IDW S6 Der neue Standard für Sanierungskonzepte
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IDW S6 Der neue Standard für Sanierungskonzepte
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RESTRUCTURING<br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong><br />
<strong>Der</strong> <strong>neue</strong> <strong>Standard</strong> <strong>für</strong> <strong>Sanierungskonzepte</strong><br />
WP, StB, Dipl.-Kfm. Christian Säuberlich<br />
Stuttgart, 24. Juni 2010
Agenda<br />
Restrukturierung allgemein<br />
Anlässe <strong>für</strong> <strong>Sanierungskonzepte</strong><br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong><br />
Stakeholder des Sanierungsprozesses<br />
© 2010 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen,<br />
die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.<br />
1
Sanierung und Restrukturierung<br />
Sanierung kommt vom lateinischen „sanare“ und heißt heilen<br />
In der Praxis heißt es:<br />
− . . . die akute Existenzbedrohung eines Unternehmens stoppen.<br />
− . . . die konzeptionelle Grundlage <strong>für</strong> eine zukünftige, positive Entwicklung schaffen.<br />
− . . . das Unternehmen in eine dauerhaft stabile Zone von Liquidität, Ergebnis,<br />
Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit führen.<br />
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2
Die Wahrnehmung von Krisenstadien im Lehrbuch …<br />
Profits<br />
/<br />
Cash Flow<br />
0<br />
Type of<br />
crisis<br />
Missing<br />
successive<br />
products<br />
Degression<br />
of results<br />
Strategic<br />
crisis<br />
Misjudgement<br />
of the competitive<br />
position<br />
Stagnation<br />
of results<br />
Structural<br />
crisis<br />
Sales decline<br />
Overcapacities<br />
Result<br />
slump<br />
Result<br />
crisis<br />
Conversion<br />
of assets<br />
into cash<br />
Financial<br />
difficulties<br />
Liquidity<br />
crisis<br />
Refusal of<br />
follow-up<br />
financing by<br />
house banks<br />
Over-indebtedness/<br />
Inability to pay<br />
Insolvency<br />
Progress of the crisis<br />
Die verschiedenen Krisenstadien sind durch bestimmte Faktoren<br />
gekennzeichnet<br />
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3
...weicht oft von der Wahrnehmung des Unternehmers ab<br />
Profits<br />
/<br />
Cash Flow<br />
0<br />
Type of<br />
crisis<br />
“Everything<br />
fine"<br />
Strategic<br />
crisis<br />
„Difficult times,<br />
but everything<br />
under control"<br />
Structural<br />
crisis<br />
Result<br />
crisis<br />
„We’re already<br />
out of the<br />
woods"<br />
Liquidity<br />
crisis<br />
„The wider the gap, the louder the bang“<br />
“We got hit by<br />
something unforeseeable"<br />
Insolvency<br />
Progress of the crisis<br />
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Perception<br />
4
Agenda<br />
Restrukturierung allgemein<br />
Anlässe <strong>für</strong> <strong>Sanierungskonzepte</strong><br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong><br />
Stakeholder des Sanierungsprozesses<br />
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5
<strong>Sanierungskonzepte</strong> –<br />
Erstellungsanlässe in der Praxis<br />
Klassiker: Vergabe oder Verlängerung von Problemkrediten (BaFin – MaRisk)<br />
Sanierungsbeitrag der Finanzbehörden<br />
− Stundung und Erlass der Steuer auf Sanierungsgewinne (BMF-Schreiben vom<br />
27. März 2003)<br />
Anwendung: Forderungsverzichte oder Debt/Equity-Swap bei Refinanzierungen<br />
