wie zum Beispiel Schulen – plant, baut, finanziert und betreibt der ...

weil die Betriebskosten nicht inbegriffen
sind. Weil sich der PPP­Unternehmer aber
für die nächsten 30 Jahre für ein genau
definiertes PPP­Entgeld verpflichtet, muss
auch der Architekt entsprechend nachhaltig
bauen. Der Architekt kann also nicht nur die
Gestaltung in den Vordergrund stellen. Es
gilt, ein Gebäude zu konzipieren, das in der
kulturellen und natürlichen Umgebung richtig
ist und das auch langfristig passt. Dafür
muss der Architekt auch die Vorgaben des
Facility Managements integrieren. Und das
heisst ganz banal auch: «Wie ist die Aussenfassade
zu reinigen?» Und das wiederum
bedeutet, dass schräg gebaute Stützen, sechs
Meter hohe Glasscheiben in allen möglichen
Formen sicher nicht PPP­kongruent sind.
Nachhaltigkeit schränkt also die
Kreativität der Architektur ein?
Die Herausforderung liegt wahrscheinlich
genau darin. Kreativität bedeutet sehr wohl,
eine gute Architektur zu machen, Kreativität
bedeutet aber auch «design to cost».
Da gibt es den Bauherrn, der in seinen
Ausgaben limitiert ist, und das nicht nur bei
den Investitionskosten, sondern auch bei
den Betriebskosten. Es gilt, einen Entwurf zu
machen und ein gutes Bauwerk zu realisieren,
das gleichzeitig nachhaltig und in den
Betriebskosten günstig ist und so gestaltet
ist, dass zum Beispiel Teile, die erneuert
werden müssen, auch einfach ersetzt werden
können und dass die Arbeitsabläufe stimmen.
Die Genialität besteht also darin, nicht
nur eine anspruchsvolle Skulptur zu entwerfen,
sondern auch das Ganze betrieblich
nachhaltig zu bauen.
Was tut das ETH Institut für Bauplanung
und Baubetrieb IBB?
In unserer Lehrtätigkeit versuchen wir, unsere
zukünftigen Bauingenieure zu mög­
lichst ganzheitlichem Denken zu motivieren
– über die eigentliche Ingenieurarbeit
hinaus. Meine persönliche Forschungsvision
ist: Wie können wir die Lebenszyklusorientierung
in die Bauwirtschaft hineinbringen,
in neue Leistungsangebote, in das Design,
in die Baukonstruktion?
Dafür haben wir Lebenszyklus­Entscheidungsmodelle
entwickelt. Zum Beispiel,
welche Instandsetzungs­Massnahmen
führen zum Kostenminimum über einen Lebenszyklus
für Hochbauten. Ebenso ein Kostenentscheidungs­Modell
für Autobahnen,
welche Erhaltungs­Massnahmen sind wann
fällig usw. Ferner haben wir Prozessmodell
für die Risikoteilung, den Ausschreibungs­
und Entscheidungsablauf und sowie für
die Zusammenarbeit in der Betriebsphase
entwickelt, um opportunistisches Verhalten
zu minimieren.
Wir haben auch ein PPP­Kompetenzcenter
gegründet. Das Ziel ist die Sicherstellung
eines ausgewogenen Qualitätsstandards
bezüglich PPP­Prozessen und ­Methoden
zur Umsetzung in der Praxis. Das heisst: Wir
befassen uns mit den Life­cycle­orientierten
Bau­ und Unternehmensprozessen wie
Leistungserstellungs­, Management­ und
Supportprozessen in der Entwicklung und
Forschung von Public Private Partnerships.
Und beraten auch Gemeinden bei der optimalen
Wahl ihrer Beschaffungsmassnahme.
Ich denke, mit unserer Arbeit ebnen wir
der Lebenszyklusorientierung in der
Bauwirtschaft sowie der PPP den Weg zur
grösseren Verbreitung in der Schweiz und
zur erwünschten Effizienzsteigerung bei
der Planung, dem Bau und vor allem dem
Betrieb von öffentlichen Bauwerken.
Interview: Sigrid Hanke
Fotos: David Lunze, ETHZ-IBB
Facts & Factors
of PPP
Gemeinden, Städte und Regionen
sowie Einrichtungen auf Staatsebene
in der Schweiz sehen sich
heute einer zweifachen Herausforderung
gegenüber. Einerseits
befinden sie sich aufgrund der
Globalisierung in erheb lichem
Wettbewerb um die Standortattraktivität
für solvente Bürger
und umsatzstarke Unternehmen.
Ande rerseits sehen sich Schweizer
Gemeinden, Städte und Kantone
sowie Einrichtungen auf
Bundesebene im Hinblick auf die
öffentliche Aufgabenerfüllung
einem steigenden Effizienz- und
Haushaltsbudgetdruck ausgesetzt.
Diesem kann nur mit effizientenKosten-Leistungsstrukturen
begegnet werden, und daher
müssen neue Ansätze zur Effizienzsteigerung
der öffentlichen
Hand untersucht, diskutiert und
ggf. eingeführt werden.
Die Partnerschaft mit einem privaten Unternehmen
für die Erledigung bisher rein
öffentlicher Aufgaben soll das unternehmerische
Effizienzstreben in die Verwaltung
einbringen. Damit stellt PPP einen möglichen
Ansatz zur Effizienzsteigerung der
öffentlichen Hand dar. Generell eröffnet sich
damit den Kommunen ein breites Spektrum
möglicher Abwicklungsformen für die Infrastrukturbereitstellung.
In England wurden im Rahmen der Private
Finance Initiative (PFI) seit den 1990er­
Jahren bereits erhebliche Kosteneinsparpotenziale
für die Infrastrukturbereitstellung
erzielt (im Hochbau bis zu 17 %).
Public Private Partnership (PPP) ist eine
langfris tige, partnerschaftliche Kooperation
zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft
und hat sich international zu einer
sehr verbreiteten und erfolgreichen Alternative
für die Erfüllung öffentlicher Aufgaben
etabliert.
PPP als alternative Abwicklungsform
Dabei sind zwei Typen von PPP zu unterscheiden,
die in Abhängigkeit ihres Aufgabenumfangs
am Lebenszyklus variie­
BAU & ARCHITEKTUR AUGUST 2010 9