Früherkennung von Unternehmenskrisen - Börsenverein des ...

Eine Publikation des Sortimenter-Ausschusses 

Früherkennung von Unternehmenskrisen 

und Insolvenzgefahren 

G. Leidig, A. Jordans, J. Merzbach

Früherkennung von Unternehmenskrisen 

und Insolvenzgefahren 

Eine Publikation des Sortimenter-Ausschusses 

Guido Leidig / André Jordans / Joachim Merzbach 

1. Einleitung 

Unternehmenskrisen und die Insolvenz von Geschäftspartnern 

entstehen nicht plötzlich aus dem Nichts. 

Krisen und Insolvenzen haben eine Inkubationszeit – 

sie entstehen erst dann, wenn mehrere Faktoren zusammenkommen 

und auf frühe Signale nicht reagiert 

wurde. 

Aber was sind die zentralen Faktoren, die im Extremfall 

zum Konkurs eines Unternehmens führen? Nationale 

und internationale Studien zur Unternehmenskrisenforschung 

zeigen ein eindeutiges Bild (s. Abb. 1). Eine 

vielbeachtete Studie aus den USA (1998) kommt zu dem 

Ergebnis, dass der dominante Faktor eine sehr zentralistische 

und autokratische Führung ist (40 %), gefolgt 

von dem Fehlen eines adäquaten Controlling-Systems 

(37 %), zu hohen Produktionskosten (25 %) und Problemen 

im Entscheidungsprozess auf der Führungsebene 

(15 %). Zu einem ähnlichen Resultat kommt eine deutsche 

Studie aus dem Jahr 2002: Hauptursache für Insolvenzen/Krisen 

sind mangelhafte Managementqualifikationen 

(ca. 60 %). Externe Einflussgrößen (Konjunktur, 

Marktveränderungen) haben lediglich einen Einfluss 

von insgesamt 36 %. 

Fazit: Krisen/Insolvenzen – z.B. bei Geschäftspartnern, 

Lieferanten etc. – fallen in seltenen Fällen vom Himmel. 

Sie kündigen sich immer an. Man muss jedoch in 

der Lage sein, die Vorzeichen rechtzeitig zu erkennen. 

Dieser Informationsdienst gibt konstruktive Hinweise, 

wie man bestimmte Krisensignale erkennen kann und 

interpretiert, um rechtzeitig geeignete Maßnahmen 

einzuleiten. 

2. Krisenfrüherkennung und Eigendiagnose 

Krisen oder Insolvenzen werden nur in seltenen Fällen 

von außen in den Betrieb hereingetragen. Sie sind in 

aller Regel hausgemacht. Steuert eine Buchhandlung 

auf eine Krise zu, sind typische Symptome für Außenstehende 

und für die Geschäftsleitung schon sehr frühzeitig 

erkennbar. 

2.1 Checkliste Krisensymptome 

Eine schwierige ökonomische Situation ist noch keine 

Krise – allerdings deren existenzielle Voraussetzung. 

Werden bestimmte Warnsignale nicht bemerkt, können 

kleine Ereignisse das Fass zum Überlaufen bringen – 

eine Insolvenz steht drohend im Hintergrund. 

Die Unternehmenskrise zeigt die Facetten ihres Erscheinungsbildes 

nicht immer mit gleicher Deutlichkeit. Sie 

tritt im Gewand spezieller Stimmungs- und Handlungsmuster 

auf. Die typischen Anzeichen, die das 

Anschleichen einer Krise im Hinblick auf das Verhältnis 

zu 

• Kunden 

• Lieferanten 

• Kreditgebern 

sowie im Betrieb selbst andeuten, veranschaulicht 

Abb. 2. 

Sortimenter-Ausschuss, Braubachstraße 16, 60311 Frankfurt, Tel. 069 1306-318, E-Mail: soa@boev.de © Börsenverein des Deutschen Buchhandels e.V. 

Stand: 08/2007

2.2 Krisenarten 

Krisendiagnose resp. -früherkennung soll nach den 

Vorstellungen des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und 

Transparenz im Unternehmensbereich/1998) zu einer 

Daueraufgabe eigens dazu bestellter Risikomanager 

werden, um Schaden von Unternehmen abzuwenden. 

Um diese Aufgabe zu erfüllen, ist es vorteilhaft, sich 

den Verlauf von Unternehmenskrisen zu verdeutlichen. 

Diese Vorgehensweise versetzt auch Betriebe der Buchhandelsbranche 

in die Lage, Krisensymptome bei Geschäftspartnern 

oder in der eigenen Firma rechtzeitig 

zu erkennen. 

Um ein vorbeugendes Krisen-/ Risikomanagement einzuführen, 

ist es notwendig, die Krisentypen in zwei 

Aspekte zu zerlegen, die jedoch nicht losgelöst voneinander 

zu sehen sind: 

• typische Krisenverläufe einer Unternehmung 

• typische Krisenverläufe von Führungskräften. 

Nur so ist man in der Lage, rechtzeitig Antworten auf 

folgende Fragen zu finden: 

• Wie ist es zu gewährleisten, dass mein Unternehmen 

jederzeit zahlungsfähig bleibt? 

• Wie ist ein effizientes Controlling-System und ein 

qualifiziertes Forderungsmanagement aufzubauen? 

• Welche internen und externen Entwicklungen können 

für den Betrieb gefährlich werden? 

• Welche Frühwarnzeichen deuten an, dass das eigene 

Unternehmen oder das eines Geschäftspartners 

auf eine Krise zusteuert? 

• Wie soll man auf derartige Signale reagieren? 

• Welche Möglichkeiten hat eine Firma, um ein effizientes 

Bonitätsmarketing zu realisieren? 

• In welchem Stadium der Krise befindet man sich 

selbst und in welchem der Geschäftspartner? 

• Welche Möglichkeiten gibt es, eine vorübergehende 

Liquiditätsschwäche auszugleichen? 

• Was ist bei einer anhaltenden Unternehmenskrise 

zu tun? Wer bietet in einer solchen Situation Hilfestellungen? 

• Welche Maßnahmen – z.B. aus juristischer Sicht – 

sind einzuleiten, wenn eine Insolvenz droht? 


Stand: 08/2007 

3

• Gibt es Förderprogramme, um Krisen zu begegnen, 

zu meistern, vorzubeugen? 

Im Verhältnis zu den Kunden: 

• Ramschangebote folgen häufiger und vor allem zu 

branchenunüblichen Zeiten. 

• Mit Zusatzleistungen wird versucht, Aufträge zu 

ködern. 

• Das angebotene Sortiment wird deutlich weniger 

systematisch; es ufert entweder aus, oder es wird 

deutlich geringer. 

Im Verhältnis zu den Lieferanten (Verlage, Barsortimente): 

• Verzicht auf Skontoausnutzung bei vorheriger Inanspruchnahme. 

• Vereinbarte Zahlungsziele werden überschritten. 

• Die Zahlungsweise ändert sich häufiger. 

• Mahnungen werden nicht mit Zahlungen beantwortet. 

• Die Neigung zu Reklamationen steigt. 

• Aufträge werden storniert. 

• Es wird um Ratenzahlungen gebeten. 

• Bestellmengen werden kleiner (evtl. dafür häufiger). 

Im Verhältnis zu Kreditgebern: 

• Die Vorlage von Finanzplänen, Bilanzen, GuV verzögert 

sich. 

• Überziehungen der Kreditlimits werden häufiger, 

dauern länger und werden zunehmend fadenscheiniger 

begründet. 

• Der Wunsch nach Erweiterung der Kreditlimiten wird 

nicht logisch begründet. 

• Es werden neue Bankverbindungen/Kreditgeber 

gesucht. 

Im Unternehmen selbst: 

• Qualifizierte Führungskräfte wandern ab. 

• Es entsteht wachsende Arbeitsüberlastung für die 

Führungskräfte. 

• Der Führungsstil wird immer hektischer. 

