Strategische Unternehmensführung mit SAP SEM

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Strategische Unternehmensführung mit SAP SEM

1 Einleitung

In den letzten Jahren wurden im Zusammenhang

mit der strategischen Unternehmensführung

von theoretischer Seite neue

betriebswirtschaftliche Verfahren entwickelt.

Value-Based-Management, Balanced

Scorecard, Management Cockpit,

Activity-Based-Management und Target

Costing sind Beispiele hierfür. Diese Methoden

werden zwischenzeitlich in Unternehmen

nutzbringend eingesetzt.

Im Folgenden werden einige Entwicklungstendenzen

beschrieben, die die strategische

Unternehmensführung derzeit beeinflussen.

Anschlieûend wird überblicksartig

auf die Implementierung in SAP

SEM (SAP Strategic Enterprise Management)

eingegangen.

2 Entwicklungstendenzen

2.1 ¾nderungen in der

Organisation der Unternehmen

Die ersten Einflüsse beziehen sich auf die

Organisation von Unternehmen.

, Welches ist das Betätigungsgebiet eines

Unternehmens? Einkauf, Produktion

und Absatz begrenzen sich nicht mehr

nur auf die historisch gegebenen Regionen:

Globalisierung bedeutet, sich am

Weltmarkt auszurichten. Neben dieser

regionalen Ausweitung sehen wir auch

Veränderungen im Tätigkeitsfeld eines

Unternehmens: Zum Teil wird es erweitert

(Mergers and Acquisitions, Kooperationen),

zum Teil wird es eingeengt

(Verkauf von Unternehmensteilen,

Outsourcing).

, Welches sind die äuûeren Grenzen eines

Unternehmens? Sind es diejenigen Bereiche,

die durch die gesetzliche Konsolidierung

bestimmt sind, oder müssen

auch diejenigen Teile einbezogen werden,

die sich aufgrund von Kooperationen

(Joint Ventures, Arbeitsgemeinschaften,

Wiederverkäufer, verlängerte

Werkbank, Verbände usw.) ergeben?

Wir sprechen in diesem Zusammenhang

vom Eco-System des Unternehmens.

Unternehmensführung bedeutet, das

Eco-System zu steuern. Im Falle von

SAP stellen sich beispielsweise folgende

Fragen: Wie viele Berater für R/3 gibt es

(weltweit, gegliedert nach Ländern und

nach Produkten)? Wie aktiv und ausgebildet

sind die R/3-Reseller? Welche

Bedeutung hat SAP bei den Technologie-Partnern?

, Bezüglich der Aufbauorganisation der

Unternehmen kann man nicht länger

von einer eindimensionalen, statischen

Struktur ausgehen. Wir sehen eine Tendenz

weg von der hierarchischen, an

den betrieblichen Funktionen orientierten

Aufbauorganisation hin zu einer an

zwei oder mehr Dimensionen orientierten

Struktur. Viele Unternehmen haben

ihre Organisation so gebildet, dass die

Produktkompetenz und die regionalen

Spezifika (Kultur, Gesetzgebung, Zeitzonen)

zur Geltung kommen. Zusätzlich

wird der Vertrieb häufig nach Branchen

oder einzelnen Kunden organisiert.

Die Management-Struktur steht

neben der aus den gesetzlichen Bestimmungen

resultierenden Konzernstruktur.

Darüber hinaus ist festzustellen,

dass aufbauorganisatorische Strukturen

immer häufiger geändert werden. Diese

mehrdimensionale, sich ständig wandelnde

Organisation stellt deutlich erhöhte

Ansprüche an den Planungs- und

Koordinationsprozess.

, Auch die Prozesse, die in diesen Strukturen

ablaufen, verändern sich. Der ge-

WI ± Schwerpunktaufsatz

Strategische

Unternehmensführung mit

SAP SEM

Werner Sinzig

samte Planungs- und Koordinationsprozess

ist durch stärkere Dezentralisierung

der Verantwortung und durch

eine höhere Geschwindigkeit geprägt.

Einige Beispiele mögen dies verdeutlichen:

± Während in Deutschland derzeit der

einmalige Jahresabschluss das zentrale

Kommunikationsmedium nach

auûen darstellt, werden in den USA

schon immer Quartalsabschlüsse

veröffentlicht. Der dort ausgewiesene

Erfolg soll nun auch für die Anteilseigner

materialisiert werden

(¹Quartalsdividendeª).

± Die strategische Planung wird nicht

mehr als eine einmal jährlich stattfindende

Veranstaltung gesehen, sondern

als eine ständige Aufgabe. Dieser

Prozess ist darüber hinaus stärker

mit der operativen Planung und mit

den Aktionen des Tagesgeschäfts

verbunden.

