resümiert Kerstin Emrich ihre buchwissenschaftliche - Buchreport

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buchreport.magazin Februar 2011
HANDEL Den Standortbuchhandlungen bleiben vor allem kleinere lokale Märkte,
resümiert Kerstin Emrich ihre buchwissenschaftliche Konzentrationsanalyse.
Ein buchreport-Interview über die Perspektiven einer Branche in der Reifephase.
Oligopol und viele Kleine,
aber wenig in der Mitte
Kerstin Emrich: Konzentration
im Sortimentsbuchhandel.
Diagnose,
Prognose und Handlungsempfehlungen,
375 Seiten, 69,95 Euro
(Januar 2011 bei Gabler).
Konzentration im Sortimentsbuchhandel“,
lautet der Titel der im Januar
veröffentlichten Dissertation von
Kerstin Emrich. Die 28-Jährige ist Juniorprofessorin
für Buchwissenschaft und Buchwirtschaft
an der Universität Erlangen-Nürnberg.
Im buchreport-Gespräch analysiert
Emrich die Situation des deutschen Buchhandels
vor dem Hintergrund der aktuellen
Marktbereinigung und den Herausforderungen
der Digitalisierung.
In welcher Phase befindet sich der stationäre
deutsche Buchhandel Anfang 2011?
Die ehemals fragmentierte, in mittelständische
Unternehmen und lokale Märkte zersplitterte
Branche ist auf dem Weg zur
„Nationalisierung“. Dies spiegelt sich in
Expansions- und Filialisierungsstrategien
wider und wird vor allem durch die expansiven
Großunternehmen getrieben, während
die Entwicklung im Bereich der kleinen und
mittleren Unternehmen festgefahren erscheint.
Sie können es den großen Unternehmen
nicht nachtun und haben wenig Handlungsspielraum.
Insgesamt steht die Branche
vor dem Übergang in die Reifephase.
Muss Reife so verstanden werden, dass es
von nun an bergab geht?
Es markiert zumindest einen Scheidepunkt.
Es gibt den klassischen glockenförmigen
Lebenszyklus, bei dem es tatsächlich nach
der Reifephase bergab geht. Diese
Schrumpfungsphase haben wir im Buchhandel
noch nicht erreicht und es besteht in
der Reifephase grundsätzlich auch die Möglichkeit,
den Verfall aufzuhalten. Eine
Erneuerung und Erweiterung der Produktpalette
kann sogar neuen Schwung in einen
Markt bringen.
Wie erklärt sich die im Vergleich zu anderen
Branchen späte Konzentration und damit
auch späte Reifephase?
Dass sich Konzentration und Bereinigung im
Buchhandel vergleichsweise spät zeigen, ist
auf mehrere Faktoren zurückzuführen: Das
eine ist die Besonderheit der Buchpreisbindung.
Ein bloßer Qualitätswettbewerb wie im
Buchhandel ist anders als ein Preiswettbewerb,
nicht so scharf, weil es weniger auf die
Kostensituationen der einzelnen Unternehmen
ankommt, die für die Weitergabe in
Form von Preisnachlässen ausschlaggebend
sein kann. Ein weiterer gewichtiger Faktor ist
die traditionelle, sehr lange Zeit stabile mittelständische,
also zersplitterte, lokale Struktur.
Erst in der Nationalisierungsphase haben
sich einzelhandelstypisch Filialunternehmen
herausgebildet. Für sie sind konzentrationstreibende
Aspekte relevant, sie können
die Konzentration in Gang bringen und
haben ab Mitte der 90er-Jahre eine teilweise
progressive Konzentration vorangetrieben.
Seit etwa 2005 ist auch eine Bereinigung zu
beobachten: Die Zahl der Anbieter im Markt
verringert sich, ein Überangebot wird tendenziell
beseitigt.
Die Unternehmenskonzentration des Buchhandels
ist verbunden mit Expansion in große
Flächen in bester Lage und insgesamt einer
Verkaufsflächenerweiterung: Ist das eine
zwangsläufige und vernünftige Entwicklung
in einer stagnierenden Branche?
Es hat wohl kein Weg daran vorbeigeführt:
Wer bei einem relativ geringen Branchenwachstum
im direkten Wettbewerb mit ähnlich
starken Anbietern wachsen und Marktanteile
gewinnen will, ist auf Standortneueröffnungen
und Flächenerweiterungen angewiesen.
Das ist nicht ungefährlich, denn

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dadurch erhöht sich zunächst die Verkaufsfläche
und man bewegt sich auf einem
schmalen Grat, wenn dadurch die Flächenproduktivität
stark abnimmt und sich die
Investitionen in die Fläche nicht mehr rechnen.
