalyse in Betrieb und Verwaltung

die Bereitstellung von Qualifizierungsangeboten für Beschäftigte mit Migrationshintergrund zur Stärkung ihrer

beruflichen Stellung und zur Verbesserung ihrer Aufstiegschancen

die stärkere Berücksichtigung bei Einstellungs-/ Beförderungsverfahren

die Durchführung von Maßnahmen zur Verbesserung des Betriebsklimas (interkulturelle Trainings) innerhalb

der Beschäftigtenstrukturen

die eigene Teilnahme an Schulungen (z.B. Führung von interkulturellen Teams)

die dauerhafte und nachhaltige Verankerung derartiger Schulungen in den Fort- und Weiterbildungsplänen

2

5

Ziele und Handlungsansätze

der Beratungsarbeit


Ziele und Handlungsansätze

der Beratungsarbeit

6

Zielgruppe

Beratungsziele

<

<

<

<

<

die Implementierung eines interkulturelles Leitbildes (Firmenphilosophie bzw. Corporate Identity) im Betrieb

bzw. in der Verwaltung

die Unterzeichung einer Selbstverpflichtungserklärung

der Abschluss einer entsprechenden Dienst- bzw. Betriebsvereinbarung zur Herstellung von rechtlicher Verbindlichkeit

und Legitimation

die Teilnahme an den Netzwerktreffen bzw. das aktive und gestaltende Einbringen

das Weitertragen eigener Erfahrungen und Erkenntnisse in andere Betriebe / Verwaltungen / Regionen /

Kontexte

Wenn all diese Ansätze aufeinander aufbauend bzw. parallel zueinander in einer öffentlichen Verwaltung bzw. in

einem Betrieb umgesetzt würden, so wäre das der Idealfall.

Als entscheidender Ansatz ist die Einbindung der kontaktierten Verwaltungen bzw. Betriebe in bestehende und

neue Netzwerke sowie in einen langfristigen und umfassenden Beratungsprozess zu sehen.

Ein einmaliger Kontakt zu Betrieben bzw. Akteuren kann allenfalls ein Problembewusstsein hervorrufen. Er führt

jedoch nur sehr unwahrscheinlich zu Veränderungen und nachhaltigen Effekten. Interkulturelle Öffnung ist ein

Erkenntnis- und Erfahrungsprozess, der sich entwickeln und reifen muss. Den Akteuren muss die Gelegenheit geboten

werden, sich immer wieder in verschiedenen Gremien und Kreisen auszutauschen, die jeweiligen Aspekte und

Blickwinkel kennen zu lernen, verschiedene Ansätze zu erproben, Informationen und Eindrücke über verschiedene

Wege einzuholen.

2.1 ZielgruPPe der BeratungsarBeit

Als Zielgruppen unserer Beratungsarbeit haben wir uns insbesondere auf Multiplikatoren konzentriert.

Gemeint sind damit sämtliche Personen, die Personalverantwortung tragen und Einfluss auf Personalentscheidungen

nehmen können. Dazu zählen:

<

<

<

<

<

Betriebs- bzw. Personalräte

Beschäftigte der Personalämter

Amts-, Dezernats- bzw. Sachgebietsleiter

Personen mit Verantwortung in der Fort- und Weiterbildungsplanung

Gewerkschaftssekretäre, welche sich mit der Stellenbesetzungs- und Weiterbildungsthematik auseinandersetzen

Die Beratungstätigkeit richtete sich bei ihrer Arbeit nicht unmittelbar an arbeitslose Migrantinnen und Migranten

bzw. Beschäftigte mit Migrationshintergrund, sondern primär an die zuvor beschriebene Multiplikatorengruppe.

Diese sollten durch unsere Beratung dazu zu befähigt werden, sich mit den Anforderungen,

Möglichkeiten und Prozessen der interkulturellen Öffnung auseinander zu setzen und sich selbst passende

Konzepte zu erarbeiten, welche letztlich zur beruflichen Integration von Migratinnen und Migranten beitragen

sollen.

2.2 BeratungsZiele

Eines der wesentlichen Ziele unserer Beratungsarbeit war die Sensibilisierung Personalverantwortlicher für

Hemmnisse, welche Menschen mit Migrationshintergrund im Rahmen von Stellenbesetzungsverfahren sowie

im Rahmen beruflicher Fort- und Weiterbildung begegnen können. Darüber hinaus wurde auf Potentiale

aufmerksam gemacht, welche öffentlichen Verwaltungen und Betrieben zur Verfügung stünden, sofern sie

Menschen mit Migrationshintergrund innerhalb ihrer Personalstrukturen besser berücksichtigen würden.

Derartige Vorteile können u.a. darin zu sehen sein, dass neue Zugänge zu bisher nicht erreichten „Kundengruppen“

erschlossen werden können. Zugleicht erfahren öffentliche Verwaltungen in ihrer Außenwahrnehmung

„besseres“ bzw. „offeneres“ Ansehen und erreichen auf organisatorischer Ebene eine größere

Offenheit gegenüber Veränderungen, d.h. einen effektiveren Reorganisationsgrad.

Schließlich ist die Förderung interkultureller Personalstrukturen in öffentlichen Verwaltungen eine Frage

der gleichberechtigten Partizipation an unserer Gesellschaft. Da die Bevölkerung mit Migrationshintergrund

nach Zahlen des Mikrozensus 005 etwa 1/5 der Bundesbevölkerung ausmacht, kann der öffentliche

Dienst kaum rechtfertigen, weshalb er diese Bevölkerungsgruppe bislang in seinen Personalstrukturen weit

unterdurchschnittlich berücksichtigt.


Ressourcen und widerstände

RessouRcen und

WIdeRstände

Um die Änderungsprozesse möglichst effizient durchzuführen, wurden seitens der Berater bereits vor Beginn

der Beratungstätigkeit Überlegungen zu denkbaren Widerständen auf Seiten der Zielgruppe vorgenommen. Es

wurden folgende Ressourcen und Widerstände an das Beratungsnetzwerk herangetragen bzw. durch dieses

wahrgenommen.

ressourcen:

< Problembewusstsein und Lösungsinteresse sowohl auf Seiten der öffentlichen Verwaltung als auch auf

Seiten der Migrantinnen und Migranten

< Offenheit für neue Gruppen und Methoden

< Neugier an der Thematik der interkulturellen Öffnung

< Interkulturelle Erfahrungen insbesondere der Migrantinnen und Migranten

< Erfahrungen in und mit Migrantenorganisationen

widerstände:

< Angst vor rassistischen bzw. fremdenfeindlichen Schuldzuweisungen, auf Seiten der Beschäftigten

ohne Migrationshintergrund

< Fehlendes Bewusstsein für eine Notwendigkeit zur interkulturellen Öffnung

< Bedenken, wegen der Rahmenbedingungen nichts ändern zu können

< Zeitliche Limits

< Vorwurf an die Durchführenden, es handele sich lediglich um „Alibi-Veranstaltungen“

3

Ressourcen

Widerstände

7

ressourcen und widerstände


auswahl der netzwerkpartner 4

AuswaHl der

netZwerkPartner

8

AusWAhl

Da die Öffnung einer Verwaltung praktisch über Personen erfolgen muss, bestand zu Beginn der Beratungsarbeit

die „Kunst“ darin, die „richtigen“ Ansprechpartner in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben ausfindig

zu machen.

Diese sind aber nicht an einer ganz bestimmten Stelle zu finden. Es gilt dabei diejenigen Personen ausfindig zu

machen, die bereits eine gewisse Offenheit für das Thema der interkulturellen Öffnung mitbringen und zudem

einen gewissen Einfluss auf andere Personen in ihrer Institution geltend machen können. Das sind, neben der

Führungsebene, Ansprechpartner wie z.B. Betriebs- und Personalräte, Fort- und Weiterbildungsverantwortliche,

Personalverantwortliche aber auch Mitarbeiter, die beispielsweise einen Bedarf an interkulturellen Teams erkannt

haben und solche gegenüber ihren Vorgesetzten einfordern.

Insofern verfolgten die Berater des DGB-Bildungswerkes nicht nur einen Weg zur Ansprache potentieller Netzwerkpartner.

Sie setzten vielmehr an unterschiedlichen Stellen an, um einen breiten Kreis an Multiplikatoren zu

gewinnen und dadurch die Institutionen zu erreichen.

4.1 auswaHlkriterien

Als erstes entscheidendes Kriterium zur Auswahl der kontaktierten Institutionen zog das Beratungsnetzwerk

die Höhe des Anteils der Beschäftigten ohne deutschen Pass innerhalb der Personalstrukturen der öffentlichen

Verwaltung heran. Dabei konnte festgestellt werden, dass bedeutende Anteile von ausländischen Beschäftigten

insbesondere in Bereich von Industriebetrieben und im Dienstleistungsgewerbe, nicht jedoch im Bereich

der öffentlichen Verwaltungen, auszumachen sind.

So lag der Anteil der ausländischen Beschäftigten im Bereich der öffentlichen Verwaltung laut statistischem

Bundesamt im Dezember 005 bundesweit bei etwa , 6%. Im Bereich des Fahrzeugbaus bei über 11% bzw.

im Bereich des Gastgewerbes bei über 0%.

Genauere Zahlen aus Verwaltungseinrichtungen vor Ort waren kaum erhältlich. Dies wird zu einem Teil auf

nicht vorhandenes Zahlenmaterial, zum anderen Teil auf die fehlende Bereitschaft, diese Zahlen offen zu legen

zurückgeführt.

Infolgedessen wurde ergänzend der Ausländer-Anteil der Wohnbevölkerung der jeweiligen Institution vor Ort

als Auswahlkriterium herangezogen, weil insoweit die Vermutung angestellt worden ist, dass der Kontakt und

somit auch der Kooperationsbedarf bei Verwaltungen mit einem hohen Migrantinnen- und Migrantenanteil

innerhalb der örtlichen Bevölkerung groß ist.

Beispielsweise betrug der Ausländeranteil im Dezember 005 in Düsseldorf laut statistischem Bundesamt

etwa 17,8%, in Wuppertal 15,6% und in Herne 15%, so dass der Kontakt zu den örtlichen Verwaltungen der

Städte u.a. mit Verweis auf den Ausländeranteil vor Ort gesucht worden ist.


Als zweiten Ansatz zur Gewinnung von Kooperationspartnern nutzte das Beratungsnetzwerk die vorhandenen

gewerkschaftlichen Strukturen. So konnten die ersten Kontakte zu Verwaltungseinrichtungen mittels der DGB-

Gewerkschaften sowie der Betriebs- und Personalräte in Verwaltungseinrichtungen geknüpft werden. Diese

Zielgruppe ist nicht nur infolge ihrer vermeintlichen Nähe zu gewerkschaftlichen Strukturen von Bedeutung,

sondern auch, weil sie infolge ihrer Tätigkeit verpflichtet ist, sich für Vielfalt und Chancengleichheit im Betrieb

einzusetzen. Dies sind zugleich Ausprägungen der interkulturellen Öffnung einer Institution.

Als Vorteil dieser Vorgehensweise hat sich herausgestellt, dass möglichst schnell konkrete Ansprechpartner in

den Institutionen benannt bzw. ausfindig gemacht werden konnten. Zudem konnten anfängliche „Berührungsängste“

und Misstrauen auf Seiten der Ansprechpartner erheblich verringert werden, was einen offeneren

Dialog ermöglichte.

Obwohl sich die im zweiten Schritt angesprochene Betriebs- bzw. Personalratsebene zum Teil zwar nicht persönlich

als unmittelbarer Initiator interkultureller Öffnungsprozesse sah, so konnte sie zumindest den Zutritt in

die einzelnen Institutionen sicherstellen und an eine geeignetere Zielgruppe weiter verweisen.