± Neben die analytische und ¹top

downª abgestimmte Jahresplanung

Dr. Werner Sinzig, Program Director

Development, SAP AG, Postfach 1461,

D-69185 Walldorf, Tel. (+49) (62 27)

7-4 15 79, Fax (+49) (62 27) 7-6 37 48

WIRTSCHAFTSINFORMATIK 42 (2000) 2, S. 147±155 147


Werner Sinzig

Bild 1 Strategie ¹Dezentralisierung der Verantwortungª

tritt eine monatliche Vorschau ± basierend

auf mathematischen Hochrechnungen

oder auf groben Einschätzungen

der Verantwortlichen.

± Die verstärkte Dezentralisierung der

Verantwortung macht es erforderlich,

die Unternehmens- mit den Bereichszielen

sowie die Bereichsziele

mit denen der darin handelnden Personen

zu vereinbaren.

2.2 Von der limitierten

Information zur vollständigen

Information

Die zweite Gruppe von Entwicklungstendenzen

bezieht sich auf das Informationswesen

der Unternehmen. Wir sehen hier

eine Tendenz von der limitierten zur vollständigen

Information (¹Information

Bild 2 Strategische Unternehmensführung als Prozess

148

Ageª). Bezüglich der Informationsflut, die

auf das Management einströmt, kann von

folgenden Fakten ausgegangen werden:

, Die ¹Wirklichkeitª wird immer komplexer.

Dies betrifft beispielsweise Verfahren

und Produkte, Beziehungen zu

Kunden, Lieferanten, Eigentümern und

Konkurrenten, gesellschaftspolitische

Trends, ökonomische Rahmenbedingungen

und wissenschaftliche Forschungsergebnisse.

, Die Informationen werden fragmentierter

und qualitativ fragwürdiger. Ein

aktuelles Beispiel ist das Internet: Es gehört

niemandem, niemand kontrolliert

und organisiert es. Banales steht neben

Bedeutsamem.

, Es herrscht eine ¹totaleª Informationsverfügbarkeit.

Wer nur lange genug

sucht, kann genügend Argumente für

und genau so viele gegen eine Entschei-

dungsalternative finden; d. h., es gibt

nahezu keine Entscheidungen mehr unter

Sicherheit. Die Zahl der 50:50-Entscheidungen

nimmt zu.

, Das menschliche Kurzzeitgedächtnis,

in dem alle Informationen sortiert und

gefiltert werden, kann maximal 80

Bytes/Sekunde verarbeiten.

Es wird den Entscheidungsträgern nichts

anderes übrig bleiben, als die Lösung bei

sich selbst zu suchen. Es macht wenig Sinn,

mit dem Aussortieren erst im Kopf zu beginnen.

Vielmehr muss damit im Vorfeld

angefangen werden. Dies kann geschehen,

indem ganz bewusst Schwerpunkte gesetzt

werden. Die selektive Wahrnehmung darf

allerdings nicht zu völliger Abschottung

führen. Ein wohlorganisiertes, persönliches

Informationssystem ist ein wichtiges

Hilfsmittel dazu.

2.3 Shareholder-Sicht zusätzlich

zur Supply-Chain-Sicht

Die dritte Gruppe von Einflüssen bezieht

sich auf den Gegenstand der strategischen

Unternehmensführung selbst.

In der Vergangenheit wurden die Unternehmen

von der Technologiesicht dominiert.

Die Argumentationskette lautete

etwa: Wer gute Produkte anbietet, wird

Kunden gewinnen, wirtschaftlichen Erfolg

haben und letztlich die Interessen der Eigentümer

zufrieden stellen. In den vergangenen

Jahren trat nun der Kunde in den

Vordergrund. Dies geschah aus dem Gedanken

heraus, dass nicht das Produkt als

solches, sondern erst seine nutzbringende

Anwendung Erfolg bringt. Kundenbezogene

Dienstleistungen kamen hinzu.

Neben diese Supply-Chain-Sicht tritt

nun die Investor-Sicht und damit die strategische

Führung des Unternehmens. Damit

sich Unternehmen am Weltmarkt behaupten

können, ist ständiges Wachstum

erforderlich. Dies ist im Allgemeinen mit

zusätzlichem Kapitalbedarf verbunden.

Um im Wettbewerb um Kapital erfolgreich

zu sein, müssen die Unternehmen

zum einen nach auûen hin die Sicht des Investors

einnehmen und entsprechende Informationen

zur Verfügung stellen. Zum

anderen müssen sie selbst diese Sicht auch

auf die Teilbereiche des Unternehmens anwenden.

Dazu kommt die Entwicklung und

Umsetzung von Strategien. Da durch die


Erarbeitung von Strategien gegebenes Kapital

wertsteigernder eingesetzt wird bzw.

zusätzliches wertschaffendes Kapital gewonnen

wird, kann Strategie auch als Produktionsfaktor

für Wert beschrieben werden:

In welchen Bereichen ist das Geld des

Investors am besten angelegt?

