GEMEINDE

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Praxis

Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen

FUSION

DIE ERFOLGSFAKTOREN

+ Auf dem Weg zu HRM2

+ Neues MWST-Gesetz

+ Aufgaben einer Geschäftsprüfungskommission

2010/2011


GEMEINDEBERATUNG

+ Alt werden in der Gemeinde 3

+ Fusion: Die Erfolgsfaktoren 8

+ Schulwesen „Ilanz“ 16

+ Fusion Glarus 20

WIRTSCHAFTSPRÜFUNG

+ IKS: Neues Gemeindegesetz 4

+ GPK und Amtsführung 24

INFORMATIK -

GESAMTLÖSUNGEN

+ ABACUS Thema HRM2 10

+ Elektronischer

Einwohnermeldeprozess – eGOV 15

+ Unerwünschte Eindringlinge Ade 22

+ NEST „Volkszählung“ 26

+ Outputmanagement 32

+ Kundenanlass Bodensee 35

TREUHAND

+ Finanzielle Führung – Finanzcontrolling 30

STEUERN UND RECHT

+ MWST Gemeinde 12

EDITORIAL

GEMEINDEFUSIONEN? – JA,

ABER MIT KOPF UND HERZ!

Landauf und landab berichtet der Pressewald

über geplante oder in Bearbeitung stehende

Gemeindefusionen. Fein säuberlich

werden verschiedene Optionen ausgelegt,

Chancen und Risiken analysiert und die fi -

nanziellen Perspektiven ermittelt. Um den

Erfolg so weit wie möglich zu garantieren,

wird schliesslich auch noch ein differenziertes

Argumentarium erstellt. Der Kopf

bzw. der Verstand ist in Bewegung. Doch

wer pfl egt das Herz, wer gibt der emotionalen

Welt die notwendige Nahrung?

Politische Gemeinden sind nicht nur geografi

sche Territorien und Verwaltungsgrössen.

Sie bedeuten auch bevorzugten Lebensraum.

Sie schaffen ein Gefühl von Heimat

und Geborgenheit. Sie schenken emotionale

Stabilität und Sicherheit. Sie sind ein Stück

Identität und bilden den Rahmen für die

soziale Integration. Fusionsprojekte nagen

des halb auch häufi g an der Identifi kation

und der emotionalen Bindung. Sie stellen

exis tentielle Bedürfnisse in Frage. Fein geschliffene

Argumentarien reichen nicht aus

zur Beruhigung der Gemüter. Es bedarf

eines breiten Dialogs und konstruktiver Gesprächsrunden.

Machen wir deshalb Fusionsprozesse auch

zu emotionalen Prozessen.

Ihr

Dr. Jean-Claude Kleiner

Partner und Mitglied der Geschäftsleitung


Seite 3 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Standortbestimmung für die Alterspolitik

ALT WERDEN IN DER GEMEINDE

In der Schweiz sind rund 17 % der Bevölkerung im AHV-Alter. In einzelnen Gemeinden bezieht bereits

heute jeder vierte Einwohner eine Altersrente. Aufgrund der demografi schen Veränderungen

wächst der Anteil dieser Einwohnergruppe in den kommenden Jahren weiter an. Was bedeutet das

für die Gemeinden? Sind sie darauf vorbereitet?

Jean-Pierre Sutter

Gemeindeberatung

St. Gallen

Wer das Erwerbsleben hinter sich lässt

und in Pension geht, darf heute mit

durchschnittlich 20 weiteren Lebensjahren

rechnen. Das „Älterwerden“

wird jedoch nicht mehr einfach so hingenommen,

sondern man möchte das

Leben – auch im Alter – selbstbewusst,

sinnvoll und individuell gestalten. Die

Gemeinden setzen sich deshalb zum

Ziel, ihren älteren Einwohnerinnen und

Einwohnern ein angenehmes, attraktives

und möglichst langes Leben und

Wohnen in der Gemeinde zu ermöglichen.

Sie unterstützen eine ambulante

Krankenpfl ege wie z.B. die Spitex, den

Bau von Alterswohnungen oder ermöglichen

einen Aufenthalt in einem Alters-

und Pfl egeheim.

ALTERSPOLITIK IM WANDEL

Doch unsere Gesellschaft befi ndet sich

in einem steten Veränderungsprozess

und dementsprechend unterliegen auch

die Bedürfnisse und Erwartungen von älteren

Menschen einem Wandel. Das bedeutet,

dass jede Art des Bemühens um

das Wohlbefi nden der älteren Bewohner

solche Veränderungen und Trends zu berücksichtigen

hat. Was noch vor Jahren

als gut befunden wurde, ist heute zu hinterfragen

und allenfalls neu zu gestalten.

Das gilt auch für die kommunale Alterspolitik.

Alterspolitik ist dynamisch, d.h.,

sie lässt sich nicht ein für allemal festlegen.

Es stellt sich auch immer wieder

die Frage, wie sich die Bedürfnisse der

älteren Bevölkerung in die Gemeindepolitik

integrieren lassen.

MÖGLICHST LANGE

SELBSTSTÄNDIG BLEIBEN

Möglichst lange selbstständig zu bleiben,

steht für viele Senioren im Mittelpunkt.

Das „Wohnen zu Hause“ ist

aber abhängig von einer angepassten

Infrastruktur. Die Grundversorgung für

den täglichen Bedarf und eine ärztliche

Versorgung sollten erreichbar bleiben.

Dementsprechend werden sichere und

hindernisfreie Wege sowie Taxidienste

und öffentliche Verkehrsmittel wichtiger.

In einer späteren Lebensphase möchte

man auf eine externe Unterstützung

wie Spitex, Haushalthilfe, Mahlzeiten-

und Besucherdienste zählen können.

Dadurch verschiebt sich der Heimeintritt

häufi g bis ins hohe Alter.

DIE SOZIALE

VERNETZUNG FÖRDERN

Ältere Menschen sind längst nicht mehr

passiv und auf ihre vier Wände konzen-

triert. In jeder Lebensphase bleibt die

Teilnahme am sozialen Leben ein wichtiges

Bedürfnis. Seniorinnen und Senioren

sind auch unternehmungsfreudig

und bereit, weiterhin einen aktiven Beitrag

in unserer Gesellschaft zu leisten.

Eine zeitgemässe Alterspolitik macht

sich auch Gedanken, wie sie die soziale

Vernetzung der älteren Menschen

erhalten kann und wie sich dieses Potenzial

zum Wohl der Gemeinschaft

nutzen lässt.

DAS ALTER IN SEINER GANZEN

VIELFALT BERÜCKSICHTIGEN

Unsere Gesellschaft wird älter, denn

wir leben länger und bleiben länger fi t

und aktiv. Unterschiedliche Lebensbiografi

en prägen unsere Bedürfnisse

im Alter. Sie führen zu veränderten

Erwartungen an die öffentlichen Einrichtungen.

Die Gemeindepolitik ist

gefordert, einen würdigen Umgang mit

älteren Menschen zu fördern und das

Alter in seiner ganzen Vielfalt zu berücksichtigen.

FAZIT

Die Bevölkerungsgruppe der älteren

Menschen gewinnt an Bedeutung,

und sie hat Erwartungen,

die umfassender sind als nur die

Bereitstellung von Spitex-Diensten

oder Pfl egeheimplätzen. Wenn

die Gemeinde auch zukünftig für

Senioren attraktiv bleiben will,

dann hat sie diesem Wandel der

Bedürfnisse der neuen und wachsenden

Generation der älteren

Menschen Rechnung zu tragen

und ihnen eine sinnvolle Lebensgestaltung

im Alter zu ermöglichen.

Dafür muss das Drehbuch

der kommunalen Alter s politik neu

geschrieben werden.

Unsere Berater können Sie in diesem

Prozess der Neuorientierung

begleiten.


Vertiefende Einblicke in einen umfassenden Themenkomplex

IKS IN GEMEINDEN

Seite 4 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Seit dem 1. Januar 2010 ist das neue Gemeindegesetz des Kantons St. Gallen in Kraft. Es fordert

zusammen mit der Verordnung über den Finanzhaushalt der Gemeinden die Existenz eines angepassten

Internen Kontrollsystems (IKS). Die Frist dafür läuft bis zum 31. Dezember 2012. Aufgrund

des umfassenden Themenkomplexes ist eine zeitnahe Auseinandersetzung mit den Rahmenbedingungen

und den Anforderungen an ein IKS ratsam.

Sebastian Rüth

Wirtschaftsprüfung

St. Gallen

Andreas Thut

Wirtschaftsprüfung

Brugg

Seit dem 1. Januar 2010 ist das neue Gemeindegesetz

des Kantons St. Gallen in

Kraft. Die Artikel 106 bis 124 beschäftigen

sich mit dem Finanzhaushalt der Gemeinden.

In Art. 123 ist geregelt, dass

der Rat für ein der Grösse des Finanzhaushaltes

angepasstes IKS zu sorgen

hat. Damit soll gewährleistet werden,

dass die Mittel zweckmässig verwendet

und Fehler und Unregelmässigkeiten bei

der Haushaltführung verhindert werden.

In Ausführung des Artikels 106 Abs. 3

des neuen Gemeindegesetzes hat die

Regierung des Kantons St. Gallen zudem

die Verordnung über den Finanzhaushalt

der Gemeinden vom 10. November 2009

erlassen, in welcher die Anforderungen

an das IKS weiter konkretisiert werden.

VERORDNUNG ÜBER DEN

FINANZHAUSHALT DER GEMEINDEN

VOM 10. NOVEMBER 2009

Art. 32 und 33 der Verordnung legen

die Grundsätze und die Mindestanforderungen

an ein IKS fest. Die Grundsätze

sind in Artikel 32 geregelt. Der Wortlaut

des Artikels ist der folgende:

Art. 32. Der Rat trifft Massnahmen:

a) zum Schutz des Vermögens;

b) zur Sicherstellung der zweckmässigen

Verwendung der Mittel;

c) zur Verhinderung und Aufdeckung

von Fehlern und Unregelmässigkeiten

bei der Rechnungsführung;

d) zur Gewährleistung der Ordnungsmässigkeit

der Rechnungslegung und

der verlässlichen Berichterstattung.

Das Interne Kontrollsystem umfasst

regulatorische, organisatorische und

technische Massnahmen. Der Rat berücksichtigt

bei der Festlegung der

Massnahmen die Verhältnisse in der Gemeinde,

die Risikolage und das Kosten-

Nutzen-Verhältnis.

Artikel 33 defi niert die Mindestanforderungen.

Der Wortlaut des Artikels ist

der folgende:

Art. 33. Der Rat legt insbesondere fest:

a) den Aufgabenbereich der Verwaltungsstellen,

die Gelder verwalten;

b) die Unterschriftsberechtigten;

c) die Berechtigung zur Zahlungsanweisung;

d) die Visumsregelung;

e) die Zuständigkeiten für die Verwendung

bewilligter Kredite.

Im Post- und Bankverkehr bedarf es der

Kollektivunterschrift zu zweien, im elektronischen

Zahlungsverkehr bedarf es

einer sachgemässen Form der Kollektivzeichnung.

Gemäss Art. 45 der Verordnung legt der

Rat die Mindestvorschriften nach Art. 33


Seite 5 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Abb. 1: Drei Schritte zum IKS

der Verordnung bis spätestens 31. Dezember

2012 fest. Dann endet auch die

Übergangsfrist und ein IKS, welches

die gesetzlichen Anforderungen erfüllt,

muss von den einzelnen Gemeinwesen

eingeführt sein und angewendet werden.

Deshalb ist es für die verantwortlichen

Organe ratsam, sich zeitnah und

intensiv mit den Herausforderungen

bezüglich der Einführung und der Anwendung

eines IKS zu befassen. Es ist

1.

EBENE

2.

EBENE

3.

EBENE

INDIREKTE KONTROLLEN

IKS AUF

GESAMTGEMEINDEEBENE

IKS AUF PROZESS- /

ABTEILUNGSEBENE

IT-KONTROLLEN /

ARCHIVIERUNG / DATEN

DIREKTE KONTROLLEN

Abb. 2: Ebenen eines IKS in Gemeinden

zu erwarten, dass bis Ende 2010 ein

Leitfaden durch das Amt für Gemeinden

erarbeitet wird. Im Jahr 2011 sollte eine

Projektgruppe pro Gemeinwesen zusammengestellt

werden, welche basierend

auf dem Leitfaden das IKS-Projekt vorantreibt.

Die folgenden Ausführungen sollen

zu einer ersten vertieften Auseinandersetzung

mit dem Thema animieren.

ZENTRALE BEEINFLUSSER EINES IKS

Als zentrale Beeinfl usser rund um ein

IKS lassen sich fünf Personengruppen

identifi zieren. Der Rat ist als oberste Leitung

für die Schaffung und Aufrechterhaltung

eines geeigneten IKS verantwortlich.

Die Verwaltung trägt die

Verantwortung für die Umsetzung der

vom Rat festgelegten Grundsätze. Die

GPK und die beauftragte Revisionsstelle

bestätigen die Existenz eines IKS mit

dem Testat. Dem Bürger wird somit

mehr Sicherheit geboten.

BALANCE ZWISCHEN KONTROLL-

AUFWAND UND SICHERHEIT

Art. 32 der Verordnung sieht vor, dass

das IKS regulatorische, organisatorische

und technische Massnahmen

enthält. Der Rat berücksichtigt bei der

Festlegung der Massnahmen die Verhältnisse

in der Gemeinde, die Risiko -

lage, die Komplexität von einzelnen

Amtsstellen und das jeweilige Kosten-

Nutzen-Verhältnis. Es kann bereits mit

relativ geringem Kontrollaufwand recht

grosse Sicherheit gewährleistet werden.

Der jeweils zusätzliche Gewinn an

Sicherheit wird ab einem gewissen

Punkt mit einem überproportional hohen

Kontrollaufwand erkauft. Es ist also

enorm wichtig, dass der Rat das IKS so

implementiert, dass zunächst mit wenigen

– und vielleicht auch einfachen –

Kontrollmassnahmen ein grosses Mass

an Sicherheit erreicht wird.

SCHRITT FÜR SCHRITT ZUM IKS

Die Einführung eines IKS ist ein Projekt,

welches sich in drei Schritte gliedern

lässt (siehe Abbildung 1). Wie für jedes

andere Projekt ist es demnach sinnvoll,

einen Projektzeitplan zu erstellen und einen

Projektverantwortlichen zu ernennen.

Der Projektverantwortliche sollte

jeweils über einen Ansprechpartner im

Rat und in der GPK verfügen. Er sollte

auch die notwendigen Kompetenzen haben,

verschiedene Arbeiten sinnvoll delegieren

zu können.

IKS AUF DREI EBENEN

Die grundsätzliche Zielsetzung eines

IKS, nämlich die Erstellung einer Jahresrechnung

unter der Prämisse der

Ordnungsmässigkeit, des Vermögensschutzes,

der Einhaltung von Gesetzen

Schlüsselkontrolle/

Instrumente Idee Zielsetzung Beispiel

Funktionentrennung „Vier Augen sehen mehr

als zwei“

Budget-Abweichungsanalyse

Abstimmungen

zwischen Haupt- und

Nebenbuchhaltungen

Eine starke Abweichung

zur Vergleichsperiode

erweckt Aufmerksamkeit

Haupt- und Nebenbücher

stimmen ständig überein

Zugriffsrechte IT Der Mitarbeiter soll nur

über diejenigen Zugriffe

verfügen, die er effektiv

benötigt

Stammdatenverwaltung Im System hinterlegte

Stammdaten sind korrekt;

einer Veränderung wird

besondere Aufmerksamkeit

geschenkt

Finanzkompetenzen und

Genehmigungsverfahren

Ausgaben ausserhalb des

Budgets folgen einer

separaten Finanzkompetenzregelung

Abb. 3: Schlüsselkontrollen und Instrumente

Eine einzelne Person kann

nicht missbräuchlich tätig

sein, da eine weitere

Person kontrolliert

Abweichungen zur

Vergleichsperiode werden

hinterfragt und somit

überprüft

Daten von verschiedenen

Quellen sind deckungsgleich

Nur berechtigte Personen

haben Einsicht / Zugriff in

die notwendigen Systeme

Nur berechtigte Personen

haben Zugriff und können

so Änderungen von

Stammdaten vornehmen

Die Finanzkompetenzen

und das Genehmigungsverfahren

werden immer

eingehalten

Kollektivzeichnung im

Zahlungsverkehr

Monatliche Mutationsliste

bei den Lohnzahlungen

Das Kassabuch wird

ständig à jour gehalten;

Kassabuch und

Buchhaltung stimmen

überein

Zugriff auf den e-Banking

Account ist pro Mitarbeiter

mit eigenem Passwort

sichergestellt

Nur der Finanzchef und

dessen Stellvertreter

können im Lohnsystem

Änderungen vornehmen

Kauf eines Mähers für den

Fussballplatz ist teurer als

budgetiert; Kauf wird vom

Rat neu genehmigt


und Vorschriften und der Fehler- und Betrugsverhinderung,

sollte auf den folgenden

drei Ebenen sichergestellt werden

(siehe Abbildung 2).

SCHLÜSSELKONTROLLEN

UND INSTRUMENTE

Die Schlüsselkontrollen und die Instrumente

eines IKS in Gemeinden lassen

sich in eine allgemeine Ebene und in

eine bereichsspezifi sche Ebene gliedern.

Als Beispiele von Schlüsselkontrollen,

also den zentralen Kontrollen im

IKS, werden in der Regel folgende Kontrollen

gemäss Abbildung 3 angeführt.

DOKUMENTATION DES IKS:

MÖGLICHE SCHWIERIGKEITEN

Eine weitere Herausforderung steht

den Verantwortlichen in einer sinnvollen

und gut zu handhabenden Dokumentationsweise

des IKS gegenüber.

Insbesondere die Inventarisierung der

Risiken und der korrespondierenden

Kontrollen auf den drei IKS-Ebenen in

einer Gemeinde kann möglicherweise

Probleme bereiten. Die OBT hat daher

eine Vorlage zur Inventarisierung von

Risiken und Kontrollen entwickelt, welche

im Folgenden in einer Basisversion

aufgezeigt wird. Selbstredend steht es

jeder öffentlichen Verwaltung frei, zusätzliche

Informationen einzubauen.