So stellte beispielsweise in der Stadt Recklinghausen der Personalrat infolge eines Beratungsgespräches den

Kontakt zum Kämmerer, zum Personaldezernat, zu den Fort- und Weiterbildungsverantwortlichen sowie zu

der Integrationsbeauftragten her und ermöglichte somit eine Projektvorstellung vor entscheidungsbefugten

Gremien der Stadtverwaltung, welche die interkulturelle Öffnung der Personalstrukturen der Stadtverwaltung

grundsätzlich wesentlich beeinflussen können.

Insgesamt hat sich somit herausgestellt, dass es für das beim DGB-Bildungswerk angesiedelte Beratungsnetzwerk

Sinn macht, die gewerkschaftlichen Kommunikationswege zu nutzen und somit im Rahmen einer

gestuften Kontaktaufnahme die Institutionen zu erreichen.

stufen der kontaktaufnahme:

<

<

<

<

Kontaktaufnahme über die gewerkschaftlichen Kanäle

Ansprache der Personalräte/ Personalämter

Ansprache der Integrationsbüros/ -beauftragte

gezielte Informations- und Beratungsarbeit vor entscheidungsbefugten Gremien

Allerdings ist einschränkend anzuführen, dass es keinen „Königsweg“ zum Anstoß interkultureller Öffnungsprozesse

in öffentlichen Verwaltungen gibt. Erforderlich ist vielmehr eine Offenheit für Umwege, da sich im

Rahmen der zuvor beschriebenen Vorgehensweise die betrieblichen Erstkontakte nicht immer als fruchtbar

erwiesen, weil den kontaktierten Personen kein Bedarf zur beruflichen Integration von Migrantinnen und Migranten

erkennbar war. So wurde die Thematik zwar stets als wichtig eingestuft, doch wurden andere Themen

als dringender bzw. bedeutender empfunden. Die Einführung des neuen TvöD oder das derzeit in öffentlichen

Verwaltungen eingeführte Qualitätsmanagementsystem wurden beispielsweise als vordringlich benannt. Zudem

wurde häufig die Bedeutung für die eigene Institution völlig verkannt, wofür Aussagen sprechen, wonach

kein Bedarf bestünde, da in der öffentlichen Verwaltung ohnehin nur sehr wenig Migrantinnen und Migranten

beschäftigt seien.

In solchen Fällen galt es, den Zugang über andere Stellen zu versuchen. So erwies sich etwa der Kontakt über

die Gleichstellungsbeauftragte im Falle des Kreises Düren als erfolgreich. Mittels der Gleichstellungsbeauftragten

konnte der Dialog mit der Integrationsbeauftragten sowie zu sämtlichen Amts- und Dezernatsleitern der

Kreisverwaltung hergestellt werden.

9

auswahl der netzwerkpartner


5

kontakt zu bereits

existierenden netzwerken

Kontakt Zu Bereits

existierenden netZwerken

10

KontAKt

Nach dem zuvor bereits erläuterten „Stufen-Prinzip“ wurde neben den Netzwerken von Arbeitnehmerorganisationen

zudem der Kontakt zu bereits vorhandenen anderen Netzwerken öffentlicher Verwaltungen und

Betriebe auf Landesebene aufgenommen. Dabei wurden insbesondere diejenigen Institutionen angesprochen,

welche ihre Mitglieder auch praktisch über Vorgänge und Entwicklungen beraten und informieren und zudem

den Erfahrungsaustausch zwischen ihren Mitgliedern herstellen und fördern.

Dadurch eröffnete sich die Möglichkeit, Informationen über unserer Beratungsarbeit mittels bereits existierender

Netzwerkstrukturen zu verbreiten. Diese mussten folglich nicht erst aufgebaut werden. Die Nutzung

dieser bereits bestehenden Netzwerke diente der Vereinfachung der Kontaktanbahnung zu einzelnen Verwaltungen.

Insoweit ist es bereits kurze Zeit nach der Kontaktaufnahme gelungen, über die Mitteilungsschriften

der Netzwerke die Beratungsinhalte einem weiten Kreis von potentiellen Kooperationspartnern darzustellen.

Insoweit sind insbesondere die kommunalen Spitzenverbände – Deutscher Städtetag NRW sowie der Deutsche

Städte- und Gemeindebund NRW – zu benennen, welche dem Beratungsnetzwerk einen Zugriff auf

eigene Netzwerkstrukturen gewährten, indem sie beispielsweise innerhalb ihrer Publikationen auf unsere Beratungsaktivitäten

hinwiesen.

Darüber hinaus konnte sich das Beratungsnetzwerk in folgende Netzwerke einbringen: Behördentagung des

DGB Bildungswerk, Arbeitskreis Frauennetzwerk zur Berufsrückkehr in Düsseldorf, Arbeitskreis Beratung und

Betreuung ausländischer Frauen im Kreis Düren, Arbeitskreis beim Ministerium für Generationen, Familie, Frauen

und Integration des Landes NRW zu seniorenwirtschaftlichen Perspektiven für ältere Menschen mit Zuwanderungsgeschichte.


Beratung

BeRAtung

Im Rahmen des Beratungsprozesses führten die Berater mit den Netzwerkakteuren Gespräche über Möglichkeiten

zur beruflichen Integration von Migrantinnen und Migranten innerhalb der vorhandenen Personalstrukturen.

Dabei konnten die Netzwerkakteure ihre Ausgangslage, Überlegungen, Fragen und Unklarheiten einbringen.

Die Berater hingegen konnten über neue Ideen und Erfahrungswerte anderer Institutionen berichten.

Die Thematik der interkulturellen Öffnung wurde dabei von den Netzwerkakteuren stets als komplex und

intransparent empfunden, woraus sich für alle Institutionen ein großer Informationsbedarf ergab. Obwohl

die Netzwerkakteure z.T. selbst im Besitz von Informationen zu notwendigen Schritten zur interkulturellen

Öffnung waren, bedeutete dies nicht, dass sie von ihren verfügbaren Informationen profitierten. Für die Beratungsarbeit

der Netzwerke bedeutete dies, dass Informationen über die interkulturelle Öffnung ausgewählt

und beschafft wurden, um sie für die Zwecke der Netzwerkakteure nutzbar zu machen. Dies ermöglichte die

Wahrnehmung der „Informationen“ als „Möglichkeiten“. Das Beratungsnetzwerk unterstützte den Austausch,

indem es Informationen auswählte, verständlich und einfach kommunizierte, erstellte oder auf sie hinwies.

So wurden den Netzwerkakteuren beispielsweise Informationen über das Curriculum des DGB-Bildungswerkes

zu Schulungen der interkulturellen Kompetenz, Dokumentationsschriften der Behördentagung, Handreichungen

zu Konfliktlösungen in interkulturellen Kontext mit Beispielen aus Verwaltungen und öffentlichen Betrieben,

die Arbeitsmarktanalyse NRW zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus wurde auf Informationsschriften

der KGSt (Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement) sowie des Deutschen Städtetages

hingewiesen.

6

11

Beratung


Beratungsphasen und -felder

7

1

„idealtypisches“ Vorgehen

BeratungsPHasen und -felder

BeRAtungsphAsen

Die Herangehensweise des Beratungsnetzwerkes lässt sich schematisch in einem „Phasenmodell“ darstellen,

welches auf drei Schritten beruht:

(1) Bedarfsermittlung

(2) passgenaue durchführung von Beratungsleistungen

(3) nachhaltigkeit

Eine Beratung kann alle Phasen umfassen oder auch nur einzelne. Phasen können mehrfach durchlaufen

werden. Dieses „Pendeln“ hängt von der Ausgangslage, dem Anliegen, Ressourcen und Schwierigkeiten des

Netzwerkpartners ab, weshalb die Beratung in den Verwaltungen nicht stets auf die gleiche Weise betrieben

werden konnte.

Bei einigen Verwaltungen stand beispielsweise die Teilnahme der leitenden Angestellten an Seminaren oder

Workshops zum Thema „interkulturelle Sensibilität“ im Vordergrund. Bei einer anderen Institution war eine

Beratung zur Entwicklung von Empfehlungen zur interkulturellen Öffnung wiederum sinnvoller und gewünscht.

Wiederum andere Organisationen gingen so weit, eine „Verpflichtungserklärung“ zur interkulturellen Öffnung

zu unterschreiben.

das „idealtypische“ Vorgehen lässt sich wie folgt darstellen:

<

<

<

<

<

<

<

Nach Erstgesprächen in einem Betrieb werden weiterführende Beratungsleistungen/ Maßnahmen

verabredet;

dies wären z.B. Bedarfsanalysen und im Idealfall die Entwicklung eines interkulturellen Leitbildes, das

unter Moderation/ Beratung/ Begleitung durch das Beratungsnetzwerk schrittweise entwickelt und

umgesetzt wird;

zur Einleitung eines interkulturellen Öffnungsprozesses wird eine Selbstverpflichtungserklärung verbindlich

fixiert;

Verwaltungen und Betriebe äußern den Wunsch, Trainings oder Seminare als Inhouseveranstaltungen

durchzuführen;

die Akteure aus der Beratung lassen sich auch als aktive Netzwerkteilnehmer gewinnen, bringen hier

ihre Erfahrungen ein und werben bei anderen Behörden für diese Maßnahmen; sie agieren als Multiplikatoren

im Sinne eines Transfers und horizontalen wie vertikalen Mainstreamings;

es folgen weitere Maßnahmen, z.B. Aufbautrainings;

dies wird begleitet durch die Öffentlichkeitsarbeit über Flyer, Dokumentationen, Pressemitteilungen,

Informationen und Ankündigungen im Internet.


In der Praxis hat sich gezeigt, dass unterschiedliche Wege greifen. Manche Betriebe öffnen sich für einen Beratungsprozess,

sehen aber keine (oder erst zu einem späteren Zeitpunkt die) Notwendigkeit zur Durchführung

von Trainings. Andere Betriebe starten mit einem Training für ihre Beschäftigten und öffnen sich nach erfolgreicher

Durchführung für weitere Schritte. Manche Akteure sind nur in den Netzwerken vertreten.

7.1 Bedarfsermittlung

Mit der Kontaktaufnahme begann zugleich schon der Beratungsprozess durch das Beratungsnetzwerk, indem

auf Grundlage der ermittelten Rahmenbedingungen mögliche Beratungsleistungen aufgezeigt wurden. Jede

Maßnahme bedurfte vor der eigentlichen Beratungstätigkeit daher einer umfassenden Analyse der Beschäftigungssituation

vor Ort. Die Anfangsphase diente dem Kennen lernen der örtlichen, arbeitsmarktlichen Besonderheiten

(Screening).

mehrere mechanismen der Bedarfsermittlung kamen dabei in Betracht:

<

<

<

<

<

<

Klärung der Arbeitsmarktsituation vor Ort anhand der örtlichen Arbeitsmarktstatistik

Klärung des Migrantenanteils (bzw. Ausländeranteil) innerhalb der örtlichen Bevölkerung

Klärung der Arbeitslosenquote unter den Migrantinnen und Migranten vor Ort

Klärung der Haushaltssituation der Verwaltung

Abfrage des bisherigen Engagements der Verwaltung (Projekte, Aktivitäten)

Sondierungsgespräche mit Entscheidungsträgern der Verwaltungen und Betriebe

Aus diesen Daten und Informationen konnten zusammenfassend Herausforderungen, mit denen die jeweiligen

Standorte und damit auch die Einrichtungen konfrontiert sind, abgeleitet werden. Dies erwies sich als

wesentliche Grundlage für die Argumentation in den folgenden Gesprächen und als Ausgangspunkt für die

Entwicklung adäquater Beratungsleistungen.