Dies hat die Dynamik der expandierenden
Unternehmen zuletzt ausgebremst. Die Branche
ist wegen des schrumpfenden Marktes
mächtig unter Druck: Wie geht die Entwicklung
jetzt weiter?
Kurzfristige Trends lassen sich aus meinen
Analysen zwar nicht ableiten, aber ich erwarte
für die nahe Branchenzukunft folgende,
sich zum Teil überlagernde Entwicklungen.
Die zuletzt beobachtete Investitionszurückhaltung
wird anhalten. Generell werden Neuinvestitionen
angesichts des wirtschaftlichen
Drucks und fraglicher Rentabilität noch sorgfältiger
geprüft. Das gilt auch für Übernahmen.
Weil der schrumpfende Markt es expansiv
ausgerichteten Unternehmen erschwert,
Marktanteile auszubauen, sind Übernahmen
eine grundsätzlich naheliegende Option, aber
nur unter der Prämisse, dass solche Akquisitionen
wirtschaftlich lohnend und/oder strategisch
sinnvoll sind. So wird sich im engen
Markt vor allem zunächst der Wettbewerb
um einzelne Zielgruppen und in Teilmärkten
weiter verschärfen. Hinzu kommt die
Vertriebswegekonkurrenz, die große Herausforderung,
gegenüber dem Online-Handel
nicht zu viel zu verlieren. Generell ist der
Druck auf alle stationären Anbieter wegen
des E-Commerces sehr hoch.
Sie unterscheiden sieben „strategische Gruppen“.
Welcher Buchhandelstyp hat schlechte,
welcher gute Perspektiven?
Einige strategische Gruppen haben wenig
Chancen, beispielsweise lokale Fachbuchhandlungen.
In der Fachinformation sind
Filialkonzepte wirkungsvoller, sie können bei
spezialisierten Angeboten insbesondere im
E-Commerce und bei Fachdienstleistungen
besser mithalten. Andere tendieren zur Verschmelzung:
Der Schmalspurbuchhandel
etwa arbeitet sich durch Trading-up an die
größeren Filialen mit Allgemeinsortiment
heran. Beide setzen auf Angebote, die breite
Kundengruppen ansprechen. Die kleinen
Boulevardsortimente können ja durchaus als
Versuch der Rückverjüngung der Branche
verstanden werden: Eine Antwort auf das
Erreichen der Reifephase beziehungsweise
der folgenden Schrumpfung.
Insgesamt stechen die Vorteile der filiali-
Zur Person
Kerstin Emrich
1982 in Kulmbach geboren, studierte von 2002 bis 2007 an der Universität Erlangen-
Nürnberg Buchwissenschaft und Wirtschaftswissenschaft, zuletzt mit einem Thalia-
Promotionsstipendium. Magister-Abschluss 2007 und anschließend Promotion. Seit
2008 ist Kerstin Emrich wissenschaftliche Mitarbeiterin und seit April 2010 Juniorprofessorin
für Buchwissenschaft/Buchwirtschaft an der Universität Erlangen-Nürnberg.
sierten Buchhandelsunternehmen unterschiedlicher
Spezialisierung hervor.
Warum ist der Typ Filialbuchhandlung erfolgreicher
als der Standorthandel?
Moment, so pauschal gilt das keineswegs.
Die Entwicklung und die einzelnen Märkte
sind sehr viel komplexer und es ist zudem
eine Frage, wie man Erfolg definiert. Filialunternehmen
sind erfolgreich, wenn man sich
aggregierte Zahlen zu Umsatz und Marktanteil
ansieht. Sie haben Einkaufs- und Kostenvorteile
sowie Investitionsressourcen und
sprechen mit ihrer Mainstream-Orientierung
ein möglichst breites Publikum an.
»Der Schmalspurbuchhandel arbeitet
sich durch Trading-up an die größeren
Filialen mit Allgemeinsortiment heran.«

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Aber auch eine stationäre Buchhandlung
kann erfolgreich sein, wenn wir uns Partialmärkte
ansehen, zum Beispiel bestimmte
Kundengruppen wie literarische Buchhandlungen
mit spezifischen Zielgruppen oder
»Es gibt ein Publikum, dass sich nicht
mit dem Mainstream-Angebot einer
Filialbuchhandlung zufrieden gibt.«
kleinere lokale Märkte. Wir haben ja ein
deutliches Stadt-Land-Gefälle bei der Konzentration
und der Diffusion von Filialisten.
In ländlichen Regionen ist vielfach Platz für
den Standorthandel. Ein weiterer Erfolgsfaktor
ist das Verbraucherverhalten und damit
die Akzeptanz der verschiedenen Buchhandelstypen.
