Self-Service: Was entscheidet über Mehrwert und Akzeptanz?

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Self-Service: Was entscheidet über Mehrwert und Akzeptanz?

Self-Service: Was entscheidet über Mehrwert und Akzeptanz?

Faktoren einer erfolgreichen Gestaltung und Einführung von Self-Service-Systemen und

Mitarbeiterportalen

Ute G. Schäffer-Külz

Ute G. Schäffer-Külz studierte Psychologie und Betriebswirtschaftslehre und arbeitet heute,

nach zehn Jahren Berufstätigkeit in den Bereichen Schulung und Vertrieb, als freiberufliche

Beraterin und Managementtrainerin.

Zusammenfassung

Self-Service-Systeme und Mitarbeiterportale führen keineswegs automatisch zu effizienteren

Prozessen im Personalbereich. Vielmehr bedarf es dazu neben einer fundierten Gestaltung

der Systeme einer umfassenden Einführungsstrategie. Im Rahmen einer Studie hat die Autorin

522 Benutzer zu den konkreten Auswirkungen eines Mitarbeiterportals befragt. Erfasst

wurden auch Faktoren, die einen Einfluss auf den Systemerfolg haben. Auf der Basis dieser

Studie formulieren die Autoren Empfehlungen für die Gestaltung und Einführung von

Mitarbeiterportalen.

Von einem Personal-Ressort wird heute erwartet, dass es die Personalbetreuung und -führung

nicht als Verwaltungsaufgabe, sondern als Wertschöpfungsprozess für das Unternehmen

begreift, und als „Business Partner“ der Linie qualitativ hochwertige und kostengünstige

Dienstleistungen anbietet (vgl. die 2002 gemeinsam von Wirtschaftswoche und Cap Gemini

Ernst & Young durchgeführte Studie „Human Resources Management 2002/05“). Zur

Unterstützung dieser personalwirtschaftlichen Aufgaben können spezielle Informations- und

Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) eingesetzt werden, die sogenannten „Employee-Self-

Services“ (ESS) und „Manager-Self-Services“ (MSS). In der jüngeren Vergangenheit werden

Self-Services gemeinsam mit weiteren Anwendungen und Informationen in

Mitarbeiterportalen gebündelt. Dies erlaubt eine zielgruppenspezifische und strukturierte

Zusammenführung von bis dahin papiergebundenen oder in unterschiedlichen Systemen

hinterlegten Informationen und Services.

Self-Service-Systeme und Mitarbeiterportale werden zur Zeit von den Unternehmen eher

selten und nicht unter Ausschöpfung ihrer Möglichkeiten genutzt (vgl. Cap Gemini Ernst &

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Young, 2003). Expertenschätzungen gehen davon aus, dass sich der Einsatz entsprechender

Systeme aber erheblich intensivieren wird (vgl. Cedar, 2003) und sich damit die Tätigkeit der

HR-Experten und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Personalabteilung

wesentlich verändert. Die neuen Technologien sollen vor allem dabei helfen, Arbeitsabläufe

zu straffen, Kosten zu sparen, die Informationsversorgung zu verbessern und die

Mitarbeiterzufriedenheit insgesamt zu erhöhen. Bislang liegen noch kaum systematische

empirische Studien vor, die die positiven Wirkungen von Self-Service-Systemen und

Mitarbeiterportalen bestätigen. Der überwiegende Teil der verfügbaren Arbeiten besteht aus

Einzelfallstudien oder anekdotischen Erfahrungsberichten (Strohmeier, 2002). Bisher

durchgeführte Befragungen (z.B. Cap Gemini Ernst & Young, 2003; Cedar, 2003) haben ein

sehr hohes Aggregationsniveau, da je Firma die Erfahrungen und Bewertungen von jeweils

nur einer Person erfasst wurden. Damit können Verhalten und Einschätzungen der einzelnen

Mitarbeiter nicht erfasst und somit die Mitarbeiterakzeptanz und -zufriedenheit nicht

verlässlich bewertet werden.