Wie kann nun der Shareholder Value

beeinflusst werden? Wir sehen hier zwei

Ansatzpunkte:

, Zum einen durch das Supply-Chain-

Management: Dies optimiert die Kosten

der operativen Prozesse und verbessert

die Ausnutzung der Kapazitäten.

, Zum anderen durch die strategische

Ausrichtung des Kapitals: Hier geht es

darum, das Kapital auf die am meisten

wertschaffenden Unternehmensbereiche

zu lenken; dies ermöglicht Wachstum

bzw. verringert den Kapitalbedarf.

Auch Strategien, die das Risiko in den

Unternehmensbereichen reduzieren,

vermindern die Cost of Capital bzw. erhöhen

den Shareholder Value.

Aus diesen Überlegungen heraus sehen

wir folgende Entwicklungstendenzen bezüglich

der drei wichtigsten Unternehmensfunktionen

und -prozesse:

, Wir erwarten, dass die Anstrengungen

der Unternehmen zur Verbesserung der

Supply Chain etwa gleich bleiben. Unausgeschöpfte

Potenziale liegen hier

vor allem in Optimierungsmöglichkeiten

sowie in der über die Unternehmensgrenzen

hinausgehenden erweiterten

Sicht.

, Support-Funktionen werden eher automatisiert,

zusammengefasst oder ausgelagert.

, Vermehrte Anstrengungen sehen wir

im Prozess der strategischen Unternehmensführung

und seiner Einbindung in

das Tagesgeschäft.

In diesen Überlegungen ist auch die Entstehung

der drei neuen Produkte SAP SEM ,

SAP APO und SAP CRM begründet:

1. SAP SEM hat die Strategie orientierte

Unternehmensführung zum Gegenstand;

2. SAP APO (SAP Advanced Planning

and Optimization) stellt Instrumente

zur Verfügung, um die erweiterte Supply

Chain zu optimieren;

3. SAP CRM (SAP Customer Relationship

Management) enthält Funktionen

zur Abwicklung und Analyse der kundenbezogenen

Prozesse.

2.4 Operationalisierung

von Shareholder-Value-bezogenen

Strategien

Angenommen, die Maximierung des Shareholder

Value ist das präferierte Ziel des

Unternehmens, so müssen alle betrieblichen

Entscheidungen in ihren Auswirkungen

auf diese Steuerungsgröûe beschrieben

werden. Durch die Operationalisierung

Strategische Unternehmensführung mit SAP SEM

Bild 3 Ausrichtung auf die Strategie durch Value-Based-Management

Kernpunkte für das Management

der Aufgabe sehen wir sowohl ¾nderungen

in der konzeptionellen Gestaltung des

Rechnungswesens als auch in den Planungs-,

Koordinations- und Abwicklungsprozessen.

Aus folgenden Gründen ist speziell die

deutsche Ausgestaltung des Rechnungswesens

für die Fragestellungen des Investors

wenig hilfreich:

Im Zusammenhang mit der strategischen Unternehmensführung wurden von

theoretischer Seite neue betriebswirtschaftliche Verfahren entwickelt: Value-

Based-Management, Balanced Scorecard, Management Cockpit, Activity-

Based-Management und Target Costing sind Beispiele hierfür.

, Die Verfahren werden zwischenzeitlich in Unternehmen nutzbringend

eingesetzt.

, Die Verfahren bedingen eine engere Verbindung zu denjenigen Systemen,

die die operativen Prozesse unterstützen.

, In SAP SEM (SAP Strategic Enterprise Management) wurden die oben

genannten Methoden integriert.

, Die Durchführung aller Prozessschritte der strategischen Unternehmensführung

sind System unterstützt: Modellierung, Beschaffung externer und interner

Informationen, Konsolidierung, anwendungsübergreifende Simulation

und Planung, Reporting und Kommunikation mit den Stakeholdern.

Stichworte: Strategische Unternehmensführung, SAP Strategic Enterprise

Management (SAP SEM ), Wertorientierte Unternehmensführung, Balanced

Scorecard, Management Cockpit

149


Werner Sinzig

1. Der Jahresabschluss ist wegen der zahlreichen

Bewertungswahlrechte gestaltbar.

2. Er berücksichtigt nicht die Eigenkapitalkosten.

3. Er beinhaltet keine Aussagen über die

zukünftige Entwicklung des Unternehmens.

Diese Gründe lassen vermuten, dass die Bilanzsumme

bzw. der Gewinn nach HGB

keine geeigneten Gröûen sind, um den

Wert bzw. die Wertsteigerung eines Unternehmens

zu beschreiben. Diese Vermutung

lässt sich auch empirisch nachweisen.

An diesen drei Kritikpunkten setzen

nun die Methoden des Value-Based-Management

an:

, Anstelle einer fiktiven Gröûe (Earnings/Share)

wird auf den Cash Flow abgestellt.