− Aufhebung der <strong>neue</strong>n Mantelkaufregelung (möglich bis 31. Dezember 2010)<br />
Anwendung: Unternehmenskauf, Legal & Financial Restructuring<br />
Verhandlungen mit Gewerkschaften/Arbeitnehmervertretern<br />
− Z.B. bei Standortschließungen und Personalreduzierungsprogrammen<br />
− <strong>Sanierungskonzepte</strong> als Maßstab <strong>für</strong> Qualität und Neutralität („3rd Opinion“)<br />
Sanierungsfusion von börsennotierten Gesellschaften<br />
(§ 37 Abs. 1 WpÜG i.V. § 9 WpÜG-VO)<br />
<strong>Sanierungskonzepte</strong> als Grundlage zur schnellen Überleitung auf Insolvenzpläne<br />
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6
Agenda<br />
Restrukturierung allgemein<br />
Anlässe <strong>für</strong> <strong>Sanierungskonzepte</strong><br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong><br />
Stakeholder des Sanierungsprozesses<br />
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7
Wesentliche Neuerungen<br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong> im Vergleich zu <strong>IDW</strong> FAR 1/1991<br />
Bestandsaufnahme<br />
Umfangreiche<br />
Checkliste zur<br />
Beschreibung des<br />
Krisenunternehmens<br />
Keine Checkliste<br />
Im Vordergrund:<br />
−Lagebeurteilung<br />
−Krisenstadium/ursachen<br />
−Stufenweise<br />
Vorgehen<br />
möglich<br />
Sanierungsfähigkeit<br />
Kriterium ist die<br />
Feststellung eines<br />
positiven<br />
Einnahmeüberschusses<br />
Mehrstufiges<br />
Kriteriensystem<br />
−Fortführungsfähigkeit(Liquiditätsorientierung)<br />
−Nachhaltige<br />
Sanierungsfähigkeit<br />
(Rendite- und<br />
Wettbewerbsfähigkeit)<br />
Leitbild<br />
Fester Bestandteil<br />
des <strong>Sanierungskonzepte</strong>s<br />
Fester Bestandteil<br />
des <strong>Sanierungskonzepte</strong>s<br />
(gilt <strong>für</strong><br />
beide Stufen)<br />
Mittelpunkt sind<br />
nachhaltige<br />
branchenübliche<br />
Umsatzrendite<br />
und EK-Quote<br />
<strong>IDW</strong> FAR 1/1991<br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong><br />
Sanierungsplan<br />
Planverprobungsrechnung<br />
Integrierter<br />
Finanzplan<br />
Alternativrechnungen<br />
(Sensitivitäten)<br />
Kennzahlen<br />
(Liquidität,<br />
Profitabilität,<br />
Vermögenslage,<br />
Covenants)<br />
Kritische<br />
Prämissen<br />
Maßnahmenprogramm<br />
Checkliste zu<br />
einschlägigen<br />
Sanierungsmaßnahmen<br />
Keine Checkliste<br />
Krisenstadien<br />
bezogene<br />
Bestimmung der<br />
Inhalte und Tiefe<br />
der Maßnahmen<br />
Quantifizierung<br />
der Effekte<br />
Beurteilung der<br />
Schlüssigkeit und<br />
Finanzierbarkeit<br />
der Maßnahmen<br />
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Urteilsbildung<br />
und -kundgabe<br />
Mindestanforderungen<br />
<strong>für</strong><br />
die Erstellung und<br />
Beurteilung<br />
fremder <strong>Sanierungskonzepte</strong><br />
Negativ-<br />
Assurance<br />
Anforderungen <strong>für</strong><br />
die Erstellung von<br />
<strong>Sanierungskonzepte</strong>n,<br />
auch<br />
i.R. von Insolvenzverfahren<br />
Muster <strong>für</strong> zusammenfassendeSchlussbemerkung<br />
Positiv-<br />
Assurance<br />
8
Kernanforderungen an das Sanierungskonzept<br />
Integrierter<br />
Sanierungsplan<br />
Auftragsumfang<br />
und<br />
Gegenstand<br />
Maßnahmenprogramm<br />
Wirtschaftliche<br />
Ausgangslage<br />
Kernanforderungen<br />
Leitbild des<br />