• Die Betriebsabläufe und die Koordination der verschiedenen 

Betriebsbereiche verschlechtern sich zunehmend. 

• Die Informationspolitik wird zunehmend weniger 

transparent. 

• Die Betriebs-, Sortiments- und Absatzpolitik wechselt 

häufiger. 

• Es werden in kurzer Folge neue Geschäftspartner 

vorgestellt. 

• Die Unternehmens- und Betriebsberater reichen 

• Die sich Klagen die Klinke. der Geschäftsleitung über die Banken 

oder die schlechte Zahlungsmoral der Kunden nehmen 

zu. 

• Regelmäßig geleistete Zahlungen werden plötzlich 

unregelmäßig getätigt (Beiträge, Versicherungen, 

Lastschrifteinzugserlaubnisse). 

Quelle: Nach http://www.alisvs.ch/chklst/chksan.htm 

(ausgedr. 28.05.2003). 

Abb. 2: Checkliste Krisensymptome 

2.2.1 Krisenarten auf Unternehmensebene 

Den Ablauf einer Unternehmenskrise, bezogen auf die 

gesamte Organisation, veranschaulicht Abb. 3. Hieraus 

lassen sich drei durch ein unterschiedliches Bedrohungsausmaß 

differenzierte Krisentypen ableiten: 

• Phase 1: Strategiekrise 

• Phase 2: Erfolgs-/Rentabilitätskrise 

• Phase 3: Liquiditätskrise 

• Phase 4: Insolvenz. 

Dieses Raster kann sowohl zur Eigendiagnose als auch 

zur Krisendiagnose bei Geschäftspartnern Anwendung 

finden. Worin besteht nun die Grundproblematik dieser 

verschiedenen Krisentypen? 

a) Strategiekrise 

Die zentralen Eigenschaften sind: 

• Das Tagesgeschäft wird hektischer und wird in sich 

verschlechternden Marktbedingungen intensiviert. 

Dies verstellt vielfach den Blick für strukturelle Veränderungen. 

Fehlentwicklungen als das Resultat 

von Marktveränderungen werden nicht identifiziert. 

• Die innere Einstellung, u.U. latent vorhanden, man 

müsse auf neue Herausforderungen/ Veränderungen 

reagieren, wird durch die vermehrte Anstrengung 

zur Erhaltung des Status quo über-lagert. Man hat 

keine Zeit sich mit strategischen Fragen zu befassen. 

• Die notwendige, möglicherweise in der Vergangenheit 

vorhandene Flexibilität, Anpassungsmaßnahmen 

einzuleiten, geht verloren. 

• Der Einstieg in die Neuausrichtung der Firma erfolgt 

zunächst vielfach durch eine (proportionale) Kostenreduktion. 

Dieses »Rasenmäherprinzip« stellt 

keine Basis für eine Neupositionierung dar. 


Stand: 08/2007 

4

Ein Instrument, welches dazu beitragen kann, Strate- 

giekrisen rechtzeitig zu identifizieren und zu bewälti- 

gen ist das Balanced-Scorecard-Konzept. Es integriert 

eine Vielzahl von Instrumenten des strategischen Con- 

trolling, wie z.B. Stärken-/ Schwächen-Analyse oder die 

Portfolio-Analyse. 

b) Erfolgs-/Rentabilitätskrise 

Im Hinblick auf die Ertragskrise lassen sich folgende 

Frühindikatoren als Warnsignale auflisten: 

• negatives Betriebsergebnis 

• Verzehr von Eigenkapital 

• Kurzarbeit i.V.m. Entlassungen (hieraus resultieren 

Abfindungszahlungen, die das Ergebnis und die Liquidität 

belasten) 

• verschlechterte Liquidität (i.V.m. erhöhtem Bedarf 

an liquiden Ressourcen und die damit vielfach einhergehende 

Überschreitung resp. Ausweitung der 

Kreditlinien). 

Die Ertragskrise ist auch eine Vertrauenskrise, welche 

sich manifestiert durch 

• häufiger und schneller mahnende Gläubiger 

• restriktives Verhalten der Banken 

• schwindendes Vertrauen der Mitarbeiter in die Geschäftsführung. 

Eine Rentabilitätskrise deutet sich durch folgende Aspekte 

an: 

• rückläufige Umsätze 

• sinkende Gewinne 

• Absatzverluste 

• sinkender Cashflow 

• sinkende Produktivität 

• Aufschub notwendiger Investitionen. 

Instrumente zur Identifizierung dieser Krisenphase sind 

z.B. die klassische Jahresabschlussanalyse (insbesondere 

Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung), die Bilanzkennzahlenanalyse 

sowie die Liquiditäts- und 

Finanzplanung. 

c) Liquiditätskrise 

Die für diese Phase charakteristischen Anzeichen sind: 

• Fehlen von liquiden Mitteln 

• Rückstände beim Finanzamt und den Krankenkassen 

• Rückstände bei den Löhnen/Gehältern 

• zunehmende Fremdbestimmung der Arbeitszeit der 

Geschäftsleitung 

• nahezu völliger Vertrauensverlust bei Lieferanten 

und Kunden 

• massiver Identifikationsverlust der Mitarbeiter (negative 

Auswirkungen auf die Motivation und Produktivität) 

• ansteigender Schriftverkehr mit Banken. 

Der Handlungsbedarf lässt sich wie folgt beschreiben: 

• Erstellung einer transparenten Unternehmensanalyse 

• Pragmatisches Vorgehen, um Liquidität zu erhalten 

– z.B. durch Debitoren-/Kreditorenmanagement, 

Fördermittel, Beschaffung von neuem Kapital (Beteiligung) 

• Zurückstellung von Ertragsgesichtspunkten: Liquidität 

geht vor Rentabilität 

• Aktualisierung der Finanz- und Liquiditätsplanung; 

auch Planbilanz, Plan GuV, Best Case/ Worst-Case- 

Rechnung. 


Stand: 08/2007 

5

2.2.2 Krisenverläufe von Führungskräften 

Dieser auf das ganze Unternehmen bezogene Krisenverlauf 

geht in aller Regel einher mit einer typischen 

Krise von Führungskräften. Wie diese beiden Verläufe 

miteinander vernetzt sind und was für welches Stadium 

signifikante Krisensymptome sind, veranschaulicht Abb. 

4, die auch als Checkliste Verwendung finden kann. 

2.3 Kennzahlen 

Wer sich von einer Krise im eigenen Unternehmen oder 

der eines Geschäftspartners überraschen lässt, kann 

nur noch reagieren, statt zu agieren. Kennzahlen dienen 

der Geschäftsführung in vielen Fällen als Frühwarnsystem. 

Sie bieten die Möglichkeit, zu ermitteln, 

ob eine Firma »gesund« ist, oder ob eine Schieflage 

bzw. gar die Insolvenz droht. Basierend auf einer Studie 

der Deutschen Bundesbank, die 2.651 Betriebe analysierte, 

lassen sich folgende Prognose-Kennzahlen 

auflisten, die anzeigen, wann die »Alarmlampe« aufleuchtet: 

• Eigenkapitalquote 

In 82 % der Konkurse lag die Eigenkapitalquote im 

letzten Jahresabschluss unter 10 %. 

• Kapitalrückflussquote 

Diese Kennzahl reflektiert die Ertragskraft des Unternehmens. 

Sie zeigt an, welcher Einnahmenüberschuss 

mit dem eingesetzten Kapital erwirtschaftet 

werden konnte. In 63 % der Insolvenzen lag die Kapitalrückflussquote 

unter 4 %. 

• Umsatzrendite 

Sie drückt aus, wie viel Prozent des Umsatzes als 

Gewinn im Betrieb verbleiben. In 68 % der Konkursfälle 

lag diese Kennzahl unter 1 %. 

• Cashflow-Marge 

Der Cashflow beschreibt u.a. die Finanzkraft einer 

Firma. In 71 % der Konkursfälle war die Cashflow- 

Marge unter 2 %. 