, Anstelle einer Residualbetrachtung

werden die Kapitalkosten einer alternativen

Anlagemöglichkeit einbezogen.

, Anstelle einer Ein-Perioden-Betrachtung

werden Zukunftsperspektiven benützt.

Daher sehen wir folgende Entwicklungen

in der konzeptionellen und implementierungsseitigen

Gestaltung des Rechnungswesens:

Traditionell hat das Rechnungswesen

mehrere Abnehmer: Die Gläubiger beurteilen

die wirtschaftliche Situation, um ihre

Forderungen einzuschätzen. Die Steuerbehörden

verwenden den Jahresabschluss,

um erfolgs- und substanzabhängige Steuern

zu bemessen, die Anteilseigner, um die

Rentabilität ihres Engagements zu berechnen.

Das Management wünscht sich ein in

sich abgestimmtes Rechnungswesen, mit

dem auch die Entscheidungen des Tagesgeschäfts

untermauert werden können. Da

letztlich nur die in der Realität ablaufenden

Prozesse objektiv beschreibbar sind

(Mengen, Zeiten, Zahlungsansprüche und

Zahlungen), ergeben sich theoretisch je

nach Adressat unterschiedliche Rechenzwecke

(John Maurice Clark: ¹different

cost for different purposesª). Dies ist zwar

theoretisch korrekt, in der Praxis aber aufwendig

und auch schwierig, da der gleiche

Sachverhalt in den verschiedenen Rechenwerken

unterschiedlich beschrieben wird.

Nicht von gleichberechtigten Abnehmern

des Rechnungswesens wird also ausgegangen,

sondern primär vom Informations-

150

bedarf der Anteilseigner. Der Bedarf der

anderen Interessensgruppen ordnet sich

diesem unter oder ihm wird in Form von

Neben- und Sonderrechnungen Genüge

getan. Dies belegen die folgenden Entwicklungen:

, In Deutschland gewinnt der an der Shareholder-Value-orientierte

Abschluss

nach US GAAP (¹true and fair viewª)

zunehmend an Bedeutung im Vergleich

zu dem am Gläubigerschutz orientierten

Abschluss nach HGB.

, Auch die Tendenz zu Quartalsabschlüssen

und -dividenden resultiert

aus den Bedürfnissen der Anteilseigner.

Wenn auch hierdurch keine Zukunftsorientierung

erreicht wird, so wird

doch die Ex-Post-Periode kürzer.

, Die Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung

sehen wir implementierungsmäûig

als eine dem Hauptbuch vorgelagerte

Nebenbuchhaltung. Sie dient der

Unterstützung und Kontrolle von Entscheidungen

und beinhaltet die vorgangsbezogene

Bewertung mit Standard-Stückkosten

zur Ermittlung der

Kosten des Umsatzes bzw. des Bestandes

sowie eine periodische Ermittlung

und Verrechnung von Abweichungen

zur Ermittlung der Ist-Kosten.

, Mit der Verantwortungsbereichsrechnung

existiert eine Verlängerung der externen

Sicht in das Unternehmen. Die

internen Prozesse werden entsprechend

beschrieben. Dies beinhaltet einen

Wechsel der Merkmale (aus innerbetrieblichen

Lieferungen werden innerbetriebliche

Käufe und Verkäufe)

und/oder eine andere Bewertung

(Transferpreise). Auch der Ausweis der

nicht-monetären Werttreiber ist ein Bestandteil.

, Das der Steuerbehörde dienende Rechenwerk

sehen wir als Nebenrechnung.

, Die am Shareholder-Value-orientierten

Kennzahlen, die über die Möglichkeiten

von US GAAP (nach wie vor an den

Earnings/Share orientiert) hinausgehen

± z. B. Einbezug von Eigenkapitalkosten

als Opportunitätskosten, Cash

Flow anstelle Earnings und diskontierte

Erwartungsbeträge ±, betrachten wir

derzeit ebenfalls als Nebenrechnung.

In der praktischen Anwendung muss der

Shareholder Value aber nicht nur für das

Unternehmen als Ganzes, sondern vielmehr

auch für einzelne Unternehmensbe-

reiche, Profit Center, Projekte und einzelne

Entscheidungen ausgewiesen werden. Da

sich Shareholder-Value-bezogene Kennzahlen

wegen des engen Bezugs zu Zahlungen

fiktionsfrei nur für ein Unternehmen

als Ganzes berechnen lassen, müssen für

diese ¹kleinerenª Bezugsobjekte fiktive

Anpassungen vorgenommen werden.

Da mit abnehmender Gröûe der Bezugsobjekte

die notwendigen Bewertungsfiktionen

immer umfangreicher werden,

gehen viele Unternehmen dazu über, so genannte

Werttreiberbäume zu definieren.

Kennzahlen wie EVA , ROCE, DCF oder

CFROI werden in ihre Bestandteile zerlegt,

die ihrerseits eher messbar sind. Dies

beinhaltet häufig auch den Übergang von

monetären zu nicht-monetären Maûgröûen.

