Einführung von Corporate Venture Capital in einem ...

Einführung von Corporate Venture Capital in einem
Grossunternehmen
D I S S E R T A T I O N
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Steffen Hasselwander
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Thomas Dyllick-Brenzinger
und
Prof. Dr. Rolf Wüstenhagen
Dissertation Nr. 3384
KCS Düsseldorf, 2007

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der
vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen
Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 15. Oktober 2007
ii
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD

Inhalt
Abbildungsverzeichnis ………………………………………………………………… IV
Tabellenverzeichnis …………………………………………………………………….. VIII
Abkürzungsverzeichnis ………………………………………………………………... IX
Glossar …………………………………………………………………………………… XI
Vorwort ……………………………………………….…………………………………. XII
1. Einleitung …………………………………………………………………..….………. 1
1.1. Forschungsproblem …………………………………………………….…....… 1
1.2. Forschungsfragen ………………………………………………………............. 2
1.3. Forschungslücke ……………………………………………………………...... 5
1.4. Aufbau ……………………………………………………………………...…... 7
2. Begriffliche Grundlagen ……………………………………………………..……… 11
2.1. Innovation ………………………………………………………………..…….. 11
2.1.1. Definitionen / Charakteristika ………………………………………..……… 11
2.1.2. Treiber von (diskontinuierlichen) Innovationen …………………….……. 13
2.1.3. Schwächen von Grossunternehmen ………………………………….……... 16
2.2. (Corporate) Venture Capital …………………………………………….…….. 21
2.3. Innovation und CVC: Erste Herausforderungen ……………………..…….. 24
3. Bestandsaufnahme: CVC in der wissenschaftlichen Diskussion ……………… 26
3.1. Stand der Forschung zu CVC …………………………………………….…… 26
3.2. Weiterführende Literatur zu Venturing-Ansätzen …………….….….……… 32
4. Theoretisches Fundament der Arbeit ………………………………………….……. 37
4.1. Allgemeine Grundlagen der Systemtheorie …………………………….……. 41
4.1.1. Grundprinzipien ………………………………………………………….……. 42
4.1.2. Unterschiede zwischen biologischen Systemen und Unternehmen …….... 44
4.1.3. Implikationen auf Logik, Beweiskraft und den Faktor Zeit ………….…… 47
4.2. System Mensch: Wahrnehmungs- und Kommunikationsprozesse …….…... 51
4.3. Das Verhalten von Menschen im System Unternehmen ………………………. 56
4.3.1. Der Prozess der Entscheidungsfindung ………………………………….…. 58
4.3.2. Rationalität von Unternehmensentscheidungen ……………………….….. 59
4.3.3. Lernprozesse in Unternehmen ……………………………………………….. 65
4.3.4. Veränderungsprozesse und Friktionen ……………………………………… 74
4.3.5. Fazit für Innovationen in einem Unternehmenskontext ……………….…... 80
4.4. Unternehmen in einem übergeordneten System: Institutionelles Umfeld ...... 84
4.4.1. Institutional Theory: Vorbemerkung zur Theoriewahl ……….................. 85
4.4.2. Der Einfluss bestehender Normen auf Unternehmen ……………………. 87
iii

iv
4.4.2.1. Allgemeine Verhaltensformen (statische Betrachtung) ……….. 87
4.4.2.2. Zeitpunkt und Art der Anpassung an Normen ……………….. 94
4.4.2.3. Konkrete Anlässe für grössere Veränderungen ………………. 97
4.4.2.4. Mikroprozesse im Unternehmen ………………………………... 99
4.4.3. Legitimität: Bedeutung und Quellen ………………………………………. 101
4.5. Zusammenfassung: Faktoren, die das Handeln und insbesondere die
Veränderungsbereitschaft von Unternehmen beeinflussen ………………. 106
5. Forschungsmethodik ………………………………………………………………....... 110
6. Fallstudie E.ON: Einführung eines CVC-Ansatzes ……………………………....… 114
6.1. Stufe I: Wichtige Ereignisse und Entscheidungen ……………………..…... 115
6.1.1. Initiierungsphase: Von der Initialzündung bis Umsetzungsfreigabe ...... 115
6.1.2. Umsetzungsphase: Von der Freigabe bis zur Einstellung von CVC ..….. 119
6.2. Stufe II: Relevante Kontextbedingungen …………………………..……..… 130
6.3. Stufe III: Erklärungsansätze ……………………………………….….…..….. 145
6.3.1. Von der Initialzündung bis zur ersten Entscheidungsvorlage ……..….... 146
6.3.2. Von der ersten Entscheidungsvorlage bis zur Umsetzungsfreigabe …… 166
6.3.3. Umsetzungsphase ………………………………………………………...….
6.3.3.1. Natürliches Spannungsfeld zwischen den Erwartungen
174
der VC-Branche und denen des Unternehmens ………………... 176
6.3.3.2. Sehr schwere Ausgangsbedingungen im Fall E.ON ………….... 184
6.3.3.3. Phase I: Interne Vorbereitungen und Vertrauensvorschuss ….. 187
6.3.3.4. Phase II: Erste Erfolge …………………………………………….. 188
6.3.3.5. Phase III: Immer grössere Schwierigkeiten und Beendigung .... 191
6.4. Fazit: Warum funktionierte CVC bei E.ON nicht? ……………..………..… 222
6.4.1. Antworten aus der Fallstudie: CVC als sozialer Prozess ……….…….…. 222
6.4.2. Antworten aus der Innovationsforschung: Attribute der
Innovation CVC …………………………….………………….………….…. 225
7. Übergeordnete Schlussfolgerungen ……………………………….……………….… 232
7.1. Warum laufen CVC-Programme Gefahr zu scheitern? ………….……...….. 233
7.1.1. Hohe strukturelle Komplexität ……………………..…………….…….….. 233
7.1.1.1. Diskontinuitäten bei extern getriebenen CVC-Projekten …....… 235
7.1.1.2. Paradoxon Nr. 1: CVC soll eigentlich Innovationen
erleichtern, kann aber das Gegenteil bewirken ………..…....….. 240
7.1.1.3. Paradoxon Nr. 2: CVC soll die Werte herausfordern, die
gleichzeitig Basis seiner Legitimation bilden ………..…..……..... 241
7.1.1.4. Paradoxon Nr. 3: CVC benötigt zum Gelingen ein Unternehmensumfeld,
das durch CVC erst geschaffen werden soll ……... 243
7.1.2. Beeinträchtigung von CVC durch bestimmte Verhaltensmuster …...……. 245
7.1.2.1. Fehlendes Problembewusstsein (Konzern) ……………………..... 245

7.1.2.2. Falsche Erwartungen und Vorstellungen von CVC (Konzern) ….... 246
7.1.2.3. Zu späte Adressierung des strategischen Wertbeitrages (CVC) ..… 247
7.1.2.4. Falsches Vorgehen bei der Realisierung strategischer Effekte ..…... 248
7.2. Wie können CVC-Programme erfolgreicher umgesetzt werden? ………….. 250
7.2.1. Schritt 1: Detaillierte Analyse des Unternehmensumfeldes …….…… 253
7.2.1.1. Grundlegende Marktcharakteristika: Branche
und Wettbewerbsstruktur …………………………………...…...…… 255
7.2.1.2. Wahrgenommene Marktdynamik: Die Frage
des richtigen „Timings“……………………………………………..….. 259
7.2.1.3. Unternehmenskultur und Risikoaversion ……………………….… .. 267
7.2.1.4. Organisatorische Akte und Status quo ………………………………. 271
7.2.1.5. Unternehmensorganisation und Machtkonstellationen ……….….... 274
7.2.1.6. Eigene Chancen und Risiken der Entscheidungsträger ……….....… 278
7.2.1.7. Wahrnehmung von Änderungsnotwendigkeiten …………..………. 280
7.2.2. Schritt 2: Abschätzung der mobilisierbaren Kräfte ………………..….. 287
7.2.2.1. Potenzial an motivierbaren Mitarbeitern …………………..……...… 288
7.2.2.2. Prozess der Überzeugung und Vernetzung;
klare Rollen und Aufgaben …………………………………………... 290
7.2.2.3. Instrumentelle Unterstützung zur robusten Verankerung ……..…. 296
7.3. Fazit: Welche Lehren können aus dem Fall E.ON gezogen werden? ….. 302
8. Weiterführende Forschungsansätze ……………………………………………..…… 308
9. Literaturverzeichnis …………………………………………………………………..…. 314
10. Anhang …………………………………………………………………………………….. 337
v

Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Theoretisches Fundament: Untersuchung relevanter
Beziehungen auf und zwischen drei Analyseebenen …………………. 40
Abb. 2 Prinzip der Rückkopplung ……………………………………………….. 43
Abb. 3 Menschlicher Wahrnehmungs- und Sinngebungsprozess ………...…. 52
Abb. 4 Allgemeines Schema der Entscheidungsfindung …………………...….. 67
Abb. 5 Wichtige Faktoren, die eine Entscheidung über ein
Innovationsprojekt beeinflussen ……………………………………..….. 108
Abb. 6 Initiierungsphase CVC: Wichtige Meilensteine ……………………..….. 115
Abb. 7 Implementierungsphase CVC: Wichtige Meilensteine I …………..…… 120
Abb. 8 Entwicklung Dealflow EVP in den Jahren 2000-2003 …………………… 123
Abb. 9 Implementierungsphase CVC: Wichtige Meilensteine II …………...….. 129
Abb. 10 Stromerzeugung Deutschland vs. E.ON Energie ……………………….. 133
Abb. 11 Aktienkursentwicklung E.ON AG vs. DAX …………………………..… 136
Abb. 12 Aktienkursentwicklung Intershop AG …………………………………… 137
Abb. 13 CVC-Aktivitäten ausgewählter deutscher Konzerne ………………..… 140
Abb. 14 Von der Initialzündung bis zur ersten Entscheidungsvorlage ………… 147
Abb. 15 Starker externer Druck wurde von „early adopters“ aufgenommen.
Diese treiben CVC im Unternehmen …………………..……………...….. 153
Abb. 16 Externer Druck und günstige org. Voraussetzungen
sorgten auch bei Skeptikern für ein positives Votum ……………..…… 157
Abb. 17 Prioritäten des Top-Managements von VEBA ………………………..… 160
Abb. 18 Zusammenfassung der treibenden Kräfte zum Zeitpunkt
der ersten Vorstandspräsentation …………………………………..……. 162
Abb. 19 Von der Entscheidungsvorlage bis zur Umsetzungsentscheidung ….. 166
Abb. 20 Nachlassender externer Druck, teilweise kompensiert
durch erhöhte persönliche Motivation ………………………………...… 168
Abb. 21 Zunehmende Störsignale, letztlich jedoch auch Zustimmung
der Skeptiker, vor allem aus Verbundenheit …………………………..... 169
Abb. 22 Die Kraft des Projekts reichte noch für positives Umsetzungsvotum .... 173
Abb. 23 Potenzielle Pfade von CVC in der Umsetzungsphase ……………….… 174
Abb. 24 Finanzielle und strategische Ziele erzeugen ein Spannungsfeld ……… 177
Abb. 25 Interne Vorbereitung und Vertrauensvorschuss ………………………… 187
vi

Abb. 26 Zu Beginn der Umsetzungsphase begünstigen erste Markt-
erfolge die interne Verankerung von CVC ……………………………… 189
Abb. 27 Immer stärker werdende unternehmensinterne Widerstände
ab Ende 2002 ………………………………………………………………. 192
Abb. 28 Phase III der Umsetzung: Eskalationsspirale …………………………… 193
Abb. 29 Zunehmende Irritationen und Zweifel im Konzern erreichen
auch die Unterstützer ……………………………………………………. 215
Abb. 30 Starke Abwehrhaltungen vor allem der operativen Gesellschaften
gegen die CVC-Einheit und ihre Investitionen ……………………….. 218
Abb. 31 Drei Phasen in der Umsetzung von CVC ……………………………… 225
Abb. 32 Idealtypischer Pfad zweier Innovationsprojekte ……………………... 239
Abb. 33 Erfolg von CVC benötigt die Erfüllung vieler Bedingungen
und die Beherrschung der strukturellen Komplexität ……………….. 249
Abb. 34 Modellhafte Ableitung von Erfolgswahrscheinlichkeit,
Chancen und Risiken eines CVC-Ansatzes …………………………… 252
Abb. 35 Unternehmensanalyse (CVC relevante Themen) …………………..… 254
Abb. 36 Gute Erfolgschancen für CVC nur in bestimmten
Unternehmensphasen …………………………………………………… 264
Abb. 37 Je nach Risikoaversion unterscheidet sich der wahrgenommene
Nutzen in verschiedenen Finanzierungsphasen ……………………… 270
Abb. 38 Hypothese: Je stärker der politische Druck, desto früher die
Umsetzungsentscheidung für CVC ………………………………..…… 310
vii

Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Strategische Vorteile von CVC für Gross- und Start-up-Unternehmen . 22
Tab. 2: Komplementäre Stärken und Schwächen von
Gross-/Start-up- Unternehmen ………………………………………….... 23
Tab. 3: Grössere Divestments VEBA/E.ON in den Jahren 2000/2001 ………… 135
Tab. 4 Unterschiedliche Managmentphilosophien (Teil I):
Schwierigkeiten des Konzerns mit dem Geschäftsmodell CVC ………… 195
Tab. 5 Unterschiedliche Managmentphilosophien (Teil II):
Schwierigkeiten des Konzerns mit den Geschäftsinhalten CVC ………… 211
viii

Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
BASF Badische Anilin und Soda-Fabrik
BEWAG Berliner Kraft- und Licht Aktiengesellschaft
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CI Carried Interest
CVC Corporate Venture Capital
DAX Deutscher Aktien Index
d.h. das heisst
DM Deutsche Mark
DNA Deoxyribonucleic Acid
dt. deutsch
ed. Editor
EDF Electricité de France
EDV Elektronische Datenverarbeitung
EnBW Energie Baden Württemberg
ENEL Ente Nazionale per l’Energia Elettrica
EU Europäische Union
EVP E.ON Venture Partners GmbH
EVU Energieversorgungsunternehmen
eds. Editors
E.ON E.ON Aktiengesellschaft
et al. et alii (und andere)
evtl. eventuell
f. folgende (Seite)
ff. fortfolgende (Seiten)
F&E Forschung und Entwicklung
ggf. gegebenenfalls
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GWh Gigawattstunden
Hrsg. Herausgeber
i.d.R. in der Regel
i.e.S. im engeren Sinne
i.w.S. im weiteren Sinne
IT Information Technology
kWh Kilowattstunden
o.J. ohne Jahresangabe
mbH mit beschränkter Haftung
MBO Management Buy Out
Mio. Millionen
ix

Mrd. Milliarden
MVV Mannheimer Versorgungs- und Verkehrsgesellschaft mbH
MW Megawatt
NVD New Venture Division
Nr. Nummer
NY New York
OECD Organisation for Economic Co-operation and Development
PR Public Relations
RWE Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk
S. Seite
t. Tonnen
Tab. Tabelle
TWh Terrawattstunden
USA United States of America
u.U. unter Umständen
usw. und so weiter
VC Venture Capital
VEAG Vereinigte Energiewerke Aktiengesellschaft
VEBA Vereinigte Elektrizitäts- und Bergbau Aktiengesellschaft
VIAG Vereinigte Industrieunternehmen Aktiengesellschaft
vgl. vergleiche
Vol. Volume (Ausgabe, z.B. bei Zeitschriften)
z.B. zum Beispiel
x

Glossar
Äquifinalität …………………………………………………………………………. 55
Analogieschluss ……………………………………………………………………... 48
Bandwagon-Effekt ………………………………………………………………….. 90
Boundary-Spanning ………………………………………………………………… 14
Businessplan ………………………………………………………………………… 123
Carried Interest ……………………………………………………………………… 120
Deal Flow……………………………………………………………………………… 123
Due Diligence ……………………………………………………………………….. 124
Economies-of-Scale ………………………………………………………………….. 16
Economies-of-Scope ………………………………………………………………… 16
Exploitation …………………………………………………………………………. 80
Exploration …………………………………………………………………………. 80
Fliessgleichgewicht …………………………………………………………………. 42
Ganzheit ……………………………………………………………………………… 42
Geschichte ……………………………………………………………………………. 52
Information ………………………………………………………………………….. 51
Internes Venturing ………………………………………………………………….. 32
Interpunktion ………………………………………………………………………… 54
Issue Framing ………………………………………………………………………… 54
Kontext ………………………………………………………………………………… 52
Mimetisches Verhalten ………………………………………………………………. 89
Organisatorische Felder ……………………………………………………………... 87
Organizational Slack …………………………………………………………………. 64
Pfad (des Projektes) ………………………………………………………………….. 174
Private Equity …………………………………………………………………………. 27
Rationalität(en) ……………………………………………………………………….. 60
Relevanz ………………………………………………………………………………. 42
Rückkopplung ………………..………………………………………………………. 42
Slack, Organizational …………………………………………………………………. 64
Stufenfunktion ………………………………………………………………………… 78
System …………………………………………………………………………………. 42
Venturing, internes …………………………………………………………………… 32
VC-Branche ……………………………………………………………………………138
xi

Vorwort
Was hat mich motiviert, nach rund 14-jähriger Berufspraxis diese Arbeit zu
schreiben? Zunächst einmal hatte ich schon länger den Wunsch, das Verhalten von
Führungskräften in Unternehmen näher zu erforschen. Ich beobachtete, dass
Entscheidungen manchmal weniger sachlogisch als durch ihren situativen Kontext
erklärt werden können. Sie nehmen manchmal einen kaum kalkulierbaren Verlauf,
da es schwerer fällt, das Umfeld von Entscheidungen zu erfassen und zu deuten als
die dahinter liegenden sachlichen Gründe. Aber genau dies weckte mein Interesse.
Leider wird all zu oft die persönliche Neugier, den Dingen auf den Grund zu gehen,
dem täglichen Geschäft untergeordnet. Vor allem dann, wenn die erfolgreiche
Abwicklung von Projekten immer grössere Energie freisetzte, neue Initiativen auf
den Weg zu bringen, gerät die rückblickende Analyse darauf, welchen Pfad ein
Projekt genommen hat und warum bestimmte Entscheidungen so getroffen worden
sind, in den Hintergrund.
Das letzte Projekt befasste sich mit der Einführung von Corporate Venture Capital
bei E.ON. Dieses startete mit viel Enthusiasmus, hatte aber schliesslich nicht den
erhofften Erfolg. Meine Erfahrungen mit diesem Projekt waren Auslöser, nun doch
einmal gründlicher den Blick in die Vergangenheit zu richten. Der Stapel der
offenen Fragen ist immer höher geworden. Die Beendigung der Venture Capital
Aktivitäten war eine natürliche Zäsur, die auch die Adjustierung von persönlichen
Interessen und Prioritäten ermöglichte.
Ich wollte, ausgehend von den eigenen Erfahrungen in diesem Projekt, herausfinden,
warum ein Corporate Venture Capital-Ansatz insgesamt und vor allen Dingen
in „meinem“ Unternehmen so früh wieder eingestellt wurde. Damit zusammen
hängt eine Reihe weiterer Fragen: Inwieweit ist der Ausgang wichtiger
Entscheidungen rational erklärbar und gut berechenbar? In welchem Masse ist er
von anderen Faktoren abhängig, etwa von situativen oder sogar zufälligen
Elementen? Welches sind konkret diese, schwer zu greifenden Faktoren und durch
welche Theorien lassen sich bestimmte Beobachtungen begründen?
xii

Ich arbeitete mich tiefer in die Literatur ein, um nach möglichen Erklärungsansätzen
zu suchen. Nach der ersten Phase der Verwirrung aufgrund unbefriedigender
Antworten durch die bestehende Forschung zu Corporate Venture Capital und der
Fülle verschiedener Theorieströme, bin ich doch noch fündig geworden. Ich fand
für die meisten Beobachtungen tatsächlich Erklärungen.
Neue Erkenntnisse entstehen oft durch zufällige Ereignisse. Ein solches war eine
Randbemerkung von Thomas Dyllick anlässlich des Doktorandenseminars am 21.
Juni 2005 in Appenzell. Zur Erklärung eines Sachverhaltes zitierte er Bateson:
„Information is a difference which makes a difference“. Dieses Zitat machte mich
neugierig. Ich las Batesons Buch „Geist und Natur“ und war von seinen sehr
elementaren Erkenntnissen und Erklärungen beeindruckt; zugleich aber auch etwas
frustriert. Glaubte ich nämlich, schon eine hohe Analysetiefe erreicht und gute Erklärungen
gefunden zu haben, musste ich feststellen, dass man noch viel grundlegender
und tiefschürfender an das Thema herangehen kann. Also machte ich mich
nach der Lektüre von Batesons Werk sowie anderer, verwandter Ansätze (z. B.
Watzlawick) daran, meine Forschung und das Design meiner Arbeit anzupassen.
Ich sah auch die Chance und war fasziniert von der Idee, die hochinteressanten,
aber trotz aller Illustrationen immer noch sehr abstrakt klingenden Erkenntnisse der
Systemtheorie in den Kontext einer konkreten Unternehmenssituation zu stellen.
Ein zentraler Ansatz von Bateson ist die Suche nach dem „Muster, das verbindet.“
Diese Idee hat mich gefesselt. Auch wenn im Mittelpunkt dieser Arbeit sehr
konkrete Fragestellungen und praxisrelevante Schlussfolgerungen stehen sollen,
bleibt im Hinterkopf immer der Gedanke, dass sich durch eine besonders tiefe
Analyse bestimmter Zusammenhänge möglicherweise übergeordnete Muster
erkennen lassen, die – auch im Vergleich zu denen in anderen Systemen, etwa in der
Biologie - eine gute Grundlage für neue Erklärungen bilden und nicht nur im
Kontext „Corporate Venture Capital“ Gültigkeit besitzen könnten.
Wenn nach Bateson „die Verbundenheit der Menschen … (sich) daraus ergibt, dass
sie alle mit Hilfe von Geschichten denken“ (Bateson, 1993, S. 23), dann ist die
nachfolgende Arbeit meine Geschichte. Die Geschichte von der Einführung von
Corporate Venture Capital bei E.ON und meine Deutung bestimmter Ereignisse
und wichtiger Entscheidungen.
xiii

Zu Dank verpflichtet bin ich zahlreichen Menschen und Organisationen, die an
diesem Projekt auf unterschiedliche Weise beteiligt waren. Teilweise lieferten sie
den „Stoff“ für diese Arbeit, teilweise unterstützten sie mich fachlich durch kritische
Kommentare, neue Einsichten oder sie gaben mir in der Zeit des Schreibens
Rückhalt und „seelischen Beistand“. Der Versuch, all diese Personen namentlich zu
erwähnen, würde scheitern. Jede Auflistung wäre mit Sicherheit unvollständig.
Stattdessen möchte ich mich bei vielen dieser Menschen auf eine sehr viel
persönlichere Art bedanken und an dieser Stelle nur einige, wenige Personen
herausheben. Ich danke zunächst Prof. Thomas Dyllick und Prof. Rolf Wüstenhagen
für ihre engagierte und intensive Betreuung meiner Arbeit. Ihre Erfahrungen und
ihr Wissen haben immer wieder geholfen, meinen Fokus neu zu kalibrieren und
eigene Ansichten, die schon in Begriff waren, Überzeugungen zu werden, noch
einmal kritisch zu hinterfragen. Die Besprechungen mit ihnen waren immer in
höchstem Masse erhellend für mich, die – manchmal unerwarteten – Ergebnisse
immer an- und aufregend. Besonderer Dank gilt auch meinen Eltern, die mir stets
die nötigen Kraft und den Rückhalt gaben, um wichtige neue „Projekte“ in meinem
Leben wie diese Arbeit konsequent und mit hoher Energie anzugehen. Sie standen
immer hinter mir und räumten mir die nötigen Freiräume für viele grosse und
kleine Weichenstellungen in meinem Leben ein. Für ihre Geduld mit meinen
Entscheidungen, die ich oft unkonventionell, manchmal auch anders als erwartetet
getroffen habe, möchte ich ihnen herzlichst danken. Ihnen widme ich diese Arbeit.
Nicht zuletzt möchte ich auch einem meiner besten Freunde und Wegbegleiter, Ingo
Bruscella, danken, der mich nicht nur in vielen produktionstechnischen Fragen in
der Endphase dieser Arbeit unterstützte, sondern - was ich als noch wichtiger
empfinde - es verstand, mich immer wieder mit neuer Energie und frischen Ideen
zu versorgen und meine Aufmerksamkeit auch einmal auf andere Dinge zu richten.
Düsseldorf, im Oktober 2007 Steffen Hasselwander
xiv

1. Einleitung
Ausgangslage, Betrachtungsperspektive und Herausforderung dieser Arbeit sind
anders als in den meisten Dissertationen. Viele sind dadurch geprägt, dass sich die
Definition des Untersuchungsgegenstandes aus der wissenschaftlichen Diskussion
ergibt, umfangreiches Theoriewissen vorliegt, und eine zentrale Herausforderung in
der empirischen Überprüfung der Ergebnisse liegt.
Im hier vorliegenden Fall wurde die Forschungsthematik unmittelbar aus der
praktischen Arbeit abgeleitet. Eigene empirische Beobachtungen bildeten zugleich
die Grundlage für die vertiefte Auseinandersetzung mit der Thematik. Ein Ziel
dieser Arbeit war es, Theorien zu identifizieren, mit der bestimmte, in der Praxis
festgestellte Verhaltensweisen erklärt werden können.
1.1. Forschungsproblem
Erforscht werden soll die Einführung von Corporate Venture Capital („CVC“) in
einem etablierten Konzern. Der grundsätzliche Ansatz, hierdurch die
Innovationskraft etablierter Konzerne zu verbessern, erscheint überzeugend: Junge
und etablierte Unternehmen haben komplementäre Stärken und Schwächen bei der
Generierung und Vermarktung von Innovationen. Wenn es gelingt, sie
zusammenbringen, können davon beide Parteien profitieren. Dies sollte eine gute
Grundlage für eine stabile, längerfristige Kooperation darstellen. So lautet der Plan.
1) In der Praxis funktioniert CVC längst nicht so perfekt. Langzeitstudien haben
gezeigt, dass so schnell und flächendeckend wie solche Programme eingeführt
werden, sie ein paar Jahre später wieder beendet werden. Die Beschreibung von
Chesbrough (2000), dass ein CVC-Zyklus üblicherweise durch die Phasen Enthusiasmus,
Implementierung, Schwierigkeiten und Einstellung des Programms geprägt ist,
kann durch die eigene Erfahrung bestätigt werden. Es stellt sich die Frage, warum
eine so grosse Lücke zwischen theoretisch hergeleiteter Vorteilhaftigkeit und
Misserfolg in der Praxis klafft.
1

2) Auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens deutet vieles darauf hin, dass sich
Führungskräfte stark von Sachargumenten leiten lassen, wenn sie Entscheidungen
darüber treffen, ob neue Konzepte (hier: CVC) umgesetzt werden sollen. In
Entscheidungsvorlagen wird geprüft, ob die Argumentationsketten nachvollziehbar
sind und alle entscheidungsrelevanten Informationen erhoben wurden. Je stärker
sich diese quantitativ oder durch andere Daten und Fakten belegen lassen, umso
grösser scheint ihre Überzeugungskraft zu sein. Bewertungskriterium ist üblicherweise
die Logik linearer Kausalketten. Andererseits konnte festgestellt werden, dass
eine Entscheidungsvorlage an zwei Tagen innerhalb kurzer Zeit sehr unterschiedlich
bewertet wurde: Einmal ausserordentlich positiv, das andere mal eher skeptisch.
Was hat hier stattgefunden? An den Inhalten der Vorlage kann es kaum gelegen
haben, da die beiden Papiere nahezu identisch waren. Das Unternehmen, sein
Geschäftsumfeld wie auch das Umfeld für (Corporate) Venture Capital Ansätze
haben sich zwischenzeitlich auch nicht spürbar verändert.
Dieses am Beispiel CVC aufgezeigte Verhalten ist kein Einzelfall. Immer wieder kann
in der Unternehmenspraxis festgestellt werden, dass gleiche oder sehr ähnliche
„Dinge“ (Ereignisse, Informationen, Entscheidungsvorlagen) zu unterschiedlichen
Zeiten unterschiedliche Bewertungen erfahren und daraus ebenso unterschiedliche
Entscheidungen resultieren. Offenbar gibt es Faktoren jenseits der reinen Sachlogik,
die Entscheidungen von Führungskräften respektive den Pfad von Projekten stark
beeinflussen und teilweise zu unerwarteten Ergebnissen führen können. Wenn
Chesbrough eingangs den Start vieler CVC-Programme als enthusiastisch bezeichnet,
dann deutet auch dies darauf hin, dass Entscheidungen durch mehr als nur durch
reine Sachlogik begründbar sind.
1.2. Forschungsfragen
Im Mittelpunkt dieser Dissertation steht im weiteren Sinne die Erklärung
wahrgenommener Widersprüche: Widersprüche zwischen Plan („es müsste
klappen“) und Realisierung („es klappt nicht“) und Widersprüche im Verhalten von
Entscheidungsträgern. Lassen sich diese nur durch den Faktor Zufall oder durch die
2

Welt des Absurden erklären oder – was der Autor insgeheim hofft - gibt es bessere
Begründungen dafür? Dass Ereignisse als widersprüchlich wahrgenommen werden,
kann daran liegen, dass Informationsdefizite bestehen oder die Zusammenhänge
zwischen Vorgängen nur vage bekannt sind oder falsch interpretiert werden. Wird
möglicherweise im Plan ein anderes Entscheidungsverhalten angenommen als dies
in der Realität feststellbar ist? Welche anderen Faktoren ausser der reinen Sachlogik
determinieren eine Entscheidung? Interessant für eine Analyse erscheinen vor allem
jene Bestimmungsfaktoren zu sein, die nicht oder nur begrenzt mit den traditionellen
wissenschaftlichen Methoden und unter Zugrundelegung üblicher Basisannahmen -
etwa die des streng rationalen Verhaltens - greifbar sind. Sollte es gelingen, durch
eine vertiefende Analyse neue Einflussfaktoren und Zusammenhänge sichtbar zu
machen, können Ereignisse respektive die diese Ereignisse begründenden
Entscheidungen im Nachhinein besser verstanden werden; und damit auch die oben
beschriebenen Diskrepanzen zwischen Plan und Realität bzw. (vermeintliche)
Inkonsistenzen im Verhalten einzelner Führungskräfte. Noch interessanter wäre es,
wenn hieraus nicht nur ex post bessere Erklärungen abgeleitet, sondern auch ex ante
Empfehlungen für die Praxis entwickelt werden könnten, wie Projekte besser
gesteuert bzw. beeinflusst werden können, auch wenn die zugrunde liegenden
Handlungen und Entscheidungen nur begrenzt rational erklärbar sind.
Durch eine tiefe Erforschung von Entscheidungen zu CVC im E.ON-Konzern sollen
all diese Fragen in einen konkreten Zusammenhang gestellt werden. Mittels einer
Analyse von Umfeldbedingungen, denen die Führungskräfte des Konzerns bei ihrer
Entscheidung zu diesem Projekt ausgesetzt waren, sollen bessere Erklärungen gefunden
werden, wann und wie das CVC-Projekt gestartet wurde und welchen Pfad es
genommen hat. Damit werden zwei Phasen definiert. In der ersten Phase findet die
Initialzündung für das Projekt statt. Hier soll gezeigt werden, welche Faktoren im
Fall E.ON dafür verantwortlich waren, dass ein Entscheidungsprozess über die
Einführung von CVC in Gang gesetzt wurde und welchen Ausgang dieser
genommen hat. Durch die Analyse wichtiger Umfeldbedingungen, sowohl
ausserhalb des Unternehmens also auch unternehmensintern, im Vorfeld der
Beschlussfassung über die Einführung von CVC und des Prozesses, wie einzelne
Führungskräfte – hierdurch beeinflusst - letztendlich ihre Entscheidungen basiert
haben, sollen neue Antworten auf folgende Frage gefunden werden:
3

F1: Wann und wie wurde das CVC-Projekt bei E.ON unternehmensintern
gestartet?
Ist eine positive Grundsatzentscheidung zu CVC gefallen, geht es in der
nachfolgenden Implementierungsphase darum, Faktoren aus dem
Entscheidungsumfeld zu identifizieren, die eine erfolgreiche Verankerung dieser
Aktivitäten begünstigen oder erschweren. Vor allem soll auf jene
Kontextbedingungen eingegangen werden, die sich im Fall E.ON als belastend für
CVC erwiesen haben und einen Entscheidungsprozess in Gang gesetzt haben, der zu
einer kritischen Überprüfung der CVC-Aktivitäten und sogar zur Einstellung der
Aktivitäten geführt hat:
F2: Welche Faktoren begünstigten oder – wie im vorliegenden Fall – erschwerten
die erfolgreiche Verankerung von CVC im Unternehmen?
Aus den Erklärungen, warum im vorliegenden Fall CVC nicht dauerhaft erfolgreich
implementiert werden konnte, könnten Rückschlüsse gezogen werden, warum in der
Vergangenheit auch in anderen Unternehmen so viele Programme gescheitert sind.
Um zu dem eingangs erwähnten Zyklus von Chesbrough zurückzukehren: Es wäre
interessant zu wissen, was genau zum anfänglichen Enthusiasmus geführt hat und
warum dieser schliesslich in Enttäuschung umgeschlagen ist.
Aus der Analyse dieses Praxisfalles und der Kenntnis erfolgskritischer Zusammenhänge
werden ferner Empfehlungen abgeleitet, wie CVC und die hierdurch
verfolgten Ziele in Zukunft besser in einem etablierten Unternehmen realisiert
werden können:
F3: Wie können künftig CVC-Programme erfolgreicher umgesetzt werden?
Die gefundenen Erkenntnisse sollen helfen, die Umfeldbedingungen für CVC in
einem grossen Unternehmen besser einzuschätzen, eine Entscheidung zur
Einführung von CVC fundierter zu treffen und anschliessend CVC stabiler im
Unternehmensverbund zu verankern bzw. seine Effektivität zu erhöhen. All dies soll
die Überlebenschancen dieses Ansatzes verbessern. Darüber hinaus könnten die hier
erzielten Ergebnisse möglicherweise von allgemeiner Nützlichkeit für die Initiierung
4

und Abwicklung anderer Innovations- und Veränderungsprojekte in grossen
Unternehmen sein. Auf Makroebene könnte aufgrund eines tieferen Verständnisses
der Kontextbedingungen von Entscheidungen auch das Verhalten einer Branche
(hier: Energiebranche) insgesamt besser verstanden werden. Dies bietet eventuell
neue Ansatzpunkte für die Beurteilung der Effektivität verschiedener
lenkungspolitischer Massnahmen. Letzteres steht jedoch nicht mehr im Fokus dieser
Arbeit, sondern könnte die Grundlage weiterer Forschungsansätze sein.
1.3. Forschungslücke
Das Thema CVC ist in den letzten Jahren schon stark erforscht worden. Traditionelle
Forschungsansätze bergen die Gefahr, nur noch marginale Erkenntnisbeiträge zu
erzielen. Es stellt sich die Frage, ob noch grössere Lücken zu erkennen sind, die eine
weitere Beschäftigung mit diesem Thema rechtfertigen. Dies wird bejaht. Eine
Forschungslücke besteht in zweifacher Hinsicht: Erstens sind wichtige Fragen im
Zusammenhang mit der Einführung von CVC bisher noch nicht adressiert worden.
Zum zweiten werden die bisher verwendeten Untersuchungsansätze, insbesondere
hinsichtlich der verwendeten Basisprämissen, als nur begrenzt geeignet erachtet,
Erklärungen für die hier beobachteten Praxisphänomene zu finden.
Die bisherige Forschung zu CVC befasst sich stark mit der Untersuchung von Gründen
und Motiven etablierter Unternehmen, warum sie sich mit dem Thema CVC beschäftigen
(sollten) und wie ein solches Konzept beschaffen sein könnte. Sehr schnell
werden strukturell-organisatorische Aspekte thematisiert und Gestaltungsempfehlungen
abgeleitet. Dies geschieht zumeist aus einem übergeordneten Blickwinkel
und nicht aus der Perspektive der Entscheidungsträger eines Unternehmens. Es
mangelt an Ansätzen, bei denen die Entscheidungssituation selbst im Mittelpunkt der
Betrachtung steht und wichtige Entscheidungen zu CVC aus ihrer Einbettung in den
spezifischen Kontext einer Führungskraft in einem grossen Unternehmen erklärt
werden.
Die grundsätzliche Andersartigkeit der Forschungsfrage führt auch zu einem völlig
anderen Untersuchungsansatz. In den existierenden Forschungsansätzen zu CVC
5

wird meist implizit unterstellt, dass die Akteure nach den Prinzipien des homo
oeconomicus handeln. Dies beinhaltet z.B. streng rationales Verhalten und den Besitz
vollständiger Informationen. Hierdurch lassen sich zwar einzelne
Gestaltungsempfehlungen ableiten. Die reale Unternehmenssituation lässt sich so
nur unzureichend beschreiben. Ebenso wenig lässt sich der Erfolg bzw. Misserfolg
von CVC-Programmen insgesamt damit erklären. Unternehmen stellen ein System
dar, in dem vielfältige Beziehungen, z.B. zwischen Personen, Themen und
Ereignissen, bestehen und Erklärungen für bestimmte Entscheidungen zu CVC oder
bestimmte Ausprägungen nicht nur sachlogisch, sondern aus der Existenz solcher
Beziehungen abgeleitet werden können. Entscheidungen und Ereignisse finden nicht
in Isolation zu anderen statt, sondern sind eingebettet in einen situativen Kontext.
Entscheidungsfindung ist auch ein sozialer Prozess. Soziale Phänomene können ohne
den Faktor Zeit nicht immer gut erklärt werden (Issac/Griffin, 1989; Griffin, 1993;
Aminzade, 1992) 1 . Die Entscheidungsträger verfügen zudem selten über vollständige
Informationen und haben Schwierigkeiten, die vorhandenen Daten eindeutig zu
interpretieren. Ein hohes Mass an Unsicherheiten charakterisiert vor allem
Innovationsprojekte, zu denen auch CVC gehört. Den damit verbundenen
Unwägbarkeiten werden die traditionellen Untersuchungsmethoden nicht gerecht.
Es ist dann auch schwer, Kausalitäten zwischen bestimmten Ausprägungsmerkmalen
und Ereignissen herzustellen.
Es liegt also nahe, den Blick erstens stärker auf das Gesamtprojekt CVC und die Ebene
des einzelnen, CVC erwägenden Unternehmens sowie seiner Entscheidungsträger
zu richten. Wichtige Entscheidungen im Kontext von CVC werden nicht als Ergebnis
einer logischen Kette verstanden, die einen klar definierten Ausgangs- und Endpunkt
besitzt, sondern als Resultat eines permanenten Kommunikationsprozesses;
innerhalb des Unternehmens und mit seiner externen Umwelt. Die individuellen
Handlungen und Präferenzen werden durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst.
Viele davon erfahren im Laufe der Zeit Veränderungen und gewinnen oder verlieren
- je nach den übrigen Kontextbedingungen - an Relevanz. Wenn Entscheidungen als
durch ein Netz sich ständig verändernder Beziehungen zwischen Personen und
anderen „Objekten“ bestimmt betrachtet werden, ist die Ableitung konkreter Bestim-
1
In den weiteren Ausführungen, insbesondere zu Beginn des Kapitels 4 werden die
Unzulänglichkeiten in der traditionellen Forschung zu CVC vertieft. Die bestehende Forschungslücke
soll so nicht nur behauptet, sondern auch begründet bzw. hergeleitet werden.
6

mungs- bzw. Erfolgsfaktoren deutlich anspruchsvoller als bei (statischen) Ansätzen,
bei denen Variablen isoliert und lineare Kausalzusammenhänge nachgewiesen
werden. Gelingt es jedoch, durch eine andere Untersuchungsmethode bestimmte
Muster (etwa Verhaltensmuster) und „Konstellationen“ zu identifizieren, die eine
Entscheidung in einer bestimmten Weise beeinflussen, können neue Erklärungen
und Erkenntnisse zum Thema CVC und darüber hinaus gewonnen werden.
Meist fehlen die notwendigen empirischen Daten, um einen solchen Forschungsansatz
erfolgreich zu praktizieren. Die langjährige Berufserfahrung des Autors und
seine direkte Einbindung in die Führungsstruktur eines Grosskonzerns sowie in das
CVC-Projekt sollten eine gute Ausgangsbasis bilden, Zusammenhänge zwischen
bestimmten Ergebnissen und Umfeldbedingungen zu sehen, die Aussenstehenden
üblicherweise verschlossen sind. Ziel dieser Arbeit ist es, den eingetretenen Pfad der
Forschung zu verlassen und einen neuen Ansatz zu verfolgen; hinsichtlich der
thematisierten Inhalte sowie der verwendeten Untersuchungsmethode.
Experimentelle Forschung beinhaltet naturgemäss höhere Risiken. Es gilt die
richtigen Informationen und Relationen zu selektieren, diese sachgerecht zu
interpretieren und den Fokus nicht zu verlieren. Es soll an dieser Stelle noch einmal
betont werden, dass Aussagen über die E.ON AG und ihre Konzerngesellschaften
sowie deren Entscheidungträger und –prozesse ausschliesslich die Sicht des Autors
wiedergeben und diese Dissertation nicht im Auftrag oder in Zusammenarbeit mit
der E.ON AG erstellt wurde. Zudem kann nur schwer auf die Erkenntnisse einer
bestehenden Forschungsströmung aufgesetzt werden. Eine grosse Herausforderung
besteht auch darin, die Erkenntnisse sachgemäss zu kodieren für Dritte
nachvollziehbar zu machen. Dies hat sich gerade in der Endphase dieser Arbeit
gezeigt. Beziehungen zwischen Objekten lassen sich mit unserer (digitalen) Sprache
weniger gut beschreiben als die Objekte selbst.
1.4. Aufbau
Das nachfolgende Kapitel (Kapitel 2) umfasst einen kurzen Definitionsteil. Da im
Mittelpunkt dieser Arbeit ein CVC-Ansatz steht, und dieser wiederum in vielerlei
7

Hinsicht mit dem Thema Innovation verbunden ist, werden einige Ausführungen zu
Motiven, grundlegendem Ansatz und dem Charakter von CVC sowie den
Eigenschaften von Innovationen an den Anfang der Arbeit gestellt. Hiermit soll ein
erstes gemeinsames Grundverständnis geschaffen werden. Es ist eine Sammlung von
Basisinformationen, die Grundlage nahezu aller bekannten Diskussionen von CVC-
Ansätzen in der Wissenschaft ist. Erste, sich daraus ergebende Probleme werden
umrissen; eine tiefere argumentative Auseinandersetzung erfolgt hier noch nicht. Die
Verdichtung der Informationen erfolgt so, dass die Erkenntnisse sofort für die
spätere Analyse bzw. Ableitung von Erklärungsansätzen verwendet werden können.
Kapitel 3 widmet sich der Bestandsaufnahme der Forschung zum Thema CVC im
Kontext der spezifischen Forschungsfrage. Zunächst wird jene Forschung, die sich
direkt mit dem Thema CVC befasst, untersucht. Es wird sich zeigen, dass aufgrund
des hier verfolgten, neuen Ansatzes nur wenige Beiträge Relevanz besitzen. Die
Ausführungen hierzu wurden daher sehr kurz gehalten. In einem zweiten Schritt
werden verwandte Forschungsansätze analysiert, etwa zum (allgemeiner definierten)
Venturing von Unternehmen. Da diese Ansätze stärker auf die Natur des
Innovationsprozesses im etablierten Unternehmen als auf strukturelle Aspekte auf
der Ebene der CVC-Einheit eingehen, ergeben sich bessere Anknüpfungspunkte zu
der hier formulierten Forschungsfrage.
Kapitel 4 legt das theoretische Fundament für die spätere Analyse des Fallbeispieles
E.ON. Es werden zunächst einige Grundprinzipien der Systemtheorie erläutert.
Diese sind geeignet, bestimmte Ereignisse und Verhaltensweisen in der
Unternehmenspraxis besser zu erklären als traditionelle Forschungsansätze. Wenn in
dieser Arbeit der Ausgang von Entscheidungen zu CVC als vom situativen Kontext
abhängig betrachtet wird, sollen die diesen Kontext prägenden Elemente zunächst
theoretisch durchdrungen werden. Dies geschieht auf und zwischen drei Ebenen:
Erstens haben Entscheidungen einen persönlichen Kontext. Es werden einige
Grundlagen zum menschlichen Wahrnehmungs- und Kommunikationsprozess
aufgezeigt und typische Verhaltensweisen dargestellt. Anschliessend wird der
Analyseradius zunehmend vergrössert: Auf einer zweiten Ebene wird auf die
Spezifika der Einbindung von Individuen in einen Unternehmenskontext eingegangen.
Mithilfe ausgewählter Konzepte der Organisationssoziologie und –psychologie
(z.B. „bounded rationality“) sollen wichtige Umfeldbedingungen, mit denen eine
8

Führungskraft in einer konkreten Entscheidungssituation konfrontiert ist,
beschrieben werden. Der Blickwinkel wird schliesslich erneut erweitert, indem das
Unternehmen in Beziehung zu anderen Unternehmen sowie dem institutionellen
Umfeld bzw. der Gesellschaft betrachtet wird. Als Theoriebasis, die wichtige
Verbindungen zwischen dem Unternehmen und seinem Umfeld erklärt, dient die
Institutional Theory. Nach einer kurzen Erklärung, warum der Fokus gerade auf
diese - in Europa wenig verbreitete - Theorie gelegt wird, soll auf jene Faktoren aus
dem äusseren – insbesondere institutionellen – Umfeld eingegangen werden, die auf
Unternehmensereignisse und –entscheidungen besonderen Einfluss haben.
In Kapitel 5 werden forschungsmethodische Fragestellungen diskutiert. Die hier
praktizierte unterscheidet sich von der üblichen empirischen Vorgehensweise
dadurch, dass ein Erkenntnisgewinn aus der Analyse nur eines einzigen
Fallbeispieles gezogen werden soll. Die Beobachtungen resultieren ausserdem aus
der Wahrnehmung einer einzigen Person, die zudem noch in das CVC-Projekt aktiv
involviert war. Auf die damit verbundenen Gefahren und Risiken wird vertieft
eingegangen. Diese Problematik ist auch der Grund, warum die Ausführungen zur
Forschungsmethodik nicht wie üblich an den Anfang der Dissertation, sondern
unmittelbar vor die Fallstudie gestellt werden.
In Kapitel 6 erfolgt eine tiefe Analyse der Einführung von CVC-Aktivitäten im E.ON
Konzern. Zum ersten Mal wird dieses Thema unter einer dynamischen Perspektive
und unter Anwendung systemtheoretischer Elemente beleuchtet. Gleichzeitig wird
versucht, die zumeist theoretisch erörterten Ideen der Systemtheorie in den Kontext
eines praktischen Anwendungsfalles zu stellen. Zur Erhöhung der Transparenz und
Nachvollziehbarkeit des Falles wird ein dreistufiger Aufbau der Fallstudie gewählt.
Getrennt nach Initiierungs- und Umsetzungsphase werden im ersten Unterabschnitt
wichtige Meilensteine und Ereignisse im Zusammenhang mit der Einführung der
CVC-Aktivitäten dargestellt. Auf eine Beurteilung der Daten soll auf dieser Stufe
bewusst verzichtet werden. So wird eine weitgehend wertfreie Darstellung erreicht.
Um den Pfad, den E.ON Venture Partners von der Initiierung des Projektes bis zur
Implementierung (und anschliessenden Einstellung) genommen hat zu verstehen, ist
es notwendig, die diesen Pfad bestimmenden Ereignisse und Entscheidungen darzustellen.
Erst die Kenntnis des Kontextes verleiht einem Verhalten Sinn. Dieser soll im
zweiten Unterabschnitt dargestellt werden. Schliesslich erfolgt im letzten und
9

zentralen Schritt die Triangulation der Ergebnisse. Indem Entscheidungen mit
Ereignissen und Kontextfaktoren in Zusammenhang gebracht werden, erhalten sie
eine Bewertung. Hieraus ergeben sich neue Antworten auf die Forschungsfragen.
Kapitel 7 nimmt sich der Herausforderung an, aus der Analyse eines Einzelfalles
übergeordnete Erkenntnisse abzuleiten. Zunächst sollen Erklärungsansätze gefunden
werden, warum CVC-Programme in vielen Unternehmen scheitern. Es wird gezeigt,
dass einige strukturell bedingte Komplexitäten ein Grund hierfür sein könnten. Im
zweiten Teil sollen Empfehlungen gegeben werden, wie trotz aller Schwierigkeiten
CVC in einem etablierten Unternehmen erfolgreicher verankert werden kann. Eine
Schlüsselfunktion hierbei nimmt die Erkennung typischer Umwelt- und
unternehmensinterner Situationen ein, die bestimmte, den Erfolg eines CVC-
Programms beeinflussende Konstellationen von begünstigenden und behindernden
Kräften erwarten lassen.
Im abschliessenden Kapitel 8 werden Ansatzpunkte für weitere Forschungen
genannt. Die Überprüfung der Verallgemeinerbarkeit der gewonnenen Erkenntnisse
bietet vielfältige Ansatzpunkte für weitere Forschungsfragen. Hierzu wird ein
konkretes Beispiel gegeben. Wenn CVC stellvertretend für den Umgang von
etablierten Unternehmen mit Innovations- oder Veränderungsprojekten gesehen
wird, könnten die hier gezogenen Schlussfolgerungen auch für andere Forschungen,
etwa im Innovationsmanagement, nützlich sein. Es könnte auch lohnenswert sein,
die Übertragbarkeit von Erklärungen und Lösungsansätzen aus anderen Disziplinen
(z.B. aus der Biologie oder der Medizin) auf die hier vorliegende oder ähnliche
Fragestellungen zu prüfen. Dies gilt in besonderem Masse für jene Erkenntnisse, die
aus der Anwendung systemtheoretischer Prinzipien gewonnen wurden.
10

2. Begriffliche Grundlagen
Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht ein CVC Ansatz. Ein solcher ist untrennbar mit
dem Thema Innovation verbunden. Es ist daher angebracht, an den Beginn dieser
Ausarbeitungen einige begriffliche Grundlagen zu diesen beiden Themen zu stellen.
Die Ausführungen haben grösstenteils definitorischen und beschreibenden Charakter.
Sie schaffen ein gemeinsames Grundverständnis und leiten auf die Problemstellung
hin. Es werden lediglich Aspekte adressiert, die für die hier vorliegende
Forschungsfrage besonders relevant erscheinen. Indem in Kapitel 2.3 der Bezug
zwischen den Ausführungen zu den Themen Innovation und CVC hergestellt wird,
sollen erste Herausforderungen an einen CVC-Ansatz abgeleitet werden. Eine tiefere
Analyse erfolgt erst in den nächsten Kapiteln. Die Beschreibungen und Problemstrukturierung
erfolgen so, dass auf diese später sofort zurückgegriffen werden
kann.
2.1. Innovation
Die Stärkung der Innovationskraft ist eines der wichtigsten Themen jedes Unternehmens
und gleichzeitig auch eines der komplexesten in der Handhabung. Was
Innovationen auszeichnet und welche Kräfte sie treiben, wird nachfolgend beschrieben.
Es wird ebenfalls gezeigt, warum grosse Unternehmen oft Schwierigkeiten
haben, selbst innovativ zu sein oder Offenheit für Innovationen zu zeigen.
2.1.1. Definitionen / Charakteristika
Nach der klassischen, auf Drucker und Schumpeter zurückgehenden Definition, ist
eine Innovation die Durchsetzung einer neuen Problemlösung am Markt
(Schumpeter, 1934; Drucker, 1985). Bestehende Produktionsfaktoren werden neu
kombiniert. Oft werden inkrementelle und diskontinuierliche Innovationen
unterschieden:
Inkrementelle Innovationen, verstanden als Produktverbesserungen auf Basis
bestehender Technologien und Märkte, basieren auf den bestehenden Fähigkeiten
11

der Unternehmung. Die Probleme können gut durch das Unternehmen selbst
strukturiert werden. Über die vorhandenen Routinen und Prozesse werden die
nötigen Informationen routinemässig erhoben und an die zuständigen Personen
weitergegeben.
Als diskontinuierlich, disruptiv bzw. „breakthrough“ 2 werden hingegen jene
Innovationen bezeichnet, die radikalen Charakter haben, Änderungen der
bestehenden Technologie und/oder der Marktinfrastruktur benötigen und völlig
neue Produkte oder Dienstleistungen hervorbringen (Garcia/Calantone, 2002, S. 122).
Diese Innovationen sind gekennzeichnet durch Unerfahrenheit und Unsicherheiten
hinsichtlich der Technologie, durch Marktunerfahrenheit, zumeist hohe
Technologiekosten und lange Entwicklungszeiten (Green/Gavin/Aiman-Smith, 1995).
Den hohen Risiken steht ein, verglichen mit inkrementellen Innovationen, höheres
Geschäftspotenzial gegenüber (Leifer/McDermott/O`Connor/Peters/Rice/Veryzer,
2000, S. 18). Die Herausforderung für ein Unternehmen besteht darin, die in sehr
unstrukturierter Form vorhandenen Informationen über diskontinuierliche
Innovationen zu verarbeiten. Es ist eine hohe Kompetenz notwendig, neues Knowhow
zu akquirieren, es zusammen mit dem bisherigen Wissen zu kombinieren und
daraus neue Routinen und Verhaltensweisen abzuleiten. Dies gelingt durch die
Routineprozesse der Informationsverarbeitung meist nicht. Völlig neue
Problemlösungsansätze zur Entwicklung neuer technischer oder
betriebswirtschaftlicher Fähigkeiten und Managementpraktiken werden für
notwendig erachtet (Burns/Stalker, 1961; Ettlie/Brodges/O`Keefe, 1984;
Garcia/Calantone, 2002; Hage, 1980). Das Aufkommen einer neuen Technologie ist
üblicherweise eine Periode der Konfusion (Henderson/Clark, 1990). Es wird viel
experimentiert, bis sich das dominante System herauskristallisiert.
Diskontinuierliche Innovationen stellen ganz besondere Herausforderungen an ein
Unternehmen, können langfristig die Quelle der Gewinn- und Existenzsicherung
jedes Unternehmens sein. CVC ist in der Lage, gerade hier einen hohen
Nutzenbeitrag zu stiften, Sie stehen im Mittelpunkt dieser Arbeit. Wenn also fortan
von Innovationen die Rede ist, wird implizit unterstellt, dass es sich um
diskontinuierliche Innovationen handelt.
2 Auf eine weitere Differenzierung zwischen breakthrough, disruptiv und diskontinuierlich wird hier
verzichtet, da sie für die vorliegende Forschungsfrage nicht relevant erscheint. In dieser Arbeit
werden die Begriffe synonym verwendet.
12

2.1.2. Treiber von (diskontinuierlichen) Innovationen
Aus den Forschungsansätzen zum Technologie- und Innovationsmanagement sowie
zur (Neu-) Produktentwicklung lassen sich drei Perspektiven ableiten, wer bzw. was
Innovationen treibt. Einen guten Überblick geben Reid/Brentani (2004).
Umwelt
Innovationen sind ein Umweltphänomen: Eine neue Technologie entwickelt sich durch
eine Serie von zufälligen Einsichten, die oft ausgelöst werden durch ebenso zufällige
Interaktionen zwischen dem Erfinder und seiner Umwelt (Quinn, 1985, S. 76).
Kernelemente der diskontinuierlichen Innovation stammen also üblicherweise aus
einer Umgebung ausserhalb der bestehenden Branche. Allerdings ist es möglich bzw.
wahrscheinlich, dass bestimmte Elemente der Innovation von einzelnen Personen
innerhalb eines Unternehmens beigetragen oder durch bestimmte
Unternehmensprozesse beeinflusst werden (Utterback, 1994). Insgesamt gesehen
nehmen Innovationen aber einen Pfad, der durch Einzelne oder das Unternehmen
schwer steuerbar ist (Arthur 1988; David 1985, S. 335; Dosi 1988). Als Grund werden
Netzwerkeffekte angeführt. Personen reagieren auf die Entscheidung anderer und
beeinflussen damit die Chance, dass sich die ursprünglichen Entscheidungen
zugunsten der Innovation als vorteilhaft erweisen (Burt, 1992). Der Nutzen einer
Innovation korreliert direkt mit der Anzahl derer, die diese Innovation annehmen.
Unternehmen ändern sich über längere Zeitphasen nur geringfügig. Nur wenige,
zufällige Ereignisse unterbrechen die Ruhe- bzw. Gleichgewichtsphasen. Es folgen
dann intensive Zeiten des Wandels und neuer Entwicklungspfade. Das
wahrgenommene Ungleichgewicht zwischen Umweltbedingungen und Zustand des
eigenen Unternehmens führt dann zu verstärkten Aktivitäten an der Schnittstelle des
Unternehmens zu seiner Umwelt (Holland, 1995; Van de Ven, 1999). Das Wissen
muss neu kombiniert werden, es entstehen neue Wissensbasen. Einzelne Personen
im Unternehmen verbinden neues mit altem Wissen und eigenes Wissen mit dem
des Unternehmens. Umweltfaktoren ausserhalb der Grenzen eines einzelnen
Unternehmens spielen also eine kritische und wichtige Rolle bei den allerersten
Entscheidungen von Individuen hinsichtlich einer neuen Technologie. In ihr wird die
Hauptquelle für Innovationen gesehen.
13

Individuen
Innovationen werden durch Individuen getrieben: Vor allem Personen, die in der
Peripherie eines Unternehmens arbeiten und dieses mit Elementen aus der Umwelt
verbinden, also boundary spanning3 Aktivitäten entwickeln, spielen eine
entscheidende Rolle beim Zustandekommen von Innovationen (Leifer/Delbecq, 1978,
S. 41; Keller/Holland, 1975). Diese Individuen tauschen permanent Informationen
zwischen dem Unternehmen und der für den Unternehmenszweck relevanten
Umwelt aus. Nach dem Adaptionsprozess nach Darran/Miles/Snow (1975, zitiert in
Leifer/Delbecq, 1978, S. 40) ist es zur Verbesserung der Entscheidungsqualität
notwendig, dass Entscheidungsträger eines Unternehmens Informationen über neue
Geschäftsmöglichkeiten aus der externen Umwelt erhalten. Informationen müssen
also die „Demarkationslinie“ zwischen zwei Systemen, das die Mitglieder des
jeweiligen Systems vor aussersystemischen Einflüssen schützt und Informationen
und Güterströme reguliert, überschreiten. Inwieweit Informationen diese Grenzen
überschreiten, also „boundary spanning“ Aktivitäten stattfinden können, hängt
zunächst von der jeweiligen Funktion im Unternehmen ab. Die Vertriebsabteilung ist
naturgemäss offener hinsichtlich externer Einflüsse als die Produktion. Ob
„boundary spanning“ Aktivitäten stattfinden sollen, ist davon abhängig, ob sich die
Unternehmung überhaupt an Umfeldveränderungen anpassen möchte bzw. die
Entscheidungsträger einen Informationsbedarf sehen. Da grössere Unsicherheiten zu
einer schlechteren Entscheidungsqualität führen würden, versuchen Führungskräfte,
sie auf ein tragbares Niveau zu reduzieren. Boundary Spanning Aktivitäten helfen
hierbei. Quellen der Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung sind zum Beispiel:
14
Technologie: Der Informationsbedarf variiert mit dem Grad der
Vertrautheit. Gänzlich neue Technologien lösen einen hohen
Informationsbedarf aus,
im Unternehmen verfügbare Informationen: Je mehr Informationen bereits
im Unternehmen vorhanden sind oder zu geringen Kosten beschafft werden
können, desto geringer ist der Bedarf an externen Informationen,
3 Durch die Schriftart „Arial fett“ sollen fortan zentrale Begriffe der Arbeit gekennzeichnet werden.
Auf diese wird im weiteren Verlauf immer wieder Bezug genommen. Sie sind auch im Glossar
aufgeführt.

Ziele: Unternehmen mit diversen, dynamischen und/oder unklaren Zielen
benötigen mehr Informationen als Unternehmen mit einfachen, stabilen und
eindeutigen Zielen. Unternehmen, die beanspruchen, flexibel und innovativ
zu sein, benötigen mehr externe Informationen,
Organisationsstruktur und –prozesse: Unternehmen mit offenen,
organischen und unbürokratischen Strukturen erzeugen Subsysteme, die
mehr Informationsbeschaffungsaktivitäten ausserhalb gewohnter Routinen
generieren als Unternehmen mit geschlossenen, bürokratischen Strukturen.
Unternehmensumfeld
Vor allem durch die Forschung zur Produktentwicklung wird eine weitere Sichtweise
eingenommen, nach der Innovationen auch ihren Ursprung im engen Unternehmensumfeld
haben können, also im Kontext bestehender Produkte, Kunden und
Projekte. Innovationen entstehen demnach durch Wahrnehmungen dessen, was
einerseits neu für den Kunden bzw. den Markt und andererseits für das
Unternehmen ist. Dieser Treiber dürfte jedoch eine grössere Rolle bei inkrementellen
verglichen mit diskontinuierlichen Innovationen spielen.
Hinsichtlich des Zusammenspiels von organisatorischem Kontext und Handlungen
des Unternehmens im Fall von diskontinuierlichen Innovationen stellen
Greenwood/Hinings (1996, S. 1023f.) eine starke Polarisierung der Perspektiven fest:
Populationsökologen verneinen die Möglichkeit des aktiven radikalen
organisatorischen Wandels. Eine deterministische Sichtweise und ein Fokus auf
Selektion prägen diese Ansätze. Die Natur besitzt Muster, wie diese
Selektionsprozesse funktionieren. (Hannan/Freeman, 1989).
Anhänger von Strategic Choice Theorien betonen hingegen die Wichtigkeit
strategischer Aktionen (Tichy, 1983; Tichy/Devanna 1986). Sie nehmen die Adaptions-
Perspektive ein, nach der Unternehmen die Umwelt nach Opportunitäten und
Bedrohungen analysieren, strategische Optionen formulieren und die Organisation
an die verabschiedete Strategie anpassen. Gleichwohl gelingt aus bestimmten, gleich
darzustellenden Gründen die Anpassung oft nicht oder nur sehr langsam. Einige
15

Autoren gehen davon aus, dass der Informationsaustausch innerhalb und zwischen
Unternehmen den Innovationsprozess verlangsamt (Mowery/Rosenberg, 1998), weil
es an der Involvierung und/oder am Verständnis des Top-Managements fehlt.
2.1.3. Schwächen von Grossunternehmen
Die Fähigkeit eines Unternehmens, auf neue Märkte zu reagieren, wird allgemein als
abhängig von den erwähnten dynamic capabilities betrachtet. Mit ihrer Hilfe sollen
Führungskräfte in der Lage sein, interne und externe Kompetenzen zu integrieren,
aufzubauen und zu rekonfigurieren (Teece, 1997, S. 156). Zwar existiert eine Reihe
von Forschungsbeiträgen zu diesem Thema. Viele wichtige Fragen werden jedoch
nicht befriedigend beantwortet. Es bleibt meist unklar, wodurch dynamische
Fähigkeiten genau gekennzeichnet sind, wo sie konkret im Unternehmen zu
lokalisieren sind, wie sie entstehen und wie sie wirken (zur Kritik an dynamic
capabilities Konzepten s. Eisenhardt/Martin, 2000).
Darüber, ob grosse, etablierte Unternehmen in einer gegenüber Start-up-Unternehmen
präferierten Position sind, selbst Innovationen hervorzubringen, existiert eine
lange Debatte. Schumpeter argumentiert einerseits (Schumpeter, 1934), dass kleine,
neue Unternehmen wahrscheinlich die Quelle der meisten Innovationen sind.
Andererseits verfügen etablierte Unternehmen über Monopolmacht und können die
treibende Kraft hinter dem technischen Fortschritt sein, da sie besseren Zugang zu
Kapital und gut ausgebildetem Personal haben.
Grosse, etablierte Unternehmen besitzen meist eine funktionierende F&E-Abteilung
und umfangreiche Erfahrungen mit der Markteinführung von Innovationen. Sie sind
in der günstigen Lage, Vorteile aus economies of scale and scope4 zu realisieren
(Chandler, 1990; Mowery, 1989; Freeman, 1982). Damit besitzen sie gegenüber neuen
Anbietern entscheidende Vorteile bei inkrementellen Innovationen, da diese in
4 Als economies of scale (dt.: positive Skalenerträge) werden Kostenvorteile bezeichnet, die sich durch
die Massenproduktion grosser Serien ergeben. Die Stückkosten bei der Herstellung eines Produkts
sinken mit steigendem Produktionsumfang. Economies of Scope (dt.: Verbundvorteile) hingegen sind
Kostenvorteile, die sich durch interne Flexibilisierung ergeben. Es kann billiger sein, verschiedene
Produkte mit den gleichen Ressourcen wie z. B. einer Produktionsanlage oder den gleichen
Arbeitskräften herzustellen, als mit unterschiedlichen Ressourcen (Baumann, 2005).
16

starkem Masse auf bisherigem Wissen basieren. Durch die bestehenden Routinen
und eingespielte Prozesse ist das etablierte Unternehmen in der Lage, die benötigten
Informationen zu geringen Such- und Aufbereitungskosten zu verarbeiten
(Cyert/March, 1963; Nelson/Winter, 1982).
Wenn aber - wie im Fall von radikalen Innovationen - andere Informationen benötigt
werden, sind die etablierten Informationsfilter und Routinen sinnlos, weil sie auf
geübter Erfahrung und nicht auf Aneignung von neuem Wissen basieren (Teece/
Pisano/Shuen, 1997, S. 528). So kommt es, dass sich Grossunternehmen zwar über die
Zeit umfangreiche Fähigkeiten zur operativen Exzellenz aufgebaut haben, üblicherweise
aber keine radikalen Innovatoren sind (Stringer, 2000; Sharma/Chrisman, 1999;
Christensen, 1997). Sie entwickeln zwar Routinen, die sie immer effizienter machen.
Allerdings verengen diese Routinen den Blickwinkel und können zu Starrheit führen
(Nelson/Winter, 1982). Damit kann übermässige Erfahrung mit einer bestimmten
Technologie auch zu einem entscheidenden Nachteil werden (so Hedberg, 1981;
Hannan/Freeman, 1984; Tushman/Anderson, 1986). Es bestehen hohe Blockaden,
vorhandene, im Unternehmen geteilte Standards in Frage zu stellen
(Hannan/Freeman, 1977). Nach Arrow (1974) benutzen etablierte Unternehmen ihr
altes Informationserzeugungsinstrumentarium weiter, weil die Kosten, eine neue
Wissensbasis zu entwickeln als grösser empfunden werden als die Nachteile der
Weiterbenutzung des alten. Hannan/Freeman (1984, S. 152) begründen die Tatsache,
dass etablierte Unternehmen weiterhin stark auf gewohnte Routinen setzen, damit,
dass organisatorischer Wandel schwer zu erreichen und riskant ist sowie hohe
Opportunitätskosten beinhaltet. Radikale Innovationen werden als Bedrohung des
Status quo gesehen. Sie würden die bestehende Organisation destabilisieren und
werden daher ausgeblendet. Informationen werden selektiv wahrgenommen und so
gefiltert, dass sie in das eigene „Weltbild“ passen.
Grössere strukturelle Änderungen würden nicht nur das ursprüngliche Gleichgewicht
des Unternehmens, sondern auch die erreichte (stabile) Machtverteilung
stören. Damit wird der Blickwinkel jetzt vom Unternehmen auf seine Entscheidungsträger
verlagert. Wenn die Ressourcen begrenzt sind, dann würde eine neue
Allokation der vorhandenen Ressourcen bestimmte Bereiche zu Gewinnern und
andere zu Verlierern machen. Da alle Führungskräfte potenziell verlieren könnten,
sträuben sie sich gegen den Mittelabzug. Diese kurzfristigen, negativen Effekte und
17

Kosten bewerten Entscheidungsträger höher als die langfristigen, positiven Aspekte
der Mittelumverteilung (Hannan/Freeman, 1977). Die Kultur der meisten Unternehmen
fördert die Wiederherstellung eines stabilen Zustandes und erschwert damit
radikale Innovationen. Viele Routinen gelten als institutionalisiert und besitzen
normative Kraft. Normative Vereinbarungen behindern die Anpassung in zweierlei
Hinsicht: Sie dienen als Rechtfertigung, Legitimation und Organisationsprinzip für
diejenigen, die sich der Anpassung widersetzen (Hannan/Freeman, 1977). Und sie
behindern die sorgfältige Abwägung von alternativen Handlungsmöglichkeiten.
Aber selbst wenn radikale Innovationen ernsthaft analysiert werden würden,
würden sie durch das traditionelle, eher kurzfristig orientierte Bewertungsraster
fallen und schliesslich meist weniger attraktiv bewertet werden als Investitionen in
das Stammgeschäft5 (Argyris/Schön, 1978; Weick, 1979; Hedberg, 1981). Bestätigt
wird diese Haltung durch Dewar/Dutton (1986) und Tushman/Anderson (1986).
Aus einer detaillierten Literaturanalyse lassen sich weitere Gründe ableiten, warum
es etablierten Unternehmen schwer fällt, innovativ zu sein:
18
Wirtschaftliche Nachteile sowie Angst vor Kannibalisierung des bestehenden
Geschäftes (Chandy/Tellis, 1998): Eine Verstärkung der eben allgemein dargestellten
Verhaltensweisen etablierter Unternehmen ist dann zu erwarten,
wenn das Unternehmen erhebliche Ressourcen in bestehende Produkte und
Technologien investiert hat. Es ist weder in der Lage, schnell genug Ressourcen
in eine neue Technologie zu lenken noch offen dafür, sich mit neuen, möglicherweise
die alte Lösung substituierenden Technologien zu beschäftigen.
Je grösser der Marktanteil des Unternehmens ist, desto mehr glauben die
Unternehmen durch die Entwertung der getätigten Investitionen verlieren zu
können. Führungskräfte verschliessen sich aus wirtschaftlichen oder psychologischen
Gründen davor, Offenheit gegenüber einer Innovation zu zeigen.
Ausserdem macht die Erfahrung mit bestehenden Märkten und Kunden blind
für Opportunitäten aus gänzlich neuen Innovationen. Eine ausführliche
Diskussion des Kannibalisierungsargumentes erfolgt in Kapitel 6.3.3.5..
5
Dieser Gedanken wird in Kapitel 4.3.2. aufgegriffen und im Kontext des traditionellen Ressourcen-
Allokationsmechanismus näher erläutert.