So war beispielsweise ein erster Anhaltspunkt ein hoher Ausländeranteil innerhalb der örtlichen Bevölkerungsstrukturen,

wie z.B. in Köln, Düsseldorf, Duisburg oder Herne. Daraus lässt sich zwangsläufig ein relativ hoher

Publikumsverkehr in den Verwaltungseinrichtungen ableiten.

Im Gegensatz dazu ist beispielsweise die Verwaltung des Kreises Steinfurt mit einem Ausländeranteil von unter

6 % mit anderen Realitäten konfrontiert.

Im Fokus der Beratungsarbeit standen nicht nur Großstädte und Ballungsräume, sondern auch zum Teil ländlich

geprägte Räume wie z.B. der Kreis Düren.

Der Schritt der Bedarfsermittlung war notwendig, um die Beschäftigtenstrukturen der Institution mit den

örtlichen bzw. landesweiten Gegebenheiten vergleichen zu können. Der Vergleich erfolgte anhand sämtlicher

öffentlich zugänglicher Arbeitsmarktstatistiken (z.B. ANBA, Landesamt für Statistik etc.). Die Ermittlung der

örtlichen Besonderheiten diente zugleich auch der Schaffung einer Argumentationsgrundlage zur Sensibilisierung

der Netzwerkpartner für die Notwendigkeit zur beruflichen Integration von Migrantinnen und Migranten.

Diese war und ist nicht bei allen Netzwerkpartnern ausgeprägt.

In dieser Phase ging es in aber auch darum, die Netzwerkpartner ihre Perspektive darstellen zu lassen. In der

Regel brachten sie auch erste Ideen zu Kooperationsmaßnahmen ein oder berichteten über eigene Lösungsversuche,

an denen angeknüpft werden konnte.

Mechanismen der Bedarfsermittlung

1

Beratungsphasen und -felder


Beratungsphasen und -felder

14

7.2 BeratungsinHalte/-leistungen

Im Rahmen der Beratung ging es darum, neue, mit der spezifischen Situation der Netzwerkakteure korrespondierende

Ideen und Handlungsalternativen zu erarbeiten.

Unter Zugrundelegung der ermittelten Beschäftigtensituation wurden geeignete Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen

sowie strukturelle Veränderungen besprochen und vorgeschlagen, welche aus Sicht der

Beratungsnetzwerke die Beschäftigungssituation von MigrantInnen zu fördern imstande sind. Schließlich war

die Absprache eines Beratungszeitrahmens erforderlich, um die Beratungsprozesse und mögliche strukturelle

Veränderungen nachvollziehbar und steuerbar zu machen. Insbesondere diese Beratungsphase erforderte eine

intensive Begleitung, in der die Strukturen und Grundlagen für die Zusammenarbeit entwickelt und implementiert

werden sollten. Bereits in dieser frühen Phase war insbesondere die Schaffung eines gegenseitigen Vertrauensverhältnisses

von Bedeutung, da nur auf diesem Wege eine offene Kooperation der Netzwerkpartner zu

erzielen war. Als Beratungsinhalte wurden folgende strukturelle Veränderungen angeregt:

7.2.1 instrument: sondierungsgespräche

Unabhängig von konkreten Folgeschritten führte das Beratungsnetzwerk „Sondierungsgespräche“ mit verschiedenen

Verwaltungen und öffentlichen Betrieben durch, um die Aktivitäten und Potenziale des Beratungsnetzwerkes

vorzustellen, aber auch um einen möglichen Kooperationsbedarf zu erfahren.

Beispielhaft soll vorliegend das Uniklinikum Bonn benannt werden, wo eine Vielzahl an Personen mit Migrationshintergrund

vor allem in „unteren Lohngruppen“ beschäftigt ist und meist angelernte Tätigkeiten ausübt.

Infolge ihrer geringeren Qualifizierung sind sie einem hohen Risiko ausgesetzt, ihren Arbeitsplatz zu verlieren.

In einem Gespräch zwischen den Migrationsberatern und dem Personalrat sowie der kaufmännischen Leitung

des Klinikums wurde die Notwendigkeit der Weiterbildung zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit

diskutiert. Als weiterer Aspekt wurde die Vermittlung interkultureller Kompetenzen der Vorgesetzten in den

bisherigen Weiterbildungsmaßnahmen der Klinikumsmitarbeiter angesprochen. Es zeigte sich, dass dieses

Thema, obwohl ihm eine große Bedeutung beigemessen wird, bislang nicht in den Weiterbildungsplänen

berücksichtigt worden ist.

7.2.2 instrument: Qualifizierungsbedarfserhebung

Zur Bedarfsermittlung führten die Berater des DGB-Bildungswerkes u.a. eine Qualifizierungsbedarfserhebung

mit der Kreisverwaltung Düren sowie der Stadtverwaltung Düsseldorf durch. Diese hatte Personalverantwortliche

Multiplikatorinnen und Multiplikatoren zur Zielgruppe und sollte den Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen

zum Thema „interkulturelle Kompetenz“ ermitteln.

Gefragt wurde nach den Fort- bzw. Weiterbildungsmaßnahmen zur Stärkung der interkulturellen Kompetenz,

an denen die Personalverantwortlichen der Kreisverwaltung teilgenommen hatten. Weiter wurde ihr Wunsch

nach Fortbildungsmaßnahmen ermittelt wie auch Faktoren, die hinderlich sind, die als notwendige empfundene

Weiterbildung zum Thema „interkulturelle Kompetenz“ zu absolvieren.

Die Ergebnisse der Qualifizierungsbedarfserhebung dienten schließlich der inhaltlichen Konzipierung gemeinsam

vereinbarter Schulungsmaßnahmen als Grundlage.


7.2.3 Verbindlichkeit durch leitbilder

Bevor in einer öffentlichen Verwaltung oder Betrieb konkrete Schritte zur interkulturellen Öffnung erfolgen

können, ist es notwendig, dass sich die Institution ausdrücklich dazu bekennt.

Sämtliche öffentliche Verwaltungen bzw. Betriebe haben in der Regel ein sog. Leitbild, in dem formuliert ist,

an welchen Grundsätzen sich das Verwaltungshandeln orientiert. Soll innerhalb der Institution nunmehr eine

interkulturelle Öffnung erfolgen, so ist es sinnvoll, dies auch im Leitbild festzuschreiben. Ein klar formuliertes

Bekenntnis zur Anerkennung von Vielfalt als Ressource bietet den Beschäftigten auf sämtlichen Organisationsebenen

eine Grundlage der Legitimation, nach der sie ihre betrieblichen Aktivitäten ausrichten und

überprüfen können. Darüber hinaus wirkt ein Leitbild, welches interkulturelle Aspekte enthält, auch nach

außen auf Kunden, Geschäftspartner und potenzielle Arbeitskräfte. Das Image der öffentlichen Verwaltung

wandelt sich.

7.2.4 notwendige Voraussetzungen zur leitbildentwicklung:

Bei der Entwicklung eines mehrheitsfähigen Leitbildes, das in seiner Vision die interkulturelle Orientierung

festschreibt, sollte insbesondere die Einstellung der Institution zur Einwanderung nach Deutschland sowie

die Bedeutung einer innerbetrieblichen kulturellen Vielfalt dargestellt werden. Notwendig ist, darauf hinzuweisen,

warum und mit welchem Ziel die Verwaltung eine interkulturelle Öffnung erreichen möchte. Dazu ist

es erforderlich:

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<

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Ziele zu entwickeln, die die Vision des Leitbilds kurz-, mittel- und langfristig konkretisieren und operationalisierbar

machen;

Schlüsselprozesse zu benennen, die jene Tätigkeiten beschreiben, welche für die Zielerreichung wesentlich

sind;

sämtliche Mitarbeiter über eine solche Vereinbarung zu informieren und die Inhalte in die innerbetrieblichen

Fort- und Weiterbildung einzubeziehen;

Bestehen in einer öffentlichen Verwaltung Leitbilder bzw. Dienst- oder Betriebsvereinbarungen zur interkulturellen

Öffnung und Chancengleichheit, so kann damit zugleich ein Nachweis der Gleichbehandlung

im Sinne des AGG erbracht werden. Die aktuellen betrieblichen Veränderungsprozesse im Zusammenhang

mit dem AGG können bewusst zur Berücksichtigung interkultureller Aspekte in Leitbildern bzw.

Betriebsvereinbarungen genutzt werden;

Leitbilder sollten für den öffentlichen Dienst verbindliche politische Zielvorgaben zur Beschäftigung

von Migrantinnen und Migranten enthalten. Dazu sollte ihr Anteil an der Gesamtbevölkerung zugrunde

gelegt werden, um mittel- bis langfristig auf allen Ebenen des öffentlichen Dienstes eine angemessene

Teilhabe der Migrantenbevölkerung zu erreichen.

7.2.5 Verantwortung

Zur interkulturellen Öffnung öffentlicher Verwaltungen und Betriebe ist es erforderlich, dass es insoweit eine

klare Verteilung und Klarstellung der Verantwortlichkeiten gibt. Es bedarf einer Stelle, welche dafür zuständig

ist, die Maßnahmen des Cultural Mainstreaming auf den Weg zu bringen und zu koordinieren. Sie ist

Ansprechpartnerin für sämtliche Belange der interkulturellen Öffnung und sie betreut die Umsetzungsmaßnahmen

und hat ein Ohr für Anregungen und Kritik. Häufig wird diese Verantwortung etwa bei Integrations-

bzw.- Ausländerbeauftragten angesiedelt, was jedoch nicht notwendige Voraussetzung ist. Es kann durchaus

sinnvoll sein, die Verantwortung im Personalbereich anzusiedeln, da eine Person, welche mit Themen der

Einstellung, Personalbetreuung und Personalentwicklung beschäftigt ist, sich auch um zentrale Fragen der

interkulturellen Öffnung kümmern kann.

In jedem Fall muss aber die verantwortliche Stelle eng mit den verschiedenen Abteilungen bzw. Ämtern zusammenarbeiten,

sofern sie erfolgreich sein möchte. Zudem ist es sinnvoll, mit Betriebs- bzw. Personalräten

Maßnahmen abzustimmen und diesen in die Verantwortung einzubeziehen. Die verantwortliche Stelle sollte

sich zunächst in die Grundlagen der interkulturellen Öffnung einarbeiten und idealerweise Schulungen zum

Cultural Mainstreaming besuchen.

15

Beratungsphasen und -felder


Beratungsphasen und -felder

16

7.2.6 fort- und weiterbildung

Betriebsinterne Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen sollten auf die Themen Gleichbehandlung, Förderung

und Diskriminierung sowohl in Bezug auf die Fragen des Geschlechterverhältnisses als auch im Hinblick

auf die besondere Situation von Migrantinnen und Migranten eingehen. Diese Themen sollten insbesondere

auch Bestandteil von Fortbildungsmaßnahmen für Bedienstete mit Führungsaufgaben sein.

