K a trin G la tz e l E d ito ria l

Katrin Glatzel Editorial
Transnationale Utopie? Internationalisierung in der Krise.
Internationalisierung, Globalisierung, Transnationalisierung – kaum ein
Phänomen hat in den vergangenen Jahren die Aufmerksamkeit derart auf
sich gezogen, wie die zunehmende wirtschaftliche, politische und mediale
Verflechtung der Welt. Gerade die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise ist
ein eindrücklicher Beleg für die real erfahrbaren Auswirkungen dieser Vernetzung.
Internationale, globale oder transnationale Organisationen sind Treiber
wie Getriebene dieser Entwicklungen. Vielen Organisationen gelingt immer
wieder aufs Neue die unwahrscheinliche Leistung, ihre Entscheidungen
über Raum-, Kultur- und Sprachgrenzen hinweg so zu koordinieren, dass ihr
Überleben möglich wird – und andere scheitern an diesem Entwicklungsschritt.
Diese Beobachtung ist für uns Grund genug, dem Thema Internationalisierung
eine Ausgabe der Revue zu widmen. In die frühen Heftplanungen
hinein platzte die bereits erwähnte weltweite Wirtschafts- und Finanzkrise,
die in ihrem Ausmaß, ihren Wirkungen und auch Chancen einzigartig ist.
Unsere Beiträge fragen somit nicht nur nach den Ausprägungen internationaler
Organisationen, sondern tun dies vor dem Hintergrund der gegenwärtigen
wirtschaftlichen Gesamtsituation.
So starten wir dann auch mit zwei Beiträgen, die die Hintergründe der aktuellen
Krisensituation im Blick haben. Henry Mintzberg, der als Vordenker
wie auch Enfant terrible der Managementgurus gilt, sieht die Verantwortung
für die weltweite Finanzkrise in erster Linie beim Management und
insbesondere in dessen Ausbildungskontext: den renommierten MBA-Kaderschmieden.
Die italienische Soziologin Elena Esposito entwickelt anhand des
Beispiels der Finanzmärkte ihre (theoriegeleiteten) Ideen zum Umgang mit
riskanten Risiken.
Die Harvard-Professoren Christopher A. Bartlett und Sumantra Ghoshal
haben die Auseinandersetzung mit dem Management und der Organisation
internationaler Unternehmen maßgeblich geprägt. Wir drucken das zentrale
Kapitel ihres Bestsellers Managing Across Borders – The Transnational Solution
im Original noch einmal ab. Auf Basis einer empirischen Studie in international
agierenden Organisationen entwickeln die Autoren ihr (Ideal-) Modell
der transnationalen Organisation. Im Anschluss reflektiert Christopher A.
Bartlett im Interview mit Rob Wiechern aus heutiger Perspektive die For-
schungen zum transnationalen Unternehmensmodell. Reinhart Nagel und
Thomas Schumacher knüpfen mit ihrem Beitrag The World is Not Flat hieran an
und beschreiben Organisations- wie Führungsimplikationen international
tätiger Unternehmen.
Wie ist es um die Internationalität deutscher Unternehmen bestellt? Rob
Wiechern und Torsten Groth geben einen Denkanstoß und liefern uns auf
einer Doppelseite ein deutliches »Bild« deutscher Vorstandsetagen.
Vom börsennotierten Großkonzern begeben wir uns in die Welt familiär
geprägter Unternehmen. Leonie Maria Koenen stellt am Beispiel großer
Editorial 3 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Familienunternehmen Überlegungen an, welche Ressourcen die Eigentümerfamilien
für die internationale Aufstellung der Unternehmen bieten können.
Interviewt von Torsten Groth ergänzt Helmut Kostal diese Überlegungen und
gibt Einblick in die Internationalisierungserfahrungen eines Automobilzulieferers.
Einen weiteren heftinternen Schwerpunkt widmen wir dem Thema der
interkulturellen Kommunikation. Den Auftakt hierzu bildet ein Gespräch,
das Gerhard P. Krejci in Granada mit dem Gründer des Intercultural Communication
Institutes, Milton J. Bennett, führte. Während der anschließende
Beitrag von Auer-Welsbach et al. die Ergebnisse einer Befragung der Mitglieder
internationaler Managementteams schildert, geht es in dem Beitrag von
Stefan Strohschneider um eine Simulation – aber um was für eine!
Es folgen drei Beiträge, die sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln der
Frage nach der Globalität der Gesellschaft widmen. Boris Holzer stellt fest,
dass es die »eine« Welt heute nicht geben kann, und macht Vorschläge dazu,
wie wir mit der Überforderung an Möglichkeiten umgehen können. Stefan
Kühl schildert die Expansion von Organisationen in der Weltgesellschaft
anhand der Metapher der Kontaktinfektion – in Zeiten der Grippe ist dieses
Bild mehr als selbsterklärend. Stefan Jung und Stefan Friedrichs schließlich
beschäftigt die Frage, was auf internationaler Ebene getan wird, um eine bessere
Welt möglich zu machen.
Jekaterina Anzupowa nimmt Phänomene der Globalisierung als Performance-Künstlerin
in den Blick und begibt sich auf die Spuren eines Erdbeerjoghurts.
Das Projekt in Bildern sowie dessen Reflexion gemeinsam mit Fritz
B. Simon finden Sie auf den Seiten 60 ff.
Die Theatermacher Nele Hertling und Stefan Schmidtke lassen sich von
Eva Kiefer zu einem Gespräch über Möglichkeiten und Grenzen internationaler
Theaterarbeit inspirieren. Wie ein deutscher Modemacher zum Kaiser von
Frankreich werden konnte, schildert uns schließlich Marie Ganier-Raymond.
Nicht fehlen dürfen selbstverständlich die bewährten Kolumnen von Dirk
Baecker, Birger P. Priddat und Fritz B. Simon. Darüber hinaus haben auch die-
ses Mal wieder vier AutorInnen für uns gelesen bzw. Trainingsmaterialien
getestet. Das Resultat können sie »hören und sehen«.
»Wer Schwarz sieht, sieht nicht schwarz, sondern lässt sich auf die Logik des
Unterscheidens ein. Er sucht im Wirklichen das Mögliche und geht an die
Arbeit.« Dirk Rustemeyer
Der Titel sowie die künstlerischen Arbeiten im Heftinnern wurden von
Dirk Hupe gestaltet. Dirk Hupe liefert uns mit einer Serie mehr oder minder
schwarzer Arbeiten viel Raum für Projektionen. Wir bieten Ihnen gleich zwei
mögliche Interpretationen – lesen Sie selbst, wie Dirk Baecker und Dirk
Rustemeyer das »Nichts« mit Inhalt füllen.
Expliziter Dank gebührt Rob Wiechern und Hella Kotrubczik für die durchgängige
Unterstützung in der Konzeption und Finalisierung dieses Heftes.
Ich wünsche Ihnen im Namen der Redaktion viel Spaß und womöglich
einige spektakuläre Ideen bei der Lektüre.
Ihre Katrin Glatzel
Editorial 4 Revue für postheroisches Management / Heft 5
Redaktionsteam: (von oben nach unten) Torsten Groth, Dirk Baecker, Katrin Glatzel, Andreas Szankay, Fritz B. Simon, Rudolf Wimmer. Illustration: Clemens Habicht, www.clemenshabicht.com

Inhalt
3 Editorial von Katrin Glatzel
6 Henry Mintzberg
America’s Monumental Failure of Management
10 Featured Artist
Dirk Hupe
16 Elena Esposito
Riskante Risiken
22 Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal
The Transnational: The Emerging Organization Model
32 Christopher A. Bartlett im Interview
The Transnational Solution
38 Reinhart Nagel, Thomas Schumacher
The World is Not Flat
48 Rob Wiechern, Torsten Groth
Transnationale Utopie?
50 Leonie Maria Koenen
Von Großfamilien und internationalen Unternehmensgruppen
56 Helmut Kostal im Interview
Wir haben nie eine riesige Investition auf der grünen Wiese gemacht
60 Jekaterina Anzupowa
Erdbeerjoghurt 150 g – Reiseperformance in zwei Teilen
62 Fritz B. Simon im Interview
Realitätskonstruktion per Fruchtjoghurt
65 Stefan Strohschneider
Zur See! – Teamtraining mit der MS ANTWERPEN
68 Milton J. Bennett im Interview
Working with Culture: From Observation to Competence
74 Claudia Auer-Welsbach, Matthias Lang, Katrin Wulf, Margit Gietler
Internationales Managementteam?
80 Boris Holzer
Orbis (non) sufficit: Wie global ist die Weltgesellschaft?
86 Stefan Kühl
Von Filial- zu Kontaktgründungen
92 Stefan Friedrichs, Stefan Jung
Das Unmögliche wird eine Weile dauern
98 Eva Kiefer im Gespräch mit Nele Hertling und Stefan Schmidtke
… zu Aspekten des Internationalen im Theater
106 Wozu Wirtschaft? Transnationale Utopie von Birger P. Priddat
108 Management für Fortgeschrittene Krisenkultur von Dirk Baecker
112 Hollywood Lost in Translation von Fritz B. Simon
116 Marie Ganier-Raymond
Der Kaiser in Frankreich
122 Hören & Sehen
129 Leserrevue
130 Überblick, Bestellservice, Impressum
Inhalt 5 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Henry Mintzberg, Prof., is Cleghorn Professor of Management Studies at McGill University in Montreal.
Throughout his life Henry Mintzberg has devoted himself to writing and research about managerial work, strategy
formation, and forms of organizing. He is one of the world's most influential teachers of business strategy.
Henry Mintzberg
America’s Monumental Failure of Management*
»If you always do as you always did, you will always get what
you always got.« So goes an old saying. And so goes the American
economy.
The problem has become the solution. Americans are
now getting from their government what they got from
their corporations. The automobile companies are collapsing
because of their short-term perspectives and so
the government has provided one bailout projected to
last a few weeks, and here comes another.
We call this a financial crisis or an economic one, but
at the core it is a crisis of management. To understand
this, consider the mortgage debacle.
How could these mortgages have come to exist in the
first place and, worse, how could they have spread to so
many of the bluest of blue-chip financial institutions?
The answers seem readily apparent. Those who promoted
these mortgages were intent on driving up sales as
quickly as possible for the benefit of their own bonuses,
the ultimate consequences be damned. In fact, they sold
off these mortgages as quickly as possible.
But how could any serious financial institution have
bought this junk – or, more to the point, tolerated a culture
of people too lazy or disinterested to realize it was
junk? That, too, is simple: these companies were not
being managed. They were being »led« – heroically, no
doubt – for short-term spectacular performance. The executives
didn’t know, and the employees didn’t care.
What we have here is a monumental failure of management.
American management is still revered across
much of the globe for what it used to be. Now, a great
deal of it is just plain rotten – detached and hubristic.
Instead of rolling up their sleeves and getting engaged,
too many CEOs sit in their offices and deem: they pronounce
targets for others to meet, or else get fired.
»Cash for Trash«
And the new U.S. administration? It rushes in with dramatic
actions, paying out »cash for trash,« deeming the
movement of massive amounts of money around the
economy, much of it to prop up dying businesses in the
short run. More quick fixes for an economy brought
down by quick fixes.
The problem has been evident for a long time. Executive
compensation, the most evident manifestation of
America’s Monumental Failure of Management 6 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Every decade, American business
schools have been graduating
more than a million MBAs, most of
whom believe that, because they
sat still for a couple of years, they
are ready to manage anything.
In fact, they have been prepared
to manage nothing.
this legal corruption of management, was labelled scandalous
by Fortune magazine more than twenty years
ago, and repeatedly ever since, to no avail. While America
escalated its love affair with leadership, its corporate
leaders singled themselves out for increasingly obscene
pay packages, all the while extolling the virtues of teamwork
and sustainable enterprise.
Alongside this came all that »downsizing«: fail to
make the targets, no matter how profitable the company
remained, and out the door went thousands of employees,
those »human resources.« So conveniently called, in
fact, because while managers have to be careful about
human beings, they can dispose of human resources like
any other resources.
But at what cost? Rather high, because these people
carried out much of the critical knowledge of their companies,
as well as those companies’ hearts and souls. A
robust enterprise is a community of human beings, not
a collection of human resources.
We have been told how productive the American
economy has been. Well, check the way productivity is
calculated: firing great numbers of people, and expecting
those left behind to carry the load before they burn
out, is productive, indeed – until the longer-term consequences
show up. They have been partly showing up in
the massive U.S. trade deficits. The U.S. economy is collapsing
because the American enterprises – and worse
still, the country’s legendary sense of enterprise – have
been collapsing.
To get bailed out yet again, the auto companies have
to offer plans. No problem: American companies specialize
in making plans. It’s the execution that’s been the
problem. (Remember those grand auto shows, with all
...........
their exotic cars that never made it to market? That was
»planned obsolescence.«) These companies couldn’t succeed
by doing, so how are they supposed to succeed by
planning? The only thing we know for certain is that
these plans will result in many more layoffs. That’s some
way to fix an economy.
What we have is a government that palliates: it provides
geriatric medicine to its oldest, sickest enterprises
in a country that requires pediatric and obstetric medicine
for its young and vibrant enterprises, the ones that
create the jobs, not eliminate them.
We hear now about »too big to fail.« »Too big to succeed«
is more like it. General Motors has been going
slowly and painfully bankrupt for decades, managerially
as well as financially. The new money will only put
off its demise. Americans will have to face this reality
sooner or later.
From where I sit, management education appears to
be a significant part of this problem. For years, the business
schools have been promoting an excessively analytical,
detached style of management that has been dragging
down organizations.
Every decade, American business schools have been
graduating more than a million MBAs, most of whom
believe that, because they sat still for a couple of years,
they are ready to manage anything. In fact, they have
been prepared to manage nothing.
Hubris on a massive scale
Management is a practice, learned in context. No man-
ager, let alone leader, has ever been created in a class-
room. Programs that claim to do so promote hubris
instead. And that has been carried from the business
schools into corporate America on a massive scale.
Harvard Business School, according to its MBA website,
is »focused on one purpose – developing leaders.« At
Harvard, you become such a leader by reading hundreds
of brief case studies, each the day before you or your colleagues
are called on to pronounce on what that company
should do. Yesterday, you knew nothing about Acme
Inc.; today, you’re pretending to decide its future. What
kind of leader does that create?
* Wiederabdruck mit freundlicher Genehmigung des Autors.
Erschienen in »The Globe and Mail«, Kanada, 16.3.2009
America’s Monumental Failure of Management 7 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Harvard prides itself on how many of its graduates make
it to the executive suites. Learning how to present arguments
in a classroom certainly helps. But how do these
people perform once they get to those suites? Harvard
does not ask. So we took a look.
Joseph Lampel and I found a list of Harvard Business
School superstars, published in a 1990 book by a long-
term insider. We tracked the performance of the nineteen
corporate chief executives on that list, many of
them famous, across more than a decade. Ten were outright
failures (the company went bankrupt, the CEO was
fired, a major merger backfired, etc.); another four had
questionable records at best. Five out of the nineteen
seemed to do fine. These figures, limited as they were,
sounded pretty damning. (When we published our results,
there was nary a peep. No one really cared.)
How much discussion has there been at Harvard
about the role it might have played in forming the
management styles of graduates who, over the past eight
years, have been running America and what used to be
its largest company? The school is now reviewing its
MBA program, but the dean has made it clear that ques-
tioning the case-study method will not be on the agenda.
In this, we have America’s problem in a nutshell: the
utter absence of collective introspection, whether it be
the current crisis, the relationship between the Vietnam
and Iraq debacles, even what might have contributed to
9/11, as well as the way it has been compensating and
educating its corporate »leaders.« The country seems
incapable of learning from its own mistakes.
Our planet is becoming as sick as
many of these corporations, yet
we are being implored to get back
to consumption.
Put differently, the U. S. appears to be in social gridlock.
Thanks to vested interests and their powerful lobbyists,
as well as an economic, individualistic dogma that has
been embraced so thoughtlessly, it is business as usual in
America. And beyond: our planet is becoming as sick as
many of these corporations, yet we are being implored to
get back to consumption. Fix the problem now; continue
to forget about the future. Except this time, we may be
consuming ourselves.
No country in the world has been more admired for
its capacity to change, to learn with the times. This re-
mains true of technological change; but, on the social
front, America seems incapable of changing.
Will Barack Obama be able to change that? I hope so. I
fear not. A huge infusion of money may merely stave off
the financial crisis while the management crisis continues
to fester, masked by this very money. The dean at
Harvard said recently that »we must be involved … in
fixing the problem.« The U.S. government thinks likewise.
How are the perpetrators of this mess supposed to
get us out of it? Maybe the rest of the world will have to
wake up, finally, to the realization that continuing to follow
America’s lead may be the worst possible strategy. Do
we really need to continue to get what we already have?
¶
.........
America’s Monumental Failure of Management 8 Revue für postheroisches Management / Heft 5
dirk hupe, 2009. Werk-Nr. 0074_2008: o.T., Text-, Wortfragmente (...), Druck-,Acryl- und Dispersionsfarbe, Lack, U-Profile, Rohspanplatte, 103 x 80,3 x 8,5 cm; Hintergrundabbildung Fotoarbeit, 2008

Dirk Hupe, Studium der Philosophie, Germanistik in Düsseldorf, Kommunikationsdesign Folkwang Essen,
Hoogeschool voor de Kunsten, Ateliers Arnhem zahlreiche Stipendien, Kunstpreise, Lehraufträge und
Ausstellungen in Museen, Kunstvereinen sowie Galerien. Weitere Informationen unter www.dirk-hupe.de
Dirk Baecker leitet seit Herbst 2007 den Lehrstuhl für Kulturtheorie und -analyse an der Zeppelin University
in Friedrichshafen am Bodensee. Zuvor war er Professor für Soziologie an der Universität Witten/Herdecke.
Dirk Baecker
Nichts: Eine Anmerkung zu den Bildern von Dirk Hupe
x 10
Langsam, aber sicher löst sich die Gesellschaft aus einer Fixierung auf die
Sache und deren Rationalität, die der Moderne seit der Aufklärung ihre
Ordnung und deren Durcheinander diktiert hat. Sogar der Mensch wurde
erst vom Humanismus, dann von der Anthropologie als eine Sache behandelt,
die sich von allen anderen Sachen dadurch unterscheidet, dass ihr
Vernunft eignet. Weder die Zeit noch das Soziale konnten sich gegen diese
Sachordnung der Vernunft behaupten. Die Zeit wurde darauf reduziert,
einen Begriff für den Fortschritt (die Tendenz) und seine Störung (das
ic
Ereignis) bereitzustellen, konturiert durch die Gegentendenz der Dekadenz
und die kreative Auseinandersetzung mit ihr, das Soziale darauf, die Ein-
sichtigen von den Begriffsstutzigen zu unterscheiden und für beide Karrieren,
sei es des Erfolgs, sei es des Misserfolgs, vorzusehen.
Die Einführung des Computers und seiner Derivate macht es unvermeidbar,
das Ende der durch die Einführung des Buchdrucks gekennzeichneten
Gutenberg-Galaxis zur Kenntnis zu nehmen, das Marshall McLuhan hellsichtig
bereits auf die Einführung der Elektrizität datiert hat. Die instanta-
nen Verknüpfungen, die die mit Lichtgeschwindigkeit operierende Elektri-
zität ermöglicht, spotten jeder vernünftigen Sachordnung, die allenfalls
dazu noch taugt, den allfälligen Kurzschluss zu verzögern. Die Ordnung der
Instantaneität, die jetzt erforderlich wird und die zunächst vom Schnitt der
bewegten Bilder in Film und Fernsehen und später von schnellen Rechnern,
umfangreichen Datenspeichern und ebenso verdichteten wie verteilten Netzwerken
übernommen wird, erfordert andere Zugriffe als jene, die wir von
den Katalogen der Bibliotheken, den Inhaltsverzeichnissen der Bücher und
den Gliederungen unserer Argumente her gewohnt sind.
Niklas Luhmann hat dafür plädiert, neben der Sachdimension auch eine
Zeitdimension und eine Sozialdimension als eigenständige Dimensionen des
Sinns zu berücksichtigen und somit von einer Weltunordnung auszugehen,
in der das Ding, das Ereignis und die Perspektive je eigene Ansatzpunkte
für ein Verständnis des aktuellen Geschehens bieten. Damit steigt die
Komplexität des Zugriffs auf die Welt nicht nur um den Faktor 3, sondern um
den Faktor 6, wenn man nicht nur die zusätzlichen Dimensionen, sondern
auch deren unterschiedlichen Kombinationen untereinander berücksichtigt.
Wir gehen nicht nur von einer Sachlogik der Welt, sondern von einer Sach-
logik, einer Zeitlogik und einer Soziallogik sowie von unterschiedlichen
Allianzen und Widersprüchen zwischen diesen Logiken aus. Die Sachlogik
postuliert die Vernunft und kontrolliert die Unvernunft der Dinge. Die Zeit-
logik postuliert die Irreversibilität und kontrolliert die Reversibilität der
Ereignisse. Und die Soziallogik postuliert Konsenschancen zwischen unter-
hts
schiedlichen Beobachterperspektiven und kontrolliert ihren Dissens. Das
Postulat kann jeweils normativ ausgelegt werden, die Kontrolle operiert
empirisch und pragmatisch. Die Kontrolle fängt wieder ein, und dies nicht
selten im Rückgriff auf eine der beiden anderen oder auch auf beide
Dimensionen, was andernfalls aus dem Ruder läuft. Eine Relativitätstheorie
ist das Mindeste, was wir zur Bewältigung dieser Zuordnungsmöglichkeiten
benötigen.
Nichts: Eine Anmerkung zu den Bildern von Dirk Hupe Revue für postheroisches Management / Heft 5
dirk hupe. Werk-Nr. 0043_2008_F; o.T., Text-, Wortfragmente (...), Fotoprint (1/5), ungerahmt 72,5 x 52,7 x 3,0 cm, 2008

Aber wir gehen hier, angeregt durch die Reihe »Schwarze Bilder« von Dirk
k
Hupe, nur einer einzigen, allerdings zentralen Konsequenz dieses Abschieds
von der Dominanz der Sachordnung zur Gleichgewichtung der Sachordnung
mit einer Zeit- und einer Sozialordnung nach. Wir wollen wissen, was aus
dem Nichts wird, wenn es nicht mehr nur einfach als Negativ des Seins gelten
kann, sondern in eine möglicherweise auch positive Relation mit einer
Ordnung der Ereignisse und einer Ordnung der Perspektiven gerät.
So wenig wie sich die Malerei je damit begnügen konnte, die Schwärze als
Abwesenheit aller Farben zu definieren, so wenig hat auch die Philosophie
ihrer eigenen Auskunft getraut, dass das Nichts nicht in ihren Erkenntnisbereich
fällt, da sie als Ontologie eine Lehre vom Seienden, nicht vom Nicht-
Seienden ist. Aristoteles diente das Nichts auf die denkbar strengste ontologische
Weise als eine Kategorie, deren negative (»leere«, der Magie keinerlei
Raum mehr lassende) Referenz es im Umkehrschluss ermöglicht, einen ma-
om
teriell und somit kausal auch dort gefüllten Raum zu postulieren, wo nichts
zu sehen ist. Doch spätestens für Hegel und Heidegger gewinnt dieses Nichts
einen seinerseits positiven Charakter, da es das Werden, den Übergang vom
Sein zum Nichts, und das Dasein als prinzipiell begrenztes und somit prinzipiell
ergänzungsbedürftiges, vom Nichts sich abstoßendes Seiendes zu denken
erlaubt. Schelling, theologisch abgesichert, denkt dasselbe Nichts als
einen »finsteren Grund«, ein Gottesgeschenk, in dem alle menschliche (weil
kreatürliche) Freiheit wurzelt, da sie aus ihm ihre eigene Wirklichkeit gewinnt.
Erst Günther jedoch zieht daraus und mit Verweis auf Schelling die
den europäischen Kanon überwindende Konsequenz, dass die Philosophie,
die sich bisher nur darum bemüht hat, Positivsprachen zu entwickeln, die
das Seiende in seiner Vielfalt zu beschreiben vermögen, auch Negativspra-
chen entwickeln müsse, um beschreiben zu können, was es neben dem Den-
ken mit dem Willen auf sich hat.
In dieser ebenso selbstreferenziell wie differenziert konzipierten Welt erhält
das Nichts als Leerstelle einen positiven Wert, der darin besteht, dass die
Leerstelle neu beschrieben werden kann. Gleichzeitig behält das Nichts seinen
negativen Wert, denn es erlaubt, jede Stelle als eine Stelle zu beschreiben,
die in eine Leerstelle verwandelt werden kann, wenn es gelingt, ihren
Inhalt durch eine Rekontextualisierung zu löschen. Das ist wie der Entzug
von Farbe, der allerdings auch nur als eine positive Operation, als Aktion
eines Beobachters verstanden werden kann, weil er sonst nicht vorkäme.
x
for
Deshalb ist die Blackbox als heuristische Figur der Kybernetiker in der Auseinandersetzung
mit einer komplexen Welt nicht etwa der Grund dafür, alle
Hoffnung fahren zu lassen, sondern der Ausgangspunkt für eine Auseinandersetzung
des Beobachters mit seiner aktiven Rolle in der von ihm erlebten
und erhandelten Welt. Inside every white box there are two black boxes trying to get
out, sagt Ranulph Glanville. Aus ökologischen Gründen wollen und müssen
wir heute in der Lage sein, jede unserer Praktiken als eine Problemlösung zu
betrachten, die unter Umständen mehr Probleme schafft, als sie löst. Dazu
muss jedes gelungene Etwas in ein rätselhaftes Nichts, jede Whitebox in eine
Blackbox verwandelt werden können. »Kultur« heißt für uns, uns in diesen
Nichts: Eine Anmerkung zu den Bildern von Dirk Hupe 12 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Dirk Rustemeyer lehrt Philosophie an der Universität Witten/Herdecke und Bildungsphilosophie an der
Universität Trier. Arbeitsschwerpunkte: Kulturphilosophie, Semiotik, Theorie des Wissens und der Gesellschaft.
Dirk Rustemeyer Schwarzsehen
ation
Prozess und in diese Politik mit hineinziehen zu lassen, das heißt, mit dem
Etwas, das für einen Moment als Nichts gesetzt wird, auch uns, den Beobachter,
sich unbekannt werden zu lassen. Nur so können die Kontexte, Zeithorizonte
und Perspektiven neu aufgerufen, neu gemischt und anders als
zuvor erprobt werden.
Schwarze Bilder sind Bilder, die ihren Betrachter wiederentdecken lassen,
dass sehen ein Tätigkeitswort und kein Untätigkeitswort ist. Sie verwandeln
uns in aktive Beobachter unserer Welt. Davon profitiert auch der Künstler.
Denn nur unter der Voraussetzung, dass auch er als aktiver, sich aus seiner
Welt seine Welt erschaffender Künstler wahrgenommen wird, kann seine
Kunst angemessen gewürdigt werden. ¶
un
der
Schwarzsehen gilt als die möglichkeitsärmste Art zu sehen. Wer schwarz-
sieht, sieht nicht einmal, dass er nichts sieht, sieht er doch auch kein
Schwarz. Für ihn existieren keine Möglichkeiten mehr, die etwas unterscheidbar
und damit entscheidbar machen. Um Flexibilität zurückzugewinnen,
muss die Unterscheidungsform sichtbar werden, die Alternativen ausoder
einschließt. Wie aber wird eine Form »sichtbar«? Was muss geschehen,
damit Formen in Wahrnehmungs- und Kommunikationsprozessen als Formen
Unterschiede machen und Sinn, also Verweisungsreichtum, ansetzen
können? Diese Frage stellt sich für die Philosophie der Form und die Semiotik
der Kultur ebenso wie für das Management in Organisationen. Kunstwerke
können hierfür Hinweise liefern, weil sie mit der Logik der Formen auf der
Ebene der Wahrnehmung operieren und Wahrnehmungsdifferenzen kommunizieren.
Im Falle von Dirk Hupes Serie schwarzer Arbeiten, die seine Erforschung
fel
des Verhältnisses von Schrift und Bild um den Aspekt von Zeichen und
Materialität, Form und Grund ergänzen, sieht der Betrachter nicht schwarz,
sondern Schwarz. Dieses Schwarz ist ein Konkretes, das die Wahrnehmung
fasziniert und einen maximalen Unterschied zu seinem Kontext macht, weil
es interne Unterscheidungen auf den ersten Blick minimiert. Bevor das
Schwarze sich dann differenziert und ein Maximum an Unterschieden aus
minimalen Unterscheidungen generiert, markiert es einen Kontrast zu seinem
Hintergrund. Die Außenseite der Form wird demonstrativ ausgeschlossen,
um die Innenseite als Umkehrung der Außenseite weiterzubestimmen.
Dabei ruft das Bild als sichtbarer Unterschied Reihen anderer Unterschei-
men
dungen auf – beispielsweise die Tradition schwarzer Bilder in der Malerei
oder die Farbfeldmalerei. Das schwarze Bild zu sehen heißt sogleich, seinen
Kontext mitzusehen, den es einschließt, indem es einen Unterschied vorschlägt,
der zunächst in der Wahrnehmung auffällt. Sehen ist Vollzug von
Sinn, und wer wahrnimmt, erzeugt Verweisungsnetze, die Nichtsichtbares
einbeziehen. Der Unterschied, den die sichtbare Form in der Gegenwart der
Schwarzsehen 13 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Wahrnehmung macht, ist die Möglichkeit der Simultaneität der Verweisung
auf andere Unterscheidungen.
Was sieht ein Betrachter, wenn er Schwarz sieht? Stellt ein schwarzes Bild
etwas dar? Stellt es, wenn es keinen Gegenstand zeigt, Schwarz dar? Oder ein
Bild? Vollzieht es eine Unterscheidung im Kommunikationsfeld der Malerei,
nach der dieses Feld – man denke an Malewitschs »Schwarzes Quadrat« –
nicht mehr dasselbe Feld ist, indem es das Schwarz wiederholt, zitiert und
operativ in neue Bildserien transformiert? Offensichtlich führt die Frage
in eine Sackgasse, wenn sie auf der Grundlage eines Modells der Repräsen-
tation formuliert wird. Dies wird sofort klar, wenn wir uns schwarzen
Bildern gegenübersehen. Sie geben sich so selbstverständlich als Bilder zu
erkennen, wie sie ein Modell der Repräsentation durchkreuzen und nicht
in Kommunikation aufgehen. Unmittelbar springen diese Bilder als markante
Zeichen in die Wahrnehmung. Wirksamkeit entfalten sie gerade
durch den scheinbaren Entzug von Referenz. Schwarze Bilder verlangen nach
Kommunikation, weil sie intelligible Differenzierungen in der Wahrnehmung
provozieren. Sie fordern den Willen zum Sehen heraus, der ein Wille
zum Etwas-Sehen ist, und rufen andere Bilder ins Gedächtnis, die sie doch
keineswegs »repräsentieren«. Der Unterschied, den schwarze Bilder als materiale
wie als formale Unterscheidungen machen, wird unmittelbar als Entzug
einer Sehintention spürbar. Dieser Entzug treibt die Wahrnehmung in
eine Reflexion, die im konkret Unsichtbaren bereits Gesehenes evoziert. Der
Unterschied des Schwarzen ist eine Unterscheidung, die nicht nur als Verbindung,
sondern zugleich als Trennung auffällt. Schwarze Bilder trennen
und verbinden Sichtbares und Unsichtbares, Sinnliches und Intelligibles,
Wahrnehmung und Kommunikation. Ihre Wahrnehmung ist eine
Beobachtung, die in die Reflexion des Beobachtens umschlägt, gerade wenn
sie sich der Konkretion des Sichtbaren überlässt. Die Operation des Unterscheidens
führt als sinnlicher Vorgang so auf sich selbst zurück, dass er als
Form verallgemeinerbar und kommunikativ anschlussfähig wird. Für eine
Theorie der Form des Unterscheidens und der Funktion der Zeichen ist dies
folgenreich, macht es doch darauf aufmerksam, dass im Zentrum des Bestimmens
– der Welt – die Trennung wohnt.
Sehen und Denken verknüpfen sich rekursiv. Dirk Hupes Arbeiten irri-
tieren die Vorstellung von Erkenntnis. Eine binäre Logik behandelt die
Unterscheidung als zweitrangig gegenüber dem Unterschiedenen. Das ausgeschlossene
Dritte, die Form als Form und Prozess, bleibt verdeckt. Weil die
abendländische Philosophie aber von der Idee einer Form fasziniert war, die
selbst von allen Inhalten unterschieden, von Sinnlichkeit nicht affiziert und
als reine Form beobachtbar wäre, entfaltete sie die Theorie der Unterscheidung
als Theorie des Denkens und die Theorie des Denkens als Theorie der
Logik. Gegenüber diesen reinen Formen wurden inhaltliche und materiale
Bestimmungen ebenso abgeblendet wie die Sinnlichkeit der Wahrnehmung
Werk-Nr.
und die symbolische Struktur der Unterscheidungen, mit denen diese Sinnliches
replizierbar markieren – und auf diese Weise denkbar werden lassen. hupe.
Der Preis dafür besteht in einer Unflexibilität, die Verweisungsstruktur von dirk
Schwarzsehen 14 Revue für postheroisches Management / Heft 5
0060_2008, o.T., Text-, Wortfragmente (...), Druck-,Acryl- Und Dispersionsfarbe, U-Profile, Rigips, 51 x 77 x 9,5 cm, 2009

Sinn operativ auszunutzen, kann doch die Unterscheidung dieser Unter-
scheidung nur noch als Paradox dargestellt werden, das es nicht zu entfalten,
sondern auszuschließen gilt. Möglichkeitsreichere Unterscheidungs-
ordnungen, die mit mehr als zwei Werten arbeiten und zirkulierende
Beobachterpositionen sowie simultane Unterscheidungsformen akzeptieren,
galten lange als Bedrohung epistemischer Repräsentationen der Welt, als
Sabotage von Rationalität statt als Gewinn von Möglichkeiten.
Dirk Hupes schwarze Bilder bedrohen als Unterscheidungsordnungen das
Fundament dieser Logik und Ontologie. Sie realisieren im Feld der Malerei
semiotische Möglichkeiten des Umgangs mit Formen, die als konkret sichtbare,
symbolisch als Bild codierte, kulturell als Kunst akzeptierte und damit
sozial zumutbare Unterscheidungen die zirkuläre Reflexion von Rationalität
und Paradoxie, Form und Prozess, Sinnlichem und Intelligiblem, Wahrnehmung
und Kommunikation, Konkretem und Abstraktem stimulieren, nutzen
und vorführen. Damit versetzen sie in der Form der Malerei Ordnungen
des Unterscheidens in einen Prozess reflexiven Beobachtens. Ein Manager
mag solche Kunst unter dem Gesichtspunkt beobachten, wie Unterschei-
dungsordnungen sichtbar und dadurch anschlussfähig werden können. Wie
für den Künstler besteht die Aufgabe des Managers darin, sich in seinen
Unterscheidungen so beobachtbar zu machen, dass seine Beobachter nicht
schwarz, sondern Schwarz sehen. Denn wer Schwarz sieht, sieht nicht
schwarz, sondern lässt sich auf die Logik des Unterscheidens ein. Er sucht im
Wirklichen das Mögliche und geht an die Arbeit. ¶
Schwarzsehen 15 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Elena Esposito lehrt Kommunikationssoziologie an der Universität Reggio Emilia (Italien). Aktuelle Forschungsschwerpunkte
sind: soziologische Medientheorie, Gedächtnisforschung sowie Soziologie der Finanzmärkte. Sie
ist Vortragende im Rahmen der Veranstaltung X-Organisationen im November 2009 in Berlin
Elena Esposito Riskante Risiken.
Die Produktion der Zukunft durch die Finanzmärkte
Wenn es stimmt, dass Krisen Probleme (die wir sehr gut
kennen) aber auch Gelegenheiten schaffen, was sind die
Vorteile der aktuellen Krise? Man sagt, Krisen dienen dazu,
aufzuräumen, sich darüber klar zu werden, was man
wirklich tut und tun will, indem man alte Gewohnheiten
und obsolet gewordene Ideen verwirft. Stimmt
das in diesem Fall?
Was bisher als Einziges klar verstanden wurde, ist,
dass wir nichts verstanden haben: Keinem Modell und
keiner Theorie gelingt es, wirklich zu klären, wie die Krise
entstanden ist oder was gerade passiert. Es gibt natürlich
Elemente: die Überbewertung und das Wachstum
des Immobilienmarktes (vor allem in den USA), die Intransparenz
der strukturierten Finanzinstrumente, der
Mangel an Reglementierung usw. Aber ein richtig über-
zeugendes Allgemeinbild fehlt: Wo haben wir etwas
falsch gemacht und warum? Wie hat eine solche Lage
entstehen können, dass der Finanzmarkt mit allen seinen
Modellen und Strategien scheinbar seinen Weg gegangen
ist, ohne jegliche Bindung an den Verlauf der
»realen Wirtschaft« und ohne jemanden, der ihn stoppen
konnte oder wollte?
Da die zirkulierenden Theorien wenige Anhaltspunkte
anbieten, könnte man versuchen, woanders einen
Interpretationsschlüssel für Finanz (und Wirtschaft all-
gemein) wiederzuentdecken, der eine lange und an-
gesehene Tradition hat, aber in der Wirtschaftstheorie
immer etwas unterbelichtet geblieben ist: die Vorstellung,
dass es zum Verständnis der Dynamik der Finanzmärkte
(und insbesondere der neuen geheimnisvollen
Finanzmittel) nötig sei, die Rolle der Zeit in der Wirt-
schaft, also die Zeit des Geldes, neu zu denken. Man
sollte sich dann fragen, wie die Wirtschaft mit der Zeit
umgeht und die Zeit betrachtet, wie die Zeit sich aufgrund
der Weise, wie sie benutzt wird, verändert und
schließlich was die Zeit im Allgemeinen ist (wenn die
Zeit davon abhängig ist, wie sie benutzt und wie sie
verstanden wird).
Klassische Autoren der ökonomischen Reflexion1 haben
vor vielen Jahren signalisiert, dass Geld in seiner Essenz
Zeit ist: Es dient nicht dazu, gegenwärtige Bedürfnis-
se zu befriedigen (würden wir sie befriedigen, hätten
wir kein Geld mehr), sondern dazu, uns in der Gegen-
wart gegenüber dem unbestimmten Nebel der mögli-
chen künftigen Bedürfnissen zu versichern. Wir wissen
Riskante Risiken 16 Revue für postheroisches Management / Heft 5

nicht, was wir morgen brauchen werden, möchten aber
dafür gerüstet sein, um es uns zu besorgen, wenn es
nötig wird. Wenn wir in der Lage sein werden zu bezah-
len, werden wir das tun können: Deshalb müssen wir
Geld haben und deshalb reicht es nie – die möglichen
künftigen Bedürfnisse haben keine Grenze. Die Finanzmärkte
spielen mit diesen künftigen Möglichkeiten: Sie
verflechten und kompensieren sie gegenseitig, imaginieren
und negieren sie und produzieren gegenwärtige Ge-
winne, ausgehend von der Tatsache, dass die Zukunft
unbekannt ist. Im Grunde tun die Finanzmärkte nur zugespitzter,
was das Geld immer getan hat: Sie handeln
und tauschen in der Gegenwart die Unsicherheit von
morgen.
Die Finanzmärkte interessieren sich nicht dafür, was
der Fall ist, noch wie es der Welt geht. Es ist nicht ihre
Aufgabe. Sie verkaufen keine Güter und keine Leistungen,
nicht einmal indirekt, noch mit Zeitverzögerung.
Sie hängen auch nicht direkt vom Verlauf der Märkte ab,
weil sie gewinnen können, wenn die Märkte schlecht
gehen, und verlieren können, wenn sie gut gehen. Wovon
hängen sie dann ab, und was verkaufen sie?
Es ist heute offensichtlich, dass es auf den Finanzmärkten
(ausgestattet mit den neuen Mitteln strukturierter
Finanzinstrumente, vor allem dem Schwindel erregenden
und geheimnisvollen Derivatehandel) in erster
Linie um die Zeitverwaltung geht – in Form des Risikos,
seines An- und Verkaufs, sowie des Spiels von Einflüssen
und Verweisungen darauf, wie die Gegenwart die Zukunft
sieht und wie die Zukunft sich dann tatsächlich
verwirklicht. Was auf den Finanzmärkten verkauft wird,
ist die Möglichkeit, Bindungen über die Zeit zu schaffen,
sie miteinander zu kombinieren und Profitgelegenheiten
zu gewinnen, die oft auf dem gegenwärtigen Gebrauch
der Zukunft beruhen – auch und gerade, wenn
die Zukunft unbekannt bleibt.
Die berüchtigten Derivate (Futures, Optionen, Swaps
und ähnliche Mittel) sind zum Kern (und zum geheimnisvolleren
Aspekt) der Dynamik der Finanzmärkte geworden,
gerade weil sie Eigenschaften haben, die erlauben,
sich von den konkreten Weltgegebenheiten und von
der Bezugsgegenwart zu befreien und sich direkt auf die
Zeit und ihre Verwaltung zu beziehen. Die Futures zum
Beispiel sind Abkommen zwischen zwei Parteien, um
etwas zu einem künftigen Datum zu einem gegebenen
Preis zu kaufen oder zu verkaufen; der Preis wird schon
in der Gegenwart festgestellt und ist meistens anders als
der aktuelle Marktpreis (Spot Price) des betreffenden Gutes
oder der Leistung und auch anders als der künftige
Preis. Mit Optionen dagegen gewinnt der Halter das
Recht, aber nicht die Pflicht, die im Vertrag vorgesehe-
ne Handlung zu vollziehen: Er kann in der Zukunft ent-
scheiden, ob er kaufen/verkaufen will oder nicht, d. h., ob
er die Option ausüben oder darauf verzichten will. Wer
eine Option kauft, kauft damit die Möglichkeit, künftig
eine Entscheidung zu treffen. Er legt aber noch nicht
fest, wie er entscheiden wird: Er beeinflusst die Zukunft,
bindet aber das eigene Verhalten nicht.
Mit diesen Mitteln produzieren die Finanzmärkte die
Zukunft mit denselben Operationen, die sie zu antizipieren
versuchen – indem sie Derivate verkaufen, welche in
der Gegenwart die Zukunft binden, und dann sehen, was
der Fall ist, wenn die Zukunft kommt. Wer eine Option
kauft, generiert eine Bindung, die den Lauf der Zeit beeinflusst
und dazu beiträgt, die künftige Realität zu
schaffen. Wenn aber diese Zukunft gegenwärtig wird,
kann der Käufer immer noch anders entscheiden. Die
Zukunft ist gebunden und offen zugleich, und die
Märkte handeln gerade mit diesen Bindungen und mit
ihren Umwandlungen: Sie handeln nämlich mit dem
Risiko und mit seiner Verwaltung.
Das passiert in sehr komplexen und raffinierten Formen:
Der Punkt ist hier, dass alle Bewegungen der Finanzen
als rein virtuell, haltlos und oft von einer unverständlichen
Irrationalität geleitet erscheinen, wenn die Rolle
der Zeit nicht berücksichtigt wird. Und so werden in der
Tat die Finanzmärkte meistens dargestellt: als das Reich
des Wagnisses und der Unvernünftigkeit (trotz des Gebrauchs
von Computern und komplexen, formalisierten
kalkulatorischen Techniken). Nimmt man die Rolle der
Zeit nicht in Kauf, lässt man sich ständig von den überraschenden
Bewegungen der Märkte überraschen. Wenigstens
die Überraschung sollten wir erwarten können,
denn wir produzieren sie zum Teil durch unser Verhalten
selbst.
Eigentlich sollten die Finanzmärkte sehr gut dazu
ausgerüstet sein, das Risiko zu behandeln und zu verwal-
1 Inbesondere Keynes, aber auch die österreichische Schule und
dann die ganze Tradition der Autoren, die sich auf Schackle
beziehen.
Riskante Risiken 17 Revue für postheroisches Management / Heft 5

ten. Seit den siebziger Jahren haben sich hoch formalisierte
(auch von Computern gestützte) Finanztechniken
verbreitet, die sich genau auf dieses Problem beziehen.
Wir verfügen über komplexe Modelle zum Risikokalkül
(ausgehend vom Harry Markowitzs CAPM), über Ver-
fahren zur Schätzung der Preise von Optionen und der
Volatilität (Black-Scholes) und insgesamt über eine Reihe
von Methoden, die es erlauben, die Risikoverteilung
auf den Märkten zu gewährleisten und zu verwalten
(oder besser: sie versprechen es wenigstens).
Deshalb meinen viele Beobachter, dass die Finanz-
märkte sich in den letzten Jahrzehnten radikal verändert
haben. Obwohl die Derivatenmärkte seit der zweiten
Hälfte des 19. Jahrhundert existieren und Optionen und
Futures bereits in Mesopotamien und im alten Griechenland
aufgefunden wurden, haben die heute verfügbaren
Techniken die Rolle und die Bedeutung des Risikos drastisch
verändert – und deshalb hat die Finanz an Relevanz
und Umfang gewonnen, wie sie früher unbekannt (und
eigentlich undenkbar) waren. Die Finanztechniken haben
das Risiko in eine Art Objekt umgewandelt, das verkauft,
gekauft und wiederverkauft werden kann; man
kann verschiedene Risiken miteinander ausgleichen,
oder man kann sie mit der Produktion neuer Risiken vermehren
und sehen, was passiert. Die heutigen Finanzmärkte
verkaufen und kaufen nur Risiko – also künftige
Unsicherheit – und sollten in Bezug auf diese Leistung
erklärt werden. Risiko ist keine zusätzliche Komponente
oder Komplizierung, sondern der eigentliche Gegenstand
der Transaktion: das, was gekauft, verkauft, beobachtet
und antizipiert wird.
In den letzten Jahrzehnten hat sich also die Rolle des
Risikos in den Finanzmärkten verändert, ohne dass wirk-
lich verstanden worden wäre, was passierte. Früher ver-
kaufte man den Schutz vor Risiko – heute werden Risiken
direkt verkauft und gekauft. Die Finanzmärkte sind
nunmehr direkt Märkte des Risikos als solches, und es
spielt weder eine große Rolle, woher das Risiko kommt
oder worum es sachlich geht. Was allein zählt, ist der
Schutz vor Risiko und seine Bewertung auf den Märkten.
In vielen Fällen (vor allem im Lauf der Krise) haben wir
aber gesehen, dass all diese Kalküle nicht funktionieren
– im Gegenteil: Die Anwendung der Kalküle zur Risikokontrolle
vermehrt die Risiken (man denke nur an den
verblüffenden Zusammenbruch des sehr raffinierten
LTCM Fonds, der von mehreren Nobelpreisträgern konzipiert
wurde). Warum aber? Was haben sie falsch gemacht?
Das Problem der Modelle der Risikoverwaltung ist,
dass sie einen zu einfachen (obwohl sehr technischen)
Risikobegriff unterstellen – und das wird riskant. Das
ist auch keine Neuheit: Benoît Mandelbrot signalisier-
te es seit einigen Jahrzehnten, aber auf eine Weise, mit
der nicht leicht umzugehen war und die, vor allem, kein
dringendes Problem der Händler traf. Die Krise könnte
nun dazu dienen, die Lage zu ändern. Um zu erklären
wie, müssen wir auf eine theoretischere Ebene übergehen
und Theorien verwenden, die bisher eine nur
sekundäre Rolle in der Finanz-Reflexion gespielt haben:
die Soziologie des Risikos und die Theorie sozialer
Systeme.
Das Risiko ist die in der Gegenwart erlebte Sorge für
künftige Schäden: die heutige Angst, dass das, was wir
tun (oder nicht tun), sich morgen als falsch erweisen
kann oder dass morgen Umstände entstehen, auf die wir
nicht vorbereitet sein werden. Deshalb schützen wir uns,
indem wir uns versichern oder Derivate kaufen – und es
ist diese Art Garantie, die auf den Finanzmärkten verkauft
wird. Man glaubt daher, das Risiko kontrolliert zu
haben, das mit verschiedenen, immer formalisierteren
Techniken neutralisiert wird. Und die Risikoverwaltung
erfolgt dann mithilfe ihrerseits riskanter und kalkulierter
Produkte (in Form von Verbriefungen, Swaps und vielen
anderen Mitteln). Vorannahme ist dabei immer, dass
die möglichen künftigen Schäden kontrolliert werden
könnten.
Das echte Problem der Märkte und die Herkunft der
Krise liegt genau in dieser Vorstellung: in der Überzeugung,
dass Risiken (wenn man dazu fähig ist und keine
Fehler macht) kontrolliert werden können. Obwohl wir
nicht wissen, was der Fall sein wird, denkt man, die Mög-
lichkeiten vorhersehen und gegenseitig ausgleichen zu
können. Dann wären wir geschützt, weil was immer der
Fall wäre, würden wir auf die Füße fallen. Und wir können
diesen Schutz auch verkaufen, zirkulieren lassen
oder irgendwie benutzen, um Profite zu erzielen. Alle ge-
bräuchlichen Modelle, vom CAPM zum Value-at-Risk, von
den Volatilitätskalkülen zu den verschiedenen Techniken
des Derivatehandels, beruhen auf dieser Vorstellung. Sie
ist aber falsch, trotz ihrer langen Tradition in den raffinierteren
ökonomischen Theorien.
Riskante Risiken 18 Revue für postheroisches Management / Heft 5
dirk hupe, 2009. Werk-Nr. 0089_2008: o.T., Text-, Wortfragmente, Druck-,Acryl- und Dispersionsfarbe, U-Profile, Hartfaser, ca. 81 x 123 x 3,3 cm, 2008; Hintergrundabbildung Fotoarbeit, 2008