Bei dieser Aufspaltung ist es wichtig,

dass der Bezug zu den Wertgröûen des

Shareholder Value nicht verloren geht. Als

Nebeneffekt kann beobachtet werden,

dass diese nicht-monetären Gröûen von

den Verantwortlichen besser verstanden

werden.

Die Herausforderung besteht darin, das

Zielsystem so aufzubauen, dass alle, die

Entscheidungen treffen, wie von einer unsichtbaren

Hand in Richtung ¹Maximierung

des Shareholder Valueª geleitet werden.

Diese Aufgabe wird umso schwieriger,

je gröûer eine Organisation ist, je stärker

sie hierarchisch oder mehrdimensional

gestaltet ist, je tayloristischer die Aufgaben

gegliedert sind und je häufiger ein Unternehmen

organisatorisch auf ¾nderungen

reagieren muss.

3 Funktionen von SAP-SEM

3.1 Strategische Unternehmensführung

als Prozess

Die strategische Unternehmensführung

darf nicht nur als einmal im Jahr stattfindendes

Verfahren gesehen werden. Vielmehr

handelt es sich um einen ständig ablaufenden

Prozess zwischen Shareholdern,

Stakeholdern, Unternehmensleitung, Management

und Mitarbeitern. Wir haben

diesen Gesamtprozess in folgende Teilprozesse

gegliedert:

, Um eine verarbeitbare Datenbasis zu

erhalten, müssen die Daten mit Hilfe eines

Modells geordnet werden. Dies geschieht,

indem die auswertungs- und


planungsrelevanten Ordnungsbegriffe

und Kennzahlen festgelegt werden.

Diese resultieren aus einer Informationsbedarfsanalyse,

die sowohl die internen

Entscheidungsträger als auch die

Stakeholder einbezieht.

, Des Weiteren muss die regelmäûige Datenversorgung

definiert werden. Bei

den meisten Unternehmen geht es derzeit

darum, die intern ± d. h. in den

ERP-Systemen ± generierten Daten der

Unternehmensführung verfügbar zu

machen. Wir sehen allerdings einen klaren

Trend, auch extern vorhandene Daten

dem Management bereitzustellen.

In der Einteilung in strukturierte und

nicht-strukturierte Daten erhalten

Letztere zunehmend Bedeutung: dies

sowohl bei den internen Quellen (z. B.

Kommentare zu Ausnahmen) als auch

bei den externen Quellen (z. B. Analysten-Berichte

und Berichte über Wettbewerber).

, Auf der Basis des Datenmodells können

die Strategie erarbeitet sowie die Planung

unternehmensweit durchgeführt

werden. Die Funktionen beziehen sich

auf das Unternehmen als Ganzes sowie

auf Teilbereiche und einzelne Tätigkeitsfelder.

Neben den traditionellen

Budgetierungsfunktionen müssen Modellierungs-,

Simulations- und Kommunikationsfunktionen

± zusammengefasst

zum Begriff ¹Scorecard-Funktionenª

± zur Verfügung stehen.

, Ein weiterer Schritt im Prozess der strategischen

Unternehmensführung ist die

Konsolidierung der Daten. Hier unterscheiden

wir zwischen der gesetzlichen

Konsolidierung, die auf der rechtlichen

Struktur basiert, und einer Management-Konsolidierung,

die sich auf die

Einheiten der Management-Struktur

bezieht.

, Bei der Darstellung und Analyse der

Daten differenzieren wir zwischen einem

matrix- und zeitungsartigen Reporting

einerseits sowie einer kondensierten

Aufbereitung andererseits. Letztere

kann sich aus den Erkenntnissen

der Forschung über effiziente Arbeit im

Management ergeben (zusammengefasst

im Konzept des Management

Cockpit), aus den Überlegungen zur

zielorientierten Unternehmensführung

unter Verwendung von Kennzahlen

(Balanced Scorecard) oder aus dem

sachlogischen Zusammenhang der

Kennzahlen (zusammengefasst im

Konzept von Kennzahlen-Katalogen

und Werttreiberbäumen).

, Im letzten Schritt des Managementprozesses

geht es um das ¹Veranlassenª. Es

kann sich auf das operative Geschäft,

auf taktische Ziele oder auf Strategien

beziehen.

Resultierend aus diesen betriebswirtschaftlichen

Aufgaben haben wir SAP

SEM in die folgenden funktionalen Module

gegliedert:

1. Business Information Collection,

2. Corporate Performance Monitor,

3. Business Consolidation,

4. Business Planning and Simulation

sowie

5. Stakeholder Relationship Management.

SAP SEM ist zu wesentlichen Teilen eine

analytische Applikation und basiert deshalb

auf dem Business Information Warehouse

(SAP BW). Dies garantiert, dass alle

SAP SEM -Komponenten auf identischen

Daten aufbauen und funktional eng miteinander

verbunden sind. Bezüglich Letzterem

werden beispielsweise die Konsolidierungsfunktionen(Währungsumrechnung,

Zwischengewinneliminierung usw.)

auch für die Planung, die Funktionen zum

wertebezogenen und zum Scorecard-bezogenen

Reporting für das Stakeholder Relationship

Management, die Kennzahlen-

Kataloge für die Simulations-, Planungsund

Budgetierungsfunktion herangezogen.