Scheinsicherheit durch eigene F&E-Abteilung: Entscheidungsträger
versuchen, Unsicherheiten in der Technologieentwicklung dadurch zu
beherrschen, dass sie die eigenen F&E-Budgets erhöhen. Allerdings besitzen
die meisten F&E-Abteilungen eine zu hohe Innenausrichtung und einen zu
starken Fokus auf inkrementelle Verbesserungen (so z.B. Helfat, 1994). Die
F&E-Produktivität von etablierten Unternehmen ist geringer als jene von
neuen Anbietern (so Abernathy, 1978; Burns/Stalker, 1961; Clark/Fujimoto,
1992). Die Existenz einer eigenen F&E-Abteilung scheint also radikale
Innovationen zu erschweren.
Externer Druck: Möglicherweise bestehen juristische oder politische
Barrieren, etwa eingeräumte Monopolpositionen, politischer Druck oder
Subventionen, die dazu führen, dass bestimmte Aktivitäten nicht aufgegeben
werden und Offenheit für Innovationen gezeigt wird. Oder es wird die Gefahr
des Verlusts von Legitimität - insbesondere im Fall von radikalen
Innovationen - gesehen, falls durch eine strategische Aktion bestehende,
allgemein akzeptierte Normen verletzt werden würden (Hannan/Freeman,
1977).
Denkweise und Mentalität von Mitarbeitern und Entscheidungsträgern in
Grossunternehmen: Konzerne haben Schwierigkeiten, visionär bzw. radikal
denkende Mitarbeiter mit klarer Ergebnisorientierung und hoher
Eigenverantwortlichkeit zu gewinnen bzw. zu halten. Studien (Stringer, 2000,
S. 74; McClelland, 1986) haben gezeigt, dass folgendes Motivationsprofil in
Grossunternehmen besonders erfolgreich ist:
o Streben nach Macht, nicht nach Ergebnissen,
o soziale Fähigkeiten (inkl. Fähigkeiten, andere zu überzeugen),
o Geduld, mit anderen Mitarbeitern über organisatorische Grenzen
hinweg zu arbeiten,
o Meistern von politischen Aspekten im organisatorischen Alltag.
Dieses Profil erschwert die aktive Auseinandersetzung mit radikalen
Innovationen und ist mit dem des typischen Entrepreneurs schwer vereinbar.
19

Zusammenfassend haben etablierte Unternehmen organisatorische Beschränkungen,
Innovationen intern zu generieren (Henderson, 1993) bzw. grundlegende, radikale
Innovationen zu initiieren (Tushman/Anderson, 1986; Henderson, 1993). Innovationen
erfordern die Integration von verschiedenen Wissensbasen (Arrow, 1974).
Wenn es nicht gelingt, innerhalb einer Organisation Wissen auszutauschen und
neues zu erwerben, haben Grossunternehmen bereits Schwierigkeiten, die für Innovationen
erforderliche Informationsbasis zu schaffen. Etablierte Unternehmen
erkennen radikale Innovationen nicht oder sehr spät bzw. nutzen zu lange die alten
Routinen und Heuristiken. In verschiedenen Branchen taten sich grosse, erfahrene
Unternehmen schwer, effektiv auf neue Technologien zu reagieren und das sich bietende
Potenzial zu nutzen: So besass zum Beispiel GE grosse Erfahrung auf dem
Gebiet der Vakuum-Röhren und ist dennoch kein Schlüsselanbieter im Halbleitergeschäft
geworden. IBM und DEC hatten trotz grosser Erfahrung im
Grossrechnergeschäft erhebliche Schwierigkeiten, das Workstations (PC-) Geschäft
zu verstehen (Braun, 1978).
Neue Unternehmen hingegen können die gesamte Organisation an einer einzigen
Innovation ausrichten. Sie haben keine „Altlasten“ in Form von emotionalen
Blockaden oder in der Vergangenheit getätigten Investitionen. Sie sind weniger
bürokratisch und komplex, flexibler und marktnäher. Dies sind fördernde Rahmenbedingungen
für radikale Innovationen. Zudem weisen Start-up-Unternehmen eine
hohe Konzentration von Erfindern mit ganz besonderen Charakterzügen und
Motivlagen auf, die die Entstehung und erfolgreiche Vermarktung von radikalen
Innovationen begünstigen. Sie sind hoch leistungsorientiert und üblicherweise bereit,
hohe Herausforderungen anzunehmen und Risiken einzugehen, oft getrieben von
dem Willen, einen einzigartigen Beitrag für die Welt zu leisten. Sie kämpfen dabei
ständig gegen die eigenen internen Standards an Exzellenz, suchen direktes
Feedback und Möglichkeiten zu lernen. Hingegen sind sie zumeist schlechte
Teamplayer und gelten oft als eigenwillig und stur (Stringer, 2000, S. 75).
Die hier begonnene und bereits sehr intensive Diskussion von Schwierigkeiten
etablierter Unternehmen, innovativ zu sein, wird in Kapitel 4.3. weitergeführt. Die
dargestellten Zusammenhänge sollen im nächsten Kapitel helfen, das Verständnis
von CVC unter unternehmensstrategischen Aspekten zu verbessern.
20

2.2. (Corporate) Venture Capital
Venture Capital ist eine Finanzierungsform, bei der professionelle Investoren
Eigenkapital im Wege einer Minderheitsbeteiligung (oft 10-25%) in junge
Unternehmen investieren und durch erhoffte Kapitalgewinne bei der Veräusserung
ihrer Beteiligung entlohnt werden (Write/Robbie, 1998). Diese wird nach drei bis fünf
Jahren angestrebt. Über umfangreiche Informations- und Kontrollrechte (z.B. Sitze in
Aufsichtsorganen) beteiligen sich die Investoren aktiv am Aufbau des Unternehmens
und an der Markteinführung seiner Produkte bzw. Dienstleistungen.
Im Falle von Corporate Venture Capital ist ein etabliertes (Gross-) Unternehmen nicht
nur Kapitalgeber. Durch die Zusammenarbeit eines Start-up-Unternehmens mit
einem Grossunternehmen sollen neben finanziellen meist auch strategische Ziele verfolgt
werden. CVC zielt darauf ab, den eben erörterten Schwächen von Grossunternehmen
im Innovationsprozess entgegen zu wirken und basiert – anknüpfend an die
vorangegangen Ausführungen – auf der zentralen Prämisse, dass das Wissen, um
Innovationen zu generieren, wahrscheinlich ausserhalb der Unternehmensgrenzen
liegt (Arrow, 1974; Cohen/Levinthal, 1990; Henderson/Cockburn, 1994; Teece/Pisano/
Shuen, 1997; Shane, 2001). Start-up-Unternehmen können eine wertvolle Quelle
solchen Wissens sein (Aghion/Tirole, 1994; Kortum/Lerner, 2000; Zingales, 2000;
Shane, 2001; Stringer, 2000). Die grössten Talente und besten Wissenschaftler werden
sich eines Tages entscheiden, eine Gewinnbeteiligung anzustreben anstatt weiterhin
– zu einem mehr oder weniger fixen Gehalt - in einer F&E-Abteilung angestellt zu
bleiben, wenn sie eine hochlukrative Geschäftsidee haben (Anton/Yao, 1995). Wenn
der Wert der Selbständigkeit grösser ist als die Opportunitätskosten (in Form des
verlorenen Fixgehaltes sowie der Arbeitsplatzsicherheit), dann wird ein neues Startup
Unternehmen entstehen (Amit/Muller/Cockburn, 1995, Aghion/Tirole, 1994;
Dix/Gandelman, 2000). Hierdurch könnte auch erklärt werden, dass Entrepreneure
mehr Patente produzieren als etablierte Firmen (Kortum/Lerner, 2000).
Mit Hilfe von Corporate Venture Capital erreicht ein etabliertes Unternehmen
Zugang zu dem Know-how von jungen Venture Unternehmen und kann dadurch
die eigene Innovationsaktivität steigern (Chesbrough, 2003; Gans/Stern, 2003; Poser,
21

2003; Roberts/Berry, 1985). Tab. 1 zeigt, dass beide Partner durch eine
Zusammenarbeit wichtige strategische Ziele erreichen können.
Tab. 1: Strategische Vorteile von CVC für Gross- und Start-up-Unternehmen
22
Grossunternehmen Start-up-Unternehmen
Window on technology: Systematisches
Durchleuchten des Umfeldes nach neuen Technologien,
die die bestehende ergänzen oder
bedrohen können, sowie nach potentiellen
Wettbewerbern oder Kooperationspartnern
Diversifikation des Unternehmens in neue
Geschäftsfelder, Erwerb von Geschäftsoptionen
in einer frühen Phase zu einem günstigen Preis
„Cross selling“: Nutzung von Synergien zum
bestehenden Geschäft (z.B. Vermittlung
zusätzlicher Produkte/Dienstleistungen)
Beschleunigter Geschäftserneuerungsprozess:
Verbesserung der Rahmenbedingungen zur
Stärkung der Innovationskraft und zur
Netzwerkbildung
Förderung von Mitarbeitern und Entrepreneurship;
Gewinnung, Entwicklung, Erhalt
talentierter Mitarbeiter
Positiver Imageeffekt
Quelle: eigene Darstellung
Mehrwert durch Einbringen von
technischer/technologischer Fachexpertise
und Markt-Know-how: Wertvolle
Hilfestellung / Coachingfunktion bei der
Umsetzung des Businessplanes
Mehrwert durch Einbringen konkreter
Assets: Prüf-/Teststände, Labors, Lieferantenkontakte,
Kundenkontakte
Gütesiegelfunktion: Legitimität durch
Kooperation mit einem etablierten Unternehmen
Schliessung von Kompetenzlücken im
Managementteam (bessere Akquisition von
Mitarbeitern)
Die Ziele des etablierten Unternehmens sollen über eine neu zu schaffende CVC-
Einheit erreicht werden, die üblicherweise als Tochterunternehmen eines etablierten
Grossunternehmens geführt wird. Dieses tätigt aus ihm zugewiesenen Fondsmitteln
der Muttergesellschaft die Investitionen in junge Technologieunternehmen. Die
CVC-Gesellschaft operiert an der Schnittstelle des Grossunternehmens zu seiner
externen Umwelt, ist das technologisch-strategische Fenster des Konzerns nach
aussen und übernimmt für ihn die beschriebenen boundary spanning Funktionen.
Sie kann dort einen guten Überblick über technologische Trends und daraus resultierende
neue Geschäftsansätze erhalten. Leifer/O`Connor/Rice (2001) betonen die Bedeutung
von Drehkreuzen („hubs“) bei der Implementierung von radikalen Innovationen
in reifen Unternehmen. Die CVC-Einheit fungiert als ein solcher Knoten-

punkt für gute Ideen sowie als Netzwerk für kumulatives Lernen, wie mit radikalen
Innovationen umgegangen werden kann. Sie bietet auch die Chance, über erste CVC-
Investitionen strategische Optionen zu erwerben. Start-up-Unternehmen erhoffen
sich durch die Zusammenarbeit mit einem etablierten Unternehmen eine verbesserte
Ausgangsposition für die erfolgreiche Vermarktung ihrer Innovation und ein
verringertes Risiko von Fehleinschätzungen. Ferner streben sie sich durch die
Nutzung von Konzernressourcen eine bessere und schnellere Markteinführung an.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ein CVC-Investment weit über ein
finanzielles Engagement hinausgeht. Zwar variiert bei den Corporate Venture
Programmen etablierter Grossunternehmen die Gewichtung von strategischen und
finanziellen Zielsetzungen. Unstrittig ist jedoch, dass sowohl auf Seiten des Start-up-
Unternehmens wie beim Grossunternehmen durch eine Zusammenarbeit eine Reihe
von strategischen Zielen verfolgt werden sollen. Da die beiden Partner im
Zusammenhang mit der Vermarktung einer Innovation über komplementäre Stärken
und Schwächen verfügen, sollten sich über eine Zusammenarbeit umfangreiche
Synergien realisieren lassen. Schween hat diese in anschaulicher Form
zusammengestellt (Tab. 2).
Tab. 2: Komplementäre Stärken und Schwächen von Gross-/Start-up-Unternehmen
Grossunternehmen Start-up-Unternehmen
Stärken Schwächen
o Hohe Ressourcenverfügbarkeit (finanziell,
materiell, personell)
o Grössenbedingte Kostenvorteile
o Erfahrungsvorsprung
o Etablierte Marktposition
Schwächen Stärken
o Mangelnde Motivation und Kreativität durch
starre Organisationsstrukturen
o Inflexibilität
o Verhinderung von Innovationen durch
Manager etablierter Produktbereiche
o Steuerungs- und Effizienzprobleme im F&E-
Prozess
o Meist später Markteinstieg
Quelle: Schween (1996)
o Ressourcenknappheit (finanziell,
materiell, personell)
o Kostennachteile durch kleine Stückzahlen
o Wenig Erfahrung
o Unbekanntheit am Markt
o Hohes Mass and Motivation und
Kreativität
o Hohe Flexibilität
o Gründungsunternehmer als starker
Promotor von Innovationen
o Schnelle und kostengünstige F&E-
Aktivitäten
o Früher Markteinstieg
23

2.3. Innovation und CVC: Erste Herausforderungen
Der Bezug zwischen CVC und dem Thema Innovation ist offensichtlich. Weniger
offensichtlich und in der CVC-Forschung noch nicht thematisiert ist hingegen der
mehrfache Innovationscharakter von CVC:
24
o Die Tatsache der Gründung eines neuen Tochterunternehmens stellt eine
Innovation für den Konzern dar. Die neue CVC-Einheit teilt das Schicksal
aller Start-up-Unternehmen: Sie ist neu, sowohl am Markt wie im
Konzernkontext und hat dort noch keine Legitimation erworben,
o das Geschäftsmodell der CVC-Einheit stellt für ein etabliertes Unternehmen
eine Innovation dar. Engagements im Private Equity Markt sind für den
Konzern neu. Es unterscheidet sich von den üblichen Geschäften des
Konzerns auch hinsichtlich der Risikostruktur,
o die Geschäftsinhalte von CVC haben für das etablierte Unternehmen trotz
der thematischen Nähe zum Kerngeschäft hochinnovativen Charakter. Indem
der Geschäftsauftrag der CVC-Einheit darin besteht, im externen Umfeld des
Unternehmens Innovationen mit Relevanz für den Konzern zu identifizieren,
wird sie zum Pionier im Unternehmen, was die Beschäftigung mit
Innovationen, insbesondere diskontinuierlicher Art, angeht.
Der dreifache Innovationscharakter wirkt komplexitätserhöhend; zunächst bei der
Beantwortung der Forschungsfrage. Bei der Ableitung von Kausalitäten und
Schlussfolgerungen kann es bedeutungsvoll sein, hinsichtlich der Art der jeweils
thematisierten Innovation (neues Unternehmen, neues Geschäftsmodell, neue
Geschäftsinhalte) zu differenzieren. Dort wo diese Unterscheidung wichtig ist, wird
dies fortan ausdrücklich erwähnt.
Die erfolgreiche Verankerung von CVC beinhaltet letztlich die Akzeptanz von drei
unterschiedlichen, aber stark miteinander vernetzten Innovationstypen. Es existieren
insofern starke Wechselwirkungen, indem z.B. die neue CVC-Einheit als
Unternehmen erst dann Legitimation erfahren wird, wenn auch die Relevanz der
Geschäftsinhalte akzeptiert wird. Das gleiche gilt für das Geschäftsmodell CVC. Um

als CVC-Einheit erfolgreich zu sein, müssen alle Innovationstypen als sinnvoll,
wichtig und für das Grossunternehmen relevant erachtet werden.
Eine für die Verankerung von CVC besonders wichtige Rolle nehmen die
Geschäftsinhalte ein. Sie sind auch die Informationsgrundlagen für die soeben
dargestellten, mit CVC erzielbaren strategischen Effekte. Vor allem durch neues,
extern akquiriertes Wissen soll die neue CVC-Einheit innovative Aktivitäten des
Mutterunternehmens fördern. Die Analyse zu Schwächen im Innovationsprozess
von Grossunternehmen im vorangegangen Kapitel hat indes gezeigt, dass das
eigentliche Problem grosser Unternehmen weniger in der Verfügbarkeit neuer
Informationen zu liegen scheint, sondern in deren Interpretation. Also nicht die
Inhalte sind die eigentliche Herausforderung, sondern die Art und Weise, wie diese
Inhalte wahrgenommen werden. Es besteht insofern zwischen dem Problem des
Unternehmens und dem Lösungsansatz von CVC noch eine Lücke, indem der
Transformationsriemen fehlt oder noch nicht definiert ist, wie das neue Wissen vom
Unternehmen an das bestehende „angedockt“ werden kann. Offenbar ist für das
Funktionieren der Innovation CVC noch eine weitere Innovation in Form einer
unterstützenden Prozessinnovation nötig. Auch die Auswertung der Literatur zu
dynamic capabilities hat gezeigt, dass dieser Informationsvermittlungs- und
verarbeitungsprozess noch nicht gut definiert respektive verstanden ist. Hier bahnt
sich also eine grosse Herausforderung für CVC an. Erst wenn CVC einen echten
Lösungsbeitrag für das Innovationsproblem etablierter Unternehmen bietet (und
nicht nur die „Rohdaten“ liefert) bzw. sich hiermit direkt neue
Geschäftsmöglichkeiten erschliessen lassen (wie im Fall der Corporate Venture
Capital Aktivitäten von Intel Corp.), kann auch die Einheit selbst Akzeptanz
erfahren; und zwar hinsichtlich aller drei Innovationstypen.
25

3. Bestandsaufnahme: CVC in der wissenschaftlichen
Diskussion
Die wissenschaftlichen Publikationen zum Thema CVC werden nun analysiert, um
Schwerpunkte und Lücken in der Forschung zu identifizieren, aber auch um die
Nutzbarkeit der Erkenntnisse und Theorieansätze für die gewählte Forschungsfrage
zu prüfen. Im Ergebnis erweist sich die engere CVC-Literatur zwar als sehr
umfangreich. Die Beiträge konzentrieren sich aber auf wenige und hier nur begrenzt
relevante Themengebiete. Auch die Art der Analyse unterscheidet sich von der hier
praktizierten Vorgehensweise stark (1.36 ). Aus diesem Grund wurde auch eine
Literaturrecherche in benachbarten Forschungsdisziplinen durchgeführt. Es hat sich
gezeigt, dass einige Ansätze zum (internen) Venturing eine hohe Relevanz für die
vorliegende Fragestellung aufweisen.
3.1. Stand der Forschung zu CVC
Eine Bestandsaufnahme zum Status quo der Forschung startet bei jenen
Forschungsbeiträgen, die sich direkt mit dem Thema CVC befassen. In Anlehnung an
die Systematisierung von Skau (2004) erfolgt eine Klassifizierung nach zwei
Kriterien, abgeleitet aus den eben dargestellten Forschungsfragen dieser Arbeit.
Zunächst werden gemäss dem CVC-Lebenszyklus diejenigen Forschungsansätze
unterschieden, die stärker die Aufbau- oder (frühe) Betriebsphase betreffen, um
daraus erste Erklärungsansätze zur Frage zu erhalten, wann und wie ein CVC-
Projekt unternehmensintern gestartet wird (F1). In einem zweiten Schritt werden
innerhalb der Betriebsphase vor allen Dingen die Beiträge vertieft analysiert, die sich
mit der Erforschung der Beziehung zwischen CVC-Einheit und dem Mutterkonzern
befassen, um hierdurch Erkenntnisse zu gewinnen, was die erfolgreiche
Verankerung von CVC im Grossunternehmen begünstigt bzw. – wie im hier
vorliegenden Fall – erschwert (F2) und wie künftig solche Programme erfolgreicher
umgesetzt werden können (F3).
6
Verweise auf andere Kapitel werden fortan mit dem Dreieckssymbol gekennzeichnet, um den
Textfluss so wenig wie möglich zu stören.
26

Die wesentlichen Theoriestränge werden nun sehr konzentriert vorgestellt.
Detaillierungen erfolgen nur dann, wenn ein massgeblicher Bezug zu den eigenen
Forschungsfragen hergestellt werden kann.
Vor allem für die Aufbauphase relevante CVC-Literatur
Einen weiten Raum nehmen Analysen zu übergeordneten Motiven für die Errichtung
einer CVC-Einheit ein (etwa Henderson, 1993; Gompers 2002). Im Mittelpunkt
steht oft die Frage, inwiefern finanzielle Ziele verfolgt werden sollen oder müssen (so
etwa Rind, 1981; Hardymon/DeNino/Salter, 1983; Siegel/Siegel/MacMillan, 1988),
welchen Stellenwert strategische Ziele bei CVC-Programmen besitzen (Gompers/
Lerner, 1998; Chesbrough, 2002) und welche Konflikte und Komplementaritäten
zwischen Zielen bestehen (Chesbrough, 2002). Chesbrough zeigt, dass CVC-
Programme stärker strategisch motiviert sein müssen, um eine stabile Verankerung
im Unternehmen zu erreichen. Ein rein finanziell orientierter Ansatz wäre gegenüber
den Aktionären des etablierten Unternehmens kaum zu rechtfertigen. Diese sollten
die Möglichkeit haben, eigenständig über Investitionen in eine alternative
Anlageklasse, nämlich Private Equity 7 oder Venture Capital entscheiden zu können.
Andere Forschungsansätze beschäftigen sich eingehend mit potenziellen strategischen
Wertbeiträgen und deren Erzielbarkeit durch die CVC-Einheit. In aggregierter
Form werden sie von Winters/Murfin (1988) erwähnt. Einzelaspekte wie die
Möglichkeit zur Technologiebeobachtung und zur Diversifikation werden etwa von
Klein (1987, S. 25) oder Hardymon et al. (2001), dargestellt. Roberts/Berry (1985)
beleuchten den Aspekt von CVC als Lernplattform stärker.
Ein weiterer Forschungsschwerpunkt bildet die Beziehung zwischen CVC und F&E-
Abteilung des etablierten Unternehmens (Chesbrough/Tucci, 2004). Im Mittelpunkt
steht die Frage, ob und ggf. in welchen Fällen CVC und F&E Substitute oder Komplementäre
(Cohen/Levinthal, 1990; Afuah/Tucci, 2001; Chesbrough/Rosenbloom,
7 Mit Private Equity werden Investitionen in Unternehmen verstanden, die nicht börsennotiert sind.
Venture Capital Investitionen stellen eine Unterkategorie von Privat Equity dar. Eine weitere
Unterkategorie stellen Anteile an reiferen, in Privatbesitz befindlichen Unternehmen dar.
27

1999) darstellen, um daraus eine Normstrategie abzuleiten, in welchen Fällen CVC
bzw. F&E den Erfolg versprechenderen Ansatz darstellt (Roberts/Berry, 1985;
Dushnitsky, 2005; Gans/Hsu/Stern, 2002). Die jeweilige Empfehlung wird anhand der
technologischen Nähe der Suchtechnologie zur bereits vorhandenen sowie der
Fähigkeit, das generierte Wissen zu absorbieren (Cohen/Levinthal, 1990), abgeleitet.
Erörtert werden auch andere Alternativen zu CVC - wie etwa internes Venturing
oder Investments in (Private Equity-) Fonds (Winters/Murfin, 1988; Rind 1981; Stringer
2000) und deren Vor- und Nachteile, vor allem im Bezug auf den Ressourcenbedarf
und die Erreichbarkeit von strategischen Zielen des Mutterunternehmens.
Schliesslich werden aus Zeitreihenanalysen Erklärungen und – in geringerem Masse
- Empfehlungen für eine stabile Errichtung von CVC-Programmen abgeleitet (etwa
Winters/Murfin, 1988; Gompers 2002). Aufschwungphasen bei der Auflegung von
CVC-Programmen begründet Gompers durch Änderungen des regulatorischen
Rahmens (etwa steuerliche Aspekte) sowie mit der allgemeinen Überbetonung
(„Euphorie“) der Themen Internet/IT/Entrepreneurship, ohne jedoch näher auf die
dahinter liegenden Gründe für dieses Verhalten einzugehen. Abschwungphasen
werden durch ein zeitversetztes Eintreten der CVC-Gesellschaften in den Private
Equity Markt erklärt. Ausserdem seien mit der Zeit zu hohe Kapazitäten aufgebaut
worden. Auch hier fehlen tiefere Begründungen. Die aus den Analysen abgeleiteten
Empfehlungen für etablierte Grossunternehmen sowohl bei Winters/Murfin, wie
auch Gompers beinhalten vor allem organisatorisch-strukturelle Aspekte und sind
breit und allgemein gehalten. Faktoren, deren Ausprägung nicht immer sachrational
erklärbar sind - wie etwa Akzeptanz, Vertrauen, Mentalitätsunterschiede – werden zwar
als limitierende Faktoren eines CVC-Ansatzes erwähnt, aber nicht weiter ausgeführt.
Zusammenfassend bleibt festzustellen, dass meist nur einzelne Aspekte von CVC
erörtert werden. Gegenstand der Betrachtung sind meist Objekte. Nur in
Ausnahmefällen werden Beziehungen zwischen Objekten hergestellt, dann aber immer
nur zwischen zwei Objekten; etwa wenn Komplementaritäten oder Zielkonflikte im
Zusammenhang mit strategischen vs. finanziellen Zielsetzungen oder die Beziehung
zwischen CVC- und interner F&E-Einheit diskutiert werden. Es bleibt meist bei einer
statischen Betrachtungsweise. Personelle Aspekte, etwa Fragen der Motivation der
beteiligten Akteure, werden allenfalls gestreift. Auch detaillierte Untersuchungen
28

zur Veränderung von Beziehungen oder unterschiedlicher Wirkungen einzelner
Ausprägungsmerkmale im Zeitablauf fehlen in der CVC-Forschung bislang. Wenn
CVC-Programme als Ganzes und im Zeitablauf betrachtet werden (z.B. Gompers,
2002), dann werden Schlussfolgerungen auf Basis von Statistiken und losgelöst von
der spezifischen Unternehmenssituation getroffen. Auch Einflussgrössen, die nicht
den Charakter gut überprüfbarer Daten haben, etwa treibende Kräfte innerhalb oder
ausserhalb der Grenzen des Mutterunternehmens werden allenfalls gestreift. Ebenso
werden keine multikausalen Zusammenhänge gesucht8 .
Vor allem für die Implementierungsphase relevante Literatur
Die Literatur zum Thema CVC befasst sich überwiegend mit der operativen Tätigkeit
der CVC-Einheit. Eine Grundsatzentscheidung zugunsten CVC ist also schon
gefallen. Es geht nicht mehr um das „ob“, sondern um das „wie“, also darum, die
CVC-Einheit im Markt für VC-Finanzierungen und konzernintern optimal zu positionieren.
Vor allem im Vergleich mit klassischen VC-Gesellschaften werden strukturelle
Stärken und Schwächen von CVC-Gesellschaften diskutiert sowie Ansätze,
wie inhärente Stärken betont und Schwächen möglichst beherrscht werden können.
Zahlreiche Beiträge kreisen um die Frage nach dem notwendigen respektive
sinnvollen Grad an Autonomie der CVC-Einheit von der Muttergesellschaft, um
einerseits die intendierten strategischen Effekte realisieren zu können und gleichzeitig
als Partner in der VC-Branche akzeptiert zu werden (Siegel/Siegel/MacMillan,
1988, S. 238). Einige befassen sich mit übergeordneten Themen wie der Philosophie
bzw. dem „richtigen Mindset“ von CVC-Gesellschaften (Opportunistischer Ansatz,
Schnelligkeit, Flexibilität, vgl. Chesbrough, 2000), geben Empfehlungen zur
Ressourcenausstattung (Kapital: Winters/Murfin, 1988; hochqualifizierte,
branchenerfahrene Mitarbeiter: Rind, 1981; Sykes, 1990) oder zur Organisation; hier
stehen vor allem die Entscheidungskompetenzen des CVC-Managements sowie die
8 Es soll an dieser Stelle keineswegs der Eindruck entstehen, dass die bisher praktizierte Methodik
unzulänglich wäre. Gezeigt werden sollte, dass der hier gewählte Ansatz zur Beantwortung der
Forschungsfrage, nämlich die Untersuchung der Entscheidungssituation selbst und der Ablauf des
Einführungsprozesses in einem Unternehmen, eine andere als die bisher in der Erforschung von CVC
verwendete Methodik sinnvoll erscheinen lässt.
29

Ausgestaltung der formalen Berichtswege in Richtung Konzernmutter im
Mittelpunkt der Analyse. Auch Fragen der Kompensation des CVC-Managements
inkl. der Kompatibilität mit dem allgemeinen Entlohnungssystem des etablierten Unternehmens
sind stark thematisiert worden (Sykes, 1990, S. 46; Block/Ornati, 1987).
Auch hier gilt das eben Gesagte: Hauptsächlich werden einzelne, die CVC-Einheit
betreffende Aspekte im Zusammenhang mit strukturellen Merkmalen und formalen
Abläufen behandelt und Vorschläge vor allem auf Basis einer Analyse abgeleitet, bei
der vollständige Informationen und ein (objektiv) rationales Verhalten unterstellt
werden. Den Unwägbarkeiten des unternehmerischen Alltags wird wenig Rechnung
getragen. Spezielle Situationsbedingungen (personelle Besonderheiten, Motivlagen)
werden kaum berücksichtigt. Mit der Benennung des Problems (z.B.
unterschiedliches „Mindset“) bleibt es bei einer sehr pauschalen und wenig
differenzierenden Sichtweise. Komplexe Wechselwirkungen zwischen zahlreichen
Akteuren sind bisher nicht thematisiert worden.
Literaturanalyse zum Thema Beziehung CVC-Einheit - Mutterunternehmen
Die Erforschung der Beziehung zwischen der CVC-Einheit und dem
Mutterunternehmen umfasst potenzielle Konflikte durch unterschiedliche „Mentalitäten“
(Winters/Murfin, 1988, S. 220) und andere Inkompatibilitäten, widersprüchliche
Ziele bzw. Interpretationen des Zielsystems (Rind, 1981) oder unangepasste
und im Vergleich zu anderen Konzernmanagern andersartige Entlohnungssysteme
(Block/Ornati, 1987). Hardymon (Hardymon/DeNino/Salter, 1983) beschreibt aus
Sicht eines CVC-Praktikers die Inkompatibilität eines VC-Ansatzes mit der Diversifikationsstrategie
des Konzerns und die sich aus der Verfolgung der strategischen
Ziele der Mutter ergebenden negativen Effekte auf die Beziehung zum Venture
Unternehmen und anderen VC-Unternehmen. Solche Forschungsbeiträge, die auf
praktischer Erfahrung mit CVC aufbauen und Rückkoppelungsprozesse zwischen
verschiedenen organisatorischen Einheiten beinhalten, sind sehr selten zu finden.
Meist sind die Erklärungen und Empfehlungen theoretisch fundiert. Siegel/
Siegel/MacMillan (1988, S. 233) empfehlen zunächst eine grosse Unabhängigkeit der
CVC-Einheit vom Mutterkonzern, um schneller und flexibler reagieren zu können
und nicht zu stark dem Kultureinfluss des Mutterunternehmens ausgeliefert zu sein.
30

Eine zu starke Kooperation zwischen CVC-Gesellschaft bzw. – damit zusammenhängend
– zwischen Start-up-Unternehmen und Mutterunternehmen behindere die
Entwicklung einer visionären Sichtweise. Die CVC-Aktivitäten würden auch Gefahr
laufen, die Unterstützung beim Mutterunternehmen zu verlieren. Zudem befürchten
Start-up-Unternehmen einen Informationsabfluss und den dominanten Einfluss des
etablierten Unternehmens, wenn die Kooperation zu eng wird.
Insgesamt gesehen ist die Literatur, die sich mit dem Verhältnis zwischen
Mutterunternehmen und CVC-Einheit befasst, im Vergleich zu der, die Beziehungen
zwischen anderen Einheiten, etwa zwischen Mutter- und Venture-Unternehmen
(Gans/Hsu/Stern, 2002; Dushnitsky, 2005b; Hellman, 1996; Kanter/Bernstein/
Williamson 1990, S. 426; Dougherty/Hardy, 1996), oder auch zwischen (C)VC und
Venture-Unternehmen (Gefangenen-Dilemma-Ansatz: Cable/Shane, 1997; Sapienza/
Korsgaard, 1996) thematisiert, bei weitem nicht so umfangreich und tief. Zwar wurde
auch diese Literatur, insbesondere zu Beziehungen zwischen CVC-Einheit und VC-
Unternehmen oder zwischen Venture-Unternehmen und ihrem Marktumfeld
analysiert, um das Spannungsfeld zwischen den Erwartungen von Teilnehmern der
VC-Branche und denen der Konzernmutter besser verstehen zu können. Zu der hier
vorliegenden Forschungsfrage konnte jedoch kein stärkerer Bezug erkannt werden.
Daher werden diese Arbeiten nicht näher dargestellt.
Es bleibt festzuhalten, dass sich die enge CVC-Literatur insgesamt vorwiegend mit
strukturellen Aspekten befasst. Oft wird als Betrachtungsperspektive nicht die der
Führungskraft eines etablierten Grossunternehmens bzw. sein konkretes Entscheidungsproblem,
sondern ein „Helikopter-Blickwinkel“ eingenommen. Auf übergeordneter,
einer von der spezifischen Situation des Unternehmens abstrahierenden
Ebene werden bestimmte Aspekte meist isoliert behandelt und die
Schlussfolgerungen sachlogisch begründet. Werden die Erkenntnisse empirisch
abgesichert, so geschieht dies meist anhand von Daten, die einen hohen
Aggregationsgrad haben. Insgesamt ist die Analysetiefe eher gering. Auf
Einflussfaktoren auf Entscheidungen, die nicht die Kriterien der objektiven
Rationalität erfüllen, sondern etwa in Motivlagen und biologischen Beschränkungen
einzelner Entscheidungsträger begründet sind ( bounded rationality, Kap. 4.3.2.),
wird kaum eingegangen. Auch dynamische Elemente, etwa die Entwicklung der
Beziehung zwischen CVC-Gesellschaft und Muttergesellschaft im zeitlichen Kontext,
31

fehlen in der Analyse. So wird zum Beispiel nicht thematisiert, dass CVC sich zu
unterschiedlichen Zeiten höchst unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert
sehen kann.
3.2. Weiterführende Literatur zu Venturing-Ansätzen
Die analysierte Literatur zum Thema CVC bietet nur wenig Ansatzpunkte für die
eigene Forschung. Also wird der Analyseradius sukzessive erweitert und nach
Problembeschreibungen und Erklärungsansätzen gesucht, die zumindest einen
mittelbaren Bezug zur Forschungsthematik besitzen.
Die Forschungsbeiträge zum allgemeiner gehaltenen, unternehmensinternen
Venturing sind im Vergleich zu denen zu Corporate Venture Capital für die
vorliegenden Fragestellungen ergiebiger. Beim internen (Corporate) Venturing
finanziert ein etabliertes Unternehmen eigene innovative Geschäftskerne in einer
nicht näher spezifizierten Form. Sowohl Struktur und Organisationsform des
Ventures (Projekt, Unternehmen) wie auch die Finanzierungsart (F&E Mittel,
Darlehen, Eigenkapital) sind hier nicht festgelegt. In jedem Fall erfolgt die
Finanzierung ausschliesslich intern durch den Konzern. Im Vergleich dazu wird bei
Corporate Venture Capital Ansätzen eine eigenständige Tochtergesellschaft
gegründet. Diese erhält Fondsmittel, die in interne, vor allem aber externe Start-up-
Unternehmen investiert werden. Die CVC-Gesellschaft ist ein Teilnehmer am Private
Equity Markt, beteiligt sich an anderen Finanzierungskonsortien und hat sich damit
auch an den „Spielregeln“ und Performancestandards dieser Branche zu orientieren.
Während Gegenstand der CVC- Forschung vor allem die Eigenständigkeit der CVC-
Gesellschaft und damit oft formale, organisatorische Aspekte sind, beschäftigt sich
die Venture-Literatur sehr viel stärker mit dem zugrunde liegenden
Innovationsprozess der Konzernmutter.
Nachfolgend werden aus der umfangreichen Literatur zu diesem Thema nur zwei
Aspekte herausgestellt, die für die weitere Analyse eine hohe Relevanz besitzen.
Zum einen wird sehr konzentriert auf einige Charakteristiken des Innovationsprozesses
eingegangen. Wenn mit einem CVC-Ansatz strategische Ziele verfolgt
32

werden sollen, lässt sich die Einführung von CVC als Massnahme zur
Innovationsförderung oder zur Verbesserung des Innovationsprozesses betrachten.
Durch die bereitgestellten Informationen und hierüber ausgelöste Diskussionen
versprechen sich die Initiatoren Impulse für den Geschäftserneuerungsprozess (s.
Tab. 1). Aufgrund dieser starken Verflechtungen sollte eine allgemeine Charakterisierung
des zugrunde liegenden Innovationsprozesses sinnvoll sein. Durch ihn wird
ein Teil des Kontextes beschrieben, innerhalb dessen Entscheidungen zu CVC fallen
und durch welchen diese erklärt werden können. Zum anderen wird auf die im Zusammenhang
mit Organisationsfragen (lose Anbindung der Venture-Einheit an das
Mutterunternehmen vs. Abkoppelung davon) diskutierten Unterschiede zwischen
den beiden Unternehmenseinheiten und erste potenzielle Konflikte eingegangen.
In der Literatur existieren zahlreiche Ansätze, wie der Innovationsprozess definiert
bzw. illustriert werden kann (etwa Gailbraith, 1982; Gartner, 1985; Kanter, 1985;
Maidique/Zirger, 1985). Kanter (1985) und Maidique/Zirger (1985) charakterisieren
Innovationsprozesse allgemein durch
ein hohes Mass an Unsicherheit,
Erfordernis von intensivem Wissen,
Wettbewerb zu anderen Handlungsalternativen,
nicht-lineare Dynamik,
Zufallskomponenten,
Überschreiten von Grenzen.
Mit dieser Charakterisierung wird bereits deutlich, dass der Ausgang von
Innovationsprozessen durch strenge Sachlogik allein nicht mehr zu erklären ist. In
einem Innovationsprozess wirken in einem von hoher Dynamik und schwerer
Prognostizierbarkeit geprägten Umfeld zahlreiche Akteure in einem Unternehmen
mit. Burgelmann (1983b) unterscheidet verschiedene Prozessstufen und drei
Managementebenen, auf denen der Venturing-Prozess gleichzeitig stattfindet. Die
drei Managementebenen (Mutterunternehmen, New Venture Division und Venture)
besitzen höchst unterschiedliche Rollen. Deren Aufgaben unterscheiden sich auch je
nach Phase des Innovationsprozesses (McGrath/Venkataraman/MacMillan, 1992).
Corporate Venturing kann also strukturell sowie hinsichtlich Umfang und Art der
involvierten Personen und deren Aufgaben im Zeitablauf als höchst komplexer
33

Prozess bezeichnet werden. Die Beherrschbarkeit dieses Prozesses ist im Vergleich zu
vielen anderen Geschäftsprozessen in Unternehmen besonders schwer.
Die Charakterisierung des Innovationsprozesses dient als Basis zur Ableitung von
Empfehlungen, ob Venturing Projekte tendenziell von der übrigen Unternehmensorganisation
abgekoppelt oder mit ihr besonders gut vernetzt werden sollen. Ginsberg/Hay
(1994) empfehlen aufgrund der organisatorischen Unterschiede zwischen
Venture- und etabliertem Unternehmen zunächst eine weitgehende autonome
Entwicklung der Venturing-Aktivitäten, um Lärm- und Störeffekte zu verhindern
und im Laufe der Zeit ein Momentum aufbauen zu können. Burgelmann (1985) geht
in einem späteren Werk stärker auf die Unterschiede in den operationalen Systemen
und administrativen Abläufen zwischen Mutterunternehmen und New Venture
Division („NVD“) ein. Er sieht in den systematischen Unterschieden, auch
hinsichtlich der Strategiefindung und der Orientierung der Teilnehmer, Konflikte
zwischen Mutter und der Venturing-Einheit. Den gemischten Erfolg der NVD in den
USA sieht er als Indiz dafür, dass das Top Management mit diesen systematischen
Unterschieden nicht sachgerecht umgeht und NVD nicht richtig einsetzt. Diese allein
vom Tagesgeschäft zu separieren, reiche nicht aus. „Top Management should realize
that the NVD is a design for ambiguity” (Burgelman, 1985, S. 39).
Mehrdeutigkeiten werden durch einen NVD Ansatz an mehreren Stellen erzeugt:
Zunächst fallen die Geschäftsaktivitäten aus dem Rahmen der bisherigen Strategie
des Mutterkonzerns. Gleichzeitig erwartet das Mutterunternehmen einen strategischen
Wertbeitrag für das Unternehmen. Dieser ist jedoch schwer aufzeigbar bzw.
nur dann, wenn dieser offener formuliert wird, etwa: „important for the time being“
oder „maybe important for the future“ (Burgelman, 1985, S. 51). Zudem weisen die
Beurteilungen des Wertbeitrages eines konkreten Venture-Unternehmens eine
höhere Volatilität auf, je nachdem wie sich das Venture in seinem zumeist dynamischen
Umfeld entwickelt. Diesen Ungewissheiten will das Management der Muttergesellschaft
durch einen bestimmten Grad an Kontrolle über die NVD-Einheit
Rechnung tragen. Es besteht die natürliche Neigung, dieses eng zu führen, bis sich
herausstellt, ob ein Venture-Unternehmen tatsächlich strategisch bedeutungsvoll
wird. Auf der anderen Seite möchte das Management der Muttergesellschaft auch
sein derzeitiges Geschäft schützen. Dies hingegen spricht für eine stärkere Separierung
des Venture Geschäftes von der Konzernmutter; zumindest solange, bis die
34

operative Verwandtschaft klarer wird. Burgelman sieht in dem Prozess zur Bestimmung
des strategischen Wertbeitrages der NVC-Einheit die grösste Herausforderung
und stellt – anders als die meisten anderen Forschungsansätzen – fest, dass der
Schlüssel für die erfolgreiche Verankerung eines CVC-Programms nicht beim Top-
Management, sondern beim mittleren Management liege. Dieses kenne das operative
Geschäft besser und kann Kompetenzen wie potenziellen Wertbeitrag eines neuen
Venture-Unternehmens sachgerechter beurteilen als das Top-Management, das in
übergeordneten Kategorien denkt und Dinge weniger differenziert beurteilt. Dem
mittleren Management wird dann die Rolle des Bindeglieds und Transmissionsriemens
für den Technologietransfer zuteil.
Burgelmann (1985) unterscheidet zwei Kategorien von organisatorischen Faktoren,
die für den Erfolg von Corporate Venturing Aktivitäten relevant sind: Zum einen
harte/tangible Faktoren, die formale Elemente wie Organisationsstrukur, der Kommunikation
(Berichtswege) und Kontrolle beinhalten und zum anderen weiche/
intangible Faktoren wie dominante Wertvorstellungen innerhalb der Organisation
und bestimmte, eingespielte Routinen. Übermässige Routinen behindern die
Förderung neuer Kompetenzen (Zahra 1991). Hingegen begünstigen bestimmte, klar
kommunizierte organisatorische Wertvorstellungen eine explorative Unternehmenskultur.
Kontrolle wird hier vor allem durch persönliche Beziehungen, Reputation
und Vertrauen ausgeübt. Aldrich/Fiol (1994) greifen den Vertrauensaspekt auf und
formulieren die Notwendigkeit jedes Venture Unternehmens, Vertrauen auf vier
Ebenen des sozialen Kontextes aufzubauen: innerhalb des Unternehmens, innerhalb
der Branche, im Bezug zu anderen Branchen und auf institutioneller Ebene. Der
Aufbau von Legitimation im Umfeld der Organisation ist ein starker Forschungsschwerpunkt.
Damit wird innerhalb der Corporate Venturing Forschung der Bogen
zur Institutional Theory gespannt. Da diese Theorie Gegenstand des nachfolgenden
Abschnittes ist und sich eine geschlossene Darstellung der Theorie aus didaktischen
Gründen besser zur Beantwortung der Forschungsfrage eignet als die Darstellung
einzelner, aus dem Zusammenhang gerissene Teile, wird an dieser Stelle nicht weiter
auf diesen Aspekt eingegangen.
Während implizites Ziel der meisten Forschungsansätze darin besteht, ein Venture-
Unternehmen erfolgreich am Markt zu positionieren, weist McGrath (1995) auf den
Lerneffekt für ein Unternehmen aus einem (am Markt) gescheiterten Venture
35

Unternehmen hin. Eine Führungskraft in einem etablierten Unternehmen könne aus
dieser negativen Erfahrung lernen, um ihr Verhalten zu ändern. Sie stellt fest, dass
gerade erfolgreiche Unternehmen, die hocherfolgreich in ihrem Stammgeschäft sind,
Schwierigkeiten haben, in Enttäuschungen Botschaften zu erkennen, Signale zu
interpretieren und richtig zu deuten. Traditionelle, etablierte Ziel- und Messsysteme
verschleiern Veränderungen in der Umwelt und die allgemeine Harmonie im
Unternehmen trägt dazu bei, dass negative Signale nicht richtig interpretiert werden.
Bereits diese kurzen Ausführungen zu Vor- und Nachteilen einer engen vs. losen
Anbindung des Venture Unternehmens an das Mutterunternehmen zeigen eine
Vielzahl von Konfliktpotentialen und Managementherausforderungen auf. Diese
resultieren aus einer für Venture-Einheiten typischen hohen Umweltdynamik, einer
hohen Volatilität hinsichtlich (wahrgenommener) potentieller Wertbeiträge, dem
hohen Risiko des Scheiterns oder aufgrund von Unsicherheiten, wie mit
Zielkonflikten auf Seiten des etablierten Unternehmens umzugehen ist. Es scheint so,
dass die Komplexität des Managements von Venture-Einheiten so gross ist, dass
Vertrauen in die Sache und in Personen eine wichtige Entscheidungsgrundlage
bildet. Die hier diskutierten Erkenntnisse lassen sich später gut für die bestehende
Forschungsfrage verwenden.
36

4. Theoretisches Fundament der Arbeit
Alle Teile des Organismus bilden einen Kreis.
Daher ist jeder Teil sowohl Anfang als auch Ende.
Hippokrates
Im Zentrum dieser Arbeit stehen Entscheidungen, die im Zusammenhang mit der
Einführung eines CVC-Projektes getroffen wurden. Aus den eingangs exemplarisch
beschriebenen eigenen Praxiserfahrungen wurde zunächst intuitiv vermutet, dass
Entscheidungen von Führungskräften nicht immer die Anforderungen der
objektiven Rationalität erfüllen. Die Analyse der bestehenden Forschung zu
Venturing hat gezeigt, dass der Erfolg solcher Ansätze nur verstehbar ist, wenn die
Charakteristika des zugrunde liegenden Innovationsprozesses berücksichtigt
werden. Aufgrund zahlreicher Verflechtungen mit diesem bestimmt damit die Art
und Weise, wie Unternehmen bzw. seine Führungskräfte mit diesen Charakteristika
umgehen, auch die Wahrnehmung von CVC, seines Nutzens und damit ebenso
Entscheidungen hierzu. Es scheint tatsächlich vieles dafür zu sprechen, dass
Entscheidungen zu CVC, sowohl hinsichtlich seiner Einführung (F1) als auch
hinsichtlich seiner Verankerung im Unternehmen (F2) auch das Ergebnis
persönlicher Abwägungen und Beschränkungen reflektieren. Diese zu erklären
erfordert ein anderes Verständnis von Rationalität.
Setzt man die eben dargestellten Forschungsansätze zu CVC hierzu und mit der
eigenen Praxiserfahrung in Bezug, verwundert es, dass dieser Aspekt bisher kaum
adressiert worden ist. Die bisherigen Ansätze fokussieren sich meist auf die sachrationale
Begründung einzelner Ausprägungsmerkmale von CVC. Einzelne
Entscheidungs- und Erfolgsfaktoren werden dabei isoliert; der entscheidungsrelevante
Kontext quasi „zerstückelt“. Für die Erklärung des Erfolgs ganzer CVC-
Programme ist die Kenntnis des weiteren Entscheidungsumfeldes nötig. Der für
CVC entscheidungsrelevante Kontext ist – ebenso wie der Innovationsprozess – u.a.
durch eine hohe (nicht-lineare) Dynamik, verschiedene Handlungsalternativen und
ein hohes Mass an Unsicherheit geprägt. Letztere ist vor allem durch die inhaltliche
Beschäftigung von CVC mit disruptiven Innovationen bedingt. Wichtige
Entscheidungen und der Pfad des Projektes werden als Ergebnis eines (sozialen)
37

Prozesses erklärt. Es gibt noch einen weiteren Grund für eine prozessuale
Perspektive. Im letzten Kapitel wurde gezeigt, dass die eigentliche Herausforderung
für CVC nicht in der Lieferung, sondern in der Fähigkeit zur
Vermittlung/Verinnerlichung von Inhalten zu disruptiven Innovationen liegt. Die
Innovation CVC könnte als wertlos erachtet werden, wenn sie Informationen liefert,
in denen kein Nutzen für das Unternehmen erkannt wird. Die Wahrnehmung eines
Sachverhaltes und seine Einordnung in einen situativen Kontext bestimmt in hohem
Masse, welche Handlungsoption präferiert und welche Entscheidung getroffen wird.
Dies gilt sowohl bezüglich der durch CVC vertretenen disruptiven Innovationen wie
auch bezüglich ihrer selbst. Letztlich wird mit einer positiven Entscheidung nicht
einer abstrakten Idee Sympathie entgegen gebracht, sondern den dahinter liegenden
wahrgenommenen Nutzenbeiträgen für die Entscheidungsträger und das
Unternehmen.
Eine Entscheidung zu CVC reflektiert das Ergebnis eines Bewertungsprozesses
möglicher oder tatsächlicher Nutzenbeiträge von CVC. Diese werden in Beziehung
zum gesamten Kontext gesetzt, der zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung
gegeben ist. Damit beeinflussen viele Faktoren und Beziehungen in einem weiten
Umfeld den Ausgang einer Entscheidung und den Pfad des CVC Projektes.
Die zur Beantwortung der Forschungsfrage zu Hilfe genommenen Theorien und
Erklärungsansätze sollen diesen Umständen Rechnung tragen. Sie definieren sozusagen
das „Pflichtenheft“ für die Auswahl geeigneter Theorien. Es zeigt sich, dass
mithilfe der Anwendung systemtheoretischer Prinzipien die gestellten
Anforderungen in besonderem Masse erfüllt werden können. Sie bilden nachfolgend
die Plattform für Erklärungsansätze. So ähnlich, wie Microsoft XP das Betriebssystem
und Excel oder Word darauf basierende Anwendungen darstellen, werden in diese
übergeordnete Architektur bestimmte, mit ihm kompatible „angewandte“ Theorien
aus dem Bereich Organisationstheorien (etwa das Konzept der „bounded rationality“
oder die Institutional Theory) eingearbeitet.
Je tiefer man analysiert und es nicht bei „Zwischenerklärungen“ bewenden lässt,
umsomehr stösst man auf Erklärungsansätze ausserhalb der traditionellen
betriebswirtschaftlichen Forschung. Ein Beispiel soll dies belegen:
38

Behauptung: Allein durch die üblichen, in der CVC-Literatur diskutierten
Sachargumente ist die boomartige Gründung und Beendigung
von CVC-Gesellschaften nicht zu erklären!
Frage: Wodurch sonst? Welche sonstigen Einflussfaktoren gibt es?
Eine Erklärung: Unternehmen lassen sich in ihren Entscheidungen durch das
beeinflussen, was andere Unternehmen vor ihnen getan haben!
Frage: Gibt es einen theoretischen Ansatz, der dieses Phänomen erklärt?
Ein Erklärungsansatz: (New) Institutional Theory: Die Unternehmen eines gemeinsamen
organisatorischen Feldes verhalten sich isomorph!
Frage: Wer genau verhält sich wie und warum isomorph? (Die
Erklärungsansätze der Institutional Theory greifen zu kurz)
1. Erklärungsansatz: Menschen, die stärker miteinander kommunizieren als andere,
tendieren dazu sich gegenseitig zu bestätigen (Behavioral
Sciences, Psychologie)
2. Erklärungsansatz: Der Mensch verfügt nur über begrenzte Verarbeitungskapazitäten.
Die Orientierung am Verhalten anderer ist ein
Mittel zur Komplexitätsreduzierung (Neurosciences)
Wenn nachfolgend immer wieder Erkenntnisse aus anderen Forschungsdisziplinen
in die Analyse integriert werden, dann werden damit zwei Ziele verfolgt: Zum einen
sollen – wie beschrieben – „tiefere“ Erklärungen gefunden werden. Zum anderen
wird versucht, Überzeugungsarbeit durch Analogieschlüsse zu leisten. Da Systeme
in anderen Disziplinen (z.B. in der Medizin oder der Biologie) schon stärker erforscht
sind als soziale Systeme, könnte es lohnenswert, nach verbindenden Mustern zu
suchen. Mit der Anwendung systemtheoretischen Gedankengutes sind zudem –
verglichen mit der üblichen der Analyse - andere Logikstrukturen und
Beweisformen verbunden. Analogieschlüsse spielen hier eine elementare Bedeutung
im Überzeugungsprozess. Auf diesen Aspekt wird später stärker eingegangen.
Wenngleich fortan in starkem Masse die Systemtheorie für Erklärungen und
Empfehlungen genutzt wird, bedeutet dies im Umkehrschluss nicht, dass
Erklärungen nur mithilfe systemtheoretischen Gedankenguts gefunden werden
können. An einigen Stellen bieten sich alternative Erklärungen an. Auf diese wird
dann explizit eingegangen. So lassen sich beispielsweise einzelne Aspekte, wie die
Tatsache der mangelnden Verankerung von CVC beim etablierten Unternehmen
auch alternativ gut durch die Erkenntnisse der Innovationsforschung erklären.
39

Das theoretische Fundament wird wie folgt gelegt: Im nachfolgenden Kapitel wird
zunächst auf einige Grundprinzipien der Systemtheorie eingegangen, bevor diese in
den Zusammenhang menschlicher Wahrnehmungs- und Sinngebungsprozesse
gestellt werden. Dabei werden weitere systemtheoretische Prinzipien aufgezeigt. Im
Zentrum der Betrachtung steht zunächst das Individuum, erst isoliert (der einzelne
Mensch als System) und dann in Interaktion mit anderen Personen („soziales
System“). Anschliessend wird die Analyseebene „Einzelperson“ verlassen. Personen
werden fortan als in das System „Unternehmen“ eingebunden betrachtet. Auf dieser
Analyseebene werden zunächst in Kapitel 4.3. die Konsequenzen der Anwendung
typischer menschlicher Verhaltensmuster in einem Unternehmenskontext beleuchtet,
während anschliessend (Kapitel 4.3.1. ff.) stärker auf die (Mikro-) Prozesse
eingegangen wird, wie Mitarbeiter in einem Unternehmen zusammenwirken und
Entscheidungen herbeiführen. Daraus werden für die Forschungsfrage wichtige
Schlussfolgerungen im Hinblick auf Veränderungs- und Innovationsprozesse von
Unternehmen gezogen. Schliesslich wird das Verhalten von Unternehmen im
Kontext anderer Unternehmen untersucht. Abb. 1 fasst die verschiedenen
Analyseebenen zusammen:
40
Abb.1: Theoretisches Fundament: Untersuchung relevanter
Beziehungen auf und zwischen drei Analyseebenen
Quelle: eigene Darstellung
CVC
Individuum
Unternehmen
externes Umfeld

4.1. Allgemeine Grundlagen der Systemtheorie
Much of the work that is done under the name of ecology is
not ecology at all, but either pure physiology - i.e., finding out
how animals work internally - or pure geology or meterology,
or some other science concerned primarily with the outer
world. In solving ecological problems we are concerned with
what animals do in their capacity as whole, living animals,
not as dead animals or as a series of parts of animals. We
have next to study the circumstances under which they do
those things, and, most important of all, the limiting factors
which prevent them from doing certain other things. By
solving these questions it is possible to discover the reasons
for the distribution and numbers of animals in nature.
Elton, Charles (1927), Animal Ecology, S. 33-34
Die Systemtheorie wird von einem der Pioniere auf diesem Gebiet, Ludwig von
Bertalanffy (1950) als „Formulierung und Ableitung jener Prinzipien, die für Systeme
im allgemeinen gelten“ bezeichnet. Sie fristet in der betriebswirtschaftlichen
Forschung immer noch ein Schattendasein, da ihr oft wenig praktischer Nutzwert
unterstellt wird. Mit dieser Arbeit soll der Versuch gemacht werden, mit ihrer Hilfe
neue Erkenntnisse im Zusammenhang mit der Forschungsfrage zu gewinnen.
Einen guten und besonders verständlichen Überblick über die Grundzüge der
Systemtheorie haben Watzlawick et al. in ihrem Standardwerk zur Kommunikation
gegeben (Watzlawick/Beavin/Jackson, 2003). Wenngleich die Ausführungen zur
Erklärung eines anderen Problems dienen, können einige davon hier gut verwendet
werden. Sie werden in diesem und dem folgenden Kapitel sinngemäss übernommen.
Aus Gründen der Übersichtlichkeit erfolgt ein expliziter Verweis auf diese Quelle
nur bei wörtlichen Zitaten. Stellenweise wurden andere Schwerpunkte gesetzt,
Ergänzungen vorgenommen oder nicht relevante Aspekte ausgeblendet. Andererseits
wurden in die Ausführungen Watzlawicks verwandte Forschungsbeiträge
anderer Autoren eingearbeitet. Diese werden dann explizit zitiert. Erste
Grundprinzipien der Systemtheorie werden im nachfolgenden Kapitel 4.2. erläutert,
weitere in den Ausführungen zu menschlichen Wahrnehmungsprozessen ( 4.3.).
41

4.1.1. Grundprinzipien
Ein System lässt sich stark vereinfacht als ein Aggregat von Objekten verstehen, die
miteinander in Beziehung stehen und bei denen die Beziehungen den Zusammenhalt
des Systems gewährleisten (Hall/Fagen, 1956, S. 18) und im Mittelpunkt der Analyse
stehen. Grundsätzlich können zwischen einer grossen Zahl von Objekten nahezu
unendlich viele Beziehungen hergestellt werden. Zur Reduktion der damit
einhergehenden Komplexität müssen je nach Untersuchungsgegenstand wichtige
Beziehungen identifiziert und unwesentliche Beziehungen ausgeschlossen werden.
Die Frage, welche Beziehungen wichtig und welche unwesentlich sind (Frage der
Relevanz), muss die Person beantworten, die sich mit dem Problem beschäftigt.
Ein System ist mehr als die Summe der Bestandteile. Aufgrund vielfältiger,
wechselseitiger Beziehungen zwischen Objekten ist es nicht zielführend, einzelne
Elemente eines Systems in Isolation zum Rest des Systems zu analysieren und
voneinander unabhängige, lineare Kausalketten zu entwickeln (Prinzip der
Ganzheit). Die Ergebnisse eines solchen Vorgehens könnten fehlerhaft sein.
Wenn die Teile eines Systems nicht nur summativ, sondern über vielfältige
Beziehungen verbunden sind, stellt sich die Frage, wie ein System zusammengehalten
wird. Eine der wichtigsten Ergebnisse der Kybernetik ist die Erkenntnis des
Prinzips der Rückkopplung („feedback“). Wenn bestimmte Ereignisse nicht nur
durch ein anderes Ereignis ausgelöst werden, sondern dieses wieder auf das
ursprüngliche zurückwirkt, also Rückkopplungen stattfinden, ist das System
zirkulär. Durch diese Kreisförmigkeit von Struktur und Dynamik kommt es zu sehr
komplexen, aber keineswegs unerforschbaren Reaktionen. Bei der Erforschung dieser
Zusammenhänge müssen jedoch wissenschaftliche Verfahren angewendet werden,
die von den herkömmlichen abweichen. Auch deshalb ist das Prinzip der Isolierung
einer Variablen nicht zielführend. Ebenso die Laplace’sche Überzeugung, dass die
vollkommene Kenntnis aller Tatsachen zu einem gegebenen Zeitpunkt die
Voraussage aller zukünftigen Entwicklungen ermögliche.
Über permanente Rückkopplungsprozesse setzen Systeme einen Selbstregulierungsmechanismus
in Gang. Bertalanffy (1950) prägte den Begriff des Fliessgleichge-
42

wichtes als Bezeichnung für den Gleichgewichtszustand offener Systeme. Geschlossene
Systeme müssen nach dem zweiten Hauptsatz der Thermodynamik ein Gleichgewicht
(„Zustand maximaler Entropie“) anstreben. Dies können offene Systeme aufgrund
ständig wechselnder Bedingungen und Kräfte, die auf das System einwirken,
nicht erreichen. Aber das System erhält trotzdem einen Zustand hoher Ordnung.
Bestimmte übergeordnete Zustandsgrössen bleiben über längere Zeitphasen
konstant, während die Mikroprozesse ständig in Veränderung sind (Brockhaus-
Enzyklopädie, Bd. 7 Ex-Frt, S. 382).
Negative Rückkopplungen sind geeignet, einen Gleichgewichtszustand zu erreichen
oder zu erhalten (so auch Puccia/Levin, 1985). Sie haben also stabilisierende Wirkung
und führen dazu, dass die Abweichung von einem Sollwert verringert wird.
Übertragen auf das System „Unternehmen“ bedeutet dies, dass jedes Unternehmen
einen gewissen Grad von negativer Rückkoppelung besitzen muss, um nicht
auseinander zu fallen und um den Belastungen seitens der Umwelt oder ihrer
Mitglieder entgegenwirken zu können.
Quelle: eigene Darstellung
Abb. 2: Prinzip der Rückkopplung
Fall 1: Negative Rückkopplung Fall 2: Positive Rückkopplung
A
-
-
+
B
A
+
+ +
B
+
+ +
+
+
+
C D C
+
+
D
43

In Abbildung 2 ist das Prinzip der Rückkoppelung illustriert. Wirkt beispielsweise
ein (hier: externer) Akteur oder ein Ereignis (A) auf ein Unternehmenssystem,
bestehend aus den Akteuren B, C und D, können diese bzw. das Unternehmen in
Gesamtheit auf zwei Arten reagieren: Entweder der Ausseneinfluss wird abgeblockt,
dargestellt durch den roten Pfeil (Fall 1: „negatives Feedback“). Das System
Unternehmen widersetzt sich der Ausseneinwirkung und behält seine ursprüngliche
Stabilität. Neue Projekte – wie etwa CVC – haben in einem so reagierenden
Unternehmen einen schweren Stand. Oder der Impuls wird positiv aufgenommen
respektive verstärkt (Fall 2: positives Feedback). Die zuvor stabilen Beziehungen
geraten aus dem (Fliess-) Gleichgewicht. Das System muss sich aufgrund dieses
Ausseneinflusses neu kalibrieren und eine neue Gleichgewichtsposition finden.
Positive, also ein vorangegangenes Ereignis bestärkende Rückkopplungen wirken
destabilisierend und sind oft Auslöser von Änderungen im System (z.B. neue
Projekte und Initiativen). Es kommt zu einer immer grösser werdenden Abweichung
vom ursprünglichen Gleichgewichtszustand. Durch positive Rückkopplungsprozesse
lassen sich auch Bandwagon-Effekte erklären ( 4.4.2.1.).
Natürliche Organismen versuchen nach Ashby (1954), eine einmal gefundene
Anpassung zu erhalten. Sie wird also nicht unabhängig von dem bisherigen Pfad
jedes Mal von Grund auf neu vorgenommen. Eine einmal erreichte Stabilität wird für
künftige Anwendungen gespeichert. Damit werden gewisse Verhaltensformen
wahrscheinlicher als andere. Übertragen auf eine Unternehmenssituation erklärt dies
z.B., dass sich Entscheidungsträger vorangegangenen Entscheidungen besonders
verbunden fühlen.
4.1.2. Unterschiede zwischen biologischen Systemen und Unternehmen
Die Systemtheorie beschreibt Prinzipien mit allgemeiner Gültigkeit.
Betrachtungsobjekt können Personen, Tiere, Pflanzen oder auch Unternehmen sein.
Hannan/Freeman (1977) haben Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen
biologischen Systemen und Unternehmen erforscht und kommen zu dem Schluss,
dass im Vergleich zur Biologie die systemische Analyse von Unternehmen viel
schwerer ist. Sie führen vor allem folgende Gründe an:
44

1. Im Unternehmenskontext existiert keine genetische Informationsvermittlung,
während in der Biologie Analysen dadurch stark vereinfacht werden, dass die
interessanteste und nützlichste Information hinsichtlich der Anpassung an die
Umwelt genetisch übermittelt wird. Genetische Prozesse sind in einem
begrenzten Zeitrahmen nahezu unveränderlich, sodass extreme Kontinuität
und Berechenbarkeit von Strukturen in aller Regel gegeben ist. Strukturelle
Veränderungen werden lediglich durch eine kleine Anzahl von
Unregelmässigkeiten verursacht. Unternehmenssysteme sind durch einen
grösseren Grad von Lernen und Anpassung geprägt. Im Ergebnis ist es
schwieriger, fitness (hier verstanden als Wahrscheinlichkeit, dass eine
bestimmte Unternehmensform in einem bestimmten Umfeld Bestand hat)
präzise zu beschreiben und zu prognostizieren. Unter bestimmten
Bedingungen verändern sich Organisationen sehr stark.
2. Anders als in der Biologie haben Unternehmen die Möglichkeit, sich schnell
und grenzenlos zu vergrössern (Blau/Scott, 1962). Eine bestimmte Form (z.B.
Bürokratie) kann sich über das gesamte System erstrecken und so die Vorherrschaft
gewinnen. Bürokratische Strukturen gelten dann als legitimiert bzw.
institutionalisiert. Aber es gibt eine Gemeinsamkeit zu biologischen Systemen:
Eine einzelne Organisation kann nicht unbegrenzt wachsen und dabei ihre
ursprüngliche Form behalten. „For instance, a mouse could not possibly maintain
the same proportion of body weight to skeletal structure while growing as
big as a house. It would neither look like a mouse nor operate physiologically
like a mouse” (Hannan/Freeman, 1977, S. 938, zustimmend auch Boulding,
1953; Haire, 1959). Werden Unternehmen immer grösser, verändert sich meist
die Art und Weise der Kommunikation (Caplow, 1957). Diese wird
unpersönlicher und formal.
3. Im Fall von Unternehmen ist eine viel grössere Mehrstufigkeit gegeben als bei
biologischen Systemen. Es gibt mehr Analyseeinheiten (Mitglieder,
Untereinheiten/Abteilungen/Bereiche, Einzelunternehmen, Populationen von
Unternehmen) als in der Biologie, da Unternehmen besser in Untereinheiten
zerlegbar sind als ein Organismus. Dies erhöht die Komplexität gegenüber
einem biologischen Organismus weiter.
45

Der Vergleich von Hannan/Freeman zeigt zum einen viele Ähnlichkeiten zwischen
biologischen und sozialen Systemen, aber auch einige Unterschiede, die die
Anwendung von - im nächsten Abschnitt erläuterten - Analogieschlüssen begrenzen.
46
Exkurs: Wirft die Anwendung systemtheoretischer Prinzipien in einem Unternehmenskontext
möglicherweise neues Licht auf bestimmte Forschungsansätze bzw.
lässt neue Interpretationen zu? 9
Beispiel Nr. 1: Werden Innovationen durch die Umwelt oder durch Individuen getrieben?
In Kapitel 2.1. wurden zwei Treiber von Innovationen vorgestellt, die nach Greenwood/Hinings
(1996) zu einer Polarisierung der Perspektiven führen. Man glaubt sich in einer
Entscheidungssituation, sich für einen der Ansätze als den „überzeugenderen“ zu entscheiden.
Mithilfe einer systemtheoretischen Betrachtungsweise könnte ein solcher Konflikt entschärft und
die beiden Perspektiven zumindest in die Nähe zueinander gebracht werden. Während die
Umweltperspektive die Aussensicht auf das System „Unternehmen“ oder ein System aus
mehreren Unternehmen („Branche“) einnimmt, den Aspekt der starken Vernetzung von
Individuen und Organisationen sowie des gefundenen Fliessgleichgewichtes betont und daraus
ableitet, dass die Einflussmöglichkeiten des Einzelnen in einem solchen Verbund beschränkt
sind, könnte die Individuenperspektive die Möglichkeit des Einzelnen, in einem System die
Initiative zu ergreifen, positive Rückkoppelungen zu erzeugen und damit den Impuls für eine
Neukalibrierung zu geben, betonen.
Beispiel Nr. 2: In welchem Ausmass können Unternehmen die Umwelt beeinflussen oder
werden durch sie beeinflusst („Strategic Choice“ vs. deterministischer Selektionsprozess)?
Hier könnte man ähnlich argumentieren: Die Selektionsperspektive nimmt eine Aussensicht auf
das System ein und betrachtet das einzelne Unternehmen als stark eingebunden in ein
übergeordnetes System. Die auf ein bestimmtes Unternehmen über die zahlreichen Beziehungen
wirkenden Kräfte werden als so gross erachtet, dass die Gefahr des Ausschlusses aus
dem System besteht (Negativselektion) und Unternehmen wenig Möglichkeiten haben, sich
gegen diese als übermächtig erachteten Kräfte zu wehren. Der Strategic Choice-Ansatz betont
die Möglichkeit des einzelnen, trotz aller Vernetzungen Initiativen zu ergreifen, das bisherige
(Fliess-) Gleichgewicht durch eigene Aktionen zur Verbesserung der eigenen Position –
insbesondere im Vergleich zu anderen Unternehmen – aktiv zu beeinflussen und eine
Neukalibrierung des Systems zu initiieren.
Liegt letztendlich der Unterschied zwischen den zwei Perspektiven in beiden Beispielen nur in
der Frage der gewählten Interpunktion, also der Definition eines bestimmten Verhaltens als
Ursache für eine bestimmte Konsequenz (im ersten Beispiel die Generierung einer Innovation)?
9 Diese Ausführungen erfolgen in Form eines Exkurses sowie unter Verwendung häufiger
Konjunktive. Hiermit soll der hypothetische Charakter zum Ausdruck gebracht werden. Da es sich
um eine Diskussion ausserhalb der Hauptargumentationslinie handelt, wird diese Fragestellung hier
nicht weiter vertieft, sondern nur angerissen.

