Z e i t s c h r i f t f ü r i n n o v a t i o n - Lemmens Medien GmbH

lemmens

Z e i t s c h r i f t f ü r i n n o v a t i o n - Lemmens Medien GmbH

G 21233

14. Jahrgang · Heft 4

Juli/August 2008

Einzelpreis: 19,80 �

ISSN 0947-9546

4/08

Wissenschafts

management

Z e i t s c h r i f t f ü r i n n o v a t i o n

Finanzierung:

evaluation leistungsbezogener

Budgetierungsmodelle


Open Innovation:

offene Kommunikation

entscheidet über erfolg


Innovationsmanagement:

neue software integriert

externes Wissen


Neue Serie:

systeme zur

forschungsinformation


Verlag

G 21233

14. Jahrgang · Heft 3

Mai/Juni 2008

Einzelpreis: 19,80 �

ISSN 0947-9546

3/08

Wissenschafts

management

Z e i t s c h r i f t f ü r i n n o v a t i o n

Aktuelle Studie:

strukturelle hochschulentwicklung

durch forschungsförderung


Prognose:

regionale cluster

fördern Wachstum


Karrieren:

Personalentwicklung

junger forschender


Industrie:

innovationen gegen

rohstoffknappheit

Mit dem Magazin Wissenschaftsmanagement


Zeitschrift für Innovation

und den dazugehörigen, aber

selbstständigen Specials

wird bereits im 14. Jahr

umfassend die Modernisierung

und Internationalisierung

der deutschsprachigen

Hochschul- und Forschungs-

systeme begleitet.

Die Science Media Academy

verbindet zwei Ansätze:

Zum einen werden Wissenschaftler

im Umgang

mit allen gängigen Medienformaten

von Print bis TV

fortgebildet. Zum anderen

erhalten Wirtschafts- und

Wissenschaftsjournalisten

Einblick in die jüngsten

Forschungsergebnisse

unterschiedlichster Wissenschafts-

und Forschungsfelder.

Dadurch wird das

Verständnis zwischen Medien,

Gesellschaft und Wissenschaft

vertieft.

Lemmens Medien

Wissenschafts

management

Z E I T S C H R I F T F Ü R I N N O V A T I O N

Die Zeiten sind dynamisch, die Angebote

Berater und Fortbilder im Überblick

entwickeln sich: Hochschulen und Forschungseinrichtungen

sehen in Beratern

und Anbietern von Fort- und Weiterbildungsprogrammen

nützliche Partner bei der Professionalisierung

des eigenen Managements.

Da fi nanzielle Ressourcen begrenzt sind,

aber die externen Erwartungen stetig steigen,

muss man rasch wissen, wer was und

mit welcher Qualität anbietet. Der Branchenüberblick

bietet eine Auswahl und möchte so

eine Orientierungshilfe geben.

Die Themenhefte Wissenschaftsmanagement

special

behandeln jeweils eine

grundlegende Fragestellung

aus dem Hochschul-,

Forschungs und Innovationsmanagement.

Im Rahmen des MKW –

Management Kreis Wissenschaft

tauschen sich

Forschungseinrichtungen,

Hochschulen und Forschung

betreibende Unternehmen

rund um die Themen des

Hochschul- und Forschungsmanagements

aus. Im mode-

rierten Gespräch werden

gute nationale und internationale

Management-

Beispiele vorgestellt und

zu den Erfahrungen der

Teilnehmer in Beziehung

gesetzt.

2/2008

Der Newsletter WITA -

Wissenschafts- und Wirtschaftsthema

greift in

jeder Ausgabe ein Thema

zu verschiedenen Aspekten

auf: aus politischgesellschaftlicher,wirtschaftlicher

und wissen-

schaftlicher Perspektive.

Ein bei Lemmens Medien

seit Jahren bewährtes

Konferenzmodell ist die

Verbindung einer Veranstaltung

mit anschließender

Best-Practice-Tour. Dazu

gehört unter anderem die

Konferenzreihe Räume

für Wissensarbeit, die wir

gemeinsam mit der Fraunhofer-Gesellschaft

anbieten.

Hier wird die Diskussion zum

Thema Forschungsarchi-

tektur und Arbeitsprozesse

jeweils mit der Präsentation

mehrerer beispielhafter

Gebäude kombiniert.

Die Entwicklung eines professionellen

Hochschul- und

Forschungsmanagements

wird von intensiven Debatten

begleitet. Ihren Niederschlag

findet die aktuelle

Diskussion unter anderem in

unserer Buchreihe Wissenschafts-

und Forschungsmanagement.

Experten

vergleichen Systeme, analysieren

Beispiele, kommentieren

Trends und formulieren

Empfehlungen für die Praxis.

Veranstaltungen Beratung

www.lemmens.de

Der Management-Brief

SMART – Strategie, Marketing

& Transfer informiert

über Best-Practice-Beispiele

und Trends im Bildungs-,

Forschungs- und Hochschulmarketing.

Der Schwerpunkt

der Berichterstattung liegt

auf den Themen Strategie

und deren Definition, Entwicklung

und Umsetzung,

dem Marketing mit all

seinen Facetten sowie dem

Dialog über den gelungenen

Transfer von Wissen.

Die Dienstleistung Punkt

& Komma – Service rund

ums Wort bietet ein erprobtes

Spektrum unterschiedlicher

Instrumente: Vom

Adressmanagement über

die klassische Presse- und

Öffentlichkeitsarbeit bis

hin zum Redenschreiben.

Mit der Reihe Standortfaktor

Wissenschaft bieten

wir in loser Folge Beratungsgespräche

an, die zu einer

erfolgreichen Vernetzung

von Bildung, Forschung und

Wirtschaft beitragen. Ziel

ist, mehrere Kunden aus

Wissenschaft und Wirtschaft

zusammenzubringen, den

Dialog zu befördern und

Lösungen aus der Mitte

wissensintensiver Arbeit

zu entwickeln.


Hochschulen als Unternehmen?

Immer öfter hört man es, zuweilen als Zielstellung, meist als Vorwurf:

Hochschulen sind Unternehmen. Oft wird unterstellt, die augenblickliche

Reform wolle Hochschulen zu Unternehmen machen. In Wahrheit un-

terscheiden sich Hochschulen von Wirtschaftsunternehmen in grundle-

genden Aspekten. Für mich sind vier davon besonders relevant:

Hochschulen sind langsame Einrichtungen. Wissenschaftliche Erkenntnis

benötigt letztlich endlos Zeit, weil Erkenntnisgewinn niemals enden kann.

Nur zwei Faktoren können für Zeitdruck sorgen. Erstens die Konkurrenz

unter Wissenschaftlern, etwas eher zu entdecken, zu beschreiben oder zu erklären und zweitens der

Auftrag, konkrete Gesundheits- (Krebs, Aids) oder Menschheitsprobleme (Klimawandel) zu lösen. Für

weite Teile des Hochschulsystems gelten beide Faktoren jedoch nicht, entweder weil kein Wettbe-

werb spürbar ist oder weil – zu Recht – nicht unmittelbar umsetzungsorientiert geforscht wird.

Hochschulen haben eine sehr differenzierte (Fächer-)Kultur. Neben dem sehr allgemeinen, ge-

meinsamen Organisationszweck, der Suche nach Wahrheit, gibt es sehr unterschiedliche Kulturen

hinsichtlich der Methoden, der Arbeitsformen und des Leistungsausweises. Zwischen einem empi-

rischen Naturwissenschaftler, der in Teams arbeitet und über internationale Journale publiziert und

einem Geisteswissenschaftler, der in Einsamkeit wirkt und über muttersprachliche Bücher kommuni-

ziert, liegen Welten − auch des gegenseitigen Unverständnisses.

Wissenschaftler haben eine spezifische Motivationsstruktur. Ohne sie verklären zu wollen, ist Geld

keineswegs der dominierende Motivator. Eher sind das der Wunsch nach Erkenntnisgewinn und Pu-

blikation, durchaus verbunden mit dem Drang nach Ruhm und Publizität. Zweitens gute Arbeitsbe-

dingungen, was bei Berufungsverhandlungen eine – wenn nicht die bedeutendste – Rolle spielt.

Hochschulen unterliegen besonderen Finanzierungsformen. Stärker als andere Organisationen finan-

zieren sich Hochschulen über einen differenzierten Mix an Quellen. Dabei ist die größte und (trotz aller

Unzuverlässigkeiten) stabilste Finanzierungsquelle der staatliche Zuschuss, der von der Summe fixiert

und letztlich einem Nullsummenspiel unterliegt. Zweite wesentliche Einnahmequelle sind Drittmittel,

die aber in nennenswertem Umfang auf wenige Disziplinen (Natur- und Ingenieurwissenschaften) be-

grenzt sind. Studiengebühren sind (vorerst) weitestgehend extern definiert, was den Preis oder Aus-

nahmetatbestände anbetrifft. Gelder privater Sponsoren oder Förderer spielen eine Sonderrolle. Im

Unterschied zu Wirtschaftsunternehmen sind all diese Einnahmequellen aber nur durch jeweils sehr

unterschiedliche Handlungen der Hochschulen und ihrer Mitglieder zu beeinflussen.

Auch wenn uns also viel von Wirtschaftsunternehmen unterscheidet, heißt das nicht, dass wir nicht

unternehmerisch sein sollten oder dass Management an Hochschulen nicht Not täte. Zu einem Cur-

riculum gehört die Koordination von Arbeitsteilung der verschiedenen Lehrenden. Mehrpersonenfor-

schung erfordert Planung und Organisation. Entscheidungen über das Was, Wie und Wann von Lehre

wie Forschung müssen getroffen werden. Gerade weil also Hochschulen oder Wissenschaftseinrich-

tungen keine Unternehmen sind, benötigen wir ein auf unsere Belange zugeschnittenes Wissen-

schaftsmanagement. Hoffentlich finden Sie im Heft, was Sie wünschen!

Detlef Müller-Böling

editorial 3

14. Jahrgang · Heft 4 · Juli/August 2008 · Einzelpreis: 19,80 D

news & facts

4 Forschungsunion X

Dienstleistungswirtschaft wächst

7 Wissenswertes

Aktuell und kompakt

8 Gleichstellung

Meilensteine für die Wissenschaft

wissenschaftsmanager

10 Nachgefragt

bei Dr. Fabrice Larat,

Universität Mannheim

management

12 Finanzierung

Evaluation leistungsbezogener

Budgetierungsmodelle

20 Wissenstransfer

Antennen müssen auf Empfang stehen

30 Instrumente

Open Innovation

trifft Innovationsmanagement

38 NEUE SERIE:

Forschungsinformation I

Informationssysteme

zu Forschungsprojekten und

Evaluationsforschung

weiterbildung

41 Aktueller Begriff

Diversity Management

buchbesprechung

44 Olaf Bartz

Der Wissenschaftsrat

46 Buchmarkt

46 Impressum

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


4 news & facts

f o r s c h u n G s u n i o n X

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Dienstleistungswirtschaft wächst

Wie die Forschungsunion das Thema Dienstleistungen

in Deutschland forcieren will

Deutschland hat heute eine maßgeblich

von Dienstleistungen geprägte volkswirtschaft.

Der Dienstleistungssektor erwirtschaftet

nach angaben des statistischen

Bundesamtes mittlerweile 69,4 Prozent

der Bruttowertschöpfung in Deutschland,

auf das produzierende Gewerbe entfallen

derzeit 25,8 Prozent (ohne Baugewerbe).

Damit wuchs der anteil des Dienstleistungssektors

seit 1991 um mehr als sieben

Prozent.

Zum ganz überwiegenden Teil wird die Wertschöpfung

durch unternehmensbezogene

Dienstleistungen erbracht, wie etwa die

Unternehmens- und Rechtsberatung, Wirtschafts-

und Steuerberatung, IT-Dienstleistungen,

Telekommunikation, Ingenieurs- und

technische Dienstleistungen, Forschungs- und

Entwicklungsdienstleistungen, Logistik, Werbung,

Messen, Finanzdienstleistungen und

Sicherheitsdienstleistungen.

Dienstleistungsinitiative der

Forschungsunion

Dienstleistungsmärkte wachsen weltweit und

schaffen neue – auch hochqualifizierte und

sehr gut bezahlte – Arbeitsplätze. Doch trotz

seiner hohen volkswirtschaftlichen Bedeutung

und seines enormen Wachstumspotenzials

wurde der Dienstleistungssektor in Deutschland

lange Zeit unterschätzt. Dass die Hightech-Strategie

der Bundesregierung neben

den klassischen Technologiefeldern auch

die Dienstleistungen als gleichberechtigtes

Innovationsfeld benennt, ist ein wichtiges innovationspolitisches

Signal. Im Rahmen der

Forschungsunion wollen Wirtschaft, Wissenschaft

und Politik diesen Impuls aufgreifen

und durch ein im März 2008 verabschiedetes

Maßnahmenpaket den Wandel zu einer von

Dienstleistungen geprägten Gesellschaft beschleunigen.

Dabei ist es der Forschungsunion wichtig,

dass neben langfristig orientierten Perspektiven

auch Aktionen angegangen werden,

deren Umsetzung bereits kurz- bis mittelfristig

erste messbare Ergebnisse erzielen kann.

Ebenso notwendig ist es, alle Stakeholder

einer dienstleistungsorientierten Wirtschaft

einzubeziehen. Daher hat die Forschungsunion

verschiedene Aktionen beschlossen, die

jeweils von der Wirtschaft, der Politik und der

Wissenschaft vorangetrieben werden sollen.

Dies soll allerdings nicht parallel, sondern koordiniert

und ineinandergreifend ablaufen.

Drei Impulsgeber für

mehr Dienstleistungen

So hat der Impulsgeber Wirtschaft zum Beispiel

die Initiative „6 bis 2012“ gestartet, die

bis Ende 2012 sechs neue Stiftungslehrstühle

mit dem Schwerpunkt „Unternehmensnahe

Dienstleistungen“ einrichten will. Da die Unternehmen

unmittelbar von den Ergebnissen

einer verstärkten Dienstleistungsforschung

profitieren, wollen sie hierzu auch aktiv beitragen.

Weiterhin wird ein neues Dienstleistungsportal

aufgebaut, um den praxisorientierten

Austausch zum Thema Dienstleistungen unter

Unternehmen zu verbessern. Das neue Portal

soll also nicht nur aktuelle Ergebnisse der

Dienstleistungsforschung zu präsentieren,

sondern insbesondere auch Good und Best

Practices im Bereich des dienstleistungsnahen

Innovationsmanagements. Gerade im Hinblick

auf die notwendige Steigerung des deutschen


Handel, Gastgewerbe

und Verkehr

18,0%

Baugewerbe

3,9%

Produzierendes Bewerbe

(ohne Baugewerbe)

25,8%

Quelle: Statistisches Bundesamt

Dienstleistungsexports und den dazu erfor-

derlichen Internationalisierungsstrategien

muss der Erfahrungsaustausch zwischen den

interessierten Unternehmen – insbesondere

auch aus dem Mittelstand – forciert werden.

Der Impulsgeber Politik hingegen will Dienst-

leistungen sowohl in den Förderprogrammen

als auch in die Aus- und Weiterbildung stär-

ker verankern. Letzteres verdient besondere

Beachtung, da speziell auf den wissensinten-

siven Dienstleistungsbereich ausgerichtete

Ausbildungen oder Studiengänge bislang nur

im Ausnahmefall existieren. Als Beispiel dient

hier die ITK-Wirtschaft: eine Erstausbildung

zum vertriebsorientierten IT-Berater existiert

nicht – trotz eines sich seit Jahren verschär-

fenden Fachkräftemangels im Bereich der

wissensintensiven Dienstleistungen. Hier be-

steht die Aufgabe, sehr kurzfristig genügend

qualifizierte Beschäftigte für diesen zukunfts-

trächtigen Beschäftigungssektor bereitzustel-

len. Daher plant die Forschungsunion, Dienst-

leistungsmanagement als Gegenstand der

akademischen Ausbildung und Weiterbildung

in technischen und wirtschaftswissenschaft-

lichen Disziplinen zu etablieren. Zudem sollen

69,4%

Fischerei, Land-

und Forstwirtschaft

0,9%

Bruttowertschöpfung in Deutschland 200 (Quelle: Statistisches Bundesamt).

Konzepte für adaptierbare Weiterbildungsbau-

steine für mindestens zwei breit definierte

Berufsfelder (z.B. IT/Elektroindustrie/Maschi-

nenbau oder Chemie/Pharma/Biotechnologie)

erstellt werden.

Zuletzt ist der Impulsgeber Wissenschaft ge-

fragt, einen Paradigmenwechsel zu vollziehen

und zukünftig stärker auch dienstleistungso-

rientiert zu forschen und zu entwickeln. Die

Forschungsunion setzt sich dafür ein, dass

sich in den nächsten 10 bis 15 Jahren ein

eigenständiger Wissenschaftszweig „Ser-

vices Science“ etabliert – im Ansehen und der

Bedeutung vergleichbar mit den Sozial- oder

Ingenieurwissenschaften. Deswegen hat sich

die Forschungsunion dazu entschlossen, eine

Mitwirkung an dem im Aufbau befindlichen

Expertenkreis „Services Science“ sowie der

geplanten Explorationsstudie zum Potenzial

einer eigenständigen Dienstleistungswissen-

schaft zu prüfen.

Taskforce Dienstleistungen

Finanzierung, Vermietung

und Unternehmensdienstleister

29,1%

Öffentliche und private

Dienstleister

22,3%

Um diese sehr vielfältigen Maßnahmen – von

denen hier nur einige genannt worden sind

news & facts

Die Forschungsunion setzt sich

dafür ein, dass sich in den nächsten

10 bis 1 Jahren ein eigenständiger

Wissenschaftszweig

„Services Science“ etabliert – im

Ansehen und der Bedeutung vergleichbar

mit den Sozial- oder

Ingenieurwissenschaften.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


Autor:

news & facts

Willi Berchtold ist Mitglied des Vorstands der ZF

Friedrichshafen AG und Promotor der Forschungsunion

für das Innovationsfeld Dienstleistungen.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

– zu priorisieren und zu koordinieren, hat sich

im Mai 2008 die „Taskforce Dienstleistun-

gen“ konstituiert, die sich aus Vertretern der

Forschungsunion, aus Wirtschaftsverbänden,

Unternehmen sowie der Wissenschaft zusam-

mensetzt. Sie vertritt damit die Interessen von

Dienstleistungswirtschaft und -wissenschaft

im innovationspolitischen Raum. Die Taskfor-

ce hat sich insbesondere das Ziel gesetzt,

die von der Forschungsunion beschlossenen

Handlungsempfehlungen mittelfristig um-

zusetzen und langfristig eine strategische

Allianz für Dienstleistungen zu etablieren.

Unter anderem engagieren sich dort die IBM

Deutschland, der Bundesverband Deutscher

Unternehmensberater, BASF, die ZF Fried-

richshafen AG, das Bundesministerium für

Bildung und Forschung, die Fraunhofer-Ge-

sellschaft, der Bundesverband der Deutschen

Industrie sowie der Bundesverband Informa-

tionswirtschaft, Telekommunikation und Neue

Medien. Weiteren interessierten Partnern, die

einen sichtbaren Beitrag liefern können, steht

die Mitarbeit offen.

Der Dienstleistungssektor wird auch in den

kommenden Jahren weiter wachsen. Standar-

disierung in der Dienstleistungsentwicklung,

Modularisierung im Dienstleistungsangebot

und Individualisierung in der Dienstleistungs-

erbringung sind dabei die übergeordneten

Trends und Ziele. Eine besonders dynamische

Entwicklung ist dabei im Umfeld der neuen

Medien sowie durch den demografischen

Wandel der Gesellschaft zu erwarten. Deswe-

gen ist es gut und wichtig, dass sich die For-

schungsunion diesem Thema angenommen

hat und der Dienstleistungswirtschaft damit

die Bedeutung zukommen lässt, die ihr volks-

wirtschaftlich zusteht. Nun sind Wirtschaft,

Politik und Wissenschaft gefordert, diesen

Impuls aufzugreifen und die Maßnahmen wir-

kungsvoll umzusetzen.


Aktuell und kompakt

ein einzigartiges verzeichnis deutscher

Forschungseinrichtungen wurde jetzt online

gestellt. Die neue Internet-Anwendung wurde

unter dem Namen „Research Explorer“ ge-

meinsam von der Deutschen Forschungsge-

meinschaft (DFG) und dem Deutschen Akade-

mischen Austauschdienst (DAAD) entwickelt.

Der kostenlose Zugang erfolgt über www.

daad.de/research-explorer oder www.dfg.de/

reasearch-explorer. Der Explorer steht auch

in englischer Sprache zur Verfügung. Rund

17.000 Forschungsrichtungen können nach

fachlichen, regionalen oder strukturellen Kri-

terien recherchiert werden, Kontaktdaten und

Web-Adressen werden ständig überprüft und

aktualisiert.

10,8 Milliarden euro wird im kommenden

Jahr der Etat des Bundesministeriums für Bildung

und Forschung (BMBF) betragen, sofern

der Deutsche Bundestag im Dezember dem

Haushaltsentwurf von Bundesfinanzminister

Peer Steinbrück für 2009 zustimmt. Das

entspricht einer Anhebung um acht Prozent

(730 Millionen Euro) gegenüber 2008. Damit

wird der Etat für Bildung und Forschung in der

2009 auslaufenden Legislaturperiode um insgesamt

2,5 Milliarden Euro gegenüber 2005

angestiegen sein. Mit einem Anteil von 2,9

Prozent am Bruttoinlandsprodukt für 2009 nähert

sich Deutschland den für 2010 von den

EU-Staats- und Regierungschefs beschlossenen

3 Prozent.

Bachelor-absolventen haben nach Überzeugung

von Martin Leitner, Geschäftsführer der

HIS Hochschul-Informations-System GmbH,

die gleichen Berufsaussichten wie Absolventen

mit einem Diplom. Allerdings wollten

80 Prozent der Bachelor-Studierenden ihr

Studium mit dem aufbauenden Master abschließen.

In einem Fachgespräch des Bundestagsausschusses

für Bildung, Forschung

und Technologiefolgenabschätzung betonte

Leitner, dass der Bologna-Prozess „alternativlos“

gewesen sei. Der Vizepräsident der

Hochschulrektorenkonferenz Dieter Lenzen

hingegen machte „mit Bestürzung“ darauf

aufmerksam, dass die Mobilität der Studierenden

nach der Einführung von Bachelor und

Master deutlich gesunken sei. Das liege auch

an der Vielzahl von Veranstaltungen, die jetzt

in sechs statt zuvor acht Semestern absolviert

werden müssten.

2,167 Milliarden euro bewilligte die DFG im

vergangenen Jahr für 1.004 laufende Programme

mit insgesamt 21.089 einzelnen

Forschungsprojekten. Die Einnahmen der DFG

beliefen sich in 2007 auf 1,733 Milliarden

Euro. Davon entfielen auf den Bund 62,9 Prozent,

auf die Länder 36,7 und 0,4 Prozent auf

Stiftungen und privaten Zuwendungen. Dazu

kamen Fördermittel, die sich über mehrere

Jahre verteilen. 38,5 Prozent der bewilligten

Forschungsprojekte entfielen auf die Lebenswissenschaften,

25,7 Prozent auf die Naturwissenschaften,

21,6 Prozent auf die Ingenieur-

und 14,2 Prozent auf die Geistes- und

Sozialwissenschaften.

