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11 Netzwerke für Innovationen 

11.4 Soziale Netzwerkanalyse 

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11.4 Soziale Netzwerkanalyse (SNA) 

Schlüsselbegriffe: 

Analyse Sozialer Netzwerke, Soziales Netzwerk, Wissensfluss, Wissenskartographierung 

Nachdem Sie dieses Modul durchgearbeitet haben, wissen Sie, was man unter 

der Sozialen Netzwerkanalyse versteht, warum eine Organisation sie 

durchführen sollte, und Sie kennen die grundlegenden Schritte zur Einführung 

der SNA. Sie brauchen etwa 45-50 Minuten, einschließlich einer kleinen Aufgabe, um 

dieses Modul durchzuarbeiten. Es soll Sie anregen, mehr über SNA zu erfahren und sich 

genauer mit ihrer Implementierung zu befassen. 

Einführung 

Kennen Sie ein praktikables Verfahren, die Struktur sozialer Beziehungen in einer Gruppe 

zu untersuchen, das die informellen Verbindungen zwischen den Menschen aufdecken 

würde? Wenn Ihre Organisation Feedback von ihren Kunden braucht, welche Kunden 

würden Sie ansprechen und warum? Wenn eine Führungskraft ein produktives Team 

zusammenstellen soll, in dem ein guter Kommunikationsfluss vorhanden sein muss, 

welche Mitarbeiter würden ausgewählt werden? Mit wem besprechen Sie in Ihrer 

Organisation, Wichtiges und Bedeutendes? Von wem holen Sie sich Rat und Feedback, 

bevor Sie eine Entscheidung treffen? Mit wem besprechen Sie Ideen, Innovationen und 

mögliche Art und Weisen, wie Dinge erledigt werden könnten? 

Ein hilfreiches Werkzeug dafür ist die Soziale Netzwerkanalyse (SNA), deren Ziel es ist, 

die tatsächlich existierenden Wissensflüsse in einer Organisation zu visualisieren. SNA 

wird in ganz unterschiedlichen Bereichen als Analysetechnik angewandt. Sie wird sowohl 

von einer Reihe von Nachrichtendiensten eingesetzt, um versteckte Beziehungen 

aufzuspüren, als auch in der medizinischen Forschung, wo Wissenschaftler die SNA 

benutzen, um die Ausbreitung ansteckender Krankheiten vorher zu sagen. 

Im Zusammenhang mit dem Innovationsmanagement hat SNA in den vergangenen 

Dekaden Bedeutung erlangt, weil nachgewiesen werden konnte, dass sie sehr effizient die 

wichtigsten qualitativen und quantitativen Charakteristika sozialer Gruppen in 

Arbeitsumgebungen identifizieren und beschreiben kann. Für Organisationen und 

Innovationsmanagement-Teams ist das Wissen um Beziehungsmerkmale wie Qualität der 

Kommunikation, Häufigkeit der Kommunikation – genauer: Wer kommuniziert mit wem und 

warum? - ein wichtiges Hilfsmittel, um künftige Managemententscheidungen, die 

Innovationen betreffen, besser fundieren zu können. 

© InnoSuTra 1/19 2008-07-11




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Die Soziale Netzwerkanalyse betrachtet soziale Beziehungen bildlich als Knoten und 

deren Verbindungen. Knoten sind dabei die individuellen Akteure in einem Netzwerk, und 

die Verbindungen repräsentieren die Beziehungen zwischen den Akteuren. Forschungen, 

die sowohl in akademischen, als auch in unternehmerischen Umfeldern durchgeführt 

worden sind, haben erwiesen, dass soziale Netzwerke auf vielen Ebenen operieren, 

angefangen von der Familie bis hin zur Ebene der Nationen. Soziale Netzwerke spielen 

eine ganz wesentliche Rolle für die Art und Weise, wie Probleme gelöst werden, wie 

Organisationen geführt werden und dafür, inwieweit Individuen ihre Ziele erreichen oder 

nicht. 1 

11.4.1 Was heißt Soziale Netzwerkanalyse (SNA)? 

Die Theorie der Soziale Netzwerkanalyse benutzt eine Sichtweise, bei der nicht 

die Attribute der Individuen im Vordergrund stehen, sondern die Attribute der 

Beziehungen zu anderen Individuen. SNA bedeutet gewissermaßen 

Kartographierung und Messung von Beziehungen und Informationsflüssen zwischen 

Menschen, Gruppen, Computern, Webseiten und anderen Wissen verarbeitenden 

Prozessen. 

SNA berücksichtigt darüber hinaus, dass Wissen - insbesondere seine wichtigste 

Erscheinungsform, das stille oder implizite Wissen 2 - im Wesentlichen durch soziale 

Interaktionen wie Meetings, Konversationen etc. entsteht. Die Methoden und Verfahren 

der SNA analysieren und beschreiben bestimmte Muster sozialen Verhaltens, die eng mit 

dem Management von implizitem Wissen verbunden sind. 3 

Die Knoten des Netzwerks sind die Menschen und Gruppen (Akteure) während die 

Verbindungen die Beziehungen zwischen den Knoten (Bindungen) anzeigen. Die SNA 

liefert sowohl eine visuelle als auch eine mathematische Darstellung der Analyse 

menschlicher Beziehungen. 4 Sie basiert auf der Annahme eines Wertes für die 

Beziehungen zwischen interagierenden Einheiten. Dieser Ansatz hat sich für die Erklärung 

vieler Phänomene der realen Welt als nützlich erwiesen. Der Blick auf gegenseitige 