Die Vorlage (siehe Abbildung 4) soll lediglich

einen Denkanstoss liefern. In

der Praxis sollte die Dokumentation der

Risiken und der Kontrollen auf den ver-

schiedenen Ebenen des IKS getrennt

vollzogen werden. Als Mindestinhalt

sollte die Dokumentation eine Beschreibung

des jeweiligen Risikos und

dessen Auswirkungen auf das Rechnungswesen

umfassen. Des Weiteren

sollten die jedem Risiko korrespondie-

FAZIT

Das IKS ist eigentlich nichts grundsätzlich

Neues, da in den Gemeinden,

Schulen, Werken und Zweckverbänden

häufi g bereits Kontrollen

auf ansehnlichem Niveau vorhanden

sind. Allerdings ist das IKS nur

selten dokumentiert und die durchgeführten

Kontrollen sind mangels

Protokollierung nur lückenhaft

nachvollziehbar. Hier gilt aus Sicht

des Wirtschaftsprüfers folgende

Grundregel zu beachten: „Was

nicht dokumentiert ist, ist nicht vorhanden.“

Das Amt für Gemeinden

wird hier eine ähnliche Ansicht ver-

Seite 6 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

RISIKO – INVENTAR KONTROLL – INVENTAR MASSNAHMEN

RISIKOBESCHREIBUNG AUSWIRKUNGEN KONTROLLBESCHREIBUNG BEURTEILUNG FESTLEGUNG

Einzelne Risiken je

Hauptprozess beschreiben

Beispiel Löhne

falsche oder unberechtigte

Lohnstammdatenmutationen

Die Auswirkungen des Risikos

auf das Rechnungswesen

beschreiben(hoch, mittel, tief)

Abb. 4: Vorlage zur Dokumentation eines IKS

Einzelne Kontrolltätigkeiten

beschreiben

Hohes Risiko Stammdatenmutationsprotokoll

monatlich prüfen

renden Kontrollen aufgezeigt werden.

Idealerweise werden Schlüsselkontrollen

an dieser Stelle gesondert bezeichnet.

In der Folge werden die Kontrollen

beurteilt. Keine oder eine wirkungslose

Kontrollfunktion erfordert Verbesserungsmassnahmen.

Es erfolgt eine Beurteilung der

Kontrollen (hoch, mittel, tief)

Wo keine Kontrolle stattfi ndet

oder sie eine geringe Wirkung

zeigt, erfolgt eine Verbesserungsmassnahme

Hohe Wirksamkeit Vorlage Gemeindepräsident

und Visierung durch diesen

treten, da Nicht-Dokumentiertes

nicht überprüfbar ist. Auch die

Funktionentrennung wird – häufi g

aus Effi zienzgründen – nicht immer

gelebt. Es besteht also vor allem

Handlungsbedarf in der Analyse

von Prozessen und Kontrollen, in

der Dokumentation des IKS und in

der Protokollierung der durchgeführten

Kontrollmassnahmen.

Die OBT kann mit Fachkenntnis und

der Nutzung von Synergieeffekten

aus der Einführung von IKS in der

Privatwirtschaft auch zum Erfolg

weiterer IKS-Projekte beitragen.


Seite 7 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Kundenporträt

BÖZBERG – WO’S AUFWÄRTS GEHT!

Im Dezember 2008 wurde an den Versammlungen der vier Aargauer Gemeinden Gallenkirch, Linn,

Ober- und Unterbözberg das Begehren geäussert, die vier Orte zu einer einzigen Gemeinde „Bözberg“

zu fusionieren. Im Mai 2009 machten sich über 50 Mitglieder aus den vier Dörfern an die

Arbeit. Bereits im Juni 2010 konnten die sieben Arbeitsgruppen der Bevölkerung ein Resultat präsentieren,

das sich konkret umsetzen lässt.

Die vier fusionswilligen Aargauer Gemeinden

Gallenkirch, Linn, Ober- und

Unterbözberg liegen auf einer sanft

gewellten Hochebene im Tafeljura mitten

in einer idyllischen Landschaft.

Was den Behörden und den Einwohnern

aber zunehmend Sorgen bereitet,

sind die sinkenden Bevölkerungszahlen

und die drohende Gefahr, nur noch als

Wohn- und Schlafgemeinden weiter

zu existieren. Dass durch eine Zusammenlegung

der vier Gemeinden zu einer

einzigen Gemeinde „Bözberg“ alle

profi tieren würden, war von Anfang an

unbestritten. Der Lösung „Fügen wir

zusammen, was zusammengehört“

konnten alle zustimmen. Entsprechend

erarbeiteten über 50 Mitglieder aus den

vier Gemeinden in sieben Arbeitsgruppen

das Profi l und die Grundlagen der

neu zu schaffenden Gemeinde. Geleitet

und begleitet wurde das Fusionsprojekt

von OBT, Dr. Jean-Claude Kleiner.

Die Gruppe „Gemeindebehörden und

Verwaltung“ setzte sich mit der Grösse

des künftigen Gemeinderats und der

Verwaltung auseinander. Sie diskutierte,

wie sich die einzelnen Ortsteile am

besten einbeziehen liessen und kam

zum Schluss, dass die Zahl der Behörden-

und Kommissionsmitglieder von

heute 147 auf rund 60 reduziert werden

könne. Als Standort für die neue Verwaltung

erachtete man die Räumlichkeiten

des Schulhauses Oberbözberg als ideal.

Die Gruppe „Entwicklung, Planung

und Bau“ fasste den wichtigen Beschluss,

dass ein qualitatives Wachstum

anzustreben sei. Der Bevölkerungsrückgang

solle künftig gestoppt werden,

und für KMU seien attraktive Voraussetzungen

zu schaffen. Einigen musste

man sich in dieser Gruppe auch über die

künftige Postleitzahl – 5225 Bözberg –

sowie die Bezeichnung der Strassen mit

den dazugehörigen Nummerierungen.

Das Kernergebnis der Gruppe „Schulwesen“

war, dass eine Zusammenle-

gung der Schulen unabhängig vom Fusionsprojekt

zwingend nötig sei. Denn

mit insgesamt nur 80 bis 100 Schülern

handelt es sich immer noch um eine

kleine Schule. Eine allfällige Zusammenarbeit

mit anderen Nachbargemeinden

sei deshalb nicht auszuschliessen. Das

Schulhaus Unterbözberg würde genügend

Räumlichkeiten aufweisen, um

alle Schüler der künftigen Gemeinde

Bözberg zu beherbergen.

Die Gruppe „Finanzen und Liegenschaften“

kam zum Schluss, dass

sich die Finanzlage recht gut und ausgeglichen

präsentiere. Bei den Liegenschaften

wolle man durch geschickte

Erweiterungen, Umnutzungen und gegebenenfalls

Sanierungen die kostengünstigsten

Lösungen erzielen. Der

künftige Finanzbedarf solle für alle transparent

dargestellt und die Höhe des

Steuerfusses mit höchster Sorgfalt und

Umsicht behandelt werden.

Völlig unproblematisch präsentierte

sich die aktuelle Situation in der Gruppe

„Versorgung, Entsorgung und Werkhof“,

wo aus dem zusammengezogenen

Wissen profi tiert werden könne.

Weder in materieller noch in personeller

Hinsicht seien durch die Fusion grosse

Änderungen zu erwarten.

Die Gruppe „Ortsbürger, Forst und

Landwirtschaft“ war darauf bedacht,

den Ortsbürgern die traditionellen Werte

zu garantieren und die Ortsverbundenheit

zu den Gemeinden aufrechtzuerhalten.

Einer Zusammenlegung der

Forstreviere stehe nichts im Wege. Im

Gegenteil, dadurch würde man sogar

die Zusammenarbeit mit der Nachbargemeinde

Villnachern verstärken.

Die Gruppe „Kultur, Freizeit und

Vereine“ schliesslich hatte sich vornehmlich

mit der Namensgebung und

dem Wappen der neu zu schaffenden

Gemeinde zu befassen. Dabei stand

der Name „Bözberg“ von Anfang an im

Vordergrund. Er stiess auch in der Bevölkerung

auf breite Zustimmung. Mehr

zu diskutieren gab hingegen die Gestaltung

des neuen Gemeindewappens.

Vorgeschlagen wurde das alte Wappen

von 1872, das als „Roter Sechsberg

im weissen Schild“ beschrieben wird.

Im Gespräch blieb aber auch die Beibehaltung

des Wappens einer der vier

an der Fusion beteiligten Gemeinden.

Hier setzte sich klar die Linner Linde

als Favorit durch. Diese Linde existiert

tatsächlich. Der imposante Baum auf

dem Gemeindegebiet von Linn ist mit

seiner Höhe von 22 Metern und einem

Stammumfang von 11 Metern einer der

grössten Bäume in der Schweiz. Einer

Legende nach soll er an die letzten

Überlebenden einer der grössten Pestepidemien

im 16./17. Jahrhundert erinnern.

Der Baum selbst dürfte aber um

einiges älter sein. Die Ausgestaltung im

neuen Wappen wird allerdings noch einiges

an Zeit in Anspruch nehmen.

Eigentlich wären die vier Bözberger

Gemeinden nun bereit, den Zusam -

menschlussvertrag der Bevölkerung vor -

zu legen und im Rahmen der Gemeindeversammlung

im Dezember 2010 bzw.

an der Urne im Frühling 2011 absegnen

zu lassen, damit die neu fusionierte Gemeinde

im Jahr 2012 aus der Taufe gehoben

werden kann. Nun ist aber der

Kantonsbeitrag noch offen und dieser ist

für die Fusion unabdingbar.


Seite 8 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Die Gemeindelandschaft verändert sich

ERFOLGSFAKTOREN EINER GEMEINDEFUSION

Derzeit ist die Gemeindelandschaft in vielen Kantonen in Bewegung. Vielschichtige demografi sche,

gesellschaftliche und politische Veränderungen zwingen die Gemeinden, ihre gewachsenen Strukturen

zu überdenken und Alternativen zu prüfen. Oft wird in der Folge nicht nur die Zusammenarbeit zwischen

den Gemeinden weiter forciert, sondern es werden auch Zusammenschlüsse angestrebt.

Dr. Jean-Claude

Kleiner

Partner

Gemeindeberatung

St. Gallen

Die heutige vielfältige Gemeindelandschaft

wurde Mitte des 19. Jahrhunderts

im Rahmen der politischen Ausgestaltung

der Schweiz geschaffen. So sind die

meisten Gemeinden weit über 100 Jahre

alt. Höchste Zeit also, die in die Jahre

gekommenen Strukturen einmal gründlich

zu überdenken und allenfalls neue zu

schaffen. Dies geschieht derzeit auch mit

einer wachsenden Dynamik. Die nachfolgende

Abbildung 1 zeigt sehr deutlich,

dass sich die Anzahl der Gemeinden

über viele Jahre kaum veränderte. Erst

in den letzten 10 bis 20 Jahren trat eine

markante Reduktion ein.

MOTIVE FÜR EINE GEMEINDEFUSION

Die Motive, eine Gemeindefusion anzugehen,

sind sehr vielfältig. Wohl zeigt

der dynamische gesellschaftliche Wandel

vielen kleineren Gemeinden in immer

mehr Bereichen die Grenzen auf. Aber es

3300

3200

3100

3000

2900

2800

2700

2600

2500

2400

3203

Abb. 1: Entwicklung der Anzahl Gemeinden

sind auch andere Faktoren, welche die

Vereinigung von Gemeinden beschleunigen,

insbesondere

die Fülle und Komplexität der Aufgaben;

2596

die Schwierigkeiten in der Rekrutierung

von Behördenmitgliedern und

Verwaltungsangestellten;

der Standort- und Steuerwettbewerb;

das Zusammenwachsen der Gemeinden

durch die Urbanisierung / Verstädterung;

die nachlassende Identifi kation der

Bevölkerung mit der Gemeinde aufgrund

der Mobilität;

der Druck bzw. die Anreizsysteme der

Kantone.

Schliesslich leben und arbeiten wir auch

nicht mehr nur lokal, sondern regional

oder gar national. Wir bleiben nicht mehr

an den eigenen Gemeindegrenzen stehen,

sondern spüren den Sog der Regionalisierung

oder gar Globalisierung. Fast

unmerklich hat die Zivilisation unseren

Horizont verschoben; wir sind weltweit

vernetzt. Mit dieser mentalen Entwicklung

hat sich auch die Bedeutung der

Gemeindegrenzen relativiert. Wir verteidigen

sie nicht mehr um jeden Preis.


Seite 9 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

ERFOLGSFAKTOREN

EINER GEMEINDEFUSION

Obwohl Gemeindefusionen mittlerweile

alltäglich geworden sind, handelt es sich

dabei nach wie vor um anspruchsvolle

Projekte. Sachliche Argumente allein

genügen nicht. Es müssen auch die fi -

nanziellen Perspektiven stimmen. Und

nicht zuletzt sind Gemeindefusionen

eine Herzensangelegenheit. So müssen

Kopf, Herz und Portemonnaie „Ja“ zu

einer geplanten Vereinigung sagen. Um

auf allen Ebenen gute Voraussetzungen

zu schaffen, sind folgende Faktoren

möglichst gut zu gestalten:

1. KLARE ZIELSETZUNG

Die involvierten Gemeindebehörden

müssen sich aufgrund eines Vorprojekts

unmissverständlich einig sein, welche

Zielsetzung sie verfolgen. Dieser Zielsetzung

gilt es auch mit Überzeugung

nachzuleben.

2. PROFESSIONELLE

PROJEKTORGANISATION

Ist die Zielsetzung bekannt, ist eine politisch

ausgewogene Projektorganisation

ins Leben zu rufen. Dabei haben die

verantwortlichen Gemeindepräsidenten

die Projektleitung wahrzunehmen, auch

wenn externe Berater wesentliche Arbeit

leisten. Externe Hilfen können nur

Erfahrung und Fachkompetenz einbringen,

aber nie politische Verantwortung

übernehmen. Die Bevölkerung will gerade

in diesem Thema die eigenen Behörden

spüren und nicht fremde Sachverständige.

Zu einer professionellen

Projektorganisation gehört auch eine

verbindliche Projektplanung, welche die

wichtigen Etappen aufzeigt und für

Transparenz sorgt. Nur wer sein Ziel

kennt, fi ndet schliesslich einen Weg.

3. GESCHLOSSENES AUFTRETEN

Die Bevölkerung verfolgt solch wegweisende

und teils auch schmerzhafte

Projekte mit einem wachsamen Auge.

Sie spürt, ob die Behörden geschlossen

hinter dem Projekt stehen und ob die Interessen

der verschiedenen Gemeinden

ausgewogen vertreten sind. Ein halbherziges

Engagement der einen oder anderen

Person gefährdet den Erfolg massiv.

4. INTEGRATION

WEITERER BEHÖRDEN

Meist werden Fusionsprojekte von den

Gemeindebehörden initialisiert. Doch auch

andere Behörden bzw. Körperschaften

werden in ihren Interessen früher oder

später tangiert. So gilt es, frühzeitig auch

die Schulbehörden, die Verwaltungsräte

der Ortsgemeinden und andere mehr ins

Projekt zu integrieren. Ihnen soll dabei keine

passive, sondern eine mitgestaltende,

aktive Rolle zukommen.

Einwohner Schweiz

Kanton

St. Gallen

Kanton

Thurgau

5. INTEGRATION

VON PARTEIEN, VEREINEN

Das Überwinden von herkömmlichen

und das Bauen von neuen Gemeindestrukturen

braucht eine breite Trägerschaft.

Es gilt deshalb, rechtzeitig die

verschiedenen politischen Parteien oder

Gruppierungen, aber auch die wichtigen

Vereine einschliesslich des Gewerbes

zur Diskussion dieses Themas einzuladen.

Sie alle können als konstruktive Botschafter

für die gewünschte Vereinigung

eingesetzt werden. Stehen sie hingegen

abseits, stossen solche neuen Horizonte

bei ihnen meist auf Unverständnis und

Ablehnung.

6. INTEGRATION DER BEVÖLKERUNG

In unseren demokratischen Verhältnissen

ist nach wie vor die Stimmbevölkerung

das entscheidende Organ.

Sie gewinnt dann Vertrauen, wenn sie

grundsätzlich von ihren Behörden überzeugt

ist und nicht nur kalt informiert,

sondern in den Fusionsprozess integriert

wird. Es gilt also, Veranstaltungen zu organisieren,

bei denen die Bevölkerung

in kleinen Gesprächsrunden Anliegen

und Fragen, Sorgen und Nöte einbringen

kann.

7. INTEGRATION

DER MITARBEITENDEN

Auch die Verwaltungsangestellten sind

von einer Gemeindefusion betroffen.

Sie sind deshalb frühzeitig zu informieren

und für die entsprechenden Themen

beizuziehen. Um Ängste bezüglich des

Verlusts von Arbeitsplätzen zu reduzieren,

kann eine Absichtserklärung der Gemeindebehörden

mit dem Thema „Soziale

Grundsätze im Vereinigungsprozess“

wertvolle Dienste leisten.

8. EHRLICHES ARGUMENTARIUM

Die Bevölkerung wünscht sich im Rahmen

einer Fusion keine Versprechen,

sondern eine ehrliche Präsentation der

Chancen und Risiken. Leere Worthülsen

und Schönfärberei schaffen kein

Vertrauen. Vielmehr sollen Chancen und

Kanton

Appenzell

AHr.

Kanton

Graubünden

Kanton

Aargau

Kanton

Luzern

1 – 500 31.4 % 2.4 % 3.8 % 5 % 58.3 % 14 % 4.6 %

1 – 1 000 51.7 % 5.9 % 17.5 % 20 % 73.9 % 36.7 % 23 %

1 – 3 000 76.7 % 35.3 % 72.5 % 80 % 95.6 % 71.6 % 62.5 %

1 – 5 000 89.1 % 66.9 % 88.8 % 90 % 97.2 % 88.2 % 83 %

1 – 10 000 95.7 % 91.8 % 95 % 95 % 98.9 % 97.4 % 92 %

1 – 20 000 98.9 % 98.7 % 98.8 % 100 % 99.4 % 100 % 95.5 %

Abb. 2: Grösse der Gemeinden in der Schweiz und in einzelnen Kantonen (2008)

Risiken, aber auch offene Fragen fair und

verständlich dargestellt werden. Dabei

ist eine ganzheitliche und zukunftsorientierte

Betrachtung notwendig. Schliesslich

soll eine Gemeindefusion auch einen

vielschichtigen Nutzen bringen.

9. LAUFENDE KOMMUNIKATION

Die Erfahrung zeigt, dass erfolgreiche

politische Arbeit einer laufenden, transparenten

und umfassenden Kommunikation

bedarf. Es gilt deshalb, neben

den verschiedenen persönlichen Begegnungen

auch eine tragende Informationsbasis

zu schaffen. So kann ein

periodisches Informationsbulletin, ein

Newsletter, eine spezielle Homepage

oder eine Spalte im „Gmeindsblättli“ für

einen kontinuierlichen Informationsfl uss

sorgen. Das Motto „Ohne Kommunikation

keine Fusion“ hat dabei besondere

Berechtigung.