Es handelt sich um die Annahme, obwohl die Welt unvorhersehbar
ist (und einem »Random Walk« folgt), sei
das Risiko vorhersehbar und deshalb könnten seine Bewegungen
antizipiert werden. Das Risiko ist aber nicht
vorhersehbar, die Volatilität bleibt volatil, und sie wird
immer volatiler, je mehr wir versuchen, sie mit den
Kalkülen der impliziten Volatilität vorherzusehen. Der
Grund ist einfach: Er betrifft den Zeitbegriff und die
Vorstellung der Zukunft. Die Systemtheorie signalisiert,
dass die Zukunft (wie die Zeithorizonte jeder Gegen-
wart) keine eindeutige (obwohl komplexe) Gegebenheit
ist, sondern immer von unserem gegenwärtigen Verhalten
abhängt und deshalb grundsätzlich unkontrollierbar
ist. Man muss die gegenwärtige Zukunft (die Art und
Weise, wie die Zukunft mit allen ihren Unsicherheiten
und mit ihrer Offenheit uns heute erscheint) von der
künftigen Gegenwart (das, was sich morgen tatsächlich
verwirklichen wird, auch infolge unserer gegenwärtigen
Wahlen und Entscheidungen) unterscheiden: Die Zu-
kunft besteht in der Verflechtung dieser Perspektiven,
die beide berücksichtigt werden müssen.
Die Techniken der Risikoverwaltung sammeln Daten
und entwerfen Projektionen in Bezug auf die Zukunft,
wie wir sie heute sehen, d. h. die gegenwärtige Zukunft.
Sie sind mehr oder weniger gut und mehr oder weniger
vollständig, je nach Quantität und Qualität der betrachteten
Daten und der benutzten Modelle. Sie betrachten
sogar mehrere unterschiedliche Zukünfte, weil man nie
wissen kann, welche sich tatsächlich verwirklichen wird.
Ein geschickterer Händler (oder ein mächtigeres System)
kann mehrere alternative Zukünfte berücksichtigen und
miteinander kombinieren, um dann, egal was passiert,
vorbereitet zu sein. Man vermutet dann, mehr riskieren
zu können und dabei weniger zu riskieren, und neigt da-
zu, die Risiken zu vermehren (wie die Krise reichlich
gezeigt hat). Warum hat der Mechanismus nicht funk-
tioniert? Wo war der Fehler? Die Art und Weise, die Zu-
kunft zu verwalten, hat nicht funktioniert. Was sich realisiert,
ist nämlich weder die vorgesehene Zukunft noch
eine der betrachteten Zukünfte, sondern eine künftige
Gegenwart, die nicht vorhergesehen werden konnte und
nicht kontrolliert werden kann, weil sie von unserem gegenwärtigen
Verhalten und auch von unseren Kontrollversuchen
abhängig ist.
Kehren wir zum Anfang der Krise zurück: die berüchtig-
ten Subprime-Darlehen. Das dahintersteckende Kalkül
war nicht aus der Luft gegriffen und keine bloße Verantwortungslosigkeit:
Kredite wurden frei gewährt, gerade
weil man dachte, auch mit ein wenig Risiko riskiere
man eigentlich nichts. Und die Kalküle bestätigten das:
Auch wenn eine gewisse Zahl von »NINJA« (No Income,
No Job, no Asset) die Raten nicht zahlten, wäre der Wert
des Hauses gestiegen, und man hätte eine neue Hypo-
thek aufnehmen können; die eventuelle Insolvenz wäre
außerdem in komplexen Paketen verbriefter Kredite aufgenommen,
und das Risiko hätte sich bis zur Irrelevanz
verteilt.
Was hat nicht funktioniert? Nicht nur, dass die
Immobilienpreise gesunken sind; die Folgen der Krise
haben sich viel weiter als nur im Immobilienbereich ver-
breitet und viel weiter als die tatsächlichen Insolvenzen:
Die Angst vor der Insolvenz hat eine viel größere Rolle
als die tatsächliche Insolvenz gespielt und sich übermäßig
vermehrt. Das ganze Spiel beruhte darauf, dass
man heute eine Bindung für die Zukunft verkaufte: Man
benutzte heute die Gelder von morgen – trotz der Flexibilität
der gegenseitigen Kompensationen der Risiken
und der alternativen Szenarien und trotz der Tatsache,
dass mehrere unterschiedliche Zukünfte betrachtet wurden
(all diejenige, die von der Gegenwart her imaginiert
werden konnten). Das Problem ist, dass es die heute gebundene
Zukunft noch nicht gibt, und wenn sie sich
dann verwirklicht (d. h., wenn sie gegenwärtig wird), ist
sie anders als alle imaginierte Szenarien – gerade weil sie
von unseren Erwartungen und Szenarien verändert worden
ist. Je mehr wir versuchen, die Zukunft vorherzusehen,
desto mehr wirken wir auf sie ein, also verändern
sie – und dann weicht die Zukunft von unseren Vorhersagen
ab.
Mit den Worten der Systemtheorie kann man sagen,
dass die gegenwärtige Zukunft (das, was wir uns heute
vorstellen) anders als die künftige Gegenwart ist (das,
was sich morgen verwirklichen wird). Deshalb haben alle
Schemata zur Verwaltung und Kalkulation des Finanz-
risikos nicht funktioniert: Sie haben nicht berücksichtigt
(und konnten es nicht), wie die Zukunft auf die Kontrollversuche
und auf die Interventionen reagiert. Wir
haben uns auf viele durch unsere eigenen Operationen
gebundene Zukünfte eingestellt, aber keine Bewegungs-
Riskante Risiken 20 Revue für postheroisches Management / Heft 5

freiheit mehr, wenn einmal die Zukunft tatsächlich gegenwärtig
wird. Die Zukunft war schon benutzt worden.
Das Ergebnis war der Eindruck, ohne Zukunft zu sein.
Das hat die Märkte gelähmt. So erklären sich Credit
Crunch und Deflation: Während zuerst in der Gegen-
wart die Zukunft zu viel benutzt wurde und die künftige
Verfügbarkeit in gegenwärtigen Reichtum umgewandelt
wurde, will jetzt keiner die Zukunft benutzen, und
die Wirtschaft steht still. Denn Wirtschaft und Geld sind
letztlich immer Gebrauch der Zukunft.
Das Risiko bleibt riskant, und dieses Risiko kann weder
kontrolliert noch vorhergesehen werden – man muss
anders operieren. Nunmehr weiß man es – obwohl sehr
ungenau –, und die Händler nehmen es im Kauf. Aber es
gibt weder eine Theorie, die es erklärt, noch eine Tech-
nik, die angibt, was man tun muss. Das zeigen die Bewegungen
der Volatilität, wo das »Volatility Skew« angibt,
dass die Finanzmärkte anfangen, Überraschungen
zu erwarten: Es wird erwartet, dass etwas Unerwartetes
passiert. Das, was unsere Kalküle und Instrumente nicht
kontrollieren können, weil es gerade dadurch entsteht,
dass wir unsere Kalküle und unsere Instrumente benutzen.
Seit ein Paar Jahrzehnten wendet George Soros seinen
Begriff der Reflexivität an, um diese Bewegungen zu beschreiben;
er hat bekanntlich damit viel Geld verdient,
aber nicht immer und nicht mit Sicherheit. Er hat keine
Theorie und schlägt keine Formeln vor, obwohl er sehr
viele Kalküle und eine raffinierte Verwaltung der Markt-
daten benutzt. Kalküle und Techniken sind nützlich,
aber man sollte wissen, dass sie keine Sicherheit und
keine Garantie für das anbieten, was wir von der Zukunft
erwarten können. Es ist ratsam, sie nicht dazu zu benut-
zen, Überraschungen zu vermeiden, sondern dazu, besser
ausgerüstet zu sein, wenn sie unvermeidlich auftreten.
In den hoch abstrakten (exotischen) Märkten der struk-
turierten Finanzprodukte ist der geschickte Händler
nicht derjenige, der Risiken besser vorhersieht und verwaltet
(was unmöglich ist), sondern derjenige, der mit
der Unvorhersehbarkeit der Risiken umgehen kann, weil
er weiß, dass sie davon abhängen, was wir heute tun und
nicht tun (auch und gerade, um Risiken zu verwalten).
Die Mittel dazu sind schon verfügbar – aber die Fähigkeit,
sie anders als gewohnt zu benutzen und zu deuten,
ist nur gering. Was dahinter steckt, ist letztlich die Logik
der Derivate und der Grund dafür, dass sie so mächtig
sind: Man entscheidet etwas für die Zukunft (eine long
position on a call), d. h. bindet sie, lässt aber die Möglich-
keit offen, anders zu entscheiden, wenn später die Dinge
anders als erwartet verlaufen (man übt die Option nicht
aus). Man benutzt Modelle und Kalküle, um die Zukunft
zu produzieren (sonst wäre alles zufällig), und bleibt
dadurch in Kontakt mit der Welt und mit der »realen«
Wirtschaft (die es in Kauf nehmen) – obwohl man weiß,
dass an der Börse die Gewinne nicht mit den Trends der
Wirtschaft zusammenhängen (man kann gewinnen,
wenn die Märkte – und die Börse selbst – fallen und umgekehrt).
Dann guckt man, was die Welt damit anfängt,
und bereitet sich darauf vor, zu reagieren.
Die Versuche, die Krise zu bewältigen, haben sich als
unterschiedlich wirksam erwiesen, abhängig davon, wie
sie die Zukunft und ihre Bindungen behandelt haben.
Denn es geht nicht darum, das Risiko zu neutralisieren,
sondern darum, zu lernen, kompetent mit der Riskant-
heit des Risikos umzugehen. Die Zukunft bindet man
sowieso, das kann man nicht vermeiden (auch wenn
man nichts tut) – man kann aber versuchen, das möglichst
offen zu tun, also ohne den Anspruch, die Zukunft
zu kontrollieren oder vorherzusehen. Wer bewusst die
Risiken des Risikos verwaltet, tut etwas ohne den An-
spruch, die Zukunft zu kontrollieren, sondern um von
dem, was passiert, zu lernen. Die Organisationstheorie
sagt es seit Langem: Zuerst tut man etwas, und erst im
nachhinein versteht man, was dessen echter Sinn war.
Die Finanzmärkte haben die Mittel, diese Logik viel raffinierter
als jeder andere Bereich der Gesellschaft zu
praktizieren, wenn sie lernen, sie in komplexerer Weise
zu benutzen. Womit sie handeln, sind ja gerade Zeit und
Risiko. ¶
Elena Esposito, Il futuro dei futures, ETS, Pisa, 2009 (deutsche Übersetzung
in Vorbereitung bei Carl Auer Verlag, Heidelberg)
Benoît Mandelbrot, Richard L. Hudson 2004, The (mis)Behavior
of Markets. A Fractal View of Risk, Ruin, and Reward, Basic Books, New York
Niklas Luhmann 1991, Soziologie des Risikos, de Gruyter, Berlin-New
York
George Lennox, Sherman Shackle 1900, Time, Expectations and
Uncertainty in Economics, edited by James Lorne Ford, Edward Elgar,
Aldershot (England)
Donald MacKenzie 2006, An Engine, Not a Camera. How Financial Models
Shape Markets, The MIT Press, Cambridge (Mass.)
George Soros 1987, The Alchemy of Finance. Reading the Mind of the Market,
Wiley, s.l.
Riskante Risiken 21 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Christopher A. Bartlett is Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School.
He has published eight books, including »Managing Across Borders: The Transnational Solution,« named by
the Financial Times as one of the fifty most influential business books of the century. Professor Bartlett
maintains ongoing research interests in the organization and management of multinational enterprises and
in the impact of radical corporate transformation on management. Having been made an emeritus professor,
he now works worldwide as a volunteer consultant for non-profit organizations.
Sumantra Ghoshal was a Fellow of the Advanced Institute of Management Research (AIM) in the U.K. and
a Professor of Strategic and International Management at the London Business School. He served as a member
of The Committee of Overseers of the Harvard Business School and was the Founding Dean of the Indian
School of Business in Hyderabad. Sumantra Ghoshal died in 2004 at age fifty-five.
Christopher A. Bartlett, Sumantra Ghoshal
The Transnational: The Emerging Organization Model*
As we have described in Chapter 2, managers in most
worldwide companies recognize the need for simultaneously
achieving global efficiency, national responsiveness,
and the ability to develop and exploit knowledge on
a worldwide basis. Some, however, regard the goal as inherently
unattainable. Perceiving irreconcilable contradictions
among the three objectives, they opt to focus on
one of them, at least temporarily. The transnational company
is one that overcomes these contradictions. 1
We begin this chapter with a brief discussion of why
traditional management modes cannot effectively re-
spond to the multidimensional and dynamic demands
of today’s transnational industries. Next we highlight
some key attributes that allow the transnational organization
to overcome the contradictions among various
strategic demands. The chapter concludes with a brief
discussion of the main management tasks involved in
building and managing a transnational organization.
Subsequent chapters will flesh out this sketch in greater
detail. Our primary objective here is to provide a conceptual
summary and a road map for the second and third
parts of the book.
Our account of the transnational describes an idealized
organization type rather than any specific company.
Such an organizational form is not easy to develop and
manage. Even while we were conducting our research,
two of the nine companies we studied in detail quit the
business on which we were focusing. In both cases, the
decision was due in part – we would suggest in large
part – to the difficulty of evolving toward the kind of
transnational organization that could prosper in the
changing businesses. The remaining companies in the
study all shared one common characteristic: top management
recognized the need to build and manage a very
different kind of worldwide organization. It made strong
and consistent efforts to develop the organizational capabilities
characteristic of the transnational company.
Dilemmas and Trade-offs
All nine companies we studied had implicitly recog-
nized the need to manage efficiency, responsiveness, and
knowledge simultaneously. However, as we have shown,
all of them found the challenge a difficult one – some
more so than others. The ways in which they tradition-
ally approached different strategic tasks led to dilemmas
that prevented them from achieving any one objective
The Transnational 22 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Table 1
Organizational Characteristics
Configuration of assets
and capabilities
Role of overseas
operations
Development and diffusion
of knowledge
without sacrificing, or at least seriously compromising,
the others. 2 These dilemmas arose from the ways in
which companies configured their assets and capabilities,
assigned roles to their overseas units, and diffused
knowledge within the company.
With its resources and capabilities consolidated at the
center, the global company achieves efficiency primarily
by exploiting potential scale economies in all its activities.
Such a configuration of assets, however, also implies
that national subsidiaries are managed without any
slack resources and thus have neither the motivation nor
the ability to respond to local market needs. Similarly,
centralization of knowledge and skills allows the global
company to be highly efficient in managing innovations.
It can create new products and processes at relatively low
cost and high speed. Yet the central groups responsible
for innovation often lack adequate understanding of the
market needs and production realities outside of the
home market. Even when diverse local needs are under-
stood, the central responses can be inappropriate because
of either overspecification that tries to satisfy all the
demands, or a grand compromise that satisfies none.
Limited resources and the narrow implementation role
of its overseas units prevent the company from tapping
into learning opportunities outside its home environ-
ment. These are problems that a global organization can-
not overcome without jeopardizing its trump card of
global efficiency.
Multinational Global International
Decentralized and nationally
self-sufficient
Sensing and exploiting local
opportunities
Knowledge developed and retained
within each unit
Organizational Characteristics of Multinational, Global, and International Companies
Centralized and globally scaled Sources of core competencies
centralized, others decentralized
Implementing parent company
strategies
Knowledge developed and retained
at the center
Adapting and leveraging parent
company competencies
With dispersed resources and decentralized decision making,
subsidiaries of the multinational company can respond
to local needs, but the fragmentation of activities
inevitably carries efficiency penalties. Learning also suf-
The Transnational 23 Revue für postheroisches Management / Heft 5
Knowledge developed at the center
and transferred to overseas units
* Wiederabdruck mit freundlicher Genehmigung des Autors und
des Verlags. Erschienen in: Bartlett, Ghoshal: Managing Across
Borders: The Transnational Solution, 2nd ed. Boston, Mass.:
Harvard Business School Press 2002.
1 The concept of the transnational that we present in this chapter
has many features that have been highlighted by other authors.
The concept closest to our view, and the one that has substantially
influenced our approach and interpretations, is in the seminal
work of Perlmutter (1969). He developed a typology of different
multinational mentalities or cognitive orientations toward
international business, and this typology remains as valid today
as it was when proposed over two decades ago. He classified
multinationals as ethnocentric, polycentric, and geocentric:
The first refers to an approach of home country dominance that
is central to the centralized lab model we have described; the
second describes companies that treat each subsidiary on a country-by-country
basis, similar to our model of the decentralized
federation; and the third identifies companies that develop a cosmopolitan
and integrative style – an approach that is similar to
the organizational form we describe as the transnational.
Similarly, the heterarchy model of MNCs proposed by Hedlund
(1986), the multifocal organization described by Prahalad and
Doz (1987), and the horizontal organizational form suggested by
White and Poynter (1989) identify many of the environmental
and organizational forces that are driving multinational companies
to develop modern complex organizational capabilities
and highlight some of the features of what we describe as the
transnational. These models differ significantly in their levels
of specificity but share the overreaching conclusion that organizational
capability is increasingly the key constraint for effective
worldwide operations.
2 For a more theory-grounded discussion of these dilemmas, see
Ghoshal (1986).

fers, because knowledge is not consolidated and does not
flow among the various parts of the company. Local innovations
often represent little more than the efforts of
subsidiary management to protect its turf and autonomy,
or reinventions of the wheel caused by blocked communication
or the not-invented-here (NIH) syndrome.
In contrast, the international company is better able
to leverage the knowledge and capabilities of the parent
company. But its resource configuration and operating
systems make it less efficient than the global company,
and less responsive than the multinational company.
Attributes of the Transnational
The transnational company redefines the problem in
very different terms. It seeks efficiency not for its own
sake, but as a means to achieve global competitiveness. It ac-
knowledges the importance of local responsiveness, but
as a tool for achieving flexibility in international operations.
Innovations are regarded as an outcome of a larger
process of organizational learning that encompasses
every member of the company. This redefinition of the
issues allows managers of the transnational company to
develop a broader perspective and leads to very different
criteria for making choices.
The Integrated Network Configuration
Beneath each of the traditional models of worldwide
management lie some implicit assumptions about how
best to build global competitive positions. The global
company assumes that scale and the resulting cost leadership
are the key sources of competitive advantage; the
multinational company sees differentiation as the pri-
mary way to enhance performance; and the international
company expects to use innovations, created at
headquarters, to reduce costs, increase revenues, or both.
The transnational recognizes that each approach is
partially true and has its own merits, but none represents
the whole truth. To achieve global competitive
advantage, costs and revenues have to be managed simultaneously,
efficiency and innovation are both important,
and innovations can arise in many different parts
of the organization. Therefore, instead of centralizing or
decentralizing assets, the transnational makes selective
decisions.
Certain resources and capabilities are best centralized
within the home country operation, not only to realize
scale economies, but also to protect certain core competencies
and to provide the necessary supervision of
corporate management. Basic research is often viewed as
such a capability, best kept at home. The same is true, to
a lesser extent, of the treasury function or international
management development.
Certain other resources are also centralized by the
transnational, but not necessarily at home. World-scale
production plants for labor-intensive products may be
built in a low-wage country such as Mexico or Singapore.
The advanced state of a particular technology may demand
centralization of relevant resources and activities
in Japan, Germany, or the United States. Such flexible
centralization complements the benefits of scale economies
with the advantages of low input costs or ready
access to scarce resources.
Some other resources may be best decentralized, on a
local-for-local basis, either because potential economies
of scale are small compared with the benefits of differentiation,
or because of the need to create flexibility and to
avoid exclusive dependence on a single facility. Local-forlocal
facilities may protect against exchange rate shifts,
strikes, natural disasters, and other disruptions, and may
also reduce the need for coordination. In addition, such
facilities may help build the organizational capability of
national subsidiaries, making small efficiency sacrifices
worthwhile.
The transnational centralizes some resources at
home, some abroad, and distributes yet others among its
many national operations. The result is a complex con-
figuration of assets and capabilities that are distributed,
yet specialized. 3 Furthermore, the company integrates
the dispersed resources through strong interdependencies.
The world-scale production plant in Singapore may
depend on world-scale component plants in Australia,
Mexico, and Germany; major sales subsidiaries worldwide
may in turn depend on Singapore for their finished
products. Such interdependencies may be reciprocal rather
than sequential. 4 The British subsidiary may depend
on France for one range of products, while the French
depend on the British for others. Some of these inter-
dependencies are automatic outcomes of the specialized
and distributed configuration of assets and resources.
Frequently, however, they are specifically designed to
build self-enforcing cooperation among interdependent
units.
The Transnational 24 Revue für postheroisches Management / Heft 5

As discussed in Chapter 2, global competitiveness increas-
ingly requires the simultaneous optimization of scale,
scope, and factor cost economies, along with the flexi-
bility to cope with unforeseen changes in exchange
rates, tastes, and technologies. The transnational’s com-
plex configuration of organizational assets and capabil-
ities more closely approximates this optimization than
the traditional organization’s centralization or decen-
tralization.
In Chapter 3, we described three organizational models
– the centralized hub, the decentralized federation,
and the coordinated federation – as stylized representations
of the configurations typically associated with
global, multinational, and international companies. The
distribution of the transnational’s assets and resources is
best represented as an integrated network. This term emphasizes
the very significant flows of components, products,
resources, people, and information that must be
managed in the transnational. 5 Beyond the rationalization
of physical facilities, the company must integrate
tasks and perspectives; rich and complex communica-
tion linkages, work interdependencies, and formal and
informal systems are the true hallmarks of the transnational.
6 In Chapter 5, we shall illustrate this organizational
model and suggest how such a configuration can
be built and managed.
Differentiated Organizational Roles and Responsibilities
In the global organization, the cost and quality advantages
of global efficiency are expected to provide sufficient
value that customers will eschew idiosyncratic
differences in preferences and accept standard products.
In the multinational organization, it is assumed that tai-
loring products and strategies to individual national
markets will offset the higher costs that may result.
The international organization settles on a middle path,
allowing local operations to choose from a menu of products
and processes, perhaps modifying them in minor
ways to suit local conditions.
All these organizations, however, make a common assumption:
the subsidiary’s role is local, limited to activ-
ities within its own environment; the headquarters plays
a global role, deciding on issues that affect the company’s
operations in multiple environments.
We argued in Chapter 2 that in transnational industries
the need for responsiveness is complex. Customers
demand differentiated products, but with the same high
quality and low cost as standard global products. In such
an environment, the local-for-local responsiveness of the
multinational organization is decreasingly viable economically,
while the center-for-global insensitivity of the
global organization is increasingly vulnerable to more
nationally responsive competitors.
The challenge of responsiveness is exacerbated by the
unpredictable and frequent changes in economic, technological,
political, and social environments. The real
challenge is not to be responsive today, but to build the
capability to remain responsive as tastes, technologies,
regulations, exchange rates, and relative prices change.
Flexibility in sourcing, pricing, product design, and over-
all strategies is now the key for maintaining »requisite
differentiation.« 7 Both the centralized and the
dispersed organizational forms are too inflexible to meet
the challenge.
The transnational develops responsiveness by building
multinational flexibility in many ways. It designs
some slack into its production facilities and adopts flexible
automation to respond to unforeseen shifts in de-
mand or in supply. It creates products with modular
structures so that features and styling can be differentiated
by market while basic components and core design
are standardized. Most important, the transnational
builds systematic differentiation of roles and responsibilities
into different parts of its organization. 8
Recognizing that differentiation is not necessary in
all markets, only in some, the transnational varies the
roles of its national operations. In some markets, national
subsidiaries adopt standard global products, and their
3 This approach to configuration of assets and resources is consistent
with work of Kogut (1985a) and Porter (1986) who differentiated
the activities of the MNC into different value-generating
activities – the so-called value-added chain – and proposed
different strategic logics for the configuration of each of the
activities.
4 The distinction among pooled, sequential, and reciprocal interdependencies
has been made by Thompson (1967). For each type
of interdependencies he proposed an appropriate coordination
mechanism: rules, plans, and mutual adjustment, respectively.
5 For an excellent conceptualization of networks as a distinctive
organizational form, see Aldrich and Whetten (1981).
6 Our use of »integrated« parallels Kanter’s (1983) description of
the »integrative« organization.
7 This conception of requisite differentiation follows from Ashby’s
(1956) law of requisite variety: »only variety can kill variety.«
8 The theoretical underpinnings of our conception of differentiation
may be traced to Blau and Schoenherr (1971), Lawrence
and Lorsch (1967), and Lawrence and Dyer (1983).
The Transnational 25 Revue für postheroisches Management / Heft 5

ole is limited to effective and efficient implementation
of central decisions. Other subsidiaries are encouraged to
differentiate. Often the latter category creates products
that other subsidiaries adopt. In such cases, headquarters
relinquishes its lead role to the subsidiary – a key
attribute of the transnational that contrasts sharply
with the uniformity of organizational roles in more traditional
companies.
In addition to customer tastes, government regulations,
the availability of leading-edge technologies, and
the position of global competitors are all considered in
determining subsidiary roles in the transnational. Subsidiaries
in highly regulated countries may be given an
autonomous role and managed in a decentralized federation
mode, while subsidiaries in more open economies
are managed in an integrated, interdependent mode.
Subsidiaries in the home countries of global competitors,
or in centers of technological excellence, may be assigned
roles and resources that help them disrupt the competitor’s
cash flow, or exploit the technology for the trans-
national’s worldwide use. The subsidiaries’ internal
resources and capabilities may also be a factor in de-
termining their roles and responsibilities. 9 A subsidiary
in a strategically important location may not have the
resources required to play a global role, while a subsid-
iary in a noncritical environment may be resource-rich.
Their roles may be adjusted accordingly.
In Chapter 6, we describe how some companies are
building such a differentiated system and suggest how
other companies could develop similar capabilities. Differentiation
in subsidiaries’ roles, however, is only one
aspect of a broader system of internal differentiation
in the transnational. Businesses, products, and functions
are all managed differently, with an eye to industry
structures, competitive positions, and the nature of the
strategic tasks. This system of internal differentiation
implies an overall management mentality very different
from those of the global, multinational, and internation-
al traditions. In the absence of such a transnational
mentality, a mechanical adoption of our framework (or
any other system of differentiation) cannot become effective.
On the contrary, it can be severely dysfunctional,
destroying internal norms of equity, creating enormous
ambiguity, and increasing complexity with few compensating
benefits. But in a company that adopts the transnational
mentality, such a system of differentiation be-
comes a dynamic and self-regulating process through
which the firm can build flexibility in its worldwide
operations and achieve responsiveness with a minimum
sacrifice of efficiency, and often with considerable enhancement
of its competitiveness.
Managing Multiple Organizational Processes
Most large companies with worldwide operations have
recognized that managing innovations is a key strategic
capability. As structural changes in many industries
forced out weaker competitors, the survivors often
found that they had comparable scale and differentiation
capability. Thus, competition often shifted to companies’
ability to sense emerging trends, to develop creative
responses, and to diffuse their innovations worldwide
– their capability for worldwide learning. 10 This has
certainly been the case in the telecommunications industry.
Learning is also rapidly becoming the central
game in consumer electronics and is emerging as a key
competitive capability in branded packaged goods.
Traditionally, both global and international companies
have depended on a central process for creating and
exploiting innovations: sensing a new opportunity in
the home country, using the centralized development resources
of the parent company to create a new product or
process, and then adopting the innovation in appropriate
locations around the world. Multinational companies, on
the other hand, relied heavily on local innovations: their
autonomous, self-contained national subsidiaries used
their own resources to create new products or processes
that met the needs of their local environments. Earlier
in this chapter we described some of the limitations of
these traditional innovation processes.
Managers of transnational companies approach the
management of innovations and learning very differ-
ently. They recognize that environmental demands and
opportunities vary widely from country to country. Some
markets have more sophisticated consumers; in some
countries, key competitors are more active; and in some
environments, certain technologies are more advanced
than others. Furthermore, the home country may be the
most critical environment for some businesses and activ-
ities, but not necessarily for all.
These managers also recognize that different parts of
the company possess different capabilities. Often, key
physical and organizational assets of the company are
The Transnational 26 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Table 2
Organizational
Characteristics
Configuration of assets
and capabilities
Role of overseas operations
Development and diffusion
of knowledge
Decentralized and
nationally self-sufficient
Sensing and exploiting
local opportunities
Knowledge developed and
retained within each unit
Organizational Characteristics of the Transnational
Multinational Global International Transnational
located overseas, developed there in response to local
demands (or simply by chance). A worldwide company’s
exposure to a range of environmental stimuli represents
an important potential advantage over a national company.
The broader range of customer preferences, competitor
behavior, government demands, and technological
stimuli can trigger learning and innovation within the
organization. 11 Transnational managers see no reason to
prevent resources outside the home environment from
benefiting the entire corporation. Instead, they foster the
development of such organizational assets, and ensure
that the whole firm has access to them.
Centrally designed products and processes still play
an important global role in the transnational. But innovations
are created by the subsidiaries as well. Often,
instead of finding a central solution to an emerging glob-
Centralized and globally
scaled
Implementing parent
company strategies
al opportunity (as in a global or international organization)
or different local solutions in each environment
(as in a multinational), the transnational will pool the
resources of central facilities and many national subsidiaries
to develop a worldwide solution for its dispersed
organization. Efficient local plants may be converted into
international production centers; innovative national or
regional development labs may be designated as »worldwide
centers of excellence« for specific product or process
development; and creative subsidiary marketing groups
may be given lead roles in developing worldwide strategies
for certain products or businesses.
Such transnational innovation processes support and
complement the traditional central and local processes.
Knowledge developed
and retained at the center
Sources of core competencies
centralized,
others decentralized
Adapting and leveraging
parent company competencies
Knowledge developed at
the center and transferred
to overseas units
The task of worldwide learning requires that the company
nurture all possible ways of developing innovative
products and processes. The issue of worldwide learning
will be the main topic of Chapter 7. There, we will review
a number of specific innovation cases in different companies,
and will offer some general guidelines on how
managers can enhance the efficiency and effectiveness
of these processes.
An Internally Consistent Organizational System
Table 2 recapitulates the key organizational attributes
of the multinational, global, and international compa-
nies (from Table 1) and adds those of the transnational
company. The attributes of the transnational are inter-
nally consistent and mutually reinforcing. The inte-
grated network configuration, the differentiation of sub-
9 Lawrence and Dyer (1983) integrated these two previously separate
logics for differentiation – the environmental contingency
perspective (Lawrence and Lorsch, 1967) and the resource dependency
perspective (Pfeffer and Salancik, 1978; Aldrich, 1979).
10 The concept of organizational learning has been discussed by
various organizational theorists such as Cyert and March (1963),
March and Olsen (1976), Argyris and Schon (1978), Duncan and
Weiss (1979), and Hedberg (1981). There are considerable differences,
however, in their conceptualization of organizational
learning. In a comprehensive review of this literature, Fiol and
Lyles (1985) distinguished between learning as the development
of insights and change in knowledge states on the one hand
and structural and organizational adaptive outcomes on the
other. Our own conception is intended to capture both strands.
Our focus, though, is on innovation processes within the or-
ganization, as this is perhaps the most important part of the
broader concept of organizational learning.
11 This point has been highlighted by Vernon (1979).
The Transnational 27 Revue für postheroisches Management / Heft 5
Dispersed, interdependent,
and specialized
Differentiated contributions
by national units
to integrated worldwide
operations
Knowledge developed
jointly and
shared worldwide

Table 3
Strategic Capability
Global competitiveness Dispersed and interdependent assets and resources Legitimizing diverse perspectives and capabilities
Multinational flexibility
Worldwide learning
Building and Managing the Transnational
sidiary roles and responsibilities, and the simultaneous
management of multiple innovation processes collec-
tively constitute an integrated and viable organizational
system.
The integrated network configuration of resources is
essential for developing transnational innovations, as
well as the more complex and flexible responsiveness we
have described. The differentiated and specialized capabilities
of organizational units make mutual cooperation
necessary in creating new products and processes; the
reciprocal interdependency among units allows such cooperation
to be self-sustaining.
At the same time, the differentiation of organiza-
tional roles leads certain parts of the company to develop
specialized resources and capabilities, which in turn
allow them to play unique roles in the various innovation
processes. The very existence of such processes also
creates the need for differentiated roles and dedicated
resources. All three attributes of the transnational are
intertwined into a complex organizational system. It is
this complex organizational system, rather than a particular
structure or even a specific »way of doing things,«
that characterizes the transnational organization.
Building and Managing the Transnational
Organizational Characteristics Management Tasks
Differentiated and specialized subsidiary roles Developing multiple and flexible coordination processes
Joint development and worldwide sharing of knowledge Building shared vision and individual commitment
The strengths of the transnational are also the source of
its problems. The distributed and specialized configuration
of assets, the diversity of organizational roles and
responsibilities, and the multiplicity of innovation and
learning processes can lead to internal fragmentation
and dissipation. To make such an organization work,
management needs to marshal equally powerful forces
of integration and unification. 12 Otherwise, the organi-
zation can easily become too dispersed to be competitive,
too interdependent to be flexible, and too complex to
develop or leverage its learning capability.
To build and manage the transnational as an effective
strategic entity, management faces several admin-
istrative challenges (see Table 3). First, it must be able
to balance the diversity of perspectives and capabilities
within the organization and ensure that no single man-
agement group dominates others. Second, given the
differences in the roles and responsibilities of organi-
zational units, management must build a set of flexible
coordination processes so that each unit and task is man-
aged in the most appropriate manner. But, while appropriate
systems and management processes are essential,
in themselves they cannot counteract the enormous
centrifugal force in such organizations. Therefore, the
most crucial task of transnational managers is to en-
courage a shared vision and personal commitment to
integrate the organization at the fundamental level of
individual members.
Balancing Perspectives and Capabilities
In Chapters 2 and 3 we have seen some of the pitfalls
that await companies trying to respond to the changing
strategic demands in their businesses. Over time, most
companies develop somewhat biased (and in some cases,
highly skewed) organizational capabilities and management
perspectives. Unilever’s early international success
was due to its sensitivity to national market structures
and local consumer preferences. As a result, the company
developed a strategy based on multinational respon-
siveness and paid less attention to global efficiency
and worldwide learning. In contrast, Matsushita owed
The Transnational 28 Revue für postheroisches Management / Heft 5

its early success to the cost advantage it gained from its
global-scale R&D and manufacturing operations in
Japan, while Procter & Gamble leveraged its strong domestic
technology and marketing expertise worldwide.
Like Unilever, both companies focused on a single dominant
source of competitive advantage, and their management
perspectives and capabilities became biased.
Strong unidimensional strategic biases were rein-
forced by the organizational difficulties the companies
faced. The very act of going international multiplies organizational
complexity. Typically, a third dimension must
be added to the existing business- and functionally
oriented management structure of domestic operations.
The trauma of integrating a geographic dimension into
the management process strains managerial relation-
ships. For most companies it was a difficult enough chal-
lenge to create product divisions while maintaining the
effectiveness and legitimacy of corporate staffs whose
functional expertise and access to information gave
them an important counterbalancing role. 13 The thought
of adding geographically oriented management and
maintaining a three-way balance of perspectives and
capabilities was intimidating to most managers. Their
task was to resolve tensions among operating units divided
by distance and time, and managers separated by
culture and language.
In many companies, the group that responds to the
most critical strategic tasks gains organizational power.
14 By enabling the company to sense and respond to
the needs of national markets, the geographic managers
in Unilever became the dominant group, since their contribution
was crucial to achieving the dispersed responsiveness
central to Unilever’s multinational strategy. In
Matsushita, managers in the powerful product divisions
dominated most decision making, since strong business
management was key to the company’s dependence on
global-scale efficiency. Not surprisingly, Procter & Gam-
ble’s historically strong functional groups retained their
influence through many reorganizations, since managers
with specialized technical and marketing knowledge
were vital to the company’s strategy of building and
transferring its core competencies – a capability vital to
worldwide learning. 15
The transnational company, however, must develop a
multidimensional organization that maintains the via-
bility and effectiveness of each organizational group.
Any bias that favors a particular business, function, or
area management must be eliminated, and the company
must adopt a decision process in which each perspective
is represented, albeit with a differing level of influence. 16
As the experience of ITT, Kao, and GE illustrates, it is
no small task to move from unidimensional to multidimensional
management, and to maintain a balance
among competing perspectives. In Chapter 8, we will describe
how some companies, such as Procter & Gamble
and Ericsson, have created such balance in their organizations.
We will contrast their experiences with those of
companies that failed to overcome their unidimensional
biases, drawing some broad conclusions on how managers
can build the multidimensional organizational capability
needed in a transnational company.
Developing Flexible Coordination Processes
Changes in structure and relationships influence a com-
pany’s management processes. As companies develop
more multidimensional capabilities, the differences in
tasks and roles amplify the diversity of management
perspectives. In most companies, such diversity cannot
be effectively integrated through existing management
processes. The growing interdependencies of the various
organizational units further strain available control
systems and emphasize the need for more sophisticated
coordination capabilities.
The volatility of the external environment compounds
the need for flexible coordination processes.
12 This concept is in keeping with Lawrence and Lorsch (1967), who,
in addition to need for requisite differentiation, stressed the importance
of appropriate integration devices for improved organization
performance.
13 The matrix organizational structure (Davis and Lawrence, 1977)
evolved as a response to the needs to balance project/product
and functional inputs but it required mechanisms of mutual adjustment
to resolve the conflicts that it inevitably engendered.
This is a topic to which we shall return in Chapter 8.
14 This conception of the transnational recognizes that organizations
are also political arenas (Cyert and March, 1963; Pettigrew,
1973; Pfeffer, 1981; and Mintzberg, 1983) and the importance of
the dominant coalition in the organization (Thompson, 1967).
15 These dominant coalitions are consistent with the predictions of
the previous research on the determinants of intraorganizational
power. The view that power accrues to the organizational subunit
that handles critical contingencies was discovered in a field
study of two French bureaucracies by Crozier (1964), theoretically
formalized by Hickson et al. (1971), and empirically established
by Hickson et al. (1971) and Hinings et al. (1974).
16 The difficulties of achieving this balanced approach for managing
the distribution of power and influence in organizations are discussed
in Bacharach and Lawler (1981).
The Transnational 29 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Since consumer needs, technologies, political forces, and
competitive strategies are in constant flux, any company
with a static view of coordination needs, or an inflexible
approach to problems will face significant difficulties,
not unlike those of ITT.
The very nature of the transnation-
al organization dramatically
expands the number of issues that
have to be integrated
Most companies tend to concentrate on one primary
mechanism for coordination and control – one »way of
doing things.« At ITT, for example, it was »the sys-
tem« – Harold Geneen’s sophisticated control mecha-
nisms, which were highly formalized and institutional-
ized throughout the organization. At Kao, coordination
and control were achieved primarily through centralization
of decision making; corporate management was
directly involved in most strategic and even operation-
al tasks. Unilever relied primarily on socialization –
an intricate process of instilling a common culture and
a shared perspective in all managers – to hold the organization
together and integrate managers responsible
for different areas and functions. But no single mechanism
can deal with the complex coordination needs
that arise in worldwide companies.
The transnational requires highly flexible coordination
processes to cope with both short-term shifts in specific
role assignments and long-term realignments of
basic responsibilities and reporting relationships. Furthermore,
it must be capable of modifying roles and relationships
on a decision-by-decision basis. The company
must develop multiple means of coordination and allocate
its scarce coordinating resources on the basis of a
careful assessment of specific task demands. 17
The very nature of the transnational organization
dramatically expands the number of issues that have to
be integrated. But three flows are crucial. First, the company
has to coordinate the flow of parts, components,
and finished goods. Second, it must manage the flow of
funds, skills, and other scarce resources among units.
Third, it must link the flow of intelligence, ideas, and
........
knowledge that are central to its innovation and learning
capabilities.
The transnational company builds a portfolio of coor-
dinating processes that includes centralization (substantive
decision making by senior management), formalization
(institutionalization of systems and procedures to guide
choices), and socialization (building a context of common
purpose, values, and perspectives among managers to influence
their judgments). 18 It uses the entire portfolio,
rather than just one process, to achieve a richer and more
differentiated kind of coordination. The flow of parts,
components, and products is often managed through systems;
the flow of resources is usually directed through
more substantive involvement of top management; and
the flow of information and knowledge may be facili-
tated primarily through mechanisms that lead to norma-
tive integration of managers and to a common culture
and unifying vision. Similarly, different parts of the
organization may be managed differently: some businesses,
functions, and areas may require more direction
and centralization, while formalization or socialization
may be the primary integrative process in others.
Chapter 9 will examine how the transnational develops
and deploys its diverse coordination tools. We will
draw on the experiences of Philips, Unilever, and Ericsson
to illustrate the process of differentiation in coordinative
processes and to explain the choice of different
tools for different tasks. We shall also describe how
such companies use both the visible hand of managed
integration and the invisible hand of coordination
through internal market mechanisms to build powerful
centripetal forces and counterbalance the pressures of
fragmentation that are unavoidable in the transnational
mode of operation. 19
Unifying the Organization Through Vision and Cooption
Transnational management processes differ from those
of more traditional organizations in two significant
ways. First, the reliance on control tends to erode as unidimensional
systems and practices are supplemented by
new coordination mechanisms. Second, the processes are
managed in a differentiated fashion, not only from issue
to issue, but across businesses and organizational units.
Internal differentiation in organizational roles and
management processes can lead to severe conflict within
The Transnational 30 Revue für postheroisches Management / Heft 5

a company. To maintain morale and to provide a sense of
unity at every level of the company, the transnational
has to move beyond restructuring assets and remolding
management processes. Top management must obtain
the personal commitment of every individual in the firm
to the overall corporate agenda. We call this process cooption.
Its integrative effects often prove to be more
powerful than those of any structure or system, however
sophisticated. 20
To develop such commitment, each individual must understand
and share the company’s purposes and values,
must identify with the broader goals and objectives, and
must accept and internalize its key strategies. In essence,
the company must build on an overall management
mentality that sees beyond the organization’s specific
economic purposes to a larger mission that deserves to be
supported and cherished. In Chapter 10, we will describe
how such a mentality can be embedded and nurtured.
In any complex organization, the main difficulty in
obtaining individual commitment to an overall purpose
is the limited perspectives and parochial interests of
managers in key positions. Neither organization structure
nor coordination systems can fully neutralize the
typical hierarchy of managerial loyalties, which place
local above global interests. Therefore, a fundamental
prerequisite for the normative integration a transnational
seeks is a sophisticated human resource management
system. The transnational uses systems of recruitment,
training and development, and career path management
to help individuals cope with its diversity and
complexity. 21
These, then, are the broad characteristics of the trans-
national – the organization model that is becoming
increasingly necessary for companies operating in today’s
international competitive environment. In the next
part of the book we will describe in more detail the trans-
national characteristics and capabilities that we observed
several of our sample companies creating. ¶
17 The idea that the allocation of administrative resource be considered
akin to a constrained maximization problem in economics
has been suggested by Caves (1982), who admonished organization
theorists for paying little attention to the costs/benefits
of different administrative mechanisms. Important exceptions
among organization theorists are Thompson (1967) and Ouchi
(1977, 1980).
18 The use of centralization, formalization, and socialization as
means of coordination and control has been discussed by many
authors including Pugh et al. (1968, 1969), Blau and Schoenherr
(1971), Child (1972, 1973), and Ouchi (1977, 1980). In the specific
context of the multinational corporation, the process implications
of these mechanisms were described by Bartlett (1979) in
a model that distinguished »substantive decision management,«
»temporary coalition management,« and »decision context management«
as alternative management process modes in MNCs.
See also the contributions by various scholars in a volume
edited by Otterbeck (1981).
19 Nonaka (1972) pointed out that the interpenetration of market
and hierarchical coordination was an important feature of
Japanese organizations.
20 This is perhaps one of the most enduring insights in management
theory and was the central theme in the works of both
Barnard (1938) and Selznick (1959).
21 Compelling evidence for the importance of enlightened human
resource management programs for corporate performance has
been provided by Kanter (1983), based on a survey of the HRM
practices of several major American corporations.
The Transnational 31 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Christopher A. Bartlett is Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School. He has
published eight books, including »Managing Across Borders: The Transnational Solution« (with Sumantra Ghoshal),
named by the Financial Times as one of the fifty most influential business books of the century.
(For further information see above.)
Rob Wiechern is currently completing his doctoral thesis on »Strategic Decision Making in International Companies,«
supervised by Prof. Dr. Wimmer. He will subsequently head the research department »Electric Vehicles & Systems«
at RGE Energy AG, Frankfurt am Main. This follows a four-year appointment in Daimler’s Society & Technology
Research Group.
Interview with Christopher A. Bartlett
The Transnational Solution
Interview with Christopher A. Bartlett, author of the international
bestseller »Managing Across Borders – The Transnational Solution«
(together with Sumantra Ghoshal)
The interview was conducted by Rob Wiechern via phone between
Berlin, Germany, and Sydney, Australia, March 15, 2009.
Rob Wiechern: Prof. Bartlett, let’s start with your start: by
the end of the 1970s, Yves Doz, Coimbatore Prahalad, and
you – now all well-known professors in your fields of scientific
interest – joined the Harvard PhD program at the
same time. How do we have to think of that time?
Christopher A. Bartlett: That is right. CK (Prahalad, A.d.V.)
was a year ahead of Yves, who was a year ahead of me.
Because we were separated by a year, we weren’t doing
courses at the same time. It was more that we were bumping
into each other in seminars, presenting early papers,
and so on. Yves, CK, and I we were good friends, but there
wasn’t so much collaboration going on.
At that stage there was a lot of interest in the multina-
tional enterprise, and not a lot of work being done, particularly
from a more managerial perspective. It was really a
golden era for this kind of work.
How did you meet Sumantra Ghoshal, the co-author of
»The Transnational Solution«? Reading the book, one gets
the impression that there was a good »vibe« between the
two of you.
It started when Sumantra was at the stage of a doctoral
student. He was in fact doing his PhD at Massachusetts
Institute of Technology (MIT), attending a seminar I was
giving. I was presenting some of my early research on the
»transnational« project. He saw it, and immediately wanted
to be involved. He wanted to do field work in companies,
which he was getting less of an opportunity to do in
MIT. So I said, »O.K., let’s carve off a piece of the project for
you to do with me.« Sumantra was an incredibly highenergy
individual.
I have always been a great believer in collaboration. I think
a lot of doctoral students do a lot of work that isn’t well
recognized and I didn’t want to just make a footnote, »This
section was contributed by Sumantra Ghoshal.« I thought
it was a partnership and as we traveled, ideas were flowing
and we started writing articles together. That was a
decision that I was incredibly happy with in the years that
followed. The relationship evolved from teacher-student to
colleagues to very close friends. Then, everything that we
did for the next twenty-plus years we did collaboratively.
Christopher A. Bartlett im Interview 32 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Often one of us would take the lead on an article, but
always we would bang things back and forth. It was a bit
like Lennon and McCartney: you never were quite sure
which was Lennon’s piece that also got McCartney’s name
on it, and which was McCartney’s piece that also got
Lennon’s name on it. There are not many collaborative
partnerships that have endured, and ours did, in a very
healthy and enjoyable way.
If we go back to the roots of »The Transnational Solution«:
what were the major observations that made you write
this book?
It started in Australia before I became an academic. I used
to work for an honest living (laughs). After I got an eco-
nomics degree, I worked first with ICI, the big English
chemical company, and then with Alcoa, the American aluminum
company. In 1969 I left Australia and went to get
an MBA at Harvard, followed by an engagement at Mc-
Kinsey Consulting, again working mostly with multi-
nationals; then I worked at Baxter Laboratories with the
president of the international division, and then I ran their
French subsidiary.
Through all of those experiences dealing with multination-
al companies, I started to develop a great interest in them,
because it was obviously – in the 60s and 70s – a time of incredible
expansion, particularly of American multinationals.
I could see both from the headquarter’s perspective, and
then from a subsidiary’s perspective, how powerful they
were and yet how poor their management processes were.
Part of it was also that multinationals’ management didn’t
really seem to understand very well what was happening
in their foreign markets. It became a natural thing, when
I went back to Harvard to get a doctorate, that this would
be an interest.
Within the international business field, Stopford and Wells 1
had developed a structural life cycle model of multination-
al companies that described their evolution from the inter-
national division into a product division or an area divi-
sion, and then into a matrix. This didn’t ring true to me. I
tried to understand why so many companies kept an international
division structure long after this stages theory
indicated that they should have abandoned it. This question
became the basis of my doctoral dissertation.
Then, teaching a course called »Management of International
Business« got me into doing research with a lot of
companies. I started to believe that the structure of multinational
companies was much less important than the
processes and the cultures that were built within them.
That is what framed the research that I put in motion and
that was later joined by Sumantra, leading us to the publication
of »Managing Across Borders: The Transnational
Solution.«
This is, one of your main observations was that multinational
companies particularly had problems with managing
their overseas operations?
At that time there were enormous opportunities for almost
all companies managing across borders. But in terms of
multinationals’ management processes, there was a whole
lot of things that were, if not pathological, at least difficult
for them. What became very clear was that the American
companies, as they went overseas with what we characterized
as the »international« model, often had a mentality
that they came from the world’s largest, richest, most
technologically developed market; they didn’t always understand
national markets, and so they would try to drive
the American way through. So did the Europeans with
their »multinational« model, and Japanese companies with
their »global« approach.
I was much more interested in the organization and the
managerial side of this, because I thought companies strategically
understood what they had to do. The great challenge
was organizationally and managerially: how to take
the strategic intent and deliver that in a global market
where managers are separated by distance, language,
time, and culture.
Within the »Transnational Solution« you argue that one
reason why international companies have such difficulties
to adapt to foreign market needs is their administrative heritage.
You use this term to describe the formal and informal
organizational structure and how it has evolved from the
past. At the same time you avoid calling it, at least in part,
corporate culture. You further argue that a company’s unique
strategic capabilities are deeply embedded in this admin-
istrative heritage, but on the other hand you regard the
heritage as a liability that has to be changed. So what is it?
Your point is exactly right. It is a neutral term. Companies
not only have to figure out where they are going to, which
is their strategy, but where they are coming from, which
we called their »administrative heritage.« I don’t call it corporate
culture because it is more than that. It is built into
1 Stopford, John M./Wells Louis T. (1972): Managing the Multinational
Enterprise. London: Longman.
Christopher A. Bartlett im Interview 33 Revue für postheroisches Management / Heft 5

a whole lot of things. It is what has shaped a company’s
mental set.
In the case of the two Philips brothers, the values that
they put in place got deeply embedded, just as Konosuke
Matsushita’s (Panasonic) values got embedded. So administrative
heritage is shaped by a founder or influential
leader. But it is also shaped by the company’s national
culture. In Japan, the whole management model is based
around culturally embedded processes like Ringi and
Nemawashi. 2 These are processes that are much more national
culture than they are corporate culture. And it is the
history, the time in which companies expanded: if you
expanded like the Europeans at a time when tariff barriers
were very high, then you would give a great deal more
freedom to your national subsidiaries.
It is a whole lot of influences that get embedded in more
than the corporate culture. It gets embedded in management
mindsets, assumptions, and beliefs. It gets embedded
in structures, processes, and systems. So culture is
important, but we talk about administrative heritage in a
much larger sense. It is the embeddedness of the whole
corporate context that becomes this incredible asset.
That is what allowed the Japanese companies like Toyota
to develop huge scale and enormous cost efficiency that
drove them through the world. By the same token, it is
an enormous liability when host country governments
around the world tell them, »You can’t just regard us as a
marketplace, you have also got to regard us as a place
where you invest.« They end up with administrative heritage
being a constraint rather than just being an asset.
Administrative heritage is both an asset and a liability.
Perhaps we can stay a little longer with the internal conditions
of international companies. Within the framework
of the »Transnational Solution« you distinguish four models
of cross-border companies: international, multinational,
global, and transnational companies, the latter being an
idealized future model. Now, twenty years later, would you
say that most companies changed and became trans-
nationals?
Let’s be clear, first, that like any typology in academic
research, those are archetypes. There is no clear, precise
model; the boundaries are fuzzy. I think that the point that
we wanted to make is that multinational companies like
Philips or Unilever that have grown up as decentralized
federations were battling very hard to overcome that heritage
and to become more integrated and coordinated, and
in fact moving on that grid from being a multinational to
becoming a transnational. Just as the Japanese were being
forced to move and to become more sensitive and responsive
to national differences. That trend emerged from our
research and certainly continues today.
.........
The dominant source of competitive
advantage in most industries
today is the third factor: the ability
to develop and diffuse innovation,
knowledge, and expertise on a
worldwide basis.
Obviously industry difference matters a lot. But the price
of admission in almost any industry now is that you have
to capture global scale efficiencies – you need to have a
minimum efficient scale to compete. The price of admis-
sion is also that you have to understand host country
governments around the world and national markets
around the world. Those two things – the need for global
efficiency and the need for national responsiveness – are
the price of admission in almost any industry. As com-
panies equate on these two dimensions, the dominant
source of competitive advantage in most industries today
is the third factor: the ability to develop and diffuse inno-
vation, knowledge, and expertise on a worldwide basis.
Building a global network of knowledge and expertise, and
then being able to take an idea from one market, link it
with a resource in another market, leverage it with an
expertise in a third market, and build something that can
be rolled out as a worldwide innovation, is at the core of
transnational competition; it is the way the game is being
played now. Most companies have to – and in fact I
think the data would show that most companies are moving
towards a model that we describe as the transnational.
Within the »Transnational Solution« you stress matters of
ownership of multinationals only indirectly as part of their
history and administrative heritage. In Europe, and especially
in Germany, there is considerable research on large
family-owned companies like Dr. Oetker, Freudenberg, or
Voith. These family-run companies seem to have a very
different approach to international business than large
companies listed on public stock markets. Do you think
ownership matters in international management?
Christopher A. Bartlett im Interview 34 Revue für postheroisches Management / Heft 5

What you are talking about is a management model that
is based more on personal contacts and relationships. In
fact, if you look back at the foundation of companies like
Philips and Unilever that were in our core sample, it was
the Philips brothers, and Lord Lever, who set up their glob-
al operations in ways that sound like the family companies
that you are talking about, where they would send
a trusted family member overseas, or an individual that
they knew very well. Essentially, the coordination was
done as much through trust and informal contacts as it
was through formal systems. We term this coordination
through socialization, which is an informal network of
trust and so on. That has remained an important part of
coordinating worldwide operations.
But once companies get to the size and complexity that
most of the public companies have, you need to develop a
wider portfolio of coordinating mechanisms because, as
you move more towards a transnational, network-based
organization, the coordination of flows of goods, resources,
and knowledge requires different kinds of coordination. On
top of coordination through socialization you need to
overlay formalization, which is a system of processes that
is often very good for coordinating flows of products (or
materials, finished goods, etc.) around the world. Finally,
there are some things that management just may need to
keep close to the center, particularly everything that is related
to scarce financial and human resources. These often
require coordination through centralization.
To look at it from a different perspective: capital markets
seem to become stronger and stronger in influencing major
management decisions, calling for short-term interest,
strong top-down management control, and so forth. Would
you agree?
Multinationals can source financial resources from all over
the world. If the Brazilian government offers them incentive
to go on and set up a plant there that gives them a
lower cost of capital and lower global costs for a research
center or whatever, then there is incentive to do that because
it makes them more competitive. But in »The Individualized
Corporation« 3 Sumantra and I argued that for
most companies, the scarce, constraining resource is no
longer financial capital. Most companies historically have
had more financial capital than they had great ideas to
fund. What is the scarce and therefore strategic resource
in this information-based, knowledge-intensive, and service-driven
era, is intellectual human capital. Now the bat-
tle is really on for how companies develop and reward the
scarce resource of human capital. Companies are strug-
gling with that right now and will continue to do so, in-
cluding transnational companies.
Referring to the actual worldwide financial crisis, do you
think that multinational companies are part of the problems
that caused this crisis? And how will the crisis in turn
affect multinational companies?
I think the cause of the current crisis is pretty clear. It was
overleveraging of financial assets in the United States,
packaging them in poorly understood financial instruments,
then selling these toxic assets around the world.
This process led to the global cross-infection of markets.
There were multiple contributors to the crisis – poorly
designed financial instruments, the culture of greed, the
lack of regulation – a whole lot of things that have been
widely discussed in the press. But I wouldn’t put multinationals
at the center of the crisis.
........
I think that the nature of the corporation
will be challenged. …
The whole financial model of the
corporate world will be reassessed
and with it the evaluation of risk.
Having said that, I think there are some issues that are
very important to talk about. As we reassess a lot of the
assumptions about our capital markets, and indeed about
our global business markets, I think that the nature of the
corporation will be challenged. A lot of companies gained
competitiveness by overleveraging, whether they were
multinational or national. The whole financial model of
the corporate world will be reassessed and with it the evaluation
of risk. It will be forced on it both by governments
and by investors who will be a lot more conservative.
2 »Nemawashi« (»die Wurzeln bündeln«) oder »Ringi« bezeichnen
in Japan verbreitete, informelle Arten der Entscheidungsfindung,
bei denen in einem zeitintensiven, systematischen und zielge-
richteten Prozess die Zustimmung aller relevanten Mitarbeiter
eingeholt wird. Diese Form der Entscheidungsfindung steht damit
mitunter im Gegensatz zu einer stärker hierarchischen, Top
Management orientierten Entscheidungsfindung in westlichen
Unternehmen.
3 Ghoshal, S./Bartlett, Christopher A. (1999): The Individualized
Corporation: A Fundamentally New Approach to Management.
London: William Heinemann.
Christopher A. Bartlett im Interview 35 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Accordingly, the expectation of growth is going to change
significantly. Like other companies, a lot of multinationals
used overseas acquisitions to drive growth. For many,
it seemed a quicker and easier source of value creation.
Today, there is a much clearer view that growing organically
by expanding into new markets is a much more sustainable
source of value creation.
The other thing that will – and should – come into ques-
tion, is multinational companies operating beyond the
control and regulation of any single government. Multinationals
have sometimes been able to sidestep the regulatory
controls by playing one country against the other, to
source in low-cost countries under conditions that were
not acceptable in their home country, or to shelter profits
in tax havens. All of those things will be tightened up and
need to be tightened up. In fact, multinational companies
need to move ahead of government regulation in monitoring
their own behavior. I think this is about a corporate
responsibility response to this crisis and I happen to think
that trend is already in place or in motion among »best
practice« multinationals.
There is currently a public debate about intensifying con-
trol and oversight by global authorities, and there are pro-
tectionist tendencies, especially in the developed countries.
Is this a long-term or rather a short-term trend?
I hope it is a short term trend. I think that the world is getting
a little savvier. The politicians are getting a little savvier
that free trade doesn’t mean anarchy, but that free
trade needs to be carefully managed so that it doesn’t
become so disruptive that it creates political dynamite in
one country. I can understand why politicians get con-
cerned, but I hope this is just a short-term response to a
global financial crisis that eventually will pass. There will
be some careful monitoring and framing, but I don’t think
that we are headed for another protectionist era.
Prof. Bartlett, if you agree, I would like to jump to another
topic: theory. Your distinction of four different strategic
and organizational patterns of multinational companies
still seems to be valid today. There has been a great deal
of progress in the details, but it seems as if there has been
little progress in the general development of scientific
ideas towards multinational companies since the 1980s.
Do you see any major developments in international
management or international organization theory? Are
there any authors or ideas you think are particularly interesting?
That is a hard question. First, let me say that I don’t think
of what we have developed as »theory.« Essentially, what
we did was hypothesis-generating research. With a small
sample of nine companies, we went out and created a
framework, a model, or, if you like, a language. With the
small sample size that we had, we couldn’t do anything
more than say that this is »one« way to think about the
world. It is not definitive, but we believe that it is descrip-
tive and that it could be prescriptive. Since then, a lot of
people have gone out and tested and elaborated it with
large data samples, research, or just in practice, which has
been terrific. We are blessed by the fact that it seems
to have held up.
Others have drilled down to further develop pieces of
the basic model. Yves Doz has drilled down on cross-
border innovation, knowledge management, and world-
wide learning. 4 The book he wrote recently was an excel-
lent elaboration and extension of that key element of
transnational companies. There is wonderful research that
was done over a long time by the late John Dunning.
But before I offend anyone through omission, let me say
that there have been many great contributors who have
done interesting work that has kept the field evolving.
Your idea was probably never to give a full description
of the potential organizational dynamics in international
companies, but from my point of view, your typology
should and would meet well with an organizations theory
perspective.
.....
It is the management of complexity
that we are all dealing with.
I think a lot of the research that has been done is just describing
different parts of the »elephant.« 5 What we and
other authors have in common and what we are trying to
describe – although through different lenses – is the man-
agement of complexity. That is what we do as academics.
We each grind a lens and we grind that lens by rubbing up
against companies in a certain framework that allows us
to look at little pieces. Someone can grind a very different
lens if they look at the family-owned cross-border companies
that you referred to earlier, or if they look at the 1990s
high-tech companies: a whole new generation of companies
that came out of Silicon Valley and its equivalents
Christopher A. Bartlett im Interview 36 Revue für postheroisches Management / Heft 5