• Dynamischer Verschuldungsgrad 

Er gilt als Indikator für den Zeitraum, den ein Unternehmen 

zur Tilgung einer aktuellen Schuld allein 

aus dem Cashflow benötigen würde (vorausgesetzt, 

er wird zur Verbindlichkeitstilgung eingesetzt). In 85 

% der analysierten Insolvenzfälle hatte diese Kennzahl 

einen Wert von 625 %. 

Auch wenn es – z.B. im Hinblick auf die Analyse von 

Geschäftspartnern oder des eigenen Unternehmens – 

branchenbezogene Unterschiede gibt, gilt als Faustregel: 

Die »rote Warnlampe« blinkt, wenn mehrere der 

Kennziffern kritische Werte aufweisen. 

Ein wertvolles Instrument ist in diesem Zusammenhang 

der Jahresbetriebsvergleich, den das Institut für Handelsforschung 

im Auftrag des Börsenvereins des deutschen 

Buchhandels durchführt (Kölner Betriebsvergleich). 

3. Krisenfrüherkennung bei Geschäftspartnern 

Neben rückläufiger Nachfrage und betrieblichen Zahlungsproblemen 

ist die Insolvenz eines Geschäftspart- 


Stand: 08/2007 

6

ners eine nicht zu unterschätzende und existenzbedro- 

hende Gefahr (s. zu diesem Kapitel die »Hinweise für 

Buchhandelsunternehmen« auf S. 8). 

Im Folgenden wird ein Instrumentarium vorgestellt, um 

Insolvenzsignale frühzeitig zu erkennen. Nur so besteht 

die Chance, negative Auswirkungen rechtzeitig abzuwenden. 

Verschlechterte ökonomische Bedingungen 

oder innerbetriebliche Defizite führen nicht dirket zum 

Konkurs. Es ist i.d.R. das Ende einer langfristigen negativen 

Entwicklung, die sich beobachten und einschätzen 

lässt. 

3.1 Risikogruppeneinteilung 

Systematisiert man gescheiterte Unternehmen nach den 

Strukturmerkmalen 

• Rechtsform 

• Altersstruktur 

• Umsatzstruktur 

• Beschäftigtenstruktur 

• Branchenzugehörigkeit, 

so lassen sich Risikogruppen erkennen, die deutlich 

häufiger unter den Insolvenzen auftreten. Die Kenntnis 

dieser Problemgruppen ist im Hinblick auf eine Risikofrüherkennung 

hilfreich, um wachsam bei bestehenden 

bzw. neuen Geschäftsverbindungen zu sein (Abb. 5). 

• Rechtsform 

Bei der AG-/KGaA-Rechtsform liegt die höchste Insolvenzhäufigkeit 

vor. Hier ist deshalb besondere 

Vorsicht und Wachsamkeit geboten. 

• Altersstruktur 

Die Analyse zeigt, dass Insolvenzgefahren nicht ausschließlich 

auf die Gründungs- und Anlaufphase 

begrenzt sind. Die Insolvenzstatistik verzeichnet 

auch eine Zunahme der Risiken bei älteren Betrieben. 

Dies ist der Grund für die Notwendigkeit einer 


Stand: 08/2007 

7

kontinuierlichen Prüfung und Überwachung des 

Kundenstamms. 

• Umsatzstruktur 

Mit Hilfe von Umsatzgrößenklassen ist die Insolvenzgefährdung 

bestimmter Unternehmensgruppen 

näher einzugrenzen. Es kann gesagt werden, dass 

die Daten auf ein hohes Risikopotenzial bei kleineren 

Betrieben hinweisen. 

• Weitere Aspekte 

Hier handelt es sich um die Beschäftigtenstruktur 

sowie Branchenzugehörigkeit. 

Hieraus lassen sich folgende Empfehlungen ableiten: 

• Die strukturellen Merkmale gilt es im Zusammenhang 

zu beurteilen. 

• Gerade bei jungen Betrieben, die unter der Rechtsform 

GmbH operieren, ist das Risikopotenzial besonders 

hoch. 

• Aufgrund der Komplexität und Dynamik gilt der 

Satz: »Jedes Geschäft mit einem Kunden ist ein 

neues Geschäft«. Deshalb muss im Unternehmen eine 

kontinuierliche Risikobeobachtung stattfinden. 

Ferner sind eine Vielzahl von innerbetrieblichen Faktoren 

in ihrem Zusammenwirken über einen längeren 

Zeitraum für den Konkurs ursächlich. Hierauf wurde 

bereits hingewiesen. 

Lfd. 

Nr. 

3.2 Aufbau und Instrumente eines Frühwarnsystems 

3.2.1 Aufbau 

Anhand der vorausgegangenen Darlegungen wurde ein 

umfassendes Frühwarnsystem in Form einer Checkliste 

(Checkliste 1, im Anhang), bestehend aus 100 Fragen, 

entwickelt, die mit »ja«, »nein« oder »keine Information« 

(k.I.) zu beantworten sind und sich auf folgende 

Bereiche beziehen: 

• Unternehmens-/Branchenstruktur 

• Unternehmensführung 

• Mitarbeiter-Management 

• Unternehmensfinanzierung/Liquidität 

• Zahlungsverhalten 

• Beschaffungsverhalten 

• Absatzverhalten 

• Leistungserstellung. 

Hierbei gilt folgende Entscheidungsregel: 

• Je mehr Fragen Sie mit »ja« beantworten, desto 

höher ist das Risikopotenzial beim Geschäftspartner. 

• Je mehr Fragen Sie nicht konkret beantworten können 

(k.I.), desto unsicherer ist Ihre Entscheidung. 

Diese Checkliste eignet sich auch zur Analyse des eigenen 

Unternehmens (s. dazu »Hinweise für Buchhandelsunternehmen«). 

Einige zentrale Bausteine sind als 

»Schnelltest« in Abb. 6 zusammengefasst. 

Checklist-Fragen Checklist-Antworten 

ja nein k.I. 

1 Kurzarbeit 

2 Hohe Fluktuation 

3 Einstellungsstopp 

4 Vorzeitige Versetzung in den Ruhestand 

5 Streichung geplanter Investitionen 

6 Fehlende Ersatzinvestitionen 

7 Mangelnde Investitionsüberlegungen 

8 Stilllegung von Betriebsteilen, Aufgabe von Arbeitsplätzen 

9 Hohe Lagerbestände 

10 Häufige Sonderangebote, verbunden mit extrem hohen Nachlässen 

(preisbindungstreue Ramschaktionen) 

 

11 Bei der Beschaffung häufige Kleinaufträge 

12 Anormal häufige Reklamationen 

Abb. 6: Schnelltest »Früherkennung von Insolvenzgefahren« 


Stand: 08/2007 

8

Hinweise für Buchhandelsunternehmen 

Viele der im folgenden genannten Strukturen, Prozesse 

und Möglichkeiten sind für Buchhandelsunternehmen 

irrelevant, da die gesetzliche Preisbindung die Geneh- 

migung von Zahlungszielen untersagt. Hinsichtlich der 

Betrachtung und Einschätzung eigener Kunden sind das 

vorliegende Kapitel und die entsprechenden Checklis- 

ten daher nur von begrenzter Bedeutung (beispielswei- 

se in Bezug auf nicht preisgebundene Produkte wie 

Hörbücher, Schreibwaren etc.). Bitte beachten Sie da- 

her, dass Sie die Erläuterungen in Kapitel 3.2 vor allem 

zur Risikoprüfung Ihres eigenen Unternehmens ver- 

wenden sollten. Anhand der Checklisten können Sie 

beispielsweise selbst prüfen, wie Sie als »Kunde« von 

Ihren Geschäftspartnern (Verlage, Barsortimente etc.) 

wahrgenommen werden. Dies lässt Sie Krisensymptome 

möglicherweise wesentlich früher erkennen und kann 

Ihnen beim Aufbau eines eigenen Frühwarnsystems 

helfen. 