Strategische Unternehmensführung mit SAP SEM

Bild 4 Funktionen im Prozess der strategischen Unternehmensführung (Beispiele)

3.2 SAP SEM Funktionen

im Überblick

3.2.1 Business Information Collection

(SEM-BIC)

SEM-BIC besteht aus zwei Funktionsblöcken:

Enterprise Model Builder und Staging

Engine. Im Enterprise Model Builder

werden die aus der Informationsbedarfsanalyse

resultierenden Ordnungsbegriffe,

ihre Beziehungen sowie die Kennzahlen

und deren Relationen definiert. Da SAP

SEM nicht nur ein generisches Reporting-System,

sondern auch eine darüber hinausgehende

analytische Anwendung ist,

sind diesbezügliche Festlegungen zu treffen

(z. B. Equity-Anteile für die Konsolidierung,

Adressen für das Stakeholder Relationship

Management, spezielle Darstellungsformen

± z. B. im Sinne einer Balanced

Scorecard ± und spezielle Berechnungen

im Zusammenhang mit dem Shareholder

Value). In der Staging Engine geht es

um die Definition und Steuerung des Datenübertragungsprozesses.

Die die Informationen

erzeugenden Einheiten sind von

Heterogenität geprägt (z. B. verschiedene

IT-Systeme, nicht-abgestimmte Nummernsysteme,

unterschiedliche Währungen

und Metriken, unterschiedlich definierte

Kennzahlen, verschiedene betriebswirtschaftliche

Methoden). Mapping- und

Monitor-Funktionen sind die klassischen

151


Werner Sinzig

Instrumente in diesem Bereich. Da SAP

SEM auf SAP BW basiert, stehen alle

dort implementierten Funktionen zur Verfügung.

Besonderes Augenmerk legen wir seit

einigen Jahren auf die im Internet verfügbaren

Informationen. Hier treten einige

spezielle Probleme auf:

, Entsprechende Profile müssen das unüberschaubare

Angebot an Informationen

klassifizieren.

, Die Informationen müssen ebenfalls

über Profile interessierten Verwendern

und Organisationseinheiten sowie potenziell

relevanten Bezugsobjekten zugewiesen

werden. Erst dadurch werden

die Daten in konkreten Entscheidungssituationen

verwendbar.

, Die Informationsbeschaffung kann

nicht in periodischen Rhythmen erfolgen;

sie muss vielmehr kontextsensitiv

angestoûen werden, z. B. wenn sich signifikante

¾nderungen in der Datenquelle

ergeben (Push) oder wenn ad hoc

ein Bedarf auftritt (Pull).

, Die Informationen müssen bezüglich

ihrer Güte qualifiziert werden.

Wir haben die Funktionen in einer Editorial

Workbench zusammengefasst. Alle

Daten, die aus dem Internet stammen,

durchlaufen diese. Sie werden in konkreten

Entscheidungssituationen erst verwendet,

nachdem sie validiert und den betrieblichen

Gegebenheiten zugeordnet wurden (vgl.

Beitrag Meier/Schröder in diesem Heft).

SAP SEM versteht sich nicht nur als

Tool, es ist auch vorgefertigter Business

Content enthalten. Im Bereich BIC bedeu-

152

Bild 6 SEM-BIC Business Information Collection

o Bild 5 SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM )

tet dies: Schnittstellen zu Data Providern,

Benchmarking-Services und KPI-Schemata,

die zu speziellen Management-Methoden

passen.

3.2.2 Business Planning and

Simulation (SEM-BPS)

Bestandteil von SEM-BPS sind die klassischen

Funktionen zur manuellen Plandatenerfassung.

Sie beziehen sich auf die

aufgabenbezogene Gestaltung der Oberfläche

(tabellarische Eingaben, grafische

Elemente) und auf die Minimierung der

Eingaben (automatische Ableitungen abhängiger

Informationen, Kopierfunktionen,

Umwertungen). Daneben stehen

Funktionen, die den kreativen Teil des Planungsprozesses

mit Simulationen unterstützen,

zur Verfügung. Hier können Modelle

definiert und mit What-If- bzw. Goal

Seek-Methoden bearbeitet werden. Neben

einfachen Algorithmen werden wegen der

verbesserten technologischen Möglichkeiten

und der verbesserten Benutzeroberfläche

auch komplexe Methoden des Operations

Research unterstützt: System Dynamics

und Constraint Based Programming.