around the world, that were essentially »born global«
because of the nature of their software-based Internetlinked
business. There is a whole different lens you can
apply if you look at that. It is the management of com-
plexity that we are all dealing with.
If you will allow me one more question I would like to look
at the role of consultants in international business today.
The major management consultancies seem to work with
concepts and approaches that are similar worldwide. You
yourself worked for McKinsey in your early years. What is
your perspective on the role of consultants in multination-
al companies?
Consultants have always had a role of diffusing and applying
knowledge and have done that historically. The way in
which McKinsey internationalized was essentially to take
the divisionalized organization model that was developed
in the United States and spread it around the world.
What consultants do very well is
what I call »forward backwardation.«
They take ideas of the leading
edge and transfer them to
the rest of the world.
If you remember Chandler’s6 work on strategy and structure,
the divisional model was developed by four American
companies. DuPont, Sears, Standard Oil, and General Motors
were the first four companies to develop business
diversity that then required a different organization mod-
el, moving them from the functional structure to the
multidivisional structure. In doing that, they needed sophisticated
information, planning, and control systems,
and so they developed a management model based on
delegation and control. This American model based on
divisionalized structure supported by strong systems, delegation,
and control became the model that subsequently
rolled around and became the standard structure and
management model of companies around the world: the
strategy structure systems model. McKinsey internationalized
by taking that model and rolling it out, first in Eu-
rope, and then in Latin America, Asia, and other countries.
What consultants do very well is what I call »forward
backwardation.« They take ideas of the leading edge and
.........
transfer them to the rest of the world. Their value is in
being able to adapt, tailor, and fit those ideas to companies
around the world.
This almost sounds like your »international« strategy model:
the development and establishment of advanced »prod-
ucts« in strong home markets, especially the U.S., and then
spreading it all over the world and adapting it locally?
That, in fact, was their initial model, and what they have
subsequently done as they have expanded internationally
is to say, »Now we have access to a worldwide network of
bright people tapped into worldwide practice that some-
times is ahead of the U.S. …« As they move into that mod-
el, McKinsey actually operates more in a transnational fash-
ion. You don’t have to centralize in order to get scale, you
have to specialize. Then the challenge is to integrate those
specialized entities into an interdependent network. Mc-
Kinsey has specialized expertise by industry and by function,
led out of different offices around the world. They
have developed the ability to capture and leverage that
knowledge and expertise, and diffuse the resulting innovation
around the world. And through the McKinsey Global
Institute, they are doing research to develop new knowledge,
not just transfer and apply ideas and innovations developed
by others.
So the short answer to your question is that McKinsey al-
ready has made a business out of doing what all transnational
companies need to do: sensing and responding
using a worldwide network of knowledge and expertise.
And they are doing this by taking leading-edge practice in
one country and transferring that to another country and
applying that knowledge locally by transferring consul-
tants, sharing best practice, and so on around the world.
And finally – is there any question we should have asked
but didn’t?
I am sure there is. We could go on forever. It is a fascinating
field of study but I think you already have enough to
digest.
Prof. Bartlett, thank you very much! ¶
4 Doz, Yves L. (2001): From Global to Metanational: How Companies
Win in the Knowledge Economy; Mcgraw-Hill Professional
5 Mintzberg, H./ Ahlstrand, B./ Lampel J. (2005): Strategy Safari:
A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Mangament,
Free Press
6 Chandler, A. (1969): Strategy and Structure: Chapters in the History
of the American Industrial Enterprise
Christopher A. Bartlett im Interview 37 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Reinhart Nagel, Dr., Geschäftsführer der osb Wien Consulting GmbH und Vorstand der osb international Consulting AG,
Studium der Wirtschaftswissenschaften, 20-jährige Erfahrung als Organisationsberater mit den Schwerpunkten Strategisches
Management sowie Begleitung von Führungskräften und Managementteams bei Veränderungsvorhaben, Beratung
von Unternehmen, Business Units und Funktionsbereichen bei deren strategischer Neupositionierung.
Thomas Schumacher, Dr., Dipl.-Kfm., Dipl.-Psych., ist Lehrbeauftragter an den Universitäten St. Gallen und Klagenfurt
sowie Dozent an der Executive School der Universität St. Gallen. Geschäftsführender Gesellschafter der osb Tübingen GmbH.
Studium in Köln, Dublin, Bonn und St. Gallen. Verschiedene systemische Beratungs- und Therapieausbildungen, seit ca. 15
Jahren Trainer und Organisationsberater. Arbeitsschwerpunkte Strategieentwicklung und -umsetzung, Begleitung und
Unterstützung von nationalen und internationalen Veränderungsprozessen, Konzeption und Umsetzung von Managementund
Leadership-Qualifizierungen.
Reinhart Nagel, Thomas Schumacher
The World is Not Flat – Organisations- und Führungsimplikationen
für international tätige Unternehmen
1. Herausforderungen international tätiger Unternehmen
Thomas Friedman hat mit seinem Buch über die angeblich
flach gewordene Welt nicht unwesentlich das Bild
von Globalisierung in den Köpfen vieler Manager geprägt
(Friedman, 2005). Aber ist die Welt nach dem Zusammenbruch
der Sowjetunion, der Entwicklung des Internet
und dem Aufstieg von China und Indien ein einheitlicher
Markt geworden? Ghemawat z. B. spricht von einer
Semiglobalisierung und weist auf die zunehmende Bedeutung
von Regionen hin (Ghemawat, 2007). Aus seiner
Sicht bestehen weltweit vielfach Unterschiede, die international
tätige Unternehmen vor allem in zusätzlichem
Volumen, Kostenersparnissen, Stimulation der eigenen
Produktentwicklung, größerer Einkaufsmacht, besserer
Risikosteuerung sowie der Know-how-Entwicklung zu
nutzen versuchen.
Alle größeren und mittelständischen Unternehmen, die
heute nicht mehr nur national tätig sind, haben für sich
über die Jahre eine organisatorische Struktur für ihre
internationale Geschäftstätigkeit entwickeln müssen.
Meist ist diese Struktur nicht präskriptiv am Reißbrett
entstanden. In aller Regel erfolgt ein solcher Internatio-
nalisierungsprozess schrittweise, in dem aus den vorhandenen
nationalen Strukturen und dem etablierten
Führungsverständnis das Unternehmen evolutionär
internationalisiert. Organisations- und Führungsstrukturen
entwickeln sich dann häufig eher »nebenher«.
Mit fortschreitender internationaler Geschäftstätigkeit
stellt sich aber die Frage, wie die Steuerung und die
Integration von internationalen Organisationseinheiten
mit der notwendigen Sensibilität für die lokalen Bedürfnisse
organisatorisch und führungsbezogen verein-
bart werden kann. Hier gilt es, Organisationsprinzipien
für das Zusammenspiel der vielfältigen Subsysteme zu
finden: Was ist die Rolle des Headquarters? Wie ist
die Governance zwischen der Zentrale und den lokalen
Einheiten organisiert? Welche Aufgaben werden auf
regionaler Ebene angesiedelt? Welche Verantwortung
haben die weltweiten Produkt- oder Technologieeinheiten?
Wie greifen die Unternehmensfunktionen (z. B. HR,
Finanzen, IT) auf die einzelnen Einheiten zu? Wie kann
ggfs. ein Key-Account-Manager mit Verantwortung für
globale Kunden organisiert werden? Will man diesen
The World is Not Flat 38 Revue für postheroisches Management / Heft 5

vielfältigen Anforderungen nachkommen und die damit
einhergehende Komplexität bewältigen, so ist die Entwicklung
und permanente Pflege entsprechender Organisations-
und Führungsstrukturen eine Conditio sine
qua non.
2. Wozu Organisationsdesign? – Eine systemtheoretische
Perspektive
Competing by Design – so einer der prominentesten Buchtitel
zum Thema Organisationsdesign, in dem Prinzipien
der Organisationsgestaltung, aufbauend auf einem kon-
gruenztheoretischen Theoriehintergrund, entwickelt
werden. Die dem rationalitäts- und zweckorientierten
Paradigma verpflichteten Autoren verstehen unter
einem Organisationsdesign »Entscheidungen über die
Konfiguration der formalen Organisationsanordnungen
sowie die Strukturen, Prozesse und Systeme, die die
Organisation ausmachen« (Nadler und Tushmann, 1997).
Das Organisationsdesign dient in dieser Lesart von
Organisation als Mittel zur – als einheitlich angesehenen
– Zielerreichung bzw. dem Zweck der Organisation.
An Stelle dieser Rationalitätsannahmen und der Unterscheidung
von Zweck und Mittel arbeitet die neuere
Systemtheorie mit der Unterscheidung von System und
Umwelt und begreift Organisationen als selbstreferenzielle
soziale Systeme. Die Entwicklung und Anwendung
eines Organisationsdesigns dient dann nicht in erster
Linie zu einer von außen definierten Zielerreichung sondern
zum Selbsterhalt des Systems. Die Unterscheidung
von System und Umwelt sowie die in der neueren Systemtheorie
damit verbundene operative Schließung der
Organisation impliziert aber gleichzeitig dessen strukturelle
Kopplung mit der Umwelt (Luhmann, 2000).
Versteht man vor diesem Hintergrund das Verhältnis von
Person und Organisation als eine lose (»Person als Um-
welt von Organisation«) und nicht als eine strikte Kop-
plung (»die Organisation als die Summe ihrer Personen«),
dann hat das weitreichende Folgen für das Organisationsdesign.
Das Organisationsdesign fokussiert Organisationsmitglieder
nicht nur auf das für die Organisation
Wesentliche und schränkt damit den Spielraum ein,
sondern ermutigt diese auch zu eigenmächtigen Ent-
scheidungen zum Erhalt der Organisation. Das Manage-
ment dieser Paradoxie im Sinne der »konditionierten
Autonomie« (Baecker, 1994) kann selbstredend nicht
allein durch das Organisationsdesign geleistet werden,
sondern bedarf der Koevolution des entsprechenden
Führungsverständnis.
Aber damit nicht genug: Das Organisationsdesign einer
internationalen Organisation muss ebenso Rahmenbe-
dingungen für die Bearbeitung von Spannungsfeldern
wie etwa der Standardisierung bei gleichzeitiger Berücksichtigung
lokaler Anforderungen bieten.
3. Geschäftslogik und Organisationsdesign
Branche, Marktdynamik aber auch technische und gesellschaftliche
Entwicklungen bilden heute die relevante
Umwelt und die Anforderungen, für die die jeweilige
Organisationsform einen angemessenen Bearbeitungsrahmen
bereitstellen muss. Die Organisationsarchitektur
kann gewissermaßen als ein Teil der Antwort auf die
jeweiligen Herausforderungen der Organisation verstanden
werden.
Die Anforderungen an die Organisation bzw. das zu
lösende Umweltproblem sind in einem internationalen
Umfeld dabei häufig deutlich komplexer als in einem
lokalen oder nationalen Umfeld. Widersprüchliche
Marktentwicklungen z. B. auf unterschiedlichen Märkten
machen es in der Praxis nicht leicht, die Geschäftslogik
als Bezugsrahmen für das Organisationsdesign eindeutig
zu identifizieren (und dadurch als zentrales Entscheidungskriterium
bei der Auswahl von alternativen Organisationsmöglichkeiten
heranzuziehen).
Für die Architektur eines global agierenden Unternehmens
ist die Frage der Unterschiede zwischen den
Märkten zentral: Je homogener ein globaler Markt ist,
desto zentraler und standardisierter kann eine Organisation
gebaut werden. Je differenzierter und lokaler
ein Markt »tickt«, desto dezentraler und lokaler wird
das Unternehmen die Marktanforderungen beantworten
müssen.
Ghemawat bietet mit seinem CAGE framework ein Beobachtungssystem,
mit dessen Hilfe eine Orientierung
über das Maß der globalen Unterschiedlichkeiten gewonnen
werden kann: CAGE steht dabei für Cultural distance,
Administrative distance, Geographic distance and Economic
distance (Ghemawat, 2007). Ziel des Instruments ist es, die
Unterschiede sichtbar und verständlich sowie ausländische
Märkte und Wettbewerber vergleichbar zu machen.
The World is Not Flat 39 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Kulturelle Distanz
Kulturelle Unterschiede sind dann
besonders bedeutend, wenn
• Produkte der Branche einen
hohen sprachlichen Inhalt aufweisen
(z. B. TV-Programme)
• Produkte Teil der kulturellen
oder nationalen Identität sind
(Bsp. Speisen)
• die Produktmerkmale hinsichtlich
der Größe (Autos) oder der
Standards (elektrische Geräte)
variieren
• Produkte mit landesspezifischen
Assoziationen belegt sind (z. B.
Weine, Käse, lokaler Geschmack)
4. Grundprinzipien bei der Gestaltung internationaler
Organisationsdesigns
Geht man davon aus, dass die Grundlogik des Geschäfts
(z. B. bestimmte Entfernungsgrenzen, innerhalb derer ein
Transport von Gütern wie Zement oder Toilettenpapier
noch wirtschaftlich ist) maßgeblichen Einfluss auf
die Organisation hat, so müssen diese Überlegungen Be-
rücksichtigung finden bei der Gestaltung des Organi-
sationsdesigns. Bei der konkreten Konzeption helfen die
nachfolgenden Organisationsmodelle, die sich an den
jeweilig verfolgten strategischen Stoßrichtungen orientieren.
Local responsiveness
Administrative Distanz
Starker Regierungseinfluss und
die damit verbundenen differenzierten
Branchen sind gegeben
• bei der Infrastruktur
(z. B. Stromerzeugung)
• wenn hohe nationale Beschäf-
tigtenzahlen auf dem Spiel
stehen (z. B. Landwirtschaft)
• wenn die Marktteilnehmer
bedeutende Lieferanten der
Regierung sind (Verteidigung)
• in nationalen Leitindustrien
(Raumfahrt)
• wenn sie für die nationale
Sicherheit bedeutend sind
(Telekommunikation)
• nationale Rohstoffe im Spiel
sind (Öl, Bergbau)
Viele Branchen wie Versicherungen, Medien und lokalspezifische
Lebensmittelproduktion sind durch nationale
Eigenheiten geprägt. In solchen Märkten erreichen
internationale Unternehmen Wachstum und Marktan-
teilsgewinne durch lokale Anpassung – Adjusting to differences
nennt Ghemawat diese strategische Ausrichtung.
Die strukturelle Antwort auf die erforderliche lokale
Anpassung ist häufig ein Portfolio nationaler Einheiten
mit hohen Gestaltungsfreiräumen. Die lokalen Töchter
agieren wie weitgehend eigenständige Unternehmen.
Bartlett/Ghoshal bezeichnen dieses Organisationsdesign
als »multinationales Unternehmen« (Bartlett und Ghoshal,
1989).
Geografische Entfernung
Die Geografie spielt für die
Heterogenität der Branche eine
besondere Rolle
• bei Produkten mit einem niedrigen
Wert pro Masse (z. B.
Zement)
• für zerbrechliche oder verderbliche
Produkte (Glas, Früchte)
• wenn lokale Unterstützung und
Service für den Erfolg in der
Branche »kriegsentscheidend«
ist (bei vielen Dienstleistungen)
Die Beziehung zwischen den Teilunternehmen und dem
headquarter ist durch eine lose Koppelung geprägt.
Bartlett/Ghoshal definieren diese Koordinationsstrukturen
als eine »dezentrale Föderation« in der Entscheidungen
und Verantwortlichkeiten auf viele Einheiten
verteilt sind. Die Grundparadoxie zwischen lokaler Eigenverantwortung
und zentralem Steuerungsanspruch wird
durch eine Kontextsteuerung bzw. durch strategische
Rahmensetzung bei gleichzeitigen hohen lokalen Gestal-
tungsmöglichkeiten prozessiert.
Wirtschaftliche Unterschiede
Wirtschaftliche Unterschiede
haben dann einen besonderen
Einfluss auf die Branche, wenn
• Standardisierungs- und Skaleneffekte
begrenzt sind (Zement)
• Lohnkostenunterschiede
bedeutend sind (Textilien)
• Vertriebs- oder Geschäftsmodelle
unterschiedlich sind
(z. B. bei Versicherungen)
• Unternehmen schnell reagieren
müssen (z. B. Reparatur
von Haushaltsgeräten)
Dieses Organisationsprinzip lässt sich vielfach am
Beginn von Internationalisierungsprozessen beobachten.
Die geringe Kenntnis über die Dynamik fremder aber
potenziell attraktiver Märkte führt zu einem vorsichtigen
und schrittweisen Aufbau lokaler Einheiten. Einerseits
wird dadurch Know-how zu Markteintrittsstrategien
im Unternehmen aufgebaut. Andererseits vertraut
das Mutterunternehmen auf die evolutionäre Anpas-
sungsfähigkeit der Systeme vor Ort. Diese country-centered
organization folgt dem Prinzip der Selbstähnlichkeit bzw.
Fraktalität (z. B. lauter kleine IBMs). Es werden über-
schaubare und ähnlich strukturierte Einheiten gebildet,
die ihre Aufgaben weitgehend eigenverantwortlich wahr-
nehmen. Die spezifische Marktsituation ist das Leit-
prinzip der organisationsinternen Ausgestaltung. Die
Orientierung an den lokalen bzw. nationalen Markt-
erfordernissen steht daher im Zentrum der lokalorientierten
Organisationsarchitektur.
The World is Not Flat 40 Revue für postheroisches Management / Heft 5

standardization
local responsiveness
exploiting differences
Versicherungen als ursprünglich primär nationales Geschäft
Das Versicherungsgeschäft ist traditionell ein Geschäft, das ein
hohes Maß an Handlungsspielräumen vor Ort erfordert, um den
lokalen Besonderheiten vor allem in Bezug auf gesetzliche Unterschiede
gerecht zu werden (Bsp. Riester-Rente).
Darüber hinaus finden sich in der Versicherungsbranche eine
Reihe von maßgeschneiderten Produkten, die den spezifischen
Anforderungen der Kunden vor Ort gerecht werden. Viele Versicherungsunternehmen
sind bzw. waren deshalb zu Beginn ihrer
Internationalisierung sehr dezentral aufgestellt. Die Konsequenz
war allerdings häufig ein ausufernd breites Produktportfolio.
Die Liberalisierung der letzten Jahre hat den Wettbewerb verschärft,
was u. a. zu einem hohen Preisdruck führte. Die stark autonom
agierenden lokalen »Fürstentümer« boten zwar maßgeschneiderte
Lösungen, konnten jedoch alleine nicht die notwendigen
Kostenvorteile in der Leistungserbringung erzielen.
Daher versuchen manche international aufgestellte Versicherungsunternehmen
durch Zusammenlegungen im operativen Bereich
in den Ländergesellschaften, Skaleneffekte zu realisieren sowie
Optionen wie Outsourcing umzusetzen (bspw. in der operativen IT),
um Effizienzsteigerungen zu erzielen.
Standardisierung
In vielen Branchen erfordert die Wettbewerbssituation
Organisationslösungen, die mit einer herkömmlichen
Optimierung der Subeinheiten bzw. der lokalen Einheiten
nicht zu realisieren sind. Das Wettbewerbsumfeld
verlangt die Nutzung von Skaleneffekten (economies of
scale), um die Größenvorteile eines international tätigen
Unternehmens auch tatsächlich zu realisieren. Overcoming
differences nennt Ghemawat das Leitprinzip dieser Aggregationsstrategie.
Die strukturelle Antwort auf diese strategischen Herausforderungen
zielt auf die Nutzung von Ähnlichkeiten
zwischen Ländern, Produkten, Entwicklungsinvestitio-
nen oder Produktionsprozessen. Meist werden dafür ver-
tikal und weltweit verantwortliche Divisionen, Geschäftsfelder
oder Business Units aufgebaut. Bartlett/
Ghoshal bezeichnen diese Organisationen als globale
Unternehmen. Sie betrachten den Weltmarkt als Ganzes,
entwickeln weitgehend einheitliche Produkte und versuchen
durch Standardisierung bzw. Vereinheitlichung des
Produkt- und Serviceangebotes, eine operational excellence
(Treacy und Wiersema, 1995) der Leistungsprozesse zu
erreichen.
standardization
local responsiveness
Globalchips – ein divisional aufgestelltes Unternehmen
der Halbleiterbranche1 Die Halbleiterindustrie war lange Zeit ausschließlich fertigungsgetrieben
– Technologieführerschaft in der Ferti-
gung war der zentrale Erfolgsfaktor. Es galt: Je größer
das Unternehmen, desto eher konnte es die notwendigen
Skaleneffekte erzielen und von den sinkenden Stückkosten
profitieren.
Größe und Technologie alleine reichen aber heute
nicht mehr aus, um im Wettbewerb zu bestehen. Während
vor 20 Jahren noch 70 Prozent der Chips in den
neuesten Technologien gefertigt wurden, sind es heute
nur noch 40 Prozent. Damit verlor die Fertigung ihre
Differenzierungskraft im Wettbewerb. Der Markt fordert
neue Fähigkeiten: Kundenorientierung, profundes Applikationswissen
und besondere Expertise in spezifischen
Segmenten.
Globalchips, ein großer, integrierter Halbleiterherstel-
ler, wurde mit seiner bisherigen komplexen Matrixor-
ganisation und dem funktional aufgestellten Vorstand
der Größe und der Marktsituation nicht mehr gerecht.
1 Diese anonymisierte Fallbeschreibung basiert auf einer von
der GTZ beauftragten Studie, die von Mirko Zwack und von Rob
Wiechern (beide MZW) gemeinsam mit osb International verfasst
wurde.
The World is Not Flat 41 Revue für postheroisches Management / Heft 5
exploiting differences

Die ursprünglich funktionale Struktur wurde durch eine
divisionale ersetzt.
Im Rahmen der Neuorganisation wurden die bestehenden
Business Units adaptiert. Ziel war es, die Verantwortungen
tiefer ins Unternehmen zu tragen. Divisionale
Geschäftsbereiche und Business Units wurden mit
allen wesentlichen Funktionen eines »Unternehmens im
Unternehmen« ausgestattet.
Die Globalchips AG als die Führungsgesellschaft des
Konzerns übernahm übergreifende Aufgaben wie z. B. das
konzernweite Finanz- und Rechnungswesen und das
Personalwesen. Die Fertigung wurde über das Cost Center
Operations gesteuert. Die Business Groups verfügten
über je eigene weltweit zuständige Vertriebs- und Forschungseinheiten
sowie weitere Supportfunktionen.
Dadurch wurde versucht, möglichst viele Prozesse weltweit
zu standardisieren und dadurch entsprechende Skalen-
und Synergieeffekte zu heben.
Globalchips AG
Corporate Functions
• Audit & Risk Management
• Communication
• Procurement & Logistics
• Quality Management
• Strategy
• Finance & Treasury
Globale Arbitrage
• Compliance
• HR
• Information Technology
• Legal & Patents
• Reporting, Planning & Conrolling
• IT
Business Group A Business Group B Cost Center Operations
Group Functions
• Sales & Group
Marketing
• Research
& Development
• Support Functions
Group Functions
• Sales & Group
Marketing
• Research
& Development
• Support Functions
Business Unit 1 bis 7 Business Unit 1 bis 6
• Production
• Supply Chain
Management
• Production
Alliances
Lego in der Krise
Lego ist ein traditioneller und uns allen vertrauter Hersteller von
Kinderspielzeug.
Im letzten Jahrzehnt kam Lego durch einen aggressiven Wettbewerber,
MEGA Brands aus Kanada, der aufgrund seiner Produktion
in China mit wesentlich billigeren Produkten auf den Markt
kam, erheblich unter Druck. Doch Lego behielt die Produktion in der
Schweiz und in Dänemark bei, wodurch sich Marktanteil und Profi-
tabilität weiter erheblich verschlechterten.
Erst nachdem Lego die Produktion dem asiatischen Hersteller
Flextronis übertrug, konnte das Traditionsunternehmen seine Profi-
tabilität wieder verbessern – allerdings um den Preis, dass es durch
die verspätete Verlagerung der Produktion einem bis dahin unbedeutenden
Wettbewerber den Platz für eine erhebliche Marktanteilsverschiebung
eröffnete.
Globale Arbitrage ist ein seit langem bekanntes historisches
Phänomen: Schon am Beginn des Welthandels
stand dieses Prinzip, denn der Gewürzhandel entwickelte
sich unter anderem deshalb so enorm, weil Gewürze
in Europa Hunderte Male teurer verkauft werden konn-
ten als in ihrem Ursprungsland Indien.
Die Globalisierung internationaler Unternehmen
bedeutet vielfach, dort zu produzieren, wo es am kostengünstigsten
ist, wo Kapital oder Subventionen genutzt
werden kann oder bestimmte Know-how-Träger anzutreffen
sind (z. B. IT-Spezialisten in Kalifornien). Im
Unterschied zur Standardisierung geht es hier nicht um
Skaleneffekte durch Vereinheitlichung, sondern um die
Nutzung absoluter ökonomischer Unterschiede. Nationale
und regionale Unterschiede sind daher weniger Begrenzungen
und Probleme, die mit komplexen Strukturen
immer suboptimal gelöst werden müssen, sondern
sie bieten wirtschaftliche Chancen, die es gezielt zu nutzen
gilt.
Geeignete Organisationsstrukturen weisen in der
Regel große Entscheidungskompetenz in der Zentrale
auf, während das Wissen und die Fähigkeiten vieler
Funktionen weltweit ausgerollt bzw. dort zum Einsatz
gebracht werden, wo die größte Wertschöpfung für das
Ganze ermöglicht wird.
Bezüglich der Koordination hat die globale Arbitrage
gewisse Ähnlichkeiten mit dem Konzept der »koordinier-
ten Föderation« einer internationalen Unternehmung
von Bartlett/Ghoshal. Wiewohl in diesem Organisations-
design durchaus eine Dezentralisierung der Wert- und
standardization
local responsiveness
The World is Not Flat 42 Revue für postheroisches Management / Heft 5
exploiting differences

der Ressourcenverwendung ermöglicht wird, wird versucht,
das Unternehmen durch eine starke formale
Kontrolle und Planungssysteme auszurichten.
Für Ghemawat ist das führende Organisationsdesign
der globalen Arbitrage die funktionale Organisation. Die
funktionale Organisationslogik an der Spitze der Organisation
fördert den weltweiten Überblick über die
jeweilige Ausprägung der Wertschöpfungskette. Das Expertenwissen
ist jeweils bei den zentral organisierten
Funktionen und Stäben angesiedelt (Ghemawat, 2007).
Integration
Ein Blick auf die Mehrheit heutiger Organisationsarchitekturen
zeigt schnell, dass die meisten multinationalen
Unternehmen mit ihrem Organisationsdesign eine
Balance zwischen den idealtypischen Grundprinzipien
der lokalen Anpassung, der Standardisierung und der
Nutzung weltweiter Unterschiede suchen.
Die drei vorangestellten Strukturoptionen international
tätiger Unternehmen beschreiben demzufolge Reinformen,
die in Praxis eher die Ausnahme bilden. Für
viele Märkte gibt es in gewissem Umfang parallele Anforderungen
der lokalen Anpassung, der Standardisierung
und auch der Nutzung globaler Unterschiede. Dies
macht in der Regel eine Kombination der beschriebenen
Organisationsprinzipien erforderlich.
Bartlett/Ghoshal versuchen mit ihrem Konzept der
»transnationalen Organisation«, einen Typus zu beschreiben,
in dem eine Verbindung von globaler Effi-
zienz, lokaler Anpassungsfähigkeit und weltweiter
Lernfähigkeit erreicht wird. In dieser integrierten Netzwerkstruktur
werden global unterschiedlich ausgeprägte
Werte und Ressourcen in einem Unternehmensnetzwerk
koordiniert, in dem jede Unternehmenseinheit
ihre differenzierte Rolle erfüllt.
Auch Ghemawat bietet mit seinem AAA Triangle ein
Denkmodell an, welches es erlaubt, die drei vorgestellten
Grundlogiken der local responsiveness (Adaption), der Stan-
dardisierung (Aggregation) und der Nutzung globaler
Unterschiede (Arbitrage) auch in kombinierter Form differenziert
zu betrachten. Je nach Bedeutung der einzelnen
Organisationsprinzipien ergeben sich dabei Anfor-
derungen an die Organisation, die sowohl strategisch
wie auch organisatorisch schnell eine Überforderung der
Organisation darstellen können.
Die nachfolgende Darstellung verdeutlicht die in der
Praxis häufig anzutreffende gleichzeitige Berücksichtigung
mehrerer Dimensionen. Allerdings ist es für global
tätige Unternehmen zunehmend schwieriger allen drei
strategischen Stoßrichtungen gleichzeitig gerecht zu
werden, da sie in der Umsetzung (z. B. starke lokale Anpassung
vs. weltweiter Standard) zu widersprüchlichen
Konsequenzen führen.
Adaptation Aggregation
Arbitrage
Beispielhafte Ausprägung einer dominanten Aggregationsarchitektur
Die aufgezeigten Grundtypen von Organisationsdesigns
stellen letztlich nur einen Teil der Bearbeitung für die im
Kern nicht aufzuhebenden Widersprüche international
agierender Unternehmen dar. Das Management dieser
Widersprüche bedarf über ein »Management by design« hinaus
vor allem einer Führung, die kompetent im Umgang
mit den strategischen, organisatorischen und personenbezogenen
Unterschieden agiert.
5. Das Management von Unterschieden als zentrale
Führungsherausforderung in internationalen Organisationen
Folgt man Wimmer in seiner Hypothese, dass Organisation
und Führung zwei Seiten der gleichen Medaille
sind (Wimmer, 2008), ist gerade die Führung internationaler
Unternehmern aufgrund der ungleich größeren
Komplexität, Unterschiede und Widersprüche heute
eine besondere Herausforderung. Ein »Funktionieren
trotz der Unterschiede« reicht heute bei Unternehmen,
die international auf unterschiedlichen Märkten tätig
sind, nicht mehr aus, um im internationalen Wettbewerb
zu bestehen. Vorbei sind die Zeiten, in denen ein
paar gut gemeinte Hinweise an die reisefreudigen Manager
à la »think globally, act locally« oder »when you
are in Rome, do like the Romans« ausreichten.
The World is Not Flat 43 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Um heute die Organisations- und Führungsherausforderungen
z. B. einer internationalen Zwei-Produktstrategie
im Low- und High-Cost-Segment umzusetzen, geht es für
international agierende Unternehmen darum, Markt-,
Know-how- und letztlich auch kulturelle Unterschiede
aktiv aufzugreifen und gezielt zu nutzen. Vorrausset-
zung dafür ist nicht nur die Internationalisierung der
Organisation selber, sondern auch die Entwicklung einer
entsprechenden Führungsfähigkeit. Entgegen der oft-
mals geäußerten Meinung entwickelt sich die Fähigkeit,
mit internationalen Unterschieden umzugehen, aber
nicht schon durch den bloßen Kontakt mit dem internationalen
Umfeld. Vielmehr erfordert die Fähigkeit, solche
Unterschiede individuell oder organisational gezielt
zu nutzen, vor allem die Sensibilität für die jeweiligen
Unterschiede.
Die Fähigkeit, kulturelle Unterschiede wahrzunehmen
und zu erfahren, hängt nach Bennett maßgeblich
davon ab, wie komplex kulturelle Unterschiede konstruiert
werden (Bennett, 2001). Er unterscheidet in seinem
Developmental Model of Intercultural Sensitivity (DMIS) Entwicklungsstufen
der interkulturellen Kompetenz. Auch
wenn der von Bennett vorgenommene Transfer von personenbezogenen
Mustern auf die Organisationsebene
systemtheoretisch fraglich erscheint, können mithilfe
des DMIS hilfreiche Ansätze und Hinweise für die Führung
in den oben beschriebenen Organisationsdesigns
abgeleitet werden.
Bennett unterscheidet zwei Grundformen im Umgang
mit interkulturellen Unterschieden: Ethnozentrismus
beschreibt eine Wirklichkeitskonstruktion, die die
eigene Kultur als zentral voraussetzt und daher die Idee
kultureller Unterschiede als eine implizite oder explizite
Gefahr für die eigene kulturelle Erfahrung versteht. Im
Ethnorelativismus wird dagegen bewusst wahrgenommen,
dass jegliches (auch das eigene) Verhalten in einem
kulturellen Kontext stattfindet und dieser zum Ver-
ständnis anderer deshalb notwendig ist.
Das Kontinuum dieser ethnozentristischen und eth-
norelativistischen Wirklichkeitskonstruktionen diffe-
renziert er noch einmal in sechs Umgangsformen mit
kulturellen Unterschieden, die sowohl auf der individu-
ellen wie auch der organisationalen Ebene beobachtet
werden können. Den deutlichsten ethnozentristischen
Umgang beschreibt die Ablehnung/Verleugnung von
Unterschieden, gefolgt von einer Abwehr/Verteidigung
von kulturellen Unterschieden sowie deren Minimierung.
Ethnorelativistische Formen der Auseinandersetzung
mit kulturellen Unterschieden sind die Akzeptanz,
die Anpassung sowie die Integration.
Ethnozentrismus
Ablehnung/
Verleugnung
Abwehr/
Verteidigung
Erfahrung/Wahrnehmung von Unterschieden
Developmental Model of Intercultural Sensitivity (Bennett, 2001)
Studien zum DMIS zeigen, dass Individuen und Organisationen
sich jeweils vorwiegend in einer Entwicklungsphase
befinden und ein entsprechendes Muster im
Umgang mit kulturellen Unterschieden aufweisen.
Wenngleich die oben aufgeführten Organisationsdesigns
nicht einem Entwicklungsmodell folgen, können mit
Blick auf das DMIS zumindest zentrale Entwicklungsanforderungen
an die Führung in Bezug auf den Umgang
mit interkulturellen Unterschieden in den jeweiligen
Organisationsstrukturen beschrieben werden.
Local responsiveness
Minimierung
Akzeptanz
Internationale Organisationen, die vor allem auf die Berücksichtigung
lokaler Besonderheiten ausgerichtet
sind, verfügen in der Regel über Ländergesellschaften,
die einen großen Gestaltungsspielraum haben. Die lokale
Präsenz in den Märkten ist für die Geschäftslogik von
entscheidender Bedeutung, weshalb z. B. das Marketing
in der Regel lokale Besonderheiten stark berücksichtigt.
Die Führung der Gesamtorganisation ist in solchen
Unternehmen gefordert, die lokalen Unterschiede wahrzunehmen,
wertzuschätzen und eine Differenzierung
der Leistungen und der Produkte entsprechend den Erfordernissen
des Marktes zu ermöglichen. Aus Sicht des
Headquarters sollten nationale Unterschiede nicht als
Effizienzhindernisse, sondern als Chance zur Nutzung
lokaler Marktchancen und -lücken gesehen werden. Dafür
ist ein Vertrauen in die Adaptionsfähigkeit der Teil-
systeme und deren jeweilige nationale Unterschiede erforderlich.
The World is Not Flat 44 Revue für postheroisches Management / Heft 5
Ethnorelativismus
Anpassung
Integration
dirk hupe 2009. Werk-Nr. 0147_2009; Installationansicht: U-Profile, Regips, Bodenplatten, Spiegelfolie, Acryl, Dispersion etc. Galerie Heimeshoff 2009, ca. 4,40 m x 4,40 m x 2,60 m, Hintergrundabbildung Fotoarbeit, 2008

Eine Anpassung an die lokalen Unterschiede seitens der
Gesamtorganisation ist nur begrenzt erforderlich, d. h.,
eine Anpassung von zentralseitigen Prozessen wie z. B.
des HR sind nicht erforderlich, da es sich bei den lokalen
Organisationen in der Regel um selbstständige Unternehmen
handelt. Das reduziert einerseits die Gesamtkomplexität
für die Führung, birgt aber auf der anderen
Seite die Gefahr, dass dominante Länderchefs den Bedürfnissen
der Zentrale bisweilen zurückhaltend begegnen
bzw. diesen nur widerwillig entsprechen. Die zentrale
Herausforderung für die lokalen und zentralen
Organisationseinheiten im Sinne des DMIS ist daher vor
allem die Akzeptanz und Wertschätzung der wechselseitigen
Unterschiede.
Standardisierung
In den von Bartlett/Ghoshal als global beschriebenen
Organisationen werden kulturelle Unterschiede häufig
als hinderlich oder störend wahrgenommen. Das primäre
Interesse seitens der Zentrale ist, dass die notwendige
Standardisierung konsequent entsprechend der Vorgaben
umgesetzt wird. Einheitliche Produkte, Services oder Vorgehensweisen
führen in diesen Organisationen eher zu
einer Verteidigung und einem »Durchdrücken« der gewählten
Variante gegen lokale Alternativen.
Auer Newbies!
Verlag für Systemische Forschung
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Bartlett beschreibt die Mentalität mit der amerikanische
Unternehmen in der Vergangenheit ihren Internationalisierungsprozess
gestalteten im Sinne dieses Ver-
meidungs- bzw. Minimierungsmuster (vgl. das Interview
in diesem Heft). Das Bewusstsein, aus dem technologisch
fortgeschrittensten und größten Markt zu kommen,
führte häufig zu einem »american way«, einem Gefühl
der Überlegenheit und einem überzogenen Selbstbe-
wusstsein nach dem Motto »wir wissen es besser«. In
einigen Fällen wird die eigene Sensibilität für die jeweiligen
Unterschiede überschätzt und gutgemeinte
Maßnahmen dann von der anderen Seite als »kultureller
Imperialismus« verstanden, der dann zu Abwehrmustern
führt. Dieser ethnozentralistische Umgang mit
Unterschieden führt auf der Seite der lokalen Organisationen
zu einem Gefühl der Bedrohung und damit
zur Gefährdung der Kooperation.
Ein erster Schritt für die Weiterentwicklung dieses
Musters, welches im Rahmen des DMIS als »Verteidi-
gung von Unterschieden« beschrieben wird, besteht in
der Hervorhebung von kulturellen Gemeinsamkeiten
sowie von Seiten der Zentrale auch der Entwicklung des
Bewusstsein für die eigene kulturelle Prägung.
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Nutzung von Unterschieden/internationale Arbitrage
Für die nach Bartlett/Ghoshal sogenannten internationa-
len Organisationen sind Unterschiede eine notwendige
Voraussetzungen, um durch die internationale Speziali-
sierung administrative, geografische oder ökonomische
Unterschiede nutzen zu können. Dies führt dazu, dass
Teile der Wertschöpfungskette an unterschiedlichen
Orten des Globus konfiguriert werden (beispielsweise
Callcenter in Indien, Produktionsstätten in China, Ver-
triebsstrukturen in Westeuropa etc.). Das Headquarter
versteht sich in diesen Organisationen häufig als
»Brain«, von dem aus die verschiedenen Teilsysteme des
Gesamtunternehmens gesteuert werden.
Eine konstruktiver Dialog und eine tragfähige Kooperation
zwischen den weltweit verteilten Funktionen
gelingt in diesen Organisationen in der Regel nur, wenn
im Sinne des DMIS neben der Akzeptanz für die Unterschiede
auch die Fähigkeit, sich kognitiv und verhaltensbezogen
auf die Unterschiede einstellen zu können, vorhanden
ist. Die Führung muss hier vor allem daran
arbeiten, Respekt für die Diversität aufzubauen, sodass
die Unterschiedlichkeit der Kulturen tatsächlich als Ressource
z. B. in der Zusammenarbeit in multikulturellen
Teams wahrgenommen und genutzt werden kann.
6. Fazit
Das perfekte Organisationsdesign gibt es nicht – irgendwo
ist die Decke immer zu kurz bzw. lassen sich die
Widersprüche und Spannungsfelder, in denen interna-
tionale Organisationen stehen, nicht endgültig lösen.
Wenngleich dies auch für den nationalen Kontext gilt, ist
die angemessene Gestaltung des Organisationsdesigns
und des Führungssystems bei international tätigen
Unternehmen noch bedeutsamer. Die höhere Komplexität
und Dynamik sowie das im Vergleich zu nationalen
Organisationen höhere Maß an – nicht nur kulturellen –
Unterschieden erfordern eine permanent mitlaufende
Beobachtung, wie diese Differenzen intern bearbeitbar
gemacht werden können.
Worauf die einzelne Organisation hierbei reagieren
muss, entscheidet im Sinne eines »difference that makes a
difference« die jeweilige Geschäftlogik die das Unternehmen
verfolgt. Hier bieten die eher strategisch ausgerichteten
Modelle von Bartlett/Ghoshal und Ghemawat mit
ihren archetypischen Unterscheidungen Ansatzpunkte,
um die strategische Stoßrichtung und aufbauend darauf
Gestaltungsprinzipien für das Organisationsdesign zu
entwickeln.
Die hier vorgestellten Aspekte des Organisationsdesigns
und der Führung in internationalen Unternehmen
stellen letztlich Kernbestandteile für die Zukunftsfähigkeit
internationaler Organisationen dar. Allerdings
sollte man nicht dem Kurzschluss aufsitzen, dass sich
ausgehend von den Umweltherausforderungen, Strategie,
Organisationsdesign und Führung quasi wie mit
einem »Organisationskonfigurator« definieren lassen.
Letztlich führt kein Weg an der differenzierten Auseinandersetzung
mit der eigenen Organisations- und
Führungsstruktur vorbei. ¶
Baecker, D. (1994). »Experiment Organisation.« Lettre international:
22-24.
Bartlett, C. und S. Ghoshal (1989). Managing across borders: the
transnational solution. Cambridge, MA, Harvard Business School
Press.
Bennett, M. (2001). Developing intercultural competence for global
managers. Interkulturelles Management. R. D. Reineke. Wiesbaden,
Gabler.
Friedman, T. (2005). The world is flat: A Brief History of the Twenty-
First Century, Penguin Books.
Ghemawat, P. (2007). »Managing Differences – The Central Challenge
of Global Strategy.« Harvard Business Review (3).
Ghemawat, P. (2007). Redefining global strategy: crossing borders
in a world where differences still matter. Boston, MA, Harvard Business
School Press.
Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/
Wies baden, Westdeutscher Verlag.
Nadler, D. und M. Tushmann (1997). Competing by Design. Oxford,
Oxford University Press.
Treacy, M. und F. Wiersema (1995). Discipline of Market Leaders,
HarperCollins.
Wimmer, R. (2008). »Führung und Organisation. Zwei Seiten ein
und derselben Medaille.« Revue für postheroisches Management 4:
20-33.
The World is Not Flat 47 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Rob Wiechern arbeitet zurzeit am Abschluss seiner Promotion zum Thema »Strategieprozesse in internationalen
Unternehmen« bei Prof. Dr. Wimmer. Anschließend wird er die Leitung des Forschungsbereichs Elektromobilität bei
der RGE Energy AG übernehmen, nachdem er zuvor vier Jahre für die Zukunftsforschung der Daimler AG in Berlin
und als selbständiger Unternehmensberater tätig war.
Torsten Groth ist Geschäftsführer des Management Zentrum Witten (MZW) und dort auch als Berater und
Trainer tätig. Zudem ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)
der Universität Witten/Herdecke.
Rob Wiechern, Torsten Groth Transnationale Utopie?
Die Mehrheit der deutschen DAX-30-Konzerne erzielt weit mehr als 50% des
Umsatzes im Ausland, beschäftigt dort mehr als 50% seiner Mitarbeiter und
ist – was weniger Beachtung findet – zu mehr als 50% im Besitz ausländischer
Aktionäre.
Vor dem Hintergrund dieses Internationalisierungsgrades zeigt sich eine
bemerkenswerte Disbalance in der Besetzung der Vorstandsposten: Man(n)
ist deutsch, und man spricht zumeist auch deutsch!
Ein Leichtes wäre es nun, einzufordern, dass das Topmanagement dieser
Unternehmen stärker international besetzt sein sollte – etwa, um größere
Marktnähe herzustellen, internationales Know-how zu kombinieren und
auch die jeweiligen Kulturen besser verstehen zu können. Und noch leichter
wäre es angesichts der »Deutschtümelei« in deutschen Vorstandsetagen,
diese Forderung mit einer gehörigen Portion Spott zu unterlegen.
Doch wie sähe stattdessen eine angemessene Antwort auf die Frage nach
dem »richtigen« Internationalisierungsgrad deutscher Vorstandsetagen aus?
Wir wissen es (auch) nicht, stellen jedoch die Frage: Was ist das Problem, für
das diese (deutschlastige) Besetzung eine Lösung darstellt?
Vielleicht handelt es sich um eine Lösung, die auf die Bewältigung gerade
derjenigen spezifischen Unsicherheit abzielt, die sich aus der Internationalität
dieser Unternehmen ergibt?
»Sie müssen sich einen Vorstand immer als Schicksalsgemeinschaft vorstellen
…« Michael Hartmann
»Verantwortlichkeit muss immer auf Personen zugeschnitten werden,
die Entscheidungen selbst haben ja keine Dauer.« Niklas Luhmann
Anton Weinmann
Vorstandsvorsitzender
Deutsch
Dr. Jürgen Großmann
Vorstandsvorsitzender
Deutsch
Lars Wrebo
Production and Logistics
Schwedisch
Dr. Leonhard Birnbaum
u. a. Konzernstrategie
Deutsch
Sabine Drzisga
u. a. Controlling
Deutsch
»… das symbolische Kapital (ist) jene eigentlich magische Kraft … die …
zwischen … Personen besteht, die über einen entsprechenden Blick verfügen,
die gleichen Kategorien der Wahrnehmung, des Urteilsvermögens und des
Denkens besitzen, kurz einen bestimmten Habitus haben …« Pierre Bourdieu
Dr. Rolf Martin Schmitz
Chief National Officer
Deutsch
Bernd Maierhofer
u. a. Portfolio Development
Deutsch
Alwin Fitting
u. a. Personalmanagement
Deutsch
MAN
Auslandsumsatz 74%
Mitarbeiter Ausland 36 %
Eigentum Ausland 46 %
Dr. Ulrich Jobs
u. a. Organisation
Deutsch
Dr. Rolf Pohlig
Finanzen, Controlling
Deutsch
RWE
Auslandsumsatz 45 %
Mitarbeiter Ausland 43 %
Eigentum Ausland 36%
Das Unternehmen hat einen
deutschen Großaktionär.
Transnationale Utopie? 48 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Quelle der Fotos: Unternehmenshomepages / Quellen der Daten: www.fazfinance.net/Aktuell/Adieu-Deutschland-Der-Dax-haut-ab-3929.faz
Telekom
Auslandsumsatz 44%
Mitarbeiter Ausland 30 %
Eigentum Ausland 35 %
Das Unternehmen hat einen
deutschen Großaktionär.
Münchener
Rückversicherung
Auslandsumsatz 54 %
Mitarbeiter Ausland 27 %
Eigentum Ausland 50 %
Siemens
Auslandsumsatz 79%
Mitarbeiter Ausland 64%
Eigentum Ausland 56%
»Eine Information ist ein Unterschied, der einen Unterschied macht …«
Gregory Bateson
»Unternehmen planen und handeln ihre Umwelt intern so aus, dass die
Unsicherheit beseitigt wird.« Richard Cyert/ James March
René Obermann
Vorstandsvorsitzender
Deutsch
Peter Löscher
Vorstandsvorsitzender
Österreichisch
Dr. Manfred Balz
u. a. Datenschutz, Recht
Deutsch
Wolfgang Dehen
Sector CEO Energy. Asien, Australien
Deutsch
Timotheus Höttges
Finanzen
Deutsch
Dr. Heinrich Hiesinger
Sector CEO Industry, Verantwortung IT
Deutsch
Thomas Sattelberger
Personal
Deutsch
Joe Kaeser
Corporate Finance und Controlling
Deutsch
Niek Jan van Damme
Deutschland
Niederländisch
Barbara Kux
Supply Chain Management
Schweizerisch
Reinhard Clemens
T-Systems
Deutsch
Prof. Dr. Hermann Requardt
Sector CEO Healthcare
Deutsch
Hamid Akhavan
Operating Officer (COO)
Iranisch
Dr. Siegfried Russwurm
Human Resources
Deutsch
Guido Kerkhoff
Südosteuropa
Deutsch
»An Organization is a collection of choices looking for problems …«
Michael Cohen, James March, Johan Olsen
»Der Verlauf von Unsicherheitsabsorption wird über Stellen und Personen
punktiert.« Niklas Luhmann
Dr. Nikolaus von Bomhard
Vorstandsvorsitzender
Deutsch
Dr. Thomas Blunck
Special and Financial Risks
Chilenisch
Dr. Torsten Jeworrek
u. a. Controlling, IT
Deutsch
Dr. Jörg Schneider
u. a. Controlling, Finance
Deutsch
Dr. Ludger Arnoldussen
Germany, Asia Pacific and Africa
Deutsch
Dr. Peter Röder
Global Clients and North America
Deutsch
Dr. Wolfgang Strassl
Munich Health, Human Resources
Deutsch
Georg Daschner
Europe and Latin America
Deutsch
»Für den Vertrauenden ist seine Verwundbarkeit das Instrument, mit dem er
eine Vertrauensbeziehung in Gang bringt.« Niklas Luhmann
»Wo jedoch das Vertrauen fehlt, verändert sich die Art und Weise, wie die
Menschen über wichtige Fragen entscheiden. Vertrauen ist … eine Haltung,
die risikobereite Entscheidungen zulässt.« Niklas Luhmann
Peter Y. Solmssen
Corporate Legal and Compliance
US-amerikanisch
Dr. Joachim Wenning
Lifeinsurance
Israelisch
Transnationale Utopie? 49 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Leonie Maria Koenen, geb. 1981, schloss Anfang dieses Jahres ihr Masterstudium der Kultur- und
Wirtschaftswissenschaften an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen mit einer Arbeit über die
Unternehmenskultur von Mehrgenerationen-Familienunternehmen ab. Derzeit lebt und arbeitet
sie in Berlin und widmet sich weiterhin Familienunternehmen in Forschung und Praxis.
Leonie Maria Koenen
Von Großfamilien und internationalen Unternehmensgruppen
»Family domination of groups provides one common source of identity.«
Granovetter 2005: 441
Mehrgenerationen-Familienunternehmen, die sich im
Besitz einer Großfamilie befinden, können nicht nur unter
dem Aspekt ihres Daseins als Familienunternehmen,
sondern auch als Unternehmensgruppe betrachtet wer-
den. Nach einer Darstellung der Grundzüge dieser Fa-
milienunternehmen in fortgeschrittenem Alter und des
Prinzips von Unternehmensgruppen werden drei Unternehmensbeispiele
anhand ihrer Unternehmenskulturen
analysiert und daraufhin überprüft, welchen Unter-
schied die Großfamilie als Besitzerin und Ressource für
die internationale Aufstellung der Unternehmen macht.
Über Mehrgenerationen-Familienunternehmen
Die Andersartigkeit von Familienunternehmen hat ihre
Ursprünge in der Verflechtung und wechselseitigen
Prägung der Systeme Familie und Unternehmen; sie
wird insbesondere offenbar im Zusammenspiel von Familie
und Unternehmen in einem fortgeschrittenen Entwicklungsstadium,
bei so genannten Mehrgenerationen-
Familienunternehmen1 oder Vettern-Konsortien2 : Diese
befinden sich in ihrer Geschäftsentwicklung seit mindestens
drei Generationen unter dem maßgeblichen Einfluss
einer oder mehrerer – der Natur der Sache gemäß
stetig wachsender – Eigentümerfamilien, 3 wobei diese
Langlebigkeit nicht als die Regel in der Entwicklung
eines Familienunternehmens angesehen werden kann.
Unternehmerfamilien entwickeln verschiedene Strategien,
diesem Wachstum der Familie und damit einher-
gehend dem Wachstum der Anzahl der potenziellen
Eigentümer zu begegnen: Eine ist die Vererbung von
Anteilen an alle Nachfahren, wodurch im Laufe der Generationen
ein weit über explizierbare Verwandtschaftsverhältnisse
hinaus verzweigtes Verwandtschaftsnetzwerk
entsteht, welches dennoch als Familie bezeichnet
wird. 4 Für das langfristige Überleben eines Fami-
lienunternehmens über Generationen hinweg scheint
das Modell der lebendigen Großfamilie als Eigentümerin
am besten geeignet zu sein. 5
Richtet man seinen Blick weg von der Eigentumsstruktur
und hin zum Unternehmen selbst, so stehen
hier diversifizierte Familienkonzerne im Mittelpunkt
der Betrachtung; große Unternehmensgruppen, deren
einzelne Gesellschaften unter der Leitung einer Holding
Von Großfamilien und internationalen Unternehmensgruppen 50 Revue für postheroisches Management / Heft 5

stehen. Im Gegensatz zu einer Kapitalgesellschaft im
Streubesitz, aufgestellt als anonymer Publikumskonzern,
stellt hier eine Familie maßgeblich das Kapital bereit
und beeinflusst in gleichem Maße die Führung. 6
Das Gruppen-Prinzip – business groups weltweit
Nathaniel H. Leff identifizierte mit dem Prinzip von
(Unternehmens-)Gruppen, dem »group principle«, ein
Muster der Organisation von Industrie in Entwicklungsländern
vor allem in Lateinamerika, Asien und Afrika: 7
»The group is a multicompany firm which transacts in
different markets but which does so under common entrepreneurial
and financial control.« 8 Ihre Diversifizierung
erlaubt eine Reduzierung von Unsicherheit und
Risiken. 9 Unternehmensgruppen zeichnen sich außerdem
dadurch aus, dass sie Funktionen des Marktes übernehmen,
ihr Kapital und ihre Führungskräfte aus mehr
als einer Familie beziehen, das heißt wiederum von
einer Gruppe geführt werden: Die Gruppenmitglieder
verbindet Vertrauen aufgrund ihres ähnlichen persönlichen
Hintergrunds. 10 Als typisches Beispiel für das
Gruppenprinzip, welches die Industrieentwicklung vor
allem in den genannten Kontinenten prägte und prägt,
gelten die japanischen Zaibatsu vor dem Zweiten Weltkrieg
und ihre bis heute existierenden Nachfolgeorganisationen
Keiretsu. 11
Doch können Unternehmensgruppen immer als
Antwort auf Marktversagen in Entwicklungsländern verstanden
werden? Nach Mark Granovetter kann dies nicht
der einzige Grund für ihr erfolgreiches Bestehen sein; 12
sonst könnte man die Beharrlichkeit von Unternehmensgruppen
in Industrieländern wie Japan (Keiretsu), Korea
(Chaebol) und Westeuropa nicht erklären. 13 Insgesamt
lässt sich feststellen, dass Unternehmensgruppen in
verschiedenen Ländern in verschiedenem Ausmaß vorhanden
sind und in verschiedenem Ausmaß als solche
wahrgenommen werden: »Because component firms are
legally separate, business groups can be invisible. This is
one reason they were largely ignored in theories of economic
organization until recent years.« 14 Vermutlich
sind Unternehmensgruppen weltweit familiendominiert,
15 weshalb das wichtigste Element der auf Vertrauen
beruhenden interpersonalen Beziehungen innerhalb
von Unternehmensgruppen Verwandtschaft ist. 16
Die internationalen Unternehmensgruppen der Familien
Brenninkmeyer, Freudenberg und Haniel
Die folgenden drei Familienkonzerne sind Beispiele
dafür, wie im Laufe der Geschichte aus zuvor eigen-
tümergeführten Familienunternehmen, die von ihrem
Heimatstandort aus in einem Markt tätig waren, sowohl
Großfamilien als auch diversifizierte, international aufgestellte
Unternehmensgruppen entstanden: Die Unternehmen
Franz Haniel & Cie. GmbH, Freudenberg & Co.
KG und Cofra Holding AG – die Unternehmensgruppe der
Familie Brenninkmeyer, unter anderem C&A – wurden
danach ausgesucht, dass sie sich in Bezug auf den Einfluss
der Großfamilie auf die Steuerung der jeweiligen
Familienunternehmen unterscheiden. Die möglichen
Positionen von Familienmitgliedern in der Führung des
Unternehmens sind im Kontext der Unternehmenskultur
dieser Unternehmen von besonderer Bedeutung. Familie
Haniel und Familie Brenninkmeyer bilden die Pole
eines Spektrums: Bei den Brenninkmeyers können nur
im Unternehmen tätige Familienmitglieder Gesellschafter
werden, im Gegensatz zu den Haniels, bei denen
weder Familienmitglieder noch Gesellschafter im Unternehmen
tätig werden dürfen. 17 Familie Freudenberg befindet
sich in der Mitte dieses Spektrums, da grundsätzlich
möglich ist, dass Familienmitglieder eine operative
Führungsposition einnehmen. Dieser Typ kann unter
den dreien als der häufigste bezeichnet werden, wohingegen
die beiden anderen Beispiele in ihrer Gesamtkonstellation
vermutlich einzigartig sind.
Die Abbildung ökonomischer und nicht ökonomischer
Ziele und Motive ist nach Mark Granovetter Voraussetzung
für eine adäquate Erforschung von Unter-
1 vgl. Simon et al. 2005
2 vgl. Gersick et al. 1997, 17, 175
3 vgl. Simon et al. 2005, 13
4 vgl. Klett 2005, 31
5 vgl. Simon et al. 2005, 205
6 vgl. Oetker 1999, 20
7 vgl. Leff 1976
8 Leff 1978, 663
9 vgl. Leff 1978, 673
10 vgl. Leff 1978, 663
11 vgl. Morikawa 1992, XV-XIX
12 vgl. Granovetter 2005, 343
13 vgl. Granovetter 1994, 457
14 Granovetter 2005, 430
15 vgl. Granovetter 2005, 441
16 vgl. Granovetter 1994, 463
17 vgl. Simon et al. 2005, 92
Von Großfamilien und internationalen Unternehmensgruppen 51 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Operationalisierung
Organisationsaufbau, 4 Kriterien
(Personalrekrutierung, Finanzierung, Führung, Kontrolle)
Überzeugungen und Werte des
Unternehmensgründers, historische Wurzeln
Unternehmen
Elementare Aspekte des Lebens
Familie
Modell der Organisationskultur nach Edgar H. Schein 20 ; ergänzt um die Operationalisierung für die Analyse der Unternehmensbeispiele
nehmensgruppen. 18 Das Modell der Unternehmenskultur
nach Edgar H. Schein könnte geeignet sein, ökonomische
und nicht ökonomische Faktoren zu integrieren. So
können innerhalb der ersten, obersten Ebene ökonomische
Faktoren als Artefakte aufgenommen werden, nicht
ökonomische in der zweiten und dritten Ebene. Die Abbildung
zeigt, wie das Modell der Organisations- oder
Unternehmenskultur nach Schein operationalisiert werden
kann: 19
Im Rahmen der ersten Ebene der Unternehmenskulturen
ist in diesem Kontext die internationale Aufstellung
der drei Familienkonzerne von Bedeutung: Die
Cofra Holding AG, der Familienkonzern der Familie Brenninkmeyer,
2001 als strategisch agierende Holding in der
Schweiz gegründet, umfasst Aktivitäten in den Bereichen
Einzelhandel – vor allem C & A –, Immobilien, Finanzdienstleistungen,
Private Equity und erneuerbare Energien.
Die einzelnen Unternehmen befinden sich in
Europa, Nord- und Lateinamerika und Asien. Die Textilhandelskette
C & A operiert in 16 europäischen Ländern,
drei Ländern Lateinamerikas und in China. 21 Internationale
Produktionsstandorte sind vor allem in China und
Indien, aber auch in Osteuropa und Nordafrika zu finden.
22 Auch die Freudenberg & Co. KG ist mit ihren 14 Geschäftsgruppen
in verschiedenen Branchen und Märkten
weltweit in 52 Ländern tätig und entwickelt und produziert
Dichtungen, schwingungstechnische Komponenten,
Filter, Vliesstoffe, Trennmittel, Spezialschmier-
stoffe und mechatronische Produkte. Die selbstständig
geführten Gesellschaften werden von einer Führungs-
Artefakte
Verinnerlichte
Überzeugungen
und Werte
Grundlegende
Annahmen
Modell der Organisationskultur nach E. H. Schein
Sichtbare organisationale Strukturen und Prozesse
(schwer zu entziffern)
Strategien, Ziele und Philosophien
(verinnerlichte Einstellungen)
Unbewusste, angenommene Vorstellungen,
Sichtweisen, Gedanken und Gefühle …
(letztendlicher Ursprung von Werten und Handlungen)
gesellschaft mit Sitz am Heimatstandort Weinheim gesteuert,
koordiniert und überwacht. 23 Die Franz Haniel &
Cie. GmbH mit Sitz am Gründungsstandort Duisburg ist
ähnlich wie in den anderen zwei Beispielen für die konzernübergreifende
strategische und finanzielle Führung
sowie die Personalentwicklung zuständig. Das diversifizierte
handels- und dienstleistungsorientierte Portfolio
enthält derzeit neben einer Beteiligung an der Metro AG
die Unternehmensbereiche Celesio, CWS-boco, ELG und
TAKKT, die insgesamt an 500 Standorten in rund 40 Ländern
vertreten sind – vor allem in Nordamerika, Europa,
Russland, Asien und Australien. 24
Wollte man die drei Unternehmensbeispiele in die
Systematik multinationaler, globaler und internationaler
Unternehmen von Christopher A. Bartlett und Sumantra
Ghoshal25 einordnen, müssten die Aktivitäten der einzelnen
Unternehmen und deren Beziehung zur Holding genauer
untersuchen werden. Es kann jedoch vermutet
werden, dass es sich bei den dargestellten Unternehmen
am ehesten um internationale Unternehmen handelt.
Insgesamt kann festgestellt werden, dass die dargestellten
Unternehmen neben ihrer Tradition, international
aktiv zu sein, in ihrer Heimat verwurzelt sind.
Anknüpfend an die erste Ebene der Unternehmens-
kulturen, kann über die zweite Ebene konstatiert werden,
dass in allen drei Beispielen die heutigen Geschäftstätigkeiten
ebenso wie die im Unternehmen vertretenen
Überzeugungen und Werte ihre Ursprünge im weitesten
Sinn in der Unternehmensgründung im Umfeld der Vorindustrialisierung
des 19. Jahrhunderts finden. Aus den
Von Großfamilien und internationalen Unternehmensgruppen 52 Revue für postheroisches Management / Heft 5