Abhängigkeiten ermöglicht der SNA, sich mit folgenden Fragen zu befassen – und sie zu 

beantworten: 

1 http://en.wikipedia.org/wiki/Social_network 

2 Implizites Wissen: Nicht formalisiertes Wissen, also solche Kenntnisse oder Fähigkeiten, die nicht explizit 

formuliert sind und sich möglicherweise auch nicht erklären, sondern nur zeigen lassen. Der Betreffende 

kann praktisch zeigen, was er weiß, das solcherart Gekonnte aber nicht verbalisieren. Ein klassisches 

Beispiel dafür ist die Fähigkeit, am Fahrrad das Gleichgewicht zu halten. Wer das vermag, kennt – aber 

eben nur implizit – eine komplexe physikalische Regel, die Neigungswinkel, aktuelle Geschwindigkeit und 

Lenkeinschlag berücksichtigt. 

3 www.trainmor-knowmore.eu 

4 http://www.orgnet.com/sna.html 





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• Kommuniziert der Vertrieb effektiv mit dem Marketing und wird das Wissen über den 

Kunden geteilt und koordiniert? 

• Wenn zwei Unternehmen oder Organisationen fusionieren, wie kann das 

Management sich das informelle Netzwerk zunutze machen, um Informationen 

schnell zu verbreiten? 

• Gibt es in Forschungs- und Entwicklungsgruppen genug Menschen, die Ideen von 

außen herein bringen und werden diese Ideen verfolgt? 5 

Mit zunehmendem Interesse an der SNA und deren zunehmenden Einsatz hat 

sich mittlerweile ein Konsens über die Prinzipien heraus gebildet, die ihr 

zugrunde gelegt werden. Über die relationalen Konzepte hinaus wird folgendes 

als wichtig erachtet: 

• Akteure und deren Aktionen werden nicht als unabhängig, sondern als voneinander 

abhängig betrachtet. 

• Beziehungsbindungen (Verlinkungen) zwischen den Akteuren sind Kanäle zum 

Transfer oder „Fluss“ von Ressourcen materieller oder immaterieller Art. 

• Netzwerkmodelle, die sich auf die Individuen konzentrieren, sehen die 

Netzwerkstruktur als fördernd oder hemmend für individuelle Aktionen an. 

• Netzwerkmodelle entwerfen Strukturen sozialer, ökonomischer, politischer Natur etc. 

als dauerhafte Beziehungsmuster unter den Akteuren. 6 

Ziel dieses Textes ist zum einen die Erklärung der wesentlichen Konzepte und des zu 

erwartenden Nutzens des Einsatzes von SNA Methoden innerhalb von Organisationen, 

zum anderen deren praktische Anwendung auf Unternehmensprobleme. 

11.4.2 Warum und wo Soziale Netzwerkanalyse? 

SNA wird zu einer wichtigen Methode für Organisationen, um soziale Netzwerke zu 

identifizieren, zu analysieren und festzustellen, ob sie den unternehmerischen 

Bedürfnissen der Gruppe dienlich sind oder nicht. Am Ergebnis der SNA können wir 

erkennen, wo die Zusammenarbeit schlecht funktioniert, wo Talent und Fachwissen 

effizienter eingesetzt werden könnten, wo Entscheidungen stecken bleiben und wo 

Möglichkeiten der Verbreiterung und Innovation verloren gehen. 

Diese Daten liefern den Kein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) das 

Bild, das sie benötigen, um Gegenmaßnahmen einzuleiten, damit Individuen und 

Führungskräfte Produktivität, Effizienz und Innovationsfähigkeit verbessern. 

Diese Gegenmaßnamen umfassen die Veränderung von Rollen und 

5 http://domino.watson.ibm.com/cambridge/research.nsf/0/3f23b2d424be0da6852570a500709975/$FILE/TR_ 

2005-10.pdf 

6 Kristina Groth, ‘Using Social Networks for knowledge Management’ 





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Verantwortlichkeiten, um effizientere Kommunikationsmuster, höheres Vertrauen 

untereinander und effizientere Nutzung von Technologie zu erreichen sowie 

Neuausrichtung von Anerkennungen und Incentive-Programmen. 7 

Potentielle Vorteile des Einsatzes von SNA: 

• Bewusstsein der Existenz sozialer Netzwerke: Die Kenntnis der Existenz sozialer 

Netzwerke innerhalb und außerhalb der Organisation ist wichtig für das 

Wissensmanagement. Soziale Netzwerke sind die Fundamente der Communities of 

Practice. Die Menschen brauchen die Infrastruktur sozialer Netzwerke, um 

Communities Of Practice aufzubauen, die ihrerseits wiederum den 

Wissensaustausch in der Organisation und nach außen verbessern. 8 

• Erarbeitung von „Wissenslandkarten“: SNA Techniken können helfen, 

Wissenslandkarten anzulegen und zu analysieren. Weitere Analyse dieser 

Wissenslandkarten mit Hilfe zusätzlicher demographischer Einzelheiten helfen 

uns, Stärken und Schwächen der Netzwerke herauszufinden. Mit der SNA können 

Führungskräfte Zugriff auf nützliche Daten zu weitereren Analysen und Vergleichen 

erhalten, die ihnen helfen, bessere und fundiertere Managemententscheidungen zu 

treffen, wenn es um Wissensmanagement-Projekte geht. 