4.1.3. Implikationen auf Logik, Beweiskraft und den Faktor Zeit
Wenn durch die Anwendung systemtheoretischer Prinzipien reale Phänomene
anders betrachtet werden, dann ist damit nicht nur der Blickwinkel verändert
worden, sondern auch das logische System. Ereignisse werden durch die Existenz
zahlreicher Wechselbeziehungen und damit ganzheitlich erklärt. Gleichwohl soll
nicht der Eindruck entstehen, dass durch die Anwendung systemtheoretischer
Gedanken alle Probleme ausgeräumt werden können. Aus dieser Sichtweise der
Dinge ergeben sich – zumindest nach Meinung des Autors - andere Probleme.
Aufgrund der starken Vernetzung einer grossen Anzahl von Objekten wird eine
Komplexität erzeugt, die bald nicht mehr beherrschbar wird. Daher wird sehr schnell
der Betrachtungsfokus auf relevante Beziehungen gelegt; irrelevante Beziehungen
werden ausgeblendet. Es mag kritisiert werden, dass die Systemtheorie einerseits
zwar die Isolierung von Variablen ablehnt, aber gleichzeitig die Isolierung von Beziehungen
notwendig wird, wenn Probleme beschrieben und erklärt werden sollen. Da
es keine objektiven Kriterien für diesen Selektionsvorgang gibt, ist dieser Schritt
wissenschaftlich angreifbar. Aber auch die Analyse der als relevant erachteten Beziehungen
birgt weitere Probleme in sich. Die Systemtheorie versucht, aus der Analyse
eines Beziehungsgeflechtes (etwa Struktur, prägende Elemente) Schlussfolgerungen
zu ziehen. Aufgrund permanent stattfindender Rückkopplungsprozesse ist es
schwer, letztendlich bestimmte Erfolgsfaktoren und Treiber zu identifizieren. Dies ist
aber die konventionelle Art und Weise, Praxisempfehlungen abzuleiten. Wenn
anschliessend der Blick wieder auf die Objektebene gerichtet wird, dann bedeutet
dies einen „Rückfall“ in die Denkweise der Isolierung von Faktoren und einen
systematischen Bruch. Die traditionellen Verfahren der wissenschaftlichen Analyse
sind zwar exakt, beschreiben die Realität aber nur unzutreffend. Die Systemtheorie
beschreibt die Realität weitaus besser, erscheint aber recht unpräzise in ihren
Ergebnissen und Schlussfolgerungen.
47

Andere Logik und unzulängliche Sprache führen zu anderen „Beweis“formen 10
Beziehungen zwischen Objekten lassen sich durch die (digitale) Sprache weitaus
schwerer beschreiben als Eigenschaften. Zur Übermittlung von Wissen von einer
Person zu anderen Objekten werden in der Sprache Namen verwendet, deren
Beziehung zu dem beschriebenen Objekt rein zufällig ist: „Die Zahl fünf hat nichts
besonderes Fünfartiges an sich und das Wort „Tisch“ nichts besonders
Tischähnliches“ (Bateson/Jackson, 1964, S. 271). Die Beziehung wird lediglich durch
eine semantische Übereinkunft definiert. Sie ist künstlich und existiert nicht real. Das
Problem der Sprache ist, dass es viel weniger semantische Übereinkünfte gibt als
Beziehungen existieren. Daher ist die digitale Sprache nur begrenzt geeignet,
Beziehungen zu beschreiben. Analoge Kommunikationsformen, etwa Zeichnungen
oder Vergleiche, eignen sich dafür besser. Eine Analogie ist dadurch geradezu
gekennzeichnet, dass eine Ähnlichkeitsbeziehung zu dem Objekt besteht, zu dem sie
eine Beziehung hat. Strukturen können so wesentlich besser verdeutlicht und erklärt
werden.
Auf Grund dieser Unzulänglichkeiten (erschwerte Herstellung von Kausalitäten,
unzureichende Sprache) wird im weiteren Verlauf der Arbeit immer wieder auf
Analogien in Form von Abbildungen, Diagrammen oder vergleichenden Mustern
zurückgegriffen, um Zusammenhänge zu erklären. In der Brockhaus-Enzyklopädie
ist der Analogieschluss definiert als „Schluss von der Ähnlichkeit gegebener
Glieder zweier Verhältnisse auf die Ähnlichkeit eines nicht gegebenen Gliedes. So
schliesst man etwa aus der Ähnlichkeit des Verhaltens gewisser Stoffe auf die
Ähnlichkeit der chemischen Zusammensetzung. Der Analogieschluss gehört zu den
Wahrscheinlichkeitsschlüssen, seine logische Struktur ist umstritten; doch ist er in
der Wissenschaft für die Entdeckung neuer Erkenntnisse von Wert, nicht dagegen
für deren Sicherung.“ (Brockhaus-Enzyklopädie, Bd. 1 A-Apt, S. 528).
Ein Nachteil von Analogien liegt also darin, dass sie keine echte Beweiskraft
besitzen. Eine Deutung muss also nicht in jedem Fall korrekt sein. So ist z.B. die
Interpretation von Tränen der Freunde oder der Trauer kontextabhängig und
intuitiv. Die Analogie selbst enthält keine Hinweise darauf, welche Bedeutung
10 Der Ausdruck Beweis wurde in Anführungszeichen gesetzt, da – zumindest nach Auffassung
Batesons – die Wissenschaft Hypothesen verbessern, aber nicht beweisen kann (Bateson, 1993, S. 37).
48

gemeint ist, so wie es in der digitalen Sprache üblich ist. Diese Entscheidung muss
die beurteilende Person treffen. „Digitale Kommunikationen haben eine komplexe
und vielseitige logische Syntax, aber eine auf dem Gebiet der Beziehung
unzulängliche Semantik. Analoge Kommunikationen dagegen besitzen dieses
semantische Potential, ermangeln aber die für eindeutige Kommunikationen
erforderliche logische Syntax“ (Watzlawick/Beavin/Jackson, 2003, S. 68).
Hannan/Freeman (1977, S. 961) bestätigen den Nutzen von Analogien: „Zum Beispiel
werden bestimmte molekular-genetische Modelle aus der Analogie zwischen der
Oberfläche der DNA und kristallinen Strukturen abgeleitet. Letztere haben einfache,
regelmässige geometrische Strukturen, die sich durch umfangreiche topologischmathematische
Untersuchung erfassen lassen. Keiner wird behaupten, dass DNA
Proteine Kristalle sind; aber in dem Masse, wie ihre Oberflächen bestimmte
kristallartige Eigenschaften haben, wird das mathematische Modell, das entwickelt
wurde, um Kristalle zu analysieren, auch einige Aufschlüsse über genetische Strukturen
geben können. Dies ist eine allgemeine Strategie beim Bilden von Modellen.“
Die Bedeutung des Faktors „Zeit“
Der Faktor Zeit spielt eine wesentliche Rolle in der Systemtheorie.
Kommunikationsabläufe „sind nicht anonyme Einheiten in einer Frequenzverteilung“
sondern ein Prozess, dessen innere zeitbedingte Ordnung für uns von
Interesse ist (Frank, 1951, S. 510). In der Bedeutung des Faktors Zeit liegt einer der
elementarsten Unterschiede zwischen linearer Logik und der der Systemtheorie.
Viele wissenschaftliche Erkenntnisse werden aus einer statischen Analyse gewonnen.
Für bestimmte Problemstellungen mag dies eine geeignete Methode sein,
Erklärungen zu finden. Nicht jedoch für Themen des Innovationsmanagements, zu
der die untersuchte Forschungsfrage gehört. Wenn, wie in Kapitel 3.2. beschrieben,
Innovationsprozesse u.a. durch nicht-lineare Dynamik, Zufallskomponenten und ein
hohes Mass an Unsicherheit gekennzeichnet sind, muss der Faktor Zeit eine
elementare Rolle bei der Erklärung bestimmter Ereignisse spielen.
49

Dass soziale Phänomene ohne den Faktor Zeit nicht immer gut erklärt werden
können (so Issac/Griffin, 1989; Griffin 1993), soll nachfolgend exemplarisch
aufgezeigt werden. Ausgewählt wurden vor allem Beispiele, die für die hier
vorliegende Fragestellung eine besondere Relevanz aufweisen (Gaba, 2002):
50
Ein Gleichgewichtsmodell von organisatorischem Wandel erlaubt eine dynamische
Betrachtung. Hierdurch kann gezeigt werden, dass die gleiche Organisation
zu unterschiedlichen Zeiten unterschiedliche Verhaltensweisen zeigt;
nämlich einmal adaptiv und dann wieder untätig (Tushman/Romanelli, 1985),
zu unterschiedlichen Zeiten sind eigentlich widersprüchliche Theorien über
die Anpassungsfähigkeit und Trägheit von Organisationen anwendbar
(Gersick, 1991, 1994),
auf Basis einer Fallstudie über ein Venture Unternehmen konnte
nachgewiesen werden, dass Manager (zeitliche oder ereignisbasierte)
Heuristiken benutzen, um zu entscheiden, wann eine Strategie beibehalten
wird und wann Änderungen erfolgen sollten (Gersick, 1994),
in Zeiten günstiger Veränderungen des Umfeldes haben meist Ansätze aus
dem Unternehmen heraus den grössten Einfluss auf organisatorischen
Wandel. In Zeit von Diskontinuitäten wird dieser stärker beeinflusst durch
Einflüsse aus dem Umfeld (Makro-Ebene). Hieraus folgt, dass sich die relative
Bedeutung des Einflusses verschiedener Ebenen auf den Change Prozess über
die Zeit verändert (Gaba, 2002, S. 20),
diejenigen, die eine Innovation in einem frühen Stadium annahmen, waren
vor allem getrieben durch Effizienzüberlegungen, während spätere
Adaptoren hauptsächlich durch Legitimationsdruck motiviert waren
(Konformitätsstreben, Tolbert/Zucker, 1983),
“any adequate empirical inquiry into changes has to be capable of revealing
the temporal patterns, causes, and movements from continuity to change and
vice versa” (Gersick 1991).

4.2. System Mensch: Wahrnehmungs- und Kommunikationsprozesse
Soeben wurde auf erste, elementare Grundprinzipien der Systemtheorie und Implikationen
im Bezug auf Logikstrukturen, Kausalitätsketten, Beweisführung, Sprache
und den Faktor Zeit eingegangen. In diesem Abschnitt werden diese Prinzipien auf
die erste Analyse- bzw. Systemebene, nämlich die des Individuums und seiner
Wahrnehmungs- und Sinngebungsprozesse angewendet und zugleich um weitere
systemtheoretische Prinzipien ergänzt. Damit werden jetzt systemtheoretische
Prinzipien nicht mehr nur abstrakt beschrieben, sondern erstmals in einen
inhaltlichen Zusammenhang gestellt.
Menschliche Wahrnehmung
Einen Überblick über den menschlichen Wahrnehmungs- und Sinngebungsprozess
gibt Abb. 3. Menschen sehen sich einer Unmenge von Reizen (R1–R3/311 ) aus der
Umwelt konfrontiert. Reize werden von Bateson auch als Unterschiede bezeichnet
(Bateson, 1982, S. 87), da nur Dinge, die sich von dem Vorhandenen abheben, der
Wahrnehmung zugänglich sind. Reize werden erst dann zu Informationen (I0/3),
wenn diese als bedeutungsvoll bzw. relevant erachtet werden; „Informationen
bestehen aus Unterschieden, die einen Unterschied machen“ (Bateson 1993, S. 123).
Die Beimessung einer Relevanz ist das Ergebnis eines ersten Selektierungs- bzw.
Filterprozesses. Der Informationsfilter ist in Abb. 3 gestrichelt gekennzeichnet. Dieser
Schritt findet meist unbewusst statt, um die Komplexität in der Realität zu
reduzieren. Menschen besitzen nur eine sehr begrenzte Kapazität, Informationen zu
verarbeiten (Weick, 1995). Das derzeitige Wissen bzw. die Erfahrung bestimmt, was
als relevant erachtet und daher überhaupt wahrgenommen wird (a/3).
11 Künftig sollen Bezüge zu vorangegangen oder noch folgenden Abbildungen auf diese Art
gekennzeichnet werden. Im hier vorliegenden Fall wird auf die Beschriftungen R1-R3 in der Abb. 3
Bezug genommen.
51

Es schliesst sich ein umfangreicher Sinngebungs- bzw. Bewertungsprozess an. Ein
Interpretationsrahmen sorgt für einen Kontext, innerhalb dessen ein Individuum
beobachten, extrahieren und Sinn geben kann. Die Art und Weise der Sinngebung
hängt in starkem Masse von Glauben und Erwartungshaltungen ab. Auch für das
Ergebnis dieses Prozesses spielt der Faktor Erfahrung eine grosse Rolle. Menschen
interpretieren Informationen auf Grund ihrer Erfahrung. Erfahrung resultiert wiederum
aus der vergangenen Interpretation von Informationen (inkl. Erfahrung des
Feedbacks). Menschen suchen nach Bestätigung ihrer bisherigen Erfahrungen, wenn
sie sich mit diskrepanten Hinweisen aus der Umwelt konfrontiert sehen (Weick,
1995). Menschen haben auch eine Vorliebe für einfache Annahmen und minimalen
Aufwand; Regel der Sparsamkeit oder „Ockhams Rasiermesser“ (näher erläutert in
Bateson 1993, S. 38). Weick (1995) stellt fest, dass Individuen ihre Erwartungen in
Kraft setzen, d.h. sie reflektieren nicht über ihren Glauben, sondern handeln so, als
wenn ihr Glaube richtig wäre. Alle Menschen denken mit Hilfe von Geschichten
(Bateson, 1993, S. 23), einem „kleinen Knoten oder Komplex der Art von
Verbundenheit, die wir als Relevanz bezeichnen“ (Bateson, 1993, S. 22). Da die
Beimessung von Relevanz wiederum – wie oben dargelegt wurde – eine höchst per-
52
Abb.3: Menschlicher Wahrnehmungs- und Sinngebungsprozess
Reize Relevanz Sinngebung Rückkopplung
intern extern
R 2
R 1
Filter
R 3
Quelle: eigene Darstellung
a
I 0
Wissen/
Erfahrung
System „Mensch“
+
-
I 1
E
+
oder
-

sönliche Entscheidung darstellt, kann gefolgert werden, dass auch ein Kontext,
wörtlich übersetzt mit „dem, was mit einem Text oder einer Geschichte verbunden
ist." (Gilligan 1991, S. 16), in höchstem Masse subjektiv konstruiert ist. Ein Kontext
reflektiert also keine „objektiven“ Umstände oder Rahmenbedingungen, sondern ist
das Ergebnis einer stark subjektiven Interpretation bestimmter Ereignisse. Menschen
versuchen, das so konstruierte und aus Objektbeziehungen gefundene Gleichgewicht
nicht stören zu lassen. Dies würde eine aufwendige Neujustierung auf der Mikroebene,
notfalls sogar Kalibrierung des ganzen Systems notwendig machen. Sie vermeiden
im Übrigen dadurch eigene Panik- bzw. Angstzustände.
Im Detail beinhaltet der Sinngebungsprozess vor allem die Klärung von Zusammenhängen
zwischen der neuen Information und den bisherigen Beziehungen im gesamten
sozialen System und eine Abschätzung, wie sich hierdurch das System und
die eigene Stellung im System verändern. Die neue Information wird bewertet (I1/3),
die optimalen Handlungsalternativen und die Entscheidung (E/3) abgeleitet. Es
schliesst sich ein doppelter Rückkoppelungsprozess an:
o intern: Die Information wird in das vorhandene System integriert und erweitert
die Wissensbasis (gestrichelte grüne bzw. rote Linie in Abb. 3). Je nach
Bewertung (positiv/negativ) und daraus abgeleiteter Handlungsempfehlung
verändert sie das innere System mehr oder weniger stark. Im Fall einer
negativen Rückkopplung würden die bisherigen Erklärungen über
Zusammenhänge und Kausalitäten in der Realität als weiterhin gültig erachtet
werden. Im Fall einer positiven Rückkopplung würde hingegen eine Neubewertung
von bisherigem Wissen über Zusammenhänge erfolgen.
o extern: Entsprechend des Ausgangs des inneren Entscheidungsprozesses wird
der Umwelt eine Reaktion auf die verarbeitete Information entgegengebracht,
verbal oder nonverbal. Mittels ausgelöster Unterschiede (Schallwellen, Bewegung
von Gliedmassen, grüne bzw. rote Linie in Abb. 3) werden diese einen
Reiz bei einem anderen Individuum (etwa dem Sender der Urspungsinformation)
verursachen und einen neuen Informationsselektions- und –verarbeitungsprozess
sowie Rückkopplungen auslösen.
53

Menschliche Kommunikation
Menschen in einem sozialen System kommunizieren in einem starken Masse miteinander.
Von zentraler Bedeutung für die gute Positionierung einer Person in einem
sozialen System ist die Fähigkeit, Signale richtig zu deuten und einen Kontext zu erzeugen.
In einem Kommunikationsablauf verringert jeder Austausch von
Mitteilungen die Zahl der nächstmöglichen Mitteilungen („einschränkende Wirkung
der Kommunikation“, Watzlawick, 2003, S. 126). Wie in einem Spiel verändert jeder
Zug die gegenwärtige Konfiguration des Spiels, beschränkt die von diesem
Augenblick an offen stehenden Möglichkeiten und beeinflusst damit den weiteren
Verlauf des Spiels12 . Geschickt agierende Menschen versuchen, aktiv Einfluss auf
eine Handlung (etwa eine Entscheidung) zu nehmen, indem sie versuchen, für den
Empfänger einen Kontext zu erzeugen, der bestimmte, intendierte Handlungen
erwarten lässt (Issue Framing, weitere Ausführungen vgl. Kapitel 7.2.2.3.). Gutes
Kenntnisse über die Person und eine solide Vertrauensbasis helfen hierbei. Menschen
versuchen die Beziehung zu anderen in einer für sie nützlichen Weise zu gestalten.
Beispielsweise zerlegen sie – bewusst oder unbewusst - die Ganzheit und erklären
Verhaltensabfolgen durch die Logik linearer Kausalketten. Sie wählen eine
bestimmte Interpunktion, also „Definition“ eines bestimmten Verhaltens als Ursache
für ihr eigenes Verhalten. Durch eine nützliche Interpunktion kann z.B. einer Person
eine „Sündenbockrolle“ zugewiesen werden oder – im Gegenteil – auch die
Integration unbekannten Wissens in ihr Interpretationsschema erreicht werden.
Durch Bestätigen, Verwerfen oder Entwerten der Aussagen des Anderen versuchen
Menschen, nicht nur inhaltlich Position zu beziehen, sondern definieren auch die
Beziehung in einer bestimmten, für sie vorteilhaften Weise. Es erleichtert die
Kommunikation und damit auch die Zusammenarbeit, wenn die beteiligten Personen
ähnliche Interpretationsschemen haben. Sie agieren „auf einer Wellenlänge“,
nehmen ähnliche Phänomene wahr und deuten sie ähnlich. Und weil Menschen
Bestätigungen suchen, umgeben sie sich gerne mit Personen, die ähnliche Kontexte
besitzen. Ist dies nicht der Fall, kann es zu Irritationen, Missverständnissen und im
Extremfall zur Unterstellung von Bösartigkeit oder Verrücktheit kommen („mad or
12 Wie es gelingen kann, sich in Kenntnis dieses Zusammenhangs ein hohes Mass an Handlungsfreiheit
zu erhalten, wird in Kapitel 7.2.2.3. näher ausgeführt (Stichwort: „robuste Spielzüge“)
54

ad?“ Simon, F.B., 1995, S. 139f.) 13 . Negative Interpretationen oder ein Hin und Her
unvereinbarer Auffassungen können die Stabilität von Beziehungen beeinträchtigen
und zu Krisen zwischen Personen, im Extremfall zum offenen Bruch führen.
Die Gefahr von Missverständnissen im Rahmen menschlicher Kommunikation ist
gross, weil die Verbindung zwischen einer Information, einem Interpretationsschema
bzw. Kontext und einer Handlung/Ereignis nicht deterministisch ist. Die Tatsache,
dass Informationen bewertet und nach subjektiver Wahrnehmung in einen Ursache-
Wirkung-Zusammenhang gestellt werden, führt dazu, dass Ereignisse mehrdeutig
sind. In geschlossenen Systemen ist der Endzustand durch seinen Anfangszustand
vollkommen determiniert. In offenen Systemen ist dies anders. Ergebnisse im Sinne
von Zustandsänderungen werden durch die Natur des Prozesses bestimmt und nicht
durch die Anfangszustände. Verschiedene Anfangszustände können zu gleichen
Endzuständen führen (Äquifinalität). Umgekehrt können auch verschiedene Ergebnisse
aus den gleichen Ausgangsbedingungen resultieren. Hierdurch könnte sich
schon ein erster Erklärungsansatz für die eingangs beschriebene, praktische Observation
ableiten lassen, warum die gleiche Präsentation an zwei verschiedenen Tagen
zu unterschiedlichen Ergebnissen führt. Erklärungsgrundlage ist also das System
bzw. genauer die Art und Weise, wie dieses organisiert ist.
13 Dieser Zusammenhang wird später bei der Bewertung der Vorteile von CVC durch viele
Entscheidungsträger im Grossunternehmen und als Basis für eine solide Verankerung (F2) noch
eine wichtige Rolle spielen
55

4.3. Das Verhalten von Menschen im System Unternehmen
Die allgemeinen systemtheoretischen Gedanken sowie die eben erläuterten Grundprinzipien
menschlichen Denkens, Handelns und Kommunizierens werden nun mit
einer Unternehmenssituation in Zusammenhang gebracht. Das System Unternehmen
bildet die zweite Analyseebene. Ziel ist es zu erkennen, was Menschen in ihrer
Funktion als Führungskräfte wahrnehmen, wie sie miteinander kommunizieren und
wie daraus bestimmte Verhaltensweisen eines Unternehmens in Entscheidungssituationen,
insbesondere in Bezug auf Innovationen, erklärt werden können.
Was Führungskräfte wahrnehmen, bestimmt sich nach dem oben in allgemeiner
Form beschriebenen ersten Selektierungs- und Filterprozess. In einem Unternehmenskontext
bedeutet dies, dass Führungskräfte die verschiedenen Quellen von
Informationen (etwa über Markt, Wettbewerb und die eigene Position) danach
durchleuchten, was ihnen wichtig und wahrnehmenswert erscheint. Im Laufe ihres
Berufslebens haben Führungskräfte einen stabilen und robusten Interpretationsrahmen
entwickelt, wie sie Informationen bewerten, Handlungsalternativen
abwägen und Entscheidungen treffen. Die „Linse der Erfahrung” diktiert, was
Manager wahrnehmen, was sie ignorieren, und wie sie ihre Wahrnehmungen
interpretieren (Starbuck/Hedberg, 1977, S. 250). Ähnlich Kiesler/Sproull (1982), die
zeigen, dass die Wahrnehmung eines Managers auf seinen historischen Erfahrungen
und nicht auf dem derzeitigen Wissen über die Umwelt basiert. Auf dieser
Grundlage entwickelte Ocasio die „attention-based view of the firm“ (Ocasio, 1997).
Hinsichtlich des anschliessenden Bewertungsprozesses soll an dieser Stelle eine
weitere Differenzierung vorgenommen werden, indem zwischen Fakten und Werten
unterschieden wird. Was eine Person sieht oder wahrnimmt, beinhaltet die Art und
Weise, wie ein Individuum Handlungen und Ergebnisse definiert. Was eine Person
mag, wie sie also ein Ereignis bewertet, beinhaltet ihre Empfindungen, ihre Werte
und ihren Geschmack. Wenn sowohl die Wahrnehmungen wie die Präferenzen offensichtlich
sind und es einen einfachen, gut definierten Prozess gibt, aus dem gut
abschätzbare, verlässliche Ergebnisse resultieren, dann „sieht bzw. mag sie, was gesehen
bzw. gemocht werden kann“ (March/Olsen 1975, S. 162f.). Diese (idealtypische)
Situation ist durch Eindeutigkeiten gekennzeichnet. Unter Berücksichtigung
der in der Realität vorhandenen intra-personellen Beschränkungen spielen Erwartun-
56

gen eine grosse Rolle bei der Wahrnehmung und Bewertung von Ereignissen. Erwartungen
(etwa auf Basis von Erfahrungen) helfen, das Realisierte zu kontrollieren.
Individuen bedienen sich bei der Bewertung von Entscheidungssituationen einem
Bündel vorherrschender und zumindest kurzfristig fixer Werte, Haltungen und
Meinungen. Unter Berücksichtigung der Einbettung von Entscheidungsträgern in ein
Unternehmen sowie das übergeordnete Umfeldsystem (Gesellschaft, Politik) spielen
auch Unternehmenskultur, soziale Normen, Ideologien, Religionen und Politik eine
wichtige Rolle bei der Wahrnehmung und Deutung von Ereignissen.
Was Führungskräfte in mehrdeutigen Situationen sehen und wie sie das Gesehene
bewerten, hängt auch massgeblich von der Beziehung zu anderen Personen in der
Organisation ab. Diese formulieren ihrerseits Erwartungen an andere Kollegen. Die
Beziehungen zwischen Führungskräften in einem Unternehmen können unterschieden
werden nach Häufigkeit und Dauer der Kontakte (abhängig von persönlichen
Präferenzen und Organisationsstruktur), Grad des Vertrauens zueinander (abhängig
vom Glauben an die Fähigkeiten, Stärke und die Motive des anderen sowie persönlicher
Affinitäten) und Grad der Integration in das Unternehmen (vgl. March/Olsen
1975, S. 164f.). Eine Person ist in dem Masse integriert, wie sich diese für das Unternehmen
verantwortlich fühlt und sich mit den Handlungen der Organisation und
seiner Personen identifiziert.
March/Olsen (1975, S. 163) haben einige interessante Erkenntnisse hinsichtlich der
Beziehung zwischen Wahrnehmung, Präferenzen, Erwartungen, teilweise in Abhängigkeit
vom Grad der Integration einer Person in ein Unternehmen, gezogen. Sie zeigen,
dass ein Entscheidungsträger „sieht, was von ihm erwartet wird zu sehen, und
dass er das mag, was von ihm erwartet wird zu mögen“. Wenn er in die Organisation
integriert ist, wird er das sehen, was er mag („wishful thinking“); und er wird
mögen, was er sieht. Hat er sich hingegen von ihr entfremdet, wird er das sehen, was
er nicht mag; und er wird nicht mögen, was er sieht. Andere Personen prägen sehr
stark seine eigene Wahrnehmung, indem er das sehen und mögen wird, was ein anderer
Kollege, zu dem er Vertrauen hat, sieht und mag. Im Misstrauensfall wird er
eben das nicht sehen und mögen, was die andere Person sieht bzw. mag. Umgekehrt
wird eine Person Vertrauen zu denjenigen aufbauen, die für ihn relevante Ereignisse
produzieren, die er mag. Sie wird versuchen, den Kontakt zu den Personen, den sie
57

vertraut, zu intensivieren und den Kontakt zu den Personen, denen sie nicht vertraut,
zu vermeiden.
March/Olsen zeigen also, dass Wahrnehmungen und Bewertungen erstens stark miteinander
vernetzt sind und dass diese zweitens in Unternehmen in hohem Masse
durch ein vorherrschendes Wertesystem (etwa Normen, Unternehmenskultur, Dogmen/Riten
und Routinen) sowie durch Personen bzw. Kollegen beeinflusst werden.
Führungskräfte versuchen andererseits, die eigene Organisation aktiv durch ihre eigenen
Erfahrungen und Interpretationsschemen zu prägen und diese in formalen
oder unausgesprochenen Routinen, Vorgehensweisen und Formaten zu kodieren
und zum Ausdruck bringen. Ihre hohe Stellung in der Unternehmenshierarchie
bestätigt Führungskräfte in der Richtigkeit ihres Glaubens. Ebenso tendieren Führungskräfte
oft dazu, sich gegenseitig in ihren Auffassungen zu verstärken. Wenn
erfahrene Manager lange Zeit zusammen arbeiten, dann entwickeln sie eine Reihe
von Glaubensgrundsätzen oder eine dominante Logik für das Unternehmen,
basierend auf ihrer Erfahrung in der Vergangenheit. (Prahalad/Bettis, 1986).
Mitarbeiter passen sich meist dem Interpretationsmuster ihrer Vorgesetzten an, entweder
aus Überzeugung, weil sie ihre Leistungen anerkennen und sie als Vorbild
sehen, oder aus taktischen Gründen. In diesem Fall identifiziert sich die Person nur
scheinbar mit dem Interpretationssystem des Vorgesetzten, um dieses später in
ihrem Sinn zu beeinflussen und eigene Ziele zu verwirklichen. Dies ist ein erstes
Beispiel für das im letzten Kapitel erwähnte „Issue Framing“.
4.3.1. Der Prozess der Entscheidungsfindung
In den vorangegangenen Kapiteln wurde vor allem auf den Wahrnehmungs- und
Kommunikationsprozess von Individuen eingegangen; zunächst allgemein, und zuletzt
eingebettet in einen Unternehmenskontext. In diesem Kapitel soll letzterer
Aspekt weiter vertieft werden, indem der Blick jetzt auf den Prozess der Entscheidungsfindung
in Unternehmen gelenkt wird. In einem Unternehmen wirken viele
Individuen mit unterschiedlichen Persönlichkeits- und Motivstrukturen sowie Rollen
und Funktionen zusammen. Diese sowie die durch Routinen und Verfahrensrichtlinien
dokumentierten Erwartungshaltungen sind wichtige unternehmensspezi-
58

fische Faktoren, die das Verhalten eines Entscheidungsträgers generell prägen.
Merkmale, aus denen bestimmte Verhaltensweisen und/oder Entscheidungen
speziell zu Veränderungen bzw. zur Adaption von Innovationen resultieren, werden
abschliessend noch eingehender untersucht.
Nach March/Olsen (1994) basiert organisatorische Intelligenz auf zwei
Grundprozessen:
1. Rationale Berechnung: Erwartungen über Auswirkungen in der Zukunft
bestimmen die Auswahl aus Alternativen. Der Prozess ist definiert durch Planung,
Analyse, Prognose, Entscheidungsfindung,
2. Lernen aus Erfahrung: Feedback aus vergangener Erfahrung wird genutzt,
um Alternativen abzuwägen. Hier kann der Prozess beschrieben werden
durch Experimentieren und Bewertung („Übung macht den Meister“).
Diese Grundprozesse werden nachfolgend vertieft. Für das Thema dieser Dissertation
sind in besonderem Masse jene Theorieansätze und Beiträge wertvoll, bei
denen die Autoren ihre Ideen nicht nur abstrakt erklärt, sondern in einen konkreten
Problemzusammenhang gestellt haben; idealerweise einen Kontext, der Ähnlichkeiten
mit dem hier untersuchten aufweist (wie z.B. March/Olsen, 1994; March, 1981).
4.3.2. Rationalität von Unternehmensentscheidungen
Es wurde bereits thematisiert, dass in den meisten klassischen Theorien vollständige
Information und rationales Handeln von Akteuren unterstellt wird. Leider zeigt die
Unternehmenspraxis, dass dies problematische Annahmen sind. Informationen
stehen nur in begrenztem Masse zur Verfügung (etwa aufgrund von Suchkosten,
zeitlichen Beschränkungen) und auch die Willigkeit und Fähigkeit zur Verarbeitung
von Informationen ist meist nur beschränkt vorhanden. Es scheint, als wenn nicht
nur rationale Überlegungen Entscheidungen in Unternehmen beeinflussen.
Man muss länger suchen, um Theorieansätze zu finden, die diese Umstände stärker
berücksichtigen. Simon (1955) war einer der ersten Forscher, der den Aspekt der
59

eschränkten Rationalität tiefer analysiert hat. Durch March, Cyert und andere Autoren
ist dieser Grundgedanke vertieft worden (March/Simon, 1958; Cyert/March, 1963;
Lindblom, 1965). Während sich Simon später stärker mit den Fragen der kognitiven
Rationalität und quantitativen Modellen bzw. Computersimulationen beschäftigte,
wird in den nachfolgenden Ausführungen vor allem auf die späteren, teilweise
zusammen mit Olsen entwickelten Ideen eingegangen (insb. March/Olsen, 1994).
Das übergreifende Thema der Arbeiten von Simon, March und Olsen ist die
Entwicklung eines Rahmens zur Modellierung und Erklärung des Verhaltens von
Führungskräften in Organisationen, die in ein komplexes Umfeld eingebettet sind,
und die nur begrenzte Fähigkeiten besitzen, zu verstehen, zu beschreiben, zu
analysieren, Konsequenzen abzuschätzen und zu handeln. Führungskräfte haben
teilweise diffuse Zielvorstellungen, besitzen jedoch die Fähigkeit zu lernen und ihr
Verhalten anzupassen (Ando, 1979, S. 83).
Simon (1955) ersetzt die in der klassischen Theorie übliche globale Rationalitätsannahme
durch die des rationalen Verhaltens eines economic man. Die Rationalität
seines Verhaltens wird in Abhängigkeit vom Zugang zu Informationen und der
Verarbeitungsfähigkeit und -geschwindigkeit dieser Informationen von menschlichen
Organismen gesehen. Da Menschen Beschränkungen haben, Informationen zu
verarbeiten und Voraussagen zu treffen, erfüllt das tatsächliche menschliche Verhalten
meist nicht die Anforderungen der „globalen bzw. objektiven Rationalität“.
Rational ist ein Verhalten, das hinsichtlich spezifizierter Ziele und im Kontext einer
gegebenen Situation angemessen ist (zur Definition verschiedener Rationalitäten s.
Simon, 1985, S. 294; March, 1978, S. 591). Im Fall von objektiver Rationalität werden
die Charakteristika eines Entscheidungsträgers ignoriert und nur Beschränkungen,
die aus dem externen Umfeld resultieren, berücksichtigt. Um objektive Rationalität
abzuleiten, müssen nur die Ziele und die objektiven Charakteristika der Situation
bekannt sein. Über die Person des Entscheidungsträgers müssen keine Kenntnisse
vorliegen. Dies ist der Ansatz, der in der Neoklassischen Ökonomie angewandt wird:
Jeder Akteur besitzt eine Nutzenfunktion, durch die sich alle verfügbare
Alternativen einordnen lassen. In einer Entscheidungssituation wählt der Akteur die
Alternative, die ihm den höchsten (erwarteten) Nutzen stiftet.
60

Bei der procedural oder bounded rationality werden biologische Beschränkungen eines
Menschen berücksichtigt, insbesondere die Tatsache, dass er Begrenzungen
hinsichtlich des Wissens und der Verarbeitungsfähigkeiten besitzt. Objektiv rationale
Entscheidungen sind daher nicht möglich. Wenn die Person jedoch Methoden zur
Auswahl anwendet, die so effektiv sind wie es seine Mittel zur Entscheidungsfindung
und Problemlösung erlauben, spricht man von bounded rationality. Um sie
abzuleiten, müssen die Ziele der Person bekannt sein; ebenso seine Informationen
und Wahrnehmung der Situation und seine Fähigkeiten, Rückschlüsse aus den
gewonnenen Informationen zu ziehen. Bounded Rationality bedeutet also nicht
Irrationalität. Personen haben gute Gründe, warum sie sich so entscheiden. Andere
mögen ein Verhalten als irrational bezeichnen, weil sie Ziele oder Erwartungen
haben, die von denen des Entscheidungsträgers abweichen, oder weil dieser andere
Informationen bzw. hieraus andere Schlussfolgerungen gezogen und/oder bestimmte
Alternativen nicht abgewogen hat.
Das Entscheidungsverhalten weicht also meistens vom Ideal ab (Moch/Pondy, 1977).
Aber diese Abweichung, resultierend aus den oben beschriebenen Unsicherheiten
und Intransparenzen ist nicht so unstrukturiert wie es erscheinen mag. In den
meisten modernen Theorien wird versucht, im Fall von Unsicherheiten Kontrolle
über die Quelle der Unsicherheit zu erreichen oder die Kernprozesse von den
unvorhersehbaren bzw. unkontrollierbaren Eventualitäten abzukoppeln. Wenn auf
diese Art (scheinbar) Stabilität und Sicherheit wiederhergestellt ist, kann das
Unternehmen wieder rationale Entscheidungen treffen. Die modellhafte
Abkoppelung von Unsicherheiten im unternehmerischen Entscheidungsprozess ist
allerdings für die tatsächliche Unternehmenspraxis oft wenig hilfreich.
March/Olsen (1976) verfolgen in ihrem grundlegenden Werk „Ambiguity and Choice
of Organisations“ einen anderen Ansatz. Sie zeigen, dass das, was man als chaotische
Entscheidungsfindung bezeichnen könnte, in Wirklichkeit geordnet und ziemlich
systematisch ist, wenn Unternehmen als „organisierte Anarchien“ betrachtet werden.
Individuen befinden sich hiernach in einer hochkomplexen und wenig stabilen
Umgebung. Die Wahlsituation einer Führungskraft wird durch einen Aufnahmebehälter
(garbage can) dargestellt, in dem die Teile eines Entscheidungsprozesses
voneinander losgelöst enthalten sind. “A choice situation is a meeting place for
issues and feelings looking for decisions in which they may be aired, solution looking
61

for issues to which they may be an answer, and participants looking for problems or
pleasure“(March/Olsen, 1994, S. 25). Diese unabhängigen und lose verbundenen
Komponenten sind also Probleme, Lösungen, Teilnehmer und Wahlmöglichkeiten.
Die verschiedenen Teilnehmer konstruieren anschliessend Verbindungen zwischen
diesen Elementen. Die vier Elemente werden miteinander kombiniert, um hieraus
bestimmte Ergebnisse besser abschätzen zu können.
Die Anzahl der Probleme sowie der Lösungs-/Wahlmöglichkeiten spielt eine
wichtige Rolle davor, wie die einzelnen Teilnehmer ihre Aufmerksamkeit verteilen
wie Probleme und Lösungen miteinander kombiniert werden. Wenn es zu viele
Probleme gibt, dann müssen die Teilnehmer entsprechend ihrer individuellen
Präferenzen Prioritäten setzen. Die Aufmerksamkeit wird auch durch die
Schwierigkeit, Lösungen für Probleme in einer gegebenen Wahlmöglichkeit zu
geben, bestimmt. Sehr wichtige Entscheidungen erzeugen Aufmerksamkeit bei sehr
vielen Teilnehmern. Eventuell existieren so viele Probleme und Lösungen, dass
Wahlmöglichkeiten unmöglich werden. Andererseits kann es zu keiner
Entscheidung kommen, wenn relativ unbedeutende Entscheidungen getroffen
werden sollen, da diese kaum Aufmerksamkeit erzeugen. Durch das Garbage can-
Modell können Voraussagen über den Ausgang eines Entscheidungsprozesses
gemacht werden, wenn Umweltinformationen und persönliche Ziele mehrdeutig
sind und die Zusammensetzung des Entscheidungsgremiums über die Zeit variiert.
Entscheidungen werden dann getroffen auf Basis des durch die Teilnehmer
wahrgenommenen Bedürfnisses nach kognitiver und affektiver Konsistenz. Durch
eine Trennung des Prozesses vom Ergebnis zeigen March/Olsen (1994, S. 59 ff.) einen
Weg auf, Muster in einem scheinbar ungeordneten Auswahlprozess zu erkennen.
March/Olsen ziehen aus der empirischen Anwendung des „Garbage Can Models“
und der damit verbundenen Separierung von Wahlmöglichkeiten, Problemen,
Lösungen und Teilnehmern einige für die Forschungsfrage interessante
Schlussfolgerungen:
62
1. Dem Entscheidungsprozess selbst ist eine Bedeutung zu entnehmen:
Entscheidungsfindung wird zu einem sozialen Ritual, das wenig oder gar
nichts mit dem (beabsichtigten) Ergebnis zu tun hat. Entscheidungsträger
beeinflussen sich gegenseitig, um soziale Beziehungen zu verändern oder zu

estätigen. Das Verhalten wird auch durch die Organisation selbst beeinflusst,
ihre Vertrauenswürdigkeit, Tugendhaftigkeit, durch den aktuellen Status
innerhalb der Organisation, durch den Wunsch zum Erhalt oder der
Veränderung von Freundschaften („sich gegenseitig einen Gefallen tun“),
durch Vertrauensboni, Loyalität und Legitimität und durch ein etwaiges
Gruppeninteresse. Kurzum: Der formale Entscheidungsprozess ist manchmal
direkt verbunden mit dem Erhalt oder der Veränderung des Unternehmens
als soziale Einheit und mit der Fähigkeit, Gruppenentscheidungen herbeizuführen.
Damit lösen sich March/Olsen von der üblichen Annahme, dass nur
die Ergebnisse dem Prozess eine Bedeutung verleihen. Das rationale Modell
kann umgedreht werden. Die Intention kommt dann vor dem Problem.
2. Unternehmen orientieren sich gern direkt an Lösungen. Wenn Unternehmen
Änderungen vornehmen, dann scheinen diese Veränderungen weniger durch
Probleme als durch Lösungen getrieben zu sein (Cyert / March, 1963): Für
dieses Phänomen werden in der Literatur drei Erklärungen angeführt:
Unternehmen haben eine Vielzahl von etwa gleichwichtigen
Problemen, aber nur wenige Lösungen. Die Chance eine Lösung für ein
bestimmtes Problem zu finden, ist relativ gering. Wenn man mit der
Lösung beginnt, besteht die Chance, damit gleich mehrere Probleme zu
lösen. Also sucht das Unternehmen gleich nach Lösungen,
die Verbindung zwischen individuellen Lösungen und individuellen
Problemen kann schwer eindeutig dargestellt werden. Fast jede Lösung
kann mit fast jedem Problem verbunden werden, wenn sie zur gleichen
Zeit auftauchen (Cohen/March/Olsen, 1972; March/Olssen, 1975). Wenn
die Kausalitäten mehrdeutig sind, dann ist die Motivation,
Anpassungen durch bestimmte Lösungen herbeizuführen, mindestens
so gross wie die Motivation, bestimmte Probleme zu lösen. Viele
Veränderungen können besser durch Lösungen vorausgesagt werden
als durch die Kenntnis von Problemen,
Veränderung wird durch Erfolg stimuliert, nicht durch Schaden oder
Elend; weniger durch das Bewusstsein von Problemen und mehr durch
das Bewusstsein von Kompetenz und den Glauben, dass Veränderung
63

64
möglich ist. (Daft/Becker, 1978). „Probleme sind da, um gelöst zu
werden“ 14 ,
3. (Organizational) Slack, von March/Olsen definiert als “difference between
existing resources and activated demands“ 15 (March/Olsen, 1994, S. 87) besitzt
eine grosse Bedeutung für den Entscheidungsprozess. Slack vergrössert die
Anzahl der Wahlmöglichkeiten, die an Teilnehmer verteilt werden können. Es
gibt dann für jedes Problem eine Lösung und genug Teilnehmer für Wahlsituationen.
Überschusskapazitäten sorgen dafür, dass immer genug Probleme
für alle möglichen Teilnehmer, Lösungsansätze und Wahlmöglichkeiten
bestehen. Fehlen sie, dann ändert sich die Entscheidungssituation. Es kommt
zu politischem Handeln und Taktieren. Dieses ersetzt rationale
Entscheidungsfindung, oder anders ausgedrückt: Macht ersetzt Kontext- und
Zufallsfaktoren in Wahlsituationen. Organizational Slack für die hier
vorliegende Forschungsfrage eine hohe Bedeutung,
4. potenzielle Teilnehmer an Entscheidungssituationen müssen ihre Aufmerksamkeit
selektiv einsetzen. Zeit und Energie sind knappe Ressourcen (Becker,
1965; Linder, 1970). Die Involvierung in Entscheidungssituationen ist nicht für
jedermann attraktiv. Sie wird von einer Abwägung von persönlichen Kosten
und Nutzen abhängig gemacht. Auch wenn Entscheidungssituationen als
relevant erachtet werden, hat möglicherweise das Individuum weder Zeit
noch Energie oder Lust, hier aktiv zu werden. Die Aufmerksamkeit hängt
nicht vom Inhalt einer einzigen Wahlsituation ab, sondern von den gesammelten
Wahlsituationen, die verfügbar sind. Es gibt also eine Hierarchie der
14 Andererseits versuchen Entscheidungsträger mit allen Mitteln negative Konsequenzen zu vermeiden.
Die eigene Erfahrung hat gezeigt, dass die gleiche Empfehlung mehr Aussicht auf Erfolg
(verstanden als positive Entscheidung) hat, wenn sie als Reaktion auf eine potenzielle
Bedrohungssituation begründet wird anstatt dadurch, neue Chancen nutzen zu wollen. Hiermit
korrespondieren auch die Erkenntnisse von Kahneman/Tversky (1979), die zeigen, dass Personen
risikoavers sind und ein Verlust schlimmer erachtet wird als ein gleich grosser Gewinn.
15 Es ist schwer, in der Literatur eine überzeugende Definition von Organizational Slack zu finden. Im
Zusammenhang mit der hier vorliegenden Forschungsfrage soll Organizational Slack definiert
werden als finanzielle und personelle Ressourcen, die ein Unternehmen über das gerade notwendige
Mass, um seine Produkte bzw. Dienstleistungen anbieten zu können, vorhält. Die tatsächlich
vorgehaltenen Ressourcen abzüglich der bei vollständiger (technischer) Effizienz notwendigen
Ressourcen ergeben also den Organizational Slack. Eine gute deutsche Übersetzung könnte der Begriff
der Überschusskapazität darstellen, der fortan synonym verwendet werden soll.

Attraktivität von Wahlsituationen. Es werden in Wahrnehmung von Eigeninteressen
Wahlsituationen mit der höchsten erwarteten Rendite präferiert. Die
Ableitung von gut definierten Präferenzfunktionen ist jedoch nicht möglich,
da Individuen eine Vielzahl von Präferenzen und Glaubensmustern haben.
Dies erzeugt Komplexität. Entscheidungssituationen haben bestimmte kurzfristige
und längerfristige Auswirkungen. Die Gewichtung dieser ist subjektiv
und zeitabhängig. Zu bestimmten Zeiten haben bestimmte Werte mehr Bedeutung
als andere. Bestimmte Themen erzeugen Aufmerksamkeit, unabhängig
von deren praktischem Nutzen (Cyert/March, 1963). Glauben und Präferenzen
sind gleichermassen Folge und Voraussetzungen des Verhaltens.
Motive und Intentionen werden im Nachhinein abgeleitet. In einem
Unternehmen sind die Freiheiten, Entscheidungssituationen nach
persönlichen Motiven auszuwählen, eingeschränkt. Es gibt Rollen, Pflichten
und Routinen, die ein bestimmtes Verhalten vorschreiben. Es werden Erwartungen
formuliert, dass Führungskräfte unabhängig von ihrer persönlichen
Präferenz bestimmte Entscheidungen treffen und wie sie diese treffen.
5. Entscheidungen sind zeitabhängig: Je länger z.B. eine Wahlsituation aktiv ist,
desto mehr Teilnehmer möchten auf die Entscheidungsfindung Einfluss nehmen.
Ergebnisse von Entscheidungen sind eine Funktion des Timings von
Wahlmöglichkeiten, Situationen, Problemen und der Verfügbarkeit von Teilnehmern.
Die Kontextbedingungen einer Entscheidung sind sehr dynamisch
aufgrund von umfangreichen Beziehungen zwischen den organisatorischen
Teilnehmern, ihren Problemen und Lösungen. Damit sind die Struktur des
internen Prozesses und die Ergebnisse in sehr hohem Masse zeitabhängig.
4.3.3. Lernprozesse in Unternehmen
Entscheidungsalternativen werden nicht nur durch eine mehr oder weniger rationale
Abwägung von Konsequenzen bewertet, sondern auch durch Verarbeitung vergangener
Erfahrungen. Auf letzteren Aspekt soll jetzt näher eingegangen werden. Ein
Unternehmen gewinnt zunehmend an Erfahrung, wie es mit der Umwelt und mit
internen Problemen umzugehen hat. Üblicherweise bewahren Unternehmen die
Früchte ihres Lernens durch Formalisierung (Starbuck, 1967, S. 480). Man glaubt,
65

dass die „Massenproduktion“ beginnen kann, wenn das Problem einmal gelöst ist
(Perrow, 1970, S. 68; Cyert/March 1963, S. 99). Systemtheoretisch kann dies wie folgt
modelliert werden (March/Olsen 1975, S. 15716 ):
66
- Es existiert eine Anzahl von Zuständen des Systems (Organisation). Zu jedem
Zeitpunkt präferiert das System bestimmte Zustände,
- es existiert eine externe Quelle von Störungen und Schocks für dieses
System. Diese Schocks können nicht kontrolliert werden,
- es existiert eine Anzahl von Entscheidungsvariablen innerhalb des Systems.
Diese Variablen werden durch bestimmte Entscheidungsregeln beeinflusst,
- jede Kombination von externen Schocks und Entscheidungsvariablen in
dem System verändert den Zustand des Systems. Wenn ein bestimmter
Zustand, ein bestimmter externer Schock und eine Entscheidung gegeben
sind, dann ist der nächste Zustand bestimmt,
- jene Entscheidungsregel, die zu einem präferierten Zustand gegenüber
einem bestimmten Punkt führt, wird mit höherer Wahrscheinlichkeit in der
Zukunft benutzt als dies in der Vergangenheit der Fall war.
Solange dieser Zyklus funktioniert, können in der Tat die Prinzipien der
Wiederholung und „Massenproduktion“ angewandt werden. Unternehmen passen
so ihr Verhalten mit zunehmender Erfahrung an und lernen ständig dazu. Allerdings
lernen Unternehmen nicht immer dazu bzw. scheitern daran, sich zu verbessern.
Dies wird üblicherweise durch organisatorischen Starrheiten, mangelnder
Motivation oder einem anderen „Fehler“ der Organisation begründet. All dies sorgt
dafür, dass Veränderungen verhindert werden, obwohl diese auf Basis der
Erfahrung eigentlich hätten akzeptiert werden müssen. Offenbar wird auch
hinsichtlich des Lernens der Anspruch der objektiven Rationalität erhoben.
Abweichungen zwischen dem Soll- und dem tatsächlichen Verhalten werden
üblicherweise als Starrheiten oder Friktionen im System negativ bewertet.
16 Hierauf basieren auch die weiteren Ausführungen dieses Kapitels.