10. POSITIVE AUSSTRAHLUNG

Wenn die verantwortlichen Behörden

keine Zuversicht ausstrahlen, kann auch

die Bevölkerung kein Vertrauen in die

geplante Fusion entwickeln. Ein solches

Projekt soll deshalb mit viel Freude und

Optimismus angepackt werden, um die

Bevölkerung zu „begeistern“, Freude

herrscht!

FAZIT

Obwohl das Thema Gemeindefusion

in aller Munde ist und es bald

zum gewohnten Alltag gehört, verlangt

es eine sehr professionelle,

sensible und ehrliche Bearbeitung.

Eine Gemeindefusion kann nicht

angeordnet, sondern nur im partnerschaftlichen

Gleichschritt von

Bevölkerung und Behörden realisiert

werden. Bekanntlich kann

man Vertrauen nicht verlangen, es

muss erarbeitet und sorgfältig gepfl

egt werden.


Die öffentlichen Verwaltungen auf dem Weg zu HRM2

UMSETZUNG VON HRM2

MIT ABACUS-SOFTWARE

Seite 10 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Die Reform der Rechnungslegung der öffentlichen Gemeinwesen HRM2 wird nun konkret. Für die

Gemeinden bedeutet dies, dass sie sich jetzt intensiv mit HRM2 auseinandersetzen müssen. Mit

ABACUS steht die passende Software zur Verfügung und mit OBT ein Vertriebspartner, der die Gemeinden

bei der gesamten Umsetzung wirkungsvoll unterstützt.

Reto Bossard

Informatik

Zürich

Silvia Pelliccioni

Informatik

Zürich

Die Umsetzung der neuen Rechnungslegung

HRM2 in der Software ABACUS

darf nicht unterschätzt werden. Aufgrund

des neuen Kontenplans und der

Einführung der Anlagenbuchhaltung ist

der Aufbau eines neuen Mandanten

zwingend notwendig und entsprechend

zeitintensiv. Der Neuaufbau des ABA-

CUS-Mandanten sollte jedoch auch als

Chance genutzt werden, die bestehen-

den und vielleicht nicht mehr aktuellen

Daten kritisch zu hinterfragen. Die Vorgaben

des neuen Kontenplans sollten

in der Software ABACUS so umgesetzt

werden, dass zukünftig optimal mit dieser

Lösung gearbeitet werden kann. Neu

werden die Arten als Konten, die Funktionen

als Kostenstellen geführt. Dadurch

werden der Kontenplan vereinheitlicht

und die Anzahl Konten massiv reduziert.

Die Arten und Funktionen sind nur noch

einmal im System erfasst; sämtliche

Kombinationen werden beim Buchen

vorgenommen. Durch den Aufbau eines

neuen Mandanten müssen neben der

Finanzbuchhaltung auch alle weiteren

Applikationen neu aufgebaut oder übernommen

werden. Dies ermöglicht ebenfalls,

sich von Ballast zu trennen oder den

neuen Mandanten den sich geänderten

Bedürfnissen anzupassen: zum Beispiel

den Lohnartenstamm überarbeiten oder

nicht mehr aktive Lieferanten aus dem

Stamm eliminieren.

AUFBAU DER ANLAGENBUCHHAL-

TUNG FRÜHZEITIG BEGINNEN

Die Software ABACUS bietet eine Anlagenbuchhaltung,

die vollständig in die

anderen Applikationen integriert ist,

IDT-HERBSTTAGUNG AM 19. NOVEMBER 2010 IN ZÜRICH: HRM2-EINFÜHRUNG

Die Kantone haben bereits verschiedene Veranstaltungen zum Thema HRM2 durchgeführt. Zusätzlich bietet die Universität

St. Gallen in Zusammenarbeit mit dem Softwarehersteller ABACUS Research ein Seminar zur Vorbereitung für die

Einführung von HRM2 in Städten und Gemeinden an: 19. November 2010, Hotel Marriott, Zürich. Diese Veranstaltung zeigt

neben theoretischen Aspekten von HRM2 auch die Umsetzung in der Software ABACUS auf. Die Gemeinde Laufenburg

AG, vertreten durch den Leiter Finanzen Florian Gertiser, wird als OBT-Pilotkunde über seine Erfahrungen in einem Workshop

berichten. Die Tagung versteht sich primär als Ausbildungsveranstaltung.

Als Teilnehmende/r sollen Sie

verstehen, welche Änderungen generell mit HRM2 vorgesehen sind und zu welchem Zweck diese Änderungen

vorgenommen werden sollen.

erkennen, welche Konsequenzen dies für die zukünftige Rechnungsführung und Rechnungslegung in Ihrer Stadt bzw.

Gemeinde haben wird.

daraus ableiten, welche Projektschritte Sie für eine Umstellung auf HRM2 planen und durchführen müssen.

erste Hinweise mitnehmen, auf welche Weise die Anforderungen von HRM2 in einem modernen kommunalen

Rechnungswesen erfüllt werden können.

Für weitere Informationen und die Anmeldung verweisen wir Sie gerne auf die Webseite www.hrm2.public-management.ch


Seite 11 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Interview mit den Finanzverwaltern

der per 1. Januar 2010 fusionierten

Gemeinden Laufenburg und Sulz,

Florian Gertiser und Roland Obrist,

zum Thema HRM2:

Welche Erfahrungen haben Sie als

Pilotgemeinde HRM2 des Kantons

Aargau bisher gemacht?

Die fünf Pilotgemeinden im Kanton

Aargau, welche Software von

ABACUS, Ruf und HISoft einsetzen,

konnten das Know-how

für das Thema HRM2 gemeinsam

aufbauen und

sind weiterhin im regen

Austausch untereinander.

Sehr positiv war die enge

und gute Zusammenarbeit

mit dem Gemeindeinspektorat

des Kantons Aargau,

das jederzeit für die Pilotgemeinden

zur Verfügung

stand. Die entsprechenden

Anweisungen waren

durchdacht, klar und

fundiert. Die Aufbauarbeit

der Pilotgemeinden ist wegweisend

für das defi nitive

Handbuch HRM2 des Kantons

Aargau.

Welche Vorteile sind durch die Umstellung

auf HRM2 entstanden?

Der neue Aufbau, bzw. die Trennung

von Arten und Funktionen führt zu

einem einheitlicheren und transparenteren

Kontenplan. Die vormals

über 2500 Konten wurden dadurch

auf 811 reduziert. Der Kontenplan

ist detaillierter und damit besser

beispielsweise in die Kreditoren- oder

Finanzbuchhaltung. Die Anlagenbuchhaltung

ist seit Jahren in vielen KMU

und einigen Gemeinden im Einsatz und

stellt zur Führung der Finanzbuchhaltung

ein hilfreiches Instrument dar. Mit

dem Aufbau der Anlagenbuchhaltung

sollte frühzeitig begonnen werden.

Denn die Erarbeitung der Anlagenwerte

erweist sich je nach aktueller

Führung der Anlagen als sehr zeitintensiv.

Es empfi ehlt sich daher auch,

möglichst bald mit der Einführung der

Anlagenbuchhaltung zu beginnen. Für

einen reibungslosen Übergang sollte

die Umsetzung in zwei Phasen durchgeführt

werden. Die erste Phase ist

dem Aufbau der Anlagenbuchhaltung

gewidmet. In der zweiten Phase erfolgt

dann die Umsetzung der Anforderungen

gemäss HRM2.

vergleichbar, aber trotzdem noch angelehnt

an den HRM1-Kontenplan,

beispielsweise bei den Funktionen.

Wie wurde der Kontenplan vom Gemeinderat

und der Finanzkommission

aufgenommen?

Die Auswertungen nach HRM2 stiessen

intern wie extern auf eine grosse

Akzeptanz und bieten keine Schwierigkeiten

in der Lesbarkeit. Auch die

öffentliche Publikation des Budgets

Roland Obrist (links) und Florian Gertisen meistern die Umsetzung

von HRM2 gemeinsam erfolgreich.

nach HRM2 wurde von den Stimmbürgern

sehr positiv aufgenommen.

Wie erlebten Sie die Überführung

vom alten in den neuen Kontenplan?

Die Zuweisung der bestehenden

Konten auf den HRM2-Kontenplan

wurde eher grob durchgeführt, es

wurde beispielsweise auf die Splittung

von Konten verzichtet. Dadurch

fällt der detaillierte Budgetvergleich

PILOTKUNDEN HRM2

Verschiedene Kantone haben die Umsetzung

von HRM2 mit einzelnen Gemeinden

in Form von Pilotprojekten in der Praxis bereits

geprüft. Bei weiteren Kantonen sind

Projekte in den nächsten Monaten geplant.

Als Beispiel dafür sei die Gemeinde

Laufenburg (3212 Einwohner, ABACUS

seit 01.01.2004) erwähnt. Die Aargauer

Gemeinde hat den neuen HRM2-Kontenplan

auf den 01.01.2010 mit der Software

ABACUS umgesetzt. Ausschlaggebend

für dieses Pilotprojekt waren die Fusion

der Gemeinden Sulz und Laufenburg sowie

die Verfügbarkeit der ABACUS-Software

in der HRM2-Projektgruppe des Kantons

Aargau. Dank der Fusion können die

beiden Finanzverwalter Florian Gertiser,

Laufenburg, und Roland Obrist, Sulz, das

Thema HRM2 mit vereintem, fundiertem

Wissen gemeinsam anpacken.

teilweise lückenhaft aus. Die Erfahrungen

in der Umsetzung von HRM2

im Jahre 2010 fl iessen nun detailliert

in das nächste Budgetjahr ein.

Welches sind die nächsten Schritte

in der Pilotphase?

Die grösste Herausforderung steht

noch bevor. Die Neubewertung des

Anlagevermögens wird viel Zeit in

Anspruch nehmen. Die Gemeinde

Laufenburg darf aber auch bei diesem

Thema auf die Unterstützung

des Gemeindeinspektorats

Aargau und

auf die Beratung von OBT

zählen.

Wann sollte mit der Einführung

von HRM2 begonnen

werden?

Die Einführung der neuen

Rechnungslegung HRM2

sollte als Chance gesehen

werden. Der Rahmen

ist gegeben und eine positive

Grundhaltung erleichtert

den Neubeginn.

Die Gemeinden sollten

sich mit dem Thema HRM2 frühzeitig

und intensiv auseinandersetzen.

In einem ersten Schritt sollte mit der

Umsetzung der Anlagenbuchhaltung

begonnen werden. Nach den Schulungen

im Kanton Aargau Mitte 2012

sollte dann die Umstellung des Kontenplanes

an die Hand genommen

werden.

Wir bedanken uns für das aufschlussreiche

Interview.

FAZIT

Arbeiten für die Umsetzung der

neuen Rechnungslegung HRM2

in der Software ABACUS sollten

frühzeitig in Angriff genommen

werden. Insbesondere mit der

Einführung der Anlagenbuchhaltung

sollte nicht zugewartet werden!

Erfahrungsgemäss nimmt

diese nämlich am meisten Zeit in

Anspruch. Das OBT-Beraterteam

steht für Unterstützung bei der

Umsetzung gerne zur Verfügung.

Für Preisauskünfte zur Anlagenbuchhaltung

kann die Verkaufsabteilung

(verkauf@obt.ch)

jederzeit kontaktiert werden.


Neues MWST-Gesetz: in Rekordtempo umgesetzt und eingeführt

MWSTG – WAS SICH

FÜR DEN GEMEINDEBEREICH ÄNDERT

Seite 12 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Vor fünf Jahren kündigte der damalige Bundesrat Merz die radikale Reform der Schweizer Mehrwertsteuer

in Richtung einer „idealen“ Steuer an. Dieses Versprechen liess viele hoffen, endlich

ein praxistaugliches Regelwerk zu erhalten. Im Rekordtempo wurde das Mehrwertsteuergesetz vier

Jahre nach seiner Ankündigung komplett überarbeitet. Seit Januar 2010 ist die generalüberholte

Version nun in Kraft. Auch für das Gemeinwesen gibt es darin ein paar spezifi sche Neuerungen.

Thomas Koller

Partner

Treuhand

Zürich

Otmar Sieber

Partner

Steuer- und

Rechtsberatung

St. Gallen

Eine MWST-Pfl icht ist unverändert nur

dann gegeben, wenn die steuerbaren

Leistungen einer Dienststelle mit Nicht-

Gemeinwesen CHF 25 000 überschreiten.

Ist dies der Fall, so bleibt die Dienststelle

von der Steuerpfl icht auch dann

befreit, wenn die steuerbaren Leistungen

an Nichtgemeinwesen und an andere

Gemeinwesen CHF 100 000 pro Jahr

nicht übersteigen. Somit ist die Limite

für die Steuerpfl icht von CHF 75 000 auf

CHF 100 000 erhöht worden. Nicht mehr

steuerbar sind künftig Leistungen, welche

eine Dienststelle an andere Dienststellen

des gleichen Gemeinwesens erbringt.

Diese gelten neu als von der

Steuer ausgenommene Umsätze (=Korrektur

der Vorsteuer). Weiterhin gültig ist

die Limite von CHF 150 000 für öffentliche

Bereiche, welche mit gemeinnützigen

Institutionen gleichgesetzt werden

können (z.B. Alters- und Pfl egheime).

VORSTEUERABZUG

Der Vorsteuerabzug ist in Zukunft an die

unternehmerische Tätigkeit geknüpft

und nicht mehr direkt mit der Erzielung

steuerbaren Umsatzes verbunden. Der

Vorsteuerabzug kann deshalb künftig

auch dann vorgenommen werden, wenn

die steuerpfl ichtige Dienststelle noch

gar keinen Umsatz erzielt. Dies kann

zum Beispiel wichtig sein, wenn grosse

Investitionen getätigt werden, bevor

Umsätze anfallen. Das Vorliegen einer

Rechnung ist nicht mehr Voraussetzung

für den Vorsteuerabzug. Der Abzug ist

dann möglich, wenn die Vorsteuer dem

unternehmerischen Bereich zugeordnet

werden kann, unabhängig davon, wie

der bezahlte Vorsteuerbetrag nachgewiesen

wird. In der Praxis dürfte gleichwohl

kaum auf die Rechnung verzichtet

werden können, sind doch die Betriebsaufwendungen

auch für die Revisionsstelle

oder die Prüfungsorgane der Gemeinde

offenzulegen.

KORREKTUR

DES VORSTEUERABZUGS

Verschiedene Mittelfl üsse, welche nicht

Entgelte darstellen, führten beim alten

Recht zu Vorsteuerkürzungen. Hier gibt

es verschiedene Verbesserungen. Insbesondere

bei Spenden muss neu keine

Vorsteuerkürzung mehr vorgenommen

werden. Subventionen, Kurtaxen oder

Bei träge aus kantonalen Wasser-, Abwasser-

oder Abfallfonds hingegen ziehen

nach wie vor eine Korrektur des Vorsteuerabzugs

nach sich. Neu werden

auch die „Innenumsätze“ innerhalb des

gleichen Gemeinwesens als steuerausgenommene

Entgelte behandelt und

haben eine entsprechende Korrektur

des Vorsteuerabzugs bei der leistenden

Dienststelle zur Folge.

Falls die Dienststelle für solche Umsätze

nicht optiert, besteht allerdings die Gefahr,

dass auf ehemaligen Investitionen

eine Vorsteuerkorrektur vorgenommen

werden muss, da diese Investitionen

neu im steuerausgenommenen Bereich

angesiedelt sind. Daher ist eine Optierung

unbedingt zu prüfen.

VERFAHRENSRECHT

Im Verfahrensrecht sind die Rechte und

Pfl ichten der steuerpfl ichtigen Person

und der Behörde sowie Fragen rund um

den Steuerbezug geregelt. Neu muss die


Seite 13 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Steuerforderung von der Steuerverwaltung

bei einer Revision für eine gesamte

Steuerperiode festgesetzt werden. Der

Steuerpfl ichtige ist trotz Zahlung an die

eigenen Abrechnungen nicht mehr gebunden

und kann innerhalb der Verjährungsfrist

Korrekturen vornehmen. In

Zukunft muss von jeder steuerpfl ichtigen

Person innerhalb von sechs Monaten

nach Ende der Steuerperiode eine

sogenannte „Finalisierung“ vorgenommen

werden. Während dieser Frist kann

die Eidg. Steuerverwaltung die Steuerforderung

nicht festsetzen oder Korrekturen

vornehmen. Weiter hat die steuerpfl

ichtige Person per Gesetz nun das

Anrecht auf eine rechtsverbindliche Auskunft

der Behörde oder kann selbst die

Durchführung einer Kontrolle verlangen.

Die Steuerverwaltung setzt nach der

Kontrolle die Steuerforderung mit einer

Einschätzungsmitteilung fest. Falls diese

bezahlt wird, ist die Festsetzung sowohl

für die Steuerverwaltung als auch für

den Steuerpfl ichtigen verbindlich. Damit

wird die Rechtssicherheit erhöht. Nach

heutiger Praxis wird die Einschätzungsmitteilung

allerdings als Verfügung erlassen,

womit die steuerpfl ichte Person

Fehler mittels einer Einsprache geltend

machen muss.

DETAILLIERTERE

UMSATZDEKLARATION

Mit dem revidierten MWST-Gesetz verlangt

die Steuerverwaltung eine detailliertere

Deklaration der Umsätze bzw.

Mittelfl üsse. So sind fünf neue Abrechnungspositionen

dazugekommen. Seit

Anfang 2010 sind folgende Punkte separat

offenzulegen:

■ Entgelte für optierte Umsätze

(Pos. 205 des neuen Abrechnungsformulars)

■ Leistungen im Ausland (Pos. 221)

■ Übertragungen im Meldeverfahren

(Pos. 225)

■ Subventionen, Kurtaxen etc.

(Pos. 900)

■ Spenden, Dividenden, Schadenersatz

(Pos. 910)

Damit diese Positionen auf dem Abrechnungsformular

auch gesondert

ausgewiesen werden, sind entsprechende

MWST-Codes zu hinterlegen

und allenfalls entsprechende Umsatzkonten

einzurichten. Weggefallen ist

die separate Deklaration des Eigenverbrauchs,

da dieser neu als Korrektur

des Vorsteuerabzugs und nicht mehr

als Umsatztatbestand behandelt wird.

BEZUGSTEUER ERSETZT

DIENSTLEISTUNGS-IMPORT

Wie bis anhin müssen Dienstleistungsbezüge

aus dem Ausland auf dem

Abrechnungsformular separat deklariert

werden (Pos. 380 des neuen Formulars).