Speziell im Bereich System Dynamics wurden

in den letzten Jahren erhebliche Fortschritte

im praktischen Einsatz erzielt. Die

Produkte sind heute in der Lage, groûe

und komplexe Modelle benutzerfreundlich

zu formulieren und in kurzer Zeit

durchzurechnen (vgl. Beitrag Myrtveit/

Bean in diesem Heft).

Der Business Content besteht im Bereich

BPS aus voreingestellten Planungs-

anwendungen und aus Templates für Planungslayouts.

Planungsanwendungen sind

z. B.:

, Integrierte Bilanz-, Ergebnis- und Cash

Flow-Planung,

, Umsatz- und Ergebnisplanung inkl.

Activity-Based-Management,

, Asset/Liability Management,

, Cash Forecast,

, Personalplanung,

, Investitionsplanung,

, Kapitalmarktmodelle,

, Life Cycle Costing, Target Costing sowie

, Risiko-Simulationen.

3.2.3 Business Consolidation

(SEM-BCS)

Die Konsolidierung umfasst sowohl Funktionen

zur gesetzlichen Konsolidierung als

auch zur Management-Konsolidierung,

für Plan- und für Ist-Daten. Sie können

aus R/3- und auch aus Nicht-SAP-Systemen

stammen. Die Konsolidierung beinhaltet

einfache Umsatzeliminierungen, differenzierte

Währungsumrechnungen und

Zwischenerfolgseliminierungen sowie eine

komplexe Kapitalkonsolidierung. Der

Business Content bezieht sich u. a. auf

voreingestellte Regeln, nach denen die verschiedenen

Alternativen des Economic

Profit berechnet werden.


Bild 7 SEM-BPS Business Planning and Simulation Bild 8 SEM-BCS Business Consolidation

3.2.4 Corporate Performance Monitor

(SEM-CPM)

SEM-CPM basiert auf der im Business Information

Warehouse implementierten

OLAP-Funktionalität. Es stehen dort interaktive

Funktionen zur Analyse von Daten

zur Verfügung, die auch bei komplizierten

betriebswirtschaftlichen Sachverhalten

(hierarchische Strukturen, Zeitabhängigkeit,

unterschiedlichste Typen

von Kennzahlen, ¼) performant korrekte

Ergebnisse liefern. Zur Präsentation der

Daten enthält SAP BW zum einen ein matrixartiges

Reporting, bei dem die Zahlen

in Spalten und Zeilen angeordnet sind.

Zum anderen besteht die Möglichkeit, die

Daten in einer zeitungsartigen Weise zu

präsentieren. Dieses Konzept kommt besonders

dann zur Anwendung, wenn

textuelle, grafische und tabellarische Informationen

verknüpft werden.

Basierend auf den generischen Funktionen

von SAP BW stehen in SEM-CPM Visualisierungen

zur Verfügung, die aus der

speziellen Aufgabenstellung der strategischen

Unternehmensführung entstehen.

Wir bezeichnen sie als Interpretationsmodelle.

, Management Cockpit

Im Konzept des Management Cockpits

werden die Erkenntnisse über die

Funktionsweise des menschlichen Gehirns

auf die Arbeitsweise des Managements

angewandt (vgl. Beitrag Georges

in diesem Heft). Das Management

Cockpit hat einerseits Software-Aspekte:

Sie betreffen die Visualisierung von

Kennzahlen und die Anordnung der

Kennzahlen auf dem Bildschirm. Andererseits

umfasst das Management Cockpit

die physische Ausstattung so genannter

¹war roomsª (Anordnung von

Strategische Unternehmensführung mit SAP SEM

Bild 9 SEM-CPM Corporate Performance Monitor Bild 10 SEM-SRM Stakeholder Relationship Management

Grafiken, Beleuchtung, Klima etc.).

Weiterhin beinhaltet das Konzept Methoden,

die die Produktivität von

Team-Meetings steigern und den Entscheidungsprozess

von Teams und Individuen

positiv beeinflussen.

, Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist eine Methode,

die den gesamten Prozess der Strategiefindung,

-durchsetzung und -kontrolle

zum Gegenstand hat (vgl. Beitrag

Wefers in diesem Heft). Speziell für die

Visualisierung hat sich eine Darstellung

mit vier Perspektiven etabliert. Sie resultiert

aus der Notwendigkeit, für einen

Verantwortungsbereich die relevanten

Kennzahlen übersichtlich darzustellen.

Die Darstellungsform könnte

sich als Quasi-Industriestandard durchsetzen.

Funktional besteht die Möglichkeit,

die Abweichungen zu analysieren,

indem z. B. die Plan- und Ist-Zahlen in

153


Werner Sinzig

Bild 11 SAP SEM und Methoden der strategischen

Unternehmensführung

Bild 13 Prozess der strategischen Unternehmensführung im Konzept der Balanced Scorecard

die operativen Budgetierungs- und

Ausführungsprozesse hinein verfolgt

werden; die Kennzahlen können entlang

der Aufbauorganisation und bezüglich

ihrer Bestandteile analysiert

werden; weiterhin lässt sich ihr Bezug

zu den entsprechenden Projekten aufzeigen.