Die Einführung von Self-Service-Systemen und Mitarbeiterportalen kann erst dann als

erfolgreich und sinnvoll für ein Unternehmen angesehen werden, wenn sie von den

Beschäftigten akzeptiert und aktiv und aufgabengerecht genutzt werden. Akzeptanzprobleme,

die sich in Nicht-Nutzung, Resignation oder offenem Widerstand gegenüber einem neuen

System äußern können, schränken den potentiellen Nutzen deutlich ein. Deshalb sollten

bereits während der Entwicklung eines Portals proaktiv Überlegungen zur

Einführungsstrategie angestellt werden. Doch was sind kritische Erfolgsfaktoren bei der

Einführung von Self-Service-Systemen und Mitarbeiterportalen? Und welche Auswirkungen

dieser neuen Technologien nehmen Mitarbeiter tatsächlich wahr?

Aus diesen Fragestellungen leitet sich die Zielsetzung einer empirischen Studie ab, die 2003

(vgl. Schäffer-Külz, 2004a) bei der BASF IT Services, einem Unternehmen der BASF-

Gruppe, durchgeführt wurde (vgl. Abb.1). Das angebotene Leistungsspektrum des dortigen

Mitarbeiterportals umfasst unter anderem Ausgaben und Tätigkeiten aus den verschiedenen

Bereichen der Personalarbeit (Personalstammdaten, Zeitwirtschaft, Reisekostenabrechnung

und Qualifikation). Mitarbeiter können sich zum Beispiel ein Kurzprofil ihrer eigenen

Stammdaten oder Übersichten ihrer Zeitkonten (Jahresarbeitszeit, Urlaubskonto,

Zeitnachweis) anzeigen lassen. Zusätzlich können sie Änderungen vornehmen (z.B. bei einem

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Wechsel der Anschrift oder Bankverbindung), Urlaub oder Gleitzeit beantragen, Daten für die

Spesenabrechnung eingeben oder ihre Qualifikationen aktualisieren.

Im Rahmen der Studie wurden die Mitarbeiter nach konkreten Auswirkungen befragt, die sich

durch die Systemeinführung für sie ergeben haben. Außerdem sollten sie konkrete

Verbesserungsvorschläge und Schwachpunkte des Systems benennen. Der zweite Teil der

Untersuchung zielte auf die Identifizierung grundlegender Einflussgrößen ab, die zu einer

hohen Akzeptanz und Zufriedenheit und zu einer geringen Beanspruchung der Mitarbeiter bei

der Nutzung des Portals führen.

Elektronischer Fragebogen an 1541 Mitarbeiter

Rücklauf: 522 Fragebögen; Rücklaufquote: 33,9%; durchschnittliches Alter 39,4

Demographische Daten

Abbildung 1: Merkmale der befragten Arbeitnehmer (Angaben in Prozent; Fehlende Werte zu 100 %: keine

Angaben)

Auswirkungen des Mitarbeiterportals

Um die Auswirkungen des Mitarbeiterportals beurteilen zu können, wurden den Befragten

Ziele zur Auswahl vorgegeben, die entweder von den Projektverantwortlichen der

untersuchten Firma genannt wurden oder aus anderen Projekten stammen (vgl. Schäffer-Külz

2004b, im Druck). Die Bandbreite der Ziele, die mit der Einführung eines entsprechenden

Systems verwirklicht werden sollen, ist groß. Die einzelnen Aussagen beziehen sich zum

einen auf konkrete Änderungen auf der Arbeitsebene, z.B. die Beschleunigung der

administrativen Personalprozesse. Zum Zweiten handelt es sich um persönliche

Konsequenzen für die Mitarbeiter, wie z.B. die Steigerung der Selbstverantwortung, der

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Zufriedenheit und des Unternehmensimages. Außerdem betreffen die Auswirkungen des

Mitarbeiterportals auch die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Personalabteilung.