Neu umfasst diese Verpfl ichtung

neben Dienstleistungen auch

Lieferungen im Inland durch ausländische

nicht steuerpfl ichtige Unternehmungen

(z.B. werkvertragliche Lieferungen

von einem ausländischen

Bauunternehmen). Da sich am Verfahren

nichts ändert, kann der bereits unter

dem „alten“ System vorhandene

MWST-Code für die Bezugsteuer verwendet

werden.

VORSTEUERABZUG

UND EIGENVERBRAUCH

Während im alten Formular drei Felder

für den Vorsteuerabzug ausreichten,

verlangt die Steuerverwaltung inskünftig

folgende fünf Detailpositionen:

■ Vorsteuern auf Material- und

Dienstleistungsaufwand (Pos. 400)

■ Vorsteuern auf Investitionen und

übrigem Betriebsaufwand (Pos. 405)

■ Einlageentsteuerung (Pos. 410)

■ Vorsteuerkorrektur gemischte

Verwendung, Eigenverbrauch

(Pos. 415)

■ Vorsteuerkürzung Nicht-Entgelte wie

Subventionen usw. (Pos. 420)

Nach wie vor sind die Vorsteuern auf

Material- und Dienstleistungsaufwand

bzw. auf Investitionen und übrigem Betriebsaufwand

separat auszuweisen.

Hier können auch die bisherigen Codes

und Finanzbuchhaltungs-Konten weiterverwendet

werden. Nicht mehr notwendig

ist hingegen ein separater Code für

die Verbuchung von Verpfl egungsspesen,

da diese seit 2010 zu 100 % abzugsfähig

sind. Der Eigenverbrauch wird, wie

erwähnt, neu als Vorsteuerkürzungstatbestand

behandelt. Falls bereits beim

Bezug von Leistungen klar ist, dass diese

nicht für den unternehmerischen Bereich

verwendet werden, kann einfach

auf den Vorsteuerabzug verzichtet werden.

Sofern erst zu einem späteren

FAZIT

Das neue MWST-Gesetz bringt in

vielen Bereichen die erhoffte Erleichterung

und Rechtssicherheit

für die MWST-Verantwortlichen in

den Gemeinden. Das rekordverdächtige

Tempo, mit dem die Gesetzesänderung

unter Dach und

Fach gebracht wurde, hatte unter

anderem auch zum Ziel, den Steuerpfl

ichtigen und Konsumenten

möglichst rasch Steuereinsparungen

im dreistelligen Millionenbereich

zu verschaffen. Den Preis

Zeitpunkt klar ist, dass kein Vorsteuerabzugsrecht

besteht, so kann eine Korrektur

mit einem separaten Vorsteuercode

erfolgen. Diese wäre analog zur

Behandlung der Importsteuer als reine

Vorsteuerkorrektur auszugestalten. Als

Gegenstück zum Eigenverbrauch fi ndet

neu auch die Einlageentsteuerung Einzug

im neuen Formular. Wie beim Meldeverfahren

dürfte es sich dabei meistens

um einmalige Tatbestände handeln,

so dass auch hier eine manuelle

Ermittlung des rückforderbaren Betrages

und Ergänzung des Formulars am effi -

zientesten sein dürfte.

AUSWIRKUNGEN

AUF DEN FIBU-KONTENPLAN

Im Umsatzbereich empfi ehlt es sich, pro

Umsatzkategorie mindestens ein eigenes

Fibu-Konto einzurichten und mit

dem relevanten MWST-Code zu parametrisieren.

Grundsätzlich könnte der

hinterlegte Code manuell übersteuert

werden, was jedoch fehleranfällig sein

dürfte. Weiter erleichtert auch der nach

Umsatzsteuer-Kategorie differenzierte

Kontenplan die von der Steuerverwaltung

verlangte Umsatzabstimmung.

dafür zahlten vor allem die Steuerpfl

ichtigen. Bei vielen Gesetzesbestimmungen

ist die praktische

Handhabung nämlich noch nicht

ganz klar und wird sich erst in den

kommenden Monaten oder gar

Jahren herauskristallisieren. Es

wird also Aufgabe der Gemeindeverantwortlichen

sein, sich noch in

grösserem Masse permanent mit

der MWST-Praxis auseinanderzusetzen.

OBT bietet dafür gerne Unterstützung.


Kundenporträt

ISO-ZERTIFIZIERUNG

FÜR DIE PKSG PENSIONSKASSE

Seite 14 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Ursprünglich vor allem in der Industrie eingesetzt, erfolgte die Anwendung der ISO-Normen mit

der zunehmenden Bedeutung von Qualität als entscheidender Erfolgsfaktor rasch in anderen Wirtschaftssektoren.

Auch in öffentlichen Unternehmen wurden zahlreiche Zertifi zierungen bereits erfolgreich

durchgeführt. Die Pensionskasse St. Galler Gemeinden Genossenschaft (PKSG) konnte im

Oktober 2010 – nach dem Ja zum QMS-Qualitätsmanagement-System vor zwei Jahren – stolz ihr

Qualitätszertifi kat nach ISO 9001:2008 entgegennehmen.

Die ISO-9000ff-Normen wurden in den

frühen Achtzigerjahren entwickelt und

1988 international in Kraft gesetzt. Sie

regeln die wesentlichen Bereiche eines

umfassenden Qualitätsmanagement-

Systems QMS nach anerkannten Standards.

Mit der inzwischen in Kraft gesetzten

Revision ISO 9001:2008 wurden

die bisherigen System-Erfordernisse präzisiert

und ihre Kompatibilität zu anderen

Normen verbessert. Die überarbeiteten

ISO-Normen berücksichtigen so noch

besser die Veränderungen in der Dienstleistungs-

und Verwaltungswelt.

MAXIMALE INTERNE UND

EXTERNE NUTZENERBRINGUNG

In öffentlichen Unternehmen und Verwaltungen

haben in den letzten Jahren

Aspekte wie Effi zienz, Kundenorientierung,

Mitarbeiterzufriedenheit sowie

schlanke und reibungslose Arbeitsabläufe

stark an Bedeutung gewonnen.

Mit dem Aufbau und dem Betrieb eines

QMS wollte die PKSG ihre Transparenz

und Effi zienz verbessern. Wichtig waren

ihr auch die Sicherung des internen

Know-how und die Steigerung der Mitarbeiter-

und Kundenzufriedenheit. Im

Zentrum des Projektes – das im Jahr

2008 beschlossen und im Frühjahr 2009

an die Hand genommen wurde – stand

zudem eine maximale interne und externe

Nutzenerbringung für die einzelnen

Gemeinden und weitere öffentliche Einrichtungen.

ZEITRAHMEN

VON 12 BIS 15 MONATEN

Das QMS der PKSG sollte über alle

Zweige der Tätigkeiten der Geschäftsstelle

eingeführt werden. Als Termin

für die Zertifi zierung wurde der Herbst

2010 festgelegt. Der Prozess zum

Auf bau des Qualitätsmanagement-

Systems wurde vom Beratungsunternehmen

OBT AG, unter der Leitung von

Jean-Pierre Sutter begleitet. Als grund-

Seit 2010 ist die PKSG Pensionskasse St. Galler Gemeinden stolze Besitzerin einer ISO-Zertifi -

zierung (im Bild Geschäftsführer Heinz Eigenmann).

legend für den Erfolg des Projekts wurde

die Motivation und Identifi kation der

Mitarbeitenden mit dem zu erarbeitenden

QMS erachtet. Dank ihrer Integration

gleich von Beginn weg konnte eine

wertvolle Basis geschaffen werden, um

die defi nierten Ziele zu erreichen und

eine Nachhaltigkeit für den praktischen

Alltag zu erzielen. Wo es möglich war,

wurden die bereits vorhandenen Arbeitsabläufe

als Grundlage herangezogen

und in intensiver Zusammenarbeit

mit den entsprechenden Mitarbeitenden

überpüft und optimiert. Manchmal

war es auch erforderlich, gänzlich neue

Lösungen zu erarbeiten. In Workshops

und Arbeitsgruppen wurden die täglichen

Arbeitsprozesse streng unter

die Lupe genommen, um schliesslich

ein massgeschneidertes QMS für die

PKSG zu erhalten.

QMS VON INNEN

GELEBT UND GETRAGEN

Dank der kontinuierlichen Involvierung

in den Qualitätsmanagement-Prozess

ist es für die Mitarbeitenden der PKSG

nun ein Leichtes, die einzelnen Arbeitsabläufe

und Qualitätsdienstleistungen

nachzuvollziehen und täglich umzusetzen.

Sie tragen das QMS mit Überzeugung

mit, nutzen es motiviert und sind

um dessen ständige Weiterentwicklung

besorgt. Ihr Know-how ist nun

gesichert, und sie können ihre Arbeitsqualität,

mit Hilfe des QMS ständig verbessern.

Entsprechend stolz konnten

das PKSG-Team und Geschäftsführer

Heinz Eigenmann im Oktober 2010

das ISO-Zertifi kat von der Schweizerischen

Vereinigung für Qualitäts- und

Managementsysteme SQS entgegennehmen.


Seite 15 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Behördenübergreifende elektronische Prozesse

MEHR NUTZEN AUS DER VERNETZUNG ZIEHEN

Im Zuge der Registerharmonisierung werden viele Prozesse im Datenverkehr zwischen Behörden

automatisiert. Nun fragt sich, wie aus dieser neu entstandenen Vernetzung der höchste Nutzen

gezogen werden kann. Die eCH-Standards, die bereits im integrierten, offenen Informationssystem

NEST digital government umgesetzt sind, und die Zusammenarbeit mit OBT bieten dafür eine optimale

Lösung.

Reto Schaffner

Partner

Informatik

Zürich und St. Gallen

Pier Luigi Mola

Informatik

Zürich

Beim e-Government liegt der grösste

Nutzen im Datenverkehr zwischen den

Behörden. Die Prozesse „Zivilstandsmeldungen

aus Infostar“, „Zu-/Wegzugsmeldungen

anderer Gemeinden“, „Ausländerbewilligungswechsel

von ZEMIS“

und „Meldungen aus ORDIPRO (Diplomaten)“

können so dank den eCH-Standards

elektronisch über sedex abgewickelt

werden.

SEDEX / /POR PORTAL / ONLINE ESER SERVICE

Dataexchange

-Services

DIREKTE

VERARBEITUNG

Web-Service

CRM

AKTIVITÄTEN

AUFGABEN

NEST Anwendungen

Workfl ow-

Services

ENTSCHEIDUNG

VERTEILUNG

Elektronische Zivilstandsmeldung

INFOSTAR

XML-FILE

Sedex-Adapter

GEMEINDE / NEST

XML-FILE

CRM - Aktivität

Ereignis in

Einwohnerkontrolle

Im eCH-Standard gibt es nur Einzelmeldungen,

und so könnte z.B. der

Geschäftsfall „Ehe“ aus den drei Einzelmeldungen

Ehe, Namensänderung

und Bürgerrechtsänderung bestehen.

Zusammengehörende Einzelmeldungen

werden dank NEST digital government

beim Eingang automatisch zu einem

Geschäftsfall zusammengefasst, damit

dieser wie gewohnt integriert verarbeitet

werden kann.

PORTAL-INTEGRATION

(CITIZEN TO GOVERNMENT)

Im Rahmen der Umsystem-Integration

stellt NEST eine Web-Service-Infrastruktur

zur Verfügung, welche den Anbietern

von Online-Portalen ermöglicht,

die Daten direkt in ihrer Anwendung

anzuzeigen. Somit hätte der Einwohner/

Kunde nur noch die nicht vorhandenen

Daten zu erfassen.

NEST Web-Service ermöglicht auch das

Schreiben von Daten aus dem Portal, wie

z.B. das Übergeben von XML-Dateien

für eine Umzugsmeldung, damit der

Geschäftsfall im NEST medienbruchfrei

verarbeitet werden kann. Das Dateiformat

entspricht dem eCH-Standard und

ist schweizweit einheitlich. Es sind die

Geschäftsfälle „Meldung Zu-/Um- oder

Wegzug“, „Meldung Zustelladresse“,

„Meldung Adresssperre“ und „Bestellung

von Ausweisen und Bescheinigungen“

möglich.

Auch kostenpfl ichtige Transaktionen

können beim Online-Portal als Kartenzahlung

über entsprechende Zahlungsfunktionen

(z.B @yellowpay, Saverpay)

erfolgen. Das Portal kann bezahlte und

unbezahlte Rechnungen über einen

Web-Service an NEST übergeben, welche

diese in das ERP/Finanz-System

integriert. NEST bietet sich so auch bei

den Portal-Prozessen als eine zentrale

Fakturierungsstelle an.

NEST CRM BEIM E-GOVERNMENT

Eine wichtige Funktion im Ablauf von

elektronischen Prozessen übernimmt

das integrierte CRM, das als zentrale

Schaltstelle die Prozesse für den Anwender

sichtbar macht. Die Anwender

sichten die Geschäftsfälle in einer Aufgabenliste

und können das hinterlegte

Ereignis wie z.B. Ehe oder Umzug direkt

starten. Die Daten werden vorbelegt,

sodass der Anwender jederzeit die

Übersicht und Kontrolle behält.

FAZIT

OBT und NEST digital government

haben die bekannten Vorgaben

optimal umgesetzt und bieten

ihnen Unterstützung bei den hohen

Anforderungen, welche die

Umsetzung des elektronischen

Einwohner-Meldeprozesses stellt.

Mit den zukunftsorientierten Produkten

NEST / IS-E und dem Partner

OBT wählen Sie eine nachhaltige

Lösung, welche Sie die

künftigen Änderungen entspannt

meistern lässt.


Schule und Gemeinde: vernetzte Aufgabenerfüllung nötig

SCHULE IST ÜBERALL

Seite 16 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Gesellschaftliche und bildungspolitische Veränderungen beeinfl ussen das Angebot der Schule.

Nebst dem Unterrichten nach Lehrplan ist die Schule zunehmend in soziale Problemstellungen und

Aufgaben einbezogen. Um in diesem Umfeld gute und effi ziente Arbeit zu leisten, wird eine Vernetzung

und Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Aufgabenbereichen und Leistungsanbietern

immer wichtiger.

Jean-Pierre Sutter

Gemeindeberatung

St. Gallen

Die Schule ist nicht statisch, sie lebt.

Pädagogische Neuerungen fi nden laufend

Eingang in den Schulalltag. Verschiedene

Trends und gesellschaftliche

Entwicklungen prägen aber ebenso das

schulische Geschehen. Die Schule verfügt

inzwischen über eine Angebots-

und Leistungspalette, die diejenige

einer rein schulischen Institution deutlich

übersteigt. Sie bietet zum Beispiel

Tagesbetreuung und Sozialberatung

an, plant Altpapierentsorgung, Energiespar-

und Gesundheitswochen (für die

ganze Gemeinde!), macht Sucht- und

Gewaltprävention, stellt öffentliche

Spielplätze bereit, organisiert Spezialkurse,

Freizeit- und Ferienaktivitäten

und noch vieles mehr.

„QUERSCHNITTAUFGABEN“

ZWISCHEN SCHULE UND GEMEINDE

Solche Anliegen werden an die Schule

herangetragen und ihre Umsetzung teilweise

verordnet. Andere Bedürfnisse

ergeben sich aus einem engagierten

Schulalltag oder im unmittelbaren Kontakt

mit Kindern, Jugendlichen und Eltern.

Oft stellt die Schule zuerst fest,

wo bei Heranwachsenden Defi zite oder

sogar Fehlentwicklungen entstehen.

Sie ist geneigt, unmittelbar zu handeln,

denn sie selbst ist sehr an konkreten

Lösungen oder Verbesserungen interessiert.

Ihr sind aber häufi g – aus formalen

Gründen – die Hände gebunden

und auch ihre Ressourcen sind limitiert.

Ausserschulische oder freiwillige Angebote

und Leistungen werden des halb

zu sogenannten „Querschnittaufgaben“

zwischen der Schule und anderen

kommunalen Zuständigkeitsbereichen.

In der Folge wird eine gute Zusammen-

arbeit zwischen Schule und Politischer

Gemeinde immer wichtiger und letztlich

zu einem zentralen Erfolgsfaktor.

Mögliche Schnittstellenbereiche

Schule / Gemeinde

■ Soziale Dienste

■ Vormundschaftswesen

■ Schulsozialarbeit

■ Frühförderung

(vor Schuleintritt)

■ Betreuungsangebote

■ Jugendarbeit

■ Integration Fremdsprachiger

■ Informations- und

Beratungsstellen

■ Gesundheitsprävention

■ Erwachsenenbildung

■ Schulwegplanung und

Schulwegsicherung

■ Öffentliche Spielplätze

■ Mehrzweckhallen

■ Öffentliche Bibliothek/Ludothek

■ usw.

HÖHERE ERWARTUNGEN

Die Erwartungen der Bevölkerung an die

öffentlichen Institutionen sind heute anders

als früher. Das ist zu berücksichtigen,

wenn die Attraktivität eines Wohnstandorts

erhalten bleiben soll. Die

Gemeinden sind daher zunehmend bereit,

auch nicht zwingende, ausserschulische

Angebote für Kinder, Jugendliche

und Familien zu fördern und zu unterhalten.

Die besondere Herausforderung

wird darin bestehen, zu einer gesamtheitlichen

und kohärenten Politik zu fi nden,

welche die Schulpolitik mit einer

Kinder-, Jugend-, Familien- und Sozialpolitik

verbindet.

GEMEINSAM RESSOURCEN EFFIZI-

ENT UND NACHHALTIG EINSETZEN

Das Gelingen einer solchen Gemeindepolitik

ist abhäng von einer konstruktiven

und lösungsorientierten Zusammenarbeit

von Schule und Politischer

Gemeinde. Die Erfahrungen zeigen allerdings,

dass die Schwierigkeiten häufi

g darin bestehen, dass die verschiedenen

Gremien zu wenig voneinander

wissen. Man hat oft nur marginale


Seite 17 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Kenntnisse über das, was die andere

Seite macht und welche Herausforderungen

in deren Aufgabenbereichen anstehen

und zu lösen sind. Mit einem

institutionalisierten Austausch könnten

Bedürfnisse offengelegt, Geplantes optimiert

und breiter abgestützt werden.