• Engere Bindung von Menschen mit vitalem Wissen an das Unternehmen: Dies kann 

erreicht werden durch Erhöhung des Sozialkapitals der Organisation. Menschen, die 

enger verbunden sind, sind tendenziell zufriedener mit Ihrer Arbeit und bleiben 

demzufolge eher im Unternehmen. 9 

• Gesteigerte Innovationsfähigkeit, Produktivität und Aufgeschlossenheit: Dies kann 

erreicht werden, indem über einander bestehende Wissenslücken der Menschen 

geschlossen werden, einschließlich ihrer Erfahrung und ihres Fachwissens. Soziale 

Netzwerke sind auch von Bedeutung für das Wissen, wer in bestimmten Situationen 

um Hilfe gebeten werden kann. Daraus ergibt sich, dass der Zeitbedarf, um 

notwendiges Wissen zu lokalisieren und darauf zuzugreifen, reduziert wird. 10 

• Klügere Entscheidungen, was die formale Organisationsstruktur betrifft: Dies kann 

erreicht werden durch das Verständnis der Struktur existierender sozialer 

Netzwerke. SNA verschafft Einsichten darüber, wie die Leistung in einer 

Organisation tatsächlich erbracht wird, darüber, wie Entscheidungen zustande 

7 ebd 


9 http://www.byeday.net 

10 ebd 





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kommen und über die Effizienz existierender Organisationsstrukturen. Eine Analyse 

kann Lücken oder Überschneidungen im Berichtswesen einer Organisation 

aufdecken, sie kann aber auch auf Individuen hinweisen, die eine entscheidende 

Rolle bei der internen Informations- und Wissensvermittlung spielen. Zur 

Veränderung mancher Muster, die die SNA zutage fördert, können Veränderungen 

der Organisation und/oder des Incentive-Systems notwendig sein. 11 

Des Weiteren kann die Soziale Netzwerkanalyse Organisationen auch in einer Reihe 

klassischer Situationen helfen: 

• Führungskräfteauswahl: Wenn Sie einen neuen Teamleiter in Ihrem Unternehmen 

suchen, kann eine Analyse des Vertrauens und des Respekts, die einem Kandidaten 

entgegen gebracht werden, ihnen kritische Informationen zu dessen Auswahl 

liefern. 12 

• Teamauswahl: Es gibt zahlreiche Situationen, in denen Führungskräfte wissen 

wollen, wie sie ein Team zusammenstellen können, das innerhalb der Organisation 

auf das Engste verbunden sein wird. Auch hier erweist sich die SNA als sehr 

hilfreich. 13 

• Fusionen und Übernahmen: Wenn ein Unternehmen plant, mit einem anderen 

Unternehmen zu fusionieren, bietet SNA die Möglichkeit, die Situation zu 

analysieren. Es fusionieren nicht nur zwei Kulturen, sondern es sind zwei bis dato 

getrennte Netzwerke. SNA assistiert Führungskräften und Unternehmen in diesem 

Fall, die Netzwerke so zusammen zu führen, dass in den betroffenen Einheiten der 

passende „Personalmix“ zustande kommt. 14 

Praktische Anwendungen von SNA 15 

Teamaufbau: SNA kann zum Aufbau innovativer Teams beitragen und die Integration der 

einzelnen Akteure erleichtern. SNA kann zum Beispiel aufzeigen, welche Individuen am 

aufgeschlossensten sind für neue Ideen. 

Human Resources: SNA kann die Auswirkungen der Diversifikation der Belegschaft, des 

Einstellens neuer Mitarbeiter und die Mitarbeiterbindung sowie die Führungskräfte- 

Entwicklung identifizieren und verfolgen. SNA kann aufdecken, ob ein Mentor 

11 http://www.byeday.net 


13 ebd 

14 ebd 

15 ebd 





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Beziehungen zu den ihm anvertrauten und anderen Mitarbeitern aufbauen kann oder 

nicht. 

Marketing und Verkauf: SNA kann die Akzeptanz neuer Produkte, Technologien und Ideen 

verfolgen helfen. Sie kann darüber hinaus Kommunikationsstrategien empfehlen. 

Strategie: SNA kann die sowohl die Analyse industrieller Ökosysteme als auch 

Partnerschaften und Allianzen unterstützen. Sie kann genau feststellen, welche 

Unternehmen mit den entscheidenden Unternehmen einer Branche verlinkt sind und 

welche nicht. 

11.4.3 Implementierung von SNA 

11.4.3.1 Implementierungsprozedur 

Nach Patti Anklam 16 bedarf ein Soziale Netzwerkanalyse Projekt folgender Schritte: 

1) Gruppenbestimmung 

Der erste Schritt einer Soziale Netzwerkanalyse ist die genaue Definition der zu 

untersuchenden Gruppe. In einer Unternehmensberatung könnte die Gruppe aus solchen 

Beratern bestehen, die auf einen bestimmten Bereich spezialisiert sind. Eine Gruppe kann 

aus Menschen zusammen gesetzt sein, 17 die mit einer ganz bestimmten Aufgabe befasst 

sind, einem Software-Entwicklungsteam zum Beispiel. Es können Mitglieder des 

Managements aus unterschiedlichen Unternehmenseinheiten sein, oder Mitglieder eines 

temporär eingerichteten Projektteams. Die individuellen Einheiten eine Gruppe werden 

üblicherweise als Akteure oder Knoten bezeichnet. 18 Für KMUs wird in der Regel die 

Gruppe aus allen Mitarbeitern des Unternehmens bestehen. 

2) Herstellen des Zusammenhangs 

Zur Festlegung des unternehmerischen Kontexts, der gegebenen Möglichkeiten und der 

aktiven Involvierung der Geschäftsleitung in das Projekt werden Interviews durchgeführt. 