sanierten<br />
Unternehmens<br />
Krisenstadium/<br />
-ursachen<br />
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<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 7<br />
9
Kernanforderungen –<br />
Umfang und Gegenstand des Auftrages/<br />
Abhängigkeit der Anforderungen vom Krisenstadium<br />
Strategische Krise<br />
Stakeholderkrise<br />
Liquiditätskrise<br />
Erfolgskrise<br />
Produkt- und Absatzkrise<br />
Das jeweilige Krisenstadium bestimmt Inhalte und gebotenen Detaillierungsgrad eines<br />
<strong>Sanierungskonzepte</strong>s<br />
Sanierungskonzept ist nur dann vollständig, wenn die Probleme aller bereits<br />
durchlaufenen Krisenstadien aufgearbeitet und Maßnahmen zu deren Behebung<br />
identifiziert sind<br />
Krisenstadium zum Zeitpunkt der Konzepterstellung prägt maßgeblich die Festlegung des<br />
Auftragsinhalts und der Verantwortlichkeiten<br />
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<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 17 ff<br />
Krisen sind nicht<br />
unabhängig voneinander<br />
Sie entwickeln sich<br />
aufeinander aufbauend<br />
10
Kernanforderungen<br />
Analyse der wirtschaftlichen Ausgangslage<br />
Umfeldanalyse<br />
Beschreibung zur aktuellen<br />
Situation und Entwicklung<br />
<strong>Der</strong> gesamtwirtschaftlichen<br />
Lage<br />
Des rechtlich-politischen<br />
Umfeldes<br />
Des wissenschaftlichtechnischen<br />
Umfeldes<br />
Externe Faktoren<br />
Chancen/Risiken<br />
Branchenentwicklung<br />
Darstellung der<br />
Unternehmenspositionierung<br />
Identifikation der<br />
Einflussfaktoren mit Bezug zur<br />
Geschäftstätigkeit des<br />
Unternehmens<br />
Analyse der Wettbewerbssituation<br />
und -entwicklung<br />
Interne<br />
Unternehmensverhältnisse<br />
Erste Erkenntnisse <strong>für</strong><br />
Problemfelder und<br />
Lösungsansätze<br />
Analyse der Ergebnis-, Finanzund<br />
Vermögenslage<br />
Analyse der organisatorischen,<br />
rechtlichen und steuerlichen<br />
Rahmenbedingungen<br />
Würdigung des bestehenden<br />
Leitbildes<br />
Stärken/Schwächen<br />
Analyse der Besonderheiten des eingetretenen Krisenstadiums und der Krisenursachen<br />
Auf (drohende) Zahlungsunfähigkeit und/oder (drohende) Überschuldung aufmerksam machen und<br />
dokumentieren<br />
Richtige und vollständige Erfassung aller relevanter Daten als Grundlage <strong>für</strong> Sanierungskonzept<br />
Vergangenheitsbezogene Daten plausibilisieren, u.U. prüfen oder prüferisch durchsehen<br />
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<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 47 ff<br />
11
Kernanforderungen<br />
Feststellung des Krisenstadiums (1/3)<br />
Systematische Ursachenanalyse durch Eingrenzung der kritischen Bereiche<br />
Bedrohungsgrad<br />
Handlungsdruck<br />
Aufgabenkomplexität<br />
Stakeholderkrise<br />
Strategiekrise<br />
Produkt- und<br />
Absatzkrise<br />
Erfolgs<br />
-krise<br />
Schwierigkeit der Erkennung<br />
Liquiditätskrise<br />
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Zeithorizont bis<br />
zur Liquidation<br />
Summe der<br />
versäumten<br />
Gegenmaßnahmen<br />
Insolvenzreife<br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 58 ff<br />
Krisenursachen entsprechend der Krisenstadien analysieren und dokumentieren<br />
Unternehmenskrisen als Resultat mehrstufiger Ursache-Wirkungsketten mit<br />
zusammenwirkenden, sich verstärkenden oder abschwächenden Ursachen<br />