514.800 Personen waren Ende 2007 an deutschen

Hochschulen und Hochschulkliniken

tätig. Das waren 10.900 (2,2 Prozent) mehr

als Ende 2006. Der Anteil der Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter in nichtwissenschaftlichen

Bereichen (Verwaltung, Bibliothek, technischer

Dienst und Pflegedienst) sank Ende

2007 im Vergleich zum Vorjahr um einen halben

Prozentpunkt auf 50 Prozent. Die Zahl der

Professorinnen und Professoren betrug nach

Angaben des Statistischen Bundesamtes Ende

2007 37.700.

K. Rüdiger Durth

news & facts

W i s s e n s W e r t e s

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


8 news & facts

G L e i c h s t e L L u n G Meilensteine für die Wissenschaft

Die Deutsche Forschungsgemeinschaft setzt auf

Selbstverpflichtung statt Quote. DFG-Präsident

Matthias Kleiner findet die aktuellen Zahlen zum

Frauenanteil in der Wissenschaft „beschämend“.

Foto: Archiv

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

DFG-Jahresversammlung verabschiedet Gleichstellungsstandards

BerLin. von frauenquoten hält der Präsi-

dent der Deutschen forschungsgemein-

schaft (DfG) Matthias Kleiner nicht viel.

um so mehr aber von der Gleichstellung

von frau und Mann in der Wissenschaft.

ein Widerspruch? für den DfG-Präsiden-

ten keineswegs. er setzt auf sogenann-

te Gleichstellungsstandards, die auf der

DfG-Jahresversammlung 2008 zwar kontrovers

diskutiert, aber dann einstimmig

verabschiedet wurden: „Gleichstellungsstandards

als selbstverpflichtung sind

neu in der Geschichte der Wissenschaft in

Deutschland.“ für Professor Kleiner handelt

es sich dabei um „Meilensteine“.

Nicht nur unter dem Gesichtspunkt der Gleichstellung

von Mann und Frau, die vor genau

einem halben Jahrhundert im Grundgesetz

verankert wurde, sondern auch unter dem des

Wissenschaftsmanagements kommen den

forschungsorientierten Gleichstellungsstandards

eine große Bedeutung zu. Im Schnitt

aller Studienfächer belegen Frauen etwa die

Hälfte der Plätze. Im Allgemeinen haben sie

auch die besseren Abschlüsse. Aber unter den

Promovierten des Jahres 2006 waren nur 40

Prozent Frauen. Der Anteil der Frauen an den

Habilitierten lag knapp über 20 Prozent und

nur zehn Prozent der C4- und W3-Professuren

stellen Frauen. Aber auch bei der Vergabe

von Sitzen in wichtigen wissenschaftlichen

Kommissionen oder der Vergabe von Preisen

werden Frauen gern übersehen oder nur unzureichend

berücksichtigt.

2014 werden über ein Drittel aller Professoren

in den Ruhestand gehen. Matthias Kleiner:

„Die Universitäten brauchen die bisher ungenutzten

intellektuellen Ressourcen der Frauen

also mehr denn je.“ Mit gutem Beispiel geht

die DFG bei der Gleichstellung selbst voran.

So sind von den zehn Vizepräsidenten der

DFG neuerdings drei Frauen. Auch die Zahl

der Senatorinnen hat sich auf 14 von insgesamt

39 erhöht. Auch sonst sei die Deutsche

Forschungsgemeinschaft − so Bundesforschungsministerin

Annette Schavan − die

„Visitenkarte der deutschen Wissenschaft“,

wenn es um die Erhöhung des Frauenanteils

auf allen Ebenen gehe.

Der DFG-Präsident: „Der geringe Frauenanteil

bei den Professuren ist beschämend für das

deutsche Wissenschaftssystem und zugleich

eine Verschwendung intellektueller Ressourcen.

Hier muss ein Umdenken stattfinden.

Chancengleichheit bedeutet Chancennutzung.

Denn die deutsche Wissenschaft leidet unter

erheblichem Nachwuchsmangel und muss

schon aus diesem Grund Wissenschaftlerinnen

mehr als bisher fördern.“ Der Leitgedanke ist

es, „durchgängig, transparent für Gleichstellung

Sorge zu tragen“ (Kleiner). Zugleich soll

eine Sammlung von bewährten Beispielen

und Anregungen aus der Praxis aufgebaut und

bereitgestellt weden, um die Umsetzung zu

unterstützen. Den Kern der Gleichstellungsstandards

aber bildet das sogenannte Kaskadenmodell.

Dahinter steht folgendes Prinzip:

Jede wissenschaftliche Einrichtung setzt sich

eigene Ziele für die Erhöhung des Frauenanteils

auf einer bestimmten Qualifikationsstufe.

Diese Ziele sollten jeweils höher sein als der

Anteil der Frauen auf der direkt darunter liegenden

Stufe. Die Umsetzung folgt dem Prinzip

der Freiwilligkeit und der Selbstverpflichtung

und setzt damit auf die Autonomie der

jeweiligen Forschungseinrichtung. Damit legen

die Mitglieder der DFG selbst fest, wie

und in welchem Zeittraum sie ihren Anteil an

Postdoktorandinnen und Professorinnen fachund

strukturspezifisch erhöhen wollen.


Ferner sollen Ressourcen innerhalb der Hoch-

schulen stärker unter Gleichstellungsaspekten

verteilt werden. So sollen herausragende Wis-

senschaftlerinnen bei der Nominierung für

Preise ebenso berücksichtigt werden wie ihre

männlichen Kollegen. Alle Hochschulen haben

nach Überzeugung von Professor Kleiner die

Möglichkeit, ihre Personalentwicklung sowie

ihre Angebote für Frauen und Männer mit Kin-

dern weiter zu verbessern. Dafür würden sich

beispielsweise Maßnahmen wie Wiederein-

stiegsstipendien nach Familienpausen anbieten.

Nachdem nun die Gleichstellungsstandards

verabschiedet sind, soll auf der DFG-Mitglie-

derversammlung 2009 eine Arbeitsgruppe

eingesetzt werden, deren Aufgabe es sein

wird, die Mitgliedseinrichtungen bei der Um-

setzung der Gleichstellungsstandards zu be-

gleiten sowie Empfehlungen auszusprechen.

Im Frühjahr 2011 sollen die ersten Zwischen-

berichte zu Umsetzungen der Standards vor-

liegen, die dann der Mitgliederversammlung

Anzeige

im gleichen Jahr vorgelegt werden. Im Früh-

jahr 2013 erfolgen die Abschlussberichte über

die Umsetzung der Standards, die zugleich

von der DFG evaluiert werden. Man hofft, dass

bis dahin viele DFG-Mitglieder (in erster Linie

also die Hochschulen) ihre Selbstverpflich-

tungen erfüllt haben.

Der DFG-Präsident machte darauf aufmerk-

sam, dass der Förderantrag für ein exzellentes

Projekt nicht deshalb bei der DFG scheitere,

weil Wissenschaftlerinnen nicht beteiligt seien.

Aber die Einhaltung der Standards werde je-

doch eines der entscheidungsrelevanten Kri-

terien für die Bewilligung von Forschungsver-

bünden sein, bei denen Mitgliedseinrichtungen

Antragsteller seien. Keineswegs verstehe man

sich, so der DFG-Präsident, als „Gleichstel-

lungs-TÜV“: „Entscheidend wird sein, welchen

Beitrag die Mitglieder der DFG zur Gleichstel-

lung selbst leisten wollen oder können.“

K.Rüdiger Durth

Lemmens Medien 2008

300 seiten, kartoniert, 25,00 euro

isBn 978-3-932306-90-7

news & facts

Seit 1997 finden zweimal jährlich an der Technischen Universität Darmstadt oder an der Universi-

tät Kassel Gesprächsrunden statt, in denen sich engagierte Experten und Akteure treffen, um ak-

tuelle Fragen der Hochschulreform und neue Lösungen zu diskutieren. In diesem Band wird das

Wichtigste all dessen zusammengefasst, was in den Workshops von 2003 bis 2007 berichtet und

diskutiert wurde. In dieser Zeit widmete sich die DAKS-Runde der gewandelten Rolle der Dekane angesichts ihrer wachsenden Entscheidungs-

spielräume, der zunehmenden Bedeutung der „Hochschulprofessionen“ sowie der Internationalisierung, dem Thema Studienfinanzierung und der

staatlichen Steuerung mittels Kontrakten. Weitere Themen waren: Was macht „fitte“ Präsidenten aus?; Profilierung der Hochschulen in der Balan-

ce von Qualität, Relevanz und Effizienz; Profilbildung und horizontale Differenzierung des Hochschulsystems; Chancen und Probleme der „Mes-

sung“ von Erträgen der Hochschulen.

Barbara Kehm, evelies Mayer, ulrich teichler (hrsg.)

hochschulen in neuer verantwortung

strategisch, überlastet, divers?

neuerscheinung

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


10 wissenschaftsmanager Larat – Gestalter und Brückenbauer

n a c h G e f r a G t

Dr. Fabrice Larat (42) sieht einen wachsenden Bedarf

an interkultureller Kompetenz auf die Wissenschaftsmanager

zukommen. Er selbst ist ein Beispiel für die

Öffnung der europäischen Wissenschaftslandschaft

über Ländergrenzen hinaus. Im September 2008

wechselt er vom Mannheimer Zentrum für Europäische

Sozialforschung an das Centre Expertise et de

Recherche Administrative der Ecole Nationale

d’Administration in Strasbourg.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Gestalter und Brückenbauer

Dr. Fabrice Larat, Projektmanager eines von der Europäischen Union

finanzierten Exzellenznetzwerkes an der Universität Mannheim

1 2

Wie sind sie Wissenschaftsmanager

geworden?

Wie oft im Leben war es eine Mischung aus

Zufall und Notwendigkeit. Vor acht Jahren

war ich Assistent an der sozialwissenschaftlichen

Fakultät der Universität Mannheim. Als

die Lehrstuhlinhaberin im Rahmen des Jean-

Monnet-Programms der Europäischen Union

(EU) Finanzmittel erhielt, wurde jemand gesucht,

der sich um die Verwaltung der Mittel

kümmern konnte. Ich übernahm die Aufgabe

und zeigte offensichtlich ein gewisses Talent.

Später war ich dann an verschiedenen Kooperationsprojekten

mit dem Ausland beteiligt wie

unter anderem auch an einem Forschungsprojekt

im 5. EU-Rahmenprogramm. So konnte

ich viele Erfahrungen im Projektmanagement

sammeln: wie Einzelaktivitäten erfolgreich

koordiniert werden können, wie die Zusammenarbeit

mit Partnern verbessert werden

kann oder wie Berichte zu erstellen sind. Wie

wertvoll diese Kenntnisse waren, zeigte sich

dann 2002, als ich gemeinsam mit der renommierten

Politikwissenschaftlerin Prof. Dr.

Beate Kohler-Koch einen Antrag auf die Finanzierung

eines sogenannten Exzellenznetzwerkes

durch das 6. EU-Rahmenprogramm

vorbereitete. Als besondere Herausforderung

empfand ich damals, weit über die üblichen

Tätigkeiten eines Wissenschaftlers hinauszugehen.

So musste ich mich beispielsweise um

die Unterstützung seitens der Universität und

des zuständigen Wissenschaftsministeriums

kümmern, ein Konsortium mit den Partnerorganisationen

strategisch planen, aufbauen

und erhalten oder die juristischen Rahmenbedingungen

für das Netzwerk in trockene

Tücher bringen.

Worin besteht ihre aktuelle

tätigkeit?

Seit Juli 2004 bin ich zuständig für das Management

dieses internationalen Forschungsprojekts.

CONNEX ist ein Netzwerk von 42

Forschungseinrichtungen aus 23 Ländern mit

einem Gesamtbudget von 3,5 Millionen Euro.

Die Projektlaufzeit beträgt vier Jahre. Mehr als

150 Spitzenwissenschaftler aus Politikwissenschaft,

Verwaltungs- und Rechtswissenschaft,

Soziologie und anderen Disziplinen sind

daran beteiligt. Allein diese Eckdaten zeigen,

wie vielseitig und anspruchsvoll die Aufgabe

ist, ein solches Unternehmen zu managen.

Neben dem finanziellen und administrativen

Management gehören dazu Tätigkeiten wie

die Unterstützung der Projektkoordinatorin bei

der Planung, Organisation und Implementierung

der projektbezogenen Aktivitäten sowie

die Kommunikation nach innen und außen.

Gefragt sind Fähigkeiten, die nicht zum gängigen

Anforderungsprofil für Wissenschaftler

gehören. Dies gilt insbesondere für so unterschiedliche

Kompetenzen wie Personalführung,

Controlling oder Öffentlichkeitsarbeit.

Natürlich sind auch Flexibilität und Kreativität,

Lern- und Anpassungsfähigkeit gefragt.

3Welche beruflichen

Ziele haben sie?

Ich möchte auch weiterhin im Wissenschaftsmanagement

tätig sein. Als Franzose, der in

der Schweiz und in Deutschland gelebt und

gearbeitet hat, möchte ich auch künftig in

einem internationalen Umfeld arbeiten. Die

fortgeschrittene Internationalisierung von Forschung

und Lehre erfordert zunehmend interkulturelle

Kompetenzen und Erfahrungen. Hier


sehe ich meine Aufgabe und auch Entwicklungsperspektiven.

Als überzeugter Europäer

möchte ich Brücken zwischen verschiedenen

wissenschaftlichen Kulturen, zum Beispiel

zwischen Frankreich und Deutschland, schlagen

und damit einen Beitrag zum Aufbau des

europäischen Wissenschaftsraums leisten.

4ihr gelungenstes

Projekt?

Das drückt sich für mich in der großen Zufriedenheit

der Netzwerkbeteiligten aus, die anlässlich

der Abschlusskonferenz des Projekts

CONNEX im März 2008 formuliert wurde. Es

ist auch ein persönlicher Erfolg für mich, trotz

struktureller Hindernisse Forschungsintegration

auf höchstem wissenschaftlichen Niveau

ermöglicht zu haben und dass ich mitwirken

konnte, die passenden Rahmenbedingungen

zu schaffen. In diesem Zusammenhang konnte

ich erfahren, wie der Einsatz von finanziellen

aber auch von nicht materiellen Anreizen

helfen kann, gemeinsame wissenschaftliche

Ziele zu erreichen. Diese Gestaltungsaufgaben

haben mir sehr gefallen.

5Die größte herausforderung für

das Wissenschaftsmanagement?

An der Schnittstelle zwischen Wissenschaft

(Forschung und Lehre) und Verwaltung angesiedelt,

wird die Funktion des Wissenschaftsmanagements

noch eine Weile um ihre Akzeptanz

und Annerkennung kämpfen müssen.

Es geht zum Beispiel um Statusfragen der

Beteiligten oder um die Abgrenzung von Kompetenzen.

Diese erfordern nicht nur höchste

Professionalität im Bereich des Managements,

sondern auch ein gewisses wissenschaftliches

„Standing“ und Legitimität. Schließlich

muss man als Wissenschaftsmanager in der

Lage sein, den Standpunkt und die Belange

der Wissenschaftler zu verstehen.

6Wohin wird sich das Wissenschaftsmanagement

entwickeln?

Wissenschaftsmanagement deckt ein breites

Spektrum an Aufgaben und Funktionen ab.

Larat – Gestalter und Brückenbauer wissenschaftsmanager 11

Mit der Entwicklung der Hochschullandschaft

insbesondere unter dem Gesichtspunkt der

Internationalisierung werden sich vielseitige

Aufgabenbereiche öffnen und zwar auf unterschiedlichen

Ebenen: in Hochschulen und

Forschungseinrichtungen aber auch im Hinblick

auf das Wechselspiel zwischen Landes-,

Bundes- , EU- und internationaler Ebene. Einerseits

wird das zur Professionalisierung des

Wissenschaftsmanagements führen, im Sinne

der Spezialisierung einer Berufsgruppe, andererseits

zur Verbreitung von Praktiken und

Wissensformen bei den Wissenschaftlern.

Dies ist notwendig, weil Doktoranden, Post-

Doktoranden und auch Professoren immer

häufiger aufgefordert werden, Projekte auch

selbst zu verwalten.

7ihre Botschaft an die Kolleginnen

und Kollegen?

Professionalisierung sowie eine ständige Fortbildung

sind erforderlich, um die Herausforderungen

die sich an uns stellen, meistern zu

können. Sozusagen als „sichtbare Beweise“

sollten wir außerdem stärker die Bedeutung

und Nützlichkeit des Wissenschaftsmanagements

nach außen kommunizieren. Die Entwicklung

des Wissenschaftsmanagements

darf nämlich nicht als schleichender Versuch

zur Etablierung einer neuen Technokratie gesehen

werden, sondern muss als notwendiger

Beitrag zur Modernisierung der Hochschulen

und der Forschung verstanden werden.

Als überzeugter Europäer möchte

ich Brücken zwischen verschie-

denen wissenschaftlichen Kul-

turen, zum Beispiel zwischen

Frankreich und Deutschland,

schlagen und damit einen Beitrag

zum Aufbau des europäischen

Wissenschaftsraums leisten.

Kontakt:

Dr. Fabrice Larat

Network Manager

Mannheimer Zentrum für

Europäische Sozialforschung

Universität Mannheim

8131 Mannheim

fabrice.larat@mzes.uni-mannheim.de

www.connex-network.org

Ab 1. September 2008:

Directeur du Centre Expertise

et de Recherche Adm

nistrative

Ecole Nationale d’Administration

1 rue Sainte Marguerite

F- 080 Strasbourg Cedex

Tel. : +33 3 88214444

Fabrice.Larat@ena.fr

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


12 management Gilge/Joehnk – Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle

f i n a n Z i e r u n G

Eine leistungsbezogene Budgetierung in Forschungseinrichtungen

bedarf einer adäquaten Evaluation. Das

Forschungszentrum Dresden-Rossendorf hat ein solches

Instrument entwickelt und zur Anwendung gebracht.

Foto: Alexander Stein/JOKER

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Bettina Gilge und Peter Joehnk

Evaluation leistungsbezogener

Budgetierungsmodelle

Konzeption für außeruniversitäre Forschungseinrichtungen

Wird die an öffentlich finanzierten außeruniversitären forschungseinrichtungen zuneh-

mend wichtiger werdende Programmbudgetierung durch eine leistungsbezogene Bud-

getierung ergänzt, kann die durch das neue steuerungsmodell geforderte Wirkungs-

orientierung der ressourcenallokation forciert werden. Darüber hinaus ermöglicht die

übernahme von Kriterien der externen evaluierung in die budgetierungsrelevanten Leis-

tungsindikatoren eine verknüpfung zwischen externen anforderungen der träger der ein-

richtungen und internen Leistungsanreizen. Mit dem vorliegenden Beitrag wird eine eva-

luationskonzeption vorgestellt, mit welcher das leistungsbezogene Budgetierungsmodell

einer öffentlich finanzierten außeruniversitären forschungseinrichtung bewertet sowie

verbessert werden kann.

Öffentlich finanzierte außeruniversitäre Forschungseinrichtungen budgetieren zunehmend programmorientiert,

d.h. die Allokation finanzieller und personeller Ressourcen wird anhand von Zielsetzungen

der jeweiligen Forschungsprogramme geplant. Dieses Budgetierungsverfahren kann

durch eine leistungsbezogene Budgetierung (auch „anreizorientierte Budgetierung“, Görlitz 2006,

S. 14) ergänzt werden, indem ein festgelegter Anteil des Gesamtbudgets auf der Basis von konkreten,

messbaren, bereits erreichten und zwischen den Struktureinheiten (z.B. Instituten) vergleichbaren

Leistungen vergeben wird. Durch diese indikatorbasierte Mittelzuweisung werden also

gute Leistungen der Vergangenheit mit einer höheren Ressourcenzuteilung für die Zukunft belohnt.

Abbildung 1 verdeutlicht die Abgrenzung der leistungsbezogenen Budgetierungsmethode zu einer

Auswahl gängiger Budgetierungsverfahren mittels einer Matrix. Dabei wird in der vertikalen Dimension

unterschieden, ob sich das Budgetierungsverfahren am Input oder am Output der Leistungserstellung

orientiert (Küpper 2005, S. 348 ff.). Die horizontale Dimension differenziert zwischen dem

Bezug des Verfahrens zur Vergangenheit oder Zukunft. Damit ist gemeint, inwiefern das Budgetierungsverfahren

vom vergangenheitsgeprägten Istzustand ausgeht oder auf einen gewünschten

Sollzustand in der Zukunft fokussiert.

Im Forschungszentrum Dresden-Rossendorf (FZD) wurde das leistungsbezogene Budgetierungsverfahren

erstmals im Budgetjahr 2006 mit der Vergabe der Planungsreserve getestet. Diese wird zu

Beginn eines Jahres für Risiken, wie z.B. nicht vorhersehbare Ausgaben und Ersatzinvestitionen,

sowie die Aufnahme neuer Aufgaben im Bereich Forschung und Entwicklung in Höhe eines definierten

Anteils vom Gesamtbudget des FZD gebildet. Da Mitte des Jahres 2006 die Planungsreserve

noch voll zur Verfügung stand, wurde sie vom Vorstand in einem leistungsorientierten Verfahren an

die Struktureinheiten zur zielgerichteten Verwendung vergeben. Als Leistungsindikatoren wurden

Parameter verwendet, die ohnehin im Berichtswesen des Jahres 2005 erfasst wurden, wie z.B. Artikel

in referierten Zeitschriften oder Drittmittel pro Wissenschaftler.

Da dieses junge Verfahren im FZD bis dato nur grob durchdacht wurde, beauftragte der Vorstand die

Entwicklung einer systematischen Evaluationskonzeption für das genutzte Budgetvergabeverfahren


Vergangenheitsbezug

Gilge/Joehnk – Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle management 13

im Speziellen in Orientierung an Modellen der leistungsbezogenen Budgetierung im Allgemeinen.

Diese Evaluationskonzeption sollte – insbesondere vor dem Hintergrund sich ständig ändernder

Rahmenbedingungen – mittels einer Clusterung von verschiedenen Einzelkriterien die Beurtei-

lung der Budgetierungsverfahren und die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen ermöglichen.

Zudem sollte, da an Forschungseinrichtungen bis dato kaum Erfahrungen mit leistungsbezogenen

Budgetierungsmodellen vorliegen (Brade 2005, S. 322), auf die Erfahrungen von deutschen Hoch-

schulen zurückgegriffen werden, die für das Aufgabengebiet Forschung tätig sind und die formelge-

bundene Mittelvergabe seit einigen Jahren praktizieren (Jäger 2006, S. 32).

Überblick über die Evaluationskonzeption

Das Verfahren der Evaluationskonzeption (siehe Abbildung 2) gliedert sich neben der Start- und Ab-

schlussphase in folgende vier Hauptphasen:

u Inhaltsanalyse der Dokumente,

u Bewertung der Leistungsindikatoren und der Berechnungssystematik,

u Bewertung der Informationsverfügbarkeit und

u Prüfung der Akzeptanz.

Fortschreibungsbudgetierung

Formelgebundene

Mittelvergabe

Leistungsbezogene

Budgetierung

Abb. 1: Gliederungsmatrix für Budgetierungsverfahren.