7.2.7 stellenbesetzungsverfahren

Innerhalb sämtlicher Phasen der Stellenbesetzung können strukturelle Veränderungen vorgenommen werden,

um eine größere Chancengleichheit und Zugangsmöglichkeit für Menschen mit Migrationshintergrund

herzustellen. Für den Stellenbesetzungsprozess in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben sind im Wesentlichen

drei Aspekte von Bedeutung:

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Bewerberinnen- und Bewerber sollten hinsichtlich der zu erfüllenden Tätigkeit leistungsfähig und leistungswillig

sein

Bewerberinnen- und Bewerber sollen sich für Ihren Arbeitgeber und Kolleginnen- und Kollegenkreis als

teamfähig erweisen und

Bewerberinnen- und Bewerber sollen hinsichtlich der Auswahl gleichberechtigt und ohne Ausgrenzung

(Geschlecht, Behinderung, sexuelle Orientierung, Migrationshintergrund etc.) behandelt werden

Im Rahmen unserer Beratungsarbeit galt es jedoch stets klarzustellen, dass es dabei nicht um eine Bevorzugung

von Menschen mit Migrationshintergrund geht. Der Schwerpunkt eines Stellenbesetzungsverfahrens

muss, allein schon aus Gründen der Sicherstellung von Qualität und Wettbewerbsfähigkeit, selbstverständlich

auf der fachlichen Leistungsfähigkeit und –willigkeit der Stellenbewerber und -bewerberinnen begründet

sein.

Personalverantwortlichen ist häufig jedoch nicht hinreichend bewusst, dass Stellenbewerberinnen und –bewerber

mit Migrationshintergrund unter Umständen Potenziale und informelle Kompetenzen besitzen, welche

bislang in Auswahlverfahren nicht erfragt, erkannt oder berücksichtigt worden sind. Das Ziel der Beratungsarbeit

war deshalb, Stellenbesetzungsverfahren insoweit zu beeinflussen, dass sie kulturfair, d.h. benachteiligungsfrei

und unter Wertschätzung möglicher kultureller Besonderheiten, durchgeführt werden.

Die Sicherstellung einer benachteiligungsfreien Stellenbesetzung kann erreicht werden, wenn im Wesentlichen

vier Aspekte Berücksichtigung finden.

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Sämtliche Personalentscheidungen sind so weit wie möglich zu objektivieren. Das Auswahlverfahren

sollte dazu nach einem festgelegten Schema durchgeführt werden. Dazu sollten sämtliche objektiven

Auswahlkriterien für den zu besetzenden Arbeitsplatz vorab definiert werden. Beispielsweise ist es denkbar,

ein Punktesystem zu entwickeln, dessen Kriterien keinen Zusammenhang mit der Herkunft, dem

Geschlecht oder anderen Benachteiligungsgründen aufweisen. Bei der Durchführung des Stellenbesetzungsverfahrens

wird dann jeweils derjenige Kandidat bzw. diejenige Kandidatin berücksichtigt, der/die

die meisten Punkte des Punktesystems erreicht hat.

Vor der Veröffentlichung einer Stellenanzeige sind diejenigen fachlichen Anforderungen festzuschreiben,

welcher die zu besetzenden Stelle bedarf. An diesen sind sämtliche Bewerberinnen und Bewerber zu

messen. Diese ausschließliche Festlegung auf fachliche und nicht in der Person der Stellenbewerberinnen

und -bewerber liegende Kriterien stellt eine benachteiligungsfreie Personalentscheidung sicher.

Somit sollten beispielsweise sämtliche Bewerberinnen und Bewerber zu einem Eignungstest eingeladen

werden, sofern sie einen ganz bestimmten geforderten Schulabschluss vorweisen können oder z.B. die

Fächer Deutsch und Mathematik mit der Note zwei bestanden haben.

Personen, welche unmittelbar für die Durchführung von Auswahlverfahren und die Besetzung offener

Stellen verantwortlich sind, sollten regelmäßig interkulturell geschult werden und dabei insbesondere

auf hinderliche Strukturen in Stellenbesetzungsverfahren für Menschen mit Migrationshintergrund

aufmerksam gemacht werden.


Im Rahmen von Stellenbesetzungsverfahren ist der Blick bei Menschen mit Migrationshintergrund

nicht auf potentielle Defizite, sondern vielmehr auf mögliche Potentiale und informelle Kompetenzen zu

richten, welche die Qualität der Verwaltungsarbeit fördern und für diese nutzbar machen können (Wertschätzung

von Diversität). Dies könnte beispielsweise gewährleistet sein, indem man Interkulturelle

Kompetenz als objektives Kriterium des Stellenprofils festlegt. Sprachkenntnisse einer großen Bevölkerungsgruppe

mit Migrationshintergrund könnten beispielsweise in Stellenbesetzungsverfahren positive

Berücksichtigung finden, indem dadurch möglicherweise vorhandene Defizite ausgeglichen werden. In

Bereichen, in denen die Kenntnis einer Fremdsprache einer großen Bevölkerungsgruppe mit Migrationshintergrund

von erheblichem Vorteil für die Arbeit ist, sollten die Sprachkenntnisse als wesentliche

berufliche Anforderung in der Stellenbeschreibung festgeschrieben werden.

7.2.8 stellenanzeigen

Vor der Formulierung der Arbeitsplatzbeschreibung sind die objektiven Kriterien, welche der Stellenbewerber

bzw. die Stellenbewerberin erfüllen soll, ohne Ansehung einer Person zu formulieren.

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<

Stellenanzeigen sind dabei grds. immer geschlechts- und kulturneutral auszuschreiben.

Die Wortwahl ist auf die Verständlichkeit für Nicht-Muttersprachler zu überprüfen. Insbesondere für

Tätigkeitsbereiche in praktisch orientierten Berufsfeldern sollte das Sprachniveau auf Angemessenheit

reflektiert werden.

In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass zu hohe Anforderung an die deutschen Sprachkenntnisse

im Stellenbesetzungsverfahren eine unzulässige Benachteiligung wegen der ethnischen Herkunft i.S. des

AGG bedeuten könnten, sofern die geforderten Sprachkenntnisse keine wesentliche und entscheidende

berufliche Anforderung darstellen.

Sofern dies für die zu besetzende Stelle von fachlicher Bedeutung ist, sind sprachliche-, kulturelle und

soziale Kompetenzen ausdrücklich hervorzuheben.

Es ist zu überprüfen, ob die zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen genutzten Medien von Menschen

mit Migrationshintergrund wahrgenommen werden. Ggf. sollte auch in fremdsprachigen Zeitungen

inseriert werden. Es empfiehlt sich, Stellenanzeigen nicht nur in den üblichen Medien, wie lokalen oder

überregionalen Zeitungen, sondern eventuell auch in Spartenpublikationen zu schalten, die sich gezielt

an bestimmte Migrantengruppen wenden.

Schulen und Migrantenselbstorganisationen sind ausdrücklich auf Stellenausschreibungen aufmerksam

zu machen.

Menschen mit Migrationshintergrund sollen ausdrücklich zur Einreichung von Bewerbungen ermutigt

werden. Ein solcher Zusatz ist verfassungsrechtlich aufgrund der Zielsetzung des Art. Abs. GG bzw.

unter Berücksichtigung des AGG ohne weiteres zulässig. Unzulässig wären lediglich Zusätze, die eine

vorrangige Berücksichtigung von Menschen mit Migrationshintergrund konkret in Aussicht stellen.

ein zulässiger stellenausschreibungstext könnte wie folgt lauten: „die stadtverwaltung

x fördert aktiv die gleichstellung aller mitarbeiterinnen und mitarbeiter. wir begrüßen

deshalb Bewerbungen von frauen und männern, unabhängig von deren Herkunft, Hautfarbe,

religion, weltanschauung oder sexueller orientierung….“

Hinweis

17

Beratungsphasen und -felder


Beratungsphasen und -felder

18

7.2.9 aussendarstellung

<

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<

<

Auf Abbildungen in Veröffentlichungen, welche die Arbeits- und Handlungsfelder der öffentlichen Verwaltung

darstellen, ist zu berücksichtigen, dass auch Menschen mit Migrationshintergrund abgebildet

werden. Darstellungen, auf denen keine Menschen mit Migrationshintergrund präsent sind, könnten ein

Desinteresse an dieser Bevölkerungsgruppe suggerieren.

Mit lokalen Migrantenselbstorganisationen ist ein engerer Kontakt und Dialog herzustellen; regelmäßige

gemeinsame Informationsabende (z.B. die Verwaltung stellt sich vor - Standesamt, Ausländeramt, Straßenverkehrsamt

etc.…) könnten durchgeführt werden.

Es sind Begegnungsorte für die Migrantencommunity zu schaffen (z.B. Sportvereine, Jugendhäuser, etc.)

Das Praktikum ist einer der wichtigsten Zugänge zu einem Arbeitsplatz und offeriert zugleich sehr viele

Informationsmöglichkeiten. Diese Möglichkeit sollte nicht nur „jungen“ Menschen angeboten werden.

Vielmehr ist dies im Besonderen auch für Menschen im Alter von 5+ eine gute Möglichkeit, um einen

besseren Einblick in die Berufswelt des öffentlichen Dienstes zu erlangen.

7.2.10 Vorauswahl

Die Vorauswahl bei der Besetzung offener Stellen erfolgt meist auf der Grundlage einer schriftlichen Bewerbung.

Hierbei besteht u.U. die Gefahr, dass subjektive Aspekte, wie das Aussehen des BewerberInnenfotos,

fremd klingende Namen, die Gestaltung der Bewerbungsmappe usw., einen erheblichen Einfluss auf die

Entscheidungsfindung haben.

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<

Zur Ermöglichung einer benachteiligungsfreien Vorauswahl ist zuvor ein Katalog derjenigen fachlichen

Kompetenzen schriftlich aufzustellen, deren Vorliegen für die Bewertung einer Bewerbung ausschlaggebend

sein sollen (z.B. Schulabschluss, vordefinierte Noten in Fächern wie Deutsch oder Mathematik,

Berufserfahrung). Interkulturellen Kompetenzen sowie der Kenntnis von Migrantensprachen sollte

zumindest in solchen Tätigkeitsfeldern ein besonderer Stellenwert eingeräumt werden, in denen diese

Qualifikationen im besonderen Maße genutzt werden können.

Sämtliche Bewerber und Bewerberinnen, welche diesen Kriterienkatalog erfüllen, sind für den folgenden

Abschnitt des Bewerbungsverfahrens zu berücksichtigen, damit nicht schon zu dieser frühen Phase eine

unbewusste Ausgrenzung vorgenommen wird.

Insbesondere die unmittelbar am Auswahlverfahren beteiligten Personalentscheider sind unter dem

Gesichtpunkt der Kulturfairness zu sensibilisieren und zu schulen. Dabei sind die Bedeutung und die

Wirkung unbewusster Ausgrenzungsmechanismen in Stellenbesetzungsverfahren zu problematisieren.

7.2.11 einsatz von schriftlichen fragebögen-tests im auswahlverfahren

<

<

<

<

Fragen und Aussagen der eingesetzten Fragebögen sind auf sprachliche Eindeutigkeit auch für Nicht-

Muttersprachler zu überprüfen.

Zur Durchführung einer Befragung ist eine ruhige, vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Dies kann

z.B. dadurch erreicht werden, dass vorab den Stellenbewerberinnen und Stellenbewerbern der Umgang

mit den Fragebögen und die Auswertung präzise dargelegt werden.

Es sind stets die geltenden Datenschutzrichtlinien zu beachten.

Diejenigen Personen, welche an der Entwicklung der schriftlichen Fragebögen beteiligt sind, sind im

Rahmen der Fort- und Weiterbildung interkulturell zu schulen und insbesondere auf Aspekte benachteiligungsfreier

Personalentscheidungen hinzuweisen.


7.2.12 assessmentcenter

<

<

<

<

<

Vor Durchführung eines Assessments ist eine berufliche Anforderungsanalyse zu erstellen, damit klar

definiert werden kann, welche Merkmalsausprägungen der öffentlichen Verwaltung als Arbeitgeber

tatsächlich von Bedeutung sind. Dabei sollen die Assessmentinhalte die Arbeitswirklichkeit möglichst

realistisch und die spezifischen Schwierigkeiten der beruflichen Anforderungen darstellen.