3.2.2 Instrumente 

Nachfolgend werden praxisbezogene Instrumen- 

te/Richtlinien vorgestellt, die – in Verbindung mit dem 

Frühwarnsystem – dazu beitragen, Außenstände er- 

folgreich zu managen. 

a) Kreditvergabe-Richtlinien 

Die Unternehmensführung sollte die Festsetzung und 

Überwachung von Kundenkrediten bzw. Forderungen 

auf der Basis einer betriebsinternen Richtlinie reglementieren, 

die folgende Mindestinhalte abzudecken 

hat: 

• Kreditverantwortung und Kompetenz 

Festzulegen ist, wer die Verantwortung für die Kreditvergabe 

trägt und über welche Kompetenzen 

dieser Mitarbeiter verfügt. 

• Kreditkonditionen 

Es gilt zu bestimmen, in welchem Umfang Zahlungsziele 

eingeräumt werden können. Der Außendienst 

sollte vereinbarte Zahlungsbedingungen, Sonderkonditionen 

etc. der überwachenden Stelle direkt 

mitteilen. 

• Kreditgewährung 

Hier ist festzulegen, über welche Kanäle die eigenständige 

und unabhängige Bonitätsprüfung und 

-überwachung durchzuführen ist. 

• Kreditlimit 

Es definiert den maximalen Kreditbetrag pro Kunde. 

Die Limiteinräumung bzw. -erhöhung sollte durch 

die Stelle festgelegt werden, die mit der Kreditverantwortung 

ausgestattet ist. 

• Kreditsicherheiten 

Hier ist zu regeln, in welchem Umfang und unter 

welchen Bedingungen Kreditsicherheiten Akzeptanz 

finden. 

• Kredit-/Außenständeüberwachung 

Die Debitorenkontrolle stellt sicher, dass offene Positionen 

erkannt, angemahnt und eingefordert werden. 

Darüber hinaus ist auch die Limitüberwachung 

sicherzustellen. 

• Mahn-/Klageverfahren 

Zu bestimmen ist, in welchen Zeiträumen verspätete 

Zahler eine Mahnung erhalten. Die Kreditrichtlinie 

bestimmt sowohl die Mahnaktion als auch den 

Mahnrhythmus. Fernerhin ist zu definieren, in welchem 

Umfang dem Kunden Mahngebühren und Verzugszinsen 

zu berechnen sind. 

b) Entscheidungshilfen 

Im Rahmen der Bonus-Malus-Methode werden die 

wichtigsten Beurteilungskriterien im Hinblick auf die 

Bonität eines Unternehmens bewertet und führen je 

nach Gegebenheiten zu einem Zuschlag oder Abschlag 

des beabsichtigten Kreditlimits. 

Bilanzwerte finden in diesem Zusammenhang keine 

Beachtung, da diese in der Praxis bislang nur in geringem 

Ausmaß zur Verfügung stehen. Liegen sie jedoch 

vor, sind sie zusätzlich in die Bewertung aufzunehmen. 

Zu den wichtigsten Kriterien gehören: 

• Eigene Zahlungserfahrung 

• Berichte des Außendienstes und des Debitorenmanagements 

• Alter des Unternehmens 

• Auskünfte der Banken 

• Auskünfte der gewerblichen Auskunfteien 

• Sicherheiten. 

Um die in Checkliste 2 ersichtlichen Prozente wird das 

beabsichtigte Kreditlimit erhöht oder ermäßigt und 

bietet eine Basis für die Entscheidung über die festzulegende 

Höhe. 

c) Forderungs-Controlling 

Um den Überblick über die Außenstände zu behalten ist 

es notwendig, den Forderungsbestand anhand von 

Kriterien, die für die Bonitätsrisiken besonders wichtig 

sind, zu beschreiben. Hierbei gilt es, zwei Kennzahlen- 


Stand: 08/2007 

9

typen im Rahmen des Forderungs-Controlling anzu- 

wenden (Abb. 7): 

Kennzahlen 

• zur Forderungsstruktur 

• zum Zahlungsverhalten. 

Ferner bieten sich Bonitätskennzahlen (Abb. 8) zur 

laufenden Kundenkontrolle an. Pro Geschäftspartner 

sind alle drei Kriterien zu bilden und die drei entsprechenden 

Koeffizienten miteinander zu multiplizieren, 

sodass sich eine Kennzahl zwischen 1 und 27 ergibt. 

Hieraus lässt sich dann folgende Einteilung ableiten: 

• A-Kunden mit geringem Risiko: 1–7 Punkte 

• B-Kunden mit mittlerem Risiko: 8–17 Punkte 

• C-Kunden mit hohem Risiko: 18–27 Punkte. 

Folgende Annahmen sollen z.B. gelten: 

• Kreditlimit >5.000 Euro = Koeffizient 2 

• Zielinanspruchnahme >90 Tage = Koeffizient 2 

• Zahlungsfähigkeit schlecht = Koeffizient 3. 

Als Punktwert ergibt sich: 2 × 2 × 3 = 12. Der Geschäftspartner 

ist ein B-Kunde mit mittlerem Risiko. 

4. Rechtliche Möglichkeiten und Rahmenbedingungen 

4.1 Allgemeines 

Das Insolvenzrecht (früher: Konkursrecht) bildet eine 

eigenständige spezielle Haftungsordnung. Sie steht den 

(Insolvenz-) Gläubigern zur Durchsetzung ihrer Rechte 


Stand: 08/2007 

10 

gegen den (Gemein-) Schuldner in den Fällen zur Verfügung, 

in denen die individuelle Rechtsdurchsetzung 

deshalb nicht mehr zur gleichmäßigen Befriedigung der 

Gläubiger führen kann, weil hierfür kein hinreichendes 

Vermögen des Schuldners vorhanden ist. Die Funktion 

des Insolvenzverfahrens – § 1 Insolvenzordnung (InsO) – 

besteht darin, »die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich 

zu befriedigen, indem das Vermögen des 

Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in 

einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung insbesondere 

zum Erhalt des Unternehmens getroffen

wird. Dem redlichen Schuldner wird Gelegenheit gege- 

ben, sich von seinen restlichen Verbindlichkeiten zu 

befreien«. 

Deuten Anzeichen auf eine drohende Insolvenz des 

Kunden hin, ist es ratsam, auf den Ausgleich noch 

offener Rechnungen zu drängen und Außenstände 

sobald wie möglich einzutreiben. Neue Aufträge sollten 

nur noch gegen Vorauszahlung angenommen werden. 

Anderenfalls besteht die Gefahr, dass der Gläubiger im 

Zuge der »gemeinschaftlichen Befriedigung« des Insolvenzverfahrens 

hinsichtlich seiner Außenstände nicht 

oder nicht hinreichend befriedigt wird, weil der zu 

verteilende Erlös aus der Verwertung des Schuldnervermögens 

nicht ausreicht. Zahlt der Schuldner nicht 

freiwillig, kann sich der Gläubiger nur der zivilverfahrensrechtlich 

dafür vorgesehenen Mittel bedienen, also 

etwa im Wege des Mahnverfahrens vorgehen oder den 

Klageweg beschreiten. Auf diese Art und Weise kann er 

einen Titel (Vollstreckungsbescheid, Urteil) erwirken, 

mit dessen Hilfe er beispielsweise einen Gerichtsvollzieher 

beauftragen kann, um die Zwangsvollstreckung 

in das Vermögen des Schuldners zu betreiben. Zweckmäßig 

ist dies allerdings nur, sofern das Vorhandensein 

pfändbaren Vermögens zu erwarten, beim Schuldner 

also noch »etwas zu holen« ist. Außerdem ist die zeitliche 

Nähe eines ggf. bevorstehenden Insolvenzverfahrens 

zu berücksichtigen. Denn es besteht die Gefahr, 

dass mit der Insolvenzantragstellung das Gericht solche 

individuellen Zwangsvollstreckungsmaßnahmen (in das 

bewegliche Vermögen) untersagt und laufende Maßnahmen 

vorläufig einstellt. 