Vorhab-Interviews mit den Führungskräften, 19 bevor die eigentliche Erhebung 

ausgearbeitet wird, helfen, dass die Fragen im richtigen Zusammenhang mit der 

Organisation gestellt und nicht fehlinterpretiert werden. Diese Phase erleichtert es der 

Geschäftsleitung, ihre Auffassung über vergangene Probleme im Zusammenhang mit dem 

16 http://www.byeday.net 

17 

http://domino.watson.ibm.com/cambridge/research.nsf/0/3f23b2d424be0da6852570a500709975/$FILE/TR_ 

2005-10.pdf 


19 

http://domino.watson.ibm.com/cambridge/research.nsf/0/3f23b2d424be0da6852570a500709975/$FILE/TR_ 

2005-10.pdf 





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Wissensmanagement darzustellen, beispielsweise mangelnde Kooperation, hohe 

Mitarbeiterfluktuation sowie andere Qualitätsprobleme etc. Die genaue Bestimmung des 

Zusammenhangs hilft dem SNA-Team bzw. dem Experten, sicher zu stellen, dass ein 

starkes, informatives Feedback zustande kommt, das wiederum der Prioritätensetzung bei 

Problemen dient, zielgerichteteres Handeln ermöglicht und zu treffenderen Fragen führt. 20 

Jede Organisation kann sich ein SNA-Team leisten. KMUs können einen Experten für 

Wissensmanagement oder einen SNA-Experten beauftragen, um eine Soziale 

Netzwerkanalyse durchführen zu lassen. 

3) Ausarbeitung der Erhebung 

In diesem Stadium sollten die Fragen, wer in die Erhebung einbezogen werden soll und 

welche Facetten der Beziehungen ausgeleuchtet werden sollen, beantwortet sein. Weitere 

Aspekte der Umfrage können die Häufigkeit, mit der Individuen Informationen nachfragen, 

sein, die Qualität der Kommunikation, Entscheidungsprozesse, etc. 

Typische Fragen für ein SNA-Projekt: 

• Zu wem in Ihrer Abteilung / Organisation ist Ihr Vertrauen am größten, wenn Sie sich 

Rat bei technischen Problemen holen wollen? 

• Mit wem sprechen Sie am häufigsten in informellen Pausen? 

• An wen wenden Sie sich, wenn Sie Unternehmensprobleme diskutieren möchten? 

• Wie oft fragen Sie Kollegen um allgemeinen Rat? 

• Falls es zu einem Thema keinen Experten in Ihrem Unternehmen gibt, wen rufen Sie 

an oder besuchen Sie, um Informationen über externe Experten oder externes 

Wissen zu erhalten? 

• Welches sind die ersten drei Personen, bei denen Sie Rat holen, wenn es um einen 

der folgenden Bereiche geht: Allgemeiner unternehmerischer Rat, IT-Probleme, 

Marketing- und Vertriebsprobleme? 

• Wenn Sie – während Sie ein Projekt-Team zusammenstellen - nach europäischen 

Partnern für ein Innovationsprojekt suchen, wen kontaktieren Sie? 21 

Versuchen Sie nun, die oben stehenden fragen für Ihre eigene Arbeitsumgebung 

zu beantworten. Zu welcher Schlussfolgerung gelangen Sie, was die 

Interaktionen mit Ihren Kollegen angeht? 







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4) Kommunikation und Durchführung der Erhebung 

Ziel und Bedeutung der Erhebung müssen den Adressaten unmissverständlich klar 

gemacht werden; ebenso spürbar deutlich muss auf deren Anliegen und Fragen 

Eingegangen werden. Entscheidend in diesem Stadium ist die ausdrückliche 

Unterstützung der Geschäftsleitung, denn nur sie stellt sicher, dass alle befragten 

Teilnehmer der Erhebung sich genug entsprechend engagieren. 22 

5) Datensammlung 

Interaktionen: Eine SNA betrachtet die Beziehungen, in denen wir involviert sind, und sie 

wird je nach unserem Grund für die Durchführung der Studie variieren. Im Falle der 

Unternehmensberatung sind wir vielleicht daran interessiert, Kommunikationsmuster zu 

analysieren, indem wir herausfinden, welche Berater untereinander interagieren, um 

kundenbezogene Informationen zu erhalten. Interaktionen sind definiert als Links oder 

Bindungen zwischen Menschen. Das Interaktionsmuster innerhalb einer Gruppe wird 

Soziales Netzwerk genannt. 23 . 

Zum Zweck der Sozialen Netzwerkanalyse werden Informationen üblicherweise mit Hilfe 

von Interviews, Fragenkatalogen und Beobachtungen erlangt. (Garton, Haythornthwaite & 

Wellman 1999). Es gibt drei hauptsächliche Verfahren zur Datensammlung in der SNA. 