March/Olsen (1975) gehen den Ursachen auf die Spur, warum Unternehmen aus
Erfahrung nicht immer lernen. Aufbauend auf dem bounded rationality Konzept
haben auch Führungskräfte nur beschränkte Möglichkeiten, bestimmte
Konsequenzen abzuschätzen und Ereignisse zu kontrollieren. Sie lernen in
mehrdeutigen Situationen. Das heisst, es bestehen zunächst einmal Unklarkeiten
hinsichtlich der Einordnung und Bewertung eines Ereignisses. Sie interpretieren das,
was passiert ist, und warum dies passiert ist auf Basis ihrer Erfahrung und bewerten
das Ereignis. Hieraus werden bestimmte Handlungen abgeleitet. Die Reaktionen
darauf werden als Erfolg und Misserfolg gedeutet.
Auf Basis des bereits vorgestellten allgemeinen Rückkopplungsmodells der
Systemtheorie, modellieren March/Olsen (1975) den Prozess der
Entscheidungsfindung (Abb. 4).
Abb. 4: Allgemeines Schema der Entscheidungsfindung
Abweichung
zwischen dem,
wie die Welt sein
sollte und wie
sie ist
Individueller Glaube
(pers.Wahrnehmung
und Präferenzen)
Reaktion
der Umwelt
Individuelles
Verhalten und
Handlung
Handlung und
Verhalten des
Unternehmens
Quelle: eigene Darstellung, basierend auf March/Olsen (1975)
67

Es wird zunächst eine Abweichung zwischen dem, wie die Welt sein sollte und wie
sie ist, festgestellt. Daraus resultiert ein individuelles Verhalten, je nach persönlicher
Wahrnehmung und Präferenzen. Aus einer Aggregation individuellen Verhaltens
resultiert ein Verhalten bzw. eine Handlung des Unternehmens. Hierauf wird eine
Reaktion der Umwelt wahrgenommen.
Die Detailzusammenhänge sind jedoch weitaus komplexer und weniger eindeutig
als man annehmen könnte. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten für „Brüche“ und
Mehrdeutigkeiten im System. Diese führen dann zu Schwierigkeiten beim Lernen
(March/Olsen, 1975):
68
Abweichungen zwischen individuellem Glauben und individueller
Handlung: Üblicherweise wird in der Organisationstheorie unterstellt,
dass Glauben und Verhaltensweisen über die Zeit stabil und so die
Handlungen eines Individuums gut prognostizierbar sind. Ähnlich stabil
sollte auch die Wahrnehmung über die Zeit sein. Es wurde allerdings
gezeigt, dass Personen permanent Auswahlprozessen hinsichtlich
Entscheidungssituationen ausgesetzt sind. Es gibt Unterschiede zwischen
Individuen und bei einem Individuum über die Zeit hinsichtlich, wie
Entscheidungssituationen wahrgenommen werden, wie relevant sie
erachtet werden und welche Beziehung zu Glaubens- und
Verhaltensmustern besteht. Es gibt z.B. Verhaltens- und Glaubensmuster
ohne verhaltensmässige Implikationen, etwa wenn Individuen nicht an
Entscheidungssituationen teilnehmen (wollen). Umgekehrt kann es zu
Verhaltensweisen kommen, die nicht aus individuellen Präferenzen
resultieren („jemandem einen Gefallen tun“). Möglicherweise definieren
Personen sogar das Eigeninteresse im Laufe der Zeit neu.
Abweichungen zwischen individueller Handlung und der des
Unternehmens: March/Olsen haben mit dem Garbage Can-Modell gezeigt,
dass die Verbindung zwischen individuellen Handlungen und denen des
Unternehmens oft lose ist. Ein Entscheidungsprozess kann Eigendynamik
besitzen und Ergebnisse produzieren, die am Ende nicht mehr viel mit der
eigentlichen Problemlösung zu tun haben. Ausserdem sind das Timing
verschiedener individueller Handlungen und der sich verändernde

Kontext jeder Handlung von entscheidender Bedeutung für die Erklärung
von Handlungen. Sich veränderte Kontexte individueller Handlungen
können unerwartete Handlungen auslösen.
Abweichung zwischen organisatorischer Handlung und Reaktion der
Umwelt: Handlungen können nur erklärt werden, wenn auch die
Umfeldreaktionen berücksichtigt werden. Manchmal hat das, was im
Umfeld passiert, wenig mit der Handlung des Unternehmens tun. Es ist
das Ergebnis umfangreicher Beziehungen zwischen Ereignissen, anderen
externen Akteuren und Strukturen im Umfeld. Im Ergebnis können die
gleichen Handlungen des Unternehmens unterschiedliche Reaktionen zu
verschiedenen Zeiten auslösen. Unterschiedliche Unternehmenshandlungen
können zur gleichen Reaktion der Umwelt führen (vgl. „Äquifinalität,
4.2.2.). Manchmal können Phänomene besser durch die Welt des
Absurden erklärt werden als durch eine enge Verbindung zwischen
Handlung des Unternehmens und Reaktion der Umwelt. Wenn
Mitarbeiter dennoch diese Kausalität herstellen, kommt es zu
abergläubischem („superstitutious“) Lernen. „Many of man`s beliefs, not
only in charms and magic, but also in medicine, mechanical skills, and
administrative techniques probably depend on such superstitious
learning“ (Hill 1971, S. 75; ähnlich Cohen/March, 1974; Lave/ March, 1975).
Unzweideutige Antworten aus dem Umfeld wird es nur geben, wenn ein
Unternehmen bestimmte, durch die Umwelt definierte Grenzen
überschreitet (z.B. erhöht ein EVU die Strompreise drastisch). Im
Normalfall gibt es eine Bandbreite möglicher Verhaltensweisen der
Umwelt; und diese sind nur sehr begrenzt durch das Verhalten des
Unternehmens beeinflussbar.
Abweichungen zwischen Umweltreaktion und individuellem Glauben:
Aus dem eben Gesagten folgt, dass Umweltreaktionen meist mehrdeutig
sind. Die Komplexität der Umwelt und deren Veränderung übersteigt die
menschliche Denkfähigkeit. Dazu kommt noch ein anderer Aspekt: Gerade
Führungskräfte basieren ihre Interpretationen nur selten auf ihren eigenen
Wahrnehmungen. Sie werden stark durch die Interpretation anderer
Personen geprägt. Ihr Vertrauen in die Interpretation hängt damit oft ab
69

70
von dem Vertrauen in die Person, die dieses Ereignis interpretiert hat. Der
Grad der Mehrdeutigkeit hängt stark von der Effizienz der Kanäle ab,
durch die die Interpretationen übermittelt werden.
Jede der Beziehungen in dem allgemeinen Schema der Entscheidungsfindung kann
unterbrochen oder verändert werden; immer mit höchst unterschiedlichen
Auswirkungen auf das System Unternehmen: Die individuelle Intention kontrolliert
nicht komplett das Verhalten der Organisation. Ergebnisse sind nicht das reine
Ergebnis eines Problemlösungsprozesses. Die Umweltreaktion ist nicht in allen
Fällen nur abhängig von der organisatorischen Handlung. Glauben ist nicht immer
Ergebnis von Erfahrung. Ausserdem ist der Zyklus oft beeinflusst durch exogene
Faktoren, die ausserhalb der Kontrolle des internen Prozesses stehen („Die Welt des
Absurden“).
Entscheidungsträger in Unternehmen befinden sich also in weitaus komplexeren,
wenig stabileren und schwerer verstehbaren Situationen als dies die Standardtheorien
von Organizational Choice unterstellen. Sie besitzen nur begrenzte Kontrolle.
Nichtsdestotrotz werden Entscheidungsträger versuchen, die Zusammenhänge zu
verstehen und alles daran setzen, um die Probleme zu lösen und das Unternehmen
in die gewünschte Richtung zu bewegen. Sie beeinflussen die Handlung des
Unternehmens und diese löst eine Reaktion der Umwelt aus. Wenn aber die weiteren
Ereignisse nur schemenhaft wahrgenommen und bestimmte Kausalzusammenhänge
zwischen den Ereignissen mühsam entwickelt werden können, stellt sich die Frage,
wie Lernen in einer solchen Situation möglich ist.
Unter unsicheren, mehrdeutigen Bedingungen ist nach March/Olsen (1975) der
Lernprozess dadurch geprägt, dass oft Erinnerungen aus dem organisatorischen Gedächtnis
abgerufen werden. Unternehmen haben Kommunikationsstrukturen, durch
die Individuen und Teile der Organisation unterschiedliche Welten sehen. Die Gelegenheiten,
wann nach Informationen gesucht wird und wofür, ergeben sich nicht
zufällig, sondern hängen von Unternehmens- und Umweltfaktoren ab. Unternehmen
besitzen eine Akte bzw. eine Vergangenheit. Man erinnert sich in einer bestimmten
Situation an vergangene Erfahrungen. Wenn ein Unternehmen aus einer früheren
Entscheidung negative Konsequenzen ziehen musste und jetzt eine neue Entscheidung
in einem als ähnlich empfundenen Kontext treffen muss, fällt es schwer, ein

positives Votum in der neuen Sache zu erreichen. Die Inhalte des Gedächtnisses, also
die gespeicherten Informationen, sowie die Art und Weise, wie das Gedächtnis des
Unternehmens allgemein, über die Zeit und bei bestimmten Untereinheiten (Abteilungen,
Bereichen) funktioniert, prägen das Glaubensmuster von Unternehmen und
damit stark das Verhalten von Führungskräften. Mehrdeutige Entscheidungssituationen
betonen die Wichtigkeit von vorherrschenden Werten und Erkenntnissen. Ereignisse
werden mit früheren Ereignissen und dem Verständnis anderer Personen
verbunden und auf Basis von Vertrauen zu anderen interpretiert. Dies dient als
Richtschnur für die Ableitung des optimalen Verhaltens. Die Orientierung an vorherrschenden
Glaubensstrukturen erzeugt Sicherheit bei Entscheidungen.
Organisatorische Akteure versuchen genauso wie jedes Individuum, Ereignissen
unter Berücksichtigung dieser Faktoren Sinn zu verleihen. Sie reagieren bzw. handeln
oft routinemässig. Bestimmte Konventionen, Routinen und Handlungsmuster
können als Hypothese über einen bestimmten Zusammenhang verstanden werden.
Menschen verlassen sich - trotz aller Gefahr der Fehlinterpretation - im täglichen
Leben ständig auf solche Hypothesen und das Wiedererkennen bestimmter Muster.
So versuchen sie z.B., durch das Feststellen einer bestimmten Mimik einer Person ein
zusammenfassendes Bild über den Gemütszustand einer Person abzuleiten. Es wäre
zu komplex und zeitaufwändig und würde auch an intra-personellen Beschränkungen
scheitern, jeden Einzelfall in aller Tiefe zu analysieren, um bestimmte Erkenntnisse
zu gewinnen. Solange eine hinreichend hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass
durch die routinemässige Reaktion eine richtige Handlung vorgenommen wird,
sollte es ausreichend sein, nach geübter Praxis zu handeln. Dieses Schema findet
auch im System Unternehmen Anwendung.
Mangelnde Klarheit der Situation oder des Feedbacks ermöglichen unterschiedliche
Interpretationsmöglichkeiten. Es hängt auch von der Motivation eines Individuums
ab, welche Interpretation einer anderen vorgezogen wird. Eine in „alten“, traditionellen
Märkten erfolgreiche Führungskraft könnte wenig motiviert sein, Innovationen
zu unterstützen. Sie könnte fürchten, dass die eigene (Macht-) Position durch die
damit einhergehenden Veränderungen gefährdet sein könnte.
Menschen mögen – wie vorhin gezeigt wurde - Sicherheit und Berechenbarkeit und
scheuen sich vor komplexen, mehrdeutigen und schwer verstehbaren Situationen.
71

Sie haben eine Vorliebe für einfache, erprobte Lösungen. Bestimmte Routinen und
Glaubensstrukturen haben deshalb eine so grosse Bedeutung, weil sich damit
Komplexität erheblich reduzieren lässt. In der Summe führen die eben dargestellten
Verhaltensmuster dazu, dass in starkem Masse Fähigkeiten, Abläufe und Entscheidungsregeln
auf Basis vergangener Erfahrungen entwickelt und von anderen
Mitarbeitern, sofern sie sich in das Unternehmen integriert fühlen, adaptiert werden.
Je mehr Bestätigung und Bestärkung diese Werte erfahren, desto mehr beeinflussen
sie die Art und Weise, wie Mitarbeiter in Unternehmen in einer bestimmten
Umweltsituation reagieren. Mögliche Änderungen im eigenen Handeln werden im
Kontext altbekannter Muster gefunden, überlegt und bewertet. Es kommt zu ständig
sich verstärkenden Schleifen und Rückkopplungsprozessen im Unternehmen, die
den Wert von erfahrungsbasiertem Wissen sehr stark betonen.
Hierdurch lässt sich auch erklären, dass der potenzielle Entwicklungspfad von
unternehmerischem Wissen und Fähigkeiten eine Funktion von bisherigem Wissen
und Fähigkeiten ist. Die Suche wird oft als „lokal“, also nahe an existierendem
Wissen und Fähigkeiten, bezeichnet. Bestehende Fähigkeiten werden graduell
angepasst (Keil, 2004). Nach Gavetti und Levinthal (2000) ist es sogar für den erfolgreichen
Aufbau von Kompetenzen notwendig, dass Unternehmen dem lokalen
Suchpfad folgen. Ein Nachteil der lokalen Suche ist die Gefahr, dass Unternehmen in
Kompetenzfallen gefangen sind, wenn aufgrund geänderter Umfeldbedingungen
Fähigkeiten benötigt werden, die erheblich von den bisherigen abweichen und die
auch keinen Bezug zu ihnen aufweisen (Leonard-Barton, 1992). Die Historie des
Unternehmens beschränkt sein Verhalten in der Zukunft (March/Simon, 1958;
Levitt/March, 1988; Teece, 1988). In sich schnell verändernden Umwelten haben
Führungskräfte oft Probleme, ihr mentales Modell anzupassen. Dies führt zu einer
nachlassenden Leistung des Unternehmens (Barr/Stimpert/Huff, 1992; Brown/
Eisenhardt, 1998). Wenn zudem eine neue Technologie am Markt
„kompentenzzerstörend“ ist, dann tendieren etablierte Unternehmen (an den sich
daraus ergebenden Herausforderungen, Anm. des Autors) zu scheitern (Tushman/
Anderson, 1986; Henderson/Clark, 1990). Ähnlich Mitchell (1989) und Tripsas (1997),
die zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns für ein Unternehmen grösser
ist, wenn eine neue Technologie den Wert der bestehenden Assets zerstört.
72

Es existiert eine umfangreiche Forschung – insbesondere Fähigkeiten basierte Ansätze,
„capability based view of the company - dazu, wie bestehende (technologische)
Fähigkeiten, codiert in Routinen und Prozessen die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen
auf Umweltveränderungen limitieren (Arrow, 1974; Nelson/Winter 1982;
Teece/Pisano/Shuen, 1997). Tiefer eingegangen werden soll nur auf die Auswirkungen
auf die Ressourcenallokation von grossen Unternehmen, da diese für die weitere
Arbeit sehr wertvoll sind. Immer wieder wird im Laufe der Arbeit auf den klassischen
Ressourcenallokationsprozess Bezug genommen; allerdings mit veränderten
Blickwinkeln und/oder Detaillierungsebenen. Zunächst sollen verstärkt Aspekte der
Wahrnehmung analysiert werden, um zu erklären, warum Unternehmen dazu neigen,
Technologien zu entwickeln, die die bestehenden Ressourcen komplementieren
(Teece, 1986; Helfat, 1997) und verstärkt in ihre angestammten Märkte und Technologien
investieren und nicht in Innovationen.
Beispiel: Ressourcen-Allokationsmechanismus (nach Bower/Burgelman)
Teil I: Wahrnehmung von Innovationen
Der Ressourcen-Allokationsmechanismus funktioniert nach einem meist schon viele Jahre
bewährten Ritual, das in vielen Unternehmen ähnlich abläuft und als institutionalisiert zu bezeichnen
ist 1 . Unternehmen verteilen die Ressourcen entsprechend einem bestimmten Vorschlag.
Der entsprechende Ressourcen-Allokationsprozess ist durch Bower/Burgelman anschaulich
modelliert worden (Bower, 1970; Burgelman, 1983a; Burgelman, 1983b;
Noda/Bower, 1996). Ein wesentliches Element dieses Modells ist die Beschreibung des
Prozesses, wie ein impetus aufgebaut wird, also jene „Kraft, die das Projekt nach vorne
treibt“ (Bower, 1970, S. 70).
Christensen and Bower zeigen, dass der impetus, Ressourcen freizugeben, stark durch die
Kunden in den bestehenden Märkten bestimmt wird.
Neue Technologien
verfügen zumindest anfangs oft über eine niedrigere Performance im klassischen Sinne,
haben aber das Potenzial, neue Bedarfe zu wecken und neue Anwendungen zu finden,
sind in der Lage, neue Kundengruppen zu adressieren, die die neuen Eigenschaften
schätzen,
erzeugen eine signifikante Veränderung des zu Grunde liegenden Geschäftsmodells
(Christensen/Bower, 1996; Christensen, 1997)
Wenn – was oftmals der Fall ist - die Vorzüge einer neuen Technologie anfangs nur in neuen
Marktsegmenten sichtbar sind und nicht in bestehenden Märkten, dann wird über den
üblichen Ressourcenallokationsmechanismus dieser keine Ressourcen zugeteilt
(Christensen/Bower, 1996, S. 198). Investmentopportunitäten in Innovationen werden durch
die Brille des traditionellen Geschäftes bewertet. Bower unterstreicht, dass in guten
Unternehmen der Ressourcen-Allokationsmechanismus so konzipiert worden ist, dass
Projekte, die eine bessere Produktperformance liefern, bestehende (Gross-) Kunden besser
bedienen und das existierende Geschäftsmodell fördern, priorisiert werden (Bower, 1970).
Dieser benachteiligt Investitionen von Ressourcen in neue Technologien.
1) siehe auch Gilbert (o.J., (2), S. 11)
73

Burgelman (2003) bezeichnet es als „Disruptive Technology Dilemma“, wenn der traditionelle
Resourcen-Allokationsprozess in etablierten Unternehmen durch anhaltenden
Erfolg aus dem externen Umfeld bestärkt wird, auch wenn sich die Führungskräfte
über die Gefahren und Schwächen einer solchen Strategie im Klaren sind. Er
sieht das Problem darin, dass das Top-Management innerhalb eines strategischen
Kontextes agiert. Ebenso findet der Ressourcen-Allokationsprozess innerhalb eines
definierten strategischen Rahmens statt. Notwendig wäre jedoch auch eine Kompetenz,
über den strategischen Kontext selbst nachzudenken; etwa über potenzielle
Substitute, resultierend aus disruptiven Technologien. Eigentlich müsste ein Prozess
zur Bestimmung eines neuen Kontextes gestartet werden. Da diese Initiativen
naturgemäss höhere Unsicherheiten und Risiken bergen (für das Unternehmen wie
auch für die Führungskräfte persönlich), werden sie entweder aus der
Wahrnehmung ausblendet oder verworfen17 .
4.3.4. Veränderungsprozesse und Friktionen
Veränderungen von Unternehmen können als Ergebnis eines Lernprozesses verstanden
werden. In der Literatur werden üblicherweise zwei Formen des Lernens unterschieden:
Als kontinuierliches Lernen werden jene Lernprozesse verstanden, die innerhalb
eines bestehenden Bezugsrahmens stattfinden. Diskontinuierliches Lernen ist
dadurch geprägt, dass das Unternehmen lernt, wann es Zeit ist, den Wert des auf Erfahrung
basierten Wissens zu relativieren und den Bezugsrahmen selbst zu ändern.
Kontinuierliches Lernen
Soziale Systeme sind dadurch gekennzeichnet, dass bestimmte Regeln (Gesetze,
Normen, ethische Grundlagen) existieren, auf Basis derer Individuen interagieren
bzw. zusammenarbeiten. In Unternehmen erweitern die beschriebenen Routinen,
17 Aber selbst wenn die Bedrohung rechtzeitig erkannt wird und hohe Investitionen in neue
Technologien erfolgen, bedeutet dies nicht, dass diese Mittel auch eine effektive Reaktion auf die
neuen Herausforderungen darstellen. Kodak z.B. hat tatsächlich hohe Investitionen in digitale
Technologie vorgenommen. Aber anstatt neue Märkte zu finden, die sich für den Einsatz der neuen
Technologie besonders gut eignen (etwa private Heimanwendungen), machte Kodak den Fehler, die
neue Technologie in Form von digitalen Kiosken in ihre traditionellen Vertriebsorganisation, also in
bestehende Märkten, zu platzieren (Gilbert, 2002, S. 4f.)
74

Glaubensgrundsätze, Anreizsysteme bzw. das organisatorische Gedächtnis diesen
Rahmen. All dies definiert die Grenzen der Freiheit des eigenen Denken und Handelns
sowie die Lernmotivation. Da dieser Rahmen allgemein akzeptiert ist, halten
sich die meisten Personen an diese Regeln. Die Mitglieder eines Systems bewegen
sich innerhalb dieses Handlungsrahmens. So wird weitgehende Stabilität erreicht.
Verhalten, das diese Grenzen verletzt, wird korrigiert. Es kommt – in der Sprache der
Systemtheorie - zu negativen Rückkopplungen, die stabilisierende Wirkung haben.
Üblicherweise bieten diese Grenzen dem Individuum genügend Spielraum für die
optimale Bewältigung der ihm zugewiesenen Aufgabe im Unternehmen. Sie sind
eher Schutz und kein Hindernis (ähnlich Watzlawick/ Beavin/Jackson, 2003, S. 136).
Wie eben gezeigt wurde, geben insbesondere Routinen und Glaubensgrundsätze
Führungskräften eine Hilfestellung, in mehrdeutigen Situationen und bei schwer interpretierbaren
Signalen aus dem Umfeld gute Entscheidungen zu treffen. Gespeist
durch positive Erfahrungen in der Vergangenheit werden Verhaltensweisen vorgeschlagen,
die eine höhere Wahrscheinlichkeit beinhalten, dass die so abgeleitete Reaktion
angemessen und richtig ist.
March (1981) führt aus, dass Unternehmen sich permanent und routinemässig aufgrund
ständiger Rückkoppelungsprozesse verändern. Er sieht die meisten Veränderungen
in Organisationen weder aus aussergewöhnlichen organisatorischen Prozessen
oder Kräften oder ungewöhnlichen, genialen Einfällen resultieren, sondern aus
wenigen, relativ stabilen Routineprozessen, durch die das Unternehmen mit ihrem
Umfeld verbunden wird. Veränderungen finden statt, weil die Mitarbeiter die meiste
Zeit über das tun, was sie tun sollen (March, 1981). Sie sind aufmerksam bezüglich
dessen, was in der Umwelt und in Bezug auf ihren Aufgabenbereich geschieht. Was
allgemein als Organizational Change bezeichnet wird, ist die Ökologie, gleichzeitig
Antworten in verschiedenen Teilen der Organisation auf verschiedene, miteinander
vernetzte Teile des Umfeldes zu finden (March, 1981, S. 564). Falls sich das Umfeld
schnell verändert, werden sich auch die Antworten stabiler Organisationen zunehmend
verändern. Die so stattfindenden Mikroveränderungen können jedoch nicht
beliebig kontrolliert werden. Unternehmen tun selten das, was sie eigentlich tun
sollten (March, 1981). In einem mehrdeutigen Umfeld können solche Veränderungen
manchmal zu schwer prognostizierbaren Ergebnissen führen. In der Organisationsforschung
werden viele Versuche beschrieben, Veränderungen gezielt herbeizuführen.
Die meisten waren nicht erfolgreich, weil sich die Organisation weigerte,
75

estimmte Veränderungen anzunehmen (March, 1981). Berichte über gescheiterte
Implementierungen offenbaren jedoch, dass die Unternehmen keineswegs starr oder
unflexibel sind, sondern dass sie extrem einfallsreich sind (Pressman/Wildavsky,
1973; Bardach, 1977). Unternehmen verändern sich, aber sie verändern sich nicht so
wie von einzelnen Gruppen erwartet (Attewell/Gerstein, 1979). Diese Diskrepanz mit
ihren eigenen Erwartungen bewerten diese negativ, indem sie Unternehmen
Starrheit unterstellen. Andererseits sollte Flexibilität auch nicht mit org. Effektivität
verwechselt werden (eine tiefergehende Diskussion hierüber erfolgt in Kapitel 7.2.1.).
Diskontinuierliches Lernen
Wenn sich das Umfeld durch anbahnende Innovationen oder auch hinsichtlich des
regulatorischen Umfeldes verändert, können „Leitplanken“ und Hilfsmittel in Form
von gewohnten Routinen, Glaubensgrundsätzen ihre Entscheidungen optimierende
Bedeutung verlieren.
Manchmal müssen auch die Rahmenbedingungen für Verhaltensanpassungen angepasst
werden und Kalibrierungen des Systems erfolgen, wenn gewöhnliche, erlernte
Verhaltensweisen immer mehr zu unerwarteten, unangepassten Ergebnissen führen.
Oft allerdings werden die eigentlich notwendigen Anpassungen nicht vorgenommen.
Es kommt zu Friktionen, wenn sich die Umwelt schnell verändert relativ
zu dem Anpassungsprozess in einem Unternehmen. Unternehmen halten länger als
sinnvoll an alten Glaubensstrukturen fest und wenden Entscheidungsregeln an, die
den veränderten Umweltbedingungen nicht mehr angemessen sind. Diese
Fehlentwicklung wird begünstigt durch mehrere Faktoren:
Erstens besteht eine allgemeine Neigung von Unternehmen darin, vorhandene
bzw. bewiesene Kompetenz zu multiplizieren (March, 1981). Unternehmen haben
Prozeduren, um potenziell relevante Personen (mit unterschiedlichem Status, Wissen
und Interessen) in den Entscheidungsprozess einzubinden. Individuen, die vermehrt
in Entscheidungssituationen involviert sind, werden zunehmend kompetenter als
andere und beeinflussen eine Entscheidung damit mehr. In Kürze kann sich so die de
facto Zusammensetzung einer Entscheidungsgruppe stark verändern (Weiner, 1976).
Unternehmen lernen aus Erfahrung und wiederholen Aktionen, die erfolgreich
waren. Sie gewinnen im Ergebnis mehr Erfahrung in Gebieten, auf denen sie
76

erfolgreich waren, verglichen mit den Gebieten, auf denen sie wenig erfolgreich
waren. Damit werden sie in erfolgreichen Gebieten immer erfolgreicher, aber in
schwachen Kompetenzfeldern immer hilfloser. Dies führt dann zu einer falschen
Spezialisierung, wenn sich die Umwelt stark verändert.
Zweitens betreiben Unternehmen oft Satisfizierung anstatt Optimierung.
(March/Simon 1958; Cyert/March 1963, March, 1981). Unternehmen befolgen – wenn
sie hocherfolgreich sind - Entscheidungsregeln, jegliche Risiken (inklusive derer
neuer Verhaltensweisen) zu vermeiden, wenn die besten Alternativen über den
Zielwerten liegen. Sie maximieren die Wahrscheinlichkeit, ihre Ziele zu erreichen
und nicht die Profitabilität zu optimieren. In schlechten Zeiten hingegen werden solche
Unternehmen zunehmend riskantere Strategien verfolgen, wenn die besten Alternativen
immer noch unter dem eigenen Ziel liegen. (Tversky/Kahneman, 1974).
Damit erhöhen sie ihre Chancen zu überleben und reduzieren aber ihre eigene Lebenserwartung.
Wahlmöglichkeiten, einen fallenden Trend umzukehren, maximieren
nicht notwendigerweise den Erwartungswert. Im Ergebnis beschleunigen die
Unternehmen, die im Nachhinein nicht überlebt haben, damit den Prozess des
Scheiterns (Hermann, 1963; Mayhew, 1979).
Drittens werden Veränderungen selbst dann nicht vorgenommen, wenn sie eigentlich
als notwendig erachtet werden, weil die Anreizsysteme vieler Unternehmen oft
ein bestimmtes Handeln fördern, das im Konflikt zur (langfristigen) Gesamtperformance
stehen kann (March, 1981). Gerade wenn – wie in vielen grossen Unternehmen
der Fall – Mitarbeiter schnell in neue Positionen wechseln, werden allzu oft die
Auswirkungen des Handelns auf die langfristige Leistungsfähigkeit des Unternehmens
ausser Acht gelassen. Die Akteure richten ihr Handeln an anderen, kurzfristigeren
Zielen aus und versuchen, die bestehenden Anreiz- und Entlohnungssysteme
geschickt im eigenen Interesse (Einkommensmaximierung, Status) zu nutzen.
Tversky/Kahneman (1974) weisen empirisch nach, dass entgegen der vorherrschenden
Unternehmenspraxis das Prinzip der Belohnung bei guter Leistung nicht funktioniert,
wohl aber das Prinzip der Bestrafung bei Schlechtleistung. Sie beobachteten,
dass Piloten, die für schlechte Landungen zuvor bestraft wurden, anschliessend die
besseren Landungen machten als solche, die vorher für gute Landungen belohnt
wurden. (Zum Glück fand die Untersuchung in einem Flugsimulator statt).
77

All dies führt dazu, dass notwendige Veränderungen unterbleiben oder länger hinausgeschoben
werden. Irgendwann werden jedoch die Diskrepanzen zwischen den
aus der Anwendung traditioneller Entscheidungsregeln abgeleiteten Handlungen
und der faktischen Reaktion der Umwelt bzw. umgekehrt aus dem erwartetem Verhalten
der Umwelt und faktischem Verhalten des Unternehmens zu gross. Dies führt
zu Ratlosigkeit und Krisen. Eine Neukalibrierung, also ein Sprung zu einer neuen
Verhaltensform, wird sinnvoll oder unvermeidlich. Mit zunehmendem gesellschaftlichem
Konsens hinsichtlich der Erwünschtheit von sauberer, auf alternativen Quellen
basierender Energieerzeugung und dem Markterfolg einiger Unternehmen in
diesem Bereich macht es für ein etabliertes EVU keinen Sinn mehr, weiter Abwehrhaltungen
zu zeigen. Die Reaktion auf Basis traditioneller Glaubensgrundsätze wäre
kontraproduktiv und nicht mehr empfehlenswert. Wenn das Kartellamt die Langfristigkeit
von Lieferverträgen zwischen EVU und Stadtwerken scharf moniert, wäre
es unklug, an diesen weiter festzuhalten. In einer solchen Situation ist ein stabiler
Zustand des Systems durch starre Anwendung alter Entscheidungsregeln nicht mehr
zu erreichen. Systemtheoretisch wird eine Stufenfunktion ausgelöst, die die Stabilität
des Systems wieder herstellen soll. Beispiele für Stufenfunktionen in anderen
Systemen stellen Veränderungen der Temperaturvorwahl des Thermostates oder
Gangwechsel beim Auto dar. Anpassungsvorgänge an geänderte Umweltbedingungen
werden dadurch beschleunigt. In der Unternehmenspraxis bedeutet dies, dass
ein bisheriger Verhaltensgrundsatz entfällt oder grundlegend modifiziert wird.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor von Unternehmen(sführern) besteht darin, (frühzeitig)
zu erkennen, ob die Rahmenbedingungen einer bestimmten Situation für eine Stufenfunktion
bzw. die Neukalibrierung des Systems sprechen oder ob es sich lediglich
um kurzzeitige Übertreibungsreaktionen handelt. Ein Beispiel für eine solche Übertreibung
war die allgemein zugemessene Bedeutung der Themen Internet und
Entrepreneurship im Jahr 1999. Hier wäre eine fundamental veränderte Unternehmensausrichtung
in Anpassung an die veränderten Umfeldbedingungen nicht empfehlenswert
gewesen. Vor vorschnellem Handeln warnen auch Tripsas/Gavetti
(2000): Nicht immer müssen radikale technologische Diskontinuitäten entsprechend
radikale Änderungen bei den Unternehmensstrukturen auslösen. Manchmal würde
ein schneller Wechsel auf ein anderes Interpretationsschema für das Unternehmen
schädlich sein, da strategische Neuorientierungen Geld kosten und das Sterblichkeitsrisiko
erhöhen (Tushman/Romanelli, 1985; Amburgey/Kelly/Barnett, 1993;
78

Sastry, 1997). Flexibilität kann auch kontraproduktiv sein. Ähnlich Gavetti/Levinthal
(2000), die feststellen, dass Veränderungen bei den fundamentalen strategischen
Glaubensmustern kurzfristig einen negativen Effekt auf die organisatorischen Praktiken
und Routinen haben. Wenn also eine Umweltveränderung noch nicht alle strategischen
Grundannahmen obsolet macht, dann könnte der Netto-Effekt einer starken
Anpassung der Basisannahmen für das Unternehmen negativ sein. Auf die Bestimmung
des „optimalen“ Grads an Veränderungen wird nachfolgend noch vertieft
einzugehen sein (7.2.1.7.).
Wie können die Hindernisse des Lernens beseitigt werden?
Es gibt zahlreiche Ansätze, wie Veränderungen von Unternehmen schneller und besser
vorgenommen werden können. Viele Forschungsansätze beschäftigen sich mit
dem Lernprozess selbst und suchen nach Wegen, diesen besser und schneller zu
machen (siehe auch Eisenhardt/Martin, 2000). Zander/Kogut (1995) sowie Argote
(1999) zeigten, dass der Lernprozess verbessert wird, wenn das Wissen mit anderen
Mitarbeitern gut und schnell geteilt werden kann. Je einfacher, kodifizierbarer und
lehrbarer Wissen ist, umso leichter ist es, das neue Wissen bei vielen Empfängern mit
ihrem bisherigen Wissen zu integrieren. Andere Autoren betonen den Aspekt des
Learning by doing: Praktische und wiederholte Anwendung (Argote, 1999;
Zollo/Singh, 1998), frühe Markteinführung, Pilotprojekte und Feldtests begünstigen
den Lernprozess; ebenso die Nähe zu „early adaptors“ („observational Learning“,
vgl. Miner/Raghavan, 1999; Baum/Ingram 1998) 18 . Das bessere Verständnis von
Kausalzusammenhängen senkt Berührungsängste, fördert den Lernprozess und die
erleichtert die Einordnung des Unternehmens in den Kontext der Innovation. Nicht
zuletzt lernen Unternehmen auch aus Fehlern (Sitkin, 1992; Maidique/Zirger, 1985):
Da das Eingeständnis von Fehlern aus Gründen des Aufbaus einer Verteidigungshaltung
problematisch ist, wird die Motivation zu Lernen bei kleinen Fehlern ausgeprägter
sein als bei schwerwiegenden Fehlern.
Ein auf erhöhte Effizienz und Effektivität ausgerichteter Lernprozess ist dann förderlich,
wenn die bestehende Wissensbasis erweitert und Feinadjustierungen vorgenommen
werden sollen. Lernen wird hier als zielgerichtete Suche betrachtet, die nur
18 Allerdings birgt Observational Learning auch die Gefahr, bandwagon-Effekten zu erliegen, indem
eine blinde Imitation von Praktiken von Early Adopters erfolgt (siehe Kapitel 4.4.2.1.)
79

egrenzten Facettenreichtum beinhaltet (McGrath, 2001) und eng an bestehenden
Wissensbasen erfolgt (Exploitation).
Hiervon unterschieden wird Wissen, dass durch Exploration gewonnen wird.
Dieses befindet sich meist weit entfernt von bekannten Wissensbasen (Katila, 2002).
„Compared to returns from exploitation, returns from exploration are systematically
less certain, more remote in time, and organizationally more distant from the locus of
action and adaptation … The certainty, speed, proximity, and clarity of feedback ties
exploitation to its consequences more quickly and more precisely than this is the case
with exploration” (March, 1991, S. 73). Nach den bisherigen Ausführungen
überrascht es kaum, dass viele Unternehmen Exploitation zulasten von Exploration
optimieren (Benner/Tushman, 2002). Erprobte Lösungen werden neuen, ungewissen
Lösungen vorgezogen (Cyert/March 1963); auch aus machtpolitischen Erwägungen
heraus. March fordert, dass Unternehmen zwischen Explorations- und Exploitationsaktivitäten
(March, 1991) bzw. zwischen Rationalität und „Verrücktheiten“
(March, 1981) ausbalancieren müssen. Er versteht letzteres nicht als bewusste
Strategie, sondern als organisatorische Anomalie, ähnlich wie Organizational Slack.
Vor allem mithilfe externer Wissensquellen sollen die naturgemäss schwächer
ausgeprägten explorativen Aktivitäten gestärkt werden. Schild/Maula/Keil (2005)
untersuchten verschiedene Wissensquellen ausserhalb des eigenen Unternehmens
und verglichen die Möglichkeiten des explorativen und exploitativen Lernens von
Unternehmen durch Corporate Ventures, Allianzen, Joint Ventures und Akquisition
eines Unternehmens. Sie kamen zu dem Schluss, dass CVC-Investitionen am besten
geeignet sind für exploratives Lernen; gefolgt von Venture Allianzen, Joint Ventures
und Akquisitionen. (Die Reihenfolge ist nach abnehmender Eignung bestimmt).
4.3.5. Fazit für Innovationen in einem Unternehmenskontext
Veränderungen in Unternehmen werden durch eine bestimmte Form der Interpretation
von Ereignissen und die Art und Weise, wie dieser Prozess verläuft, erzeugt.
Dies wurde durch die vorangegangen Ausführungen ausführlich dargelegt. Ebenso
wurde gezeigt, dass der Prozess der Verhaltensanpassung nicht immer kontrollierund
planbar ist. Die Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten, die Lernen erschweren
oder gar verhindern, sind im Fall von diskontinuierlichen Innovationen besonders
80

gross. Hinzu kommt, dass während des Prozesses der Einführung einer Innovation
aufgrund permanenter Rückkoppelungseffekte nicht nur das Unternehmen Veränderungen
erfährt, sondern auch die zugrunde liegende Innovation (Browning, 1968;
Brewer, 1973; Hyman, 1973). Permanente Feedbackschleifen zwischen Innovator und
sozialem Umfeld bestimmen den Pfad der Innovation und ihren Erfolg. Damit ist
nicht nur die damit einhergehende Veränderung im Unternehmen, sondern auch die
Entwicklung der Innovation schwer zu fassen bzw. zu kontrollieren. Der sich
entwickelnde Charakter von Innovationen und der hierdurch induzierte Veränderungen
machen es schwierig, Standardmittel zur Entscheidung und Problemlösung
zu benutzen, weil es schwer ist, eine Innovation und der damit einhergehende
Handlungsbedarf genau zu beschreiben (March, 1981). Alles verändert sich im Laufe
der Zeit. Es wäre nicht zielführend, den Zustand einer Innovation oder eines
Unternehmens zu einer bestimmten Zeit festzuschreiben und quasi zu unterstellen,
dass diese – wie auch immer beschriebene Innovation - bereits akzeptiert worden ist
und den Prozess so behandeln, als wenn dieser bereits beendet wäre (March, 1981).
Es scheint so, als wenn aber genau diese Sichtweise viele traditionelle Forschungsansätze
prägt. Innovationen werden im Grunde als abstrakte Ideen verstanden; die
Einbindung der Innovation in einen sozialen Kontext bzw. in ein Gesamtsystem wird
ignoriert. Dabei lassen sich – wie sich noch zeigen wird – gerade durch die Analyse
des Prozesses, wie Innovationen eingeführt und durch die Öffentlichkeit oder
Menschen in Unternehmen akzeptiert werden, gute Erklärungen für empirische
Beobachtungen (hier: Einführung und Verankerung von CVC-Programmen)
gewinnen (so auch Granovetter, 1985; Dacin, 1997; Dacin/Ventresca/Beal, 1999).
Nach der Analyse typischer Verhaltensmuster von Menschen im Allgemeinen und
Führungskräften im Besonderen, kann zwar angenommen werden, dass sich Unternehmen
im Kontext einer Innovation verändern: Auf der Mikroebene werden Ziele
neu gefasst oder adjustiert. Kleinere Veränderungen an vielen Stellen der
Organisation können zu grösseren führen. Die Unternehmensziele und auch
individuelle Ziele verändern sich in der Zeit, in der Innovationen eingeführt werden;
ebenso persönliche Präferenzen (March, 1981, S. 564). Jedoch spricht vieles dafür,
dass Unternehmen mit der Veränderungsgeschwindigkeit im externen Umfeld nicht
Schritt halten und notwendige Anpassungsmassnahmen nicht oder zu spät erfolgen.
Sie erzeugen ihr eigenes Umfeld durch die Art und Weise, wie sie dieses
interpretieren und handeln (March 1981, S. 570). Die Vorgänge im Umfeld werden
81

unvollständig wahrgenommen und einseitig interpretiert. Auch die aus dem
Glauben über die Umwelt abgeleiteten Handlungen, konstruieren die Sicht der
Umwelt. So kommt es zum Phänomen der „self-fulfilling prophecies“ (Meyer/Rowan
1977, S. 346).
Im Wissen der Anpassungsstörungen, die aus der Anwendung von auf vergangener
Erfahrung basierten Routinen resultieren, wurde vorgeschlagen, dass Unternehmen
eine Balance halten müssen zwischen direkt vernünftig erscheinenden Änderungsprozessen
(wie Problemlösung, Lernen, Planung) und bestimmten Elementen von
„Verrücktheiten“, die auf lokaler Ebene schwer zu rechtfertigen sind, aber aus einem
übergeordneten Blickwinkel heraus Sinn machen oder wichtig sind (March 1972,
1978; Weick, 1979). Als Beispiel soll der bereits im vorangegangen Abschnitt
angesprochene langfristige Planungsprozess herangezogen werden.
82
Beispiel: Ressourcen-Allokationsmechanismus (nach Bower/Burgelman)
Teil II: Bewertung von Innovationen
Bei der Bewertung von Investmentalternativen und Handlungsoptionen kommen oft
Szenariotechniken und Investitionsrechnung auf Basis von Barwertmethoden zur Anwendung;
oftmals in Kombination. Dies sind als institutionalisiert zu bezeichnete Standardvorgehensweisen
zur Ableitung rationaler Entscheidungen im langfristigen Planungs- und
Ressourcenallokationsprozess.
Bei der Prognose zukünftiger Entwicklungen gibt es viele mögliche, aber sehr unwahrscheinliche
Fälle, die die Konsequenzen der derzeitigen Handlungen dramatisch verändern
würden. Üblicherweise werden solche Fälle ausgeblendet, erstens weil es so viele davon gibt
und weil diese jeweils nur eine sehr geringe Eintrittswahrscheinlichkeit besitzen. Im Ergebnis
reflektieren die langfristigen Pläne eine Zukunft, die bekannt ist und beherrschbar erscheint.
Wenn die attraktivsten Ergebnisse Alternativen darstellen, die sehr unwahrscheinlich sind,
dann ist der Erwartungswert dieser Alternative recht gering und es macht keinen Sinn, diese
Alternative zu wählen. So kann es passieren, dass die eigentlich beste Handlungsalternative
nicht gewählt wird, weil das zugrunde liegende Szenario als eher unwahrscheinlich
eingeschätzt wird. Mit einer ähnlichen Argumentation ist der Erwartungswert einer Innovation
negativ. Entsprechende Investmentvorschläge werden abgelehnt. Es sollte nicht das Risiko
wert sein, der erste zu sein, der mit der Innovation experimentiert (March, 1981).
Das Problem ist nicht das angewendete Verfahren, sondern es sind die dahinter liegenden
Erwartungen, die als Inputdaten dieser Modelle verarbeitet werden. Die Eintrittswahrscheinlichkeiten
bestimmter Ereignisse, zu denen auch diskontinuierliche Innovationen
gehören können, reflektieren eine sehr subjektive, an der Vergangenheit orientierte Sichtweise
eines Einzelnen oder irgendein Konsens innerhalb einer Organisation. Letztendlich
werden möglicherweise Paradigmenwechsel auslösende Innovationen immer auf Basis und
im Lichte des alten Paradigmas, der alten Erfahrung und erprobter Routinen beurteilt.
Voreilig wäre es jedoch, hieraus den Schluss zu ziehen, das Potenzial einer Innovation würde
falsch eingeschätzt werden. Dies würde implizit bedeuten, dass es einen objektiven Standard
für die Beurteilung geben würde und der Pfad einer Innovation quasi vorbestimmt sei.

Welche Schlussfolgerungen lassen sich also hieraus ziehen? Dass Ereignisse durch die
Linse der Vergangenheit betrachtet werden, ist ein Faktum. Ansätze, dies zu ändern,
wären zum Scheitern verurteilt. Eine Möglichkeit, wie Unternehmen mit diskontinuierlichen
Innovationen umgehen können, besteht darin, bestimmte nicht-rationale
Elemente in Wahlprozesse einzuarbeiten. Neue Ideen müssen aber in Unternehmen
von der „normalen Rationalität“ abgeschirmt werden, da sie sich sonst nicht entfalten
können. Bestimmte Managementinitiativen oder Organizational Slack schützen
Personen und Bereiche, die bestimmte Veränderungen fördern und „verrückte“ Ideen
haben, vor den normalen organisatorischen Kontrollsystemen. Es ist ein Weg, durch
die Organisationen aktiv Suchprozesse starten können, wenn diese erfolgreich sind
(Cyert/March 1963; Wilson, 1966). Verschiedene Studien scheinen diesen Zusammenhang
zu bestätigen (Mansfield 1968; Staw/Szwajkowski 1975; Manns/March, 1978).
Da Mitarbeiter durch einen konservativen Prozess ausgewählt werden (Cohen/
March, 1974), sind sie in aller Regel kaum Quelle solcher Verrücktheiten. Ausserdem
belohnen die bestehenden Anreizsysteme üblicherweise keine „Spielereien“. Da
jedoch die Ideologie von – wie auch immer definiertem - „gutem“ Management
beinhaltet, dass Manager neue Ideen, Produkte, Prozesse und auch Technologien
einführen, wird ein Teil der Unternehmensressourcen trotzdem in Experimente
gesteckt; etwa als altruistischer Beitrag für eine bessere Welt (March, 1981). Symbolische
Werte, inklusive derer, die mit Wandel als solchem verbunden sind, scheinen
bedeutend und überzeugend genug zu sein, andere Faktoren bei der Entscheidungsfindung
zu dominieren (Christensen, 1976). Symbolik prägt den Entscheidungsprozess;
und dieser wiederum kann – wie dargestellt – bedeutender sein als das eigentliche
Ergebnis. Aus der Aussensicht können hieraus resultierende Entscheidungen
als Verrücktheit oder Spielerei bezeichnet werden. Unternehmen und ihre Akteure
können also unterschiedliche, teilweise diffuse und wenig stabile Zielvorstellungen
im Kontext von Innovationen haben. Sie sind auch beeinflusst durch vorhergehende
Handlungen (March, 1978). Der Prozess der Problemlösung und der
Entscheidungsfindung wird dann zu einem Garbage Can Prozess (Cohen/March/
Olsen, 1976). In Zusammenhang mit den vielen Brüchen im Entscheidungsprozess
wird es immer überraschende Entscheidungen und organisatorische Verrücktheiten
geben, egal wie gut und rational sonst alles im Unternehmen koordiniert ist. Die
Frage nach dem richtigen Mass an Verrücktheit, bzw. die richtige Balance zwischen
Verrücktheit und Rationalität, ist indes schwer zu beantworten (March, 1981, S. 574).
83

4.4. Unternehmen in einem übergeordneten System: Institutionelles
Umfeld
Es wurde gerade gezeigt, dass bestimmte Verhaltensweisen von Unternehmen von
Aussenstehenden schnell als verrückt oder absurd bewertet werden können, weil
diese andere Ziele, Erwartungen, Informationen besitzen oder hieraus andere
Schlussfolgerungen ziehen. Gleichwohl erfüllt das Verhalten die Kriterien der
bounded rationality. Die bisherigen Ausführungen haben ebenfalls deutlich gemacht,
dass das Verhalten von Unternehmen in starkem Masse durch Individuen und die
Art der Interaktion zwischen ihnen geprägt ist. Hinsichtlich des Bedarfs an Veränderungen
und Innovationen können Individuen indes andere Anforderungen haben
als das Unternehmen selbst. Für die Führungskräfte mag die Sicherung des eigenen
Arbeitsplatzes, gute Karriereperspektiven oder eine verbesserte Machtposition das
Wichtigste sein. Sie versuchen, robuste Strategien (7.2.2.3.) zu entwickeln, wie sie
ihre individuellen Wünsche und Ziele mit der grössten Sicherheit und Flexibilität
erreichen können, unabhängig vom Oberziel des Unternehmens zu überleben.
Unterschiedliche Interessenslagen prägen auch auf der nächsthöheren Betrachtungsebene
die Beziehungen. Das, was das Verhalten von Individuen gegenüber ihrem
Unternehmen charakterisiert, kann fast vollständig übertragen werden: So wie das
(Entscheidungs-) Verhalten von Individuen durch Eigeninteresse, aber auch stark
durch andere Individuen geprägt wird, so werden Unternehmen durch andere
Unternehmen bzw. das institutionelle Umfeld beeinflusst. Das Überleben des
eigenen Unternehmens ist zwar wichtiger als das des übergeordnetes System von
Unternehmen (z.B. „Branche“). Aber im Interesse einer Branche könnten dennoch
Veränderungen auf der Ebene des Einzelunternehmens erwogen werden, die
möglicherweise aus einer isolierten Sichtweise heraus nicht sinnvoll erscheinen.
Um bestimmte Verhaltensweisen von Unternehmen, resultierend aus der Einbindung
in ein übergeordnetes System besser verstehen und damit nicht voreilig als
verrückt oder absurd zu bezeichnen, sollen jetzt bestimmte Beziehungen zu Akteuren
im äusseren Umfeld des Unternehmens analysiert werden. Die Perspektive wurde
insoweit verengt, dass hier nicht – wie erwartet werden könnte - das Markt- und
Wettbewerbsumfeld im Mittelpunkt der Betrachtung steht, sondern das institutionelle
Umfeld. Dieses kann für die Beantwortung der hier vorliegenden
84

Forschungsfragen einige gute Erklärungsansätze liefern. Ein Unternehmen wie E.ON
ist ausserordentlich starken institutionellen Kräften ausgesetzt. Im Zentrum der
Gegenstand der nachfolgenden Betrachtung steht die aus einer Einbettung eines
Unternehmens in ein institutionelles Umfeld resultierenden spezifischen Verhaltensweisen,
Routinen und Abläufe eines Unternehmens (DiMaggio/Powell, 1983).
4.4.1 Institutional Theory: Vorbemerkung zur Theoriewahl
Als Theoriebasis wurde eine Teildisziplin aus der Organisationstheorie, die
Institutional Theory, ausgewählt. Diese besitzt zwei Strömungen:
o Die Alte Institutional Theory befasst sich mit den Themen Einfluss,
(informelle) Macht(strukturen), Koalitionen und konkurrierende Werte im
Unternehmen (Clark, 1960, 1972; Selznick 1949, 1957). Im Mittelpunkt steht die
Frage der unternehmensinternen Legitimation. Kennzeichnend für diese
Sichtweise ist, dass die sozialen Akteure versuchen, ihre eigene Machtposition
zu erhöhen sowie Ziele, Routinen und Ereignisse in Unternehmen in ihrem
Sinn zu beeinflussen (Bell/Walker/Willer, 2000),
o die Neue Institutional Theory adressiert vor allem Fragen der äusseren
Legitimation. Untersucht werden vor allem die Konsequenzen daraus, dass
Unternehmen in ein übergeordnetes System eingebunden und bestimmten
Erwartungen der Gesellschaft ausgesetzt sind. Institutionelle Einflüsse prägen
die formale Organisation und bestimmte Routinen im Unternehmen.
(DiMaggio/Powell, 1983; Meyer/Rowan, 1977).
Alte und Neue Institutional Theory werden als (Neo-) Institutional Theory bezeichnet.
Der Fokus in dieser Arbeit liegt auf der neuen Institutional Theory. Auf
viele Aspekte der alten Institutional Theory, etwa die hierarchischen Sichtweisen von
Macht (Pfiffner/Sherwood, 1960; Herman, 1981) soll hier nicht weiter eingegangen
werden. Jedoch sollen einzelne Aspekte – insbesondere zur pluralistischen Sichtweise
von Macht – aufgegriffen werden (vor allem in Kapitel 7.2.1.). Greenwood/Hining
(1996) haben den Versuch einer Integration der beiden Sichtweise gemacht. Hieraus
85

ergeben sich für den vorliegenden Kontext einige wichtige Erkenntnisse, die in den
Kapiteln 4.4.2.2. und 4.4.2.4. näher ausgeführt werden.
Warum eignet sich die Institutional Theory besonders gut für die Beantwortung der
Forschungsfrage? Sie wird zunächst als eine der robusteren soziologischen Perspektiven
innerhalb der Organisationstheorie bezeichnet (Perrow, 1979), auch wenn sie
gerade im europäischen Raum wenig Verbreitung erfahren hat. Und sie stellt eine
der Theorien dar, die weitgehend kompatibel mit den grundsätzlichen Ansätzen der
Systemtheorie ist. Die Institutional Theory setzt auf der Grundannahme auf, dass
jedes Unternehmen ein offenes System ist. Im Fokus stehen Beziehungen und
Interaktionen zwischen ihm und seinem institutionellen Umfeld. Die Institutional
Theorie eignet sich nicht zuletzt sehr gut dafür, die Relevanz systemtheoretischer
Ansätze in der Praxis von Unternehmen bzw. Populationen von Unternehmen
aufzuzeigen. Sie ist daher ein guter Stützpfeiler bei der Übertragung
systemtheoretischen Gedankenguts auf die Lösung eines praktischen Problems.
Die neueren Ansätze der Institutional Theory brechen mit den üblichen Annahmen,
in denen erstens rationales Handeln und die Verfolgung bestimmter (individueller)
Interessen im Vordergrund stehen. Sie sind geeignet, die eben angerissenen Fragen
hinsichtlich der Grenzen der Rationalität von Unternehmensentscheidungen weiter
zu vertiefen. Organisatorische Veränderungen werden hier nicht als Ergebnis eines
Prozesses der Mobilisierung von Interessen betrachtet, sondern mit vorgefassten,
gemeinsamen Normen, die die Akteure teilen, erklärt; unabhängig von deren Einzelinteressen.
Gemeinsam ist ihnen das übergeordnete Interesse zu überleben. Einzelinteressen
werden in der New Institutional Theory nicht verleugnet, aber sie spielen
keine Rolle. Dieser Zweig der Institutional Theory fokussiert sich auf jene Umstände,
die es den Akteuren schwer oder unmöglich machen, im Sinn ihrer eigenen
Interessen zu handeln. Die Grenzen von Vernunft, Verstand und Koordinationsmechanismen
werden aufgezeigt. Für die Akteure wird es zunehmend schwierig oder
gar unmöglich, die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung zu verstehen. Durch
die Betonung von Normen, Erwartungen und Grenzen der Rationalität liefert die
Institutional Theory ein wichtiges Korrektiv zu den vorherrschenden Basisannahmen
in modernen Organisationstheorien (DiMaggio, 1988, S. 3ff). Mithilfe der Institutional
Theory lässt sich gut zeigen, dass institutioneller Druck eine treibende Kraft
gegen transformatorischen Wandel ist (so Buckho, 1994, S. 90). Auf der anderen Seite
86

können durch sie auch bestimmte Veränderungsprozesse gut erklärt werden. Es
kann z.B. aufgezeigt werden, wie Änderungen im Umfeld (etwa die Betonung
bestimmter Themen wie „Internet“, „nachhaltige Energieerzeugung“) die Notwendigkeit
für organisatorischen Wandel auslösen können (Dougherty, 1994; Leblebici/
Salancik/Copay/King, 1993; Oliver 1991); vor allem in Branchen, die durch einen
hohen Grad an Institutionalisierung und eine schwache technologische Basis geprägt
sind. Diese Charakteristika treffen auf den hier analysierten Fall eines EVU zu.
4.4.2. Der Einfluss bestehender Normen auf Unternehmen
Eine zentrale Annahme auch der Institutional Theory ist, dass Mitglieder einer
Population (Menschen/Unternehmen) nach Sicherheit, Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit
des organisatorischen Lebens streben (Zucker, 1977; Hannan/Freeman
1984; DiMaggio/Powell, 1983). Menschen bevorzugen erprobte Routinen und
berechenbare Umfeldbedingungen. Dies bildet den Nährboden für Institutionen.
4.4.2.1 Allgemeine Verhaltensformen (statische Betrachtung)
Unternehmen sind offene Systeme und keine autonomen Einheiten in dem Sinne,
dass sie ihre Unternehmensstrategien unabhängig von den Einflüssen des äusseren
Umfeldes formulieren können. Dies bezieht sich nicht nur auf technische
Einflussfaktoren wie die Verfügbarkeit von Ressourcen, sondern auch auf das
institutionelle Umfeld. Unternehmen gehören organisatorischen Feldern an –
definiert als eine Gemeinschaft von Organisationen, die sich ein gemeinsames
Bedeutungssystem teilen und deren Mitglieder öfter und schicksalhafter miteinander
interagieren als mit Akteuren ausserhalb des Feldes (Scott, 1995b). Andere Autoren
verwenden für den Begriff des organisatorischen Feldes nahezu synonyme
Bezeichnungen wie soziale Sektoren („societal sectors“, Scott/Meyer, 1991), Domänen
(Trist, 1979) oder organisatorische Community (Astley, 1985). Die Beziehungen
zwischen den Mitgliedern eines organisatorischen Feldes werden durch feste
Normen und Werte bestärkt. Ziel der nachfolgenden Betrachtung ist es, festzustellen,
wie diese das Verhalten eines einzelnen Unternehmens prägen.
87

Anpassung an gesellschaftliche Erwartungen
Die Institutional Theory postuliert, dass Unternehmen stark durch gesellschaftliche
Einflüsse geprägt werden. Die Gesellschaft wird zusammengehalten durch ein Set
bestimmter Wertvorstellungen, Verhaltensmuster und –regeln, die von allen Mitgliedern
geteilt werden und damit sehr langfristigen Bestand haben. Sie werden selten
hinterfragt oder verändert. Jedem Mitglied der Gesellschaft wird eine bestimmte
Rolle zugewiesen. So existieren auch gegenüber Unternehmen als Teil der Gesellschaft
bestimmte Erwartungshaltungen zu Sinn und Zweck ihres Daseins sowie zu
der Art und Weise, wie Güter und Dienstleistungen rational erstellt werden sollen.
Für das einzelne Unternehmen besteht die Notwendigkeit, sich konform zu diesen
Erwartungen zu verhalten, wenn es die gesellschaftliche Unterstützung und Legitimität19
erhalten will (Scott/Meyer, 1983). Dass Unternehmen sich konform zu diesen
Normen und Notwendigkeiten verhalten, hat also weniger mit Effizienzüberlegungen
zu tun als mit der Tatsache, dass hierdurch die Legitimität erhöht wird und
Zugang zu (überlebenswichtigen) Ressourcen sichergestellt werden kann. Sie
minimieren das Risiko des „organisatorischen Todes“ (Kondra/Hinings, 1998, S. 744).
Aus institutioneller Sicht gelten Unternehmen, die sich konform zu den institutionellen
Normen verhalten, als optimal angepasst. Unternehmen orientieren sich an
diesen und versuchen sie zu bewahren; entweder aus Überzeugung oder weil die
Gesellschaft starken Druck ausübt.
Isomorphie /mimetisches Verhalten als Folge
Institutionelle Normen verkörpern ein dominantes Bedeutungssystem bzw. einen
bestimmten Interpretationsrahmen. Sie beinhalten geeignete Arbeitsfelder, Organisationsprinzipien,
Routinen und Bewertungskriterien (Hinings/Greenwood, 1988) sowie
Organisationsmuster („templates to organize“, DiMaggio/Powell, 1991, S. 27). Es
wird erwartet, dass sich alle Unternehmen an diese Normen halten. Also benutzen
Unternehmen eines organisatorischen Feldes die gleichen Schablonen („templates“)
und nehmen ähnliche Formen an. DiMaggio/Powell erklären damit die Frage, warum
es so viele Ähnlichkeiten und so wenig Unterschiede bei Unternehmen gibt
(DiMaggio/Powell, 1983, 1991b: S. 63).
19 Auf den Begriff “Legitimität” wird im nächsten Kapitel noch näher eingegangen.
88

Allgemein für gut befundene Strukturen, Praktiken und Koordinationsprinzipien
werden so oft schemenhaft praktiziert. Je intensiver die Beziehungsnetzwerke in Gesellschaften
werden, desto mehr rationalisierte Mythen entstehen. Sowohl die „Etikettierung“
von Organisationseinheiten wie auch der Beschreibung von Aufgabeninhalten,
Zielen und Prinzipien der Aufgabenorganisation ähneln sich immer mehr.
Unternehmen, die sich an dieses legitimierte Vokabular halten, erzeugen Vertrauen
in der Gesellschaft, bei ihren Aktionären und bei staatlichen Organisationen. Die
Aussenbeziehungen werden so stabilisiert. Gemeinsam getragene institutionelle Normen
halten das organisatorische Feld aber auch zusammen. Als wichtige Orientierungsgrösse
für Führungskräfte haben sie zudem auch auf der Ebene des Einzelunternehmens
meist stabilisierende Wirkung. Unternehmen werden von Turbulenzen
abgeschirmt (Emery/ Trist, 1965; Terreberry 1968; zitiert in Meyer/Rowan, S. 351),
indem der Wert von bereits in der Vergangenheit praktizierten Routinen und
Verfahren untermauert wird. Anknüpfend an die Ausführungen im vorangegangenen
Kapitel ist die Kehrseite dieser kurzfristig stabilisierenden Wirkung, dass hierdurch
langfristig notwendig werdende Anpassungsprozesse noch weiter herausgezögert
werden. Dies erhöht die Gefahr ernsthafter Krisen als notwendige Voraussetzung
für grössere Veränderungen im Unternehmen. Stopford/Baden-Fuller (1994)
scheinen diesen Zusammenhang durch ihre Forschung zu bestätigen, indem sie feststellen,
dass die Schaffung eines entrepreneurship-freundlichen Unternehmensumfeldes
und das Brechen mit konventionellen Normen und Werten ein relativ langwieriger
Prozess darstellt und u.U. interne und externe Krisen benötigt, um stattzufinden.
Nicht nur die Strukturen gleichen sich an, sondern auch das Verhalten der Entscheidungsträger
(mimetisches Verhalten). Galaskiewicz/Wasserman (1989) weisen anhand
des Spendenverhaltens an wohltätige Organisationen nach, dass Entscheidungsträger
insbesondere das Verhalten von Unternehmen imitieren, zu denen sie
eine besondere Beziehung pflegen oder die als besonders erfolgreich gelten. Mithilfe
der Institutional Theory kann erklärt werden, warum sich Unternehmen zunehmend
gleichartig verhalten und dass dieses Verhalten sogar vernünftig sein kann. Dies gilt
selbst dann, wenn die Akteure eigentlich Handlungsalternativen hätten, mit denen
sie ein „besseres“ Ergebnis erzielen könnten; indem sie etwa in ihrem reinen Eigeninteresse
bzw. gemäss strengen Erfolgskriterien handeln. Eine detaillierte Begründung
für diesen Zusammenhang wird im nächsten Abschnitt gegeben.
89

Institutionelle Kräfte können aber auch Innovationen begünstigen. Mimetisches
Verhalten kann nämlich Bandwagon-Effekte auslösen:
90
„Bandwagons are diffusion processes whereby organizations adopt an innovation, not
because of their individual assessments of the innovations`s efficiency or returns, but
because of a bandwagon pressure caused by the sheer number of organizations that
have already adopted this innovation” (Abrahamson/Rosenkopf (1993), S. 487ff.)
Abrahamson/Rosenkopf (1990) zeigen anhand einer Computersimulation, dass mittels
Bandwagon-Effekten Innovationen angenommen werden, obwohl sie evtl. technisch
ineffizient sind. Erst wenn alle diejenigen, die die Innovation nicht adaptieren,
überzeugt sind, dass die Innovation ineffizient und unprofitabel ist, stoppt der Prozess
bzw. es gibt einen Bandwagon-Effekt in die andere Richtung. Anhand von
Bandwagon-Effekten lässt sich belegen, dass bestimmte Verhaltensweisen von
Unternehmen weder durch rationale Überlegungen noch durch Lerneffekte, also
durch „Organisatorische Intelligenz“ im March’schen Sinn erklärt werden können.
Handlungen können von einer Unternehmung zur anderen überspringen und
werden unreflektiert kopiert. Der Prozess, wie schnell und auf welche Art dies
geschieht, wird durch die Enge des Kontaktes zwischen Unternehmen und durch die
Attraktivität des imitierten Verhaltens oder Glaubens, bestimmt. Mindestens zwei
Theorien erklären dieses Phänomen (Abrahamson/Rosenkopf, 1993, S. 489-492) 20 :
Nach der Rational-Efficiency Theory werden Unternehmen, die eine Innovation
noch nicht umgesetzt haben, früher oder später Kenntnis von der Effizienz bzw. dem
Ergebnispotenzial der Innovation bekommen und diese ebenfalls adaptieren. Je mehr
Unternehmen dies tun, umso besser wird sich die Kosten-Nutzen-Relation aufgrund
von Netzwerkeffekten für alle darstellen (Farrell/Saloner, 1985, Katz/Shapiro, 1985).
Dies motiviert immer mehr Unternehmen, die Innovation anzunehmen. Die
Rational-Efficiency Theorie ist in erster Linie geeignet, die Verbreitung von technischen
Innovationen zu erklären.
20 Ein weiterer – im vorliegenden Kontext jedoch weniger relevanter - Erklärungsansatz ist im Umfeld
der Transaktionskostentheorie anzusiedeln, nach der eigentlich jedes Unternehmen die Entscheidung
zur Einführung einer Innovation selbst beurteilen könnte, sich aber Zeit und Geld sparen möchte und
daher auf die Informationen und die Richtigkeit der Entscheidungen anderer vertraut
(Bikhchandani/Hishleifer/Welch, 1998)

Im Fall einer Innovation in Form eines CVC-Ansatzes liefern Fad Theories (am
besten übersetzt mit Theorie des Spleens bzw. der neuesten Modetorheit) bessere Erklärungsansätze:
Hier wird argumentiert, dass in der Frühphase der Diffusion einer
Innovation Unternehmen noch vom externen Umfeld autonome Entscheidungen
treffen, welche auf einer individuellen Vorteilhaftigkeitskeitsanalyse basieren („löst
die Innovation ein Problem oder schafft sie Rendite?“, vgl. DiMaggio/Powell, 1983; Tolbert/Zucker
1983). Diese Unternehmen sind noch innerlich überzeugt, dass die Innovation
für sie einen guten Problemlösungsansatz oder eine gute Chance bietet. Je
mehr Unternehmen sich – auf Basis einer individuellen Entscheidung - so verhalten,
desto stärker wird die Innovation „infused with value beyond the technical requirements
of the task at hand“ (Selznick, 1957). Mit anderen Worten: Die Tatsache allein,
dass mehrere Unternehmen die Innovation eingeführt haben, ist Begründung für
andere Unternehmen, dies ebenfalls zu tun. Nicht zuletzt die Aktionäre üben (institutionellen)
Druck auf das Top-Management aus, sich der Masse zu beugen und die
Innovation ebenfalls zu adaptieren (Meyer/Rowan, 1977). In Angst, dass anderenfalls
das Unternehmen Legitimität und die Unterstützung der Aktionäre und damit den
Zugang zu finanziellen Ressourcen verlieren könnte, wird die Einführung der
Innovation beschlossen.
Nicht durch Druck aus dem institutionellen, sondern aus dem Marktumfeld, lässt
sich ein weiterer Erklärungsansatz ableiten: Unternehmen, die die Innovation noch
nicht eingesetzt haben, könnten fürchten, nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein. Bei
Abwägung der vorhandenen Alternativen wird die wahrgenommene Bedrohung
stärker gewichtet als ein gleich grosser Wettbewerbsvorteil (Kahneman/Tversky,
1979). Ein Unternehmen versucht also auf jeden Fall, in keine schlechtere Position als
ein anderes Unternehmen der Branche zu kommen. Wenn die Innovation insgesamt
profitabel ist, dann verbessern sich die Kennzahlen des Branchendurchschnitts, je
mehr Unternehmen die Innovation annehmen. Diejenigen Unternehmen, die die Innovation
noch nicht umgesetzt haben, werden um jeden Preis versuchen, nicht unter
den Branchendurchschnitt zu fallen und daher auch die Innovation einführen.
91

Aus der Begründung für das Entstehen von Bandwagon-Effekten lassen sich drei
Faktoren ableiten, von denen die Stärke von Bandwagon-Effekten abhängt21 :
Risikoaversion: Sie führt dazu, dass Führungskräfte nach einer stabilen Wertentwicklung
und nicht nach höchster, aber unsicherer Rendite streben; übrigens
auch dann, wenn ein hoher Teil des Gehaltes von der organisatorischen Performance
abhängig ist (Amit/Wernerfelt 1990). Innerhalb institutioneller Normen zu
operieren führt zu einer hohen Wahrscheinlichkeit (bzw. niedrigem Risiko), dass
die Organisation eine „akzeptable Verzinsung“ für die unternehmerischen Aktivitäten
erhält (Kondra/Hinings, 1998, S. 748f.).
92
Welche Verzinsung akzeptabel ist, bestimmt sich nach den spezifischen Branchenbedingungen.
So hängen nach dem Capital Asset Pricing Modell die Aktienrenditen
als Näherungswert für die Wertentwicklung des Unternehmens von der allgemeinen
Marktentwicklung der Aktienmärkte ab, aber auch von der Entwicklung
einzelner Branchen. Die Aktienrenditen von Unternehmen innerhalb einer
Branche sind im Allgemeinen positiv korreliert; negative Korrelationen bestehen
meist zwischen Unternehmen aus verschiedenen Branchen. Das heisst, zentrale
Wertkennzahlen von Unternehmen in einem organisatorischen Feld sind ähnlich
und relativ unabhängig von denen anderer organisatorischer Felder, wenn der
allgemeine Markteffekt ausgeklammert wird. Wenn Unternehmen innerhalb
eines Feldes isomorph sind und mimetisches Verhalten zeigen, dann reduzieren
sie so das Risiko, dass diese Organisation vergleichsweise schlecht abschneidet.
Es besteht die Aussicht auf eine Wertentwicklung im Branchendurchschnitt.
Unternehmen geben sich damit zufrieden und entwickeln nur begrenzte Energie,
eine bessere Rendite zu erreichen als andere, weil sie sich an den Erwartungen ihrer
Aktionäre orientieren. Diese haben Schwierigkeiten, die Leistungsfähigkeit eines
einzelnen Unternehmens zu verfolgen und orientieren sich daher an den
„üblichen“ Branchenkennzahlen. Solange das Top-Management mit dem Industriedurchschnitt
mithalten kann, ist auch ihre Position im Unternehmen sicher.
21 Die nachfolgenden Ausführungen sind umfangreicher als für die Begründung von Bandwagon-
Effekten nötig. Da diese jedoch auch von übergeordneter Bedeutung sind, wird insbesondere der
Aspekt der Risikoaversion recht tief analysiert. Sie basieren in grossen Teilen auf den Ausführungen
von Kondra/Hinings, 1998, S. 748f.