, Werttreiberbäume

Die dritte Metapher, um Daten darzustellen,

sind so genannte Werttreiberbäume.

Speziell im Kontext von Value-

Based-Management kommen einige

Kennzahlen durch komplexe Berechnungen

zustande. Um aussagekräftige

Analysen durchführen zu können, müs-

154

sen die Definitionen sowie der innere

Zusammenhang der Werttreiber anzeigebereit

sein. Neben der Anzeigefunktion

für Plan- und Ist-Daten werden

diese Bäume auch im Simulations- und

Planungsprozess benutzt.

Auch der Bereich CPM enthält neben der

Funktionalität Business Content. Er ist

teilweise branchenspezifisch. Beispiele

sind Scorecards, Cockpits, Kennzahlen-

Kataloge, Werttreiberbäume, Benchmarking-Daten

und typische Benutzerrollen.

Bild 12 Stufenweise Ermittlung des Economic Profit in einem

Unternehmen der Konsumgüterindustrie

3.2.5 Stakeholder Relationship

Management (SEM-SRM)

Das Stakeholder Relationship Management

stellt Funktionen zur Verfügung, um

mit allen Interessengruppen eines Unternehmens

zu kommunizieren. Dies sind

z. B. Investoren, Kunden, Lieferanten, die

Öffentlichkeit (z. B. Kommunen, Verbände)

und Mitarbeiter. Die Informationen

beziehen sich dabei auf das Unternehmen

als Ganzes. Es kann sich dabei um einseitige

Information der Stakeholder im Sinne

von Reporting und Mailings oder aber

auch um gegenseitige Kommunikation

handeln (z. B. Befragungen).

Das Stakeholder Relationship Management

hat nur z. T. den Charakter einer analytischen

Applikation; z. T. handelt es sich

um eine operative Anwendung, in der z. B.

Adressen, Kontaktpersonen oder Besuchsberichte

verwaltet werden. Stakeholder

Relationship Management kann als die

operative Anwendung der Presseabteilung

bezeichnet werden.

3.3 SAP SEM und

Managementmethoden

SAP SEM ist ± wie auch die anderen SAP

Produkte ± nicht auf eine bestimmte betriebswirtschaftliche

Methode beschränkt.

Basierend auf den beschriebenen Funktionen

werden sowohl klassische als auch moderne

Verfahren zur Unternehmensführung

unterstützt. So können beispielsweise

verschiedene Formen des Value-Based-

Management (Economic Profit mit ver-


schiedenen Variationen, Discounted Cash

Flow usw.), Balanced Scorecard, Portfolio

Management, Activity-Based-Management,

Target Costing, Risk Management

und Asset/Liability Management implementiert

werden. Diese Methoden tangieren

im Allgemeinen mehrere der oben genannten

fünf Komponenten. Bild 11 zeigt

dies in grafischer Form.

Bild 12 zeigt die Ausgestaltung eines

Schemas zur stufenweisen Ermittlung des

Economic Profits in Anlehnung an ein Deckungsbeitragsschema.

Bild 13 zeigt die grundsätzlichen

Schritte der strategischen Unternehmensführung

sowie das Prinzip der Balanced

Scorecard.

Bild 14 zeigt das Datenmodell, wie es

für eine Unternehmenssteuerung gemäû

Activity-Based-Management implementiert

ist.

4 Zusammenfassung

Zusammenfassend sehen wir folgende Vorteile

von SAP SEM :

, SAP SEM ist das erste Produkt, das

bei allen Schritten im Prozess der strategischen

Unternehmensführung Hilfestellung

gibt: Modellierung, Beschaffung

externer und interner Informationen,

Konsolidierung, anwendungsübergreifende

Simulation und Planung, Re-

porting und Kommunikation mit den

Stakeholdern.

, Es werden sowohl die traditionellen als

auch die modernen Methoden der strategischen

Unternehmensführung unterstützt,

wie z. B. Value-Based-Management,

Balanced Scorecard, Activity-Based-Management.

, Es wird nicht nur bei der Strategiefestlegung

geholfen, sondern auch bei de-

Strategische Unternehmensführung mit SAP SEM

Bild 14 Grundbegriffe des Activity-Based-Management als SEM Planungsmodell

ren Umsetzung in den Bereichen des

Unternehmens in Projekten und durch

einzelne Mitarbeiter.

, SAP SEM beinhaltet zusätzlich generische

und branchenspezifische Voreinstellungen.

, Technisch ist SAP SEM eine analytische

Anwendung, die auf OLAP- und

Data Warehouse-Technologie basiert.

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