Nach Meinung der überwiegenden Mehrheit der befragten Mitarbeiter werden die mit der

Einführung verbundenen Ziele und Erwartungen in dem untersuchten Unternehmen

tatsächlich realisiert. Die in Abbildung 2 dargestellte Zustimmung zu den einzelnen Aussagen

verdeutlicht, dass die Einführung des Mitarbeiterportals zu einem erkennbaren Mehrwert für

die Mitarbeiter geführt hat. Der Schwerpunkt der Auswirkungen liegt nach Auffassung der

Befragten auf der Beschleunigung administrativer Personalprozesse, z.B. beim Zugriff auf

aktuelle Personaldaten und bei der Eingabe und Bearbeitung administrativer Daten. Diesen

Aussagen stimmen 91 Prozent bzw. 87 Prozent der Befragten völlig oder überwiegend zu. 80

Prozent der Mitarbeiter sind der Meinung, dass der Abruf von Informationen durch das Portal

besser und einfacher geworden ist. Deutliche Auswirkungen sehen die Befragten auch in

bezug auf die Zusammenarbeit mit der Personalabteilung: Für 71 Prozent von ihnen führt das

Mitarbeiterportal zu einer Reduzierung von Rückfragen in der Personalabteilung.

Dementsprechend ergibt sich aus Sicht von 62 Prozent der Befragten auch eine Reduzierung

der persönlichen Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Personalabteilung.

Starke Auswirkungen hat die Einführung des Mitarbeiterportals aber auch auf der

individuellen Ebene: Für 60 Prozent der Mitarbeiter geht mit der Einführung des

Mitarbeiterportals eine Steigerung ihrer Eigenverantwortung einher, die Hälfte der Befragten

berichtete von einer Erhöhung ihrer Zufriedenheit. Der Einsatz des Mitarbeiterportals führt

nach Meinung von 45 Prozent der Mitarbeiter auch zu einem besseren Image ihres

Unternehmens und für 82 Prozent zu einer geringeren Zahl von Papierformularen.

Die Einführung des Mitarbeiterportals hat nicht für alle Mitarbeitergruppen die gleichen

Auswirkungen. So nehmen Mitarbeiter in höherer Position und Mitarbeiter mit höherem

Bildungsabschluss weniger arbeitsbezogene und persönliche Konsequenzen aufgrund der

Systemeinführung wahr als Mitarbeiter in niedrigeren Positionen beziehungsweise mit

niedrigeren Bildungsabschlüssen. Eine Steigerung der Eigenverantwortung und eine

Beschleunigung administrativer Vorgänge durch das Mitarbeiterportal werden von der

Gruppe der höheren Facharbeiter vergleichsweise geringer eingeschätzt. Dies zeigt, dass ein

Mitarbeiterportal auch auf den unteren Ebenen große Wirkungen entfalten kann. Die

Einführung in einem Unternehmen sollte somit flächendeckend für alle Mitarbeiter erfolgen.

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Abbildung 2: Auswirkungen des Mitarbeiterportals

Wunsch nach weiteren Services

Die überwiegende Mehrheit der Befragten wünscht sich einen weiteren Ausbau der Services

(vgl. Abbildung 3), was angesichts der breiten Wahrnehmung positiver Auswirkungen nicht

überrascht. Spitzenreiter bei den gewünschten Angeboten ist die Einsicht in die eigene

Personalakte, die von 87 Prozent der Mitarbeiter befürwortet wird. Gewünscht werden ferner

vor allem Services aus der Personalentwicklung, insbesondere das Einsehen aktueller

Beurteilungen (86 Prozent), die Veröffentlichung des Weiterbildungsangebots mit der

Möglichkeit der Online-Schulungsbuchung (80 Prozent), die Veröffentlichung von

Stellengesuchen (66 Prozent) und die Möglichkeit der Online-Bewerbung auf interne Stellen

(74 Prozent). Dies zeigt, dass nicht nur administrative Personalprozesse, sondern auch

beratungsintensive Bereiche wie die Personalentwicklung ein hohes Potenzial für eine

informationstechnische Unterstützung der Mitarbeiter bietet.