Studien haben gezeigt, dass nicht nur auf Seiten der Aktionäre, sondern auch im
Aufsichtsrat bzw. „Board of Directors“ der Vergleich der eigenen Wertkennzahlen
mit denen der Wettbewerber eine hohe Bedeutung besitzt. Fallen diese unter
den Branchendurchschnitt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass kritische Fragen
gestellt werden und das Management ausgetauscht wird (Morck/Shliefer/Vishny,
1989, S. 852) Gleichzeitig erhöht dies die Wahrscheinlichkeit, dass das
Unternehmen Ziel einer Übernahme wird.
Das Risiko und die Konsequenzen aus einer unterdurchschnittlichen Wertentwicklung
werden höher erachtet als der Gewinn aus einer möglicherweise erreichbaren
überdurchschnittlichen Rendite. Im Ergebnis werden Führungskräfte
versuchen, den sicheren Pfad zu wählen und ihre Position zu sichern, indem sie
übliche Normen in der Branche akzeptieren und Verhaltensweisen adaptieren.
Wenn sich jeder nach diesen „Spielregeln“ verhält, besteht eine hohe Chance,
dass alle ihre Positionen behalten. Dies ist ein starker Anreiz, die bestehenden institutionellen
Normen nicht zu hinterfragen und sie als unantastbar zu betrachten.
Gemessen an dem dominierenden Standard der Koalition, ist dieses Verhalten
effizient und optimal. Es minimiert das Risiko einer unterdurchschnittlichen
Rendite, begrenzt aber auch das Möglichkeiten einer überlegenen Wertentwicklung,
da kaum noch Wege der Differenzierung für das einzelne Unternehmen
angestrebt werden. Dies ist ein weiterer Grund für die Zurückhaltung etablierter
Unternehmen, sich diskontinuierlichen Innovationen zu öffnen. Ältere
Entscheidungsträger sind üblicherweise noch risikoaverser als jüngere
(MacCrimmon/Wehrung, 1990).
Branchenvernetzung: Je stärker die einzelnen Mitglieder eines organisatorischen
Feldes miteinander venetzt sind, also beispielsweise Unternehmen über die
Aktionen ihrer Wettbewerber informiert sind, umso wahrscheinlicher und stärker
sind Bandwagon-Effekte. Je gleichartiger die Produkte und Strategien sind, desto
grösser ist der kollektive Druck (Abrahamson/Rosenkopf, 1993, S. 493)
Unklarheiten / Mehrdeutigkeiten („ambiguity“): Je undurchsichtiger oder unklarer
das Umfeld bei der Bewertung der Vorteilhaftigkeit einer Innovation ist,
desto wahrscheinlicher und stärker sind Bandwagon-Effekte (March/Olsen, 1976).
In Kapitel 4.3. wurde bereits ausgeführt, dass die Wahrnehmung und Interpreta-
93

94
tion von Ereignissen in starkem Masse auch vom Verhalten anderer Personen
abhängt; diese Orientierung an der Entscheidung anderer Personen erfolgt vor
allem in mehrdeutigen, inhaltlich schwierig zu beurteilenden Entscheidungssituationen
(Abrahamson/Rosenkopf, 1993, S. 494).
Bandwagon-Effekte tragen dazu bei, dass sich Strukturen und Managementmethoden
zwischen Unternehmen eines organisatorischen Feldes weiter angleichen.
Umgekehrt begünstigt ein stark isomorphes Verhalten Bandwagon-Effekte. Ebenso
kann Risikoaversion einerseits Grund, anderseits Folge mimetischen Verhaltens sein.
An diesen Beispielen zeigt sich das Systeme mit Rückkopplungseffekten charakterisierende
Prinzip der Ganzheit. Mit den vorangegangenen Ausführungen sollte
nicht der Eindruck entstehen, dass lineare Kausalketten konstruiert wurden. Daher
ist es angebracht, noch einmal zu betonen, dass tatsächlich wechselseitige Beziehungen
bestehen und es alleine von der gewählten Interpunktion abhängt, welches
Ereignis als Ursache bzw. als Folge für das jeweils andere gewählt wird.
4.4.2.2. Zeitpunkt und Art der Anpassung an Normen
Eben wurde vor allem die Stabilität von Organisationen, Wertvorstellungen und
Strukturen in einem organisatorischen Feld dargelegt. Es wurde gezeigt, dass sich
Unternehmen isomorph bzw. konform zu institutionellen Regeln verhalten. Nun
geht es um die Frage, wie dieses Verhalten erzeugt oder angepasst wird.
Es existieren zahlreiche Ansätze zum theoretischen Verständnis, wie Druck aus dem
Unternehmensumfeld durch Unternehmen interpretiert wird und wie diese letztendlich
handeln (Hrebiniak/Joyce, 1985; Astley/Van de Ven, 1983; Pettigrew, 1987;
Wilson, 1994). Die nachfolgenden Ausführungen erweitern und vertiefen die Ausführungen
zu Veränderungsprozessen von Unternehmen im letzten Kapitel. Untersucht
wird, welchen Einfluss die Art der Einbindung in ein organisatorisches Feld
auf Veränderungsprozesse von Unternehmen hat. Wenngleich hier meist Erklärungsansätze
zur Anpassung an institutionelle Normen und Routinen gegeben werden,
sollte wenig dagegen sprechen, diesen einen gewissen Grad an Allgemeingültigkeit
zuzusprechen. Eine differenzierte Betrachtung hingegen wäre notwendig, wenn

speziell die Quelle der Routinen grossen Einfluss auf die Art und Weise der
Adaption besitzt.
Greenwood/Hinings (1996) verfolgen einen interessanten Ansatz, indem sie
Veränderungen nach Grad („Wie tiefgehend ist der Wandel?“) und Schnelligkeit
differenzieren. Sie unterscheiden:
Konvergente vs. radikale Veränderung (Greenwood/Hinings, 1988;
Miller/Friesen, 1984; Mohrman/Mohrman/Ledford/Cummings/Lawler, 1989;
Nadler/Tushman, 1989; Nadler/Shaw/Walton&Associates, 1995; Tushman/
Romanelli, 1985): Bei einer radikalen organisatorischen Änderung wird der
Interpretationsrahmen deutlich verändert. Es erfolgt eine deutliche Entflechtung
von einer vorherrschenden Orientierung (Johnson, 1987; Miller, 1982, 1990) und
ein spürbarer Transformationsprozess der Organisation. Konvergente
Änderungen hingegen beinhalten lediglich eine Feinjustierung der bestehenden
Orientierung. Der grundlegende Interpretationsrahmen bleibt erhalten,
revolutionäre vs. evolutorische Veränderung: Evolutorische Veränderungen
finden langsam und Schritt für Schritt statt (Pettigrew, 1985, 1987), während
revolutionäre Veränderungen schnell passieren und die gesamte Organisation
gleichzeitig betreffen (Tushman/Romanelli 1985).
Über die Einbettung eines Unternehmens in die Normen des institutionellen
Umfeldes, die als selbstverständlich hingenommen und nicht in Frage gestellt
werden, wurde bereits die Resistenz von Organisationen erklärt, auf einen Wandel
im Umfeld zu reagieren. Die vorherrschenden Organisationsprinzipien werden
zunächst einmal als weiterhin gültig, korrekt und geeignet angesehen, das Geschäft
zu betreiben und puffern jede Änderung des Systems ab. Sie verstärken die
natürlichen negativen Rückkoppelungen eines Unternehmens. Ob es zu einem
(radikalen) Wandel kommt, hängt von der Struktur des organisatorischen Feldes ab.
Von grosser Bedeutung ist die Frage, wie stark vernetzt bzw. miteinander
verbunden die einzelnen Unternehmen sind (etwa durch den Staat, Verbände,
andere Meinungsführer). Je stärker ein Unternehmen – was in reifen Branchen oft
der Fall ist - in seinem institutionellen Kontext verankert ist, desto grösser und
95

stärker der „Grundkonsens“ innerhalb dieses organisatorischen Feldes, dass die
bisherigen Routinen und Prinzipien auch weiterhin Gültigkeit besitzen und desto
geringer die Wahrscheinlichkeit radikaler Änderungen in der Organisationsstruktur.
Wenn allerdings tatsächlich ein Wandel erfolgt, der externe Druck auf das System
Unternehmen also zu stark wird, dann fällt dieser umso heftiger bzw. revolutionärer
aus (Greenwood/Hinings, 1996, S. 1030). Es findet dann ein radikaler Wechsel von
dem bestehenden Organisationsmuster zu einem anderen statt. Mit dem bisher
vorherrschenden Interpretationsmuster/-schema wird gebrochen.
Wandel kann leichter stattfinden, wenn Unternehmen – etwa in neuen Branchen -
eher lose in das organisatorische Feld eingebunden sind und es unterschiedliche
Interpretationsmöglichkeiten bestimmter Handlungen und Aktionen gibt. Der
Konsens innerhalb eines organisatorischen Feldes ist geringer. „The possibility of
‘innovative behavior’ is higher in `ill-formed` organizational fields“ (Fligstein 1991).
Wandel hängt auch davon ab, ob das organisatorische Feld in sich geschlossen oder
offen für Ideen aus anderen organisatorischen Feldern ist, aus denen sich andere
Strukturen, Sichtweisen der Dinge und Bewertungskriterien ergeben können.
(Child/Smith, 1987): In institutionellen Feldern, die undurchlässig sind, sind radikale
Veränderungen eher selten; aber wenn sie stattfinden, sind sie revolutorisch.
Umgekehrt: Stärker durchlässige Felder weisen häufiger radikale Veränderungen
auf. Diese haben dann aber eher evolutorischen Charakter22 .
4.4.2.3. Konkrete Anlässe für grössere Veränderungen
Eben wurde in Abhängigkeit von der Struktur des organisatorischen Feldes und der
Art der Einbindung des Unternehmens in dieses beschrieben, wann grössere
Veränderungen zu erwarten sind und welchen Charakter diese Veränderungen
22 Die eben beschriebenen Wandlungsprozesse von Unternehmen erinnern an die Zustandsveränderung
von Wasser. Durch Energiezufuhr von wirken immer stärkere Kräfte auf die
Molekülstruktur. Diese geraten in Bewegung und verändern nach hinreichender Energiezufuhr ihren
Aggregatzustand von flüssig in Dampf. Je stärker die Vernetzung bzw. der Zusammenhalt der
Moleküle, umso schwerer ist eine Zustandsänderung. Vielleicht ist es Zufall oder bereits eine implizite
Bestätigung dieser Analogie, wenn im Zusammenhang von Bandwagon-Effekten von Überhitzungsreaktionen
gesprochen wird.
96

esitzen. Nun soll der Blick wieder auf das einzelne Unternehmen gerichtet und
Anlässe identifiziert werden, die zu einer In-Frage-Stellung bestimmter Praktiken
und Routinen führen. Oliver (1992) bezeichnet diesen Prozess als
„Deinstitutionalisierung“, bei der die Legimitation einer etablierten,
institutionalisierten Praxis erodiert bzw. beendet wird. Damit dieser Prozess
stattfinden kann, ist Druck nötig. Oliver unterscheidet vier Quellen:
Politischer Druck (innerhalb des Unternehmens) (Oliver, 1990, S. 570): Wenn
ein Unternehmen – etwa durch Deregulierung – weniger abhängig von der sozialen
Unterstützung durch staatliche Institutionen wird, empfinden immer
mehr Personen im Unternehmen, dass traditionelle Praktiken, die dazu geeignet
waren, die Einhaltung der institutionellen Normen zu demonstrieren, obsolet
werden. Das Unternehmen sollte ihrer Meinung nach wieder eigene, etwa
effizienzgetriebene Interessen in den Mittelpunkt stellen. Unternehmenskrisen
sind oft Auslöser dafür, dass alte Praktiken unter Kosten-Nutzen-Aspekten auf
den Prüfstand gestellt werden. Diese können dann auch Auswirkungen auf das
organisatorische Feld haben. Häufen sich Performancekrisen, führen sie zum
Rückgang des allgemeinen Konsenses zwischen den Unternehmen eines organisatorischen
Feldes (Oliver 1992, S. 568). Unter diesen Bedingungen bricht die
Logik von Vertrauen (Meyer/Rowan, 1983) und der institutionelle Zusammenhalt
in sich zusammen. Der Konsens innerhalb einer Organisation könnte auch
dadurch gestört werden, dass bestimmte Gruppen neue, visionäre Lösungen
anbieten und dafür politische Unterstützung erhalten, auch neue organisatorische
Werte und Strukturen im Unternehmen umzusetzen (Zucker, 1988). Deinstitutionalisierung
ist dann die politische Antwort auf geänderte Machtverhältnisse
im Unternehmen. Ursachen dieser Machtveränderungen können etwa
allgemeiner politischer Dissens, schwache Führung, neues Top-Management,
veränderte Abhängigkeiten vom institutionellen Umfeld oder Erstarken von
Bewegungen, die den Status quo in Frage stellen (Oliver 1992, S. 570), sein.
funktioneller Druck (DiMaggio, 1988; Zucker, 1988): Hiernach ist die
Deinstitutionalisierung – in Abgrenzung von politischem Druck - das Ergebnis
von Veränderungen in der wahrgenommenen Nützlichkeit zur Lösung eines
technischen Problems. „Rentiert“ sich die Befolgung institutioneller Normen/
Regeln nicht mehr im Sinne einer rationalen Kosten-/Nutzenabwägung, dann
97

98
werden diese Regeln in Frage gestellt. Wenn eine immer grösser werdende
Abweichung zwischen sozialem und ökonomischem Wert erkannt wird, kann
es passieren, dass dieser Konflikt zugunsten wirtschaftlicher Argumente gelöst
wird. Solche Überlegungen werden vor allen Dingen angestellt, wenn grössere
Klarheit über die Unternehmensziele herrscht, eine grössere technische
Spezialisierung erfolgt, Effizienzthemen im Vordergrund stehen oder ein
grösserer Wettbewerb um Ressourcen herrscht (Oliver 1992, S. 574),
sozialer Druck: Hier geht die Initiative von der Gesellschaft oder vom Umfeld
aus. Es ist zunächst nicht erklärte Absicht des Unternehmens, institutionelle
Normen zu verändern. Kommt es im Unternehmen zu einer normativen Fragmentierung
(etwa durch Übernahmen), kann der kulturelle Konsens verloren
gehen. Es gibt dann mehrere Interpretationsschemen im Unternehmen.
Die einzelnen Einflussfaktoren unterscheiden sich vor allem dadurch, durch wen die
Initialzündung erfolgt, dass institutionelle Normen auf den Prüfstand gestellt
werden. In den ersten beiden Fällen ist es das Unternehmen selbst, das das System
aus dem Gleichgewicht bringt, entweder weil Eigeninteressen einzelner sozialer Akteure
verfolgt werden oder aus Effizienzüberlegungen. Im letzten Fall reagiert das
Unternehmen auf Impulse von aussen.
Kondra/Hinings (1998) entwickelten einen alternativen Erklärungsansatz, um zu
zeigen, wann von einem Unternehmen Initiativen zu erwarten sind, sich von
institutionellen Normen zu distanzieren. Sie stellen die These auf, dass Veränderungsprozesse
stattfinden werden, wenn einzelne Unternehmen trotz eines
insgesamt hohen Grades an Isomorphie Unterschiede aufweisen. Ein Unternehmen,
das eine bessere Performance als andere Unternehmen des organisatorischen Feldes
erzielt - nicht zuletzt, weil es sich nicht so stark an institutionelle Normen hält wie
die Vergleichsunternehmen - kann versuchen, sich weiter von institutionellen Normen
weg zu bewegen oder diese selbst aktiv zu ändern. Auf die ebenfalls
behandelten, antizipierten Rückkopplungsprozesse wird hier nicht weiter
eingegangen, da diese zu weit von der Forschungsfrage ablenken würden.

4.4.2.4. Mikroprozesse im Unternehmen
Eben wurden die konkreten Anlässe thematisiert, die Druck auf ein Unternehmen
ausüben können, die bisherigen Handlungsmuster, Glaubensgrundsätze, Routinen
und Praktiken in Frage zu stellen. Nun soll näher darauf eingegangen werden,
welche Prozesse innerhalb des Unternehmens stattfinden, die dazu führen, dass der
beschriebene Druck auch tatsächlich in eine organisatorische Veränderung mündet.
Dies erfolgt am Beispiel des dargestellten politischen Drucks.
Bestandteile der Alten Institutional Theory („Einfluss“, „Koalitionen“,
„Interessenskonflikte“ und „konkurrierende Wertvorstellungen“) werden dabei mit den
stärker faktenbasierten, kognitiven Elementen der Neuen Institutional Theory
verbunden. Greenwood/Hinings (1996) entwickelten ein Modell, mit dem die
Abläufe innerhalb eines Unternehmens im Kontext eines organisatorischen Wandels
beschrieben und erklärt werden23 .
Ein Unternehmen ist ein hochkomplexes System unterschiedlicher Gruppen mit
unterschiedlichen Sichtweisen, etwa zum Unternehmenszweck oder seiner Strategie.
„Organizations are … arenas in which coalitions with different interests and
capacities for influence vie for dominance“(Palmer/Jennings/Zhu, 1993, S. 103).
Macht ist ein wichtiger Erklärungsfaktor, ob und wie diese Interessen artikuliert
werden können.
Organisatorischer Wandel kann dann ausgelöst werden, wenn einzelne Gruppen
darüber unzufrieden sind, wie ihren Interessen im Unternehmen Rechnung getragen
wird. Ein hohes Mass an Unzufriedenheit ist dann ein Treiber für Wandel (Covaleski/
Dirsmith, 1988; Walsh/Hinings/Greenwood/Ranson, 1981). Um zu erklären, wie ein
organisatorischer Wandel ausgelöst wird, werden vier Muster der Verbundenheit mit
den derzeitigen Werten innerhalb des Unternehmens unterschieden:
1. Status quo commitment: Alle Gruppen fühlen sich mit dem bestehenden
Organisationsmuster verbunden,
23 Die nachfolgenden Ausführungen basieren auf den Überlegungen von Greenwood/Hining (1996).
Auf einen expliziten Quellenverweis wird in diesem Fall verzichtet.
99

100
2. Indifferent commitment: Alle Gruppen fühlen sich weder besonders
verbunden mit dem bestehenden Organisationsmuster, noch lehnen sie es ab.
3. Competitive commitment: Einige Gruppen verteidigen das alte Organisationsmuster,
während andere eine bestimmte Alternative bevorzugen,
4. Reformative commitment: Alle Gruppen sind gegen das bestehende
Organisationsmuster und bevorzugen eine bestimmte Alternative.
Unterschiedliche Werte und Interessen sind also einerseits treibende Kräfte für den
Wandel. Andererseits haben Werte die Eigenschaft, dass sie die Unzufriedenheit
unterdrücken oder mässigen können, da sie für selbstverständlich hingenommen
und nicht hinterfragt werden. Radikale Veränderungen werden nur dann stattfinden,
wenn starke Interessensunterschiede bestehen und ein kompetitives bzw.
reformatives Value Commitment, also eine echte Alternative zum bestehenden
Organisationsmuster existiert. Die Verbundenheit von Unternehmen mit bestimmten
Organisationsmustern und Werten hängt von zahlreichen Faktoren ab; zum Beispiel
von ihrer Position im institutionellen Sektor. Unternehmen, die sich eher am Rand
befinden, sich also weniger mit dem vorherrschenden Muster verbunden fühlen,
sind insgesamt leichter in der Lage, neue, konkurrierende Organisationsmuster zu
entwickeln. Je (strukturell) komplexer und differenzierter eine Unternehmensorganisation
(etwa aufgrund vieler unterschiedlicher Divisionen), desto eher wird sich ein
Konflikt zwischen den spezialisierten Gruppen im Hinblick auf institutionelle
Normen und alternative Organisationsmuster einstellen (Lawrence/Lorsch, 1967).
Ebenso tendieren Unternehmen bei nachlassendem Markterfolg dazu, leichter
konkurrierende Organisationsmuster zu entwickeln, um eine existente oder sich
anbahnende Krise zu bewältigen. Es kommt zu zunehmendem politischen Dissens
innerhalb des Unternehmens. Bestimmte Gruppen entwickeln neue Perspektiven
und Vorschläge.
Bei kompetitiven Value Commitments bestimmt die Machtkonstellation darüber,
welche Sichtweise dominiert. Veränderungen können daran scheitern, dass die
Macht in einem Unternehmen auf wenige „Eliten“ konzentriert ist. Eine hinreichende
Bedingung, dass kein Wandel stattfindet, liegt in einer Konstellation, bei der ein
hoher Widerstand gegen Wandel und eine hohe Konzentration der Macht existiert,
unabhängig von den zugrunde liegenden Werten und Normen der Nicht-Eliten.

4.4.3. Legitimität als Erfolgsschlüssel
In den bisherigen Ausführungen wurde mehrmals der Begriff der Legitimität
erwähnt: Vor allen Dingen aus institutioneller Sicht ist es wichtig, dass Unternehmen
Legitimität besitzen; ebenso hat die Diskussion eben gezeigt, dass bestimmte
(institutionell) geprägte Praktiken und Routinen über mehr oder weniger Legitimität
verfügen. Es macht an dieser Stelle Sinn, diesen Begriff am Beispiel eines neuen
Unternehmens tiefer zu analysieren. Jenes Unternehmen könnte beispielsweise die
neue CVC-Einheit sein, oder auch ein Venture-Unternehmen, das über eine CVC-
Beziehung die Kooperation mit einem etablierten Unternehmen anstrebt.
„From an institutional and ecological perspective, founders of new ventures appear
to be fools, for they are navigating, at best, in an institutional vacuum of an different
munificence and, at worst, in a hostile environment impervious to individual action“
(Aldrich/Fiol 1994, S. 645). Ein neues Unternehmen befindet sich also aus
institutioneller Sicht in einer schwierigen Situation: Es ist neu, hat noch keine
Vergangenheit, keine Erfolge nachzuweisen. Es kann noch nichts „Belastbares“
anbieten; nur eine gute Idee und einen Plan, wie diese in die Realität umgesetzt
werden soll. Voraussetzung für die Umsetzung ist jedoch das Vertrauen bzw. die
Akzeptanz bei vielen sozialen Akteuren; vor allen Dingen Aktionären/Banken,
Geschäftspartnern und Kunden. Legitimität bildet eine Entscheidungsgrundlage, die
sich von der üblichen Rationalität unterscheidet. Trotz einer schwachen Informationsbasis
kann erreicht werden, dass die Entscheidungsträger den Glauben und das
Gefühl haben, dass das neue Unternehmen tatsächlich kompetent, effizient, wertvoll,
angemessen und notwendig ist (Zimmermann/Zeitz, 2002, S. 416).
Legitimität soll hier verstanden werden als “generalized perception or assumption
that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially
constructed system of norms, values, beliefs, and definitions”(Suchman, 1995, S. 574).
Anders ausgedrückt: Legitimität ist die gesellschaftliche Bewertung von Akzeptanz,
Angemessenheit und Erwünschtheit (Zimmermann/Zeitz, 2002, S. 418) bzw.
Gegenmittel für die Last der Neuheit eines Unternehmens (Stinchcombe, 1965). Legitimität
ist erfolgskritisch für sein Überleben. Darüber hinaus hilft Legitimität beim
Wachstum bzw. zur Erreichung bestimmter Unternehmensziele (Murphy, 1996).
101

In der Terminologie der Systemtheorie könnte folgende Erklärung versucht werden:
Ein neues Unternehmen ist zunächst ein Objekt ausserhalb eines bestehenden
sozialen Systems. Die durch dieses vertretenen neuen Ideen und möglicherweise
auch Managementprinzipien/Werte passen erst einmal nicht in das bestehende
Interpretationsmuster und werden als Störung des bisherigen Gleichgewichtes
empfunden. Die Akzeptanz des neuen Unternehmens würde bedeuten, dass ein
zuvor gefundenes (Fliess-) Gleichgewicht verändert werden und eine Neukalibrierung
stattfinden müsste. Die vorhandenen Mitglieder des Systems werden zunächst
bestrebt sein, ihr Gleichgewicht zu behalten, da sie unsicher sind, ob sie nach der
Systemanpassung in eine schlechtere Position geraten. Negative Rückkopplungsmechanismen
werden greifen. So wie auch jeder biologische Organismus sein
„Immunsystem“ besitzt, wird auch das organisatorische Feld einem neuen
Unternehmen erst einmal Skepsis entgegenbringen. Das vorhandene Interpretationsschema
will und kann die Reize bzw. Informationen zunächst nicht deuten.
Auf Erfahrungen im Zusammenhang mit dem neuen Unternehmen kann ohnehin
nicht zurückgegriffen werden. Das neue Unternehmen strebt jedoch nach Integration
in dieses System und sendet vermehrt Signale und Informationen aus. Um Konfusion,
Panik und ewige Missverständnisse zu vermeiden, findet die Teilnehmer des
Systems bald verbindende Elemente in Form von gemeinsam getragenen Werten
Diese sind „der kleinste gemeinsame Nenner“ und gleichzeitig der Schlüssel für das
neue Unternehmen, die natürliche Immunreaktion des Systems zu unterdrücken.
Legitimität wirkt ähnlich wie Immunsuppressiva bei einer Organtransplantation.
Hierdurch wird die Akzeptanz des neuen Organs respektive neuen Unternehmens
erhöht. Es kann sich mit dem vorhandenen System besser vernetzen.
Legitimität ist nicht direkt beobachtbar. Sie existiert nur in den Augen des
Betrachters. Sie liegt innerhalb der Psyche der sozialen Akteure, die sich evtl. noch
nicht einmal bewusst sind über die Rolle der Legitimität in ihrem Denken und
Handeln (Zimmermann/Zeitz, 2002, S. 418). Es wird sogar argumentiert, dass
Legitimität die grösste Verankerung bei denjenigen Akteuren hat, die die Quelle
nicht bewusst wahrnehmen (DiMaggio/Powell, 1991b).
Um Legitimität besser greif- bzw. messbar zu machen, wurden zahlreiche Ansätze
entwickelt, was Unternehmen mit hoher Legitimität auszeichnet und Quellen von
102

Legitimität es gibt. Hunt/Aldrich (1996) unterscheiden drei Typen von Legitimität
(ähnlich Scott, 1995a):
soziopolitisch-regulativ: Legitimität wird abgeleitet aus Regulierungen,
Standards und Erwartungen, die von Regierungen, einflussreichen Verbänden
und Unternehmen gesetzt werden. Diese arbeiten üblicherweise mit Sanktionen,
um neue Marktteilnehmer zur Anwendung ihrer Normen, Standards etc. zu
zwingen. Hält sich ein neues Unternehmen nicht an diese Standards, gilt es als
kein „good citizen“,
soziopolitisch-normativ: Legitimität wird abgeleitet aus Normen und Werten
der Gesellschaft oder der Umwelt, in dem das Venture Unternehmen operiert,
z.B. Gewinnstreben, fairer Umgang mit Mitarbeitern (Deephouse, 1996; Rao
1994; Starr/MacMillan 1990; Van de Ven 1993). Von besonderer Bedeutung sind
die Normen und Wertvorstellungen derjenigen, die die benötigten (finanziellen)
Ressourcen kontrollieren. Eine Quelle normativer Legitimität ist die Billigung
der Organisation durch eine andere, ausgedrückt z.B. durch eine positive Presse.
Die Legitimität des einen Unternehmens springt auf das neue Unternehmen
über. Ein wichtiges Mittel, um normative Legitimität zu erwerben, ist der
schnelle Aufbau von Netzwerken (Aldrich/Fiol, 1994; D`Aveni, 1989; Oliver,
1990; Useem, 1979).
Kognitiv: Legitimität wird abgeleitet aus allgemein bekannten Verhaltensgrundsätzen
und aus als selbstverständlich angenommenen Verhaltensweisen und
Spielregeln, die erklären, wie das System funktioniert und was es bedeutet, ein
Akteur in einem solchen System zu sein (Scott, 1994b). Diese bieten einen Rahmen
für die tägliche Routine. Oftmals werden institutionalisierte Praktiken, die
sich bewährt haben, auch einfach kopiert, um Zeit und Ressourcen zu sparen.
Von Zimmermann/Zeitz (2002) werden diese Kategorien um die Branchenlegitimität
ergänzt: Sie zeigen, dass ganze Branche mehr oder weniger Legitimität besitzen können.
Als Negativbeispiel wird die Ölindustrie, als Positivbeispiele Medizin und
Banken angeführt. Zwar stellt Hannan (1986) stellt fest, dass die Legitimation einer
Population umso besser ist, je grösser die Zahl der Organisationen ist. Allerdings ist
103

Legitimität nicht immer eine Frage der Grösse, der Tradition oder des Alters einer
Branche. Werden neue Industrien als Branche der Zukunft gesehen (z.B.
Biotechnologie), dann können sie schnell einen hohen Grad an Legitimität erhalten.
Ihre Aktivitäten werden als konsistent mit den allgemeinen Werten von Innovation,
Fortschritt und Zukunftsorientierung gesehen. Die entsprechenden Branchenlegitimitäten
wirken dann auch auf das neue Unternehmen. Allerdings wird eine ganz
neue Branche den entsprechenden Unternehmen wenig Legitimität verschaffen, weil
die Branche selbst ein noch „unbeschriebenes Blatt“ ist. Das jeweilige Unternehmen
muss in einem solchen Umfeld umso härter arbeiten, um eine eigene Legitimität
aufzubauen. Es muss neue Rollen erlernen, ohne fest gefügte Rollenmodelle
vorzufinden und Verbindungen zu seinem Umfeld neu definieren (Aldrich/Fiol,
1994). Dies erschwert die Überlebenswahrscheinlichkeit für ein neues Unternehmen.
Wenn die Branche wächst, dann erhöhen die immer zahlreicher werdenden
Unternehmen ihre Legitimität auf zweierlei Arten: Kognitiv (es existiert zunehmend
Wissen über die neuen Aktivitäten, die erfolgskritischen Faktoren und die
Spielregeln der Branche) und soziopolitisch; es kristallisiert sich eine allgemeine
Bewertung der Gesellschaft der Aktivität hinsichtlich der politischen und
gesellschaftlichen Erwünschtheit heraus (Hunt/Aldrich, 1996). Diese Effekte führen
zu einer S-Kurve der Legitimität: Zu Beginn, wenn sich die Branche erst im
Entstehen befindet (zum Beispiel „Clean Energy“ vor 5-10 Jahren), besitzt diese ein
niedriges Legitimitäts-Niveau, dann steigt diese üblicherweise stark an, wenn die
Branche zunehmende Akzeptanz erfährt. Sie stabilisiert sich schliesslich auf hohem
Niveau.
Die frühen institutionellen Schulen betrachteten Legitimität als etwas, was Unternehmen
„erhalten“, wenn sie sich an bestimmte systemweite Normen, Verhaltensmuster
und Regeln halten (DiMaggio/Powell, 1983; Meyer/Rowan, 1977; Scott,
1995a,b; Suchman, 1995). Da Legitimität wenig greifbar und als etwas Un- oder
Unterbewusstes betrachtet wird, bestehen auch nur geringe Möglichkeiten der
Beeinflussung (Suchman 1995). Legitimität von Unternehmen wird traditionell als
dichotomisches Konzept betrachtet: Entweder besitzt ein Unternehmen Legitimität
oder nicht (Aldrich 1995, Scott 1995a).
Neuere Ansätze zeigen, dass Unternehmen mehrere strategische
Optionen/Möglichkeiten haben, um Typ und Höhe ihrer Legitimität zu verändern:
104

„Strategische Legitimierung“ wird als Prozess verstanden. Es werden Wege gesucht,
wie Unternehmen durch Einsatz bestimmter Instrumente eine bestimmte
symbolische Wirkung erzielen können, um soziale Unterstützung zu erreichen
(Suchman 1995, S. 572). Zimmermann/Zeitz stellen ein Modell der
Legitimitätsschwelle vor („legitimacy threshold“) und verbinden die beiden
Sichtweisen (dichotomisch und kontinuierlich) zur Legitimität: Ein Unternehmen
muss einen minimalen Grad an Legitimität erreichen. Von diesem Niveau an kann
das Unternehmen strategisch versuchen, die Legitimität (weiter) zu erhöhen.
Misslingt dies, kann die Legitimität unter den Schwellenwert sinken und damit das
Überleben des Unternehmens gefährden.
Unternehmen können also proaktiv versuchen, ihre Legitimität zu beeinflussen. In
der Literatur werden zwei legitimitätsfördernde Faktoren betont:
Vertrauen („trust“): Es ist „a belief, in the absence of any evidence, that things
will „work out“ (Aldrich/Fiol, 1994, S. 650)”. Die Rolle von Vertrauen ist
essentiell für alle sozialen Transaktionen, bei denen Unsicherheit oder
Unwissenheit hinsichtlich der Aktionen und Ergebnisse herrschen. Vertrauen,
Verlässlichkeit und Reputation sind Methoden auf Basis erhöhter Vertrautheit
und Bewiesenem, um Kooperationen zu erreichen (Bateson, 1988). Je weniger
Informationen existieren, umso mehr Vertrauen ist nötig. Erst wenn mehr
akkumulierte Information zur Verfügung steht und Zusammenhänge
offensichtlich werden, kann auf in der Vergangenheit erworbene Verlässlichkeit
und Reputation aufgebaut werden.
Konformität mit allgemeinen Regieanweisungen“, Regeln, Normen, Werte
und Modellen, die in der Gesellschaft entwickelt und durch das System bestärkt
wurden. Die meisten (sozialen) Akteure halten sich daran. Wenn Menschen also
mit unsicheren Entscheidungssituationen konfrontiert werden, greifen sie gerne
auf diese Regieanweisungen, Regeln, Normen, Werte und Modelle zurück, um
die „richtigen“ Handlungen abzuleiten.
105

4.5. Zusammenfassung: Faktoren, die das Handeln und insbesondere
die Veränderungsbereitschaft von Unternehmen beeinflussen
In den vorangegangen Abschnitten wurden zahlreiche Ansätze dargestellt, um das
Verhalten von Unternehmen besser zu verstehen. Es wurde der Versuch gemacht,
auf vielen Ebenen (Individuum, Unternehmen, institutionelles Umfeld) Erklärungen
dafür zu finden, wie sich Unternehmen in bestimmten Situationen verhalten und
warum sie dies tun. Ausgeleuchtet wurden viele Verhaltensfacetten: Thematisiert
wurde die Art und Weise, wie Individuen die Umwelt wahrnehmen und bewerten,
wie sich diese in einem Unternehmenskontext verhalten, wie Entscheidungsprozesse
in einem Unternehmen verlaufen, welche Ereignisse (inkl. derer im institutionellen
Umfeld) und Verhaltensmuster Veränderungen auslösen oder auch verhindern und
wie diese Veränderungen dann in Unternehmen ablaufen.
Die vielen Einzelinformationen sollen nun so verdichtet und strukturiert werden,
dass damit eine gute Grundlage für die anschliessende Analyse des Praxisfalles
geschaffen wird. Mithilfe dieses „Werkzeugs“ sollen zum einen der Status quo und
wichtige Zusammenhänge bei der Einführung von CVC im E.ON Konzern auch für
einen Aussenstehenden transparent dargestellt, und zum anderen unter Rückgriff
auf die besprochenen Theorieansätze Schlussfolgerungen und Antworten auf die
Forschungsfragen nachvollziehbar hergeleitet werden.
Der erste Schritt bei der Verdichtung des Materials ist das Herstellen einer
gemeinsamen inhaltlichen Klammer. Gegenstand der analysierten Forschungsbeiträge
waren auf den ersten Blick unterschiedliche Dinge: Wahrnehmungen,
Interpretationen, Haltungen (z.B. gegenüber Innovationen), Entscheidungen oder
Veränderungen sowie die dahinter liegenden Prozesse. Die Forschungsfrage lässt
sich nur beantworten, wenn der gesamte, in Abb. 3 dargestellte Wahrnehmungs- und
Sinngebungsprozess berücksichtigt wird. Nur so können nachvollziehbare
Schlussfolgerungen gezogen werden: Ereignisse aus dem Umfeld werden (teilweise)
wahrgenommen; einigen von ihnen wird Relevanz beigemessen (Reize werden zu
Informationen). Es schliesst sich eine Interpretation dieser Informationen an;
üblicherweise auf Basis von Wissen, Erfahrung und geübter Routinen. Diese
schliessen auch mimetisches Verhalten ein. Aus diesem Wahrnehmungs- und
Interpretationsprozess werden Handlungen und Entscheidungen abgeleitet. Aus
106

einer positiven Einführungsentscheidung der Innovation CVC resultieren
Veränderungen für das Unternehmen: Die erste stellt die CVC-Einheit selbst dar.
Aus dem Geschäftsauftrag von CVC (Beschäftigung mit diskontinuierlichen
Innovationen) können weitere Innovationen bzw. Veränderungen erwartet oder
zumindest diskutiert werden, wenn mit CVC strategische Ziele verfolgt werden. Die
Bewertung dieser indirekten Innovationen bzw. Veränderungen prägt zugleich das
Bild von der neuen CVC-Einheit im Unternehmen und beeinflusst ihre Verankerung.
Es bestehen also - resultierend aus dem dreifachen Innovationscharakter von CVC
(2.3) - vielfältige Querverbindungen. Allgemein konnte gezeigt werden, dass
Veränderungen im Unternehmen durch eine bestimmte Form der Interpretation von
Ereignissen und die Art und Weise, wie dieser Prozess verläuft, erzeugt werden.
Ebenso können beschlossene Veränderungen durch den gleichen Prozess wieder
rückgängig gemacht werden. Im hier vorliegenden Fall war dies die Einstellung der
CVC-Aktivitäten.
Der zweite Schritt bei der Verdichtung des Materials ist die Wahl einer geeigneten
Darstellungsform. Aufgrund der aufgezeigten Schwierigkeiten, Beziehungen in digitaler
Sprache abzubilden (4.1.3.), werden jetzt verstärkt analoge Darstellungsformen
genutzt. Hierbei ist insofern eine „Gratwanderung“ zu vollziehen, als sie
einerseits prägnant und für Dritte sofort verstehbar sein sollten und andererseits
wesentliche Informationen nicht verloren gehen dürfen. Es wurde in den
vorangegangenen Kapiteln gezeigt, dass eine Vielzahl filigraner Wechselbeziehungen
existiert, welche die Entscheidung einer Führungskraft hinsichtlich von
Innovationsprojekten (hier: CVC) beeinflussen. Würde man alle Ansätze
zusammenfassen, würde die Darstellung an der Komplexität und der begrenzten
menschlichen Verarbeitungskapazität von Informationen scheitern. Also wurde der
Versuch gemacht – obwohl dies streng genommen ein Bruch mit der systemischen
Betrachtungsweise darstellt - , aus dem analysierten Material besonders wichtig
erachtete Faktoren zu isolieren, die Entscheidungen im Zusammenhang mit der hier
diskutierten Forschungsfrage massgeblich beeinflussen dürften. Zur Heilung dieser
Inkonsistenzen wurden in Abb. 5 die Beziehungen - zumindest für die aufgeführten
Faktoren - graphisch angedeutet.
107

Die Graphik soll zeigen, dass eine Führungskraft in ein hochkomplexes System
eingebettet ist. Damit fliessen in eine Entscheidung über ein Innovationsprojekt eine
Vielzahl von Faktoren und Beziehungen ein. Das Entscheidungsverhalten hängt
zunächst von individuellen Merkmalen ab, ausgedrückt durch den inneren,
dunkleren Kreis in Abb. 5, und wird massgeblich mitgeprägt durch die Erfahrungen
und Motive einer Führungskraft. Natürlich könnten hier noch weitere Faktoren wie
Persönlichkeitsstruktur, Charakter, Ausbildung oder Erziehung angeführt werden.
Aus Gründen der Darstellung, ihrer Übersichtlichkeit und zur Schärfung der
Aufmerksamkeit für besonders relevante Faktoren (zumindest nach Meinung des
Autors), wird auf eine Darstellung dieser Faktoren verzichtet. Sie sind auch nicht
zuvor theoretisch erörtert worden. Entscheidungen einer Führungskraft werden
ebenfall beeinflusst durch das System Unternehmen (äusserer, hellblauer Kreis in
Abb. 5). Um zu verstehen, wie Entscheidungen zustande kommen, ist es wichtig, die
Rolle der Führungskraft, die Unternehmensorganisation, - kultur, die
vorherrschenden Routinen, die Historie des Unternehmens und seine Kollegen zu
verstehen. Mit dem internen Status quo werden weitere Faktoren erfasst, die im
Augenblick der Entscheidung wirksam sind: Etwa aktuelle Themen, Probleme,
108
Abb. 5: Wichtige Faktoren, die eine Entscheidung über ein
Innovationsprojekt beeinflussen
Externer
Status quo
• Technologien
• Markt/Wettbewerb
• Stakeholder
• Institutionen
• Öffentlichkeit
•org. Feld
Quelle: eigene Darstellung
Personen
• Top-Management
• Management Innovationsprojekt
• Kollegen
Innovation
Interner
Status quo
• verfügbare Ressourcen
• andere Themen
• Problemfelder
• „comitments“
• Prioritäten
Org.struktur
• Organizational Slack
• Aufbau- /Ablauforg.
• Anreizsystem
Org. „Akte“
• alte Entscheidungen
Erfahrung
• Beruf / Ausbildung
•privat
Motivation
• Bestätigung
• Karriere/Macht
• Zeit und Lust
Routinen
• Standards
•Glaubensmuster
• Zeremonien
• gebundene Assets
• hist. Entwicklung/Erfolg
• Gründer/sonst. prägende
Einflüsse
Rolle
• Funktion
• Status
Org.kultur
• Kontrolle vs.Vertrauen
• Entscheidungs-/Konfliktlösungsprozess
• Verlässlichkeit

Prioritäten, die momentane Beziehung zu Kollegen, die aktuelle Erfolgslage oder
auch banal klingende Faktoren wie Zeit oder Lust ergeben. Die mit „Interner Status
quo“ gekennzeichneten Einflussfaktoren betonen die Personen- und
Zeitabhängigkeit von Entscheidungen. Unter dem Begriff des Externem Status quo
werden alle Ereignisse im und Beziehungen zum externen Umfeld zusammengefasst,
die ebenfalls hohen Einfluss auf den Ausgang einer Entscheidung haben. Von
besonderer Bedeutung im hier vorliegenden Fall ist nicht nur das Markt-, sondern
das institutionelle Umfeld.
Im weiteren Verlauf sollen aus dieser Grunddarstellung, die eine Vielzahl möglicher
Einflussfaktoren auf die Meinungsbildung bzw. den Entscheidungsprozess wiedergibt,
weitere Darstellungen abgeleitet werden, die das für eine spezifische Führungskraft
relevante Beziehungsgeflecht und die besonders entscheidungsrelevanten
Faktoren und Beziehungen zu einem bestimmten (Entscheidungs-) Zeitpunkt
wiedergeben. An einigen Stellen werden so unterschiedliche Sichtweisen und
Interpretationen verschiedener Führungskräfte verdeutlicht. Um Kollektiventscheidungen
zu verstehen, müssen mehrere dieser Muster gedanklich kombiniert
werden.
Trotz aller Versuche, die vorherrschenden Beziehungen möglichst präzise
darzustellen, muss abschliessend noch auf eine weitere Vereinfachung in der
Darstellung hingewiesen werden. In Kapitel 2.3. wurde der dreifache
Innovationscharakter von CVC dargestellt: CVC kann als Unternehmensneugründung,
als neues Geschäftskonzept, oder in Stellvertreterfunktion für weitere,
diskontinuierliche Innovationen betrachtet werden. Streng genommen müsste für
jeden Innovationsaspekt ein eigenes Beziehungsgeflecht, die die Haltung und
entscheidungsbeeinflussenden Faktoren einer bestimmten Führungskraft
beeinhalten, entwickelt werden. Dies würde jedoch den Rahmen dieser Arbeit
sprengen. Sofern eine Differenzierung hinsichtlich der Art der beurteilten Innovation
Sinn macht, bleibt es dabei, dies in verbaler Form zum Ausdruck zu bringen.
109

5. Forschungsmethodik
Die vorliegende Arbeit unterscheidet sich - wie in dem vorangegangenen Kapitel
gezeigt wurde – hinsichtlich des Erkenntnismodells stark von den üblichen Ansätzen
zur Erforschung von CVC. Auch die angewandte Methodik ist aussergewöhnlich
und bedarf einiger Erläuterungen. Es werden Schlussfolgerungen auf Basis eines
einzigen Fallbeispieles und der Beobachtung durch eine einzige Person gezogen. Diese
Person war zudem noch aktiv in das System involviert.
Auf die Vorteile dieser ungewöhnlichen Methodik wurde bereits hingewiesen: Es
können neue Informationen gewonnen werden, die möglicherweise zu besseren
Erkenntnissen führen. Aus der Aussensicht sind meist nur recht allgemeine Daten zu
gewinnen. Der hohe Aggregationsgrad dieser Daten macht es schwer, nachzuvollziehen,
wie es zu einzelnen Ausprägungen gekommen ist und welche Beziehungen
zwischen einzelnen Daten bestehen. Mithilfe einer in das System aktiv involvierten
Person kann es gelingen, Daten auf einer tieferen Aggregationsstufe zu gewinnen
und Zusammenhänge zu erkennen, die sich einer Aussensicht verschliessen.
Aber diese Methodik beinhaltet auch Risiken und Gefahren: Möglicherweise leiden
die dargestellten Ergebnisse unter einer eingeschränkten Verallgemeinerbarkeit, da
die Schlussfolgerungen aus einer sehr begrenzten Datenbasis gezogen wurden bzw.
Ereignisse und Informationen zu stark subjektiv gedeutet sein könnten. Auf diese
Einwände soll auf zweierlei Arten begegnet werden. Zum einen soll die Tatsache der
aktiven Involvierung sowie mögliche Gefahren klar zum Ausdruck gebracht und
transparent gemacht werden. Zum anderen wird versucht, bei der Darstellung der
Fallstudie so weit wie möglich Fakten von Interpretationen zu trennen.
Datengewinnung aus einem einzigen Fall
Zunächst muss konstatiert werden, dass die Erkenntnisse in der Tat nur aus der
Analyse eines einzigen Falles gezogen wurden. Dies ist zwar unüblich, aber nicht
ungewöhnlich. So hat z.B. Ed Schein ein ganzes Buch der Analyse von Digital
Equipment Corp. (Schein, 2003a) gewidmet und hier gezeigt, dass sich aus einem
Einzelfall hohe Erkenntnisgewinne erzielen lassen.
110

Auch E.ON könnte sich aus mehreren Gründen in besonderem Masse für eine
Einzelfallanalyse eignen:
1) E.ON wird von Finanzanalysten, die u.a. Quervergleiche zwischen Unternehmen
einer Branche herstellen, eine besonders hohe Managementqualität zugesprochen24
. Das Management verhält sich in ihren Augen in hohem Masse
vernünftig und professionell. In den 90er Jahren hat sich die Vorgängergesellschaft
VEBA an die Spitze der Shareholder Value-Bewegung gesetzt und gilt als
Vorbild bezüglich Geschäftserfolg, Strategie, Management und Organisation,
2) E.ON verfügt in Deutschland und Europa über eine exponierte Marktstellung
bei der Strom- und Gasversorgung. Das Unternehmen befindet sich im Zentrum
eines organisatorischen Feldes und beeinflusst auch aufgrund der
derzeitigen, starken Marktposition Wettbewerber und Märkte,
3) E.ON ist ein bedeutender Marktteilnehmer in einer Branche, die hohe
gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Bedeutung besitzt und durch starke
institutionelle Einflüsse geprägt ist. Die Branche sieht sich vielen technischen
Innovationen gegenüber, die gerade die Marktreife erreichen. Dies erzeugt ein
Spannungsfeld zwischen institutionell geprägten Werten, Routinen oder
Interpretationsmustern, die sich über eine lange Zeit entwickelt haben und
den noch vergleichsweise neuen, wenig institutionalisierten Praktiken junger,
innovativer Technologieunternehmen (etwa im Bereich der Erneuerbaren
Energien). Die jeweiligen Kontexte unterscheiden sich stark25 .
Einzelbeobachtung
Vertieft soll auf die Tatsache eingegangen werden, dass die Erkenntnisse durch
Einzelbeobachtung gewonnen werden und damit subjektive Interpretationen die Qualität
der Ergebnisse beeinträchtigen könnten. Zunächst einmal ist jede Darstellung
24
Beispiel: http://privatkunden.union-investment.de/marktueberblick/newsletter/unionticker/
5a70912c2718f75088b0759fc5fea02e.0.0/05-05-18-Pdf.pdf
25
Ein zweites Spannungsfeld ergibt sich zwischen der Geschäftsstrategie des Unternehmens und den
Erwartungen einer hinsichtlich Preisen, Versorgungsabhängigkeiten und Nachhaltigkeit bei der
Energieerzeugung zunehmend sensibleren Öffentlichkeit. Dieses steht jedoch nicht im Mittelpunkt
dieser Arbeit
111

subjektiv. Auch die Themenauswahl und Darstellung einer noch so objektiv erscheinenden
Nachricht besitzt subjektive Elemente (in diesem Falle: des Redakteurs)
hinsichtlich der empfundenen Wichtigkeit eines Ereignisses. Wie in Kapitel 4.2.
dargestellt, ist bereits die Selektion relevanter Informationen Ergebnis eines individuellen
Bewertungspozesses. Eine objektive Beschreibung würde alle Tatsachen, verstanden
als effektive Unterschiede, einschliessen, die dem zu beschreibenden Phänomen
immanent sind (Bateson, 1987, S. 103 f.). Dies würde die Gesamtheit aller Kontextbedingungen
als potenzielle Einflussfaktoren für eine bestimmte Handlung umfassen
und auch z.B. Dinge wie Wetterbedingungen (im Übrigen eine durchaus
ernstzunehmende Determinante für den Ausgang von Entscheidungen) oder die
persönliche Gefühlslage resultierend aus dem privaten Umfeld des Entscheidungssubjektes
beinhalten. Zunächst kann kein Mensch die gesamte Realität bzw. den
gesamten Kontext erfassen, sondern immer nur Ausschnitte. Eine Beschreibung ist
auch deshalb nicht möglich, da jedes Individuum – zumindest aus dem Blickwinkel
sozialer Interaktion - als geschlossenes System verstanden werden kann. Der Umwelt
ist der Zugang zu den Gedanken und Gefühlen seiner Mitmenschen und damit zu
wichtigen Bestimmungsfaktoren für Entscheidungen und Verhaltensweisen
versperrt. Es sind letztendlich immer nur subjektive Deutungen von sich
buchstäblich an der Oberfläche des Menschen stattfindenden Veränderungen bzw.
Unterschieden möglich, wie Mimik, Gestik, Schallwellen der Sprache möglich.
In noch höherem Masse ist die Dateninterpretation subjektiv. Informationen werden
anhand des vorhandenen Interpretationsschemas bewertet. Die Deutung erfolgt in
starkem Masse auf Basis von Wissen und persönlicher Erfahrung. Jeder Mensch konstruiert
sich – wie gezeigt wurde - seine eigene Wirklichkeit bzw. seinen Kontext26 .
Die subjektive „Befangenheit“ respektive Voreingenommenheit bei der Dateninterpretation
ist freilich grösser, je stärker die persönliche Involvierung in den Untersuchungskontext
ist. Die Gefahr besteht, dass sowohl die Darstellung als auch die
Interpretation der Ereignisse trotz grösstmöglichen Bemühens um Objektivität das
Ergebnis der persönlichen Inszenierung des inneren Theaters ist. Typische
Verhaltensweisen, z.B. die Neigung zu Rechtfertigungen und Selbstverteidigungen,
um das eigene Weltbild zu recht zu rücken, beeinflussen die Inszenierung.
26 Dies ist eine zentrale Prämisse der Erkenntnistheorie des Konstruktivismus (vgl. Humberto
Maturana, Heinz von Foerster, Ernst von Glasersfeld, Paul Watzlawik, Fritz Simon)
112

Dem Risiko einer einseitigen, „schiefen“ Dateninterpretation soll folgendermassen
begegnet werden: Erstens dadurch, dass sich der Autor dieser Gefahren bewusst ist
und versucht, eine kritische Distanz zu den damaligen, immerhin schon einige Jahre
zurückliegenden Ereignissen aufzubauen. Die eigenen Darstellungen und Erklärungen
sollen permanent kritisch hinterfragt werden. Zweitens soll eine sehr tiefe Analyse
der Ereignisse ebenfalls dazu beitragen, den persönlichen Interpretationsspielraum
einzuschränken. Dieser ist umso höher, je stärker aggregiert die Daten sind.
Drittens soll der Gefahr insofern begegnet werden, dass dem Leser der persönliche
Kontext des Autors bekannt gemacht wird, und ihm so nachvollziehbar wie möglich
dargelegt wird, wie die Schlussfolgerungen zustande gekommen sind. Hierdurch
können die Aussagen und Empfehlungen besser eingeordnet und bewertet werden.
Ausserdem soll versucht werden, die eigenen Erkenntnisse mit solchen aus anderen
Quellen zu triangulieren. So werden im Rahmen der Fallstudienanalyse auch Fakten
aus einer Reihe von internen Dokumenten verarbeitet, wie z.B. aus Vorstandsprotokollen,
Investitionsvorlagen, Zielvereinbarungen der Geschäftsführung von
EVP mit dem Vorstand der E.ON AG oder Unternehmensdarstellungen. Teilweise
wird aus ihnen zitiert, um eigene Interpretationen dem Leser nachvollziehbarer zu
machen. Einem besseren Gesamteindruck dient auch der Verweis auf extern
zugängliche Dokumente wie Pressemitteilungen der E.ON AG oder das Zitieren aus
politischen Statements wichtiger Entscheidungsträger des Konzerns.
Da die „wahren“ Motivlagen wichtiger Entscheidungsträger und einzelne Aspekte
der „Bounded Rationality“ nur schwer durch direkte Befragung (Interviews) zu
erschliessen sind, wurde ein vertieftes Interview mit dem Leiter Strategie der E.ON
AG zum den allgemeiner definierten Themenbereich „Innovationskultur, alternative
Energieerzeugungstechnologien“ geführt. Ausschnitte aus diesem Interview werden
in die Fallstudie an verschiedenen Stellen eingebaut.
Auch Querbezüge zu dem „Schicksal“ von VC-Einheiten anderer Konzerne (z.B.
Lucent, Nokia) werden hergestellt, um die Gültigkeit von Aussagen nicht nur für
den Einzelfall E.ON zu zeigen, sondern auch für andere CVC-Programme grosser
Konzerne.
113

6. Fallstudie: Aufbau der CVC-Aktivitäten im E.ON Konzern
114
„Ein Problem kann nicht mit denselben Denkansätzen gelöst
werden, durch das es entstanden ist“. (Albert Einstein)
Den soeben formulierten Anspruch, die Ereignisse für einen Aussenstehenden
möglichst transparent und nachvollziehbar zu machen, wird unter anderem dadurch
Rechnung getragen, dass ein dreistufiger Aufbau der Fallstudie gewählt wurde.
Auf der ersten Stufe werden Daten und Fakten, wichtige Meilensteine und
Ereignisse im direkten Zusammenhang mit der Einführung der CVC-Aktivitäten
dargestellt. Es erfolgt eine Differenzierung nach Initiierungs- und Umsetzungsphase.
Da es Ziel dieses Kapitels ist, die „Geschichte“ (im Bateson’schen Sinne) von E.ON
Venture Partners darzustellen und Erklärungen zu finden, warum das Projekt CVC
gerade diesen Pfad genommen hat, soll auf der zweiten Stufe der Kontext
beschrieben werden. Erst die Kenntnis des Kontextes verleiht einem Verhalten Sinn.
Dies erfolgt so konzentriert wie möglich. Auf umfangreiche Einzelausführungen
(etwas zur Entwicklung des VC-Marktes oder von Energieinnovationen) wird
verzichtet, da hieraus kein Beitrag zur Lösung der Forschungsfrage abgeleitet
werden kann. Ebenso soll von einer umfangreichen Interpretation der Daten auf den
ersten beiden Stufen abgesehen werden, um möglichst gut Fakten und
Beschreibungen von Erklärungen und Interpretationen zu trennen. Gleichwohl ist
nicht zu verhindern, dass allein durch die Auswahl und den Umfang der Darstellung
bestimmter Ereignisse und Kontextfaktoren bereits subjektive Elemente einfliessen.
Natürlich hätte man die Wahrnehmung auch auf andere Dinge richten können.
Zumindest wird durch Darstellungsform, -inhalte und -umfang deutlich und
möglicherweise auch nachvollziehbar, welche spezifische Wirklichkeitskonstruktion
der Autor gewählt hat. Auf der dritten Stufe erfolgt die Triangulation der
Ergebnisse. Es werden Beziehungen zwischen projektrelevanten Ereignissen und
Kontextfaktoren hergestellt und Schlussfolgerungen gezogen. Dies ist ein zentrales
Kapitel der Arbeit, indem persönliche Interpretationen der Ereignisse erfolgen und
aus der Beantwortung der Forschungsfrage neue Erklärungen gesucht werden.