Visionen bekämen so einen grösseren

Nährboden. Beide Beteiligten könnten

gemachte Erfahrungen aus ihrem Bereich

deklarieren und einbringen. Auch

Verantwortlichkeiten könnten immer

wieder fl exibel bestimmt werden. Eine

solche Zusammenarbeit böte darüber

hinaus die Möglichkeit, besondere Problemstellungen

aufzuzeigen, Vorschläge

einzubringen und ergänzende Massnahmen

oder Angebote mit Nachdruck

einzufordern. Durch diese Art von Austausch

würden Doppelspurigkeiten in

der Gemeinde, aber auch mit regionalen

Leistungsanbietern vermieden.

Gemeinsam liessen sich die vorhandenen

Ressourcen effi zient und nachhaltig

einsetzen.

Schule und Gemeinde müssen sich

über die angestrebte Gemeindeent-

wicklung und das öffentliche Leistungsangebot

unterhalten. Es gilt, sowohl

gesellschaftliche Notwendigkeiten zu

erkennen wie auch die veränderten Lebenssituationen

in der Bevölkerung

wahrzunehmen. Werden solche Bedürfnisse

nur ungenügend erfüllt, können

die Nachteile erheblich ausfallen

(z.B. Abwanderung, Sozialfälle, Imageschaden).

Wird andererseits aber ein

gutes öffentliches Dienstleistungsangebot

bereitgestellt, erhöht sich die Zufriedenheit

und die Lebensqualität. Die Attraktivität

der Gemeinde wird gestärkt.

FAZIT

Schul- und Familienpolitik und

damit auch Kinder- und Jugendpolitik

bilden in der heutigen

Zeit zentrale „Querschnittsaufgaben“

von Schule und Gemeinde.

Lösungen können nachhaltiger

wirken, wenn sie bedarfsgerecht

und koordiniert realisiert

werden. Dafür sind eine gute Vernetzung,

aber auch ein geschärfter

Blick aller Entscheidungsträger

auf die Gesamtinteressen

erforderlich. Der gegenseitige

Dialog wird unverzichtbar.

Die OBT-Berater begleiten Schul-

und Gemeindebehörden gerne

in gemeinsamen Tagungen, um

solche Prozesse in Gang zu bringen.


Seite 18 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Kundenporträt

FLIMS SETZT SICH LANGFRISTIGE ZIELE

Die längerfristige Gestaltung ihrer Zukunft ist heute für jede Gemeinde ein Muss, wenn sie ihre

hohe Wohn-, Arbeits- und Lebensqualität bewahren will. Dies trifft ganz besonders auf Flims zu,

eine Bündner Gemeinde mit knapp 3000 Einwohnern, für welche der Tourismus die Haupteinnahmequelle

darstellt. Aus diesem Grund hat sich dieser bekannte Sport- und Kurort Anfang des Jahres

zu einer 10-Jahresplanung und der Erstellung eines Gemeindeleitbildes entschlossen.

Flims – eine Quelle von neuen Ideen

und Inspirationen? Der Name der hoch

über der Rheinschlucht gelegenen

Gemeinde leitet sich aus dem lateinischen

„Flumina“ ab, was Fluss bedeutet

und später als Fluminas die

zahlreichen Quellen bezeichnete, die

noch heute mitten im Dorf entspringen.

Analog zu diesen Wasserquellen

mangelte es Flims bis anhin auch nicht

an Ideen. Ende des 19. Jahrhunderts

legte die Aktiengesellschaft „Luft-,

Molken- und Seebadanstalt“ den

Grundstein für den künftigen Tourismusort,

indem sie die ersten Hotels

erbauen liess. Auch die beiden Weltkriege

konnten die stetige Entwicklung

von Flims zu einem ganzjährigen

Sport- und Kurzentrum nicht aufhalten.

Heute ist der Tourismus für die

Gemeinde eine der Haupteinnahmequellen:

97 % aller Unternehmen profi

tieren in direkter Weise davon. Umso

wichtiger ist es, die Interessen von

Bevölkerung und Gästen in Einklang

zu bringen und Letztere auch ins Gemeindeleben

zu integrieren.

ENTWICKLUNGSZIELE 2010 BIS 2020

Anfang 2010 beschloss die Gemeinde

Flims, ihre Politik zunehmend von ihrem

eher punktuellen, kurzfristigeren

Charakter zu lösen und sich nach einer

vertieften Standortbestimmung an längerfristigen

Zielen zu orientieren. Die

künftige Entwicklung der Gemeinde soll

ausgewogen verlaufen und ihre Profi lierung

fördern. Flims soll auch in Zukunft

eine attraktive Gemeinde mit einer hohen

Wohn- und Lebensqualität sowie

einem erfolgreichen Tourismus sein.

Als Massnahme zur Erreichung dieser

Zielsetzung wurde die Formulierung

von verbindlichen Entwicklungszielen

2010 bis 2020 sowie das Erstellen eines

Gemeindeleitbildes ins Auge gefasst.

Als Partner zur Begleitung des Leitbildprozesses

wurde die OBT AG gewählt,

welche auch schon die von der Gemeindeversammlung

im Mai 2009 beschlossene

Verwaltungsanalyse durchgeführt

hatte.

Martin Kuratli, Gemeindeschreiber von Flims: „Mit dem neuen Leitbild haben wir ein wichtiges

Etappenziel auf dem Weg zu einer erfolgreichen Zukunft erreicht.“

IN RASCHEN SCHRITTEN ZUM ZIEL

Im Frühjahr 2010 wurde ein Fahrplan für

das durch die Bevölkerung zu erstellende

Leitbild festgelegt. Bereits Mitte März

wurde die Projektgruppe gegründet,

welche Vertreterinnen und Vertreter aus

der Bevölkerung, aus den Parteien, aus

Gewerbe, Tourismus und Vereinen sowie

Gäste umfasste. Insgesamt kamen so

über 40 verschiedene Interessenvertreter

zusammen. Im April stellte OBT die

Vorarbeiten im Gemeindevorstand vor,

um anschliessend die Projektgruppe zu

orientieren und das Projekt zu lancieren.

Anfang Juni wurde die gesamte Bevölkerung

einschliesslich der Gäste in die

Waldhaus Arena zu einer ersten öffentlichen

Präsentation eingeladen. Rund

200 Personen waren dem Aufruf gefolgt.

Es fand ein reger Gedankenaustausch

mit fruchtbaren Diskussionen und der

Un terbreitung neuer Ideen statt. In einem

Workshop von Gemeindevorstand und

Projektgruppe wurden diese Vorschläge

und Anregungen aufgegriffen und fl ossen

in die Visionen zur Entwicklung von Flims

2020 ein. Während der Sommermonate

Juli und August konnten die Ideen

konkret ins Leitbild umgesetzt werden.

Nach dessen Bereinigung durch den Gemeindevorstand

und die Projektgruppe

und der letzten Ausgestaltung kann das

neue Gemeindeleitbild der Bevölkerung

von Flims im Januar 2011 nach nur halbjähriger

Arbeit unterbreitet werden. Ein

wichtiges Etappenziel auf dem Weg zu

einer erfolgreichen Zukunft der Gemeinde

Flims ist damit erreicht worden.


Seite 19 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

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Gemeindeberatung

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Echte Meisterklasse

Meistergeige von Nicola Amati (1596 – 1684).

Der berühmteste Spross der Cremoneser Dynastie

führte die Technik des Geigenbaus zur Vollkommenheit.

Die Konstruktion des sog. Grossen Amati-Modells ist

unübertroffen hinsichtlich der Sanftheit des Klangs.

Die Unterschiede zählen: Erst wenn Sie den

Klang dieser beiden Instrumente hören, bemerken

Sie die charakteristischen Feinheiten und

können Ihren Geschmack sprechen lassen. Gemeinden

und öffentliche Unternehmen, die eine

wirklich individuelle Lösung für die Fragen der

Violine von Elfi Rautmann (20. Jahrhundert).

Die Instrumente der nur in Fachkreisen bekannten

Braunschweiger Geigenbauerfamilie wurden auch von

weltberühmten Solisten wie Yehudi Menuhin und

Tibor Varga hoch geschätzt.

Zukunft suchen, tun gut daran, zuerst genau zu

prüfen, von wem sie sich beraten lassen. Wenn

Sie Wert auf echt schweizerische Gründlichkeit,

Kompetenz aus einer Hand und persönliche

Nähe legen, sollten Sie OBT kennenlernen. Wir

freuen uns auf ein unverbindliches Gespräch.

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Wie Glarus die ganze Schweiz überraschte

DREI STARKE GEMEINDEN – EIN

WETTBEWERBSFÄHIGER KANTON

Seite 20 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Der Kanton Glarus überraschte an der Landsgemeinde vom 7. Mai 2006 die ganze Schweiz: Die

25 politischen Gemeinden mit ihren über 50 selbständigen Schul-, Fürsorge- und Bürgergemeinden

– „Tagwen“ – sollten zu drei Einheitsgemeinden verschmolzen werden. Und die Schweiz staunte

weiter, weil die drei neuen Gemeinden die Gestaltung ihrer Zukunft selbstbewusst, kompetent und

mit viel natürlicher Frische erfolgreich anpackten.

Dr. Jean-Claude

Kleiner

Partner

Gemeindeberatung

St. Gallen

Der Kanton Glarus, wunderschön zwischen

einer herrlichen Bergwelt und

dem Walensee gelegen, wusste schon

früh die Wasserkraft zu nutzen. Innovative

Unternehmer bauten ihre Fabriken

an die Flussläufe und nutzten die günstige

Energie zur Herstellung von unterschiedlichen

Gütern. Aus dem engen

Tal wurde in die weite Welt exportiert.

Auch der Tourismus blühte. In der jüngeren

Zeit wurden für die Unternehmen

aber plötzlich andere Standortfaktoren

wichtig: eine gute verkehrstechnische

Anbindung, die Nähe zu Zürich und dem

Flughafen, grosse Produktionsfl ächen.

So wurde nicht mehr im Kanton Glarus,

sondern anderswo investiert. Mit dem

Verlust von Arbeitsplätzen zog auch die

jüngere Bevölkerung weg. So stand der

Kanton plötzlich vor grossen Herausforderungen:

Verlust an Arbeitsplätzen, sinkende

Bevölkerungs- und Schülerzahlen,

wachsende Alterung, sinkende Finanzkraft,

Verlust an Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit.

DER REGIERUNGSRAT HANDELT

Der Regierungsrat verfolgte diese unerfreulichen

Entwicklungen wachsam und

packte entsprechend an. Die Analyse

zeigte schnell, dass die kleinräumigen

Strukturen mit ihren vielen Zäunen nicht

geeignet waren, eine offensivere Politik

zu betreiben. So banden die vielen

Gemeinden nicht nur enorme personelle

und fi nanzielle Ressourcen, sondern

hatten auch wenig Kraft für eine

Vorwärtsstrategie. Es wurde nur reagiert,

aber kaum agiert. Im Dezember

2003 unterbreitete der Regierungsrat

dem Landrat eine Vorlage für eine

umfassende Gemeindestrukturreform.

Im Mai 2004 startete eine breit abgestützte

Projektgruppe mit der Aufgabe,

alternative Gemeindestrukturen zu

entwickeln. Im Sommer 2005 überreichte

diese dem Regierungsrat ihren

Schlussbericht mit der Botschaft, es

seien neun Gemeinden anzustreben.

Anschliessend erarbeiteten Regierungsrat

und Landrat eine Vorlage für

die Landsgemeinde 2006 mit dem Ziel,

zehn Einheitsgemeinden zu bilden und

das Sozial- und Vormundschaftswesen

zu kantonalisieren.

DIE LANDSGEMEINDE ENTSCHEIDET

Am 7. Mai 2006 war es dann soweit: Die

Regierung präsentierte ihre Vorlage. Die

Stimmbevölkerung zeigte Verständnis

für eine radikale Veränderung der Gemeindelandschaft.

Sie folgte aber nicht

dem Vorschlag der Regierung, sondern

ging noch weiter. Nach einem langen

Abstimmungsprozedere, das an Spannung

und Dramatik kaum zu überbieten

war, entschied die Stimmbevölkerung,

dass nicht zehn, sondern drei Einheitsgemeinden

gebildet werden sollten. Einmal

mehr zeigte die Glarner Bevölkerung viel

Feingespür und entschied sowohl mutig

als auch zukunftsorientiert.

DAS PROJEKT STARTET

Im Sommer 2006 wurden die Projektorganisation

und die Projektplanung entwickelt.

Dabei übernahm der Regierungsrat

die Projektleitung. Er formulierte die

Zielsetzungen, die Rahmenbedingungen

und zeichnete für das Controlling der rund

20 Projekte verantwortlich. Die Leitung

der Teilprojekte übertrug er Persönlichkeiten

aus dem Kanton. Gleichzeitig waren

auch die drei neuen Gemeinden aufgefordert,

Projektleitungen zu formie ren

und eine Projektorganisation aufzubauen.

Auch sie hatten für die vielen Teilprojekte

Personen zu rekrutieren. So waren insgesamt

über 500 Glarnerinnen und Glarner


Seite 21 10/10 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis

Abb. 1: Zeit- und Massnahmenplan

direkt am Projekt beteiligt und sorgten für

eine möglichst massgeschneiderte Ausgestaltung

der drei neuen Gemeinden.

Einen Anschnitt zum Zeit- und Massnahmenplan

gibt Abbildung 1.

DIE OPPOSITION BREMST

Verschiedenen Kreisen, insbesondere

den amtierenden Gemeindebehörden,

war dieser mutige Schritt der Glarner

Stimmbevölkerung jedoch alles andere

als genehm. Sie sorgten sich nicht nur

um die eigene Zukunft, sondern befürchteten

auch, dass nun die föderalistischen

Strukturen und besonders ihre

Gemeinde in einem grösseren Konstrukt

untergehen würden. Mit ihrer defensiven

Haltung erschwerten sie denn auch

den Projektfortschritt und beriefen eine

ausserordentliche Landsgemeinde im

November 2007 ein. Mit grossem Mehr

unterstützte die Stimmbevölkerung den

eingeschlagenen Weg und löste so eine

zusätzliche Dynamik aus.

DIE STIMMBEVÖLKERUNG

DRÄNGT VORWÄRTS

Das zweite deutliche Ja zur Gemeindestrukturreform

löste die verschiedenen

Bremsen endgültig. Mit viel Elan konnte

nun die anspruchsvolle Arbeit fortgesetzt

werden. Alle Themen wurden in

gemischten Projektgruppen unter kantonaler

Führung aufbereitet und als wertvolles

Gerüst den kommunalen Arbeitsgruppen

zur Ausgestaltung übergeben.

Gemeinsam wurde eine Unité de doctrine

entwickelt, die anschliessend massgeschneidert

auf die Verhältnisse der

jeweiligen Gemeinde weiter verfeinert

wurde. Ein laufendes Controlling sicherte

den Projektfortschritt.

DIE NEUEN GEMEINDEBEHÖRDEN

WERDEN GEWÄHLT

Mit der Wahl der Gemeindebehörden

im Herbst 2009 waren die meisten Teilprojekte

auch für eine Übergabe bereit.

Die neuen Gemeinderäte hatten nun die

Aufgabe, alle Vorbereitungen zu prüfen

und die Themen Schritt für Schritt umzusetzen.

Es wartete zwar ein hohes Mass

an Arbeit auf sie, doch löste die Chance,

eine Gemeinde neu zu gestalten, zusätzliche

Energie und Kreativität aus. Der

Kanton darf auf die pionierhafte und erfolgreiche

Umgestaltung seiner Gemeindelandschaft

zu Recht stolz sein.

DIESE FAKTOREN

SIND ERFOLGSENTSCHEIDEND

Bei einem aussergewöhnlichen und gut

FAZIT

Die Gemeindestrukturreform des

Kantons Glarus hat nicht nur pionierhaften,

sondern auch einmaligen

Vorzeigecharakter. Aus einer

schwierigen gesellschaftlichen Situation

mit trüben Aussichten wurde

eine mutige, wegweisende Strategie

entwickelt. Dass die Bevölkerung

diesen abenteuerlichen Weg

ging, zeugt von viel Offenheit und

Vertrauen. Erst die Geschichte wird

zeigen, wie wertvoll dieser Schritt

tatsächlich war. Der Kanton Glarus

gelungenen Projekt stellt sich immer die

Frage, welches die entscheidenden Faktoren

für den Erfolg waren. Als solche

sind insbesondere zu erwähnen:

Mutige und weitsichtige Regierung

Klare Vision und Zielsetzung

Offene und fl exible Bevölkerung

Massgeschneiderte Projektorganisation

und Projektplanung

Prozesshafte Arbeit und Integration

breiter Kreise

Engagierte Verwaltungsangestellte

Konsequente Führung / das Controlling

des Projekts

Dringende Beschlüsse des Regierungsrates:

Personal- und Investitionsstopp

Glaubhafte „soziale Grundsätze“

Professionelle Information und

Kommunikation

hat die Zukunft vorweggenommen.

OBT begleitete diesen Gemeindereformprozess

in der Person von Dr.

Jean-Claude Kleiner bereits von der

ersten Stunde an: Er beriet die Spurgruppe

und war bei der Umsetzung

des Entscheids der Landsgemeinde

Mitglied der kantonalen Projektleitung.

Er war zudem verantwortlich

für die Projektplanung, die Projektorganisation,

das Controlling und

unterstützte verschiedene Arbeitsgruppen.


Seite 22 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Schützen Sie Ihre Netzwerke sicher vor Viren, Spyware und Phishing

UNERWÜNSCHTE EINDRINGLINGE ADE

Die Gefahren, welche das Surfen im Internet und die Spams über das Mail mit sich bringen, nehmen

stetig zu. Immer seltener wird das klassische „Hacking“, also das Einbrechen in Netzwerke

über Firewalls, angewendet. Immer öfter machen sich Angreifer das Internet und die Mails zu ihren

Komplizen, indem die Internetseiten und die Mails schadhafte Elemente wie Spyware, Viren und

Phishing enthalten.

Rico Biscioni

Informatik

Zürich

Über Spyware, Phishing und Viren ist

es für Angreifer viel einfacher, an Daten

zu kommen, als über das klassische

Hacking. Heute besitzt zwar jedes Unternehmen

eine Firewall, aber nicht

alle schützen sich genügend vor den

Gefahren des Internets und vor schadhaften

Mails. Ohne einen genügenden

Schutz können Viren, Spyware oder

Ähnliches im internen Netzwerk schnell

aktiv werden. Ein optimaler Schutz

kann jedoch nur mit Web- und Mailfi ltern

gewährleistet werden.

OBT ist sich der Wichtigkeit dieses

Schutzes bewusst und hat deshalb

im Markt nach geeigneten Produkten

für ihre Kunden gesucht. Diese sollten

nicht nur eine maximale Sicherheit bieten,

sondern auch einfach, modular und

preiswert sein. Eines der angebotenen

Produktsortimente, welches diese Anforderungen

perfekt erfüllt, nennt sich

Astaro.

