Umsetzungsplan 2007 Zukunftsorientierte Verwaltung durch ...

Umsetzungsplan 2007 

Zukunftsorientierte Verwaltung 

durch Innovationen 

Regierungsprogramm 

www.verwaltung-innovativ.de

Umsetzungsplan 2007 zum Regierungsprogramm Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen 

Vorwort 

2 3 

Impressum: 

Herausgeber und Redaktion: 

Bundesministerium des Innern 

Referat Verwaltungsmodernisierung, Verwaltungsorganisation 

Alt-Moabit 101D | 10559 Berlin 

www.verwaltung-innovativ.de 

Gesamtgestaltung: 

familie redlich Agentur für Marken und Kommunikation GmbH 

Romy Zerning (Kreation), Nina Temme (Produktion) 

Bildnachweis: 

familie redlich Agentur für Marken und Kommunikation GmbH 

Druck: 

Druckfabrik Dresden GmbH 

Breitscheidstraße 45 | 01156 Dresden 

1. Aufl age (März 2007) | Anzahl der Exemplare: 2.000 

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Publikationsversand der Bundesregierung 

Postfach 48 10 09 | 18132 Rostock 

E-Mail: publikationen@bundesregierung.de 

Artikelnr.: BMI07306 

Dr. Wolfgang Schäuble, MdB 

Bundesminister des Innern 

In Deutschland stehen wir vor grundlegenden Veränderungen 

im Ablauf und in der Ausrichtung von Verwaltungsprozessen 

und -strukturen. Bürgerinnen und Bürger 

sowie Unternehmen erwarten von der öffentlichen Verwaltung 

serviceorientierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 

zügige Verfahren und moderne Technologien, 

die eine schnelle und effi ziente Erledigung ihrer Verwaltungsangelegenheiten 

ermöglichen. Der Mausklick 

kann vielfach schon den Behördengang ersetzen. 

Effi zienz und Effektivität von Kommunikation, Kooperation 

und Koordination innerhalb der Verwaltungen unseres föderativen Staates bestimmen 

über den Erfolg staatlichen Handelns. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien 

bieten vielfältige Chancen, die Verwaltungsarbeit von Bund, Ländern 

und Gemeinden – auch ebenenübergreifend – besser zu organisieren. Diese Chancen 

müssen wir nutzen. 

Es genügt nicht, nur allgemeinen Entwicklungen zu folgen. Staat und Verwaltung 

müssen Vorreiter beim Einsatz innovativer Technologien sein, zum Beispiel zur Wahrung 

sicherer elektronischer Kommunikation oder beim Aufbau elektronischer Geschäftsprozesse 

mit der Wirtschaft. Unsere Verwaltungen, die sich durch Rechtstaatlichkeit 

und Zuverlässigkeit auszeichnen, müssen auch durch Serviceorientierung, Innovationskraft 

und Effi zienz glänzen. 

Um das insbesondere aus der Informations- und Kommunikationstechnologie folgende 

Innovationspotenzial auszuschöpfen, müssen Verwaltungsprozesse und Strukturen 

ver ändert werden. Insbesondere die Führungskräfte in unseren Verwaltungen sind 

ge fordert, den Wandel einzuleiten, ein Klima für Innovationen zu schaffen und die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter dafür zu gewinnen, die Modernisierung mitzugestalten. 

Umsetzungsplan 2007 zum Regierungsprogramm Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen


Vorwortl 

Inhaltsverzeichnis 

4 5 

Wir müssen offen sein für gute Ideen sowie Best Practice-Beispiele mutig aufgreifen 

und nachhaltig nutzen. Die Projekte des Umsetzungsplans 2007 zum Regierungsprogramm 

„Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen einschließlich des 

Programms E-Government 2.0“ sollen beispielgebend und richtungsweisend sein. 

Verwaltungsmodernisierung ist kein Selbstzweck. Sie dient den Bürgerinnen und 

Bürgern wie auch der Wirtschaft und trägt damit wesentlich zur Zukunftssicherung 

unseres Landes bei. 

Dr. Wolfgang Schäuble, MdB 

Bundesminister des Innern 

ZUKUNFTSORIENTIERTE VERWALTUNG DURCH INNOVATIONEN 

EINLEITUNG ..................................................................................................................................... 7 

1. HANDLUNGSFELD PERSONAL .............................................................................................. 10 

1.1 Führungskräfteentwicklung ............................................................................................. 11 

1.2 Personalplanung ...................................................................................................................... 12 

1.3 Bildungscontrolling ............................................................................................................... 14 

1.4 E-Learning ................................................................................................................................... 15 

1.5 Gesundheitsförderung .......................................................................................................... 18 

1.6 Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf ............................................................ 20 

1.7 Reform Tarifrecht .................................................................................................................... 23 

1.8 Dienstrechtsneuordnungsgesetz .................................................................................... 26 

2. HANDLUNGSFELD STEUERUNG ........................................................................................... 28 

2.1 Strategische Steuerung ......................................................................................................... 29 

2.2 Qualitätsmanagement (QM) ............................................................................................... 32 

2.3 Evaluation ................................................................................................................................... 34 

2.4 Effi ziente Fachaufsicht nachgeordneter Geschäftsbereiche .............................. 36 

2.5 Modernisierung des Haushalts- und Rechnungswesens ...................................... 37 

2.6 Projektmanagement .............................................................................................................. 38 

3. HANDLUNGSFELD ORGANISATION .................................................................................. 40 

3.1 Kompetenz- und Dienstleistungszentren .................................................................... 41 

3.1.1 Aufbau und Ausbau von Kompetenz- und Dienstleistungszentren 

(Shared Services Center) ........................................................................................... 41 

3.1.2 Bearbeitung von Personalkosten, Personalnebenleistungen, 

Familienleistungsausgleich und Versorgungsleistungen ...................... 44 

3.1.3 Optimierung der Beschaffung ............................................................................. 46 

3.1.4 Dienstleister Beschaffung ...................................................................................... 48 

3.1.5 Reise- und Reisekostenmanagement (TM + TMS) ........................................ 49 



Inhaltsverzeichnisl Einleitung 

6 7 

3.2 Aufgabenkritik ......................................................................................................................... 52 

3.3 Prozessorientierte Organisation ...................................................................................... 53 

3.4 Empfehlungen zur Internen Revision ............................................................................ 55 

3.5 Ausbau des Informations- und Wissensmanagements ......................................... 57 

3.5.1 Weiterentwicklung Intranet des Bundes ......................................................... 57 

3.5.2 Mitarbeiterportal Offi ceNet (ON) ........................................................................ 59 

3.5.3 E-Vorgangsbearbeitung/Dokumentenmanagement ................................ 61 

3.5.4 Ideenmanagement ..................................................................................................... 63 

3.5.5 Informations- und Bibliotheksportal des Bundes ........................................ 66 

3.5.6 Datenbank für Verwaltungsvorschriften des Bundes ............................... 69 

4. HANDLUNGSFELD INTERNATIONALE KOOPERATIONSFÄHIGKEIT ............ 71 

4.1 CAF: Nationales CAF-Zentrum und europäische Kooperation .......................... 72 

4.2 “European Public Sector Award“ - EPSA ........................................................................ 74 

4.3 Demographischer Wandel - Personalmanagement 

im öffentlichen Sektor ........................................................................................................... 77 

4.4 Personalbeurteilung in internationalen Organisationen .................................... 80 

5. ORGANISATION DES PROGRAMMS ................................................................................... 82 

6. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................. 83 

Das Bundeskabinett hat am 

13. Sep tember 2006 das RegierungsprogrammZukunftsorientierte 

Verwaltung durch 

Innovationen einschließlich des 

Programms E-Government 2.0 

beschlossen. Das Programm beschreibt Vision und Strategie der Modernisierung 

der Bundesverwaltung. Die integrative und ressortübergreifende Gesamtstrategie 

trägt der Notwendigkeit einer zukunftsorientierten Ausrichtung der öffentlichen 

Verwaltung Rechnung. Sie umfasst die Handlungsfelder Personal, Steuerung, 

Organisation und E-Government. Innovationen, die die Leistungsfähigkeit und 

Effizienz der Verwaltung steigern, stehen im Mittelpunkt dieser Modernisierungsstrategie. 

Das Programm trägt mit seinen beiden Teilen unmittelbar zur Erreichung der 

Ziele des Programms Bürokratieabbau und bessere Rechtsetzung vom 25. April 2006 bei. 

I. Innovationen in der Bundesverwaltung 

Die Modernisierung der Verwaltung ist kein Selbstzweck. Beschleunigte Globalisierung, 

ein rascher technologischer Fortschritt, demographischer Wandel und eine angespannte 

Lage der öffentlichen Haushalte zwingen die Verwaltung zu Veränderungen. 

Die Bundesregierung sieht ihre Verantwortung darin, die dadurch erforderlichen 

Innovationen zu unterstützen und zu fördern, wobei der Erfolg der Modernisierung 

in hohem Maß von Zusammenarbeit und Teamorientierung abhängt. Mit ihrem 

Programm will die Bundesregierung die Richtung vorgeben und ein Klima für Innovationen 

in der Verwaltung schaffen. 

Die Konzentration auf staatliche Kernaufgaben und die effektivere Erledigung der 

Fachaufgaben ist ein Anliegen der Verwaltungsreform. Überkommene Methoden, 

Strukturen und Verfahren der Verwaltungstätigkeit werden modernisiert. Ziel ist eine 

stärker prozessorientierte Organisation, die Ergebnisse und Wirkungen in den Mittelpunkt 

des gemeinsamen Verwaltungshandelns rückt. 



Einleitungl 

Einleitungl 

8 9 

Vor allem der Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien verändert 

die Arbeitsprozesse und Strukturen in der öffentlichen Verwaltung. Optimierte 

Geschäftsprozesse und deren Unterstützung durch Technologie schaffen mehr Flexibilität, 

kürzere Bearbeitungszeiten, besseren Service und weniger Kosten. 

Es reicht also nicht aus, überkommene Geschäftsprozesse elektronisch abzubilden. Innovativ 

ist vielmehr, die Prozesse aufgabenkritisch, d.h. ziel- und serviceorientiert neu 

zu gestalten, das Potenzial von Organisation und IT auszuschöpfen und im Ergebnis erhebliche 

Effi zienzgewinne zu erzielen, zum Beispiel durch 

Ñ einfachere, schnellere und serviceorientierte Verfahren, 

Ñ den Abbau vermeidbarer Bürokratie, 

Ñ die Einbindung von externen Organisationen, 

Ñ horizontale und vertikale Zusammenarbeit, 

Ñ Prozessketten. 

Zukunftsorientiert sind neue Kooperationsformen, wie zum Beispiel 

Ñ organisationsübergreifende Zusammenarbeit zur Erreichung eines 

gemein samen Ziels und 

Ñ die frühzeitige und umfassende Einbindung der Beschäftigten in den 

Moderni sierungsprozess. 

II.Umsetzungsplan 2007 zum Regierungsprogramm 

Innovationen sind der Schlüssel zu einer zukunftsfähigen Verwaltung. Übergreifendes 

Ziel des Regierungsprogramms Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen 

einschließlich des Programms E-Government 2.0 ist es, durch das verzahnte 

Zusammenwirken der einzelnen Handlungsfelder und ihrer Projekte Innovationen in 

der Bundesverwaltung anzustoßen, zu fördern und somit die Verwaltung insgesamt 

zukunftsfähig zu gestalten. Über die Fortschritte der Projekte und die Weiterentwicklung 

der Maßnahmen des Regierungsprogramms berichtet das Bundesministerium 

des Innern (BMI) dem Kabinett jährlich. 

Im vorliegenden Umsetzungsplan werden die Projekte der Startphase der Modernisierungsstrategie 

vorgestellt und konkretisiert. 

Der Umsetzungsplan nennt Beispiele von Methoden, Instrumenten und Maßnahmen 

in der Bundesverwaltung, die den Veränderungsprozess fördern und nachhaltig unterstützen 

können. Die Behörden des Bundes sind aufgefordert, Innovationspotenziale in 

ihren jeweiligen Bereichen zu erschließen sowie aktiv und transparent zur Steigerung 

der Effektivität und Effi zienz des Verwaltungshandelns zu nutzen. Die in den Projekten 

aufgezählten Beispiele sollen dabei als Modelle dienen. Die Auswahl und der passgenaue 

Einsatz liegen eigenverantwortlich bei jedem Ressort. Die Besonderheiten der 

Ressorts sind zu berücksichtigen. Die Umsetzung der Projekte ist gleichstellungsorientiert 

und diskriminierungsfrei zu gestalten. 

Expertengruppen aus den Ressorts werden neue Wege zur Modernisierung entwickeln, 

um die Aufgaben in den Handlungsfeldern Personal, Steuerung, Organisation und IT- 

Verfahren effi zienter und in hoher Qualität erledigen zu können. Neue Technologien, 

neue Formen der Kooperation zwischen den Behörden, ein vorausschauendes Personalmanagement 

sowie passgenaue, auf die jeweiligen Aufgaben und Prozesstypen abgestimmte 

Steuerungsmodelle gilt es zu erproben, auch um das Lernen von anderen zu 

fördern. 

Andererseits nehmen die Expertengruppen auch Impulse aus anderen Behörden auf 

und tauschen Best-Practice-Beispiele aus. Alle Entscheidungsträger sind aufgerufen, 

ihre Behörden aktiv und sichtbar zu modernisieren. Veränderungen sind dabei nicht 

nur die Aufgabe Einzelner, sondern aller Beschäftigten in der Bundesverwaltung. Insbesondere 

die Führungskräfte sind für eine innovationsfreundliche Kultur und den 

anstehenden Wandel verantwortlich. 

Das Bundesministerium des Innern versteht sich als Impulsgeber und Koordinator in 

diesem Prozess. Es wird Instrumente, Methoden und Werkzeuge für Innovationen anregen, 

die Erprobung und den vom Ausschuss für Organisationsfragen (AfO) gesteuerten 

Modernisierungsprozess unterstützen. 



1. Handlungsfeld Personall 1. Handlungsfeld Personall 

10 11 

Die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung hängt wesentlich vom Engagement 

der Beschäftigten ab. Die Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren zunehmend 

verändert. Stellenabbau, zunehmende Automatisierung, das kontinuierlich 

steigende Durchschnittsalter des Personalkörpers und steigende Anforderungen in 

einer komplexeren Arbeitswelt fordern eine ständige Anpassung der Qualifi kationen 

und Kompetenzen des Personals. 

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind durch geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen 

konsequent auf die neuen Anforderungen am Arbeitsplatz vorzubereiten. 

Eine zukunftsorientierte Verwaltung braucht die Erweiterung von Qualifi kationen 

und Kompetenzen. Lebenslanges Lernen in einer lernenden Organisation ist heute 

dringender denn je. Die Fortbildung bedarf einer ergebnisorientierten Steuerung, 

die Lernzielerreichung ist zu überprüfen. 

Fachliche, soziale und methodische Kompetenzen sind gezielt zu stärken. Im Hinblick 

auf den anstehenden Wandel geht es darum, ein ziel- und ergebnisorientiertes Denken 

und Arbeiten zu verankern. Die Steuerung über Zielvereinbarungen und weitere moderne 

Managementtechniken sind auszubauen. Die Führungskompetenz ist weiter zu 

stärken. 

Die zunehmende Orientierung der Bezahlung an der Zielerreichung, Maßnahmen zur 

Gesundheitsförderung und neue Arbeitsformen wie Telearbeit, mobiles Arbeiten und 

Arbeitszeitfl exibilität gewährleisten auch in Zukunft die Attraktivität des öffentlichen 

Dienstes. 