6.1. Stufe I: Wichtige Ereignisse und Entscheidungen
6.1.1. Initiierungsphase: Von der Initialzündung bis zur Umsetzungsfreigabe
Mit der Initiierungsphase soll jene Phase vom Start des Projektes bis zur
Umsetzungsfreigabe durch den Vorstand der E.ON AG bezeichnet werden. Im
vorliegenden Fall dauerte dies knapp ein Jahr und beinhaltete vier wichtige
Meilensteine (Abb. 6):
Abb. 6: Initiierungsphase CVC: Wichtige Meilensteine
1 9 9 9 2 0 0 0
Okt.
VEBA
Campus
• Initialzündung
VEBA Campus
Veranstaltung
• Bildung Arbeitsgruppe
• Ausarbeitung
Grobkonzept /
Eckpunkte CVC
18.04. 19.05. 24.07. 04.09.
Vorstandssitzung
VEBA
Quelle: eigene Darstellung
Pressemitteilung
Ausarbeitung
Detailkonzept:
• Fondstrategie
• Organisation
• Organe / pers.
Besetzung
• Integration
VIAG Invent
Vorstandssitzung
E.ON
Modifikationen:
Vorstandssitzung
E.ON
• Höhe/Auszahlung
Fondsmittel
• Genehmigungsgrenzen•Erfolgsbeteiligung
Mgt.
Der Startschuss für das CVC Projekt erfolgte im Oktober 1999. In einer sog.
„Campus“ - Veranstaltung diskutierten Nachwuchsführungskräfte mit dem
gesamten VEBA-Vorstand, dem neben den Holdingvorständen auch die
Vorstandsvorsitzenden wichtiger Teilkonzerne angehörten, Ansätze zur Förderung
des Unternehmertums im Konzern. Der Vorstand sagte zu, das Projekt mit der
t
115

grössten Unterstützung innerhalb des Kreises der „jungen Wilden“ (so die VEBAinterne
Bezeichnung der Nachwuchsführungskräfte) aktiv zu begleiten. Die Wahl fiel
auf „Corporate Venture Capital“. Dieses Thema wurde von dem Autor – damals
noch Leiter „Markt und Wettbewerb“ im Bereich Konzernstrategie der VEBA AG -
vorgestellt und beworben.
Noch während der Campus-Veranstaltung wurde eine fünfköpfige Arbeitsgruppe
gebildet. Sie bestand aus zwei Mitarbeitern der VEBA AG sowie jeweils einem
Mitglied der Teilkonzerne Stinnes, PreussenElektra und VEBA Oel und erhielt den
Auftrag, Vorschläge für mögliche CVC-Ansätze für das eigene Unternehmen zu
entwickeln und diese dem Vorstand zur Entscheidung vorzulegen. Die Führung des
Projektes auf Vorstandsseite oblag dem für Personal zuständigen Vorstandsmitglied
der VEBA AG. In seiner Verantwortung lagen auch die Organisation der Campus-
Veranstaltung und die Betreuung der Führungsnachwuchskräfte.
In den Folgemonaten erörterte das Projektteam in Sitzungen, die jeweils 3-4 Stunden
dauerten und im Abstand von ca. vier Wochen stattfanden, folgende Themen:
116
Begründung für Corporate Venture Capital Aktivitäten: Warum braucht
VEBA eine CVC-Gesellschaft?
Status-quo in Deutschland: Was machen andere Konzerne? 27
Mögliche Aufgaben und Organisationsformen: Welches Konzept verspricht
den grössten Nutzen für alle Beteiligten?
In die Diskussion wurde ein Mitarbeiter der Creavis GmbH, einer Tochtergesellschaft
der Degussa/Hüls AG einbezogen. Kernaufgabe dieser Gesellschaft ist der
„Aufbau neuer Geschäftsfelder und die Entwicklung zukunftsweisender Technologieplattformen“
für den Degussa Konzern (www.creavis.com). Diese Gesellschaft
operiert zwar als F&E-Bereich des Konzerns und nicht als CVC-Gesellschaft. Da
jedoch einzelne Geschäftsaktivitäten denen einer Corporate Venturing Gesellschaft
ähnlich sind, sollte über die Einbindung eines Mitarbeiters der Creavis das
27
Dieser Aspekt war dem Vorstand besonders wichtig und wurde ausführlicher ausgearbeitet und
dargestellt als ursprünglich beabsichtigt.

vorhandene Know-how im Konzern genutzt werden. Die Arbeitsgruppe erarbeitete
einen Entscheidungsvorschlag. Dieser beinhaltete zwar noch kein detailliertes
Geschäftskonzept, jedoch Vorschläge zu wichtigen Rahmenbedingungen der
Geschäftstätigkeit:
Fondsmittel von 50 Mio. DM für die Beteiligung an technologisch innovativen
Start-up-Unternehmen,
Organisation: Eigenständige, „schlank“ organisierte CVC-Gesellschaft mit 4-5
Mitarbeitern,
intensive Einbindung der Teilkonzerne: Co-Finanzierung/Beteiligung an
einzelnen Venture-Projekten.
Diesen Vorschlag sowie weitere Details präsentierten die Mitglieder der Arbeitsgruppe
nach kurzer Vorabstimmung mit dem betreuenden Vorstandsmitglied am 18.
April 2000 dem VEBA Vorstand in einem rund einstündigen Vortrag. Erläutert wurden
auch die unterschiedlichen Zielsetzungen von CVC (geschäftsstrategische, unternehmenskulturelle
und wirtschaftliche), von denen im Ergebnisprotokoll zur
Vorstandssitzung vor allem die strategischen Zielen erwähnt wurden. Hinsichtlich
der Arbeitsweise der neuen Gesellschaft wurde in der anschliessenden Diskussion
vor allem betont, dass eine entsprechende Gesellschaft flexibel und schnell handeln
können müsse; langwierige Abstimmungsrunden durch verschiedene Gremien gelte
es daher möglichst zu vermeiden. Ferne sei die Beteiligung des Managements der
Gesellschaft wie auch der Projektleiter am wirtschaftlichen Risiko entscheidend; nur
hierdurch werde sichergestellt, dass die richtigen Anreize gesetzt und Unternehmerpersönlichkeiten
entdeckt und finanziert28 .
Schliesslich „nimmt der Vorstand das Konzept für die Gründung der Venture
Capital Gesellschaft zustimmend zur Kenntnis“. Die Details für die Aufbau-
/Ablauforganisation, für die Strategie des Fonds und die Besetzung der Gremien
sollten zügig erarbeitet werden.
28 gemäss Ergebnisprotokoll der Vorstandssitzung vom 18. April 2000.
117

Am 19.05.2000 veröffentlichte VEBA eine Pressemitteilung über die Gründung der
neuen Venture Capital Gesellschaft:
Unter der Federführung des Autors erarbeitete die Arbeitsgruppe in den folgenden
Monaten ein Detailkonzept. Eine ursprünglich für den 26. Juni vorgesehene
Präsentation vor dem E.ON Vorstand wurde auf den 24. Juli 2000 verschoben.
Inzwischen hatte sich im Zuge der Fusion der VEBA mit der VIAG AG zur neuen
E.ON AG das Entscheidungsgremium personell verändert. Die Vorstandsvorsitzenden
der Teilkonzerne waren nicht länger im E.ON Vorstand vertreten. Dieser
bestand nunmehr aus den ehemaligen Zentral-Vorständen der VEBA und zwei
weiteren Vorstandsmitgliedern der ehemaligen VIAG AG. Die Tagesordnung sah
zunächst eine ca. 30-minütige Präsentation zu „Detailkonzept und Gründung E.ON
Venture Partners GmbH“ vor. Hierauf wurde verzichtet. Eine vorstandsinterne
Diskussion ergab folgende Anpassungen des Konzeptes:
118
„VEBA gründet Venture Capital Gesellschaft
Für die Entwicklung neuer innovativer Geschäfte wird VEBA in Zukunft Risikokapital zur
Verfügung stellen. Das Unternehmen sichert sich so den Zugang zu neuen Technologien
und damit zu wachstumsträchtigen Produkten und Dienstleistungen. Gefördert werden
sollen sowohl interne „Spin-offs“ als auch externe Geschäftsideen. Eine Corporate
Venture Capital Gesellschaft, deren Gründung derzeit vorbereitet wird, stellt in Zukunft
das notwendige Startkapital und umfangreiche Managementunterstützung zur Verfügung.
Das Fondsvolumen wird sich auf zunächst 50 Millionen DM belaufen.
Neben der Erzielung einer risikoadäquaten Rendite sollen durch die künftigen Venture
Capital Aktivitäten die Innovationskraft und –geschwindigkeit des VEBA-Konzerns
erheblich erhöht werden. Die Investitionsschwerpunkte werden sich daher an den
Aktivitäten des Konzerns, insbesondere Energie und Chemie, orientieren.
Personalvorstand Dr. Manfred Krüper betreut das Projekt auf Vorstandsebene: „Rund um
die Aktivitäten des VEBA-Konzerns gibt es viele kreative Ideen, die von jungen
Kleinunternehmen schnell und flexibel vorangetrieben werden können. Die Powerline-
Technologie der Oneline AG, die aus einem VEBA Telecom-Projekt hervorgegangen ist,
beweist das eindrücklich. Von der Venture Capital Gesellschaft versprechen wir uns
daher wertvolle Impulse für unsere Geschäfte.“
VEBA AG
19. Mai 2000“

Von dem in Aussicht gestellten Fondsvolumen von 50 Mio. DM sollten
zunächst 10 Mio. DM ausgezahlt werden. Wenn diese voll investiert sind, soll
der Vorstand über die Freigabe der nächsten Tranche entscheiden,
die vorgeschlagene Genehmigungsgrenze, bis zu der das Management der
CVC-Gesellschaft eine Investitionsentscheidung autonom treffen konnte,
sollte abgesenkt werden. Gleichzeitig sollte das Entscheidungsgremium um
eine Führungskraft aus dem Bereich Controlling aufgestockt werden.
Die vorgeschlagene Beteiligung des Managements der CVC-Gesellschaft am
wirtschaftlichen Erfolg wurde als nicht ausgewogen erachtet und sollte
reduziert werden.
In Abstimmung mit dem Vorstandsmitglied Controlling wurde die Entscheidungsvorlage
überarbeitet. Am 04. September 2000 hat der E.ON Vorstand das Konzept für
die neue Gesellschaft, E.ON Venture Partners GmbH, endgültig verabschiedet.
6.1.2. Umsetzungsphase und Gründung E.ON Venture Partners
Nach der Umsetzungsfreigabe durch den E.ON Vorstand im September 1999 bestand
die Hauptaufgabe darin, den operativen Geschäftsbetrieb der neuen Gesellschaft
aufzubauen. Dies umfasste insbesondere die folgenden Aktivitäten (s. Abb. 7):
Personelle Ausstattung der Gesellschaft (Geschäftsführung, Mitarbeiter) und
Corporate Governance Regelungen (insb. Gremienbesetzungen sowie Festlegung
von Zuständigkeiten, z.B. zu genehmigungspflichtigen Geschäften),
Schaffung der physischen Infrastruktur (Wahl von Standort/Büro, Einrichtung/technische
Ausstattung),
Gestaltung der Abläufe (intern und insbesondere gegenüber dem Konzern),
Schaffung der Voraussetzungen für die Akquisition von Neugeschäften.
119

Die ersten sechs Monate nach der Umsetzungsfreigabe durch den Vorstand waren
überwiegend durch interne Arbeiten zur Schaffung der Arbeitsgrundlagen geprägt.
Offen war zu diesem Zeitpunkt noch die Gestaltung der Anstellungsverträge des
Managements sowie der Investmentmanager der neuen Gesellschaft, insbesondere
die Ausgestaltung des sog. „Carried Interests“ („CI“). Hierüber sollte - wie in der
VC-Branche üblich – das Management an dem aus den getätigten Investitionen
erwirtschafteten Gewinn partizipieren. Zur vertraglichen Ausgestaltung hatte E.ON
AG eine in diesen Fragen erfahrene Rechtsanwaltskanzlei beauftragt.
Nach rund neun Monaten waren alle Mitarbeiter rekrutiert: Es bestand Konsens zwischen
allen Beteiligten, dass das neue Unternehmen „schlank“ organisiert sein sollte
und das Team zunächst aus einem Geschäftsführer, einem VC erfahrenen Mitarbeiter,
einem Controller und einer Sekretärin bestehen sollte. Hinsichtlich der Person
des Geschäftsführers bestand Konsens zwischen allen Beteiligten, dass der Autor als
Projektinitiator diese Funktion bekleiden sollte. Die offizielle Personalentscheidung
wurde durch den Projektmentor und Personalvorstand getroffen. Unterstützt wurde
120
Abb. 7: Implementierungsphase CVC: Wichtige Meilensteine I
2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2
Abstimmung
Dienstvertrag
Rekrutierung Personal
Schaffung der physischen Infrastruktur
(Büro, Ausstattung, Technik, IT, TK)
04.09.
Investmentebene
Juli
Büro D-Hafen
Mai Dez
Juli
1.
Investment
Akquisition und Analyse Dealflow
Due
Due
Diligence
2. und 3.
Investment
Diligence
Quelle: eigene Darstellung
PR: Vorträge, Pressearbeit, Broschüren
Organisatorische
Ebene
4.
Investment
t

sie auch durch den Vorstandsvorsitzenden der E.ON. Die Verbundenheit der Arbeitsgruppe
der Nachwuchsführungskräfte mit dem Projekt sollte so stark sein, dass
Mitglieder auch bereit sind, persönlich die Verantwortung für die neuen Aktivitäten
zu übernehmen. In der Vorstandssitzung vom 24. Juli 2000 wurde die Notwendigkeit
eines zweiten Geschäftsführers diskutiert, eine Entscheidung hierzu aber
zurückgestellt.
Die Funktion des Controllers sollte E.ON-intern besetzt werden. Nach Gesprächen
mit mehreren interessierten Bewerbern fiel die Wahl auf einen Abteilungsleiter aus
dem Bereich Beteiligungscontrolling. Zur Besetzung der Stelle als Sekretärin wurde
eine externe Stellenausschreibung vorgenommen.
Die Funktion des „Investment Directors“ wurde durch einen Mitarbeiter
wahrgenommen, der bereits viele Jahre für einen deutschen Grosskonzern in den
USA Venture Capital Investitionen tätigte. Er konnte ab 01. Juli 2001 für den Aufbau
der VC-Aktivitäten des E.ON Konzerns gewonnen werden.
Hinsichtlich Zustimmungs- bzw. Genehmigungserfordernissen und der Besetzung
der Gremien (Corporate Governance) wurde beschlossen, dass die Genehmigung
von Investmentvorlagen mit einem Volumen über 1 Mio. €, von Desinvestments und
des jährlichen Budgets dem Investitions- und Finanzausschuss oblag. Dieser wurde
gebildet aus dem Vorstand Finanzen (Vorsitzender), Vorstand Personal, Leiter
Controlling, Leiter Strategie (alle E.ON AG) sowie einem - bei Investmentvorlagen -
assoziierten Mitglied aus dem Teilkonzern. Zuständig für alle Personalfragen
(Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, Zielvereinbarungen, Höhe der
Vergütungen) war der aus der Mitte des Finanz- und Investitionsausschusses
gebildete Gesellschafterausschuss. Vorsitzender war das Vorstandsmitglied
Personal. Es wurde zudem vereinbart, dass EVP zusätzlich einen Beirat erhält.
Diesem Gremium sollten interne und externe Experten aus den Bereichen Technik
und Markt angehören. Die Leitung des Beirates wurde einem im Zuge der Fusion
VEBA/VIAG ausgeschiedenen VIAG-Vorstand übertragen. Vonseiten des operativen
Teilkonzerns wurde der technische Vorstand als Mitglied benannt.
Parallel zu den Personalrekrutierungsaktivitäten wurde ein Büro für die neue Gesellschaft
gesucht. Konsens bestand von Anfang an darüber, dass der gewünschte hohe
121

Grad an Unabhängigkeit der Gesellschaft und deren Auftrag, abseits vom Tagesgeschäft
interessante Investmentgelegenheiten, neue Technologien und Geschäftsoptionen
zu identifizieren, am besten durch eine physische Trennung von Mutterund
operativen Gesellschaften zu realisieren ist. Gleichzeitig wurde aufgrund von
Abstimmungserfordernissen die Nähe zur Konzernzentrale (Standort: Düsseldorf)
oder zur operativen Gesellschaft (Standort: München) als wichtig erachtet. Die Wahl
fiel schliesslich - ca. 2 km von der Unternehmenszentrale entfernt - auf einen
Standort am Düsseldorfer Medienhafen. Dort sassen auch zahlreiche andere VC-
Gesellschaften und Start-up-Unternehmen. Eine geeignete Bürofläche konnte am 01.
Juli 2001 bezogen werden.
Die erste Zielvereinbarung der Geschäftsführung mit dem Vorsitzenden des Gesellschafterausschusses
für das Jahr 2001 sah - nach absteigender Wichtigkeit - folgende
Prioritäten vor: Budgeteinhaltung, operativer Aufbau des Geschäftes/geordnete Geschäftsprozesse,
zwei bis drei Investments und mindestens 150 Beteiligungsanfragen.
Schliesslich sollten erste Kommunikationsmassnahmen (wie Internetauftritt,
Netzwerkbildung mit der VC-Industrie, Pressearbeit) umgesetzt sein.
Noch bevor der frisch rekrutierte Investment Director an Bord war, das neue Büro
bezogen und der Geschäftsbetrieb offiziell eröffnet worden ist, wurde das erste
Investment getätigt. Ziel dieses Start-up-Unternehmens war es, auf Basis einer
neuartigen Prozesstechnologie hochleistungsfähige Polymer Lithium Ionen Batterien,
etwa für den Einsatz in Mobiltelefonen und Laptops, zu entwickeln. Motivation für
ein Co-Investment durch E.ON Venture Partners war neben den lukrativen
Zukunftsperspektiven dieser Technologie auch die Tatsache, von einem erfahrenen
und renommierten VC-Investor zu lernen. Auf Basis einer Präsentation sowie einer
Investmentvorlage wurde die Investition satzungsgemäss durch den Vorsitzenden
des neuen Investitions- und Finanzausschusses im Mai 2001 genehmigt. Nach etwa
einem Jahr bahnten sich bei diesem Venture die ersten Schwierigkeiten mit der
Umsetzung des verabschiedeten Geschäftsplanes an: Es kam zu Verzögerungen in
der Endphase der Entwicklung der Produkte und bei einer darauf abgestimmten
Fertigung. Bestimmte Leistungskriterien der Batterien und damit die Zertifizierung
bei wichtigen Kunden konnten nicht erreicht werden. Der Finanzbedarf wuchs
aufgrund dieser Verzögerungen. Mitte 2004 entschloss sich EVP, anders als alle
anderen Investoren, an einer weiteren Finanzierungsrunde nicht mehr teilzunehmen
122

und bot an, die eigenen Aktien an dem Unternehmen durch die anderen
Finanzierungspartnern übernehmen zu lassen. Der Abschreibungsbedarf auf dieses
Investment hielt sich in überschaubaren aufgrund einer umfangreichen staatlichen
Ausfallbürgschaft in engen Grenzen.
Vor allem seit das neue Büro bezogen wurde, zahlreiche Präsentationen im Rahmen
von VC-Veranstaltungen gehalten wurden sowie Broschüren und Internet als
Kommunikationsmittel aktiv genutzt wurden, entwickelte sich der Dealflow, also die
Gesamtheit der eingereichten und im Hinblick auf eine Risikokapitalfinanzierung
geprüften Geschäftskonzepte (Businesspläne), sehr positiv (Abb. 8).
Abb. 8: Entwicklung Dealflow EVP in den Jahren 2000-2003
Anzahl geprüfter
Businesspläne
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Quelle: eigene Darstellung
2000 2001 2002 2003
Die Mehrzahl der Beteiligungsanfragen wurde direkt an die neue Gesellschaft
gerichtet; ein hoher Anteil aber auch über das VC-Netzwerk. Andere, klassische VC-
Gesellschaften reichten mangels tiefen Verständnisses der Energiebranche relevante
Geschäftskonzepte zur Prüfung an die neue Gesellschaft weiter und versprachen sich
durch die Involvierung von EVP eine sachkundigere Prüfung sowie einen Mehrwert
123

aus der Zusammenarbeit mit einem etablierten Unternehmen. Sie zeigten insgesamt
eine grosse Offenheit für eine Kooperation mit der neuen CVC-Gesellschaft. Die
Nähe zu einem Grosskonzern wurde hingegen von vielen Entrepreneuren kritisch
gesehen. Es bedurfte einiger guter Argumente und vertrauensvoller Gespräche,
bevor die Bedenken seitens der Jung-Unternehmer ausgeräumt waren.
Ab August 2001, also schon kurz nach der Aufnahme des Geschäftsbetriebes am
Düsseldorfer Medienhafen, führte EVP eine tiefgehende technische, juristische und
wirtschaftliche Analyse (Due Diligence) zweier Unternehmen durch. Das Management
von EVP entschied sich, nur kaufmännische und keine eigenen technischen
Kompetenzen im Unternehmen vorzuhalten. Letztere sollten über Kooperationen mit
Konzerngesellschaften beigezogen werden. Zwischen den Geschäftsführungen der
Gesellschaften wurde ein Format für die technische Due Diligence von Start-up-
Unternehmen sowie die Abgeltung dieser Leistungen entwickelt. Je nach zu beurteilender
Technologie bzw. technischer Lösung konnte aus einem Pool von mehreren
hundert Spezialisten der für die jeweilige Aufgabe geeignetste Mitarbeiter
identifiziert werden. Auftrag war allein die technische Beurteilung des Geschäftskonzepts.
Die Einschätzung wirtschaftlich-kommerzieller Faktoren, einschliesslich
der spezifischen Risikostruktur der Venture Capital Finanzierung oblag EVP.
Zwei Beteiligungsangebote wurden durch EVP als besonders viel versprechend
eingestuft und tiefer analysiert Die Geschäftskonzepte dieser beiden Unternehmen
wiesen eine starke Nähe zum Kerngeschäft des E.ON-Konzerns auf. Bei dem einen,
einem US-amerikanischen Unternehmen (2. Investment), handelte es um den
Anbieter einer neuen Software zur Steuerung stark stromverbrauchender Endgeräte.
Hiermit sollte es gelingen, Lastspitzen zu glätten und nachfrageseitig auf eine
effizientere Stromnutzung hinzuwirken. Das andere Unternehmen (3. Investment)
war ein MBO eines Teams von Entwicklungsingenieuren eines grossen
Automobilkonzerns. Durch Weiterentwicklung eines vorhandenen Motors sollte eine
Kraft-Wärme-Koppelungseinheit (also einer technischen Einrichtung zur parallelen
Erzeugung von Strom und Wärme) mit gegenüber traditionellen Lösungen
überlegenen Eigenschaften entstehen.
Aufgrund der Nähe zum Energiegeschäft der E.ON erbat der Investitions- und
Finanzausschuss neben der technischen Due Diligence durch die Engineering-
124

Gesellschaft des Konzerns auch die Einbindung der operativen Konzerngesellschaft.
Beide Geschäftskonzepte wurden dort zunächst reserviert beurteilt. Nach einigen –
teilweisen konfliktreichen - Abstimmungen mit dem operativen Teilkonzern konnte
schliesslich die Zustimmung erreicht werden. Dem Management der EVP wurde
erlaubt, private Co-Investments zu den durch EVP getätigten Investments zu tätigen.
Die Obergrenze betrug zunächst 20.000 DM und wurde zwischenzeitlich auf 25.000 €
angehoben. Der Vorstand hatte ein grosses Interesse an einem signifikanten, das
CVC-Investment flankierenden privaten Engagement des Managements. Dass das
Management der EVP bereit war, in hohem Umfang private Co-Investments zu
tätigen, förderte den Zustimmungsprozess auf der Ebene der E.ON AG.
Das nächste, vierte Investment erfolgte in ein Unternehmen, das eine neuartige
Technologie zur Trinkwasseraufbereitung entwickelte. Die Zustimmung hierzu
konnte relativ problemlos erreicht werden. Das Unternehmen war dem zuständigen
Teilkonzern aus gemeinsamen Entwicklungsprojekten schon bekannt. Die technische
Due Diligence durch die Ingenieure dieses Teilkonzerns fiel positiv aus.
Am aufwendigsten gestaltete sich der Entscheidungsprozess für die Teilnahme an
der nächsten, planmässigen Finanzierungsrunde zum dritten Investment rund 1 ½
Jahre später, obwohl das Unternehmen in der Zwischenzeit operative Fortschritte
gemacht und wesentliche Meilensteine erfolgreich genommen hatte. Nicht nur auf
den Zielmärkten, sondern auch auf dem VC-Markt konnte das Unternehmen hohes
Interesse erzeugen. Trotz inzwischen schwieriger Marktbedingungen im Private
Equity-/Venture Capital Markt gelang es, die erforderlichen neuen Finanzmittel
einzuwerben und dabei die Unternehmensbewertung erheblich zu steigern. Die
Führung der zweiten Finanzierungsrunde übernahm eine andere, auf Energie-
Investments spezialisierte VC-Gesellschaft. Der operative Teilkonzern sprach sich
erneut gegen ein Folgeinvestment von EVP aus. Die Schärfe der Auseinandersetzung
mit EVP und ihrem Investitionsvorschlag nahm dabei zu. Dieses Mal standen
weniger Fragen der technischen Realisierbarkeit bzw. der Erreichung der Kostenziele
im Vordergrund der Diskussion als vielmehr geschäftsstrategische Interessen sowie
Zweifel an der Zukunftsfähigkeit von dezentralen Energielösungen im Allgemeinen.
Nach zahlreichen vermittelnden Gesprächen, auch auf Vorstandsebene zwischen
dem technischen Vorstand des operativen Teilkonzerns und dem Vorstandsmentor
in der Konzernzentrale und schriftlichen Stellungnahmen, die die jeweiligen
125

Positionen und Argumentationen untermauerten, konnte schliesslich die
Genehmigung des Folgeinvestments doch noch erreicht werden.
Weiterer Finanzbedarf ergab sich auch hinsichtlich des Investments Nr. 2. Dieses
entwickelte sich nicht wie erwartet. Bereits nach einem halben Jahr nach dem ersten
Investment zeigte sich, dass es das Unternehmen mit der bisherigen Strategie schwer
haben würde, sich am Markt durchzusetzen. Es wurde restrukturiert und ein
Zusammengehen mit einem anderen Unternehmen angestrebt. Die weitere
Finanzierung hierfür sowie die Tatsache, dass Teilabschreibungen auf die bereits
getätigten Investitionen vorgenommen werden mussten, erzeugten intensive
Diskussionen; dieses Mal stärker auf der Ebene der E.ON AG als in dem operativen
Teilkonzern. Die Tatsache, Abschreibungen auf eine erst vor kurzer Zeit getätigte
Investition und grundlegende Anpassungen in der Strategie dieses Unternehmens
vornehmen zu müssen, irritierte29 . Aber auch diese Entscheidungsvorlage konnte
schliesslich aber genehmigt werden.
Auch wenn schliesslich alle Entscheidungsvorschläge positiv beschieden wurden,
wurde angesichts zahlreicher und zeitintensiver Diskussionen mit den operativen
Einheiten und erster Rückschläge (Abschreibungsbedarf auf ein Investment) eine
nachlassende Neigung der Entscheidungsträger von E.ON spürbar, sich den
Argumentationen von EVP anzuschliessen und die Investmentvorschläge positiv zu
begleiten. Kritische Stimmen gegenüber EVP, insbesondere hinsichtlich des
eingeschlagenen strategischen Kurses, der konzerninternen Kommunikation und
seinen Investments wurden lauter.
Ein guter Indikator für die geänderte Stimmungslage und dafür, wie EVP
konzernintern wahrgenommen wurde, stellen die jeweiligen Zielvereinbarungen der
Geschäftsführung mit dem Vorsitzenden des Gesellschafterausschusses, zugleich
Vorstand Personal der E.ON AG, für die Jahre 2001-2003 dar. Eine gute externe
Positionierung am VC-Markt hatte noch 2001 mit insgesamt 75% ein hohes Gewicht,
2002 nur noch rd. 60% (nachträglich nach unten korrigiert). Im Jahr 2003 liess die
relative Bedeutung mit rd. 40% weiter nach. Die Zielerfüllung (insbesondere
Entwicklung Dealflow, externe Kommunikation) lag immer weit über den
29 Die Tatsache, Wertberichtigungen auf Teile des bestehenden Portfolios vornehmen zu müssen,
wurde bei der Feststellung des Zielerreichungsgrades für das Jahr 2003 deutlich negativ vermerkt.
126

Erwartungen. Durchgängig wichtig in allen Zielvereinbarungen war E.ON AG war
die Einhaltung des vereinbarten Budgets. Auch hier konnten die gesteckten Ziele
immer erreicht werden. Hinsichtlich der konzerninternen Kommunikation sowie der
Entwicklung der Investments (Anzahl Neuinvestments und Wertentwicklung der
getätigten Investitionen) wurden die Erwartungen der E.ON AG hingegen nicht
immer erfüllt. Die Zielerreichung der Geschäftsführung von EVP wurde insgesamt
immer noch als „deutlich über den Erwartungen“ festgelegt. Der ausserordentliche
hohe Wert des Jahres 2001 konnte jedoch in 2002 nicht erreicht werden.
In der am 14. Februar 2003 abgeschlossenen Zielvereinbarung erstmals die
Erarbeitung einer umsetzungfähigen Repositionierung von EVP bis Jahresende
aufgenommen und mit einer hohen Gewichtung belegt. Vor allem dieses Ziel sollte
zusammen mit einem, zum 01. Janar 2003 neu angestellten, zweiten Geschäftsführer
erreicht werden. E.ON begründete diesen Schritt mit dem allgemein im Konzern
praktizierten „Vier-Augen-Prinzip“. Der zweite Geschäftsführer sollte neben dem
Projekt „Repositionierung“ u.a. auch die Leitung für die Bereiche Controlling und
interne Kommunikation übernehmen, während der alte Geschäftsführer weiterhin
die Investments und die externe Kommunikation verantworten sollte.
Im Rahmen der versuchten Repositionierung sollten Mittel und Wege geprüft
werden, die unternehmensinterne Akzeptanz von EVP zu verbessern und
konfrontative Auseinandersetzungen mit den Teilkonzernen künftig zu vermeiden
oder auf ein notwendiges Mass zu reduzieren. Ins Gespräch gebracht wurden
verstärkte interne Venturing-Ansätze zur Verbesserung der Innovationskraft des
Konzerns. Hierzu wurde das vorhandene Innovationspotenzial im Konzern intensiv
durchleuchtet. Im Ergebnis wurde dieses jedoch als nicht ausreichend erachtet, um
hieraus hinreichend neue Geschäftsmöglichkeiten für EVP und den Konzern zu
generieren. Diskutiert wurde auch der Ausbau unternehmensinterner Funktionen
zur Verbesserung von Innovationsmanagement und Technologiebeobachtung. Diese
Ansätze wurden auf Seiten der E.ON AG positiv aufgenommen. Jedoch wurde die
Wahrnehmung dieser Funktionen eher im Bereich „Strategie“ der E.ON AG gesehen
als in einer eigenständigen Gesellschaft. Zudem waren diese Serviceaufgaben nicht
mit dem bestehenden, CI-basierten Vergütungsmodell für die Mitarbeiter von EVP
kompatibel.
127

Der externe Fokus der Gesellschaft wurde angesichts dieser konzerninternen
Diskussionen immer unbedeutender, weitere Investitionsmittel vor dem
Hintergrund der geführten Grundsatzdiskussionen erst einmal nicht freigegeben. Ein
weiterer, vom CVC-Management als Erfolg versprechend erachteter Investmentvorschlag
(Nr. 5) aus dem Bereich Solarenergie im Herbst 2003 wurde nicht realisiert.
Nach intensiver Diskussion in einer Beiratssitzung und inhaltlich kontroversen
Meinungen zwischen Beiratsmitgliedern setzte sich im Nachgang der Sitzung eine
ablehnende Haltung durch. Die anfangs positiv gestimmten Beiratsmitglieder
verzichteten darauf, ihre Argumente erneut vorzutragen und ihre Haltung
argumentativ zu verteidigen. Um eine erneute Konfrontation mit der operativen
Teilgesellschaft zu vermeiden, wurde die Investmentvorlage zurückgezogen.
Die ursprüngliche Absicht, eine an den Spielregeln der externen VC-Marktes
orientierte VC-Gesellschaft mit einer starken finanzielle Ausrichtung schaffen zu
wollen, trat immer mehr in den Hintergrund. Hierfür stand vor allem das Team von
EVP, allen voran der alte Geschäftsführer. Dafür gewann eine Diskussion an
Bedeutung, EVP über die Zuweisung einer unternehmensinternen Funktion eine
höhere strategische Bedeutung zu geben. Es konnte jedoch gegenüber E.ON AG
nicht vermittelt werden, dass für das Gelingen dieser neuen Ansätze zum
Innovationsmanagement und Technologiebeobachtung eine eigenständige
Gesellschaft, die VC-Investments tätigt, nötig oder zumindest sehr sinnvoll wäre. So
wurde zwar über viele neue Aufgaben diskutiert, das alte Kerngeschäft von EVP,
nämlich die Investition in externe Geschäftskonzepte, vernachlässigt. Es zeichnete
sich in den zahlreichen Diskussionen mit dem Vorstand der E.ON AG ab, dass nicht
nur die alte Ausrichtung von EVP konzernintern keine tragfähige Basis mehr
besitzen sollte, sondern auch EVP als gesamtes Unternehmen. Angesichts anderer
Prioritäten und weiter blockierten Fondsmitteln machte die Beschäftigung mit neuen
Geschäftskonzepten wenig Sinn. Als Konsequenz dieser Entwicklung, die auch den
Finanzierungspartnern (andere VC-Gesellschaften, Start-up-Unternehmen) nicht
verborgen blieb, wurde im Juni 2004 zunächst das Büro am Düsseldorfer
Medienhafen aufgegeben. Ende 2005 wurde der operative Geschäftsbetrieb faktisch
eingestellt.
Hinsichtlich des bestehenden Beteiligungsportfolios wurden verschiedene
Handlungsoptionen geprüft. Eine Präferenz lag in der Veräusserung des gesamten
128

Portfolios an eine andere VC-Gesellschaft. Hierfür und für die vorzeitige Abgeltung
der CI-Ansprüche der Mitarbeiter von EVP wurde eine aufwändige Bewertung jeder
einzelnen Beteiligung durchgeführt. Die dort ermittelten – teilweise hohen –
Unternehmensbewertungen konnten jedoch am Markt nicht realisiert werden. VC-
Gesellschaften waren lediglich bereit, mit einem hohen Abschlag zum derzeitigen
Marktwert die Beteiligungen zu übernehmen. Aus Gründen der Wertoptimierung
wurde daher beschlossen, das Portfolio nicht vorzeitig zu veräussern, sondern
konzernintern weiter zu betreuen. Die Beteiligung Nr. 4 an einem Unternehmen im
dem Bereich Wasserfiltration konnte zwischenzeitlich erfolgreich und mit einer
hohen Rendite an einen US-amerikanischen Konzern veräussert werden.
Abb. 9 fasst wesentliche Ereignisse und Aktivitäten im zweiten Abschnitt der
Implementierungsphase zusammen.
Abb. 9: Implementierungsphase CVC: Wichtige Meilensteine II
2 0 0 3 2 0 0 4
Bestellung 2.
Geschäftsführer
Auftrag zur Repositionierung EVP
Mitarbeiter: ./. 1 ./. 1 ./. 1 ./. 1
Schliessung
(GF)
Büro D-Hafen
Jan Apr Mai Okt
Akquisition und Analyse Dealflow
DD/Ver-
handlungen
Erster Abschreibungsbedarf/
Strategiewechsel Portfolio-U.
Folgeinvestments
zu
Nr. 2 u. 3
5. Investment
Quelle: eigene Darstellung
Bewertung Portfolio
Prüfung Verwertungsoptionen
Jun
Veräusserung
Nr. 4 (Trade-Sale)
2 0 0 5
Organisatorische
Ebene
Investmentebene
t
129

6.2. Stufe II: Analyse wichtiger Kontextbedingungen
Im vorhergehenden Kapitel wurde dargestellt, welche Ereignisse und Entscheidungen
im direkten Umfeld des CVC-Projektes seinen Pfad geprägt haben.
Nachfolgend sollen wichtige Randbedingungen in den Jahren 1999/2000 dargestellt
werden, denen die Mitglieder des Top-Managements bei Ihrer Entscheidung hinsichtlich
CVC ausgesetzt waren. Sie sollen später für Erklärungen dienen, wie und
warum Entscheidungen zu CVC so (und nicht anders) zustande gekommen sind.
Aus den bereits erwähnten Gründen können nicht alle Randbedingungen beschrieben
werden. Es hat also eine Auswahl nach dem Kriterium der Relevanz zu erfolgen.
Welche Randbedingungen wichtig oder relevant sind, ist das Ergebnis eines subjektiven
Bewertungsprozesses des Autors. Natürlich existieren neben den nachfolgend
beschriebenen noch eine Vielzahl weiterer Faktoren (wie etwa die Wahrnehmung
von EVU in Gesellschaft und Öffentlichkeit). Diese wurden jedoch als weniger
wichtig erachtet als die hier beschriebenen.
Viele dieser Kontextbedingungen sind auch für einen Aussenstehenden offensichtlich
und direkt nachvollziehbar, wie die historischen Wurzeln des Unternehmens,
seine wirtschaftliche Lage, das Markt- und Wettbewerbsumfeld sowie bestimmte Ereignisse
im Umfeld des Unternehmens. Einige der Kontextbedingungen (wie Prioritäten
des Managements) sind Dritten weniger zugänglich. Gleichwohl wurde
versucht, das jeweilige Umfeld so plausibel wie möglich zu beschreiben.
Historie E.ON / VEBA 30
Der Preussische Landtag beschloss am 01.03.1929 die Zusammenlegung der vier
Unternehmen Preussische Elektrizitäts-Aktiengesellschaft, Preussische Bergwerksund
Hütten-Aktiengesellschaft, Bergwerks-Aktiengesellschaft Recklinghausen und
Bergwerksgesellschaft Hibernia zur neuen VEBA AG. Der erste Vorstand bestand
aus zwei Staatsfinanzräten, die hauptberuflich die Preussische Staatsbank leiteten.
Nebenberuflich und ehrenamtlich verwalteten diese eines der grössten preussischen
30 Die Darstellung basiert auf einem VEBA-internen, nicht publizierten, Dokument „VEBA – ein
Konzern im Wandel“
130

Unternehmen mit mehr als 200.000 Mitarbeitern. Zentrale Herausforderung in dieser
Zeit war die Finanzierung der aufgrund ihres Wachstums an die Grenze ihrer
Kapitaldecke stossenden Gesellschaften. Die konzerninterne Umschichtung der
erwirtschafteten Überschüsse war eine wichtige Aufgabe des VEBA-Vorstandes. Bis
in die sechziger Jahre fungierte VEBA vorwiegend als Finanzholding. Die
Teilkonzerne genossen eine hohe strategische und operative Autonomie.
1964 beschloss die Bundesregierung, die VEBA AG in mehreren Teilschritten zu
privatisieren. Rudolf von Bennigsen-Förder wurde zum Generalbevollmächtigten
der VEBA ernannt. 1987 gab der Bund die letzten VEBA-Anteile ab. Der Druck auf
das VEBA-Management wuchs. Zwar konnte ein guter Cash-Flow aus dem Kerngeschäft
Strom generiert werden. Es fehlte aber dort an guten Wachstums- und
Investitionschancen. Die Gewinne des Strombereiches wurden zunehmend in anderen
Sparten investiert und die Diversifikation – ein allgemeiner Trend dieser Zeit -
vorangetrieben. Die Teilkonzerne agierten noch immer weitgehend eigenständig.
VEBA entwickelte sich zur Management-Holding. Die Vorstandsvorsitzenden der
wichtigsten Teilkonzerne gehörten zugleich dem Konzernvorstand der VEBA an, um
auf diese Weise ihre Identifikation mit den Strategien und Zielen des Konzerns zu
erreichen. Durchgängige Führungsinstrumente fehlten. Der Konzern wurde primär
durch ein Netzwerk personeller Interaktion geführt.
Nachdem 1989 Bennigsen-Förder überraschend verstorben war, wurde Klaus Piltz
zu seinem Nachfolger bestimmt. Doch dieser verunglückte bereits 1993 ebenso
überraschend bei einem Lawinenunglück tödlich. Der bisherige Finanzvorstand
Ulrich Hartmann folgte ihm als Vorstandsvorsitzender nach. Die Frankfurter
Allgemeine bemerkte zu dem Führungswechsel an der Spitze der Veba: "Mit der
allgemein erwarteten Entscheidung für Hartmann hat sich der Veba-Aufsichtsrat
deutlich für eine Kontinuität in der Konzern-Führung ausgesprochen. Im Denken
verwandt, dürfte Hartmann zunächst das Werk seines Vorgängers fortsetzen und
dabei auch die gegenwärtige Diskussion um einen Konsens in der Energiepolitik in
dessen Sinne weiterführen." (Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 24. April 1993).
Die frühen 90er Jahre waren durch die konsequente Kapitalmarktausrichtung der
VEBA gekennzeichnet. Pionierhaft in Deutschland implementiert VEBA konzernweit
Cash-Flow orientierte Steuerungs- und Messinstrumente. Zur Mittelallokation wur-
131

den klare Kapitalkosten- und andere Ziele für jeden Teilkonzern und seine
Geschäftsfelder festgelegt. Das stark diversifizierte Geschäftsportfolio erfüllte die
neuen internen Anforderungen und auch die des Kapitalmarktes nicht mehr. Die
hieraus resultierende Bewertung des Gesamtkonzerns mit einem „Conglomerat
Discount“ 31 sollte schnellstmöglich beseitigt werden. Eine Fokussierungs- und
Wachstumsstrategie stand fortan im Mittelpunkt der Konzernstrategie. Aktives
Portfoliomanagement war eine der Kernaufgaben der VEBA AG. Der Ausbau des
Kerngeschäftes Energie hatte seitdem absolute Priorität. Prägend für die 90er Jahre
war ein starker Kompetenzaufbau bei der Führungsgesellschaft, VEBA AG. Rund
80% der Führungskräfte wurden ausgetauscht. Vor allem junge Führungsnachwuchskräfte
verstärkten als strategisch besonders wichtig erachtete Funktionen; etwa
Controlling, Investor Relation, Strategie, Recht, Wirtschaftspolitik.
Wirtschaftliche Situation E.ON AG / VEBA AG
Die wirtschaftliche Situation der E.ON AG bzw. ihrer Vorgängergesellschaft VEBA
AG ist traditionell durch eine sehr gute Ergebnislage bei relativer Konstanz
gekennzeichnet: Das Betriebsergebnis betrug in den Jahren 1996 bis 1999 rund 2 Mrd.
€. Die Dividende konnte permanent erhöht werden. Auch das Ergebnis je Aktie stieg
– mit Ausnahme des Jahres 1998 - permanent, seit 1999 sogar erheblich. Die
Ergebnisstruktur ist traditionell durch hohe Ergebnisbeiträge und Cash-Überschüsse
des Strombereiches geprägt. Im Jahr 2000 trug der Strombereich zwar nur 14,3% zum
Konzernumsatz von 93,24 Mrd. € bei, stellte aber 62,4% des Konzernbetriebsergebnisses.
In den Jahren zuvor war der Beitrag der Stromsparte zum
Konzernbetriebsergebnis noch höher: 1999 betrug er bei E.ON AG 89,7%, 1998 bei
der VEBA AG 96,35% 32 . Als Grund für den Rückgang des auch nominellen
Rückgangs des Betriebsergebnisses des Strombereiches von 2,47 Mrd. € in 1999 auf
1,73 Mrd. € in 2000 wird im Geschäftsbericht ausgeführt: „Die Liberalisierung des
deutschen Strommarktes wirkte sich im Jahr 2000 erstmals in vollem Umfang auf ein
ganzes Geschäftsjahr aus. Das Betriebergebnis in unserem Strombereich lag wegen
der deutlichen Strompreissenkungen trotz verstärkter Gegensteuerung auf der
31 Ein „Conglomerate Discount“ ergibt sich, wenn die rechnerische Summe der Einzelbewertungen
der Teilkonzerne als (virtuelle) eigenständige Geschäftseinheiten („sum-of-the-parts Bewertung“)
höher ist als die Bewertung des gesamten VEBA-Konzerns am Kapitalmarkt.
32 Geschäftsbericht E.ON AG (2000), S. 30, Geschäftsbericht VEBA AG (1999), S. 20
132

Kostenseite und der Absatzsteigerung um 15 Prozent mit 1.725 Mio € um 30 Prozent
unter dem Vorjahresniveau. 33 Die angesprochenen Gegensteuerungsmassnahmen
beinhalteten die Stilllegung von Kraftwerkskapazitäten in Höhe von 4.800 MW, die
Positionierung von E.ON als Premiummarke mithilfe einer „ergebnisorientierten
Vertriebsstrategie34 und umfangreiche Kostensenkungen durch Fusionssynergien.
Der deutsche Stromerzeugungsmarkt im Jahr 2000 35
Der Primärenergieverbrauch in Deutschland lag mit rd. 484 Mio t Steinkohle-
Einheiten auf dem Niveau des Vorjahres (Abb. 10). Der Stromverbrauch aus dem
Netz der öffentlichen Versorgung betrug rund 490 Mrd. kWh. Dies stellte eine
Steigerung von rd. 2% gegenüber dem Vorjahr dar. Dieser Bedarf wurde zu 95%
Abb. 10: Stromerzeugung Deutschland vs. E.ON Energie
Deutschland: Nettostromerzeugung
im Jahr 2000 (öffentliche Versorgung)
gesamt: 466,8 Mrd. kWh (TWh)
Steinkohle
25%
Wasserkraft
5%
Erdgas
7%
Sonstige *)
2%
Braunkohle
27%
*) Windkraft und sonstige Stromerzeugungsanlagen
**) inkl. Öl
Quelle: E.ON AG
33 E.ON AG, Geschäftsbericht 2000, S. 30
34 E.ON AG, Gechäftsbereicht 2000, S. 44
Kernenergie
34%
Steinkohle
35%
E.ON Energie: Primärenergieträger
an der Eigenerzeugung
Wasserkraft
7,4%
Erdgas**)
4%
Braunkohle
10%
Kernenergie
45%
133

durch Produktion in deutschen Kraftwerken gedeckt. Die Kernenergie stellt hierbei
mit rund 34% den bedeutendsten Energieträger dar. Energieerzeugung aus regenerativen
Quellen (hier verstanden als solche aus Solar- und Windkraft) spielte in
Deutschland kaum, bei E.ON so gut wie gar keine Rolle. E.ON ist gemessen am
Stromabsatz in Deutschland die Nr. 2 (211 Mrd. kWh), knapp hinter RWE mit 218
Mrd. kWh. Die beiden Unternehmen dominieren den deutschen Strommarkt. In
Europa sind nur die (staatliche) EdF (Frankreich) mit 460 Mrd. kWh und ENEL
(Italien) mit 225 Mrd. Mrd. KWh grösser.
Fusion VEBA-VIAG
Der wohl bedeutendste Meilenstein nicht nur in der Geschichte des Unternehmens,
sondern auch in der deutschen Stromwirtschaft stellte die Fusion zwischen den
beiden Energieversorgungskonzernen VEBA und VIAG dar. Diese wurde am 21.
Dezember 1999 mit Unterzeichnung des Verschmelzungsvertrages beschlossen und
am 16. Juni 2000 vollzogen. Gleichzeitig wurde das neue Unternehmen in E.ON
umbenannt. Die Vorbereitung, Planung und Umsetzung der Fusion absorbierte
einen hohen Teil der Managementkapazität in den Jahren 1999 und 2000, vor allem
auf der Ebene der VEBA, die die Fusion initiierte und federführend begleitete. Die
Aufgaben bestanden insbesondere darin,
134
Konkrete Fusionsziele zu definieren (Einsparungen, Verbesserung der
strategischen Position),
einen Massnahmenplan zu erarbeiten, wie die neuen Ziele und Synergien
realisiert werden können,
durch Zusammenlegung von Funktionsbereichen notwendig werdende
Personalentscheidungen auf Führungskräfteebene vorzubereiten (Durchführung
von Management-Audits) und final zu treffen,
die Kommunikation nach aussen zu steuern und inhaltlich vorzunehmen
(Pressemitteilungen, Treffen mit Finanzanalysten, Erfüllung gesetzlicher
Auflagen, z.B. Erstellung Verschmelzungsbericht).
35 Die Mehrzahl der nachfolgenden Daten wurden dem E.ON Geschäftsbericht 2000 entnommen.

Die beiden jeweils vierköpfigen Holding-Vorstandsgremien wurden zu einem neuen,
fünfköpfigen Konzernleitungsgremium umgebaut. Dem neuen Vorstand gehörten
neben den beiden Vorstandsvorsitzenden der Vorgängergesellschaften VEBA und
VIAG als Vorsitzende noch drei weitere Vorstände an. Zwei davon stammten von
VEBA, darunter auch der Vorstandsmentor für das CVC-Projekt, einer von VIAG.
Grossinvestitionen /-desinvestitionen
Die Zeit zwischen 1999 und 2000 war durch umfangreiche Desinvestitionen und
weniger durch grosse Neuinvestitionen - wie in den Jahren zuvor - geprägt. Die bei
VEBA eingeschlagene konsequente Fokussierungsstrategie auf das Kerngeschäft
Energie wurde unter Einbindung der VIAG-Geschäftsbereiche weiter
vorangetrieben. Binnen kurzer Zeit wurden zahlreiche Beteiligungen veräussert; die
meisten davon (fast 90%) betrafen den Telekommunikationsbereich:
Tab. 3: Grössere Divestments VEBA/E.ON in den Jahren 2000/2001
Divestment Transaktionsvolumen Datum (Closing)
E-Plus 4,3 Mrd. € 02/2000
Cablecom 1,0 Mrd. € 03/2000
VEBA Electronics 2,6 Mrd. € 10/2000
Orange 1,8 Mrd. € 11/2000
VIAG Interkom 11,4 Mrd. € 02/2001
Summe 21,1 Mrd. €
Quelle: E.ON AG
Damit hatte E.ON die 1994 gestartete Diversifikation in die Telekommunikationsbranche
beendet. Dieser Schritt konnte unter Wertgesichtspunkten als sehr erfolgreich
bezeichnet werden. Nicht zuletzt war der Veräusserungszeitpunkt (grösstenteils
2000) sehr günstig gewählt. Am Kapitalmarkt wurden solche Unternehmen sehr
hoch bewertet. Die damaligen hohen Erwartungen und strategischen wie operativen
135

Synergien an diesen Sektor konnten hingegen nicht erfüllt werden. Das für die
erfolgreiche strategische Führung und den Ausbau dieses Geschäftes notwendige
Wissen und Verständnis konnte in einem von hoher Dynamik und immer stärker
werdendem Wettbewerbsdruck geprägten Markt nur teilweise aufgebaut werden. So
stellt VEBA im Geschäftsbericht 1999 fest: „Insgesamt hat VEBA die gesteckten
strategischen Ziele in der Telekommunikation nicht erreicht.“ 36
Kapitalmarkt und Aktienkursentwicklung
VEBA gilt lange Zeit als Vorreiter des Shareholder Value Ansatzes in Deutschland.
Insbesondere in der Düsseldorfer Führungsgesellschaft wurde hoher Wert auf eine
kontinuierliche Steigerung von Aktienkurs und Unternehmenswert gelegt. Die
operative Performance war auch in den Jahren 1999 und 2000 gut, die Profitabilität
traditionsgemäss hoch und auch der geschäftliche Ausblick war viel versprechend.
36 VEBA AG, Geschäftsbericht 1999, S. 60
136
Abb. 11 : Aktienkursentwicklung E.ON vs. DAX
Quelle: Datastream
VEBA-
Campus
1.Vorstandspräsentation
Umsetzungsfreigabe

Trotz der einhellig als sehr attraktiv bewerteten Fusion zwischen VIAG und VEBA
sowie der Tatsache, dass die zum Verkauf stehenden Telekommunikationsaktivitäten
eine immer höhere Bewertung durch den Kapitalmarkt erfuhren, gab der
Kurs der VEBA-Aktie in der zweiten Jahreshälfte 1999 stark nach. Die Aktie verlor,
wie in Abb. 11 dargestellt, zwischen 01.01.1999 und 04.09.2000, dem Zeitpunkt der
Freigabe der CVC-Aktivitäten, rd. 20% an Wert. Im gleichen Zeitraum gewann der
DAX in diesem Zeitraum fast 50%. Insbesondere in der ersten Hälfte des Jahres 2000
war eine starke Divergenz zwischen den Aktienkursentwicklungen aller DAX-
Unternehmen und der der VEBA festzustellen. Dies war Ausdruck einer zu dieser
Zeit starken Präferenz des Kapitalmarktes von Wachstumsunternehmen in den
Branchen Telekommunikation, IT und Hochtechnologie. Diese konnten hohe
Kursgewinne verzeichnen; nicht zuletzt weil Gelder aus traditionellen, reifen und
unzyklischen Geschäften abgezogen und dort investiert wurden.
Während die traditionsreiche VEBA-Aktie an Wert verlor, erreichten neue
Unternehmen wie Intershop im gleichen Zeitraum höchste Wertsteigerungen und
schliesslich eine Unternehmensbewertung in Milliardenhöhe. Die
Unternehmensbewertungen waren Ausdruck der allgemeinen, in der Gesellschaft
Abb. 12: Aktienkursentwicklung Intershop AG
Quelle: Datastream
VEBA-
Campus
1.Vorstandspräsentation
Umsetzungsfreigabe
137

wahrnehmbaren Bevorzugung von Start-up-Unternehmen: Sie rückten nicht nur
hinsichtlich ihrer finanziellen Bewertung in Augenhöhe zu grossen etablierten
Unternehmen, sondern fühlten sich immer stärker durch die Gesellschaft legitimiert.
Abb. 12 zeigt die Aktienkursentwicklung der Intershop-Aktie im gleichen Zeitraum.
Das Beispiel „Intershop“ wurde aus mehreren Gründen gewählt: Erstens wurde dieses
Unternehmen in der Wirtschaftspresse immer als Musterbeispiel erfolgreichen
Jungunternehmertums in Deutschland dargestellt. Hiermit zusammenhängend lud
zweitens der VEBA-Vorstand den kaufmännischen Vorstand und Mitgründer dieses
Unternehmens, Anfang 2000 zu einer Führungskräfteveranstaltung ein, um mit ihm
seine und die Erfolgsgeschichte von Intershop sowie die Übertragbarkeit von Erfolgsfaktoren
auf den VEBA-Konzern zu diskutieren. Drittens war auch die grösste
deutsche CVC-Gesellschaft, T-Venture (Deutsche Telekom AG), massgeblich an
diesem Unternehmen beteiligt und konnte aus der Investition in dieses Unternehmen
zu diesem Zeitpunkt einen (Buch-) Gewinn von über 700 Mio € vorweisen. Somit war
im Jahr 2000 mit dem Namen Intershop auch eine Erfolgsgeschichte einer deutschen
CVC-Gesellschaft verbunden.
Die starke Betonung neuer Geschäftskonzepte durch die Verbreitung des Internet
(z.B. e-commerce) in der öffentlichen Wahrnehmung sowie am Kapitalmarkt führte zu
vermehrten konzerninternen Aktivitäten. In einigen Bereichen, etwa im Einkauf (eprocurement),
begann man, über die Auswirkungen der neu propagierten Werte auf
den Konzern und Wege, diese stärker bei der eigene Arbeit zu berücksichtigen,
nachzudenken.
Markt für VC-Finanzierungen
Als VC-Branche wird fortan ein organisatorisches Feld bezeichnet, in dessen
Zentrum klassische VC-Gesellschaften und deren Kapitalgeber stehen. Ihm gehören
auch CVC-Gesellschaften und spezialisierte Dienstleister, etwa M&A-Berater, Investmentbanken,
Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer/Steuerberater, Personalberater, an.
Venture Capital-Finanzierungen sind durch eine hohe Zyklizität gekennzeichnet
(Gaba, 2002). Sie weisen eine hohe Korrelation mit der allgemeinen Entwicklung von
138

Aktien- und IPO-Märkten auf. Nicht zuletzt stellt einer der wichtigsten Exitkanäle
für die gehaltenen Beteiligungen der Börsengang der finanzierten Gesellschaft dar
(Gompers/Lerner, 1999; Gompers, 1994). Wenn Aktieninvestments allgemein und ein
IPO oder Trade Sale im Besonderen hohe Renditen versprechen, dann wächst das
Interesse an VC-Finanzierungen sowohl angebots- wie nachfrageseitig. Die Tatsache,
dass etablierte Konzerne den VC-Markt erst mit einer Verzögerung betraten, aber als
erste bei einer Krisensituation wieder verlassen haben, verstärken die Zyklizität des
VC-Geschäftes (Gompers/Lerner, 1999).
Nach einigen kleineren Wellen Anfang der 70er und Anfang der 80er Jahren erlebten
VC-Märkte vor allen Dingen seit Mitte der 90er Jahre einen starken Boom, der im 1.
Halbjahr 2000 seinen Höhepunkt erreichte. Binnen zwei Jahren verzehnfachten sich
beispielsweise in den USA die VC-Investments (Gompers, 2002). Hohe Erwartungen
hinsichtlich der Geschäftsaussichten der Branchen IT, e-commerce, Internet nährten
die Hoffnung auf hohe Gewinne der Investoren. Auch die CVC–Investments verdoppelten
sich in den von 1994 bis 2000 jedes Jahr. Sie stellten – wiederum bezogen
auf den US-Markt – ca. 1/3 der Gesamtinvestitionen in VC (Venture Economics,
2000). Hauptinvestitionsfelder waren mit Abstand die Branchen IT sowie die Biotechnologie.
Investitionen in die Energiebranche spielten nur eine sehr geringe Rolle.
Mit dem starken Erfolg zahlreicher Start-up-Unternehmen standen auf einmal auch
die sie finanzierenden Venture Capital-Gesellschaften im Vordergrund. Es gelang
diesen, im allgemeinen Boom der Branchen IT, Internet, Telekommunikation
innerhalb kurzer Zeit zahlreiche Portfolio-Unternehmen an die Börse zu bringen und
hohe Beteiligungsgewinne einzustreichen. CVC-Gesellschaften wurden von vielen
Grosskonzernen als Wege gesehen, einerseits an dem finanziell höchst lukrativ
erscheinenden Venture Capital Markt und andererseits von der praktizierten und
neuerdings hochgelobten Start-up-Kultur zu partizipieren.
Daimler-Chrysler AG und die Deutsche Telekom AG waren die ersten deutschen
Grosskonzerne, die eigene Venture Capital Töchter etablierten. Es folgten in 1999
Siemens sowie Infineon (Abb. 13):
139

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
140
Abb. 13: CVC-Aktivitäten ausgewählter deutscher Konzerne
VEAG / Vattenfall
Daimler-Chrysler
VEBA / E.ON
Deutsche Telekom
RWE
EnBW
Siemens
Infineon
Quelle: eigene Darstellung
BASF
MVV
Allianz
Zusammen mit der einer im Lauf des Jahres 2000 einsetzenden und bis Mitte 2003
anhaltenden Korrekturphase am Aktienmarkt – der DAX verlor von seinem Höchststand
im 1. Quartal 2000 rund 66% - gingen auch die VC-Investitionen schlagartig
zurück. Erste Grossunternehmen überdachten in den darauf folgenden Jahren ihr Engagement
im Bereich CVC. Viele lösten ihre CVC-Einheit wieder auf, oder reduzierten
ihr Engagement im Zuge einer Restrukturierung (z.B. T-Venture, RWE, MVV).
Innovationspotenzial im Energiesektor
Die Energiebranche birgt hohes Innovationspotenzial: Nach dem World Energy
Investment Outlook 2003 (International Energy Agency, 2003, S. 25) 37 beläuft sich der
gesamte weltweite Investitionsbedarf für Energieversorgungsinfrastruktur 2001-2030
auf insgesamt 16 Billionen (amerikanisch: „trillion“) USD. Unterstellt wird ein
37 Nachfolgend werden die zum Zeitpunkt der Einführung von CVC zur Verfügung stehenden und
den damaligen Kontext charakterisierenden Informationen dargestellt, auch wenn die Daten aus
heutiger Sicht veraltet sind oder ergänzt werden müssten.
MBO

Wachstum des globalen Energiemarktes von 1,7% p.a.. Circa 10 Billionen USD sollen
in Energieerzeugungsanlagen investiert werden, 49% davon in den Ausbau, 51% in
den Ersatz von Altanlagen. Es wird prognostiziert, dass die Investitionen in den
nächsten 30 Jahren dreimal grösser sein werden als die in den vergangenen 30 Jahren
(International Energy Agency, 2003, S. 26-28).
Es werden jedoch nicht nur stark steigende Investitionen, sondern auch signifikante
strukturelle Änderungen erwartet. Nahezu alle Prognosen gehen davon aus, dass in
der Zukunft Investitionen in regenerative bzw. dezentrale Energieerzeugungstechnologien
stark ansteigen werden. Die Schätzungen, wie sich die Märkte im Einzelnen
entwickeln, gehen stark auseinander. Eine Auswertung von Studien führender Investmentbanken
ergab, dass der Konsens hinsichtlich der prognostizierten jährlichen
Wachstumsraten für dezentrale Energieerzeugungssysteme (Photovoltaik, Wind,
Brennstoffzelle, Mikroturbinen, Biomasse) bei ca. 16% bis 2010 lag (z.B. Lehman
Brothers, 2001). Es wurde zu dieser Zeit davon ausgegangen, dass im Jahr 2010
bereits 25-30% der gesamten Energieerzeugung aus dezentralen/regenerativen
Quellen stammen werden.
Trotz des hohen Innovationspotenzials in der Branche investiert die Energiebranche
im Vergleich zu anderen Branchen recht wenig. Die F&E Intensität (definiert als
Aufwendungen in Forschung und Entwicklung in % des Umsatzes) ist mit 0,5% in
der Energiebranche extrem niedrig (Margolis/Kammen, 1999, S. 691). Als ein Grund
wird die Unsicherheit hinsichtlich des Deregulierungspfades angeführt. Aufgrund
der langen Kapitalbindung der bestehenden Erzeugungsanlagen wird erwartet, dass
sich dieses Verhalten hinsichtlich F&E auch in der Zukunft kaum ändern wird.
Das Interesse an der Energiebranche vonseiten VC-Gesellschaften war bis 2002 recht
begrenzt. Lediglich rd. 1% der gesamten Venture Capital-Investitionen entfielen auf
Energieunternehmen (Henig, 2003, S. 35). Als Gründe für die
Investitionszurückhaltung werden vor allem folgende Faktoren angeführt:
• Hohe Kapitalintensität,
• lange Entwicklungszeiten („Time to market“) von Innovationen,
• unklare Kundenvorteile,
• unklare Regulierungspfade.
141

Die Marktbedingungen entwickeln sich jedoch sowohl angebots- wie nachfrageseitig
zunehmend besser. Im Bereich der dezentralen Energieerzeugungstechnologien sind
grosse technische Fortschritte bei neuen Technologien wie Wind, Photovoltaik, Mikroturbinen,
Biomasse, sowie - mit Einschränkungen – Brennstoffzelle festzustellen.
Gleichzeitig wächst die Nachfrage nach sauberen Energien sowohl quantitativ als
auch qualitativ. Die spezifischen Vorzüge dezentraler Konzepte ggü.
Grosskraftwerken (z.B. höhere Flexibilität, geringe Vorlaufzeiten) werden
zunehmend stärker beachtet. Angesichts intensiverer Diskussionen über knappe und
teure fossile Brennstoffe, Versorgungssicherheit sowie Notwendigkeiten eines
verstärkten Umweltschutzes wird alternativen Energieerzeugungstechnologien auch
in der Gesellschaft und Politik zunehmende Bedeutung beigemessen. Deutschland
gilt als Pionier für die Förderung regenerativer Energien.
Gleichzeitig werden die Liberalisierungspfade deutlicher und es erfolgt eine zunehmende
Konkretisierung politischer Ziele hinsichtlich der Bedeutung alternativer
Energien sowie die Art und Umfang der Förderung. Ausfälle in der Stromversorgung
und ein weltweit steigender Energiebedarf haben das Interesse der VC-Branche
an der Energiebranche wachsen lassen und die Marktbedingungen für neue Anbieter
verbessert. Ausserdem sind die meisten klassischen VC-Gesellschaften mit einem
Kapitalüberschuss und Schwierigkeiten konfrontiert, in anderen Branchen attraktive
Investmentopportunitäten zu finden. Setzt man den derzeitigen technischen
Entwicklungstand und das prognostizierte Marktpotenzial für Erneuerbare Energien
zu den Investitionen der Energiebranche in solche Technologien in Bezug, ergibt sich
eine Finanzierungslücke, die branchenfremde Investoren nutzen könnten. Die damit
verbundenen Geschäftschancen erkennen zunehmend auch VC-Gesellschaften.
Engagement VEBA / E.ON im Bereich Energieinnovationen
VEBA bzw. E.ON engagierten sich – entsprechend dem allgemeinen Branchentrend -
nur sehr vereinzelt bei Energieinnovationen. Zwar wurden im Rahmen des F&E-
Budgets zahlreiche Projekte finanziert. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch,
dass viele dieser Aktivitäten die Optimierung und Effizienzverbesserung der
vorhandenen Grosskraftwerke betreffen.
142

Ein nennenswertes Engagement im Bereich diskontinuierlicher Innovationen waren
die 1989 unter Initiative der Bayernwerk AG, gemeinsam mit Siemens gestarteten
Solaraktivitäten. Die gemeinschaftlich gehaltene Gesellschaft entwickelte sich zu
einem der weltweit grössten Produzenten von Photovoltaikzellen und -modulen mit
rd. 600 Mitarbeitern an Standorten in den USA, Deutschland, Portugal, Indien,
Singapur und Japan. Im April 2001 trat Shell dem Joint Venture bei. Aus Sicht der
Bayernwerk AG sollten so die Risiken des Engagements stärker gestreut werden.
Nach der Fusion zwischen VIAG und VEBA zur E.ON AG wurde dieses
Engagement durch E.ON aus geschäftsstrategischen Gründen beendet. Das
Engagement verursachte bei E.ON Energie einen hohen Abschreibungsbedarf. Die
Beendigung dieses Engagements Ende 2001 fiel zeitlich zusammen mit der
operativen Aufbauphase von EVP.
Ausserdem engagierte sich E.ON, nachdem andere EVU (insbesondere RWE bzw.
MVV) schon umfangreiche Investments getätigt haben, im Bereich der Powerline-
Kommunikation. Kurz vor Aufnahme der Geschäftsaktivitäten von EVP wurde die
Oneline AG gegründet. Dieses Unternehmen entstand aus einem internen Projekt
des Telekommunikationsbereiches der VEBA AG. Es hat die Entwicklung und
Vermarktung einer Technologie zum Inhalt, Stromnetze zur Datenübertragung für
Telefonie- und Datendienste zu nutzen. Die thematische Nähe zu EVP wurde auch in
der Pressemitteilung der VEBA vom 19.05.2000 betont. Die Geschäftsaktivitäten von
Oneline AG wurden Ende 2001 beendet, nachdem der neue Geschäftsplan als nicht
Erfolg versprechend erachtet worden ist. Es wurde bezweifelt, dass mit Hilfe der
Powerline-Technologie ein profitables Geschäft aufgebaut werden kann.
Regulierung im Energiebereich
Der politische Einfluss auf EVU ist sehr hoch, da diese Dienstleistungen mit hoher
volks- und einzelwirtschaftlicher Bedeutung erbringen. Lange Zeit wurde die
gesamte Wertschöpfung der EVU als natürliches Monopol betrachtet. Mahon/
Murray (1981) zeigen, dass Regulierung das Verhalten und die finanzielle
Performance eines Unternehmens beeinflussen. Die Situation der deutschen EVU bis
Anfang der 90er Jahre lässt sich folgendermassen charakterisieren:
143

144
Die Versorgungsgebiete waren monopolartig geschützt. Es existieren hohe
Markteintrittsbarrieren,
grössere Differenzierungsversuche einzelner EVU gibt es nicht, da kein
Wettbewerb existierte,
das Geschäftsumfeld wurde als relativ stabil und gut beherrschbar angesehen,
starke institutionelle Kräfte sorgen für interorganisatorische Homogenität,
die EVU konnten hohe Gewinne erzielen, da Preiswettbewerb fehlte.
Die 90er Jahre waren durch zunehmende Bestrebungen gekennzeichnet, die
Energieversorgungsmärkte nach Wettbewerbsprinzipien zu organisieren. Umfangreiche
Deregulierungsmassnahmen wurden beschlossen. Die Umsetzung dieser
Massnahmen erfolgte jedoch recht zögerlich. Die Unternehmen hatten Zeit, auf die
Änderungen zu reagieren und diese noch in ihrem Sinne zu beeinflussen.
Mit zunehmender Deregulierung der Energiemärkte Ende der 90er Jahre begannen
Wettbewerber und neue Marktteilnehmer erstmals, in die angestammten Versorgungsgebiete
einzudringen und Marktnischen zu besetzen. Es kam zu ersten
Differenzierungsstrategien, etwa hinsichtlich des Preises („Yello“) oder der Marke/
Anmutung („E.ON – neue Energie“). Die Marktanteile veränderten sich jedoch nur
minimal. Insbesondere aus dem politischen und gesellschaftlichen Umfeld verstärkten
sich bald die Stimmen nach einer schnelleren und umfassenderen Deregulierung
im Energiebereich. Im Zuge dieser Diskussionen kam es zu einer starken Polarisierung
der Meinungen zwischen EVU und Gesellschaft über die Art und Weise der
Leistungserstellung (z.B. Quellen/Technologien der Energieerzeugung), Fragen der
angemessenen Vergütung für die Leistung der EVU (Preiserhöhungsdiskussionen)
bzw. eine gerechte Verteilung des Einkommensstromes (Diskussionen über nicht
hinreichende Investitionen in die Versorgungssicherheit/Stromübertragungsnetze).
EVU sehen sich zunehmendem öffentlichen Druck und einem Liberalisierungspfad,
der zunehmend konsequenter umgesetzt wird, ausgesetzt. Dies erhöht die Geschäftsrisiken
für traditionelle EVU und ihre Investoren. Auch das Image der EVU
verschlechtert sich. Angesichts immer noch hoher, teilweise noch weiter steigender
Gewinne der EVU werden Rufe nach staatlichen Gegensteuerungsmassnahmen
lauter.