drei Unternehmensbeispielen soll die Familie Brenninkmeyer
und das Umfeld ihrer Unternehmensgründung
herausgegriffen werden, welches die historische Gewachsenheit
der internationalen Tätigkeiten dieser Unternehmensgruppe
veranschaulicht: Im 17. Jahrhundert begann
der streng katholische, westfälische Bauer Johann
Gerhard Brenninkmeyer, Leinenstoffe zu Fuß zu verkaufen.
Er war Wanderhändler, Tödde genannt. 26 Im West-
falen des 18. und 19. Jahrhundert entwickelte sich der
Leinenhandel als wichtiges Geschäftsfeld. Aus den
Tödden gingen selbstständige Kaufmannsfamilien hervor.
Sie wurden als Pioniere der Globalisierung gefeiert;
hatten sie doch ein über 200 Jahre lang bestehendes
europaweites Handelssystem aufgebaut. Nach dessen
Zusammenbruch bauten die Nachkommen der Tödden
das auch noch heute existierende Konfektionsgeschäft
auf. Nach der Eröffnung des ersten Konfektionsgeschäfts
im niederländischen Sneek durch die Brüder Clemens
und August Brenninkmeyer im Jahr 1861 begannen sie
ihre Expansion im Ausland mit der Eröffnung einer
ersten Filiale in Berlin im Jahr 1911; auf diese folgten
weitere in Deutschland, in den 1920er-Jahren Filialen in
England und 1948 die ersten zwei Filialen in New York. 27
Die dritte Ebene der Unternehmenskulturen ist vor-
wiegend geprägt durch die Familie und ihre Werte:
Tendenziell sind Familienunternehmen eher gemeinschaftlich
und kooperativ – als individualistisch und
kompetitiv – eingestellt. Diese Beobachtung kann durch
die Stewardship-Theorie28 erklärt werden, die in Fami-
lienunternehmen ein ideales Feld ihrer Anwendung
findet. 29
Implikationen der drei Unternehmensbeispiele
Die drei dargestellten familiengeführten Unterneh-
mensgruppen können erste Anhaltspunkt dafür bieten,
welchen Unterschied der Familienbesitz für die internationale
Aufstellung von Unternehmen machen kann.
Spezifische Beeinflussung der Unternehmenskultur
durch die Familie
Die dritte Ebene der grundlegenden Annahmen einer
Unternehmenskultur wird in Familienunternehmen in
besonderer Weise von der Unternehmerfamilie geprägt: 30
Hierin kann eine Grundlage für internationale Kooperationen
zwischen Familienunternehmen vermutet werden.
Die Kontaktaufnahme kann von Unternehmerfa-
milie zu Unternehmerfamilie geschehen, Netzwerke und
langfristige Kooperationen können zwischen Unterneh-
merfamilien verschiedener Nationalitäten aufgebaut
werden. Eine Zusammenarbeit zwischen Familienunternehmen
auf Grundlage einer persönlichen Ebene kann je
nach Kulturkreis von Vorteil sein.
.........
Für eine internationale Aufstellung
eines Familienkonzerns können
durch Prinzipal-Steward-Beziehun-
gen … grundsätzlich günstige
Voraussetzungen angenommen
werden.
Stewardship-Phänomene
Die Unternehmerfamilien übernehmen in den Familien-
konzernen auch noch heute Funktionen, die zur Zeit der
Unternehmensgründung und des Unternehmensaufbaus
während der Vor- und Frühindustrialisierung mangels
marktlicher Alternativen nur durch diese übernommen
werden konnten und heute auf gewisse Weise unzeitgemäß
erscheinen. Manche Großfamilie rekrutiert immer
noch Teile ihres Führungspersonals aus den eigenen
Reihen, so zum Beispiel bei Familie Brenninkmeyer, obwohl
der gesamte Bedarf an Führungskräften über den
Arbeitsmarkt gedeckt werden könnte. Die Großfamilie
fungiert hier als Reservoir für begabte Führungskräfte, 31
die dann auf wirksame Art und Weise die familiengeprägte
Unternehmenskultur leben. Die familieneigenen
Führungskräfte spielen für die internationalen Aktivitäten
der einzelnen Gesellschaften der Cofra Holding AG
18 vgl. Granovetter 2005, 443
19 vgl. für eine ausführlichere Analyse der drei folgenden
Unternehmensbeispiele Koenen 2008, 2009
20 nach Schein 2004, 26, eigene Übersetzung
21 vgl. www.cofraholding.com 2009
22 vgl. Weiguny 2007, 121
23 vgl. www.freudenberg.de 2009
24 vgl. www.haniel.de 2009
25 vgl. Bartlett / Ghoshal 2002
26 vgl. Weiguny 2007, 9ff.
27 vgl. Weiguny 2007, 20-26, www.cofraholding.com 2009
28 vgl. Davis et al. 1997
29 vgl. Rossaro 2007, 114
30 vgl. Koenen 2008, 2009
31 vgl. Simon et al. 2005, 211
Von Großfamilien und internationalen Unternehmensgruppen 53 Revue für postheroisches Management / Heft 5

eine besondere Rolle: Auslandsgesellschaften werden
meist von Familienmitgliedern aufgebaut und geführt. 32
Für eine internationale Aufstellung eines Familienkonzerns
können durch Prinzipal-Steward-Beziehungen – im
Vergleich zum Agent richtet der Steward sein Verhalten
an organisationalen, nicht an persönlichen Zielen
aus33 – grundsätzlich günstige Voraussetzungen angenommen
werden. Dies kann sowohl für familienfremde
als auch für familieneigene Führungskräfte gelten, die in
einer von Vertrauen geprägten Beziehung zur Führung
der Unternehmensgruppe stehen, in deren Sinne sie Anpassungen
an die jeweilige Landeskultur vornehmen.
Vertrauen in familiengeführten Unternehmensgruppen
Das Beispiel der Familie Freudenberg verdeutlicht, welchen
Einfluss Vertrauen in einer familiengepräg-
ten Unternehmenskultur für eine Unternehmensgruppe
mit weltweiten Niederlassungen haben kann: Ein Zitat
von Reinhart Freudenberg, ehemals Sprecher der Unter-
nehmensleitung der familieneigenen Unternehmen und
Vorsitzender des Gesellschafterausschusses, veranschaulicht,
was Granovetter, wie zu Anfang zitiert, mit der
Rolle der Familie als Quelle von Identität meinen könnte.
Auf die Fragen: »Würden Sie sagen, Freudenberg hat
auch international eine eigene Unternehmenskultur?
Wofür steht Freudenberg? Oder ist das Unternehmen
inzwischen so dezentral organisiert, dass Mitarbeiter in
Kentucky mit einer anderen Unternehmenskultur rech-
nen müssen als in Weinheim?«, antwortet Reinhart Freudenberg:
»Ja natürlich ist sie nicht die gleiche. Amerika
ist immer noch Amerika, China ist China, und Japan ist
Japan. Aber ich wundere mich selber doch immer wieder,
wenn ich dahin fahre, dass das Familienunternehmen
irgendwie schon eine Rolle spielt, und zwar eine vertrauensbildende.«
34 . ¶
32 vgl. Weiguny 2007
33 vgl. Davis et al. 1997, 21-25, 43
34 Simon et al. 2005, 143
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Von Großfamilien und internationalen Unternehmensgruppen 55 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Helmut Kostal trat 1972 trat in das Unternehmen Leopold Kostal GmbH & Co. KG ein, seit 1981 ist er geschäftsführender
Gesellschafter.
Torsten Groth ist Geschäftsführer des Management Zentrums Witten (MZW) und dort auch als Berater und
Trainer tätig. Zudem ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU)
der Universität Witten/Herdecke.
Interview mit Helmut Kostal
Wir haben nie eine riesige Investition auf der
grünen Wiese gemacht
Helmut Kostal im Interview
Das Unternehmen Kostal in Lüdenscheid zählt mit ca. 11.000 Mitarbeitern
und einem Umsatz von ca. 1,2 Milliarden Euro zu den großen
Automobilzulieferern in Deutschland. Gegründet im Jahre 1912
hat sich das Unternehmen auf elektronische und mechatronische
Produkte spezialisiert. Für weltweit führende Automobilhersteller
werden u. a. Lenksäulen- und Mittelkonsolenmodule und elektronische
Steuergeräte produziert. Mehr als 2/3 der Mitarbeiter sind in den
Auslandsgesellschaften in 15 verschiedenen Ländern tätig.
Torsten Groth: Herr Kostal, wie waren Ihre ersten Er-
fahrungen mit der Internationalisierung? Wann ging es los
mit Kostal außerhalb Lüdenscheids?
Helmut Kostal: Wir müssen zurückgehen ins Jahr 1972, als
ich ins Unternehmen eingetreten bin. Dies ist jetzt 37 Jahre
her, und ich war in einer Assistenzfunktion in der Geschäftsführung
tätig, zusammen mit einem erfahrenen
Produktionsmanager. Mit 27 und 33 Jahren waren wir die
»Jungen Wilden«. Während die damalige Führungsgeneration
eher 64 bis 65 Jahre alt war. Uns war schnell klar, dass
die Automobilindustrie eine stärker internationale Industrie
werden würde; dass insbesondere der reine Export von
Fahrzeugen aus Deutschland ins Ausland Grenzen hat, sodass
die deutschen Automobilhersteller im Ausland produzieren
mussten. Auf die Entwicklung wollten wir vorbereitet
sein. Jedoch war die anfängliche Internationalisierung
eher eine lose Willenserklärung, als dass dahinter bereits
ein strategischer Ansatz stand.
Das heißt, Sie sind als Zulieferer keinem Automobilhersteller
ins Ausland gefolgt?
Nein, obgleich unser erster Ansatz nicht initiativ von uns
ausging, sondern von einem Deutschen, der in Mexiko lebte
und der im Umfeld des VW-Werkes in Mexiko mögliche
Hersteller suchte, die Produkte für VW-Mexiko produzieren
konnten. Die rechtliche Situation war damals so, dass die
Automobilindustrie in Mexiko als strategische Industrie
eingestuft wurde und Ausländer nur höchstens 24 Prozent
an einem Unternehmen halten durften. Trotzdem haben
wir uns für die Kooperation entschieden; sind also mit
diesem Mexiko-Deutschen zusammen in ein Joint Venture
eingetreten, einfach um mal den ersten Schritt zu machen
und zu sehen, ob es funktioniert.
Kannten Sie den Herrn schon vorher?
Nein, wir kannten ihn vorher nicht. Er ist übrigens auch
heute noch in Mexiko ein erfolgreicher Unternehmer und
hatte schon damals klare Vorstellungen von dem, was er
wollte. Unsere waren bei Weitem nicht so klar, sodass wir
56 Revue für postheroisches Management / Heft 5

– salopp gesagt – leisteten und er verdiente. Als sich die
mexikanischen Gesetze bzgl. der Beteiligungsverhältnisse
änderten, haben wir etwa vier Jahre später eine Neugründung
in Mexiko vorgenommen, die ausschließlich den Namen
Kostal trug.
Wie muss man sich das vorstellen, wenn Kostal als sauer-
ländisches Unternehmen in Mexiko ein Werk aufbauen
will? Wie sind Sie konkret vorgegangen?
Wie sind wir vorgegangen? Wir hatten bewährte Mitarbeiter
hier im Unternehmen, von denen wir wussten, dass die
so etwas können. Es ging auch nicht darum, ein komplettes
Werk mit allen Funktionen aus dem Boden zu stamp-
fen, sondern es ging darum, eine Endmontage von Tei-
len, die aus Deutschland geschickt wurden, vorzunehmen.
Schwierig war natürlich immer die Frage, woher nehme
ich Personal, das das technische Fachwissen hat, denn es
galten ja die gleichen Qualitätsanforderungen wie hier
in Deutschland. Damals sprach hier niemand Spanisch
und Englisch sprachen in dem Unternehmen Kostal von
ca. 1500 Mitarbeitern vielleicht vier Leute soweit, dass
man sie sorgenfrei ins Ausland schicken konnte.
Geben Sie uns einen Überblick, wie es dann weiterging
nach diesen Pionierschritten in Mexiko.
Also in Mexiko sind wir, glaube ich, zweimal Konkurs gegangen
oder wären zahlungsunfähig gewesen, wenn die
Muttergesellschaft nicht für die Verbindlichkeiten eingetreten
wäre. Das lag vor allem an den völlig anderen
politischen Rahmenbedingungen in diesen Ländern. Zum
Beispiel war in Mexiko die Frage, wer gerade Präsident ist,
von immenser Bedeutung. Je nachdem, ob der Präsident
einer war, der sich und seinen Clan – ein mexikanischer
Clan umfasst gleich 3.000 Leute – bereicherte oder ob er
versuchte, Gutes für sein Land zu tun, fiel auch der Erfolg
im Wirtschaften sehr unterschiedlich aus. Kurz gesagt, es
gab maßgebliche Faktoren, die sie nicht beeinflussen können.
Letztendlich waren wir erfolgreich und haben unsere
Auslandsaktivitäten immer weiter ausgedehnt. Natürlich
wollten wir auch verhindern, dass sich andere Zulieferer an
Orten, wo sich die deutsche Autoindustrie im Ausland
ansiedelte, mit unseren Produkten breit machten.
In den 70er-Jahren war es noch so, dass man im Ausland
nicht wie heute günstiger produzierte und niedrigere Prei-
se hatte als hier in Deutschland. Es war geradezu um-
gekehrt. Wir bekamen je nach Land, Investitionen, Zöllen
und Transportkosten den Faktor 1,3 bis 1,7 auf die deut-
schen Preise. Das wurde, denke ich, von der Automobil-
industrie bewusst so gesteuert, weil sie unter dem Schutz
hoher Zölle für importierte Fahrzeuge mit ihren Liefer-
anten um sich ihre Märkte aufbauen wollten. Erst viel
später dann setzte langsam der Preisverfall ein, der dazu
führte, dass man aus Kostengründen im Ausland produziert.
Was waren bzw. sind die Kriterien für die Internationalisierung?
Wir hatten immer grundsätzlich zwei Entscheidungskriterien,
um ins Ausland zu gehen. Die eine war, wie schon
erwähnt, den Markt wahrzunehmen bzw. den Wettbewerb
fernzuhalten. Die zweite Argumentationslinie war die der
verlängerten Werkbank, das heißt günstigere Entstehungs-
kosten. Es ist ja bekannt, dass Deutschland nicht gerade
ein Ort der Billiglöhne ist, und deshalb sind Ländergesellschaften
wie Irland und Tschechien ausschließlich unter
dem Gesichtpunkt »Wahrnehmen günstigerer Produktionskosten«
gegründet worden. So sind sie dann auch strukturiert;
dort finden Sie weder die volle Administration oder
den Vertrieb noch alles Weitere, was nötig wäre, wenn sie
einen Kunden direkt beliefern. Diese Werke haben viele,
viele Jahre über Kostal Deutschland ihre Kunden gefunden.
Heute ist es anders, heute wird fast alles direkt zu den Au-
tomobilherstellern geliefert, Deutschland wird davon nicht
mehr berührt. Letztendlich ist die Entwicklung dahin gegangen,
dass von unseren heute rund 11.000 Mitarbeitern
über 8.000 im Ausland beschäftigt sind, das heißt, die
Schwerpunkte haben sich deutlich aus Deutschland wegverlagert.
Und wenn man die Auslandsgesellschaften jetzt jeweils
fragen würde, wie würden die sich verstehen? Als Töchter
eines deutschen Unternehmens oder werden stärker
die landesspezifischen Eigenarten und Kulturen gepflegt?
Ganz klar, die verstehen sich als Tochtergesellschaft eines
deutschen Familienunternehmens. Vor allem, weil wir als
Familienunternehmen einige typische Verhaltensweisen an
den Tag legen, die auch das Management in den Ländern
beeinflussen, bzw. wir die Spielregeln vorgeben. Das fängt
mit der Gründung an. Wir haben nie eine riesige Investition
auf der grünen Wiese gemacht mit dem Ziel, den
Markt mit einem Schlag zu erobern, sondern wir haben
immer gesagt, wir fangen klein an, der Erfolg im Land
muss das Investment im Grunde verdienen. Das heißt, die
Lösung muss eine generierte sein, und man muss jederzeit
in der Lage sein, die Investitionsentscheidung bei Änderung
der Voraussetzungen wieder zu revidieren.
Helmut Kostal im Interview 57 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Ich glaube, die meisten Familienunternehmen handeln be-
wusst oder unbewusst nach dem Prinzip, keine Risiken einzugehen,
die nicht revisionsfähig sind.
Ich glaube, die meisten Familienunternehmen
handeln bewusst
oder unbewusst nach dem Prinzip,
keine Risiken einzugehen,
die nicht revisionsfähig sind.
Mit welchem Selbstverständnis, oder konkreter: Wie zentral
bzw. dezentral steuern Sie von Lüdenscheid aus die
ausländischen Tochtergesellschaften?
Wir haben vom Grundsatz zwei Führungsprinzipien. Als
erstes ist der jeweilige Geschäftsführer ergebnisverant-
wortlich. Er ist dennoch in seinen Entscheidungen nicht
vollständig frei, denn in einem Umfeld von nur 15 Kunden
weltweit muss natürlich eine zentrale Organisation bzw.
zentrale Führung schon im Bearbeiten der Märkte und der
Kunden vorgegeben sein, sodass wir neben dieser Ergeb-
nisverantwortung, die jeder Geschäftsführer im Ausland
hat, eine Funktionalverantwortung haben. Funktionalver-
antwortung bedeutet, dass beispielsweise der Entwicklungsleiter
in Deutschland gleichzeitig die Verantwortung
für die Funktion »Entwicklung« in allen Auslandsstandorten
mitträgt: Für alle Entwicklungsrichtlinien, für die Ent-
wicklungstools, für Grundsätze, welche Systeme eingesetzt
werden, ist der Entwicklungsleiter Deutschland in Funktio-
nalverantwortung auch in den Auslandsstandorten verantwortlich.
Er kann allerdings von dem örtlichen Geschäfts-
führer nicht überstimmt, wohl aber neutralisiert werden.
Tritt dieser Fall ein, dass sich die beiden Verantwortlichen
nicht fachlich einigen können, landet das Problem letztlich
auf meinem Tisch, damit es entschieden wird.
Kommt das öfter vor?
Relativ selten. Die Funktionalverantwortung beschränkt
sich nicht nur auf die oberste Ebene. Das heißt, auch ein
Entwickler – um in dem Bereich zu bleiben – spricht mit
seinem Kollegen im Ausland, der an einem Produkt für den
gleichen Kunden arbeitet, und stimmt sich mit ihm nach
den Vorgaberichtlinien ab, die er hier aus Deutschland
kennt. So kann viel Abstimmung schon auf sehr niedriger
Ebene lautlos funktionieren; die Unternehmensleitung
merkt das gar nicht.
........
Und wenn es Streit gibt, mir fällt dazu ein Fall ein, den wir
vor Kurzem mit unserer USA-Tochter hatten, wo ein Produkt,
das hier fertig entwickelt und auch für den Einsatz in
den USA vorgesehen war, nach Meinung der Amerikaner
für ihren Markt zu kompliziert und zu teuer sei. Sie woll-
ten stattdessen ein eigenes Gerät entwickeln. Das ist eine
Grundsatzentscheidung, die man nicht auf der Ebene lösen
kann, das haben wir dann hier im Sinne der Gleichteilephilosophie
entschieden …
… also zentral entschieden!
Genau.
Eine wichtige Steuerungsgröße ist die Besetzung der jeweiligen
Spitzenpositionen in den Ländergesellschaften.
Wie besetzen Sie die Positionen? Sind es zum großen Teil
Deutsche?
Das ist unterschiedlich. Zu Anfang haben wir eigentlich
immer Geschäftsführer aus dem jeweiligen Land gesucht,
einfach, weil sie die Gegebenheiten des Landes kennen,
das Arbeitsrecht, aber auch der Kontakt zu den Mitarbeitern
viel besser ist. Zusätzlich, flankierend, haben wir in
der Regel in der Ebene darunter die technische Leitung und
das Controlling oder das Finanzwesen aus Deutschland besetzt.
Das ist heute aber keine festgeschriebene Verfahrensregel
mehr. Wir haben zum Beispiel einen deutschen Geschäftsführer
in Brasilien, einfach weil er ein hervorragender
Mann ist mit Autogefühl im Blut. Sein Vorgänger hingegen
war Deutsch-Brasilianer, der davor war Brasilianer, unser
Geschäftsführer in China ist geborener Chinese, ein hervorragender
Mann mit unglaublicher Ausbildung und einer
guten Vernetzung in China.
Sie schauen da also auf die Potenziale der Führungsper-
sonen. Inwieweit nehmen Sie darüber hinaus Rücksicht
auf spezifische Länderkulturen? Oder sagen Sie: »Sie wollen
eine Kostal-Qualität überall haben, und daran müssen sich
alle anpassen?«
Wir wollen überall Kostal-Qualität haben, aber passen uns
vollständig an die Gegebenheiten in den jeweiligen Standorten
an. Sie müssen Teil der Gesellschaft in dem Land
werden. Jeder weiß, dass Kostal ein Unternehmen in deutschem
Eigentum ist, aber das soll sich nicht dadurch differenzieren,
dass es nicht in das Land passt. Natürlich haben
wir deutsche Tugenden wie Ordnungen und Disziplin und
Sauberkeit. Auf die legen wir großen Wert. Das durchzusetzen,
ist in der Regel auch kein Problem, weil die Leute
sehr schnell die Vorteile dieser Tugenden akzeptieren –
Helmut Kostal im Interview 58 Revue für postheroisches Management / Heft 5

leichter vielleicht als heute in Deutschland. Aber trotzdem
müssen Sie auf die individuellen Gegebenheiten in den
Ländern, auf die Mentalitäten und Religionen der Menschen
ungeheuer Rücksicht nehmen. Wir können nicht als
Deutsche kommen und Chinesen oder Indern sagen: »Jetzt
seid mal deutsch.«
Zum Abschluss noch eine Frage zur derzeitigen Krise, die
sich ja gerade in der Automobilindustrie zeigt. Wie geht es
für Sie weiter?
Die derzeitige Krise ist anders
als frühere Krisen eine wirklich
weltweite.
Die derzeitige Krise ist anders als frühere Krisen eine wirklich
weltweite. Wir hatten zum Jahreswechsel 2008/09
keinen Standort, der nicht betroffen war. Das war früher
anders, da gab es territorial begrenzte Krisen: Wenn Euro-
pa schlecht lief, ging Nordamerika, oder Asien lief gut.
Aber dass wirklich die gesamte Weltwirtschaft gleichermaßen
betroffen ist mit Rückgängen zwischen 30 und 50 Prozent
des Umsatzvolumens, das haben wir noch nie erlebt.
Die Erholung der einzelnen Standorte verläuft jetzt unterschiedlich.
In eher geschlossenen Volkswirtschaften wie
China oder Brasilien haben interne Ankurbelungsprogramme
schnell Erfolg gezeigt. Zum Beispiel sind wir in China
bereits wieder im Produktionsvolumen über dem Stand
von 2008, in Brasilien nur kurz darunter. In allen anderen
Ländern sieht es leider ganz anders aus. Hier in Deutschland
beispielsweise liegen wir in unseren Planungen für
2009 immer noch um die 25 bis 30 Prozent unter den Zahlen
von 2008. Der Ausgleich zwischen den verschiedenen
Märkten hat diesmal nicht funktioniert, sondern der Absturz
fand gleichmäßig statt. Die Erholung läuft allerdings
in unterschiedlichen Geschwindigkeiten.
Gibt es für Sie schon erste Lehren aus dieser Krise, stellen
Sie sich noch anders auf?
Wir werden viele Dinge weiter so machen wie in der Vergangenheit,
das heißt, verdientes Geld weitestgehend im
Unternehmen belassen, um eine solide Eigenkapitalbasis
zu haben, die solche Stöße doch erheblich abfedert,
schlicht weil sie nicht sogleich fremdfinanzieren müssen.
Es hat sich erwiesen, dass dies die große Stärke von Familienunternehmen
ist. Das wird in der ganzen Automobilbranche
heute so gesehen. Viele sogenannte Heu-
...... 59
schrecken und Private-Equity-Gesellschaften pfeifen aus
dem letzten Loch …
… oder pfeifen schon noch nicht mal mehr …
… während die relativ soliden Familienunternehmen, von
denen man vorher nicht so viel gehört hat, die auch nicht
so viel Lärm gemacht haben, ganz solide und zuverlässig
als Partner der Autoindustrie durch diese Krise kommen.
Was für mich noch auf der Erfahrungsliste für die Zukunft
ganz oben steht, ist, sensibler für Schwankungen zu werden,
Anzeichen dafür, dass etwas passiert, sehr frühzeitig
versuchen wahrzunehmen, weil rechtzeitiges Handeln unendlich
viel Geld spart.
Ein passendes Schlusswort! Danke. ¶
Helmut Kostal im Interview Revue für postheroisches Management / Heft 5

Jekaterina Anzupowa, Performancekünstlerin, lebt und arbeitet in Berlin.
In der Reiseperformance Erdbeerjoghurt 150 g begibt sich Jekaterina Anzupowa auf die Spuren eines handelsüblichen
Supermarkt-Joghurts. Auf zwei unterschiedlichen Reiserouten fährt sie sämtliche Transportwege von Erdbeeren,
Joghurtkulturen, Milch und Zucker ab und steigt dabei vom Pkw auf Frachtschiff und Flugzeug um, ganz so wie die
Zutaten auch. Der ersten Reise liegen Daten aus dem Jahr 1992, der zweiten von 2008 zugrunde.
Mit dieser persönlichen Reiseerfahrung versucht Anzupowa, dem konkreten Moment von Netzwerken nachzuspüren,
die durch ihre Komplexität virtuell erscheinen. Die Sehnsucht nach greifbarer Realität wird dabei durch die Dokumentation
in einem Internet-Reiseblog konterkariert. So untersucht das Projekt Handlungsmöglichkeiten innerhalb
von Systemen, die sich einem letzlichen Begreifen entziehen. http://erdbeerjoghurt150g.wordpress.com
Erdbeerjoghurt 150 g
Reiseperformance in zwei Teilen
Jekaterina Anzupowa
Und dann: Erdbeeren. Eine schwierige Entscheidung, sollen wir nun den Erdbeeren oder den Holzspänen und Schimmelpilzen, den für den Erdbeergeschmack/-geruch, für das gesamte Gefühl eines Erdbeerjoghurts verantwortlichen Aromastoffen folgen?
Wir folgen der Erdbeere, weil sie den Zeiten trotzt, weil sie immer noch im Erdbeer-
Erdbeerjoghurt 150 g 60 Revue für postheroisches Management / Heft 5
joghurt ihren Platz findet ...
Nebelbänke ziehen auf und penetrieren von beiden Seiten her die Fahrbahn. Der Nebel hat eine gespenstische Note, aber gleichzeitig holt er die Autobahn aus ihrer Paralleldimension in die Landschaft zurück, Rückintegration in die Wirklichkeit ...
Erdbeerjoghurt 150 g 61 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Fritz B. Simon, geb. 1948, Dr. med. habil., apl. Professor für Führung und Organisation, Wittener Institut für
Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke. Systemischer Organisationsberater, Psychiater, Psychoanalytiker
und systemischer Familientherapeut. Geschäftsführender Gesellschafter der Carl-Auer-Systeme Verlags GmbH und der
Simon, Weber and Friends Systemische Organisationsberatung GmbH. Arbeitsschwerpunkte: Organisations-, Kommunikations-,
Konfliktforschung und -beratung. Lehr- und Beratungstätigkeit in diversen europäischen Ländern, den USA, China.
Jekaterina Anzupowa, Performancekünstlerin, lebt und arbeitet in Berlin.
Interview mit Fritz B. Simon
So wertvoll wie ein kleines Steak –
Realitätskonstruktion per Fruchtjoghurt
Für die Vorstellung ihres Performanceprojektes »Erdbeerjoghurt 150 g«
im Rahmen dieser Revue bat Jekaterina Anzupowa den Psychiater,
Psychotherapeuten und Organisationsberater Fritz B. Simon zum
Gespräch. Bei der Verhandlung von Motiven des Kunstwerkes vor
dem Hintergrund der Systemtheorie ergaben sich Themen wie die
Konstruiertheit von Realität, das Zähneputzen in postmodernen Zei-
ten und warum es bei Künstlern wie Beratern nur Täter gibt.
Jekaterina Anzupowa: Herr Simon, was finden Sie an dem
Projekt »Erdbeerjoghurt 150 g« aus systemtheoretischer
Sicht interessant?
Fritz B. Simon: Als Systemtheoretiker interessiere ich mich
für Beobachtung. Wer beobachtet was. Und die meisten
Dinge beobachten wir gar nicht, die nehmen wir für selbst-
verständlich und gegeben. Ich glaube, dass die wenigsten
Leute, die in den Supermarkt gehen und einen Erdbeer-
joghurt in den Einkaufswagen legen, sich auch nur den
geringsten Gedanken darüber machen, wie komplex der
Prozess ist, der dieses Endergebnis hervorgebracht hat.
Welche Orte damit verbunden werden, zum Beispiel. Also
wenn man sich nicht nur den Inhalt, sondern auch die Verpackung
und das Marketing anguckt, dann sieht man, dass
da ein weitverzweigtes Netzwerk von Hunderttausenden
von Akteuren besteht, die verteilt sind über ein riesiges
Territorium, angeblich ja drei Kontinente.
Und Sie begeben sich jetzt auf die Reise, Sie personifizieren
sozusagen die Vorprodukte, erleben, wie es den Zutaten
geht. Und das finde ich eine sehr pfiffige Idee, weil Sie
damit den Blick auf etwas eröffnen, worauf man norma-
lerweise nicht schaut. Das kann man machen, indem man
auf einer wissenschaftlichen Ebene reflektiert, indem man
neue Perspektiven einführt, oder aber man kann den betreffenden
Beobachter mit hineinnehmen in die Situation,
in der er auf einmal etwas anderes erlebt.
Nun ist das Projekt ja nicht auf Aufklärung ausgelegt. Aber
es scheint ein Wert an sich zu sein, mehr Informationen zu
erhalten oder eine Perspektive mehr zu kennen.
Ich würde das gar nicht zweckrational sehen, es ist einfach
eine ästhetische Befriedigung, etwas anderes zu sehen, als
man vorher gesehen hat. Zumindest für mich. Ich verstehe
nicht viel von Kunst, aber mein Bild von Kunst ist es, dass
es sozusagen eine gesellschaftliche Möglichkeit ist, Selbst-
beobachtung zu initiieren. Die Gesellschaft beobachtet
sich normalerweise nicht auf diese Weise, wie Kunst die
Gesellschaft beobachtet.
Fritz B. Simon im Interview 62 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Die Gesellschaft beobachtet sich
normalerweise nicht auf diese
Weise, wie Kunst die Gesellschaft
beobachtet.
Das Projekt arbeitet mit der Frage nach Realität, Inszenierung
von Realität. Was an meiner Realität ist überhaupt
real und wozu kann dieser Begriff »Realität« nützlich sein?
Die persönliche Reise wird in einen Internetblog zurückübersetzt
und bleibt damit nur virtuell wahrnehmbar. Was
also ist in diesem Zusammenhang »Realität«, ein Glas sprudelndes
Wasser, wie es gerade vor mir steht und mich über
meine Sinneswahrnehmungen erreicht?
Mir fällt dazu Woody Allen ein: »Ich glaube nicht an die
Realität, aber es ist der einzige Ort, wo es ein anständiges
Steak gibt.«
Eigentlich ist alles virtuell, sogar was wir für materielle Realität
halten, Naturgesetze, sind konstruiert. Für die meisten
Menschen stellen sich diese Fragen aber gar nicht. In
dem Moment, wo ich mit einem bestimmten Weltbild aufwachse,
nehme ich das als Realität. Man stellt sich die
Frage gar nicht. Genauso wenig wie Sie sich die Frage nach
der Grammatik Ihrer Sprache stellen, wenn Sie sie sprechen.
Aber nur so lange nicht, bis ich eine zweite Sprache lerne.
Genau. Und da denke ich kommt Kunst ins Spiel. Oder eben
auch Wissenschaft, die ein alternatives Modell anbietet.
Und deswegen schaue ich erst auf das scheinbar Naturgegebene.
Wenn ich wie bei diesem Projekt als Performerin arbeite
und einen Zeitraum innerhalb meines Lebens als Kunst
rahme, wo beginnt da nach Ihrem Verständnis die Inszenierung?
Die Inszenierung ist durchgängig. Seit Sie das Licht der
Welt erblickt haben, inszenieren Sie. Wahrscheinlich sind
Sie schon als Teil von irgendwelchen Inszenierungen ge-
boren worden, für die andere das Skript geschrieben haben.
Nach dem Motto: Wie lernt man seine Rolle als Baby?
Man wird ja schon von vornherein mit gewissen Erwartungen
konfrontiert und passt sich an, je nachdem, ob die
Erwartung nun ist, dass man durchschläft oder nicht
durchschläft und so weiter. Es besteht auch überhaupt
kein Unterschied zwischen Ihrer Performance und meiner,
die werden nur unterschiedlich gerahmt.
.......
Ein Unterschied zwischen unseren Performances besteht
aber darin, dass es zu meinem gesellschaftlich definierten
Berufsethos als Künstlerin dazugehört, dass ich mich nicht
mit Wirtschaftsinteressen und Geld befasse, während Sie
Ihre Performance zum Teil in den Dienst dieses existierenden
wirtschaftlichen Systems stellen.
Das scheint das Grunddilemma der Künstler zu sein, die
Empörung darüber: Man macht so tolle Sachen und kein
Schwein bezahlt einen dafür, ganz im Gegenteil, man lebt
am Rande des Existenzminimums. Und auf der anderen
Seite gehört dazu wohl auch eine geradezu beleidigte Phobie
davor, in ökonomischen Kategorien zu denken. Eigent-
lich zweifach beleidigt, die Beleidigung, dass man kein Geld
bekommt, aber auch die beleidigte Ablehnung, irgendet-
was zu tun, wofür man Geld bekäme. Ich glaube, das hat
etwas mit dieser Zaunposition zu tun, man sitzt auf dem
Zaun der Gesellschaft, schaut von dieser Position nach
drinnen und sagt: O Gott, wie schmutzig, das Geld. Gibt es
sauberes Geld? Nein, aber man braucht welches. Und das
ist mir nicht subversiv genug. Ich fände es viel eleganter,
die Strukturen des Systems zu nutzen und sie zu verän-
dern. Das ist für mich die Definition von Subversion. In der
Position kann man eigentlich ganz revolutionäre Sachen
machen, sehr kritische Sachen machen, und sich dafür gut
bezahlen lassen.
Sie sagten gerade, dass Realität ständig inszeniert wird.
Wenn Sie sich bewusst sind, dass die gesamte »Realität«
eine Konstruktion ist, was macht Sie dann noch morgens
Zähne putzen?
Es fühlt sich angenehmer an, als diesen komischen abgelabberten
Geschmack im Mund zu haben. Aber ich brauche
doch keine Realität, um z. B. trotzdem genussfähig zu sein
oder um mich für bestimmte Konstruktionen entscheiden
zu können. Also manche sind plausibler oder nicht, für
mich gibt es ja trotzdem eine Realität, die ich mir halt konstruiere.
Ich sage immer noch: »Das ist ein Idiot, das ist ein
sympathischer Mensch.« Ich habe immer meine Bewer-
tung. Wohl wissend, dass es nicht objektivierbar ist, dass
dies jetzt keine Wahrheit ist, die unabhängig von mir
Bestand hat. Ich muss halt die Verantwortung für meine
Konstruktionen übernehmen, das ist die Konsequenz. Alles
ist konstruiert, also habe ich die Verantwortung für meine
Konstruktionen und kann nicht sagen: »So ist es eben.«
Das heißt, Sie besitzen eine Art von Autorenschaft?
Ja, natürlich, jeder besitzt die Autorenschaft für seine
Konstruktion. Die meisten wissen es nur nicht und fühlen
Fritz B. Simon im Interview 63 Revue für postheroisches Management / Heft 5

sich als Opfer der Umstände, der äußeren Realität, und
sagen: »So ist es halt. Ich kann nichts tun«, anstatt zu
sagen: »Ich kann es auch anders konstruieren.« Also sollte
ich mir doch eine Konstruktion suchen, die mir wieder
Handlungsmöglichkeiten eröffnet. Das ist nebenbei gesagt
auch die Hauptrichtung meiner Interventionen, wenn ich
mit Leuten arbeite, unabhängig davon, ob in einer Organi-
sation oder in der Therapie, dass ich diese alten Ursache-
Wirkung-Modelle, die ja auf Personen übersetzt Täter-
Opfer-Modelle sind, infrage stelle. Wir sind alle Täter. Und
nur wenn wir alle Täter sind, haben wir eine Chance, etwas
zu ändern. Zumindest an unserem Leben. Jeder muss die
Verantwortung für seine Konstruktionen übernehmen, für
die Auswahl dessen, was er wahrnimmt, für die Selektion
der Phänomene, die überhaupt in sein Bewusstsein treten,
und für die Kausalitäten, die er konstruiert, ob die magisch
sind oder systemtheoretisch oder kabbalistisch, und dann
entsprechend aus den Bewertungen, die sich da ergeben,
seine Handlungsstrategien ableiten.
»Ich kann es auch anders konstruieren.«
Also sollte ich mir doch
eine Konstruktion suchen, die mir
wieder Handlungsmöglichkeiten
eröffnet.
Allerdings würden Menschen, die mit der Kabbala um-
gehen, Ihnen in dem Punkt widersprechen, dass es keine
Außenreferenzen gibt.
Das ist das Problem. Wirklich gefährlich sind, aus meiner
Sicht, die Leute, die sich auf eine höhere Wahrheit berufen,
mit dem Argument, dass sie mit einer höheren Wahrheit
auch höhere Werte vertreten, und andere dazu zwingen
wollen, ihre Konstruktion zu übernehmen.
Der Begriff des Autors birgt in sich eine Problematik der
Schöpfung und des Subjekts, die spätestens in den 60er-
Jahren des letzten Jahrhunderts radikal angegangen wurde,
als der Autor für tot erklärt wurde.
Wenn ich Autor bin, heißt das ja noch nicht, dass ich das
alte Subjekt-Modell übernehmen muss. Ich bin Autor, weil
ich nicht außengesteuert bin. Ich beteilige mich an Diskursen,
und die lassen mich nicht kalt, die beeinflussen
mich, aber sie steuern mich nicht, sie sind nicht kausal. Sie
sind nicht im Sinne der traditionellen Kausalität determi-
........
nistisch für das, was ich dann daraus mache. Ich bleibe
immer Autor, ich bin immer derjenige, der die Geschichten
schreibt, und der die Auswahl dessen, was ihn interessiert,
vornimmt.
Ist das eine Art von Autonomie?
Das ist Autonomie. Alle Menschen sind autonom. Das ist
eine der basalen Grundannahmen der neueren Systemtheorie:
dass psychische Systeme autonom sind. Dass es überhaupt
gar keine Möglichkeit für eine äußere Realität gibt,
einen direkten Zugang zu einem psychischen System zu
finden. Sondern dass alles, was äußerlich passiert, immer
nur als Irritation wirkt, die dann intern aktiv zu irgendeiner
Struktur oder zu irgendeiner Konsequenz verarbeitet
wird. Sodass aus dem physisch oder faktisch selben Ereignis
unterschiedliche Stories gestrickt werden können. So
wie Sie aus einem Joghurtbecher eine wunderbare Performance
machen, machen andere nur eine Magenverstimmung
daraus.
Vielen Dank für Ihre Zeit und das Gespräch. ¶
Fritz B. Simon im Interview 64 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Stefan Strohschneider, Diplom-Psychologe, Professor für Interkulturelle Kommunikation an der Friedrich-Schiller-
Universität Jena; Forschungsschwerpunkte in den Bereichen Kommunikation und Entscheiden in kritischen Situationen,
Entwicklung von Trainingskonzepten für heterogene Teams unter Nutzung handlungsbasierter Lernformen, kulturvergleichende
Problemlöseforschung, Sicherheitskultur; Forschungsprojekte in Indien, Schweden, Brasilien, Mexiko u. a.
internationale Kooperationen.
Stefan Strohschneider
Zur See! – Teamtraining mit der MS ANTWERPEN*
Meine Jugend war voller Helden – Seehelden zumeist:
Cristoforo Colombo, Vasco da Gama, Fernando Magel-
haes, später dann die Norweger Fridtjof Nansen, Roald
Amundsen und Thor Heyerdahl, die Engländer James
Cook, Fletcher Christian, Robert Scott und Ernest Shack-
leton, die Männer der Essex (die historische Vorlage für
Melvilles Moby Dick) und der Noordster (ihre Geschichte
wurde von Robert Haasnoot zu dem wunderbaren Roman
Wahnsee verdichtet) und schließlich auch, etwas
verschämt vielleicht, Felix Graf Luckner. Ich liebte die
Vorstellungen von stürmischer See und kühnen Ent-
scheidungen, durch die nie gesehene Meere durchmes-
sen, Kontinente erobert und zeitloser Ruhm gewonnen
wurden. Wiederum später habe ich gelernt, manche
meiner Helden kritischer zu sehen. War Scott nicht in
Wirklichkeit ein pomadiger, überforderter Salonlöwe?
Und Fletcher Christian ein selbstsüchtiges Weichei? Und
hat nicht Amundsen seine Männer wie seelenlose Instru-
mente behandelt und Zeit seines Lebens keinen wirk-
lichen Freund gefunden? War nicht Nansen ein arrogan-
ter Schnösel, der Johansen auch nach dem gemeinsamen
Winter im Eis immer noch gesiezt hat, weil der nicht zur
richtigen Gesellschaftsschicht gehörte? Und verkörpern
sie nicht trotzdem, in ihrer Vielfalt, alles das, was Men-
schen so interessant macht? Besessenheit und Rück-
sichtnahme, Mut und Kopflosigkeit, Durchhaltevermögen
und Verzweiflung, Neugier und Starrsinn? Kaum
traue ich mich, davon zu erzählen, denn Helden sind
ganz und gar aus der Mode gefallen, und ich, ich schreibe
für die Revue für postheroisches Management. Oh
Elend.
Es gibt jedoch eine Verbindung zwischen dieser Auseinandersetzung
mit den Helden meiner Jugend und diesem
kleinen Beitrag:
// Schnitt //
Die sieben Personen rund um den großen Tisch werden
zunehmend lauter. Seit gut einer Stunde agieren sie nun
schon als Führungscrew der MS ANTWERPEN – eines
alten, von allerlei Problemen geplagten Kreuzfahrtschif-
* Die MS ANTWERPEN entstand in Kooperation mit dem Universitätsklinikum
der RWTH Aachen; ihr Einsatz für Trainingszwecke
unterliegt einer Lizensierungsklausel. Die Originalpublikation:
Strohschneider, S., & Gerdes, J. (2004). MS ANTWERPEN: Emergency
Management Training for low risk environments. Simulation
& Gaming, 35, 394-413.
Zur See! 65 Revue für postheroisches Management / Heft 5

fes. Es handelt sich bei der MS ANTWERPEN nur um
ein computersimuliertes Planspiel, trotzdem haben sich
die Sieben mittlerweile mit ihrer jeweiligen Rolle (Kapitän,
1. Ingenieur, Chefsteward, 1. Offizier usw.) identifi-
ziert und in ihre Aufgabenfelder eingearbeitet. Langsam
nimmt auch die Anspannung zu, zumal ein Drucker stän-
dig neue Meldungen ausspuckt, auf die reagiert werden
muss: Das Wetter verschlechtert sich immer weiter, und
der Wind hat Sturmstärke erreicht. Der Seegang hier am
Rande der Grand Banks mitten im Nordatlantik ist
unangenehm ruppig, viele Passagiere klagen über Seekrankheit,
und einige Maschinen, besonders der Backbord-Hilfsdiesel
und ein Wellengenerator, machen Ärger
und benötigen konstante Aufmerksamkeit. Außerdem
muss man sich um einen besoffen randalierenden Passagier
kümmern, das Radar wegen der vielen Fischtrawler
in der Gegend besonders gründlich im Auge behalten,
und nun schlägt auch noch ein Rauchmelder in einer
Passagierkabine im weit unten liegenden C-Deck an.
Der Kapitän (bis vorhin war er noch Sachgebietsleiter)
versucht, schnell und entschlossen zu handeln.
Seine Befehle sind aber leider so allgemein gehalten (»da
soll sofort jemand nachgucken, was da los ist«), dass niemand
weiß, wer eigentlich was tun soll. Aber es scheint
so, als hielte er die Situation irgendwie für gefährlich,
denn sein Ton gegenüber den anderen Gruppenmitgliedern
verschärft sich deutlich. In diesem Moment trifft
ein Funkspruch von einem in der Nähe befindlichen
Trawler ein. Dieser meldet eine Störung seiner Radaranlage
und bittet um Positions- und Kursangaben. Diese
Anfrage lenkt die Aufmerksamkeit der gesamten Besatzung
vom Feuer weg, und erst einige Minuten später
erinnert der 1. Offizier alle wieder daran, dass doch da
noch was mit einem Rauchmelder war. Daraufhin wird
entdeckt, dass niemand Besatzungsmitglieder zu der betreffenden
Kabine geschickt hat, um nachzusehen, was
los ist, und den Brand ggf. zu löschen, weil völlig unklar
geblieben war, wer dafür verantwortlich gewesen wäre.
Zwar erteilt der Kapitän schließlich die entsprechenden
Befehle, aber vorher verteidigt er sich ausführlich
vor seiner Besatzung. Er wirkt in dieser Phase stark gestresst
und niemand denkt daran, die Passagiere zu informieren,
Verletzte zu bergen oder benachbarte Kabinen
auf eine eventuelle Feuerausbreitung hin zu kontrol-
lieren. Eine weitere Meldung (eine unerhebliche Passagierbeschwerde)
lenkt die Gruppe erneut ab. Nur der
Kapitän brütet weiter über dem Generalplan und den
Rauchmeldern, aber da der Brand offenbar von allen
anderen Besatzungsmitgliedern ignoriert wird, gibt er
keine weiteren Befehle. Nachdem einige Minuten später
der Rauchmelder auf »aus« springt, werden dem Passagier,
der den Brand verursacht hat, ein paar kostenlose
Drinks in einer der Bars angeboten. Ein Glück nur, dass
das Feuer von der automatischen Sprinkleranlage selbständig
gelöscht worden war.
// Schnitt //
Diese kleine Szene ist die Nacherzählung einer Episode,
die eine Gruppe von Teilnehmern an einem Teamtraining
»produziert« hat. Die MS ANTWERPEN ist, wie
bereits erwähnt, die Computersimulation eines alten
Kreuzfahrtschiffes, das in einer stürmischen Nacht im
Nordatlantik unterwegs ist. Die Simulation verlangt den
Teilnehmern einiges ab: so ist sie – wie jede Simulation
– zunächst einmal interaktiv und dynamisch. Die Situation
an Bord verändert sich laufend, die Teilnehmer
werden mit den verschiedenartigsten Ereignissen konfrontiert
und müssen Entscheidungen treffen, die den
weiteren Ablauf beeinflussen. Darüber hinaus »leiden«
die Spieler an dem für viele kritische Situationen typischen
Mix aus Informationsüberflutung und Informationsmangel.
Jeder der Spieler übernimmt eine eigene
Rolle und bekommt die Informationen, die er kennen
muss, um die Rolle auszufüllen – besonderes seemännisches
Vorwissen ist also gar nicht erforderlich. Gleich-
zeitig aber hat er kaum genügend Zeit, diese Infor-
mationen zu verarbeiten, er weiß ferner nicht, was die
anderen wissen, und er weiß nicht, welche der vielen
einlaufenden Meldungen Rauschen sind und welche
wichtige Signale.
Dazu kommt die Problematik der sozialen Situation.
Nicht nur das Wissen ist im Team »verteilt«, jeder der
Spieler hat auch andere Aufgaben und verfolgt andere
Ziele. Das kann bei manchen Ereignissen zu heftigen
Konflikten führen – soll man wegen eines schwer erkrankten
Passagiers den Kurs ändern und den nächsten
Hafen anlaufen, obwohl die Reederei »Druck macht« und
der Kurs außerdem genau in den Sturm hineinführen
würde? Eine Schiffsbesatzung hat – im Prinzip – eine
streng hierarchische Struktur mit dem Kapitän an oberster
Stelle. Wer übernimmt diese Rolle freiwillig? Wie
füllt er oder sie sie aus? Wie organisiert man die Zu-
Zur See! 66 Revue für postheroisches Management / Heft 5

sammenarbeit zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen
an Bord? Wer behält den Überblick?
Mit all diesen Eigenschaften gehört die MS ANT-
WERPEN zu einer neuen Klasse von Übungsformen, für
die sich der Name »Mid-Fidelity-Simulationen« einzubürgern
beginnt. Sie repräsentieren hochkomplexe
Modelle einer Wirklichkeit; Modelle, deren Realitäts-
treue weit über das klassische Planspiel (»Low Fidelity«)
hinausgeht. Auf der anderen Seite fehlt die sensorische
Realitätstreue von High-Fidelity-Simulatoren (z. B. Flugsimulatoren);
auch wenn man bei der MS ANTWER-
PEN mit Meeresrauschen und Maschinengebrumm zusätzlichen
Realismus ins Spiel bringen kann. Allerdings
verlangen solche Übungsformen Zeit, eine Fahrt mit der
MS ANTWERPEN verschlingt mit entsprechender Vorund
Nachbereitung leicht einen ganzen Tag.
Was kann man mit solchen Übungsformen anfangen?
Heldentraining im postheroischen Zeitalter? Eher
nicht. Aber die Bewältigung schwieriger, neuartiger Aufgaben
in einem heterogenen Team erfordert dann doch
mehr als nur guten Willen und vielleicht noch die Einsicht,
dass es allein mit Rumkommandieren noch nicht
getan ist. Ich spreche von situationsübergreifend ein-
setzbaren Systemsteuerungskompetenzen; generic com-
petences für die Freunde englischer Schlagwörter. Und
dazu gehört vieles, Naheliegendes und Triviales, Überraschendes
und Ungewohntes. Zum Beispiel zuhören lernen,
zum Beispiel Informationen zu adressieren (und
nicht nur in die Runde zu werfen), zum Beispiel nachzufragen,
wenn man im Zweifel ist, ob man verstanden
hat. Dazu gehört, komplexe Sachverhalte zu visualisieren,
ein Logbuch zu führen und in Besprechungen ein
gemeinsames Situationsbild zu erzeugen, zu dem jeder
seinen Beitrag leistet. Dazu gehört das Bewusstmachen
von impliziten strategischen Präferenzen wie Vorsicht
und Kühnheit. Dazu gehört, die eigene Rolle im Team zu
reflektieren und die anderen über die Interpretation in
Kenntnis zu setzen. Dazu gehört Sensibilität für Zwischentöne
und den psychischen und physischen Zustand
der anderen. Dazu gehört vor allem, die impliziten Vorstellungen
von Führung und Zusammenarbeit transparent
zu machen und untereinander abzustimmen. Die
Rolle des Kapitäns der MS ANTWERPEN ist ein schönes
Beispiel. Da gibt es laute Kapitäne und stille, solche mit
Feldherrngestus, die sich nur mit dem großen Ganzen
beschäftigen, und solche, die ihr Glück im operativen
Detail finden, solche, die das Hierarchiegefälle betonen,
und solche, die sich als Primi inter Pares sehen. Es gibt
keine Regel, was funktioniert und was nicht. Aber die
Reflexion und Diskussion von Rolleninterpretationen auf
der Metaebene verringert die Wahrscheinlichkeit des
Scheiterns spürbar.
Die reflexiven Schritte erfordern natürlich umfangreiche
Nachbesprechungen und sollten durch übende
Wiederholungen ergänzt werden. Aber das Schiff – das
Narrenschiff – erweist sich als wunderbar tragfähiger
Topos, in den sich solche Diskussionen einkleiden lassen.
Das gilt übrigens nicht nur für Männer, der Mythos
»Schiff« scheint über Frauen eine ganz ähnliche Wirk-
macht auszuüben. Wenn ich sehe, wie sich auch ge-
standene Wirtschaftskapitäne (sic!) vom Sog des Spieles
ansaugen lassen, wie sie die Spielanlage mit Bildern in
ihrem Kopf verknüpfen und nach 30 Minuten mit roten
Ohren und glühenden Wangen Windrichtungen, Kurse,
Schlingerdämpfungssystemwartungspläne und den Alkoholausschank
für die Passagiere zu koordinieren versuchen,
dann merke ich, dass nicht nur ich wieder sehr
nah an den Heldenträumen meiner Jugend bin. ¶
Zur See! 67 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Milton J. Bennett, Dr., was a faculty member at Portland State University in Oregon, USA, where he created its
graduate program in intercultural communication. He co-founded the Intercultural Communication Institute,
the premier professional development program for interculturalists in the world, and he now consults worldwide
with corporate executives and university professors on topics of intercultural diversity and competence.
Gerhard P. Krejci. After having worked for many years in international organisations, Gerhard has been working
as a consultant, trainer, and coach in various European countries (mainly CEE). He has consulted on various
team development processes and delivered workshops on leadership, team development and project management.
He holds a university degree in International Business Administration from the University of Vienna.
Interview with Milton J. Bennett
Working with Culture: From Observation to Competence
An interview with Milton J. Bennett at the SIETAR World Congress
in Granada/Spain, October 21, 2008
What is Culture?
Gerhard P. Krejci: I would like to start with a general ques-
tion about culture. In various books authors have identified
more than 100 different ways to use the term culture. 1 Is it
possible to define culture?
Milton J. Bennett: Well, you can define anything, so of
course you can define culture. My feeling about culture as
a topic, however, is that in general it refers to patterns of
group behavior. It is meant to indicate a different level of
analysis from an individual level, where we speak of one
another in terms of personality. Culture allows us to speak
of one another in terms of the ways in which we manifest
group habits.
What exactly the group patterns are, is where those 100
definitions come from. Are they patterns of beliefs, behaviors,
and values, or are they patterns of ways of being, or
are they some other specific sets of characteristics? There
are many ways people have tried to define the ingredients
of these patterns. But most generally, »culture« refers to
the group level of analysis and the patterns of behavior of
human beings maintained through interaction within the
group.
Objective and Subjective Culture
What is your opinion of definitions that focus on artefacts,
values, basic assumptions, norms, etc.?
Once you define culture as a group level of analysis, you
can deal with constituents of that analysis in more or less
reified ways. What I mean by »reified« is the turning of an
observational category into a »thing.« For instance, we
might understand the cultural dimension of a difficulty in
communication between Germans and U.S. Americans as
related to a value difference between egalitarianism and
hierarchy. When we treat the value difference as an observational
category that allows us to understand a difference
for some reason, it is less reified. The more we think that
our observational categories have some kind of ongoing
existence – for instance, that there really is such a thing as
egalitarianism in the world – the more we have reified the
observation.
Institutions such as political and economic structures, architecture,
literature, and all those things that are typically
described by history can be seen as products of culture;
Milton J. Bennett im Interview 68 Revue für postheroisches Management / Heft 5