1.1 Führungskräfteentwicklung 

Ziel/Nutzen: 

Zielgruppe(n): 

Beteiligte Ressorts: 

Projektbeschreibung: 

Maßnahmen in 2007: 

Ñ Anforderungsgerechter Personaleinsatz 

Ñ Gezielte individuelle Personalentwicklung 

Ñ Passgenaue Fortbildung 

Ñ Hinweis auf zukünftigen qualitativen Personalbedarf 

Führungskräfte in der Bundesverwaltung 

Beschäftigte der Personalreferate und BAköV 

BMI, AA, BMF, BMJ, BMG, BMFSFJ, BMBF 

Die Anforderungen an Führungskräfte variieren erheblich. 

Auch die Führungskräfte selbst unterscheiden sich 

nach Eigenschaften, Fähigkeiten und Qualifi kation. Entscheidungen 

über Personalentwicklungsmaßnahmen 

(z. B. Personalauswahl, Fortbildung, Beurteilung) verlangen 

genaue Kenntnis der Anforderungsprofi le. Für diese Anforderungsprofi 

le sollen strukturierte Checklisten erstellt 

werden, deren einzelne Elemente am konkreten Arbeitsplatz 

zu gewichten sind. Diese Daten sollen Grundlage für 

weitere Personalentwicklungsmaßnahmen sein. 

Ñ (Weiter-)Entwicklung von Führungskompetenz- 

Profi len (Q2 2007) 

Ñ Entwicklung einer strukturierten Checkliste für 

An forderungsprofi le (Q2 2007) 

Ñ Erstellung von Anforderungsprofi len zur Führungskräfteentwicklung 

in ausgewählten Behörden (Q4 2007) 

Ñ Konzeption zur weiteren Umsetzung in der 

Bundesverwaltung (Q4 2007) 



1. Handlungsfeld Personall 1. Handlungsfeld Personall 

12 13 

Ausblicke und Meilensteine 

bis 2010: 

1.2 Personalplanung 

Ziel/Nutzen: 


Ñ Soll-/Ist-Abgleich in einzelnen Behörden 

Ñ Quantitative und qualitative Bedarfsanalyse für 

Fortbildung 

Ñ Festlegung individueller Personalentwicklungsmaßnahmen 

Ñ Unterstützung einer Personalplanung, die individuelle 

Laufbahnentwicklung und Personalplanung optimiert 

(AA Zentrale und AVen) 

Ñ Vereinfachte Identifi zierung von Beschäftigten mit 

besonderem Potenzial (beispielsweise für gezielten 

Einsatz in internationalen Organisationen) 

Ñ Gewinnung von Ressourcen (z. B. für den Einsatz in der 

Personalentwicklung) durch Beschleunigung von 

Arbeitsabläufen innerhalb der Personalplanung und 

durch Reduzierung des Verwaltungsaufwands der 

Mitarbeiterprofi le (Employee-Self-Service) 

Ñ Verbesserung der systematischen und kontinuierlichen, 

individualisierten Personalentwicklung 

Ñ Schnelleres bzw. vereinfachtes Identifi zieren von 

geeignetem Personal zum Einsatz in Krisensituationen 

Ñ Verbesserte Übersicht über das in Arbeitseinheiten und 

Auslandsvertretungen erforderliche Spektrum an Skills 

Personalplaner und -entwickler, Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter (Employee-Self-Service) 





bis 2010: 

AA 

Zur Umsetzung der Formel „die richtige Person für den 

richtigen Platz fi nden“, wird ein Skillmanagementsystem 

mit einer Arbeitsplatzdatenbank eingeführt. Der Aufbau 

eines Skillmanagementsystems ermöglicht eine 

vergleichen de Auswertung von Mitarbeiterprofilen 

(Ausbildung und Vorkenntnisse, regionale und fachliche 

Erfahrungen („Skills“), Daten zu Familie und Gesundheit, 

Schulungsbedarf, Posten- und Qualifi zierungswünsche) 

und deren Vernetzung mit den Profi len von vorhandenen 

Arbeitsplätzen im Inland und Ausland sowie bei internationalen 

Organisationen. 

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden in die Lage 

versetzt, die Verantwortung für die Richtigkeit und Vollständigkeit 

des eigenen Profi ls zu übernehmen. Darüber 

reduziert sich der Verwaltungsaufwand und erhöht sich 

die Motivation, aktiv an der optimalen Personalentwicklung 

und -planung mitzuwirken. 

Einführung und Test des Prototyps des Skillmanagementsystems 

und Inbetriebnahme (Q2 2007) 

Ausbau des Skillmanagementsystems mit 

Ñ Vernetzung mit Arbeitsplatzdatenbank 

Ñ 

Modul zum Fortbildungsmanagement sowie zur 

gezielten Personalentwicklung 



1. Handlungsfeld Personall 


14 15 

1.3 Bildungscontrolling 

Ziel/Nutzen: 





Ñ Bestandsaufnahme der Fortbildungsarbeit 

Ñ Künftige Anforderungen an die Fortbildung 

Ñ Optimierungsvorschläge zu Weiterentwicklung der 

Methoden und Lernwege sowie der Organisation und 

Steuerung der Fortbildung 

Ñ Sicherung der Qualität und Wirtschaftlichkeit der 

Fortbildungsarbeit in der Bundesverwaltung 

Einrichtungen und Behörden der unmittelbaren Bundesverwaltung, 

soweit sie Fortbildungen anbieten, organisieren 

oder durchführen, sowie die Fortbildungsverantwortlichen 

und die Führungskräfte in den Bundesbehörden. 

BMI (BAköV), BMVg (BAkWVT, FüAk), BMF, BMBF, BMWi 

Auf der Basis einer Bestandserhebung der Fortbildungsarbeit 

der Bildungseinrichtungen und der Behörden der 

unmittelbaren Bundesverwaltung und unter Berücksichtigung 

der sich – entsprechend der Entwicklungen und 

Tendenzen in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft – wandelnden 

äußeren Rahmenbedingungen ist ein Konzept zur 

Verbesserung der Planung, Steuerung und Kontrolle der 

Fortbildungsaktivitäten in der Bundesverwaltung zu entwickeln, 

um sowohl in inhaltlicher als auch in organisatorischer 

Hinsicht den Anforderungen der Verwaltung der 

Zukunft gerecht werden zu können. 

Ñ Trendanalyse zur Ermittlung der künftigen Anforderungen 

an die dienstliche Fortbildung (Q1 2007) 


bis 2010: 

1.4 E-Learning 

Ziel/Nutzen: 

Ñ Bestandserhebung bei den Fortbildungseinrichtungen 

und den Bundesbehörden auf der Grundlage eines 

Fragebogens (Q3 2007) 

Ñ Skizzierung der Projektergebnisse (Q4 2007) 

Ñ Kongress Bildungscontrolling (Q4 2007) 

2008: 

Ñ Erstellung des Konzeptes für das Handbuch Bildungscontrolling 

einschl. Benchmarking 

Ñ Vorlage der Projektergebnisse und Abschluss des 

Projekts 

Danach ab 2008: 

Ñ Implementierung der beschlossenen Projektergebnisse 

Ñ Verzahnung von Arbeit und Lernen systematisieren 

Ñ Einfachere Fortbildungsteilnahme von Telearbeitsund 

Teilzeitkräften ermöglichen 

Ñ Möglichkeiten für selbstgesteuerte (Online-)Lerngruppen 

und so genannter „Community of Practice“ ausbauen 

Ñ Standardisierung des Verwaltungshandelns durch 

Pfl ichtkurse verbessern 

Ñ Stärkere Nutzung der bestehenden Angebote 

erreichen (z. B. durch gezielte Werbemaßnahmen) 

Ñ E-Learning-Angebote erweitern 

Ñ Verwendung einer übergreifenden, einheitlichen 

Lernplattform für alle Ressorts sichern 

Ñ Nachhaltigkeit und Akzeptanz der Fortbildung sichern 





16 17 





Alle Beschäftigten der Bundesverwaltung 

BMI (BAköV), BMVg 

Mit der verstärkten Nutzung multimedialer Lernformen 

und neuer Kollaborationsmöglichkeiten (z. B. in direkten 

Online-Lernpartnerschaften) soll die dienstliche Fortbildung 

zu einem permanenten, eng mit der Arbeit verzahnten, 

ständig aus der Praxis hervorgehenden und wieder in 

sie einfl ießenden Prozess umgestaltet werden. Voraussetzung 

dafür ist eine langfristige Änderung der Arbeitsund 

Lernkultur in den Behörden, die bis zur Bildung von 

ressortübergreifenden, selbstgesteuerten Lerngruppen 

geht. Deswegen müssen für alle am Fortbildungsprozess 

Beteiligte (Fortzubildende, Vorgesetzte, Fortbildungsverantwortliche, 

Personalentwickler, Organisatoren, Fortbildungsanbieter, 

Informationstechniker und Personalräte) 

neue Rollen und Aufgaben defi niert und die dafür 

notwendigen Kompetenzen erworben werden. Das Projekt 

wird deshalb Wege aufzeigen, wie, aufbauend auf den 

bewährten Lernpfaden, neue multimediale Lernformen 

in der Verwaltung systematisch genutzt werden können. 

Dazu gehört die Ermittlung von Veränderungsbarrieren, 

gekoppelt mit Lösungsvorschlägen für die Unterstützung 

der neuen Lernformen, und die Konzeption und Umsetzung 

einer akzeptanzorientierten Implementierungsstrategie, 

die alle Beteiligten mit einbezieht. 

Ñ Analyse und Erarbeitung von Empfehlungen zur 

Lösung von Akzeptanzproblemen mit multimedialen 

Lernformen (Q2 2007) 


bis 2010: 

Ñ Konzeption zur Einführung von E-Learning unter 

Be rück sichtigung der vorhandenen Lernformen 

(Q2 2007) 

Ñ Fachpublikationen planen und erste Veröffentlichungen 

zu den Projektergebnissen (Q2 2007) 

Ñ Beschaffung weiterer elektronischer Arbeitshilfen und 

Lernprogramme (z. B. zu den Themen „Zuwendungsrecht“ 

und „Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz“) 


Ñ Vorschläge und erste Umsetzungen zur Bündelung 

elektronischer Informationssysteme und Arbeitshilfen 

im Intranet des Bundes (Q2 2007) 

Ñ Durchführung von Pilotprojekten mit einzelnen 

Behörden (Q4 2007) 

Ñ Einrichtung von „Mandanten“ für verschiedene 

Behörden auf der Lernplattform der BAköV und 

systematische Gewinnung weiterer Behörden als 

Kunden (fortlaufend) 

Ñ Ausbau der Kooperation mit den Ländern (Q2/3 2007) 

Ñ Bewerben der neuen Lösungen auf einschlägigen 

Messen und weitere Werbemaßnahmen in den 

Ressorts (fortlaufend) 

Ñ Ressortübergreifender Erfahrungsaustausch zu den 

Piloten und Durchführung weiterer Piloten 

Ñ Integration von E-Learning in Fortbildungsplänen der 

Behörden 

Ñ Ausbau von E-Learning als Bestandteil von Wissensmanagementsystemen 

der Behörden 

Ñ 

Einrichtung eines gemeinsamen Fortbildungsportals 

aller Fortbildungseinrichtungen des Bundes 





18 19 

1.5 Systematische betriebliche Gesundheitsförderung 

im unmittelbaren Bundesdienst 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Stärkung der personellen Ressourcen (Beschäftigungsfähigkeit) 

verbunden mit Kosteneinsparungen 

Unmittelbarer Bundesdienst 

BMI, alle Ressorts 

Das BMI intensiviert seine Initiativen zur ressortweiten Einführung 

einer systematischen, längerfristig angelegten 

und evaluierbaren betrieblichen Gesundheitsförderung 

als Bestandteil der Personal- und Organisationsentwicklung. 

Insbesondere auch vor dem Hintergrund der demografi 

schen Entwicklung und des Erhalts der Attraktivität 

des Bundesdienstes ist die Gesundheit und damit die 

Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mit - 

arbeiter frühzeitig und auf Dauer angelegt zu fördern. 

Die besonde ren Bedürfnisse der unterschiedlichen Mitarbeiter 

gruppen und der Frauen und Männer sind dabei 

angemessen zu berücksichtigen. Die Kompetenz und 

Sensibilisierung der Führungskräfte für Fragen der betrieblichen 

Gesundheitsförderung wird durch Fortbildungsmaßnahmen 

weiter ausgeprägt. 

Angesichts eines vergleichsweise hohen Krankenstandes 

gegenüber der Erwerbsbevölkerung insgesamt soll die Gesundheitsförderung 

auch zu Kosteneinsparungen führen 

(angemessener return of investment). Die fortschreitende 

Einführung der betrieblichen Gesundheitsförderung wird 

über die Erhebung zum jährlichen Krankenstandsbericht 



bis 2010: 

evaluiert und nach Einführung der Altersstandardisierung 

gebenchmarkt; sie wird zugleich Teil der jährlichen 

Bericht erstattung an das Kabinett zum Stand der Umsetzung 

und zur Weiterentwicklung des Regierungsprogramms 

Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen. 

Ñ Auftakt in St-Runde (Q1 2007), anschließend AL Z- 

Runde und regelmäßige Ressortbesprechungen 

Ñ Unternehmensgespräche, beginnend mit den personalstarken 

Ressorts/Geschäftsbereichen (Beginn Q2 2007) 

Ñ Besprechung mit den Organisatoren und Personalentwicklern 

im interministeriellen Ausschuss für 

Organisationsfragen (Q2 2007) 

Ñ Informationskampagne; Konzeption einer Informationsplattform 

(Beginn Q2 2007) 

Ñ Information über und Verallgemeinerung von Best- 

Practice-Beispielen (z. B. Präventionsmaßnahmen des 

Arbeitgebers/Dienstherrn) 

Ñ Fortbildungsangebote durch BAköV und Unfallkasse 

des Bundes (fortlaufend) 

Ñ Jährliche Erfassung und Bewertung der Maßnahmen 

der betrieblichen Gesundheitsförderung im Krankenstandsbericht 

und im Rahmen der Berichterstattung 

durch BMI an das Kabinett zu o. g. Regierungsprogramm 

Ñ Beginn der Einführung der Altersstandardisierung im 

Krankenstand ab Krankenstandserhebung 2007 – 

Veröffentlichung in 2008 – (als Benchmark-Grundlage 

mit den Daten der GKV) 

Ñ 

Senkung des Krankenstandes mit dem Ziel, sich dem 

Niveau in der GKV anzunähern (altersstandardisiert) 





20 21 

1.6 Bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Kontinuierliche Verbesserung der Balance zwischen 

Familie und Arbeitswelt und Erleichterung der 

Vereinbarkeit von Beruf und Familie (z. B. Betreuung 

von Kindern, Betreuung von pfl egebedürftigen 

Angehörigen) zur Förderung der Motivation 

Ñ Sicherung einer tragfähigen Balance zwischen 

Behördeninteressen und Beschäftigtenbelangen 

Ñ Verbesserte Sensibilisierung von Führungskräften zu 

den Anforderungen und verstärkte Einbindung in die 

Umsetzung familienfreundlicher Maßnahmen 

Ñ Verstärkte Impulse für eine familien-, mütter- und 

väterfreundliche Arbeitswelt 

Alle Bundesbehörden 

BMFSFJ, BPrA, AA, BMWi 

Systematische Überprüfung der vorhandenen familienfreundlichen 

Maßnahmen und kontinuierliche Verbesserung 

einer familienbewussten Personalpolitik, z. B. im 

Rahmen des audits berufundfamilie ® . Das audit berufundfamilie 

® – entwickelt auf Initiative und im Auftrag der 

Gemeinnützigen Hertie-Stiftung – ist ein Managementinstrument 

zur Förderung der familienbewussten Personalpolitik, 

bei dem nicht nur bereits umgesetzte Maßnahmen 

begutachtet, sondern auch das betriebsindividuelle 

Entwicklungspotenzial aufgezeigt und weiterführende 

Ziel vorgaben festgelegt werden. Begleitet wird das Audit 

durch die berufundfamilie gGmbH. 