Hohen Anklang finden auch Angebote aus dem Verwaltungsbereich, z.B. der Zugriff auf

Formulare wie Arbeitsbescheinigungen (65 Prozent), das Einreichen von

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Verbesserungsvorschlägen (61 Prozent), das Beantragen von Sozialleistungen (49 Prozent)

und die Bestellung von Büromaterialien (47 Prozent). Lediglich die Selbstbuchung von

Hotels, Bahn- und Flugtickets stößt auf weniger Interesse und wird nur von einem Drittel der

Befragten befürwortet.

Abbildung 3: Zusätzlich gewünschte Angebote im Mitarbeiterportal

Möglichkeiten zur Verbesserung

Bei den Verbesserungsvorschlägen stehen der Ausbau des Informationsangebots im

Mitarbeiterportal (43 Prozent Zustimmung) und der Ausbau des Serviceangebots (39 Prozent

Zustimmung) an vorderster Stelle. Wichtig ist den Mitarbeitern aber auch die rechtzeitige und

ausführliche Information über die Einführung neuer Angebote: 41 Prozent der Befragten

halten diesen Aspekt für verbesserungswürdig. Verbesserungsvorschlägen, die die

Handhabung des Mitarbeiterportals betreffen, stimmen die Befragten in wesentlich

geringerem Maße zu. Für ein Viertel der Mitarbeiter ist eine höhere Geschwindigkeit bei der

Arbeit mit dem Mitarbeiterportal wichtig. Aber nur jeweils ein kleiner Teil der Befragten

findet Verbesserungen bedeutsam, die eine leichtere Navigation (16 Prozent), eine einfachere

Handhabung (13 Prozent) und eine einfachere Anmeldung (10 Prozent) betreffen. Lediglich

eine Minderheit wünscht sich eine größere Verfügbarkeit von Online-Hilfestellungen (13

Prozent) bzw. eine Verbesserung der Hotline-Verfügbarkeit bei Problemen (22 Prozent).

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Evaluation des Portal-Erfolgs

Um den Erfolg des untersuchten Mitarbeiterportals zu evaluieren, wurden in der Studie drei

Kriterien verwendet: die Systemnutzung, die Nutzerzufriedenheit und die Beanspruchung der

Benutzer. Diese drei Erfolgsmaße wurden von den Mitarbeitern überwiegend positiv beurteilt.

Insbesondere die subjektive Nutzerzufriedenheit liegt sehr hoch: die Mehrheit der Befragten

(67 Prozent) ist mit dem Mitarbeiterportal außerordentlich bzw. sehr zufrieden. Dies lässt

vermuten, dass das Mitarbeiterportal die Anforderungen und Wünsche der Mitarbeiter bereits

weitestgehend erfüllt. Zugleich liegt die angegebene Beanspruchung der Nutzer sehr niedrig.

Insgesamt geben 65 Prozent der Befragten an, dass es für sie gar nicht oder kaum zutrifft, dass

die Benutzung der Services aus dem Mitarbeiterportal zu einer höheren Beanspruchung führt.

Das Ausmaß der Nutzung, das die Mitarbeiter als Gesamtbewertung angeben, ist mit einem

Mittelwert von 5.18 (auf einer 7-stufigen Ratingskala mit den Endpunkten 1 = „gar nicht“ bis

7 = „sehr oft“) ebenfalls sehr hoch. Allerdings zeigen sich große Unterschiede hinsichtlich der

Benutzung der Services in den einzelnen Bereichen. Die Angebote im Bereich Stammdaten

werden nach Angaben der Befragten am häufigsten genutzt, während die Services aus der

Zeitwirtschaft und aus dem Bereich Reisekosten deutlich weniger Verwendung finden.