that is, as products of groups of people who are cooperating
in various ways to generate those things. The more
you consider culture in terms of artefacts, the more you
reify the concept of culture. By the way, Berger and Luckmann2
called these products or artefacts of a culture »Objective
Culture.«
But we can also point to the patterns themselves. These
are the ways in which people cooperate with one another
to generate certain kinds of behavior. You and I, for instance,
are cooperating right now in having a conversation
in which there are some rules about who listens, who
talks, how we make eye contact with one another, what
kind of reinforcements – as you are nodding your head
right now – you are giving me for continuing in this way.
All of these things are agreements that we have (or that
we are creating) about how to have a conversation. The
conversation itself is the product of this, but the way in
which we are engaged in this conversation is the pattern
of behavior. According to Berger and Luckmann, this
would be »Subjective Culture« – the kind of culture that we
carry around with us, or the worldview that guides our
group-related experience of the world.
In all cases, however, we should remember that culture is
a way of observing something. Culture is really not a thing
so much as it is an observational strategy. When we apply
that strategy to observing human behavior, it generates
patterns of group behavior that we call »culture.« But the
group patterns that we describe are themselves products
of our observational strategy. One of the confusions about
culture, I think, is allowing the idea of culture to become
so reified that we begin to treat culture as if it has an actual
existence, as opposed to a way in which we are looking
at some aspect of human behavior.
Intercultural Training
As a conclusion of these ideas for training and education,
it would make sense to focus on both sides: the objective
and the subjective side of culture.
Depending on what your goal is. If the goal is knowledge
of the products of one group versus another, then you
would like to focus on objective culture. If the goal is to
become more competent in communicating in another
culture, the focus should be on the subjective culture.
Knowing about the objective culture does not generate
much skill in communicating in the other culture.
How could individuals like managers, team members, consultants,
students, and so on, be prepared for cultural communication
and thus become culturally more competent?
That is a very large subject. In general, we become more
competent in dealing with other cultures because we are
able to see the world more in their cultural way – that is,
that we have access to worldviews other than our own.
Then we can allow our behavior to be channelled in ways
that are more appropriate to the other culture. How we
come to having such access is of course the basis of training
strategies, educational approaches, and other aspects
of developing intercultural competence.
Our educational systems have largely been oriented
towards objective culture. In general, people tend to think
that if you have knowledge of something you therefore
have competence in that thing. You can think of lots of
situations where that is really not true. For instance, one
can have knowledge of the human body and not be skilled
in performing surgery. Similarly, having knowledge of different
institutions – economic, political, social, artistic –
does not necessarily lead to access to the other worldview
and the potential for exercising intercultural competence.
While skills usually demand knowledge, it is not equally
the case that knowledge generates skill.
As we are thinking about preparing people to work crossculturally,
it is rather important that preparation should
begin at the subjective cultural level and then include
some objective culture as appropriate to illustrate the subjective
cultural process.
Knowledge is also knowledge about yourself. However, it
does not seem very helpful to me if you, for example, do a
self-assessment which delivers results like »I am low in
power distance and highly individualistic.«
I disagree. On the contrary, I think that it is helpful to have
an awareness of how you yourself could be described culturally.
Whether it is in terms of Hofstede3 categories or in
some of the many other ways of describing cultural differences,
I think it is a necessary part of this process to understand
how you yourself could be described in cultural
1 Kluckhohn Clyde & Strodtbeck Frank F. (1966): Variations in
value orientations. Evanston, Ill.: Row, Peterson.
2 Berger Peter L. / Luckmann Thomas (1966): The Social Construction
of Reality. New York: Doubleday.
3 Hofstede Geert / Hofstede Gert Jan, (2005): Cultures and Organizations:
Software of the mind. Intercultural Cooperation and
Its Importance for Survival. New York [et al.]: McGraw-Hill.
Milton J. Bennett im Interview 69 Revue für postheroisches Management / Heft 5

terms. If we don’t understand our own cultural context,
then it is difficult to see how others might be different
from that. It is important for us to have »cultural self-
awareness« as well as awareness of other cultures. Of
course one needs to avoid the trap of reification again, lest
the descriptions of your own cultural identity be taken as
more than a product of some observational strategy.
Important though it is, cultural self-awareness in itself is
insufficient to generate the skills in gaining access to an
alternative cultural perspective. It is a necessary but not
sufficient condition for intercultural competence.
Intercultural Teams
Especially today, we work more and more in international
teams with different compositions and high diversity.
Most of such teams are composed of individuals with dif-
ferent backgrounds. I would like to ask your opinion on how
such a cultural diverse team could be prepared for good
cooperation.
That gives a kind of concrete context for the next part of
the process of becoming interculturally competent.
People on teams have long been guided into describing their
personal differences in terms such as the MBTI (Myers/
Briggs Type Indicator) categories of »INFJ« or »ENTP.« These
and other individual-level systems such as Kolb’s Learning
Styles are useful for people to understand how their personal
differences affect team performance for worse or for
better. But in addition to knowing individually who we are,
we need to understand how we are also manifestations or
representatives of groups that we have been socialized
into. People on culturally diverse teams need to be able to
describe themselves and others in cultural terms. They
need to have cultural self-awareness and also other culture
awareness.
Still, having the knowledge that other cultures are differ-
ent does not necessarily allow us to analyze how those dif-
ferences will affect our communication or our work on a
team. We need to be able to see how cultural differences
can lead to misunderstanding – how your worldview rules
for coordinating events may be different from my rules,
leading to a reduction or even a cessation in cooperative
behavior.
Once we understand how predictable misunderstandings
occur in those situations, the next step is to plan the actions
we can mutually take to address those misunderstandings.
Is it sufficient to simply say, »Well, we have
......
»Virtual Third Culture« … is a unique
culture that is specific to the
group or to particular individuals
interacting within that group
these cultural differences.«? Or is there some additional
activity that we must engage in? I believe that there is.
This additional activity is learning how to take the other
cultural perspective. We are then able to discover how
other team members are observing and experiencing in
their cultural terms the same events that we are observing
and experiencing in our cultural terms.
By having access to that information we are then finally
able to pose questions and make statements that make
sense in their context. And they are able to do the same in
our context. When that process occurs mutually it generates
a kind of third culture position. I call it »Virtual Third
Culture« – the interactional space that is created when culturally
self-aware people intentionally attempt to coordinate
their multicultural behavior. The result is not the
imposition of any one of the diverse cultures of the team.
Rather, it is a unique culture that is specific to the group
or to particular individuals interacting within that group.
And if the group is not interacting that space goes away.
It is a virtual third culture – it does not maintain itself
outside the context of its ongoing creation. In virtual third
culture, people are able to shift their perspective rather
easily and thus generate a very productive work situation.
That space is only created when the previous conditions
that we have discussed are satisfied. Meaning that:
a. I have some idea about my own culture in subjective
terms and
b. how that might be different to others in those
terms;
c. I am able to analyze our cultural interaction and predict
misunderstandings, and
d. I have some idea about how to take your perspective
or to empathize with you in a way that allows us
mutually to generate the interactional space of virtual
third culture.
So that is a long answer to your question »How would you
prepare a team?« You would prepare a team by systemat-
Milton J. Bennett im Interview 70 Revue für postheroisches Management / Heft 5

ically moving through these different steps of preparation.
This takes some time, of course. It does not happen in an
hour. If organizations would like to have value from diverse
teams, they need to invest some time for getting that value.
Our experience indicates that when that investment is
made, there is a vivid payoff. It is a good cost-benefit situation.
Development of Intercultural Sensitivity
At this point we should talk about the individuals’ development.
I found your Developmental Model of Intercultural
Sensitivity 4 (the DMIS) interesting.
By sensitivity I mean the ability to make discriminations,
to see differences. So it is sensitivity in the more general,
physiological sense of being sensitive to warmth, or being
sensitive to a taste; and not sensitivity in the sense of emotional
sensitivity. And it was one of my observations that
people who are able to make these discriminations about
cultural differences appear to be better at doing the kind
of intercultural communication that we were discussing.
My idea is that sensitivity is the deeper condition that allows
for competence to be exercised. And so the develop-
mental model is a way of describing how people move
along a continuum as they develop more sophistication in
being able to experience cultural differences, and thus,
more potential to exercise intercultural competence.
Another impetus for creating the model was to guide the
educational efforts. Prior to the DMIS, much training and
education was being done in a kind of haphazard way –
a potpourri of exercises, activities, and topics. But nobody
had a very good idea why you should do one thing before
or after another. What the DMIS does is to suggest that
some activities are less threatening and more useful for
bringing about initial discriminations in culture. And then,
as people become better at making basic discriminations,
there are other activities and topics that allow them to ex-
perience those discriminations in more sophisticated ways.
Training activities need to be lined up in a kind of developmental
sequence. If you try to do a too advanced activity
too soon it is either wasted or actually may antagonize or
cause people to leave the educational situation. But if you
do too simple things, too often nobody gets much better at
it, or they get bored and frustrated. So it is the matching
of appropriate support and challenge to the development
of this cultural sensitivity that can guide a trainer or educator
in generating the best possible program.
That sounds to me as if it supports a tailored approach to
training and coaching.
Sure. Because every group is different, we have to do some
needs analysis. I do it through interviewing or observation
or through the use of the »Intercultural Development Inventory«
5 instrument. And in one or a combination of
these ways we can target the issues that the particular
group is dealing with, and address those issues more
directly. And that allows us to leverage training for the
highest benefit.
Requirements for Consultants and Trainers
What should consultants and trainers take into account
when they want to be prepared for working internationally
or with mixed cultures?
In DMIS terms, I suggest that trainers and educators themselves
be able to operate in the more ethnorelative levels
of the model, which means that they are able to accept
and adapt to cultural differences. They should be able to
recognize cultural differences, to analyze cultural interac-
tion, and to take the perspective to some extent of other
cultures.
In other words, consultants and trainers should have moved
rather substantially beyond non-prejudicial relationships,
where the idea is »We are all basically the same« and »We
just need to create tolerance.« Minimization is not a very
good place from which to facilitate other people’s development.
While we all need to address our prejudices, consultants
and trainers also need to generate greater skills and
competence in dealing with cultural differences.
So that means it becomes paramount for them to focus on
differences as well as on similarities.
The way it usually works is that the recognition of similarity
amongst human beings reduces the threat of differences
initially. We can see each other as being just human
beings and thus reduce some prejudice. But then we need
to bring back the idea of cultural differences, so as to be
able to deal with diverse situations. If we feel that the only
4 Landis Dan / Bennett Janet M. / Bennett Milton J. (2004):
Handbook of Intercultural Training, Thousand Oaks, Calif.
[u.a.]: Sage Publications.
5 Hammer, Mitchell R. / Bennett, Milton J. / Wiseman, Richard
(2003): »The Intercultural Development Inventory: A measure
of Intercultural Sensitivity« in International Journal of Intercultural
Relations, vol. 27, pp. 421-443.
Resources and references for the Intercultural Development
Inventory (IDI): www.idiinventory.com/
Milton J. Bennett im Interview 71 Revue für postheroisches Management / Heft 5

necessary thing to do is to be tolerant with one another,
we get no value from the diversity.
Most organizations are interested not just in reducing the
problem of diversity but in increasing the value of diversity.
To do so, the trainer him- or herself needs to be operating
with substantial amounts of acceptance and adaptation.
Thank you very much for your time.
Background ............
The Developmental Model of Intercultural Sensitivity
The Developmental Model of Intercultural Sensitivity
(DMIS) was created by Dr. Milton J. Bennett 6 as a framework
to explain the reactions of people to cultural difference.
He observed that individuals confronted cultural difference
in some predictable ways as they learned to become more
competent intercultural communicators. Using concepts
from cognitive psychology and constructivism, he organized
these observations into six stages of increasing sensitivity
to cultural difference.
The underlying assumption of the model is that as one’s
experience of cultural difference becomes more complex
and sophisticated, one’s competence in intercultural relations
increases. The model is divided into two phases and
six stages, or positions along a continuum. Each stage indicates
a particular cognitive structure that allows cultural
difference to be experienced and intercultural behavior
to be enacted in particular ways. By recognizing the underlying
experience of cultural difference, predictions about
behavior and attitudes can be made and education can be
tailored to facilitate development towards the next stage.
Development occurs as the »primary orientation to cultural
difference« moves along the continuum from ethnocentrism
to ethnorelativism, never entirely erasing all ethno-
centrism but increasingly organizing intercultural experience
in ethnorelative ways.
Ethnocentrism
Ethnorelativism
Denial Defense Minimization Acceptance Adaptation Integration
The first three DMIS stages are Ethnocentric, meaning
that one’s own culture is experienced as central to reality
in some way:
Denial of cultural difference: one’s own culture is experienced
as the only real one. Other cultures are avoided by
maintaining isolation from differences.
Defense against cultural difference: one’s own culture (or
an adopted culture) is experienced as the only good one.
The world is organized into »us and them,« where »we« are
superior and »they« are inferior. In Reversal of Defense,
»they« are superior such that one’s own culture is demonized
and other cultures romanticized.
Minimization of cultural difference: elements of one’s own
cultural worldview are experienced as universal. Because
these absolutes obscure deep cultural differences, one’s
own unique cultural experience (including cultural privilege)
and the uniqueness of other cultures may be trivialized.
The second three DMIS stages are Ethnorelative, meaning
that one’s own culture is experienced more in the context
of other cultures.
Acceptance of cultural difference: one’s own culture is
experienced as just one of a number of equally complex
worldviews. Acceptance does not mean agreement – cultural
difference may be judged negatively – but the judgment
is not ethnocentric.
Adaptation to cultural difference: the experience of another
culture yields perception and behavior appropriate
to that culture. One’s worldview is expanded to include
constructs from other worldviews.
Integration of cultural difference: one’s experience of self is
expanded to include the movement in and out of different
cultural worldviews. ¶
6 Bennett, Milton J. (1986). »A developmental approach to training
for intercultural sensitivity« in International Journal of Intercultural
Relations, vol. 10 (2), pp 179-95.
Bennett, Milton J. (1993). »Towards ethnorelativism: A developmental
model of intercultural sensitivity« in Paige, Michael
(Ed.), Education for the intercultural experience. Yarmouth, ME:
Intercultural Press.
Bennett, Milton J. (2004). »Becoming interculturally competent«
in J. S. Wurzel (Ed.) »Toward multiculturalism: A reader in multicultural
education«. Newton, MA: Intercultural Resource Corporation.
Resources and references for DMIS at www.idrinstitute.org
Resources and references for the Intercultural Development
Inventory (IDI): www.idiinventory.com
Milton J. Bennett im Interview 73 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Claudia Auer-Welsbach, 1979 in Österreich geboren und dort aufgewachsen. Nach kürzeren Auslandsaufenthalten im
Rahmen des Studiums der Psychologie mit Schwerpunkt Gruppendynamik seit Frühjahr letzten Jahres interne
Prozessberaterin bei ZF Friedrichshafen AG am Bodensee.
Matthias Lang, Psychologe und Auslandsösterreicher, berät intern bei ZF Friedrichshafen AG Führungskräfte und internationale
Management-Teams. Außerdem arbeitet er zu organisationaler Evolution sowie zu Spezifika der internen Beratung.
Katrin Wulf arbeitet als Trainerin und Beraterin mit internationalen Teams und unterstützt sie in ihrer Entwicklung.
Für ihre Dissertation untersucht sie die Herausforderungen der HR Politik in transnationalen Unternehmen.
Margit Gietler ist Psychologin und verbindet ihre fachliche Ausrichtung mit digitalem Grafikdesign und Fotografie.
Zu ihren Arbeiten zählt die Erstellung von Fachgrafiken und Illustrationen ebenso wie die Beratung und visuelle
Umsetzung im Bereich des Corporate Branding.
Claudia Auer-Welsbach, Matthias Lang, Katrin Wulf,
Margit Gietler International + Management + Team
= Internationales Managementteam?
Folgende Seiten geben Einblick in die Ergebnisse eines Forschungs-
projektes zum Thema »internationale Managementteams«, das
wir im Rahmen einer Weiterbildung der Österreichischen Gesell-
schaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO)
kürzlich durchgeführt haben. Dabei fließen unsere eigenen beruf-
lichen Erfahrungen sowie Erkenntnisse und wörtliche Zitate aus
12 Gesprächen mit internen und externen Beratern und betroffenen
Managern ein.
Die Initiative von Unternehmen zur Internationalisierung
zielt in den meisten Fällen darauf ab, Zugriffe auf
neue Absatzmärkte, neue Einkaufsmöglichkeiten und zu-
sätzliche Humanressourcen zu ermöglichen. Dass man
sich mit dem Schritt in die Internationalisierung gänzlich
neuen Herausforderungen zu stellen hat, ist nicht
jedem Unternehmen von Anfang an klar.
»Das Unternehmen war gut darin, Neues zu kaufen,
aber nicht gut darin, die Themen zu integrieren im
globalen Management. Das Produkt ist eine Sache, aber
ein Unternehmen global zu managen ist eine andere.«
Im Zuge der Grenzüberschreitungen werden Organisationsmodelle1
weiterentwickelt, um internationales Geschäft
organisieren zu können. Dabei spielt das jeweilige
Geschäftsmodell eine entscheidende Rolle2 : Sollen die
Regionen mit großer Autonomie entscheiden können,
geben Geschäftsfelder weltweit den Ton an? Oder zielt
die Strategie darauf ab, ein vielfach vernetztes Unterneh-
men zu werden, welches Geschäftsprozesse kreuz und
quer über Länder und Kulturkreise organisieren kann
und so einen Mehrwert erzeugt?
»Die Frage ist immer: Was ist die Kernidentität des
Unternehmens und wie sind die Eigentümerver-
hältnisse? Wenn der Eigentümer ein ›lokaler‹ Eigentümer
ist, wird er auch stärker dafür sorgen, dass im
Kernbereich diese lokale Identität gewahrt wird. Ist
der Eigentümer international, ist es ihm entweder
egal, oder es ist Voraussetzung, dass die jeweiligen
Manager sich auf internationalen Parkett bewegen
können.«
Für die verantwortlichen Manager scheint es keine
brauchbaren Kochrezepte zu geben, wie sie die anstehenden
Entwicklungsherausforderungen mit der bisherigen
Organisation in Einklang bekommen. Maßanfertigung
und Kreativität sind gefragt, um im jeweiligen inter-
nationalen Geschäft erfolgreich zu sein. Bei der Steue-
rung dieses Entwicklungsprozesses sind Entscheidungs-
Internationales Managementteam? 74 Revue für postheroisches Management / Heft 5

gremien – internationale Managementteams – besonders
gefordert.
»Management« – ein international gängiger Begriff – ist
in vielen Kulturen an unterschiedliche Bedeutungsinhalte
geknüpft. Während im deutschen Sprachgebrauch
mit der Bezeichnung »Manager« Führungsverantwortung
einhergeht, werden beispielsweise im englischen
oder russischen Sprachraum auch Funktionen ohne Füh-
rungsverantwortung so benannt:
»In Russland ist jeder Manager, der eine kleine Ver-
antwortung übernimmt, wie der ›Manager für das
Kehren des Hausflures‹. Manager in unserem Sinne
heißen dort ›Direktor‹. Insofern ist der Begriff dort
abgenutzt.«
Über die Bezeichnung »Team« lässt sich aus unserer
(gruppendynamischen) Sicht in manchen beobachteten
Fällen (hinsichtlich Größe, Kommunikationsstrukturen
etc.) streiten, dennoch sprechen wir von einem internationalen
Managementteam (im Folgenden: iMT), wenn
folgende fünf Aspekte gegeben sind: (1.) Ein Gremium
von Menschen, (2.) das international (mit Vertretern aus
unterschiedlichen Standorten, muss nicht zwingend interkulturell
sein) zusammengesetzt ist und (3.) gemein-
sam Verantwortung für (4.) internationale Geschäftsprozesse
wahrnimmt und (5.) somit Entscheidungen für
Aktivitäten und Mitarbeiter in mehreren Ländern trifft.
Die komplexen Bedingungen, unter denen ein iMT in
Aushandlungsprozesse treten muss, erschwert das Her-
stellen einer notwendigen Vertrauensbasis zwischen den
Teammitgliedern bzw. dem Team und der Organisation.
Die aus unserer Sicht wesentlichsten, speziell für iMTs
erschwerenden Faktoren in der Zusammenarbeit sollen
nun kurz dargestellt werden.
Karriereknick vs. Karrieresprung
Bereits die personellen Zugangsvorsaussetzungen zu internationalen
Teams sind meist andere als zu nationalen.
Auf Seiten des Unternehmens wird eine solche Ent-
scheidung häufig – analog zu Projekt-Teams – nach der
Verfügbarkeit von Personen/Funktionen getroffen. Selten
spielen dabei individuelle Erfahrungshintergründe
zu interkulturellen/internationalen Fragestellungen
oder soziale Kompetenzen eine Rolle. Auch fehlt es den
Expats oft an Vorbereitungszeit oder sogar Basiswissen
zu den Bedingungen, auf die sie sich einlassen werden.
Auf Seiten der Betroffenen begünstigen häufig monetäre
Anreize die Entscheidung für eine Entsendung ins
Ausland, ein garantierter Karrieresprung ist sie jedoch
nur noch in wenigen Fällen. Wir treffen jedoch auch auf
folgende Motivation für die Mitgliedschaft in einem iMT:
»Jeder erzählt in der Kaffeepause von seiner Heimat,
und es ist phänomenal, was ich aus der Welt gelernt
habe. Meine Kollegen haben die Kultur und Politik
ihres Landes auf ihren Gesichtern hierher gebracht.«
Tür an Tür vs. Jetlag
Die geografische Nähe von Teammitgliedern bestimmt
die Möglichkeiten und das Ausmaß an Face-to-face-Kommunikation
und somit die Entwicklung und Pflege einer
gemeinsamen Teamkultur.
Ist das Team über verschiedene Standorte verstreut,
können Missverständnisse nicht nach der Methode »Ich
stehe so lange vor deinem Schreibtisch, bis du Zeit hast«
ausgeräumt oder Beziehungen beim Kaffeeplausch ge-
pflegt werden. Hier muss man für direkten Kontakt meist
höhere Reisekosten, längere Flugzeiten und – nicht zuletzt
aktuell aufgrund der Sparmaßnahmen – verkürzte
Aufenthaltszeiten und durch Jetlag ermüdete Meetingteilnehmer
in Kauf nehmen.
Doppelagent vs. Brückenschlag
Im Binnenverhältnis eines Standortes sowie für die Beziehung
zwischen Tochter- und Mutterhaus hat vor allem
die Nationalität des entsendeten Managers hohen Symbolcharakter.
Ein deutscher Expat aus dem Headquarter
in einer gehobenen Position am südamerikanischen
Standort symbolisiere unter Umständen, dass die Aufstiegsmöglichkeiten
als Südamerikaner in diesem Unternehmen
begrenzt sind. Zudem fühlen sich die im Tochterunternehmen
Beschäftigten möglicherweise in ihrer
Annahme bestätigt, vom Mutterhaus ausspioniert zu
werden. Umgekehrt steht der Expat unter besonderer
Beobachtung der Lokalen, vor allem wenn es um seine
Bewegungen im ihm fremden Kulturkreis geht.
»Die Wahrscheinlichkeit, dass solche Annahmen getroffen
werden, ist bei internationalen, kulturüber-
1 Bartlett, C. A. & Ghoshal, S. (2002). Managing across borders:
The transnational solution. Harvard
2 Adler, N. J. (2008). International Dimensions of Organizational
Behavior. o. O.
Internationales Managementteam? 75 Revue für postheroisches Management / Heft 5

greifenden Thematiken wesentlich größer, weil man
auf solche Dinge schaut wie: Isst er unsere Speisen,
ist er mit der Kultur des Landes vertraut, ist er überhaupt
interessiert an dem, was wir hier tut?«
Komplexe Aushandlungsprozesse unter erschwerten Bedingungen
bieten reichlich Nährboden für Phänomene
kultureller Stereotypisierung.
Zwischen Stereotypen und dritter Kultur
In iMTs kommen unterschiedlichste Kulturen zusam-
men, nicht nur nationale, sondern auch funktionale oder
branchenspezifische Hintergründe. Somit treffen unterschiedlichste
Führungsstile, Erwartungen und Ansprüche
auf die Einflussnahme im Team aufeinander. Häufig
anzutreffendes Konkurrenzdenken und das Fehlen von
gemeinsamen Sozialisationserfahrungen – etwa durch
dasselbe Bildungssystem – erschweren die Thematisierung
von Unterschieden. Deutlich werden die kulturellen
Unterschiede zu Beginn der Zusammenarbeit zumeist an
äußeren Faktoren:
»Für die Amerikaner war es überhaupt nicht vorstell-
bar, warum die Kündigung einer Person in einem Job
mindestens ein Jahr dauert. Und das Bild war, dass
wir Deutschen nicht wirklich willens sind, uns zu
verändern.«
IMTs befinden sich im Umgang mit kulturellen Unterschieden
im Spannungsfeld zwischen dem Festhalten an
Stereotypen und der Entwicklung einer dritten Kultur.
Fehlende Sensibilität, führt zu Ressourcenverlust, wie im
Beispiel eines Managers:
»Mein Chef ist jemand, der brillant präsentieren
kann, durchaus typisch für jemanden, der in Ame-
rika groß geworden ist. Doch die Deutschen haben
dann manchmal das Gefühl, jetzt lehnt er sich ein
bisschen zu weit aus dem Fenster, und steuern alleine
deswegen entgegen.«
Die Herausforderung solcher Teams besteht darin, ein
Modell der Zusammenarbeit zu entwickeln, in dem die
unterschiedlichen kulturellen Faktoren berücksichtigt
werden und somit eine eigene Kultur im Team aufgebaut
wird, die dann in das Unternehmen hineingetragen
werden kann.
Sprache – Hindernis und Wegbereiter in iMTs
Überraschenderweise ist für viele solcher Gremien die
Sprache nach wie vor ein großes Hindernis:
»Sprache ist ein Riesenthema, weil Nuancen nicht
verstanden werden, weil zum Teil Sachen nicht kommuniziert
werden können, einfach weil die sprachliche
Fähigkeit fehlt …«
Deutsche Manager neigen gerne dazu, wörtlich vom
Deutschen ins Englische zu übersetzten, und laufen dabei
Gefahr, ihre z. B. englischen Teamkollegen vor den
Kopf zu stoßen, wenn es heißt: »Send me this document
by tomorrow«, anstelle von: »Would you be so kind to
send me this document by tomorrow?«.
Englisch als Konzernsprache ermöglicht und verhin-
dert zugleich Kommunikation. Gedacht als Zeichen der
Öffnung zur Welt hin, ist sie schnell der größte Stolperstein,
insbesondere wenn im Team sowohl Mutter-
sprachler als auch Nicht-Muttersprachler vertreten sind,
wie es Manager in einem deutschen Konzern feststellen
mussten:
»Wenn man als Deutscher in einer deutschen Stadt in
der Hauptverwaltung eines deutschen Konzerns tätig
ist und man selbst gegenüber einem gerade eben
aus Amerika Zugereisten, der womöglich noch unter
einem steht, jedes Mal verliert, dann ist das schon gewöhnungsbedürftig.
Man ist sozusagen im eigenen
Land benachteiligt, weil man sich entschieden hat,
die Lingua franca zur Konzernsprache zu machen,
und man nimmt plötzlich wahr, da gibt es Leute, die
dominieren einen, einfach aufgrund ihrer Herkunft.«
Es lassen sich jedoch Unterschiede je nach Unternehmen
beobachten, was die Verbreitung und die Akzeptanz von
Englisch als Arbeitssprache betrifft. National geprägte
Unternehmen stehen hier großen, längst internationa-
lisierten Konzernen oftmals nach. Es zeichnet sich je-
doch ab, dass die nachkommende jüngere Managementgeneration,
aufgrund ihrer internationalen Ausbildung,
deutlich weniger Probleme haben wird.
Virtualität
Aufgrund der geografischen Entfernung verständigen
sich sogenannte virtuelle Teams nur in Ausnahmefällen
face to face und kommunizieren hauptsächlich über E-
Mail, Telefon oder Videokonferenz. Die technische Mach-
barkeit und die Qualität der Kommunikation stellen
aktuell die größten Restriktionen der virtuellen Kommunikation
dar. Innerhalb Deutschlands ist es heute in
den großen Unternehmen in der Regel kein Problem
mehr, auch technisch aufwändige Videokonferenzen
Internationales Managementteam? 76 Revue für postheroisches Management / Heft 5
dirk hupe, 2009. Werk-Nr. 0177_2009; o.T., Text-, Wortfragmente (...) , Druck-,Acryl- und Dispersionsfarbe, Acryllack, Aluminium U-Profile, Silikon, Alu-Dibond, 80 x 120 x 3,5 cm, 2009, Hintergrundabbildung Fotoarbeit, 2008

durchzuführen. Ganz anders sieht dies jedoch im internationalen
Bereich aus, wie Manager berichten:
»In der Konferenz mit Brasilien brach das Bild immer
wieder zusammen.«
»In Katar oder auch zum Teil in China lassen die
Leitungen Videokonferenzen nicht zu.«
Die Firewall der Unternehmen verhindert es, sich via
Internet auszutauschen, oder die Technik ist störungsanfällig
und nicht bedienerfreundlich genug. So ist die
Kommunikation auf Telefon und E-Mail beschränkt,
wenn diese denn funktionieren:
»Für ein Telefonat nach Nigeria nimmt man am besten
das Handy, nach zwei, drei Anrufen steht dann
die Leitung. Das Festnetz funktioniert selten.«
Die Media-Rückschritts-Theorie besagt: Je komplexer die
Aufgaben, umso ausgefeilter sollte die technische Unterstützung
sein, um die Kommunikation im Team nicht zu
gefährden. Wenn nicht klar ist, warum sich der Ansprechpartner
nicht meldet (Ist er krank? Will er sich
nicht melden?), oder weil der Tonfall der E-Mails oder des
Telefonates missinterpretiert werden, kann es schnell
zu Konflikten kommen. Gerade wenn wichtige Entscheidungen
anstehen, hat sich für viele iMTs die virtuelle
Kommunikation als hinderlich erwiesen, und es wird
wieder verstärkt auf persönliche Treffen gesetzt. Diese
dienen vor allem auch dazu, die Spielregeln des virtuellen
Miteinanders auszuhandeln oder zu überlegen, was
am virtuellen Miteinander verbessert werden kann. Dazu
eine Managerin:
»Bei uns gehört es zum Code of Conduct, dass wenn
jemand eine E-Mail nicht richtig versteht, er sofort
zum Telefon greift und nachfragt. Vieles klärt sich
dann schnell auf.«
Humor – Lachen hilft
Eines der erfolgreichsten Hilfsmittel im Umgang mit
Kommunikationsschwierigkeiten ist Humor, wie es sich
beispielhaft an einem Beratungsprojekt zeigen lässt:
»In dem Beratungsfall in England gab es die Diagnose,
dass deren Hauptkommunikationsproblem das
Thema direkte und indirekte Kommunikation war.
Diese Dimension habe ich dann aufgespannt und
erklärt, dass etwas direkt zu sagen für uns Deutsche
nicht unhöflich ist, sondern dass wir Höflichkeit einfach
anders zeigen. Ich bringe die Teilnehmer dann
in Paare, und die Engländer müssen direkt sein, und
die Deutschen spüren dann die Wirkung, um sich
anschließend mal indirekt auszudrücken. Was dann
passiert, ist, dass die Leute über diese Außenperspek-
tive erst mal lachen. Und durch dieses Lachen ent-
steht eine Dimension, die besprechbar ist. Daran anknüpfend
hatten wir die Situation, dass sich der Vor-
stand hingestellt und gesagt hat: ›Sorry, I have to say
this, this is German, this is direct, but I have to say it‹.«
Humor ermöglicht es, Themen besprechbar zu machen,
die Situation erst einmal aufzulockern und auch nachzufragen:
»Ist das jetzt deine französische Ironie, oder
meinst du das wirklich so?« Immer ist auch zum Thema
Humor eine kulturelle Komponente mitzudenken, denn
nicht jeder kann über das Gleiche gleichermaßen lachen,
und dennoch hilft es einem internationalen Team ungemein,
wenn seine Mitglieder auch über sich selbst lachen
können, insbesondere dann, wenn Sprachprobleme
hinzukommen:
»Selbstironie hilft, wenn man in einer fremden Sprache
plötzlich wieder wie ein Baby spricht.«
Beratung internationaler Managementteams
Nicht zuletzt die Fülle an Herausforderungen, die sich
auf der Reise nach Utopia ergeben, veranlasst manche
Internationales Managementteam? 78 Revue für postheroisches Management / Heft 5
Margit Gietler »babylonische Neuzeit – internationale Sprache«, 2009 basierend auf Pieter Bruegel der Ältere »Turmbau zu Babel«, 1563

Organisationen, die Unterstützung von Beratern zu suchen.
Für das Zusammenspiel zwischen Klienten- und
Beratersystem muss auch die Herkunft des Beraters berücksichtigt
und ständig reflektiert werden, besonders
wenn »man miteinander gewachsen ist« und Manager
auf Berater aus ihrem Heimat-Kulturkreis zurückgreifen,
weil eine vergangene Zusammenarbeit gute Ergebnisse
brachte. Hier stellt die Arbeit in interkulturellen Berater-
Tandems eine vielversprechende Möglichkeit dar, unter-
schiedliche Systemkonstruktionsmöglichkeiten anzu-
bieten und dadurch mit mehreren Überlappungen und
Differenzen arbeiten zu können, wie: fremd/vertraut,
ähnlich/anders, Berater/Klient.
Conclusio: »Growing global – Complicating global«
Organisationen werden nicht nur größer, stärker, mehr,
wenn sie aus ihren Heimatmärkten heraus neue Märkte
in anderen Ländern betreten, vor allem werden sie anders.
»It takes variety to control variety.« 3
International aufgestellte Organisationen wollen, um erfolgreich
zu sein, Inputs aus verschiedenen Kulturen
integrieren: Kunden, Lieferanten, gesetzliche Vorgaben,
Mitarbeiter oder Konstruktionen der Wirklichkeiten. Die
sich ergebenden Wechselwirkungen resultieren in Veränderungen
der jeweiligen Organisation selbst. Daraus
entsteht die organisationale Aufgabe, neue Routinen zu
entwickeln, welche einerseits die Identität des Unter-
nehmens gegenüber den einströmenden Irritationen in
Schutz nehmen und andererseits dem Fremden aus-
reichend Möglichkeit bieten, die Organisation mit Innovationen
und Kommunikationen zu versorgen. Viele
Unternehmer fragen sich dann »Can we undergo this
innovation and still remain who we are?« 4 . Die Kunstfertigkeit
liegt wohl darin, eine Organisation zu werden,
die man zwar noch nicht ist, die aber unverkennbar aus
der heutigen hervorgeht, also auf der einzigartigen, bestehenden
Kultur aufbauend, neue Impulse in verträglichen
Dosen zu integrieren.
Der Definition unseres Untersuchungsgegenstandes
und den dargestellten Erfahrungen folgend, können die
Herausforderungen an iMTs mit folgender »Formel« beschrieben
werden:
Manager x Team x Kommunikation x Interkulturelle
Themen x Sprachen x Virtuelle Teams x Internationa-
les Business x Internationale Organisationsmodelle =
Komplexität, der sich internationale Managementteams
stellen müssen
Die entscheidenden Fragen sind: Wo und in welchem
Ausmaß wird die Diversität einer Organisation und
deren Umwelt abgebildet? Wie und auf welcher Basis
finden hierzu Aushandlungsprozesse, der Umgang mit
zu bewältigenden Konflikten und das Treffen von
Entscheidungen über (Ge-)Wichtigkeit, Stärkung und
Schwächung von Unterschieden statt? Auf Basis unserer
Untersuchung bieten wir folgende Beobachtung zur
Beantwortung an: Wenn nicht im Steuerungsgremium
selbst, dann an dessen Schnittstellen zur Organisation
oder in der mittelbaren bis unmittelbaren Umwelt des
iMTs. Doch je weiter weg von Erfahrbarkeit und Einflussnahme
der zentralen Steuerung, desto eher bleibt es jeweils
Angelegenheit der gerade Betroffenen und steht
dem entgegen, organisationsweite Überlegungen anzustellen
und Handlungen zu organisieren.
So z. B. im Vorstand eines international agierenden
Industrieunternehmens (Standorte in 110 Ländern) mit
Stammsitz in Deutschland, wo sich ausschließlich deutsche
Manager begegnen. Interkulturelle Fragestellungen
werden somit nicht im obersten Leitungsgremium, sondern
zwischen dem Vorstand und der nächsten Berichtsebene,
zu der auch die Verantwortlichen in den internationalen
Regionen zählen, thematisiert.
Organisationen befinden sich auf ihrem Weg zur Internationalität
in sehr unterschiedlichen Entwicklungsphasen.
Während in einem Fall noch voller Überzeugung
versucht wird, in Brasilien deutsche Ingenieurskultur zu
implementieren, finden wir am anderen Ende des Spektrums
Beispiele von Unternehmen, die bereits seit vielen
Jahren auf allen Kontinenten Standorte mit international
rotierenden Mitarbeitern haben. Hier treten geografische
Faktoren gegenüber der Organisation mehr und
mehr in den Hintergrund, so wie beim (noch unverkennbar)
japanischen Automobilkonzern, der gerade dabei ist
»Made in Japan« durch »Made by Toyota« zu ersetzen.
¶
3 Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2001). Managing the Unexpected.
San Francisco, S. 62.
4 Cook, S. D.N. & Yanow, D. (1993). Culture and Organizational
Learning. Journal of Management Inquiry, 2 (4), S. 373-390.
Internationales Managementteam? 79 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Boris Holzer, Ph. D., studierte Soziologie, Psychologie und Informatik an der Ludwig-Maximilians-Universität München
und promovierte an der London School of Economics and Political Science mit einer Dissertation zum Thema transnationale
Konzerne und Protestbewegungen. Anschließend war er wissenschaftlicher Mitarbeiter im Sonderforschungsbereich
536 »Reflexive Modernisierung« in München und wissenschaftlicher Assistent am Institut für Soziologie der
Ludwig-Maximilians-Universität München. Zurzeit ist er Professurvertreter am Soziologischen Seminar der Universität
Luzern. Zuletzt veröffentlichte er u. a.: »Vom globalen Dorf zur kleinen Welt: Netzwerke und Konnektivität in der
Weltgesellschaft«, in: B. Heintz / R. Münch / H. Tyrell (Hg.), Weltgesellschaft: Theoretische Zugänge und empirische
Problemlagen (Stuttgart: Lucius & Lucius 2005), »Spielräume der Weltgesellschaft«, in: Th. Schwinn (Hg.), Die Vielfalt
und Einheit der Moderne (Wiesbaden: VS 2006) sowie »Netzwerke« (transcript: Bielefeld 2006).
Boris Holzer
Orbis (non) sufficit: Wie global ist die Weltgesellschaft?
Man erregt heutzutage kein Aufsehen mehr mit der Be-
obachtung, dass man in der Wirtschaft ebenso wie in
der Politik, aber natürlich auch im Sport, in der Kunst
und in der Wissenschaft mit globalen Verflechtungen zu
rechnen hat. Man kooperiert oder bekämpft einander
über Grenzen hinweg, man konkurriert in globalen Arenen,
und man kann kaum einer spezialisierten Tätigkeit
nachgehen, ohne weltweite Trends und Entwicklungen
zu beobachten. Am Begriff einer »Weltgesellschaft« aber
scheiden sich die Geister: Die einen sehen sie als möglichen
Fluchtpunkt einer Entwicklung, die nationalstaatlich
verfasste Gesellschaften in einer übergeordneten, in
analoger Weise politisch konstituierten sozialen Einheit
aufgehen lässt; die anderen sind der Meinung, sie sei
bereits seit Langem, spätestens jedoch im Zeitalter welt-
weiter Kommunikation und globaler Massenmedien Realität.
Eine gewisse Skepsis gegenüber zu hohen Erwartun-
gen an einen weltbürgerlichen Friedenszustand, die
ihren Halt in grenzüberschreitenden Verflechtungen finden,
ist sicherlich angebracht. Zumindest sind die Folgen
globaler Integration weder so unmittelbar noch so
eindeutig eingetreten, wie man sich dies zu Beginn der
entsprechenden Entwicklungen noch vorstellen konnte.
Optimistische Beobachter der neuen Möglichkeiten weltweiter
Mobilität und Kommunikation spekulierten darauf,
dass mehr Kommunikation auch zu mehr Lernen
und Verständigung führen könnte. Sie waren der Meinung,
falsche Vorstellungen oder gar Unwissen über
fremde Länder seien die Quellen von Unsicherheit und
Missverständnissen. Mehr Mobilität und vor allem bessere
Kommunikationsmöglichkeiten erschienen logischerweise
als korrigierende Faktoren, die beinahe zwangsläufig
auch zu einer einheitlicheren, den ganzen Erdball
in sich einschließenden Zivilisation führen würden.
Ebenso folgerichtig erschien es, dass der intensivierte
»Weltverkehr« auch mehr Gleichförmigkeit bedeuten
würde: »Gerade die steigende Buntheit des Verkehrs erzeugt
eine größere Einförmigkeit und Einerleiheit in der
Welt« (Wirth 1906: 9).
Raum und Kommunikation
Abgesehen von den mehr oder minder treffsicheren Pro-
gnosen ist an der frühen Kommentierung des Welt-
verkehrs interessant, dass sie schon im Begriff des »Verkehrs«
eine im Ergebnis soziale Entwicklung zunächst
Orbis (non) sufficit: Wie global ist die Weltgesellschaft? 80 Revue für postheroisches Management / Heft 5

einmal auf ihre räumliche Dimension reduziert. Es geht
um eine Ausweitung von Transaktionen und Beziehungen,
die mit der Bewegung von Menschen und Sachen
verbunden ist. In den Pionierphasen der Globalisierung
bedeutete dies zunächst, dass bislang unentdeckte Regionen
vermessen und in wirtschaftliche und politische
Netzwerke integriert wurden. Die weißen Flecken der
Terra incognita wurden auf diese Weise zunehmend getilgt,
bis die Vollentdeckung des Erdballs mehr oder weniger
realisiert war. Die große Bedeutung spontaner und organisierter
Mobilität in dieser Phase limitierte zugleich,
was als Globalisierung erfahrbar war: Zwar wusste man
zum Beispiel schon im antiken China von den weit ent-
fernten Gegenden Europas, mit denen man über die Handelsrouten
der Seidenstraße verbunden war. Schon allein
aufgrund der zur Verfügung stehenden Transportmittel
handelte es sich jedoch nicht um direkte und verlässliche
Verbindungen. Die vielen Zwischenstationen und
langen Transportzeiten verhinderten eine Intensivierung
des Austauschs und der damit verbundenen Beziehun-
gen. Auch wenn die Seidenstraße eine viel benutzte
transkontinentale Reiseroute war, lag ihre Bedeutung
nicht darin, Ostasien und den Mittelmeerraum direkt
miteinander zu verbinden. Mit den im Mittelalter zur
Verfügung stehenden Transportmitteln beispielsweise
hätte man ein Jahr oder länger für die gesamte Strecke
gebraucht. Doch die meisten Karawanen bewegten sich
ohnehin nur von einem Handelsplatz zum nächsten, sodass
zwischen den Kontinenten nur ein vielfach vermittelter
Kontakt gestiftet wurde.
Die technischen Entwicklungen der Neuzeit und
schließlich der Industrialisierung beseitigten diese Un-
wägbarkeiten und Hindernisse und führten zu einer
enormen Verbesserung des Transportwesens. In ihrer
Expansionsdynamik übertraf die Moderne deutlich das
Engagement antiker Eroberer. »Die Welt ist nicht genug«
– Juvenals auf Alexander den Großen gemünztes
Motto ist für diese Periode der Globalisierung mindes-
tens ebenso einschlägig. Dies hatten auch Marx und
Engels als eine Folge der Expansion des Kapitalismus vor
Augen, als sie schrieben: »Das Bedürfnis nach einem
stets ausgedehnteren Absatz für ihre Produkte jagt die
Bourgeoisie über die ganze Erdkugel. Überall muß sie
sich einnisten, überall anbauen, überall Verbindungen
herstellen« (Marx/Engels 1969: 465). Doch schon im 19.
Jahrhundert ging es nur noch vereinzelt darum, die Welt
.........
»Die Welt ist nicht genug«, Juvenals
auf Alexander den Großen
gemünztes Motto, ist für diese
Periode der Globalisierung mindestens
ebenso einschlägig.
zu entdecken. Institutionen der modernen Gesellschaft
hatten sich – zumindest mit regionalen Brückenköpfen –
über den ganzen Erdball verbreitet. Die damit verbundenen
Interessen an weltweiten Kontakten – zum Beispiel
in der Wirtschaft, der Politik und der Wissenschaft –
unterstützten und beschleunigten den weiteren Ausbau
einer globalen Infrastruktur für Transport und Kom-
munikation: Aus 10.000 Meilen Eisenbahnlinien im
Jahr 1845 waren schon 1920 600.000 geworden; aus
43 Millionen Tonnen auf kommerziellen Schiffen trans-
portierter Güter im Jahr 1913 bis zum Jahr 1980
420 Millionen; und aus 74 Millionen internationalen
Flugpassagieren im Jahr 1970 1,3 Milliarden im Jahr 1995
(Lechner/Boli 2005: 114f.).
In einer relativ kurzen Zeitspanne verringerten sich
die durchschnittlichen Reisezeiten so weit, dass man
von einer regelrechten »Kompression des Globus« (Robertson
1992: 8) sprechen kann. Doch mit der Vollentdeckung
und Erschließung des Erdballs beginnt erst die
moderne Geschichte der Globalisierung. Mit den neuen
Kommunikationstechnologien, allen voran der Telegra-
fie, setzte die weltweite Vernetzung zu einem Quan-
tensprung an: Die elektromagnetische Übertragung von
Informationen enthob von der Notwendigkeit, diese auf
dem gleichen Wege wie Waren und Menschen zu transportieren.
Transport- und Kommunikationsnetze »ent-
koppelten« sich (Lübbe 2005). Die weitreichenden Fol-
gen dieser Entwicklung sind wohl erst mit der breiten
Durchsetzung der Telekommunikation deutlich gewor-
den. Dass die Revolution aber schon viel früher ein-
setzte, zeigt Standage (1999) in seiner Beschreibung der
Telegrafie als »Mutter aller Netzwerke«. Im Jahr 1844
sendete Samuel Morse über die gerade eingerichtete
Leitung zwischen Washington und Baltimore die erste
öffentliche telegrafische Nachricht: »What hath God
wrought.« Innerhalb von nur drei Jahrzehnten gelang es
Orbis (non) sufficit: Wie global ist die Weltgesellschaft? 81 Revue für postheroisches Management / Heft 5

dann in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts, Hunderttausende
Kilometer Kabel zu verlegen, sodass bereits
im Jahr 1870 zwischen den Metropolen (und vor allem:
Börsenplätzen) in Europa und Nordamerika, aber auch
in Indien, China und Japan Nachrichten in Minuten-
schnelle ausgetauscht werden konnten.
Seit ihren Anfängen wurde die Infrastruktur globaler
Kommunikation immer weiter perfektioniert. Die Qualität
der Übertragung wurde verbessert, und die Kosten,
zum Beispiel im Bereich interkontinentaler Telefongespräche,
wurden radikal gesenkt. Globale Massenmedien
erweiterten den Kreis der Empfänger, und das Internet
ermöglicht es mittlerweile beinahe jedem, selbst zum
Autor zu werden. Eine solche Entwicklung öffnet Raum
für Utopien. Dies gilt nicht nur für das Internet, von dem
man spätestens seit der Erfindung des »Web 2.0« allerlei
erwartet, sondern bereits für die aus heutiger Sicht weit
weniger spektakuläre Telegrafie. Auch ihr schrieb man
bereits das Potenzial zu, die Welt in bisher ungeahnter
Art und Weise zu verbinden – und eben dadurch auch
einen zu können. Henry Field, Bruder von Cyrus Field,
dem Pionier der transatlantischen Verkabelung, zum
Beispiel beschrieb eben dieses Kabel so: »Es bringt die
Welt zusammen. Es vereint die getrennten Hemisphären.
Es vereint entfernte Nationen und gibt ihnen das
Gefühl, Mitglieder einer großen Familie zu sein … Dieses
Meereskabel ist keine Eisenkette, die kalt und tot in den
eisigen Tiefen des Atlantiks begraben liegt. Es ist eine
lebendige Verbindung aus Fleisch und Blut, die getrennte
Teile der menschlichen Familie vereint, von Leben
erfüllt ist und durch die Liebe und Zärtlichkeit pulsieren,
geschwind wie das Blut in den menschlichen Adern, hin
und zurück. Durch diese starken Bande vereint es die
Menschheit in Einigkeit, Frieden und Eintracht« (Field
1867: 421). Solcher Überschwang erscheint aus heutiger
Sicht kaum mehr verständlich, auch wenn sich Spurenelemente
davon durchaus in zeitgenössischen Utopien
des Internets nachweisen lassen. Zu offensichtlich ist
mittlerweile, dass die Verbesserung der Kommunika-
tionsmöglichkeiten alleine noch nicht bewirkt, dass
man andere auch besser versteht (Standage 1999: 115).
Die durch Telegrafie begonnene und stetig weiter
ausgebaute kommunikative Vernetzung des Erdballs war
ein wichtiger und früher Globalisierungsschritt – der die
»Intensivierung weltweiter Beziehungen« (Giddens 1995)
überhaupt erst ermöglichte. Doch warum diese Möglich-
keiten immer intensiver genutzt und weiterentwickelt
wurden, erschließt sich nicht aus den technischen Apparaturen,
sondern aus den gesellschaftlichen Bedingungen
ihrer Nutzung und Verfeinerung. Eine erschlossene
und verdrahtete Welt allein ist nicht genug.
Die Nähe des Fernen
Das Nahe ist auch im übertragenen Sinne erst einmal oft
das Naheliegende. Es müssen spezielle Bedingungen
hinzukommen, damit das sprichwörtliche »Gute« eben
nicht naheliegt bzw. damit man sich mit dem Guten
nicht zufrieden gibt, auch wenn das Bessere vielleicht
etwas weiter entfernt ist. Der Schlüssel hierzu liegt in
der Differenzierung und Spezialisierung von Interessen
und Kommunikationsanlässen: Sie fördern spezifische
und damit eben auch mobile Kontaktinteressen. Der
Kaufmann, der ein ganz bestimmtes Produkt zu erwerben
sucht, muss ebenso wie die Wissenschaftlerin, die
sich auf ein bestimmtes Forschungsgebiet spezialisiert
hat, auch entfernte Kontakte berücksichtigen, um überhaupt
Tausch- oder Kommunikationspartner zu finden.
Man kann von »globalen Relevanzräumen« sprechen, die
unter jeweils sehr spezifischen Vorzeichen die Suche
nach ähnlich interessierten oder kompetenten Adressaten
motivieren und anleiten (Stichweh 2004). Ein hoch
spezialisierter Wissenschaftler etwa findet seine Ge-
sprächspartner nicht auf dem lokalen Campus, sondern
muss sie aus den Weiten des globalen Kommunikationszusammenhangs
der Wissenschaft rekrutieren – ähnlich
den »lonely whales of Antarctica searching for a mate, he must seek
a suitable partner for his task widely through the seas of society«
(Barth 1978: 168).
Nicht nur Wissenschaftler werden nur selten be-
haupten können, die wichtigsten Kollegen auf dem
eigenen Campus zu finden. Was zum Beispiel wäre eine
Devisenhändler, der nicht Transaktionen über den Com-
puterbildschirm tätigen könnte, ohne seine mitunter
Tausende Kilometer entfernten Geschäftspartner jemals
zu sehen, geschweige denn zu treffen? Lange Zeit mögen
es in der Tat vor allem Spezialisten gewesen sein, die auf
diese Weise globale Kontakte knüpften. Inzwischen jedoch
ist es jedermann möglich, sich beispielsweise in
Internetforen zu esoterischen Spezialthemen zu engagieren
und dafür auch unwahrscheinliche Partner zu finden.
Der Eindruck, dass soziale Kontakte weniger denn je
von räumlichen Grenzen abhängen, erklärt sich aus der
Orbis (non) sufficit: Wie global ist die Weltgesellschaft? 82 Revue für postheroisches Management / Heft 5
dirk hupe, 2009. Werk-Nr. 0148_2009; o.T., Text-, Wortfragmente, Dispersionsfarbe, Acryllack, U-Profile, Silikon, Alu-Dibond, 125 x 95,7 x 3,5 cm, 2009, Hintergrundabbildung Fotoarbeit, 2008

