IDW S6 Der neue Standard für Sanierungskonzepte

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IDW S6 Der neue Standard für Sanierungskonzepte

RESTRUCTURING

IDW S6

Der neue Standard für Sanierungskonzepte

WP, StB, Dipl.-Kfm. Christian Säuberlich

Stuttgart, 24. Juni 2010


Agenda

Restrukturierung allgemein

Anlässe für Sanierungskonzepte

IDW S6

Stakeholder des Sanierungsprozesses

© 2010 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen,

die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

1


Sanierung und Restrukturierung

Sanierung kommt vom lateinischen „sanare“ und heißt heilen

In der Praxis heißt es:

− . . . die akute Existenzbedrohung eines Unternehmens stoppen.

− . . . die konzeptionelle Grundlage für eine zukünftige, positive Entwicklung schaffen.

− . . . das Unternehmen in eine dauerhaft stabile Zone von Liquidität, Ergebnis,

Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit führen.

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2


Die Wahrnehmung von Krisenstadien im Lehrbuch …

Profits

/

Cash Flow

0

Type of

crisis

Missing

successive

products

Degression

of results

Strategic

crisis

Misjudgement

of the competitive

position

Stagnation

of results

Structural

crisis

Sales decline

Overcapacities

Result

slump

Result

crisis

Conversion

of assets

into cash

Financial

difficulties

Liquidity

crisis

Refusal of

follow-up

financing by

house banks

Over-indebtedness/

Inability to pay

Insolvency

Progress of the crisis

Die verschiedenen Krisenstadien sind durch bestimmte Faktoren

gekennzeichnet

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3


...weicht oft von der Wahrnehmung des Unternehmers ab

Profits

/

Cash Flow

0

Type of

crisis

“Everything

fine"

Strategic

crisis

„Difficult times,

but everything

under control"

Structural

crisis

Result

crisis

„We’re already

out of the

woods"

Liquidity

crisis

„The wider the gap, the louder the bang“

“We got hit by

something unforeseeable"

Insolvency

Progress of the crisis

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Perception

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Agenda

Restrukturierung allgemein

Anlässe für Sanierungskonzepte

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Stakeholder des Sanierungsprozesses

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Sanierungskonzepte

Erstellungsanlässe in der Praxis

Klassiker: Vergabe oder Verlängerung von Problemkrediten (BaFin – MaRisk)

Sanierungsbeitrag der Finanzbehörden

− Stundung und Erlass der Steuer auf Sanierungsgewinne (BMF-Schreiben vom

27. März 2003)

Anwendung: Forderungsverzichte oder Debt/Equity-Swap bei Refinanzierungen

− Aufhebung der neuen Mantelkaufregelung (möglich bis 31. Dezember 2010)

Anwendung: Unternehmenskauf, Legal & Financial Restructuring

Verhandlungen mit Gewerkschaften/Arbeitnehmervertretern

− Z.B. bei Standortschließungen und Personalreduzierungsprogrammen

Sanierungskonzepte als Maßstab für Qualität und Neutralität („3rd Opinion“)

Sanierungsfusion von börsennotierten Gesellschaften

(§ 37 Abs. 1 WpÜG i.V. § 9 WpÜG-VO)

Sanierungskonzepte als Grundlage zur schnellen Überleitung auf Insolvenzpläne

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Agenda

Restrukturierung allgemein

Anlässe für Sanierungskonzepte

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Stakeholder des Sanierungsprozesses

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Wesentliche Neuerungen

IDW S6 im Vergleich zu IDW FAR 1/1991

Bestandsaufnahme

Umfangreiche

Checkliste zur

Beschreibung des

Krisenunternehmens

Keine Checkliste

Im Vordergrund:

−Lagebeurteilung

−Krisenstadium/ursachen

−Stufenweise

Vorgehen

möglich

Sanierungsfähigkeit

Kriterium ist die

Feststellung eines

positiven

Einnahmeüberschusses

Mehrstufiges

Kriteriensystem

−Fortführungsfähigkeit(Liquiditätsorientierung)

−Nachhaltige

Sanierungsfähigkeit

(Rendite- und

Wettbewerbsfähigkeit)

Leitbild

Fester Bestandteil

des Sanierungskonzeptes

Fester Bestandteil

des Sanierungskonzeptes

(gilt für

beide Stufen)