Im Rahmen des Projekts werden unter anderem folgende 

Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit in Bezug auf die Ziele 

geprüft und letztendlich umgesetzt: 

Ñ Flexible Arbeitszeitregelungen 

Ñ Teilzeit mit über 140 verschiedenen Arbeitszeitmodellen 

Ñ Ausbau von Telearbeitsplätzen 

Ñ Erprobung weiterer Möglichkeiten des mobilen 

Arbeitens und gleichzeitiger Flexibilisierung des 

Arbeitsortes 

Ñ Kindertagesstätte 

Ñ Eltern-Kind-Büros 

Ñ Pilotprojekt Inhouse-Kinderbetreuung 

Ñ Information der Beschäftigten über die bereits 

vorhandenen familienfreundlichen Maßnahmen 

Ñ Sicherstellung, dass bei der Umsetzung der einzelnen 

Elemente des Personalentwicklungskonzeptes und 

dessen Weiterentwicklung die geschlechtsspezifi 

schen Besonderheiten berücksichtigt, ungewollte 

unterschiedliche Auswirkungen auf Frauen und 

Männer vermieden werden und auf diese Weise eine 

vorurteilsfreie, gleichstellungsorientierte Förderung 

aller Beschäftigten ermöglicht wird 

Ñ Einführung eines diskriminierungsfreien Beurteilungs 

wesens, so dass weder Teilzeitkräfte 

benachteiligt noch stereotype Geschlechterrollen 

festgeschrieben werden 

Ñ 

Stärkung der Führungskompetenz und Sensibilisierung 

der Führungskräfte für das Thema der Vereinbarkeit 

(s. hierzu auch Projektsteckbrief „Führungskräfteentwicklung“) 





22 23 


Ausblicke und 

Meilensteine bis 2010: 

Ñ Durchführung von Führungskräftefortbildungen 

Ñ Teilnahme an Fortbildungen in Teilzeit und während 

der Elternzeit 

Ñ Einführungsfortbildungen nach Rückkehr aus 

Elternzeit 

Ñ Möglichkeiten, Kontakt zur Dienststelle auch während 

einer Beurlaubung zu halten 

Ñ Unterstützungsleistungen bei der Kinderbetreuung im 

Rahmen von Fortbildungen 

Erweiterung der Anzahl der Telearbeitsplätze 

Durchführung des Pilotprojektes zur Inhouse- 

Kinderbetreuung 

Umsetzung der Führungsgrundsätze 

(Sensibilisierung der Führungskräfte) 

Umsetzung des Schulungskonzeptes für Führungskräfte 

sowie – nach Entscheidung der Ressorts – 

Zusätzliche Auditierung bzw. Re-Auditierung im 

Rahmen des Audits berufundfamilie ® Ñ 

Ñ 

Ñ 

Ñ 

Ñ 


und Umsetzung geeigneter Maßnahmen aus den 

Ergebnissen des Audits 

Ñ Kontinuierliche Überprüfung und Weiterentwicklung 

der bereits durchgeführten Maßnahmen 

Ñ Schulung aller Führungskräfte gem. § 10 Abs. 4 BGleiG 

über Maßnahmen zur Gleichstellung von Frauen und 

Männern sowie zur Vereinbarkeit von Familie und 

Erwerbstätigkeit 

Ñ Bedarfsabfrage zur besseren Vereinbarkeit im Rahmen 

der regelmäßig stattfi ndenden Beschäftigtenbefragung 

Ñ Ausbau mobiler Arbeitsformen (z. B. über Laptopnutzung) 

1.7 Reform Tarifrecht 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Abschluss der Tarifreform des öffentlichen Dienstes für 

den Bereich des Bundes durch Vereinbarung einer 

Entgeltordnung und eines Tarifvertrages für zuschlagspfl 

ichtige Tätigkeiten. 

– Entgeltordnung: 

Modernisierung und Neustrukturierung der bis herigen 

Eingruppierungsmerkmale, verbunden mit 

einer deutlichen Reduzierung und Flexibilisierung 

der bislang teilweise sehr speziellen Merkmale 

– Tarifvertrag (TV) Erschwerniszuschläge Bund: 

Nähere Ausgestaltung des durch § 19 TVöD 

vorgegebenen Regelungsrahmens für Tätigkeiten, 

deren Ausübung mit besonderen Erschwernissen 

verbunden ist und für die deshalb ein zusätzliches 

Entgelt gezahlt wird 

Tarifbeschäftigte des Bundes 

BMI (Verhandlungsführung), BMF 

Entgeltordnung: 

Durch die neue Entgeltordnung sollen die bislang in unterschiedlichen 

Systemen geregelten Eingruppierungsmerkmale 

von bisherigen Arbeiter/innen und Angestellten 

nach der Integration in die gemeinsame Entgelttabelle 

des TVöD nun auch inhaltlich zusammengeführt und ihre 

Anzahl dabei wesentlich reduziert werden. Erforderlich 

sind zudem die Modernisierung der z. T. veralteten Tätig- 





24 25 


keitsbilder und die Öffnung der Eingruppierungssystematik 

für neue Anforderungsprofi le im öffentlichen Dienst. 

Die öffentlichen Arbeitgeber Bund und VKA wollen mit 

den Gewerkschaften ver.di und dbb tarifunion eine diesen 

Anforderungen entsprechende und zugleich kostenneutrale 

Entgeltordnung aushandeln und mögliche Lösungen 

vorab in ausgewählten Behörden auf Gerechtigkeit, Praxistauglichkeit 

und Finanzierbarkeit hin überprüfen. 

TV Erschwerniszuschläge „Bund“: 

Durch den TV Erschwerniszuschläge Bund sollen die bislang 

einschlägigen Regelungen aktualisiert und wesentlich 

vereinfacht werden. Die Tarifvertragsparteien haben 

sich im Rahmen der TVöD-Verhandlungen bereits auf die 

Grundtatbestände zuschlagspfl ichtiger Tätigkeiten und 

den Rahmen für die Höhe der Zuschlagsbeträge verständigt. 

Diese Vorgaben müssen jetzt von den Tarifvertragsparteien 

im Rahmen weiterer Verhandlungen näher ausgestaltet 

und in konkrete Zuschlagstatbestände umgesetzt 

werden. 

Entgeltordnung (Q4 2007) 

Ñ Verständigung mit der Vereinigung der kommunalen 

Arbeitgeberverbände (VKA) und den Gewerkschaften 

über Grundlagen der neuen Entgeltordnung 

Ñ Erarbeitung eines gemeinsamen Arbeitgeberentwurfs 

mit der VKA 

Ñ Tarifverhandlungen mit den Gewerkschaften über den 

Entwurf einer neuen Entgeltordnung 

Ausblicke und 

Meilensteine bis 2010: 

Ñ Pilotphase in ausgewählten Behörden zur Überprüfung 

der praktischen Auswirkungen der geplanten 

Ent geltordnung im Vergleich zu den bisherigen 

Regelungen 

Ñ Beginn der abschließenden Verhandlungsrunde 

zwischen Bund, VKA und Gewerkschaften über eine 

neue Entgeltordnung 

Tarifvertrag Erschwerniszuschläge (Q4 2007) 

Ñ Aushandeln des Tarifvertrages mit den Gewerkschaften 

Ñ Abschluss der Verhandlungen zur neuen Entgeltordnung 

und zum Tarifvertrag Erschwerniszuschläge 

Ñ Soweit erforderlich Tarifverhandlungen betr. Sonderregelungen 

zur Entgeltordnung für besondere 

Berufsgruppen einzelner Ressorts 

Ñ 

Tarifrechtliche Begleitung der Ressorts bei der 

praktischen Umsetzung der neuen Entgeltordnung 





26 27 

1.8 Dienstrechtsneuordnungsgesetz 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Neuordnung und Modernisierung des öffentlichen 

Dienstrechts beim Bund auf der Grundlage der 

föderalen Neuordnung mit dem Ziel, 

– das Leistungsprinzip auf allen dienstrechtlichen 

Ebenen zu fördern, 

– die Wettbewerbsfähigkeit und Leistungsfähigkeit 

des öffentlichen Dienstes zu stärken, 

– einen fl exibleren Personaleinsatz zu ermöglichen 

und die Mobilität zu verbessern, 

– Chancen und Perspektiven zu eröffnen, um 

Eigenverantwortung, Motivation und Leistungsbereitschaft 

der Beschäftigten zu stärken, 

– die Beamtenversorgung ebenso wie die sozialen 

Sicherungssysteme langfristig zu sichern und die 

entsprechenden Maßnahmen in der gesetzlichen 

Rentenversicherung unter Berücksichtigung der 

Unterschiedlichkeit der Systeme wirkungsgleich in 

das Versorgungsrecht des Bundes zu übertragen, 

– zusätzliche aufwändige Bürokratie und Regelungsdichte 

zu vermeiden. 

Beamtinnen, Beamte, Richterinnen und Richter des 

Bundes, Berufssoldatinnen und Berufssoldaten sowie 

Soldatinnen auf Zeit und Soldaten auf Zeit 

BMI, BMVg 

Die rechtlichen Anpassungen im Beamtenstatus-, Besoldungs- 

und Versorgungsrecht sollen mit einem Gesetz 

zur Neuordnung und Modernisierung des öffentlichen 



bis 2010: 

Dienstrechts (Dienstrechtsneuordnungsgesetz) erfolgen. 

Zu den wesentlichen Neuregelungen gehören: 

im Bundesbeamtengesetz 

Ñ Reform des Laufbahnrechts, 

Ñ Stufenweise Anhebung des Pensionseintrittsalters auf 

67 Jahre entsprechend GRV. 

im Bundesbesoldungsgesetz 

Ñ Fortentwicklung des Besoldungssystems für Beamte, 

Soldaten und Richter des Bundes, 

Ñ Praxisnahe Fortentwicklung des bisherigen Leistungsinstrumentariums. 

im Versorgungsrecht 

Ñ Nachzeichnung der Besoldungsreform, 

Ñ Systemgerechter und wirkungsgleicher Nachvollzug 

der Rentenreform 2004 durch Begrenzung der 

Berücksichtigung von Ausbildungszeiten als ruhegehaltfähige 

Dienstzeit, 

Ñ Systemgerechter und wirkungsgleicher Nachvollzug 

des abschlagsfreien Renteneintritts bei 45 Pflichtbeitragsjahren 

Ñ Abschlagsregelungen für Fälle, die vor Erreichen der 

künftigen Altersgrenze in den Ruhestand treten. 

Ñ Kabinettbeschluss (Q1 2007) 

Ñ Gesetzgebungsverfahren (Q3 2007) 

Ñ 2. Durchgang Bundesrat (Q3 2007) 

Ñ 

Inkrafttreten der gesetzlichen Neuregelungen: 

1. Januar 2008 



28 

2. Handlungsfeld Steuerungl 

Die Steuerung in einem sich immer schneller wandelnden Umfeld stellt an die Führungskräfte 

hohe Anforderungen. Moderne Managementmethoden fi nden zunehmend 

Anwendung. 

Die Ziele des Handlungsfelds richten sich darauf, die Effektivität und Effizienz der 

Verwaltungsleistungen des Bundes mittels ergebnisorientierter Steuerungsmodelle 

vor allem in den Ministerien, aber auch den Geschäftsbereichsbehörden zu erhöhen. 

Geeignete Modelle sollen fl exibel entwickelt und eingesetzt werden, um eine ausreichende 

Anpassungsfähigkeit an die Besonderheiten der jeweiligen Behörde zu ermöglichen. 

Um die Effi zienz des Verwaltungshandelns zu stärken, sind Instrumente für 

die Aufstellung von Zielen und die Kontrolle ihrer Erreichung erforderlich. Sie sind an 

die Erfordernisse der Bundesverwaltung anzupassen und beispielsweise als Balanced 

Scorecards für ausgewählte Prozesse in der Bundesverwaltung einzuführen. Als 

Grundlage für eine zielgenaue Steuerung prüft das BMF geeignete Rechnungslegungsverfahren. 

Die bisherigen Maßnahmen, die Kosten- und Leistungsrechnung sowie 

der Wandel von der Kameralistik zur Doppik, werden überprüft und Verbesserungen 

schrittweise eingeführt. 

Auf dieser Basis werden Führungskräfte in die Lage versetzt, im gesetzten Rahmen 

eigenverantwortlich über den Einsatz von Ressourcen zu entscheiden und ihre eigene 

Leistungsfähigkeit anhand von Vergleichswerten (Benchmarking) zu verbessern. 

Stark hierarchisch geprägte Kommunikations- und Verantwortungsstrukturen werden 

durch offene Kommunikationsformen ergänzt. Methoden des Projektmanagements, 

der Steuerung der Zielerreichung und des vernetzten Arbeitens werden für die 

Führungskräfte immer bedeutender. Daher werden im Rahmen des Regierungsprogramms 

auch in diesem Bereich die Kompetenzen gestärkt. 

Zu diesen übergeordneten Zielen werden im Handlungsfeld Steuerung folgende 

Projekte durchgeführt: 


2.1 Strategische Steuerung 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Optimierung der strategisch-politischen Steuerung 

mit transparenten Zielen für die Organisationseinheiten 

sowie die Mitarbeiter der Verwaltung 

– Steuern über strategische und operative Zielsetzungen 

in einem integrierten Zielsystem 

– Verbesserung der Wirkungsmessung (Impact- und 

Outcome-Steuerung) und passgenauere, entscheidungsrelevante 

Controlling-Informationen für 

politische Führung in Bezug auf effektive und 

effi ziente Aufgabenerledigung (Konzept, Imple - 

men tation, Evaluation) inkl. Aussagen zu Gründen 

für das Scheitern bisheriger Ansätze 

– Unterstützung von Zielvereinbarungen und der Zielnachhaltung 

im Rahmen des Personalmanagements 

Ñ Verbesserung der Kommunikation zwischen 

poli tischer Führung und Verwaltung und Ausbau 

der bedarfsgerechten, strategischen Information für 

die politische Führung 

Politische Führung 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

BMI, AA, BMAS, BMBF, BMF, BMVBS, BMELV, BMG, BMJ, 

BMU, BMVg, BMWi, BMZ 

Mit dem Projekt sollen bisherige Erfahrungen mit „Strategischer 

Steuerung“ aufgearbeitet werden, praxisorien tierte 

Konzepte modifiziert oder neu entwickelt und erprobt 

werden. Die Erfahrungen mit den innovativen Konzepten 

29 





30 31 

zur Etablierung der strategischen Steuerung in der Bundes verwaltung 

werden analysiert und für den weiteren Wissensund 

Erfahrungsaustausch dokumentiert und dem Kabinett 

in geeigneter Weise berichtet. Durch die Kabinettbefassung 

soll die Aufmerksamkeit der Hausleitungen für das 

Thema „Strategische Steuerung“ erhöht werden. 

Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse werden sowohl 

inhaltliche als auch methodische Best-Practice-Ansätze in 

der Bundesverwaltung herausgearbeitet und anhand von 

identifi zierten Weiterentwicklungspotenzialen ausgebaut. 

Bei der Weiterentwicklung der strategischen Steuerung 

sind dabei insbesondere die kritischen Erfolgs- und Miss er - 

folgsfaktoren aus früheren Vorhaben/Projekten zu beachten. 