Selbstverständlichkeit, mit der diese Strukturen globaler
Kommunikation im privaten wie im beruflichen Alltag
genutzt werden.
Es wäre allerdings noch zu kurz gegriffen, die Nähe
des Fernen allein nach Kriterien globaler Zusammenarbeit
und globaler Transaktionen zu begreifen. Ein min-
destens ebenso wichtiger Faktor ist die indirekte Verbundenheit
qua Konkurrenz. Ein Grundmerkmal von
Konkurrenzverhältnissen – darauf hat insbesondere
Georg Simmel (2008 [1903]) hingewiesen – ist es, dass
sie Verbindungen vermittelt über Dritte herstellen: Man
handelt nicht miteinander, aber man konkurriert mit-
und gegeneinander um etwas, zum Beispiel um die
Gunst der Konsumenten oder die Aufmerksamkeit der
Zuschauer. Genau diese Kategorie des Publikums, des zu
gewinnenden Dritten, ist heutzutage in vielen Bereichen
eine globale: die Konsumenten, die Kunstliebhaber, die
Sportfans, um nur einige zu nennen (Werron 2009). Die
Globalisierung der Konkurrenz führt dazu, dass man
auch global beobachten muss: Was ist gerade angesagt?
Was planen die anderen? Was hält man für best practice?
Fragen, die vor einiger Zeit noch wenigen Großkonzernen
vorbehalten waren, stellen sich heute auch und
gerade kleinen Firmen, die ihre Nische in einem globalen
Markt zu finden suchen.
Diese Facetten einer Globalisierung des Alltags addieren
sich freilich nicht zu einem »globalen Bewusstsein«
oder gar zu einer Art globaler Solidarität. Die »Kompression
des Globus« und die »Intensivierung des Bewusst-
seins der Welt als Ganzes« (Robertson 1992: 8) stehen
durchaus in einem Zusammenhang. Doch wenn es ein
Bewusstsein für die Einheit globaler Vergesellschaftung
gibt, so ist es wohl eher kein glückliches. Es basiert
wesentlich auf der Erkenntnis und Antizipation von
Risiken und Gefahren, die potenziell alle betreffen
könnten. Die dadurch hergestellte Schicksalsgemein-
schaft ist nicht in gleicher Weise eine solidarische, wie
wir es vom Nationalstaat gewohnt sind. Das liegt nicht
etwa daran, dass wir uns für die Belange anderer Natio-
nen nicht interessierten. Die vielfältigen Aktivitäten
internationaler Regierungs- und Nichtregierungsorganisationen
belegen, dass es an Aufmerksamkeit für die Probleme
der Welt ebenso wenig mangelt wie an Vorschlägen
und konkreten Projekten. Gegenüber der staatlich
abgesicherten und steuerlich finanzierten Solidarität des
Nationalstaats bleiben diese Aktionen aber vergleichs-
weise spontan und episodisch. Das zeigt sich deutlich
in Situationen, die das Entfernte zumindest kurzfristig
näher rücken lassen, wie zum Beispiel anlässlich der
Tsunami-Katastrophe im Dezember 2004 (vgl. Holzer
2008): Eine durch ein Seebeben ausgelöste Flutwelle
richtete große Schäden in den Küstenregionen Südostasiens
an und tötete oder verletzte zahlreiche Einheimische
und Touristen. Das Ereignis fokussierte nicht
nur die globale Medienaufmerksamkeit auf die Region
und mobilisierte internationale Hilfsorganisationen,
sondern löste auch eine beispiellose Spendenwelle aus.
Offensichtlich hing das enorme mediale Interesse ebenso
wie die organisierte und individuelle Hilfsbereitschaft
damit zusammen, dass eine durch den Tourismus vermittelte
Betroffenheit unterstellt werden konnte. Derartige
Ereignisse können kurzzeitig sichtbar machen, wie dicht
verwoben das globale Netz sozialer Kontakte ist. Die Auf-
merksamkeit und die dadurch motivierte Solidarität bleiben
aber episodisch.
.......
Es scheint ohnehin, als sei die
heutige »Welt« zu groß und
unübersichtlich, um einfach so
»als Ganzes« präsent zu sein.
Ähnliches lässt sich für die zweite Quelle globaler
Schicksalsvergemeinschaftung sagen: der Beschäftigung
mit zukünftigen Bedrohungen (siehe ausführlich: Beck
2007). Die einschlägigen Themen, allen voran der Klimawandel,
bieten immer wieder Gelegenheit, die weltweite
Interdependenz von Handlungen und Risiken zu notie-
ren. Aus dem direkten oder vermittelten Erleben möglicher
Betroffenheit lässt sich zwar ein allgemeiner
Handlungs- und Entscheidungsdruck ableiten, doch
dieser findet kein Ventil in kollektiv verbindlichem
Handeln. Es gibt eine Vielzahl individueller und orga-
nisierter Engagements, doch die Weltgesellschaft als sol-
che »handelt« nicht. Das muss kein Problem sein: In den
Fällen der Weltwirtschaft, der Weltkunst und dem Weltsport
zum Beispiel kann man von hoher Integration
sprechen, ohne dabei sogleich an kollektiv bindende Ent-
scheidungen denken zu müssen. Die Weltpolitik jedoch
scheint unter diesem Gesichtspunkt an einem Defizit zu
Orbis (non) sufficit: Wie global ist die Weltgesellschaft? 84 Revue für postheroisches Management / Heft 5

leiden. Nicht von ungefähr gehört daher die Frage nach
dem »Weltstaat« zu den Konstanten der Reflexion über
globale Zusammenhänge. Doch abgesehen davon, dass
eine solche Einrichtung bei Demokratietheoretikern
eher gemischte Gefühle hervorruft, ist sie von einer
etwaigen Realisierung nach wie vor weit entfernt.
Aus dieser Tatsache folgt jedoch nicht, der Weltgesellschaft
fehle es an »Gesellschaftlichkeit« (Altvater/
Mahnkopf 1999: 45ff.). Das Gegenteil trifft zu: Betrachtet
man Globalisierung aus der Perspektive globaler Kommunikation
und Vernetzung, so wird deutlich, dass eben
nicht nur die Politik, sondern auch eine Vielzahl anderer
Aktivitäten und Interessen an globaler Vergesellschaftung
mitwirken. Die Weltgesellschaft am Vorbild des
modernen Nationalstaats zu messen, führt deshalb nicht
weiter. Für die Globalität der Weltgesellschaft spielt es
keine Rolle, ob sie eine weltweite politische Einheit ist,
denn unbestreitbar gibt es, bei allen Defiziten, Formen
globaler Politik. Doch wie in der Wirtschaft, der Wissenschaft
und der Kunst kann man nicht davon ausgehen,
dass die »Welt als Ganzes« ständig zum Thema werden
könnte. Das kommt vor bei außergewöhnlichen An-
lässen und in Krisensituationen, ist aber allenfalls ein
Element und nicht etwa einziges Prüfkriterium von
Globalität. Es scheint ohnehin, als sei die heutige »Welt«
zu groß und unübersichtlich, um einfach so »als Ganzes«
präsent zu sein. Sie geht in ihrer sozialen und kulturellen
Vielfalt weit über das hinaus, was man sich früher
einmal als ultimativen Horizont des Erdkreises vorzustellen
wagte. Der Erdball ist mehr oder weniger vollständig
erschlossen, doch die Welt hat sich in diesem
Zuge nicht nur räumlich erweitert. Sie hat Traditionen
abgestreift und sich auf Risiken eingelassen. Wem die
Welt noch heute nicht genug ist, der kann sie ändern –
auf eigene (und häufig auch: anderer) Gefahr. Aber gerade
die mit prinzipieller Veränderbarkeit verbundene
Kontingenz legt eher den Umkehrschluss nahe: Die Welt
ist nicht nur genug, sie ist manchmal sogar schon ein
bisschen viel. ¶
Altvater, Elmar / Mahnkopf, Birgit (1999): Grenzen der Globalisierung.
Ökonomie, Ökologie und Politik in der Weltgesellschaft,
Münster: Westfälisches Dampfboot.
Barth, Fredrik (1978): Scale and network in urban western society,
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Beck, Ulrich (2007): Weltrisikogesellschaft, Frankfurt/Main: Suhrkamp.
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Simmel, Georg (2008 [1903]): Soziologie der Konkurrenz, in Individualismus
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Rammstedt, Otthein / Tyrell, Hartmann (Hrsg.), Simmels »große«
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Wirth, Albrecht (1906): Der Weltverkehr, Frankfurt/Main: Literarische
Anstalt Rütten & Loening.
Orbis (non) sufficit: Wie global ist die Weltgesellschaft? 85 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Stefan Kühl, Prof. Dr., Soziologe und Historiker, Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld. Er arbeitet
als Organisationsberater für die in Quickborn (bei Hamburg), Versailles und Princeton ansässige Firma Metaplan.
Seine aktuellen Forschungsthemen sind die Rolle von Organisationen bei Genoziden, die Kooperation zwischen
Organisationen in Entwicklungs- und Industrieländern und die personenorientierte Beratung in Organisationen.
Er ist Autor von »Coaching und Supervision. Zur personenorientierten Beratung in Organisationen« (Wiesbaden 2008),
»Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur« (Weinheim 2003),
»Das Regenmacher-Phänomen. Widersprüche und Aberglauben im Konzept der lernenden Organisation« (Frankfurt
a. M., New York 2000) und »Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien« (Frankfurt a. M.,
New York 1998). Vor Kurzem erschien von ihm als Mitherausgeber das »Handbuch Methoden Organisationsforschung.
Quantitative und Qualitative Methoden« (Wiesbaden, 2009).
Stefan Kühl Von Filial- zu Kontaktgründungen.
Die Expansion von Organisationen in der Weltgesellschaft
Die Versuche, historische Entwicklungen von Gesellschaften
in Kartenform zu bannen, konzentrierten sich
bisher vorrangig auf die Darstellung von Staaten, von
Religionen und von Wirtschaftsprozessen. Im geschichtswissenschaftlichen
Kartenwerk werden fast ausschließlich
die Ausbildung (und das Verschwinden) von Staaten,
die Verbreitung von Weltreligionen und die Expansionen
wirtschaftlicher Produktionszentren und Handelspro-
zesse dargestellt. Das Ordnungsschema von historischen
Atlanten scheint sich an Funktionssystemen zu orientieren
– mit deutlichen Präferenzen für die gesellschaftlichen
Teilbereiche Politik, Religion und Wirtschaft.
Wie sähe aber ein historischer Weltatlas der Organisationen
aus? Meine Vermutung ist, dass das Karten-
werk erst im 14. oder 15. Jahrhundert beginnen würde
und dort mit einigen wenigen Karten auskommen
würde. Für das 19. Jahrhundert würde das Kartenwerk
sicherlich stärker an Umfang gewinnen und zum Beispiel
die Diffusion des an Humboldt orientierten Universitätsmodells
nach Nordamerika oder die Verbreitung
bestimmter industrieller Produktionsprozesse aufzeigen
können. Für das 20. Jahrhundert würde das Kartenmaterial
vermutlich eine fast explosionsartige Vermehrung
des Strukturierungsmusters Organisationen nachweisen
können.
Schon alleine der Blick auf die Anzahl der Organisationsgründungen
würde zeigen, dass sowohl auf kommunaler
wie auf nationaler und internationaler Ebene
die Zahl der Organisationen selbst im Vergleich zu Indikatoren
wie Bevölkerung oder Wirtschaftswachstum
überproportional anwuchs (vgl. beispielsweise für internationale
NGOs Boli/Thomas 1997: 171ff; Boli/Thomas
1999: 13ff).
In immer mehr soziale Felder setzten sich Organisationen
als dominierendes Strukturierungsmuster durch.
Während Organisationen sich ursprünglich als Struk-
turierungsmuster auf das Feld der Religion (in Form von
Kirchen) und des Staates (in Form von öffentlichen Ver-
waltungen) beschränkten, sind heutzutage Felder wie
die der Wirtschaft, der Erziehung, der Wissenschaft, des
Sports oder des Tourismus maßgeblich durch Organisationen
bestimmt (vgl. Meyer 2002).
Diese Expansion des sozialen Systems »Organisation«
im 19., aber besonders im 20. Jahrhundert wurde mit
ganz unterschiedlichen Begriffen belegt. Begriffe wie
»Organizational Revolution« (vgl. Boulding 1953), »Ent-
Von Filial- zu Kontaktgründungen 86 Revue für postheroisches Management / Heft 5

stehung des Managerialism« (vgl. Considine/Painter
1998) oder »Organisationsgesellschaft« (vgl. Gabriel 1974)
sind Versuche, die Erfolgsgeschichte des Modells der
Organisation auf einen Begriff zu bringen.
Als Standarderklärung für diese »Erfolgsgeschichte«
dient häufig der Verweis auf die Überlegenheit von Orga-
nisationen – und ganz besonders von Unternehmen –
als Strukturierungsform von kollektiven Handlungen.
In diesem Erklärungsansatz sind sich die betriebswirt-
schaftlich orientierten Institutionenökonomie und der
politökonomisch orientierte Marxismus überraschend
ähnlich. In beiden Erklärungsmodellen erscheint die
Organisation als Ultima Ratio einer effektiven und effizienten
Strukturierung von Arbeit. Die globale Durchsetzung
der Organisation als Strukturierungsmuster ist
aus dieser Perspektive dann lediglich der Sieg einer nach
zweckrationalen Gesichtspunkten überlegenen Systemform.
Aber diese zweckrationalen Erklärungsmuster für die
Expansion von Organisationen kann viele Fragen nicht
beantworten (vgl. Meyer 2006): Wie lässt sich die Expansion
in Ländern, Regionen oder Sektoren erklären, in
denen sich die Anforderungen nicht grundlegend ver-
ändert haben? Wie kommt es, dass sich in Staaten der
sogenannten Dritten Welt komplexe Verwaltungsge-
flechte ausbilden, obwohl die Wirtschaft nach wie vor
vorrangig auf Subsistenzproduktion ausgerichtet ist?
Wie erklärt sich, dass es zu einer zunehmenden Bürokratisierung
beispielsweise religiöser Tätigkeiten kommt,
obwohl sich die Anforderungen nicht grundlegend verändert
haben?
Mir geht es im Folgenden darum, ein Erklärungsmodell
vorzustellen, das die Verbreitung von Organisatio-
nen als Strukturierungsmuster sowohl in der frühen
Phase des 18. und 19. Jahrhunderts als auch in der ex-
pansiven Phase im 20. Jahrhundert erklären kann.
Das Muster der »Zellteilung«: Filialgründungen als
eine erste Diffusionswelle des Strukturierungsmusters
Organisation
Die Wurzeln der Organisationsbildung liegen in der Zeit
des frühen Christentums. In dem Moment, in dem sich
die frühe christliche Kirche zu einer religiösen Vereinigung
entwickelte, die ihre Mitglieder unabhängig
von askriptiven Kriterien wie Familienzugehörigkeit,
Schichtzugehörigkeit oder ethnischen Wurzeln rekru-
tierte, waren erste Merkmale moderner Organisationsbildung
zu beobachten (vgl. Parsons 1964: 347ff; Parsons
1972: 44ff). Mit der Ablösung der Politik und des Rechts
von der Religion – und wichtiger noch mit deren Ablösung
aus gesamtgesellschaftlichen Zusammenhängen
– im England des späten 17. Jahrhunderts bildeten sich
auch in diesen Feldern Organisationen aus, die zuneh-
mend autonom über ihre Mitgliedschaft verfügen konn-
ten (vgl. Parsons 1972: 88f). Mit der Industrialisierung
differenzierte sich die Lohnarbeit als eine spezifische,
von allen anderen Erwartungen befreite Rolle aus. Gearbeitet
wurde nicht mehr vorrangig in der Familie, son-
dern die Familienmitglieder gingen getrennt unter-
schiedlichen Arbeiten nach (vgl. Parsons 1972: 100ff).
Wie verbreitete sich in dieser Phase das Strukturierungsmuster
Organisation über die Erde? Der Mechanis-
mus, über den sich die Organisationen besonders verbreitet
haben, lässt sich als »Filialgründung« bezeichnen.
Der Mechanismus der Filialgründungen kann prototypisch
bei religiösen Organisationen beobachtet werden.
Kirchen und Klöster verbreiteten über die Bildung
von Subeinheiten nicht nur ihren religiösen Einfluss,
sondern trugen auch maßgeblich dazu bei, dass sich ein
bestimmtes Organisationsmuster ausdehnen konnte.
Während dieser Prozess anfangs auf Europa beschränkt
war, dehnte sich der Diffusionsprozess mit der »Entdeckung«
neuer Kontinente auf Amerika, Asien und Afrika
aus. Die Jesuiten sind nur ein Beispiel einer religiösen
Organisation, die in wenigen Jahrzehnten in Lateinamerika,
Asien und Afrika mit Hunderten von Neugründungen
tätig wurden (Stichweh 2001: 2).
Ein weiterer Prozess der Filialgründung lässt sich
bei den Handelskooperationen feststellen, die sich im
16. und 17. Jahrhundert bildeten und bereits viele Merkmale
moderner Organisationen aufwiesen. Weil sich die
größten Profite im Fernhandel erzielen ließen, bauten
Handelskooperationen häufig militärisch gesicherte
Zweigstellen in Amerika, Asien und Afrika auf. Es wurden
nicht nur – wie noch beispielsweise im Venedig des
14. oder 15. Jahrhundert – vertrauenswürdige Verwandte
in die Ferne geschickt, sondern es bildeten sich mit der
Hudson Bay Company, der Royal African Company, der
British East India Company oder der Verenigde Oost
Indische Compagnie große Handelsunternehmen, die
über eine Vielzahl von Filialen verfügten und so das Muster
Organisation verbreiteten (Hymer 1972: 206).
Von Filial- zu Kontaktgründungen 87 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Mit der Ausweitung der Kolonialisierung kam es in Amerika,
Asien und Afrika auch zunehmend zu »politischen
Filialgründungen«. Die zunehmende regionale Expansion
der Kolonialmächte – vor Beginn des ersten Weltkrieges
dominierten europäische Staaten ungefähr 85% der weltweiten
Landfläche über Kolonien, Protektorate oder Staatenbündnisse,
während es 1800 lediglich 35% und 1978
nur noch 67% gewesen sind (vgl. Magdoff 1978: 29ff) –
führte auch zu einer Professionalisierung der Verwaltungsstruktur.
Die Kolonien wurden immer mehr durch
Verwaltungen regiert, die sich als Arm der Kolonialstaa-
ten verstanden und auch durch diese kontrolliert wurden.
Dieser durch den Kolonialismus getriebene Diffu-
sionsprozess von Organisationen wurde stark dadurch
beeinflusst, auf welche Gesellschaftsformationen die
Kolonialmächte stießen. Bei der Inbesitznahme beispielsweise
Australiens, Zentralafrikas oder den Inseln Mittelamerikas
stießen die Filialgründungen auf den Typus
»primitiver« oder »fortgeschrittener primitiver Gesell-
schaften«, um an die Begrifflichkeit Talcott Parsons (1986:
54ff) anzuschließen. Bei der Expansion nach China, nach
Indien oder auch in die islamischen Reiche stießen die
Filialen der Kolonialmächte auf Gesellschaftsformatio-
nen, die in den Phasen ihrer imperialer Ausdehnung
nicht nur eine hohe gesellschaftliche Komplexität entwickelt
haben, sondern auch Ansätze eigener Organisationsbildungen
zeigten (vgl. Parsons 1986: 111ff).
Das besondere dieser Phase ist, dass die sich bildenden
Filialen in Amerika, Afrika und Asien nicht zwangsläufig
darauf angewiesen waren, selbst wiederum Organisationen
als Ansprechpartner zu haben.
Solange die Profitstrategien der Unternehmen auf
einem günstigen Einkauf von Produkten basierte, konnte
es den Handelsunternehmen egal sein, ob diese Waren
durch Stämme, Königreiche, durch einzelne Händler
oder durch andere Unternehmen dargeboten wurden.
Wichtig war lediglich eine möglichst hohe Spanne zwischen
dem Einkaufs- und Verkaufspreis der Ware. Erst in
dem Moment, in dem die Profitstrategie eines Unternehmens
auf – marxistisch gesprochen – die Ausbeutung der
Ware Arbeitskraft zielte, sprach etliches dafür, dass Formen
der Organisationsbildung nötig waren.
Auch bei politischen Filialbildungen kam es zwar zur
Gründung von Subeinheiten, aber nicht zur weiteren Aus-
dehnung des Organisationsprinzips. Vielmehr herrschte
die Vorstellung vor, dass zur Sicherung der Kolonialrei-
che auf das Prinzip der »indirect rule« zurückgegriffen
werden sollte. »Indirect rule« bedeutet, dass »native institutions«
als »integraler Bestandteil der Verwaltungs-
maschinerie« verstanden werden sollte (vgl. Huxley
1931: 103; Lugard 1965: 207).
Man kann sich die Expansion des Strukturierungsmusters
»Organisation« wie einen Prozess der Zellteilung
vorstellen. Die entstehenden Filialen funktionieren
wie Zellen, die sich von der Hauptzelle abtrennten, ohne
aber den Kontakt zu ihr zu verlieren.
Das Muster der »Kontaktinfektion«: Kontaktgründungen
als eine zweite Welle der Diffusion des
Strukturierungsmusters Organisation
Mit dem Ende des Kolonialismus verlor das Filialmodell
seine zentrale Bedeutung, ohne aber gänzlich zu ver-
schwinden. Mit der seit dem Ende des Zweiten Weltkrieges
einsetzenden Entkolonialisierung konnten Verwaltungen,
Armeen, Universitäten, Schulen, Rechtsinstitutionen,
aber auch religiöse Organisationen nicht mehr
als Filialen westlicher Masterorganisationen verstanden
werden.
Wie kam es jetzt aber dazu, dass sich in den neu gegründeten
Nationalstaaten Organisationen ausbildeten,
die den Organisationen der ehemaligen Kolonialstaaten
stark ähnelten?
Der Neoinstitutionalismus erklärt diesen Prozess damit,
dass die neu gegründeten Nationalstaaten in Lateinamerika,
in Afrika und Asien einer weitreichenden Verhaltensstandardisierung
durch die Prinzipien der »World
Polity« unterworfen seien. Nur über die Ausbildung von
demokratischen Parteien, bürokratischen Verwaltungen,
staatlich gelenkten Armeen, autonomen Universitäten
oder am Bildungsideal orientierten Schulen könnte in
den Nationalstaaten Legitimation erzeugt werden (vgl.
Meyer 1992: 265ff).
Diese Erklärung ist sicherlich überzeugend, lässt aber
offen, wie dieser Prozess genau abläuft. Es spricht einiges
dafür, dass Organisationen in den neu gegründeten Staaten
deswegen entstanden sind, weil gerade die Organisationen
in den ehemaligen Kolonialmächten nur mit
ähnlich strukturierten Gebilden kommunizieren konn-
ten. Dieser Prozess der Organisationsbildung kann als
»Kontaktinfektion« bezeichnet werden.
Der Prozess der Infektion bzw. Ansteckung ist in der
sozialwissenschaftlichen Forschung über Management-
Von Filial- zu Kontaktgründungen 88 Revue für postheroisches Management / Heft 5
dirk hupe, 2009. Werk-Nr. 0148_2009, 0149_2009, 0150_2009 2009, Aufbauansicht im Atelier, 2009, Hintergrundabbildung Fotoarbeit, 2008

moden gut herausgearbeitet worden (siehe auch die
grundlegenden Arbeiten von Strang/Meyer 1993). In der
Organisationsforschung besteht inzwischen ein gutes
Verständnis dafür, wie sich Ideen, Techniken und
Praktiken von einer Organisation zur anderen verbreiten.
In Studien beispielsweise über die Verbreitung von
Iso-Normen (vgl. Walgenbach 2000), des Konzepts des
Lean Managements (vgl. Ortmann 1995) oder dem in der
Entwicklungshilfe verbreiteten Konzept des Capacity
Buildings (vgl. Kühl 2005) konnte gezeigt werden, wie
schnell sich neue Vorstellungen von »gutem Management«
in einem organisationalen Feld verbreiten konnten.
Es gibt auch recht gute Vorstellungen davon, welche
Rolle »institutionelle Unternehmer« wie Unternehmensberater
oder wissenschaftliche Experten in diesem
Infektionsprozess spielen (vgl. DiMaggio 1988). Bei ihrer
Fokussierung auf Managementmoden hat die Organisationsforschung
jedoch übersehen, dass schon der
grundlegende Prozess der Organisationsentstehung sehr
häufig über eine Kontaktinfektion läuft. Organisationen
bilden sich deswegen aus, weil Organisationen am besten
mit anderen Organisationen kommunizieren können.
Kontaktinfektionen: Organisationen
bilden sich deswegen aus, weil
Organisationen am besten mit
anderen Organisationen kommunizieren
können.
Eine solche Kontaktinfektion kann man beispielsweise
bei der Entstehung der öffentlichen Verwaltung in Entwicklungsländern
beobachten. Häufig wird übersehen,
dass das Prinzip der öffentlichen Verwaltung besonders
in den Ländern Afrikas, aber auch in vielen Ländern
Asiens ein neues Prinzip war. In vielen Ländern – besonders
in Afrika und Asien – bildeten sich die Rudimente
einer eigenständigen Verwaltung erst in den letzten
Jahren der kolonialen Herrschaft aus. Die Standard-
argumentation ist, dass sich öffentliche Verwaltungen
in Entwicklungsländern deswegen ausgebildet haben,
weil sie die effizientesten Mechanismen zur Verwaltung
eines Staatswesens seien. Es spricht jedoch vieles dafür,
dass öffentliche Verwaltungen in Entwicklungsländern
deswegen gebildet wurden, weil nur diese adäquate An-
........
sprechpartner für Organisationen aus dem Okzident
waren.
Bei Unternehmen hat sich die Forschung weitgehend
auf transnationale Unternehmen konzentriert, die in
Entwicklungsländern ihre Filialen unterhalten (vgl.
Hymer 1972; Herkenrath 2003). Tendenziell übersehen
wurde dabei jedoch ein immer wichtiger werdender
Organisationsbildungsprozess. Die zunehmende Ausgliederung
von Wertschöpfungsprozessen aus Großunternehmen
führte dazu, dass die Prozesse durch Zulieferer
erbracht werden mussten. Es spricht einiges dafür, dass
diese Zulieferer sich nicht nur deswegen als Unternehmen
etablierten, weil dies die effizienteste Wertschöpfungsform
ist, sondern weil auch die Auftrag gebenden
Unternehmen am besten mit Unternehmen
kommunizieren können (vgl. für China Tsai 2003).
Auch die explosionsartige Vermehrung von Nicht-
regierungsorganisationen im 20. Jahrhundert kann
wenigstens partiell mit dem Phänomen der Kontakt-
infektion erklärt werden. Sowohl die Organisationen des
Westens als auch des Süden können nur schwierig mit
amorphen Gebilden wie »der Zielgruppe der verarmten
Frauen«, der »Bewegung der Landlosen« oder gar der
»Zivilgesellschaft« kommunizieren. Die Entstehung der
Nichtregierungsorganisation sollte deswegen nicht nur
als ein Organisierungsphänomen »von unten« verstanden
werden, sondern auch als ein Prozess der Organisationsbildung,
der durch die »Nachfrage« bereits existierender
Organisationen nach handlungsfähigen Zusam-
menschlüssen entstanden ist (vgl. dazu die Forschung
über NGOs als »Bluff-Organisationen« Groffebert 1995).
Man darf das Bild der Kontaktinfektion nicht, so
Bronislaw Malinowski, als einen passiven Prozess verstehen,
in dem ein Virus über ein soziales Gebilde kommt.
Weil es sich bei Strukturierungsformen, Arbeitstechni-
ken oder Organisationsmoden nicht um kleine Lebewesen
handelt, die einen »sozialen Körper« befallen,
läuft die Kontaktinfektion über einen aktiven Aneig-
nungsprozess. Eine Idee, Arbeitsform oder Technik muss,
so Malinowski, in der Kontroverse über die Diffusion von
Kulturen von dem einen oder andren Akteur aktiv aufgegriffen
werden. Anders könnte eine Idee sich nicht in
einem sozialen System verbreiten (vgl. Malinowski 1927;
siehe auch Brunsson 1997: 309).
Von Filial- zu Kontaktgründungen 90 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Perspektiven einer Forschung über Kontaktinfektionen
Die Kontaktinfektion kann nicht das alleinige Erklärungsmuster
für die explosionsartige Verbreitung von
Organisationen in der Weltgesellschaft sein. Aber gerade
bei der Erklärung der Organisationsbildung in neu ent-
stehenden Staaten nach dem Ende der Kolonialzeit (siehe
z. B. Pakistan), bei erfolgreichen Abspaltungen von
Nationalstaaten (siehe z. B. Bangladesch, GUS-Staaten,
Eritrea) und bei den am »wenigsten entwickelten Staaten«
Afrikas können die Organisationsbildungsprozesse
über Kontaktinfektionen sehr gut erklärt werden.
Organisationsbildungen über Kontaktinfektionen
ermöglichen, so eine Hypothese, eine höhere und besonders
eine schnellere Variabilität in den Organisationsmustern
als die Organisationsbildung über Zellteilungen.
Bei der durch Filialgründungen initiierten
Zellteilung werden die Strukturen der Ursprungszelle
häufig beibehalten. Die Zentrale behält häufig noch über
längere Zeit die Kontrolle über die Filiale und erschwert
die Ausbildung ganz eigener Organisationsmuster. Varia-
tionen bilden sich – wie die Beispiele von Abspaltungen
von Klöstern oder die Verselbstständigung von Filial-
unternehmen zeigen – recht langsam aus. Bei der Orga-
nisationsbildung durch Kontaktinfektionen kommt es
bereits im Aneignungsprozess zu eigenen Interpreta-
tionen der ursprünglichen Organisationsmuster und damit
zu einem höheren Maß an Variabilität. ¶
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Von Filial- zu Kontaktgründungen 91 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Stefan Friedrichs, Mitglied der Geschäftsleitung der Public One GmbH & Co. KG, berät nationale und internationale
Organisationen zu strategischen Reform- und Entwicklungsprojekten. Davor war er als Projektleiter
bei der gemeinnützigen Bertelsmann Stiftung und als Projektmanager für Kooperationsprojekte für die
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH tätig.
Stefan Jung, Dr. rer. pol., ist Mitglied der Geschäftsleitung der Public One GmbH & Co. KG und berät seit
zehn Jahren öffentliche Organisationen in den Bereichen Good Governance und Capacity Development.
Bei der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH ist er Mitglied im Facharbeitskreis
Governance sowie Mitgründer der Capacity WORKS Academy. Außerdem lehrt Stefan Jung an der
Leibniz Universität Hannover sowie an der Internationalen CVJM-Hochschule in Kassel.
Stefan Friedrichs, Stefan Jung
Das Unmögliche wird eine Weile dauern
Die Millenniums-Entwicklungsziele der Vereinten Nationen als transnationale
Utopie
Angesichts von über einer Milliarde Menschen, die täglich
von unter einem US$ oder weniger leben müssen
und hungern, sowie von drei Milliarden Menschen, die
von Armut betroffen sind1 , wirkt der philosophische
Diskurs darüber, ob wir in der besten aller möglichen
Welten leben (Leibniz 1710), zynisch. Die Gegenwart als
eine »bestmögliche Gegenwart« zu beschreiben hieße,
auf andere Möglichkeiten und Unmöglichkeiten zu verzichten.
Durch so einen Verzicht verliert man allerdings
jedwede Spannung, die entsteht, wenn man in Opposition
oder in Differenz geht, also eine Unterscheidung
trifft: etwa die zwischen der »bestmöglichen« und
anders möglichen Möglichkeiten oder zwischen einer
»besseren Zukunft« und einer »schlechteren Gegenwart«,
zwischen »arm« und »reich«, zwischen »wir« und »die
anderen«, zwischen »irgendwann einmal« und »jetzt
noch nicht« oder eben zwischen einem wünschenswerten
»Ziel« und dem »Status quo« mit seinem »Weiter so!«.
Die Wirklichkeit und das Mögliche weniger an Objekten
oder am Tatsächlichen festzumachen, sondern an der
Operation des Unterscheidens ist das epistemologische
Programm der Differenztheorie. Realität ist das Ergebnis
einer Unterscheidung: Wer eine Unterscheidung trifft,
der schafft ein ganzes Universum (vgl. Spencer Brown
1997) und erzeugt dadurch erst eine andere Möglichkeit.
Wer also denken kann, dass das Unmögliche immerhin
als die andere Seite seines Gegenteils als Möglichkeit vor-
gesehen werden muss, kann vielleicht mit dem Widerspruch
leben lernen, dass man gerade das Unmögliche
im System vorsehen muss, um dadurch die beste aller
möglichen Welten zu erzeugen. Wir plädieren also dafür,
unsere Welt nicht als eine »beste Welt« festzuschreiben
und sie dem Lauf der Dinge zu überlassen, sondern dafür,
sie als ein selektives Arrangement zu begreifen, das
zwar möglich ist, keineswegs aber andere »bessere Möglichkeiten«
oder »Unmöglichkeiten« ausschließt.
Die Liste transnationaler Krisen und struktureller Problemlagen,
die eine andere Welt als wünschenswert er-
scheinen lässt, ließe sich ohne Weiteres verlängern. Man
würde dann die mangelnden Aussichten von Kindern
in der Subsahara auf Grundbildung nennen, die globale
Klimakatastrophe, die Tatsache, dass der Tod eines Kindes
unter fünf Jahren in einem Entwicklungsland über
Das Unmögliche wird eine Weile dauern 92 Revue für postheroisches Management / Heft 5

13 mal wahrscheinlicher ist als in einem Industrieland
oder darauf hinweisen, dass über eine Milliarde Men-
schen keinen Zugang zu sauberem Trinkwasser haben2 .
Nach allgemein anerkannten humanitären Maßstäben
leben wir nicht in einer »bestmöglichen Welt«, sondern
eben nur in einer der möglichen aller möglichen Welten.
Wir sind frei, bessere Weltzustände weiterhin für möglich
zu halten und sogar aktiv dem Rad in die Speichen
zu fallen, nicht wissend, was nach einer solchen Intervention
dann passiert.
Damit ist eine wichtige Frage aufgeworfen: Es wäre
zu überlegen, was auf internationaler Ebene getan wird,
um eine bessere Welt möglich zu machen? Dabei geraten
die Millenniums-Entwicklungsziele der Vereinten Natio-
nen in den Fokus unserer Aufmerksamkeit, die eine
transnationale Antwort auf die brennenden Fragen unserer
Zeit darstellen. Sie können wohl als prominentester
Versuch gewertet werden, eine bessere Welt zu ermöglichen.
Allerdings wäre gleichsam mitzufragen, ob sol-
che weltgesellschaftlichen Interventionen wie die Millen-
niumsziele überhaupt dazu geeignet sind, Entwicklung
zielgerichtet zu beeinflussen oder gar zu steuern? Wie
machbar sind solche Absichten?
Das utopische Jahrtausendprojekt: Die Entwicklungsziele
der Vereinten Nationen
Im September 2000 kamen 189 Mitgliedstaaten der Vereinten
Nationen in New York zusammen und verabschiedeten
mit der Millenniumserklärung einen verpflichtenden
Katalog, in dem die weltweite Armutsbekämpfung,
die Friedenserhaltung und -verbesserung sowie der globale
Umweltschutz als die wichtigsten Ziele der internationalen
Gemeinschaft bestätigt wurden. Ein wesent-
licher Bestandteil der Erklärung ist der Kampf gegen
extreme Armut, die nicht allein als Einkommensarmut,
sondern sehr viel umfassender als Mangel an Chancen
und Möglichkeiten verstanden wird. Die in der Erklärung
festgeschriebenen acht Entwicklungsziele reichen
von der weltweiten Halbierung extremer Armut (als extrem
arm gelten Menschen, die täglich von unter einem
US$ leben müssen) über eine nachhaltige Erhöhung der
Maßnahmen gegen die Verbreitung von HIV/AIDS bis
hin zur Sicherung der Grundbildung für alle Kinder weltweit.
Alle Ziele sollen bis 2015 erreicht werden.
Viele Kritiker halten die Ziele der Millenniumserklä-
rung für überambitioniert und unrealistisch. Sie seien
Millenniums-Entwicklungsziele der Vereinten Nationen
1. Extreme Armut und Hunger beseitigen
2. Grundschulausbildung für alle Kinder gewährleisten
3. Gleichstellung und größeren Einfluss der Frauen fördern
4. Die Kindersterblichkeit senken
5. Die Gesundheit der Mütter verbessern
6. HIV/Aids, Malaria und andere Krankheiten bekämpfen
7. Eine nachhaltige Umwelt gewährleisten
8. Eine globale Partnerschaft im Dienst der Entwicklung schaffen
geradezu utopisch3 , versuchen sie doch, zuweilen widersprüchliche
Ziele miteinander in Einklang zu bringen. In
Widerspruch zur Gleichstellung der Geschlechter kann
etwa die kulturelle und religiöse Selbstbestimmung geraten,
wenn Männern und Frauen in der jeweiligen Religion
unterschiedliche Rollen aufgrund ihres Geschlechts
zugeschrieben werden. Zwar ist die religiöse Selbstbestimmung
kein explizites Millennium-Entwicklungsziel,
allerdings ist der Begriff des »Ownerships« ein wesentliches
Prinzip im Rahmen der angestrebten globalen Entwicklungspartnerschaft
(Ziel 8). Als utopisch werden die
Millenniumsziele beispielsweise auch deshalb bezeich-
net, weil sie etwa die Verbesserung der Grundbildung von
Kindern bei gleichzeitiger Erhöhung des Familienein-
kommens beabsichtigen. Dabei vernachlässigen sie aber,
dass sich in bestimmten Regionen dieser Welt durchaus
alle Familienmitglieder an der Erwirtschaftung des Familieneinkommens
beteiligen müssen und dass ein Schulbesuch
deshalb durchaus zur Verringerung des Einkommens
beitragen kann, wodurch eine bestimmte Seite der
Armut dann sogar vergrößert wird. Genau das sei das Problem
an der Millenniums-Utopie, sagt William Easterly,
ein ehemaliger Weltbank-Ökonom. »It is promising more
than you can deliver. It is seeing an easy and sudden answer to
long-standing, complex problems. It is trying to solve everything
at once through an administrative apparatus headed by ›world
leaders.‹ It places too much faith in altruistic cooperation«
(Easterly 2005). Vor allem also in der fehlenden Machbarkeit
der Millenniumsziele sehen Kritiker wie Easterly ein
überzeugendes Argument gegen das UN-Jahrtausendpro-
1 Vgl. web.worldbank.org/ WBSITE/EXTERNAL/DATASTATISTICS
(Juni 2009)
2 Vgl. United Nations 2009, Fact sheets zu den Millennium Development
Goals
3 Vgl. insbesondere Easterly, W (2005): The Utopian Nightmare.
In: Foreign Policy (September/October), Volume 150, p. 58-64
Das Unmögliche wird eine Weile dauern 93 Revue für postheroisches Management / Heft 5

jekt und damit gegen den aktiven Versuch, Armut zu ver-
ringern und die Welt besser zu machen.
Der Status quo
Will man sich einen Überblick über den gegenwärtigen
Stand der globalen Entwicklungspartnerschaft zwischen
armen und reichen Ländern machen, dann stößt man
vor allem auf eine Vielzahl ökonomischer Kennzah-
len und Finanzindikatoren. Entwicklung, so könnte man
meinen, sei vor allem eine ökonomische Kategorie. Des-
halb argumentieren Protagonisten und Kritiker der Mil-
lenniums-Entwicklungsziele oftmals beide auf Basis ökonomischer
Denkfiguren. Die Kritiker mokieren, dass die
Realisierung der Millenniumsziele eher einem »Utopian
Nightmare« gleiche, weil sie die Aktivierung von Inves-
titionsvolumina voraussetzt, die für viele Entwicklungs-
länder nicht erreichbar seien. Und seitens der Geberländer
handelt sich das Millenniumsprojekt vor allem um
Wunschdenken. Durch die Festschreibung des Ziels, eine
globale Entwicklungspartnerschaft aufzubauen, erkannten
die Industrieländer zwar zunächst an, dass eine in
Umfang und Qualität verbesserte Entwicklungszusammenarbeit
zur finanziellen Unterstützung der Anstrengungen
der Empfängerländer erforderlich sei. Allerdings
ließen nur wenige der Geberländer auf ihre Worte entsprechende
Taten folgen. Die Industrienationen gingen
also hinsichtlich der Erhöhung der Entwicklungszusam-
menarbeit in den letzten Jahren ehrgeizige und auch
quantifizierbare Verpflichtungen ein. Viele Staaten halten
ihre gegeben Zusagen bisher aber nicht in vollem
Umfang ein, und dem Wünschen folgt bisher keine »bessere
Welt« – jedenfalls nicht, was die entwicklungspolitische
Grundarchitektur anbetrifft.
Entwicklung, so könnte man meinen,
sei vor allem eine ökonomi-
sche Kategorie. Deshalb argumen-
tieren Protagonisten und Kritiker
der Millenniums-Entwicklungsziele
oftmals beide auf Basis ökonomischer
Denkfiguren.
...........
Wenn von den Geberländern mehr versprochen wird, als
man zu liefern bereit ist, wird dies von einer interes-
sierten Weltöffentlichkeit beobachtet. Die jährlich veröffentlichten
Berichte der Nichtregierungsorganisationen
überprüfen deshalb, in welchem Umfang die Geberlän-
der den Verpflichtungen nachkommen, die sie zur Um-
setzung der Millenniums-Entwicklungsziele eingegangen
sind. Auch andere Vereinbarungen, wie etwa die Zusa-
gen des G8-Gipfels von Gleneagles aus dem Jahre 2005,
stehen in dieser Weise auf dem Prüfstand. Jüngste Berechnungen
zeigen, dass die G8-Staaten aktuell bisher
nur ein Drittel der finanziellen Zusagen zur Entwicklungsarbeit
erfüllt haben. So stellten sie bisher erst sieben
der bis 2010 zugesagten 21,5 Milliarden US$ bereit. 4
Bei gleichbleibenden Investitionsvolumina liegen die
G8-Staaten mit ihren Zusagen bis 2010 bzw. der Um-
setzung der Entwicklungsziele bis 2015 kollektiv hinter
dem Plan. Die Nicht-Machbarkeit der Weltverbesserung
scheint sich also zu bestätigen.
Unter den einzelnen Gebern gibt es gleichwohl große
Unterschiede, sowohl hinsichtlich des Umfangs ihrer ursprünglichen
Zusagen als auch was die bisherige Umsetzung
ihrer Verpflichtungen angeht. Im Ganzen gesehen
waren die Zusagen der europäischen G8-Mitglieder
umfangreicher, wurden aber bisher auch in geringerem
Umfang realisiert. Großbritannien und Deutschland gehen
hier mit gutem Beispiel voran, Italien und Frankreich
liegen weit hinter dem Plan. Kanada, Japan und die
USA machten vergleichsweise geringe Zusagen, sind bei
deren Erfüllung aber schon recht weit.
Durch die Verpflichtung der Staaten, eine globale Entwicklungspartnerschaft
zu etablieren, unterstrichen die
Länder unmissverständlich die Bedeutung der Unterstützung
des Prozesses von außen. Der Geist dieser Verpflichtung
wurde seitdem in mehreren internationalen Vereinbarungen
erneuert. 2002 entschieden sich die reichen
Länder auf der Internationalen Konferenz zur Finanzierung
von Entwicklung im mexikanischen Monterrey, 0,7
Prozent ihres Bruttosozialprodukts für die Entwicklungs-
zusammenarbeit auszugeben. 2005, auf dem G8-Gipfel in
Gleneagles, vereinbarten acht der reichsten Nationen der
Welt, bis 2010 zusätzliche 50 Milliarden US$ für die Entwicklungszusammenarbeit
zur Verfügung zu stellen, die
Hälfte davon (zusätzliche 25 Milliarden US$) für die afri-
kanischen Länder südlich der Sahara. Auch wenn die globalen
Ziele bisher nicht erreicht wurden, gab es in den
Das Unmögliche wird eine Weile dauern 94 Revue für postheroisches Management / Heft 5

vergangenen Jahren große Anstrengungen, die Mittel für
den Kampf gegen die Armut aufzustocken. Nach Angaben
des Entwicklungshilfeausschusses der OECD stellten
die reichen Länder 2008 weltweit 111 Milliarden US$
an Entwicklungsgeldern für arme Länder bereit. Davon
waren 36 Milliarden US$ speziell für die afrikanischen
Länder südlich der Sahara bestimmt. Das bedeutet einen
Zuwachs von 9,4 Milliarden US$ gegenüber 2004.
Aber dennoch, trotz dieser gemeinsamen Anstren-
gungen existiert nach wie vor der Einwand gegen die
generelle Wirksamkeit von »Entwicklungshilfe«, weil
Entwicklung eben nicht in »Finanzvolumina« allein ge-
messen werden kann. Geberländer lenken Ihre Investitionen
nicht in nachhaltige Entwicklungsprozesse,
sondern missbrauchen diese Finanzmittel für eigene
geopolitische Zwecke. 5 Aus diesem Grund folgern Beob-
achter wie Easterly, Investitionen in die Entwicklungs-
zusammenarbeit seien per se unwirksam. Schaut man
auf viele aktuelle Programmansätze und Projekte, zeigen
diese jedoch auch, welch beeindruckenden Ergebnisse
Entwicklungszusammenarbeit auf der anderen Seite liefern
kann. Und angesichts der Folgen der globalen Finanzkrise
und der gestiegenen Nahrungsmittelpreise,
unter denen die armen Länder leiden, ist es zudem wichtiger
denn je, die Einhaltung eingegangener Verpflichtungen
und die Wirksamkeit von Entwicklungszusammenarbeit
von unabhängiger Seite zu überwachen.
Die Chance
Trotz der ernüchternden Sprache der Zahlen gibt es weltweit
gute Beispiele dafür, dass Investitionen in die Entwicklung
greifbare Ergebnisse bringen und das Leben
von Millionen verbessern. So wurden dank der bereitgestellten
Mittel in Höhe von fast 10 Milliarden US$
seit 2002 deutliche Fortschritte bei der Bekämpfung von
Aids, Tuberkulose und Malaria erzielt. Beispielsweise erhielten
zwei Millionen HIV-positive Afrikaner mehr eine
antiretrovirale Behandlung. 6 Allein aus Mitteln des Globalen
Fonds wurden 70 Millionen Moskitonetze zum
Schutz vor Malaria verteilt und damit die Zahl der Malariatoten
in Ländern wie Äthiopien, Ruanda und Kenia
drastisch gesenkt. Auch im Bildungssektor waren große
Fortschritte zu verzeichnen. 34 Millionen afrikanische
Kinder besuchten zwischen 1999 und 2006 erstmals eine
Schule. Ermöglicht wurde dies zum Teil durch die im
Rahmen der Schuldenerlasse frei werdenden Gelder und
die zielgerichtet in den Ausbau der Bildungssysteme investierten
Entwicklungsgelder, durch die in vielen Ländern
die Grundschulgebühren abgeschafft und so die
Schulen für die Kinder der Ärmsten geöffnet werden
konnten. All dies wurde erreicht, obwohl nur ein Teil der
den armen Ländern zugesagten Mittel tatsächlich ausgezahlt
wurden. Das vermittelt eine Vorstellung davon,
was möglich wäre, wenn alle Zusagen hinsichtlich der
Aufstockung der Entwicklungszusammenarbeit eingehalten
und die Mittel mit maximaler Wirksamkeit eingesetzt
würden. Die internationale Gemeinschaft betont
deshalb die Bedeutung der Entwicklungszusammenarbeit
für den Kampf gegen extreme Armut.
Darüber hinaus entwickeln viele Geberländer und -in-
stitutionen innovative Instrumente, um Entwicklungszie-
le zu finanzieren und die vorhandenen Mittel wirksamer
einzusetzen. So sind beispielsweise im Gesundheitssektor
neue Initiativen darauf ausgelegt, die Gelder wirksamer
für die Bekämpfung spezieller Krankheiten einzusetzen
und vorab zu garantieren, dass für Medikamente,
die für Länder produziert werden, die sich den Kauf teurer
neuartiger Medikamente nicht leisten können, auch
tatsächlich ein Markt existiert. Als ein neues Finanzierungsinstrument
wurde in acht Ländern eine kleine Abgabe
auf Flugtickets eingeführt. Diese Gebühr wird von
UNITAID, einer internationalen Einrichtung zum Er-
werb von Medikamenten gegen HIV/AIDS mit Sitz in
Genf, eingesetzt, um den kostengünstigen Zugang zu
lebensrettenden Medikamenten in Entwicklungsländern
sicherzustellen. Neu daran ist nicht nur die Art der
Bereitstellung der Mittel, sondern auch deren Beschaf-
fung. Im Klimabereich werden mit dem Verkauf von
Emissionsrechten an die Industrie durch die deutsche
Regierung Anpassungsmaßnahmen und allgemeine
Entwicklungsvorhaben in den ärmsten Ländern finanziert.
7 Wird dieses Modell auch bald von anderen europäischen
Ländern übernommen, könnte dieser Ansatz
möglicherweise auch weltweit Schule machen.
4 Zahlen auf www.un-millenniumkampagne.de
5 Franz Nuscheler: Die umstrittene Wirksamkeit der Entwicklungszusammenarbeit.
Duisburg: Institut für Entwicklung und Frieden,
Universität Duisburg_Essen (INEF_Report 93/2008)
6 Analyse des DATA Berichtes 2008 von ONE, einer internationalen
Kampagnenorganisation, welche die Zusagen der G8-Staaten
kontinuierlich überprüft. www.one.org/c/de/issuebrief/1811/
7 Siehe dazu www.unitaid.eu/en/Innovative-financing.html
Das Unmögliche wird eine Weile dauern 95 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Zwischen Utopie und operativem Programm?
Damit in diesem Rahmen begonnene Programme weiterlaufen
und die bereits erzielten Fortschritte verstetigt
werden können, wäre nunmehr eine intelligente und
wirksame Entwicklungszusammenarbeit vonnöten, die
nicht allein auf einer Erhöhung der Finanzmittel abzielt,
sondern zudem nach den Bedingungen der Möglichkeit
fragt, dass die generelle »Capacity« Entwicklungsprozesse
zu initiieren, und nachhaltig zu gestalten, bei allen
Akteuren verbessert wird. Gefragt ist nach einer strategischen
Orientierung in der Entwicklungspolitik und
nicht unbedingt nach mehr Finanzmittel, wenngleich
Geld sicherlich einer der wesentlichen Rohstoffe ist. 8
Das Zentrum für Armutsbekämpfung des UN-Ent-
wicklungsprogramms setzt sich in einem aktuellen
Arbeitspapier »Are the MDGs [Millennium Development
Goals, Anm. d. Red.] Priority in Development Strategies and Aid
Programmes? Only Few Are!« 9 kritisch mit den bestehenden
Umsetzungsstrategien auseinander. Noch immer klafft
eine große Lücke zwischen dem politischen Anspruch
der Millenniums-Entwicklungsziele und ihrer tatsächlichen
Verankerung in den nationalen Armutsbekämpfungsstrategien
sowie in den Programmen der Entwick-
lungsorganisationen. Basierend auf einer Analyse von
mehr als 40 ausgewählten Strategiepapieren zur Armuts-
bekämpfung sowie Programmen der bilateralen Zusam-
menarbeit, kommt der Bericht zu dem Schluss, dass die
meisten Strategien zwar stark auf Aspekte des wirtschaftlichen
Wachstums und der staatlichen Investitionen
im Gesundheitsbereich abzielen, andere Aspekte wie
menschenwürdige Arbeit, Ernährung und Umweltfragen
aber unterbeleuchtet bleiben. Gleiches gilt für Fragen
bezüglich der nationalen Governance-Strukturen. Good
Governance wird häufig alleinig unter dem Blickwinkel
der Rechtstaatlichkeit als wichtige Vorraussetzung für
ausländische Direktinvestitionen verstanden. Der starke
Fokus auf Wirtschaftswachstum vernachlässigt somit
Aspekte des gerechten und partizipativen Zugangs
zu demokratischen Entwicklungsprozessen.
Gemessen an den konkreten Erfolgen der Entwicklungszusammenarbeit
und der Umsetzung der Millenniums-Entwicklungsziele,
ist es sicherlich mehr als
nachvollziehbar, dass die Beobachter kritisch zwischen
Anspruch und Wirklichkeit zu unterscheiden wissen.
Ob man mit Easterly allerdings aufgrund fehlender
Machbarkeit von einem »utopischen Albtraum« spre-
chen sollte, bleibt indes fragwürdig. Zu fragen wäre ja,
ob Machbarkeit und Zielerreichung überhaupt als geeignete
Prinzipien taugen, um eine globale Interventionsstrategie
wie die Millenniums-Entwicklungsziele zu be-
urteilen, oder ob nicht gerade das Utopische darin ein
geeigneter Attraktor ist, um weltweite Interessenslagen
zu koordinieren? Denn um so eine Koordinationsleistung
geht es, will man die Vielzahl unterschiedlicher interessengeleiteter
Akteure zukünftig auf ein gemeinsames
Ziel hin ausrichten. So eine Ausrichtung kann nicht
hierarchisch verordnet werden, sondern muss in einem
wechselseitig zu koordinierenden Abstimmungsprozess
ausgehandelt werden. Ein gemeinsamer Orientierungs-
punkt wird dabei unerlässlich sein – ganz egal wie
utopisch er zunächst anmutet (Jung/Hoebel/Friedrichs
2009, im Erscheinen).
Letztlich geht es um die alte Frage nach der Funktion
von Utopien. Sind Utopien nur dann tragfähig, wenn
man sie umsetzen kann und wenn man unmittelbar auf
Verwertung und Machbarkeit umschalten kann? In einer
Welt, die sich daran gewöhnt hat, primär die ökonomischen
Verwertungszusammenhänge in den Blick zu
nehmen, und nach dem Nutzen fragt, stehen Utopien
zunächst nicht hoch im Kurs, und deshalb sind sie gefährdet,
aussortiert zu werden. Aber was verliert man,
wenn das Unmögliche nicht als Möglichkeit vorkommen
darf, weil das Primat der Machbarkeit absolut gesetzt
wird?
Weltweite Interessenslagen zu koordinieren, erfordert
mehr als Einigkeit und ein gemeinsames messbares Ziel,
das sich vor allem durch Machbarkeit auszeichnet. Es
geht nicht darum, dass ein verhandeltes Ziel nur dann
sinnvoll ist, wenn es auch umgesetzt werden kann. Sondern
es geht darum, dass bereits der Verhandlungsprozess,
innerhalb dessen das Ziel als Ziel festgeschrieben
wird, eine Intervention ist, die die Weltgesellschaft verändert.
Entwicklung kann man nicht planen, aber der
Plan kann als Intervention in einen Entwicklungsprozess
die Entwicklung beflügeln. Aus diesem Grund soll-
ten die Millenniums-Entwicklungsziele auch weniger
als operatives Programm missverstanden werden, dessen
Umsetzung man dann messen und bei Nichterreichung
als unnützlich verwerfen sollte. Vielmehr besteht ihre
Nützlichkeit, wenn man so will, in ihrer strategischen
und Orientierung stiftenden Wirkung. Sie richten aus,
sie motivieren, sie dienen als Entscheidungsprämisse –
Das Unmögliche wird eine Weile dauern 96 Revue für postheroisches Management / Heft 5