Für diese Hauptphasen wurde ein Kriterienkatalog entwickelt, anhand dessen ein Evaluator das

leistungsbezogene Budgetierungsmodell Phase für Phase prüft und mittels eines Punktbewertungs-

schemas mit den Merkmalswerten 1 (nicht erfüllt), 2 (teilweise erfüllt), 3 (mehrheitlich erfüllt) und 4

(vollständig erfüllt) bewertet. Das Evaluationsverfahren kann dabei auch als Selbstevaluation (sys-

tematische Eigenbewertung und -beschreibung, DeGEval 2004, S. 4) durchgeführt werden, d. h.

der Evaluator ist Mitglied der Organisation, welche die zu evaluierenden Interventionsprogramme

durchführt. In diesem Falle gilt es jedoch zur Vermeidung einer interessegeleiteten Verzerrung der

Evaluationsergebnisse ein Organisationsmitglied als Evaluator zu bestimmen, welches von der Mit-

telverteilung nicht betroffen ist. Im FZD bot sich dafür zum Beispiel die Stabsstelle Controlling an,

welche dem kaufmännischen Vorstandsbereich zugeordnet ist und von den Auswirkungen der leis-

tungsbezogenen Budgetierung nicht betroffen ist.

Inputorientierung

Produktbudgetierung

Programmbudgetierung

Outputorientierung

Wertanalytische

Verfahren

Zero-Based-

Budgetierung

Zukunftsbezug

Im Forschungszentrum Dresden-

Rossendorf (FZD) wurde das

leistungsbezogene Budgetie-

rungsverfahren erstmals im Budgetjahr

200 mit der Vergabe der

Planungsreserve getestet. Diese

wird zu Beginn eines Jahres für

Risiken, wie z.B. nicht vorhersehbare

Ausgaben und Ersatzinvestitionen,

sowie die Aufnahme

neuer Aufgaben im Bereich Forschung

und Entwicklung in Höhe

eines definierten Anteils vom

Gesamtbudget des FZD gebildet.

Stichwörter

Außeruniversitäre Forschung

Budgetierung

Anreizorientierung

Management von Forschungsein-

richtungen

Leistungsbezogene Budgetierung

Evaluationskonzeption

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


14 management Gilge/Joehnk – Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle

keywords

governmental research institutes

budgeting

incentives

management of research insti-

tutes

performance-based budgeting

evaluation design

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Abb. 2: Ablauf des Evaluationskonzeptes.

Abriss der Phasen

Startphase

In die Startphase fallen neben der Beauftragung des Evaluators auch die Festlegung von Mindestan-

forderungen an das leistungsorientierte Budgetierungsmodell und Gewichtungen für die Einzelkri-

terien der Phasen 1 bis 4 durch die Leitungsebene der Forschungseinrichtung. Damit wird eine

Mindest-variante für die Ausprägung der Einzelkriterien festgelegt, die in der Abschlussphase als

Basis für die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen dient. Zudem wird in dieser Phase durch

den Evaluator eine Kontextanalyse durchgeführt, bei der die Rahmenbedingungen – z.B. politische,

ökonomische, soziale und kulturelle Faktoren und Zusammenhänge der Organisation und des Um-

feldes – identifiziert und dokumentiert werden.

Phase 1: Inhaltsanalyse der Dokumente

In der ersten Phase recherchiert der Evaluator, welche Dokumente über das angewandte Modell

der leistungsbezogenen Budgetierung in Papierform sowie in digitaler Form vorliegen. Allgemein

ist dabei zunächst zu prüfen, ob die vorliegenden Dokumente aktuell sind und ob alle Mitarbeiter

der Forschungseinrichtung auf die Dokumente zugreifen können. Weiterhin ist im Rahmen der In-

haltsanalyse zu untersuchen, ob eine verständliche, eindeutige und vollständige Beschreibung der

Verfahrensweise für die leistungsbezogene Budgetierung vorliegt. Zudem ist in dieser Phase der

Evaluation der mit diesem Verfahren zu vergebene Budgetanteil zu erheben. Dabei ist zu prüfen,

ob mittels des Verfahrens der leistungsbezogenen Budgetierung ein relevanter Budgetanteil ver-

geben wird, der zum einen den Aufwand der Durchführung dieses Verfahrens rechtfertigt und auf

der anderen Seite den erweiterten Budgetierungsfunktionen (z.B. Motivation, Leistungsbereitschaft,

Eigeninitiative; Homann 2005, S. 152) gerecht wird. Abbildung 3 listet die Kriterien der 1. Phase in

Kurzform auf.

Auftrag durch

die Leitungsebene

Startphase

Inhaltsanalyse

der

Dokumente

Ziel:

Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle

P U N K T B E W E R T U N G

Bewertung Bewertung

Leistungs- der

indikatorenInformations- und

Berechnungssystematikverfügbarkeit

E V A L U A T I O N S B E R I C H T

Prüfung

der

Akzeptanz

Abschlussphase


Gilge/Joehnk – Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle management 1

Phase 1: Inhaltsanalyse der Dokumente

A1: Aktualität und Zugriff

A1.1: Die Dokumente sind aktuell.

A1.2: Die Dokumente sind den Mitarbeitern der Einrichtung zugänglich.

A2: Qualität der Beschreibung

Es liegt eine verständliche, eindeutige und vollständige Beschreibung vor, der/des …

A2.1: Indikatoren

A2.2: Berechnungssystematik

A2.3: Einbettung ins gesamte Budgetierungsverfahren

A2.4: Verantwortlichkeit für die Durchführung des Verfahrens

A2.5: Zeitpunktes der Durchführung des Verfahrens

A2.6: Datenherkunft der Indikatoren

A2.7: Verantwortlichkeit für Änderungen am Verfahren

A3: Vergabe eines relevanten Budgetanteils

Es wird im Verfahren der leistungsbezogenen Budgetierung ein relevanter Budget-

anteil im Hinblick auf das Gesamtbudgets vergeben. (1: _1% & 3% & 5%).

Abb. 3: Einzelkriterien Phase 1 – Inhaltsanalyse der Dokumente.

Phase 2: Bewertung der Leistungsindikatoren und der Berechnungssystematik

In dieser Phase bewertet der Evaluator die in der vorangegangenen Phase erhobenen Informati-

onen über die für die leistungsbezogene Budgetierung genutzten Indikatoren und Berechnungs-

verfahren. Da die Forschungsaufgaben in den einzelnen Forschungseinrichtungen verschieden

sind (z.B. unterschiedliche Wissenschaftsgebiete, Unterscheidung zwischen Grundlagen- und

anwendungsorientierter Forschung) und Forschungsleistungen besondere Wesensmerkmale

(z.B. immaterieller Charakter, Einmaligkeit der Aufgabenstellung, Unsicherheit bezüglich des

Erfolges und Langfristigkeit des Erkenntnisprozesses; Ebert/Pleschak/Sabisch 1992, S. 140 ff.)

aufweisen, sollen hier keine konkreten, für alle Einrichtung gültigen „Ideal“-Indikatoren pos-

tuliert werden. Die Einzelkriterien der Evaluationskonzeption (siehe Abbildung 4) sollen jedoch

die Überprüfung ermöglichen, ob die von der Einrichtung verwendeten Indikatoren besser oder

schlechter geeignet sind, den Ziel- und Leistungsbezug herzustellen und für eine gerechte,

transparente und motivierende Mittelverteilung zu sorgen.

Mit dem ersten Kriteriencluster werden allgemeine Anforderungen an Indikatoren bewertet, die

zum einen aus der Ähnlichkeit von Indikatoren zu Kennzahlen und zum anderen aus der Bedeu-

tung von Indikatoren für die Funktionen der Budgetierung abgeleitet werden. So sollen Indika-

toren beispielsweise einfach, objektiv nachprüfbar und in ihrer Anzahl sinnvoll begrenzt sein, die

Ziele bzw. Zielerreichungsgrade erfassen, somit als Outputindikatoren gelten und durch klar de-

finierte Verantwortliche beeinflussbar sein. Im zweiten Cluster wird der Bezug der verwendeten

Indikatoren zum Zielsystem der Organisation geprüft. Dies kann zum einen unter Zuhilfenahme

der Strategie der Forschungseinrichtung und zum anderen mittels der Verknüpfung zur externen

Evaluierung von Forschungseinrichtungen geschehen. Kriterien des dritten Clusters prüfen zum

einen, ob die Berechnungssystematik zur Ermittlung der Budgetanteile einfach, verständlich und

transparent ist. Zum anderen wird untersucht, ob Beziehungszahlen verwendet werden, die auf-

Bettina Gilge, MPA

(Master of Public Administration),

ist Mitarbeiterin

im Controlling des

Forschungszentrums

Dresden-Rossendorf.

Prof. e. h. (TU Izhevsk)

Dr. Dr. h. c. Peter

Joehnk ist Kaufmännischer

Vorstand des

Forschungszentrums

Dresden-Rossendorf.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


1 management Gilge/Joehnk – Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle

Diese dritte Phase der Evaluation

hat zwei Ziele: Zum einen soll

beurteilt werden, inwieweit die

Daten, die zur Berechnung der

leistungsbezogenen Budgetie-

rung notwendig sind, mit einem

angemessenen Aufwand aus den

IT-Systemen der Forschungsein-

richtung abrufbar sind. Zum an-

deren soll geprüft werden, ob die

Leiter der Struktureinheiten diese

Informationen entweder jeder-

zeit selbst und einfach abrufen

können oder ob ihnen diese in

regelmäßigen Abständen zur Ver-

fügung gestellt werden müssen,

um auch unterjährig steuernd

eingreifen zu können.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

grund des verhältnisvergleichenden Vorgehens geeignet sind, zwei verschiedenartige Größen,

zwischen denen ein sachlicher Zusammenhang besteht, ins Verhältnis zueinander zu setzen

(z.B. Drittmittel je Wissenschaftler oder Publikationen je Wissenschaftler; Küpper 2005, S. 359).

Phase 2: Indikatoren und Berechnungssystematik

B1: Allgemeine Anforderungen an Indikatoren

Die Indikatoren …

B1.1: sind einfach, objektiv nachprüfbar und in ihrer Anzahl sinnvoll begrenzt,

B1.2: stehen in sinnvoller Beziehung zueinander, d.h. sie ergänzen sich gegen-

Phase 3: Bewertung der Informationsverfügbarkeit

Diese dritte Phase der Evaluation hat zwei Ziele: Zum einen soll beurteilt werden, inwieweit die

Daten, die zur Berechnung der leistungsbezogenen Budgetierung notwendig sind, mit einem

angemessenen Aufwand aus den IT-Systemen der Forschungseinrichtung abrufbar sind. Zum

anderen soll geprüft werden, ob die Leiter der Struktureinheiten diese Informationen entweder

jederzeit selbst und einfach abrufen können oder ob ihnen diese in regelmäßigen Abständen zur

Verfügung gestellt werden müssen, um auch unterjährig steuernd eingreifen zu können. Abbil-

dung 5 zeigt die Einzelkriterien der Phase 3. Die notwendigen Informationen erzeugt das FZD

leistungsseitig mit der Eigenentwicklung „Leistungsmodul“ und kostenseitig mit dem Produkt

„PROMAN-W ® “, einem speziellen Projektmanagementsystem für die Bedürfnisse wissenschaft-

licher Einrichtungen.

seitig und informieren gemeinsam über einen Sachverhalt ausgewogen,

nicht widersprüchlich, möglichst überschneidungsfrei und unabhängig

voneinander,

B1.3: erfassen die Ziele der Forschungseinrichtung bzw. die Zielerreichungsgrade

und gelten somit als Outputindikatoren,

B1.4: sind durch klar definierte Verantwortliche beeinflussbar,

B1.5: sind in ihrer Ausprägung messbar, transparent und nachvollziehbar und

ermöglichen damit eine Dokumentation und Kontrolle.

B2: Zielbezug der Indikatoren

B2.1: Die strategischen Ziele der Forschungseinrichtung spiegeln sich in den

Leistungsindikatoren wider und werden dadurch operationalisiert.

B2.2: Die Leistungsindikatoren stellen eine deutliche Verknüpfung zur externen

Evaluierung der Forschungseinrichtung her.

B2.3: Mittels der Leistungsindikatoren werden, so vorhanden, Anmerkungen

und Empfehlungen vergangener Evaluierungen aufgegriffen und als Leistungs-

anreize umgesetzt.

B3: Berechnungssystematik

B3.1: Die Leistungsindikatoren werden mittels Verhältniszahlen berechnet,

deren Nenner in einem sachlichen Zusammenhang zum Indikator (Zähler) steht.

B3.2: Um Budgetsicherheit zu gewährleisten, wird mit der Erreichung einer

bestimmten Wertausprägung der Leistungsindikatoren ein entsprechender

Budgetanteil verknüpft, der der Struktureinheit garantiert zur Verfügung steht.

B3.3: Die Berechnungssystematik ist einfach, verständlich und transparent.

Abb. 4: Einzelkriterien Phase 2 – Leistungsindikatoren und Berechnungssystematik.


Phase 3: Informationsverfügbarkeit

Gilge/Joehnk – Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle management 1

C1: Verfügbarkeit der Daten in den IT-Systemen, Aktualität und Zugriff

C1.1: Die Informationsnachfrage (Leistungsindikatoren und Verhältniszahl je

Struktureinheit) stimmt mit dem Informationsangebot in den IT-Systemen

der Forschungseinrichtung überein.

C1.2: Die genannten Informationen sind mit einem angemessenen Aufwand

aus den IT-Systemen abrufbar.

C2: Information der Leitung der Struktureinheiten

Die Leitung der Struktureinheit kann sich bzw. wird regelmäßig über die Ausprägung

der Leistungsindikatoren und Verhältniszahlen informiert, um entsprechend steuern

zu können.

Abb. : Einzelkriterien Phase 3 – Informationsverfügbarkeit.

Phase 4: Prüfung der Akzeptanz

Da Akzeptanz (Bereitschaft, etwas zu akzeptieren) ein latentes Merkmal ist, also weder direkt

noch indirekt beobachtbar ist, muss in dieser Phase der Evaluation versucht werden, solche

Merkmale zu messen, aus denen auf die Ausprägung der Akzeptanz geschlossen werden kann

(Schumann 2006, S. 52). Dazu wird zum einen geprüft, ob die leistungsbezogene Budgetierung

nach Ansicht der Leitung der Struktureinheiten den Ziel- und Leistungsbezug herstellt und ob

sie ein gerechtes und motivierendes Budgetinstrument darstellt (Abbildung 6). Zum anderen soll

über die reine Akzeptanz der leistungsbezogenen Budgetierung hinaus versucht werden, die

Stimmung in der Forschungseinrichtung diesbezüglich einzufangen und direkt Verbesserungs-

ansätze zu erfragen. Dafür werden ein im Rahmen der Entwicklung der Evaluationskonzeption

aufgestellter standardisierter Fragebogen sowie ein Leitfadeninterview verwendet.

Phase 4: Akzeptanz

D1: Ziel- und Leistungsbezug

Das in der Einrichtung angewandte Verfahren der leistungsbezogenen Budgetierung

wird als geeignet angesehen, den Ziel- und Leistungsbezug zu den Zielen der

Struktureinheiten herzustellen.

D2: Gerechte Verteilung der Mittel

Das in der Einrichtung angewandte Verfahren der leistungsbezogenen Budgetierung

wird als gerecht bezüglich der Verteilung der Mittel gemessen mit dem Leistungsmaß-

stab angesehen.

D3: Motivierende Wirkung

Das in der Einrichtung angewandte Verfahren der leistungsbezogenen Budgetierung

wird als motivierend angesehen.

Abb. : Einzelkriterien Phase 4 – Akzeptanz.

Abschlussphase

Um mit dieser Evaluationskonzeption auch den Gestaltungsaspekt der Evaluation zu berück-

sichtigen, werden in der Abschlussphase der Evaluation Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet.

Dabei gilt es – unter Berücksichtigung des für die Umsetzung solcher Maßnahmen notwen-

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


18 management Gilge/Joehnk – Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle

Literatur:

Bortz, J./Döring, N., Forschungsmethoden und Eva-

luation für Sozialwissenschaftler, 2. Aufl., Berlin/

Heidelberg 1 .

Brade, J., Strategisches Management in der außeruniversitären

Forschung. Entwicklung einer Konzeption

am Beispiel der Helmholtz Gesellschaft,

Wiesbaden 200 .

DeGEval, Empfehlungen zur Anwendung der Standards

für Evaluation im Handlungsfeld der Selbst-

evaluation, 2004, Internet: http://www.degeval.de/

index.php?class=Calimero_Article&id=2

(Abruf: 30.11.200 ).

Ebert, G./Pleschak, F./Sabisch, H., Aktuelle Aufgaben

des Forschungs- und Entwicklungs-Controlling in Industrieunternehmen,

in: Gemünden, H. G./Pleschak,

F. (Hrsg.), Innovationsmanagement und Wettbewerbsfähigkeit,

Wiesbaden 1 2, S. 13 -1 .

Görlitz, J., Budgetierung bei programmorientierter

Forschung. Vorschlag für ein leistungs- und anreizorientiertes

Budgetierungskonzept, In: Wissenschaftsmanagement

12 (200 ) , S.10- 14.

Homann, K., Verwaltungscontrolling. Grundlagen –

Konzept – Anwendung, Wiesbaden 200 .

Jäger, M., Leistungsbezogene Budgetierung an deutschen

Universitäten. Umsetzung und Perspektiven,

In: Wissenschaftsmanagement 12 (200 ) 3, S. 30-3 .

Küpper, H.-U., Controlling. Konzeption, Aufgaben und

Instrumente, 4. Aufl., Stuttgart 200 .

Schumann, S., Repräsentative Umfrage – praxis-

orientierte Einführung in empirische Methoden

und statistische Analyseverfahren, 4. Aufl.,

München/Wien 200 .

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

digen Ressourceneinsatzes – die wichtigsten Ansatzpunkte für mögliche Verbesserungen des

Modells der leistungsbezogenen Budgetierung herauszufiltern. Dazu wird die Differenz zwischen

der Mindestvariante (Festlegung durch die Leitungsebene in der Startphase) und der istvariante

(Bewertung der Einzelkriterien in den Phasen 1 bis 4 durch den Evaluator) unter Hinzuziehung

der eingangs definierten Gewichtung gebildet. Die höchsten Abweichungswerte zeigen dabei die

höchsten Prioritäten an, für die der evaluator verbesserungsmaßnahmen erarbeiten sollte.

Für die Maßnahmenfindung können u.a. auch die in Phase 4 geführten Leitfadeninterviews

mit den Leitern der Struktureinheiten identifizierten Verbesserungsansätze genutzt werden. Als

Endergebnis des beschriebenen Evaluationsverfahrens steht ein Evaluationsbericht, welcher der

Leitungsebene der Forschungseinrichtung übergeben wird. Aus diesem gehen im Wesentlichen

die folgenden Punkte hervor:

u Auftrag der Leitungsebene und Ergebnisse der Kontextanalyse

– erteilt durch, am

– Besonderheiten/Schwerpunkte/Einschränkungen

– Ergebnisse der Kontextanalyse

u Ergebnisse der Bewertungen der Einzelkriterien

– verbale Beschreibung des Modells der leistungsbezogenen Budgetierung

– detailliertes Punktbewertungsmodell

– nicht beabsichtigte Wirkungen der leistungsbezogenen Budgetierung

u Verbesserungsmaßnahmen

Es wird anhand der Abweichungen im Punktbewertungsmodells

(Mindest- vs. Istvariante) ein Ranking erstellt. Zu den aufgeführten Einzelkriterien

werden Verbesserungsmaßnahmen erarbeitet.

Insbesondere mit Hilfe des zuletzt aufgeführten Rankings der Verbesserungsmaßnahmen kann

die Leitungsebene der Forschungseinrichtung nun entscheiden, welche Maßnahmen tatsächlich

umgesetzt werden, um so mit möglichst geringem Aufwand die von ihnen gewünschte Verbesserung

des leistungsbezogenen Budgetierungsmodells zu erzielen.

Praktische Anwendung

Wie eingangs erwähnt, wurde das Modell der leistungsbezogenen Budgetierung im FZD vom

Vorstand mit Zustimmung der Leitung der wissenschaftlichen Institute im Jahr 2006 entwickelt

und gestestet. Parallel zur vom kaufmännischen Vorstand beauftragten systematischen Evaluation

wurde das Modell im Jahr 2007 erstmals vollständig angewandt. Die Evaluation konnte somit

auf aktuelle Erfahrungen mit dem Modell zurückgreifen und führte zum einen zu dem Ergebnis,

dass die Verknüpfung des FZD-Modells zur externen Evaluierung gegeben ist. Zum anderen erfüllt

das im FZD angewandte leistungsbezogene Budgetierungsmodell die Bewertungskriterien

der hier vorgestellten Evaluationskonzeption weitgehend. Für einige von der Sollvorgabe abweichende

Kriterien wurden entsprechende Verbesserungsvorschläge erarbeitet, die nun durch die

Leitungsebene der Einrichtung zu begutachten und umzusetzen sind. Hier sollen zwei dieser

Beispiele abschließend angeführt werden. So wurde beispielsweise vor dem Hintergrund der

angestrebten motivierenden Wirkung (Einzelkriterium D3) eines solchen Budgetierungsschrittes

kritisiert, dass die jährliche Ermittlung der leistungsbezogenen Budgetanteile nicht transparent

kommuniziert wird. Daher wurde empfohlen, bei Bekanntgabe der leistungsbezogenen Budgetanteile

die vollständige Berechnung dieser, inklusive aller Daten der Indikatoren und Berechnungsschritte

schriftlich an die Institute zu kommunizieren, um so die Transparenz, Akzeptanz


Gilge/Joehnk – Evaluation leistungsbezogener Budgetierungsmodelle management 1

und damit auch die motivierende Wirkung des Verfahrens zu erhöhen. Weiterhin ergab das Ein-

zelkriterium „Zielbezug der Indikatoren – Strategische Ziele der Einrichtung“ (Einzelkriterium B

2.1) einen signifikanten Abweichungswert. Um den Aspekt der Anwendungsorientierung in den

Indikatoren besser abzubilden wurde empfohlen, einen zusätzlicher Indikator, beispielsweise Li-

zenzverträge, Patente oder Industriekooperationen, aufzunehmen.

Ausblick

Zukünftig soll die vorgestellte Evaluationskonzeption für leistungsbezogene Budgetierungsmo-

delle in weiteren außeruniversitären Forschungseinrichtungen angewandt werden, um diese

durch die Anwendung in verschiedenen Organisationskontexten weiter zu verbessern. Darüber

hinaus könnte in einem nächsten Schritt eine summative Evaluation des leistungsbezogenen

Budgetierungsmodells erfolgen. Denn diese Modelle stellen eine recht neue, bereits laufende

Maßnahme dar und können derzeit weder sinnvoll auf ihre Wirkung noch ihren Nutzen für den

Forschungsoutput untersucht werden (Bortz/Döring 1995, S. 107), weshalb die hier vorgestellte

Evaluationskonzeption zunächst als formatives Verfahren genutzt wird. Eine summative Evalu-

ation sollte erst nach mehrjähriger Anwendung eines leistungsbezogenen Budgetierungsmo-

dells in einer oder mehreren außeruniversitären Forschungseinrichtungen unter Nutzung eines

entsprechend angepassten Kriterienkatalogs durchgeführt werden, der sicher Anhaltspunkte

im hier vorgestellten Kriterienraster finden kann. Jedoch müsste zusätzlich untersucht werden,

ob Forschungseinrichtungen, die einen Teil ihrer Budgets leistungsbezogen vergeben, einen hö-

heren bzw. besseren Forschungsoutput haben als Einrichtungen ohne eine solche Mittelvergabe

(Organisationsvergleich). Ein weiterer möglicher Ansatz wäre, zu prüfen, ob einzelne Einrich-

tungen ihren Forschungsoutput durch Einführung einer leistungsbezogenen Budgetierung stei-

gern konnten (Zeitvergleich).