Folgende Projektphasen (mit zentralen Fragestellungen) 

sind zu unterscheiden: 

1. Bestandsaufnahme 

Ñ Welche Instrumente strategischer Steuerung wurden 

bisher entwickelt und genutzt? 

Ñ Welche Erfahrungen liegen vor? (Beschreibung von 

Erfolgen, Schwierigkeiten, Restriktionen, z. B. wie 

ver bindlich können politische Ziele formuliert werden?) 

2. Analyse 

Ñ Wie erklären sich Erfolg bzw. Misserfolg? (Faktoren) 

3. Innovationen strategischer Steuerung 

(Ideenentwicklung und Anpassung bereits erprobter 

Konzepte) 

Ñ Sammlung und Diskussion von Innovationen 

(Konzepte, Instrumente, Implementation-Change 

Management) unter Berücksichtigung von 1. und 2. 

Ñ Analyse der Kohärenz der „Steuerungskonzepte“ 



bis 2010: 

4. Einbindung der politischen Führung 

5. Innovationen: Erprobung 

Ñ Beispielhafte Erprobung von innovativen Steuerungskonzepten 

sowie von „neuen“ Wegen der Implementierung 

auf freiwilliger Basis 

Ñ Bestandsaufnahme (Q2 2007) 

Ñ Analyse (Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren) (Q3 2007) 

Ñ Innovationen (Ideenentwicklung/Anpassung erprobter 

Konzepte) (Beginn Q4 2007) 

Ñ Erprobung und Anpassung der Konzepte für die 

Ressorts auf freiwilliger Basis (Beginn Q1 2008) 

Ñ Q1 2009: Erfahrungsberichte der Ressorts ggf. konkrete 

Evaluation ausgewählter Projekte/Maßnahmen 

Ñ 

Q3 2009: Gesamtbericht an Kabinett 





32 33 

2.2 Qualitätsmanagement (QM) 

Ziel/Nutzen: 





Ñ Ausbau des Qualitätsmanagements in der Bundesverwaltung 

Ñ Steigerung von Effi zienz und Wirksamkeit des 

Verwaltungshandelns 

Ñ Einbeziehung der Mitarbeiter in einen kontinuierlichen 

Verbesserungsprozess (KVP) 

Qualitätssicherer in der Bundesverwaltung 

BMI, BMF, BMG, BMJ, BMVBS 

Gerade staatliche Leistungen, die nicht oder kaum im Wettbewerb 

stehen, sollten einem kontinuierlichen Qualitätssicherungs- 

und Verbesserungsprozess unterzogen werden. 

Besonders angesichts äußerst begrenzter Spielräume aller 

öffentlichen Haushalte und einer stetigen Personalreduzierung 

in der Bundesverwaltung wird es in Zukunft 

schwieriger, mit weniger Ressourcen öffentliche Leistungen 

bereitzustellen, deren Qualität hohen Kriterien von 

Effizienz, Effektivität und Serviceorientierung genügt. 

Dieser Ausgangssituation soll Rechnung getragen werden, 

indem ein (behördenübergreifendes) QM-Konzept entwickelt 

wird. 

Ñ Konkretisierung der Ziele zum Qualitätsmanagement 

für die Behörden des Bundes und Präzisierung eines 

QM-Systems mit einer Abgrenzung gegenüber anderen 

Verwaltungsreforminstrumenten unter Nutzung 

(inter-)nationaler Erfahrungen (Q1 2007) 

Ñ Vorhaben- und Maßnahmenplanung zum Qualitätsmanagement 

2007–2010 (Q2 2007) 

Ñ Methodenbereitstellung für die Behörden (Q4 2007): 

1. Auswahl und Defi nition eines ressortübergreifend 

anwendbaren methodischen Instrumentariums für 

die Bundesverwaltung, um die Vergleichbarkeit von 

Er geb nissen zu sichern, einschließlich Prüfung der 

Übernahme bereits erprobter und verbreiteter Methoden 

(z. B. das Unternehmensmodell EFQM, das eine 

ganz heitliche Sicht auf Organisationen ermöglichen 

soll oder das gemeinsame europäische Qualitätsbewertungssystem 

Common Assessment Framework, CAF) 

2. Bereitstellung eines Handbuchs für die Behörden des 

Bundes, das Kernelemente und Messkriterien des QM 

empfi ehlt 

3. Entwicklung eines KVP-Konzepts um die Nachhaltigkeit 

des QM-Outputs zu sichern 

4. Anpassung der bestehenden Schulungs- und Fort - 

bildungsangebote der BAköV an die hervorgehobene 

Bedeutung von QM-Systemen in der Bundesverwaltung 

Ñ Implementierung (Q4 2007): 

1. Defi nition von drei Pilotbehörden in 2007, die die 

QM-Methoden und das KVP-Konzept anwenden 

2. Entwicklung eines Benchmarkings (Messkriterien) 

und eines regelmäßigen Erfahrungsaustauschs 

3. Ausbau der Schulungen aller Beteiligten unter 

Nutzung der Schulungsangebote der BAköV 





34 35 


bis 2010: 

2.3 Evaluation 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Bedarfsgerechte Einführung einer Plattform/eines 

Themenforums im Intranet des Bundes, um den 

Verantwortlichen der Ressorts die Darstellung von 

Best-Practice-Modellen zu ermöglichen und die 

Kommunikation hinsichtlich der Arbeit mit QM- 

Systemen zu gewährleisten 

Ñ Erweiterung des Teilnehmerkreises 

Ñ Kontinuierliche Fortbildung und Erfahrungsaustausch 

Ñ Evaluierung des QM-Systems (Was wurde mit welchem 

Erfolg getan, um identifi zierte Schwachstellen zu 

beseitigen?) 

Ñ Verbesserte Evaluation der Wirksamkeit der 

strategisch-politischen Steuerung 

Ñ Erweiterung der Evaluationstätigkeit der Bundesverwaltung 

Ñ Verbesserung der Kommunikation zwischen Politik 

und Verwaltung 

Ñ Politische Führung 

Ñ Alle Bundesbehörden 

BMI, BMWi, BMZ 

Evaluationen sind ein notwendiges Element strategischer 

Steuerung, in dem sie Ergebnisse zu den Resultaten 

(Leistungen, Wirkungen) politischer Maßnahmen liefern. 



bis 2010: 

Im Projekt soll ein Leitfaden erarbeitet werden, der die 

Grundlagen (rechtliche, organisatorische etc.) sowie die 

Erfahrungen der Bundesverwaltung mit Evaluationen 

dokumentiert und unterschiedliche Evaluationsdesigns 

(inkl. der Indikatorenbildung) in ihrer Praxistauglichkeit 

bewertet. Darüber hinaus soll erörtert werden, wie die Ergebnisse 

von Evaluationen für unterschiedliche Adressatengruppen 

(Politik, Verwaltung, Öffentlichkeit etc.) aufbereitet 

und die Bereitschaft zu einem transparenteren 

Umgang mit Evaluationsverfahren und -ergebnissen erweitert 

werden können. 

Ñ Installierung Expertenzirkel (Q2 2007) 

Ñ Befassung mit den Themen: Bestandsaufnahme: 

rechtliche, organisatorische u. a. Grundlagen sowie 

Dokumentation ausgewählter Evaluationserfahrungen 

in der Bundesverwaltung; Analyse und Bewertung 

unterschiedlicher Evaluationsdesigns im Hinblick auf 

ihre Praxistauglichkeit; Thesen zur adressatengerechten 

Aufbereitung von Evaluationsergebnissen sowie zur 

Erweiterung der Bereitschaft zur Offenlegung von 

Evaluationsergebnissen (Transparenz) (Q4 2007) 

Ñ Erstellung des „Leitfadens zur Evaluation“ (Q2 2008) 

Ñ 

Erprobung in geeigneten Bereichen 





36 37 

2.4 Effiziente Fachaufsicht nachgeordneter 

Geschäftsbereiche 

Ziel/Nutzen: 





Ñ Einheitliches Verständnis von Fachaufsicht 

Ñ Herstellung von Zieltransparenz 

Ñ Klarheit der Verantwortlichkeiten 

Ñ Gewährleistung der Rechtmäßigkeit und Zweckmäßigkeit 

des Verwaltungshandelns 

Ñ Stärkung der Fähigkeit zur Steuerung der Geschäftsbereiche 

Ñ Ausbau der Fähigkeit zur Risikoanalyse 

Beschäftigte in den Fachaufsichtsreferaten der 

Bundesministerien 

BMI, BMF, BMWi, BMJ, BMVBS, BMVg 

Es ist Aufgabe der Bundesministerien, die rechtmäßige 

und zweckmäßige Aufgabenerfüllung ihrer nachgeordneten 

Verwaltungseinheiten zu beobachten, zu prüfen 

und ggf. zu berichtigen oder sonst steuernd einzugreifen. 

Es gilt, Mängel bei der bisherigen Ausübung der Fachaufsicht 

zu identifi zieren, zu beseitigen und die Fachaufsicht 

durch (organisatorische) Maßnahmen zu verbessern. 

Ñ Entwicklung von Mindeststandards für eine angemessene 

Fachaufsicht 

Ñ Entwicklung eines Schulungsleitfadens und Angebot 

entsprechender Schulungen durch die BAkÖV 


bis 2010: 

Ziel/Nutzen 



Ñ Durchführung eines ressortübergreifenden Erfahrungsaustauschs 

zur Ausübung der Rechts- und 

Fachaufsicht sowie 

Ñ Prüfung, ob eine einheitliche Defi nition der Rechtsund 

Fachaufsicht in der GGO sinnvoll und möglich ist 

(Gegenstand der Beratungen zur GGO-Änderung) 

Ñ Entwicklung von ressortinternen Leitfäden zur 

Ausübung der Rechts- und Fachaufsicht 

2.5 Modernisierung des Haushalts- 

und Rechnungswesens 

Ñ Aufarbeitung der Kritik am bisherigen kameralistischen 

Haushaltssystem 

Ñ Entwicklung eines konkreten Reformvorschlags unter 

Berücksichtigung neuer Steuerungsmodelle 

Ñ Verbesserung der haushaltspolitischen Entscheidungsgrundlagen 

und Steuerung (Stärkung des parlamentarischen 

Budgetrechts) 

Ñ Erhöhung der Transparenz des Haushalts und der 

Rechnungslegung 

Ñ Haushaltspolitiker im Parlament 

Ñ Ressorts der Bundesregierung 

(einschl. nachgeordneter Behörden) 

Ñ Öffentlichkeit 

BMF 





38 39 




bis 2010: 

2.6 Projektmanagement 

Ziel/Nutzen: 


Ñ Bestandsaufnahme der Umsetzung von Reform - 

vor haben im Haushalts- und Rechnungswesen im 

In- und Ausland 

Ñ Analyse und Beurteilung des derzeitigen Haushaltsund 

Rechnungswesens des Bundes 

Ñ Entwicklung von Vorschlägen zur Modernisierung des 

Haushalts- und Rechnungswesens unter Einbeziehung 

notwendiger gesetzlicher Maßnahmen 

Ñ Bestandsaufnahme der Kameralistik und von praktizierten 

Reformmodellen (bis Q3 2007) 

Ñ Erstellen der Sollkonzeption (Leitungsentscheidung 

über grundsätzliche Reformvariante) (ab Q3 2007) 

Ñ Bis Ende 2008: Umsetzung der Sollkonzeption 

(Feinkonzept) mit Vorbereitung erforderlicher 

gesetzlicher Maßnahmen 

Ñ Bis Mitte 2009: Abschluss der parlamentarischen 

Beratung erforderlicher gesetzlicher Maßnahmen 

Ñ Verständnis und Akzeptanz für Projektarbeit erhöhen 

Ñ Sicheren Umgang mit den Standardwerkzeugen und 

-methoden des Projektmanagements fördern 

Alle Bundesbehörden 





bis 2010: 

BMI, BMF 

Zur Konsolidierung des Fortschreibungsbedarfs wird der 

Einsatz des bestehenden Projektleitfadens in der Praxis 

evaluiert. Hierzu werden unter anderem folgende Fragen 

adressiert: 

Ñ In welcher Projektphase bzw. Projektsituation wurde 

der Leitfaden bevorzugt herangezogen? 

Ñ Welche Abschnitte bewerten die Nutzer als besonders 

hilfreich in den Projekten? 

Ñ Welche Themen und Inhalte sollten aus Sicht der 

Nutzer in einer 2. Aufl age weiter ausgebaut werden? 

Ñ Welche anderen Werkzeuge (z. B. V-Modell XT) werden 

eingesetzt? 

Auf der Grundlage der Ergebnisse der Evaluation erfolgt 

eine ggf. bedarfsgerechte, inhaltliche Überarbeitung 

sowie die anschließende Neuaufl age des Praxisleitfadens 

„Projektmanagement“ (Herausgeber: BMI) 

Ñ Konsolidierung des Fortschreibungsbedarfs und 

Evaluation der derzeitigen Nutzung des Projektleitfadens 


Ñ Redaktion 2. Aufl age des Praxisleitfadens und 

Veröffentlichung (Q4 2007) 

Ñ Entfällt; Vorhaben wird in 2007 abgeschlossen 



40 

3. Handlungsfeld Organisationl 

Die Bundesministerien müssen sich auf die spezifi schen Kernaufgaben der Erfüllung 

oder Unterstützung von Regierungsfunktionen konzentrieren. Die Ausrichtung auf diese 

ministeriellen Kernaufgaben ist durch ständige Aufgabenkritik sicherzustellen, § 3 Abs. 

1 GGO. Gleichartige Aufgaben, wie z. B. aus dem Bereich der internen Servicebereiche, 

sollen durch Dienstleistungszentren wahrgenommen werden, soweit dies unter Berücksichtigung 

von § 3 Abs. 4 GGO zweckmäßig und wirtschaftlich ist. 

Die Ziele des Handlungsfeldes Organisation richten sich deswegen darauf, den Aufbau 

der zukunftsorientierten Bundesverwaltung in diesem Sinn optimal zu gestalten. Hierzu 

stellen sich die Behörden auch einer Überprüfung der jeweils wahrgenommenen Aufgaben. 

Dabei werden Strukturen, Methoden und Verfahren des Verwaltungshandelns auf 

Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit hinterfragt. Eine Evaluation ermittelt Optimierungspotenziale 

und bestimmt Maßnahmen zu deren Erschließung. Als Ergebnis können z. B. 

neue Prozessketten sowohl innerhalb der Verwaltung wie auch unter Einbezug Externer 

gebildet werden. 

Mit der Prozessoptimierung und dem Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien 

wird die Verwaltung wirtschaftlicher und serviceorientierter gestaltet. 

Neue Formen der Kooperation und eine vernetzte Verwaltung erlauben es, Prozesse in 

Entscheidungs- und Unterstützungsaufgaben zu gliedern und Aufgaben ortsunabhängig 

zu erfüllen. Dadurch können Investitionen in moderne Technologien behördenübergreifend 

genutzt werden, Investitionskosten geteilt, Professionalität durch Bündelung von Expertenwissen 

erhöht, Redundanzen vermieden und Ressourcen effi zienter eingesetzt werden. 

Als Beispiel für neue Strukturen seien die Kompetenz- und Dienstleistungszentren 

(Shared Service Center) genannt, in denen gleichartige Dienste für mehrere Verwaltungseinheiten 

gebündelt werden. 

Die Geschäftsprozessoptimierung dient sowohl der Verbesserung der inneren Abläufe wie 

auch der Vorbereitung auf die Leistungserbringung in Netzwerken. Über genau defi nierte 

Abläufe, die einem internen Controlling unterliegen, schafft die Verwaltung die Voraussetzung, 

mit Dritten, seien es andere Verwaltungseinheiten oder Dienstleister, kooperieren 

zu können. So entstehen virtuelle Netze zur Leistungserbringung. 