und zwar transnational. Natürlich haben sie noch keinen
Ort in dieser Welt, vielleicht sind sie sogar nach-
weisbar unmöglich, nicht machbar oder bleiben langfristig
unerreicht. In diesem Sinne sind sie utopisch,
ohne Topos, ohne Ort. Aber, so ist es mit jeder strate-
gischen Orientierung. Sie entfaltet Ihre Kraft aus der
Spannung, die aus der Differenz zwischen dem Wünschbaren
und dem Tatsächlichen entsteht. Und Kraft wird
man brauchen, wenn man die Welt ändern will.
Um diese Utopie zu behaupten,
zu wünschen, zu verurteilen oder
gar an ihrer Verwirklichung zu
arbeiten, muss man aber einigermaßen
festen Boden unter den
Füßen haben.
Befragt man den Weltveränderer und Reformator Martin
Luther nach der Kraft des Utopischen, dann bestand
die Pointe für ihn darin, solche utopischen Orientierungen
nicht als ein Sein, als einen fertigen und gewisser-
maßen zeitlosen Zustand zu begreifen, sondern als operativen
Prozess, als ein Werden. »Das Leben ist nicht
Frommsein, sondern ein Frommwerden, nicht eine Ge-
sundheit, sondern ein Gesundwerden, nicht ein Sein,
sondern ein Werden, nicht eine Ruhe, sondern eine
Übung. Wir sind’s noch nicht, wir werden’s aber« (Eulenberger
2004: 183). In diesem Sinne entfalten die Millenniums-Entwicklungsziele
ihre Kraft vor allem dann,
wenn man sie als strategischen Orientierungsrahmen
konzeptionalisiert, der eine transnationale Koordinationsleistung
erbringt in einem Governance-Arrangement,
bei dem wechselseitige Bindung und Koor-
dination ansonsten aufgrund der vielfältigen Interessenslagen
schwierig ist – gerade weil zu schnell auf
Machbarkeit und Operationalisierung gesetzt wird. Sie
sind eine Übung, kein Sein, sondern ein Werden. Weltweit
brauchen wir deshalb solche »Nicht-Orte«. Aber wir
brauchen sie eben nicht als »Ziele« oder »Prognosen«,
sondern als »Attraktor«, als etwas, was uns in die Zukunft
zieht bzw. als etwas, das über uns selbst hinausweist
und gerade aus dem Nein zum Status quo den Reiz
bezieht.
..........
Der Soziologie sind solche weltgesellschaftlichen Unterbrechungen
und Zwischenrufe nicht fremd. Sie sind in
der Weltgesellschaft fest eingebaut und dienen gewissermaßen
der nützlichen Instabilisierung, weil man »nein«
sagen kann, nein zum Status quo, nein zur weltweiten
Art und Weise des Wirtschaftens, nein zur Praxis der
Nahrungsmittelproduktion, nein zu den herrschenden
Bildungschancen usw. Denn normalerweise würde man
in Systemen davon ausgehen, dass alles so bleibt, wie es
ist, weil man ohnehin schon in der »besten aller mög-
lichen Welten« lebt, und man daher auf Reproduktion
setzt, an Bestehendes anschließt. Es würde »die An-
nahme von Selektionsvorschlägen erwartet« (Luhmann
1984: 506f.), weil es sonst nicht weitergeht. Aber, so dokumentiert
jedes Nein und jeder Protest, die Möglichkeit
der Ablehnung ist wichtig. Denn sie immunisiert das
System nicht etwa gegen das Nein, »sondern mit Hilfe
des Neins; es schützt sich nicht gegen Änderungen,
sondern mit Hilfe von Änderungen gegen Erstarrung in
eingefahrenen, aber nicht mehr umweltadäquaten Verhaltensmustern«
(ebd.). Dass die gegenwärtigen weltgesellschaftlichen
Muster auf Dauer umweltadäquat
sind, glaubt niemand. Deshalb gibt es die Millenniums-
Entwicklungsziele als transnationale Utopie. Um diese
Utopie zu behaupten, zu wünschen, zu verurteilen oder
gar an ihrer Verwirklichung zu arbeiten, muss man aber
einigermaßen festen Boden unter den Füßen haben.
Denn irgendeinen Ort muss der Nicht-Ort ja haben –
warum nicht unseren? ¶
8 Franz Nuscheler: Die umstrittene Wirksamkeit der Entwicklungszusammenarbeit.
Duisburg: Institut für Entwicklung und Frieden,
Universität Duisburg_Essen (INEF_Report 93/2008)
9 International Poverty Centre, United Nations Development
Programme, Working Paper number 48, 2008
Easterly, W (2005): The Utopian Nightmare. In: Foreign Policy
(September/October), Volume 150, p. 58-64.
Eulenberger, K.(2004): 19. Morgenandacht am 1. März 2003 in
der Ev. Akademie zu Berlin-Nikolassee. In: Steffensky (Hrsg.):
Große Schwester Hoffnung. Über Niederlagen und Gelingen.
Zeitdiagnosen, Band 7. LIT Verlag, Münster, S. 183.
Jung, St. / Hoebel, Th. / Friedrichs, St. (2009, im Erscheinen):
Governance, Consulting – Beratung in multireferentiellen Kontexten.
Metropolis-Verlag, Marburg.
Leibniz, G. W. (1710), Neuauflage 2009: Die Theodizee. Philosophische
Schriften, Band 2.1. Herring, H. (Hrsg.), französisch und
deutsch. Suhrkamp, Frankfurt am Main.
Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen
Theorie. Suhrkamp, Frankfurt am Main.
Spencer Brown, G (1997): Gesetze der Form (T. Wolf, Trans.).
Bohmeier Verlag, Lübeck.
Das Unmögliche wird eine Weile dauern 97 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Eva Kiefer, geboren 1974 in Salzburg, arbeitete ab Anfang der 90er als Regieassistentin und später als Regisseurin
in Berlin, München und Wien und wechselte gegen Ende der 90er ganz in den Bereich der internationalen
Koproduktionen und Festivals. Von 2001 bis 2005 war sie bei den Berliner Festspielen im künstlerischen Leitungsteam
der »Festwochen« und »spielzeiteuropa«. Daran schloss sich das Studium der Philosophie und Kulturreflexion
an der Universität Witten/Herdecke an. Zurzeit entwickelt sie mit dem MZW das Programm des Kongresses
»X-Organisationen« und kuratiert am PACT-Zollverein in Essen das Projekt »Vom Nutzen der Kunst«.
Eva Kiefer im Gespräch mit Nele Hertling und Stefan Schmidtke
Die kapieren ja überhaupt nichts!
... zu Aspekten des Internationalen im Theater
Ort und Zeit der Handlung
Akademie der Künste, Hanseatenweg, Berlin.
Ein Tag im Juni 2009.
Die Bühne
Ende der 80er-Jahre haben sich im westeuropäischen
Raum einige Theater und Festivals zusammengetan, um
Theater- und Tanzproduktionen zu entwickeln. Sie wurden
gemeinsam finanziert und bei allen Koproduzenten gezeigt;
heute würde man dazu Netzwerk sagen. In einem
viersprachigen Magazin, der Theaterschrift, das ab 1992
vom Hebbel-Theater in Berlin, Felix Meritis in Amsterdam,
Kaaitheater aus Brüssel, Theater am Turm in Frankfurt und
den Wiener Festwochen herausgegeben wurde, beäugte
man im Vorwort der ersten Ausgabe, was man bisher ge-
macht hatte, und sah darin Sinn: »Die Theaterschrift ist das
Ergebnis einer internationalen Zusammenarbeit verschie-
dener Theater, die sich in den letzten Jahren entwickelt hat.
Aus ähnlich gelagerten Interessen für einige Künstler ist
ein gemeinsames Engagement für deren künstlerische Arbeit
gewachsen. Die daraus resultierende Zusammenarbeit
kommt vor allem in Koproduktionen, langfristigen Verbindungen
mit Künstlern und einem koordinierten Austausch
von Vorstellungen zum Ausdruck.« In diesem Netzwerk, in
dem Theater und einige Festivals aus Deutschland, Österreich,
Schweiz, Frankreich, Belgien und den Niederlanden
zusammenarbeiten, haben sich durch kontinuierliche Ko-
operationen Ästhetiken entwickelt, die die europäische
Theaterlandschaft in den 90er-Jahren ganz wesentlich geprägt
haben. Und letztlich sind wesentliche Fördertöpfe
der EU für internationale Theaterarbeit aufgrund und in
Anlehnung an diese Initiativen entstanden. Denn neben
der Ästhetik haben sich auch Produktionsstrukturen ent-
wickelt, die es vorher in den voneinander getrennten Thea-
terszenen, mit ihren sehr unterschiedlichen Arbeitsweisen,
nicht gab. Jedes Land, jedes Theater erarbeitete in sei-
ner Struktur, mit seinen Leuten, seine Produktionen. Im
deutschsprachigen Raum gab und gibt es die Staats-, Landes-
und Stadttheater, jedes mit festem Ensemble und
seinem ganz speziell deutschen Repertoirebetrieb. Neben
diesen »festen« Häusern gab und gibt es die Freie Szene,
früher Off-Theater genannt, die mit mehr oder weniger
öffentlicher Förderung produziert. Auch die Freie Szene hat
eigene Theaterhäuser, die als Struktur eine geringe öffent-
liche Förderung bekommen, aber kaum über eigene Produktionsgelder
verfügen. Sie zeigen die Produktionen der
Eva Kiefer im Gespräch mit Nele Hertling und Stefan Schmidtke 98 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Die Gesprächsteilnehmer: Nele Hertling, Stefan Schmidtke, Eva Kiefer. Foto: Eva Kiefer
Freien Szene und koproduzieren untereinander. Ein eigenes
festes künstlerisches Personal haben sie, jenseits der künst-
lerischen Leitung und im Unterschied zu den Staats-,
Landes- und Stadttheater, aber nicht. Seit einigen Jahren
koproduzieren auch die großen, festen Theater oftmals mit-
einander und gehen international auf Gastspiel. Die letzte
Entwicklung in diese Richtung wurde gerade eben durch
die Kulturstiftung des Bundes mit dem Fonds Wanderlust
institutionalisiert. Darüber bekommen die festen Häuser
Unterstützung, wenn sie über drei Jahre hinweg mit einem
Theater im Ausland zusammenarbeiten. Neben den festen
und freien Theatern gibt es inzwischen eine unüberschau-
bare Anzahl an Theater- und Tanzfestivals – auch eine Entwicklung
der letzten 15 Jahre und als »Festivalities« beklagt.
Die Besetzung
Eingeladen sind: Nele Hertling, geboren 1934 in Berlin, war
1988 für das Programm von Berlin – Kulturstadt Europas verantwortlich
und 1999 für das Festival Theater der Welt verantwortlich.
Bis 2003 leitete sie das Hebbel-Theater in Berlin
und war anschließend Direktorin des Künstlerprogrammes
des DAAD (Deutsch Akademischer Austauschdienst).
Heute ist sie unter anderem Präsidentin des Deutsch-Französischen
Kulturrates, sowie Vizepräsidentin der Akademie
der Künste.
Stefan Schmidtke, geboren 1968 in Sachsen, war zur Wendezeiten
Regieassistent an der Berliner Volksbühne, ging
Anfang der 90er nach Moskau zum Regiestudium, inszenierte
in Berlin und in Omsk/Sibirien; ab 2002 kuratierte er
u. a. für die Wiener Festwochen. 2007 und 2008 leitete er
das Festival Theaterformen in Hannover. Zurzeit arbeitet er
als Leiter der Programmabteilung an den Vorbereitungen
für die Kulturhauptstadt Europas – Tallinn 2011.
Eingeladen hat: Eva Kiefer, geboren 1974 in Salzburg, sah
dort in den späten 80ern als jugendliche Besucherin des
Festivals Szene die Produktionen des erwähnten Netzwerks.
Ab Anfang der 90er arbeitete sie als Regieassistentin
und später als Regisseurin in Berlin, München und
Wien und wechselte gegen Ende der 90er ganz in den Bereich
der internationalen Koproduktionen und Festivals.
Von 2001 bis 2005 war sie bei den Berliner Festspielen als
Teil des Leitungsteam der Festwochen und spielzeiteuropa
kuratorisch und produzierend tätig. Zurzeit entwickelt sie
mit dem MZW das Programm des Kongresses X-Organisationen
und kuratiert am PACT-Zollverein in Essen das Projekt
Vom Nutzen der Kunst.
Der Text
Eva Kiefer: Als Hintergrund zu diesem Gespräch möchte
ich den Zeitraum der letzten 20 Jahre nehmen. Einerseits
weil es mein eigener Beobachtungszeitraum ist und andererseits
weil man in ihm ganz bestimmte Entwicklungen
nachzeichnen kann. Die Frage, die dieses Gespräch motiviert
hat, ist, worum geht es, wenn man von internationalem
Theater spricht. Was ist das Spezifische im internationalen
Arbeiten, worin zeigt es sich? Geht es da um Praxis,
also um eine bestimmte Art des Produzierens, des Miteinanderarbeitens?
Geht es um Ästhetik, vielleicht um eine
ganz allgemein funktionierende Ästhetik? Oder ist gerade
die Vermittlung des ganz lokal Spezifischen das Spannende
und Herausfordernde, die unterschiedlichen künstlerischen
Ausdruckweisen und Formen?
Nele Hertling: Als wir 1989 das Hebbel gründeten, existierte
in Deutschland überhaupt kein Begriff des internationalen
Theaters. Es gab seit einem halben Jahr das Theater am
Turm in Frankfurt, das international zu arbeiten begann.
Niemand hatte Erfahrung in dem praktischen Umfeld des
Produzierens und des Umgehens mit fremden Sprachen.
Abgeleitet aus den Stadttheatern existierte in Deutschland
der Glauben, dass wir das beste Theatersystem der Welt
haben, warum also sollten wir in andere Theatererfah-
rungen reingucken? Die grundlegende Frage war: Kommt
man mit was grundsätzlich anderem, etwas ergänzendem,
wenn man internationale Theatererfahrung nach Deutschland
bringt oder handelt es sich nur um eine Spielerei mit
anderen Ästhetiken? Vor 20 Jahren stand hier bei uns das
Vermitteln anderer sozialer und damit auch politisch kul-
tureller Realitäten im Vordergrund. Es ging bei der Ent-
Eva Kiefer im Gespräch mit Nele Hertling und Stefan Schmidtke 99 Revue für postheroisches Management / Heft 5

scheidung darüber, was man zeigen würde, also nicht
allein um die Ästhetik, sondern auch darum, welche ande-
ren Vermittlungsformen für andere Inhalte das interna-
tionale Theater bringt, als die Stadt- und Staatstheater es
tun. Dort bestand vielfach gar kein Bedürfnis, international
zu arbeiten, da sie finanziell gut ausgestattet waren. Sie
hatten ihre Häuser, ihre Ensembles, und jeder im Ausland
sagte: »Also, das was ihr habt, hätten wir auch gerne. So
was Tolles gibt es ja woanders gar nicht, dass man jahrelang
mit einem Ensemble arbeiten kann, dass die Leute
zusammenbleiben. Daraus entstehen Qualitäten.« Das sagen
viele Leute heute noch!
Mit der Frage, was für ein Interesse man daran hat, etwas
Anderes hereinzuholen, haben wir uns dann sehr schnell
gefunden, zum Beispiel mit Tom Stromberg vom Theater
am Turm in Frankfurt, Hugo de Greef aus Brüssel oder
Michael Stolhofer in Salzburg. Einer alleine konnte nicht
viel machen, man brauchte diese Art Netzwerk. Wir haben
damals sehr viel Zeit miteinander verbracht, sind viel gereist,
eigentlich bestand die Hauptaktivität darin, uns zu
treffen, um herauszufinden, warum, wie und mit wem
man was macht. Es ist schon interessant, zu sehen, worauf
wir uns eingelassen haben. Da waren die Kooperationen
mit bestimmten Künstlern, beispielsweise die Wooster
Group oder Syberberg oder die Flamen: Fabre, Lauwers
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usw. Damit kam vordergründig tatsächlich eine ganz
andere Ästhetik auf, die dann sehr stark nachgewirkt hat
und ganz sicher auch übertragen worden ist.
Stefan Schmidtke: Da fädel ich mich mal ein: Ich bin im
Jahre 1989 mit meinem Ost-Pass, der gerade frisch ausgestellt
war, ins Hebbel-Theater gegangen und durfte damit
kostenlos rein. Es gab eine kurze Zeit, in der man noch
nichts bezahlen musste, dann konnte man eine Zeitlang
eins zu eins mit Ostgeld rein – da war ich 20. Für mich war
dies der größte ästhetische Einschnitt in mein bisheriges
DDR-Theaterbesucher-Dasein. Ich habe im Hebbel die
Wooster Group gesehen und das Neue sofort als das jetzt
Aktuelle akzeptiert und nicht als etwas Fremdes, was man
mir reinbringt, um mich aus einem alten Korsett rauszuhebeln.
Der Osten war körperlos, jedenfalls für mich, und es
war alles immer ideologisch und »kopfig«. Ich bin vor allem
gekommen, um zu sehen, was die da auf der Bühne anstellen,
wie sie sich bewegen und wie sich das anfühlt. Denn
dort gab es etwas, was wir nicht hatten. Es gibt viele interessante
Geschichten von Tanztheaterproduktionen, die
zwischen Ost und West angesetzt waren und nicht funk-
tioniert haben. Denn in der Sprache unseres Körpers und im
Umgang mit dem Körper, woher wir kommen und wie wir
eine »Physis« entwickelt haben, trennt uns eine ganze Generation.
Wir haben ästhetisch nicht zusammengefunden.
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Tea Ceremony von Elena Kovylina, entstanden bei einer Performance der Moskauer Künstlerin
Ja, da gab es wirklich schreckliche Erfahrungen, auch persönlich
war das teilweise bitter. Ich erinnere mich an die
erste Tanzplattform die im Hebbel-Theater stattfand. Wir
wollten unbedingt kein Westberliner Projekt daraus ma-
chen und hatten zwei Choreographinnen aus dem Osten
eingeladen. Beide sind in einem großen Missverständnis
am Publikum gescheitert, das liegt mir heute noch auf der
Seele. Es waren beides modern denkende, modern geschulte
Frauen, die, wenn man aus heutiger Perspektive zurückguckt,
etwas eingebracht haben, was uns fehlte. Damals
sind sie absolut nicht verstanden worden, die Zuschauer
sind rausgerannt, scharenweise. Wir sind hinterher be-
schimpft worden: »Wie konntet ihr denn so was zeigen?«
Das hatte nicht mit der Qualität zu tun, sondern in der Tat
mit der Ästhetik. Beide Choreographinnen glaubten, dass
sie etwas sehr politisch Kritisches vermitteln konnten. Das
hat aber über die unterschiedliche Körpersprache über-
haupt niemand verstanden. Mit einer der beiden rede ich
immer wieder darüber.
Das trifft ein Thema, das mich selbst stark umtreibt: Wie
sehr braucht eine Produktion den Entstehungskontext, um
überhaupt rezipierbar zu sein. Ich habe selbst oft die traurige
Erfahrung gemacht, dass man irgendwo etwas sieht,
und man erlebt und erfährt, wie ganz wesentlich das dort
ist, und weiß, zu Hause kann man es nicht zeigen. Also:
Wie ist mit dieser Leitdifferenz umzugehen – des Lokalen
und des Internationalen, des kulturell Spezifischen und allgemein
Vermittelbaren? Wie gerechtfertigt ist es, dass
man das immer wieder befragt? Oder muss man gerade
dort ganz scharf hinschauen und genau mit diesen beiden
Fragen auf die Arbeiten blicken – ist das jetzt eine ganz
lokale Sache und funktioniert nur so, oder kann es auch
woanders seine Bedeutung entfalten? Daran würde sich
das Thema der übergeordneten Thematiken und Ästheti-
ken anschließen: Wie funktionieren diese Produktionen,
die in Japan, New York, Paris, Uruguay oder Berlin rezipierbar
sind und Erfolg haben? In diesem Bereich gibt es
auch viele tolle Produktionen, worüber wir uns sicher
einig sind.
Das ist eine extrem entscheidende Frage, weil jeder, der das
praktisch versucht hat, x-mal auf die Nase gefallen ist – mit
diesen schmerzhaften Erfahrungen für Künstler, die zu
Hause große Anerkennung finden und vor einem Publikum
stehen, das nicht reagiert oder negativ reagiert. Das ist
für mich eine ganz kritische Frage des sogenannten inter-
nationalen Arbeitens, denn bei Weitem ist nicht jedes
...........
… wenn man reist und irgendwo
anders eine Vorstellung sieht, dann
sieht man nicht nur die Vorstellung,
sondern man sitzt mit den
Leuten aus dieser Stadt, riecht
die dortigen Gerüche, ist in dem
dortigen Umfeld unterwegs …
Projekt international. Auch wenn eine Produktion gerne
touren möchte, sollte sie manchmal lieber zu Hause bleiben.
Die ganzen jungen Theatermacher, die alle unbedingt
mit ihren Projekten reisen wollen, wissen gar nicht, auf
was sie da stoßen. Man muss schon sehr genau gucken,
wie man etwas vermittelt – das hat nicht mit der Qualität
zu tun, das hängt mit dem Kontext zusammen. In den frühen
Jahren haben wir das alle nicht wirklich getan, weil
man begeistert war – »Das will ich jetzt meinem Publikum
zeigen!« Und dann sitzt man da und denkt: »Publikum was
machst du denn! Die kapieren ja überhaupt gar nichts.«
Das ist uns sehr oft so gegangen. Mir wird das immer
wieder deutlich, wenn man reist und irgendwo anders eine
Vorstellung sieht, dann sieht man nicht nur die Vorstellung,
sondern man sitzt mit den Leuten aus dieser Stadt,
riecht die dortigen Gerüche, ist in dem dortige Umfeld
unterwegs, und dann funktioniert das alles zusammen.
Eva Kiefer im Gespräch mit Nele Hertling und Stefan Schmidtke 101 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Holt man die Produktion dort raus, setzt sie an einen anderen
Ort, und all das fehlt, dann fragt man sich selber:
»Warum habe ich das eingeladen?« Ich denke, man kann
ein Publikum dazu bringen, anders zu gucken, andere
Dinge zu sehen, aber das dauert. Im Hebbel-Theater waren
wir wirklich sehr früh dran, und es hat Jahre gebraucht. Die
Anerkennung kam eher von außen, und die hat das Berliner
Publikum dann übernommen: »Wenn die alle dahin gehen,
dann muss was dran sein.« Wir haben schon sehr früh mit
all den Hilfsmitteln, wie Publikumsgesprächen oder inhalt-
lichen Vorbereitung, angefangen, das hilft ein bisschen.
Aber grundsätzlich, glaube ich, trifft es diese Frage: Ist
Theater lokal so stark verwurzelt, dass es den lokalen Kontext
nicht verlassen sollte, oder ist das Lokale, wenn es gut
vermittelt wird, interessant für ein anderes Publikum?
Natürlich gibt es noch diese großen Produktionen die überall
funktionieren und die, wir du auch sagtest, wir auch
mögen.
Ich komme aus einer ästhetischen Richtung die fragt, was
im Moment gerade mit dem Körper los ist. Wo vibriert die
Sprache, und wie lässt sich das mit der Politik und dem,
was in der Welt passiert, übereinanderlagern. Ein Festival
ist natürlich eine »Vollkommen-Packung«, weil es im Programm
die Gegenspiegelung in sich selbst tragen kann,
und man kann relativ geschickt Verbindungen schaffen,
die verschiedene Produktionen sicherer und stabiler ma-
chen. Man muss aber noch den zweiten Faktor sehen –
einen äußeren. Ich muss mich als Programmmacher zuerst
in meiner Stadt herumtreiben, dort, wo ich bin, und sehen,
......
… man kann ein Publikum dazu
bringen, anders zu gucken, andere
Dinge zu sehen, aber das dauert.
wo Fehlstellen sind, die ich mit Internationalem in Bewe-
gung bringen kann, und wo ich dann nichts hinsetzen
muss.
Das war genau der Anreiz meiner Kollegen und mir. Nach
Berlin – Kulturstadt Europas 1988, wo ich für das Programm
zuständig war, haben wir versucht von der Stadt dieses
Theater zu bekommen und haben ihnen angeboten, die
Programmarbeit weiterzumachen. Der Ansatzpunkt war,
die Stadt zu erkunden und zu sehen, was eigentlich dazu
kommen muss, wo man andere Beispiele bringen muss,
wo man eine andere Form der Notwendigkeit Theater zu
machen zeigen muss.
Erstaunlich aber ist, dass das Berliner Publikum, das in-
zwischen sehr viel internationale Seherfahrung hat, trotzdem
(oder gerade wegen) dieser Erfahrung extrem unaufgeschlossen
ist. Es sagt sich einfach: »Habe ich noch nicht
gesehen, kenne ich nicht, entspricht nicht den Codes, fällt
durch!« Man kann jemanden einladen, der in Paris sechs
Wochen vor ausverkauftem Haus spielt – hier wird er abserviert.
So bekommt man den Eindruck, eben gerade dieser
geschulte Blick ist nicht mehr neugierig, nicht mehr
offen, sondern verschließt sich in seinem Kenntnisreichtum.
Das eine ist natürlich die ästhetische Bildung des Publikums.
Auf der anderen Seite gibt es aber auch einen Stadtkörper,
der vom Bürgertum getragen wird oder von einer
Schicht, die zumindest etwas zur Kenntnis nehmen kann,
etwas Anderes aufnehmen und dann darüber reden kann.
Das Wiener Bürgertum ist da ein Beispiel, die »allererste
Garde«, es reagiert zumindest streitvoll und nicht einfach
nur ablehnend. Und wenn sie etwas ablehnen, dann wer-
den sie wenigstens aggressiv. Die Stadt, die überhaupt
kein Bürgertum hat, sondern die nur aus Individualisten
und Eigenbrötlern besteht, ist meiner Meinung nach Berlin.
Da ist es für den Programmmacher wirklich eine komplizierte
Aufgabe, in andere Segmentierungen zu gehen.
Wir könnten hier nicht so ein Festival »aufgießen« wie in
Salzburg oder Wien. Man muss aus dem Stadtkörper her-
aus denken und viel über die Bürger einer Stadt wissen.
Eva Kiefer im Gespräch mit Nele Hertling und Stefan Schmidtke 102 Revue für postheroisches Management / Heft 5
Aufführungsfoto zu Roncsolt Kópia, einer ungarischen Produktion in Schwarz-weiß-Filmästhetik über den ungarischen Pakt mit Nazi-Deutschland

Probenfoto zu Big in Bombay, der in Berlin lebenden argentinischen Choreografin Constanza Macras – auch als »Trashqueen« der deutschen Tanzszene bekannt. Foto: Kevin Slavin
Es ist in der Tat so, dass es in Berlin kein bürgerliches Publikum
mehr gibt. Das ist mit dem Faschismus verstorben
oder abgewandert. Aber es ist interessant zu sehen, wie
weit man das vorhandene Publikum dazu bekommt, auch
anderen Möglichkeiten zu folgen. Ich habe, was die Vermittlung
betrifft, nie ein Rezept gehabt, wie man vor,
während oder nach einer Produktion eine gewisse Atmosphäre
schafft, in der eine Sache dann doch eine größere
Chance hat, zumindest vorurteilsfrei gesehen zu werden.
»Deine wunderbare Produktion
laden wir nicht ein, weil sie nicht
sehbar und verstehbar ist.«
Ich habe ein Gastspiel nach Konstanz zu einem kleinen russischen
Festival gebracht, mit einer Geschichte von einem
russischen Provinznest, wo alle unter mafiösen Beziehungen
leben und irgendwie zu einer geheimen Sekte gehören.
Das wird in Russland als komplette Ironie verstanden,
um mit der realen Situation klarzukommen. Und in Konstanz,
im protestantischen Deutschland, hat das Publikum
dagesessen und gesagt: »Das ist so furchtbar, das ist so
drückend.« Die Ironie der Inszenierung hat sich nicht übertragen,
weil das Stück übertitelt wurde und weil, wenn der
ironische Ton nicht rüberkommt, man diese super Aufführung
völlig anders versteht und sie moralisch drücken
wird.
Die Frage der Übertitelung, Simultanübersetzung, Zusam-
menfassung usw., also die ganzen sprachlich-textliche Seite
muss, denke ich, als künstlerische Frage behandelt wer-
den und nicht nur rein technisch. Und wenn sich etwas
eben nicht vermitteln lässt, muss man als Programm-
macher oder Produzent auch mal die Entscheidung treffen,
dem Künstler zu sagen: »Deine wunderbare Produktion laden
wir nicht ein, weil sie nicht sehbar und verstehbar ist.«
Zum Wohle des Künstlers und der Produktion.
Ich habe hierfür ein wunderbares Beispiel in Avignon mal
erlebt: ein ungarisches Projekt, das sich gegen Übertitelung
weigerte. Es war allerdings ein Stück, das nur eine
gute Stunde dauerte. Man konnte eine Stunde vor der Auf-
führung in einen anderen Raum gehen, dort wurde von
einem sehr guten französischen Schauspieler das ganze ungarische
Stück auf Französisch vorgelesen. Anschließend
sah man es auf Ungarisch und hatte den Eindruck, jeden
......
Satz zu verstehen. Das hat wunderbar funktioniert. Also es
gibt schon viele Hemmnisse, aber ich denke, das Wesentliche
ist wirklich das Bewusstsein, was international transportabel
ist und was nicht. Ich wollte noch mal auf die ver-
schiedenen Fragen der Ästhetik und der Vermittlung im
internationalen Theater und auf die 20 Jahre kommen. Wir
hatten 1999, als wir das Festival Theater der Welt in Berlin
machten, die totale Freiheit zu entscheiden, welche Welt
denn eigentlich Theater der Welt ist. Ich wollte meine ganzen
Erfahrungen in Mittelosteuropa und vor allen Dingen
Buenos Aires nutzen. Mein Interesse war also: Mittelost-
europa und Argentinien kurz nach einer Diktatur, wie
äußert sich das im Theater? Gibt es einen anderen Inhalt,
eine andere Ästhetik, und wird dem Publikum etwas anderes
vermittelt, ist es also übertragbar? Natürlich dachten
wir damals, und das hat auch in gewisser Weise gestimmt,
dass gerade diese Fragen in Berlin, mit der DDR-Geschichte,
auf ein Interesse treffen. Erstmal hat Maria, meine Kollegin,
sich auf der Pressekonferenz weit vorgewagt und
sagte, dass wir die formale, ästhetische Bevormundung der
Flamen usw., also diesen postmodernen Schnickschnack
satthaben und nun was anderes wollen.
Das war ja ein Statement gegen die eigene Vergangenheit.
Gegen die eigene Vergangenheit, absolut, wobei wir gesagt
haben: Es hatte seine Zeit, es war gut, aber wir haben
jetzt zum ersten Mal die Chance etwas anderes zu zeigen.
Wir haben das ganze Theater der Welt auf der Frage aufgebaut:
Was macht Theater aus politischen Umschwüngen,
aus Befreiung von Diktaturen, aus katastrophalen ökono-
Eva Kiefer im Gespräch mit Nele Hertling und Stefan Schmidtke 103 Revue für postheroisches Management / Heft 5

mischen oder politischen, also chaotischen Verhältnissen?
Das hat die Presse wiederum nicht verstanden. Das Publikum
ist bei den meisten Sachen erstaunlich gut mitgegangen,
was sehr interessant war, weil die Ästhetik plötzlich
gar keine Rolle spielte, sondern es um die Frage ging, was
sie vermitteln. Es gab überhaupt keine Diskussion über
diese verrückten Theatertechniken – was ich schade fand.
Sondern die Leute haben sich nur über den politischen Hintergrund
unterhalten. Die Argentinier sind gefragt worden,
ob es ein Stück über die verschwundenen Männer
oder über den nie gekannten Vater war. Das hatten die
Künstler selbst gar nicht im Kopf. Sie hatten sich mit
ihrer Situation ganz anders auseinandergesetzt. Ein rumänischer
Regisseur wurde in einer Diskussion gefragt, wo er
sich mit Ceaucescu auseinandergesetzt habe. Da hat er
gesagt: »Meine Auseinandersetzung besteht darin, dass ich
jetzt endlich Stücke spielen kann, die ich will, nämlich
Shakespeare auf eine moderne Art, oder ich kann Maeterlinck
inszenieren, kann also Sachen machen, mit denen ich
meine Befindlichkeit ausdrücke, aber damit nicht eins zu
eins gegen Herrn Ceaucescu und die Vergangenheit angehen
muss.«
Den Künstlern wurde also hier in Berlin die eigene Arbeit
über den Blick des Zuschauers noch mal in einen komplett
anderen Zusammenhang gesetzt. Es wäre eigentlich schön,
mal mit einer Produktion, die sehr spezifisch ist, eine gan-
ze Tournee mitzumachen und sie in ganz unterschiedlichen
kulturellen Zusammenhängen zu sehen. Andersherum habe
ich mich auf den Reisen oft gefragt, mit welchem Blick ich
ein Stück anschaue. Schau ich das jetzt mit dem dortigen
Blick an, also vor dem Hintergrund eines lokalen Kontextes
und der dortigen Ästhetik, schaue ich das an mit meinem
Profiblick des Kenners, der eine Aufführung in einen ganz
anderen Kontext setzen und Referenzen in seinem Blick
erzeugen kann, oder schaue ich es an für den Blick des Publikums,
für das ich im Grunde einlade.
Ich glaube, es hängt immer noch davon ab, wo man mit
welcher Produktion hingeht. Es ist wichtig, dass der Regisseur
sich fragt, für welches Publikum er produziert.
Spannend finde ich auch immer zu fragen: Wo kommt eine
Ästhetik oder ein Ausdruck her? Hat er sich aus sich selbst
heraus entwickelt, ist aber woanders gang und gäbe?
Das ist ein Phänomen, dem ich immer wieder begegne,
wenn ich als Programmmacher unterwegs bin. Ob man im
Iran ist, in Südamerika oder Südafrika, und plötzlich sieht
man Produktionen, die am selben Thema arbeiten und sich
nicht kennen. Das sind Leute, die fühlen den Puls der Zeit,
und über die Kontinente verstreut sind sie an den gleichen
Themen.
.......
Das sind Leute, die fühlen den Puls
der Zeit, und über die Kontinente
verstreut sind sie an den gleichen
Themen.
Andererseits kann man aber auch die Spuren verfolgen, die
Gastspiele hinterlassen. Zum Beispiel die seit 2000 massiv
tourende Berliner Volksbühne. Die seltsamste Erfahrung
hatte ich in Chile, wo ich die Arbeit eines chilenischen Regisseurs
gesehen habe, die eins zu eins eine Kopie einer
Produktion aus Berlin war, die ich kannte. Es war natürlich
weniger ästhetisch interessant, aber dahingehend, dass
man wusste, so zu arbeiten, wie sie es in dieser Produktion
gemacht haben, wird für sie in Chile einmal ganz
wesentlich gewesen sein. Das sind nun zwei Aspekte eines
Themas: Wie kann ich das andere Lokale, das Fremde
sehen, und was macht es mit dem Eigenen, wenn man
diese Auseinandersetzung mit dem anderen hat?
Es ist tatsächlich interessant, wie durch die Internationalität
das Eigene plötzlich etwas Neues bekommt. Vielleicht
ist es wirklich zunächst mal nur kopiert, aber wenn es gut
läuft, wird vielleicht etwas daraus. Dann finde ich es auch
wieder legitim, international Theater rauszuschicken.
Schluss. Der Vorhang fällt. Applaus. ¶
Im Zeitraum der Erarbeitung dieses Beitrages verstarb mit Markus
Luchsinger völlig unerwartet ein wichtiger Theatermann, Programmdenker
und Produzent des internationalen Theaters. Ihm wird mit
diesem Beitrag gedacht und innig gedankt.
Eva Kiefer im Gespräch mit Nele Hertling und Stefan Schmidtke 104 Revue für postheroisches Management / Heft 5
dirk hupe, 2009. Werk-Nr. 0182_2009; o.T., Text-, Wortfragmente (...) , Dispersionsfarbe, Acryllack, Leinwand , Keilrahmen, 160 x 145 x 4,5 cm, 2009, Hintergrundabbildung Fotoarbeit, 2008

Wozu Wirtschaft?
Birger P. Priddat Transnationale Utopie, eine Ebene tiefer:
global tribes und creative centers
Die Globalisierung ist nicht ins Sto-
cken geraten, aber sie hat andere
Formen ausgeprägt, als wir uns ge-
wünscht oder befürchtet hatten. Das,
was sich global koordiniert, bleibt
weiterhin ein Internationalisierungs-
prozess, hat nicht die Form des Trans-
nationalen angenommen. Das Zwi-
schen dominiert das Übergreifende.
Große Konzerne, die weltweit agieren,
sind entweder Filialsysteme, die von
der nationalen Mutter gesteuert werden.
Oder, wenn die Filialen gewisse
Autonomie haben, sind sie nationale
Instanzen (wegen der kulturellen Adaptation
der Märkte).
Die transnationale Utopie hatte die
Idee globaler Organisationen entworfen,
die national unabhängig, eine
eigene virtual reality entfalten. Ober-
halb der Sphäre der Wirtschaft kamen
Ideen einer Weltregierung auf, so et-
was wie eine mit Sanktionsmacht
versehene UNO. Kant hatte dieses
Modell in Reflektion eines allgemeinen
Weltfriedens entworfen; Hegel
hielt bereits dagegen, dass es im Bereich
des Internationalen nur um
Machtkonkurrenz gehen könne. In et-
wa sind wir dem Stand dieser Über-
legungen nicht entkommen.
Unterhalb dieser Dimension aller-
dings entwickeln sich transnationale
Fokusse. So sind internationale Unternehmen
in ihren Managementebe-
nen durchaus international gemischter
als früher. Sie attrahieren high level
workers aus allen Nationen. Solange es
sich auf die Universitäten (vornehmlich
Englands, der USA und Canadas)
bezieht, reden wir von brain drain (inzwischen
wird Europa wieder für expatriots
attraktiver), aber das sind die
kleineren Bewegungen; die Migrationsströme
zwischen den interna-
tionalen Unternehmen sind zahlen-
mäßig größer. Transnational ist die
Haltung, nicht mehr im Land zu arbeiten,
in dem man geboren wurde,
oft schon gepaart mit der Universitätsausbildung
im Ausland. Man hat
diesen Trend einmal die Entwicklung
von »global tribes« genannt: Es sind
transnationale Eliten, die sich, über
eine internationalisierte Universitätsausbildung,
früh in Netzwerke
eingeklinkt haben, deren Kontakte es
ihnen erlauben, sich beliebig über die
Welt zu verteilen. Ein ausschlaggebender
Faktor dieser Bewegung ist
die gleiche oder ähnliche Ausbildung
(meisten ein standardisierter MBA).
Sie sind transnational in dem Sinne,
dass sie die Länder wechseln können,
ohne nationale Bindungen, wenn sie
ähnliche Konditionen vorfinden.
Unabhängig von den meistens noch
nationalen Kulturen der Muttergesell-
schaften, bilden sie ein eigenständiges
Netzwerk aus, das Vergleichsmöglichkeiten
hat, die sie nicht notwendig
an die Mutterkultur binden.
Global tribes sind transnationale Eli-
tennetzwerke im Internationalisie-
rungskontext der Konzernstrukturen.
Sie haben exit-options, gegebenenfalls
in eigene Unternehmensgründungen
(die dann wieder national aufschlagen).
Und sie glauben, dass sie sich in
einer transantionalen business culture
befinden. D. h., sie gehen davon aus,
dass sie eine global einheitliches Ver-
ständnis der Business-Prozesse haben.
Zu den global tribes gehören auch die
Mitarbeiter vieler internationaler
NGOs und solcher Organisationen
wie der UNO, der UNEP, der ILO etc.,
mit einem Unterschied, dass sich
viele der transnationalen Mitarbeiter
später für nationale Politikkarrie-
ren disponieren. Ihre Transnationalität
ist temporär.
Kolumne 106 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Und es gibt eine neuere Entwicklung:
die Ausbildung von creative centers
weltweit. Ein Gutteil des global tribe
verteilt sich nicht breit über die Welt,
sondern fokussiert sich in creative
centers, d. h. in Agglomerationen von
neuen Dienstleistungsballungen (San
Francisco und Umgebung, New York,
London, Tokyo, Beijing, Berlin etc.),
weil sie dort alternative Arbeitsangebote
eng beieinanderhaben und vor
allem ein dichtes kulturelles Angebot,
das ihren Lifestyle-Vorstellungen ent-
spricht und die Paarung erleichtert.
Weil sich dort high-level-workers agglomerieren,
investieren viele Unternehmen
in diese Regionen, wo sie wechselwillige
Mitarbeiter leichter anwerben
können. Umgekehrt erhöht sich
auch für die high-level-workers das Stellenangebot.
Obwohl regional gebunden,
attrahieren diese creative centers
viele transnationale Migranten. Crea-
tive centers sind multikulturelle Are-
nen, die wiederum im komplementären
Kulturbereich Attraktoren bilden,
die hier erstmals neue transnationale
Formen blühen lassen. Kulturelle und
wirtschaftliche Avantgarden bilden
sich in Interferenz; das betrifft weni-
ger die Manager, sondern die creative
workers. Die sterile business culture der
verteilten global tribes bekommt hier
eine Alternative. Das Transnationale
bildet sich lokal heraus, nicht in der
lokal/global-Spannung (glocalisiation),
sondern in spezifischen Wirtschaft-
/Kultur-Regionen: in nationalen
transnationalen kulturellen »Freihandelszonen«.
Dass sich zudem die US-amerikani-
schen Universitäten dieser Transna-
tionalität geöffnet haben, ist offen-
sichtlich. Auf die Frage, was amerika-
nische Universitäten sind, antwortete
Gorbatschow einmal: amerikanische
Gebäude mit russischen Dozenten
und chinesischen Studenten. Natür-
lich verfolgt die US-Regierung damit
das Ziel, das nationale Arbeitsange-
bot zu verbessern und zu erhöhen.
Dennoch bilden sich transnationale
Kulturen aus, Keime des global tribe,
die nicht selbstverständlich im Lande
bleiben. Für die Naturwissenschaften
gilt das in besonderem Maße, aber
auch in den Forschungsabteilungen
der Unternehmen. Viele Forschungen
laufen gezielt undiszipliniert, d. h.
nicht an Fachgrenzen gebunden. So
arbeiten nicht nur transnationale
Teams an komplexen Themen, son-
dern vor allem transdisziplinäre
Teams (Molekularchemiker, Zellbiologen,
Mediziner, Kristallphysiker,
Bioinformatiker, Mathematiker etc.).
Hier entstehen neue transitorische
Kulturen, die wiederum loser an die
Unternehmenshierarchien gekoppelt
sind.
Transnationalität verteilt sich nicht homogen
über die Welt, sondern fokussiert sich, paradox,
in spezifischen Orten, in eigenen incubators.
Transnationalität verteilt sich nicht
homogen über die Welt, sondern fo-
kussiert sich, paradox, in spezifischen
Orten, in eigenen incubators.
Die große Ausnahme bilden die weltweit
über die Filialen verteilten Manager
des global tribe, die sich in meetings
und conferences treffen, in einer
handvoll nominierter Hotels der Welt
(in denen sie natürlich, welch’ Zufall,
auch die anderen Stammesmitglieder
in der Bar wiedersehen. Der Rest
läuft über Chats, Blogs und Internet,
sog. e-tribes). Wir haben es mit zwei
Kulturen zu tun: mit der business cul-
ture der global tribes und mit der blended
culture der transnationalen virtuellen
Nationen der creative centers.
Hier starten neue soziale und kulturelle
Prozesse, weit unterhalb der Idee
der transnationalen Utopie, aber in
Netzwerken hoher Fluidität (die die
nationalen Bindungen erst im Alter
wieder entdecken). Die Abflugbasen
dieser neuen Transnationalität sind
die Universitäten, soweit sie international
anerkannte Studien offerieren.
Sie treiben diese neuen Kulturen.
¶
......
Birger P. Priddat ist Professor für Volks-
wirtschaftslehre an der Universität Witten/
Herdecke, deren Präsident er bis Ende
2008 war. Er beschäftigt sich mit Modernisierungslagen
in Staat, Wirtschaft und
Gesellschaft, »institutional changes« und
Nebengeräuschen des Weltgeschehens.
Kolumne 107 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Management für Fortgeschrittene
Dirk Baecker
Krisenkultur
Ein gutes Stichwort zur Beschreibung
der gegenwärtigen Weltlage lautet:
Krisenkultur. Wir haben es nicht nur
mit einer Krise zu tun, wir pflegen
sie auch, wir vergleichen sie mit
anderen Krisen, und wir fragen uns,
wie es sich im Umgang mit einer
Kultur gehört, ob wir wohl mit derselben
Identität aus der Krise herauskommen,
wie wir glauben, hineingegangen
zu sein. Die ganze Welt steht
zur Diskussion und mit ihr die politischen
und wirtschaftlichen Gewichte
zwischen Erster, Zweiter und
Dritter Welt (alter, neuer und armer
Welt), 1 zwischen Industrie, Dienstleistung
und Finanzierung, zwischen
Produktion, Konsum und Spekulation.
Welche Spiele spielen wir?
Auf welche Zukunft setzen wir? Auf
wen kann man sich noch verlassen?
Die Systemtheorie übersetzt diese
großen praktischen Fragen in trockene
analytische Fragen: Welche Ereignisse
sollen wir zählen? Wie können
wir sie ordnen? Welche Prioritäten
müssen wir austauschen?
Zunächst einmal ist festzuhalten,
dass sich eine Krise nur insofern
vom üblichen Gang der Dinge unterscheidet,
als bestimmte, vor allem
verunsichernde Ereignisse häufiger
auftreten als sonst. Nicht das verunsichernde
Ereignis als solches, sondern
die höhere Frequenz verunsichernder
Ereignisse macht die Krise
aus. Normalerweise haben wir es mit
embedded events zu tun, die beobachtet,
isoliert und jedes für sich einer
angemessenen Behandlung unterzogen
werden können, in der Krise
jedoch mit runaway events, deren jedes
eine Antwort herauszufordern
scheint, ohne dass eine sichere Basis
zu gewinnen wäre, von der aus die
Antwort gegeben werden könnte.
Zu Recht bestehen daher viele Formen
des Krisentrainings nicht etwa
darin, auf jedes Ereignis die richtige
Antwort zu haben; das wäre angesichts
des dezidiert unbestimmten
Charakters der Krise unmöglich;
noch schärfer formuliert: Richtige
Antworten kann man nur haben,
wenn man sich nicht in einer Krise
befindet. Sondern Krisentraining
besteht darin, zu lernen, gegen jede
Wahrscheinlichkeit sich selbst, die
eigene Ruhe und Gelassenheit als
ein Ereignis zu betrachten und zu
pflegen, das zwar sachlich nicht
berechtigt ist, jedoch abgesehen von
der Flucht die einzige noch verfügbare
Basis darstellen kann, von der aus
beobachtet, reflektiert, sortiert und
reagiert werden kann. Und sei es,
dass die eigene Ruhe anderen hilft,
ihre Panik in den Griff zu bekommen.
Das ist wichtig genug, ist doch
die Panik der Königsweg von der Krise
in die Katastrophe. Die Paradoxie
jedoch, die darin liegt, dass gerade
verunsichernde Situationen sichere
Reaktionen erfordern, kann nur dadurch
bewältigt werden, dass man
genau dies dort, wo es erforderlich
ist, etwa unter Soldaten, bei der Feuerwehr,
in Krankenhäusern, bei der
Katastrophenhilfe, in den Krisenstäben
der Politik, trainiert. Ohne die
Erfahrung, dass man sich ausgerechnet
dann auf sich und sein Team verlassen
können muss, wenn man sich
auf nichts anderes mehr verlassen
kann, schafft man es nicht, ausgerechnet
dann zusätzliche Ressourcen
der Beobachtung und Analyse einer
Situation zu mobilisieren, wenn das,
was man sieht, nur schrecklich ist.
Angesichts der inhärenten Paradoxien
dieser Situation ist dies nicht
intellektuell, sondern nur habituell
Kolumne 108 Revue für postheroisches Management / Heft 5

zu begreifen. Deswegen verdanken
sich Kompetenzen im Umgang mit
Krisen nicht der Erziehung und der
Einsicht, sondern dem Training und
der Gewohnheit, einschließlich der
Verwunderung entsprechend trainierter
Leute über sich selbst, die
sich fragen, woher die Sicherheit
kommt, so gelassen mit Unsicherheit
umzugehen.
Womit wir es hier zu tun haben, ist
eine interessante Umwandlung der
Hinnahme von Ereignissen in die
Produktion neuer Ereignisse. Mitten
in einer Situation, in der alle Felle
davon zu schwimmen scheinen, werden
neue, kleine Ereignisse geschaffen,
die momentane Sicherheiten,
tentative Rahmungen, mögliche
Ausstiege andeuten und als Orientierungsmarken
ausprobiert werden.
Einige davon, vielleicht die meisten,
werden sofort wieder fallengelassen,
andere bewähren sich. Warum sonst
ist die Angst vor terroristischen Anschlägen
ausgerechnet dort, wo die
Wahrscheinlichkeit solcher Anschläge
am größten ist, nämlich in israelischen
Bussen, am geringsten, wie
Gary S. Becker und Yona Rubinstein
in einer Studie feststellen konnten? 2
Becker und Rubinstein vermuten in
ihrer ökonomischen Analyse, dass
sich nur dort, wo die Angst berechtigt
ist, Investitionen in die Kunst
des Umgangs mit der Angst wirtschaftlich
lohnen. Überall dort, wo
die Angst angesichts beobachtbarer
Wahrscheinlichkeiten, getroffen zu
werden, nicht berechtigt ist, wird
auch nicht investiert, sodass man
im Fall des Falles, und sei es auch
nur durch ein Medienereignis, unvorbereitet
getroffen wird und dann
durch die eigene Panik die Katastrophe
vergrößert.
Israelische Busfahrer, so wäre zu vermuten,
zählen tatsächliche und mögliche
Ereignisse anders, als der Normalbürger
es tut. Sie konzentrieren
sich nicht auf die Möglichkeit, dass
ein unscheinbar verkleideter Selbstmordattentäter
den Bus besteigt und
seinen Sprengstoffgürtel zündet, sondern
sie umgeben die Möglichkeit
dieses Ereignisses mit einer Vielzahl
tatsächlicher, alltäglicher und normaler
Ereignisse, die so unscheinbar
sind, dass der Normalbürger sie gar
nicht zählen würde. Die Investitionen,
von denen die Ökonomen sprechen,
sind Investitionen in die Beobachtung
einer Situation, die deren
Vielfalt herauspräpariert und diese
Vielfalt in einen Unterschied zur
Eindeutigkeit der möglichen Katastrophe
setzt. Im Verhältnis zu dieser
Vielfalt alltäglicher Ereignisse ist für
den Busfahrer die Möglichkeit eines
terroristischen Anschlags, gerade
weil sie nicht verdrängt, sondern explizit
und mit allem erforderlichen
Bewusstsein in Rechnung gestellt
wird, relativ unwahrscheinlich.
Dies ist nur ein Beispiel für den Umgang
mit der Angst, aber genau diese
Fähigkeit der Relativierung eines
möglichen oder tatsächlichen Ereignisses
im präzisen statistischen
Sinne der Kontextuierung eines Ereignisse
durch mögliche oder tatsächliche
andere Ereignisse liegt jeder
Kompetenz im Umgang mit Kri-
sen zugrunde. Man braucht nicht
unbedingt die hier immer wieder
einschlägige Geschichte von Edgar
Allen Poe, A Descent into the Maelström
(1841), zu zitieren (aber gibt es
nicht immer wieder Leser, die diese
Geschichte noch nicht kennen?) 3 , in
der der Held dem Strudel in die Tiefen
des Ozeans nur entgeht, weil
seine Angst in dem Moment, in dem
sie nur noch berechtigt scheint und
alle Hoffnung aufgegeben werden
muss, in eine kühle Beobachtung
der Situation umschlägt, und ihm
auffällt, dass die Wrackteile seines
Schiffes um ihn herum nicht alle in
die Tiefe gezogen werden, sondern
einige auch nach oben wandern. Er
entdeckt, dass es auch bei einem
Strudel Gegenströmungen gibt, lässt
sich von einer dieser Gegenströmungen
nach oben treiben und entkommt
dem Maelstrom.
Die Pointe ist dieselbe: Es geht um
die Anreicherung einer scheinbar
eindeutigen Situation mit Ereignissen,
die eine andere Sprache sprechen
beziehungsweise eine andere
Eindeutigkeit haben; und es geht
darum, dass unter diesen anderen
Ereignissen die eigene Reaktion auf
die scheinbar eindeutige Situation
eines der wichtigsten von der Eindeutigkeit
abweichenden Ereignisse
ist. Es geht darum, anders zu zählen
und mithilfe dieses abweichenden
Zählens eine andere Wirklichkeit zu
aktualisieren.
1 Zu Recht sprach der am 19. April 2009 gestorbene
britische Romancier J. G. Ballard
von der Vierten Welt, in der wir längst tatsächlich
leben, einer Welt, in der die Zivilisation
der ersten und zweiten Welt nur eine
Art Firnis ist, der über der dunklen Gewalt
der dritten Welt liegt.
2 Siehe Gary S. Becker und Yona Rubinstein,
Fear and the Response to Terrorism:
An Economic Analysis, Mimeo 2004,
www.ilr.cornell.edu/international/events/
upload/BeckerrubinsteinPaper.pdf.
3 Ich erinnere nur an das Klaus Wagenbach
Theorem, dass es immer wieder 18-jährige
Leser gibt, weshalb sich auch immer wieder
Neuausgaben der Klassiker lohnen, ganz
zu schweigen vom Imperativ Heinz von
Foersters, »Bitte nie zu sagen, ›das ist langweilig,
das kenne ich schon‹. Das ist die
größte Katastrophe! Immer wieder sagen,
ich habe keine Ahnung, ich möchte das
noch einmal erleben.«
Kolumne 109 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Lorenzo Geigerr:ch Blatt latt1.1«, 2008
Das nennen wir eine Krisenkultur,
wenn eine Kultur hier wie auch
sonst darin besteht, an die Stelle der
Eindeutigkeit der Ereignisse ihre
Ambivalenz, das heißt die unter Umständen
auch widersprüchliche Vielfalt
ihrer Vernetzung, und an die
Stelle einer eindeutigen Reaktion
auf eindeutige Ereignisse die Kunst
des Zögerns und der Schwebe zu setzen.
In der Antike wurde dies auf die
schlichte Formel der Verehrung und
der Pflege gebracht, wenn »Verehrung«
heißt, grundsätzlich wohlwollend
mit Überraschungen zu rechnen,
und wenn »Pflege« heißt, einen
behutsam mehrdeutigen Umgang
mit einem Vorgang an den Tag zu
legen, der seine Zeit braucht, der
nicht mit seiner eigenen Definition
identisch ist und der in eine soziale
Situation eingebettet ist, in der verschiedene
Spieler verschiedene Rollen
spielen. Wenn die Moderne die
Kulturformel zusätzlich mit historischen
und regionalen Vergleichsinteressen
anreichert, 4 ändert dies
nichts am Ausgangspunkt, sondern
aktualisiert ihn im Hinblick auf eine
Sicht der Wirklichkeit, die ohne eine
nicht nur explizite, sondern auch immer
wieder neu explizierte Referenz
auf die Rolle des menschlichen Miteinanders
in der Konstitution dieser
Wirklichkeit spätestens seit Giambattista
Vicos Principi di una scienza nuova
d'intorno all communa natura delle nazioni
(1744) nicht mehr auskommt.
Die unscheinbare Formulierung des
d'intorno im Titel dieses Buches, dessen
Einsicht wir seither nicht aufhören
auszubuchstabieren, 5 verweist
uns darauf, dass wir zu den Ereignissen,
die wir zählen, dazu gehören,
und dass noch unser Zählen oder
Nicht-Zählen ein Ereignis ist, das
unter den Ereignissen, die wir zählen,
einen Unterschied macht.
Aber das ist kein Grund zur Panik. Es
ist der Ausgangspunkt dafür, dass
wir uns an die Arbeit machen kön-
nen, immer wieder neue Ordnungen
unter diesen Ereignissen auszuprobieren
und uns mit immer wieder
neuen Prioritäten am Lauf der Dinge
zu beteiligen. ¶
4 Wie Niklas Luhmann, Kultur als historischer
Begriff, in: ders., Gesellschaftsstruktur
und Semantik: Studien zur Wissenssoziologie
der modernen Gesellschaft,
Bd. 4, Frankfurt am Main: Suhrkamp, 1995,
S. 31-54, herausarbeitet.
5 Siehe nur Peter L. Berger und Thomas
Luckmann, Die gesellschaftliche Konstruktion
der Wirklichkeit: Eine Theorie der
Wissenssoziologie, dt. Frankfurt am Main:
S. Fischer, 1970; Paul Watzlawick, Wie wirklich
ist die Wirklichkeit? Wahn, Täuschung
und Verstehen, dt. München: Piper, 1976.
Dirk Baecker leitet seit Herbst 2007 den
Lehrstuhl für Kulturtheorie und -analyse
an der Zeppelin University in Friedrichshafen
am Bodensee. Zuvor war er Professor
für Soziologie an der Universität Witten/
Herdecke, und von 1996 bis 2000 hatte er
die Reinhard-Mohn-Stiftungsprofessur
für Unternehmensführung, Wirtschafts-
ethik und gesellschaftlichen Wandel an
der Universität Witten/Herdecke inne.
Kolumne 111 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Hollywood
Fritz B. Simon
Lost in Translation
Fünf Länder: Griechenland (Schwarz-
Weiß), Marokko, USA, Mexiko, Japan
(alle in Farbe), das sind die Schauplätze
zweier Filme, die das Thema
der Interkulturalität, ja, der Internationalisierung
illustrieren und deren
Folgen (mit-)erlebbar machen.
1. Eine Szene aus dem gebirgigen,
wüsten Marokko: Ein Präsisionsgewehr
(Winchester) wird für 500 Dirham
und eine Ziege eingetauscht.
Zwei Brüder, Ziegenhirten, sollen da-
mit nach dem Willen ihres Vaters
Schakale schießen. Sie machen Zielübungen,
schießen auf einen Touristenbus
und treffen eine amerikani-
sche Touristin. (Farbe)
2. Ein englischer Schriftsteller erbt
eine verfallene Mine auf Kreta. Im
Hafen von Athen lernt er einen von
Lebenslust und Energie strotzenden
Mazedonier kenne. Er nimmt ihn mit
auf die Insel und macht sich mit seiner
Hilfe daran, die Mine wieder in
Betrieb zu setzen. (Schwarz-Weiß)
3. Ein unglückliches, gehörloses Mädchen
in Tokio ist auf der Suche nach
einem Freund, nach irgendeiner Form
sexuellen Interesses des anderen Geschlechts
an ihr. Sie macht das, was
man als junges Mädchen in solch
einem Falle macht: Trifft sich mit
Freundinnen in Discos, Cafés, geht
zum Zahnarzt und ersinnt verzweifelte
– und deshalb zwangsläufig
scheiternde – Verführungsstrategien.
(Farbe)
4. Eine mexikanische Kinderfrau in
San Diego und zwei ihrem Schutz
anvertraute Kinder. Da deren Eltern
nicht rechtzeitig von einer Reise nach
Marokko zurückkommen konnten,
nimmt sie die beiden mit über die
Grenze nach Mexiko zur Hochzeit
ihres Sohnes. (Farbe)
Der englische Schriftsteller, der zu
Hause seit Monaten nichts mehr geschrieben
hatte, ist in Kreta mit den
Regeln einer archaisch anmutenden
Kultur konfrontiert: Man bestellt die
Felder gemeinsam, man beobachtet
sich gegenseitig genau, die soziale
Kontrolle ist groß, deshalb braucht
die Selbstkontrolle nicht so groß zu
sein. Und sie wird auch nicht erwartet.
Die Aufmerksamkeit aller Män-
ner des Ortes gilt einer schönen
Witwe: »They all want her and they all
hate her because they don’t get her.«
(Schwarz-Weiß)
In einem weltabgelegenen Dorf in
Marokko steht der Touristenbus, die
amerikanische Touristin, schwer ver-
letzt, liegt in einer der primitiven
Hütten. Ein Tierarzt hat ihre Wunde
provisorisch genäht. Der Ehemann
ist verzweifelt, versucht Hilfe herbei-
zutelefonieren. Es gibt keine Kran-
kenwagen, die Frau muss in ein Hospital,
die anderen Touristen wollen
weiter, die Klimaanlage des Busses ist
abgestellt. (Farbe)
Die Hochzeitsfeier in Mexiko ist ausgelassen,
es wird viel getrunken, gesungen,
getanzt. Hühnern wird zur
Feier des Tages der Hals rumgedreht.
Ausgelassene Freude, Schüsse in die
Luft. Emotionen. [So feiert man übrigens
auch auf Kreta.] Die beiden amerikanischen
Kinder mittendrin, etwas
verstört, aber nicht unglücklich.
(Farbe)
Das Mädchen in Tokio – die junge
Frau – hat eine angespannte Bezie-
Kolumne 112 Revue für postheroisches Management / Heft 5

»They all want her and they all hate her
because they don’t get her.«
hung zu ihrem Vater. Die Mutter hat
sich umgebracht. Hintergründe blei-
ben im Dunkeln. Doch der Vater ist
offensichtlich sehr erfolgreich, was
aus der Qualität der Wohnung, der
Möblierung, dem Pförtner etc. abzulesen
ist. (Farbe)
In dem kretischen Dorf steigert sich
die – bis dahin erotisch, nun aber
aggressiv – aufgeladene Atmosphäre.
Einer der jungen Männer, die ohne
Erfolg der schönen Witwe den Hof gemacht
haben, bringt sich um, als of-
fenbar wird, dass sie mit dem Engländer
die Nacht verbracht hat. Die
Schuld am Tod des Jungen wird der
Witwe gegeben. (Schwarz-Weiß)
Nach der Hochzeit schafft es die
Kinderfrau nicht mit den beiden
Gringo-Kindern ohne Vollmacht der
Eltern wieder über die Grenze in die
USA einzureisen. (Farbe)
In Marokko suchen Polizisten nach
den Attentätern. Ein terroristischer
Hintergrund wird vermutet. Die ver-
letzte Amerikanerin liegt immer
noch – in Lebensgefahr – in der dunklen
Hütte. Der Bus ist weitergefahren.
(Farbe)
Die wütenden, verschmähten Männer
lauern der Witwe beim Kirchgang
auf, um sie zu steinigen. Der Mazedonier
mehr als nur Angestellter,
Freund des Engländers, kämpft mit
den Führern des Mob, rettet die Frau.
Doch als er sich umdreht, wird ihr
vom Vater des Selbstmörders der Hals
durchgeschnitten. (Schwarz-Weiß)
In Tokio erscheinen Polizisten in der
Wohnung des gehörlosen Mädchens.
Ihrem Vater gehört die Winchester,
mit der auf die Amerikanerin geschos-
sen wurde. Er hat sie vor Jahren seinem
Jagdführer in Marokko geschenkt.
Und der hat sie gegen 500 Dirham
und eine Ziege mit dem Vater der beiden
Hirtenjungs getauscht. (Farbe)
Die mexikanische Kinderfrau und die
beiden Kinder sind von ihrem Fahrer
in der Wüste ausgesetzt worden. Nur
durch großes Glück werden sie von
der Border-Control gefunden und gerettet.
(Farbe)
Das Bergwerk auf Kreta ist endgültig
eingestürzt, die Frau, in die er sich
verliebt hatte, ist tot. Es gibt keinen
Grund mehr für den Engländer zu
bleiben. Ohne verstanden zu haben,
was wirklich passiert ist, macht er
sich auf den Weg zurück. Sein Gehilfe
hatte ihm schon vorher gesagt,
was sein Problem ist: »You
.....
think too much. That is your trouble!«
(Schwarz-Weiß)
Endlich kommt der Hubschrauber,
der die Verletzte ins Krankenhaus
bringt. Es hat vielfältige diplomatische
Verwicklungen gegeben, die
dies verzögert hatten. Bei der Fahndung
nach den Tätern, den vermeint-
lichen Terroristen, wird der Bruder
des Schützen von der Polizei getötet.
Zurück bleiben, untröstlich, Bruder
und Vater. (Farbe)
An der Grenze zwischen Mexiko und
USA wird die Kinderfrau, die seit 16
Jahren ihr Leben in San Diego (illegal)
gelebt hatte, des Landes verwiesen.
(Farbe)
Happy End.
Beide Filme stammen aus unter-
schiedlichen Zeiten und handeln
zu unterschiedlichen Zeiten. Der
Schwarz-Weiß-Film »Alexis Sorbas«
wurde 1964 nach einem Roman von
Nikos Kazantzakis gedreht. Die Handlung
spielt nach dem ersten Welt-
»Alexis Sorbas«, 1964
Regie: Michael Cacoyannis
Hauptdarsteller: Anthony Quinn,
Alan Bates, Irene Papas
DVD: 20th Century Fox
Kolumne 113 Revue für postheroisches Management / Heft 5