Fazit

Kritisch reflektierend möchten die Autoren aus ihrer Erfahrung mit der Einführung des leistungs-

bezogenen Budgetierungsmodells im FZD abschließend anmerken, dass die durch das Neue

Steuerungsmodell geforderte Wirkungsorientierung der Ressourcenallokation zwar durchaus

forciert werden kann. Insbesondere während der Befragung in Evaluationsphase 4 konnten

wir nachhaltige Anhaltspunkte dafür gewinnen, dass die kulturellen Voraussetzungen durchaus

vorhanden sind, um durch die outputorientierte Budgetsteuerung wettbewerbliche Energien

– innerhalb einer wissenschaftlichen Disziplin – freizusetzen. Jedoch muss diese Energie durch

die Leitungsgremien der Forschungseinrichtung mit sicherer Hand in eine strategische Rich-

tung geleitet werden. Denn durch einen „Indikatorenopportunismus“, d.h. die Anpassung an die

outputmessenden Indikatoren, könnte die Erfüllung des primären Organisationszwecks, also in

unserem Falle der anwendungsorientierten Grundlagenforschung, unterlaufen werden. Das leis-

tungsbezogene Budgetierungsmodell, als ein auf vergangenheitsbezogenen Indikatoren begrün-

detes Steuerungsinstrument, kann diese grundsätzlichen strategischen Entscheidungen nicht

ersetzen. Es kann allerdings wertvolle Hinweise für eventuelle Handlungsbedarfe liefern. Zudem

ermöglicht dieses Instrument durch den Einbezug von Evaluierungskriterien in die Leistungsindi-

katoren eine Verknüpfung zwischen externen Anforderungen an die Forschungseinrichtung und

internen Leistungsanreizen. Dadurch gewinnt das strategische Management ein bedeutendes

Legitimationsmittel zur Allokation der knappen Ressourcen nach außen und innen.

summary

There is an increasing need to

improve the efficiency and

effectiveness of governmental

research institutes. One possible

instrument to support this quest

is to use performance-based bud-

geting in addition to the widely

established programme-oriented

budgeting. In this paper a con-

cept for the evaluation and im-

provement of such performance-

based budgeting–models is pre-

sented.

Kontakt:

Bettina Gilge

Stabsstelle Controlling

Forschungszentrum Dresden-Rossendorf e.V.

Bautzner Landstraße 128

01328 Dresden

Tel.: +4 3 1 2 0-234

Fax: +4 3 1 2 0-34

Email: b.gilge@fzd.de

Internet: www.fzd.de

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


20 management Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen

W i s s e n s t r a n s f e r

Apple ist heute ein Weltkonzern und „Innovation

Leader“ – auch oder sogar vor allem dank seiner

Innovationskultur. Schon der erste Heimcomputer,

den Apple-Gründer Steve Wozniaks baute, war das

Produkt eines frühes Verständnisses von Open Innovation.

Foto: de.wikipedia.org/wiki/Apple_I

(CC-BY-SA-2.0-Lizenz)

Abb. 1: Auszug aus einer europaweiten Umfrage zum

Wissen der Bürger über Biotechnologie. Erstmals

wurden hierbei in allen 2 Mitgliedsstaaten Befragungen

durchgeführt; Quelle: Gaskell 200 (London

School of Economics).

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Alexander Gerber

Antennen müssen auf Empfang stehen

Eine offene Kommunikation ist entscheidend für den Erfolg

von Open Innovation

Keine innovation ohne Kommunikation – so einfach ist das. oder vielleicht doch nicht?

Wie aktuelle studien belegen, haben Kommunikationsstrategie und innovationsmanager

oft geradezu gegensätzliche vorstellungen, und nur in jedem zehnten unternehmen sind

die jeweiligen Prozesse systematisch miteinander verzahnt. sicher ist es kein Zufall, dass

ausgerechnet die Marktführer eine vergleichsweise offene Kommunikation in ihren un-

ternehmen pflegen.

Jeder dritte Europäer glaubt tatsächlich, „normale Tomaten enthalten keine Gene, während genetisch

modifizierte welche haben” (Gaskell 2006), und nur 41% aller Europäer wissen demnach, dass das

Unsinn ist – immerhin sechs Prozent mehr als noch vor zehn Jahren (Abbildung 1). Wie viel, fragt man

sich, muss in der Kommunikation biotechnologischer Innovation schief gelaufen sein, damit sich solch

ein Irrglaube in der Öffentlichkeit ungehindert verbreiten konnte? Im Grunde genommen wird die Ab-

lehnung gentechnisch veränderter Lebensmittel, für die es ja durchaus auch fundierte Argumente gibt,

damit geradezu zur logischen Konsequenz misslungener Kommunikation. Im schlimmsten Fall kann

sich dies zu einer wahren Technophobie auswachsen – so wie damals, als die ersten Kernkraftwerke

ans Netz gingen und ein beträchtlicher Teil der Deutschen meinte, der neue Atomstrom, der da aus

der Steckdose komme, sei „verstrahlt“ und somit gefährlicher als Strom aus konventionellen Kraft-

werken. Angesichts solcher Beispiele drängt sich Unternehmen branchenübergreifend die nicht selten

existenzielle Frage auf, wie sich die öffentliche Meinungsbildung frühzeitig erkennen und im Sinne

der eigenen Sache beeinflussen lässt. Beantworten lässt sich diese Frage weder mit traditionellen

PR-Instrumenten noch mit Millionen-Investitionen in politischen Lobbyismus, wie etliche neue Studien

zur Innovationskommunikation zeigen. Demnach liegt die Antwort vielmehr in einer viel engeren Ver-

zahnung des Innovationsmanagements mit einer deutlich offeneren Kommunikation, die sich nicht nur

als Sprachrohr versteht, sondern auch als Moderator und Themenscout.

Wie unterschiedlich das Verständnis beider Seiten ist und wie sich dies in der strategischen Ausrich-

tung und Umsetzung widerspiegelt, zeigt eine Befragung von 70 Praktikern aus 41 Unternehmen so-

genannter Zukunftsbranchen im Rahmen einer gemeinsamen Studie der Universität Leipzig (Lehrstuhl

Prof. Dr. Ansgar Zerfaß) mit der PR-Agentur Fink & Fuchs. Aufschlussreich sind die Ergebnisse vor


Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen management 21

allem deshalb, weil Entscheider beider Unternehmensbereiche befragt und die Ergebnisse in Bezie-

hung zueinander gesetzt wurden. Zwar ist die Untersuchung nicht repräsentativ, bezieht sich haupt-

sächlich auf große Technologiekonzerne und lässt somit kleine und mittelständische Unternehmen

(KMU) als die eigentlichen Innovatoren eher außen vor (siehe hierzu die Ergebnisse einer Wiener

Studie im hinteren Teil dieses Beitrags). Trotzdem sind einige überraschende Trends empirisch derart

signifikant, dass man sie zumindest genauer betrachten sollte. Außerdem verstehen sich zwei Drittel

der Befragten als „Innovation Leader“ ihrer jeweiligen Branche, was einen umfassenden Blick auf

„Best Practice“ in der Industrie erlaubt.

40% dieser Unternehmen setzen bereits heute auf „Open Innovation“, also auf die Einbeziehung von

Kunden, Partnern oder sogar Konkurrenten in die eigenen Entwicklungsprozesse, wie sie erstmals von

Henry Chesbrough (2003) gefordert wurde. Vielfach beschränkt sich dieses Engagement der Unter-

nehmen aber auf die Strategie, während erforderliche Strukturen fehlen – wie etwa interdisziplinäre

Teams, Weiterbildung und Kommunikations-Coaching der Mitarbeiter oder eine integrierte Kunden-

kommunikation. Unterschiedlich beantworten Innovations- und Kommunikationsverantwortliche die

Frage, ob eigenes Know-how vor Wettbewerbern geschützt werden sollte und ob eigene Ideen auch

an externe Partner verkauft oder lizenziert werden sollten: Die PR begegnet diesen Ansätzen für of-

fenere Innovationsprozesse mit mehr Skepsis als das Innovationsmanagement, so ein Ergebnis der

Studie. Zudem wird diese Offenheit eher als Einbahnstraße verstanden, auf der weitaus mehr externes

Know-how eingebunden als internes Know-how geteilt werden soll. Diese offenbar weit verbreitete

Skepsis ist vermutlich eine Folge mangelnden Vertrauens: „Die Bereitschaft, Wissen zu teilen sowie

Macht und Kompetenzen abzugeben“, ist nach Hoewner et al. (2008) die elementare Voraussetzung

für eine Öffnung der Prozesse. Eine anschauliche Anekdote hierzu ist die Entstehung des Weltkon-

zerns Apple: Entwickler Steve Wozniak, der später mit Steve Jobs das Unternehmen gründete, hatte

die Konstruktionspläne seines ersten Apple-Computers damals noch frei an andere Bastler auf dem

Campus von Stanford verteilt, die sich regelmäßig im „Homebrew Computer Club“ trafen. Denn Infor-

mationstechnologie war damals noch derart unerforscht, dass die „Homebrewer“ davon überzeugt

waren, allein durch den vorwettbewerblichen Austausch von Entwicklungsergebnissen das ganze Po-

tenzial der Technologie erschließen zu können. Somit ist also der erste Heimcomputer sozusagen das

Produkt eines frühes Verständnisses von Open Innovation. Als jedoch in der Runde nach und nach

immer mehr marktfähige Produkte entwickelt wurden, standen sich die Clubmitglieder plötzlich als

Konkurrenten gegenüber, schotteten sich und ihre Ideen zunehmend gegeneinander ab, bis der Club

schließlich 1986 aufgelöst werden musste (Osterloh et al. 2006). Die individuellen Innovationspro-

zesse der Einzelnen wurden wieder nach außen hin geschlossen.

Die wichtigsten Quellen neuer Ideen sind laut der Leipziger Studie die eigenen Mitarbeiter und beste-

hende Kunden (Abbildung 2). Wie in vielen vergleichbaren Untersuchungen zeigt auch die vorliegende

Studie eine erschreckend geringe Einbindung von Forschungseinrichtungen, womit auch gleich das

größte Potenzial deutlich wird. Diese Ergebnisse sprechen allerdings mehr die Sprache von Großkon-

zernen als von kleinen und mittelständischen Unternehmen. Immerhin: Bei den „Innovation Leaders“

kommt inzwischen fast die Hälfte der Ideen von „Draußen“. Während die PR-Leute auffallend deutlich

die Bedeutung der eigenen Forschung und Entwicklung (F&E) als Ideengeber überbewerten, sieht das

Innovationsmanagement hier vor allem Geschäftspartner sowie die Fachcommunity und sogar die ei-

genen Wettbewerber als wichtig an und setzt auf neue Wissenszugänge.

Kommunikation von gestern für Produkte von morgen?

Die Forderung nach einer Öffnung des Innovationsprozesses ist bei weitem nicht so neu, wie sie sich

möglicherweise anhört; lediglich die dafür verwendeten Methoden und Werkzeuge sind es. Schon

Alexander Gerber ist

Informationswissenschaftler

und verantwortet

seit 2003 die

Innovationskommunikation

im größten Institutsverbund

der Fraunhofer-Gesellschaft.

Er ist außerdem Chefredakteur

des Wirtschaftsmagazins

„Inno-

Visions“ und leitet eine

Kommunikations-Agentur

in Berlin.

Wie in vielen vergleichbaren

Untersuchungen zeigt auch die

vorliegende Studie eine erschre-

ckend geringe Einbindung von

Forschungseinrichtungen, womit

auch gleich das größte Potenzial

deutlich wird. Diese Ergebnisse

sprechen allerdings mehr die

Sprache von Großkonzernen als

von kleinen und mittelständi-

schen Unternehmen.

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22 management Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen

interne Quellen

Mitarbeiter

Die Bedeutung externer Ideengeber wird von Innovationsmanagern deutlicher

als von PR-Profis erkannt

Mitarbeiter

Abteilung Forschung &

Abteilung Forschung & Entwicklung

Entwicklung

Abteilung Vertrieb/

Service

externe Quellen

Kunden

Abteilung Vertrieb/Service

Geschäftspartner

Kunden

Geschäftspartner

Forschungseinricht./

Hochschulen

Berater

Forschungseinrichtungen/Hochschulen

Wettbewerber

Wettbewerber

Messen/Tagungen/

Kongresse

Messen/Tagungen/Kongresse

Medien/Internet

Medien/Internet

Interessenverbände

Interessenverbände

Berater

3,3%

10,0%

6,7%

5,0%

5,0%

6,7%

Zerfaß/Ernst 2008 (n = 70). F8: Mit wem arbeitet Ihr Unternehmen bei der Entwicklung von neuen Produkten

und Dienstleistungen zusammen? Von was lässt man sich inspirieren? Nennen Sie bitte die

© 2008 Universität Leipzig

für Ihr Unternehmen drei wichtigsten Quellen für innovative Ideen.

Abb. 2: Die wichtigsten Quellen neuer Ideen in deutschen

Großunternehmen; Quelle: Zerfaß/Ernst 2008

(Uni Leipzig).

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

20,0%

13,3%

10,0%

16,7%

28,0%

23,3%

20,0%

Henry Ford meinte, dass das Geheimnis seines Erfolges darin liege, „den Standpunkt des anderen

zu verstehen und dabei immer genau die Fähigkeiten zu haben, die gerade gefragt sind.“ Außerdem

erkannte Ford, dass Innovation weniger darin besteht, einzelne Probleme zu lösen, sondern vor allem

darin, diese Probleme überhaupt erst einmal zu erkennen, was eine besondere Form des Zuhörens

erfordere: „Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie wohl ,schnellere Pferde‘

gesagt.“

33,3%

33,0%

46,7%

58,0%

60,0%

65,0%

66,7%

68,0%

0% 20% 40% 60% 80%

Kommunikationsverantwortliche Innovationsverantwortliche

� signifikanter Zusammenhang, Quantität & Kausalität nicht nachweisbar

Auch mehr als ein halbes Jahrhundert nach Henry Ford wird Innovationskommunikation vor allem

als „Megaphon“ und weniger als „Stethoskop“ verstanden. Noch haben Forschung und Unterneh-

mens-PR meist grundlegend unterschiedliche Kommunikations-Paradigmen: Während die traditio-

nelle („persuasive“) PR die Innovationskommunikation hauptsächlich als Branding-Werkzeug sieht,

also vornehmlich zur Imagepflege nutzt (mit 83% als primäres Ziel immer noch unangefochten auf

Platz 1), setzt eine strategische Innovationskommunikation nicht nur darauf, eigene Ergebnisse und

Themen aufzubereiten und für die Markteinführung zu unterstützen, sondern beobachtet auch die

Meinungsbildung bei wichtigen Bezugsgruppen, managt den Fluss interner und externer Informati-

onen und moderiert den Dialog zwischen dem eigenen Unternehmen und seinen Innovationspartnern.

Hier liegen demnach die Erwartungen des Innovationsmanagements und das Selbstverständnis der

PR weit auseinander, so die Autoren der Leipziger Studie.

-13,8%

-5,8%

-6,4%

Die Instrumente externer Kommunikation sind dabei ähnlich klassisch wie vor 20 Jahren: Pressemit-

teilungen, Messen und Eigenveranstaltungen. Die Innovationsverantwortlichen wiederum stehen völlig

allein mit ihrer Forderung nach mehr „direkter persönlicher Kommunikation“.



-0,7%

-3,8%

-4,3%

-2,4%

-1,9%

-2,9%

-0,7%

-1,4%

1,0%

2,9%

3,2%

1,8%

1,4%

1,0%

1,9%

10,4%

7,6%

3,0%

8,6%


Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen management 23

Aus diesen Ergebnissen leiten die Autoren der Studie fünf spezifische „Typen“ der Innovationskom-

munikation ab – eine Typologie, die zumindest große Unterschiede in den Konzepten und Strategien

aufzeigt (Abbildung 3):

u „traditionalisten“ sehen sich vorrangig als Sprachrohr des Unternehmens und wollen über Inno-

vationen die eigene Marke aufwerten. Sie sind selten oder überhaupt nicht in Innovationsprozesse

eingebunden, glauben nur zu einem Drittel, dass Kommunikation den Innovationserfolg steigern

kann und haben zudem nur selten Prozesse dafür entwickelt.

u Auch „strategen“ haben ein eher traditionelles, „geschlossenes“ Verständnis von Innovation. Im

Vergleich zur ersten Gruppe kommunizieren „Strategen“ allerdings deutlich dialogorientierter, um

die Innovationskultur im Unternehmen zu stärken und neue Märkte zu erschließen. Forschungsein-

richtungen und Fachmedien rangieren hinter Publikumsmedien und der breiten Öffentlichkeit. Nur

jeder vierte „Stratege“ ist regelmäßig in Innovationsprozesse eingebunden.

u „taktiker“ haben nach Ansicht der Autoren erkannt, wie wichtig es ist, externe Partner einzubin-

den. Trotz dieses Verständnisses für Open Innovation setzt auch dieser „Typus“ einseitig auf Image-

bildung, Verkaufsförderung und auf die Erschließung neuer Märkte. Dabei werden zwar Entwick-

lungspartner und Forschungseinrichtungen vergleichsweise stark adressiert, allerdings zu Lasten

interner Zielgruppen. Insgesamt setzt die Kommunikation somit zu spät im Innovationsprozess an.

Immerhin sind „Taktiker“ zu etwa 50% regelmäßig in Innovationsprozesse eingebunden, die sie zu

75% mit einer systematischen Kommunikationsstrategie begleiten.

u Auch die Gruppe der „spielmacher“ hat Open Innovation verinnerlicht und bindet die so genann-

ten „Stakeholder“ oft und frühzeitig ein. Kommunikation ist dabei keine Einbahnstraße, sondern

wird als Dialog zum Wissenstransfer in beide Richtungen verstanden, bei dem keine relevante Ziel-

gruppe außen vor bleibt. Vorrangige Ziele sind die Erschließung neuer Märkte und die Kunden-

bindung. Ursache oder Konsequenz dieser offenen und strategischen Innovationskommunikation

könnte die Tatsache sein, dass drei von vier „Spielmachern“ regelmäßig in Innovationsprozesse

eingebunden sind. Sie glauben unisono, dass Kommunikation den Innovationserfolg steigern kann

und haben deshalb auch überwiegend systematische Prozesse dafür etabliert. Interessant ist, dass

sich dieser „Typus“ vor allem in der ITK-Branche findet.

Stichwörter

Innovationskommunikation

Open Innovation

Wissenstransfer

Enterprise 2.0

Abb. 3: Typologie nach Innovations- und Kommunikationsverständnis;

Quelle: Zerfaß/Ernst 2008

(Universität Leipzig).

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


24 management Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen

keywords

innovation communication

open innovation

knowledge transfer

Enterprise 2.0

Abb. 4: Verzahnung von Innovations- und Kommunikationsmanagement;

Quelle: Zerfaß/Ernst 2008

(Universität Leipzig).

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

u Eine große Gruppe von „allroundern“ schwankt unentschieden zwischen den einzelnen Paradig-

men. Intern wird vergleichsweise stark die F&E-Abteilung adressiert, wobei Mitarbeiter und Pro-

duktion etwas auf der Strecke bleiben. Extern werden vor allem Geschäftspartner, Berater, Exper-

ten und Fachmedien angesprochen. Internet und auch Web 2.0 kommen dabei oft zum Einsatz.

Aufgrund dieser Typologie könnte man kurzerhand zu der Schlussfolgerung kommen, der „Spielma-

cher“ sei das Ideal eines Kommunikationschefs; doch genau diesen Schluss ziehen die Autoren nicht:

Schließlich müsse die Kommunikation letztlich an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und auf

die jeweilige Branche abgestimmt sein. Als Innovationsbremse erweisen sich vielmehr die in einigen

Fällen deutlich zu Tage getretenen Widersprüche zwischen Innovations- und Kommunikationsma-

nagement: Konträre Konzepte verhindern unter Umständen eine effektive Umsetzung der Unterneh-

mensstrategie. Wenig ratsam sei außerdem die Rolle des „Allrounders“.

Kernergebnisse der Leipziger Studie

u Einbahnstraße:

Einerseits befindet sich das Innovationsverständnis eindeutig im Wandel, denn vier von zehn Unter-

nehmen setzen bereits auf Open Innovation. Andererseits fehlt es an den dafür notwendigen Struk-

turen und Informationskanälen zu Partnern. Leider geht es dabei außerdem stärker um Einbindung

als um Abgabe von Wissen.

u Taube Ohren:

Durch vorwiegend „persuasive“ Kommunikation konzentriert sich die PR darauf, Themen aufzube-

reiten und Botschaften zu positionieren. Innovationsmanager hingegen wünschen sich mehr Unter-

stützung darin, die öffentliche Meinungsbildung zu verfolgen.

u Getrennte Welten:

Obwohl fast jedes zweite Unternehmen aus dem Bereich „Zukunftstechnologien“ eigene Res-

sourcen für Innovationskommunikation geschaffen und spezifische Strategien entwickelt hat, sind

diese im Innovationsmanagement oftmals gar nicht bekannt, und die jeweiligen Prozesse sind nur

in jedem zehnten Unternehmen systematisch miteinander verzahnt (Abbildung 4). Der Einfluss von

Kommunikation auf den Innovationserfolg wird folglich vielfach nicht erkannt.


u Widersprüchliche Paradigmen:

Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen management 2

PR- und Innovationsverantwortliche haben bisweilen geradezu gegensätzliche Vorstellungen von

einer effektiven Innovationskommunikation. Die jeweiligen Paradigmen auf Seiten der Kommuni-

kation lassen sich nach fünf unterschiedlichen Typen charakterisieren (Traditionalisten, Strategen,

Taktiker, Allrounder, Spielmacher).

Von Vorbildern und Verlierern: Innovationskommunikation im Mittelstand

Bedenkt man, dass bei der Leipziger Studie knapp 93% der Teilnehmer Unternehmen vertreten, die

einen Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Euro haben, dann ergibt die empirische Basis sozu-

sagen zwangsläufig ein gewisses Zerrbild der Istsituation. Die identifizierten „Trendaussagen“ gelten

hauptsächlich für große Technologiekonzerne oder können höchstens als „Best Practice“ auf KMU

übertragen werden. In Wirklichkeit sind Beratungsbedarf und Kommunikationsdefizite in der deut-

schen Wirtschaft wohl weitaus stärker ausgeprägt, als es hier den Eindruck hat. Gibt es beispielswei-

se in einem Kleinbetrieb überhaupt keinen „Innovationsmanager“, sondern macht das der Juniorchef

kurzerhand noch mit, dürfte dies das gesamte Bewertungsschema sprengen.