Mittelpunkt sind

nachhaltige

branchenübliche

Umsatzrendite

und EK-Quote

IDW FAR 1/1991

IDW S6

Sanierungsplan

Planverprobungsrechnung

Integrierter

Finanzplan

Alternativrechnungen

(Sensitivitäten)

Kennzahlen

(Liquidität,

Profitabilität,

Vermögenslage,

Covenants)

Kritische

Prämissen

Maßnahmenprogramm

Checkliste zu

einschlägigen

Sanierungsmaßnahmen

Keine Checkliste

Krisenstadien

bezogene

Bestimmung der

Inhalte und Tiefe

der Maßnahmen

Quantifizierung

der Effekte

Beurteilung der

Schlüssigkeit und

Finanzierbarkeit

der Maßnahmen

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Urteilsbildung

und -kundgabe

Mindestanforderungen

für

die Erstellung und

Beurteilung

fremder Sanierungskonzepte

Negativ-

Assurance

Anforderungen für

die Erstellung von

Sanierungskonzepten,

auch

i.R. von Insolvenzverfahren

Muster für zusammenfassendeSchlussbemerkung

Positiv-

Assurance

8


Kernanforderungen an das Sanierungskonzept

Integrierter

Sanierungsplan

Auftragsumfang

und

Gegenstand

Maßnahmenprogramm

Wirtschaftliche

Ausgangslage

Kernanforderungen

Leitbild des

sanierten

Unternehmens

Krisenstadium/

-ursachen

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IDW S6: Tz 7

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Kernanforderungen –

Umfang und Gegenstand des Auftrages/

Abhängigkeit der Anforderungen vom Krisenstadium

Strategische Krise

Stakeholderkrise

Liquiditätskrise

Erfolgskrise

Produkt- und Absatzkrise

Das jeweilige Krisenstadium bestimmt Inhalte und gebotenen Detaillierungsgrad eines

Sanierungskonzeptes

Sanierungskonzept ist nur dann vollständig, wenn die Probleme aller bereits

durchlaufenen Krisenstadien aufgearbeitet und Maßnahmen zu deren Behebung

identifiziert sind

Krisenstadium zum Zeitpunkt der Konzepterstellung prägt maßgeblich die Festlegung des

Auftragsinhalts und der Verantwortlichkeiten

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IDW S6: Tz 17 ff

Krisen sind nicht

unabhängig voneinander

Sie entwickeln sich

aufeinander aufbauend

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Kernanforderungen

Analyse der wirtschaftlichen Ausgangslage

Umfeldanalyse

Beschreibung zur aktuellen

Situation und Entwicklung

Der gesamtwirtschaftlichen

Lage

Des rechtlich-politischen

Umfeldes

Des wissenschaftlichtechnischen

Umfeldes

Externe Faktoren

Chancen/Risiken

Branchenentwicklung

Darstellung der

Unternehmenspositionierung

Identifikation der

Einflussfaktoren mit Bezug zur

Geschäftstätigkeit des

Unternehmens

Analyse der Wettbewerbssituation

und -entwicklung

Interne

Unternehmensverhältnisse

Erste Erkenntnisse für

Problemfelder und

Lösungsansätze

Analyse der Ergebnis-, Finanzund

Vermögenslage

Analyse der organisatorischen,

rechtlichen und steuerlichen

Rahmenbedingungen

Würdigung des bestehenden

Leitbildes

Stärken/Schwächen

Analyse der Besonderheiten des eingetretenen Krisenstadiums und der Krisenursachen

Auf (drohende) Zahlungsunfähigkeit und/oder (drohende) Überschuldung aufmerksam machen und

dokumentieren

Richtige und vollständige Erfassung aller relevanter Daten als Grundlage für Sanierungskonzept

Vergangenheitsbezogene Daten plausibilisieren, u.U. prüfen oder prüferisch durchsehen

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IDW S6: Tz 47 ff

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Kernanforderungen

Feststellung des Krisenstadiums (1/3)

Systematische Ursachenanalyse durch Eingrenzung der kritischen Bereiche

Bedrohungsgrad

Handlungsdruck

Aufgabenkomplexität

Stakeholderkrise

Strategiekrise

Produkt- und

Absatzkrise

Erfolgs

-krise

Schwierigkeit der Erkennung

Liquiditätskrise

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Zeithorizont bis

zur Liquidation

Summe der

versäumten

Gegenmaßnahmen

Insolvenzreife

IDW S6: Tz 58 ff

Krisenursachen entsprechend der Krisenstadien analysieren und dokumentieren

Unternehmenskrisen als Resultat mehrstufiger Ursache-Wirkungsketten mit

zusammenwirkenden, sich verstärkenden oder abschwächenden Ursachen

12


Kernanforderungen

Analyse der Krisenursachen (2/3)