Zu diesen übergeordneten Zielen werden im Handlungsfeld Organisation folgende 

Projekte durchgeführt: 


3.1 Kompetenz- und Dienstleistungszentren 

3.1.1 Aufbau und Ausbau von Kompetenz- und Dienstleistungszentren 

(Shared Services Center) 

Ziel/Nutzen: 



Alle Bundesministerien und deren Geschäftsbereiche 

sollen bis spätestens 31.12.2009 für ihre Querschnittsfunktionen 

(insbesondere Personalwesen, Haushaltswesen, 

Beschaffungswesen, IT, Organisation, Innere Dienste) – 

soweit diese unterstützende Tätigkeiten und nicht Entscheidungskompetenzen 

umfassen – kostengünstige, 

wettbewerbsfähige, kundenorientierte, qualitätsorientierte 

und transparente Leistungen von Dienstleistungszentren 

(DLZ) beziehen können. 

Der nachhaltige Ausbau von DLZ auf Bundesebene eröffnet 

Ñ die Steigerung der Effi zienz (insbesondere Personalund 

Sachkosten) 

Ñ wie auch der Qualität (insbesondere Prozessqualität, 

Datenqualität zur Entscheidungsunterstützung, 

Servicequalität) 

von Querschnittsaufgaben zum Nutzen aller Bundesministerien 

und ihrer nachgeordneten Behörden. 

Alle Bundesministerien und deren Geschäftsbereiche als 

Nachfrager sowie einige Behörden als Anbieter von DLZ- 

Leistungen 

BMF, BMI, BMVBS, BMVg, BMWi 

41 





42 43 

Projektbeschreibung: Die Umsetzung dieser Zielsetzung erfordert eine Erhebung 

derzeit vorhandener, DLZ-fähiger Leistungen auf 

der Bundesebene, eine Bewertung des Status und eine Optimierung 

hinsichtlich ihrer Bündelung, Prozessqualität 

und Effi zienz sowie eine Realisierung durch Einzelmaßnahmen, 

deren Konsistenz in einem übergreifenden Masterplan 

sichergestellt wird. Aufgrund der umfassenden 

Veränderungen kommt hier dem Change Management 

erhebliche Bedeutung zu. 

Um das o. g. Ziel erreichen zu können, ist ein phasenweises 

Vorgehen erforderlich: 

Ñ Phase 1: Ist-Analyse & Benchmarking 

Ñ Phase 2: Defi nition Soll-Zustand & Masterplan 

Ñ Phase 3: Feinplanung & Umsetzung Maßnahmen 

Ñ Phase 4: Stabilisierung und Evaluierung 

Phase 1: Ist-Analyse & Benchmarking: 

Ziel ist, einen umfassenden Überblick über DLZ-relevante 

Dienstleistungen auf Bundesebene für „klassische“ (z. B. 

HR, HKR, Beschaffung) wie auch spezielle DLZ-Leistungen 

zu gewinnen. 

Damit wird eine valide Datenbasis über DLZ-Leistungen 

auf Bundesebene (Umfang, Reifegrad) geschaffen, die einen 

Vergleich mit Best-Practice-Benchmarks ermöglicht. 

Auf Basis dessen kann der Soll-Zustand der zukünftigen 

Organisation von DLZ-Leistungen erarbeitet werden. 

Phase 2: Defi nition Soll-Zustand & Masterplan 

Ziel ist, eine abgestimmte Zielstruktur und -kriterien für 

die zukünftigen DLZ auf Bundesebene zu entwickeln. Dies 

umfasst z. B. die Anzahl der DLZ und Qualitätskriterien für 

die Leistungen. 

Es werden Maßnahmen (z. B. Bündelung, Optimierung) abgeleitet 

und ein Masterplan für die Umsetzung (Priorisierung 

der Themen, Phasen) erstellt. 

Phase 3: Feinplanung & Umsetzung 

Ziel ist die Feinplanung und effiziente Umsetzung der 

Maßnahmen gem. Masterplan. Dabei wird der Fortschritt 

durch eine zentrale Steuerung/Projektcontrolling nachgehalten. 

Außerdem wird ein Erfahrungsaustausch sowie ein kontinuierlicher 

Verbesserungsprozess aktiv initiiert. Damit 

wird die Realisierung von DLZ des Bundes entsprechend der 

zu Projektbeginn defi nierten Vision sichergestellt. 





44 45 



bis 2010: 

3.1.2 Bearbeitung von Personalkosten, 

Personalnebenleistungen, Familien leistungs- 

ausgleich und Versorgungsleistungen 

Ziel/Nutzen: 

Phase 4: Stabilisierung 

Ziel ist, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, unterstützt 

durch Benchmarking, in den DLZ selbst dauerhaft 

zu etablieren. Dies wird durch Transparenz, Wettbewerb 

und ein zentrales Monitoring des Fortschritts und die Fortsetzung 

des Erfahrungsaustauschs gewährleistet. 

Damit werden die DLZ des Bundes entsprechend der zu Projektbeginn 

defi nierten Vision nachhaltig weiter entwickelt. 

Ñ Phase 1: Ist-Analyse & Benchmarking (Q1 - Q2 2007) 

Ñ Phase 2: Defi nition Soll-Zustand & Masterplan (Q3 2007) 

Ñ Phase 3: Feinplanung & Umsetzung Maßnahmen 

(ab Ende Q3 2007) 

Ñ Fortsetzung der Phase 3 (teilweise 2007 – 2009) 

Ñ Phase 4: Stabilisierung (2007 – 2009) 

Ñ Effi zienzsteigerung durch optimierte Prozesse und 

Nutzung von Synergien, während alle damit verbundenen 

Gestaltungs- und Entscheidungsbefugnisse in den 

beauftragenden Verwaltungseinheiten verbleiben 

Ñ Skaleneffekte (Größenvorteile) durch behördenübergreifende 

Nutzung von Dienstleistungszentren 

Ñ Verkürzte Durchlaufzeiten, verbessertes Bearbeitungsniveau 

durch Spezialisierung 

Ñ Höhere Kundenzufriedenheit durch Qualitätsverbesserungen 

und ausgebaute Kundenorientierung in den 




anbietenden Behörden mit einem marktgerechten 

Service für die (internen) Kunden 

Ñ Weitere Konzentration auf Kernaufgaben in der 

abgebenden Behörde (Ressourcenumwidmung) 

Ñ Vereinheitlichung der Rechtsanwendung 

Ñ Anreiz zur kontinuierlichen Verbesserung der 

Dienstleistungszentren durch Benchmarking 

Ñ 

Schaffung und Förderung des Wettbewerbs unter den 

Dienstleistungszentren 

Bundesressorts und deren Geschäftsbereiche 

BMF, BMI, alle weiteren Ressorts 

Die Bündelung der Leistungserbringung in der Bearbeitung 

von Personalkosten, Personalnebenleistungen, Familienleistungsausgleich 

und Versorgungsleistungen in ressortübergreifenden 

Dienstleistungszentren bietet den Behörden 

Möglichkeiten zur Kostensenkung und zur Konzentration 

auf Kernaufgaben. Die erforderlichen Gestaltungs- und 

Entscheidungsbefugnisse verbleiben in den Behörden als 

beauftragende Verwaltungseinheiten. Darüber hinaus 

kann auch die Rechtsanwendung in diesen Prozessen für 

die Beschäftigten des Bundes vereinheitlicht werden. In 

Behörden und Dienstleistungszentren ist eine geeignete 

Transparenz der Leistungserbringung durch Prozess-Standardisierung 

unter geeigneter wirtschaftlicher Neuorganisation 

von Aufgaben und IT-unterstützten Prozessen 

zu schaffen und über einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess 

für beide Seiten zu sichern. Hierzu wird die 

erforderliche Angebots- und Kostentransparenz geschaffen 

und die zugehörigen Empfehlungen des BRH werden 

berücksichtigt. 





46 47 



bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Ermittlung der anbietenden Dienstleistungszentren 


Ñ Erarbeitung von Leistungspaketen und entsprechenden 

Angeboten an die Ressorts (einschl. der Preise/ 

Kosten für die Ressorts) durch diese Dienstleistungszentren 


Ñ Erstellung eines Musterentwurfs einer Dienstleistungsvereinbarung 


Ñ Überprüfung und ggf. Anpassung der IT-Unterstützung 


Ñ Prüfung der Leistungspakete und Angebote durch die 

Ressorts 

Ñ Schaffung einheitlicher Regularien für Akquise, 

Bearbeitung und Abrechnung der in Rede stehenden 

Aufgaben 

3.1.3 Optimierung der Beschaffung 

Ñ Weitere Verbesserung der Beschaffung in der 

Bundesverwaltung 

Ñ Fortführen der Umsetzung des Beschlusses der 

Bundesregierung vom 10.12.2003 zur Optimierung 

öffentlicher Beschaffungen 

Alle Ressorts 

BMI, BMVg, BMWi, BMF 

Die Deckung des Bedarfes der Bundesverwaltung an Standardgütern 

über Rahmenverträge und die Nutzung des 



bis 2010: 

Kaufhauses des Bundes sollen verbessert und die Akzeptanz 

der e-Vergabeplattform des Bundes in der Bundesverwaltung 

und der Wirtschaft erhöht werden. 

Ñ Abstimmungen zwischen den Zentralen Vergabestellen, 

um Inhalte und Abläufe bei Ausschreibungen von 

Rahmenverträgen abzugleichen (Beginn Q1 2007) 

Ñ Intensivierung des Dialoges zwischen den einzelnen 

Zentralen Vergabestellen (Beginn Q1 2007) 

Ñ Analyse der Abrufe aus Rahmenverträgen im Vergleich 

zu sonstigen Beschaffungen (Q1 2007) 

Ñ Aufbau eines jährlichen Reportingsystems über 

Nutzung der zentralen Beschaffungsdienstleistungen 


Ñ Entwicklung von Strategien zu Verbesserung der 

Akzeptanz der e-Vergabeplattform (Q3 2007) 

Ñ Identifi zieren weiterer Produktgruppen, die den 

Zentralen Vergabestellen zugewiesen sind und noch 

werden können (Q3 2007) 

Ñ Anschluss weiterer Bundesbehörden an die 

e-Vergabeplattform (fortlaufend) 

Ñ Weitere Befüllung des Kaufhauses des Bundes mit 

Rahmenverträgen über Produkte aus den Standardproduktgruppen, 

die den Zentralen Vergabestellen 

zugewiesen sind und noch zugewiesen werden 

Ñ Anschluss aller Bundesbehörden an die e-Vergabeplattform, 

jedoch unter Berücksichtigung der 

Eigenverantwortlichkeit der Ressorts 

Ñ Evaluierung der den Zentralen Vergabestellen 

zugewiesenen Produktgruppen (ab 2009) 





48 49 

3.1.4 Dienstleister Beschaffung 

Ziel/Nutzen: 





Ñ Ausbau der zentralen Beschaffungsstellen zu Dienstleistungszentren 

für interessierte Ressorts in der 


Alle Ressorts der Bundesverwaltung 

BMI, BMF, BMVg 

Angebot der im Bereich der Standardgüter eingerichteten 

zentralen Beschaffungsstellen BABZV (BMF), BWB (BMVg) 

und BeschA (BMI) zur freiwilligen Übernahme von ressortübergreifender 

Beschaffung auch hinsichtlich der Nicht- 

Standardgüter; Ausbau der geeigneten Beschaffungsstellen 

zu zentralen Dienstleistern für interessierte Ressorts 

im Bereich der Beschaffung und Übernahme von ressortübergreifenden 

Aufgaben (Beratung) bei den Vergaben 

durch Ausbau zu Kompetenzzentren 

Ñ Entwicklung eines Konzepts zum Ausbau von BABZV, 

BWB und BeschA als Dienstleistungs- und Kompetenzzentren 

für Beschaffungen interessierter Ressorts: 

– Analyse, welche Produktgruppen für eine ressortübergreifende, 

optionale Beanspruchung der 

Leistungen der zentralen Dienstleistungszentren 

geeignet sind (ab Q3 2007) 

– Entwicklung von durchgängigen Prozessketten für 

die Beschaffung, Lieferung, Buchung, Inventarisierung 

etc. (ab Q3 2007) 


bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 

– Erstellung von Kennzahlen z. B. zur Kundenzufriedenheit, 

zum Qualitätsmanagement, zum 

potenziellen ressortübergreifenden Beschaffungsvolumen, 

zu Prozesskosten der Beschaffung 

(ab Q4 2007) 

– Bereitstellung von Arbeitshilfen für Behörden 

(Bedarfsträger), z. B. Entwurf Service Level Agreements 


– Entwicklung eines einheitlichen Geschäftsmodells 

für die ressortübergreifende Beschaffung durch 

Dienst leistungszentren für interessierte Ressorts 


Ñ Schrittweise Umsetzung des Geschäftsmodells für 

interessierte Ressorts durch die Dienstleistungszentren 

und Erschließung der Potenziale für den 

Bundeshaushalt 

3.1.5 Reise- und Reisekostenmanagement (TM + TMS) 

Ñ Senkung der direkten und indirekten Reisekosten 

durch das Travel Management/Travel Management 

System (TM/TMS) 

– Die Bündelung der Nachfrage, die Optimierung des 

Reiseeinkaufs und der Abschluss von Verträgen für 

den „Gesamtbund“ führen zu bedarfsgerechten und 

günstigen Konditionen (Preis/Leistung). 

– Die Bereitstellung elektronischer Antrags-, 

Buchungs- und Abrechnungsverfahren sowie der 

Kreditkarte als Zahlungs- und Legitimationsmedium 

optimiert Prozesse in den Verwaltungen. 





50 51 





Ñ Sicherung von Qualität und Kundenservice 

Ñ Optimierung der Management-Infomationen 

(Kennzahlen), die als Grundlage für Planung des 

Einkaufs, Kontrolle der Maßnahmen-Durchsetzung 

und Steuerung dienen 

Alle Verfassungsorgane, oberste Bundesbehörden, deren 

Geschäftsbereiche, Körperschaften, Anstalten und Stiftungen 

des Bundes sowie die Zuwendungsempfänger des 

Bundes (unabhängig von deren Rechtsform), welche mit 

mindestens 50 % durch den Bund institutionell gefördert 

werden 

BMI (durch Ressortarbeitskreis Travel Management 

Einbindung aller Verfassungsorgane und oberster Bundesbehörden) 

Flächendeckende Einführung des Systems und dessen 

weitere Optimierung 

Ñ Jährliche Abschlüsse mit den Leistungserbringern 

Bahn, Flug, Hotel, Mietwagen (Beginn Q1 2007) 

Ñ Abschluss und Implementierung der Reisebüroleistung 

für Standardreisen für den gesamten Bund (Q3 2007) 

Ñ Bereitstellung der sog. „Mandantenfähigkeit“ einer 

bereits im Geschäftsbereich des BMI implementierten 

Antrags-, Genehmigungs- und Abrechnungssoftware, 

d.h. die autonome Nutzung dieses Workflows durch 

andere Bundesministerien und deren Geschäftsbereiche 

– Hard- und Software sind beim BVA zu 

installieren (Q4 2007) 


bis 2010: 

Ñ Bereitstellung des neuen „Dienstreiseportals“ mit 

allgemeinen und ressortspezifi schen Seiten und 

Buchungsmöglichkeiten (Q4 2007) 

Ñ Ausschreibung und Implementierung der Reisebüroleistung 

für komplexe Reisen (2008/2009) 

Ñ Bereitstellung einer Hotelbuchungsplattform für den 

gesamten Bund (2008/2009) 

Ñ 

Schaffung einer Zugangsmöglichkeit für elektronische 

Angebote für nicht an den IVBB/IVBV angeschlossene 

Nutzer 





52 53 

3.2 Aufgabenkritik 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Konzentration der Behörden auf Kernaufgaben 

Ñ Behördenübergreifende Bündelung von Querschnittsaufgaben 

Ñ Abbau von Hierarchien und klare Zuordnung von 

Ergebnisverantwortung 

Ñ Outsourcing nicht-hoheitlicher Aufgaben 

Ñ Prozessoptimierung unter Berücksichtigung moderner 

IuK-Technologien 

Alle Behörden 

BMI, BMVg, BMZ 

Staatliche Aufgaben effi zient und wirksam zu erfüllen, ist 

eine vordringliche Forderung an alle Verwaltungs ebenen 

in Deutschland. Die Überprüfung des Aufgabenbestands 

der öffentlichen Verwaltung hat deshalb einen zentralen 

Stellenwert innerhalb einer ganzheitlichen Verwaltungsmodernisierung. 