Vorab sind die Kriterien festzulegen, die gute oder schlechte Leistungen voneinander unterscheiden

(Checkliste, Ranking).

Zu Beginn ist Transparenz über die Abläufe und Spielregeln herzustellen.

Die Durchführungsverantwortlichen sind vorab interkulturell zu schulen und für die Gefahren der Ausgrenzungen

von Menschen aufgrund besonderer Merkmale wie Sprache und nonverbale Kommunikation

zu sensibilisieren.

Die Endbewertung erfolgt auf der Basis der vorab festgelegten Kriterien. Die Bewerberinnen und Bewerber

erhalten ein fundiertes Feed-back über ihre Leistungen.

7.2.13 Vorstellungsgespräch

<

<

<

Vor Durchführung eines Vorstellungsgesprächs ist ein Gesprächsleitfaden zu erstellen, welcher ausschließlich

die fachlichen und persönlichkeitsbezogenen Kompetenzen der Gesprächspartner abfragt.

Dabei sind die Fragen, ihre Reihenfolge usw. so weit wie möglich zu standardisieren, um eine möglichst

objektive Vergleichbarkeit herzustellen.

Die Bewertung des Vorstellungsgesprächs hat ausschließlich auf der Grundlage der zuvor erstellten Anforderungsanalyse

und der daraus entwickelten Kriterien zu erfolgen und sollte zumindest stichwortartig

festgehalten werden.

Die Gesprächsverantwortlichen sind interkulturell zu schulen. Dabei ist ihnen insbesondere die Bedeutung

von Sympathie, Aussehen, nonverbaler Kommunikation etc. für die Beurteilung eines Gesprächs

bewusst zu machen.

7.2.14 endauswahl

<

<

Alle Bewerberinnen und Bewerber sind zunächst nach dem festgelegten Kriterienkatalog einzugruppieren.

Erst dann ist durch die Personalverantwortlichen, möglichst im Konsens, eine Entscheidung zu fällen.

Nach Abschluss des Stellenbesetzungsverfahrens ist zu hinterfragen, ob die Auswahlpraxis insgesamt benachteiligungsfrei

durchgeführt worden ist und ob insoweit noch Verbesserungen durchgeführt werden

können. Hierzu können beispielsweise auch die Eindrücke von Stellenbewerbern herangezogen werden,

welche nicht im Rahmen des Stellenbesetzungsverfahrens berücksichtigt worden sind.

19

Beratungsphasen und -felder


Beratungsphasen und -felder

0

7.3 nacHHaltigkeit

Trotz aller Erfolge der Beratungstätigkeit ist die Gewinnung von Betrieben der Öffentlichen Verwaltung als

Netzwerkpartner zur beruflichen Integration von Migrantinnen und Migranten ein eher mühseliger Prozess.

Zwar ist die Nutzung der gewerkschaftlichen Strukturen hilfreich aber keine Gewähr für einen schnellen Einstieg.

Es braucht Zeit und zum Teil mehrere Anläufe, um die richtigen Partner auszumachen, mit denen die

Beratungsprozesse in Gang gesetzt werden können. Aber auch, wenn bereits erste Gespräche stattgefunden

haben, ist dies noch nicht die Gewähr für konkrete Maßnahmen. Zum Beispiel können Personalwechsel bzw.

Zuständigkeiten Wechsel die Beratung verzögern.

Als sehr förderlich hat es sich erwiesen, Prozesse, die die Verwaltungen bereits in Gang gesetzt haben (z.B.

interkulturelle Handlungskonzepte) aufzugreifen.

Durch die Beratung des Beratungsnetzwerkes konnten Prozesse zur interkulturellen Öffnung in Gang gesetzt

werden, die aller Voraussicht nach auch nachhaltig wirksam sind. Inwiefern die Konzepte auch in die Strukturen

und Abläufe eingebracht werden und zu tatsächlichen Verhaltensänderungen seitens aller Beteiligten

führen, lässt sich zur Zeit nicht konkret erfassen. Jedoch befinden sich aus Sicht des Beratungsnetzwerkes

diejenigen Verwaltungen, in denen ganz konkret Maßnahmen stattgefunden haben, in einem wohl nicht mehr

umkehrbaren Öffnungsprozess.

Darüber hinaus konnte das Beratungsnetzwerk bei mehreren Verwaltungen die Unterzeichung einer Selbstverpflichtungserklärung

zur Förderung interkultureller Personalstrukturen erreichen (Düsseldorf, ARGE Märkischer

Kreis, Wuppertal, Herne etc.). Dies soll eine nachhaltige Fortführung der begonnenen Aktivitäten sicherstellen.

7.3.1 datenmaterial

Im Rahmen der Beratungsarbeit ist mehrfach gegenüber den Netzwerkpartnern problematisiert worden, dass

es für den Bereich der öffentlichen Verwaltungen zwar ausführliches Zahlenmaterial zu den Beschäftigtenstrukturen

gibt, doch liefert dieses so gut wie keine Aussagen zur Beschäftigtensituation von Migranten, da

darin allenfalls Ausländer nachgewiesen werden.

Als möglichen Lösungsansatz haben die Migrationsberater die Defizite der vorhandenen Datenerhebungen

im Kontakt zu den Netzwerkpartnern benannt und hinterfragt.

7.3.2 netzwerkarbeit

Die Arbeit in den Netzwerken war die wesentliche Grundlage, um die Beratungsinhalte und -ergebnisse

gemäß einem horizontalen und vertikalen Mainstreaming zu verbreiten. So ließen sich manche Akteure und

Kommunen leichter für Schritte gewinnen, da sie sich beispielhaft an bereits erfolgreich verlaufenen Maßnahmen

in anderen Behörden orientieren konnten.

Das DGB-Bildungswerk brachte einerseits Informationen und Ergebnisse in bereits existierende Netzwerkstrukturen

ein, nahm aber auch mittels seiner Berater aktiv an verschiedenen Veranstaltungen teil.

Zum anderen führt das Beratungsnetzwerk eigene Netzwerkkonferenzen durch, um eine intensive und differenzierte

Auseinandersetzung mit dem Thema Interkulturelle Öffnung zu fördern. Es wurden mehrere Netzwerkkonferenzen

durchgeführt, deren Ergebnisse dokumentiert und der breiten Öffentlichkeit zugänglich

gemacht wurden.


gender mainstreaming

Zur Berücksichtigung des Querschnittsthemas „Gender Mainstreaming“ wurde zur Planung und Durchführung

der Beratungsinhalte seitens der Migrationsberater eine Gender-Analyse der Beschäftigtensituation im Bereich

öffentlicher Verwaltungen vorgenommen.

Dabei wurde zunächst hinterfragt, ob für den Bereich öffentlicher Verwaltungen geschlechterdifferenzierte

Daten bzgl. der Personalstrukturen vorliegen.

Es gibt zwar für den Bereich der öffentlichen Verwaltungen Zahlenmaterial, welches darstellt, wieviele Männer

bzw. Frauen in der öffentlichen Verwaltung beschäftigt sind – der Anteil der Frauen ist dabei ein wenig größer

als der der Männer – doch findet innerhalb der Gruppe der in der öffentlichen Verwaltung beschäftigten

Ausländer keine gesonderte Auflistung der Geschlechterverteilung statt. Dies ist aber gerade für die Beratungsarbeit

von Bedeutung, denn infolgedessen ist statistisch nicht nachvollziehbar, ob z.B. auch innerhalb der

Bevölkerungsgruppe der Ausländer, welche in öffentlichen Verwaltungen beschäftigt sind, ebenfalls der Anteil

der Frauen etwas größer ist als der der Männer. Somit ließe sich auch nicht nachvollziehen, ob sich berufliche

Integrationsmaßnahmen für Migrantinnen und Migranten geschlechterspezifisch auswirken.

Im Rahmen der Beratungsgespräche wurden insoweit als Lösungsansatz die Defizite der vorhandenen Datenerhebungen

im Kontakt zu den Netzwerkpartnern benannt und hinterfragt. Die Migrationsberater forderten

von den Netzwerkpartnern geschlechterspezifische Zahlen ein bzw. regten die Erfassung solcher Daten an.

In den meisten kontaktierten Verwaltungen ist es notwendig, dass Mechanismen/ Analytische Instrumente

wie z.B. geschlechterdifferenzierte Statistiken und Analysen, Checklisten, Gleichstellungsprüfungen eingeführt

werden mit dem Ziel, Auswirkungen interkulturell bedingter Veränderungsmaßnahmen auch auf Frauen hin

überprüfbar zu machen.

8

gendeR MAInstReAMIng

1

gender mainstreaming


gender mainstreaming

Darüber hinaus wurde hinterfragt, ob Frauen innerhalb öffentlicher Verwaltungen über die gleichen Ressourcen

wie Männer verfügen.

Insoweit lässt sich festhalten, dass der Anteil der Frauen in der öffentlichen Verwaltung leicht über dem der

Männer liegt. Allerdings liegt der Schwerpunkt insbesondere auf der mittleren Sachbearbeiterinnenebene. Vereinfacht

lässt sich sagen, dass je höher die Verwaltungshierarchien ausgestaltet sind, desto geringer der Frauenanteil

wird. Allerdings war insbesondere in den höheren Verwaltungspositionen in den vergangenen Jahren

eine langsame aber stetige Steigerung des Frauenanteils zu beobachten. Dennoch überwiegt der Männeranteil

auf höchster Verwaltungsebene auch weiterhin.

Als Lösungsansatz wurde seitens der Berater eine Erhöhung des Frauenanteils (mit Migrationshintergrund)

insbesondere in Entscheidungspositionen eingefordert.

Die Beteiligung von Gleichstellungsbeauftragten sowie die Berücksichtigung von Bildungsinstrumenten wie

Schulungen und Gender Trainings im Rahmen der Beratungstätigkeit können dazu einen Beitrag leisten.

Aus rechtlicher Sicht bestehen im öffentlichen Dienst keinerlei geschlechtsspezifische Unterscheidungen. Sämtliche

Stellen sind geschlechtsneutral auszuschreiben und möglichst so zu besetzen, dass allein schon eine zahlenmäßige

geschlechtliche Gleichstellung erzielt wird. Die Frauenförderung ist erklärtes und offenes Ziel der

öffentlichen Verwaltungen. Die Zugangshindernisse für Migrantinnen und Migranten ergeben sich allenfalls

aus geschlechtsneutralen Gründen.

Als möglicher Lösungsansatz war dennoch die Einforderung des gesetzlich vorgegebenen Gleichstellungsgrundsatzes

notwendig. Insbesondere die Heranziehung von gesetzlichen Regelungen (z.B. Artikel Abs.

Satz des Grundgesetzes, das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, Artikel Abs. des Europäischen Gemeinschaftsvertrages)

dient insbesondere öffentlichen Verwaltungen auch als Legitimationsgrundlage und

kann Prozesse leichter in Bewegung setzen.


gute BeisPiele

gute BeIspIele

9.1 kreisVerwaltung düren

Durch die Migrationsberater ist zunächst eine Datenanalyse über den Kreis Düren erstellt worden, wodurch

festgestellt worden ist, dass der Kreis einen relativ hohen Migrantenanteil aufweist. Im Vergleich zu anderen

Regionen in NRW gehört der Kreis Düren zu den Regionen mit einer hohen Ausländerquote. Übertroffen nur

durch einige Großstädte im Land. Betrachtet man die Stadt Düren, so liegt sie mit 1 ,5% am 1.10. 005 nur

knapp unter dem Durchschnitt aller kreisfreien Städte in NRW, der bei 14,4% liegt. Allerdings wird die Bevölkerungsstatistik

von Jahr zu Jahr weniger aussagekräftig, wenn man die tatsächliche Zahl der Menschen mit

Migrationshintergrund ermitteln will. Aussiedler, Eingebürgerte und Kinder aus binationalen Familien werden

in den derzeitigen Statistiken nicht erfasst, so dass die Ausländerquote nur eine Annäherung an tatsächliche

Einwanderungsbewegungen und Bevölkerungsentwicklungen darstellen kann.