Voll-Netzwerk Methode 

Diese Methode erfordert das Sammeln von Daten über die Bindungen jedes Akteurs zu 

anderen Akteuren in der Organisation. Obwohl dies kostspielig sein kann und die 

Antwortrate evtl. nicht so hoch sein wird, wie erwartet, wird sie immer noch als die 

Methode angesehen, die die meisten Informationen liefert. 24 

Schneeballmethode 

Die Datensammlung beginnt mit einem oder mehreren der im Mittelpunkt stehenden 

Akteure (Schlüsselpersonen), die anschließend gebeten werden, Informationen über ihre 

Bindungen zu den anderen Akteuren zu liefern. Jeder dieser Akteure wird dann wiederum 

über seine eigenen Bindungen befragt. Die Datensammlung wird beendet, wenn keine 

neuen Akteure mehr identifiziert werden oder wenn eine ausreichende, repräsentative 

Datenmenge erreicht ist. Nachteile dieser Methode sind die Unmöglichkeit der 

Identifizierung isolierter Akteure und die Schwierigkeit, den oder die Schlüsselpersonen zu 

bestimmen. 25 

Egozentrische Netzwerke 




25 ebd 





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Die Datensammlung beginnt mit einer Liste vorher definierter im Mittelpunkt stehender 

Akteure. Wie bei der Schneeballmethode wird auch hier jeder dieser Akteure (ego) über 

seine Beziehungen zu anderen Akteuren (alter) befragt. Anschließend können die 

Bindungen der „alters“ identifiziert oder nicht identifiziert werden, was von den 

Anforderungen an den Datenpool abhängt. 26 

6) Vorbereitende Analyse und Interpretation 

Attribute: Attributdaten können helfen herauszufinden, ob es systemische Faktoren gibt, 

die die Interaktionen zwischen den Menschen beeinflussen. Wir stellen zum Beispiel des 

Öfteren fest, dass die Mitarbeiter einer Unternehmenseinheit keinen regelmäßigen 

Informationsaustausch mit den Mitarbeitern einer anderen Einheit unterhalten. Die 

Faktoren, die dies beeinflussen, reichen von Incentive-Programmen, die die Menschen 

motivieren, ihre Zeit mit anderen Mitarbeitern aus der eigenen Einheit zu verbringen, bis 

hin zu „kulturellen“ Unterschieden wie Sprache oder Arbeitsethos, die es den Menschen 

erschweren, miteinander zu kommunizieren. 

Im Fall der Unternehmensberatung umfassen die Attribute, die die Interaktionen 

beeinflussen, unter Umständen den Arbeitsort der Berater (Land, geographische Region), 

die Unternehmenseinheit, in der sie sich befinden (Marketing, Vertrieb, Entwicklung), ihre 

Persönlichkeitsmerkmale, ihren Einfluss im Unternehmen und wie lange sie bereits im 

Unternehmen tätig sind. Die SNA schließt nur solche Attribute ein, von denen 

anzunehmen ist, sie beeinflussten die Interaktionen. 27 

SNA Methoden bieten viele Alternativen der Datenanalyse und sie können sowohl visuelle 

Darstellungen (Netzwerk-Profile) als auch quantitative Daten liefern. Interviews mit 

Projekt-Sponsoren zur Interpretation und Validierung der vorläufigen Resultate, sowie 

Interviews mit ausgewählten Individuen sollten in diesen Schritt eingeschlossen werden, 

um den endgültigen Inhalt und Zusammenhang der Interaktionen zu bestimmen. 

7) Kommunizieren der Ergebnisse 

Das SNA Projekt schließt mit der Interpretation und Beratung der Ergebnisse, die sowohl 

den Führungskräften als auch den Mitarbeitern präsentiert werden, und gegebenenfalls 

mit Workshops, die abschließende Empfehlungen für zu treffende Maßnahmen 

erarbeiten. 28 

Sind Sie interessiert, eine SNA für Ihr persönliches oder berufliches Netzwerk 

durchzuführen? Für weitere Informationen schauen Sie bitte in den Anhang, 

der eine Liste mit Links auf SNA-Software und SNA-Portale enthält. 

26 ebd 







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11.4.3.2 Erfolgsfaktoren 29 

• Es ist sehr wichtig, immer im Auge zu behalten, dass eine Soziale 

Netzwerkanalyse ein Mittel zum Zweck ist – in unserem Beispiel das 

Wissensmanagement - und kein Selbstzweck. Im Übrigen und weil SNA 

teuer sind, sollte man sie nicht einsetzen, wenn sie nicht als wesentliche 

Komponente in eine umfassende Wissensmanagement-Strategie 

eingebunden ist. 

• Mehrere Unternehmen und Organisationen berichteten von Problemen bei 

der Durchführung von SNA, weil sich die Mitarbeiter dagegen wehrten, ihre 

Beziehungen dokumentieren zu lassen. Dieser verständliche Widerstand 

kann überwunden werden, wenn das Versprechen abgegeben wird, die 

Daten vertraulich zu behandeln und wenn angeboten wird, jedem Einzelnen 

eine Karte seines „persönlichen Netzwerks“ zugänglich zu machen. Eine 

andere Lösung wäre, allen Akteuren die persönlichen Netzwerke alle 

anderen zur Verfügung zu stellen. (Gegenseitigkeit) 

• SNA allein wird nicht immer in der Lage sein, entscheidende Informationen 

darüber zu liefern, warum die Menschen sich so verhalten, wie sie sich 

verhalten. SNA als Wissensmanagement-Verfahren ist im Wesentlichen 

eine eindimensionale Analyse, die durch demographische Daten und - am 

wichtigsten – durch Feedback über die unterschiedlichen Einstellungen der 

Menschen ergänzt werden muss. 