6.3. Stufe III: Erklärungsansätze
In den vorangegangenen Kapiteln ist mit der Beschreibung der Ereignisse im
direkten Zusammenhang mit dem CVC-Projekt (Stufe I) sowie entscheidungsrelevanter
Kontextbedingungen (Stufe II) die Informationsgrundlage dafür gelegt
worden, den erklärenden Teil der Forschungsfrage zu beantworten. Nicht nur aus
Ereignissen im engen Umfeld des Projektes, sondern aus der Kenntnis des gesamten
Entscheidungsumfeldes, in dem sich die Führungskräfte seinerzeit befunden haben,
soll dargelegt werden, was dazu beigetragen hat, CVC auf die Agenda des Top-
Managements zu bringen und welche Faktoren den Pfad des Projektes beeinflusst
haben. Es werden Verbindungen zwischen wichtigen Ereignissen, Kontextfaktoren
und Entscheidungen zu CVC hergestellt.
Die Analyse baut unmittelbar auf den theoretischen Ausführungen in Kapitel 4 auf.
Eine Verdichtung der Ergebnisse erfolgte in Form einer graphischen Darstellung
(Abb. 5). Es wurde gezeigt, welche Faktoren und Beziehungen von Relevanz für
Entscheidungen in dem hier untersuchten Kontext sein können. Ziel der nächsten
Abschnitte wird es sein, diejenigen Kontextfaktoren und Beziehungen zu identifizieren,
die im hier vorliegenden Fall Entscheidungen und Ereignisse in besonderer
Weise geprägt haben dürften. Es wird versucht, diese Spezifizierung auch graphisch
darzustellen, da sich hierdurch bestimmte, wichtige Entscheidungen zu CVC prägende
„Konstellationen“ besonders anschaulich beschreiben lassen. Ziel ist es also,
möglichst genau die zu verschiedenen Zeiten auf das hier untersuchte Projekt (in der
Initiierungsphase) bzw. das Unternehmen (in der Umsetzungsphase) wirkenden
Kräfte zu beschreiben, um daraus Antworten ableiten zu können, warum Entscheidungen
in einer bestimmten Weise getroffen worden sind. Die Begründungen
werden sehr filigran sein, weil sie nicht nur eine Vielzahl von Verbindungen auf und
zwischen den drei Analyseebenen (Individuum, Unternehmen, externes Umfeld),
sondern auch die Entwicklung dieser Beziehungen über die Zeit berücksichtigen.
Dieser Schritt ist nicht möglich, ohne persönliche Wertungen vorzunehmen. Genau
genommen sind die Erklärungen, wie bestimmte Entscheidungen im Zusammenhang
mit CVC zustande gekommen sind, das Ergebnis einer doppelten Interpretation
von Ereignissen: Indem der Autor vermutet, dass Entscheidungsträger von
145

E.ON die in Kapitel 6.3 thematisierten Kontextfaktoren in einer bestimmten Weise
gedeutet haben, werden Schlussfolgerungen aus zwei hintereinander geschalteten
Wahrnehmungsprozessen gezogen. Dies ist jedoch nicht ungewöhnlich in der
wissenschaftlichen Forschung.
Ungewöhnlicher hingegen ist der Versuch, an einigen Stellen Analogien zu
Phänomenen in anderen Disziplinen aufzuzeigen. Da das angewandte Erkenntnismodell
die Anwendung von Prinzipien der Systemtheorie beinhaltet und diese nicht
nur für Unternehmen gelten, kann es lohnenswert sein, nach verbindenden Mustern
zu suchen. Die aufgezeigten Analogien sollten als erste, zaghafte Versuche einer
holistischen Problemanalyse verstanden werden. Keineswegs soll damit ein Zusammenhang
tatsächlich behauptet oder gar nachgewiesen werden. Es soll lediglich
gezeigt werden, dass in anderen Disziplinen (etwa der Medizin, der Psychologie, der
Biologie) Zusammenhänge existieren, die möglicherweise vergleichbar mit denen des
Untersuchungsgegenstandes sind. Es könnte Gegenstand weiterer Forschung sein,
zu erkunden, ob, in welchem Umfang und unter welchen Voraussetzungen
Forschungsergebnisse aus anderen Disziplinen tatsächlich als Basis für
Problemlösungsansätze in sozialen Systemen (z.B. Unternehmen) dienen könnten.
6.3.1. Von der Initialzündung bis zur ersten Entscheidungsvorlage
Ziel in dieser zeitlichen Phase von Oktober 1999 bis April 2000 (erster Abschnitt der
in Kapitel 6.1.1. beschriebenen Initiierungsphase, vgl. Abb. 14) ist es, diejenigen
Kräfte zu identifizieren, die dazu geführt haben, dass dem Projekt CVC vonseiten
des Top-Managements überhaupt eine Relevanz beigemessen wurde. Immerhin
wurde es so bedeutungsvoll, dass es auf die Agenda des Top-Managements gelangen
konnte. Um dies erklären, soll zunächst zusammenfassend dargestellt werden,
welchen Reizen aus dem externen Umfeld sich die Führungskräfte von E.ON im
Oktober 1999 konfrontiert sahen. Anschliessend soll zunächst ebenso gesamthaft der
Blick auf den Zustand des Unternehmens E.ON gelenkt werden. Aus dieser Darstellung
werden erste Schlussfolgerungen gezogen, ob und wie die dargestellten Reize
aus dem externen Umfeld vom Unternehmen aufgenommen und bewertet wurden.
Es geht auf dieser Stufe der Analyse vor allem um die Wahrnehmung und Selektierung
bestimmter Informationen und um die Konsequenzen für das Thema CVC.
146

Nach diesem ersten Schritt schliesst sich eine Detailanalyse des inneren Systems an.
Hier werden bedeutungsvolle Faktoren und Beziehungen auf Mikroebene beschrieben,
um zu erklären, wie aus einem zunehmend relevant gewordenen Thema CVC
eine konkrete Entscheidung geworden ist. Die Erklärungsansätze dieses Abschnittes
sollen vor allen Dingen zur Beantwortung der Forschungsfrage F1 dienen.
1 9 9 9 2 0 0 0
Okt.
VEBA
Campus
Abb. 14: Von der Initialzündung bis zur ersten
Entscheidungsvorlage
• Initialzündung
VEBA Campus
Veranstaltung
• Bildung Arbeitsgruppe
• Ausarbeitung
Grobkonzept /
Eckpunkte CVC
18.04. 19.05. 24.07. 04.09.
Vorstandssitzung
VEBA
Quelle: eigene Darstellung
Pressemitteilung
Ausarbeitung
Detailkonzept:
• Fondstrategie
• Organisation
• Organe / pers.
Besetzung
• Integration
VIAG Invent
Vorstandssitzung
E.ON
Modifikationen:
Vorstandssitzung
E.ON
• Höhe/Auszahlung
Fondsmittel
• Genehmigungsgrenzen•Erfolgsbeteiligung
Mgt.
Externer Status quo: Welchen Reizen aus dem äusseren Umfeld sahen sich wichtige
Entscheidungsträger ausgesetzt?
In Kapitel 6.2. wurden wichtige Kontextbedingungen beschrieben: Das äussere
Umfeld war insgesamt von unterschiedlicher Dynamik gekennzeichnet: Im direkten
Branchenumfeld begannen einerseits Wettbewerber, mit aufwendigen Marketingkampagnen
(z.B. Yello) die sich aus der Liberalisierung des Strommarktes ergebenden
Chancen zu nutzen und aktiv Kunden zu werben. Die Branche ist durch die
t
147

neuen Spielregeln der Deregulierung in Bewegung gekommen. Gleichwohl verschoben
sich dadurch die Marktanteile nur geringfügig. Hinsichtlich des institutionellen
Umfeldes sind zwar grössere Änderungen angekündigt und einige substanzielle
Änderungen im Hinblick auf die Öffnung der Märkte vorgenommen worden. Tempo
und Umfang dieser Veränderungen hielten sich jedoch insgesamt in einem
begrenzten Rahmen.
Die grösste Dynamik herrschte ausserhalb des engen organisatorischen Feldes: Den
Themen Internet und e-commerce wurden in der Öffentlichkeit zunehmende
Beachtung geschenkt. Im Mittelpunkt des Interesses standen - wie zuvor ausführlich
erläutert worden ist - auf einmal nicht mehr etablierte, traditionelle Unternehmen
wie VEBA/E.ON, sondern junge, hochdynamische Start-up-Unternehmen, die die
aus neuen Technologien (etwa Internet, Biotechnologie, IT) erwachsenden Geschäftschancen
zu nutzen versuchten. Innerhalb kürzester Zeit schienen viele traditionelle
Werte an Bedeutung zu verlieren und neue Aktivitäten, neue Unternehmen und
neue Managementprinzipien gesellschaftliche Legitimation erfahren zu haben.
Es stellt sich die Frage, welche der dargestellten Reize aus dem äusseren Umfeld von
den Führungskräften überhaupt wahrgenommen wurden und ggf. als besonders
relevant erachtet wurden. Diese Frage ist nur zu beantworten, wenn ein Blick auf den
Zustand des Unternehmens zu dieser Zeit geworfen wird und daraus die Reaktion
auf bestimmte Vorgänge und Ereignisse aus dem externen Umfeld erklärt wird.
Innerer Zustand des Systems: Wie lässt sich das Unternehmen VEBA/E.ON zu dieser Zeit
charakterisieren? Welche Verhaltensweisen konnten hieraus erwartet werden?
Das Unternehmen VEBA/E.ON befand sich in einer ausgezeichneten
Ergebnissituation ( 6.2.). Vor allem der Kernbereich Strom trug nach wie vor
erheblich zu diesem guten Konzernergebnis bei. Die 1998 beschlossene Liberalisierung
des Strommarktes und die Initiativen der Wettbewerber wurden aufmerksam
beobachtet. Aufgrund der gefestigten und sehr guten Marktstellung wurde die
einsetzende Dynamik im Wettbewerbs- und institutionellen Umfeld als beherrschbar
angesehen. Ein grösserer Handlungsdruck wurde hieraus nicht wahrgenommen.
Innerhalb des Führungsgremiums bestand Konsens über die Unternehmensstrategie
148

und die einhellige Überzeugung, für die Markt- und institutionellen Herausforderungen
gut vorbereitet zu sein. Das Unternehmen war nicht nur finanziell, sondern
auch personell gut aufgestellt. VEBA/E.ON AG hat in den 90er Jahren mit guten
Karriere- und Gehaltsperspektiven viele hochqualifizierte Nachwuchskräfte für das
Unternehmen gewinnen können. Diese „Slack Resources“ sollten dazu beitragen, das
bestehende Geschäftsmodell abzusichern. Vor allem durch einen starken Kompetenzaufbau
in den Bereichen Wirtschaftspolitik, Controlling, Recht sowie Strategie
wollte man sich für die bevorstehenden markt- und wettbewerblichen Herausforderungen
wappnen.
Divergierende Strömungen bzw. Interessenlagen waren in dem recht hierarchisch
organisierten Konzern nicht wahrnehmbar. Die „jungen Wilden“, die ihre Vorschläge
in der beschriebenen Campus-Veranstaltung im Oktober 1999 artikulierten,
wurden als interessante Impulsgeber für eine als geschlossen und in sich stimmig
erachtete Unternehmensstrategie verstanden. Auch die Aktionäre waren mit der
Kursentwicklung und Unternehmensstrategie des Konzerns zufrieden. Allenfalls
hinsichtlich der Randaktivitäten waren leichte „Vibrationen“ des ansonsten sehr
stabilen inneren Zustandes des Unternehmens wahrzunehmen. Die Telekommunikationsaktiväten
entwickelten sich nicht so wie geplant und es wurde der Verkauf
dieses Geschäftes ( Tab. 3) angekündigt. Da jedoch in einer von hoher Marktdynamik
und Überhitzungstendenzen gekennzeichneten Branche schon absehbar
war, dass eine hohe Bewertung der bestehenden Beteiligungen realisiert werden
konnte, waren Management, Aktionäre und Finanzanalysten mit diesem strategischen
Schritt zufrieden, auch wenn insgesamt die strategischen Ziele hier nicht erreicht
werden konnten. Insofern waren auch hieraus keine grösseren innere Unruheoder
Spannungszustände festzustellen. Der Konzern befand sich weiterhin in einem
selbstbewussten Zustand. Notwendigkeiten, grössere Änderungen im Geschäftsmodell
oder der strategischen Ausrichtung vorzunehmen, wurden nicht gesehen.
Der grosse Erfolg des Konzerns sowie die Überzeugung, dass dieser auch in der
Zukunft anhält, führten zu einer hohen inneren Stabilität und Robustheit des
Unternehmens gegenüber Ausseneinflüssen. In einer solchen Situation sollte
eigentlich das Prinzip der negativen Rückkoppelungen ausreichen, den gefundenen
Gleichgewichtszustand und die – populationsökonomisch - sehr vorteilhafte Stellung
im Gesamtsystem zu erhalten. Für Veränderungen (als Ergebnis von positiven
149

Rückkoppelungen) wurde kein Bedarf gesehen. Diese Charakterisierung galt vor
allem für Einflüsse aus dem direkten Branchen- und institutionellen Umfeld.
Reize, die das Unternehmen von ausserhalb des direkten Wettbewerbs- und
institutionellen Umfeldes empfing, werden anders bewertet als jene aus dem
direkten Branchenumfeld. Das durch konsequente Ausrichtung am Shareholder
Value geprägte Unternehmen schmerzte es besonders, dass sich auch am
Kapitalmarkt die im Oktober gerade einsetzende Schere in der Bewertung zwischen
traditionsreichen Konzernen und Start-up-Unternehmen bzw. zwischen
Unternehmen mit alten und neuen Geschäftskonzepten ( Abb. 11, 12) immer weiter
öffnete. Dies dokumentierte eindrucksvoll die allgemeine Präferenz für Start-up-
Unternehmen zu dieser Zeit. Durch diese Entwicklungen wurden Reizen aus diesem
Umfeld fortan eine besondere Bedeutung beigemessen. Sie wurden zu relevanten
Informationen, die einen intensiven Sinngebungsprozess auslösten. Viele dieser
Informationen passten nicht in das vorhandene Interpretationsschema und lösten
Irritationen aus. Die Standardlösungsansätze, sie zu negieren bzw. sich mit aller
Macht dieser Entwicklung entgegen zu stemmen (negative Rückkopplungen), sollten
nicht oder zu kurz greifen. Ihr Einfluss konnte als nicht ausreichend erachtet worden
angesichts einer in Kreisen der Aktionäre, Finanzanalysten, der Öffentlichkeit bzw.
Gesellschaft sich immer mehr verfestigenden Meinung zur relativen Vorteilhaftigkeit
von jungen, dynamischen Unternehmen gegenüber Grosskonzernen. Diesem
übermächtigen Druck konnte – wie selten zuvor - vonseiten des Konzerns wenig
entgegengesetzt werden. Nicht nur, dass eine solche Reaktion in dieser Situation
nicht Erfolg versprechend sein sollte. Es hätte ausserdem die Gefahr bestanden,
Legitimitätseinbussen zu erleiden und dadurch grossen Schaden zu nehmen. In
Kapitel 4.4.3. wurde ausgeführt, dass Unternehmen, die sich gegen den deutlich
spürbaren gesellschaftlichen Konsens stemmen, sich schnell mit Fragen ihrer
Daseinsberechtigung konfrontiert sehen. Als sehr traditionsreiches, ehemals
staatliches Unternehmen war VEBA/E.ON schon immer in hohem Mass an
gesellschaftlichem Konsens interessiert38 .
Eine alternative Handlungsweise bestand darin, sich dem starken Druck zu beugen
und erste Anpassungsschritte an neue externe Umfeldbedingungen zu initiieren.
38
Dies zeigt sich auch daran, dass selbst umfangreiche Kostensenkungsmassnahmen in der
Vergangenheit immer höchst „sozialverträglich“ umgesetzt wurden.
150

Diese Umstände waren der „Türöffner“ für das Thema CVC. Durch eine vertiefte
Analyse der Mikroprozesse im Unternehmen VEBA/E.ON soll jetzt verdeutlicht
werden, wie das Thema CVC allmählich an Relevanz gewann.
Detailanalyse: Beziehungen und Abläufe im Unternehmen, die CVC begünstigten
Wenn es das Top-Managements als grundsätzlich richtig erachtete, auf die
geschilderten Ereignisse im externen Umfeld nicht mit negativen Rückkoppelungen,
sondern mit adaptiven Schritten zu reagieren, muss jetzt die Frage gestellt werden,
wie sich die Themen Entrepreneurship, neue Geschäftsmodelle, Internet/IT und
schliesslich auch Venture Capital im Unternehmen VEBA allmählich verankern und
konkrete Massnahmen hierzu beschlossen werden konnten.
Eine kritische Reflektion möglicher Konsequenzen (Chancen/Risiken) aus den
geschilderten Entwicklungen im externen Umfeld für das Unternehmen hat
wahrscheinlich jede verantwortungsbewusste Führungskraft für sich selbst
vorgenommen. Ein intensiver Kommunikationsprozess hingegen hatte noch nicht
stattgefunden. Möglicherweise trugen Zeitrestriktionen und auch andere Prioritäten
zu dieser Zeit dazu bei, dass innerhalb des Vorstandsgremiums dieses Thema nicht,
oder zumindest nicht „offiziell“, diskutiert wurde. Eine wichtige Rolle für die
Verankerung der „neuen Ideen“ spielte die Campus-Veranstaltung. Diese
Veranstaltung hatte den Zweck, aktuelle, für den Konzern wichtige Themen intensiv
und unvoreingenommen im Kreis der Führungsnachwuchskräfte zu diskutieren.
Angesichts einer intensiven öffentlichen Diskussionen und Berichterstattung sollte es
nicht verwundern, dass die Themen „Entrepreneurship, Internet/IT und neue
Technologien und Geschäftsmodelle“ im Mittelpunkt der Veranstaltung standen. Schnell
wurde auch CVC als eine mögliche Handlungsoption, diesen Entwicklungen
Rechnung zu tragen bzw. die sich bietenden Chancen zu nutzen, ins Gespräch
gebracht. Dieser Ansatz verkörperte die neuen Themen in besonderer Weise. CVC
war zum Platzhalter dessen geworden, was neuerdings gesellschaftlich erwünscht
war.
Der neue „Virus“ hat zunächst die Führungsnachwuchskräfte erreicht. Dies
überrascht insofern nicht, als jüngere Führungskräfte als generell neuen Ideen aufge-
151

schlossenere Gruppe im Unternehmen gelten können. Die neuen Ideen beeinflussten
ihr persönliches Interpretationsschema stärker als das der älteren Kollegen. Da das
natürliche Immunsystem des Unternehmens (negative Rückkoppelungen)
unterdrückt wurde, konnte der neue Virus dann auch das System Unternehmen
befallen. Die erste grössere „Andockstation“ war die Campus-Veranstaltung. Diese
Veranstaltung befand sich unter der besonderen Obhut des Vorstands und konnte
daher innerhalb des Unternehmens als legitimiert gelten, neue Ideen zu entwickeln.
Die Grundvoraussetzungen zur weiteren Verbreitung der Idee von CVC im
Unternehmen waren somit gut: Der Vorstand war insgesamt intensiv in die Campus-
Veranstaltung eingebunden und hatte zum Ausdruck gebracht, das vielversprechendste
Projekt aus dem Kreis der Nachwuchsführungskräfte aktiv zu
unterstützen zu wollen. Ausserdem konnte aus dem Vorstandskreis schnell ein
Sponsor für die Idee gefunden werden. Dieser sorgte dafür, dass das Thema ständig
präsent gehalten wurde und der Aufmerksamkeit des Vorstandes nicht entwich.
Ausserdem sorgte er als „early adaptor“ für die weitere Verbreitung der Idee im
Unternehmen. Wie CVC durch den Mentor aufgenommen und im Unternehmen
sukzessive Verbreitung erfahren hat, soll in Abb. 15 dargestellt werden.
Der Übersichtlichkeit halber werden jetzt aus vielen möglichen Vernetzungen
zwischen einzelnen Objekten nur diejenigen näher beleuchtet, die aus Sicht einer
Führungskraft (hier: des Vorstandsmentors) zu der damaligen Zeit als besonders
relevant erachtet wurden. Andere Faktoren sind grau hinterlegt und werden nicht
weiter vertieft. Ein grüner Pfeil soll induzieren, dass das Ausgangsobjekt das (durch
die Pfeilspitze gekennzeichnete) Zielobjekt (hinsichtlich seines positiven Einflusses
auf das CVC-Projekt) verstärkt; ein roter, dass das Zielobjekt geschwächt bzw.
negativer Einfluss auf dieses ausgeübt wird. Ein blassroter Pfeil signalisiert, dass die
eigentlich negativ geprägte Beziehung in der derzeitigen Kräftekonstellation nicht
zum Tragen kommt. Die beim Thema CVC endenden Pfeile sind ein Indikator für die
zu dieser Zeit auf das Projekt wirkenden Kräfte: Grüne Pfeile treiben das Projekt,
rote Pfeile beeinträchtigen dieses39 .
39 Ziel dieser sowie ähnlicher nachfolgenden Abbildungen ist weniger, jeden einzelnen Pfeil
nachzuvollziehen als vielmehr auf einen Blick zu verdeutlichen, wo die CVC begünstigenden und
erschwerenden Kräfte herrühren und in welcher Vernetzung diese Kräfte im Unternehmen spürbar
werden..
152

Abb. 15: Starker externer Druck wurde von „early adaptors“
aufgenommen. Diese treiben CVC im Unternehmen.
Externer
Status quo
Gesellschaft c
a
b1
d
VC
IT/ Internet
Start-up
Wettbewerber
• Bandwagon
Effekt
i
g
Aktionäre
Quelle: eigene Darstellung
e
k
h
j
l
b
v
r
n
Menschen
• Kollegen
CVC
u
Interner
Status quo
t
Org.struktur
•Org. Slack
Erfahrung
Motivation
Routinen
Org. „Akte“
Rolle
Org.kultur
Sichtweise
Vorstandsmentor
Zunächst soll die Graphik zeigen, dass die Ursache dafür, dass das Thema CVC im
Unternehmen eine Relevanz entwickeln konnte, vor allem starker Druck aus dem
äusseren Umfeld war. Dies sollen die zahlreichen Pfeile verdeutlichen, die aus dem
externen Umfeld auf das System Unternehmen wirken (a-h/15,16). Einige „Early
adaptors“ im Unternehmen, namentlich die Gruppe der Führungsnachwuchskräfte,
innerhalb dieser vor allem der Initiator des CVC-Projektes, nutzen die positive,
extern freigesetzte Energie, das Projekt im Unternehmen voranzutreiben; entweder
aufgrund einer sich neu ergebenden, attraktiven Karriereoption oder in
Wahrnehmung ihrer Rolle/Funktion im Unternehmen und/oder getrieben von der
Idee, Vorreiter einer neuen Bewegung im Unternehmen zu sein. Auch der
zuständige Vorstandspate hatte eine hohe persönliche Motivation (r,s,t/15). Nach
einer Abwägung von Chancen und Risiken erschien es lohnenswert, durch ein neues
Projekt CVC erstens den Erwartungen der Öffentlichkeit sowie die der Aktionäre
(b1,g1/15) Tribut zu zollen und gleichzeitig die sich hieraus ergebenden Chancen im
Sinne des Unternehmen und seiner Akteure zu nutzen.
g1
o
f
p
s
q
153

Einen verstärkenden Effekt hatte die Tatsache, dass – wie in Abb. 13 gezeigt - auch
andere etablierte (DAX-) Unternehmen bzw. nahezu alle anderen grossen
Energieversorgungsunternehmen entweder CVC schon etabliert hatten (EnBW,
BEWAG/Vattenfall) bzw. in Begriff waren, einen solchen Ansatz umzusetzen (RWE)
(i-l/15,16). Dies war auch eine weitere Motivationsquelle für den Vorstandsmentor,
im Bereich CVC aktiv zu werden (n/15).
Die Gefahr, einem Bandwagon-Druck zu erliegen, ist im vorliegenden Fall besonders
gross. Alle in Kapitel 4.4.3.1. dargestellten, einen solchen Effekt begünstigenden
Faktoren (Risikoaversion, Branchenvernetzung, Mehrdeutigkeit/Fremdartigkeit der
Innovation) sind hier stark ausgeprägt: Die Organisation ist traditionell durch ein
hohes Mass an Risikoaversion geprägt. Da sie das Risiko einer im Vergleich zu
Wettbewerbern schlechteren Erfolgslage höher bewerten als die Chance einer
aufgrund von Differenzierungsmassnahmen überlegenen Renditeposition, werden
solche Führungskräfte eher geneigt sein, Massnahmen, die andere Unternehmen
bereits umgesetzt haben, ebenfalls einzuführen, um nicht Gefahr zu laufen, in eine
schlechtere Position als der Branchendurchschnitt zu geraten. Die deutsche
Energiebranche ist ausserdem recht überschaubar und gegenseitig gut informiert.
Eine starke Vernetzung besteht auch zwischen den DAX-Unternehmen; nicht zuletzt
aufgrund der starken Verflechtung der deutschen Grossindustrie über deren
Aufsichtsräte. Die relevanten Marktteilnehmer kennen sich; jeder Schritt eines
Wettbewerbers oder anderen grossen Unternehmens wird aufmerksam verfolgt. Und
schliesslich ist der Faktor Unsicherheit bei einer Entscheidung hinsichtlich der
Adaption eines CVC-Ansatzes besonders hoch. Kaum ein Geschäft ist für ein
Energieunternehmen fremdartiger als das einer Hochtechnologieunternehmen
finanzierenden Risikokapitalgesellschaft. Da es für die Entscheidungsträger zu
aufwendig wäre, das spezifische Geschäftsumfeld und -modell von CVC zu
verstehen, neigen sie dazu, den Entscheidungen anderer Unternehmen zu folgen und
die Implementierung eines CVC-Ansatzes positiv zu begleiten.
Auf Basis dieser hohen, vor allem extern stimulierten Schubkräfte und erster Adaptoren
im Unternehmen gelang es, den neuen Ideen im Allgemeinen und CVC im
Besonderen unternehmensintern eine gewisse Geltung zu verschaffen. Den Diffusionsprozess
begünstigte die Tatsache, dass sich die traditionell eher Ausseneinflüssen
gegenüber verschlossene Organisation auch an anderen Stellen zunehmend
154

externen Einflüssen öffnete. Zum Beispiel wurde der Finanzvorstand von Intershop
eingeladen, im Rahmen einer Führungskräftetagung seine „Erfolgsgeschichte“ zu
präsentieren (u/15). In Form einer Fallstudie wurde das Unternehmen VEBA bzw.
immer mehr Führungskräfte an die neuen Ideen und „Spielregeln“ von Start-up-
Unternehmen herangeführt (v/15). Ziel dieser Veranstaltung war, das Wahrnehmungs-
und Interpretationsschema der anwesenden Führungskräfte herauszufordern
und Ansatzpunkte zu identifizieren, aus dem Fall Intershop zu lernen. Gleichzeitig
wurde den Prinzipien von Start-up-Unternehmen sowie den damit verbundenen
Routinen, Glaubensgrundsätzen im Unternehmen weiter Geltung verschafft.
Hiervon profitierte auch CVC40 .
Weitere Massnahmen als Reaktion auf die starke Betonung der Themen Internet, ecommerce
oder IT befanden sich in der Umsetzung: Im Einkauf („e-procurement“)
begann man beispielsweise zu dieser Zeit, sich mit der Einführung von internetbasierten
Lösungen zu beschäftigen. Hier konnte auch am ehesten eine Verbindung
zwischen traditionellen Funktionen und Denkmustern und den innovativen Lösungen
hergestellt werden. Auch hinsichtlich der Namensgebung für den neuen, nach
der Fusion von VEBA und VIAG entstandenen Konzern, war man bereit, den gesellschaftlichen
Erwartungen Tribut zu zollen. Bei der Vorstellung des neuen Namens
E.ON vor den Mitarbeitern Anfang 2000 wurde darauf hingewiesen, dass eine positive
Assoziation sowohl des Buchstabens „e“ wie auch den nachfolgenden „.on“ mit
dem Gedankenguts der „New Economy“ (e-commerce, online) durchaus beabsichtigt
war. Eine weitere, eher symbolische Implementierung des neuen New-Economy
Gedankengutes war die Einführung des „Casual Fridays“. Immerhin bedeutete dies
ein klarer Bruch mit einer bis dato sehr starken Tradition. Diese beinhaltete in
besonderem Masse eine korrekte, konservative Kleidung. Es bleibt also festzustellen,
dass neue Spielregeln und Gedanken durchaus Einzug in ein etabliertes und
ansonsten von starken Traditionen geprägtes Unternehmen Einzug gehalten haben.
Aus einer rückblickenden Sichtweise fällt auf, dass im vorliegenden Fall vor allem in
Randbereichen Veränderungsschritte hinsichtlich der Akzeptanz der neuen Spiel-
40 Indem Erfolgsrezepte – etwa durch diese Veranstaltung - weitergegeben werden, wurde
gleichzeitig der Prozess der Institutionalisierung dieser Praktiken nicht nur im Unternehmen, sondern
insgesamt beschleunigt (Lounsbury/Glynn, 2001, S. 545).
155

egeln geprüft und umgesetzt wurden und viele der Massnahmen eher symbolischen
Charakter hatten. Im Kerngeschäft hingegen war eine weitaus schwächere Bereitschaft
zu verspüren, Anpassungsschritte zu prüfen. Beispielsweise erfolgte der
Ausbau einer Internetpräsenz als Plattform für das Angebot standardisierter
Stromprodukte bzw. für die Gewinnung von Kunden (Vertragsabschluss bzw. –
änderungen via Internet) sehr zaghaft. Die grundlegenden Prozesse, gewohnten
Routinen wurden nicht geändert; die traditionellen Erfolgsfaktoren nicht in Frage
gestellt. Das System E.ON gab also an eher unbedeutenden Randbereichen dem
Druck nach, schien aber gleichzeitig die Abwehrhaltung in den Kerngeschäftsbereichen
zu verstärken41 .
Diese Beobachtung steht im Einklang mit den Erkenntnissen von Thompson (1967,
2003), der zeigt, dass rational handelnde Unternehmen für ihre Kernkompetenzen
ein kontrolliertes Umfeld bevorzugen und dieses gegen Ausseneinflüsse stark
abschirmen, während sie gleichzeitig an anderen Stellen der Organisation äusserem
Druck nachzugeben bereit sind, wenn dieser zu gross wird. Er bringt damit die bis
dato als unvereinbar betrachteten Sichtweisen zusammen, nach denen Unternehmen
einerseits offene, andererseits aber geschlossene Systeme darstellen können.
Mit starken treibenden Kräften, vorwiegend aus dem externen Umfeld des
Unternehmens, die durch einige „Early Adaptors“ im Unternehmen aufgenommen
worden sind, wurde begründet, dass das Thema CVC im Unternehmen zunehmend
relevant wurde. Jedoch reicht diese Begründung noch nicht aus, um auch zu zeigen,
dass es zu einem ersten positiven Beschluss zu CVC kam. Beschlüsse werden
üblicherweise einstimmig gefasst. Sie erfordern die Zustimmung aller am
Entscheidungsprozess Beteiligter. Bisher wurde nur die positive Aufnahme des
Themas CVC durch einige, wenige Führungskräfte belegt. Sie waren nicht nur von
Vorteilen eines CVC-Ansatzes überzeugt, sondern fühlten sich auch aus weiteren
Gründen (Karriere, Status, funktionale und Vorreiterrolle) dem CVC-Projekt
41 Dieses Verhalten ist interessanterweise auch in anderen Gebieten festzustellen; etwa bei der
militärischen Kriegsführung: Kommen die eigenen Truppen zunehmend unter Druck, besteht eine
Strategie darin, den inneren Schutzring zu verstärken und dabei auch Verluste in den äusseren
Bereichen zu akzeptieren. Ähnlich reagiert der menschliche Organismus. Bei einer körperlichen
Überforderung (z.B. beim Bergsteigen) schaltet der Organismus Funktionen aus bzw. konzentriert die
Durchblutung auf die unbedingt lebensnotwendigen Bereiche.
156

esonders verbunden. Das Element der persönlichen Motivation, einen CVC-Ansatz
positiv zu begleiten, fehlte bei einigen Entscheidungsträgern. Tatsächlich beurteilten
einige von ihnen das Projekt von Anfang an neutral bis skeptisch. Es stellt sich die
Frage, was dafür ausschlaggebend war, dass sie schliesslich doch CVC zustimmten.
Abb. 16: Externer Druck und günstige org. Voraussetzungen
sorgten auch bei Skeptikern für ein positives Votum
Externer
Status quo
Gesellschaft
a
VC
IT/ Internet
Start-up
Wettbewerber
• Bandwagon
Effekt
i
c
d
b
g
Aktionäre
Quelle: eigene Darstellung
e
k
j
h
l
b2
Menschen
• Kollegen
CVC
w
Interner
Status quo
• freie Finanzmittel
• andere Themen/
Prioritäten
• Problem?
Org.struktur
•Org. Slack
Erfahrung
Motivation
Routinen
Org. „Akte“
Rolle
Org.kultur
Sichtweise
kritischer Entscheidungsträger
Zunächst einmal konnten auch sie sich dem starken externen Druck nicht entziehen,
der durch die Gesellschaft, Aktionäre und andere Interessengruppen (a-h/16) sowie
durch ein gleichgerichtetes Verhalten anderer etablierter Unternehmen (i-l/16)
aufgebaut und gegenseitig verstärkt wurde. Auch die Tatsache, dass Intershop seine
Erfahrungen im Rahmen einer E.ON-Veranstaltung präsentieren konnte, übte
weiteren Druck aus (b2/w/1642 ). Ausserdem zeigte die Organisation an verschiedenen
Stellen bereits ein begrenztes Mass an Adaptionswilligkeit hinsichtlich der neu pro-
42 Diese (bestärkenden) Pfeile sind als Verlängerung des in Abb. 15 in Richtung „Kollegen“
aufgetragenen Pfeils v zu verstehen. Der in dieser Darstellung kritische Vorstand ist in Abb. 15
„Kollege“, steht aber in Abb. 16 im Zentrum)
z
o
v
f
p
y
x
u
t
157

pagierten Ideen und Werte. Den Blickwinkel eines diesbezüglich eher neutral bis
skeptisch eingestellten Entscheidungsträgers einnehmend, soll in Abb. 16 auch
gezeigt werden, dass es zudem eine Reihe unternehmensinterner Gründe dafür gab,
dass auch diese dem Projekt zugestimmt haben:
158
Ein wichtiger Grund für eine positive Begleitung waren freie Ressourcen. Zunächst
standen durch die hervorragende Ergebnissituation hinreichend finanzielle
Ressourcen zur Verfügung, um die neuen Aktivitäten zu finanzieren.
Es fiel dem Vorstand in einer solchen Situation leichter, einen CVC-Ansatz
zu erwägen als in einer angespannten Ergebnislage. Zudem trug auch die
personelle Ausstattung innerhalb der Managementgesellschaft (Organizational
Slack) dazu bei, dass die Idee von CVC hausintern zur Entfaltung kommen
konnte. Zwar wurden freie Ressourcen ursprünglich zur Verteidigung des traditionellen
Geschäftsmodells genutzt. Im Zuge der neuen Umweltsituation
konnte eine Umwidmung festgestellt werden. Entweder aufgrund persönlicher
Motivation bestimmter Akteure, ausgelöst durch die wahrgenommenen
Veränderungen im externen Umfeld (f/15) oder auf Basis expliziter Beauftragung
einzelner Vorstandsmitglieder (q/15), wurden zahlreiche Veränderungsprojekte,
so auch das CVC-Projekt, gestartet. Ohne die Möglichkeit, abseits
vom Kerngeschäft – etwa im Rahmen der VEBA-Campus Veranstaltung – zunächst
im Kreis der Führungsnachwuchskräfte und dann zusammen mit dem
Vorstand über neue Projekte zu diskutieren, hätte die CVC-Idee nicht entwickelt
und detailliert ausgearbeitet werden können. Die High-Potentials erfüllten
dann jene Aufgaben der verstärkten inhaltlichen Auseinandersetzung,
in die sich das Top-Management nicht hineinarbeiten wollte bzw. - aus Zeitgründen
- konnte. Das Projektteam stärkte durch die Ergebnisse ihrer Arbeit
nicht nur abstrakt das Thema CVC im Unternehmen (p/15,16), son-dern
beeinflusste – protegiert durch den Vorstandsmentor - mit den positiven
Ergebnissen ihrer Analyse auch weitere Führungskräfte (o/15,16).
Die vorherrschende Unternehmenskultur sowie die praktizierten Routinen
spielten eine wichtige Rolle im unternehmensinternen Diffusionsprozess. Ein
Teil der Routinen im Unternehmen bestand darin, immer wieder konzerninterne
Foren zu schaffen, um Themen von Relevanz zu diskutieren. Die
beschriebene Forum-Veranstaltung war ein Teil dieser Routinen. Es entsprach

auch allgemein geübter Praxis und dem gewohnt guten Umgang miteinander,
dass man den Ergebnissen der Arbeitsgruppe Aufmerksamkeit schenkte (tv/16).
Unternehmenskultur und Routinen bildeten also den Transmissionsriemen,
um die Gedanken und Schlussfolgerungen von Arbeitsgruppe und
einiger persönlich motivierter Führungs(nachwuchs)kräfte im Unternehmen
zu verbreiten. Aufgrund des zuvor beschriebenen hohen Grades an gegenseitigem
Vertrauen und Konsens im Vorstandskreis (ö/16) bestand weder die
allgemeine Neigung noch eine konkrete Veranlassung anderer Vorstandsmitglieder,
die Ergebnisse zu CVC in Frage zu stellen. All dies (x,y /15) sorgte
dafür, dass auch die kritischer eingestellten Entscheidungsträgern zur Unterstützung
des Entscheidungsvorschlages zu CVC bewegt werden konnten.
Zu diesem billigenden Verhalten trug noch ein weiterer Faktor bei: Die
Prioritäten der Entscheidungsträger lagen auf anderen Gebieten. Zwar
existiert kein unmittelbarer Zugang zu den persönlichen Prioritäten der
Entscheidungsträger. Gleichwohl ergeben sich aus den in Kapitel 6.2.
beschriebenen Umständen (insb. Fusion VEBA/VIAG, Grossinvestitionen/desinvestitionen,
Kapitalmarkt), aus dem Wissen der Agenden (etwa der
Vorstandssitzungen, persönlichen Terminkalendern) und aus persönlichen
Gesprächen Anhaltspunkte dafür, welche Themen im Vordergrund standen
und Priorität genossen. Dies soll Abb. 17 verdeutlichen.
Ende 1999/Anfang 2000 stand die grösste Fusion in der Unternehmensgeschichte
der VEBA im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Diesem
Projekt wurde die grösste Bedeutung beigemessen. Ebenfalls hohe Priorität
hatten zu dieser Zeit die umfangreichen Desinvestitionen, insbesondere der
Telekommunikationsaktivitäten. Traditionell hohe Bedeutung genossen die
Verfolgung der Entwicklung des Aktienkurses sowie gezielte kommunikative
wie strategische Massnahmen zur Steigerung des Unternehmenswertes. Dies
wurde zuvor bereits als ein wichtiger Grund dafür genannt, dass die Themen
Entrepreneurship, neue Geschäftsmodelle überhaupt als relevant wahrgenommen
wurden. Ansonsten hätten diese Themen nur eine untergeordnete
Bedeutung für die meisten Führungskräfte besessen. Da sich die Prioritäten
des Top-Managements im Laufe der Zeit stark verändern, wird deutlich, dass
manchmal auch das Timing über den Ausgang eines Entscheidungsprozesses
159

160
bestimmt (w,z,/16). Führungskräfte haben zu bestimmten Zeiten weder Zeit
und Lust, eine vertiefte Analyse des Entscheidungsumfeldes vorzunehmen
und entscheiden dann „routinemässig“.
Abb. 17: Prioritäten des Top-Managements von VEBA
Technologische
Trends (Clean
Energy etc.)
Quelle: Eigene Darstellung
Start-up-Unternehmen/
Entrepreneurship
Fusion
VEBA/
VIAG
Grossinvestments/
Desinvestments
Kapitalmarkt/
Aktienkurs
VC-Branche
Zusammenfassung der Kontextbedingungen zum Zeitpunkt der ersten Vorstandsentscheidung
und kritische Würdigung
In erster Linie waren es externe Einflüsse, die starken (Anpassungs-) Druck auf die
Entscheidungsträger ausübten. Einige unternehmensinterne Faktoren trugen dazu
bei, dass die Idee von CVC gut im Unternehmen aufgenommen wurde: Zum Beispiel
eine insgesamt spürbare Tendenz zur verstärkten Öffnung der Organisation für die
gesellschaftlich artikulierten neuen Werte, freie finanzielle und personelle Ressourcen,
eine konsensorientierte Unternehmenskultur, geübte Routinen sowie andere
Prioritäten zu dieser Zeit. Ein hohes Mass an innerer Überzeugung von den Vorteilen
von CVC war allenfalls bei den „Early Adaptors“ vorhanden. Sie konnte mit
Sicherheit in der beschriebenen, rund einstündigen Vorstandspräsentation kaum bei

allen Entscheidungsträgern vermittelt werden und damit wohl kaum der
Hauptgrund für eine positive Umsetzungsentscheidung gewesen sein. Einige
Führungskräfte zeigten zu dieser Zeit eine eher neutrale bis kritische Haltung
gegenüber CVC. Wenn sie trotzdem den Entscheidungsvorschlag zu CVC inhaltlich
billigten, dann als weitere Massnahme in einem grösseren Aktionsplan, um
Konformität zu gesellschaftlichen Erwartungen zu demonstrieren und auf die neue
Entwicklung im externen Umfeld zu reagieren. Dies bildete den gemeinsamen
inhaltlichen Nenner im Entscheidungsgremium. Ein positives Votum zu CVC konnte
intern und über die Unternehmensgrenzen hinweg als positives Signal verstanden
werden, die neuen „Spielregeln“ zu akzeptieren. Indem eine für vertrauenswürdig
erachtete Arbeitsgruppe auf Basis tiefer Beschäftigung mit diesem Thema eine
Umsetzungsempfehlung aussprach, verlieh dies auch dem Projekt ein bestimmtes
Mass an Legitimation. Gleichzeitig waren auch alle Sorgfaltspflichten einer
professionell agierenden Unternehmensleitung erfüllt. Daneben sprachen noch eine
Reihe anderer, nicht weiter vertiefter Gründe dafür, das Projekt nach vorne zu
treiben: Der CVC-Ansatz versprach auch ein hohes Renditepotenzial, sodass
zumindest von einer langfristigen Eigenfinanzierung der Aktivitäten, wenn nicht
sogar von positiven finanziellen Ergebnisbeiträgen ausgegangen werden konnte.
Schliesslich hatte sich ja der Vorstand im Rahmen der Campus-Veranstaltung zu
dem CVC-Projekt bekannt und zugesagt, es positiv zu begleiten. Wie in Kapitel 4.2.2.
dargelegt, tendieren Entscheidungsträger dazu, sich vorangegangenen
Entscheidungen besonders verbunden zu fühlen, da sie glauben, diese rechtfertigen
zu müssen; vor sich selbst und vor Dritten („Escalation of Commitment“).
Potenzielle Kritiker im Vorstand hielten sich also vor dem Hintergrund vieler guter
Argumente und unterstützenden Stimmen für einen CVC-Ansatz im Hintergrund.
Eine tiefere Diskussion des CVC-Ansatzes im Allgemeinen, sowie der strategischen
Wertbeiträge im Besonderen, sollte auch angesichts anderer Prioritäten nicht lohnen.
Da keine gravierenden Probleme des Unternehmens in seinem Markt- und Wettbewerbsumfeld
gesehen wurden, wurde es auch nicht als notwendig erachtet,
hierüber lange Diskussionen zu führen. Es reichte aus zu zeigen, dass CVC in der
Lage war, das Kerngeschäft generell zu unterstützen. Dies wurde durch die
Ergebnisse der Arbeitsgruppe bestätigt. Und solange die intendierte positive Entscheidung
zu CVC nicht in Gefahr war, bestand auch auf Seiten der Arbeitsgruppe
keine Veranlassung, in Detaildiskussionen zu verfallen („Prinzip der Sparsamkeit“).
161

Während die Abb. 15 und 16 wichtige Beziehung und Einflüsse auf bestimmte „Objekte“
skizzieren sollten, wird in Abb. 18 der Versuch gemacht, summarisch die
wahrgenommene Schubkraft des Projektes darzustellen. Zwar könnte allein aus der
Anzahl und der Dicke der grünen Pfeile im Verhältnis zu den roten bereits aus Abb.
15 und 16 eine Abschätzung der aus der jeweiligen „Konstellation“ resultierenden
Schubkräfte abgeleitet werden. Der Übersicht halber sollen diese - differenziert nach
externen und internen Quellen – noch einmal in einer eigenständigen Graphik aufgetragen
werden. Der rote Punkt auf der rechten Seite der Graphik stellt die Summation
der Effekte auf der linken Seite dar. Die Graphik wird in den weiteren
Ausführungen noch eine höhere Aussagekraft gewinnen, wenn die Schubkräfte zu
verschiedenen Zeitpunkten zueinander in Bezug gesetzt werden.
Die Behauptung, dass die erste Entscheidung des Vorstandes nicht auf Basis einer
inneren Überzeugung von den Vorteilen eines CVC-Ansatzes erfolgte, sondern
CVC als Massnahme beschlossen wurde, bestimmten Erwartungen im externen
Umfeld Rechnung zu tragen, stellt eine wichtige Antwort für die Forschungsfrage
F1 und eine der zentralen Thesen dieser Arbeit dar. Es wird behauptet, dass eine
162
+
e
x t
e r
n
-
+
i
n t
e r
n
-
Abb. 18: Zusammenfassung der treibenden Kräfte zum
Zeitpunkt der ersten Vorstandspräsentation
• Innovationsthemen mit
hoher Akzeptanz (Gesellschaft/Stakeholder)
• Mimetisches Verhalten
der Branche
+
• persönliche Motivation
einzelner Akteure
• Slack Resources
• Routinen/U.kultur
• andere Prioritäten
des Top-Managements
• „CVC kann nicht
schaden“
Quelle: eigene Darstellung
+
0
-
Schubkraft des Projektes
t 0
Positives Votum!
t

inhaltliche Verankerung des Themas CVC bei den Top-Entscheidungsträgern
weder durchgängig vorhanden noch tiefgreifend war.
Aufgrund der Bedeutung dieser These für die weiteren Ausführungen soll der
Versuch gemacht werden, diese Schlussfolgerungen durch allgemein anerkannte
Ergebnisse der Innovationsforschung abzusichern.
In einem Standardwerk im Innovationsmanagement, „Diffusion of Innovation“
(2003, S. 172ff.), bezeichnet Rogers als wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche
Verankerung einer Innovation drei Arten von Wissen über die Innovation:
„Awareness knowledge“: Bewusstsein für die Sinnhaftigkeit der Innovation,
„How-to knowledge“: Wissen über die richtige Anwendung der Innovation,
„Principles-knowledge“: Wissen über die Funktionsweise der Innovation.
Zunächst könnte man argumentieren, dass angesichts des wahrgenommenen starken
Drucks von aussen ein Bewusstsein durchaus vorhanden war, dass die Innovation
CVC in der beschriebenen Situation Sinn macht. Bei genauerer Betrachtung ergibt
sich jedoch ein differenziertes Bild: Als sinnvoll erachtet wurde eine Massnahme, um
dem zunehmenden externen Druck zu begegnen. Nicht explizit für sinnvoll erachtet
wurde das Geschäftsmodell von CVC. Spezifiziert man an dieser Stelle weiter, wird
behauptet, dass die Erzielbarkeit hoher Renditen zu dieser Zeit höher bewertet worden
ist als die von strategischen Wertbeiträgen. Der Erfolg von Intershop, die hohen
Börsenbewertungen, sowie die damit verbundene Erfolgsgeschichte einer CVC-Gesellschaft
(T-Venture) beeindruckten die Führungskräfte zu dieser Zeit und dürften
ein starker Treiber von CVC gewesen sein. Darauf hin deutet auch der in Kap. 6.1.
beschriebene Hinweis im Vorstandsprotokoll, dass die Beteiligung des Managements
der Gesellschaft wie auch der Projektleiter am wirtschaftlichen Risiko entscheidend
sei und nur so die richtigen Anreize gesetzt und Unternehmerpersönlichkeiten
entdeckt und finanziert werden könnten. Strategische Ziele wurden zwar ebenfalls in
dem zitierten Vorstandsprotokoll erwähnt, aber kaum diskutiert bzw. in den ersten
Zielvereinbarungen nicht adressiert. Die mangelnde inhaltliche Auseinandersetzung
mit dem Thema CVC, insbesondere unter strategischen Gesichtspunkten, wurde
eben damit erklärt, dass keine Notwendigkeit erkannt wurde, über stärkere
Veränderungen im Kerngeschäft zu diskutieren. Das Unternehmen befand sich zum
163

Zeitpunkt der Entscheidung in einem sehr stabilen inneren Zustand. Echte
Managementprobleme, vor allem im Stromgeschäft, konnten nicht identifiziert
werden. Mangels Problem kann es auch kein Bedürfnis nach einer Lösung geben.
Hassinger argumentiert, dass Menschen sich Informationen hinsichtlich einer
Innovation nur aussetzen, wenn sie eine Notwendigkeit bzw. ein Bedürfnis für diese
Innovation verspüren und wenn diese mit dessen Einstellungen und
Glaubensgrundsätzen konsistent ist (Hassinger, 1959, S. 52). Hieraus lässt sich
ableiten, dass dem Kern der Innovation CVC, zumindest was den strategischen Teil
betrifft, keine Relevanz beigemessen wurde. CVC wurde nicht aus einem Bedürfnis
nach dieser Lösung heraus wahrgenommen, sondern deswegen, weil das äussere
Umfeld diesem Ansatz eine Bedeutung zukommen lies und eine Erwartungshaltung
aufbaute43 .
CVC hatte den Charakter einer symbolischen Massnahme, und wurde eher in
einem Randbereich des Unternehmens gesehen, als im Kerngeschäft. Ein hohes
Mass an „Awareness Knowledge“ über CVC war zum damaligen Zeitpunkt bei den
Entscheidungsträgern nicht vorhanden.
Hinsichtlich der beiden letztgenannten, für die Verankerung von Innovationen relevanten
Wissenskategorien („how to- und „principles knowledge“) muss festgestellt
werden, dass innerhalb des Entscheidungsgremiums so gut wie keine Detailkenntnisse
über CVC vorhanden waren. Angesichts mangelnder Awareness scheint dies
nicht überraschend. Dieses Wissen zu schaffen wurde an die Arbeitsgruppe delegiert.
Eine Beschäftigung mit dem Thema CVC erfolgte von Seiten des Vorstandes –
wie oben gezeigt wurde - nicht durchgängig, sondern nur fallweise. Dann, wenn
Vorlagen zur Entscheidung anstanden, wurde die Aufmerksamkeit vorübergehend
auf dieses Thema gelenkt. Bei diesen Anlässen waren zudem in der Regel nur wenige
Vorstandsmitglieder aktiv in die Diskussion involviert. Durch die schon zeitlich sehr
begrenzten Auseinandersetzung mit diesem Thema (insgesamt maximal 2 Stunden)
kann nicht davon ausgegangen werden, dass das gesamte how to-Wissen der
Arbeitsgruppe auf die Entscheidungsträger übertragen werden konnte.
Möglicherweise konnten grundlegende Ideen vermittelt werden, nicht jedoch Details
43 Dass andererseits in der offiziellen Pressemitteilung der VEBA die Absicht, mit CVC strategische
Wertbeiträge erzielen, explit erwähnt wurde, muss keinen Widerspruch zu dieser Behauptung
darstellen. Projekte werden in der Aussendarstellung in aller Regel strategisch begründet.
164

der Arbeit wie z.B. die CVC zugrunde liegende Philosophie, die Basisprämissen bei
der Analyse und Bewertung von Unternehmen, die Risikostruktur von Investments
oder die Prinzipien bei der Führung des Beteiligungsportfolios. Es muss ferner
davon ausgegangen werden, dass viele Informationen bei deren Übermittlung
verloren gingen, weil sie auf Empfängerseite entweder nicht wahrgenommen
wurden (mangelnde Relevanz) oder anders als erwartet interpretiert wurden.
Informationen könnten ausgeblendet worden sein, weil sie in Konflikt zu bekannten
und bewährten Praktiken standen. Zudem fehlte aufgrund des persönlichen
Hintergrundes einzelner Vorstände das nötige Erfahrungswissen, um die
Informationen sachgerecht einzuordnen und bewerten zu können: Die
Vorstandsmitglieder der E.ON AG verfügen als Holdingvorstände weder über
operative Verantwortung noch über das Verständnis tiefer technologischer
Zusammenhänge. Die wesentlichen geschäftsstrategischen Entscheidungen werden
durch die Vorstände der Teilkonzerne getroffen. Lediglich über Grossinvestitionen
bzw. jährliche Strategiegespräche ist der Holdingvorstand in die langfristige und
grundlegende geschäftspolitische Ausrichtung der Teilkonzerne involviert. Die
strategische Management Holding hat sich traditionell nur am Rande mit
technologischen Trends im Energiebereich beschäftigt, etwa im Kontext einzelner
Projekte zur „Technologiefolgenabschätzung“ oder im Zusammenhang konkreter
Fragen von Grossinvestitionen bei Analystenkonferenzen. Ein zentraler F&E Bereich
existiert auf Ebene der E.ON AG nicht. Selbst auf Teilkonzernebene existiert diese
Funktion nur eingeschränkt, da sich E.ON (Energie) weniger als
Technologieentwickler, sondern als „friendly user“ von Technologie verstanden hat.
Es muss bezweifelt werden, dass viele strategische Argumente von CVC, etwa die
Möglichkeiten, hiermit neue Technologien besser zu beobachten („Windows on
technology“) sowie frühzeitig Geschäftsoptionen für einen späteren Eintritt in neue
Märkte erwerben zu können, so nicht hinreichend gewürdigt werden konnten. Viele
dieser Vorzüge wurden wohl als irrelevant erachtet.
Dies kann auch als Erklärung dienen, warum zu dem damaligen Zeitpunkt die mit
der CVC zu verfolgenden Ziele (Gewichtung von strategischen vs. finanziellen Zielen)
noch sehr vage waren.
165

6.3.2. Von der ersten Entscheidungsvorlage bis Umsetzungsfreigabe
Nach einer stark positiven Resonanz des Vorstandes auf die am 18. April 2000
vorgestellten Ergebnisse der Arbeitsgruppe wurde die beschriebene Pressemitteilung
zur Gründung einer neuen CVC-Gesellschaft veröffentlicht. Die anschliessende
Phase war durch die Erarbeitung und hausinterne Abstimmung eines
Detailkonzeptes geprägt. Die Resonanz auf die zweite Präsentation war verhaltener.
Es schien so, als ob die Relevanz des Themas CVC in der Zwischenzeit etwas
nachgelassen und das Projekt an Schubkraft verloren hat: In Kapitel 6.1. wurde
beschrieben, dass vorgesehene Präsentationstermine verschoben und auf eine
geschlossene Darstellung unter Involvierung der Arbeitsgruppe verzichtet wurde.
Die Entscheidungsträger hinterfragten vorgeschlagene Gestaltungsmerkmale kritisch
und forderten die dargestellten Modifikationen. Die Zustimmung zu dem Konzept
war nicht mehr so ungeteilt wie bei der ersten Präsentation. Gleichwohl wurde mit
Vorstandsbeschluss vom 04. September 2000 die formale Umsetzungsfreigabe erteilt.
166
1 9 9 9 2 0 0 0
Okt.
VEBA
Campus
Abb. 19: Von der Entscheidungsvorlage bis zur
Umsetzungsfreigabe
• Initialzündung
VEBA Campus
Veranstaltung
• Bildung Arbeitsgruppe
• Ausarbeitung
Grobkonzept /
Eckpunkte CVC
18.04. 19.05. 24.07. 04.09.
Vorstandssitzung
VEBA
Quelle: eigene Darstellung
Pressemitteilung
Ausarbeitung
Detailkonzept:
• Fondstrategie
• Organisation
• Organe / pers.
Besetzung
• Integration
VIAG Invent
Vorstandssitzung
E.ON
Modifikationen:
Vorstandssitzung
E.ON
• Höhe/Auszahlung
Fondsmittel
• Genehmigungsgrenzen•Erfolgsbeteiligung
Mgt.
t

Hieraus ergeben sich zwei Fragen:
1. Was führte dazu, dass das Projekt zwischenzeitlich an Schubkraft verloren
hatte?
2. Wie konnte es, trotz der artikulierten Zweifel, doch noch zu einem positiven
Umsetzungsbeschluss kommen?
Entsprechend der bisherigen Vorgehensweise wird zunächst auf die externen Kontextbedingungen
eingegangen, insbesondere auf Veränderungen gegenüber der
ersten Entscheidungssituation, bevor dann deren Wirkung auf das System Unternehmen
bzw. seine Führungskräfte analysiert werden. In diesem Zusammenhang
werden auch einige entscheidungsrelevante interne Veränderungen thematisiert.
Der Kontext hat sich seit der ersten Vorstandspräsentation zwar nicht grundlegend,
aber doch spürbar geändert. Zunächst muss als gravierendste Änderung konstatiert
werden, dass sich die externen Umfeldbedingungen – ehemals Haupttreiber des
CVC-Projektes – gewandelt haben. Hinsichtlich der Bewertung der Themen „Internet,
e-commerce und Entrepreneurship“ verlangsamte sich die Spirale der gegenseitigen
Verstärkung. Zunehmend waren kritische Stimmen zu vernehmen, die vor
Übertreibungen und einer spekulativen Blase warnten. Die in Kapitel 6.2.
dargestellten Aktienkursentwicklungen von E.ON vs. DAX einerseits bzw. Intershop
andererseits (Abb. 11 und 12) belegen die geänderte Stimmungslage sehr gut. Die
Zeit zwischen der ersten Präsentation und der endgültigen Umsetzungsphase ist
geprägt von einem anfänglich starken, schon etwas vorher einsetzenden Einbruch
beim DAX. Noch stärker war die Korrektur bei Intershop. Es schloss sich eine starke
Seitwärtsbewegung bei allerdings hoher Volatilität an. In der gleichen Zeit schien es,
als war der seit Anfang September 1999 feststellbare Abwärtstrend der E.ON Aktie
beendet sei. Nach dem Erreichen des Tiefpunktes Mitte Februar 2000 befand sich die
E.ON Aktie ebenfalls in einer Seitwärtsbewegung mit leicht positiver Tendenz.
Zum Zeitpunkt der Umsetzungsfreigabe konnte der ca. im März 2000 einsetzende
Kurseinbruch bei New Economy Aktien nicht nur als eine vorübergehende, technische
Korrekturphase in einem ungebrochenen Aufwärtstrend bewertet werden, sondern
als eine Phase fundamentaler Neubewertung dieser Unternehmen, auch in Relation
zu traditionellen Unternehmen wie E.ON. Die hohen Volatilitäten in den Aktien-
167

kursentwicklungen deuteten darauf hin, dass diese Neubewertungsphase noch nicht
abgeschlossen, sondern noch ein hohes Mass an Unsicherheiten im Markt vorhanden
war.
Eine wichtige Frage ist, wie diese Veränderungen in den externen
Umfeldbedingungen innerhalb des Unternehmens aufgenommen worden sind. Das
Entscheidungsgremium hat sich zwischenzeitlich auch verändert, da im Zuge der
Fusion von VEBA und VIAG zur neuen E.ON das Vorstandsgremium grundlegend
umgestaltet wurde.
Die Abb. 20 und 21 fassen die in der neuen Konstellation wirkenden treibenden, aber
auch erste hemmende bzw. beharrende Kräfte zusammen; einmal wieder aus der
Sicht des Vorstandsmentors, stellvertretend für alle persönlich motivierten und
inhaltlich überzeugten Führungskräfte, zum anderen aus der Sicht eines dem Projekt
168
Abb. 20: Nachlassender externer Druck, teilweise
kompensiert durch erhöhte persönliche Motivation
Externer
Status quo
Gesellschaft
VC
IT/ Internet
Start-up
Wettbewerber
• bandwagon
Effekt
Quelle: eigene Darstellung
Aktionäre
Menschen
• neue Kollegen
CVC
a
Interner
Status quo
•Notwendigkeit?
Org.struktur
•Org. Slack
Erfahrung
Motivation
•„Escalation of
comitment“
Routinen
b
Sichtweise
Vorstandsmentor
Org. „Akte“
Rolle
c
d
Org.kultur
• Verlässlichkeit

traditionell eher neutral bis skeptisch gegenüber stehenden Entscheidungsträgers.
Zwei neue Vorstände waren in das Projekt bisher nicht eingebunden.
In beiden Abbildungen sind die grünen Pfeile aus dem externen Umfeld in Richtung
Unternehmen in Berücksichtigung der geänderten Bedingungen dünner dargestellt.
Erste Belastungsfaktoren für CVC traten auf (rote Pfeile ausserhalb des
Unternehmenssystems44 ). Die Wahrnehmung dieser veränderten Situation
unterscheidet sich jedoch zwischen den von CVC überzeugten und den weniger
überzeugten Entscheidungsträgern. Entsprechend sind die grünen und roten Pfeile
in Abb. 20 und 21 unterschiedlich stark dargestellt45 .
Abb. 21: Zunehmende Störsignale, letztlich jedoch auch
Zustimmung der Skeptiker, vor allem aus Verbundenheit
Externer
Status quo
Gesellschaft
VC
IT/ Internet
Start-up
Wettbewerber
• band waggon
Effekt
Quelle: eigene Darstellung
Aktionäre
Menschen
• neue Kollegen
CVC
h
i
Interner
Status quo
•Notwendigkeit?
l
v
Org.struktur
•Org. Slack
Erfahrung
Motivation
•„Escalation of
comitment“
Routinen
Org. „Akte“
Rolle
•alternative
Mittelverwendung
•Kontrolle
Org.kultur
• Verlässlichkeit
• Loyalität
u
Sichtweise
kritischer
Entscheidungsträger
44 Da vonseiten anderer Konzerne noch keine Signale wahrnehmbar waren, die auf eine Einstellung
der CVC-Aktivitäten hindeuteten, wurden aus dieser Richtung noch keine roten Pfeile aufgetragen.
45 Auf eine detaillierte Beschriftung wurde dieses Mal aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet.
Dieser Teil der Abbildung entspricht weitgehend der Darstellung in den Abb. 15, 16. Die Pfeile u und
v wurden in Abb. 15 entfernt, weil dieser Effekt zwischenzeitlich verhallt ist; ebenso entsprechende
die Pfeile b2 und w in Abb. 16
j
y
t
k
x
169

Da sich die Befürworter bereits in der Vergangenheit stark für das Projekt eingesetzt
hatten, fühlten sie sich einerseits innerlich stark mit dem diesem verbunden. Einzelne
Akteure hatten nach wie vor eine hohe, teilweise erhöhte persönliche Motivation
(a/20), das Projekt weiterhin zu unterstützen. Der Autor und Projektinitiator wollte
eine hochattraktiv eingeschätzte Karriereoption und neue Herausforderung im Konzern
annehmen. Das Vorstandsmitglied Personal sah – auch in Wahrnehmung seiner
Funktion (b/20) - die Chance, im Rahmen des CVC-Programmes gleichzeitig innovative
Vergütungs- und Corporate Governance-Modelle in kleinem Rahmen zu
erproben und Erfahrung für einen potenziellen Einsatz im Konzern zu sammeln. Die
bisherigen Unterstützer des Projekts wollten zudem als verlässlich in ihrem Denken
und Handeln einschätzt werden. Dies ist nicht nur eine innere Triebfeder menschlichen
Handelns, sondern wird auch zur Wahrung von Status und Rolle im Unternehmen
als bedeutungsvoll erachtet. Ausserdem ist Verlässlichkeit eine der
Grundtugenden des preussischen Unternehmens, sodass auch die herrschende
Unternehmenskultur diese, vorangegangene Entscheidungen bekräftigende, Verhaltensweise
zusätzlich förderte. Persönliche Motivation, Rolle im Unternehmen und
Unternehmenskultur verstärkten sich also gegenseitig (b,c,d/20). Verlorene Schubkraft
aus dem externen Umfeld konnte zumindest in Teilen kompensiert werden.
Aufkommende Zweifel an der Nachhaltigkeit der hohen Bewertung der Themen
Internet, Entrepreneurship und VC extern und der internen Notwendigkeit von CVC
werden zwar wahrgenommen, aber so interpretiert, dass sie einigermassen vereinbar
sind mit der persönlichen Intention. Die bestehenden Unsicherheiten hinsichtlich
einer angemessenen Bewertung von Start-up-Unternehmen am Kapitalmarkt ermöglichten
vielfältige Interpretationen. Noch war nicht absehbar, welche Argumentation
sich als zutreffend erweisen sollte.
Für die ggü. CVC eher neutral bis kritisch eingestellten Vorstandsmitglieder ergibt
sich ein anderes Bild. Sie nahmen die negativen Veränderungen im externen Umfeld
als signifikanter wahr, auch in Relation zu den CVC treibenden Kräften. Konservative,
stark an traditionellen Werten orientierte Entscheidungsträger mögen sogar die
starken Bewertungskorrekturen zum Anlass genommen haben, ihrem alten Interpretationsschema,
das zwischenzeitlich erschüttert war, wieder Geltung zu verschaffen.
Sie fühlen sich durch die jüngsten, externen Ereignisse erneut in ihrem Denken und
Handeln bestätigt. Ein solches Umfeld öffnet den Raum, eigene, latent vorhandene
Bedenken zum beschlossenen CVC-Ansatz zu artikulieren (h/21). Kritische Fragen
170

konnten auch besser vorgebracht werden, weil zwischenzeitlich das Entscheidungsgremium
grundlegend umgestaltet wurde. Wichtige, CVC unterstützende Kräfte aus
den Teilkonzernen gehörten dem neuen E.ON Vorstand nicht mehr an (j/21). Zwei
neue Vorstände, ehemals VIAG, traten ein. Diese fühlten sich dem Projekt weniger
verpflichtet. Somit ist insgesamt im E.ON Vorstand der Grad an Verbundenheit mit
dem Projekt gesunken; einzelne kritische Stimmen wurden lauter (i/21).
Es gibt noch einen weiteren Grund, warum zunehmend kritische Fragen laut wurden.
Es fällt leichter, einer Idee Sympathie entgegenzubringen als eine konkrete Umsetzungsentscheidung
zu treffen. Die Zeit zwischen der ersten Präsentation und der
Umsetzungsfreigabe war dadurch geprägt, dass eine zuvor abstrakt formulierte Idee
jetzt zu einem konkreten Organisationsvorschlag weiterentwickelt wurde. CVC
wurde also nicht mehr länger losgelöst vom System E.ON betrachtet, sondern sollte
jetzt mit diesem organisatorisch vernetzt und mit Ressourcen ausgestattet werden
(Fondsmittel, Budget, Personal). Da Ressourcen trotz guter Ergebnislage immer
knapp sind und alternative Verwendungsmöglichkeiten existieren, wird spätestens
zu diesem Zeitpunkt ein CVC-Ansatz im Vergleich zu Investitionsvorschlägen anderer
Organisationseinheiten gesehen. Eine zentrale Aufgabe einer strategischen Managementholding,
insbesondere einzelner Vorstandsmitglieder, ist es, für die beste Allokation
der vorhandenen Finanzmittel zu sorgen und Prioritäten zu setzen. Aus der
Abwägung von Alternativen können Entscheidungsträger – je nach persönlichen
Präferenzen – zu unterschiedlichen Bewertungen kommen. Kritische Fragen einzelner
Vorstandsmitglieder zum CVC-Ansatz generell sowie zum dahinter liegenden
Detailkonzept können die Folge sein; etwa zu Fragen der allgemeinen Kontrolle der
neuen Gesellschaft, der Entscheidungsbefugnisse oder der Entlohnung des Managements
(k/21). Gerade aufgrund der Fremdartigkeit des Geschäftsansatzes CVC sowie
eines allgemein hohen Grades an Risikoaversion des Managements sollte dieses
Verhalten nicht überraschen.
Vor dem Hintergrund all dieser Belastungsfaktoren für das Projekt stellt sich wie
bereits bei der ersten Entscheidungssituation die Frage, warum die neutral eingestellten
Vorstandsmitglieder schliesslich dennoch dem Projekt zugestimmt haben.
Grundsätzlich hat das im Zusammenhang mit der ersten Präsentation erklärte Verhaltensmuster
– vor allem die beschriebenen Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur,
Routinen und Motivation - Gültigkeit. Dies wird durch die grünen, jetzt
171

etwas dünner aufgetragenen Pfeile innerhalb des Unternehmenssystems angedeutet
(t,u,v,x,y/21). Allerdings ergeben sich aufgrund der Änderungen in den Kontextbedingungen
einige Modifikationen. Die traditionell gepflegte Verbundenheit mit einer
vorgegangenen Entscheidung nimmt üblicherweise im Zeitablauf ab, sodass man
geneigt sein könnte, hierin einen Grund für die nachlassende Unterstützung des
Projektes zu finden. Die Tatsache, dass das CVC-Engagement bereits durch eine
Pressemitteilung kommuniziert worden, wirkte dem allerdings entgegen und förderte
eine positive Entscheidung. Dem Management war sehr daran gelegen, als in
den Handlungen konsistent wahrgenommen zu werden und keinen Vertrauensverlust,
innerhalb des Unternehmens, aber vor allen Dingen extern zu riskieren. Dies
schliesst die kritisch eingestellten Entscheidungsträger ausdrücklich ein. Da es zudem
ein prägendes Element der Unternehmenskultur ist, ein gegebenes Wort prinzipiell
zu halten, war die Schwelle, eine vorherige Entscheidung zu revidieren, recht
hoch. Die gleiche stabilisierende Wirkung hatte die traditionell gepflegte Verbundenheit
mit Kollegen, auch wenn dieser Einflussfaktor – vor allem in Beziehung zu
anderen Faktoren - in einem personell veränderten Vorstandsgremium wohl etwas
schwächer ausgeprägt war. Eine nach wie vor konsensorientierte und von hoher
Loyalität geprägte Kultur erschwerte es, das Projekt eines Kollegen abzulehnen,
wenn nicht sehr schwerwiegende Gründe dagegen sprechen. Das vorliegende Projekt
wurde – wie vorhin gezeigt wurde – erstens als nicht wichtig genug erachtet, um
eine solche schwerwiegende Entscheidung zu rechtfertigen bzw. in tiefere Diskussionen
mit einem Vorstandskollegen zu verfallen46 . Aufgrund einer bis dato harmonischen
Zusammenarbeit gab es zweitens auch keine Veranlassung, das Projekt CVC
zum Anlass für intensivere Diskussionen zwischen einzelnen Vorstandsmitgliedern
zu nehmen. Es wurde von allen Beteiligten als ausreichend und akzeptabel betrachtet,
den geäusserten Bedenken durch Modifikationen im Konzept Rechnung zu
tragen. Somit konnten Bedingungen geschaffen werden, unter denen sich eigentlich
kritisch eingestellte Vorstandsmitglieder zu einem neutralen, billigenden Abstimmungsverhalten
entschliessen konnten (l/21) und mit denen die Befürworter des
Projektes „leben konnten“. Auch hier zeigt sich sehr deutlich, dass in das Entscheidungskalkül
weitaus mehr als die Sachargumente für und gegen CVC eingeflossen
46 Damit zeigt sich, dass die niedrig erachtete Wichtigkeit des Projektes zwar kurzfristig half, die
Freigabe des CVC-Projektes zu erhalten. Aus einer längerfristigen Betrachtungsperspektive muss die
Tatsache der niedrigen Relevanz des Projektes als eine wichtige Ursache für den späteren Misserfolg
von CVC bewertet werden.
172

e
x t
e r
n
i
n t
e r
n
+
-
+
-
Abb. 22: Die Kraft des Projektes reichte
noch für ein positives Umsetzungsvotum
- zunehmend kritischere Einschätzung
Internet/IT/VC („spekulative Blase“)
+
- zunehmende Konkretisierung
- Kritiker werden stärker
- Unterstützer werden weniger
t 0 t1
+ Eskalation von Comitment
Quelle: eigene Darstellung
Schubkraft des Projektes
sind. Es können starke Parallelen zu dem in Kapitel 4.4. allgemein dargestellten
Modell von March/Olsen zur Entscheidungsfindung hergestellt werden. Eine Entscheidung
reflektiert demnach das Ergebnis eines sozialen Prozesses. Hierbei steht
nicht nur die Problemlösung CVC im Vordergrund sondern unter anderem auch die
negativen Auswirkungen einer negativen Umsetzungsentscheidung auf einer übergeordneten
Ebene (z.B: Vertrauensverlust, veränderte Beziehungen zu Kollegen).
Zusammenfassend sollte damit erklärt werden, dass sich bei dem anfangs mit sehr
viel Energie gestarteten Projekt CVC die hohen Schubkräfte - nicht zuletzt aufgrund
der Entwicklung im externen Umfeld und der aufgezeigten Auswirkungen auf das
und innerhalb des Unternehmens - nicht aufrechterhalten liess. Trotz erster negativer
Rückkoppelungen im Bezug auf das CVC-Projekt und nachlassender positiver
Energie war per saldo die Energie noch so hoch, dass damit eine positive
Entscheidung verbunden war, wenn auch knapp und unter Auflagen. Abb. 22 soll
diesen Zusammenhang graphisch verdeutlichen.
+
0
-
t 0
t 1
Knappes positives Votum
unter Auflagen!
t
173