Die Kontaktaufnahme mit der Kreisverwaltung Düren erfolgte zunächst über die Arbeitnehmervertretung

(Personalrat der Stadt bzw. des Kreises Düren), was zunächst jedoch auf keine Resonanz stieß. Im Rahmen

der Eröffnungsveranstaltung der Entwicklungspartnerschaft Pro Qualifizierung konnte jedoch der Kontakt zur

Gleichstellungsstelle des Kreises Düren hergestellt werden, welche sich als äußerst projektinteressiert erwies.

Nach dem folgenden Erstgespräch wurde die Integrationsbeauftragte zu einem weiteren Beratungsgespräch

mit dem Beratungsnetzwerk hinzugeholt. Diese stufte eine mögliche Zusammenarbeit mit dem Beratungsnetzwerk

für die Kreisverwaltung als interessant ein, woraufhin ein Gespräch mit dem Personalamt einberufen

worden ist. Dies macht deutlich, dass in öffentlichen Verwaltungen stets auch die Organisation und die darin

implementierten Hierarchien zu berücksichtigen sind.

Sehr förderlich für die Verabredung des Beratungsprozesses war der Entwurf des Integrationskonzeptes durch

die Kreisverwaltung Düren, aus dem sich seitens der Migrationsberater vielzählige Maßnahmen ableiten ließen.

So waren bislang z.B. im Fort- und Weiterbildungskonzept keine interkulturellen Aspekte enthalten.

Als Folgeschritt wurde in einer Gesprächsrunde mit sämtlichen Sachgebietsleitern und Amtsleitern der Kreisverwaltung

das Projekt Pro Qualifizierung vorgestellt. Diese wurden um Unterstützung gebeten und mit ihnen

eine Bedarfserhebung vereinbart und schließlich mit 7 Sachgebietsleitern durchgeführt.

Auf Grundlage dieser Bedarfserhebung wurde letztlich ein Beratungskonzept mit verschiedenen Maßnahmen

entwickelt, welches folgende Elemente beinhaltet:

<

<

<

Durchführung von interkulturellen Trainings für personalverantwortliche Entscheidungsträger der Kreisverwaltung

Düren

Besprechung nötiger Schritte zur dauerhaften Implementierung interkultureller Aspekte im Fort- und

Weiterbildungsprogramm

Unterstützung bei der Weiterentwicklung und Implementierung des Integrationskonzeptes

9

gute Beispiele


gute Beispiele

4

Dieses Beispiel zeigt, über welche Wege bzw. Umwege eine Ansprache von Verwaltungen auf verschiedenen

Ebenen erfolgreich verläuft; wie die Kontakte zueinander führen und ineinander greifen, so dass schließlich

durch mehrere Ansätze und Maßnahmen die Durchdringung einer Verwaltung erreicht werden kann.

ergebnisse der fragebogen-erhebung zum Qualifikationsbedarf bei Personalverantwortlichen

bei der kreisverwaltung düren:

Ausgefüllt abgegeben wurden 7 Fragebögen. Der Bogen umfasst 4 Seiten. Es wurden 9 Fragen zur Weiterbildungssituation

und 1 Fragen zu interkulturellen Aspekten gestellt.

i. allgemeine angaBen

geschlecht

weiblich 7

Männlich 0

Fast zwei Drittel der Befragten sind Männer.

alter

bis 0 Jahre 0

1-45 Jahre 11

46-50 Jahre 7

über 50 Jahre 9

Am stärksten ist mit 11 Personen die Altersgruppe der 1-45jährigen vertreten,

die übrigen 16 Befragten sind älter.

Beschäftigt als:

Beamtin/Beamter 1

Angestellte/r 6

Arbeiterin/Arbeiter 0

Fast zwei Drittel der Befragten sind als Beamte beschäftigt, etwas über ein

Drittel als Angestellte.


ii. weiterBildungssituation

an welchen fort- und weiterbildungsmaßnahmen zur stärkung der interkulturellen kommunikationskompetenz

haben sie bislang bei ihrem arbeitgeber teilgenommen?

Nur Befragte benannten konkrete Maßnahmen (z.B. Grundlagenfortbildung für Führungskräfte, Rhetorik),

welche allerdings nicht in allen Fällen vom Arbeitgeber durchgeführt worden waren. 11 Befragte gaben an,

an keinen entsprechenden Maßnahmen teilgenommen zu haben. Mit 1 Befragten machte die Mehrzahl

überhaupt keine Angaben.

ihre mehrsprachigen fähigkeiten schätzen sie wie folgt ein:

sprache

englisch

ich würde mich als

anfängerin bezeichnen

ich kann mich gut

verständlich machen

mündlich 9 16

schriftlich 9 15

französisch

ich habe sehr gute

kenntnisse

mündlich 9 7 -

schriftlich 9 6 -

andere

sprachen

(Spanisch, Niederländisch)

mündlich - -

schriftlich - -

41 44 4

Alle Befragten verfügen über englische Sprachkenntnisse, 16 über Französischkenntnisse, über Kenntnisse in

anderen europäischen Sprachen. Nur Befragte schätzen dabei ihre Kenntnisse als sehr gut ein, die übrigen

Befragten verteilen sich zu fast gleichen Teilen auf Anfänger und auf die mittlere Gruppe, die sich in einer anderen

Sprache als Deutsch gut verständlich machen kann. Zwischen mündlichen und schriftlichen Kenntnissen

besteht kein relevanter Unterschied.

finden ihre mehrsprachlichen kenntnisse in ihrer täglichen arbeit anwendung?

ja 6

nein 1

Nur eine Minderheit (etwa ein Drittel) der Befragten wendet mehrsprachliche

Kenntnisse bei der täglichen Arbeit an.

sind ihnen die mehrsprachlichen kompetenzen ihrer mitarbeiterinnen bekannt?

ja 19

nein 7

sonstiges ("teilweise") 1

Die meisten Befragten (etwa zwei Drittel) kennen die mehrsprachlichen

Kompetenzen von Mitarbeitern.

5

gute Beispiele


gute Beispiele

6

welche Bedeutung messen sie den mehrsprachlichen kompetenzen ihrer mitarbeiterinnen für

deren tägliche arbeit bei?

Übereinstimmend damit, dass die meisten Befragten mehrsprachliche Kennntnisse bei ihrer täglichen Arbeit

nicht anwenden können, misst ihnen fast die Hälfte auch nur geringe Bedeutung bei.

welche weiterbildungsdauer bevorzugen sie?

Eintägige Maßnahmen im Abstand von 1 Monat 10

Zweitägige Maßnahmen im Abstand von Monaten

Dreitägige Maßnahmen im Abstand von 6 Monaten 5

Monatliche Abendmaßnahme 1

Sonstiges (keine, pro Jahr 1- Tage, egal) 6

k.A.

Die Wünsche hinsichtlich der Weiterbildungsdauer sind sehr unterschiedlich. Die größte Gruppe (etwa ein

Drittel) bevorzugt eine kurze Dauer und monatliche Abstände der Maßnahmen.

Bietet ihr/e arbeitgeber/in ein regelmäßiges fort- und/oder weiterbildungsprogramm an?

ja 4

nein

Geringe Bedeutung

13

Nur bei einer sehr kleinen Minderheit gibt es kein solches Programm.

Sehr hohe Bedeutung

2

Gewisse Bedeutung

12


erschweren ihnen ungünstige berufliche bzw. private einflussfaktoren die teilnahme an weiterbildungsmaßnahmen?

nein 11

ja 16

arbeitsdichte 16

teilzeit 0

abgelegener wohnort 1

Personalengpass

kinder 1

sonstiges 1

Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, dass insbesondere die Arbeitsdichte ihre Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen

erschwert. Die andere knappe Hälfte sieht keine Erschwernisse.

Haben sie die gelegenheit ihre eigenen wünsche und erwartungen in die erstellung von weiterbildungsplänen

einzubringen?

ja 1

nein 9

weiß nicht 5

Fast die Hälfte der Befragten sieht Möglichkeiten, Wünsche einzubringen.

7

gute Beispiele


gute Beispiele

8

iii. interkulturelle asPekte

Haben sie einen migrationshintergrund?

ja 1

nein 6

Lediglich eine befragte Person hat einen Migrationshintergrund.

Haben sie im beruflichen alltag kontakt zu menschen mit migrationshintergrund?

nein

ja 5

mehrmals täglich 1

jeden tag 8

einmal die woche 4

seltener 11

Obwohl fast alle Befragten Kontakt zu Menschen mit Migrationshintergrund haben, findet dieser bei den

meisten seltener als einmal pro Woche statt, ist also eher die Ausnahme als die Regel.

spricht ihre arbeit in besonderem maße Ziel-/kundinnengruppen mit migrationshintergrund

an?

ja 11

nein 15

weiß nicht 1

wie würden sie ihren beruflichen kontakt zu Ziel-/kundinnengruppen mit migrationshintergrund

beschreiben?

Weniger gut

1

k.A.

3

Ohne Unterschied

18

Gut

5

Zwei Drittel der Befragten geben

an, dass im beruflichen Umgang

keine Unterschiede zwischen

Menschen mit oder ohne Migrationshintergrund

beständen.


welche Bedingungen erschweren den beruflichen kontakt zu Ziel-/kundinnengruppen mit

migrationshintergrund ihrer meinung nach?

sprachliche schwierigkeiten 19

sonstiges 11

k.a. / entfällt 6

Im Gegensatz zu den Antworten auf die vorherige Frage geben hier nur 6 der Befragten keine Schwierigkeiten

an. Zwei Drittel benennen hingegen konkrete Schwierigkeiten (bis zu 4). Am häufigsten wird dabei auf

sprachliche Schwierigkeiten Bezug genommen. Das deutet darauf hin, dass die mehrsprachlichen Fähigkeiten

vieler Befragter nicht hinreichen bzw. sich nicht auf die von den Kunden gesprochenen Sprachen beziehen.

Unter „Sonstiges“ werden am häufigsten kulturelle (darunter religiöse) Unterschiede genannt, aber auch

unzureichende Integration(sbereitschaft) wird dreimal genannt.

Obwohl folgende Probleme nur je einmal formuliert wurden, sind sie wegen des engen Bezugs zu der Arbeit

von Befragten interessant: Vorurteile gegen die „deutsche Bürokratie“, mangelnde Kenntnisse des deutschen

Rechtsystems, „Entscheidungen werden auf die Herkunft bezogen“.

wie häufig gibt es im rahmen ihrer beruflichen tätigkeit konfliktreiche situationen, welche

insbesondere infolge des migrationshintergrundes ihrer Ziel- und kunden¬gruppe entstehen?

häufig

2

selten

19

k.A.

1

nie

5

Der größte Teil der Befragten erlebt konfliktreiche

Situationen, die insbesondere

auf den Migrationshintergrund von Kunden

zurückführen sind. Allerdings kommen solche

Situationen nur bei Befragten häufig, bei 19

selten vor.