Technologie-Akzeptanzmodell

Um die Akzeptanz und Benutzung von ESS zu erklären, wurde im Rahmen dieser

Untersuchung das Technologie-Akzeptanzmodell (TAM) von Davis (1989) zu Grunde gelegt.

Im TAM wird postuliert, dass die Nutzung bzw. die Absicht der Nutzung einer neuen

Technologie maßgeblich von dem wahrgenommenen Systemnutzen und der

wahrgenommenen einfachen Bedienung abhängt. Je höher Benutzer den Nutzen eines

Systems bewerten und je einfacher dessen Bedienung eingestuft wird, desto eher sind sie dazu

bereit, die Technik zu verwenden. Zusätzlich wird die Akzeptanz indirekt über Eigenschaften

des Einführungsprozesses wie die Informationsbereitstellung oder die Unterstützung

beeinflusst.

Ausgehend von diesem Modell wurden im Rahmen der Untersuchung zusätzlich zu den drei

genannten Erfolgsmaßen mögliche Einflussfaktoren für den Erfolg eines Mitarbeiterportals

erhoben. Im Einklang mit den guten Ergebnissen bezüglich der Nutzung des

Mitarbeiterportals, der Nutzerzufriedenheit und der Beanspruchung bei der Verwendung des

Mitarbeiterportals fällt auch die Bewertung der untersuchten Einflussfaktoren sehr positiv aus.

Insgesamt halten 78 Prozent der Befragten es für überwiegend oder völlig zutreffend, dass die

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Bedienung des Mitarbeiterportals einfach sei. Ferner stufen die Befragten den aus der

Verwendung des Mitarbeiterportals resultierenden Nutzen als sehr hoch ein (70 Prozent

Zustimmung). Weiterhin empfinden 55 Prozent der Befragten die Bereitstellung von

Informationen bezüglich der Einführung des Portals als rechtzeitig und ausreichend. Bei der

Bewertung der Unterstützung durch Online-Hilfen und Hotline bezeichnen es 40 Prozent der

Befragten als überwiegend oder völlig zutreffend, dass sie mit der Unterstützung zufrieden

seien.

Bedeutung der Einflussfaktoren für den Erfolg

Betrachtet man die korrelativen Zusammenhänge zwischen den Einflussfaktoren und den

Erfolgsmaßen (vgl. Abbildung 4), so zeigt sich, dass die Beurteilung des Systemnutzens durch

die Benutzer erwartungsgemäß alle drei Erfolgsfaktoren beeinflusst, und zwar in dem Sinne,

dass ein hoher wahrgenommener Nutzen zu einer stärkeren Systemnutzung, einer höheren

Nutzerzufriedenheit und einer niedrigeren psychischen Beanspruchung führt. Die

Einschätzung der Nutzer, dass das Self-Service-System einfach zu bedienen ist, führt zu einer

größeren Nutzerzufriedenheit und einer geringeren psychischen Beanspruchung.

Lediglich mit Blick auf die Systemnutzung zeigt sich kein direkter Einfluss der

wahrgenommenen einfachen Bedienung. Nutzer setzen das Mitarbeiterportal demnach dann

ein, wenn sie sich Vorteile von der Nutzung versprechen, und tolerieren bei hohem

persönlichem Nutzen auch Probleme in der Handhabung. Dagegen kann eine noch so einfache

Bedienung den fehlenden Nutzen eines Systems nicht kompensieren, d.h. Benutzer

verwenden das System nicht, nur weil es einfach zu bedienen ist.

Eine hohe Ausprägung der wahrgenommenen einfachen Bedienung geht mit einer hohen

Ausprägung des wahrgenommenen Nutzens einher. Dieser Effekt lässt sich so erklären: Je

einfacher die Anwendung eines Systems ist, desto weniger Anstrengung und Mühe wird dafür

benötigt, sodass mehr Energie für andere Tätigkeiten übrig bleibt. Dies führt zu einer besseren

Arbeitsleistung, und damit zum Erkennen eines hohen Nutzens des Systems (vgl. Davis,

1989).