12
Kernanforderungen<br />
Analyse der Krisenursachen (2/3)<br />
Unternehmensumfeld<br />
Makroökonomische Faktoren<br />
- Veränderung Regulierung/<br />
Förderung<br />
- Konjunkturrückgang/<br />
sinkende Kaufkraft<br />
- Wechselkursänderungen<br />
Gesetzeslage<br />
Branchenzugehörigkeit<br />
− Veränderungen im<br />
Kaufverhalten<br />
− Marktsättigung<br />
− Branchenüberkapazitäten<br />
− Wettbewerbsintensität<br />
Technologischer Fortschritt<br />
Größe, Rechtsform & Alter<br />
des Unternehmens<br />
Strukturelle Defizite<br />
Managementqualität<br />
Überhastete Expansion /<br />
Übernahmen ohne langfristiges<br />
Integrationskonzept<br />
Fehlende Gesamt- und<br />
Bereichstrategien<br />
Organisation: Geringe<br />
Abstimmung, unklare<br />
Verantwortlichkeiten<br />
Keine Market und Competitor<br />
Intelligence<br />
Mangelhaftes Planungs- und<br />
Kontrollsystem<br />
Eindimensionale<br />
Anreizsysteme<br />
Über-/Unterinvestitionen<br />
Zu hohe Breite und Tiefe des<br />
Kunden-/ Produktportfolios<br />
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<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 74 ff<br />
Prozessbezogene Defizite<br />
F&E: Time-to-market zu lang<br />
Mängel in den betrieblichen<br />
Wertschöpfungsbereichen,<br />
z.B.<br />
− Mangelnde Abstimmung<br />
Beschaffung/ Produktion/<br />
Vertrieb<br />
− Komplexer und<br />
aufwendiger<br />
Produktionsprozess<br />
− Ineffektiver/<br />
kostenintensiver<br />
Kundenservice<br />
Defizite im Planungs- und<br />
Controlling-Prozess<br />
Schlechte Datenlage<br />
13
Kernanforderungen<br />
Analyse der Krisenursachen (3/3) – Beispiel<br />
Art der<br />
Krise<br />
Anzeichen<br />
lt. <strong>IDW</strong> <strong>S6</strong><br />
Erfüllungsgrad<br />
Nicht zutreffend<br />
Voll zutreffend<br />
Stakeholderkrise Strategiekrise<br />
Konflikte<br />
zwischen<br />
Stakeholdern<br />
(u.a. GF, AN,<br />
Gesellschafter)<br />
Verfall des<br />
bisherigen<br />
Leitbilds auf<br />
Grund veränderterRahmenbedingungen<br />
Blockaden/<br />
Polarisierung<br />
innerhalb der<br />
Führungs- und<br />
Leitungsebene<br />
Unzureichende<br />
InnovationspolitikhinsichtlichProduktportfolio<br />
und<br />
Verfahrenstechnik<br />
Fehlinvestitionen<br />
Falsch angelegteDiversifikationen<br />
Fehler in der<br />
Standortwahl<br />
Strategische<br />
Lücken<br />
Strukturelle<br />
Defizite<br />
Produkt- und<br />
Absatzkrise<br />
Dauerhafte<br />
Nachfragerückgänge<br />
nach Hauptumsatz-<br />
und<br />
Erfolgs-trägern<br />
Zunahme der 1<br />
Kapitalbindung<br />
Unterauslastungen<br />
der<br />
Produktionskapazitäten<br />
Ergebnisrückgänge<br />
Verlust von<br />
Marktanteilen<br />
Renditeverfall<br />
Schwere oder<br />
mangelnde<br />
Beschaffung<br />
der zur<br />
nachhaltigen<br />
Sanierung 4<br />
erforderlichen <br />
Mittel<br />
Keine<br />
Deckung der<br />
Eigenkapitalkosten<br />
Starke<br />
Gewinnrückgänge<br />
bzw.<br />
Verluste bis<br />
zum Verzehr<br />
des Eigenkapitals<br />
Kommentar siehe nächste Seite<br />
Zahlungsschwierigkeiten<br />
Unzureichende<br />
Kreditfähigkeit<br />
Gefährdung<br />
der Existenz<br />
des Unternehmens<br />
/ Insolvenzrisiko<br />
KrisenverschärfendeFinanzierungsstruktur<br />
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2<br />
<br />
3<br />
<br />
Ergebniskrise Liquiditätskrise<br />
4<br />