Hat der (vorleistungspflichtige) Auftragnehmer seine 

vertraglich geschuldete Leistung selbst noch nicht erbracht, 

ist aber erst nach Vertragsschluss erkennbar 

geworden, dass sein Anspruch auf die Gegenleistung – 

eine Werklohnforderung z.B. – gefährdet ist, weil der 

Kunde wegen eröffneten Insolvenzverfahrens nicht 

mehr leistungsfähig ist, so kann der Auftragnehmer 

seine Leistung verweigern und eine angemessene Frist 

setzen, innerhalb derer der Kunde entweder zu zahlen 

oder Sicherheit zu leisten hat. Lässt der Kunde die Frist 

erfolglos verstreichen, kann der Auftragnehmer vom 

Vertrag zurücktreten. 

Da die Durchsetzung von Forderungen während des 

Insolvenzverfahrens anderen Regeln unterliegt als 

sonst, stellt sich die Frage, wie denn Gläubiger Befriedigung 

erlangen können und etwa an ihr Geld kommen, 

wenn sich ihr Vertragspartner in einer solchen 

Krise befindet. Das soll nachfolgend erläutert werden. 

Dabei kann die Kenntnis des Ablaufs eines Insolvenzverfahrens 

hilfreich sein. Deshalb soll in dem Zusammenhang 

auch das Verfahren in groben Zügen beschrieben 

werden. 

4.2 Einleitung des Insolvenzverfahrens 

Das Insolvenzverfahren wird nur durch Anträge der 

späteren Verfahrensbeteiligten eingeleitet. Antragsbefugt 

ist neben den Gläubigern auch der Schuldner des 

künftigen Insolvenzverfahrens selbst. Die Gläubiger 

haben dabei glaubhaft zu machen, dass ihnen eine 

Forderung gegen den Schuldner zusteht und dass ein 

Eröffnungsgrund vorliegt. Eröffnungsgründe sind die 

»Zahlungsunfähigkeit« und – u.a. bei juristischen Personen 

(AG, GmbH) – auch die »Überschuldung«. Unter 

Zahlungsunfähigkeit versteht das Gesetz das Unvermögen 

des Schuldners, die fälligen Zahlungspflichten zu 

erfüllen, was regelmäßig dann anzunehmen sein wird, 

wenn er seine Zahlungen eingestellt hat. Stammt der 

Eröffnungsantrag vom Schuldner selbst, ist schon die 

»drohende Zahlungsunfähigkeit« Eröffnungsgrund. 

Überschuldung liegt hingegen vor, wenn das Vermögen 

des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten 

nicht mehr deckt. 

Nach Eingang des Antrags hat das Insolvenzgericht – im 

Rahmen des sog. (Insolvenz-) Eröffnungsverfahrens – 

die Voraussetzungen einer Insolvenzeröffnung zu untersuchen 

und darüber zu entscheiden, ob das Insolvenzverfahren 

tatsächlich eröffnet wird. Dabei kann 

und wird es regelmäßig Sicherungsanordnungen treffen, 

mit denen verhindert werden soll, dass bis zur 

Entscheidung über den Eröffnungsantrag die Vermögenslage 

des Schuldners nachteilig verändert wird. Zu 

derartigen Sicherungsmaßnahmen gehören beispielsweise 

die Verhängung eines allgemeinen Verwaltungsund 

Verfügungsverbots des Schuldners, die bereits 

angesprochene einstweilige Einstellung von Zwangsvollstreckungsmaßnahmen 

oder die Einsetzung eines 

vorläufigen Insolvenzverwalters. Der mit Zutritts- und 

Einsichtsbefugnissen sowie Auskunftsrechten ausgestattete 

Insolvenzverwalter nimmt gutachterliche Funktionen 

für das Gericht wahr. Er hat die Aufgabe, die 

Masse zu sichern und zu erhalten, i.d.R. aber auch zu 

prüfen, ob das Vermögen des Schuldners die Kosten des 

Verfahrens decken wird. Wie weit seine Befugnisse 

konkret gehen, hängt allerdings von der ihm gerichtlich 

verliehenen Rechtsmacht im Einzelfall ab. 

Wesentliche Voraussetzung für die Eröffnung des Insolvenzverfahrens 

ist das Vorliegen eines zur kostende- 


Stand: 08/2007 

11

ckenden Durchführung des Verfahrens ausreichenden 

Schuldnervermögens, welches ggf. auch durch hinreichenden 

Kostenvorschuss etwa eines Gläubigers aufgebracht 

werden kann. Zu den Verfahrenskosten werden 

z.B. die Gerichtskosten für das Insolvenzverfahren sowie 

die Vergütung und Auslagen des vorläufigen Insolvenzverwalters 

gezählt. Fehlt es an einer kostendeckenden 

Masse – wobei im einzelnen umstritten ist, 

wie diese zu bestimmen ist – weist das Gericht den 

Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens »mangels 

Masse« ab; ist der Schuldner eine Kapitalgesellschaft 

(AG, KGaA, GmbH), so wird sie aufgelöst, ist es eine 

natürliche Person, wird sie vom Insolvenzgericht in ein 

Schuldnerverzeichnis eingetragen. 

Gelangt das Gericht jedoch – mit oder ohne Hilfe eines 

vorläufigen Insolvenzverwalters oder sonstiger Sachverständiger 

– zu der Auffassung, dass sämtliche Insolvenzvoraussetzungen 

vorliegen, erlässt es den Eröffnungsbeschluss. 

Dieser ist öffentlich bekannt zu machen. 

4.3 Das eröffnete Insolvenzverfahren 

Mit dem Eröffnungsbeschluss – genauer: seinem Bekanntwerden 

– ist das an zahlreiche rechtliche Wirkungen 

geknüpfte Insolvenzverfahren eröffnet. 

4.3.1 Inhalt des Eröffnungsbeschlusses 

Der Eröffnungsbeschluss enthält i.d.R. Informationen 

zum Zeitpunkt der Eröffnung, der Identität des Schuldners 

sowie zum (nicht mehr nur vorläufigen) Insolvenzverwalter, 

der mit dem Beschluss ernannt wird. Außerdem 

werden darin die Insolvenzgläubiger aufgefordert, 

ihre Forderungen binnen einer gesetzten Frist beim 

Insolvenzverwalter anzumelden und beanspruchte 

Sicherungsrechte an beweglichen Sachen oder Rechten 

des Schuldners unverzüglich anzuzeigen. Zu diesem 

Zweck werden im Eröffnungsbeschluss auch Termine für 

die Gläubigerversammlungen bestimmt. Das betrifft 

zum einen den sog. »Berichtstermin«, womit eine 

Gläubigerversammlung gemeint ist, in der auf der 

Grundlage eines Berichts des Insolvenzverwalters über 

den Fortgang des Insolvenzverfahrens beschlossen 

wird. Zum anderen betrifft es den sog. »Prüfungstermin«. 

Dabei handelt es sich um eine Gläubigerversammlung, 

in der die angemeldeten Forderungen geprüft 

werden. 

4.3.2 Rechtliche Wirkungen des Eröffnungsbeschlusses 

Wesentliche Wirkung des Eröffnungsbeschlusses ist, 

dass der Schuldner die Verfügungs- und Verwaltungsbefugnis 

über das zur Insolvenzmasse gehörende Vermögen 

an den ernannten Insolvenzverwalter verliert. 

In seinen Wirkungen für den Gemeinschuldner könnte 

der Eröffnungsbeschluss auch als »partielle Entmündigung« 

verstanden werden. So jedenfalls ist seine Bedeutung 

bereits in der juristischen Literatur vor mehr 

als 100 Jahren beschrieben worden. Der Insolvenzverwalter 

übt die rechtliche Kontrollbefugnis über die 

Vermögensgegenstände aus, welche dem Schuldner bei 

Verfahrenseröffnung gehören und welche er währenddessen 

erlangt. Dieser sog. »Konkursbeschlag« ergreift 

aber nicht ausnahmslos sämtliche Vermögensgegenstände. 