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Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Einflussfaktoren und Erfolg von ESS (- für negativen Zusammenhang)

Eine frühzeitige und umfassende Information wirkt sich positiv auf den Erfolg eines Self-

Service-Systems aus. So empfinden die Mitarbeiter, die sich gut informiert fühlen, die

Bedienung des Systems als einfacher als Mitarbeiter, die sich weniger gut informiert fühlen

und sie erkennen auch einen höheren Nutzen. Gleichzeitig ist für eine erfolgreiche Einführung

die Unterstützung der Mitarbeiter, z.B. durch Online-Hilfen und die Verfügbarkeit einer

Hotline wichtig. Eine hohe Zufriedenheit mit der Unterstützung führt ebenfalls zur

Wahrnehmung einer einfacheren Bedienung und eines höheren Nutzens.

Die Arbeit mit dem neuen System stellt eine Ausweitung der eigenen Tätigkeit dar, die die

Mitarbeiter zwingt, ihre Arbeitsweisen und damit etablierte Prozesse und Verfahrensweisen

zu ändern. Dabei gilt es, die Beanspruchung der Mitarbeiter aufgrund der Einführung des

neuen Systems möglichst gering zu halten. Die Auswertungsergebnisse zeigen, dass bei

Wahrnehmung einer einfachen Bedienung und eines hohen Systemnutzens die erlebte

Beanspruchung der Mitarbeiter bei der Bedienung eines Self-Service-Systems geringer

ausfällt.

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Strategien zur Einführung

Die Einführung eines Self-Service-Systems oder eines Mitarbeiterportals bedeutet eine

umfassende Veränderung von Personalprozessen im Unternehmen, und stellt damit ein

klassisches Change-Projekt dar. Solche Veränderungsprozesse müssen sorgfältig vorbereitet

und begleitet werden, damit die Mitarbeiter für die Nutzung des neuen Angebots gewonnen

werden. Projektleiter und Manager stehen bei der Einführung entsprechender Systeme

demnach vor der Frage, wie sie die Nutzung und damit den Erfolg des Systems sicherstellen

und erhöhen können. Im Folgenden werden auf der Grundlage der durch die Untersuchung

gewonnenen Erkenntnisse Gestaltungs- und Einführungsempfehlungen für Self-Service-

Systeme in der betrieblichen Praxis abgeleitet.

Partizipation in allen Projektphasen

Unerlässlich ist eine frühe Einbindung der Mitarbeiter in das Einführungsprojekt. Mit dem

„Ohr an der Basis“ kann ermittelt werden, welche Inhalte gerade besonders wichtig sind, um

genau die Services anbieten zu können, die viele Arbeitnehmer am Arbeitsplatz benötigen.

Wenn die Mitarbeiter erkennen, dass das System zu einer Arbeitserleichterung beiträgt, führt

dies zu einer schnellen Akzeptanz.

In der Regel werden Self-Service-Systeme bzw. Mitarbeiterportale nicht als Komplettlösung

eingeführt, sondern sukzessive in mehreren Ausbaustufen realisiert. Dabei sollten in der

ersten Implementierungsphase diejenigen Anwendungen realisiert werden, die den

Mitarbeitern den größten Nutzen bieten, während in späteren Phasen des Projektes

Anwendungen, die für die Mitarbeiter nicht so stark im Fokus stehen, hinzukommen.

Gleichzeitig sollte den Mitarbeitern ständig die Möglichkeit eingeräumt werden, zusätzliche -

für sie nutzbringende Anwendungen - vorzuschlagen.

Zur Steigerung des wahrgenommenen Nutzens kann es unter Umständen auch sinnvoll sein -

über die vorgesehenen betrieblichen Anwendungen hinaus - Ideen für einen attraktiven

Zusatznutzen zu entwickeln. Bei solchen Zusatzanwendungen kann es sich z.B. um

Wirtschaftsnachrichten, Informationen zu Veranstaltungen, interessante Link-Sammlungen

oder private Services handeln.