11.4.4 Fallstudie/ Beispiel 30 

Situationsabhängige Analyse: Das IBM Institut für wissensbasierte Organisationen 

führte eine Soziale Netzwerkanalyse unter Führungskräften der Explorations- und 

Produktionsabteilung eines großen Ölkonzerns durch. Die Rolle dieser Abteilung war 

besonders bedeutend geworden, was das Wissensmanagement der Organisation anging, 

weil das Unternehmen sich mitten in der Implementierung einer verteilten Technologie 

befand, die den Wissenstransfer über verschiedene Probebohrprojekte hinweg verbessern 

sollte. Die Geschäftsleitung wollte wissen, wie es um die Fähigkeit der Gruppe stand, 

Wissen zu generieren und zu teilen. SNA wurde eingesetzt, um der Organisation 

graphische Darstellungen (Netzwerkprofile) zu liefern, um die realen sozialen Strukturen 

innerhalb der Abteilung heraus zu finden, von denen angenommen wurde, dass sie von 

den einstmals geplanten Kommunikationsstrukturen (z.B. Organisationsdiagramme) 

abwichen. Diese graphischen Darstellungen sollten von den Führungskräften genutzt 

werden, um Innovationsprobleme in der Kultur der Unternehmenskommunikation (Qualität 

der Kommunikation, Kommunikationshäufigkeit, etc.) besser angehen zu können. 

29 ebd 






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Experten des IBM Instituts wurden beauftragt, die SNA des Informationsflusses unter 20 

Führungskräften der Abteilung durchzuführen. 31 

Abbildung 1: Formale Struktur der Explorations- und Produktionsabteilung 

(Quelle: IBM Institute for Business Value 32 ) 

31 Rob Cross, Andrew Parker und Stephen P. Borgatti. (2002) ‘A bird’s eye view: Using social network 

analysis to improve knowledge creation and sharing’ 

32 Rob Cross, Andrew Parker und Stephen P. Borgatti. (2002) ‘A bird’s eye view: Using social network 

analysis to improve knowledge creation and sharing’ 

© InnoSuTra 11/19 2008-07-11




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Abbildung 2: Ergebnis der SNA: Informelle Struktur der Explorations- und 

Produktionsabteilung (Quelle: IBM Institute for Business Value 33 ) 

Schlussfolgerungen: 

• Wie anhand der Abbildungen 1 und 2 klar erkennbar ist, ergab die Analyse einen 

überraschenden Unterschied zwischen der formalen und der informellen Struktur der 

Abteilung. Die Soziale Netzwerkanalyse identifizierte die Führungskräfte der mittleren 

Ebene als kritisch für den Informationsfluss in der gesamten Gruppe. 

• Das überraschenste Ergebnis war die zentrale Rolle, die Cole bezogen auf den 

gesamten Informationsfluss der Gruppe spielte. Außerdem stellte sich heraus, das 

Cole der einzige Kontakt zwischen Mitgliedern der Produktionsabteilung und dem Rest 

des Netzwerks war. 

• Weitere Analyse innerhalb der Gruppe ergab, dass im Lauf der Zeit Cole großes 

Fachwissen und sein schnelles Antwortverhalten dazu geführt hatten, dass er zu der 

kritischsten Informationsquelle innerhalb der Gruppe wurde. Die Zahl an 

Informationsanfragen, die er erhielt und die vielen Projekte, in die er involviert war, 

waren so groß geworden, dass er nicht nur unter erheblichem Stress stand, sondern 

33 ebd 





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inzwischen wie ein Flaschenhals wirkte, die die Arbeit der gesamten Gruppe 

verlangsamte. 

• Aus Abbildung 2 ist ersichtlich, dass das ranghöchste Mitglied der Gruppe (Jones) nur 

eine sehr periphere Rolle im Informationsnetzwerk spielte. Weitere Analyse wies 

darauf hin, dass er sich durch sein mangelndes Verantwortungsbewusstsein, wenn 

wichtige Besprechungen abgehalten werden mussten, aus der Gruppe ausgegrenzt 

hatte. Dies war ein weiterer Aspekt, der schädlich war für das Netzwerk. 

11.4.5 Zusammenfassung 

SNA ist ein weites Feld. Sie bezieht sich auf Beziehungen und Informationsflüsse 

zwischen Menschen. Sie ist ein nützliches Hilfsmittel, um die Interaktionen und den 

Wissensfluss zwischen ihnen sichtbar zu machen. Kurz, SNA liefert den Organisationen 

unterschiedlich graphische Darstellungen (Netzwerkprofile), nach deren Analyse 

Führungskräfte anstelle der einstmals geplanten Kommunikationsstruktur 

(Organisationsdiagramme) die wirklichen sozialen Strukturen ihrer 

Unternehmensumgebung identifizieren können. Diese Darstellungen können anschließend 

von den Führungskräften genutzt werden, um Innovationsprobleme in der Kultur der 

Unternehmenskommunikation (Qualität der Kommunikation, Kommunikationshäufigkeit, 

etc.) besser angehen zu können. Falls nötig, können SNA auch verwendet werden, um 

externe Netzwerke zu beschreiben. Jede Art Organisation kann vom Einsatz der SNA- 

Methoden profitieren. 

Sie verfügen nun über ein Basiswissen der Sozialen Netzwerkanalyse, einem 

nützlichen Hilfsmittel, das die Interaktionen und den Wissensfluss innerhalb einer 

Gruppe darstellen kann. Sie wissen, was SNA beinhaltet und wie sie Innovation 

unterstützen kann; und Sie haben die wesentlichen Schritte und ein paar nützliche Tipps 

gelernt, wie man eine Soziale Netzwerkanalyse praktisch umsetzt. 