Das Gesetz sieht nämlich zahlreiche Ausnahmen 

vor, wozu beispielsweise im Haushalt benötigte 

Haushaltsgegenstände zu zählen sind. 

Natürliche Personen verlieren ihre Geschäftsfähigkeit 

durch den Eröffnungsbeschluss jedoch nicht voll-ends. 

Über das pfändungsfreie Vermögen können sie nach 

wie vor verfügen. Gesellschaften hingegen (AG, GmbH, 

oHG, KG etc.) werden grundsätzlich aufgelöst. 

Eine mit dem Übergang der Verwaltungs- und Verfügungsbefugnis 

zusammenhängende Wirkung des eröffneten 

Verfahrens ist außerdem, dass laufende Prozesse, 

an denen der Gemeinschuldner als Partei beteiligt ist, 

unterbrochen werden. Der Insolvenzverwalter ist Partei 

kraft Amtes und kann die anhängigen Rechtsstreitigkeiten 

in der Lage aufnehmen, in der sie sich befinden. 

Besonderheiten, die nicht weiter ausgeführt werden 

können, ergeben sich für das aufgrund Eigenantrags 

des Schuldners eingeleitete Insolvenzverfahren verbunden 

mit der Vorlage eines Insolvenzplans und der Anordnung 

der Eigenverwaltung. Hingewiesen sei außerdem 

auf die von der InsO vorgesehene Möglichkeit 

vereinfachter Klein- und Verbraucherinsolvenzverfahren 

in solchen Fällen, in denen es sich beim Schuldner 

um eine natürliche Person handelt, die entweder keine 

wirtschaftliche Tätigkeit ausübt oder deren Vermögensverhältnisse 

überschaubar sind und gegen sie keine 

Forderungen aus Arbeitsverhältnissen bestehen. 


Stand: 08/2007 

12

4.3.3 Geltendmachung von Forderungen und 

Rechten 

Mit der Eröffnung des Insolvenzverfahrens tritt an die 

Stelle des ansonsten üblichen Gangs zum Gericht die 

Teilnahme am Insolvenzverfahren. Die Gläubiger können 

ihre Forderungen also nicht mehr einzeln gerichtlich 

geltend machen, sondern müssen diese beim Insolvenzverwalter 

anmelden. Auf diese Weise soll das 

Verfahren beschleunigt und eine Gleichbehandlung der 

Gläubiger gewährleistet werden. Die Aufforderung zur 

Forderungsanmeldung erfolgt mit dem Eröffnungsbeschluss. 

Die Anmeldung selbst ist innerhalb der gesetzten 

Frist schriftlich und unter Angabe des Betrags sowie 

des Schuldgrundes vorzunehmen. Belege (in Abdruck) 

sollten beigefügt werden. Forderungsanmeldungen 

nach Fristablauf sind nicht ausgeschlossen, aber aufgrund 

gesonderten Verfahrens für den Säumigen mit 

Kosten verbunden. 

Der Insolvenzverwalter trägt die angemeldeten Forderungen 

mit den oben beschriebenen Informationen in 

eine Tabelle ein, welche nebst Belegen zur Einsicht der 

Beteiligten beim Insolvenzgericht niedergelegt wird. 

Auf dem bereits mit dem Eröffnungsbeschluss anberaumten 

Prüfungstermin, zu dem auch der Insolvenzverwalter 

und der Schuldner zu laden sind, werden die 

angemeldeten Forderungen ihrem Betrag und ihrem 

Rang nach geprüft. Die Gläubiger und der Verwalter 

können einer angemeldeten Forderung dem Grunde, 

der Berechtigung oder der Höhe nach widersprechen, 

es sei denn, über die Forderung bestand schon zur Zeit 

der Eröffnung des Verfahrens ein Titel (z.B. Urteil). Tun 

sie das nicht, gilt die angemeldete Forderung als festgestellt. 

Anderenfalls wird der Widerspruch in die Tabelle 

eingetragen. Dem Gläubiger bleibt dann nur die 

Möglichkeit, die gerichtliche Feststellung der angemeldeten 

Forderung »zur Tabelle« zu betreiben. 

Dass dem Insolvenzverfahren eine Gleichbehandlungsfunktion 

zukommt, bedeutet nicht, dass alle Gläubiger 

– bezogen auf ihre Forderungen und Rechte – tatsächlich 

»gleich« zu behandeln sind. Auch im Insolvenzverfahren 

existieren Vorrechte, die zu einer Rangfolge 

unter den Gläubigern führen. Gleichbehandlung im 

Sinne des Insolvenzrechts bedeutet zwar Vermeidung 

von Ungleichbehandlungen, aber nur nach dem Maße 

der jeweiligen Gläubigerberechtigung. Der Rang bzw. 

die Berechtigung eines Gläubigers hängt u.a. vom Inhalt 

der Forderung ab. Zu unterscheiden sind im wesentlichen 

– mit abgestufter Rangfolge in den einzelnen 

Gläubigergruppen – Insolvenzgläubiger und gesi- 

cherte Gläubiger, sog. Absonderungsberechtigte. Darüber 

hinaus gibt es die sog. Aussonderungsberechtigten 

und die Massegläubiger. 

a) Absonderungsberechtigte Gläubiger und Insolvenzgläubiger 

Im Insolvenzverfahren werden absonderungsberechtigte 

Gläubiger und Insolvenzgläubiger zur gemeinsamen 

Rechtsverfolgung zusammengefasst. 

Das Gesetz definiert »Insolvenzgläubiger« als persönliche 

Gläubiger, die einen zur Zeit der Eröffnung des 

Insolvenzverfahrens begründeten Vermögensanspruch 

(z.B. einen Kaufpreis- oder Werklohnanspruch) gegen 

den Schuldner haben. Daneben bestimmt die InsO die 

sog. »nachrangigen Insolvenzgläubiger«, welche wie 

der Name schon sagt, im Rang den (einfachen) Insolvenzgläubigern 

nachfolgen und deshalb bei der Verteilung 

eines Verwertungserlöses erst dann zu beteiligen 

sind, wenn letztere befriedigt sind. Nachrangig sind 

beispielsweise Forderungen wegen Kosten, die den 

einzelnen Insolvenzgläubigern durch die Teilnahme am 

Insolvenzverfahren entstehen. 

In der Praxis hingegen wird das Insolvenzverfahren 

weniger von den Insolvenzgläubigern als vielmehr von 

den absonderungsberechtigten Gläubigern beherrscht. 

Die Besonderheit bei letzteren besteht darin, dass sie 

sich für ihre Forderungen zusätzlich Sicherheiten haben 

bestellen lassen, wodurch ein bevorrechtigter Zugriff 

auf den Erlös aus der Verwertung des Sicherungsguts 

ermöglicht wird. Deckt der Erlös aus der Verwertung des 

Sicherungsguts eine persönliche Forderung, für die die 

Sicherheit bestellt wurde, nicht ab, ist der Gläubiger 

mit der verbleibenden Restforderung – dem sog. »Ausfall« 

– »einfacher« Insolvenzgläubiger. Er nimmt dann 

gemeinsam mit den übrigen Insolvenzgläubigern an 

der Verteilung des mit der Insolvenzmasse erzielten 

Erlöses teil, sofern noch verwertbare Masse vorhanden 

ist. Die Berechtigung zur »abgesonderten Befriedigung« 

aus dem Sicherungsgegenstand steht beispielsweise 

Grundpfandgläubigern wie Hypotheken- und Grundschuldgläubigern 

am Grundstück zu. Auch das sog. 

»Sicherungseigentum« an einem beweglichen (Masse- 

)Gegenstand, das der Schuldner dem Gläubiger zur 

Sicherung seines Anspruchs übertragen hatte, fällt 

unter die Absonderungsrechte. 