<br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 74 ff<br />
Insolvenz<br />
Zahlungsunfähigkeit<br />
Keine<br />
Sicherung des<br />
Fortbestehens<br />
des Unternehmens<br />
Warenlieferung<br />
gegen<br />
Vorkasse<br />
Steigende<br />
Finanzierungskosten<br />
14
Kernanforderungen<br />
Leitbild des sanierten Unternehmens<br />
Beschreibung der „Konturen“ des sanierten<br />
Unternehmens, auch wenn nur Liquiditätsund<br />
Ergebnisverbesserungsprogramm<br />
(1. Stufe der Sanierung)<br />
„Konturen“: Geschäftsfelder, Strukturen<br />
und langfristige Ziele<br />
Über Grundstrategien,<br />
Kompetenzentwicklung und<br />
Resourcenzuordnung zur Erlangung von<br />
nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen<br />
Unternehmen<br />
vor der Krise<br />
Strategie/Vision<br />
Kernkompetenzen<br />
Management<br />
Struktur<br />
Prozesse<br />
Produkte<br />
Sanierung<br />
1. Stufe<br />
2. Stufe<br />
Krisenursachen<br />
Exogene Ursachen<br />
Endogene Ursachen<br />
Verstärkende<br />
Wechselwirkungen<br />
Ohne analytische „Tiefenbohrung“ im Geschäftsmodell des Krisenunternehmens<br />
sind nach <strong>S6</strong> keine überzeugenden Fortführungskonzepte mehr möglich<br />
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<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 83 ff<br />
1. Stufe: Liquidität/Fortführung<br />
(Sofortmaßnahmen zur Insolvenzabwendung)<br />
2. Stufe: Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit<br />
(Erarbeitung und Umsetzung des <strong>Sanierungskonzepte</strong>s)<br />
Leitbild<br />
des sanierten<br />
Unternehmens<br />
Strategisches<br />
Leitbild<br />
Finanzielles<br />
Leitbild<br />
Operatives<br />
Leitbild<br />
15
Kernanforderungen<br />
Maßnahmen- und integrierter Sanierungsplan <strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 124 ff<br />
Vertriebsplanung<br />
Produktionsplanung<br />
Personalplanung<br />
Investitionsplanung<br />
Einkaufsplanung<br />
…<br />
Unternehmensplanung<br />
Plan-Gewinn- und<br />
Verlustrechnung<br />
Plan-Bilanz<br />
Plan-Liquiditäts-<br />
Rechnung (direkt)<br />
Beurteilung der Schlüssigkeit und Finanzierbarkeit der beabsichtigten Maßnahmen/<br />
Wirkungen der Maßnahmen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage<br />
Durchführung von Alternativrechnungen zur Berücksichtigung von Planungsunsicherheiten:<br />
Aufrechterhaltung von gesetzten Quoten/Covenants, Erhaltung von Liquidität etc.<br />
Hervorhebung der kritischen Prämissen (z.B. Entwicklung von Rohstoffpreisen,<br />
Fortsetzung wichtiger Verträge mit Großkunden)<br />
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16
Kernanforderungen<br />
Integrierter Sanierungsplan – Ergänzende Kennzahlen<br />
Einsatz von Kennzahlen auf Basis des integrierten Sanierungsplans zwecks:<br />
Finanzlage (Liquidität)<br />
− Verdeutlichung und Kommentierung des geplanten Sanierungsverlaufs<br />
− Beurteilung der Fortführungs-/Sanierungsfähigkeit<br />
− Kontrollgrößen <strong>für</strong> den Grad der Zielerreichung des <strong>Sanierungskonzepte</strong>s<br />
− Eckpunkte <strong>für</strong> die Beurteilung des <strong>Sanierungskonzepte</strong>s durch Dritte<br />
Gemäß <strong>S6</strong> empfohlen:<br />
Liquiditätsgrade I bis III<br />
CF in % vom Umsatz<br />
Schuldentilgungsdauer<br />
in Jahren<br />
Kapitaldienstdeckungsfähigkeit<br />
– Debt<br />
Service Coverage<br />
Optional:<br />
Free CF<br />
Zinsdeckungsgrad<br />