Dass gerade mittelständische Unternehmen mit ihren meist flexibleren Strukturen vergleichsweise

leicht Wettbewerbsvorteile aus einer Öffnung ihrer Innovationsprozesse generieren können, gilt in-

zwischen als empirisch belegt. Andererseits ist das Spektrum der Professionalität in Sachen Inno-

vationsmanagement im Mittelstand wesentlich größer als es bei Konzernen der Fall ist: „Sie finden

im Mittelstand sowohl Betriebe mit einer atemberaubenden Wendigkeit und Flexibilität, andererseits

aber auch unglaublich antiquierte, ja versteinerte Einstellungen zu Innovation, wobei diese Unterneh-

men immer stärker unter Druck geraten und zum großen Teil wohl auch vom Markt verschwinden

werden,“ prognostiziert Nikolaus Franke, Leiter des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an

der Wirtschaftsuniversität Wien. Er führt zusammen mit der Fraunhofer-Gesellschaft, dem Rationali-

sierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft (RKW), dem Verband der Elektrotechnik

Elektronik Informationstechnik e.V. (VDE) und dem Verein deutscher Ingenieure (VDI) die jährliche Ver-

gleichsstudie „Top 100“ durch.

Ein Vergleich der aktuellen Ergebnisse mit den Vorjahreszahlen belegt eine große Dynamik im Mittel-

stand. So kooperieren inzwischen vier Fünftel der „besten Hundert“ (im Vorjahr waren es noch zwei

Drittel) kontinuierlich mit Forschungseinrichtungen und Universitäten. Etwa die Hälfte der Top-Unter-

nehmen bindet auch Wettbewerber mit ein, was sogar einer Verdopplung gegenüber dem Vorjahr und

ungefähr dem Zehnfachen des Durchschnittswerts im deutschen Mittelstand entspricht. Kommunika-

tion ist hierbei der wahrscheinlich wichtigste Erfolgsfaktor:

u In mittleren Unternehmen ist die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Geschäftsleitung ver-

gleichsweise direkt und informell, was ein „wesentlich flexibleres und dynamischeres Verhalten“

ermöglicht.

u Während das Marketing in den „Top 100“-Unternehmen durchschnittlich 50% seiner Arbeitszeit

für Innovationen aufwendet, kommt der durchschnittliche mittelständische Betrieb bei Vergleichs-

studien gerade einmal auf 12%.

u Die Einbindung des Marketings in Innovationsprozesse ist mit 92% mehr als doppelt so ausgeprägt

wie beim Durchschnitt (40%).

u Best Practice in Sachen Innovationskommunikation bedeutet auch, dass zur Ideenfindung immer

öfter gezielt Techniken eingesetzt werden (Abbildung 5), wobei auch hier zwischen den Vorreitern

und dem Durchschnitt Welten liegen.

Literatur/Links:

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Mastering the Innovation Challenge – Results of the

Booz Allen Hamilton European Innovation Survey,

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for Creating and Profiting from Technology, Boston:

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Verbreitung, Chancen und Herausforderungen, Berlin

200 [kostenfrei verfügbar unter www.berlecon.de/

topics/?we_objectID=3 ].

Gaskell, G. et al., Europeans and Biotechnology:

Patterns and Trends – Final report on Eurobarometer

4.3, Brüssel 200 [kostenfrei verfügbar unter

ec.europa.eu/public_opinion/archives/ebs/ebs_244b_

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Hippel, E. v., Democratizing Innovation, MIT 200

[kostenfrei verfügbar unter web.mit.edu/evhippel/

www/democ1.htm].

Hippel, E. v., Lead Users – A Source of novel product

concepts, in: Management Science, Vol. 32, S. 1-

80 , University of Michigan 1 8 .

Hoewner, J./Jansen, M./Jantke, K., Von der Spinnovation

zur Sinnovation, Münster 2008 [Gegen Registrierung

auch kostenfrei herunterzuladen unter www.kzwoelf.com].

Lakhani, K./Jeppesen, K./Lohse, P./Panetta, J., The

Value of Openness in Scientific Problem Solving, in:

HBS Working Knowledge, Boston: Harvard Business

School 200 [kostenfrei verfügbar unter hbswk.hbs.

edu/item/ 12.html].

Mast, C./Huck, S./Zerfaß, A., Innovationskommunikation

in dynamischen Märkten – Empirische Ergebnisse

und Fallstudien, Berlin 200 .

Osterloh, M./Rota, S./Lüthi, R., Collective Invention

als neues Innovationsmodell?, in: Rötzer, F. (Hrsg.),

Die wunderbare Wissensvermehrung – Wie Open Innovation

unsere Welt revolutioniert, Hannover: Telepolis/Heise

200 .

[kostenfrei verfügbar unter www.wissensgesellschaft.

org/themen/wissensoekonomie/OpenInnovation.pdf]

Späth, L. (Hrsg.), Top 100 – Die 100 innovativsten Unternehmen

im Mittelstand, München: Redline 2008.

[erscheint offiziell im Juli 2008; Ergebniszusammenfassung

für die Kategorie „Innovationsmarketing“

unter www.top100.de/documents_top100/innovationsmarketing.asp]

Zerfaß, A./Ernst, N., Kommunikation als Erfolgsfaktor

im Innovationsmanagement – Ergebnisse einer Studie

in deutschen Zukunftstechnologie-Branchen, Leipzig

2008.

[Ergebnispräsentation ( 8 Seiten), Pressemitteilung

und weitere Hintergründe unter www.communicationmanagement.de;

Beginn einer Diskussion zur Studie

unter www.mediacoffee.de/stephanfink/item/481;

Hintergrundinformationen auf den Webseiten von

FFPR: www.innovationskommunikation.net]

Zerfaß, A./Huck, S, Innovation, Communication, and

Leadership – New Developments in Strategic Communication,

in: International Journal of Strategic Communication,

1 (2), 10 -122, Philadelphia: LEA 200 .

Zerfaß, A./Van Ruler, B. / Rogojinaru, A / Verčič, D. /

Hamrefors, S., European Communication Monitor

200 – Trends in Communication Management and

Public Relations – Results and Implications, Uni Leipzig

200 [Ergebnispräsenation des Forschungsprojekts

unter www.communicationmonitor.eu; Ergebnisse

einer zweiten Befragung sollen im Herbst 2008

erscheinen.].

Englischsprachige Deklaration von „Knowledge 4 Innovation“

(30.04.2008): www.knowledge4innovation.

eu/ [> Event Documenation].

Beispiele für Open Innovation-Marktplätze: www.innocentive.com;

www.fellowforce.com

Community zu Open Innovation: www.openinnovators.

de [kein Mitgliedsbeitrag; noch wenig Aktivität].

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


2 management Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen

summary

Most innovation managers are

left alone with their demand for a

stronger and earlier involvement

of external partners in the devel-

opment process. Furthermore,

market trends and public opinion

are not sufficiently investigated,

whereas best practice has long

proven that an open policy in

innovation communication al-

most inevitably improves the

company’s competitiveness.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

u Interessant ist auch die Entwicklung, dass die IT-Branche inzwischen unter den innovativsten 100

Mittelständlern gleichgezogen hat mit dem langjährigen Platzhirsch Maschinenbau. Die neuesten

Zahlen zu den „Top 100“ für 2008 wurden am 4. Juli in Düsseldorf offiziell bekannt gegeben.

Abb. : Verbreitung von Instrumenten für eine offenere Innovationskommunikation im deutschen Mittelstand;

Quelle: Späth 2008.

Nikolaus Franke warnt eindringlich davor, die Mitarbeiter im Unternehmen als Quelle neuer Ideen zu

ignorieren: „Innovation lässt sich den Beschäftigten ja nicht einfach verordnen. Um ihre Kreativität

erschließen zu können, müssen Autonomie und Risikobereitschaft gefördert, Freiräume gewährt, Wei-

terentwicklung ermöglicht und Ideen honoriert werden.“ So verfügen der Studie zufolge fast alle der

„Top 100“ über ein institutionalisiertes Anreizsystem, was im Durchschnitt zu sieben neuen Ideen

pro Mitarbeiter und Jahr führt, von denen erstaunliche 59% auch tatsächlich umgesetzt wurden oder

werden sollen. „Die Schwächen einer traditionellen Innovationskommunikation, die sich bestenfalls

als ,Absatzförderung’ versteht, müssten eigentlich offensichtlich sein“, so Franke: „Die eigentliche

Kunst liegt ja darin, die richtigen Ideen aufzuspüren, also muss eine effektive Kommunikation auch

das Ohr beim Kunden haben und den gesamten Prozess von der Idee bis zur Diffusion begleiten.“

Wie heterogen in der Praxis Innovationskommunikation im Mittelstand betrieben wird, zeigt bei-

spielsweise die Einbindung von „Lead-Usern“. Bei dieser Methode des MIT-Professors Eric von Hip-

pel werden nicht nur Trends in einem bestimmten Bereich recherchiert, sondern auch die jeweiligen

Trendsetter identifiziert – meist „Visionäre mit Bodenhaftung“, wie es Gerald Fliegel, Innovationschef

bei Siemens Austria einmal ausdrückte. In der Regel handelt es sich dabei typischerweise gar nicht

um Hersteller oder Fachleute, sondern eher um vielleicht sogar branchenferne Anwender, bei denen

das Bewusstsein für ein bestimmtes Problem einfach so groß wurde, dass sie selbst dafür eine Lö-

sung erdacht haben. Die Automobilindustrie beispielsweise hat sich auf diesem Weg lange Zeit an

Problemlösungen der Luft- und Raumfahrt orientiert. Die Methode, solche „Lead User“ strukturiert

aufzuspüren und in Workshops zu vernetzen, wird heute bei 82% der „Top 100“-Unternehmen ein


Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen management 2

gesetzt, beim durchschnittlichen Mittelständler hingegen gerade einmal zu 7% (Abbildung 5). Ähnlich

verhält es sich bei weiteren Werkzeugen einer betont offenen Innovationskommunikation, wie etwa

dem Quality-Function-Deployment, der Conjoint-Analyse oder den Toolkits für User-Innovationen.

Genauso wichtig wie die Identifikation und Einbindung der wichtigsten externen Meinungsführer ist

natürlich auch die Suche nach den informellen Meinungsführern und „Whistleblowern“ im eigenen

Unternehmen. Auf etwa ein Drittel schätzt Klaus Burmeister, Geschäftsführer der Corporate-Foresight-

Beratung „Z-punkt“, den Anteil jener Vorreiter im Mittelstand, die „unter denselben Bedingungen ar-

beiten wie die Großen“ (in: Hoewner 2008). Doch auch diese Betriebe stehen seiner Meinung nach

schon vor der nächsten Herausforderung: „Es wird verstärkt darum gehen, neue Kooperationen und

Wertschöpfungswege zu finden – einzelne Unternehmen werden das immer seltener leisten können!“

Burmeister warnt außerdem davor, dass der Mittelstand nach wie vor wichtige Entwicklungen verpas-

se, weil er sich zu stark auf die heutigen und zu wenig auf künftige Wettbewerber konzentriere: „Was

es braucht, ist eine neue Art des Denkens, die das Umfeld von Unternehmen stärker einbezieht und

sich über enge Zeiträume hinaus orientiert.“

Erste „Marktplätze“ für Open Innovation im Internet, die besonders von kleineren Unternehmen ge-

nutzt werden, entwickeln sich sogar schon zu wahren Communities, wie etwa „Innocentive“ oder

„Fellowforce“. Hier werden Probleme förmlich „ausgeschrieben“ und deren Lösung mit Preisen be-

lohnt. Das Potenzial solcher Marktplätze wurde sogar schon empirisch belegt: Etwa ein Drittel der auf

Innocentive extern veröffentlichten und bislang in der jeweiligen hauseigenen Forschungsabteilung

ungelösten „Probleme“ lasse sich auf diesem Weg lösen (Lakhani et al. 2007). Im Rahmen der Studie

versuchten sich durchschnittlich immerhin 240 interessierte Nutzer an jedem Problem, und pro Aus-

schreibung gab es letztlich etwa zehn Lösungsvorschläge.

Im Allgemeinen werden die Potenziale sogenannter Web-2.0-Werkzeuge für eine offenere Unterneh-

menskommunikation – beispielsweise Blogs, Social Bookmarks, Wikis oder RSS Feeds – von PR- und

F&E-Abteilung sehr unterschiedlich bewertet, so das Marktforschungsunternehmen Berlecon in einer

repräsentativen Auftragsstudie für Coremedia: Während das Innovationsmanagement zu 58% einen

Nutzen derartiger Werkzeuge in der internen Vernetzung der Mitarbeiter sieht, halten dies lediglich

35% der PR-Verantwortlichen für wichtig (Abbildung 6). Sicherlich ist es keine neue Erkenntnis, dass

der strukturierte Wissenstransfer sowohl im als auch zwischen Unternehmen in der Praxis noch weit-

gehend ungelöst ist, doch die Defizite auf diesem Gebiet haben in den vergangenen Jahren offenbar

sogar weiter zugenommen, wie die Studie zeigt: Annähernd 90% der Befragten gaben an, dass die

Anforderungen an eine effiziente Zusammenarbeit und den Austausch von Wissen gestiegen sind,

sehen sich dabei aber nur unzureichend unterstützt. Besonders brisant wird dies offenbar in der Kom-

munikationsabteilung gesehen (Abbildung 7).

Erste „Marktplätze“ für Open

Innovation im Internet, die beson-

ders von kleineren Unternehmen

genutzt werden, entwickeln sich

sogar schon zu wahren Communi-

ties, wie etwa „Innocentive“ oder

„Fellowforce“. Hier werden Pro-

bleme förmlich „ausgeschrieben“

und deren Lösung mit Preisen

belohnt. Das Potenzial solcher

Marktplätze wurde sogar schon

empirisch belegt: Etwa ein Drit-

tel der auf Innocentive extern

veröffentlichten und bislang in

der jeweiligen hauseigenen For-

schungsabteilung ungelösten

„Probleme“ lasse sich auf diesem

Weg lösen.

Abb. : Nutzen von Web-2.0-Werkzeugen aus Sicht

der PR und der F+E; Quelle: Duft/Bohn 200 (Berlecon

Research).

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


28 management Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen

Abb. : Wahrgenommene Anforderungen an den Wissenstranfer

aus Sicht von Marketing und F+E; Quelle:

Duft/Bohn 200 (Berlecon Research).

Wie stark das Thema Innovationskommunikation

von der internationalen

Politik forciert wird,

zeigen nicht nur die seit Jahren

durchgeführten Untersuchungen

und die EU-Manifeste zu Technologieakzeptanz,

sondern auch das

aktuelle Programm „Knowledge 4

Innovation“, das einen „Pakt für

Wissen und Innovation“ voran

treibt, der für mehr Wissenstransfer

durch Kommunikation zwischen

Wissenschaft, Wirtschaft

und Politik sorgen soll.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Innovationskommunikation als internationale Herausforderung

Viele dieser Ergebnisse scheinen auch auf den gesamten europäischen Markt übertragbar zu sein,

wie die erste repräsentative, transnationale PR-Studie für Europa im Jahr 2007 zeigte („European

Communication Monitor“). Die Befragung von mehr als 1.000 Praktikern aus 22 Ländern ergab, dass

gerade einmal 18% der PR-Manager das Thema „Innovation“ als strategisch wichtiges Thema für sich

sehen. Auch auf europäischer Ebene ist gerade einmal jeder 3. Kommunikations-Verantwortliche in

Innovationsprozesse eingebunden. Erwartungsgemäß sehen allerdings genau diese PR-Leute deutlich

größere Chancen darin, externe Partner mit einzubinden. Unabhängig vom Kontext der „Innovation“

gaben erstaunlicherweise neun von zehn PR-Profis an, dass eine authentische, dialogorientierte und

offene Kommunikation entscheidend für den Aufbau und die Pflege von Vertrauen in ein Unternehmen

sei. Was die Innovationsprozesse anbelangt, warnen die Autoren der Studie vor einer Kluft zwischen

Kommunikationsabteilung und Geschäftsführung, denn die Vorstände nehmen das Thema Innovation

drei- bis fünfmal so wichtig (je nach Branche zu 48% bis 100%, so Beerens et al. 2005). Wichtigster

Hebel für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationen sind aus Sicht des Top-Managements übri-

gens auch hier ein möglichst gutes Verständnis der Kundenbedürfnisse, während die Unzufriedenheit

am größten bei der eigenen Innovationskultur ist. Ähnlich wie die F&E-Abteilungen hat auch das Top-

Management erkannt, dass die meisten und wertvollsten Ideen von Partnern und Kunden kommen.

Andere Partner wie etwa Hochschulen oder Wettbewerber rangieren allerdings auch hier ganz am

Ende der Skala. Leider kommt auch die Booz-Allen-Studie zu dem eindeutigen Fazit, dass „Marketing

und R&D nicht effektiv miteinander kollaborieren“.

Wie stark das Thema Innovationskommunikation von der internationalen Politik forciert wird, zeigen

nicht nur die seit Jahren durchgeführten Untersuchungen und die EU-Manifeste zu Technologieak-

zeptanz, sondern auch das aktuelle Programm „Knowledge 4 Innovation“, das einen „Pakt für Wissen

und Innovation“ vorantreibt, der für mehr Wissenstransfer durch Kommunikation zwischen Wissen-

schaft, Wirtschaft und Politik sorgen soll. Mit einer Deklaration wiesen die Projektpartner vor wenigen

Wochen neben der standortpolitischen Bedeutung von Innovation besonders eindringlich auf die ge-

sellschaftliche Bedeutung der Kommunikation in Innovationsprozessen hin.

Fazit und Ausblick

Die Mehrzahl der deutschen Unternehmen befindet sich zwar auf dem Weg zu offeneren In-

novationsprozessen, aber während Geschäftsführung und Innovationsmanagement die neuen

Paradigmen oft schon leben oder zumindest einfordern, verharrt die Kommunikation nach wie


vor in eher traditionellen Mustern. Vor allem im Mittelstand tut sich hier eine wahre Kluft auf

– zwischen einer kleinen Schar von Vorreitern einerseits und der großen Masse der Traditiona-

listen andererseits. Leider ist sogar bei den großen „Innovation Leadern“ die PR eher Bremser

als Treiber für „Open Innovation“. Europaweit wird dem Wunsch des Innovationsmanagements

noch immer unzureichend Rechnung getragen, mit Kunden und externen Partnern stärker und

früher im Entwicklungsprozess zu kooperieren sowie Marktentwicklungen und öffentliche Mei-

nungsbildung gezielt und strukturiert zu verfolgen – ganz im Sinne eines „Themenradars“, das

sich bestenfalls sogar als Frühwarnsystem automatisieren lässt. Dieser Widerstand ist umso

erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass Investitionen in die Unternehmenskommunikation ei-

gentlich immer deutlich weniger Ressourcen kosten als in Forschung und Entwicklung. Auch an

Best-Practice-Beispielen mangelt es nicht, denn mit einer buchstäblich „innovativen“, weil of-

feneren Kommunikation erzielen Unternehmen schon heute nachweislich Wettbewerbsvorteile.

Gliedert man die PR-Verantwortlichen in fünf „Typen“, so verfolgt lediglich einer von ihnen mit

regelmäßiger Einbindung in Innovationsprozesse konsequent eine offene und strategische Inno-

vationskommunikation. Da der Erfolg letztlich davon abhängt, inwieweit sich das Kommunika-

tions-Paradigma mit der jeweiligen Unternehmensstrategie vereinbaren lässt, sollte das Thema

Innovationskommunikation unbedingt zur Chefsache erklärt werden. Getrieben wird es mehr

denn je von der rasanten Entwicklung neuer IT-basierter Werkzeuge und Dienste – etwa für das

Web 2.0. Offen bleibt dabei allerdings vorerst, ob sich die heutigen Kommunikations-Manager

diese neue Rolle des „IT-kundigen Innovations-Moderators“ in ihren Unternehmen erkämpfen,

oder ob hier vielleicht sogar ein völlig neues Berufsfeld als Querschnitt zwischen CIO, CTO, Mar-

keting, PR und Innovationsmanagement entsteht.

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Bernd Wächter, friedhelm Maiworm

Lemmens Medien 2008

96 pages, paperback, 24,80 euro

isBn 978-3-932306-89-1

Gerber – Antennen müssen auf Empfang stehen management 2

english-taught Programmes in european higher education

The picture in 2007

International students have long favoured Anglophone countries as study destinations. And

it goes without saying that the role of English as the lingua franca has been instrumental in

attracting foreign students. In the last years of the past century, continental European higher

education institutions started to teach in the English language, too, seeking to overcome

Kontakt:

Alexander Gerber

Fraunhofer-Verbund

Informations- und Kommunikationstechnik

Innovationskommunikation

Friedrichstraße 0

1011 Berlin

Tel.: (030) 2 1 0

Fax: (030) 2 1 1

E-Mail: Alexander.Gerber@iuk.fraunhofer.de

www.iuk.fraunhofer.de

www.innovisions-magazin.de

Bernd Wächter, Friedhelm Maiworm

English-Taught Programmes

in European Higher Education

The Picture in 2007

ACA Papers on

International Cooperation in Education

their linguistic drawback. In 2002, the Academic Cooperation Association (ACA) produced the first ever analysis of the phenomenon.

The study, found that English-medium tuition in continental Europe was still a ‘marginal phenomenon’ then. How has the situation

developed since? The present book provides the answer to this question. Drawing a detailed European map of English-medium tuition

in 27 European countries, it is essential reading for anyone interested in curricular internationalisation – and not least for those

from English-speaking countries challenged by Europe’s English-taught provision.

Lemmens

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


30 management Lüttgens/Gross – Open Innovation trifft Innovationsmanagement

i n s t r u M e n t e

Erfolgreiche Innovationsprozesse integrieren internes

und externes Wissen. Kunden und auch Konkurrenten

liefern wichtige Impulse.

Foto: Archiv

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Dirk Lüttgens und Uwe Gross

Open Innovation trifft Innovations-

management

Mit der Software WiPro wird externes Wissen in den Innovationsprozess

integriert

open innovation stellt neue Methoden und ansätze zur verfügung, um besseren Zugang

zu externer Bedürfnis- und Lösungsinformation zu bekommen und so die effizienz und

effektivität im innovationsprozess zu steigern. Die große herausforderung dabei ist exter-

nes Wissen in den Produktentstehungsprozess einzubinden und mit bereits bestehendem

unternehmensinternem Wissen zu verknüpfen. Die neuartige software WiPro ist ein instrument

für die Gestaltung wissensintensiver innovationsprozesse mit der einbeziehung

von open-innovation-Methoden.