Unter Aufgabenkritik versteht man eine 

an Prinzipien orientierte Überprüfung der von der 

öffentlichen Verwaltung wahrgenommenen Aufgaben 

im Hinblick auf deren Notwendigkeit nach Art, Maß und 

Aufwand wie auch hinsichtlich der Organisationsform, 

des Personaleinsatzes und der Verfahren. 

Die Technik der Aufgabenkritik eignet sich, um: 

Ñ eine Entscheidung über die Notwendigkeit alter und 

neuer Aufgaben vorzubereiten 



bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 

Ñ die Erfüllung bestehender Aufgaben auf rationelle 

Entwicklung zu prüfen 

Ñ die Aufgabenplanung durch organisatorische 

Anregungen zu verbessern 

Die Aufgabenkritik ist auf Basis einer einheitlichen Methodik 

und unter Berücksichtigung anderer Elemente der 

Verwaltungsmodernisierungsstrategie des Bundes (z. B. 

Bildung von SSC, Zielsteuerung etc.) durchzuführen. Dazu 

ist im Rahmen der Analyse ein zielorientierter Datenbestand 

zu erheben, der verschiedene Nutzungsmöglichkeiten 

eröffnet. 

Ñ Durchführung (anlassbezogene Aufgabenkritik) in 

ausgewählten Behörden im Rahmen von Pilotprojekten 

(z. B. bei Bundespolizei, Wehrbereichsverwaltung) 

Ñ Einbeziehung weiterer Behörden 

3.3 Prozessorientierte Organisation 

Ñ Transparentere Ziele des Verwaltungshandelns 

Ñ Konsequentere Ergebnisorientierung des Verwaltungshandelns 

(auch behördenübergreifend) 

Ñ Stärkung von klarer Ergebnisverantwortung 

Ñ Vermeidung von Doppelarbeit bzw. von sich überschneidenden 

Zuständigkeiten 

Ñ Vermeidung von negativen Kompetenzkonfl ikten 





54 55 





Ñ Aufbrechen eines rein funktionalen Zuständigkeitsdenkens 

in Organisationseinheiten 

Ñ Förderung von Projektmanagement und Ausbau und 

Stärkung des Geschäftsprozessansatzes 

Alle Ressorts 

BMI, BMF, BMG, BMJ, BMVg 

Ñ Entwicklung von Methoden und Instrumenten der 

prozessorientierten Organisation 

Ñ Modelle der Geschäftsprozessoptimierung 

(Pilotprojekte) 

Ñ Ableitung von Handlungsempfehlungen 

Ñ Bestandsaufnahme und Analyse (Q2 2007) 

– Bestandsaufnahme bisher genutzter Methoden und 

Instrumente 

– Bestandsaufnahme der Erfahrungen mit Prozess-/ 

Projektorganisation; Ableitung von Erfolgsfaktoren 

Ñ Zusammenstellung der konzeptionellen Grundlagen 

der Prozessorganisation (Q3 2007) 

– Zusammenführung bestehender Ansätze und 

Ableitung eines einheitlichen methodischen 

Grundverständnisses; Abgrenzung Linien-/Prozessund 

Projektorganisation 

– Defi nition eines Methoden- und Instrumentensets 

für die Organisationsarbeit 

– Erarbeitung von Handlungshilfen (ggf. aufbauend 

auf dem aktualisierten Leitfaden Projektmanagement) 


bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Konzept für Pilotanwendungen (Beginn Q3 2007) 

– Auswahl von Pilotbehörden bzw. Handlungsfeldern 

(behördenübergreifender Ansatz) des Projektes 

– Grob-/Fein-Konzeption der entsprechenden 

Prozesse, einschließlich Planung, Umsetzung und 

Change Management 

Ñ Erprobung in den Pilotbehörden bzw. Handlungsfeldern 

einschließlich Umsetzungsbegleitung (2008) 

Ñ Erfahrungsaustausch und Bestandsaufnahme (2008) 

Ñ Kompetenzvermittlung für weitere Behörden (2008) 

Ñ Pilotkonzept und Erprobung (ab Mitte 2008) 

Ñ Sukzessive Einbeziehung weiterer geeigneter 

Behörden bzw. Handlungsfelder (ab 2009) 

3.4 Empfehlungen zur Internen Revision 

Ñ Erarbeitung von Empfehlungen zur Internen Revision 

in der Bundesverwaltung 

– Einheitliche Handlungsbasis für die Innenrevision 

in der Bundesverwaltung 

– Weitere Professionalisierung der IR 

Alle Revisoren der Bundesverwaltung 

BMI, BMWi, BMVBS, BMU 

Beauftragung des sog. „Wiesbadener Kreises“ durch den 

AfO zur Überarbeitung des Eckpunktepapiers (Basispapiers) 

des BMI zur Internen Revision vom 19. März 1998; 

Erarbeitung von Empfehlungen zur Internen Revision 





56 57 



bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 

in der gesamten Bundesverwaltung; diese sollen neben 

grundsätzlichen Überlegungen zur Internen Revision 

auch Musterprüfordnungen und Regelungen zur beruflichen 

Qualifi kation etc. enthalten 

Ñ Ressortübergreifende Zustimmung zum Basispapier 

und Verabschiedung durch den AfO (Q2 2007) 

Ñ Weitere Optimierung und Ausbau des Basispapiers zu 

ressortübergreifenden Empfehlungen (Q4 2007) 

Ñ Erfahrungsaustausch und Sensibilisierung weiterer 

Bundesbehörden für die Bedeutung der IR-Funktion 


Ñ 2008: Ausbau der Empfehlungen zu einem „Revisionshandbuch“ 

für die gesamte Bundesverwaltung 

Ñ 2009: Aufbau einer Informationsplattform für die 

Interne Revision 

3.5 Ausbau des Informations- und 

Wissensmanagements 

3.5.1 Weiterentwicklung Intranet des Bundes 

Ñ Höhere Mitarbeiterzufriedenheit durch bedarfsgerechte 

Informationsangebote im Intranet 

Ñ Verbesserte Verzahnung von Arbeit und Informationsnutzung 

(insbes. Informations- und Transaktionsdienste) 

Ñ Erhöhung des Nutzungsgrades und Erhöhung der 

Wirtschaftlichkeit der Informationsangebote 

Ñ Kompetenzfokussierung (welche Informationen 

schaffen einen Mehrwert für den Nutzer) 





Ñ Gezielte Werbung 

Ñ Verwendung einer einheitlichen Informationsplattform 

Beschäftigte der Bundesverwaltung 

BMI, alle Ressorts 

Es ist zu prüfen, ob das Angebotsportfolio die ursprüngliche 

in 2005 formulierte Zielstellung des Auftrittes erfüllt 

und der Nachfrage der Nutzer gerecht wird. Gleichzeitig 

sind mögliche Optionen für eine Weiterentwicklung zu 

ermitteln und Synergiepotenziale mit Internet- und Intranetangeboten 

der Bundesbehörden aufzuzeigen. 

Auf der Grundlage einer Evaluation der bestehenden Inhalte 

und der Organisation vor dem Hintergrund des derzeitigen 

und erwarteten künftigen Informationsbedarfs 

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Bundes werden 

Empfehlungen zum bedarfsgerechten, wirtschaftlichen 

weiteren Betrieb und geeigneten Ausbau der Informationsangebote 

entwickelt und schrittweise zur Optimierung 

des Informationsangebots umgesetzt. 

Das Projekt wird in enger Abstimmung mit den Arbeiten 

zum weiteren Ausbau des Wissens- und Erfahrungsmanagements 

in der Bundesverwaltung durchgeführt. 

Ñ Evaluation des Intranets (Q1 2007) 

Ñ Erarbeitung von Empfehlungen zum weiteren Betrieb 

(technische Fragen in Abstimmung mit IMKA) und zur 

weiteren Gestaltung, einschließlich Empfehlungen zur 

Lösung von Akzeptanzproblemen (Q2 2007) 

Ñ Bedarfsgerechte Weiterentwicklung des Portals auf 

der Grundlage der Empfehlungen einschließlich des 

geeigneten Ausbaus der Verzeichnisdienste (Q4 2007) 



3. Handlungsfeld Organisation 


58 59 


bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 


Ñ Begleitende Maßnahmen zur Erhöhung der Nutzung 

der Informationsangebote (Q4 2007) 

Ñ Weiterer Ausbau eines redundanzbereinigten, 

bedarfsgerechten Informationsangebots auf der 

Grundlage einer jährlichen Evaluation der Nutzung 

der Informationsangebote 

Ñ Ggf. Aufbau eines Informationsportals als Bestandteil 

von Wissensmanagementsystemen der Behörden (in 

Abhängigkeit der Ergebnisse der Evaluation) 

3.5.2 Mitarbeiterportal OfficeNet (ON) 

Ñ Verbesserung der Beherrschbarkeit der täglichen 

Informationen und nachhaltige Sicherung der 

Erfahrungen sowie des vorhandenen Wissens der 

Beschäftigten des Bundes 

Ñ Sicherung der Verfügbarkeit des für die Aufgabenerledigung 

erforderlichen Wissens für die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeitern in der erforderlichen Qualität 

(u. a. Aktualität, Zielgenauigkeit) und Quantität 

Ñ Angebot einer vorgedachten Wissensmanagementlösung: 

Bereitstellung von Erfahrungs-, Handlungs- und 

Prozesswissen auf einer einheitlichen Oberfl äche 

Ñ Schaffung einer optimalen Integrationsplattform für 

verschiedene IT- Systeme durch eine offene Architektur 

Alle Behörden des Bundes 



BMI (BVA), weitere Ressorts nach Bedarf 

Wissens- und Erfahrungsmanagement ist eine strategische 

Disziplin. Der Erfolg des Wissensmanagements ist 

einerseits wie kein anderes Projekt von der individuellen 

Behördenkultur abhängig. Insbesondere prägt es aber den 

Kulturwandel. Gerade die kulturellen Veränderungsprozesse 

müssen ganzheitlich betrachtet werden. Sie dürfen 

nicht einem singulären Blick z. B. der Technik, des Personals 

oder der Organisation unterliegen. Es erfordert eine 

ausgewogene Betrachtung der Veränderungsziele und 

Wechselwirkungen sowie eine vernetzte Umsetzung der 

Veränderungsprozesse aus der Schnittstelle von Personal, 

Organisation und Technik. Hierzu ist das generische Vorgehensmodell 

für den Einsatz in den Behörden auszubauen, 

um beherrschbare Realisierungsstufen für die Einführung 

von Wissens- und Erfahrungsmanagement zu entwickeln. 

Im Rahmen des Projekts wird Wissens- und Erfahrungsmanagement 

im Sinne einer Komplettlösung für die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter so ausgestaltet, dass alle 

wichtigen individuell gewünschten Entwicklungsstufen 

abgebildet werden können. Die Umsetzung nutzt eine 

technische Lösung mit modularem Aufbau, die bereits 

erfolgreich im Bundesverwaltungsamt im Einsatz ist. Die 

Module wie personalisierte und allgemeine Fachforen, 

Umfrage- und Evaluationsinstrumente, Integration betrieb 

licher Prozesse und Self-Services (Urlaubskarte, etc.) 

werden entsprechend der Behördenbedarfe weiter ausgebaut. 





60 61 



bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 

Ñ Ermittlung des Bedarfs der Bundesbehörden, die 

Wissens managementplattform, die im Bundesverwaltungsamt 

besteht, zu nutzen und weitere Funktionalitäten 

zu entwickeln (Q2 2007) 

Ñ Prüfung, inwieweit die Wissensmanagementplattform 

als Einer-Für-Alle-System von der KBSt in die Liste der 

Standard-IT-Lösungen aufgenommen wird (Q3 2007) 

Ñ Weiterentwicklung des Vorgehensmodells und des 

Wissensmanagementsystems (Beginn Q3 2007) 

Ñ Ggf. Entwicklung einer Roadmap für die Nutzung in 

weiteren Bundesbehörden (Q4 2007) 

Ñ Roll-out des Wissensmanagements auf weitere 

Bundesbehörden 

Ñ Weiterentwicklung des Systems in Richtung eines 

umfassenden Erfahrungsmanagements 

Ñ Evaluation des Nutzens und der Akzeptanz des 

Systems in der Bundesverwaltung 

Ñ Vernetzung mit Dokumentenmanagement und 

Fachinformationssystemen 

3.5.3 E-Vorgangsbearbeitung/ 

Dokumentenmanagement 

Ñ Zielgruppe Behörden des Bundes, der Länder und der 

Kommunen: 

Bereitstellung eines übergreifenden organisatorischen 

Konzeptes zur Einführung und Nutzung der elektronischen 

Vorgangsbearbeitung sowie eines aktuellen 

Anforderungskataloges an entsprechende Systeme 





Ñ Zielgruppe Produkthersteller: 

Bereitstellung funktionaler Anforderungen an ITgestützte 

Vorgangsbearbeitungssysteme auf Basis 

aktueller technischer Anforderungen (SAGA, BITV) 

zur zielorientierten Entwicklung der entsprechenden 

Systeme 

Behörden des Bundes, der Länder und der Kommunen; 

Produkthersteller 

BMI 

Anpassung des DOMEA-Konzeptes, seiner Erweiterungsmodule 

und des Anforderungskataloges an veränderte 

funktionale, rechtliche und technische Rahmenbedingungen 

für den Einsatz von Systemen der IT-gestützten 

Vorgangsbearbeitung in Behörden sowie Berücksichtigung 

eines konzeptionellen Ansatzes für Informationsund 

Wissensmanagement 

Ñ Überarbeitung des DOMEA-Konzeptes: 

– Entwicklung eines reduzierten Organisationskonzeptes 

unter Berücksichtigung des Aufbaus der 

elektronischen Akte und der Problemstellung der 

Archivierung sowie Entwicklung eines übergreifenden 

Leitfadens unter Einbeziehung der 

Erweiterungs module 

– Berücksichtigung der rechtlichen Aspekte der 

elektronischen Aktenführung (z. B. Regelungen 

zur Papieraufbewahrung von Dokumenten mit 

vorgeschriebener Schriftform, elektronische 

Signatur) 





62 63 


bis 2010: 

Ñ Neugliederung und ggf. Überarbeitung/Neufassung 

der Erweiterungsmodule im Hinblick auf die neue 

Ausrichtung des Konzepts 

Ñ Erarbeitung einer Strategie zur DOMEA-Zertifi zierung 

Ñ Erarbeitung eines Konzeptes zum Informations- und 

Wissensmanagement, das als Dachkonzept über das 

DOMEA-Konzept hinaus geht (DOMEA als ein Teil von 

IWM) 

Ñ Aufsetzen eines Pilotierungsprojekts zum Test neuer 

koope rativer Ansätze zur Abbildung unstrukturierter 

Prozesse 

Ñ Aufsetzen eines Projektes zur Kommunikation der 

neuen Inhalte des DOMEA-Konzepts zur Sicherung der 

Akzeptanz zu Anpassungen in der DOMEA-Strategie 

Ñ Erarbeitung einer abgestimmten Strategie zur 

Zertifizierung mit Moreq im Rahmen einer europäischen 

Harmonisierung des Gesamtthemas 

Ñ Erhöhung der Nutzerzahlen von VBS in einschlägigen 

Projekten – Anbieten von Unterstützung seitens 

BMI/CC VBPO 

3.5.4 Ideenmanagement 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Mit dem Ideenmanagement werden Innovationen und 

Qualitätsverbesserungen aus den Erfahrungen und das 

Detailwissen aller Beschäftigten für eine wirtschaftlichere 

und bürgerorientiertere Aufgabenerledigung 

genutzt. 