Vermögenslage<br />
Gemäß <strong>S6</strong> empfohlen:<br />
Eigenkapitalquote<br />
Verschuldungsgrad<br />
Anlagendeckungsgrad<br />
Working Capital<br />
DPO,DSO, DIH<br />
Optional:<br />
Bankverbindlichkeiten<br />
Verbindlichkeiten ggü.<br />
Gesellschaftern<br />
Investitionsquote<br />
Ertragslage (Profitabilität)<br />
Gemäß <strong>S6</strong> empfohlen:<br />
Umsatz-/EK-/GK-<br />
Rentabilität<br />
Material-/ FL-Quote<br />
Personalaufwandsquote<br />
EBITDA (-Marge)<br />
Optional:<br />
Rohertragsquote<br />
EBIT (-Marge)<br />
Umsatz/Mitarbeiter<br />
Wertschöpfung/<br />
Mitarbeiter<br />
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die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.<br />
Covenants (Beispiele)<br />
Ergänzende Kennzahlen<br />
ROCE<br />
Zinsdeckungsgrad<br />
EBIT (-Marge)<br />
Loan-to-Value Ratio<br />
etc.<br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 139<br />
17
Aussage zur Sanierungsfähigkeit (1/3)<br />
Allgemeines<br />
Ein Unternehmen ist dann sanierungsfähig, wenn die im Rahmen eines Sanierungsplans<br />
definierten Sanierungsmaßnahmen mit überwiegender Wahrscheinlichkeit dazu führen,<br />
dass<br />
− bestehende Insolvenzantragsgründe beseitigt werden,<br />
− das Unternehmen aus eigener Kraft am Markt nachhaltig Einnahmenüberschüsse<br />
erwirtschaften kann bzw keine nachhaltigen Verluste mehr erwirtschaftet.<br />
Nachhaltigkeit: Dauerhafte Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts<br />
Überwiegende Wahrscheinlichkeit:<br />
− Nicht mathematisch abgeleitete Ereigniswahrscheinlichkeit sondern als juristisches<br />
Beweismaß i.S. einer komparativen Hypothesenwahrscheinlichkeit<br />
Prognosezeitraum:<br />
− Mittelfristig: das aktuelle Geschäftsjahr und das darauf folgende Geschäftsjahr<br />
− Entscheidend: Betriebswirtschaftlich überschaubarer Zeitraum (abhängig vom Working<br />
Capital-Zyklus<br />
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18
Aussage zur Sanierungsfähigkeit (2/3)<br />
Zweistufiger Begriff<br />
Zusätzlich zur Sicherung der Fortführungsfähigkeit iSd. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB (Beseitigung<br />
etwaiger tatsächlicher und rechtlicher Gegebenheiten, die der Fortführung entgegenstehen) – muss<br />
darüber hinaus die nachhaltige Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit als auch der<br />
Renditefähigkeit (= Nachhaltige Fortführungsfähigkeit) vorhanden sein<br />
Fortführungsfähigkeit nur als erste Stufe:<br />
− Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit<br />
− Bisher auch: Sicherstellung einer die Schulden deckenden Vermögensmasse (positives<br />
Reinvermögen) – Änderung nach FinMStaG<br />
Wettbewerbsfähigkeit und Renditefähigkeit als nächste/zweite Stufe:<br />
− Verfügung/Erlangung einer Marktstellung in seinem relevanten Markt, die nachhaltig eine<br />
branchenübliche Rendite ermöglicht und damit auch Attraktivität <strong>für</strong> Eigenkapitalgeber macht<br />
− Prognoseurteil und damit Wahrscheinlichkeitsaussage<br />
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19
Aussage zur Sanierungsfähigkeit (3/3)<br />
Abgrenzung zur Prüfung insolvenzauslösender Tatbestände<br />
Prüfung auf Sanierungsfähigkeit liegen gleiche Kriterien zu Grunde<br />
(Ausnahme: Prognosehorizont bei Zahlungsunfähigkeit)<br />
Eingetretene oder drohende Insolvenzantragsgründe müssen aufgezeigt werden<br />
Keine Prüfung nach IdW PS 800 bzw. FAR 1/1996 – §§ 17,19 –<br />