Die Strategie, die heute zur Leitidee vieler Unternehmen wird, heißt Open Innovation. Statt sich

nur auf die Fähigkeiten der eigenen Forscher und Entwickler zu verlassen, werden externe Problemlöser

in den Innovationsprozess integriert. Der klassische Ansatz im Innovationsmanagement

führt nach wie vor zu hohen Flopraten. Franke (2007) beziffert die Rate der Produkte, die

nach Ihrer Einführung keinen nachhaltigen Erfolg auf dem Markt erreichen können auf 90%

und berichtet zudem von unzähligen Neuproduktentwicklungen, die es gar nicht erst bis zur

Markteinführung schaffen. Ursache hierfür sind zwei fundamentale Probleme der Neuproduktentwicklung,

die wissenschaftlich untersucht und belegt sind:

u Forscher und Entwickler konzentrieren sich zu sehr auf Ihre eigenen Fähigkeiten und den

ihnen bekannten Lösungsraum („local search bias“) (Luchins 1942, Duncker 1945, Saugstad

1955, Allen/Marquis 1964, Helfat 1992, Podolny/Stuart 1995, Sorensen/Stuart 2000) und

u externe Akteure und vor allem Kunden verfügen über Bedürfnisinformationen, die allerdings

den Charakter von implizitem Wissen haben und damit kaum zu externalisieren, sprich für

Unternehmen zugänglich sind („sticky information“) (Reichwald/Piller 2006, Nelson 1982,

Riggs/von Hippel 1994, von Hippel 1994, Ogawa 1998, Szulanski 2003).

Um diese Hindernisse zu überwinden, setzen Unternehmen immer häufiger Methoden des Open

Innovation ein. Open Innovation bezeichnet dabei einen Innovationsprozess, der in der Interaktion

mit einem breiten und (relativ) offenen horizontalen oder vertikalen Netzwerk externer Partner

wie Universitäten, Start-ups, Lieferanten, Kunden oder auch Wettbewerbern stattfindet. Ziel

ist die Überwindung der Grenzen des lokalen Wissens und der effiziente Zugang zu externer Bedürfnis-

und Lösungsinformation für den Innovationsprozess. Dabei kommt es oft zu einer völlig

neuen Organisation des Wertschöpfungsprozesses im Innovationsmanagement.

Der Hebeleffekt von Open Innovation beruht vor allem auf der Erweiterung der Spannbreite

der Ideen- und Lösungsfindung. Ziel von Open Innovation ist es, mittels Lösungsinformationen

von externen Akteuren den beschränkten Lösungsraum der unternehmenseigenen Entwickler

zu erweitern und zum anderen Bedürfnisinformation in den Neuproduktentwicklungsprozess

zu integrieren. Die Methoden des Open Innovation lassen sich in Methoden zur Generierung


Lüttgens/Gross – Open Innovation trifft Innovationsmanagement management 31

von Lösungswissen und zur Externalisierung von Bedürfniswissen unterscheiden. In Abbildung

1 sind diese Methoden entlang des Innovationsprozesses dargestellt (Reichwald/Piller 2006,

S. 155-189).

Lösungsinformation

Launching Customer

Klassische Methoden

bspw. Shadowing

Communities

Die Frage nach

dem Wie?

Development

Communities

Broadcasting

of Problems

Lead Experts

Toolkits

Fokusgruppen

– Kontinuierliche Co-Entwicklung –

Markteinführung

Produkte

entwickeln

Abb. 1: Methoden des Open Innovation (Piller et al. 2008).

Bedürfnisse

identifizieren

Produktideen

generieren

Im Rahmen des Open Innovation zeigen sich insbesondere die Lead-User-Methode, die Initiierung

eines Ideenwettbewerbes oder die Bildung von Communities als geeignete Instrumente, da hier-

durch Kundenbedürfnisse sehr gut identifiziert werden können. So ermöglicht die Zusammenar-

beit mit sogenannten Lead-Usern die Identifikation von spezifischen zukünftigen Bedürfnissen,

die der Massenmarkt erst zu einem späteren Zeitpunkt entwickelt. Die Verwendung von Toolkits,

um den Nutzern eine direkte Übertragung Ihrer Bedürfnisse in konkrete Produktkonzepte zu er-

möglichen, ist ein weiteres Instrument des Open Innovation (vgl. Reichwald/Piller 2006 S. 100ff).

Vereinigung von Bedürfnisinformation und Lösungsinformation

Bedürfnisinformation

Ideenwettbewerbe

Lead User

Toolkits

Communities

Die Frage nach

dem Was?

Lead User

Ideenwettbewerbe

Open Innovation setzt die Interaktion mit externen Informations- und Wissensquellen voraus.

Dies geschieht nicht in Form klassischer Forschungs- und Entwicklungskooperationen oder der

Beauftragung von Ingenieurdienstleistern, sondern durch einen offenen Aufruf zur Mitwirkung

an ein großes, undefiniertes Netzwerk an Akteuren. Eine ganz zentrale Rolle in solchen offenen

Innovationsprozessen spielt der Kunde. Seine starke Integration hat sich für viele Unternehmen

zum zentralen Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement erwiesen (Möslein/Piller 2004). Durch

die aktive Integration von Kunden und Nutzern in die Produktentstehung können Bedürfnisin-

formationen besser erhoben werden als mit klassischen Maßnahmen der Marktforschung oder

eines Trendscoutings. Eine wesentliche Aufgabe im Innovationsmanagement ist das Zusam-

menbringen von Bedürfnisinformation und Lösungsinformation, denn um Bedürfnisinformati-

onen zukünftiger Kunden in ein konkretes, marktfähiges Leistungsangebot zu übersetzen, sind

Lösungsinformationen notwendig (Reichwald/Piller 2006, S. 108). „Für eine erfolgreiche Wert-

schöpfung müssen beide Informationsarten (Bedürfnis- und Lösungsinformation, Anm. d. A.) an

einem Ort (beim Anbieter, Anm. d. A.) zusammengeführt werden.“ (Reichwald/Piller 2006, S. 55).

Das Unternehmen, das Open Innovation für sich nutzbar machen will, muss über die geeigneten

Mechanismen verfügen, extern vorhandene Information als verwertbares Wissen aufzunehmen.

Stichwörter

Open Innovation

Innovationsprozess

Integration von externem Wissen

multimedialer Methodenbau-

kasten

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


32 management Lüttgens/Gross – Open Innovation trifft Innovationsmanagement

keywords

open innovation

innovation process

integration of external knowledge

multimedia toolbox

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Beim Autohersteller BMW ist einer dieser Mechanismen bereits erprobt. Der Autobauer erhält

pro Jahr mehr als 1.000 innovative Ideen von seinen Kunden über seine virtuelle Innovations-

agentur. Mit dem „Customer Innovation Lab“ gibt das Unternehmen jedem Kunden und Interes-

senten, allen externen und internen Mitarbeitern die Möglichkeit, Ideen schnell und unproblema-

tisch einzubringen und zur Diskussion zu stellen. Vorstellungen, Innovationen und Visionen jeder

Art zu den Themen Fahrer, Fahrzeug und Umwelt können über die Internetplattform an die BMW

Group übermittelt werden. Bei Einreichung einer Idee werden aussagekräftige Angaben und gar

Funktionsmodelle vom Kunden verlangt. Damit steht ein völlig neuer Kommunikationskanal für

visionäre Ideen offen. Gleichzeitig vermittelt die BMW Group auf diese innovative Art Kundennähe

und schafft zu klaren Konditionen einen Link zu den Innovationsprozessen des Unternehmens.

Trotz der Vielzahl der eingereichten Ideen, verhindern zwei wesentliche Herausforderungen den

Erfolg dieses Open Innovation Ansatzes:

u Obwohl eine Bewertung der eingereichten Ideen durch ein internes Expertenteam stattfindet,

ist die Relevanz der einzelnen Ideen, deren Neuheitsgrad und Exklusivität nur sehr schwer

verlässlich zu beurteilen.

u Das aus der Literatur bekannte „Not-Invented-Here“-Syndrom (NIH-Syndrom) trägt dazu bei,

dass extern generierte und von außen, z.B. von Kunden, in das Unternehmen eingebrachte

Ideen aufgrund ihrer Herkunft nicht akzeptiert und deshalb verworfen werden (Katz/Allen

1982, Huff/Möslein 2004).

Über diesen Fall hinaus liegt im Open Innovation die zentrale Herausforderung darin, die richtige

Open-Innovation-Methode in der richtigen Phase des Innovationsprozesses einzusetzen, um so

die größtmögliche Effektivität und Effizienz zu erreichen. Dazu bedarf es eines vordefinierten

Innovationsprozesses, der auf eine bestehende Wissensbasis zurückgreift und die Einbindung

von neuem internem und externem Wissen durch geeignete Prozessstrukturen berücksichtigt

(Abbildung 2).

Externes Wissen

Ideen-

-

generierung &

-auswahl

Abb. 2: Wissen im Innovationsprozess.

Produkt-

-

konzept &

Projektplan

Open Innovation

Produkt-

-

entwicklung

Wissensbasis

Wissen

Produktion

Produktion

und

Marktein Markt- -

einführung führung

Nutzung

und

Entsorgung

Gestaltung interner Innovationsprozesse als Vorraussetzung für die Umsetzung von

Open Innovation

Grundsätzlich basiert jede Innovation auf der erfolgreichen Kombination von externem und in-

ternem Wissen über Kundenanforderungen, Konkurrenzangebote, Technologien, Produktions-

verfahren usw. Da aufgrund der Ein- und Erstmaligkeit von Innovationsprojekten der Bedarf an

Internes Wissen


Lüttgens/Gross – Open Innovation trifft Innovationsmanagement management 33

Wissen zwischen Projekten stark variiert, ist es notwendig, dass der Erwerb, die Verteilung und

die Nutzung von Wissen schnell und flexibel erfolgen. Nur so kann angesichts veränderlicher

Märkte und rapider technologischer Entwicklung sichergestellt werden, dass für die Innovation

relevantes und aktuelles Wissen erkannt, erworben und genutzt wird. Kurze Innovationszyklen

erfordern zudem, dass Erfahrungswissen projektübergreifend aufgebaut und auf andere (Pro-

dukt-)Innovationen übertragen werden kann.

Mit diesen Herausforderungen für das Innovationsmanagement sind nicht nur Großunternehmen,

sondern auch produzierende kleine und mittlere Unternehmen (KMU) konfrontiert. Ihre Entwick-

lungsaktivitäten spielen für die gesamtwirtschaftliche Innovationskraft und Wettbewerbsfähig-

keit eine entscheidende Rolle (Foyn 2001, IW 2002). Die systematische Steuerung von Wissens-

erwerb, -verteilung und -nutzung ist derzeit allerdings problematisch (KPMG 2001) und in Bezug

auf Innovationsprojekte eher Ausnahme als Regelfall (KINX 2002).

Um die Prozesssicht des Innovationsmanagements zu ermöglichen, muss Wissen nicht nur als

In- und Output von Prozessen, sondern auch als Bestandsgröße verstanden werden: In jedem

Unternehmen existiert eine Fülle spezifischen Wissens, als Fachwissen (z.B. Physik, Elektrotech-

nik), Prozesswissen (u.a. über den Innovationsprozess) und Systemwissen (z.B. über den An-

wendungskontext von Produkten oder über das generelle Unternehmensumfeld) (Iansiti 1998).

Dieses Wissen liegt in der sogenannten Wissensbasis vor: in den Köpfen von Mitarbeitern, in

Abläufen oder in Dokumenten. Sie ist in Inhalt und Zusammensetzung von Konkurrenten schwer

imitierbar und hat damit das Potenzial, langfristige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Die Wissens-

basis stellt einerseits Wissen für innovative Prozesse bereit und wird andererseits durch neues

intern oder extern generiertes Wissen erweitert, das für bzw. durch Innovationsprojekte erwor-

ben wird oder projektunabhängig in das Unternehmen gelangt (Peritsch 2002, S. 236 ff). Damit

wird die Wissensbasis eines Unternehmens zur notwendigen Voraussetzung für die Umsetzung

des Open Innovation. Dies führt zu Wettbewerbsvorteilen, wenn die folgenden Bedingungen er-

füllt werden:

u Wissensverteilung: Der Inhalt der Wissensbasis muss transparent und zugänglich sein, damit

vorhandenes Wissen in neuen Innovationsprojekten genutzt und neues (externes) Wissen

identifiziert und bewertet werden können.

u Sicherung der Wissensbasis: Wissen, das durch Innovationsprojekte oder unabhängig davon

(z.B. über eine virtuelle Innovationsagentur) erworben wurde, muss in der Wissensbasis be-

wahrt werden, damit es für andere Projekte und über das Projektende hinaus zur Verfügung

steht.

u Wissensnutzung: Vorhandenes Wissen muss eingesetzt, Hemmnisse, die einer Nutzung der

Wissensbasis entgegenstehen (z.B. Aufwand, Not-Invented-Here-Syndrom, etc.) müssen ab-

gebaut werden.

Daher ist die erfolgreiche Gestaltung von Wissensflüssen, diese umfasst die systematische

Steuerung von Wissenserwerb, -verteilung und -nutzung, den Abbau von Hemmnissen sowie die

Schaffung geeigneter Organisationsstrukturen, die Vorraussetzung zur erfolgreichen Hervorbrin-

gung von Innovationen.

Innovationsprozesse sind Wissensgenerierungsprozesse (Clark/Fujimoto 1991): Über die Ideen-

gewinnung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung, die für eine erfolgreiche Problemlösung

innerhalb eines Innovationsprozesses notwendig sind, wird Wissen generiert. Dieses Wissen

wird im Wissensmanagementprozess gefiltert (Wissenscontrolling), wieder verwendet (Wissens-

Dirk Lüttgens ist wissenschaftlicherMitarbeiter

und Doktorand

am Lehrstuhl für Technologie-

und Innovationsmanagement

der

RWTH Aachen.

Uwe Gross ist wissenschaftlicher

Mitarbeiter

am Lehrstuhl für Technologie-

und Innovationsmanagement

der

RWTH Aachen.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


34 management Lüttgens/Gross – Open Innovation trifft Innovationsmanagement

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Fortsetzung Seite 3

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Innovationsprozess

Produktidee

Grobkonzept Prototyp

Wissensprozess

Abb. 3: Wissensprozess als Bestandteil jeder Innovationsphase.

Vorserienprodukt

Serienprodukt

Produktbetrieb

einsatz) und schließlich in die Wissensbasis der Unternehmung übernommen (Wissensaufbau)

(Schüppel 1999, S. 147ff). Dabei wird jede Phase des Innovationsprozesses als eigener Wissens-

prozess verstanden (Abbildung 3).

Insgesamt resultieren daraus die folgenden Anforderungen zur Umsetzung des Open Innovation

Ansatzes:

u Open Innovation muss in das bereits existierende Innovationsmanagement integriert werden.

u Der Innovationsprozess muss so gestaltet sein, dass Unternehmen in die Lage versetzt wer-

den, die Wissensflüsse innerhalb und zwischen den unterschiedlichen Innovationsphasen und

ganzen Innovationsprojekten sowie über Unternehmensgrenzen hinweg zu steuern.

u Aus der Vielzahl der Methoden aus dem Innovations- und Wissensmanagement (inkl. Open

Innovation) müssen geeignete Methoden ausgewählt und den einzelnen Phasen des Innova-

tionsprozesses zugeordnet werden.

WiPro: ein Instrument zur Gestaltung von wissensintensiven Innovationsprozessen

Das Softwareprogramm WiPro unterstützt die Integration von internem und externem Wissen

in den Innovationsprozess mittels einer multimedialen Vermittlung wesentlicher Methoden aus

dem Innovations- und Wissensmanagement. Neben den klassischen Methoden werden zudem

Methoden aus dem Open Innovation berücksichtigt.

Hierbei unterstützt WiPro die Umsetzung durch drei wesentliche Komponenten:

u selbstanalyse und referenzprozessauswahl: Vom Nutzer werden Parameter erfragt, auf

deren Grundlage WiPro das der Unternehmenssituation entsprechende Referenzmodell vor-

schlägt. Der Referenzprozess wird visualisiert und kontextsensitiv durch multimediale Tech-

niken erläutert.

u individualisierung des referenzprozessmodells: Das durch Selbstanalyse ermittelte Re-

ferenzprozessmodell wird als Template genutzt und vom Anwender unternehmensspezifisch

angepasst. Dazu kann er Prozessmodule entsprechend der unternehmensspezifischen Gepflo-

genheiten umbenennen, vorgeschlagene Methoden, die er nicht nutzen will, verwerfen und

eigene Methoden durch Uploads von Dokumenten oder Links auf Applikationen ergänzen.

u Methodenauswahl und -anwendung: Der Anwender arbeitet mit den im WiPro enthaltenen

Referenzprozessen, indem er sich die bei den einzelnen Prozessschritten hinterlegten Metho-

den anzeigen und multimedial erläutern lässt, um sie fundiert auswählen und selbst anwen-

den zu können. Methoden können hierbei sowohl in Form von Vorgehensbeschreibungen und

Checklisten als auch in Form von Applikationen hinterlegt sein.


Das theoretische Fundament von WiPro

Lüttgens/Gross – Open Innovation trifft Innovationsmanagement management 3

Als Basis für die Integration von Methoden aus dem klassischen Innovationsmanagement und

dem Open Innovation in die Forschung und Entwicklung dient im Rahmen von WiPro der be-

triebliche Innovationsprozess – hier verstanden als der Prozess der Entstehung und Umsetzung

existierender oder neuer Erkenntnisse in (marktfähige) neue Problemlösungen (Staudt 1996, S.

5). Der Prozess besteht aus einer Vielzahl von Aktivitäten, d.h. Verrichtungen an Objekten, die

inhaltlich miteinander verknüpft sind (Hauschild 2004, S. 445). Bei ihrer Durchführung wird be-

stehendes internes und externes Wissen (Input) in neues Wissen (Output) transformiert.

Für die Konfiguration des Innovationsprozesses sind vier Kriteriengruppen zu unterscheiden:

konstituierende, ordnende, ausführungsbestimmende und ressourcenbedingte Kriterien.

Umwelt

Unternehmen

Projekt

Konstituierende

Kriterien

Ordnende

Kriterien

Ausführende

bestimmende

Kriterien

Ressourcenbestimmende

Kriterien

Produktkonzipierung

Projektdimensionierung/

-strategie

UnternehmensspezifischerInnovationsprozess

ProjektspezifischerInnovationsprozess

Tatsächlicher

Produkterfolg

Tatsächlicher

Projekterfolg

Abb. 4: Einordnung des Kriterienkatalogs in einen kontingenztheoretischen Bezugsrahmen (Thiel 200 ).

Die konstituierenden Kriterien bestimmen die Bestandteile des Produktinnovationsprozesses

(PIP), d.h. die in den Prozess aufzunehmenden Innovationsphasen und die in den Phasen auszu-

führenden Aktivitäten. Zu dieser Kriteriengruppe zählen z.B. die Art des Innovationsobjektes (z.B.

Produkt, Dienstleistung, Prozess/Verfahren), die Wertschöpfungstiefe des Unternehmens und die

beteiligten Fachdisziplinen. Letztere sind durch die Branche bereits im Grundsatz festgelegt.

Die ordnenden Kriterien bestimmen die Reihenfolge in der die Innovationsphasen im PIP an-

geordnet sind. In Anlehnung an das Konzept von Backhaus (2003, S. 299ff.) werden hier nach

der Spezifität der Leistung, Anzahl der Käufer und Charakteristik des Kaufprozesses vier Ge-

schäftstypen unterschieden: Das Produkt-, Anlagen-, Zulieferer- und Systemgeschäft. Sie unter-

scheiden sich in der Anordnung ihrer Phasen im PIP. Im Anlagengeschäft z.B. erfolgt die Auftrags-

erteilung vor der eigentlichen kundenspezifischen Entwicklung und Fertigung, während beim

Produktgeschäft das Innovationsobjekt auf der Basis von Recherchen zu einem anonymen Kun-

densegment zunächst gefertigt und erst anschließend die Auftragsabwicklung erfolgt.

Die ausführungsbestimmenden Kriterien haben einen Einfluss auf die Dauer der Aktivitäten und

ihre inhaltliche Ausrichtung. Wesentliche Einflussgröße ist hier die Unsicherheit, die mit der spe-

zifischen Entwicklungsaufgabe in Zusammenhang steht. Bestimmungsgrößen der Unsicherheit

sind in Anlehnung an Thom (1980, S. 31) der Neuheitsgrad einer spezifischen Entwicklungs-

Fortsetzung von Seite 3

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wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


3 management Lüttgens/Gross – Open Innovation trifft Innovationsmanagement

summary

Open Innovation is a new ap-

proach to obtain external know-

ledge. But when they have to

integrate it into the innovation

process most companies fail.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

aufgabe (Ausmaß der Neuheit der Elemente), die Komplexität (Anzahl, Verschiedenartigkeit, Ver-

knüpftheit von Elementen) sowie die Dynamik (Anzahl, Häufigkeit, Stärke, Regelmäßigkeit von

Änderungen). Unterkriterien dieser Dimensionen sind auf verschiedenen Ebenen zu finden: im

Unternehmen und in seiner Umwelt sowie im Innovationsprojekt und dessen Ergebnis, d.h. im

Produkt. Aus der projektspezifischen Bewertung dieser Dimensionen ergeben sich Entwick-

lungsaufgaben mit unterschiedlichen Unsicherheitsgraden, die sich in einem unterschiedlichen

Einsatz von Innovations- und Wissensmanagementmethoden ausdrücken. Im Wesentlichen be-

trifft dies z.B. die inhaltliche Ausrichtung auf markt- oder technikorientierte Methoden sowie ex-

plorativer oder quantitativer Methoden.

Mit Hilfe der ressourcenbestimmenden Kriterien werden schließlich die Anwendungsvorausset-

zungen einer Methode mit den für ein Projekt in einem bestimmten Unternehmen vorhandenen

Möglichkeiten abgeglichen. In dieser Kriteriengruppe wird unterschieden in personengebundene

und nicht-personengebundene Kriterien. Zu Ersteren zählen Kriterien wie Know-how-Vorausset-

zungen, -Stand, -Weiterentwicklungspotenzial und -Akzeptanz. Zu Letzteren gehören Kriterien

wie Aufgabenfristigkeit, unterstützende Materialien, IT-Umsetzbarkeit und Organisationsverän-

derung.

Das 3W-Konzept

WiPro, das zur Unterstützung des klassischen Innovationsmanagements entwickelt wurde, gibt

zum einen Empfehlungen, wann im Produktinnovationsprozess welche Methoden eingesetzt

werden können, zum anderen werden durch eine bedarfsgerechte Wissensvermittlung – von

multimedialen Methodenpräsentationen bis hin zu ausführlichen, mehrseitigen Anleitungen und

Checklisten - Hinweise gegeben, wie die Methoden angewendet werden können. Abbildung 5

zeigt zusammenfassend das dreistufige Vorgehenskonzept von WiPro.

1. Stufe:

Prozessablauf

„Wann“

Abb. : Das 3W-Konzept von WiPro.

Wissen

Innovationsprojekt

Prozess-

Fragebogen

2. Stufe:

Methodenauswahl

„Welche“

3. Stufe:

Methodenanwendung

„Wie“

Methode Kurzbeschreibung Durchführung

Brainstorming

Yellow P ages

Conjoint-

Analyse

+

Brainstorming ist eine Methode zur Ideengenerierung innerhalb einer Gruppe. Um eine Lösung zu einer bestimmten Problemstellung zu finden, wird das Wissen von mehreren

Personen genutzt. Es eignet sich besonders für einfache, klare Fragestellungen. Dabei sollen übliche Denkschemata verlassen werden.