ASTARO SECURITY GATEWAY (ASG)

Die ASG ist sowohl als Hardware- wie

auch als Software-Firewall erhältlich.

Sie ist in verschiedenen Grössen (Anzahl

Benutzer) und mit verschiedenen

Modulen erhältlich. Die ASG ist eine

Firewall, welche neben den typischen

Firewall-Funktionen noch mehr bietet,

und zwar folgende Funktionalitäten:

■ Networksecurity

■ Webfi lter

■ Mailfi lter

■ VPN (SSL und IPSEC)

NETWORKSECURITY

Die Firewall-Funktionalität und deren

Möglichkeiten sind dank stetiger Weiterentwicklung

immer auf dem neuesten

Stand. Neben dem klassischen

Firewall-Schutz wird den Netzwerken

auch Schutz vor Internet-Bedrohungen

wie Denial-of-Service-Attacken, Port-

Scans, Würmern, Trojanern, Botnets,

Programm-Exploits und anderem mehr

PATRICK GRIESEMER

STADTVERWALTUNG OPFIKON

„Als Informatikverantwortliche der

Stadtverwaltung Opfi kon erging es

uns in der Vergangenheit genau gleich

wie verschiedenen anderen Berufskolleginnen

und -kollegen: Wir hatten

einerseits eine Hardware-Firewall im

Einsatz, andererseits betrieben wir auf

einem separaten Security-Server eine

Software, welche den Mailverkehr auf

‚Unerwünschtes‘ scannte. Im Weiteren

eine andere Software, welche den

Web-Verkehr gemäss den betrieblichen

Vorgaben regelte. Da es sich um drei

unterschiedliche Systeme handelte, war

die Betreuung und Bedienung entsprechend

aufwändig und kompliziert.

Seit wir Astaro Security Gateway im Einsatz

haben, erleben wir regelmässig im

positiven Sinn, was es heisst, ‚alles aus

einem Haus‘ zu haben. Die Administration

aller Komponenten ist einheitlich

und daher wesentlich übersichtlicher

und einfacher als früher. Wir sind überzeugt,

dass es der richtige Schritt in die

Zukunft war.“

geboten. Die Bedienung ist einfach und

logisch aufgebaut. Anpassungen und

neue Regelwerke sind schnell erstellt.

Die umfangreiche Log-Möglichkeit ist

sehr hilfreich und informativ.

WEBFILTER

Die Möglichkeiten des Webfi lter-Zusatzmoduls

sind vielfältig. Astaro kategorisiert

die Webseiten. Diese Kategorien

machen es einfach, unerwünschte

Sparten von Webseiten pauschal zu

sperren. Auch einzelne Webseiten

können sehr einfach gesperrt oder zugelassen

werden. Dies ermöglicht IT-

Verantwortlichen auf einfache Weise,

die Produktivität und die Einhaltung der

Compliance-Richtlinien im Unternehmen

zu erhöhen.


Seite 23 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Die Webfi lterregeln lassen sich auch Active-Directory-integriert

nutzen. Somit

können für verschiedene User-Gruppen

verschiedene Webfi lterregeln erstellt

werden.

Die integrierte Malware-Erkennung fi ltert

den gesamten Web-FTP- und Datenverkehr

zur Abwehr von Viren, Spyware

und aktiven Inhalten.

MAILFILTER

Die Spam-Erkennung ist sehr hoch und

die Pfl ege der Quarantäne einfach gehalten.

IT-Verantwortliche haben die

Möglichkeit, die Quarantäne selbst zu

pfl egen oder teilweise dem Empfänger

zu überlassen. Mit Hilfe eines Spam-

Reports, in welchem ungefährliche,

möglicherweise nicht als Spam zu klassifi

zierende Mails aufgeführt sind, kann

der Mitarbeiter selbst falsch deklarierte

Mails aus der Quarantäne befreien. Im

Mailfi lter sind zwei Virenscanner integriert,

welche den gesamten Mailverkehr

untersuchen und fi ltern.

VPN

Die VPN-Möglichkeiten decken Firewall

zu Firewall- und Dialup-Szenarien

ab. Dies erfolgt jeweils mit IPSEC- oder

mit SSL-Verschlüsselung.

Die Web- und Mailfi lter sind auch als

separate Hard- und Software erhältlich:

Sie werden unter der Bezeichnung

Astaro Web Gateway und Astaro Mail

Gateway gehandelt.

DURCHSCHLAGENDER

ERFOLG BEI DEN KUNDEN

Seit Anfang 2009 sind bei vielen OBT-

Kunden die bestehenden Lösungen

durch Astaro-Produkte ersetzt worden.

Bei all diesen klein- und mittelständischen

Unternehmen, Elektrizitätswerken,

Gemeinde- und Stadtverwaltungen

haben sie grosse Begeisterung ausgelöst.

Sehr gelobt werden die einfache, intuitive

Bedienung per Webinterface, die

FAZIT

Wer sein Netzwerk wirksam gegen

Viren, Spyware, Phishing und

Spams schützen möchte, braucht

ein Sicherheitssystem, das weit

über die klassischen Firewalls hinausgeht.

Als ein in allen Belangen

sehr gutes System hat sich das Produktsortiment

von Astaro Security

Gateway erwiesen. Dank ihrer Skalierbarkeit

und Einfachheit können

Seit 25 Jahren auf Erfolg programmiert

STEPHAN HEUSSER, INFORMATIK

GEMEINDE RICHTERSWIL

„Die Astaro-Lösung überzeugt durch

einfache Handhabung und geringen

Verwaltungsaufwand.“

Leistungsfähigkeit – vor allem des Webfi

lters – und die sehr hohe Erkennungsrate

der Spam-Mails. Auch das automatisierte

Reporting, welches auf Wunsch

täglich, wöchentlich oder monatlich

über den Daten-, Web- und Mailverkehr

detailliert informiert, steht in der Wertschätzung

der Kunden hoch im Kurs.

Astaro-Produkte in jedem Unternehmen

problemlos eingesetzt werden.

Durch die geringen Unterhaltskosten

sowie die erheblichen Kosteneinsparungen

gegenüber anderen

Einzelprodukten lohnt sich ein Umsteigen

in jedem Fall. Die Leistungsfähigkeit,

die hohe Spam-Erkennung

und der effi ziente Webfi lter überzeugen

sofort.

Was vor fünfundzwanzig Jahren als Idee begann, ist heute die führende

Schweizer Business Software. 35‘000 Kunden mit mehr als 76’000 installierten

Software-Modulen sprechen eine deutliche Sprache. ABACUS ERP Software –

mo dernste Internet-Technologie – Qualität, die überzeugt und Kontinuität, die

Vertrauen schafft. Heute und in Zukunft. www.abacus.ch

E+S ASW


Was verbleibt bei der GPK nach der Delegation der Rechnungsprüfung

ÜBERSICHT DER AUFGABEN EINER

GESCHÄFTSPRÜFUNGSKOMMISSION

Seite 24 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Die Geschäftsprüfungskommission (GPK) als Kontrollorgan für die Verwaltung und das Rechnungswesen

einer Gemeinde prüft einerseits die Buchhaltung und kontrolliert andererseits die gesamte

Gemeindeverwaltung. Sie stellt fest, ob die Beschlüsse mit den entsprechenden Gesetzen und Verordnungen

übereinstimmen. Allfällige Unstimmigkeiten hat sie objektiv zu untersuchen und darüber

Bericht zu erstatten.

Urs Frei

Wirtschaftsprüfung

St. Gallen

Stefan Meer

Wirtschaftsprüfung

St. Gallen

Die GPK prüft für Kantone und Gemeinden

sowohl die Amtsführung von Rat

und Verwaltung als auch die Jahresrechnung.

Die Prüfung der Amtsführung darf

die GPK nicht abtreten. Die Delegation

der Rechnungsprüfung an eine externe

Revisionsstelle ist jedoch grundsätzlich

vorgesehen. In der nachstehenden Tabelle

sind diejenigen Prüfgebiete aufgeführt,

die im Aufgabenbereich der GPK verbleiben,

sofern sie die Jahresrechnung zur

Prüfung delegiert hat. Die GPK hat demnach

zu prüfen, ob die Aufgaben richtig

erfüllt wurden, d.h. sowohl rechtmässig

und wirtschaftlich, als auch zeit- und

sachgerecht.

PRÜFGEBIETE

in Ableitung von den gesetzlichen

Vorgaben des Kantons St. Gallen

PRÜFUNGSGEGENSTÄNDE

UND -HANDLUNGEN

Politische Führung Leitbild, Legislaturplan und -ziele,

Öffentlichkeitsarbeit, Umfragen,

Zusammenarbeit mit anderen Gemeinwesen,

umfassendes Risikomanagement,

Controlling-Konzept

(v.a. Finanzbereich) etc.

Verwaltungs-Führung Aufbauorganisation, Personalmanagement,

Führungsgrundsätze, Weiterbildung,

interne Umfrage, Zielvereinbarungen,

Pfl ichtenhefte,

Stellenbeschreibungen etc.

Projekt-Führung Projektübersicht, Projektauftrag,

Projektprozess, Projektcontrolling,

Dokumentation etc.

Finanzielle Führung Internes Kontrollsystem (IKS) auf

Prozessebene, Budgetkontrolle, Finanz-

und Investitionsplanung, Kennzahlen,

Statistiken etc.

Beurteilung der Anträge über

Voranschlag und Steuerfuss

Kontrollieren und Plausibilisierung

der Budgetabweichungen

Prüfen, ob der Rat die unangemeldete

jährliche Prüfung der Verwaltungsstellen,

die Gelder verwalten,

du durc rchg hgef efüh ührt rt hhat

at

Kritische Durchsicht der Voranschlagsunterlagen

und Vergleich mit Vorjahresrechnung.

In den Anhang zum Voranschlag

werden aufgenommen:

Abschreibungsplan

Steuerplan

Finanzplan

Erhebliche Abweichungen in der

Jahresrechnung gegenüber dem

Voranschlag sind zu begründen

Schriftliche Berichterstattung des

Rates muss vorliegen. Diese Prüfung

kann der Rat auch an eine externe

Re Revi visi sion onss sste tell lle de dele legi gi g er eren en


Seite 25 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Einhaltung der Vorschriften über die

Sicherheitsleistungen von Behörde,

Beamten und Angestellten

Versicherungspolice verlangen

Angemessenheit der Versicherungssumme

beurteilen

Prüfung des zentralen Steuerbezuges Bewirtschaftung der Steuerguthaben,

Mahnwesen, Steuererlasse und

Abschreibungen, Altersstruktur,

Klumpenrisiken feststellen und besprechen

Prüfung der Einhaltung der

Vorschriften über die vormundschaftliche

Vermögensverwaltung und die

Vormundschaftsabrechnungen

Prüfung des Vorhandenseins

eines internen Kontrollsystems (IKS)

Prüfung der Vollständigkeit und

Richtigkeit des Anhanges zur

Jahresrechnung

Einhaltung der besonderen

Bestimmungen über die Archivierung

Beurteilung der

Finanz- und Investitionsplanung

Einhaltung von Budget-,

Finanz- und Kreditkompetenz

Zweckmässigkeit

der Vermögensanlage

Prüfung von Bauabrechnungen, die

zur Publikation im Amtsbericht

bestimmt sind

Prüfen, ob die Verwendung des

Ertragsüberschusses übersichtlich

und detailliert dargestellt ist

Zur Prüfung der Amtsführung werden die

Protokolle und Akten des Gemeinderats,

der Verwaltungsstellen, Kommissionen

und Projektgruppen eingesehen. Zudem

können der Gemeinderat und die Amtsleiter

persönlich befragt werden. Auch die

Besichtigung von Abteilungen, Liegenschaften,

Einrichtungen und Bauten dienen

Organisation der Vormundschaftsbehörde

Inventare, Verzeichnisse

Vermögensanlage, Aufbewahrung

Rechnungsführung, Bericht und

Rechnungsablegung

Der Rat ist für die Implementierung

eines der Grösse des Finanzhaushalts

angepassten IKS verantwortlich

Über den Inhalt des Anhanges gibt die

Finanzhaushaltsverordnung Auskunft

Aufbewahrung im Original

Aufzeichnung auf Bild- und

Datenträger

Frist der Aufbewahrung

Für die drei dem Voranschlag folgenden

Jahre

Darstellen von Aufwand und Ertrag,

Investitionsvorhaben, Finanzbedarf,

Finanzierungsmöglichkeiten

Gemeindegesetz, Finanzhaushaltsverordnung,

Gemeindeordnung

Anlagereglement, Sicherheit,

Verfügbarkeit, Rendite etc.

Rechenschaftsablage

zu Projektabrechnungen

Transparenz ist notwendig

der Überprüfung einer korrekten Amtsführung.

Die Prüfung der Amtsführung von

Behörden und Verwaltung durch die GPK

hat aber nicht nur eine Überwachungs- und

Kontrollwirkung. Sie übt auch eine wichtige

präventive Rolle aus, denn dadurch können

Fehler allenfalls frühzeitig erkannt und Korrekturen

rechtzeitig initiiert werden.

FAZIT

Die Aufgaben der GPK sind vielfältig,

interessant und anspruchsvoll.

Eine mehrjährige Prüfungsplanung

mit klarer Zuordnung der Aufgaben

auf die GPK-Mitglieder ist

notwendig und die Absprache der

Prüfungsplanung mit den Verantwortlichen

und der externen Revisionsstelle

schafft gegenseitiges

Vertrauen und Sicherheit. OBT

unterstützt Sie bei Ihrer wichtigen

Aufgabenerfüllung.


Seite 26 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Neue Volkszählung: moderner, günstiger, schneller

REGISTERHARMONISIERUNG MIT NEST

Seit 1850 liefert die Volkszählung im 10-Jahres-Rhythmus wichtige Informationen zur Struktur der

Bevölkerung der Schweiz. Ab 2010 erfolgt nun eine grundlegende Änderung: Die Volkszählung wird

künftig jährlich durchgeführt. Dies erlaubt der Schweiz, stets ein modernes statistisches System zur

Verfügung zu haben. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die Registerharmonisierung.

Roger Stauber

Informatik

Zürich

Pier Luigi Mola

Informatik

Zürich

Das Bundesamt für Statistik führt die

Volkszählung ab 2010 im Einjahresrhythmus

durch. Dieses neue statistische System

erlaubt es, die Strukturen und die

Entwicklung der Bevölkerung, der Haushalte

wie auch der Gebäude und Wohnungen

kontinuierlich zu beobachten. Um

die Bevölkerung zu entlasten, werden die

Informationen primär aus den Einwohnerregistern

entnommen und mit Stichprobenerhebungen

ergänzt. Neu wird nur

noch ein kleiner Teil der Bevölkerung von

ca. 5 % schriftlich und telefonisch befragt.

Der erste Stichtag für die neue Volkszählung

ist der 31. Dezember 2010. Mit dem

neuen Vorgehen kann der heute stark

beschleunigte wirtschaftliche und gesellschaftliche

Wandel viel besser analysiert

werden. Gleichzeitig können gegenüber

der traditionellen Volkszählung rund 100

Millionen Franken eingespart werden.

REGISTERHARMONISIERUNG

Das ständig steigende Bedürfnis nach

aktuellen Informationen hat das Bundesamt

für Statistik (BFS) bewogen, eine

Modernisierung der Datenerhebung in

die Wege zu leiten. Ziel ist es, Personendaten

aus Verwaltungsregistern zu nutzen

und somit den Aufwand für die Gemeinden

und die befragten Personen zu

reduzieren. Die für diese Auswertungen

notwendigen demografi schen Basisdaten

(Geschlecht, Geburtsdatum etc.)

sind in den kantonalen und kommunalen

Einwohnerregistern (EWR) für alle in der

Schweiz wohnhaften Personen vorhanden,

werden jedoch nach unterschiedlichen

kantonalen Vorgaben geführt. Um

die Register statistisch nutzbar zu machen,

müssen die EWR harmonisiert, das

heisst einheitlich geführt werden.

Nebst dem statistischen Nutzen bringt die

Registerharmonisierung administrative

Erleichterungen für die betroffenen Register

und ermöglicht den gesetzlich geregelten

elektronischen Datenaustausch

zwischen den einzelnen Registern. So

werden beispielsweise die Geburtsmeldungen

von Infostar an die Einwohnerdienste

in Zukunft elektronisch erfolgen

(mit NEST bereits heute möglich!). Die

Einwohnerdienste können diese Daten

automatisch in ihr Register übernehmen,

ohne sie manuell erfassen zu müssen

und sparen somit Zeit, welche sie für andere

Aufgaben einsetzen können.

Das am 1. Januar 2008 in Kraft gesetzte

Registerharmonisierungsgesetz (RHG)

regelt schweizweit die folgenden Punkte:

■ Es regelt die einheitliche Führung

eines minimalen Sets von Merkmalen

in den kantonalen und kommunalen

Einwohnerregistern (beschrieben

im Amtlichen Katalog der

Merkmale).

■ Es formuliert die Anforderungen, denen

die Register zu entsprechen haben.

■ Es regelt den Aufbau der sicheren

Datenaustauschplattform sedex (secure

data exchange) für den administrativen

Datenaustausch zwischen

den Registern sowie für die Datenlieferung

an die Statistik.

■ Es schreibt vor, dass die neue AHV-

Versichertennummer, welche die bisherige

AHV-Nummer ab 2009 er -

setzt hat, in allen vom Gesetz betroffenen

Personenregistern als regis terübergreifender

Perso neniden tifi kator

geführt werden muss.

■ Es schreibt vor, dass der eidg. Gebäudeidentifi

kator (EGID) sowie der

eidg. Wohnungsidentifi kator (EWID)

aus dem eidg. Gebäude- und Wohnungsregister

den Personen in den

Einwohnerregistern zugewiesen werden

müssen.


Seite 27 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

NEST – OPTIMALE

UNTERSTÜTZUNG BEI DER

REGISTERHARMONISIERUNG

NEST digital government für Gemeinde

und Städte bietet als integriertes,

offenes Informationssystem optimale

Unterstützung in der Registerharmonisierung.

EIDG. GEBÄUDE- UND

WOHNUNGSREGISTER (GWR)

NEST führt den EGID und EWID nicht

direkt im EWR, sondern in einem vollumfänglich

integrierten Objektwesen.

Somit müssen sich die Einwohnerdienste

keine Gedanken über die Zuweisung

eines EGID oder EWID machen.