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11.4.6 Literaturverzeichnis 

Wikimedia Foundation Inc, Download vom: 29 Mai 2008, 

http://en.wikipedia.org/wiki/Social_network 

Trainmor-knowmore, 2008, Social Network Analysis in business applications, Katsiadakis 

Nikos, www.trainmor-knowmore.eu 

Orgnet.com, Valdis Krebs, Download vom: 29 Mai 2008, http://www.orgnet.com/sna.html 

Ulrike Gretzel, last updated November 2001, Download vom: 29 Mai 2008, 

http://lrs.ed.uiuc.edu/tse-portal/analysis/social-network-analysis/ 

Kate Ehrlich and Inga Carboni, Download vom: 29 Mai 2008, 

http://domino.watson.ibm.com/cambridge/research.nsf/0/3f23b2d424be0da6852570a5007 

09975/$FILE/TR_2005-10.pdf 

Kristina Groth, ‘Using Social Networks for knowledge Management’, Royal Institute of 

Technology, Stockholm, Sweden. 

Patti Anklam, (2003) Hutchinson Associates, Download vom: 29 Mai 2008, 

http://www.byeday.net 

Rob Cross, Andrew Parker and Stephen P. Borgatti. (2002) ‘A bird’s eye view: Using 

social network analysis to improve knowledge creation and sharing’, IBM Institute for 

Business Value. 





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11.4.7 Glossar 

Community Of Practice: 

Eine COP ist eine Gruppe von Menschen, die eine Angelegenheit, die sie gemeinsam 

betrifft, leidenschaftlich verfolgt und dabei durch regelmäßige Interaktionen lernt, wie man 

diese Angelegenheit noch besser verfolgen kann. Eine weitere kurze Definition stammt 

von Chris Kimble, der sagt, COPs „erzeugen eine Umgebung, in der nachhaltiges Wissen 

durch Interaktion mit anderen erzeugt und weiter entwickelt wird“. 

(Quelle: http://www.12manage.com/description_tacit_knowledge.html ) 

Analyse industrieller Ökosysteme: 

Es handelt sich hier um die Analyse eines Netzwerks miteinander verbundener 

Unternehmenseinheiten (Lieferanten, Einzelhändler, Großhändler etc.) die zeigt, wie 

Entscheidungen oder Aktionen, die von einer Entität durchgeführt werden, alle anderen 

verbundenen Entitäten beeinflusst, sowohl innerhalb als außerhalb von Unternehmen. 

Wissensmanagement: 

(englisch knowledge management) ist ein zusammenfassender Begriff für alle 

Managementaufgaben, die auf den bestmöglichen Umgang mit Wissen abzielen. Beiträge 

zum Wissensmanagement – theoretischer wie praktisch-anwendungsorientierter Art – 

werden in vielen Disziplinen entwickelt, insbesondere in der Wirtschaftsinformatik, der 

Betriebswirtschaftslehre, der Informatik, der Sozialwissenschaft oder der 

Informationswissenschaft. 

(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Wissensmanagement) 

Wissenslandkarten: 

synonym dazu auch als Wissenskarten (Knowledge Maps) bezeichnet, sind eine 

grafische Form der Darstellung von Wissen in Organisationen. Als Wissenslandkarten 

werden im Wissensmanagement grafische Verzeichnisse von Wissensträgern, 

Wissensbeständen, Wissensquellen, Wissensentwicklung, Wissensstrukturen oder 

Wissensanwendungen bezeichnet. Sie dienen vor allem der Identifikation von Wissen in 

Unternehmen um Arbeitsabläufe effektiver und effizienter zu gestalten und referenzieren 

auf Expertenwissen, Teamwissen, Wissensentwicklungsstationen sowie organisationale 

Fähigkeiten und Abläufe. Bei dieser Methode wird lediglich der Verweis auf das verankerte 

Wissen geliefert und nicht das Wissen selbst dort abgelegt. Wissenslandkarten werden 

vermehrt bei großen oder komplex aufgebauten Unternehmen und Organisationen 

eingesetzt, in denen sich die Mitarbeiter untereinander nur begrenzt kennen. 

(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Wissenslandkarte) 





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Sozialkapital: 

Mit dem soziologischen Begriff Soziales Kapital bezeichnet Pierre Bourdieu (1983) die 

Gesamtheit der aktuellen und potenziellen Ressourcen, die mit der Teilhabe am Netz 

sozialer Beziehungen gegenseitigen Kennens und Anerkennens verbunden sein können. 

Im Gegensatz zum Humankapital bezieht sich das soziale Kapital nicht auf natürliche 

Personen an sich, sondern auf die Beziehungen zwischen ihnen. Soziales Kapital bietet 

für die Individuen einen Zugang zu den Ressourcen des sozialen und gesellschaftlichen 

Lebens wie Unterstützung, Hilfeleistung, Anerkennung, Wissen und Verbindungen bis hin 

zum Finden von Arbeits- und Ausbildungsplätzen. Es produziert und reproduziert sich 

auch über Tauschbeziehungen, wie gegenseitige Geschenke, Gefälligkeiten, Besuche und 

Ähnliches. 

(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Sozialkapital) 

Soziales Netzwerk: 

Ein Soziales Netzwerk in der Betriebswirtschaftslehre ist eine gezielte, gewollte lose 

Form der Organisiertheit in Form von zielbezogenen Organisationen, wie informelle 

Zusammenschlüsse und Verbände, von Menschen die durch das Netzwerk einen Vorteil 

erfahren oder sich erhoffen. 