Unternehmensumfeld

Makroökonomische Faktoren

- Veränderung Regulierung/

Förderung

- Konjunkturrückgang/

sinkende Kaufkraft

- Wechselkursänderungen

Gesetzeslage

Branchenzugehörigkeit

− Veränderungen im

Kaufverhalten

− Marktsättigung

− Branchenüberkapazitäten

− Wettbewerbsintensität

Technologischer Fortschritt

Größe, Rechtsform & Alter

des Unternehmens

Strukturelle Defizite

Managementqualität

Überhastete Expansion /

Übernahmen ohne langfristiges

Integrationskonzept

Fehlende Gesamt- und

Bereichstrategien

Organisation: Geringe

Abstimmung, unklare

Verantwortlichkeiten

Keine Market und Competitor

Intelligence

Mangelhaftes Planungs- und

Kontrollsystem

Eindimensionale

Anreizsysteme

Über-/Unterinvestitionen

Zu hohe Breite und Tiefe des

Kunden-/ Produktportfolios

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IDW S6: Tz 74 ff

Prozessbezogene Defizite

F&E: Time-to-market zu lang

Mängel in den betrieblichen

Wertschöpfungsbereichen,

z.B.

− Mangelnde Abstimmung

Beschaffung/ Produktion/

Vertrieb

− Komplexer und

aufwendiger

Produktionsprozess

− Ineffektiver/

kostenintensiver

Kundenservice

Defizite im Planungs- und

Controlling-Prozess

Schlechte Datenlage

13


Kernanforderungen

Analyse der Krisenursachen (3/3) – Beispiel

Art der

Krise

Anzeichen

lt. IDW S6

Erfüllungsgrad

Nicht zutreffend

Voll zutreffend

Stakeholderkrise Strategiekrise

Konflikte

zwischen

Stakeholdern

(u.a. GF, AN,

Gesellschafter)

Verfall des

bisherigen

Leitbilds auf

Grund veränderterRahmenbedingungen

Blockaden/

Polarisierung

innerhalb der

Führungs- und

Leitungsebene

Unzureichende

InnovationspolitikhinsichtlichProduktportfolio

und

Verfahrenstechnik

Fehlinvestitionen

Falsch angelegteDiversifikationen

Fehler in der

Standortwahl

Strategische

Lücken

Strukturelle

Defizite

Produkt- und

Absatzkrise

Dauerhafte

Nachfragerückgänge

nach Hauptumsatz-

und

Erfolgs-trägern

Zunahme der 1

Kapitalbindung

Unterauslastungen

der

Produktionskapazitäten

Ergebnisrückgänge

Verlust von

Marktanteilen

Renditeverfall

Schwere oder

mangelnde

Beschaffung

der zur

nachhaltigen

Sanierung 4

erforderlichen

Mittel

Keine

Deckung der

Eigenkapitalkosten

Starke

Gewinnrückgänge

bzw.

Verluste bis

zum Verzehr

des Eigenkapitals

Kommentar siehe nächste Seite

Zahlungsschwierigkeiten

Unzureichende

Kreditfähigkeit

Gefährdung

der Existenz

des Unternehmens

/ Insolvenzrisiko

KrisenverschärfendeFinanzierungsstruktur

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2


3


Ergebniskrise Liquiditätskrise

4


IDW S6: Tz 74 ff

Insolvenz

Zahlungsunfähigkeit

Keine

Sicherung des

Fortbestehens

des Unternehmens

Warenlieferung

gegen

Vorkasse

Steigende

Finanzierungskosten

14


Kernanforderungen

Leitbild des sanierten Unternehmens

Beschreibung der „Konturen“ des sanierten

Unternehmens, auch wenn nur Liquiditätsund

Ergebnisverbesserungsprogramm

(1. Stufe der Sanierung)