Dazu folgendes Beispiel: Ein Unternehmen lässt sich für 

eine Werklohnforderung den Firmenwagen des Kunden 

zur Sicherheit übereignen. Im Rahmen des über das 

Vermögen des Kunden eröffneten Insolvenzverfahrens 


Stand: 08/2007 

13

verwertet der Insolvenzverwalter den PKW durch Veräu- 

ßerung. Der Veräußerungserlös ist dann nach Abzug 

eines vom Unternehmen zu tragenden Verfahrenskostenbeitrags 

in Höhe der gesicherten Werklohnforderung 

(nebst Zinsen und Kosten) an das Unternehmen auszukehren. 

Verbleibt nach der Befriedigung des Unternehmens 

kein zu verteilender Erlös, würden ungesicherte 

Insolvenzgläubiger »leer« ausgehen. 

b) Aussonderungsberechtigte Gläubiger und Massegläubiger 

Im Unterschied zu den übrigen »Gläubigergattungen« 

handelt es sich bei den Aussonderungsberechtigten 

und den Massegläubigern um solche Gläubiger, deren 

Forderungen vorab außerhalb des Insolvenzverfahrens 

zu befriedigen sind und deshalb mit dem »eigentlichen«, 

der gemeinsamen Rechtsverfolgung dienenden 

Insolvenzverfahren nichts zu tun haben. 

Zu den Forderungen, die Massegläubiger geltend machen, 

zählen neben Kosten des Insolvenzverfahrens 

auch die sog. sonstigen Masseverbindlichkeiten. Während 

erstere beispielsweise Gerichtskosten für Insolvenzverfahren 

oder Vergütungen und Auslagen des 

Insolvenzverwalters oder der Mitglieder des Gläubigerausschusses 

betreffen, sind letztere u.a. solche Verbindlichkeiten, 

die aufgrund von Rechtshandlungen 

des Insolvenzverwalters entstehen (ohne zu den Kosten 

des Insolvenzverfahrens zu gehören). 

Aussonderungsberechtigten Gläubigern hingegen stehen 

Rechte zu, mittels derer sie geltend machen können, 

dass ein Gegenstand nicht zur Insolvenzmasse 

gehört. Sie müssen nicht auf das Vermögen des Gemeinschuldners 

zurückgreifen, das der Gläubigergemeinschaft 

zur gemeinschaftlichen Befriedigung zugewiesen 

ist. Ihre Befriedigung erfolgt durch Herausgabe 

des auszusondernden Rechts. Klassisches Beispiel für 

ein Aussonderungsrecht ist das »Eigentum«. Hat etwa 

eine Buchhandlung einem Geschäftspartner, über dessen 

Vermögen das Insolvenzverfahren eröffnet ist, Bücher 

im Rahmen der Kollegenhilfe leihweise überlassen, 

kann es gegenüber dem Insolvenzverwalter den 

Anspruch auf Aussonderung aus der Insolvenzmasse 

geltend machen und dieses ggf. – d.h. sofern der Verwalter 

das Recht nicht anerkennt – gerichtlich einfordern. 

Die Aussonderung bewirkt, dass die Bücher nicht 

zur gemeinschaftlichen Befriedigung verwertet werden. 

4.3.4 Verwertung und Verteilung der Insolvenzmasse 

Im Anschluss an den Berichtstermin hat der Insolvenzverwalter 

unverzüglich das zur Insolvenzmasse gehörende 

Vermögen zu verwerten, soweit nicht Beschlüsse 

der Gläubigerversammlung entgegenstehen. Die Verwertung 

der Masse kann auf unterschiedliche Weise 

erfolgen. Neben der Zerschlagung des schuldnerischen 

Vermögens und Veräußerung der einzelnen Vermögensgegenstände 

kommt auch die sog. »übertragende Sanierung« 

in Betracht. Im einen Fall werden die schuldnerischen 

Gegenstände vom Insolvenzverwalter freihändig 

veräußert (z.B. beim Räumungsverkauf) oder 

öffentlich versteigert; im anderen wird das bewegliche 

und unbewegliche Betriebsvermögen der Schuldnerin 

bzw. die Gesellschaftsanteile an dem schuldnerischen 

Unternehmensträger an einen Erwerber veräußert. 

Nach dem allgemeinen Prüfungstermin kann, sofern 

bare Masse vorhanden ist, mit der Verteilung an die 

Insolvenzgläubiger begonnen werden. Zunächst hat der 

Insolvenzverwalter ein Verteilungsverzeichnis über die 

bei der Verteilung zu berücksichtigenden Forderungen 

auf der Geschäftsstelle des Insolvenzgerichts zur Einsicht 

der Beteiligten niederzulegen und die Summe der 

Forderungen sowie den zur Verteilung verfügbaren 

Betrag aus der Insolvenzmasse öffentlich bekannt zu 

machen. In der Regel erfolgen Abschlagsverteilungen. 

Dabei sind Einwendungen eines Gläubigers gegen das 

Verteilungsverzeichnis binnen einer gesetzlich bestimmten 

Frist beim Insolvenzgericht, das darüber 

entscheidet, zu erheben. Ist die Verwertung der Masse 

beendet, wird die Schlussverteilung vorgenommen. 

Dazu bedarf es der Zustimmung des Insolvenzgerichts, 

das damit zugleich einen Schlusstermin, den Termin für 

eine abschließende Gläubigerversammlung, bestimmt. 

Dieser dient der Erörterung der Schlussrechnung des 

Insolvenzverwalters, zur Erhebung von Einwendungen 

gegen das Schlussverzeichnis und der Entscheidung der 

Gläubiger über die nicht verwertbaren Gegenstände aus 

der Insolvenzmasse. Sobald die Schlussverteilung vollzogen 

ist, hebt das Gericht das Insolvenzverfahren per 

Beschluss auf und macht dies öffentlich bekannt. 

Insolvenzmasse der Buchhandlung 

• Immobilien (Haus, Laden) – soweit sie nicht mit 

einer Grundschuld oder Hypothek belastet sind. 

• Geschäftsausstattung, z.B. Regale, Möbel, Lichtanlage. 

• EDV-Geräte – soweit sie nicht geleast sind. 


Stand: 08/2007 

14

• Warenvorräte – soweit sie nicht unter Eigentums- 

vorbehalt geliefert wurden (und noch nicht bezahlt 

sind). 

• Forderungen – soweit sie noch nicht abgetreten 

sind. 

• Liquide Mittel 

Obwohl das Insolvenzverfahren damit beendet ist, 

bedeutet das nicht, dass der Schuldner von seiner 

Schuldenlast befreit ist. Vielmehr können die Insolvenzgläubiger 

ihre restlichen Forderungen auch weiterhin 

unbeschränkt gegen den Schuldner geltend machen. 

4.3.5 Einstellung des Verfahrens mangels 

Masse 

Oben ist bereits darauf hingewiesen worden, dass das 

Gericht den Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens 

»mangels Masse« abweist, wenn das Vermögen 

des Schuldners voraussichtlich nicht ausreichen wird, 

um die Kosten des Verfahrens zu decken. Nun kann sich 

aber auch erst nach Eröffnung des Insolvenzverfahrens 

herausstellen, dass die Masse unzureichend ist. Dann 

hat das Insolvenzgericht grundsätzlich das Verfahren 

einzustellen. Auch in diesem Verfahrensabschnitt (vgl. 

Kap. 4.2) kann etwa die Aufbringung eines hinreichenden 

Kostenvorschusses die Verfahrensbeendigung verhindern; 

die Einstellung unterbleibt dann. 

Von der soeben beschriebenen, zur Verfahrenseinstellung 

mangels Masse führenden Situation der fehlenden 

Kostendeckung sind die Fälle der sog. »Masseunzulänglichkeit« 

zu unterscheiden. Insoweit reicht zwar die 

Masse aus, um die Kosten des Insolvenzverfahrens 

abzudecken, nicht aber um die sonstigen Masseverbindlichkeiten, 

also etwa die aus der Verwaltung, Verwertung 

und Verteilung resultierenden Kosten auszugleichen. 