Es gibt ein Publikum, das sich
nicht mit dem Mainstream-Angebot einer
Filialbuchhandlung zufrieden gibt. Da muss
sich dann zeigen, wie viel Potenzial sich
lokal für ein einzelnes Unternehmen ergibt,
das sich mit gehobenem Angebot und Services
positioniert.
Wie weit gehen die Möglichkeiten, dass traditionelle
Standortbuchhandlungen durch Verbundlösungen
Nachteile gegenüber Filialbetrieben
ausgleichen?
Es wird wichtiger, sich in Verbünden zu
organisieren und zu kooperieren, in welchen
Punkten auch immer. Generell
liegt das größte Potenzial von Verbünden
im Bereich Einkauf und damit der
Bündelung von Nachfragemacht.
Dadurch kommt es streng genommen
in der Branche zu weiteren Konzentrationsschüben.
Der Erfolg von Verbünden
hängt davon ab, inwieweit
die Marktteilnehmer bereit sind,
die Verbundidee anzunehmen.
Das Problem war ja bisher,
dass es offenbar
sehr schwierig ist,
den Grad
der Zusammenarbeit
zu finden,
der für alle akzeptabel
ist. Viele
Buchhändler sind
nicht bereit, ihre
lokale Marke hintanzustel
buchreport.magazin Februar 2011
len, was zum Teil auch nachvollziehbar ist.
Wie stehen die Chancen, sich durch eine ausgeprägte
lokale Verankerung zu behaupten?
Grundsätzlich werden strategisches Denken
und ökonomisch sinnvolles Handel gerade
für kleine und mittlere Unternehmen immer
wichtiger. Im Zuge der Uniformierung aufgrund
der Kettenbildung im Einzelhandel
insgesamt und im Bucheinzelhandel im
Besonderen müssen Kundenbindung und
Markenbildung in den Vordergrund gestellt
werden. Insofern stehen die Chancen gar
nicht schlecht. Allerdings muss dabei akzeptiert
werden, dass dieser lokale Markt und die
konkret angesprochenen Kundengruppen
langfristig schrumpfen, wegen des Alters der
Kernzielgruppen und durch die Vertriebswegeverschiebungen
durch den Online-Handel.
In der Branche haben sich mit Thalia und der
DBH zwei Gruppen deutlich von der übrigen
Branche abgesetzt. Läuft es mittelfristig auf
ein Oligopol hinaus?
Nicht ganz: Es gibt zwei Polarisierungen,
einerseits eine oligopolähnliche Situation
und auf der anderen Seite atomistische
Marktanteile vieler kleinerer Unternehmen.
Das heißt, die Entwicklung geht stark zu
Lasten des Mittelstands. Es entstehen
Großunternehmen auf Kosten der kleinen
und mittelständischen Unternehmen durch
Übernahmen lokaler Größen oder auch
durch Verdrängung. Die Filialbuchhandlungen
kommen ja vor allem den mittelgroßen
Unternehmen in die Quere. Die Kunden
probieren ja gern mal was Neues aus und
ein Teil bleibt dann dort. Im Ergebnis bedeutet
dies eine tendenzielle Auflösung des Mittelstands.
Wie weit ist das fortgeschritten?
Belege für diese Zentrifugalität finden sich
in der Veränderung der Unternehmenszahl
und der Umsatzanteile in den unterschiedlichen
Umsatzgrößenklassen. Von 2000 bis
2005 ist der prozentuale Anteil der untersten
und der drei oberen Größenklassen des
Bucheinzelhandels angestiegen. Der Anteil
der mittleren Umsatzgrößenklassen von 1 bis
10 Mio Euro Jahresumsatz ist dagegen
zurückgegangen. Die Schere zwischen
großen und kleinen Sortimentsbuchhandlungen
in der Umsatzsteuerstatistik weist
darüber hinaus auf die Einseitigkeit der zentrifugalen
Entwicklung hin: Neben der Existenzgefährdung
des Mittelstands ist die
Struktur stark zugunsten der oberen Größenklassen
verschoben. Drei Viertel der

Fotos: Erich Malter
buchreport.magazin Februar 2011 57
4800 in der Umsatzsteuerstatistik erfassten
Unternehmen des Buch- und Zeitschrifteneinzelhandels
wirtschaften unterhalb des
gesunden Bereichs, der bei einem Jahresumsatz
von mindestens 500 000 Euro
ansetzt.
Neben der massiven Veränderung der Unternehmensstrukturen
der Buchbranche gibt es
auch inhaltliche Impulse: Sind E-Books der
größte Sprengstoff für weitere Entwicklung?