Haben sie das gefühl durch ihre berufliche ausbildung bzw. durch weiterbildungsmaßnahmen

ausreichend auf derartige situationen vorbereitet zu sein?

ja 16

nein 4

weiß nicht / k.a. 7

Auf konfliktreiche Situationen fühlt sich mehr als die Hälfte der Befragten genügend vorbereitet, nur eine sehr

Beispiele

kleine Minderheit nicht. Wie die Antworten zu der folgenden Frage zeigen, hängt das Vorbereitetsein nicht

davon ab, ob innerhalb der Institution entsprechende Weiterbildungsangebote bestehen. gute

9


gute Beispiele

0

wurden ihnen insoweit weiterbildungsangebote innerhalb ihrer institution angeboten?

ja 8

nein 10

weiß nicht / k.a. 9

was denken sie? könnten kolleginnen bzw. kollegen mit migrationshintergrund beim kontakt

zu Ziel-/kundinnengruppen mit migrationshintergrund hilfreich und förderlich tätig sein?

eher ja 17

eher nein 4

weiß nicht / k.a. 6

Beschäftigt ihr arbeitgeber migrantinnen/ migranten in Positionen mit höherem Qualifikationsprofil?

ja 10

nein

weiß nicht / k.a. 15

Mehr als die Hälfte der Befragten wissen oder beantworten nicht, ob in ihrer Dienststelle Migranten in

gehobener Position tätig sind. Ein Grund könnte sein, dass die Fragestellung zu ungenau ist: Was sind solche

Positionen, und woran wäre der Migrationshintergrund zu erkennen?

würden sie eine erhöhung des migrantinnen-anteils innerhalb ihres kolleginnen- und kollegenkreises

begrüßen?

ja 8

nein

weiß nicht / k.a. 16

Weniger als die Hälfte der Befragten legen sich hier fest (zumal die Fragestellung offen lässt, ob die Erhöhung

z.B. auf Kosten einer anderen Gruppe oder durch zusätzliche Einstellungen erfolgen würde). Zwei

Befragte weisen darauf hin, dass die Qualifikation an erster Stelle berücksichtigt werden müsse, dann erst

der Migrationshintergrund.


was sind ihrer meinung nach die Hauptgründe für den relativ geringen migrantinnen-anteil

innerhalb ihres kolleginnen- und kollegenkreises?

Die Frage war offen gestellt und wurde von der Mehrzahl der Befragten (16) nicht beantwortet. Eine befragte

Person weist darauf hin, dass die Frage nicht zuträfe, da der Anteil nicht gering sei. 9 Befragte gaben Gründe

(z.T. mehrere) für einen geringen Anteil an. Am häufigsten wurden die Gründe in fehlender Qualifikation

(sowohl schulischer Bildung als auch fachspezifischer Qualifikation) gesehen; x werden tarif- und dienstrechtliche

Vorgaben als Ursachen benannt („kein Zugang zur Beamtenlaufbahn“). Einmal wurden allgemeine

Vorurteile („unerwünschter Personenkreis“) genannt.

wie könnte ihrer meinung nach der anteil an migrantinnen in ihrem Bereich erhöht werden?

Auch diese Frage war offen gestellt und wurde von der Mehrzahl der Befragten (19) nicht beantwortet. 8 Befragte

schlugen Maßnahmen vor: Förderung und Qualifizierung, gezielte Ansprache bei Nachwuchssuche und

Stellenausschreibungen, Schaffen entsprechender Stellen. Zum Teil wurde allgemein auf Einstellungspolitik

Bezug genommen oder an die Adresse der Migranten eine „bessere Bewerbersituation“ bzw. Qualifikation

gefordert.

Lediglich 2 Befragte zogen am Schluss des Fragebogens eine „Persönliche Bilanz“ bzw. gaben Wünsche für

Weiterbildungsmaßnahmen an.

9.2 stadt Herne

Die ersten Recherchen haben ergeben, dass es in Herne eine sehr hohe Arbeitslosigkeit gibt sowie einen hohen

Ausländeranteil, insb. der türkischstämmigen Migranten.

Die kreisfreie Stadt Herne zeichnet sich derweil mit einer Erwerbslosenquote von etwa 18 % durch einen

beachtlichen Arbeitslosenanteil aus. Der Anteil der ausländischen Mitbürger und Mitbürgerinnen an der Bevölkerung

in Herne liegt bei 1 ,08 %, wobei türkische Staatsangehörige etwa 60 % dieser Gruppe ausmachen.

In Kenntnis dieser Daten ist das Beratungsnetzwerk über den Personalrat der Stadt Herne und mit Unterstützung

der örtlichen ARGE mit dem Integrationsbüro der Stadt Herne in Verbindung getreten.

Dabei konnte herausgearbeitet werden, dass der Rat der Stadt Herne einer internen Projektgruppe den Auftrag

erteilt hat, interkulturelle Handlungsempfehlungen für die gesamte Verwaltung zu erstellen. Mangels Erfahrung

im Umgang mit dem Thema der interkulturellen Öffnung, konnte hier unsere Beratungsarbeit ansetzen.

So wurde vereinbart, dass die Migrationsberatung den Prozess zur Erstellung der interkulturellen Handlungsempfehlungen

begleiten solle. Folglich erstellte die Arbeitsgruppe unter Leitung und Moderation der Migrationsberater

interkulturelle Handlungsempfehlungen. In insgesamt 6 Sitzungen erfolgte dazu eine Betrachtung

dreier Ebenen der Verwaltung: der Organisationsebene; der Personalebene und der Angebotsebene. Es galt

hierbei zunächst zu klären, was daran verändert oder berücksichtigt werden soll, damit eine interkulturelle

Öffnung erfolgen kann.

Wichtig an diesem Beratungsprozess war, dass die Akteure aus der Verwaltung das Handlungskonzept selbst

erarbeiten konnte, da sie es letztlich auch selbst gegenüber dem Rat der Stadt zu vertreten haben.

Als Ergebnis der vorgenannten Aufgaben wurden von der Projektgruppe nachfolgende Handlungsempfehlungen

entwickelt, die als Grundlage für ein Handlungskonzept „Interkulturelle Öffnung der Verwaltung“ dienen

sollen. Es handelt sich zum einen um Empfehlungen, die die Interkulturelle Öffnung nach Innen stärken

sollen, die die Rolle der Kommune als Koordinator im Integrationsprozess begreifen und die als flankierende

Maßnahmen den gesamten Umsetzungsprozess unterstützen sollen.

1

gute Beispiele


gute Beispiele

i. wir empfehlen, interkulturelle kompetenz durch gezielte personalwirtschaftliche maßnahmen

in der Verwaltung zu stärken

Interkulturelle Öffnung erfordert Produkte, Strukturen und Prozesse, die die Zugangsbarrieren für Migrantinnen

und Migranten so niederschwellig wie möglich halten. Außerdem geht es darum, interkulturelle Orientierung

als eine Haltung der Mitarbeiterschaft zu verankern. Wobei Interkulturelle Kompetenz durch spezielle

Qualifizierungen vermittelt werden kann, aber sich auch durch sonstige Merkmale auszeichnet, wie z. B.

durch entsprechend erworbene Sprachkenntnisse, Auslandsaufenthalte, ein besonderes Interesse an anderen

Kulturen, vielseitig kulturell geprägter Freundeskreis, eigene Zuwanderungsgeschichte etc. Die Projektgruppe

hat die empfohlenen Maßnahmen in die folgenden drei Kernbereiche Ausbildung, Personaleinstellung und

Fortbildung eingeteilt:

<

<

<

<

Erstellung eines Fortbildungskonzeptes „Interkulturelle Kompetenz“ mit folgenden Schwerpunkten

< zielgruppenorientierte Qualifizierung, wobei spezielle Rahmenbedingungen bei den Qualifizierungsangeboten

berücksichtigt werden sollten (z. B. heterogene Gruppen)

< der bereits bestehende Azubi-Baustein „Interkulturelle Sensibilisierung“ sollte als Ausbildungsbestandteil

festgeschrieben werden

< Pilotprojekt in der Ausländerbehörde – Supervision mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

Interkulturelle Kompetenz sollte im Anforderungsprofil als Qualitätsmerkmal definiert werden

Spezieller Hinweis in Stellenausschreibungen, dass Interkulturelle Kompetenz als Qualitätsmerkmal gilt

Durchführung einer Bedarfsabfrage in den einzelnen Fachbereichen nach interkulturell qualifizierten

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

ii. wir empfehlen die einbindung des kriteriums „interkulturelle kompetenz“ in alle personalwirtschaftlichen

grundlagenkonzepte

Interkulturelle Öffnung sollte im integrationspolitischen Gesamtkonzept als Teil der kommunalen Querschnittsaufgabe

festgeschrieben sein und die gesamte Kommune auf einen integrativen, ressortübergreifenden Handlungsansatz

aller Fachplanungen verpflichten (z. B. Stadtentwicklung, Gesundheit, Bildung etc.). In einem

ersten Schritt empfiehlt die Projektgruppe die Einbindung des Kriteriums „Interkulturelle Kompetenz“ in alle

personalwirtschaftlichen Grundlagenkonzepte mit folgenden Maßnahmen:

<

<

<

Bewertung der Interkulturellen Kompetenz im Beurteilungsbogen

Berücksichtung des Kriteriums Interkulturelle Kompetenz im Personalentwicklungskonzept und in den

Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit

Interkulturelle Kompetenz als Bestandteil der Stellenbeschreibung und des Anforderungsprofils

iii. wir empfehlen den Personaleinsatz und die Personalbemessung den kundenspezifischen

anforderung anzupassen

Bei der Bewertung, Bemessung und Ausstattung einer Stelle ist zu berücksichtigen, dass der Migrantenanteil

der Kunden berücksichtigt wird. Aufgaben, die größtenteils von Migrantinnen und Migranten nachgefragt

werden, erfordern einen höheren Beratungsanteil und somit einen höheren zeitlichen Ressourceneinsatz. Der

migrantenbezogene Anteil der Aufgabenerfüllung ist zu berücksichtigen, entweder quantitativ durch mehr

Personal oder qualitativ durch interkulturell hochqualifiziertes Personal. Aus Sicht der Projektgruppe sind diese

Empfehlungen sehr kurzfristig umsetzbar:

<

<

<

Organisatorische Berücksichtigung des Migrantenanteils der Kunden bei Stellenbewertung und – bemessung

Berücksichtigung in Arbeitsverteilungsplänen

Bei Personaleinsatz vorherige Befähigung/Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sicherstellen


iV. wir empfehlen, den informationsfluss in Bezug auf Veranstaltungen und informationsmedien

zu optimieren und die unterschiedlichen Zielgruppen angemessen zu berücksichtigen

Es werden eine Vielzahl von Informationen für Migrantinnen und Migranten angeboten. Jedoch gibt es ein

großes Defizit bei dem Zugang dieser Informationen. Insgesamt sind die Angebote zuwenig auf die jeweiligen

Zielgruppen zugeschnitten, daher sollten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

<

<

<

<

Analyse der Inanspruchnahme verschiedener Zugangswege (direkte Ansprache, Info-Veranstaltungen,

Flyer etc.)