Ñ Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden am 

Erfolg ihrer Vorschläge motivierend beteiligt. 

Ñ Richtig eingesetzt, ist es ein Mittel, um Innovationen 

zu fördern, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu 

motivieren und Kosten zu senken. 

Ñ Langfristig wird eine effektivere Innovationskultur 

in der Verwaltung etabliert, insbesondere durch 

Schaffung von notwendigen Rahmenbedingungen 

und ein geändertes Führungsverständnis. 

Ñ Die Beteiligungsgrade der Beschäftigten sind zu 

sichern und ggf. Barrieren abzubauen. 

Alle Beschäftigten der Bundesverwaltung 

BMI, alle Ressorts (Ressortarbeitskreis Ideenmanagement) 

Das kreative Potenzial der Beschäftigten zur Verbesserung 

der Verfahren und Ergebnisse in der Bundesverwaltung 

soll verstärkt genutzt werden. 

Folgende Maßnahmen sind Gegenstand des Projektes: 

Ñ 

Information: Werbung, regelmäßiger Anstoß (nicht 

allein im Intranet; Ideenmanagement braucht Aktion) 





64 65 


Ñ Kommunikation: Erfahrungsaustausch der Ideenmanager 

fördern, gezielt Verwaltungsgruppen ansprechen, 

Verfahren (IT/Organisation) optimieren 

Ñ Integration: Ideenmanagement durch Schulung von 

Mitarbeitern und Führungskräften zum Teil einer 

kreativen und vertrauensvollen Verwaltungskultur 

werden lassen 

Ñ Ideen der Mitarbeiter als Indikator für eine kreative 

und innovative Verwaltung verstehen 

Ñ Steuerungsnutzen ziehen: Führungskräfte durch 

Akzeptanzmanagement stärker involvieren und 

Nutzen verdeutlichen, regelmäßige transparente 

Berichterstattung gegenüber der Hausleitung 

Ñ Wertschätzung der Ideengeberinnen und Ideengeber 

in der Behörde 

Ñ Fokus stärker auf die Realisierung von Vorschlägen 

legen 

Ñ Umsetzung prämierter Ideen: Wirkung durch 

Erfolgskontrolle verifi zieren 

Ñ Regelmäßige, ressortübergreifende Netzwerktreffen 

mit den zentralen Ideenmanagern der Ressorts und 

Abbau wesentlicher Akzeptanzbarrieren (fortlaufend) 

Ñ Prüfung des Bedarfs einer kurzfristigen Neuausrichtung 

und Planung eines kontinuierlichen Akzeptanzmanagements 

für die vorhandenen Lösungen in 

den Ressorts und eine Nachnutzung vorhandener 

Lösungen sichern (Anreizmechanismen) (Q2 2007) 

Ñ Aufnahme des Ideenmanagements in die Aus- und 

Fortbildung, insbesondere der Führungskräfte 

(Q2 2007 


bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 

Ñ 2008 Evaluation des Ideenmanagements der 

Bundesverwaltung und Planung einer mittel- und 

langfristigen Neuausrichtung 

Ñ 2008/2009 Bedarfsgerechte Weiterentwicklung der 

zentralen Ideendatenbank des Bundes (id-bund) 

3.5.5 Informations- und Bibliotheksportal 

des Bundes 

Das Portal „bibliotheksportal.ivbb.de“ stellt die Informationsangebote 

und Dienstleistungen der Bibliotheken der 

obersten Bundesbehörden und des Bundesgerichtshofes 

im IVBB bereit. 

Ziel des Projektes ist es: 

Ñ den Beschäftigten über eine gemeinsame elektronische 

Plattform behörden- und ressortübergreifend 

einen schnellen und effektiven Zugang auf das 

umfassende und qualifi zierte Informationsportfolio 

aller teilnehmenden Bibliotheken zu ermöglichen 

Ñ vom Behördenarbeitsplatz aus den Zugriff auf 

umfassende Auskunfts- und Recherchemöglichkeiten 

zu bieten, Volltextabrufe zu ermöglichen und 

Transaktionen (z. B. Direktbestellungen, Personalisierungen, 

Profi ldienste, Literaturmanagement) 

zuzulassen 

Ñ das Potenzial moderner Technologie durch die 

zentrale Verwaltung des Portals effektiv und wirtschaftlich 

zu nutzen. 





66 67 




Das Portal bietet folgenden Nutzen für die moderne 

Verwaltungsarbeit: 

Ñ Fachspezifi sche Bibliotheksangebote können unabhängig 

von Bibliotheksöffnungszeiten behörden- und 

ressortübergreifend genutzt werden. 

Ñ Der Behördenarbeitsplatz kann durch die zentrale 

Darbietung des kompetenten Informationsservices 

effizienter ausgestaltet werden; zeitaufwändige 

Dienstgänge der Behördenmitarbeiter entfallen. 

Ñ Die Beschaffung und Bereitstellung elektronischer 

Informationen und Datenbanken über Kooperationen 

und Allianzen werden wirtschaftlicher. 

Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Bundesverwaltung 

mit Zugriff auf den IVBB 

BMI, BMAS, AA, BMJ, BMF, BMWi, BMELV, BMVg, BMFSFJ, 

BMG, BMVBS, BMU, BMBF, BMZ, BR; BK, BPrA, BPA, BRH, BGH 

Um den hohen Qualitätsstandard der bereitgestellten 

Fachinformationen auch weiterhin anbieten zu können 

und um die arbeitsplatzbezogene Leistungserbringung 

für die Beschäftigten zu optimieren, muss das Informations- 

und Bibliotheksportal sowohl inhaltlich als auch 

technologisch ausgebaut werden. Hieraus ergibt sich die 

konkrete Aufgabenstellung für das Projekt: 

Ñ Nachhaltige Gestaltung der bedarfsgerechten und 

bedienerfreundlichen Bereitstellung von elektronischen 

und konventionellen Informationen und 

Dienstleistungen 

Ñ Erweiterung des Spektrums an Informations- und 

Serviceleistungen des Portals um personalisierte 

Dienste für den Behördenarbeitsplatz, damit auch 

zukünftig trotz Verteuerung der Fachinformation 

die Wirtschaftlichkeit bei der Wissensvermittlung 

gewahrt bleibt 

Ñ Einführung und Umsetzung der Standards für die 

Verfügbarkeit und die Langzeitarchivierung von 

elektronischen Publikationen und Volltexten mit 

dem Aufbau eines Dokumentenservers 

Ñ Koordinierung und Steuerung des Einsatzes von 

Medien und Informationen über ein zielgerichtetes 

Informations- und Wissensmanagement, um die 

Prämissen von Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit 

zu erfüllen 

Ñ 

Gewährleistung der Vertrauenswürdigkeit von 

behördenspezifi schen Informationen und Inhalten, 

insbesondere bei elektronischen Dokumenten 





68 69 

Maßnahmen in 2007: Ñ Erweiterung des Kreises der teilnehmenden Bibliotheken 

und Nutzer (fortlaufend) 

Ñ Evaluierung der Nutzung der Angebote (fortlaufend) 

Ñ Auf- und Ausbau eines zentralen Dokumentenservers 

für elektronische Publikationen, der die Anforderungen 

an die Standards für die Langzeitverfügbarkeit 

und die Langzeitarchivierung der Volltexte erfüllt 


Ñ Prüfung der Bereitstellung bedarfsgerechter und 

nutzerfreundlicher Suchmaschinentechnologie (FAST, 

LUCENE), um ein adäquates Retrieval (Informationswiedergewinnung) 

anbieten zu können (Q4 2007) 

Ñ Erweiterung des Informationsportfolios und bedarfsgerechter 

Ausbau der Dienstleistungen des Portals; 

Ausgestaltung eines spezifi sch arbeitsplatzbezogenen 

Informationsportfolios, u. a. durch personalisierte 

Dienste für den Behördenarbeitsplatz (Q4 2007) 

Ñ Bedarfsorientierte Fortentwicklung der Portaltechnologie, 

Prüfung des Einsatzes von Technologien wie 

Single-Sign-On, Linkresolver (System zur Verfügbarkeitsanzeige 

wissenschaftlicher Publikationen), 

semantische Suchtechnologien (Q4 2007) 

Ñ Einsatz strategischer Steuerungsinstrumente und 

Einrichtung der Kommunikationsplattform CIRCA für 

die teilnehmenden Bibliotheken zur transparenten 

und effektiven Verwaltung des Portals (Q4 2007) 


bis 2010: 

Ñ Erweiterung des Teilnehmerkreises auf alle Behörden 

des Bundes 

Ñ Kontinuierliche Erweiterung des Informationsportfolios 

mit Fachinformationen und Optimierung des 

Dienstleistungsspektrums 

Ñ Bedarforientierte Optimierung der Portaltechnologie, 

der Bibliotheksdatenbanken und des Dokumentenservers 

Ñ Prüfung der Erweiterung des Informations- und 

Bibliotheksportals mit einer Kommunikationsplattform 

für alle Portalnutzer unter Einsatz von Social 

Software (Web 2.0) wie Weblogs und Wikis 

3.5.6 Datenbank für Verwaltungsvorschriften 

des Bundes 

Ziel/Nutzen: 

Ñ Ausbau der Datenbank für Verwaltungsvorschriften 

des Bundes aller obersten Bundesbehörden 

Ñ Ermöglichung des Zugriffs für Wirtschaft, Gesellschaft 

und Verwaltung auf die Datenbank 

Ñ Bereinigung und Abbau von Verwaltungsvorschriften 

Ñ Steigerung der Effi zienz des Verwaltungshandelns 

Ñ Weitere Umsetzung des Regierungsprogramms für 

Bürokratieabbau und bessere Rechtsetzung 



70 






bis 2010: 


Ñ Beschäftigte der Bundesverwaltung 

Ñ Zukünftig auch Wirtschaft, Gesellschaft und gesamte 

öffentliche Verwaltung 

BMI 

Mit weiterem Projektstand ist geplant, durch die juris 

GmbH den veröffentlichungsfähigen Bestand der Datenbank 

für Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft freizuschalten, 

damit in Zukunft auch Interessierte aus den 

Länderverwaltungen und der Wirtschaft mit gestaffelten 

Zugangsmöglichkeiten die Datenbank VwV Bund nutzen 

können. 

Ñ Ressortbesprechung „Öffnung der DB VwV Bund für 

Dritte“ (Q1 2007) 

Ñ Zugangsmöglichkeiten durch juris GmbH (Q2 2007) 

Ñ Freigabeerklärungen der Ressorts zu entsprechenden 

Verwaltungsvorschriften (Q2 2007) 

Ñ Freischaltung der DB für Länderverwaltungen und 

Wirtschaft (Q3 2007) 

Ñ Einrichtung eines Bürgerservices auf den Internetseiten 

der Bundesverwaltung (Q3 2007) 

Ñ Öffnung der DB VwV Bund für Dritte 

4. Handlungsfeld Internationale 

Kooperationsfähigkeitl 

4. Handlungsfeld Internationale 

Kooperationsfähigkeit 

Auch in der Verwaltungsmodernisierung wird die Kooperation auf europäischer 

Ebene ausgebaut. 

Die Ziele des Handlungsfeldes richten sich darauf, für die Bundesverwaltung systematisch 

Know-how zu generieren und damit die Modernisierungsvorhaben zu unterstützen. 

Bei großen Vorhaben der Verwaltungsmodernisierung wird beispielsweise 

untersucht, wie internationale Partner vergleichbare Herausforderungen gemeistert 

haben und inwieweit solche Lösungen auch für Deutschland genutzt werden können. 

Eigenentwicklungen werden durch den Austausch mit internationalen Partnern angereichert 

und damit die Effi zienz und Schnelligkeit der Modernisierungsvorhaben optimiert. 

Durch die Beteiligung an nationalen und europäischen Wettbewerben wird der 

Anreiz zur Entwicklung guter Lösungen intensiviert und der internationale Austausch 

angeregt. 

Die Kooperation im europäischen Verwaltungsnetzwerk EUPAN wird während der 

deutschen EU-Ratspräsidentschaft weiter gestärkt. Einzelnen Fragestellungen dazu 

widmet sich das EUPAN-Netzwerk unter deutschem Vorsitz. Auch in dem größeren internationalen 

Bezug der OECD werden Schwerpunktthemen der öffentlichen Verwaltung 

aufgegriffen, analysiert und für die Reformen in Deutschland genutzt. Auch hier 

ist das Ziel eine Harmonisierung von Strukturen und Praktiken der öffentlichen Verwaltung 

zum Nutzen der Bürgerinnen und Bürger. 

Zu diesen übergeordneten Zielen werden im Handlungsfeld Internationale Kooperation 

folgende Projekte durchgeführt: 

71 



4. Handlungsfeld Internationale Kooperationsfähigkeit 


72 73 

4.1 CAF: Nationales CAF-Zentrum und 

europäische Kooperation 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Verbesserung der Leistungsfähigkeit deutscher 

Verwaltungen durch die verstärkte Anwendung von 

Qualitätsmanagement 

Ñ Implementierung des Common Assessment Framework 

(CAF) in der öffentlichen Verwaltung mit 

besonderem Fokus auf Bundesbehörden zur Selbstbewertung 

der Arbeitsqualität 

Ñ Ausbau von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen 

in den Bundesbehörden 

Ñ Gemeinsame Weiterentwicklung der CAF-Systematik 

und des Qualitätsmanagements mit den europäischen 

Verwaltungen 

Ñ Nutzung der Erfahrungen anderer europäischer CAF- 

Nutzer für die Arbeit deutscher Verwaltungen 

Alle Ressorts, alle Bundesbehörden, alle Organisationen 

der öffentlichen Verwaltung auf Ebene der Länder und 

Kommunen 

BMI (BVA) 

Die Selbstbewertung mit dem Common Assessment 

Framework (CAF) ermöglicht einen einfachen Einstieg in 

das Qualitätsmanagement. Mit der regelmäßigen Durchführung 

einer CAF-Selbstbewertung, der Analyse der Ergebnisse 

und Ableitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen 

können die öffentlichen Einrichtungen einen 

kontinuierlichen Verbesserungsprozess implementieren. 


Dies dient auch der effi zienten Gestaltung ihrer internen 

Modernisierungsstrategien. CAF leistet als leicht zu handhabendes 

Instrument des Total Quality Managements einen 

wichtigen Beitrag zur Binnenmodernisierung der öffentlichen 

Verwaltung. 

Das nationale CAF-Zentrum im BVA informiert über Inhalt/ 

Methode, Zielsetzung und Nutzen des Common Assessment 

Framework, stellt den interessierten Behörden vielfältige 

Arbeitsmaterialien zur Verfügung und unterstützt 

die Anwendung des CAF durch Schulungs- und Präsentationsveranstaltungen. 