(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk_(Betriebswirtschaftslehre) 

Implizites Wissen Tacit Knowledge: 

oder Stilles Wissen (vom englischen tacit knowledge), auch Alltagswissen, bezeichnet 

nicht formalisiertes Wissen, also solche Kenntnisse oder Fähigkeiten, die nicht explizit 

formuliert sind und sich möglicherweise auch nicht erklären, sondern nur zeigen lassen 

(Deiktische Definition). Der Betreffende kann praktisch zeigen, was er weiß, das solcherart 

Gekonnte aber nicht verbalisieren. Ein klassisches Beispiel dafür ist die Fähigkeit, am 

Fahrrad das Gleichgewicht zu halten. Wer das vermag, kennt – aber eben nur implizit – 

eine komplexe physikalische Regel, die Neigungswinkel, aktuelle Geschwindigkeit und 

Lenkeinschlag berücksichtigt. 

(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Implizites_Wissen) 





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Anhang 

Deutsche Quellen: 

ANSNA 

http://www.ansna.org/index.htm 

ANSNA ist ein Netzwerk von Menschen, die sich mit Sozialer Netzwerkanalyse (SNA) 

beschäftigen oder dafür interessieren, die Synergien nutzen, sich vernetzen und 

gegenseitig unterstützen. 

Englische Quellen: 

ANTHROPAC 

http://www.analytictech.com/ 

Hilft bei der Sammlung und Analyse strukturierter, qualitativer und quantitativer Daten 

einschließlich free Listings, Pile Sorts, Dreiergruppen, Paar-Vergleiche und Ratings. Die 

Analysetools von ANTHROPAC beinhalten aus der Anthropologie stammende Verfahren 

wie die Konsensanalyse sowie Standard Tools für multivariante Daten wie multiple 

Regression, Faktoranalyse, Clusteranalyse, multidimensionale Skalierung und 

Korrespondenzanalyse. Außerdem bietet das Programm eine Auswahl an 

Datenmanipulations- und Transformationstools plus einer vollständigen Matrixalgebra- 

Sprache. 

FATCAT 

http://www.sfu.ca/~richards/Pages/fatcat.htm 

Eine andere Art Netzwerkanalyse-Programm. FATCAT arbeitet mit kategorischen Wer-zu- 

Wem Matrizen, in denen Sie eine Variable auswählen, die die Knoten zur Determinierung 

der Kategorien für Zeilen (Wer) beschreibt, sowie eine andere Variable zur Bestimmung 

der Kategorien für Spalten (Wem). 

NEGOPY 

http://www.sfu.ca/~richards/Pages/negopy.htm 

Eines der ältesten Netzwerkanalyse-Programme. NEGOPY findet Gruppen, Verbindungen 

und Einzelgänger in Netzwerken von bis zu 1000 Mitgliedern und 20,000 Verbindungen. 

Es wird weltweit an über 100 Universitäten und Forschungszentren eingesetzt. 

StOCNET 

http://stat.gamma.rug.nl/stocnet/ 





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StOCNET ist ein offenes, in der Entwicklung befindliches Softwaresystem, das eine neue 

Plattform liefern wird, um eine Reihe statistischer Verfahren, die zur Zeit in privatem Besitz 

sind, einem breiteren Anwenderkreis zugänglich zu machen. Eine neue Version, die 

BLOCKS und SIENA enthält, kann herunter geladen werden. 

GRADAP 2 

http://www.gamma.rug.nl/ 

Definitions- und Analyse Paket für Graphen, wird verwendet zur Definition, Manipulation 

und Analyse von Graphen und verschiedenen Arten von Netzwerken 

PSPAR 

http://www.sfu.ca/~richards/Pages/pspar.html 

Sparse-Matrix Version von PSTAR 

PAJEK 

http://vlado.fmf.uni-lj.si/pub/networks/pajek/ 

Paket zur Analyse großer Netzwerke 

International Network for Social Network Analysis 

http://www.insna.org/ 

Links zu Onlineressourcen, Tagungsinformationen, Journalen, Kursbeschreibungen, 

Datenquellen, Wissenschaftlern und Programmen, die sich mit Sozialen Netzwerken 

befassen, Softwarepakete und Listserver 

Analytic Technologies 

http://www.analytictech.com/ 

Software Downloadsite für UCINET und Krackplot mit ausführlicher, verständlicher 

Einführung in die Analyse Sozialer Netzwerke auf eine spezielle Instruktions-Website, die 

Definitionen, Erklärungen, Beispiele und Dia Shows enthält. 

Agna 

http://agna.gq.nu 

Software download, Benutzerhandbuch, nützliche Links im Zusammenhang mit Soziale 

Netzwerkanalyse 

Vladimir Batagelj's Web page 

http://vlado.fmf.uni-lj.si/vlado/vladonet.htm 

Hauptsächlich Links zu verschiedenen Software-Applikationen. 





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Formation of Economic and social networks page 

http://www.econ.iastate.edu/tesfatsi/netgroup.htm 

Kommentierte Links zu Websites über Netzwerke 

Tom Snijders Social Network Analysis Page 

http://stat.gamma.rug.nl/socnet.htm 

Herunterladbare Dokumente und kommentierte Links auf Software Download-Seiten 

The Vancouver Network Analysis Team 

http://www.sfu.ca/~richards/ 

Dokumente, Bibliographien, Software Downloads (Fatcat, Negopy, Multinet, Pspar, etc.) 

sowie Links zu anderen Netzwerk-Forschern 

Ronald Burt's homepage 

http://gsb.uchicago.edu/fac/ronald.burt 

Lehrmaterialien und Artikel zur Forschung

11 Netzwerke für Innovationen 11.4 Soziale ... - InnoSupport

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