Mit dem GWR-Import können

die Daten direkt ab dem eidg. GWR

(Gebäude- und Wohnungsregister) in

NEST importiert werden. Sämtliche

Attribute können in NEST integriert

werden. So ist es auch möglich, Neubauten

via GWR-Import in NEST anlegen

zu lassen.

AHVN13 – LAUFENDE

NACHFÜHRUNG

Mit dem Abschluss der Erstvergabe

Ende 2009 verfügen alle in der Schweiz

wohnhaften Personen über eine

AHVN13 (Niedergelassene und Aufenthalter

gemäss RHG Art. 6). Jetzt gilt es

allen Personen, die neu im Register zu

führen sind, im Rahmen der laufenden

Nachführung eine AHVN13 zuzuweisen.

Dazu hat NEST einen Webservice

im Einsatz. Dieser erlaubt es, nicht nur

die AHVN13 abzufragen und direkt in

NEST nachzuführen, sondern bei einem

Zuzug auch die bereits erfassten Daten

aus ZAS in NEST zu übernehmen.

VALIDIERUNG / LIEFERUNG

AN DIE STATISTIK

Seit Frühjahr 2008 und während der

gesamten Dauer der Harmonisierung

der Einwohnerregister hat das BFS den

kantonalen und kommunalen Einwohnerregistern

einen Validierungsservice

zur Verfügung gestellt. Seit dem 31.

März 2010 müssen die Einwohnerdienste

die Daten an den Validierungsservice

liefern. Eine produktive Lieferung

ist jeweils für die Stichtage 31.03.,

30.06., 30.09. und 31.12. eines jeden

Jahres vorgesehen.

NEST unterstützt diese Schritte mit dem

CRM (Citizen Relationship Management).

Jegliche Beanstandungen des Validierungsservice

werden im CRM als Aktivität

angezeigt und können somit korrigiert

werden.

VOLKSZÄHLUNG PER 31. 12. 2010

Per 31. Dezember 2010 wird die erste

registergestützte Volkszählung durchgeführt.

Um dieses ambitiöse Ziel zu erreichen,

müssen die Daten bereits seit

30. Juni 2010 einen hohen qualitativen

Standard erreichen. So darf z.B. nur

noch 1 % der Einwohner einen ungültigen

EGID aufweisen.

FAZIT

Mit den für die Volkszählung

2010 gewählten Standards und

Prozessen wurde ein solider

Grundstein gelegt, der gewährleistet,

dass auch bei den nachfolgenden

Volkszählungen die

gleichen Abläufe zur Anwendung

kommen. Diese Basisinfrastruktur

erfüllt zudem verschiedene

weitere Anforderungen im

Bereich der Datenaustausche

zwischen Gemeinden, Kantonen

und Bund und bietet den öffentlichen

Verwaltungen einen Investitionsschutz.

OBT unterstützt

und berät Sie gerne in allen Belangen

hinsichtlich der Registerharmonisierung

und zeigt den

für Sie effi zientesten Weg auf.


Warum wechselt eine Gemeinde in der

heutigen Zeit die ganze EDV, obwohl sie

bereits eine Softwarelösung eingesetzt

hat? – Die Antwort darauf ist schnell

gegeben: Zum einen ist ein Partner

gefragt, welcher einen Topservice zu

besten Konditionen anbietet, und zum

anderen spielt die Zukunfts- und Investitionssicherheit

eine wesentliche Rolle.

Die ideale Softwarelösung wird der

immer grösseren Vernetzung zwischen

Bund, Kantonen und Gemeinden gerecht

und bietet ein hohes Mass an Effi zienz.

Diesen Anforderungen kann OBT mit

den Produkten NEST/IS-E und ABACUS

optimal entsprechen.

Das Angebot von OBT umfasst nicht nur

die Gemeindelösung, sondern dank der

erfolgreichen, langjährigen Partnerschaft

mit dem Amt für Informatik TG AFI auch

im Thurgau gängige Services wie TGNet

oder Voip (Telefonie). Hinzu kommen ein

Gesamtservice für PC und Drucker, der

Rechenzentrumsbetrieb für die Gemeindesoftwareprodukte

von OBT, der Betrieb

der Offi ce- und Exchange-Palette

sowie zahlreiche weitere Spartenapplikationen.

Die vier Thurgauer Gemeinden Amlikon-

Bissegg, Basadingen-Schlattingen, Felben-Wellhausen

und Tobel-Tägerschen

setzen neu ganz auf die Thurgauer Partner

OBT und AFI, welche beide in Weinfelden

ansässig sind.

Seite 28 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Grössere Vernetzung fordert immer effi zientere Softwarelösungen

VIER WEITERE THURGAUER GEMEINDEN

SETZEN BEI DER EDV AUF OBT

Gemeinden, die ohne EDV funktionieren, gibt es heute nicht mehr. Allerdings stossen manche vorhandenen

Softwarelösungen mit der zunehmenden Vernetzung zwischen Bund, Kantonen und Gemeinden

oftmals an ihre Grenzen. Der Service Public stellt neue Anforderungen, Themen wie eGovernment

oder das neue Rechnungsmodell HRM2 fordern technologisch hochstehende Produkte,

welche eine Zukunfts- und Investitionssicherheit gewährleisten.

OTHMAR SCHMID,

GEMEINDEAMMANN

VON AMLIKON-BISSEGG

„Wir sind vom Wechsel zu OBT absolut

überzeugt und können nach erfolgreichem

Start mit allen Softwaremodulen

ein sehr positives Fazit ziehen. Der

Service und Support von OBT ist ein

riesiger Unterschied zur früheren Situation.“

Die im Herzen des Kantons Thurgau

gelegene Gemeinde Amlikon-Bissegg

ist eine typische Landgemeinde mit

vielen Dörfern, Weilern und Einzelgehöften.

Seit 1995 bilden die früheren

Orts gemeinden Amlikon, Bissegg,

Grie senberg und Strohwilen eine politische

Gemeinde. Noch immer überwiegt

die landwirtschaftliche Prägung,

obwohl in den letzten Jahren die bevorzugte

Wohnlage durch viele Bau landerschliessungen

unterstrichen wur de.

Amlikon-Bissegg liegt im Bezirk Weinfelden,

umfasst 1421 Hektaren Fläche

und beheimatet rund 1300 Einwohner.

Die erste urkundliche Erwähnung von

Amlikon erfolgte im Jahre 1282. Das

Dorf wurde durch seinen Fährbetrieb

über die Thur schnell weit über die

Grenzen hinaus bekannt.


Seite 29 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

WERNER KÜNZLER,

GEMEINDEAMMANN

VON FELBEN-WELLHAUSEN

„Wir haben einige Produkte, welche

im Gemeindesoftwarebereich angeboten

und eingesetzt werden, ganz

genau angeschaut. Das Gesamtpaket

von OBT in der Partnerschaft mit AFI

hat uns klar überzeugt und wir sind

sicher, dass der bevorstehende Start

mit der neuen Lösung für uns als Gemeinde

nur Vorteile bringen wird.“

Die heutige Gemeinde entstand 1983

durch die Vereinigung der Munizipalgemeinde

Felben mit ihren Ortsgemeinden

Felben und Wellhausen. Auf

dem Gemeindegebiet liegen noch der

Römerhof sowie das Schloss Wellenberg

das als markante Erscheinung

über dem Dorf steht. Felben-Wellhausen

liegt im Bezirk Frauenfeld.

Die Gemeinde weist eine Fläche von

738 Hektaren auf und wird von rund

2 500 Einwohnern bewohnt. Felben

wurde erstmals 1178 unter dem Namen

„Velven“ (Weidebäume) urkundlich

erwähnt. Schon zur Römerzeit lag

der Ort an der Heerstrasse von Winterthur

nach Pfyn verkehrstechnisch

günstig. Bis zum 1. Weltkrieg war

Felben der Sitz einer blühenden Stickereiindustrie.

Seither beherbergen

die Gebäude der ehemaligen Fabrik

die Firma Müller-Martini Buchbindesysteme

AG.

PETER MATHYS,

GEMEINDEAMMANN VON

BASADINGEN-SCHLATTINGEN

„Wir können eine durchwegs positive

Bilanz ziehen. OBT hat absolut alles eingehalten,

was uns versprochen worden

ist. So stellen wir uns eine echte Partnerschaft

vor.“

Rund 1700 Einwohner umfasst die Gemeinde

im Bezirk Diessenhofen, welche die beiden

Dörfer Basadingen und Schlattingen

umfasst und sich über eine Fläche von 1600

Hektaren erstreckt. Basadingen wird erstmals

im Jahre 761 als Pasnandinga urkundlich

erwähnt und stand lange Zeit unter dem

Einfl uss des Klosters St. Katharinental. Auch

Schlattingen – ehemals Slattingan, was Ort

beim Schilfrohr heisst – stand einst unter

dem Einfl uss eines Klosters. Eine wohlhabende

Alemannin namens Oterat hatte

die Siedlung 897 dem Kloster St. Gallen

vermacht. Im 2011 darf die Gemeinde mit

sehr alten Wurzeln ihr 1250-Jahr-Jubiläum

feiern.

ROLAND KUTTRUFF,

GEMEINDEAMMANN

VON TOBEL-TÄGERSCHEN

„Der Aufwand für ein solches Projekt darf

nicht unterschätzt werden. Nach der Umstellung

können wir jedoch klar sagen: Wir haben

ein viel besseres System als vorher und dazu

noch mit einem guten Partner.“

Seit dem 1. Januar 1999 gibt es die Politische

Gemeinde Tobel-Tägerschen im

Bezirk Münchwilen. Sie beschreibt sich als

jung, innovativ, mit Zukunftsperspektiven.

1998 beantragte der Regierungsrat dem

Grossen Rat die Bildung der Politischen Gemeinde

Tobel aus den bisherigen Ortsgemeinden

Tobel und Tägerschen. Bis dahin

bildeten die drei Ortsgemeinden Tobel, Tägerschen

und Braunau zusammen die Munizipalgemeinde

Tobel. Tobel und Tägerschen

bilden aber nicht nur geografi sch, sondern

auch kulturell und wirtschaftlich eine Einheit.

Mit ihrem gemeinsamen Siedlungsgebiet erfüllen

sie auch die raumplanerischen Anforderungen

und die Leistungsfähigkeit für eine

gute Zukunft. Die Stimmbürgerinnen und

Stimmbürger beantragten dem Regierungsrat,

der neuen Politischen Gemeinde den

Doppelnamen Tobel-Tägerschen zu geben.

Der Grosse Rat des Kantons Thurgau genehmigte

diesen Antrag. Tobel-Tägerschen liegt

am Tor zum Hinterthurgau oder wie es heute

mehrheitlich heisst zum Südthurgau. Die

Gemeinde ist zugleich Zwischenstation am

Pilgerweg von Konstanz nach Spanien.


Die Finanzplanung stellt ein ausgezeichnetes

Instrument dar, die fi nanzielle Entwicklung

der Gemeinde sowohl für die

politischen Entscheidungsträger wie

auch für die Bürgerinnen und Bürger

transparent aufzuzeigen. Die fi nanziellen

Konsequenzen von Legislaturzielen lassen

sich am besten über einen längerfristigen

Finanzplan defi nieren. Er dient

als strategisches Führungsinstrument

zur Umsetzung der Legislaturziele. Das

wesentlichste Ziel eines Finanzplanes

besteht darin, dass in einer mehrjährigen

Betrachtung die Finanzentwicklung einer

Gemeinde oder Stadt transparent dargestellt

wird. Um dem Anspruch eines strategischen

Führungsinstruments gerecht

werden zu können, muss sichergestellt

werden, dass die politischen Zielsetzungen

in den Finanzplan einfl iessen.

Der Finanzplan gibt einen umfassenden

Einblick in die voraussichtliche Finanzentwicklung

einer Gemeinde. Er gibt

Antworten auf viele zentrale Fragestellungen,

beziehungsweise lassen

sich wesentliche Erkenntnisse daraus

schliessen.

Zum Beispiel:

■ Die Übersicht über die geplanten

Investitionen in den nächsten Jahren

■ Das Ergebnis der laufenden Rechnung

und den Cashfl ow der einzelnen

Planjahre

■ Die Selbstfi nanzierung der getätigten

Investitionen

■ Die Entwicklung der Nettoverschuldung

■ Die Entwicklung des Eigenkapitals

■ Die Entwicklung der Steuerkraft

■ Die Darstellung der Kennzahlen

Seite 30 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Der Finanzplan – unentbehrliche Grundlage aller Behörden

LEGISLATURZIELE LEICHTER ERFÜLLEN

Eine laufend aktualisierte Finanzplanung gehört heute zum „Sackbefehl“ für eine verantwortungsbewusste

Behörde, damit die wichtigsten Finanzdaten jederzeit griffbereit sind. Je früher eine Entwicklung

nämlich erkannt werden kann, desto mehr Zeit bleibt dem Rat für die Bestimmung und

Umsetzung von allenfalls notwendigen Massnahmen.

Christoph Brunner

Partner

Treuhand

St. Gallen

NOTWENDIGES INSTRUMENTARIUM

Ohne eine dafür geeignete Software

geht heute allerdings nichts mehr! Um

den vollen Nutzen einer gesamtheitlichen

Finanzplanung ausschöpfen zu

können, empfi ehlt sich der Einsatz einer

geeigneten Software. Sie erleichtert

diese Aufgabe erheblich und ausserdem:

Mit einer guten Software kann die

Finanzplanung sogar richtig Spass machen.

Eine Aktualisierung im nächsten

Jahr stellt dann auch kein grosses Hindernis

mehr dar. Auch die Darstellung

einzelner Szenarien wird dem Benutzer

damit sehr leicht gemacht.

SOFORT VERFÜGBARE KENNZAHLEN

Dank dem Finanzplan können die wichtigsten

Gemeindefi nanzkennzahlen leicht

ermittelt werden. Mit wenigen, jedoch

01.01.13 31.12.13 31.12.14 31.12.15 31.12.16 31.12.17

Aktiven

Finanzvermögen

Liegenschaften Finanzvermögen 15 662.0 15 662.0 15 662.0 15 662.0 15 662.0 15 662.0

verzinsliches Finanzvermögen 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

nichtverzinsliches Finanzvermögen

Verwaltungsvermögen

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Verwaltungsvermögen 14 739.0 15 060.5 16 551.6 16 036.8 15 849.3 16 196.0

Spezialfi nanzierung

Bilanzfehlbetrag

1 851.0 1 851.0 1 851.0 1 851.0 1 851.0 1 851.0

Bilanzfehlbetrag 0.0 0.0 64.1 670.2 854.7

Total 32 252.0 32 573.5 34 064 .6 33 613.9 34 032.5 34 563.7

Passiven

Fremdkapital

verzinsliches Fremdkapital 24 807.0 26 909.4 29 467.0 29 967.9 30 386.5 30 917.7

nichtverzinsliches Fremdkapital

Sondervermögen

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

zweckbestimmte Zuwendungen 3 646.0 3 646.0 3 646.0 3 646.0 3 646.0 3 646.0

Verpfl ichtungen

Spezialfi nanzierungen

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Verpfl ichtungen Vorfi nanzierungen

Eigenkapital

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Eigenkapital 3 799.0 2 018.1 951.6 0.0 0.0 0.0

Total 32 252.0 32 573.5 34 064.6 33 613.9 34 032.5 34 563.7

Abb. 1: Bestandsrechnung

richtigen Zahlen ist die Behörde schnell

in der Lage, die Übersicht über die Finanz

entwicklung der Gemeinde zu gewinnen.

WICHTIGE GEMEINDE-

FINANZKENNZAHLEN

■ Steuerkraft

■ Selbstfi nanzierungsgrad

■ Nettoverschuldung

■ Eigenkapital

■ Zinsbelastungsanteil

■ Kapitaldienstanteil

■ Selbstfi nanzierungsanteil

■ Defi zite und Überschüsse


Seite 31 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Der Nutzen einer Finanzplanung für die

Behörden ist unbestritten. Im Vordergrund

stehen folgende Vorteile:

■ Guter und schneller Überblick über

die Gemeindefi nanzen

■ Frühzeitige Erkennung von Fehlentwicklungen

■ Rechtzeitige Ergreifung und Umsetzung

von Massnahmen

■ Gute Darstellung der Wirkung von

fi nanzpolitischen Massnahmen

■ Diskussionsgrundlage für fi nanzpolitische

Grundsatzfragen

■ Schnelle Erkennung von Trendentwicklungen

dank Mehrjahresvergleichen

STRUKTURIERTES VORGEHEN

Für die Erarbeitung des Finanzplanes

empfi ehlt sich ein strukturiertes Vorgehen.

Ausgangslage zur Erstellung des

Finanzplanes bildet die laufende Rechnung

und das Budget für das kommende

Jahr. Interessant und aussagekräftig

wird es aber erst, wenn die voraussichtlichen

Investitionen der nächsten Jahre

und deren Amortisation miteinbezogen

KENNZAHLEN

Selbstfi nanzierung ... 4.9 14.4 26.6 94.5

Selbstfi nanzierung in CHF 1 000 – 660.7 136.1 391.0 738.3 1 152.3

Nettoinvestition in CHF 1 000

Selbstfi nanzierung

1 728.8 2 800.0 2 710.0 2 775.0 1 220.0

Selbstfi nanzierungsanteil – 2.8 1.3 3.7 6.8 10.5

Kapitaldienstanteil 4.6 12.8 15.5 14.9 14.8

Zinsbelastungsanteil – 0.1 1.6 2.4 2.5 2.7

Bruttoverschuldungsanteil 145.1 308.3 313.9 313.5 313.9

Bruttoschulden in CHF 1 000 34 287.1 33 113.0 33 613.9 34 032.5 34 563.7

Investitionsanteil 6.5 20.9 20.8 21.5 11.0

Nettoschuld je Einwohner in CHF 2 949.2 3 421.8 3 485.8 3 532.8 3 600.3

Nettoschuld in CHF 1 000 14 893.4 17 451.0 17 951.9 18 370.5 18 901.7

Nettoschuld in Prozenten der einfachen Steuer 188.5 218.7 222.7 225.6 229.9

Abb. 3: Kennzahlen

2013 2014 2015 2016 2017

Laufende Rechnung

Nettoaufwand

Bürgschaft, Behörden, Verwaltung 1 671.0 1 531.6 1 338.8 1 409.6 1 430.7

Öffentliche Sicherheit – 68.4 – 77.6 – 78.7 – 79.9 – 81.1

Bildung 12 342.0 12 000.9 12 363.3 12 173.5 12 047.5

Kultur, Freizeit 144.0 146.2 148.4 150.6 152.9

Gesundheit 263.0 266.9 281.3 285.5 289.8

Soziale Wohlfahrt 981.0 870.8 781.0 792.6 804.5

Verkehr 950.0 898.3 860.2 873.2 886.3

Umwelt, Raumordnung 247.5 225.9 229.3 232.6 236.2

Volkswirtschaft 106.0 107.6 109.2 100.4 91.3

Finanzen (ohne allgemeine Mittel) 650.3 790.3 668.6 594.2 447.3

Total Nettoaufwand

Allgemeine Mittel

17 286.4 16 760.9 16 751.4 16 532.3 16 305.4

Gemeindesteuern 11 059.7 11 183.7 11 309.1 1 436.2 11 564.8

Einnahmenanteil 749.2 764.2 779.5 795.1 811.0

Vergütungen, Vorauszahlungen, Abschreibungen – 48.3 – 49.0 – 49.8 – 50.5 – 51.3

Erträge ohne Zweckbindung 101.0 102.5 104.1 105.6 107.2

Finanzausgleich 3 6 36.5 3 6 85.5 3 5 85.1 3 6 32.0 3 6 81.2

Total allgemeine Mittel 15 505.5 15 694.4 15 735.7 15 926.2 16 120.9

Aufwandüberschuss 1 780.9 1 066.5 1 015.7 606.1 184.5

Ertragsüberschuss 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

Steuerfuss

beschlossen bzw. geplant in % 123 % 123 % 123 % 123 % 123 %

Abb. 2: laufende Rechnung

werden. Die Planung wird dann laufend

verdichtet. Ein erster Entwurf erstellt die

Verwaltung. Die Behörden legen dann

aufgrund des Entwurfes das defi nitive

Investitionsprogramm fest. Jetzt kann

der bereinigte Finanzplan erstellt werden.