Die Feststellung der Masseunzulänglichkeit 

zieht nicht sogleich die Einstellung des Verfahrens nach 

sich. Das geschieht vielmehr erst dann, wenn das vorhandene 

Restvermögen nach besonders geregelter 

Rangordnung der Massegläubiger verteilt ist. 

4.4 Schlussbemerkungen 

Ob überhaupt, in welcher Höhe und auf welche Weise 

Außenstände eingetrieben werden können, hängt 

letztlich von den Gesamtumständen im Einzelfall ab. 

Darauf, dass mit der Einleitung eines insolvenzrechtlichen 

Verfahrens insbesondere für ungesicherte Gläubi- 

ger die Chancen schwinden, an ihr Geld zu kommen, ist 

oben hingewiesen worden; mangels verwertbarer Vermögensmasse 

gibt es oftmals nichts mehr zu verteilen. 

Dennoch stellt die während des (eröffneten) Insolvenzverfahrens 

immerhin bestehende Möglichkeit, über die 

Forderungsanmeldung doch noch einen (Teil-) Ausgleich 

der Forderung(en) zu erlangen, eine Chance dar, 

die genutzt werden sollte. Auch wenn das Verfahren 

aufgehoben, mangels Masse erst gar nicht eröffnet oder 

später eingestellt wird, sollte nicht aus den Augen 

verloren werden, dass es selbst danach noch entfernte 

Möglichkeiten gibt, Außenstände doch noch einzutreiben. 

So werden etwa juristische Personen auch bei 

Verfahrensabweisung mangels Masse nach den Liquidierungsregelungen 

der jeweiligen Unternehmensform 

aufgelöst; u.U. können dann Gläubiger selbst aus dem 

Liquidierungserlös noch Befriedigung erlangen. Ist der 

Schuldner eine natürliche Person, können Insolvenzgläubiger 

ihre restlichen Forderungen sogar nach Beendigung 

des Insolvenzverfahrens noch geltend machen. 

Erfolgversprechend ist das allerdings nur, soweit 

(wieder) Vermögen vorhanden ist. 

Informationen zur Verwendung der Checklisten 

Bei den folgenden Checklisten 1-1 bis 1-4 gehen die 

Autoren (Quelle: Rödl/Weiß 1995, erweitert und modifiziert 

Wilcke 1995) bei vielen Beispielen von Industrieunternehmen 

aus. Besonders bemerkbar wird dies vor 

allem im Umgang mit »Gesprächspartnern« bzw. »Abnehmern«. 

In der Buchhandlung sind dies jedoch Kunden 

(Endverbraucher), so dass häufig eine 1:1- 

Umsetzung der Checklisten-Fragen nicht möglich ist. 

Im Gesamtkontext der Checklisten sind aber auch diese 

Fragen richtig und wichtig, so dass sie aus diesem 

Grunde nicht aus den Listen gestrichen wurden. 

Im Übrigen ist es durchaus sinnvoll, eine Kundenbeurteilung 

(Checkliste 3) aus der Sicht derer zu betrachten, 

die den Buchhändler als Gesprächspartner bewerten. 


Stand: 08/2007 

15

Literatur: 

Braun, P./Schüller, R. (Hrsg.): Rating-Leitfaden für den 

Mittelstand; Augsburg 2002 (aktueller Stand: April 

2003). 

Leidig, G./Mayer, Th. (Hrsg.): Betriebswirtschaft und 

Mediengesellschaft im Wandel. Festschrift für Diethelm 

Schmidt und Lorenz Rottland, bvdm; Wiesbaden 2002. 

Lobnig, H.: Krisenintervention ist mehr als Veränderungsmanagement,in: 

http://www.lemon.at/pics/download/lemon_5.pdf 

Marben, B./Giegler, A.: Krisenfrüherkennung – Häufige 

Gründe für das Scheitern von Existenzgründungen, 22. 

April 2002, in: http://www.b-p-w.de/downloads/jourfixe-22_4_02-krise.pdf 

Marotzke, W.: Das Unternehmen in der Insolvenz; Neuwied 

– Kriftel 2000. 

Meyer, B.H./Pütz, H.C. (Hrsg.): Forderungsmanagement 

im Unternehmen; Bonn 1995. 

Rödl, H./Weiß, B.:Fordeungsausfälle durch insolvente 

Kunden verhindern, in: Fachinformationen RKW 

09/1994. 

Smid, S.: Grundzüge des Insolvenzrechts; München 

2002. 

Wilcke, H.-J.: Nehmen Sie Krisensignale ernst!, in: 

Börsenblatt 14.11.1995, S. 15 ff. 

Weitere allgemeine Informationen im Internet bzw. 

Hinweise auf Broschüren und Literatur zum Thema 

finden Sie unter den folgenden Adressen: 

Börsenverein des Deutschen Buchhandels 

• http://www.boersenverein.de 

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 

• http://www.bafin.de 

Bundearbeitsgemeinschaft Schuldnerberatung e.V. 

• http://www.bag-schuldnerberatung.de 

Bundesverband Druck und Medien 

• http://www.bvdm-online.de 

Bundesvereinigung Restrukturierung, Sanierung und 

Interim-Management e.V. 

• http://www.brsi.de 

Hauptverband des Deutschen Einzelhandels, auch 

www.hde.de 

• http://www.einzelhandel.de 

Forum Schuldnerberatung 

• http://www.forum-schuldnerberatung.de 

Industrie- und Handelskammer; Infos auch über die 

regionalen IHKn 

• http://www.ihk.de 

Institut für Finanzdienstleistungen 

• http://www.iff-hamburg.de 

Kreditanstalt für Wiederaufbau 

• http://www.kfw.de 

Krisennavigator des Instituts für Krisenforschung in Kiel 

• http://www.krisennavigator.de 

Landesarbeitsgemeinschaft Schuldner- und Insolvenzberatung 

Berlin e.V. 

• http://www.schuldnerberatung-berlin.de 

Infos der Sparkassen zum Thema Unternehmenskrisen 

und Insolvenz 

• http://www.sparkasse.de 

Infos der Volksbank zum Thema Unternehmenskrisen 

und Insolvenz 

• http://www.volksbank.de 

Ein breit gefächertes Angebot bieten das Bundesministerium 

für Wirtschaft und Arbeit sowie die einzelnen 

Landeswirtschaftsministerien. Infos unter: 

• http://www.bmwa.bund.de 

• http://www.aus-fehlern-lernen.de 

Eine umfangreiche Daten und Textsammlung zu wirtschaftlichen 

Themen finden Sie unter der Adresse: 

• http://www.genios.de 


Stand: 08/2007 

16

Impressum 

Autoren: 

Dr. Guido Leidig (bvdm) 

Dr. André Jordans 

Joachim Merzbach (Merzbach Consulting) 

Herausgeber: 

© Börsenverein des Deutschen Buchhandels e.V. 

Sortimenter-Ausschuss 

Braubachstraße 16 

60311 Frankfurt am Main 

Tel.: 069 1306–318 

Fax: 069 1306–392 

E-Mail: soa@boev.de 

Internet: www.boersenverein.de 

Das Werk einschließlich seiner Einzelbeiträge und Abbildungen 

ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung 

außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes 

ist ohne Zustimmung des Herausgebers unzulässig 

und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, 

Übersetzungen, Mikroverfilmungen und 

die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen 

Systemen. 

Disclaimer 

Dieses Dokument wurde gewissenhaft und sorgfältig 

zusammengestellt, trotzdem können Autoren und Herausgeber 

keinerlei Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, 

Vollständigkeit oder sonstige Qualität der Angaben 

übernehmen. 


Stand: 08/2007 

17


Stand: 08/2007 

18


Stand: 08/2007 

19


Stand: 08/2007 

20


Stand: 08/2007 

21


Stand: 08/2007 

22


Stand: 08/2007 

23

Früherkennung von Unternehmenskrisen - Börsenverein des ...

Verwandeln Sie Ihre PDFs in ePaper und steigern Sie Ihre Umsätze!

Template löschen?

Als Template speichern ?