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Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit

Ein wichtiges Ergebnis der vorliegenden Studie ist der Einfluss der Zufriedenheit mit dem

Self-Service-System auf die Systemnutzung. Eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem

System ist also kein „Nice-to-have“-Faktor, sondern bestimmt maßgeblich den Nutzungsgrad

des Systems. Daher sollte zu einem möglichst frühen Zeitpunkt eine Evaluierung der

Nutzerzufriedenheit erfolgen, so dass bei einer niedrigeren Bewertung der Zufriedenheit

zeitnah die Chance besteht, geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Das könnte z.B. die

Aufforderung an die Mitarbeiter beinhalten, allgemeine Verbesserungsvorschläge abzugeben

oder Wünsche nach zusätzlichen Anwendungen zu äußern.

Personalisierung zur einfachen Bedienung

Neben dem Nutzen eines Systems spielt auch die Softwareergonomie, insbesondere die

einfache Handhabung des Systems, eine große Rolle. Die Wahrnehmung einer einfachen

Bedienung ist aber kein objektives Kriterium, sondern zum einen von personenbezogenen

Eigenschaften (z.B. Alter, Geschlecht und Erfahrung) und zum anderen von den

Aufgabenbereichen der jeweiligen Benutzer abhängig. Verschiedene Benutzergruppen

unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Bedürfnisse, Fähigkeiten, Kenntnisse, Arbeitsstile und

Gewohnheiten, sodass Entwickler von Self-Service-Systemen, die zur Nutzung für alle

Mitarbeiter eines Unternehmens vorgesehen sind, vor dem Dilemma stehen, die

Anforderungen aller Nutzergruppen abzudecken.

Dieses Problem sollte mittels der Personalisierungsmöglichkeiten des Mitarbeiterportals

gelöst werden. Im Rahmen der Personalisierung sollte den Benutzern die Gelegenheit

eingeräumt werden, Design, Inhalt und Navigationsmöglichkeiten ihres Mitarbeiterportals

innerhalb eines gewissen Rahmens frei zu wählen, um so das System an die eigenen

Bedürfnisse anzupassen.

Differentielle Gestaltung von Begleitmaßnahmen

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass es nicht ausreicht, eine einfache Bedienung und einen

hohen Nutzen für die Anwender sicherzustellen, sondern dass die Implementierung eines

Self-Service-Systems auch mitarbeiterorientierte, maßgeschneiderte Begleitmaßnahmen

erfordert. So hat die vorliegende Untersuchung bestätigt, dass bei der Einführung eines Self-

Service-Systems bzw. zusätzlicher Services, eine rechtzeitige und klare Kommunikation einen

positiven Einfluss auf den Systemerfolg ausübt. Wesentlicher Bestandteil der

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Projektdurchführung sollte daher die frühzeitige und umfassende Information aller Mitarbeiter

über die Ziele und geplanten Inhalte des Systems sein.

Dabei ist die differentielle Gestaltung der Einführungsmaßnahmen wichtig. Strukturelle und

personelle Kontextfaktoren im Unternehmen, wie z.B. die Interessen der verschiedenen

Zielgruppen, müssen berücksichtigt werden. So hat die Befragung gezeigt, dass sich

Mitarbeiter mit niedrigerem Bildungsabschluss und auf niedrigeren Positionen im

Unternehmen eher eine Verbesserung der Informationsversorgung wünschen. Manager

werden in der Regel intensiver und frühzeitiger über Neuerungen informiert, bzw. verfügen

über zusätzliche Informationsquellen oder nehmen vorhandene Informationen stärker wahr.

Daher ist sicherzustellen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter topdown über das Projekt

informieren und dafür werben.