»Babel«, 2006
Regie: Alejandro González Inarritu
Hauptdarsteller: Brad Pitt, Cate Blanchett,
Said Tarchani, Gael Garcia Bernal,
Adriana Barraza, Koji Yakusho,
Rinko Kikuchi
DVD: Tobis, UFA
krieg. Der Farbfilm »Babel« kam
2006 in die Kinos, und er handelt
auch zu unserer Zeit.
Beide zeigen Muster des interkulturellen
Nicht-Verstehens, in sich
schlüssige Verhaltenslogiken und deren
Kontexte, die nicht ineinander
übersetzbar sind. Aber sie tun dies
in sehr unterschiedlicher Weise.
Und das dürfte etwas mit den Ver-
änderung der Welt zu tun haben,
die in den letzten 40 Jahren stattgefunden
haben. In Alexis Sorbas
wird, schwarz-weiß, eine kohärente
Geschichte erzählt, die ohne Zeit-
sprünge die diachrone Ordnung der
Geschehnisse aufreiht. Keine bunte
Welt, sehr fremd, vor allem eng. Es
geht um Ehre und Stolz, aber auch
um Leidenschaften, von denen jeder
weiß, zu welchen Taten sie führen
können. Jeder ist deswegen der kontrollierenden
Beobachtung, der Drohung
von Verachtung, Ausstoßung
und Steinigung unterworfen. Sorbas
ist frei, weil er nicht wirklich dazu
gehört, und der Engländer auch.
Beides sind Fremde in dem kreti-
schen Dorf. Doch der eine – Sorbas –
lebt seine Leidenschaften, der andere,
hirngesteuerter Westeuropäer, der
nicht weiß, wie ihm geschieht, und
mit den Temperamenten einer exotischen
Kultur konfrontiert ist, erlebt
seine Handlungsunfähigkeit, die
Unfähigkeit, Wirkung zu erzielen.
Was bleibt ist die – trotz allem – ungetrübte
Lebensfreude des Titelhelden:
»Life is trouble. Only death ist not.«
Ganz anders Babel. Hier wird eigent-
lich gar keine Geschichte erzählt.
Stattdessen werden unterschiedliche
Kulturen synchron gezeigt. Lange
und eindringliche Szenen nehmen
den Zuschauer mit in die marokkanische
Einöde, ziehen ihn in das mexi-
kanische Fest, die japanische Disco.
Der Film lebt von diesen Bildern. Der
Titel Babel verweist auf Sprachverwirrung,
aber es wird erstaunlich wenig
gesprochen. Würde man eine Rang-
liste nach den pro Filmminute ge-
sprochenen Worten aufstellen, käme
dieser Film sicher auf einen der hinteren,
d. h. wortkargsten Plätze. Und
Sprache ist auch nicht nötig, Dialoge
sind überflüssig. Als Zuschauer weiß
man aufgrund der Bilder, warum die
Beteiligten sich wie verhalten, sich
verstehen oder missverstehen. Die
kommunikativen Innen-außen-Gren-
zen der Kulturen sind offensichtlich.
Dass der Film diskontinuierlich
zwischen unterschiedlichen Orten
springt, macht ihn zu einem Modell
der Gegenwart. Denn was in all den
gezeigten Kulturen, Dörfern wie Welt-
städten, passiert, ist miteinander verknüpft,
gekoppelt, und es kann mehr
oder weniger gleichzeitig beobachtet
werden. In Tokio wird im Fernsehen
über die verletzte Amerikanerin in
Marokko berichtet, und die Winches-
ter, aus der geschossen wurde, verbindet
alle gezeigten Orte und Akteure.
Sie vernetzt die Schicksale der
marokkanischen Hirtenjungs und
ihres Vaters und der mexikanischen
Kinderfrau und ihres Sohns, des
japanischen Mädchens und ihres
Vaters und der amerikanischen Touristeneltern
und ihrer Kinder. Denn
das ist das zweite globale Muster, um
das es nebenbei in diesem Film geht:
Es handelt immer von Eltern-Kind-
Beziehungen und den Emotionen, die
sie steuern. Denn das amerikanische
Paar hat sich nur deswegen auf diese
absurde Reise nach Marokko begeben,
weil sie sich vom plötzlichen Kindstod
ihres dritten Kindes ablenken
wollten. Ein verfehlter Versuch, der
dazu dienen sollte, die Kommunikation
darüber zu vermeiden …
Kolumne 114 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Anzumerken ist noch, dass dieser
Film nur aus Sicht der amerikanischen
und japanischen Familie ein
Happy End hatte. Die marokkanische
Familie hat einen Sohn verloren, die
mexikanischen Kinderfrau hat ihre
wirtschaftliche und soziale Lebens-
grundlage verloren. In San Diego
kann das Familienleben weiter ge-
hen, und in Tokio nähern Vater und
Tochter sich endlich einander an.
Schaut man auf die dramaturgischen,
impliziten Strukturen beider Filme,
so wird ein wichtiger Unterschied
zwischen der Zeit damals, vor ca. 80
Jahren, als Alexis Sorbas spielte, und
unserer Zeit deutlich. Früher wechselte
man den Kontext – man fuhr
von England nach Kreta – und blieb
dort relativ lange Zeit. Deswegen war
man gezwungen sich mit den kulturellen
Mustern des fremden Landes
auseinanderzusetzen. Man konnte in
seiner Erfahrung, in seinem Erleben,
die Kontexte hintereinander (dia-
chron) ordnen. Die Zeit brauchte ihre
Zeit, und die unterschiedlichen Orte
waren durch die zeitliche Ordnung
getrennt. Heute hingegen sind die
Vernetzungen so, dass die Zeit kein
nacheinander mehr kennt. Wenn in
Marokko geschossen wird, so ist das
in Tokio im Fernsehen zu sehen. Synchronizität
ist das Stichwort. Während
früher die Nachrichten ihre Zeit
brauchten, und daher die ökonomische
Krise in Europa durch den Boom
in Asien kompensiert wurde, funktioniert
nun die Welt synchronisiert.
Der Panik am Aktienmarkt von New
York folgt unvermeidlich die Panik in
Tokio und der folgt die Panik in
Frankfurt, London und New York.
Und die Winchester, made in USA,
wird zum Zentrum eines Netzwerks
des Schicksals von Menschen, die
nichts voneinander wissen und auch
eigentlich nichts voneinander wissen
wollen. Aber diese Verknüpfung über
Zeit und Raum ist heute der Normal-
zustand. Man kann nicht einmal ein
Joghurt essen, ohne mit der Welt
dadurch auf innige Weise gekoppelt
zu sein …
Bleibt noch anzumerken, dass »Alexis
Sorbas« drei Oscars erhielt und der
Regisseur von »Babel« die Goldene
Palme der Filmfestspiele von Cannes.
¶
Fritz B. Simon, geb. 1948, Dr. med. habil.,
Prof. für Führung und Organisation, Witte-
ner Institut für Familienunternehmen der
Universität Witten/Herdecke. Systemischer
Organisationsberater, Psychiater, Psychoanalytiker
und systemischer Familientherapeut.
Geschäftsführender Gesellschafter
der Carl-Auer-Systeme Verlags GmbH und
der Simon, Weber und Friends Systemische
Organisationsberatung GmbH. Arbeitsschwerpunkte:
Organisations-, Kommunikations-,
Konfliktforschung und -beratung.
Lehr- und Beratungstätigkeit in div. europäischen
Ländern, den USA, China.
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Marie Ganier-Raymond, geb. 1963 bei Paris, Studium der Politikwissenschaft und Fremdsprachen. Seit den 80er-
Jahren lebt sie in Heidelberg und London. Sie arbeitete in der deutschen Entwicklungszusammenarbeit, als Koordinatorin
europäischer Integrationsprojekte, in der Marktforschung und für die internationale Menschenrechtsorganisation
FIAN. Vor einigen Jahren gründete sie das Beratungsunternehmen alteri – interkulturelle Kommunikation.
Aktuell begleitet sie Fusionsprozesse in Europa und unterstützt staatliche Organisationen in ihrem Aufbauprozess
vornehmlich in der arabischen Welt.
Marie Ganier-Raymond Der Kaiser in Frankreich
Frankreich steht für Revolution, Esprit, Haute Couture
sowie für charmante, etwas zu klein geratene Autos.
Deutschland steht für Disziplin, Philosophie, Machtlust
sowie für große technisch unschlagbare Autos. Solche
holzschnittartigen Darstellungen sind nicht uneingeschränkt
wirklichkeitsnah, dennoch bestimmen sie
unsere Erwartungen, wenn wir auf das Nachbarland
treffen. Und nun haben wir den Fall eines Erfolgs im
Nachbarland, der diese Kategorien sprengt – Karl Lagerfeld,
der »Kaiser de la mode«.
Lässt man die Geschichtsbücher oder Fußballkreise
außen vor, so erlauben sich die Franzosen ausschließlich
bei ihm, von einem Kaiser zu sprechen. Der gebürtige
Hamburger zog als junger Erwachsener nach Paris und
eroberte über die Jahrzehnte ausgerechnet das Gebiet,
für das die Franzosen Unschlagbarkeit beanspruchen:
Der bekennende Deutsche hat die Krone über den
Modehimmel an sich gerissen, und niemand trägt es
ihm im Lande nach.
Sein Erfolg wird primär durch eine gelungene
Mischung aus handwerklichem Können, Schaffenslust,
extremer Energie, Vielseitigkeit, Gespür für Vermark-
tung – inklusive Selbstvermarktung, Selbstdisziplin und
Kontrolle über den gesamten Prozess erzeugt. Besonders
positiv ist zudem seine Fähigkeit, Misserfolge als solche
zu verbuchen und sie dennoch durch sofortiges weiteres
Schaffen und den nächsten Erfolg wettzumachen. All
das sind Persönlichkeitszüge, die es einem Menschen
erlauben können, überall auf der Welt zu den besten
Ergebnissen zu kommen, ungeachtet seiner Herkunft.
Beachtenswert in dem Kontext sind dennoch Ort und
Ausmaß des Erfolgs: Was macht ihn so erfolgreich, und
vor allem: Was macht ihn in Frankreich so erfolgreich?
Das Ich im Hier und Dort
Es lohnt sich, einen Schritt zurück zu wagen, um den
Erfolg des Designers zu betrachten. Eine gute Ausgangsbasis
für den gelungenen Auftritt in fremden Gefilden
ist eine innere Stabilität. Wenn das Ich so gefestigt ist,
dass ein distanzierter Blick zu sich selbst möglich ist und
der Mensch über ausreichend Akzeptanz seiner Person
verfügt, kann er sie in unbekanntes Terrain führen und
dabei eine Vielzahl an potenziellen Hindernissen umgehen.
In Anlehnung an Gregory Batesons Erkenntnisse
hat dieser Mensch die subjektiven Produkte seiner Wirklichkeit
positiv angenommen. »Hör auf, auf dem Klavier
Der Kaiser in Frankreich 116 Revue für postheroisches Management / Heft 5

La primera bailarina de Lagerfeld, martes 9 de junio de 2009 (www.viewonfashion.es/dev/userFTP/ancoutter/1g.jpg)
zu klimpern, du hast gar kein Talent, nimm lieber ein
Blatt Papier und male was!«, soll ihm seine Mutter nach
einem Jahr Klavierunterricht befohlen haben. Dem forschen,
sogar schonungslosen Rat der Mutter verdankt er
einerseits immer wieder öffentlich seine spätere Karriere
und andererseits verdankt er ihr, dass sie zu zweit den
Weg nach Paris angetreten sind, als er sich als Heranwachsender
für die Modebranche entschied.
Eine Triebfeder seiner gelungenen Integration im
französischen Kontext ist die feste Überzeugung Karl
Lagerfelds, dass er am richtigen Platz angekommen war.
Es ist zu vermuten, dass er die ersehnte Fremde kaum als
fremd, sondern vor allem als Platz der Selbstentfaltung
wahrnahm.
In der Fremde vom Anderen lernen
Selbstverwirklichung im fremden Kontext setzt Lernbereitschaft
voraus. Das System der ersten und zweiten
Sozialisation wird hinter sich gelassen, und man muss
sich ein neues konstruieren. Sprache, kulturelle Normen
und Verhaltensweisen sind weitgehend unbekannt, und
um sie sich zu erarbeiten, muss der Neuankömmling
nicht nur Ausdauer und Frustrationstoleranz an den Tag
legen, sondern auch Neugierde und Beobachtungsgabe
als persönliche Eigenschaften besitzen. Dies trifft auf
Lagerfeld ganz und gar zu. Hinzu kommt, dass er in seine
transkulturelle Geschichte einen für Deutschland typischen
Wert mitgebracht hat: Die Überzeugung, dass
Exzellenz nur mit einer langen Zahl an Lehrjahren zu erreichen
ist. Franzosen legen in diesem Zusammenhang
mehr Wert auf geniale Kreativität.
So lernte er als junger Mensch in Frankreich neben
Sprache und Kultur auch die verschiedensten Facetten
der Modewelt durch die Modeschule und durch seine
darauf folgenden langjährigen Tätigkeiten als künstlerischer
Leiter und Designer in verschiedenen klassischen
Modehäusern kennen. »Ich wollte lernen, nicht das kleine
Genie spielen«, sagte er später über seine Anfänge.
Dies ist ein erstes Indiz für seinen speziellen Erfolg im
französischen Kontext: Er empfand im Gegensatz zu seinen
französischen Kollegen eine Bildungszeit, die sich
durch Länge und Umfang kennzeichnet, nicht als selbstdiskriminierenden
Faktor. Während die Franzosen dazu
tendieren, den Menschen zu zelebrieren, der besonders
fix eine herausragende Leistung hervorbringt, schenken
die Deutschen eher demjenigen Beachtung, der in seiner
Leistung ein holistisches Können vorweist. In diesem
Sinn wurde Karl Lagerfeld zunächst ohne unter seinem
eigenen Namen zu firmieren bekannt.
Alle Prozesse kontrollieren
Im Zentrum des Erfolgs im fremden Land steht die Fähigkeit
zur erhöhten Kontrolle über die eigenen Schritte.
Der delphische Spruch »Erkenne dich selbst« ist im
interkulturellen Kontext besonders wertvoll. Die nüchterne
Wahrnehmung des eigenen Vermögens und der
Endlichkeit des Seins sind hilfreich, um sich im anderen
Land sicher zu bewegen. Es gilt dabei, den berühmten
blinden Fleck so weit wie möglich zu verkleinern, um
stets bewusst zu handeln und gleichzeitig der Außenwelt
nur ausgewählte Elemente seines Selbsts zu vermit-
teln. Dies gilt im Alltag, aber noch stärker im profes-
sionellen Kontext. Karl Lagerfeld ist, untypisch für die
Leitungsebene in Frankreich, überall dabei, er scheint
den Überblick über alle Stufen des Produktionsprozesses
zu wahren, von der Art, wie kleine Perlen angebracht
werden, bis hin zur Vollendung der Modepräsentation.
»Ich interessiere mich nur für das, was ich mache«,
beteuert er auf Nachfrage. Was auf den ersten Blick fast
engstirnig klingen mag, heißt in seinem Fall – so betont
er es in verschiedenen Interviews –, in der Lage zu sein,
Der Kaiser in Frankreich 117 Revue für postheroisches Management / Heft 5

sämtlichen aufkommenden technischen Problemen be-
gegnen zu können. Er muss natürlich nicht alle lösen,
aber er verkörpert den Anspruch, immer zu wissen, wie
die Probleme zu lösen sind. Darin liegt der Grundstein
der Unabhängigkeit, ein Wesenszug, den seine französischen
Kollegen möglicherweise als nicht so relevant
empfinden. »Ich möchte immerzu mein technisches
Wissen vervollständigen«, sagt er an anderer Stelle. Er
bedient in seiner Haltung einige Stereotypen, die in
Frankreich über die Deutschen kursieren. So wird er
als »sehr organisiert« wahrgenommen, was in französischen
künstlerischen Kreisen nicht zwangsläufig als
positive Eigenschaft konnotiert wird. Einem überorganisierten
Franzosen würde man unter Umständen nicht so
viel Kreativität zutrauen, von einem Deutschen erwartet
man es und betrachtet erst im nächsten Zug, ob die
Kreativität auch stimmt. Hier haben wir es mit einer
Asymmetrie im Diskurs zu tun, wie sie Emmanuel
Lévinas geprägt hat: Die Beziehung zum Anderen ist
keine, die auf Gegenseitigkeit in einem gemeinsamen
Raum beruht, sie beruht nicht auf dem gemeinsamen
Raum, sondern auf der Distanz, die das Selbst vom Anderen
trennt.
Seine Kontrolllust erschöpft sich nicht im professionellen
Leben. So hat er mehrmals seinen eigenen Körper
neu erschaffen, vom Oberschicht-Beau seiner hansea-
tischen Jugend über den Body-Building-Hedonisten im
besten Mannesalter hin zu einer von extremem Willen
geprägten schlanken Figur zu einem Zeitpunkt, in dem
die meisten das Rentenalter antreten: Er produziert eigenhändig
den Einklang zwischen seiner Person und seiner
Zeit. Diese nach außen projezierte Konstruktion ist
außerdem ein probates Mittel, um von seiner Privatsphä-
re so viel zu wahren, wie er für notwendig hält.
Neben dem Prozessverständnis und der Prozesskontrolle
steht er seiner eigenen Figur als Prozessbetrachter
zur Seite. Darin unterscheidet er sich von den meisten
anderen seiner Zunft. Mit der Liebe zur Fotografie offenbart
er die nächsten Distanzschritte zu sich selbst. Er hat
irgendwann angefangen, seine Modewerke in Szene zu
setzen und sie abzulichten. Inzwischen porträtiert er
sich auch immer wieder selbst als Fotograf seiner Produkte
und als erschaffene Figur. Die stetige Kontrolle
über seine Person drückt er damit aus, dass er sich
selbst als »Marionnette« wahrnimmt. Dass dieses Konstrukt
nach eigenen Angaben kein Platz für Sexualleben
im klassischen Sinne lässt, ist möglicherweise nicht verwunderlich.
Dazu passt ein Zitat aus einem Interview:
»Jede Entscheidung ist Verneinung«, zitiert er Spinoza.
Er trifft viele Entscheidungen und scheint sich nicht vor
dem zu ängstigen, was er im gleichen Zug verneint.
Neben dem Körper der Geist
Karl Lagerfeld wird als besonders interessiert und ex-
trem gebildet beschrieben sowie als lustig und mitreißend
empfunden. Sein übermäßiges Talent wird gelobt.
Er pflegt das Image eines nicht in sich gekehrten Geistes.
Im Gegensatz ist sein Anliegen: »Ich will alles wissen,
über alle Themen. Vor allem Personen, die ich nie
gekannt habe, interessieren mich. Ich sehe mich nicht
als Intellektueller, im Gegensatz hasse ich deren Gegenwart.
Ich bin der oberflächlichste Mensch der Welt.« Er
nimmt sich als »professionellen Dilettanten« wahr. Diese
Selbstbetrachtungen werden als Understatements beobachtet.
Hiermit stellt er eine Konkordanz zum Land
seiner Wahl her. Esprit kann man sich nicht selbst
bescheinigen. Esprit kann man nur laut Urteil Dritter
haben.
Der selbsternannte Dilettant hat über die Jahre eine
Büchersammlung von über 300.000 Büchern aufgebaut.
Derweil er sich über die Jahre immer wieder von seinem
Besitz in Form von Kleidern, aber auch Möbelkollektionen
und selbst Häusern getrennt hat, lässt er für seine
Bücher, die er trotz unüberhörbarer Zuneigung eine
Plage nennt, eine Bibliothek bauen. »Ich sammle keine
Kunst. Nur Bücher«, die Zuhörer erkennen sofort, dass es
ihm nicht um die Form der Bücher, sondern um die geistige
Auseinandersetzung mit den Inhalten geht, die
untrennbar von seiner Person ist.
Schaffenslust und Schaffenskraft
Der Zugang von Karl Lagerfeld zur Modewelt ist durch
Nüchternheit und Lust geprägt. Im Gegensatz zu den
meisten seiner Zunft verkündet er: »Wir sind in der Bekleidungsbranche,
und Mode ist nicht Kunst!« Somit
steckt er einen nüchternen Rahmen ab über das was die
Mode bietet, und dies ermöglicht ihm im nächsten Zug,
diese Grenze immer wieder auszuloten und nach Lust zu
sprengen. Derweil sich viele Designer gerne mit einer
Genie-Aura umgeben, die vermuten lässt, dass jeder Mal-
strich von Kunstvollkommenheit gekennzeichnet ist, ver-
kündet Lagerfeld, dass man im Grunde am häufigsten
Der Kaiser in Frankreich 118 Revue für postheroisches Management / Heft 5
dirk hupe, 2009. Werk-Nr. 0182_2009; o.T., Text-, Wortfragmente (...), Dispersionsfarbe, Acryllack, Leinwand , Keilrahmen, 160 x 145 x 4,5 cm, 2009, Hintergrundabbildung Fotoarbeit, 2008

für den Papierkorb malt, damit ab und an irgendetwas
Brauchbares dabei herauskommt. In diesem Zusammenhang
wird das Verständnis von Schaffenskraft sowie
eine interessante Abweichung zwischen der Selbstpropaganda
und der Fremdwahrnehmung deutlich.
Die Selbsteinschätzung der Arbeitsleistung ist in
Frankreich gemeinhin sehr hoch. Arbeitsmenge und
Arbeitswert werden vereint. Und nun kommt jemand
aus Deutschland, das Land des emsigen Arbeitens im
kollektiven Bewusstseins Frankreichs, und sagt: »Es ist
richtig nervig, wenn Leute sagen, dass sie zu viel arbeiten.«
Die Auseinandersetzung mit diesem Stereotypen
gestaltet er dahingehend, dass er leistet, möglicherweise
mehr und besser als die anderen, aber er stellt auf
keinem Fall die Arbeitsmenge in den Vordergrund. Dies
führt im französischen Kontext zu lobender Erwähnung.
Während er selbst es verabscheut, über Arbeit zu spre-
chen, wird er als Arbeitstier oder sogar »forçat (Sträf-
ling)« tituliert – eine Art Huldigung, die er sicherlich
als Lob seiner Kreativität richtig zu interpretieren weiß.
So hört man über ihn: »Er ist nicht modisch, er ist die
Mode.«
Diese Arbeitshaltung, gepaart mit der oben erwähnten
Lust auf Kontrolle, führt dazu, dass Lagerfeld den
Eindruck vermittelt, vom Alpha bis zum Omega mit Lust
und Können die Produktionsfäden in der Hand zu haben
und dabei von keinen Gemütsschwankungen heimge-
sucht zu werden. Dies hat eine faszinierende Wirkung
auf eine stark von Emotionen geprägte Welt der französischen
Modeschöpfer.
»Ich brauche kein Zeitmanagement, weil ich sowie-
so das mache, was ich will.« Auch bei seinem Verhältnis
zur Zeit ist die vermeintlich dilettantische, selbstbezogene
Haltung eine Täuschung des tatsächlich sehr bewussten
Umgangs mit Zeit und Aufgaben.
Schaffensart
Anders als die meisten seiner Kollegen in Frankreich ist
er zu jedem Zeitpunkt des Produktionsprozesses dabei
und kann auch die Leistung Dritter würdigen.
Ein großer Unterschied zu Deutschland stellt die in
Frankreich übliche Hierarchisierung der Arbeitsarten. So
werden die Handwerkerinnen, die das Edle in die Modeideen
hineinfabrizieren »petites mains«, also »kleine Hände«
genannt. Diese pars pro toto Beschreibung zieht sich
durch allen Ebenen der handwerklichen Arbeit hin: Von
der »petite main« kann man sich bis zur »première main«
hocharbeiten, eine Berufsbezeichnung, die bedeutet, dass
man die Werkstatt leitet. Diese Bezeichnungen reduzieren
unverkennbar den Beitrag dieser Meisterinnen und
Fachfrauen zum Endprodukt. Aus Gesprächen mit den
Handwerkerinnen in Dokumentarfilmen über Karl Lager-
feld wird ganz deutlich, dass er in ihnen Meisterinnen
ihrer Zunft sieht, die für das Gelingen des Modeprodukts
entscheidend mitverantwortlich sind. Da scheint er noch
von einer deutschen Wahrnehmung von Kompetenzen
geprägt zu sein.
In seinen Äußerungen sowie in der Betrachtung seiner
Person und seiner Produkte wird klar, dass er streng
darauf ausgerichtet ist, stets das Bestmögliche zu er-
reichen. Sagt er: »Die besten Ideen sind sehr einfach und
sehr stupid«, so meint er damit, dass auch die höchst
einfach aussehenden Ideen vollendet sein müssen. Die-
ses setzt sich auch in seiner Wahrnehmung Dritter durch.
So betont er immer wieder: »Ich hasse nichts so sehr wie
Menschen, die sich gehen lassen.« Eine gewisse Strenge
kommt dabei zum Vorschein, die möglicherweise der
Verkörperung einer großen Stringenz gleichkommt.
Chanel: Die Übernahme der Grande Dame der französischen
Modewelt
Die Verkörperung dieser Stringenz spiegelt auch sein
Verhältnis zu den Marken. Sein Ansatz erlaubt ihm,
»sich einen Namen mit dem Namen eines anderen« gemacht
zu haben. Wenn er über seine Wirkung bei
Chanel spricht, wird klar, wie positiv seine Ursprungsposition
aus der Fremde gewesen sein durfte. Neben sei-
Der Kaiser in Frankreich 120 Revue für postheroisches Management / Heft 5
E-Bay-Angebot Jacke Lagerfeld (http://meeae.com/Pics/lagerfeldJacket8.jpg)

nem am Anfang angedeuteten stabilen Ich kommen
andere Eigenschaften hinzu, die speziell für das Haus
Chanel von Vorteil sind. Seine oft zitierte besondere
Allgemeinbildung was Mode und Kunst angeht, hat ihm
sicherlich erlaubt, zumindest in seiner Anfangsphase
bei Chanel, analytisch mit dem Geist des Hauses und
dessen Kundinnenwelt umzugehen. Sieht man Fernseh-
Interviews aus der Zeit, so ist Karl Lagerfeld perfekt in
der Lage, die Brücke zwischen Coco Chanel und seinen
Modeschöpfungen zu schlagen. Durch seine präzise und
neugierige Beobachtungsgabe sind die ersten Moden-
schauen aus den 80ger-Jahren richtige Zitate des klassischen
Chanel-Stils.
Über die Jahre, in einem langen perfektionistischen
Prozess, hat er Chanel in ein Akronym für Karl Lagerfeld
Haute Couture umgewandelt. Erklärte er noch einst, wes-
halb er doch kurze Röcke einführt, obwohl »Mademoiselle«
sie verabscheute, so sagt er heute: »I don’t care about
Coco Chanel«, was sicherlich nicht so stimmt, aber dafür
steht, dass er sich über die Jahre von ihr emanzipiert hat.
Da das Haus Chanel bis in die 1970er-Jahren für franzö-
sische Perfektion stand, ist es wenig erstaunlich, dass
ausgerechnet ein Mensch, der für höchste Qualität auf
allen Stufen eines Produktionsprozesses steht, einbe-
stellt wurde, um das Haus vor dem Niedergang zu retten,
und daraus wieder eines der renommiertesten Modehäuser
der Welt zu machen.
Der Designer vermittelt ununterbrochen,
dass das Schöne in seiner
Hand ist, und er lässt die ganze
Welt dabei auf ihn schauen.
Der Designer vermittelt ununterbrochen, dass das Schö-
ne in seiner Hand ist, und er lässt die ganze Welt dabei
auf ihn schauen. Er scheut sich nicht zu zeigen, wie Per-
fektion geht, und bedient damit ein weiteres deutsches
Stereotyp: Derweil Franzosen nur das akzeptieren, was
sie selbst entwickelt haben, so sind Deutsche dafür berühmt,
die Welt zu belehren. Ein Erfolgsrezept für das
Ausland ist, die Strukturen zunächst verstehen zu lernen,
anstatt sie sofort zu kritisieren. Bei der Übernahme
eines Traditionshauses kommt diese Fähigkeit besonders
.......
zum Zuge: Er hat es außerordentlich gut geschafft, die
Tradition zu loben und gleichzeitig seine Andersartigkeit
immer wieder auszuarbeiten.
Schlussbetrachtung
Wie hier deutlich geworden ist, ist die Beziehung zum
Anderen nie symmetrisch. Der Philosoph Emmanuel Lévinas
spricht davon, dass der Andere »absolut« anders ist.
Man kann nach seiner Theorie nicht vermitteln, denn
jeder Versuch in dieser Richtung vergrößert noch diese
Asymmetrie. Es gilt deshalb statt eines Versuchs der
Angleichung des Selbst, mit dem fremden Kontext, seine
Andersartigkeit so zu positionieren, dass man in der
Fremde mehr und Interessanteres anbietet, als erwartet
wird. Dies kann einen produktiven Diskurs einführen,
der von sehr hoher Wertschätzung gekennzeichnet wird.
Eine spürbar positive Andersartigkeit bahnt die Gefahr
einer Ablehnung durch die Anderen, die in einem solchen
Fall in ihrer Auseinandersetzung mit dem Fremden
einen identitären Rückzug vornehmen und die Beziehungsangebote
per se ablehnen.
In Anlehnung dazu kann zum Schluss noch auf
eine interessante Dyssymmetrie der Wahrnehmung ein-
gegangen werden: Wird Karl Lagerfeld in Frankreich
»Kaiser« genannt, so titulierte im September 2008 die
FAZ einen Artikel über ihn mit »der Sonnenkönig, den
Deutschland nie hatte«. In beiden Ländern hat er es also
geschafft, als absolutistischer Herrscher des anderen
Lands gesehen zu werden, obwohl er bisher fast immer
für andere und nicht für sein eigenes Haus tätig gewesen
ist und obwohl er immer wieder seine Endlichkeit be-
tont, die er immer wieder etwa wie folgt resümiert:
»Wenn ich tot bin, bin ich tot, da hört alles auf, meine
Asche soll zerstreut werden, und es muss keiner meiner
Beerdigung beiwohnen.« ¶
Alicia Drake: Beautiful People, Paris, 2008
Jürgen Habermas: Theorie des kommunikativen Handelns, Frankfurt
am Main, 1981
Emmanuel Lévinas: Totalité et Infini. Essai sur l’extériorité, Sant
Llorenç d’Hortons, 1990
Emmanuel Lévinas: Altérité et Transcendance. La flèche, 2006
Arnaud Maillard: Merci Karl!, Paris, 2007
Fritz B. Simon: Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus,
Heidelberg, 2008
DVD: Signé Chanel, Loic Prigent. Arte 2005
DVD: Lagerfeld Confidentiel, Rodolphe Marconi, 2006
Der Kaiser in Frankreich 121 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Hören & Sehen
Claudia Müller, Dipl.-Kauffrau, geb. 1960 in Düsseldorf, internationales BWL-Studium an der Europäischen
Wirtschaftshochschule ESCP-EAP, 15 Jahre Management-Erfahrung in internationalen Verkaufs-, Marketing- und Führungspositionen
des Unilever-Konzerns und der Gillette Company, acht Jahre vor Ort in Beijing/China, Singapur und Indien.
Arbeitet seit 1999 freiberuflich als Organisationsberaterin in Internationalisierungsprozessen mit Schwerpunkt Asien und
als Trainerin für interkulturelle Kompetenz und internationale/globale Führungskräfteentwicklung.
Claudia Müller
David Trickey, Nigel Ewington
und Alan Deakins:
»A World of Difference – Working
successfully across cultures«
Lange Zeit beschäftigte Unternehmen
beim Stichwort »Internationalisierung«
vor allem die Frage, welche
Mitarbeiter sie als sogenannte »Ex-
patriierte« in die Auslandsfililalen
entsenden konnten. Aus der Einsicht,
dass es ja vielleicht doch Sinn macht,
solche Mitarbeiter auf ihr Entsen-
dungsland durch ein interkulturelles
Seminar besser vorzubereiten, entstand
die interkulturelle Trainingsbranche.
Hatte diese sich zunächst
besonders mit länderspezifischen
Trainings befasst, so sind gute interkulturelle
Trainingsunternehmen
heute durchaus mit einem differenzierteren
Angebot am Markt. Längst
ist kulturüberschreitendes Arbeiten
als Teil des Geschäftsalltags Normalität
geworden. Die Wichtigkeit vie-
ler außereuropäischer und amerika-
nischer Märkte für die Unternehmen
hat zur Folge, dass Projektteams heute
oft eine Vielzahl von Kulturen an
einen Tisch bringen – wobei dieser
Tisch häufig sogar nur noch virtuell
existiert. So ist die Frage nach der
Zusammenarbeit in internationalen
und teilweise virtuellen Projekt- und
anderen Teams zu einem wesentlichen
Fokus der interkulturellen Beratungs-
und Trainingsbranche geworden.
Genau diese interdependente Ge-
schäftswelt, die eine besondere Kom-
petenz im Umgang mit Unterschiedlichkeit
benötigt, hatten David Trickey
und Nigel Ewington im Sinn, als
sie aus ihrer Erfahrung als interkulturelle
Trainer und Berater in Zusam-
menarbeit mit dem Filmemacher
Alan Deakins den Film und das zugehörige
Trainingsprogramm »A World
of Difference« entwickelten. Das
Trainingspaket schärft die Wahrnehmung
für die vielen Herausforde-
rungen bei der Zusammenarbeit in
internationalen Teams und hilft
Teilnehmern, praktische Fertigkeiten
und Kompetenzen im Umgang mit
Unterschiedlichkeit zu entwickeln.
Im ca. 40-minütigen Trainingsfilm
begleitet man Gavin, den neu ernannten
britischen Projektleiter eines internationalen
Projektteams, das eine
anspruchsvolle Wirtschaftsprüfungssoftware
global lancieren soll, auf seinem
holprigen Weg zu einem interkulturell
effektiven Umgang mit dem
Team. Dieses ist sehr heterogen, es
besteht aus einer Deutschen, einem
Italiener, einer US-Amerikanerin, ei-
nem Ägypter, einem Chinesen und
einem Inder. Die Länderauswahl unterscheidet
sich wohltuend von den
meisten interkulturellen Trainingsfilmen,
die zumeist aus amerikanischer
Sicht gedreht wurden.
In der Eröffnungsszene stellen sich
die einzelnen Teammitglieder ein-
Hören & Sehen 122 Revue für postheroisches Management / Heft 5
zu beziehen bei: www.worldwork.biz
Das Trainingspaket enthält: DVD (35 min.), Trainerhandbuch,
Arbeitsbuch zum Selbststudium, Präsentationsvorlagen,
Handouts zur Vervielfältigung etc.

ander vor. Bereits hier wird auf ein-
drucksvolle Weise deutlich, wie unterschiedlich
die Vorgehensweisen
der einzelnen Teammitglieder bei et-
was so Einfachem wie einer Vorstellungsrunde
sind und welche Wir-
kung das spezifische Verhalten der
Einzelnen auf die anderen Mitglieder
hat. Die erste Szene ermöglicht einen
wunderbaren Einstieg in das Thema
des Zusammenhangs zwischen dem
sichtbaren Verhalten und den für die
anderen verborgenen Werten. Die
mitgelieferten Trainingsunterlagen
erleichtern dem Trainer eine Auswertung
dieser und der folgenden
Sequenzen. Gavin kämpft sich durch
mehrere Meetings und virtuelle Kontakte
mit seinem Team. In den verschiedenen
Sequenzen des Films werden
die unterschiedlichen Vorstellun-
gen und Herangehensweisen der
Teammitglieder in Bezug auf den
Umgang mit Zeit, die Planung von
Arbeitsabläufen, Führungsstil, Aufbau
und Wichtigkeit von Beziehung
und Vertrauen, Kommunikationsstile
u. a. sichtbar und besprechbar gemacht.
Wie erwartet tritt Gavin zunächst
in etliche Fettnäpfchen, wird
zwischendurch von einem einfühlsamen
Teammitglied auf die Seite genommen
und findet nach und nach
seinen Weg, mit der Unterschiedlichkeit
im Team umzugehen. Gavin –
wie auch die Teilnehmer – erwerben
dabei ein Verständnis für das, worauf
es in interkulturellen Teamsituationen
ankommt.
Der Film ist kurzweilig und auf verschiedene
Arten im Training einsetzbar.
Der Trainer kann sowohl lediglich
mit der Eröffnungssequenz und
einigen wenigen Szenen des Films
arbeiten, als auch ein ganzes zweitä-
tiges Seminar mit dem Trainingspaket
gestalten. Im Paket mitgeliefert
wird ein Arbeitsbuch zum Selbst-
studium und ein Trainerhandbuch
mit einem detaillierten Vorschlag
und allen Unterlagen und Übungen
für ein zweitägiges Training.
Die benötigten Charts und Handouts
werden auf einer zusätzlichen CD-
Rom mitgeliefert.
Das Gesamtpaket ist auf Englisch.
Der Film hat eine englische und italienische
Sprachspur, und man kann
jeweils Untertitel einblenden.
Aus meiner eigenen Erfahrung als
interkulturelle Trainerin ist A World
of Difference in vielen unterschiedlichen
Trainingssituationen anwendbar,
kommt generell bei den Teilnehmern
gut an, produziert durch
Reflektion und Diskussion des Beobachteten
immer wieder die bei uns
Trainern so begehrten Aha-Effekte
und visualisiert eindrucksvoll, wie
wichtig es ist, bewusst interkulturelle
Kompetenz zu entwickeln, um die
vielen potenziellen Missverständnisse
und deren Konsequenzen zu vermeiden.
Die Botschaften des Films
können mit eigenen Trainingskonzepten
kombiniert werden, wer will,
kann aber auch aus den vielen im
Trainingspaket angebotenen Übersichten,
Tabellen, Konzepten und
Übungen Teile in sein Seminar einbauen.
Allerdings muss der Trainer
dennoch selbst interkulturelle Erfahrung
haben, um die Botschaften des
Films auch mit den Teilnehmern entsprechend
reflektieren und bearbeiten
zu können – da helfen auch die
Charts alleine nicht.
Insgesamt ein sehr gelungenes Trainingspaket.
¶
Hören & Sehen 123 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Jan A. Poczynek, ist Organisationsberater aus Wien. Er begleitet Führungskräfte und
Projektmanager in Veränderungsprozessen und komplexen Projekten. Sein Ansatz fusioniert
systemische Beratung mit Expertise und Reflexionen aus über 15 Jahren Führungserfahrung.
»Das Management des Projektmanagements« und »Digital Mindshift« – die gesellschaftliche
Transformation durch digitale soziale Netzwerke – sind seine Spezialgebiete.
http://blog.poczynek.org
Jan A. Poczynek
Barbara Heitger, Alexander
Doujak: »Managing Cuts and
New Growth – an innovative
approach to change management«
Warum sollten Sie eine Rezension
über ein englisches Buch lesen, dessen
deutschsprachiges Original bereits
vor mehreren Jahren erschienen
ist? Zeitgemäße Zeitlosigkeit. Übersetzte
Internationalität. In Zeiten der
Krise re-aktualisiertes Changema-
nagement. Was möchte ich damit
sagen …
Dieses Buch ist für Berater und Führungskräfte
gleichermaßen interessant.
Als ich vor fünf Jahren Harte
Schnitte Neues Wachstum gelesen habe,
war meine Perspektive noch die einer
Führungskraft in Mitten eines strategischen
Changeprojektes. Das neue
Werk ist mit der Brille eines Organi-
sationsberaters genauso hilfreich und
vor allem aktueller denn je. Es gibt
einen gründlichen Überblick zur
Thematik der Transformation von Or-
ganisationen und ausreichend An-
knüpfungspunkte, um einen Praxistransfer
zu ermöglichen.
Im Fokus stehen die Veränderungstypen
der »Unbalanced Transforma-
tion«, die von diametralen Zielsetzungen
– nämlich von »Cuts and Growth«
zur gleichen Zeit – bestimmt sind.
Dieses höchst anspruchsvolle Spannungsfeld
gilt es, als Lösungsraum
zu erkennen und dann in all seiner
Komplexität gezielt zu steuern. Dafür
werden zuerst Landkarten, Indikationen
und Beispiele erklärt. In Folge
sind die Unterschiede der beiden
Modi der Schnitte und des Wachs-
tums beschrieben und werden dann
mit verschiedenen Architekturen, Designs
und Interventionen bearbeitbar
gemacht.
Den Autoren Barbara Heitger und
Alexander Doujak ist in ihrem Buch
dazu mehreres sehr gut gelungen.
Zuerst ist das eine Positionierung von
systemischer Beratung abseits des
Schönwetterflugs und sozialer Work-
shopromantik – ein Image, das den
systemischen Ansätzen teilweise leider
immer noch anhaftet. Weiterhin
liefert die Einhaltung einer mittleren
Flughöhe zum Themenkomplex einerseits
guten Überblick und konkrete
Landkarten für das Changemanagement
und andererseits gut sichtbare
Vertiefungen und Details. Es handelt
sich insgesamt um einen überzeu-
genden Mix an Modellen, Methoden,
Praxisbezügen, Fallstudien bis hin zu
Interventionen. Besonders gelingt es
durch eigene Kapitel, sowohl auf die
Emotionen und Gefühlswelten in Veränderungsprozessen
Bezug zu nehmen,
als auch Businessfakten und die
Macht der Zahlen in ihrem hohen
Stellenwert zu bestätigen. Die be-
schriebenen Gedanken von involvierten
Personen am Ende einiger Kapitel
skizzieren die Phasen der Verände-
rung in ihrem Kernwesen und runden
das Bild sehr treffend ab.
Hören & Sehen 124 Revue für postheroisches Management / Heft 5
erschienen bei: Goldegg Verlag, Wien 2008

erschienen als gebundene Ausgabe bei:
Verlag Antje Kunstmann, 2007
erscheint als Taschenbuch bei: Goldmann Verlag, 2009
Letztendlich wäre dieses Heft nicht
der Internationalisierung gewidmet,
wenn uns die damit verbundenen Bewegungen
nicht kümmern würden.
Immer mehr Changeprozesse verlassen
unseren Sprachraum und sollen
in einem englischsprachigen Kontext
begleitet werden. So ist die englische
Lektüre einer vielleicht schon vertrauten
Thematik ein zusätzlicher
Feinschliff der Werkzeuge und nicht
zuletzt der sprachlichen Kompetenz.
Abschließend kann man dieses Buch
als Plädoyer lesen, routiniert in So-
wohl-als-auch-Kategorien zu denken,
die Widersprüche und Komplexität in
Changeprojekten in allen Facetten an-
zuerkennen und dabei Gefühle und
Fakten gleichermaßen ins Kalkül einzubeziehen.
Ein sehr empfehlenswertes
Buch über eine nicht ganz simple
Übung.
Stefan M. Seydel
Pierre Bayard: »Wie man über
Bücher spricht, die man nicht
gelesen hat«
Selbst wenn Bibliotheken alle Bücher
aufnehmen wollten: Ihr stets in Er-
weiterung befindliches Haus wäre zu
winzig. Das Verzeichnis der liefer-
baren Bücher ändert sich in jeder Sekunde.
Was den Mönchen einst »Seelenapotheke«
war, ist der trennenden
und teilenden Wissenschaft zum Ort
der Unruhe geworden. Der Dramatik
nicht genug: Verlangten wir von unseren
Studierenden: »Lies zuerst die
Bücher unseres Fachs!«, machten wir
sie zu ewig Stillen und Stummen.
Wie man über Bücher spricht, die man nicht
gelesen hat von Pierre Bayard habe ich
mir nicht gekauft, weil ich es lesen
wollte. Beim darin Zappen wird rasch
deutlich, wie mutig ihm seine eigenen
Gedanken erscheinen. Ginge es
dem Autor wirklich um eine konkrete
Anleitung, könnte leicht Differenzierteres
verfasst werden. Nein: Hier
schreibt einer eine einfühlsame Be-
gleitung für Menschen, welchen
schon der Titel den Atem geraubt
hat. Und doch: Mir war wichtig, ge-
rade diese Arbeit, die Arbeit eines
Literaturprofessors, eines Professors
aus Paris, in meinem eigenen Regal
zu haben. Ich wollte es jederzeit an-
fassen können. Dieser Beweis für
Ungläubige. Diese Ermutigung für
Zweifelnde. Dieses Andenken an
meine eigene Zeitzeugenschaft: »200
Jahre sind genug!« 600 Jahre Dominanz
der dicken Bücher sowieso.
Stefan M. Seydel, selbstständiger Unternehmer seit 1997 – Schwerpunkt Entwicklung von
Pilot- und Impulsprojekten, rebell.tv AG. Unter www.rebell.tv. findet sich auch ein Video-
Sender zu den »X-Organisationen«, der Management Biennale des MZW. Sehen Sie Stefan M.
Seydel im Gespräch mit Dirk Baecker, Fritz B. Simon, Betty Zucker u. a.
Hören & Sehen 125 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Hören & Sehen
Günther Ortmann, Dr. rer. pol., schreibt als Professor für Allgemeine
Betriebswirtschaftslehre an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg Bücher
über Organisation und zuletzt über »Management in der Hypermoderne«.
Günther Ortmann
Jürgen Link: »Bangemachen
gilt nicht auf der Suche nach
der Roten Ruhr-Armee.
Eine Vorerinnerung.« Roman.
Was für ein Buch. Was für ein Ziegel.
Ein Losgehtsganzvonselbst des Erinnerns
und Vorwärtserinnerns. 923
atemlose, nein: atemberaubende Seiten,
die von (nicht) normalen Fahrten
erzählen, von Tramptouren und Gru-
benfahrten in die Jahre um 1968
(Achtundsechzig: wie erstarrt das
aussieht nach diesem Jubiläums-
jahr!) und zurück in die Zukunft,
vorbei an »der ›Natur‹, wie wir ein
kleines Stück unkrautbewachsener
Wiese unter den aufwärtsgeschwungenen
Spiralkurven der Einfahrten in
die über den Parkplatz von Intermotor
3 gespannte NS 7 getauft hatten«,
vorbei an frischbemalten Bunkern
und Straßenbahndepots, Werkstoren
und Schrebergärten, Edith Piaf und
»Schmidtchen Schleicher«, »Hütten-
partisan« und »Zündung« – hatten die
proletarischen Postillen damals, im
Ruhrpott, so schöne Namen? –, Eckkneipen
und belgischen Raststätten,
Oradour-sur-Glane und »Vorkriegswinklichkeiten«
bei Charleroi, »nicht
bombardiert, verdammt poetisch«,
Zickzackschleichwege der Geschichte.
Es treten auf: rechte SPD-Betriebsräte
und »die linken Geschichtsprofs an
den Ruhrunis«, polnische Omas und
blonde, blonde Mädchen, Stoppelrussen
und Kittelschöne, Studenten, die
»Honnef« kriegen, und Arbeiter, die
Mitleid mit ihnen hatten (»sie selber
wären niemals an die Bänder gegangen,
weder für Kohle noch für
Politik«), und, selbstverständlich, Chaoten,
mit Kampfrufen wie »De-es-kala-zjon«
und »Weg-mit-den-Geheimratsecken«,
alle miteinander zugange
im großen Ruhrverkehrsverbund, alle
stets engagiert in Thema 1, Thema 2,
Thema 3 und Thema 4: Sex, Sport,
Geld, Politik. In dieser Reihenfolge.
(Allerdings »in unserem Falle eigentlich
mehr Thema 4«.)
Das klingt nun alles vielleicht reichlich
stark nach Ruhrromantik und
Kruppbarock. Keine Sorge, dazu ist
Jürgen Link, Professor für Neuere
deutsche Literatur und Autor des
»Versuchs über den Normalismus«,
viel zu genau, zu raffiniert und – zu
»verdammt poetisch«. Schon diesen
sozialwissenschaftlichen Versuch zu
der Frage, wie Normalität in der
Moderne produziert wird – nicht zuletzt
durch scientific (und post-hero-
isches?) management –, hat er mit
wohlkalkuliert eingestreuten »(nicht)
normalen Fahrten« aus der Literatur
angereichert/kontrastiert, von Döb-
lins »Berlin Alexanderplatz« bis Sybil-
le Bergs »Ein paar Leute suchen das
Glück und lachen sich tot«. Von Nostalgie
ist dieser Autor denkbar weit
entfernt, obwohl die Lektüre ein Ziehen
auslöst, einen Sog, fast hätte ich
gesagt: eine Wehmut, auch weil das
Buch, nicht zuletzt eine Art (Auto-)
Hören & Sehen 126 Revue für postheroisches Management / Heft 5
erschienen bei: assoverlag, Oberhausen 2008

Biografie der Studentenbewegung,
einen Drive, einen Rhythmus und
einen Sound hat, der einen hineinzieht
und einem die Ohren und die
Augen öffnet. Der Roman ist lang.
Hat er Längen? Na, lang ist auch die
18-Minuten-Version von »Take Five«,
und das ist ja gerade das Schöne,
dank des Sounds von Dave Brubeck.
Bei Link ist es immer mal wieder ein
zart-ironisch verfremdeter Ruhrpott-
Sound, dessen Eigenheiten in Sachen
Tempi – »die Maschine hat sich nun
mal weiter drehen gemusst« – sich der
Autor gleich für sein virtuoses Hinund-her-in-der-Zeit
zunutze macht.
Also: Wenn Sie die Jahreszahl 1968
nicht mehr hören und sehen können,
nicht die Totengesänge eifriger Re-
negaten und nicht den Weihrauch
über dem Klischee, gerade dann muss
es heißen wie bei Lichtenberg: »Wer
zwei paar Hosen hat, mache eins zu
Geld und schaffe sich dieses Buch
an.« Es ist was für alle 5 Sohlen Ihres
Gehirnpütts.
Das Feuilleton redet ja gern von dem
deutschen Roman der Nachkriegszeit,
respektive seinem bedauerlichen Ausbleiben.
Nun, hier ist mal einer, der
es in sich hat: erinnerungs-mächtig,
präzise, (selbst-)ironisch, witzig,
nüchtern und dann doch (auto-)poietisch
in seiner Kraft, innerhalb realis-
tischer Szenarien Spielräume vor-
(aus)zusehen, Scharniere, mithin Öffnungen
zu möglichen Ab-Wegen der
Geschichte, nicht zuletzt in Gestalt
von lauter mehr oder auch minder
ernsten Zukunftssimulationen. Die
poetologische Hinter- oder Seitentür,
die der Autor dafür benutzt, ist ein
»Pförtchen in der Mauer« aus Omas
zerfleddertem Märchenbuch, »wo-
durch man Blicke ins auf uns zukommende
zukünftige Dasein tut« – »ins
Diesseits der Mauer, gerade nicht ins
Jenseits, vielmehr heraus aus dem
Jenseits, das war der Trick bei dem
Pförtchen, so wie wir das unbewusst
mitgekriegt hatten: so dass wir uns
umdrehen müssen und den Rücken
kehren zu all den verpassten Gelegenheiten«,
dann aber so, dass die
Mauer »uns den Rücken freihalten
muss und wir von dem Pförtchen
eine Art Rückenwind spüren, um ins
Diesseits anrücken zu können, wo der
Rückenwind dann plötzlich in den
Schwebesog der offenen Zukunft
übergeht, wobei immer mehr Neue
und Unbekannte klammheimlich
durch das Pförtchen nachsickern, so
wie illegale Einwanderer ins Land
einsickern …« Ich stelle mir Walter
Benjamin vor, dessen Fahrt in Port
Bou endete: Was würde er heute zu
diesem Pförtchen sagen? Eine Raffi-
nesse des Romans liegt in diesem
Spiel mit der (verlorenen?) Zeit – im
Rückgang auf ein Nicht-Mehr, um
von da aus auf ein Noch-Nicht zu
blicken, das aber jederzeit bedroht
ist, manchmal gar, wie wir Heuti-
gen schon wissen können, inzwischen
schon zerstört. Da macht man Augen
– mit Blick auf ein Heute, von dem
man sieht, dass es anders werden
konnte, als es wurde (und anders
werden kann, als es ist).
Oder, um es mit einer Ausstiegsparole
aus Jürgen Links Vorerinnerung zu
sagen: WNLIA. (Weder Noch Lieber
Irgendwie Anders.)
Hören & Sehen 127 Revue für postheroisches Management / Heft 5

Überblick
Impressum Abonnement
red dot award – winner 2009 Für die herausragende Gestaltung der
»Revue für postheroisches Management« erhielt unsere Agentur antonberta
design den red dot 2009 – einen der begehrtesten Designpreise weltweit.
Heft 1 – Revue für postheroisches Management
Das X der Organisation
Mit Beiträgen von Dirk Baecker, Nils M. G. Brunsson, Birger P. Priddat,
Johannes Rüegg-Stürm, Fritz B. Simon u. a.
Featured Artist Annett Zinsmeister
ISBN 978-3-89670-696-6
Heft 2 – Revue für postheroisches Management
Konsultanten
Mit Beiträgen von Peter Sloterdijk, James G. March, Thomas G. Cummings,
Kathrin Röggla, Alfred Kieser, Rudolf Wimmer, Roswita Königswieser u. a.
Featured Artist Ingeborg Lüscher
ISBN 978-3-89670-697-3
Heft 3 – Revue für postheroisches Management
Organizational Capabilities
Mit Beiträgen von Georg Schreyögg, Stefan Kühl, Peter Claussen, Kathleen
Sutcliffe, Amar Bhidé, Stefan Braun, Stefan Jung, Bernhard Krusche u.a.
Featured Artist Marcus Bredt
ISBN 978-3-89670-698-0
Heft 4 – Revue für postheroisches Management
Intelligent entscheiden
Mit Beiträgen von Bernhard von Mutius, Rudolf Wimmer, Claus Otto
Scharmer, Henrik Pontzen, Christoph Kahlert, Ulrich Renz u.a.
Featured Art Datenkunst
ISBN 978-3-89670-699-7
in Vorbereitung – erscheint März 2010
Heft 6 – Revue für postheroisches Management
Zufälle ISBN 978-3-89670-723-9
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Herausgeber: Management Zentrum Witten GmbH, Katrin Glatzel, Torsten Groth (V.i.S.d.P.)
Redaktionsleitung: Katrin Glatzel
Redaktion: Dirk Baecker, Katrin Glatzel, Torsten Groth, Fritz B. Simon, Andreas Szankay,
Rudolf Wimmer
Anschrift und Kontakt: Management Zentrum Witten GmbH
Brunnenstraße 196, 10119 Berlin, Tel. +49 (0)30 246 284-0, Fax +49 (0)30 246 284-10
revue@postheroisches-management.de, www.postheroisches-management.de
Erscheinungsweise: 2-mal jährlich (März und September)
Preis Einzelheft: € 25,– (incl. MwSt.), zzgl. Porto/Versand
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Lektorat: Dörte Hausbeck, Stefan Moos (Hamburg), englisch: Jaqueline Todd (Berlin)
Gestaltung und Layout: antonberta design (Hamburg)
Cover und Fotografien: © dirk hupe 2009 und VG-Bild Kunst Bonn,
alle Abbildungen mit freundlicher Genehmigung von dirk hupe, www.dirk-hupe.de
Druck: mediaprint (Paderborn), September 2009
ISBN 978-3-89670-714-7