Gelbe Seiten sind eine besondere Form der Wissenskarten, die den Mitarbeitern als Wegweiser zu den für ihre Arbeit relevanten Wissensträgern dienen. Die G elb e n S e i t e n

enthalten folgenden Mitarbeiter-Informationen: Name, Bereich/Abteilung/Gruppe …

Die C onjoint-Analyse umfasst eine Zahl von statistischen Verfahren um mit Hilfe von Probandenbefragungen und Marktanalysen, bestimmte Produkte und Dienstleistungen zu

bewerten. Ziel ist es die Produktentwicklung an den Kundenbedürfnissen auszurichten …

Das Brainstorming sollte nach 4 Regeln durchgeführt werden: 1. Jegliche Kritik oder Wertung von Vorschlägen gehört in eine gesonderte Bewertungsphase am Ende

des Brainstormings.2. Ideen anderer Teilnehmer sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. 3. Jeder Teilnehmer …

Die Verzeichnisse müssen laufend aktualisiert werden. Diese Verzeichnisse werden meist im Intranet der Unternehmen gepflegt, wobei jeder einzelne Mitarbeiter /

Vorgesetze seine persönlichen Qualifikationen und Kenntnisse aktualisieren kann/soll …

1. Auswahl der relevanten Produktmerkmale 2. Festlegung der Merkmalsausprägung 3. Auswahl der Datenerhebungstechnik 4. Durchführung der Datenerhebung 5.

Schätzung der Teilnutzwerte 6. A ggregation der Teilnutzwerte zu einem Gesamtnutzwert

Methoden-

Fragebogen

Wann: WiPro ermittelt auf Basis einer fragebogengestützten, zweistufigen Selbstanalyse zu-

nächst die innovationsprojektspezifische Ablaufstruktur (Prozess-Fragebogen) sowie die zur

Förderung des Projekterfolges in Frage kommenden, Innovations- und Wissensmanagementme-

thoden (Methoden-Fragebogen). Mit Hilfe des Prozess-Fragebogens wird zunächst der projekt-

spezifische Innovationsprozess für das betrachtete Innovationsprojekt konfiguriert. Je weniger

für die Hervorbringung, Umsetzung und Einführung des neuen Produktes auf im Unternehmen

+

+


Lüttgens/Gross – Open Innovation trifft Innovationsmanagement management 3

− z.B. in Form vorhandener Produktideen, Grob- und Feinkonzepte oder Prototypen − bereits

vorhandenes Wissen, zurückgegriffen werden kann, desto mehr Aktivitäten müssen in dem be-

treffenden Innovationsprozess durchgeführt werden, um die Wissenslücke zu schließen.

Ergebnis dieser ersten fragebogengestützten Prozesskonfiguration ist ein projektspezifischer

Innovationsprozess mit einem Vorschlag prinzipiell geeigneter Methoden des Wissensmanage-

ments zur Unterstützung der einzelnen Aktivitäten.

Welche: Auch die Anzahl der prinzipiell geeigneten Methoden kann mit Hilfe eines Fragebogens

in ein Ranking gebracht werden. Der WiPro-User kann durch die Beantwortung verschiedener

Fragen einen Filter setzen. Durch die Angabe der zur Verfügung stehenden Ressourcen und der

Anwendungsbedürfnisse werden dem WiPro-Nutzer die Methoden in Form einer Topliste prä-

sentiert. Zusätzlich werden Methoden, die aufgrund der im Fragebogen ausgewählten Ressour-

cen nicht durchführbar sind als „ausgeschlossen“ angezeigt. Der Filter kann dann durch den

WiPro-User jederzeit neu gesetzt werden, falls sich die zur Verfügung stehenden Ressourcen

oder Durchführungsbedingungen ändern sollten.

Wie: Die darauf folgende Wissensvermittlung über die ausgewählten Methoden erfolgt in meh-

reren Stufen, die der Nutzer je nach den eignen Bedürfnissen selbst bestimmen kann: Von einer

dreizeiligen Definition über eine einseitige Kurzbeschreibung bis hin zu mehrseitigen detaillier-

ten Anwendungsanleitungen und multimedialen Präsentationen.

WiPro führt seine Nutzer auf diese Weise Schritt für Schritt durch einen „maßgeschneiderten“

Innovationsprozess. Unterstützt durch multimediale Präsentationen, ausführliche Anwendungs-

Leitfäden und -Checklisten sowie Tutorial und Glossar zum wissensbasierten Innovationsma-

nagement können Entscheider das vorgeschlagene Vorgehen im eigenen Unternehmen direkt

umsetzen. Weiterhin besteht für die Nutzer die Möglichkeit, WiPro bedarfsgerecht anzupassen:

Zum einen können die im Unternehmen verwendeten Begrifflichkeiten in WiPro übernommen

werden und zum anderen kann durch das Hochladen eigener Dokumente und Checklisten jede

Methode individuell erweitert und angepasst werden.

Fazit

Viele Unternehmen scheitern an der Umsetzung des Open Innovation Ansatzes, da sie diesen

nicht in ihr bereits etabliertes Innovationsmanagement integrieren können. Kritische Erfolgsfak-

toren hierbei sind:

u Auswahl und Anwendung geeigneter Methoden,

u Integration des externen Wissens in die Wissensbasis,

u Einbettung in den projektspezifischen Innovationsprozess.

WiPro als Werkzeug zur Unterstützung des klassischen Innovationsmanagements hilft Entschei-

dungsträgern in Innovationsprojekten zum einen den geeigneten Innovationsprozess zu konfi-

gurieren und zum anderen geeignete Methoden auszuwählen, zu erlernen und schließlich im

Unternehmen anzuwenden. Hierdurch wird die Umsetzung des Open Innovation Ansatzes er-

leichtert. WiPro schlägt dem Entscheidungsträger geeignete Methoden zur Beschaffung und In-

tegration von externem Wissen vor und hilft durch die Konfiguration des Innovationsprozesses

diese situationsspezifisch anzuwenden. WiPro ist ein Instrument, das Unternehmen in die Lage

versetzt Open Innovation ins klassische Innovationsmanagement zu integrieren und so die Vor-

teile des Open Innovation für sich nutzbar zu machen.

Kontakt:

Dipl.-Kfm. Dirk Lüttgens

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre

Technologie- und Innovationsmanagement

Templergraben 4

20 2 Aachen

Tel.: +4 241 80- 3 11

Fax: +4 241 80- 23

luettgens@tim.rwth-aachen.de

www.tim.rwth-aachen.de

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


38 forschungsinformation I

forschungsinformation

neue Wissenschaftsmanagement-serie

Mit diesem Heft startet Wissenschaftsmanagement gemeinsam mit dem Institut für Forschungsinformation und Qualitätssicherung (iFQ)

eine Serie mit dem Ziel, den State-of-the-Art zum Thema Forschungsinformationssysteme zu skizzieren.

Im Zuge der Internationalisierung von Forschung und angesichts der gesteigerten Nachfrage nach einer qualitativen Bewertung von For-

schungsleistung ist der Bedarf an aussagekräftigen und belastbaren Daten enorm gestiegen. Forschungsinformationen bilden die Grund-

lage für wissenschaftlichen Austausch − auf nationaler, europäischer und internationaler Ebene. Gleichzeitig können sie für Evaluierungen,

für Rankings und Ratings die entscheidenden Bewertungskriterien liefern. Nicht zuletzt der Open-Access-Ansatz hat den Blick auf und die

Anforderungen an Forschungsinformation verändert.

Im Anschluss an einen einleitenden Artikel werden in den kommenden Heften namhafte Experten die folgende Aspekte des Themas be-

leuchten: Forschungsinformationssysteme an Hochschulen; Akzeptanz, Erfahrung mit und Nutzung von Forschungsdatenbanken; Vernet-

zung, Informationsportale, Advanced Techniques; Open Access Repositories.

Wir wünschen Ihnen eine informative Lektüre!

Ihre Redaktion Wissenschaftsmanagement

wissenschaftsmanagement 2 • mai/juni • 2008

Jürgen Krause

Informationssysteme zu Forschungsprojekten

und Evaluationsforschung

Neue Anforderungen und Synergien

informationssysteme zu forschungsprojekten − „current research information sys-

tems“ (cris) − haben eine lange tradition. in europa drückt sich diese am besten durch

die vereinigung eurocris aus, die mittlerweile seit 16 Jahren regelmäßig internationale

Konferenzen zu den aktuellen themen von cris abhält (adamczak/nase 2002, asserson/

simons 2006, Magalhaes et al. 2006). forschungsinformation dient heute mehr und mehr

auch dazu, Datengrundlagen für die Leistungsbemessung zu generieren.

Die in den regelmäßigen Konferenzen widergespiegelte Entwicklung der Leitgedanken bei Auf-

bau und Betrieb von Forschungsinformationssystemen und die Beobachtung der bestehenden

Systeme zeigen, dass CRIS heute ein etabliertes und in seinen Produkten ausgereiftes Ent-

wicklungsgebiet ist. Es gibt eine Reihe unterschiedlicher CRIS in den einzelnen europäischen

Ländern; die Standardisierung und Harmonisierung sind weit fortgeschritten; es gibt Datenaus-

tauschformate und eine gut funktionierende Infrastruktur zur Verbreitung der CRIS-Informa-

tionen über das Web.

Aktuelle Fragestellungen, die zwar erkannt sind, für deren Beantwortung aber weiterhin einige

Entwicklungsarbeit zu leisten ist, betreffen vor allem den Überstieg traditioneller technologischer

Basissysteme, die in der Regel auf zentrale (relationale) Informationssysteme ausgelegt sind, in


die neue Welt der Web-Suchmaschinen wie z. B. FAST und die Herausforderung einer weltweiten

Vernetzung der CRIS-Daten mit anderen Informationstypen (Text-Faktenintegration, Verbindung

zu Literaturdatenbanken und Primärdaten, Verknüpfung mit Expertendateien u.ä.; siehe Krau-

se 2006, Stempfhuber 2006). Ein Beispiel für diese Entwicklung ist das sozialwissenschaftliche

Fachportal sowiport (www.sowiport.de) im Rahmen von vascoda (www.vascoda.de).

Für CRIS ergeben sich jedoch, über diese – erkannten und diskutierten – Entwicklungsgebiete

hinaus, weitergehende Veränderungen und ein Anpassungsdruck hin zu neuen, innovativen Lö-

sungen. Impulsgebend ist hier die Bedeutung von CRIS für die Qualitätssicherung der Wissen-

schaftssysteme (Hornbostel 2006). Europaweit wird der Evaluation von wissenschaftlichen Leis-

tungen, von Forscherinnen und Forschern ebenso wie von wissenschaftlichen Einrichtungen eine

hohe Aufmerksamkeit geschenkt. Drittmittelprojekte und interne Projektaktivitäten einschließlich

ihrer (Open-Access-) Erstpublikationen neuer Ergebnisse spielen schon heute bei den über-

wiegend peer-gesteuerten qualitativen Verfahren der Evaluation eine große Rolle. Es ist davon

auszugehen, dass sich der Trend zur flächendeckenden Evaluation in allen wissenschaftlichen

Fachgebieten in den nächsten Jahren noch deutlich verstärken wird.

Mittelfristig verspricht die Vernetzung des Fachgebiets der Evaluationsforschung mit CRIS erheb-

liche Synergieeffekte und ein großes Veränderungspotenzial für die gegenwärtigen Formen. CRIS

aufzubauen und zu verbreiten. Zwei mögliche Synergieeffekte zeigen dies besonders deutlich.

Scientometrische, evaluationsrelevante Maßzahlen und „information retrieval“

Die Experten sind sich heute darin einig, dass die bisher verwendeten quantitativen Leistungs-

indikatoren bei Evaluationen nicht ausreichen, den Besonderheiten der Leistungsmessung von

Wissenschaftlern gerecht zu werden, besonders hinsichtlich der Unterschiede zwischen den ein-

zelnen Wissenschaftsdisziplinen (Neidhardt 2006). Deshalb werden jetzt komplexe Maßzahlen

angestrebt, wie sie in einem anderen Kontext die Scientometrie zur Verfügung stellt. Eine solche

umfassendere Datengewinnung wird mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu beitragen, Portalsoft-

ware durch die zusätzlichen Informationen, aber auch durch neuartige intelligente Werkzeuge

der Recherche zu verbessern. Ein Beispiel für diesen synergetischen Zusammenhang in Bezug

auf Literatur- und Forschungsprojektdatenbanken sind Autoren-Netzwerke (Mutschke 2004).

Sie errechnen die Struktur von Kooperationen der wissenschaftlichen Akteure und ihre strate-

gische Position (Wichtigkeit, Einfluss) durch netzwerkanalytische Verfahren. Ursprünglich als

bibliometrische Maßzahlen entwickelt und heute für Evaluationszwecke genutzt (siehe Mutsch-

ke/Stahl 2005), werden sie z. B. in infoconnex (www.infoconnex.de) als zusätzliche Suchkom-

ponente eines intelligenten „information retrievals“ eingesetzt. Der Mehrwertdienst infoconnex

von vascoda erlaubt die interdisziplinäre Suche über die Fachgebiete Bildung, Psychologie und

Sozialwissenschaften und bereitet sie durch spezifische Mapping-Komponenten speziell für die

Interdisziplinarität auf. Findet ein Benutzer mit seinen Suchbegriffen zu wenig Nachweise, kann

er die Suche auf das Autorennetzwerk eines zentralen Autors dieses Bereichs ausdehnen bzw.

die Zugehörigkeit zu diesem Netzwerk durch eine höhere Gewichtung der dort aufzufindenden

Deskriptoren nutzen. Dies führt – wie in infoconnex nachvollziehbar – bei bestimmten Such-

konstellationen zu einer Verbesserung der Ergebnisliste.

Fachevaluation und Selbstmeldung der Wissenschaftler

Werden CRIS-Daten für Evaluationen herangezogen, ergibt sich das gleiche Problem wie bei der

Auswertung von Literaturdatenbanken: Die (nationale und internationale) Vollständigkeit kann

forschungsinformation I 3

Literatur

Adamczak, W./Nase, A. (eds.), Gaining Insight from

Research Information: Proceedings of the th International

Conference on Current Research Information

Systems, University of Kassel, August 2 -31, 2002.

Kassel 2002.

Asserson, A. G. S./Simons, E. J. (eds.), Enabling Interaction

and Quality: Beyond the Hanseatic League. 8th

International Conference on Current Research Information

Systems. Leuven 200 .

Hornbostel, S., From CRIS to CRIS: Integration and Interoperability.

In: Asserson, A. G. S.; Simons, E. J.

(eds.): Enabling Interaction and Quality: Beyond the

Hanseatic League. 8th International Conference on

Current Research Information Systems. Leuven, University

Press 200 , pp. 2 -38.

Krause, J., Current Research Information as Part of

Digital Libraries and the Heterogeneity Problem: Integrated

Searches in the Context of Databases with different

Content Analyses. In: Adamczak, Wolfgang;

Nase, Annemarie (Hrsg.): Gaining Insight from Research

Information: Proceedings of the th International

Conference on Current Research Information Systems,

University of Kassel, August 2 -31, 2002. Kassel

2002, S. 21-31.

Krause, J., Shell Model, Semantic Web and Web Information

Retrieval, in: Harms, I./Luckhardt, H.-D./Giessen,

H. W. (Hrsg.), Information und Sprache. Beiträge

zu Informationswissenschaft, Computerlinguistik, Bibliothekswesen

und verwandten Fächern, Festschrift

für Harald H. Zimmermann. München 200 , S. -

10 .

Magalhães, de S. T./Santos, L./Stempfhuber, M./Fugl,

L./Alrø, B. (eds.), CRIS-IR 200 , Proceedings of the International

Workshop on Information Retrieval on

Current Research Information Systems, Copenhagen,

Denmark, th November 200 , Minho (Portugal)

200 .

Mutschke, P., Autorennetzwerke: Netzwerkanalyse

als Mehrwertdienst für Informationssysteme, in: Bekavac,

B./Herget, J./Rittberger, M. (Hrsg.), Information

zwischen Kultur und Marktwirtschaft, Proceedings

des . Internationalen Symposiums für Informationswissenschaft

(ISI 2004), Chur, .-8. Oktober 2004.

Konstanz 2004, S. 141-1 2.

Mutschke, P./Stahl, M., Kooperationsnetzwerke und

Akteurszentralität im Forschungsfeld Bildung, in:

Engel, U. (Hrsg.), Bildung und soziale Ungleichheit:

methodologische und strukturelle Analysen, Bonn

200 , S. 121-140.

Neidhardt, F., Forschungsevaluation, in: Soziologie 3

(200 ) 4, S. 41 -42 .

Stempfhuber, M., Data Integration in Current Research

Information Systems. In: Magalhães, de S. T.;

Santos, L.; Stempfhuber, M.; Fugl, L.; Alrø, B. (eds.):

CRIS-IR 200 . Proceedings of the International Workshop

on Information Retrieval on Current Research

Information Systems. Copenhagen, Denmark, th November

200 . Minho (Portugal) 200 , pp. 2 - 1.

wissenschaftsmanagement 2 • mai/juni • 2008


40 forschungsinformation I

Kontakt:

Prof. Dr. Jürgen Krause

Stellvertretender Präsident GESIS

Leiter der Abteilung

Informationszentrum Sozialwissenschaften

Lennéstraße 30

3113 Bonn

Tel.: +4 228 2281-14

Telefax: +4 228 2281-121

E-Mail: juergen.krause@gesis.org

www.gesis.org/iz

wissenschaftsmanagement 2 • mai/juni • 2008

für eine instituts- und personenbezogene Bewertung bei den heutigen Systemen nicht gewähr-

leistet werden. Konkret liegt bei CRIS eine Schwierigkeit im unzureichenden Meldeverhalten der

Wissenschaftler. Auch angesichts des großen Aufwands etwa von Fragebogenaktionen und pa-

ralleler intellektueller Sichtung durch den Vergleich mit Webauftritten wissenschaftlicher Institu-

tionen verbleiben Lücken, die für die Qualitätssicherung zu groß sind. Daran ändert die Tatsache

nichts, dass die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler bei ihrer Informationssuche für Lehre

und Forschung mit den in CRIS enthaltenen Angeboten meist zufrieden sind.

Es liegt auf der Hand, dass sich die Vollständigkeit der erfassten Informationen deutlich erhöhen

ließe, wenn die Wissenschaftler die Erschließungsarbeit in Teilbereichen eigenverantwortlich und

zuverlässig übernehmen würden. Diese Grundidee ist so alt wie die Information und Dokumenta-

tion selbst. Die meisten CRIS arbeiten deshalb mit einer umfragegestützten Erhebungsstrategie.

Sie scheitert aber in Bezug auf die Vollständigkeit der Daten in der Regel an dem fehlenden bzw.

im Zeitverlauf erlahmenden Willen der Wissenschaftler, diese Aufgabe zu übernehmen.

Aus heutiger Sicht ergeben sich durch die Verbreitung fachbezogener Evaluationen neue Mög-

lichkeiten, die mehr Erfolg versprechen. Sind CRIS-Daten anerkannte und eingesetzte Leis-

tungsindikatoren und gelingt es CRIS-Systemen, diesen Baustein der Evaluation zu unterstützen

und iterativ die Ergebnisse der Selbstmeldungen der Wissenschaftler im Evaluationskontext für

die CRIS-Systeme zu nutzen, ist ein wesentlicher Schritt zur Leistungsverbesserung für beide

Systeme – Evaluation und CRIS – erreicht. Da die Ergebnismeldungen für Evaluationen direkten

– auch finanziellen – Einfluss auf die weitere Arbeit der Wissenschaftler haben werden, könnte

in der Zukunft von einem annähernd „idealen“ Meldeverhalten und somit von validen Daten

ausgegangen werden. Entsprechendes gilt für die Literaturdatenbanken.

Fazit

Künftige „Current Research Information Systems“ (CRIS), die einerseits wie bisher Informations-

quelle für die wissenschaftliche Forschung und Lehre sind, andererseits aber auch als Basis zur

Bestimmung von Leistungsindikatoren einer Evaluation dienen, werden sich im Systemaufbau und

partiell auch in den Inhalten von den heutigen Systemen unterscheiden. Die Synergie zwischen bei-

den Verwendungskontexten − Erhebung zur Information und Evaluation − verspricht bessere Leis-

tungen für beide Bereiche. Sollten CRIS mit „open access repositories“ der Forschungsberichte und

ggf. auch des inhaltichen Teils der Projektanträge erweitert werden, würde über die in den Daten-

sammlungen offen zugänglichen Projektberichte der Open-Access-Gedanke insgesamt gestärkt.


Daniela De Ridder, Hannah Leichsenring

und Thimo von Stuckrad

Diversity Management

Der Begriff Diversity Management (DiM) bezeichnet ursprünglich einen ansatz des Per-

sonal- und Kommunikationsmanagements, der von der produktiven vielfalt der attribute

der Mitglieder einer organisation ausgeht und diese heterogenität zum individuellen und

zum vorteil der organisation nutzt. Klassische heterogenitätskategorien sind sozioöko-

nomische und Bildungshintergründe, Geschlecht, sprache und kulturelle und religiöse

Differenz.

In der klassischen betriebswirtschaftlichen Lesart zielte Diversity Management zunächst auf die

Entwicklung von Instrumenten, die bei der Verminderung von differenzbedingten individuellen

Defiziten helfen (z.B. Integrationsmaßnahmen). Es ging also zunächst um die Integration hete-

rogener AkteurInnen und Akteursgruppen in homogene (oder homogen wahrgenommene) Or-

ganisationszusammenhänge. Mit starkem politischen Willen wurden beispielsweise in den USA

die ‚Affirmative Action’-Programme initiiert, die vor allem Frauen und ethnischen Minderheiten

adressierten. Der Begründungszusammenhang der „sozialen Gerechtigkeit“ provozierte jedoch

nach einiger Zeit Widerspruch von Personen, die sich durch den Ausschluss aus diesen Pro-

grammen diskriminiert sahen, und stellte dadurch den Ansatz insgesamt in Frage.

Moderne DiM-Programme wollen den defizitorientierten Ansatz vermeiden, indem Diversität als

eine Ressource für Innovationsfähigkeit und Kundenorientierung angesehen und eingesetzt wird.

Ausgehend von der Beobachtung, dass die Anforderungen an die Leistungen einer Organisa-

tion immer vielfältiger werden, soll durch Vielfalt innerhalb ihrer Mitglieder mehr „Problemlö-

sungspotenzial“ bereit gestellt und damit der Organisationszweck besser erreicht werden. Aus

institutionellen Zielsystemen werden heterogenitätsbezogene Veränderungsbedarfe abgeleitet,

Analyseraster definiert, problembezogene Instrumente entwickelt, so dass Diversity Manage-

ment wesentliche strategische Relevanz auf unterschiedlichen organisationalen Ebenen erhält.

Der spezifische Vorzug von Instrumenten des Diversity Management besteht darin, dass eine

praktische Konkordanz zwischen gesellschaftspolitischen – wie z.B. dem Abbau von Diskrimi-

nierungen im Wirtschaftssystem – und unternehmerischen Zielen – insbesondere die Erhöhung

der Produktivität und Innovationskraft – hergestellt werden kann.