FAZIT

Die Festlegung von strategischen

Finanzzielen muss durch den Nachweis

einer Finanzplanung untermauert

werden. Nur so kann sichergestellt

werden, dass bereits

bei der Zielfestlegung die fi nanzielle

Machbarkeit im Auge behalten

wird. Trotz Unsicherheiten gibt es

für die Behörden keine Alternative

zum Finanzplan. Die Planung in

Szenarien kann hier helfen. Angesichts

der Komplexität empfi ehlt

sich die Anwendung von professionellen

IT-Instrumenten.


Seite 32 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Gemeinde Wangen-Brüttisellen: Kosten eingespart, Effi zienz erhöht

OPTIMIERUNG IM

DOKUMENTEN-MANAGEMENT TUT NOT

Zu viele verschiedene Geräte und zu geringe Vernetzung sorgen in vielen Gemeinde- und Schulverwaltungen

für hohe Kosten. Es empfi ehlt sich daher, die meist unvernetzten Kopier-, Fax- und Multifunktionsgeräte

sowie die vielen verschiedenen Einzelarbeitsplatzdrucker einer genauen Prüfung zu

unterziehen. Mit einer individuellen Output- und Optimierungsstrategie können in vielen Fällen bis

zu 30 % der Kosten eingespart werden.

Reto Schaffner

Partner

Informatik

Zürich und St. Gallen

Die Verwaltung und die Schulen der

Gemeinde Wangen-Brüttisellen (Zürich)

verfügten ursprünglich über 39 auf verschiedene

Standorte verteilte, meist

unvernetzte Geräte. Das jährliche Outputvolumen

beträgt rund 1,3 Mio. Seiten

in Schwarz-Weiss und 48 000 Seiten in

Farbe. Diese heterogene Drucker- und

Kopierlandschaft sorgte für viel Aufwand

und somit verhältnismässig hohe

Kosten. Im Zusammenhang mit den auslaufenden

Verträgen für die Kopiergeräte

suchte man daher nach neuen Wegen.

Die Verantwortlichen der Gemeinde

Wangen-Brüttisellen hatten sich dafür

folgende Ziele gesetzt:

■ Bedarfsgerechte Ausstattung und

Benutzer-Zufriedenheit

■ Standardisierte Produktpalette

(ein Treiber für alle Drucker und

Multifunktionsgeräte)

■ Effi ziente und einheitliche Prozesse,

welche auch eine transparente und

kostenstellenbezogene Abrechnung

ermöglichen

■ Ein Ansprechpartner für alle Themen

(Hardware, Software und Service)

rund um den Output

■ Berücksichtigung ökologischer

Themen

KOSTENSENKUNG

UND TRANSPARENZ

Die Ausschreibung fokussierte die Konsolidierung

der installierten Kopierer und

Drucker und die allgemeinen Betriebskosten

für Service und Support. Ein

wichtiges Ziel war die Erreichung einer

standardisierten Druck- und Scanumgebung.

Mit dem Einsatz einer Monitoring-

und Reporting-Software sollte die

Kostentransparenz erhöht werden.

NACHHALTIGE

RESSOURCENEFFIZIENZ

Im September 2009 wurde der Zuschlag

für die Umsetzung des Projekts der Printcom

(Schweiz) AG erteilt. In einer ersten

Phase galt es, alle technischen Belange zu

prüfen und die technische Basis für den

Rollout im Januar 2010 zu erstellen. Gemeinsam

arbeiteten die Firma KYOCERA,

welche ganzheitliche Lösungen in den Bereichen

Systemintegration, Dokumenten-

Management, Output-Management und

Sicherheit bietet, und Printcom an der internen

Neuorganisation des Dokumenten-

Management. Der Maschinenpark konnte

dadurch um elf Geräte reduziert werden.

Die zu erwartenden Betriebskosten reduzieren

sich um rund 20 %.

Mit der Einsetzung eines einheitlichen

Druckertreibers ist der Aufwand für

den Unterhalt spürbar gesunken. Die

ursprünglich komplexe Konfi guration

von Geräten und Software konnte dank

der reduzierten Gerätezahl und Modellpalette

sowie der einheitlichen Treiberumgebung

wesentlich vereinfacht

werden, entsprechend wurde auch die

Bedienung der Multifunktionsgeräte

einfacher und der Pfl egeaufwand überschaubarer.

Alle Geräte können nun direkt

oder über die eingesetzte Software

„documento“ von Printcom betrieben

werden. In den Schulen konnten die


Seite 33 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

neuen Multifunktionsgeräte, im Gegensatz

zu den bisher eingesetzten Kopierern,

auch vorteilhaft in die vorhandenen

Netzwerke eingebunden werden.

ZWEI SOFTWARE-PROGRAMME

ALS UNTERSTÜTZUNG

Der Druckbetrieb und die zentrale Datenerfassung

für Statistik und Serviceunterstützung

werden zusätzlich von zwei

KYOCERA-Programmen unterstützt:

KYOcount: Die zentrale Ermittlung von

Zählerständen und Ereignissen werden

mit KYOcount in bestimmten Zyklen vom

Druckserver im Rechenzentrum aus abge-

fragt und über Druckberichte und Mailversand

an Printcom zur Verfügung gestellt.

Die Statistiken können über einen Serverzugang

in der Gemeinde und in gleicher

Form bei Printcom abgerufen werden. Besondere

Ereignisse wie Fehler oder Unterschreiten

eines bestimmten Tonerstands

werden direkt an den Printcom-Service

gemailt, wodurch die Nachlieferung von

Verbrauchsmaterial sowie Serviceeinsätze

vorab koordiniert werden können.

KYOroute: Die Software leitet Druckjobs

nach einem vorgegebenen Regelwerk automatisch

weiter. Diese Anwendung läuft

wie KYOcount im Hintergrund und überwacht

bestimmte Druckwarteschlangen.

Nach vorgegebenen Regeln werden

Drucke auf andere Geräte umgeleitet,

insbesondere bei Fehlern oder Nichtverfügbarkeit

von Geräten sowie bei Überschreiten

bestimmter Druckvolumina.

ALLE DIENSTLEISTUNGEN

AUS EINER HAND

Printcom steht für alle Dienstleistungen

im Hardware-Bereich und für die Unterstützung

vor Ort ebenso zur Verfügung

wie für kurzfristige Hilfe per Telefon, Mail

und Remote-Zugang zu den Servern und

Geräten. Sämtliche Funktionen, Treibereinstellungen,

Softwarekonfi gurationen

und Geräteeinstellungen lassen sich

ohne viel Zeitverlust online vornehmen.

SERVICEPORTAL FÜR DRUCKER

UND MFP: EINE SCHNITTSTELLE

Über das Printcom-Serviceportal kann

der Kunde online seinen Gerätebestand

und die Einsatzhistorie überschauen.

Ebenso können auf diesem Weg Gerätestörungen

gemeldet bzw. Serviceeinsätze

angefordert werden. Dies verkürzt

die Bearbeitungszeit und schafft Klarheit

durch strukturierte Erfassung aller

wichtigen Parameter wie Standort, Ansprechpartner

oder Seriennummer.

FAZIT

ENTDECKEN SIE UNERWARTETES SPARPOTENTIAL.

MIT MANAGED DOCUMENT SERVICES VON KYOCERA.

Outputkosten werden immer noch unterschätzt. Mit Printcom und KYOCERA Managed Document Services

(MDS) können Sie diese Kosten bis zu 30% senken. Ob Hardware, Software oder Workflows - wir finden

Ihre versteckten Kostentreiber und entwickeln, zusammen mit Ihnen, eine individuelle Output- und

Optimierungsstrategie. Anschliessend sorgen wir mit der Management-Software dafür, dass Ihre Kosten

niedrig und transparent sowie die Prozesse schlank und effizient bleiben.

www. printcom.ch www.kyoceramita.ch

Printcom (Schweiz) AG, Bordeaux-Str. 5, 4053 Basel, Tel. +41 (0)61 763 10 11, Fax +41 (0)61 763 10 12, info@printcom.ch

Mit der realisierten Output-Lösung

von Printcom erreichte die

Gemeinde Wangen-Brüttisellen

ihre Zielsetzungen im Dokumenten-Management

und hat

nun Gewähr für einen störungsfreien

Betrieb über die nächsten

fünf Jahre. Der IT-Verantwortliche,

Stephan Schneider, zeigt

sich mit der Projekt-Umsetzung

sehr zufrieden: „Trotz der hohen

Komplexität des Projektes konnte

dank partnerschaftlicher und

zielorientierter Projektarbeit ein

erfolgreiches und von den Mitarbeitern

getragenes Output-Management

umgesetzt werden.“


Seite 34 – Das OBT Magazin | Gemeinde Praxis 10/11

Kundenporträt

10 JAHRE JUNG-UNTERNEHMER-ZENTRUM

ST. GALLEN

Zum ersten Mal eine eigene Firma gründen. Mit seinem noch jungen Unternehmen in neue Märkte

expandieren. Oder sein Unternehmen in neue, junge Hände übergeben. Für all diese wichtigen

Schritte im Leben eines Unternehmers oder einer Unternehmerin in der Region St. Gallen gibt es

eine Adresse, die zu kennen sich in jedem Fall lohnt: das Jung-Unternehmer-Zentrum mit seinen

Standorten Flawil, Gossau, Wil und Wattwil.

Das Jung-Unternehmer-Zentrum, das

als Trägerverein organisiert ist, gibt es

bereits seit 10 Jahren. Zahlreiche junge

Unternehmerinnen und Unternehmer

aus den unterschiedlichsten Branchen

– von Sensortechik über Gartendesign,

Ernährungsberatung, Tierheilpraxis, Tagesschule

bis zum Übersetzungsbüro –

haben die Dienste dieser überregionalen

Organisation schon in Anspruch genommen

und den Sprung in die freie Unternehmertätigkeit

erfolgreich geschafft. Im

Jung-Unternehmer-Zentrum, das von der

kantonalen und regionalen Wirtschaftsförderung

unterstützt wird, engagieren

sich namhafte Vertreter aus Wirtschaft

und Politik. Interessenten, welche sich

ans Jung-Unternehmer-Zentrum wenden,

erhalten dank den vier Standorten

einen direkten und kompetenten Erstkontakt

und einen erleichterten Zugang zur

Wirtschaft und zu den Behörden.

BRINGT JUNGUNTERNEHMER

AUF DEN RICHTIGEN KURS

Das Jung-Unternehmer-Zentrum verfolgt

das Ziel, Neuunternehmen, welche die

ersten Gehversuche hinter sich haben

und nicht länger als fünf Jahre existieren,

zu begleiten, zu fördern und in die

Wirtschaft zu integrieren. Interessenten

wird dabei das Wissen und die Erfahrung

erfolgreicher Unternehmen aus der Region

kostenlos zur Verfügung gestellt. Als

Jung-, Neuunternehmer oder sogenann te

Startups gelten Menschen jeder Altersgruppe.

Was zählt, sind die Geschäftsidee,

das berufl iche Know-how und die

Fähigkeit, sein Wissen auch kompetent

umzusetzen.

BERATUNG, SCHULUNG, NETZWERK

Echte Unternehmer, ob Einzelpersonen

oder Personengruppen, zeichnen sich

dadurch aus, dass sie ernsthaft etwas

„unternehmen“ möchten. Der Schritt

zur Selbstständigkeit umfasst jedoch

zahlreiche Faktoren, welche neben der

Erika Schiltknecht, Zentrumsleitung Flawil, und Stefan Frei, Präsident des Trägervereins Jung-

Unternehmer-Zentrum

innovativen Idee für den Erfolg mitentscheidend

sind: Es braucht beispielsweise

ein fundiertes Firmenkonzept. Man muss

sich für die richtige Unternehmensform

entscheiden. Es stellt sich die Frage, wie

die Finanzierung sicherzustellen ist und

wieviel Kapital es braucht. Die erfahrenen

Berater des Jung-Unternehmer-Zentrums

unterstützen bei der Firmengründung, indem

sie das Firmenkonzept prüfen und

die ersten Schritte als Coach begleiten.

Daneben bietet das Jung-Unternehmer-

Zentrum auch Schulungen und Weiterbildungen

für Jungunternehmer an. Das

Angebot besteht aus verschiedenen Wissensbausteinen,

die gezielt gemäss den

eigenen Bedürfnissen gewählt werden

können. Interessenten können sichergehen,

dass ausgewiesene Fachleute stets

das neueste Wissen zur Verfügung stellen.

In Gruppenarbeiten wird das frisch

Erlernte anschliessend vertieft und dokumentiert.

Wertvoll ist auch der Erfahrungsaustausch

unter Gleichgesinnten.

Schliesslich bietet das Jung-Unternehmer-Zentrum

ein aktives Netzwerk an,

über welches Kontakte zu erfolgreichen

Vollblutunternehmern geknüpft werden

können. Über das Netzwerk wird den

Interessenten zudem der Zugang zur regionalen

Wirtschaft erleichtert. Sie erfahren,

welche Möglichkeiten und Chancen

die Wirtschaftsförderung bietet, und sie

lernen Partnerorganisationen kennen z.B.

in den Bereichen Technologietransfer,

Patentinformation, Forschungsanstalten.

Zudem bietet das Jung-Unternehmer-

Zentrum die Möglichkeit zur Teilnahme an

interessanten Veranstaltungen, Seminarien

und Vorträgen. Auf seiner Homepage

www.jungunternehmerzentrum.ch sind

alle Angebote ausführlich beschrieben.

OBT ist im Trägerverein des Jung-Unternehmer-Zentrums

seit seiner Gründung im

Jahr 2000 mit der Person von Christoph

Brunner, Betriebsökonom FH, vertreten,

und erbringt wertvolle Beratungsdienstleistungen

für neu gegründete KMU.


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NEST/ABACUS-Kundentag

AUF ZU

NEUEN HORIZONTEN!

An Bord der majestätischen „Sonnenkönigin“ hiess die Crew

von NEST/IS-E, ABACUS und OBT ihre Gäste am diesjährigen

Kundentag in Romanshorn willkommen. Zahlreich und voll gespannter

Erwartung waren Gemeindeschreiber, Finanzverwalter,

Applikations- und IT-Verantwortliche der Einladung „Auf zu neuen

Horizonten!“ gefolgt. Sie sollten nicht enttäuscht werden, weder

von der Vorstellung der neuesten Software-Generation noch

vom speziellen Unterhaltungsprogramm.

Als echten Quantensprung bezeichneten

die Entwickler die neu geschaffene Software-Generation

für Gemeinden, Städte

und Werke. Die bewährten Programme

und Anwendungen werden auch via

Internet zur Verfügung gestellt. Als sogenannte

Rich Internet Application RIA

verhält sich die neue Software auf jedem

Rechner auch bei der Nutzung übers Internet

so, wie wenn sie in einem Firmennetzwerk

oder lokal genutzt würde. Die

Kunden müssen dafür auch nicht zusätzlich

in die Tasche greifen, sondern erhalten

die neuen Applikationen im Rahmen

einer ordentlichen Software-Wartung.

Entsprechend gross war deshalb die

Zustimmung der Kundschaft. Sie schätzen

die laufende Weiterentwicklung und

die konsequente Nutzung von offenen

Standards wie eCH. Besonders applaudiert

wurde die Tatsache, dass für die

Benutzung der Software lediglich noch

ein Internet-Browser notwendig ist und

die Programme wesentlich schneller

laufen. Auch die detaillierte Information

zum integrierten HRM2 war allseits

hochwillkommen.

Zu feiern gab es aber nicht nur die neue

Software-Generation. Auch 124 Kunden

standen im Rampenlicht. Sie verwenden

NEST/ABACUS seit genau fünf oder sogar

zweimal fünf Jahren. Alle erhielten

eine Urkunde und die 10-Jahres-Kunden

kamen zusätzlich in den Genuss einer

Jubiläumstorte. Dies setzte ihrer grossen

Zufriedenheit mit den IT-Produkten

noch das Sahnehäubchen auf.

GEMEINDE

Praxis

Das OBT Magazin für öffentliche Unternehmen

IMPRESSUM

Gemeinde-Praxis – das betriebswirtschaftliche

OBT Kunden-Magazin

für Gemeinden, Schulen, Heime

und Werke

HERAUSGEBERIN

OBT AG

Rorschacher Strasse 63

9004 St. Gallen

Telefon 071 243 34 34

Fax 071 243 34 00

www.obt.ch

REDAKTION

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Büro 10, Winterthur

AUFLAGE

7000 Exemplare, gedruckt auf

chlorfrei gebleichtem Papier

ALLE RECHTE VORBEHALTEN


Gemeindeberatung

Wir unterstützen die öffentlichen

Unternehmen mit praxisorientierten

Ansätzen und begleiten sie mit

handfesten Beratungskonzepten in

eine erfolgreiche Zukunft.

OBT – DIE SPEZIALISTEN

IN DEN BEREICHEN:

■ Treuhand

■ Wirtschaftsprüfung

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