„Konturen“: Geschäftsfelder, Strukturen

und langfristige Ziele

Über Grundstrategien,

Kompetenzentwicklung und

Resourcenzuordnung zur Erlangung von

nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen

Unternehmen

vor der Krise

Strategie/Vision

Kernkompetenzen

Management

Struktur

Prozesse

Produkte

Sanierung

1. Stufe

2. Stufe

Krisenursachen

Exogene Ursachen

Endogene Ursachen

Verstärkende

Wechselwirkungen

Ohne analytische „Tiefenbohrung“ im Geschäftsmodell des Krisenunternehmens

sind nach S6 keine überzeugenden Fortführungskonzepte mehr möglich

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IDW S6: Tz 83 ff

1. Stufe: Liquidität/Fortführung

(Sofortmaßnahmen zur Insolvenzabwendung)

2. Stufe: Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit

(Erarbeitung und Umsetzung des Sanierungskonzeptes)

Leitbild

des sanierten

Unternehmens

Strategisches

Leitbild

Finanzielles

Leitbild

Operatives

Leitbild

15


Kernanforderungen

Maßnahmen- und integrierter Sanierungsplan IDW S6: Tz 124 ff

Vertriebsplanung

Produktionsplanung

Personalplanung

Investitionsplanung

Einkaufsplanung


Unternehmensplanung

Plan-Gewinn- und

Verlustrechnung

Plan-Bilanz

Plan-Liquiditäts-

Rechnung (direkt)

Beurteilung der Schlüssigkeit und Finanzierbarkeit der beabsichtigten Maßnahmen/

Wirkungen der Maßnahmen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage

Durchführung von Alternativrechnungen zur Berücksichtigung von Planungsunsicherheiten:

Aufrechterhaltung von gesetzten Quoten/Covenants, Erhaltung von Liquidität etc.

Hervorhebung der kritischen Prämissen (z.B. Entwicklung von Rohstoffpreisen,

Fortsetzung wichtiger Verträge mit Großkunden)

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Kernanforderungen

Integrierter Sanierungsplan – Ergänzende Kennzahlen

Einsatz von Kennzahlen auf Basis des integrierten Sanierungsplans zwecks:

Finanzlage (Liquidität)

− Verdeutlichung und Kommentierung des geplanten Sanierungsverlaufs

− Beurteilung der Fortführungs-/Sanierungsfähigkeit

− Kontrollgrößen für den Grad der Zielerreichung des Sanierungskonzeptes

− Eckpunkte für die Beurteilung des Sanierungskonzeptes durch Dritte

Gemäß S6 empfohlen:

Liquiditätsgrade I bis III

CF in % vom Umsatz

Schuldentilgungsdauer

in Jahren

Kapitaldienstdeckungsfähigkeit

– Debt

Service Coverage

Optional:

Free CF

Zinsdeckungsgrad

Vermögenslage

Gemäß S6 empfohlen:

Eigenkapitalquote

Verschuldungsgrad

Anlagendeckungsgrad

Working Capital

DPO,DSO, DIH

Optional:

Bankverbindlichkeiten

Verbindlichkeiten ggü.

Gesellschaftern

Investitionsquote

Ertragslage (Profitabilität)

Gemäß S6 empfohlen:

Umsatz-/EK-/GK-

Rentabilität

Material-/ FL-Quote

Personalaufwandsquote

EBITDA (-Marge)

Optional:

Rohertragsquote

EBIT (-Marge)

Umsatz/Mitarbeiter

Wertschöpfung/

Mitarbeiter

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Covenants (Beispiele)

Ergänzende Kennzahlen

ROCE

Zinsdeckungsgrad

EBIT (-Marge)

Loan-to-Value Ratio

etc.

IDW S6: Tz 139

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Aussage zur Sanierungsfähigkeit (1/3)

Allgemeines

Ein Unternehmen ist dann sanierungsfähig, wenn die im Rahmen eines Sanierungsplans

definierten Sanierungsmaßnahmen mit überwiegender Wahrscheinlichkeit dazu führen,

dass

− bestehende Insolvenzantragsgründe beseitigt werden,

− das Unternehmen aus eigener Kraft am Markt nachhaltig Einnahmenüberschüsse

erwirtschaften kann bzw keine nachhaltigen Verluste mehr erwirtschaftet.