Die Weiterentwicklung der CAF-Systematik und des Qualitätsmanagement 

im europäischen Kontext wird durch 

die Zusammenarbeit in der CAF – Working Group innerhalb 

des EUPAN-Netzwerkes gewährleistet. Die Auswertung 

von Erfahrungen europäischer Verwaltungen und 

die gemeinsame Entwicklung von Arbeitsmaterialien beschleunigen 

den Lernprozess der Beteiligten. 

Ñ kontinuierlich: 

– Nutzernetzwerk betreuen und Information über 

CAF für Verwaltungen bereitstellen 

– Anwenderschulungen, Leitfäden, praktische 

Arbeitshilfen, Analysetool erstellen 

Ñ Einzelmaßnahmen: 

– CAF-Einführung in ausgewählten Bundesbehörden 

begleiten 

– Beratung und Coaching für Anwender organisieren 

– Erfahrungsaustausch mit Bundesbehörden 

durchführen 





74 75 


bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 

– Beteiligung an der CAF-Working Group/Ausrichtung 

eines Treffens im Rahmen der deutschen 

Ratspräsidentschaft 

Profi l und Leistungsangebot des CAF-Zentrums werden 

dem Bedarf der Behörden entsprechend weiterentwickelt. 

4.2 “European Public Sector Award“ - EPSA 

Die Träger des neuen European Public Sector Award (EPSA- 

Preis), die Bertelsmann Stiftung, die Deutsche Hochschule 

für Verwaltungswissenschaften Speyer und die European 

Group of Public Administration – EGPA haben sich zum 

Ziel gesetzt, möglichst viele europäische Verwaltungen 

durch einen Verwaltungswettbewerb in einen gemeinsamen 

Lernprozess einzubeziehen. Dabei setzen die Träger 

auf den Erfahrungen des Speyerer Qualitätswettbewerbes 

für Innovationen in der öffentlichen Verwaltung 

auf, an dem in der Vergangenheit Deutschland, Österreich 

und die Schweiz teilnahmen. 

Die erklärten Ziele des EPSA sind: 

Ñ die Implementierung der Lissabon Strategie 

Ñ die Schaffung eines gemeinsamen europäischen 

Verwaltungsraumes 

Ñ die Initiierung eines konstruktiven Wettbewerbs 

zwischen den öffentlichen Verwaltungen 

Ñ das Lernen von Spitzenverwaltungen 




Ñ die Messung von Verwaltungsleistungen an europäischen 

Benchmarks 

Ñ die Einbeziehung der Ergebnisse nationaler Wettbewerbe 

und damit Schaffung von Vergleichsmöglichkeiten 

auf europäischer Ebene 

Der EPSA Preis dient als Anreiz, innovative Entwicklungen 

im Bereich der öffentlichen Verwaltung nicht nur voranzutreiben, 

sondern sie auf nationaler und internationaler 

Ebene als „good practice“ bekannt zu machen. Damit wird 

das Ziel verfolgt, dass Organisationen im öffentlichen Bereich 

europaweit voneinander lernen und in einen konstruktiven 

Wettbewerb miteinander treten. 

Organisationen im Bereich der öffentlichen Verwaltung in 

den europäischen Mitgliedstaaten 

BMI 

Preisverleihung an Organisationen im Bereich der öffentlichen 

Verwaltung in nachstehenden Kategorien: 

Kategorie 1: 

Innovationen, die dazu beitragen, den Service und die 

Leistungen im Bereich der öffentlichen Verwaltung zu 

optimieren. 

(Kategorie 1 umfasst alle Maßnahmen, die die Produktivität 

im öffentlichen Bereich steigern, zu ihrer Nachhaltigkeit 

beitragen und zugleich zukunftsweisend sind. Diese 

können erzielt werden durch Maßnahmen wie z. B. innovative 

Ansätze im Bereich der Mittelbewirtschaftung, dem 





76 77 


Reengineering von Geschäftsabläufen und der elektronischen 

Verwaltung. Maßnahmen im Zusammenhang mit 

dem demographischen Wandel fallen ebenfalls in diese 

Kategorie.) 

Kategorie 2: 

Innovative Entscheidungsprozesse und Maßnahmen, die 

dazu beitragen, das Vertrauen in die Organisation und 

ihre Legitimation zu verstärken. 

(Kategorie 2 umfasst alle Innovationen im Verhältnis zwischen 

Regierungsorganisationen und Bürger bzw. Bürgerin. 

Dazu zählen beispielsweise innovative Entscheidungs- und 

demokratische Teilhabeprozesse. Auch verbesserte Transparenz, 

wie z. B. durch eine offene Verwaltung und freien 

Informationszugang, sowie die Neudefinition oder Wiederherstellung 

öffentlicher Werte und neue Verhaltensmaßnahmen 

für Bedienstete im öffentlichen Sektor.) 

Ñ Auftaktveranstaltung am 14. März 2007 in Berlin im 

Rahmen der deutschen EU-Ratspräsidentschaft 

Ñ Durchführung aller Wettbewerbsaktivitäten in den 

Teilnehmerländern 

Ñ Preisverleihung am 12./13. November 2007 in Luzern, 

Schweiz 

Ñ Koordination und Qualitätssicherung der Beiträge 

aus dem Ressortbereich BMI 

Ñ Kosten-Nutzen-Betrachtung des Engagements der 

Bundesverwaltung in der Wettbewerbsteilnahme 

Ñ Auswertung aller Einreichungen im Hinblick auf die 

Impulsgebung bzw. Fortentwicklung der Verwaltungsmodernisierungsstrategie 

des Bundes 


bis 2010: 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Durchführung des European Public Sector Awards 

im Zweijahres-Rhythmus 

Ñ Nutzung der Wettbewerbsergebnisse in den nationalen 

Modernisierungsprogrammen 

4.3 Demographischer Wandel - 

Personalmanagement im öffentlichen Sektor 

Ñ Management der Herausforderungen des demographischen 

Wandels in der Bundesverwaltung im 

Kontext des strategischen Personalmanagements 

Ñ Ableitung von Handlungsbedarf/Sensibilisierung, 

Strategieentwicklung zur Unterstützung deutscher 

Behörden bei der Bewältigung des demographischen 

Wandels 

Ñ Wissensaustausch im nationalen und internationalen 

Kontext 

Behörden auf Bundesebene, aber auch in Ländern und 

Kommunen 

BMI, INQA (BMAS) 

Die Auswirkungen des demographischen Wandels werden 

in wenigen Jahren sichtbar werden und die Handlungsfähigkeit 

des öffentlichen Dienstes einschränken, da der 

öffentlichen Dienst, vielmehr als die Wirtschaft, in allen 

europäischen Ländern zu überaltern droht. Hier muss 

eine Sensibilisierung der Verantwortlichen stattfi nden, 

um rechtzeitig geeignete Strategien entwickeln zu können, 





78 79 


damit der öffentliche Dienst weiterhin leistungsfähig und 

effizient funktionieren kann. Auf der Grundlage einer 

Bestandsaufnahme der Situation der demographischen 

Entwicklung in den Behörden werden im Rahmen des 

Projekts Ansätze zum Management, ggf. kritischer Entwicklungen 

für die Leistungsfähigkeit der Bundesverwaltung 

entwickelt und implementiert. Begleitet werden 

die Projektarbeiten von einem nationalen und internationalen 

Wissens- und Erfahrungsaustausch. 

Ñ Management des demographischen Wandels in der 

Bundesverwaltung (Beginn Q1 2007) 

1. National: 

1.1 Entwicklung einer übergreifenden Strategie zur Bewältigung 

des demographischen Wandels in der Bundesverwaltung 

im Kontext des strategischen Personalmanagements 

(mit der Defi nition von Handlungsfeldern 

und Instrumenten für die einzelbehördliche 

Anwendung) 

1.2 Ist-Analyse: Erstellung einer Bestandsaufnahme für 

die Bundesverwaltung in Kooperation mit dem BIB, 

Fortschreibung der Zeitreihe in die Zukunft. 

1.3 Implementierung der Strategie/Konkretisierung von 

Analyse und Konzeption in ca. fünf Pilotbehörden des 

Bundes (Ressortbereich BMI), einschl. Umsetzung der 

notwendigen Maßnahmen 

1.4 Entwicklung eines Handlungsleitfadens für die 

Bundes verwaltung 


bis 2010: 

1.5 Entwicklung eines Umsetzungsprogramms für die 


1.6 Inhaltliche Beteiligung an der Auftaktveranstaltung 

für Demographische Entwicklung mit Verbänden 

(Schneider Projektservice), 23.–24.04.2007 

2. International: 

Ausrichtung eines internationalen Expertentreffens 

(2. Mai) im Rahmen der IPSG (Innovative Public Services 

Group), 

Ñ Wissensaustausch (fortlaufend) 

1. Teilnahme an Facharbeitskreisen, z. B. TIK, INQA- 

Treffen (BMAS) 

2. Recherche und Dokumentation von Good-Practice- 

Beispielen aus europäischen Ländern (in englischer 

und deutscher Sprache) 

Ñ Konkretisierung von Analyse und Konzeption in 

weiteren Behörden des Bundes (Ressortbereich BMI), 

einschl. Umsetzung der notwendigen Maßnahmen 

Ñ Konzeptionierung von Fortbildungsmaßnahmen mit 

der BAköV 

Ñ Entwicklung und Implementierung eines Curriculums 

„Demographie-Berater für Behörden“ 

Ñ 

Entwicklung eines nationalen Erfahrungsaustauschs 

bzw. internationalen Netzwerks von Fachexperten und 

Praktikern zum Thema 





80 81 

4.4 Personalbeurteilung in internationalen 

Organisationen 

Ziel/Nutzen: 




Ñ Verbesserte Qualifi zierung des öffentlichen Dienstes 

durch Förderung der Mobilität zwischen nationalen 

und supra- bzw. internationalen Verwaltungen auf - 

grund praxisbezogener Informationen über die 

Personal beurteilung in internationalen Organisationen 

Ñ Verbesserte Vergleichsmöglichkeiten konkreter 

Kriterien, Verfahrensweisen und sonstigen Grundlagen 

der Beurteilung für die Personalverwaltungen 

Ñ Erleichterung, externe Beurteilungen entsandter 

MitarbeiterInnen im Rahmen eigener Beurteilungsverfahren 

zu nutzen sowie die Leistungszeugnisse 

externer Bewerber zu bewerten 

MitarbeiterInnen der Personalreferate der Bundesressorts 

und der Geschäftsbereich der Landes- und Kommunalverwaltungen 

BMI in Verbindung mit dem interministeriellen „Ausschuss 

für das deutsche Personal bei EU und internationalen 

Organisationen“ 

Aktualisierung und Erweiterung der 2003 im Auftrag des 

BMI erarbeiteten Studie „Die Personalbeurteilung in internationalen 

Organisationen als Bezugsgrundlage für eine 

Verbesserung des deutschen Personalanteils“; insbesondere 

durch Berücksichtigung der Entwicklung und Erprobung 

leistungsbezogener Beurteilungsmethoden 


Ñ Bedarfsermittlung bei den Benutzern der 2003 

erstellten Studie und weiteren Personalfachleuten 


Ñ Konzeption für Aktualisierung bzw. Erweiterung 

der Studie (Q3 2007) 

Ñ Auftragsvergabe und Projektbeginn (Q4 2007) 

Ñ Fertigstellung der Studie 

Ñ Erörterung des Manuskripts mit Zielgruppe 

Ñ 

Erarbeitung der Endfassung 



82 

5. Organisation des Programmsl 6. Abkürzungsverzeichnis 

Die Steuerung des Programms Zukunftsorientierte Verwaltung durch Innovationen 

erfolgt durch den interministeriellen Ausschuss für Organisationsfragen (AfO). 

In der Umsetzung des Regierungsprogramms übernimmt der AfO folgende Aufgaben 

der Steuerung: 

Ñ Unterstützung der ressortübergreifenden Zusammenarbeit durch Förderung einer 

entsprechenden Kommunikation mit turnusmäßigen Besprechungen 

Ñ Monitoring der Projektfortschritte in den einzelnen Umsetzungsprojekten entlang 

der im Umsetzungsplan zusammengefassten Meilensteine 

Ñ Vorbereitung der Kabinettbeschlüsse, die ggf. für die weitere Umsetzung des 

Regierungsprogramms erforderlich werden 

Ñ Initiierung neuer Projekte sowie anderer Vorhaben zur Verwaltungsmodernisierung 

Der AfO lässt sich regelmäßig über die Projektfortschritte der einzelnen Expertenzirkel 

berichten. Er übernimmt keine Aufgaben im Controlling der einzelnen Fachprojekte. 

Diese Aufgabe liegt ausschließlich in der Verantwortung der projektführenden Behörden 

bzw. der Expertenzirkel. 

Zu den einzelnen Projekten in den Behörden sichern die Mitglieder des AfO in ihren 

Geschäftsbereichen die aktive Unterstützung des Programms und die Koordination 

der laufenden Maßnahmen mit den Zielen des Programms. 

Dem Bundeskabinett wird jährlich über den Umsetzungsfortschritt, den Zeitplan und 

neue geeignete Maßnahmen berichtet. 

Die Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV) unterstützt die Umsetzung 

des Regierungsprogramms durch gezielte Fortbildungsangebote. 

ABKÜRZUNG 

AfO 

BABZV 

BAköV 

BAkWVT 

BeschA 

BIB 

BITV 

BVA 

BWB 

CAF 

CC VBPO 

DB VwV 

DLZ 

DOMEA 

E-Government 

EPSA 

EUPAN 

FüAK 

GGO 

GRV 

HKR 

IDEV 

INQA 

IPSG 

IR 

IT 

BEZEICHNUNG 

Ausschuss für Organisationsfragen 

Beschaffungsamt der Bundeszollverwaltung 

Bundesakademie für öffentliche Verwaltung 

Bundesakademie für Wehrverwaltung und Wehrtechnik 

Beschaffungsamt des Bundesministeriums des Innern 

Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung 

Barrierefreie Informationstechnik-Verordnung 

Bundesverwaltungsamt 

Bundesamt für Wehrtechnik und Beschaffung 

Common Assessment Framework 

Kompetenzzentrum für Vorgangsbearbeitung, 

Prozesse und Organisation 

Datenbank für Verwaltungsvorschriften des Bundes 

Dienstleistungszentren 

Konzept für Dokumenten-Management und elektronische 

Archivierung in der öffentlichen Verwaltung 

Electronic Government 

European Public Sektor Award 

European Public Administration Network 

Führungsakademie der Bundeswehr 

Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien 

Gesetzliche Rentenversicherung 

Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesen 

Internet Datenerhebung im Verbund 

(Statistisches Bundesamt) 

„Initiative Neue Qualität der Arbeit“ 

Innovative Public Services Group 

Interne Revision 

Informationstechnik 

83 



84 

ABKÜRZUNG 

IWM 

KVP 

ON 

Q 1, 2, 3, 4 

QM 

RKI 

SAGA 

SSC 

TVöD 

VBS 

V-Modell XT 

BEZEICHNUNG 

6. Abkürzungsverzeichnisl 

Informations- und Wissensmanagement 

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 

Offi ceNet 

Quartal 1, 2, 3, 4 

Qualitätsmanagement 

Robert Koch-Institut 

Standards und Architekturen für E-Government- 

Anwendungen 

Shared Service Center 

Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst 

Vorgangsbearbeitungssystem 

Das V-Modell ist ein Vorgehensmodell zum Planen und 

Durchführen von Projekten (Vorgehensmodell Extrem 

Tayloring).

Umsetzungsplan 2007 Zukunftsorientierte Verwaltung durch ...

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