Unternehmenskultur gestalten und verändern - Kaufmännische ...

zentig wasserdicht sind. Das beugt Spe -
kulationen und Gerüchten vor. Und sorgt
dafür, dass sich unter der Be leg schaft
keine Verunsicherung oder Angst breitmacht.
Zum anderen kön nen Chefs in
schwierigen Situationen bewei sen, dass
sie es ernst meinen mit dem Schlagwort,
das im Unternehmens leit bild mit Sicher -
heit an mehreren Stel len auftaucht: der
Wertschätzung. Tödlich fürs Betriebskli -
ma ist laut Tschanz, wenn man den älte -
ren Angestellten zu verstehen gibt, dass
sie ja wohl nicht mehr am rich tigen Platz
sind. Oder wenn man gan ze Berufsgrup -
pen diskriminiert, wie z.B.: Wer braucht
denn heut zutage noch Mechaniker?
«Eine grosse
Rolle spielt die
Glaubwürdigkeit:
Was das
Management
an Devisen
herausgibt,
muss nachvollziehbar
sein.»
Eine Frage der Glaubwürdigkeit:
Der CEO gehört an Deck
Es soll sie geben, jene Wirtschaftskapitäne
und Chefinnen, die ein Unternehmen
souverän durch stürmische Gewäs -
ser steuern. Sie wissen, dass sie auf den
Platz gehören und schlechte Nachrichten
selbst überbringen müssen. Sie sprechen
Klartext und beugen Misstrauen vor, in
dem sie Unangenehmes nicht in homöo -
pathischen Dosen verabreichen. Und sie
schaffen es trotz widriger Umstände, op -
timistisch zu bleiben und das Vertrauen
in die Firma zu erhalten. Was Führungskräfte
vorleben, prägt die Kultur des Un -
ternehmens. Dazu gehört, welchen Füh -
rungsstil sie pflegen und welchen Umgangston
sie wählen. Betreiben sie mili -
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FOTO: iSTOCKPHOTO/MATTJEACOCK
tärische Befehlsausgaben oder bevorzu -
gen sie das kollegiale «Jetzt-müssen-alle-an-einem-Strang-ziehen»?
Eine gros se
Rolle spielt aber auch die Glaubwürdigkeit:
Was das Management an Devisen
herausgibt, muss nachvollziehbar sein.
Warnung vor dem Virus
«Aktionismus»
Organisationspsychologen beobachten
in Krisenzeiten eine Besorgnis erregende
Tendenz: Wo es dringend mittel- und
langfristige Strategien bräuchte und be -
sonnen eine Richtung vorgegeben werden
müsste, herrscht nur noch planlose
Hektik. Aktionismus bricht aus, und kei -
Knatsch im Betrieb: Was nun?
ner weiss, warum. Und das Rotieren be -
schränkt sich nicht nur auf die Führungs -
etagen. Denn der Aktionismus im Top-
Management pflanze sich fort bis in die
unteren Abteilungen, sagt Wolfgang Je -
ne wein, Professor für BWL an der Uni
St. Gal len. Ein hochansteckendes Virus:
Bald jagt ein Meeting das andere, alle
beginnen, sich gegenseitig zu kontrollie -
ren. Und in den Köpfen setzt sich ein
Trugschluss fest: Wenn die Top-Leute
der art aktiv sind, muss ich das auch sein.
Sonst wird es nichts mit meiner Karriere.
Doch Experten sind sich einig: Firmen,
in denen Aktionismus herrscht, kämpfen
auf verlorenem Posten. Und: Kopflose
Konflikte lassen sich laut Fachpsychologe Klaus Schiller-Stutz
in Typen einteilen:
• Offene Konflikte (wenn zwei sich anbrüllen; meist einfach beizulegen)
• Verdeckte Konflikte (unter der Oberfläche; Koalitionen und Intrigen,
klärende Auseinandersetzung findet nicht statt – häufige Folge: Mobbing)
• Sachkonflikte (gemeinsames Ziel, aber Streit über den Weg dahin)
• Persönliche Konflikte (wenn zwei sich nicht riechen können)
• Verteilungskonflikte (wenn Ressourcen wie zum Beispiel Geld, Personal,
Anerkennung ungerecht verteilt werden – tatsächlich oder vermeintlich)
• Zielkonflikte (wenn nicht alle Beteiligten auf dasselbe Ziel hinarbeiten)
Konflikte: Wie es dazu kommt . . .
Oft wird angenommen, Konflikte seien in der Persönlichkeitsstruktur
der Streithähne begründet. Das ist ein Irrtum, weiss Klaus Schiller-Stutz.
Er nennt verschiedene Faktoren, die zum Nährboden für betriebsinterne
Spannungen werden können:
• Die Angst um den Job, Rationalisierungen im Betrieb und erhöhter
Leistungsdruck belasten die zwischenmenschliche Beziehung – eine
Ellbogenmentalität macht sich breit.
• Schwammig definierte Aufgaben.
• Ungeregelte Kompetenzen, Unklarheiten darüber, wer wofür die
Verantwortung trägt – all das fördert das «Sündenbock-Denken».
• Überlastete oder überforderte Führungskräfte, unsinnige oder unklare
Anweisungen, fehlende oder unvollständige Information – das führt
zu Spannungen.
• Hinzu kommen gruppendynamische Effekte wie Antipathie, Kritik,
Neid, Machtstreben oder Beförderung. Zur Ausgrenzung führen können
auch Herkunft, besondere Fähigkeiten oder Gebrechen einer Person.
Insbeson dere dann, wenn Kollegen oder Vorgesetzte eigene Mängel
oder Schwächen zu kaschieren versuchen, indem sie auf Leuten mit
besonderen Merkmalen «herumhacken».
• Kritisch ist auch inkongruente Kommunikation: wenn Aussagen
und Verhalten nicht übereinstimmen.