De Ridder/Leichsenring/von Stuckrad – Diversity Management weiterbildung 41

Heterogenität findet sich auch in und zwischen allen Mitgliedergruppen der Organisation Hoch-

schule. Diversity Management an Hochschulen ist sowohl mit Bezug auf den klassischen An-

wendungsbereich des Personalmanagements als auch in Bezug auf verschiedene Zielgruppen

(u.a. Studierende) von Relevanz. Instrumente des Diversity Management zielen entweder auf die

Nivellierung von differenzbegründeten Schwellen oder auf die Akzentuierung von Vielfalt (z.B:

in Forschungsgruppen) zur Nutzung von Leistungsreserven. Moderne, strategiegekoppelte DiM-

Ansätze fallen an Hochschulen auf fruchtbaren Boden, denn sie entsprechen dem im Hochschul-

system beobachtbaren Trend zur Stärkung strategiegeleiteter institutioneller Managementstruk-

turen und sind sowohl mit den politischen Anforderung einer möglichst weitgehenden Öffnung

der Hochschulen („Bildungsgerechtigkeit“) als auch mit einer Exzellenzorientierung kompatibel.

a K t u e L L e r B e G r i f f

Diversität ist eine Ressource für Innovationsfähigkeit

– auch in der Wissenschaft. Deshalb sollte Diversity

Management im Leitbild einer Hochschule fest

verankert sein.

Foto: Peter Albaum/JOKER

wissenschaftsmanagement 2 • mai/juni • 2008


42 weiterbildung De Ridder/Leichsenring/von Stuckrad – Diversity Management

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Unter dem Aspekt der Bildungsgerechtigkeit und mit der Einsicht, dass wissenschaftliche Nach-

wuchsförderung mit dem Studium beginnt, ist Diversität für die deutschen Hochschulen im Be-

reich des Studierendenrecruitments kein neues Thema: Programme wie BAföG und Härtefall-

regelungen waren von Anfang an dazu gedacht, Gruppen mit abweichenden sozioökonomischen

und Bildungsvoraussetzungen Chancengleichheit zu ermöglichen und damit Leistung als hinrei-

chende Bedingung für Bildungsteilnahme und Studienerfolg zu etablieren. Die Wirksamkeit die-

ser Ansätze wurde indes nicht konsequent evaluiert und jüngste Erkenntnisse legen nahe, dass

weiterhin Verzerrungen bei der Bildungsteilnahme nach klassischen Heterogenitätskategorien

herrschen.

Diversity Management an Hochschulen muss als institutionelles strategisches Management

angelegt sein, das problemorientiert vorgeht: Fragestellungen müssen auf Verzerrungen durch

Heterogenitätsmerkmale hin analysiert und geeignete Instrumente entwickelt werden. Denkbar

ist auch, dass eine Hochschule im Zuge ihrer Profilbildung Diversität zum übergreifenden strate-

gischen Ziel erklärt und Managementinstrumente entsprechend ausrichtet. Diversität verspricht

Vorteile sowohl für den institutionellen Output als auch für die Organisationskultur:

u Problemlösungskompetenz: innovativere und kreativere Problemlösungen durch heterogene

Gruppen (analog zum wissenschaftlichen Methodenpluralismus),

u Kostensenkung durch Steigerung von Motivation und Zufriedenheit der Minderheiten sowie

Reduktion von Reibungsverlusten und Diskriminierungen,

u Flexibilität: flexiblerer Umgang mit Umweltveränderungen durch Abbau des Konformitäts-

drucks und Reduktion der „Betriebsblindheit“,

u Marketing: Diversität als Voraussetzung, sich auf die Wünsche der Kundschaft einzustellen.

Eine Grundvoraussetzung für Vielfalt an der Hochschule ist das Leistungsgebot: Knappe Res-

sourcen wie Studienplätze und Stipendien, Beschäftigungsverhältnisse oder Professuren müs-

sen nach (wissenschaftlicher) Leistung und inhaltlich-strategischer Passung vergeben werden,

es gilt das Qualitäts- und Qualifikationsgebot. Es ist jedoch bekannt, dass das Leistungsgebot

durch Verfahren und Strukturen vielfach unterlaufen wird, und dies zumeist zuungunsten be-

stimmter Gruppen: So ist bekannt, dass beispielsweise SchülerInnen aus bildungsfernen oder

sozial schwachen Familien deutlich seltener ein Studium aufnehmen, Personen mit Migra-

tionshintergrund mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit das Studium abbrechen und beide

Personenkreise seltener eine wissenschaftliche Karriere anstreben als Kinder aus akademisch

geprägten Haushalten. Bekannt ist auch die sinkende Zahl von Frauen bei fortschreitender Wis-

senschaftskarriere. Für den deutschen Kontext kommt erschwerend hinzu, dass die stärksten

Exklusionsmechanismen bereits in unserem stark selektierenden Schulsystem greifen.

Anders als die bisherigen Ansätze zur Unterstützung benachteiligter Gruppen erfordert Diversity

Management einen stringenten Wandel in den Strukturen und Verfahren der Hochschulen selbst.

Um nicht in einen Katalog kleinteiliger und unzusammenhängender Maßnahmen zu münden,

muss Diversität in das Zielsystem der Hochschule eingepasst werden. Abhängig von einer spezi-

fischen strategischen Zielstellung − etwa Studierendengewinnung, Senkung der Abbruchquoten,

die Gewinnung exzellenter NachwuchswissenschaftlerInnen oder die Einhaltung internationaler

Standards (bspw. anhand Gender Action Plans) − muss ein Analyseprogramm definiert werden,

das heterogenitätsbedingte Verzerrungen auf einer bestimmten Ebene (Hochschule, Fachbe-

reiche, einzelne Studiengänge etc.) sichtbar macht und so eine problemorientierte Umsetzung

von Maßnahmen ermöglicht.


De Ridder/Leichsenring/von Stuckrad – Diversity Management weiterbildung 43

Zu den operativen Umsetzungen eines solchen Ansatzes gehören daher insbesondere:

u die Verankerung in der Hochschulleitung (z.B. VizepräsidentIn als BeauftragteR),

u ein Monitoring-System als Datengrundlage über die derzeitige und die zukünftige Entwick-

lung der Vielfalt (Hochschulangehörige, BewerberInnen, im (inter-)nationalen Vergleich),

u die Zuständigkeiten in der Organisation (Personalabteilung, Führung in Hochschule, Verwal-

tung und Fakultäten, Hochschulmarketing und -PR),

u die Implementierung in bestehende Weiterbildungen und Trainings (für Auswahl- und Beru-

fungskommissionen, Führungspersonal, didaktische Angebote...).

Die Herausforderung für ein Diversity Management besteht letztlich darin, die strategische Pla-

nung unter Diversitätsgesichtspunkten zu bedenken. Ausgangspunkt muss es sein, Vielfalt als

Teil der Hochschulkultur zu bejahen und zu einem wesentlichen strategischen Orientierungs-

punkt zu machen.

Die Anforderungen sind, abhängig von den gesetzten strategischen Zielen, vielfältig und betref-

fen alle Ebenen der Hochschule. Beispielhaft zu nennen sind dabei folgende Bereiche und Maß-

nahmen:

organisations-, Leitungs- und entscheidungsstrukturen: Die Bandbreite möglicher Maßnahmen

reicht von der Einrichtung eines Diversity-Ressorts im Präsidium/Rektorat bis hin zur Berücksichtigung

von Diversity-Aspekten bei der Mittelverteilung und Budgetplanung.

Qualitätsentwicklung und -sicherung: Beginnend mit einem Monitoringsystem und einem

entsprechenden Berichtswesen bis hin zur Entwicklung eines Diversity-Controlling.

Diversity-aspekte können beim Studierendenrecruiting und bei Auswahlverfahren, bei der Anrechnung

von beruflichen Kompetenzen oder Ausbildungsinhalten bis hin zur Studiengangs- und

Modulgestaltung zum Tragen kommen. Notwendig sind flankierende Maßnahmen wie die Einrichtung

von Service-, Beratungs- und Informationsangeboten (Studienberatung, Brückenkurse

zum wissenschaftlichen Arbeiten, Sprachangebote, Career Center, Beratungsangebote für studierende

Eltern, Informationsangebote zur Studienfinanzierung etc.).

Kommunikation und hochschulmarketing: Das Selbstbild als Diversity-Hochschule muss

nach außen wie nach innen hin vermittelt werden, sei es bei der Entwicklung der Corporate

Identity, oder bei der internen Prozesstransparenz und -kommunikation.

Personal- und Berufungswesen: Dieser Ursprungsbereich des Diversity-Managements muss

auch bei Hochschulen im Sinne der Ermöglichung von Vielfalt weiterentwickelt werden. Sowohl

im wissenschaftlichen als auch im Verwaltungsbereich müssen die Prozesse und Strukturen der

Personalauswahl, der Personalentwicklung, der internen Anreizsysteme sowie der Personalführung

geeignet sein, Leistung zu fördern und Vielfalt zu ermöglichen.

Die Herausforderung für ein

Diversity Management besteht

letztlich darin, die strategische

Planung unter Diversitätsgesichtspunkten

zu bedenken. Ausgangspunkt

muss es sein, Vielfalt als

Teil der Hochschulkultur zu bejahen

und zu einem wesentlichen

strategischen Orientierungspunkt

zu machen.

Dr. Daniela De Ridder, Hannah Leichsenring und

Thimo von Stuckrad sind bei CHE Consult in Gütersloh

tätig u.a. in den Bereichen Organisations- und

Personalentwicklung, Fakultätsmanagement, Auswahlverfahren,

Hochschulsteuerung, Familie in der

Hochschule, Demografischer Wandel und Kapazitätsplanung

im deutschen Hochschulsystem.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


44 buchbesprechung Olaf Bartz – Der Wissenschaftsrat

Olaf Bartz

Der Wissenschaftsrat

Entwicklungslinien der Wissenschaftspolitik

in der Bundesrepublik Deutschland 1957–2007

Geschichte

Franz Steiner Verlag

Bartz, Olaf: Der Wissenschaftsrat.

Entwicklungslinien der Wissenschaftspolitik

in der Bundesrepublik Deutschland 1 -200

Franz Steiner Verlag, Stuttgart 200 , 312 S,

44,00 Euro, ISBN 8-3- 1 -0 0 4-2

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Olaf Bartz

Der Wissenschaftsrat

Entwicklungslinien der Wissenschaftspolitik

in der Bundesrepublik Deutschland 1957-2007

„Wissenschaftsgeschichte ist en vogue, Politikgeschichte wird laufend betrieben, aber

studien zur Geschichte der Wissenschaftspolitik sind rar. Der vorliegende Band untersucht

dieses Problemfeld für die Bundesrepublik Deutschland entlang der Geschichte des

1957 gegründeten Wissenschaftsrates, der seit fünfzig Jahren als einflussreiches, nach

außen hin aber zurückhaltendes Gremium agiert.“ Diese den einband zierenden Worte

mögen als innere rechtfertigung des in der form der untersuchung einzigartigen Buches

von olaf Bartz dienen. Das Werk bringt dem Leser jedoch nicht nur funktion und Wirkungsweise

des Wissenschaftsrates näher, sondern bietet mehr: einen umfangreichen

einblick in die einzelnen epochen deutscher hochschulentwicklung von 1945 bis heute.

Der vorliegende Band ist eine erweiterte Fassung der Dissertationsschrift, mit der Olaf Bartz

an der Universität zu Köln promoviert worden ist. Wer angesichts der in der Danksagung vom

Autor angesprochenen DFG-Förderung des Bandes mit Blick auf mögliche Verquickungen von

DFG und Wissenschaftsrat befürchtet, ein eher unkritisches Werk in den Händen zu halten, wird

enttäuscht. Bartz gelingt es, ein differenziertes Bild der Institution Wissenschaftsrat und der Auswirkungen

seiner Empfehlungen zu zeichnen. Dass er sich hierbei auf die hochschulpolitischen

Empfehlungen konzentriert und die außeruniversitäre Forschung, abgesehen von den Aktivitäten

des Wissenschaftsrates im Zuge der Wiedervereinigung, ausklammert, erscheint angesichts des

erheblichen Umfangs dieser Teilbereiche mehr als sinnvoll.

Das Buch gliedert sich in zehn Kapitel und orientiert sich an den für den Wissenschaftsrat markanten

Entwicklungslinien, die mit den etablierten Zäsuren der politischen Geschichte nur teilweise

zusammenfallen. Ausgangspunkt der Untersuchung sind der Zustand der deutschen Wissenschaftslandschaft

nach dem zweiten Weltkrieg und die Gründungsphase des Wissenschaftsrates zwischen

1956 und 1958. Das mit seiner Gründung verbundene Hauptanliegen war eine Lösung der seit 1949

aus den föderalen Kompetenzauseinandersetzungen zwischen Bund und Ländern erwachsenden

Probleme bei der Neuordnung der Wissenschaftslandschaft. Als Behelfsinstrument konzipiert, sollte

der Wissenschaftsrat in einem geregelten Verfahren primär die Überschüsse aus dem Bundeshaushalt

(„Juliusturm“) in die Förderung der wissenschaftlichen Forschung leiten, indem er jährlich ein

Dringlichkeitsprogramm aufzustellen hatte. Weitere Koordinationsaufgaben, die ihm bis heute obliegen,

sind die Erstellung eines Gesamtplanes aus Einzelplänen des Bundes und der Länder zur

Förderung der Wissenschaft und die Erarbeitung von Empfehlungen für die Verwendung derjenigen

Mittel, die in den staatlichen Haushaltsplänen für die Wissenschaftsförderung verfügbar waren. Hieraus

resultiert das im Wissenschaftsrat bis heute einzigartige konsensorientierte Zusammenwirken

von Vertretern des Bundes, der Länder und (mehrheitlich) der Wissenschaft, mit dem er sich über

die Jahrzehnte hinweg in nicht wenigen Fällen als mächtiger Taktgeber für die Wissenschaftspolitik

etablierte, zeitweise aber auch (unfreiwillig) ins zweite Glied zurücktreten musste.


Sein Durchbruch und seine besondere Anerkennung gründet auf der sog. „Blauen Bibel“, in der

der Wissenschaftsrat im Jahr 1960 seine „Empfehlungen zum Ausbau der Wissenschaftlichen

Einrichtungen. Teil I: Die Hochschulen“ veröffentlichte. Die seinerzeit zutage getretenen Pro-

blemkomplexe lesen sich fast wie die wissenschaftsministerielle Agenda des Jahres 2008: Be-

stimmung der vorhandenen Ausbildungskapazitäten der Hochschulen, Festlegung der zu erwar-

tenden Studentenzahl, Hochschulneugründungen (man denke an die in Nordrhein-Westfalen ge-

planten Fachhochschulneugründungen), Neuregelung des Hochschulzugangs, die Verbesserung

der Betreuungsrelation von Professoren zu Studierenden etc. Die Untersuchung macht bereits an

dieser Stelle deutlich, dass ein ganzer Kanon von Problemstellungen mit schöner Regelmäßig-

keit unter leicht veränderten Umständen wiederkehrt. Seien es steigende Studierendenzahlen,

Finanznot der Hochschulen, deren Suche nach ihrem Selbstverständnis oder mangelnde Quali-

tätssicherung in Forschung und Lehre. Lesenswert im Zusammenhang mit der Suche nach dem

hochschulischen Selbstverständnis ist der Exkurs, den Bartz dem von ihm so getauften „Hum-

boldtianismus“ widmet und kritisch der Frage nachgeht, ob Humboldts Gedankengut für die ihm

zugeschriebenen allgegenwärtigen Leitgedanken überhaupt fruchtbar gemacht werden kann.

Im Anschluss verfolgt Bartz die Entwicklung des Wissenschaftsrates durch für ihn schwere

Zeiten der Bildungsexpansion um 1970, seine Konsolidierungsphase bis Ende der 1970er-Jahre,

seine eher theorielastige Hintergrundarbeit in den 1980er-Jahren, seine bedeutende Rolle als

Evaluierer bei der Neuordnung der Wissenschaftslandschaft im Zuge der Wiedervereinigung

Anfang der 1990er-Jahre und schließlich den Aufbruch in das heute vorherrschende Wettbe-

werbsparadigma seit Beginn den neuen Jahrtausends.

Ein besonderer Verdienst des Bandes ist es, die hochschulpolitische Entwicklung in toto auf

eine Art und Weise nachzuzeichnen, dass die heutige Situation als zwingendes und logisches

Resultat erscheint. So hatte der Wissenschaftsrat bereits Ende der 1970er-Jahre zur „Vertei-

lung, Verwendung und Kontrolle des Mitteleinsatzes an Hochschulen“ Leitbegriffe wie Evaluati-

on, Wettbewerb, Qualität oder Effizienz herausgearbeitet. Wurden diese auch erst in den letzten

Jahren zu beherrschenden Topoi der Hochschulpolitik, kann das Wirken des Wissenschaftsrates

durchaus als erster Anstoß für die nunmehr schnell voranschreitende Autonomisierung der

Hochschulen unter dem verstärkten Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente und Methoden

angesehen werden. Ebenfalls zu nennen ist die Einführung konsekutiver Studiengänge, die der

Wissenschaftsrat bereits im Jahr 1966 als Reaktion auf die begonnene Bildungsexpansion und

die Entwicklung von der Eliteuniversität (!) hin zur Massenuniversität ähnlich den heutigen BA/

MA-Studiengängen nach dem Bolognaprozess empfahl.

Überhaupt mag folgender (Neben)Aspekt der Untersuchung für Wissenschaftsmanager, den viel-

leicht größten Erkenntniswert bergen: Welche den heutigen Problemlagen ähnlichen Entwicklun-

gen sind in den letzten fünf Jahrzehnten bereits so oder ähnlich durchlaufen worden und welche

Reaktionen haben sich als weiterführend oder als Fehler erwiesen? Wie sind letztere heute zu

vermeiden? Und welche Imponderabilien gibt es?

Bartz ist es gelungen, eine flüssig geschriebene und gut lesbare Untersuchung zu einer der wich-

tigsten Institutionen in der deutschen Wissenschaftslandschaft vorzulegen, deren besonderer

(Mehr)Wert für den Nichthistoriker darin liegt, dass sie en passant die allgemeine Entwicklung des

deutschen Hochschulwesens der letzten fünf Jahrzehnte vor dem Hintergrund sich verändernder

Leitbildprämissen nachzeichnet. Hieraus immer noch bessere Lösungsmöglichkeiten abzuleiten

dürfte eine lohnende Aufgabe für alle Wissenschaftspolitiker und Wissenschaftsmanager sein.

Olaf Bartz – Der Wissenschaftsrat buchbesprechung 4

Jörn Hohenhaus

Message

Die Untersuchung zeichnet en

passant die allgemeine Entwick-

lung des deutschen Hochschul-

wesens der letzten fünf Jahr-

zehnte vor dem Hintergrund sich

verändernder Leitbildprämissen

nach.

Dr. Jörn Hohenhaus ist Persönlicher Referent

des Kanzlers der Universität zu Köln.

wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008


4 buchmarkt

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Geschäftsführende herausgeber

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Lemmens Medien GmbH, Bonn

Prof. Dr. Detlef Müller-Böling,

Centrum für Hochschulentwicklung, Gütersloh

Dr. Johannes Neyses, Universität zu Köln

Prof. Dr. Frank Ziegele, Centrum für Hochschulentwicklung,

Gütersloh, und Fachhochschule Osnabrück

herausgeberbeirat

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger,

Fraunhofer-Gesellschaft, München

Dr. iur. Dietmar Ertmann,

Universität Karlsruhe (TH)

Prof. Dr. Cornelius Herstatt,

Technische Universität Hamburg-Harburg

Prof. Dr. Péter Horváth,

IPRI International Performance Research Institute gGmbH

und Universität Stuttgart

Prof. Dr. Karl Heinrich Oppenländer,

Ludwig-Maximilians-Universität München

Prof. Dr. Hanns H. Seidler,

Zentrum für Wissenschaftsmanagement e.V., Speyer

Dr. Horst Soboll, Union des Industries de la Communauté

Européenne (UNICE)

Prof. Dr.-Ing. Hartmut Weule, Institut für Werkzeugmaschinen

und Betriebstechnik, Universität Karlsruhe

chefredakteur

Dr. Felix Grützner

Telefon: +49 228 42137-12

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K. R. Durth

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wissenschaftsmanagement 4 • juli/august • 2008

Alfred Kuß, Torsten Tomczak, Sven Reinecke

Marketingplanung

Einführung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsplanung

2007, 5., vollst. überarb. Aufl., broschiert, 329 Seiten, 29,90 Euro, Gabler Verlag,

ISBN 978-3-8349-0355-6

In dieser 5. Auflage gesellt sich Sven Reinecke zu den beiden anderen Autoren des Lehrbuches,

Alfred Kuß und Torsten Tomczak. Die Autoren leiten systematisch in die Grundlagen ein und vollführen

den idealtypischen Verlauf der Marketingplanung. Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung,

Marketing-Mix-Planung sowie Marktimplementierung und -controlling vervollständigen

den Überblick über das Thema. Viele Fallbeispiele erhellen die Theorie und bieten direkte Anknüpfungspunkte

an die Praxis im Beruf. Das Lehrbuch richtet sich an Vertreter und Mitglieder

der Wirtschaft genauso wie der Hochschulen.

Karl Heinrich Oppenländer (Hrsg.)

regionen als Wachstumsmotor

Was leisten Cluster für Innovationen? – Ludwigsburger Gespräche 2007

2007, 197 Seiten, broschiert, kostenlos zu beziehen unter www.wuestenrot-stiftung.de,

Wüstenrot Stiftung, ISBN 978-3-933249-64-3

Wie können Innovationen angestoßen und durch wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen unterstützt

werden? So lautete die Leitfrage, unter der sich Experten aus Forschung, Politik und Wirtschaft

zum Ludwigsburger Gespräch der Wüstenrot Stiftung trafen. Innovationen sind der Motor der Wirtschaft.

Fehlendes Risikokapital, mangelnde Flexibilität auf dem Arbeitsmarkt und überwuchernde

Bürokratie sind nur einige der Faktoren, die das deutsche Innovationspotential hemmen – und somit

die deutsche Wirtschaft. Cluster aus Wirtschaftsunternehmen und Forschungseinrichtungen können

diesen Innovationsstau auflösen. Die verantwortlichen Stellen der Politik können regional attraktive

Bedingungen schaffen, einen Standort der Innovationen als Wachstumsmotor.

Tobias Kollmann

e-Business

Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net Economy

2007, 2. überarb. u. erw. Aufl., 573 Seiten, broschiert, 39,90 Euro, Gabler Verlag,

ISBN 978-3-8349-0680-9

Das vorliegende Lehrbuch bringt nicht nur Dozenten und Studierenden der Betriebswirtschaftslehre

und Informatik das Thema des E-Business nahe. Auch Berater und Investoren der Praxis

erhalten wertvolle Tipps. Kollmann konzentriert sich auf die drei Kernbereiche des Einkaufs,

Verkaufs und Handels, die inzwischen in fast allen Branchen auch oder ausschließlich mit Hilfe

elektronischer Geschäftsprozesse ausgeführt werden. Grundlagen, Prozesse, Management und

Marketing des E-Procurements, E-Shops und E-Marketplaces werden theoretisch dargelegt und

praxisorientiert erklärt. Kollmann beantwortet, welche technischen Rahmenbedingungen berücksichtig

werden müssen, wie sich die elektronische Wertschöpfung gestaltet und wie Beschaffungs-

und Absatzprozesse elektronisch unterstützt werden können.

Gerhard Wolff


Wissenschaftsmanagement – Zeitschrift für Innovation

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Wissenschaft, Forschung und Entwicklung.

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