Optimierung des Informationsangebotes nach Zielgruppen

für selbständige migranten/migrantinnen

<

<

<

Einführung eines Mentorenprogramms bereits erfolgreicher Selbständiger

Sprechstunden der Industrie- und Handelskammer und Wirtschaftsförderung in Kooperation mit Migrantenselbstorganisationen

Überarbeitung der Info-Broschüre „Selbständige Migranten“

für eltern

<

<

Verstärkung bestehender Angebote, wie z. B. Rücksackprojekt, MUKI-Gruppe, FUN-Baby

Angebote mit entsprechenden Rahmenbedingungen der Familienzentren als Vorbild nehmen

für jugendliche migrantinnen und migranten

<

<

<

Stärkere Kooperation mit Schule, Arbeitsagentur, Betriebe

Backstageprogramme mit Fokus auf Migrationshintergrund

Veranstaltung eines Berufemarktes

für migrantinnen

<

<

<

Gezielte Angebote mit entsprechenden Rahmenbedingungen für Migrantinnen anbieten

Gezielte Ansprache durch Vertrauenspersonen

Verstärkung bestehender Angebote, der RAA, Gleichstellungsstelle, Integrations-Scout, Stadtteilbüro

Bildung eines zentralen Etats für Übersetzungen (z. B. für Info-Broschüren) schaffen

Muttersprachliche bzw. Infoveranstaltungen mit Übersetzung zu speziellen, wichtigen Themen (Erziehung,

Gesundheitsvorsorge etc.)

V. wir empfehlen den aufbau eines verwaltungsinternen netzwerkes

In fast allen Fachbereichen gibt es Berührungspunkte mit dem Thema Integration, aus dem sich viele spezielle

Fragestellungen ergeben. Es ist daher sinnvoll, ein Netzwerk aus Vertreterinnen und Vertretern aller

relevanten Fachbereiche aufzubauen. Spezialisten aus den Fachbereichen dienen als direkte Ansprechpartner

und Multiplikatoren und werden gleichzeitig für interkulturelle Probleme sensibilisiert. Es besteht hierdurch

die Möglichkeit bei speziellen Problemen und Fragestellungen auf ein vorhandenes Gremium zurückzugreifen.

Durch dieses Gremium können fachbereichsübergreifende Informationen weitergegeben und Fachinformationen

gebündelt werden. Erfahrungen können ausgetauscht und ein gemeinsames Handeln besser abgestimmt

werden. Dafür sollten folgende Maßnahmen ergriffen werden:

<

Benennung von Integrationsbeauftragten in allen relevanten Fachbereichen (FB Bürgerdienste, Öffentliche

Ordnung, Rat und Bezirksvertretungen, Personal, Service und IT, Stadtentwicklung-Stadtforschung-Wahlen,

Schule-Weiterbildung-Sport, Kultur, Soziales, Kinder-Jugend-Familie, Gesundheit, Stadtplanung und der

Gleichstellungsstelle)

gute Beispiele


gute Beispiele

4

<

<

<

Durchführung regelmäßiger quartalsweiser Netzwerktreffen

Einrichtung themenbezogener Arbeitsgruppen bei Bedarf zu aktuellen Problemstellungen (z. B. zum

Thema Behördentransparenz, Bauvorhaben islamischer Schülerwohnheime etc.)

Steuerung durch das Koordinierungsbüro für Migration und Integration

Vi. wir empfehlen den aufbau eines netzwerkes von internen und externen akteuren der

integrationsarbeit

Zur Effektivierung von Maßnahmen in den verschiedenen Handlungsfeldern der Integrationspolitik auf der

lokalen Ebene bedarf es der Vernetzung aller Akteure vor Ort durch die Kommune. Lokale Bündnisse können

sich unabhängig von den im Einzelfall beteiligten Stellen vor Ort durch gemeinsame Projekte für die Belange

von Menschen mit Migrationshintergrund einsetzen. Dabei können in Partnerstrukturen Kommune, freie

Wohlfahrtsträger, Verbände, Kirchen, Unternehmen, Migrantenselbstorganisationen und sonstige Initiativen

zusammenarbeiten. Ihre Kenntnisse der lokalen Situation ermöglichen es, direkt und bedarfsorientiert Maßnahmen

zu ergreifen, Lösungen zu entwickeln und Angebote bereitzustellen. Insbesondere im Hinblick auf den

zielgerichteten Einsatz von Ressourcen und Fördermitteln ist eine Koordination erforderlich. Deshalb ist eine

interne eindimensionale Vernetzung nicht ausreichend. Vielmehr ist es notwendig alle Akteure, sowohl interne

als auch externe, innerhalb der Integrationsarbeit für eine Zusammenarbeit zu gewinnen, vorhandene Strukturen

verbindlicher zu gestalten, um die einzelnen Kompetenzen zusammen zu führen. Durch diese Vernetzung

ist ein Austausch von Innen nach Außen, aber auch von Außen nach Innen möglich und das gegenseitige

Verständnis wird verbessert. Daher werden folgende Maßnahmen empfohlen:

<

<

<

<

<

Zusammenführung externer und interner Träger und Organisationen der Integrationsarbeit als Expertenrunde

(Arbeiterwohlfahrt, Caritas, Eine-Welt-Zentrum etc.)

Benennung von Vertretern aus dem internen Netzwerk

Durchführung jährlicher Integrationskonferenzen mit den Mitgliedern des Netzwerkes

Einrichtung von Arbeitsgruppen zu themenbezogenen und/oder zielgruppenspezifischen Schwerpunkten

(keine festen Arbeitsgruppen, nur nach Bedarf)

Steuerung durch das Koordinierungsbüro für Migration und Integration

Vii. wir empfehlen, die sprach- und Bildungsförderung zu optimieren und stärker miteinander

zu verzahnen

Mit diesem Handlungsfeld wird sich die Projektgruppe „Sprache“ im einzelnen auseinander setzen und Handlungsvorschläge

erarbeiten. Jedoch wurden von der Projektgruppe „Interkulturelle Öffnung der Verwaltung“

einige Ideen entwickelt, die in die weiteren Überlegungen einfließen sollten:

<

<

<

Einrichtung einer zentralen koordinierenden Bildungsberatungsstelle für Migrantinnen und Migranten in

kommunaler Zuständigkeit (z. B. VHS)

Bessere Rahmenbedingungen bei Sprachkursen (z. B. Kinderbetreuung)

Pilotprojekt „Grundbildungsjahr für Migranten“

Viii. wir empfehlen die schaffung sowie den ausbau von familien- und Begegnungszentren

Die guten Erfahrungen und Ergebnisse der beiden bereits bestehenden Familienzentren sollen weiter ausgebaut

werden, um so die Begegnung der verschiedenen Kulturen zu fördern, das Verständnis untereinander zu

verbessern und Separation zu vermeiden. Dabei sollten vor allem folgende Maßnahmen ergriffen werden:

<

<

<

Ausweitung des bereits bestehenden Angebotes auf mindestens ein Familienzentrum pro Stadtbezirk

Schaffung gemeinsamer Freizeitaktivitäten und –angebote (z. B. Sport, Spiele)

Erkenntnisse aus dem Pilotprojekt „Familienzentrum“ einbeziehen


ix. wir empfehlen zur verbesserten Partizipation die förderung der selbsthilfepotenziale der

migrantinnen

Partizipation beinhaltet die Mitwirkung und Mitgestaltung in den verschiedensten Lebensbereichen des kommunalen

Lebens. Partizipation ist ein wichtiger Baustein für ein gutes Zusammenleben in den Städten und ein

wichtiges Element zur Verbesserung der Integration. Die Hinführung zur Eigenständigkeit ist ein wichtiger Baustein

für die Fortführung nachhaltiger Strukturen. Sie wird in diesem Sinne als „Hilfe zur Selbsthilfe“ gesehen,

die jedoch auch initiiert werden muss. Durch das Ehrenamt könnte auch eine stärkere Bindung und Identifikation

mit der Gesellschaft geschaffen werden und folgende Maßnahmen könnten hierzu ergriffen werden:

<

<

<

<

<

<

<

<

Werbung für Ehrenamtliche in der Migrantencommunity in Kooperation mit der Koordinierungsstelle

Bürgerschaftliches Engagement

Aufbau eines Lotsensystems aus Ehrenamtlichen für verschiedene Lebensbereiche

Einbindung des Integrationsrates in Entscheidungsprozess festigen (in Anlehnung an den Leitlinienprozess)

Verbesserung der Zusammenarbeit mit den Migrantenselbstorganisationen (externes Netzwerk)

Stärkere Förderung und Einbindung bereits vorhandener Ansprechpartnerinnen und -partner und Nutzung

dieser als Multiplikatoren für weitergehende Aufgaben (z. B. Rucksack-Mütter)

Spezielle Ansprache von Frauen

Überprüfung sächlicher und organisatorischer Förderungs- und Unterstützungsmöglichkeiten von Eigeninitativen

seitens der Kommune (z. B. Mithilfe bei der Organisation von Straßenfesten, Tag der offenen

Moschee o. ä., Spende ausgedienter Büromöbel, Computer etc.)

Qualifizierung von Migrantenselbstorganisationen (Verzahnung zur kommunalen Fortbildung)

x. mögliche maßnahmen zur Verhinderung einer separation und ghettoisierung

Die Stadtteil- und Quartiersentwicklung in Deutschland folgte bisher dem Idealbild sozial und ethnisch gemischter

Quartiere. Festzustellen ist jedoch, dass sich Wohnquartiere mit sehr hohem Migrantenanteil (Horsthausen

/ Wanne-Nord) entwickelt haben, wobei die ethnische Segregation regelmäßig mit sozialer Segregation

einhergeht. Um jedoch eine Separation und Ghettoisierung zu vermeiden, werden folgende Maßnahmen

vorgeschlagen:

<

<

<

<

<

<

<

Einrichtung einer speziellen Projektgruppe, die dieses Handlungsfeld eingehender bearbeitet oder als

Thema für das interne/exteren Netzwerk aufgreifen

Stärke Kontrollen bei religiösen Vereinen durch speziell geschulten Mitarbeiter der Ordnungsbehörde

Bei Auflösung der Sammelunterkünfte sollte bei einer dezentralen Unterbringung die Wohnsituation

berücksichtigt werden (Unterbringungskonzept)

Stärkung und Ausbau der Familienzentren

Stärke Einbeziehung der Sportvereine in gemeinsame Sportangebote, um Separation innerhalb von eigenethnischen

Sportvereinen entgegen zu wirken

Siedlungsschwerpunkte sollten bei zukünftigen Planungen entzerrt werden

Sozialräumliche Ausrichtung der Angebote

5

gute Beispiele


Pro Qualifizierung – koordination

Leo Monz, Jens Martens

Hans-Böckler-Straße 9, 40476 Düsseldorf

Telefon: +49 (0) 11/4 01- 51 / -

Mail: L.Monz@iq-consult.de, J.Martens@iq-consult.de

Internet: www.pro-qualifizierung.de

Beratungsnetzwerk öffentliche Verwaltungen

Robert Gereci

Telefon:+49 (0) 11/4 01-18

Mail: robert.gereci@dgb-bildungswerk.de

Die Grundlage für das Beratungsnetzwerk konnte durch die Förderung des

EQUAL Programms der EU gelegt werden.

Über die Projektlaufzeit hinaus ist dieser Ansatz jedoch so wichtig, dass

das DGB Bildungswerk e.V. die Netzwerk-Aktivitäten weiterführen wird.

impressum

Herausgeber: DGB Bildungswerk

Bereich Migration & Qualifizierung

Vorsitzender: Dietmar Hexel

Geschäftsführer: Dr. Dieter Eich

Hans-Böckler-Str. 9

40476 Düsseldorf

Tel.: 0 11-4 01-196

Fax: 0 11-4 01-1 4

migration@dgb-bildungswerk.de

www.migration-online.de

Verantwortlich: Jens Martens, Leo Monz

Redaktion: Robert Gereci

Layout/ Druck: Siebel Druck & Grafik, Lindlar

Gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds.

www.pro-qualifi zierung.de

www.migration-online.de

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