Nachhaltigkeit: Dauerhafte Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts

Überwiegende Wahrscheinlichkeit:

− Nicht mathematisch abgeleitete Ereigniswahrscheinlichkeit sondern als juristisches

Beweismaß i.S. einer komparativen Hypothesenwahrscheinlichkeit

Prognosezeitraum:

− Mittelfristig: das aktuelle Geschäftsjahr und das darauf folgende Geschäftsjahr

− Entscheidend: Betriebswirtschaftlich überschaubarer Zeitraum (abhängig vom Working

Capital-Zyklus

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Aussage zur Sanierungsfähigkeit (2/3)

Zweistufiger Begriff

Zusätzlich zur Sicherung der Fortführungsfähigkeit iSd. § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB (Beseitigung

etwaiger tatsächlicher und rechtlicher Gegebenheiten, die der Fortführung entgegenstehen) – muss

darüber hinaus die nachhaltige Wiedererlangung der Wettbewerbsfähigkeit als auch der

Renditefähigkeit (= Nachhaltige Fortführungsfähigkeit) vorhanden sein

Fortführungsfähigkeit nur als erste Stufe:

− Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit

− Bisher auch: Sicherstellung einer die Schulden deckenden Vermögensmasse (positives

Reinvermögen) – Änderung nach FinMStaG

Wettbewerbsfähigkeit und Renditefähigkeit als nächste/zweite Stufe:

− Verfügung/Erlangung einer Marktstellung in seinem relevanten Markt, die nachhaltig eine

branchenübliche Rendite ermöglicht und damit auch Attraktivität für Eigenkapitalgeber macht

− Prognoseurteil und damit Wahrscheinlichkeitsaussage

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Aussage zur Sanierungsfähigkeit (3/3)

Abgrenzung zur Prüfung insolvenzauslösender Tatbestände

Prüfung auf Sanierungsfähigkeit liegen gleiche Kriterien zu Grunde

(Ausnahme: Prognosehorizont bei Zahlungsunfähigkeit)

Eingetretene oder drohende Insolvenzantragsgründe müssen aufgezeigt werden

Keine Prüfung nach IdW PS 800 bzw. FAR 1/1996 – §§ 17,19 –

Nur Bericht über Tatsachen/Werte, die zur Ermittlung erforderlich sind

Positive Fortführungsprognose schließt das Vorliegen insolvenzauslösender Tatbestände

aus, da finanzielles Gleichgewicht vorliegen muss

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Agenda

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IDW S6

Stakeholder des Sanierungsprozesses

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Stakeholder in der Sanierung

Kunde/Lieferant

Stabilität der lfd.

Geschäftsbeziehung

Mitarbeiter

Sicherung von

Gehalt / Arbeitsplatz

Gesellschafter

Erhalt des

Vermögens

Sicherung des

Einfluss

Stakeholder

in der Sanierung

aus Sicht des

Unternehmens

Staat

Erhalt von

Arbeitsplätzen

Erhöhung der

Steuereinnahmen

Kreditgeber

Minimierung

Kreditrisiken

Anschlussgeschäft

Management

Minimierung

Haftungsrisiken

Karriereperspektiven

Je nach Blickwinkel

unterscheiden sich im

Sanierungsfall die

Stakeholderinteressen

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Bewertung der Sanierungswürdigkeit/-fähigkeit

aus Sicht

der Stakeholder kann

unterschiedlich ausfallen

Keine Aussage zur Sanierungswürdigkeit

durch Konzeptersteller

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Rolle des Erstellers des Sanierungskonzepts

Der Ersteller des Sanierungskonzeptes

ist kein „Parteigutachter“, sondern ein

unabhängiger Sachverständiger

Somit sind die bestehenden Ermessensund

Beurteilungsspielräume

grundsätzlich anhand des fachlichen und

unabhängigen Urteils des Erstellers und

nicht einseitig im Interesse nur einer

Partei auszufüllen

Ergebnis der Arbeit ist eine eigene,

anhand der berufständischen Vorgaben

entwickelte, Stellungnahme zu den

Aussichten der Sanierung

Mitarbeiter

WKV*

* Warenkreditversicherer

Gesellschafter

Lieferanten

Ersteller

Auftraggeber

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Kunden

IDW S6: Tz 20 ff

Banken

etc.

Rechtsanwälte

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Kontaktdaten

Kontaktdaten

Christian Säuberlich

Wirtschaftsprüfer, Steuerberater

Senior Manager, Advisory, Restructuring

Phone +49 (30) 2068-4144

eMail csaeuberlich@kpmg.com

KPMG AG

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Klingelhöferstrasse 18

D-10785 Berlin

www.kpmg.com

Die in dieser Präsentation enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Sie sind unvollständig ohne die

mündlichen Ausführungen von KPMG und können nur im Zusammenhang mit diesen gesehen werden. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht

garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte auf Grund dieser Informationen handeln

ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.

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