Nur Bericht über Tatsachen/Werte, die zur Ermittlung erforderlich sind<br />
Positive Fortführungsprognose schließt das Vorliegen insolvenzauslösender Tatbestände<br />
aus, da finanzielles Gleichgewicht vorliegen muss<br />
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20
Agenda<br />
Restrukturierung allgemein<br />
Anlässe <strong>für</strong> <strong>Sanierungskonzepte</strong><br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong><br />
Stakeholder des Sanierungsprozesses<br />
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21
Stakeholder in der Sanierung<br />
Kunde/Lieferant<br />
Stabilität der lfd.<br />
Geschäftsbeziehung<br />
Mitarbeiter<br />
Sicherung von<br />
Gehalt / Arbeitsplatz<br />
Gesellschafter<br />
Erhalt des<br />
Vermögens<br />
Sicherung des<br />
Einfluss<br />
Stakeholder<br />
in der Sanierung<br />
aus Sicht des<br />
Unternehmens<br />
Staat<br />
Erhalt von<br />
Arbeitsplätzen<br />
Erhöhung der<br />
Steuereinnahmen<br />
Kreditgeber<br />
Minimierung<br />
Kreditrisiken<br />
Anschlussgeschäft<br />
Management<br />
Minimierung<br />
Haftungsrisiken<br />
Karriereperspektiven<br />
Je nach Blickwinkel<br />
unterscheiden sich im<br />
Sanierungsfall die<br />
Stakeholderinteressen<br />
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die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.<br />
Bewertung der Sanierungswürdigkeit/-fähigkeit<br />
aus Sicht<br />
der Stakeholder kann<br />
unterschiedlich ausfallen<br />
Keine Aussage zur Sanierungswürdigkeit<br />
durch Konzeptersteller<br />
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Rolle des Erstellers des Sanierungskonzepts<br />
<strong>Der</strong> Ersteller des <strong>Sanierungskonzepte</strong>s<br />
ist kein „Parteigutachter“, sondern ein<br />
unabhängiger Sachverständiger<br />
Somit sind die bestehenden Ermessensund<br />
Beurteilungsspielräume<br />
grundsätzlich anhand des fachlichen und<br />
unabhängigen Urteils des Erstellers und<br />
nicht einseitig im Interesse nur einer<br />
Partei auszufüllen<br />
Ergebnis der Arbeit ist eine eigene,<br />
anhand der berufständischen Vorgaben<br />
entwickelte, Stellungnahme zu den<br />
Aussichten der Sanierung<br />
Mitarbeiter<br />
WKV*<br />
* Warenkreditversicherer<br />
Gesellschafter<br />
Lieferanten<br />
Ersteller<br />
Auftraggeber<br />
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Kunden<br />
<strong>IDW</strong> <strong>S6</strong>: Tz 20 ff<br />
Banken<br />
etc.<br />
Rechtsanwälte<br />
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Kontaktdaten<br />
Kontaktdaten<br />
Christian Säuberlich<br />
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater<br />
Senior Manager, Advisory, Restructuring<br />
Phone +49 (30) 2068-4144<br />
eMail csaeuberlich@kpmg.com<br />
KPMG AG<br />
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />
Klingelhöferstrasse 18<br />
D-10785 Berlin<br />
www.kpmg.com<br />
Die in dieser Präsentation enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Sie sind unvollständig ohne die<br />
mündlichen Ausführungen von KPMG und können nur im Zusammenhang mit diesen gesehen werden. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht<br />
garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte auf Grund dieser Informationen handeln<br />
ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.<br />
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