Kurzfristig nicht, weil der größere Sprengstoff
in der Vertriebswege-Umstrukturierung,
Stichwort Online-Handel, steckt. Grundsätzlich
stellt die Digitalisierung für die längerfristige
Zukunft aber tatsächlich eine bedeutsame
strategische Herausforderung dar. Für die
Wirkung dieses Faktors ist entscheidend, wie
sich die Technikaffinität der Verbraucher entwickelt,
aber auch ob und wie schnell sich die
vollständige Digitalisierung der Kommunikation
und Information durchsetzt. Grundsätzlich
ist dann eine Multiplikatorwirkung auf
den Konzentrationsverlauf zu erwarten, da
sich dadurch der traditionelle Buchhandelsmarkt
verengt und der Verdrängungswettbewerb
verschärft wird. Dies geschieht zum
einen über die Veränderungen der angebotenen
Produkte und folglich der Handelssortimente.
Zum anderen unterliegen die Vertriebswege
der Waren auch Veränderungen.
Das führt zum Stichwort „Multichannel“: Wie
zwingend ist die Verzahnung der stationären
Aktivitäten mit dem Online-Kanal?
Sie ist grundsätzlich überhaupt nicht zwingend.
Und man muss sich klarmachen, dass
„multi“ nicht nur „zwei“, sondern „viel“
bedeutet und für einen umfassenden Ansatz
steht. Eine Entscheidung für Multichannel-
Strategien hängt von vielerlei Faktoren ab.
Zum Beispiel von der Akzeptanzfrage und
damit von den Kunden und den Zielgruppen
der Buchhandlung, außerdem von den Ressourcen
und Fähigkeiten des Unternehmens.
Man muss die Alternativen möglicher
Umsatzverluste gegen die Investition in den
E-Commerce abwägen.
Ich bin nicht so sicher, ob jeder kleine
Laden einen Online-Shop braucht. Nach
meinen Beobachtungen unterscheiden
Stammkunden kleinerer Buchhandlungen
schon zwischen ihrem stationären Einkauf
und Online-Bestellungen. Diese Differenzierung
ist nicht so leicht zu überwinden. Es ist
sehr schwer, die Leute von einem First
mover wie Amazon wieder wegzubewegen.
Man sieht ja, wie viel Aufwand die Marktfüh-
rer treiben müssen, um in diesem Bereich
Fuß zu fassen.
Bleibt der Trend, stationär die Sortimentsstruktur
zu verändern und Nonbooks zu integrieren:
Ist das vor allem aus der Not geboren,
die vorhandenen Ladenflächen in einem
schrumpfenden Markt zu bewirtschaften, oder
eine unabhängig davon sinnvolle Strategie, die
Branchengrenzen zu überschreiten?
Es gehört zu den Erfolgsfaktoren, die Auflösung
von Branchengrenzen sinnvoll in die
strategischen Überlegungen zu implementieren.
Es ist eine Zukunftsfrage, ob sich eine
Buchhandlung in Reinform halten kann oder
ob sie neue Sortimente hinnehmen muss,
um auch in der medial konvergenten Welt
wettbewerbsfähig zu bleiben.
Ist die unschärfere Profilierung durch die
Ergänzungssortimente ein Problem?
Ganz im Gegenteil: Ein Zusatzsortiment in
Form von Nonbooks trägt zur Differenzierung
des Angebots der Sortimentsbuchhandlungen
bei, wenn es kein wahlloses Hinzunehmen
von Warengruppen ist, sondern profilgebend
genutzt wird. So kann die Zielgruppe
verändert und erweitert werden. Im
positivsten Fall um Kundengruppen, die
ohne die Ergänzungswaren gar nicht in die
Buchhandlung gekommen wären. Cross-Selling-Möglichkeiten
in das Kern-, also Buchsortiment
wären ein positiver Folgeeffekt.
Wenn ein Spielwarenladen schließt oder
auch das Weinangebot unzureichend ist,
ergeben sich interessante Abrundungen.
Die Fragen stellte Thomas Wilking
Strategische Karte:
Kerstin Emrich hat die
einzelnen Buchhandelstypen
mit ihren Charakteristika
in einer so genannten
strategischen
Karte graphisch dargestellt.
In der Matrix sind
einerseits der Integrationsgrad
der Betriebe
berücksichtigt (der
angibt, ob es sich um
Einzelunternehmen, filialisierte
Betriebe oder
agglomerierte Betriebe
handelt) und andererseits
die Fachkompetenz.
Die jeweilige Marktbedeutung
der Gruppen
spiegelt sich in der
Fläche der Blasen, welche
die einzelnen Gruppen
repräsentieren.