Die Ergebnisse der Studie zeigen auch, dass bei der Einführung von Self-Service-Systemen

und Mitarbeiterportalen die Faktoren Alter und Erfahrung mit IuK-Technik berücksichtigt

werden sollten. Das Alter der Teilnehmer wirkt sich negativ auf die Systemnutzung und die

Nutzerzufriedenheit aus. Jüngere Mitarbeiter nutzen das Self-Service-System häufiger als

ältere, während gleichzeitig mit zunehmendem Alter die Zufriedenheit abnimmt. Daher

sollten in der Unternehmenspraxis spezielle Begleitmaßnahmen für ältere Mitarbeiter

getroffen werden.

Die Erfahrung mit anderen IuK- Systemen übt einen Einfluss auf die Wahrnehmung des

Nutzens eines Self-Service-Systems aus: Mit zunehmender Erfahrung der Mitarbeiter

erkennen die Anwender den Systemnutzen eher. Außerdem verstärkt die Erfahrung mit

anderen IuK-Systemen bei den Mitarbeitern auch den Wunsch nach einem weiteren Ausbau

des Mitarbeiterportals. Dies zeigt, dass in Firmen, in denen zu erwarten ist, dass die

Mitarbeiter über weniger Erfahrung verfügen, andere Begleitmaßnahmen bei der Einführung

eines Self-Service-Systems getroffen werden müssen als bei erfahrenen Mitarbeitern.

Insbesondere müssen Nutzen und Vorteile stärker hervorgehoben werden.

Marketing

Bei der Einführung eines Self-Service-Systems spielt auch der Marketingaspekt eine

wesentliche Rolle. Um die Wahrnehmung der Vorteile, die aus einer Nutzung des neuen

Systems resultieren können, zu steigern, ist es ratsam, im Rahmen von

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Informationsveranstaltungen, Schulungen oder Broschüren vor und während der Einführung

des Systems zu betonen, welcher Nutzen daraus für die Anwender resultiert. Wichtiger als die

detaillierte Erläuterung der einzelnen Anwendungen und Funktionen ist es, den Fokus darauf

zu legen, wie ein entsprechendes System die Effizienz und Effektivität bei der Durchführung

bestimmter Prozesse erhöhen kann.

Zusammenfassung und Ausblick

Wie die Befragung der Benutzer im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ergeben hat, fällt

die Bewertung des Mitarbeiterportals durch seine Nutzer sehr positiv aus. Die Nutzung des

Systems führt zu einem erkennbaren Mehrwert für die Mitarbeiter, insbesondere was die

Beschleunigung administrativer Personalprozesse oder den Abruf von Informationen betrifft.

Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass das Mitarbeiterportal auch Auswirkungen auf die

tägliche Arbeit der HR-Experten hat: Die Übertragung bestimmter personalwirtschaftlicher

Aufgaben auf Mitarbeiter und Manager und die von den Mitarbeitern angegebene geringere

Zahl der Rückfragen in der Personalabteilung führen dazu, dass der zeitliche Anteil der

administrativen Tätigkeiten der HR-Fachkräfte gesenkt wird, so dass die eingesparte Zeit für

anspruchsvollere strategisch-konzeptionelle Tätigkeiten eingesetzt werden kann.

Es liegt die Schlussfolgerung nahe, dass die von den Mitarbeitern genannten Vorteile auch

wirtschaftliche Vorteile zur Folge haben. So ist zu vermuten, dass z.B. eine schnellere

Eingabe und Bearbeitung administrativer Daten oder die geringere Anzahl der Rückfragen in

der Personalabteilung zu einer Reduzierung administrativer Prozesskosten

(Verwaltungskosten) und zu einer Erhöhung der Produktivität der Mitarbeiter führen.

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Literatur

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Fachverlag: Frechen.

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U. Konradt (Hrsg.), Electronic Human Ressource Management - Personalarbeit unter Einsatz

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Strohmeier, S. (2002): eHR: Begriff, Konzept und Praxis, in: IM Die Fachzeitschrift für

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