6.3.3. Umsetzungsphase
An der bisherigen Vorgehensweise, die Kontextbedingungen zu bestimmten
Zeitpunkten zu beschreiben, ggf. zu vergleichen und zu bewerten, um daraus
Erklärungen abzuleiten, welchen Einfluss diese auf das Projekt CVC hatten und
warum – daraus resultierend - Entscheidungen so und nicht anders getroffen worden
sind, wird festgehalten. Allerdings ist die Entscheidungssituation jetzt etwas anders
definiert. Während es vorher darum ging, positive Entscheidungen zu begründen, ist
die Umsetzungsphase dadurch geprägt, dass positive Entscheidungen meist nicht
ausdrücklich bestätigt werden. Die Revidierung einer Entscheidung erfolgt hingegen
explizit.
Abb. 23 skizziert die potenziellen Pfade, die das CVC-Projekt nach Umsetzungsfreigabe
nehmen kann. Der „Pfad des Projektes“ ergibt sich, wenn zu verschiedenen
Zeitpunkten der Saldo zwischen CVC treibenden (grüne Pfeile in der bisherigen
Darstellungsform) und belastenden Kräften (rote Pfeile) ermittelt wird und in Bezug
174
+
-
t 0
Abb. 23: Potenzielle Pfade von CVC in der
Umsetzungsphase
Schubkraft
t 1
Quelle: eigene Darstellung
t x
?
Akzeptanz!
Beobachtung!
Beendigung!
t

zueinander gesetzt werden. Er veranschaulicht die Entwicklung der (Netto-)
Schubkräfte im Zeitablauf.
Ziel dieses Abschnittes ist es zu zeigen, warum im Fall E.ON die Schubkräfte so stark
nachliessen und sich eine Entscheidungssituation ergab, die die Beendigung der
CVC-Aktivitäten zur Folge hatte. Entscheidungen sind das Ergebnis eines Wahrnehmungs-
und Interpretationsprozesses der Entscheidungsträger; zuerst auf individueller,
dann auf kollektiver Ebene. Die zentrale Frage ist, warum sich die Wahrnehmung
von CVC innerhalb eines recht kurzen Zeitraumes – zwischen der Umsetzungsfreigabe
und der Schliessung des Büros lagen gerade drei Jahre – so schnell
ändern konnte. Mehrere Interpretationen bzw. Erklärungsansätze sind möglich: Hat
sich das Geschäftsumfeld von CVC fundamental geändert? Gab es im weiteren
Umfeld neue Informationen und Belastungsfaktoren? Oder haben die gleichen
Informationen im Laufe der Zeit eine andere Bewertung erfahren? Hat die
Motivation der Initiatoren bzw. der Unterstützer im Unternehmen aus anderen
Gründen (etwa andere Prioritäten) nachgelassen? Haben sich im Laufe der
Zusammenarbeit resistente Kräfte gegen die neue CVC-Einheit im Unternehmen
entwickelt? Die möglichen Erklärungsansätze sind nicht überschneidungsfrei.
Nachfolgend soll der Versuch gemacht werden, Antworten auf diese Fragen zu
finden. Hierfür wird die bisherige Vorgehensweise folgendermassen weitergeführt:
Zunächst soll auf die allgemeinen Rahmenbedingungen für die Umsetzung eines
CVC-Ansatzes eingegangen werden. Losgelöst vom hier betrachteten Fall sollen
strukturelle Merkmale, die typisch für einen CVC-Ansatz sind, erläutert werden.
Von besonderer Bedeutung ist die Frage, welche Kontextbedingungen CVC benötigt,
um überhaupt erfolgreich zu sein. Die Beantwortung dieser Frage definiert die Soll-
Bedingungen für die erfolgreiche Umsetzung. Es wird ferner untersucht, wie die
strukturelle Robustheit des Konzeptes gegenüber Ausseneinflüssen zu beurteilen ist
und welche Möglichkeiten und „Stellschrauben“ die CVC-Einheit besitzt, um ihren
Erfolg aktiv zu beeinflussen.
Gemessen an diesen allgemeinen Start-Voraussetzungen eines CVC-Ansatzes
werden im nächsten Schritt die Ist-Bedingungen im Fall E.ON analysiert. Erste
Diskrepanzen und damit Problemfelder werden identifiziert. Sie stellen quasi die
„Geburtsfehler“ der neuen Gesellschaft dar. Es schliesst sich dann – wie bereits zu-
175

vor praktiziert – eine Charakterisierung der treibenden und ggf. CVC beeinträchtigenden
Kräfte über die Zeit an. Aus der Analyse lassen sich drei Phasen
unterscheiden, die durch unterschiedliche Wirkungszusammenhänge und
Kräftekonstellationen im Unternehmen charakterisiert sind.
6.3.3.1. Allgemeine Rahmenbedingungen: Natürliches Spannungsfeld zwischen den
Erwartungen der VC-Branche und denen des Konzerns
Eine erfolgreiche Umsetzung von CVC beinhaltet eine stabile Verankerung des
neuen Unternehmens im System. Besonders innerhalb der VC-Branche sowie des
etablierten Konzerns muss CVC eine Rolle finden, die von allen Beteiligten als
sinnvoll bzw. nützlich erachtet wird. Sie gehen dann mit der CVC-Einheit eine Art
symbiotische Beziehung ein. Idealerweise entwickelt sich diese Beziehung von einer
(lockeren) Allianz, in der alle Beteiligten Nutzen aus einer Kooperation mit der CVC-
Einheit ziehen, aber auch ohne die Beziehung lebensfähig sind, zu einer wahren
Symbiose („Eusymbiose“), bei der die Partner so viel gegenseitigen Nutzen aus der
Kooperation ziehen, dass sie nur noch schwer ohne diese Beziehungen leben
können47 .
Grosse strukturelle und Interessensunterschiede erzeugen ein Spannungsfeld
Diese, aus der Populationsökonomie abgeleitete Beschreibung kennzeichnet die
Ausgangssituation von CVC zu Beginn der Umsetzungsphase sehr gut. Für die CVC-
Einheit ist es aufgrund einiger Spezifika nicht leicht, eine solche symbiotische
Partnerschaft zu entwickeln und eine stabile Gleichgewichtsposition zu finden. Sie
steht zum einen vor der Herausforderung, sich gleichzeitig in zwei organisatorischen
Feldern, nämlich in der VC-Branche und in einem Energiekonzern stabil zu
positionieren. Die beiden Branchen unterscheiden sich strukturell in vielerlei
47 In der Biologie existieren zahlreiche Beispiele für solche eusymbiotischen Beziehungen. Bestimmte
Ameisen z.B. kultivieren in ihrem Bau Pilze, die als Nahrungsgrundlage für sie dienen. Die Pilze
selbst sind nicht in der Lage, sich ohne die Ameisen zu vermehren. Eine Übertragung dieser
Prinzipien von biologischen auf soziale Systeme wurde von einigen Autoren bereits aufgegriffen (z.B.
Wüstenhagen, 2000, S. 159; Dyllick, 1982, S. 272; Norgaard, 1994)
176

Hinsicht; z.B. bezüglich ihrer Umweltdynamik, dem institutionellen Einfluss,
wichtiger Erfolgsfaktoren für das Geschäft oder Managementprinzipien (z.B.
schnelles, flexibles Handeln vs. tiefe Analyse und konsequente Umsetzung). Wenn
die CVC-Gesellschaft ausserdem zwei Ziele, nämlich finanzielle und strategische,
verfolgt, die teilweise in konfliktärem Verhältnis zueinander stehen, und die Akteure
in den beiden organisatorischen Feldern unterschiedliche Grundinteressen verfolgen
und Erwartungen an die neue CVC-Einheit formulieren, erhöht dies die Komplexität
weiter. Eine erfolgreiche Verankerung der CVC-Aktivitäten in beiden
organisatorischen Feldern hängt davon ab, ob es gelingt, die natürlichen
Interessenlagen und Erwartungen der Akteure an die neue Gesellschaft so zu
justieren, dass eine stabile Gleichgewichtsposition für CVC möglich wird.
Abb. 24 gibt einen Überblick über dieses Beziehungsgeflecht unterschiedlicher
Abb. 24: Finanzielle und strategische Ziele erzeugen ein
Spannungsfeld
Externer
Status quo
Venture Capital-
Gesellschaften
Banken/
Berater
a
b
Aktionäre
g
Start-up-
Unternehmen
Quelle: eigene Darstellung
f
i
j
m
finanz. d
Ziele e
c
h
l
k
Kollegen
n
p q
Management
strat.
Ziele
VC-Gesellschaft
Interner
Status quo
Erfahrung
Org.struktur
Motivation
Routinen
Sichtweise
Vorstandsmentor
Org. „Akte“
Rolle
Org.kultur
Interessen und verdeutlicht graphisch das Spannungsfeld, das sich alleine aus einer
groben Unterscheidung von finanziellen und strategischen Zielsetzungen der CVC-
s
o
r
177

Einheit ergibt. Ohne die Verfolgung finanzieller Ziele ist eine CVC-Gesellschaft in
einer von hoher Renditeorientierung geprägten VC-Branche nicht stabil zu verankern
(a,b/24). Eine gute Vernetzung mit dieser ist unabdingbar, da nur so hinreichend
viele Beteiligungsmöglichkeiten („Dealflow“) an die neue CVC-Gesellschaft
herangetragen werden. Ein hoher Dealflow und die damit verbundene tiefe
Beschäftigung mit neuen Geschäftskonzepten ist der Schlüssel dafür, dass erstens die
finanziell besonders attraktiven Beteiligungsmöglichkeiten identifiziert werden
können und damit eine hohe Portfoliorendite erzielt werden kann und zweitens eine
gute Transparenz über den Zielmarkt und die sich dort anbahnenden Innovationen
erreicht werden kann. Die Verfolgung finanzieller Ziele ist also auch
Grundvoraussetzung dafür, strategische Wertbeiträge für den Konzern (z.B.
„Window on technology“) erbringen zu können (c/24). Es besteht hier also eine
komplementäre Zielbeziehung. Umgekehrt können strategische Zielsetzungen auch
den finanziellen Erfolg begünstigen (d,h,i/24), wenn es gelingt, durch eine enge
Verzahnung mit dem etablierten Unternehmen das Start-up-Unternehmen zu
fördern. Es kann z.B. auf den Erfahrungsschatz des Konzerns in Bezug auf Kunden,
Technologien, Prozessen, Lieferanten zurückgreifen.
Leider sind die Zusammenhänge in der Realität nicht so einfach. Es ist der Grad der
Verzahnung mit der VC-Branche einerseits und dem Unternehmensverbund
andererseits, der darüber entscheidet, ob sich die dargestellten Komplementaritäten
erzielen lassen. Wenn aus Mangel an strategischem Interesse der Konzern mit dem
Start-up-Unternehmen oder gar mit der CVC-Gesellschaft nicht kooperieren möchte,
dann kann der für eine erfolgreiche Positionierung in der VC-Branche so wichtige
Zusatznutzen nicht dargestellt werden. Problematisch ist auch der Fall, wenn
strategische Zielsetzungen des Konzerns zu stark adressiert werden (f,g/24). Dann
fürchten sowohl Start-up Unternehmen als auch andere, mitfinanzierende VC-
Gesellschaften um die Erreichung ihrer Renditeziele, (m/24). Interessenskonflikte
können auch entstehen, wenn sich der Konzern bei einem besonders Erfolg
versprechenden Start-up-Unternehmen Sonderrechte wie Vorkaufsrechte oder
Exklusivitäten einräumen lässt (e/24). Die neue CVC-Gesellschaft muss von Anfang
versuchen, einerseits einen deutlichen wahrnehmbaren Zusatznutzen durch die
Anbindung an einen etablierten Konzern zu erbringen, gleichzeitig aber die
Vernetzung mit dem Konzern nicht so stark voranzutreiben, dass die Gefahr einer
Dominierung der gesamten Investmentbeziehung besteht. Die „Stellschrauben“, um
178

diese Konstellation zu erreichen, liegen in der Ausbalancierung von strategischen vs.
finanziellen Zielen; dies nicht nur zwischen VC-Branche und Konzern, sondern auch
innerhalb des Konzerns. Der Grad der jeweiligen Zielverfolgung bestimmt das
Ausmass der mobilisierbaren Partialinteressen und damit den Grad der Motivation,
den Führungskräfte des Konzerns entwickeln, die nötige Vernetzung mit der neuen
CVC-Gesellschaft anzustreben.
Detailanalyse: Finanzielle vs. strategische Ziele in Bezug zu den dahinter liegenden
Interessen und Motiven des Konzerns und seiner Entscheidungsträger
Bisher wurde – stark vereinfachend und pauschal – von der Existenz von strategischen
bzw. finanziellen Zielen oder Interessen ausgegangen. Nun soll der Versuch
gemacht werden, die Analyse dahingehend zu vertiefen, als aus den jeweiligen
Zielen genauer die Motive der Führungskräfte des Konzerns abgeleitet werden
sollen, einen finanziell oder strategisch motivierten CVC-Ansatz zu unterstützen.
Entscheidungsträger präferieren nicht einen finanziell oder strategisch motivierten
CVC-Ansatz als mehr oder weniger abstrakte Idee, sondern weil sie über das Vehikel
CVC bestimmte Ziele zu erreichen und gleichzeitig andere, negative Folgen für sich
und das Unternehmen zu minimieren versuchen. Je nachdem wie gut sie glauben,
dass dies gelingt, bemisst sich ihre Motivation, einen CVC-Ansatz zu fördern.
Die Betonung finanzieller Ziele dürfte nur eine schwache Motivationsbasis bei den
Entscheidungsträgern des Konzerns darstellen, die neue CVC-Gesellschaft zu unterstützen.
Die Gefahr, dass aufgrund fehlender Motivation des Konzerns bzw. seiner
Entscheidungsträger CVC ernsthaft in Frage gestellt wird, ist aus mehreren Gründen
gegeben:
Gemessen an der Grösse und Ertragskraft eines etablierten Konzerns wird
selbst bei hocherfolgreicher Tätigkeit der Ergebnisbeitrag der CVC-Einheit
nur als marginal erachtet werden. Er befindet sich unterhalb der
Wahrnehmungs- oder Berichtsschwelle,
179

180
die Verfolgung eines finanziell motivierten VC-Ansatzes wirft aus Sicht der
Aktionäre die Frage auf, ob dies zum Geschäft eines Energiekonzerns48 gehört.
Wenn einzelne Aktionäre Investitionen in die sehr spezielle Anlageklasse
Private Equity/Venture Capital wünschen, sollten sie selbst über diese
Möglichkeit entscheiden können (Chesbrough, 2002).(j/24): Die
Entscheidungsträger werden realisieren, (l/24), dass Aktionäre nur an
strategisch motivierten CVC-Ansätzen interessiert sind (k/24),
einem hohen Renditepotential steht im Anlagesegment „Risikokapital“
definitionsgemäss ein höheres Risiko gegenüber. Wie im Kapitel 3.2.1.
dargelegt, verhalten sich Führungskräfte allerdings traditionell risikoavers.
Dies gilt in besonderem Masse für die Energiebranche. Sie messen also einem
Verlust eine grössere Bedeutung bei als einem korrespondierenden Gewinn.
Ausserdem streben sie nach Ergebniskontinuität (Kahneman/Tversky, 1979).
Die Zahlungsströme einer VC-Gesellschaft gestalten sich hingegen sehr volatil
und sind in hohem Masse abhängig vom erzielten Exiterlös.
VC-Gesellschaften erzielen Einzahlungen üblicherweise erst gegen Ende der
Fondslaufzeit aus der Veräusserung von erfolgreichen Beteiligungen. Daher
ist es schwierig, den Nachweis finanziellen Erfolgs vor Ablauf der
Fondslaufzeit zu erbringen. Etablierte Unternehmen sind selten bereit, so
lange auf den Erfolgsnachweis zu warten, vor allen Dingen dann nicht, wenn
in den ersten Jahren recht hohe Kosten und vor allen Dingen Abschreibungen
für Fehlinvestitionen anfallen. Diese nähren oft schon früh Zweifel an dem
gewählten CVC-Ansatz. Die benötigte Frist für den Erfolgsnachweis von CVC
ist somit grösser als die ihr vom Konzern zugebilligte,
die Tatsache, dass das Management der EVP am wirtschaftlichen Erfolg des
VC-Unternehmens über Carried Interest Strukturen partizipierte, kann
Diskussionen bei anderen Konzernführungskräften über gerechte und
adäquate Vergütungsstrukturen verursachen und so Harmonie und internes
Gleichwicht im Unternehmen stören.
48 Ob Venture Capital zu den durch E.ON vorzuhaltenden Kernkompetenzen gehöre oder die
erwünschten Effekte auch durch eine Kooperation mit einer klassischen VC-Gesellschaft darstellbar
seien, wurde vom neuen Vorstandsvorsitzenden der E.ON AG immer wieder thematisiert.

Ein CVC-Ansatz, der ausschliesslich oder in hohem Masse die Verfolgung finanzieller
Ziele vorsieht, würde Gefahr laufen, dass die Entscheidungsträger im Konzern
diesen langfristig nicht mittragen (n,o/24). Die persönliche Angreifbarkeit für die
Entscheidung zur Einführung von CVC aus finanziellen Motiven heraus ist – insbesondere
im Misserfolgsfall - hoch. Aber auch unter der Prämisse erfolgreicher
Aktivität könnten einzelne Gestaltungselemente, etwa die in Kap. 6.1. näher
erläuterte, stark performanceorientierte Vergütung des CVC-Managements
Rechtfertigungsbedarf auslösen. Die Entscheidungsträger werden immer mehr
realisieren, dass sie mit ihrem Engagement für CVC viel verlieren, aber nur wenig
gewinnen können. Dies wird ihre Motivation beeinträchtigen. Früher oder später
werden sie ihre Energie anderen, Erfolg versprechenderen Aktivitäten im
Unternehmen widmen. Unternehmensintern ist CVC nur über die Erwartung
strategischer Wertbeiträge zu begründen (r,s/24).
Die empirische CVC-Forschung scheint diese Schlussfolgerungen zu bestätigen.
Gompers/Lerner (1998) stellen fest, dass CVC-Programme mit schwachem strategischem
Fokus dazu tendieren, weniger stabil zu sein. Ebenso Dushnitsky/Lenox
(2004a, S. 14), die feststellen, dass unter sonst gleichen Bedingungen strategisch
fokussierte CVC Investments einen grösseren Wert für ein etabliertes Unternehmen
bringen als finanziell fokussierte. Anders ausgedrückt: Der Beitrag von CVC für das
Mutterunternehmen ist am grössten, wenn der Fokus auf Window on Technology
liegt anstatt lediglich auf ROI begrenzt.
Auch das Beispiel Lucent New Venture Group zeigt, dass selbst dann, wenn die Venturing
Aktivitäten finanziell hocherfolgreich sind - die Lucent New Venture Group
erzielte zwischen 1996 und Ende 2001 einen IRR von 46% - in einer Krisensituation
der CVC-Ansatz in Frage gestellt werden kann. (Chesbrough/Socolof, 2003). Die
Muttergesellschaft befand sich in einem allgemein sehr schwierigen Marktumfeld,
war mit signifikanten Umsatzrückgängen konfrontiert, musste 29.000 Mitarbeiter
entlassen und kämpfte um das eigene Überleben. In dieser Situation wurden die
Aktivitäten der New Venture Group als nicht überlebensnotwendig klassifiziert und
die gebundenen finanziellen Mittel an anderer Stelle benötigt. Zudem verschlechterte
sich auch das Marktumfeld für VC-Finanzierung zunehmend. Schliesslich wurden
181

die Aktivitäten in eine Kooperation mit einer unabhängigen Venture Capital
Gesellschaft eingebracht.
Andererseits wurde bereits gezeigt, dass auch die alleinige Verfolgung von
strategischen Zielsetzungen unter Ausblendung der finanziellen Zielsetzungen kein
tragfähiges Konzept für eine CVC-Einheit darstellt. Begründet wurde dies eben mit
den Erwartungen seitens der VC-Branche. Aber auch konzernintern spricht einiges
dafür, zu einem gewissen Grad finanzielle Ziele zu verfolgen: Zunächst einmal stellt
die Beteiligung am finanziellen Erfolg der CVC-Gesellschaft oder der einzelnen
Ventures ein gutes Mittel zur Motivation des Managements der CVC-Gesellschaft
dar, die vielversprechendsten Investmentopportunitäten zu identifizieren. Eine
unmittelbare Beteiligung am Erfolg der selbst initiierten Beteiligungen ist überzeugender
(p/24) als die an einem – schwer zu fassenden – strategischen Wertbeitrag des
Konzerns (q/24). Je mehr qualitativ hochwertige Geschäftspläne von Start-up-
Unternehmen gesichtet werden können, desto höher ist ingesamt auch der daraus
ableitbare strategische Nutzen für das etablierte Unternehmen. Auf der Ebene eines
einzelnen Geschäftsplanes besitzen auch Informationen über diejenigen Start-up-
Unternehmen einen besonders hohen strategischen Wert, denen besonders gute
Markt- bzw. damit verbunden Renditechancen eingeräumt werden. Finanzielle
Attraktivität ist ein Indikator für erwarteten Markterfolg. Schliesslich sind
traditionsgemäss die stärksten Argumente für eine Beteiligung an einem Start-up-
Unternehmen immer noch „harte Zahlen, Daten und Fakten“. Es zeigt sich immer
wieder, dass eine gute Renditeperspektive bei einer Entscheidung über eine
Investitionsvorlage überzeugender wirkt als vage strategische Argumente. Strategische
Argumente besitzen in einem Konzern sogar den Makel einer Rechtfertigung
von Entscheidungen, die auf andere Art nicht zu begründen sind. Diese Argumentation
wird auch durch die Observation gestützt, dass bei der Entscheidung über VC-
Investments durch E.ON Venture Partners der Höhe der privaten Co-Investments
eine hohe Bedeutung zugemessen wurde.
Zusammenfassend lässt sich feststellen: Allein aus finanziellen Zielsetzungen lassen
sich CVC-Aktivitäten für einen etablierten Konzern nicht rechtfertigen. Es entstehen
grosse Instabilitäten dadurch, dass die Entscheidungsträger in einem etablierten
Unternehmen mangels Motivation einen solchen Ansatz langfristig nicht tragen
werden. Ein Konzern darf CVC nur aus strategischen Gründen betreiben. Nur wenn
182

ein strategischer Wertbeitrag ableit- und darstellbar ist, ist dieser Ansatz für ein etabliertes
Unternehmen vertretbar, nicht zuletzt gegenüber seinen Aktionären. Allerdings
dürfen finanzielle Ziele nicht vollends ausgeblendet werden, da sie nützlich
oder teilweise sogar Voraussetzung für die Erreichung strategischer Ziele sind.
Die CVC-Gesellschaft hat eine Reihe von Erwartungen der Akteure als
Randbedingungen zu akzeptieren. Der natürliche Lebensraum für die CVC-
Gesellschaft ist - ebenso wie ihre Handlungsfreiheiten - stark eingeschränkt. Die
Gewichtung von strategischen und finanziellen Zielen ist nicht frei wählbar, wie oft
in der CVC-Literatur unterstellt wird, sondern ergibt sich in einem so komplexen
und sensibel aufeinander reagierenden System implizit aus diesem
Spannungsverhältnis. Zu einem bestimmten Zeitpunkt gibt es nur begrenzte
Kombinationen der Gewichtung der beiden Zielgrössen, mit der sich eine
Gleichgewichtssituation erreichen lässt. Anders als in der Biologie können sich im
Fall CVC im Laufe der Zeit die Kontextfaktoren und damit die strategischen
Freiheitsgrade für die CVC-Gesellschaft allerdings stark verändern.
Ein Beispiel für sich ergebende grössere Freiheitsgrade von CVC: In den Boomzeiten
von Internet, IT und VC (1999-2000) sahen viele klassische VC-Gesellschaften die
CVC-Gesellschaften kritisch. Sie galten als zu schwerfällig und unberechenbar in
ihren Entscheidungen. Ihr Zusatznutzen wurde angesichts ohnehin hervorragender
Marktbedingungen für nicht allzu wertvoll erachtet. Ein Erfolgsfaktor dieser Zeit
war es, in kürzester Zeit die Beteiligungsunternehmen an die Börse zu bringen und
die Anteile zu einem hohen Wert zu veräussern. Mit Beendigung der Phase
exzessiver Bewertungen verschlechterten sich die Umfeldbedingungen für IPOs oder
attraktive Trade-Sales stark. Damit sanken auch die Renditeerwartungen in der VC-
Branche. Die Kooperation mit längerfristig orientierten und strategisch motivierten
CVC-Gesellschaften gewann an Attraktivität für klassische VC-Gesellschaften. Unter
den gegebenen Umständen ist die Veräusserung von Beteiligungen an einen Konzern
jetzt eine präferierte Exitoption geworden. Den CVC-Gesellschaften wurde die
Verfolgung strategischer Ziele in einer Weise zugebilligt, wie sie noch vor wenigen
Monaten völlig undenkbar gewesen wäre. Ohne aktives Zutun von CVC hatten sich
in einem hochdynamischen Umfeld innerhalb kurzer Zeit die „biologischen
Lebensbedingungen“ stark verändert.
183

6.3.3.2. Sehr schwere Ausgangsbedingungen im Fall E.ON: Vage Vorstellungen
über strategische Wertbeiträge und Betonung finanzieller Ziele
Eine Schlussfolgerung aus der vorangegangenen Diskussion war, dass sich CVC in
einem Konzern nicht über die Verfolgung finanzieller, sondern vor allem durch seine
strategischen Wertbeiträge rechtfertigen lässt. Die Voraussetzungen dafür, dass CVC
diese erbringen kann, sind auf den ersten Blick gut. In der Innovations- bzw.
Organisationsforschung wird argumentiert, dass ein Unternehmen gerade in Zeiten
dynamischen Wandels vermehrt Informationen benötigt, um Unsicherheiten in der
Entscheidungsfindung zu verringern und die Entscheidungsqualität zu verbessern.
Die Energiebranche ist tatsächlich durch einige Dynamik geprägt, verursacht durch
Änderungen des institutionellen Rahmens und durch die zunehmende Marktreife
neuer Technologien. An der Schnittstelle des Konzerns nach aussen könnte – gut
vernetzt mit der VC-Branche – die CVC-Gesellschaft tatsächlich wertvolle
Informationen liefern und strategische Wertbeiträge erbringen. Etwa so lautet auch
die Standardargumentation, um die Einführung eines CVC-Ansatzes zu begründen.
Während im letzten Abschnitt die hinter den finanziellen Zielsetzungen liegende
Motivationsbasis, abgeleitet aus Vor- und Nachteilen für den Konzern sowie seiner
Führungskräfte tiefer analysiert wurde, ist dies für die strategischen Ziele noch nicht
erfolgt. Üblicherweise wirken die in den Entscheidungsvorlagen vorgetragenen,
sachlogisch hergeleiteten, allgemeinen strategischen Begründungen schon so
überzeugend, dass die im Einzelfall vorliegenden Motive und tatsächlich erzielbaren
strategischen Ziele oftmals nicht analysiert oder hinterfragt werden. Dies ist ein
schwerer Fehler. Genauso wie finanzielle stellen strategische Ziele selbst noch keinen
Wert dar, sondern sind lediglich Platzhalter oder Etikett für damit verbundene
Motive und Absichten von Unternehmen oder Führungskräften. Die blosse
Argumentation mit strategischen Effekten ist zu pauschal, oberflächlich und wenig
differenzierend. Dies hat sich auch im Fall E.ON gezeigt.
Vergessen wird zudem der Faktor der subjektiven Wahrnehmung. Zwar könnte in
Zeiten dynamischen Wandels CVC tatsächlich wertvolle Informationen beisteuern.
Wenn allerdings Entscheidungsträger kein Problem erkennen bzw. Unsicherheiten
verspüren, dann wird auch Daten und Fakten aus dem äusseren Umfeld auch keine
Bedeutung beigemessen. Sie werden im Zuge des Informationsselektionsprozess
184

ignoriert oder ihnen wird keine hohe Relevanz beigemessen. Die Erzielung von
strategischen Wertbeiträgen ist in einer solchen Situation nicht möglich. Eine CVC-
Einheit kann nur als wertvoll erachtet werden, wenn sie in der Lage ist, für die
jeweiligen Entscheidungsträger wichtige, also relevante Informationen zu gewinnen.
Zwischen dem theoretischen Potenzial für die Erzielung strategischer Wertbeiträge
und der faktischen Wahrnehmung von CVC klaffte im Fall E.ON zu Beginn der
Umsetzungsphase eine grosse Lücke. Es wird ein erstes Dilemma für die neue CVC-
Einheit deutlich: Die Initiierung eines CVC-Ansatzes erfolgte einerseits vor allem
aufgrund eines externen Drucks, verstärkt durch Bandwagon-Effekte. Die
Einführung wurde als symbolische Massnahme verstanden. Dies führte dazu, dass
wichtige strategische Fragen aus der Diskussion ausgeblendet wurden. Die
Notwendigkeit der Erörterung solcher Wertbeiträge wurde auch aufgrund des noch
grossen Erfolgs der VEBA/E.ON nicht wahrgenommen. Externer Druck erleichtert
damit zwar eine positive Grundsatzentscheidung zu CVC, erschwert aber deren
Umsetzung. Oder anders ausgedrückt: Bei extern stimulierten Ansätzen muss CVC
in der Umsetzungsphase zur eigenen Existenzberechtigung strategische Wertbeiträge
nachweisen, die anfangs nicht als notwendig erachtet bzw. im Detail diskutiert
wurden. Die Notwendigkeit der Argumentation mit strategischen Wertbeiträgen
wird dann besonders gross, wenn die ursprüngliche positive Unterstützung aus dem
externen Umfeld (wie im hier vorliegenden Fall) geringer wird und schliesslich sogar
zu einem Belastungsfaktor geworden ist. Der überzeugende Nachweis solcher
strategischen Wertbeiträge ist in einer solchen Situation besonders schwer.
Hinsichtlich der Erwartungen des E.ON Konzerns an die neue CVC-Einheit ergibt
sich also ein diffuses Bild. Wenn keine strategischen Wertbeiträge im Detail
diskutiert wurden, konnten auch keine Erwartungen über eine als angemessen
erachtete Gewichtung von finanziellen und strategischen Zielen formuliert werden.
Daraus resultierte ein vages, teilweise sogar widersprüchliches Bild über Ziele,
Funktion respektive Auftrag der neuen CVC-Einheit. Es wurde in Kapitel 6.1.
gezeigt, dass der Protokollant der Vorstandssitzung vom 18. April 2000 einerseits
stärker die strategischen Zielsetzungen betont, gleichzeitig aber auch den
Kommentar eines Vorstandsmitgliedes festhält, das Management der CVC-
Gesellschaft müsse stärker am wirtschaftlichen Risiko der Venture-Unternehmen
beteiligt werden. Private Co-Investitionen des Managements zu Investitionen von
185

EVP wurden nicht nur zugelassen, sondern in hohem Masse erwünscht; die
anfängliche Obergrenze von 10.000 Euro wurde – wie beschrieben - später sogar auf
25.000 Euro pro Einzelinvestment angehoben. Auch starke, am finanziellen Erfolg
der Beteiligungen orientierte Entlohnungselemente untermauern die faktische
Renditeorientierung der Gesellschaft. Anreize für die Erreichung strategischer
Zielsetzungen des Konzerns gab es – wie die erste Zielvereinbarung belegt - zunächst
nicht. Erst in den Zielvereinbarungen späterer Jahre wurden auch strategische
Wertbeiträge adressiert.
Die Anreizsysteme (CI-Beteiligung, private Co-Investments, Zielvereinbarungen)
trugen dazu bei, dass ein anfängliches Vakuum hinsichtlich der Ziele der
Gesellschaft durch eine immer stärkere Renditeorientierung ausgefüllt wurde. Auch
die bei der Gründung der Gesellschaft vorhandenen Kontextbedingungen haben
diese Entwicklung gefördert. Die in kürzester Zeit erzielbaren, hohen
Unternehmensbewertungen von Start-up-Unternehmen erzeugte sowohl beim
Unternehmen, wie auch beim designierten CVC-Management eine hohe Motivation,
an diesem Renditepotenzial partizipieren zu wollen. Strategische Zielbeiträge für
den Konzern traten in dieser Situation in den Hintergrund.
Damit erschwerten zusammenfassend zwei „Geburtsfehler“ eine langfristig
erfolgreiche Verankerung der CVC-Gesellschaft im Unternehmen und damit das
Überleben der Gesellschaft: Zum einen wurde es durch die Umstände der Initiierung
des CVC-Ansatzes versäumt, die durch CVC zu erzielenden strategischen
Wertbeiträge in Form von konkreten Vorgaben zu fassen. Anstatt diesen Fehler zu
heilen, setzte die Gesellschaft zweitens auf eine finanzielle Ausrichtung, die – wie
gezeigt wurde – zu einer nachlassenden Motivation im Unternehmen zur
Unterstützung der CVC-Gesellschaft und damit in eine „Sackgasse“ führen sollte.
Es stellt sich die Frage, wann das beschriebene, durch die speziellen Umstände der
Initiierung von CVC (starker externer Druck, keine innere Überzeugung von den
strategischen Vorzügen von CVC) ausgelöste Dilemma, offenkundig wurde. Die
nachfolgende Analyse wird zeigen, dass dieses im Fall EVP erst recht spät der Fall
war. Zunächst überwogen positive Schubkräfte auf Basis von Vertrauen und erster
Markterfolge.
186

6.3.3.3. Phase I: Interne Vorbereitung und Vertrauensvorschuss
Die erste Phase nach positiver Umsetzungsentscheidung prägte auf der Ebene der
CVC-Gesellschaft ein hohes Mass an operativen Aktivitäten und Dynamik: Wie in
Kapitel 6.1 ausführlicher beschrieben, ging es darum, neuartige Anstellungsverträge
zu formulieren und abzustimmen (neu war die starke Koppelung an die finanzielle
Performance der Gesellschaft), Personal zu rekrutieren und die physische
Infrastruktur zu schaffen. Kurzum: Es galt, aus einem Konzept ein funktionierendes
Unternehmen zu machen. Die Umsetzungsmassnahmen hatten zunächst stark
internen Fokus. Hinsichtlich der CVC treibenden vs. belastenden Kräfte innerhalb
von E.ON war diese Phase hingegen durch eine recht geringe Dynamik
gekennzeichnet. Der Vorstandsmentor unterstützte nach wie vor das Projekt stark
und hatte – ebenso wie das CVC-Management – eine hohe Motivation, dieses
erfolgreich umzusetzen. Die übrigen Entscheidungsträger empfingen keinerlei
Signale, die geeignet waren, ihre Haltung zu dem CVC-Ansatz zu revidieren. Mit
dem Umsetzungsbeschluss verschwand zunächst das Thema CVC von ihrer Agenda.
04.09.
Abb. 25: Vertrauensvorschuss und erste Markterfolge
schirmen CVC zunächst von Störungen ab
Phase I: Interne Vorbereitung
und Vertrauensvorschuss
2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2
Abstimmung
Dienstvertrag
Rekrutierung Personal
Schaffung der physischen Infrastruktur
(Büro, Ausstattung, Technik, IT, TK)
Investmentebene
Juli
Büro D-Hafen
Mai Dez
Juli
1.
Investment
Akquisition und Analyse Dealflow
Due
Due
Diligence
2. und 3.
Investment
Diligence
Quelle: eigene Darstellung
Phase II: Erste Markterfolge
PR: Vorträge, Pressearbeit, Broschüren
Organisatorische
Ebene
4.
Investment
t
187

Der Vorstand war bereit, der neuen CVC-Gesellschaft die nötige Zeit für den Aufbau
des Geschäftsbetriebes zu gewähren. Indem das neue CVC-Management an einzelne
Vorstandsmitglieder periodische Statusberichte über den Fortschritt des
Geschäftsaufbaus übermittelte, vermittelte man das Gefühl, dass die CVC-
Gesellschaft auf einem guten Weg war. Format und Inhalte des Statusberichtes
waren den Mitgliedern des Vorstandes vertraut. Es waren die üblichen und
bekannten Umsetzungsschritte bei der Gründung eines neuen Unternehmens, über
die berichtet wurde. Das Konzept konnte weitgehend störungsfrei wie zwischen
CVC-Management und Vorstandspaten besprochen umgesetzt werden. Innerhalb
des gesetzten Rahmens konnte die CVC Geschäftsführung weitgehend eigenständig
agieren.
Das erste Investment im Mai 2001 fällt in die frühe Aufbauphase. Die interne
Genehmigung gestaltete sich recht unproblematisch. Aufgrund eines nur mittelbaren
Bezugs zum E.ON-Kerngeschäft waren keine grösseren konzerninternen
Abstimmungen nötig. Zum anderen blieben angesichts des noch vorhandenen
Vertrauensvorschusses für die neue CVC-Gesellschaft allzu kritische Fragen aus;
sicherlich auch deshalb, um den Start der neuen Gesellschaft nicht zusätzlich zu
erschweren und nach aussen irritierende Signale zu setzen. Das eingangs dieses
Kapitels adressierte Dilemma hinsichtlich der Darstellung strategischer Wertbeiträge
wurde noch nicht offenkundig.
Die Phase der Vorbereitung des Markteintrittes dauerte rund neun Monate und
endete mit dem Bezug des neuen Büros am Düsseldorfer Medienhafen. Dies war der
offizielle Start der neuen Gesellschaft. Je stärker die Aufbauphase vorangeschritten
war, umso stärker wurde der Vertrauensvorschuss durch eine Erwartung erster
Erfolge der Gesellschaft abgelöst (in Abb. 25 ausgedrückt durch eine abnehmende
Gelbfärbung).
6.3.3.4. Phase II: Erste Markterfolge
Es gelang nach einer Phase der internen Aufbauarbeit, die Gesellschaft durch einige
kommunikative Massnahmen - vor allem Unternehmensdarstellungen in Internet,
Broschüren und durch Vorträge - schnell bekannt zu machen. Sie erfuhr eine gute
188

Akzeptanz in der VC-Branche. Die Beteiligungsanfragen konntem kontinuierlich
gesteigert und die ohnehin ehrgeizigen Ziele noch übertroffen werden. Obwohl die
neue CVC-Gesellschaft gleichermassen offen für E.ON-interne wie externe Geschäftspläne
war, zeigte sich schon schnell, dass vor allem externe kapitalsuchende Entrepreneure
den Kontakt zu der neuen Gesellschaft suchten. Ideen und Managementteams
hatten einen grösseren Reifegrad. Also konzentrierte sich EVP zunächst auf
externe Geschäftsideen und hatte reichlich damit zu tun, die zahlreich eingehenden
Geschäftspläne zu prüfen. Vertrauensbildend wirkte bei Start-up-Unternehmen und
anderen VC-Gesellschaften, die vermehrt Geschäftspläne aus den Bereichen Energie
an EVP weiterreichten, dass die neue Gesellschaft eine starke Renditeorientierung
besass. Dieser Aspekt wurde vonseiten der CVC-Einheit auch immer betont.
Dass EVP schnell eine gute Marktpräsenz erreichen und den Dealflow kontinuierlich
steigern konnte, führte auch E.ON intern zu einem Vertrauenszuwachs; vor allem
beim Vorstandsmentor. Indem dieser periodisch im Vorstand über den Fortschritt
der Gesellschaft berichtete, konnte auch die Überzeugung der übrigen Entscheidungsträger
in das neue Unternehmen und sein Management gesteigert werden. Die
Abb. 26: Zu Beginn der Umsetzungsphase begünstigten
erste Markterfolge die interne Verankerung von CVC
Sichtweise
Kollegen
Vorstands-
•Holding: loyal
• Teilkonzern: Erste
Diskussionen
Org.struktur
mentor
p
q b
m
e
l
Org. „Akte“
CVC-
Erfahrung
VC-Gesell-
Gesellschaft
c
schaften r • Eigenmotivation
a
• Management
g
Motivation
Rolle
gute Akzeptanz EVP s
• schwierigeres Umfeld i
• pers. Überzeugung
k •Verlässlichkeit
h
t
d
o n
j
Org.kultur
Start-up-
Interner
•Verlässlichkeit
Unternehmen
Status quo
•Loyalität
• andere Prioritäten
Externer
Status quo
Banken/
Berater
Quelle: eigene Darstellung
Routinen
189

vor allem durch externe Markterfolge erzeugte positive Energie für CVC war auch
sehr hilfreich, Bedenken und Zweifel vonseiten des operativen Teilkonzerns an den
beabsichtigten Investitionen Nr. 2 und 3 auszuräumen. Aufgrund mangelnder technischer
bzw. Marktkenntnisse konnten die formalen Entscheidungsträger in der Führungsgesellschaft
diese Entscheidungsvorlagen nur schlecht beurteilen. Zudem wiesen
die Investitionen in die beiden Unternehmen einen hohen Bezug zum Kerngeschäft
der operativen Gesellschaften auf. Beides führte dazu, dass zum ersten Mal
Führungskräfte aus dem operativen Teilkonzern in die Entscheidungsfindung hinzugezogen
wurden. Diese beurteilten beide Geschäftskonzepte reserviert; in dem einen
Fall vor allen Dingen deshalb, weil in Europa kein Markt für die neuen, angebotenen
Lösungen gesehen wurde. In dem anderen Fall, weil sich das Unternehmen in einer
noch frühen Entwicklungsphase befand und noch keinen Prototyp vorweisen konnte.
Bezweifelt wurden die technische Realisierbarkeit des Plans respektive die Erreichung
der gesetzten Kostenziele. Im Grunde wurden hier in starkem Masse allgemeine
Risiken von VC-Finanzierungen adressiert und weniger spezifische Attribute der
vorliegenden Geschäftskonzepte. Nach einigen Gesprächen und vertrauensbildenden
Massnahmen, auch auf Vorstandsebene unter Vermittlung des Vorstandsmentors,
konnten die Bedenken des Teilkonzerns abgeschwächt und die Zustimmung zu
den Investitionen erreicht werden. Die Motivation des Vorstandsmentors zur Vermittlung
und Durchsetzung der Investitionen wäre wohl nicht so hoch gewesen, hätten
Zweifel und Bedenken an der Richtigkeit des eingeschlagenen Pfades von EVP
sein Denken und Handeln bestimmt. Auch die Tatsache, dass das Management der
EVP starke argumentative Unterstützung der Investitionen betrieb und bereit war,
hohe private Co-Investitionen zu tätigen, erwies sich als vertrauensbildend.
Die auf die neue CVC-Gesellschaft wirkenden positiven Schubkräfte, erzeugt aus
ersten externen Markterfolgen waren in dieser Phase so hoch, dass erste Störungen
aus dem Umfeld des operativen Teilkonzerns absorbiert werden konnten. Das Image
von E.ON Venture Partners war zwischenzeitlich so gut, dass im Juni 2002 ein
Portrait der Gesellschaft49 in der Mitarbeiterzeitschrift des operativen Teilkonzerns
erschien. Hier konnten sogar die ursprünglich so kritisch beurteilten Investitionen
vorgestellt werden. Diese Maßnahme als Zeichen einer tiefen inneren Überzeugung
zu bewerten, wäre jedoch voreilig. Im Grunde kann diese Veröffentlichung - genauso
49 beigefügt als Anlage zu dieser Dissertation
190

wie die Einführung von CVC selbst - als symbolischer Akt bewertet werden. Es wurde
offensichtlich der Tatsache Sympathie entgegen gebracht, dass EVP an interessanten
Zukunftsthemen des Konzerns arbeitet. Das Image der Gesellschaft passte auch
sehr gut zu der zur gleichen Zeit aktiven Imagekampagne von E.ON („Neue
Energie“).
Ein zusammenfassendes Bild über die diese Phase prägenden Kräfte gibt Abb. 26.
Nach wie bezog CVC seine Schubkraft aus einem hohem Grad an traditioneller
Verbundenheit zwischen den persönlich überzeugten Entscheidungsträgern, Vorstandskollegen
und mit dem CVC-Management (a-e/26). Beim CVC-Management
war eine natürliche Motivation vorhanden, das Projekt zum Erfolg zu führen; ebenso
beim Vorstandsmentor (g,h/26). Externe Erfolge der CVC-Gesellschaft erhöhten die
Motivation der „Early adaptors“ weiter (i,j,r,t/26). Die schwierigeren
Marktbedingungen wurden nicht als besonders relevant erachtet (k,s/26). Ebenso
konnten durch den hohen Grad an persönlicher Motivation erste Störungen aus dem
Umfeld des Teilkonzerns abgepuffert werden (l,m/26). Auf die Sichtweise der eher
neutral bis skeptisch eingestellten Entscheidungsträger wird nicht explizit
eingegangen, weil auch in dieser Phase wenig darauf hindeutet, dass sich ihre
Wahrnehmung von der CVC-Gesellschaft verändert hat. Ihre Haltung wird
zusammenfassend in Abb. 26 integriert50 : Angesichts anderer Prioritäten (n,o/26)
erreichten einerseits diese Vorstände Informationen über externe Markterfolge nur
am Rande (p/26). Andererseits wurden deshalb auch die erschwerten
Marktbedingungen nur schwach wahrgenommen (q/26). Die Reize aus dem Umfeld,
insbesondere negativer Art, waren nicht so gross, dass diese einen Prozess der
Neubewertung ausgelöst hätten. Konzerninterne Feedbacks über die Arbeit der
neuen Gesellschaft fehlten zu dieser Zeit noch, weil sich EVP zu dieser Zeit
vornehmlich im VC-Markt zu positionieren versuchte.
6.3.3.5. Phase III: Immer grössere Schwierigkeiten und Beendigung
Während die ersten Investitionen noch in einer Phase starker Schubkräfte vorgenommen
werden konnten und sich nur wenige, schliesslich beherrschbare Störfaktoren
50 Die gestrichelte Kennzeichnung signalisiert, dass diese Effekte –streng genommen – hier nicht
eingetragen werden dürften, da die Abbildung die Sichtweise des Vorstandsmentors veranschaulicht.
191

zeigten, wurden die Umfeldfeldbedingungen in der Folgezeit zunehmend
schwieriger. Schliesslich mussten die CVC-Aktivitäten wieder beendet werden.
Was passierte im Einzelnen, um diese Veränderung der Wahrnehmung von CVC zu
erklären? Es wird argumentiert, dass - ausgelöst durch ein bestimmtes negatives Ereignis
– eine Eskalationsspirale in Gang gesetzt wurde, aus der starke, CVC beeinträchtigende
Kräfte freigesetzt wurden, die nicht mehr beherrschbar waren. Es wurden
– stark zusammengefasst - Inkompatibilitäten zu gefestigtem Wissen und
Werten festgestellt. Starke Netzwerkeffekte trugen dazu bei, dass diese gleichzeitig
auf mehreren inhaltlichen und organisatorischen Ebenen offenkundig wurden. Die
damit ausgelösten Irritationen und Konflikte wurden so schwerwiegend, dass die
Führungskräfte glaubten, ihr inneres Gleichgewicht und das des Unternehmens nur
dadurch zurückgewinnen zu können, indem sie die Einstellung der CVC-Aktivitäten
beschliessen. Bestätigung für ihre Entscheidung fanden sie auch in Entwicklungen
im externen Umfeld. Einen Überblick über diese Eskalationsspirale gibt Abb. 27.
192
2 0 0 3 2 0 0 4
Mitarbeiter: ./. 1 ./. 1 ./. 1 ./. 1
Schliessung
(GF)
Büro D-Hafen
Jan Apr Mai Okt
Akquisition und Analyse Dealflow
DD/Ver-
handlungen
Abb. 27: Stärkere unternehmensinterne Widerstände ab
Ende 2002 / Anfang 2003
Phase III: Einsetzende Eskalationsspirale
Bestellung 2.
Geschäftsführer
Auftrag zur Repositionierung EVP
Erster Abschreibungsbedarf/
Strategiewechsel Portfolio-U.
Folgeinvestments
zu
Nr. 2 u. 3
5. Investment
Quelle: eigene Darstellung
Bewertung Portfolio
Prüfung Verwertungsoptionen
Jun
Veräusserung
Nr. 4 (Trade-Sale)
2 0 0 5
Organisatorische
Ebene
Investmentebene
t

Abb. 28: Phase III in der Umsetzung: Eskalationsspirale
Erster Abschreibungsbedarf
umstrittene Investments
Welche Vorgänge im Einzelnen stattfanden und wie die Verhaltensreaktionen im
Detail aussahen, soll nachfolgend erläutert werden.
Erster Abschreibungsbedarf
Entwicklungen im externen Umfeld
Erhalt des inneren Gleichgewichts!
Herausforderung
Tradition/Status quo
Inkompatibilitäten: Managementphilosophien,
Grundprämissen
Wahrnehmung
Abwägung
Einstellung CVC
Bestätigung
Entscheidung
Nutzen/Rolle
von CVC?
Quelle: eigene Darstellung
Neben ersten Anfangserfolgen bestimmten bald auch kritische Ereignisse das Bild
von EVP: Hinsichtlich des ersten, im Mai 2001 abgeschlossenen Investments in ein
Unternehmen, das an der Herstellung von Polymer-Lithium-Ionen-Batterien
arbeitete, mussten operative Rückschläge berichtet werden. Aufgrund der Tatsache,
dass EVP hier nur ein kleiner Co-Investor war und schon bald eine - vom Konzern
mitgetragene - Risiken minimierende Gegensteuerungsstrategie verfolgte, hielt sich
die Kritik an EVP vonseiten des Mutterkonzerns in Grenzen. Die kritischen Stimmen
wurden lauter, als sich auch das Investment Nr. 3, das sich mit der Einführung von
technischen Lösungen zur Erhöhung der Energieeffizienz befasste, nicht
plankonform entwickelte. Erschwerend kam hier hinzu, dass zur Rettung des
193

Beteiligungsunternehmens eine grundlegende Neuausrichtung notwendig wurde,
die weitere Finanzmittel erforderte. EVP beteiligte sich als Leadinvestor massgeblich
an dieser Neupositionierung und plädierte für das Zusammengehen mit einem
anderen Unternehmen. Diese im Vergleich zur Verfahrensweise im Fall des ersten
Investments weitaus offensivere und risikobewusste Handlungsweise erzeugte
heftige Widerstände im Konzern.
Im Abschnitt 6.3.3.1 sind zahlreiche Gründe angeführt worden, warum ein finanziell
motivierter CVC-Ansatz Gefahr läuft, schnell instabil zu werden. Dieser auch
empirisch nachgewiesene Zusammenhang hat sich auch im Fall E.ON bewahrheitet.
Hier waren es die für VC-typischen, aber für einen Konzern ungewohnte Struktur
der Zahlungsströme, die Irritationen erzeugten. Während die eine positive Rendite
erzeugenden Einzahlungen über die erfolgreiche Veräusserung von Beteiligungen
allgemein erst verhältnismässig spät zu erwarten sind, ist es bei
Risikokapitalfinanzierungen kaum auszuschliessen, dass einzelne Investitionen sich
nicht wie erwartet entwickeln und möglicherweise auch Abschreibungsbedarfe
auslösen. Dies war auch bei EVP der Fall. Zunächst entwickelte sich Investment Nr. 1
nicht erwartungsgemäss. Wenig später stellte sich heraus, dass auch beim zweiten
Investment Teilabschreibungen erforderlich waren und die Markteintrittsstrategie
dieses Unternehmens grundlegend geändert werden musste.
Wahrnehmung unterschiedlicher Managementphilosophien/Inkompatibilitäten
Die entstandenen, frühen Abschreibungsbedarfe und Restrukturierungsnotwendigkeiten
wurden nicht verstanden und lösten Rechtfertigungszwang aus. Zunächst
weniger gegenüber dem gesamten Entscheidungsgremium – hierfür war die
Dimension insgesamt zu gering – als vielmehr gegenüber dem bisherigen
Hauptunterstützer, dem Vorstandsmentor (v,w/30). In das bisher so positive Bild
von CVC mischten sich vermehrt kritische Untertöne. Nicht nur die Tatsache eines
Abschreibungsbedarfes wurde kritisch betrachtet, sondern der gemessen an
traditionellen Konzernstandards ungewohnte Umgang mit ihm durch die CVC-
Gesellschaft. EVP zeigte – verglichen mit dem vom Konzern erwarteten Verhalten –
eine rechte offensive Haltung hierzu: Es wurde argumentiert, dass es gerade bei
Frühphasenfinanzierungen immer wieder zu gravierenden Abweichungen vom
194

Geschäftsplan und zu Abschreibungen kommen könne. Diese gelte es frühzeitig zu
erkennen, zu akzeptieren und gegen zu steuern, etwa wie im Falle des Investments
Nr. 2. Der Grosskonzern konnte dieses Verhalten nur schwer nachvollziehen. Seinem
Verständnis nach sollte erste Priorität die Vermeidung von Abschreibungen haben.
Es herrscht dort die Überzeugung vor, dass sich durch eine hinreichend sorgfältige
Analyse im Vorfeld der Investition unliebsame Überraschungen hätten vermieden
werden können. Und sollte es dennoch zu einer Abschreibung kommen, so müsse
erste Priorität die Schadensminimierung haben (und nicht maximale zukünftige
Chancen). Im Zuge dieser Diskussion offenbarten sich noch andere, sehr
fundamentale Unterschiede in den Managementphilosophien. So hielt sich z.B. -
trotz zahlreicher Überzeugungsversuche seitens EVP – die Erwartungshaltung, dass
jedes einzelne Investment von EVP erfolgreich sein müsse und nicht – wie von EVP
gefordert – die übergeordnete Portfolio-Rendite. Die wichtigsten Unterschiede in den
Managementphilosophien beider Unternehmen wurden in Tab. 4 zusammengefasst.
Tab. 4: Unterschiedliche Managementphilosophien (Teil I):
Schwierigkeiten des Konzerns mit dem Geschäftsmodell CVC
Grundhaltung
Beherrschung
Unsicherheit
Finanzierung
Messung des
Erfolgs
risikoavers
Quelle: eigene Darstellung
Konzern CVC-Einheit
• tiefe thematische Durchdringung
/ Detailanalyse
• Festhalten am Plan
• Volle Handlungsfreiheit;
Beteiligungshöhe: 100%
• auskömmliche Budgets
• Performance = CFROI
• „going concern“
• „jedes Investment muss
erfolgreich sein“
risikobewusst
• Ständiges Infragestellen
der Basisprämissen
• Flexibilität (trial and error)
• Risikoteilung/-streuung
Beteiligungshöhe: 5-20%
• knappe Tranchen
• Performance=Total Value
• Ausstieg ständig geprüft
• „Portfoliorendite muss
zufriedenstellend sein“
195

Sie beinhalten grundsätzlich andere Grundhaltungen, wie mit Risiken und
Unsicherheiten umgegangen und der Erfolg der Unternehmenseinheit abgeleitet
bzw. gemessen werden soll.
Da diese Unterschiede in der Initiierungsphase nie Gegenstand einer tiefen
Diskussion waren, wurden sie auf Seiten des Konzerns als überraschend empfunden.
Mehr noch: Es fehlte jegliche Orientierungshilfe, wie mit diesen - einen Teil des
strategischen Wertbeitrages ausmachenden - Managementprinzipien umgegangen
werden sollte.
CVC besass als neues Unternehmen selbst noch keine Legitimation im Konzern und
konnte diese Orientierungshilfe nicht hinreichend überzeugend geben. Es wäre
Aufgabe des Projektteams in der Initiierungsphase gewesen, diese „Leitplanken“
vorher zu erarbeiten und Aufgabe des Vorstandes, diesen Legitimation im Unternehmen
zu verleihen. So konnten trotz vieler Erklärungsversuche durch die CVC-
Gesellschaft die Irritationen über die ersten Abschreibungen nicht ausgeräumt
werden. Ganz im Gegenteil. Man konnte den Eindruck gewinnen, dass die Zweifel
eher grösser als geringer geworden sind und sich nicht nur auf die Investments
bezogen, sondern zunehmend auf die Arbeitsweise der CVC-Gesellschaft insgesamt.
a) Herausforderung traditioneller Werte und Bedrohung des Status quo
Zunehmende Unsicherheiten und Zweifel im Umgang mit der fremdartigen
Managementphilosophie prägten in der Folgezeit das Bild der neuen CVC-
Gesellschaft. Diese Wahrnehmung beschränkte sich zunächst auf die Führungskräfte
im Konzern, die engen Kontakt mit EVP pflegten und – offiziell oder inoffiziell - in
die Entscheidungsfindung über neue Investmentvorlagen oder die Führung der
bestehenden Beteiligungen involviert waren. Zunächst waren dies der
Vorstandsmentor sowie der Vorsitzende des Finanz- und Investitionsausschusses. Je
mehr die neue CVC-Gesellschaft mit anderen Mitarbeitern im Konzern
zusammenarbeitete, etwa im Zusammenhang mit Stellungnahmen zu neuen
Entscheidungsvorlagen, desto mehr verbreiteten sich diese Unterschiede hinsichtlich
grundlegender Basisprämissen der Arbeit zwischen der CVC-Gesellschaft und dem
Rest des Konzerns in der Organisation.
196

Verstärkt wahrgenommen wurden nicht nur Irritationen über die Arbeitsweise der
CVC-Gesellschaft selbst, sondern auch zunehmend hinsichtlich der getätigten
respektive beabsichtigten Investitionen. Viele Investmentopportunitäten der CVC-
Gesellschaft beinhalteten alternative Strom-/Wärmeerzeugungskonzepte (etwa
Stromerzeugung auf Basis regenerativer Energien wie Wind, Sonne, Biomasse etc.
oder andere dezentrale Erzeugungskonzepte wie Brennstoffzellen) oder technologische
Lösungen zur Verbesserung der Energieeffizienz. Hierzu gehörten auch die
Investitionen Nr. 2 und 3, für die zu dieser Zeit Folgefinanzierungen anstanden. Da
die technologisch weniger erfahrenen Holdingvorstände Führungskräfte des
operativen Teilkonzerns in den Entscheidungsprozess einbezogen, kam ihrer
Beurteilung der Investitionen durch schriftliche Stellungnahmen eine hohe, wenn
nicht sogar massgebliche Bedeutung zu.
Vor allem die Argumentation zur Nachfinanzierung der Investition Nr. 3 lässt darauf
schliessen, dass es zwischen Konzern und CVC-Gesellschaft bzw. dem Geschäftsplan
der finanzierten Beteiligungsgesellschaft fundamentale Unterschiede in den
Basisprämissen gab. Die Argumentation unterschied sich stark zu der im Rahmen
der ersten Finanzierungsrunde. Dort wurden – wie beschrieben – eher allgemeine,
VC-typische Risiken adressiert. Jetzt argumentierten die Führungskräfte aus dem
operativen Teilkonzern stärker gegen die Inhalte der jeweiligen Geschäftskonzepte;
im Fall der Investition Nr. 3 beispielsweise damit, dass dezentrale
Energieerzeugungskonzepte ihrer Meinung nach nur durch staatliche Zuschüsse
(z.B. im Rahmen des Energieeinspeisegesetzes) lebensfähig seien und schon alleine
wegen einer chronisch angespannten Haushaltslage der öffentlichen Hand nicht von
einer langfristigen Subventionierung ausgegangen werden könne. Wenn man diese
Basisprämissen zu Grunde legt, kann man eine Investition in ein Unternehmen, das
dezentrale Energieerzeugungssysteme vermarkten möchte, nicht vertreten. Die CVC-
Gesellschaft sowie das Start-up-Unternehmen selbst gingen natürlich von anderen
Basisprämissen aus. Sie argumentierten, dass langfristig die Wettbewerbsfähigkeit
ohne staatliche Subventionierung gegeben ist. An diesem Beispiel zeigt sich, dass
sich CVC-Gesellschaft und Start-up-Unternehmen einerseits sowie Konzern
andererseits in verschiedenen Kontexten befanden. Oder anders ausgedrückt: Aus
Sicht des Konzerns fehlte ein Kontext, innerhalb dessen sich die Finanzierung solcher
Energieinnovationen als sinnvoll erwies. Mit dem bisherigen Interpretationsschema
waren solche Investitionen nicht zu fassen bzw. zu begründen.
197

Das im direkten Zusammenhang mit den Investitionsvorlagen Nr. 2 und 3 gezeigte
Verhalten ist symptomatisch. Im engen Sinn bezog es sich auf die konkret
beabsichtigten Investitionen. Im weiteren Sinne charakterisiert es die allgemeine
Haltung zu (disruptiven) Innovationen im Energiebereich.
Meinungs- und Schriftführer in dieser Diskussion war der technische Vorstand der
E.ON Energie AG, zugleich Mitglied des Venture Boards von E.ON Venture
Partners. Das nachfolgende Zitat reflektiert seine Haltung im Jahre 2005. Es darf
davon ausgegangen werden, dass zum Zeitpunkt der Umsetzungsphase von EVP die
ablehnende Haltung gegenüber Erneuerbaren Energien noch ausgeprägter war.
198
„Eine neue Energiepolitik für Deutschland – Abkehr von Illusionen
Prof. Rainer Frank Elsässer 51
Die energiepolitischen Bedingungen haben sich in Deutschland in den letzten Jahren
grundlegend verändert. Der Rahmen, der der Energiewirtschaft durch die Politik vorgegeben
wird, ist verzerrt und zumeist einseitig ideologisch geprägt. Darüber hinaus ist die
Energiepolitik der jetzigen Bundesregierung geprägt durch zahlreiche Widersprüche:
Ehrgeizige CO2-Minderungsziele sollen erreicht werden und dennoch wird an dem
Ausstieg aus der Kernenergie festgehalten.
Der Ausbau der regenerativen Energien soll weiter forciert werden, ohne die
massive Belastung der Netzinfrastruktur und die sinkende Versorgungssicherheit zu
thematisieren.
Auf der einen Seite soll der Energiemix aus einigen wenigen ausgewählten
Energieträgern bestehen, gleichzeitig soll die Sicherheit der Energieversorgung
erhalten bleiben.
Die andauernden Eingriffe in den Markt in Form regelmässiger Erhöhungen der
staatlichen Belastungen (z.B. EEG, KWK, Ökosteuer) führen zwangsläufig und
gewollt zu einer Verteuerung der Energie. Dieser Effekt wird jedoch von der Politik
geleugnet und gleichzeitig niedrigere Strompreise gefordert.
Die angestrebte zweifelhafte Vorreiterrolle in Klima- und Umweltschutzbelangen
führt zu überhöhten Umwelt-Standards, Subventionen für bestimmte
Erzeugungsformen und vielfältigen anderen Belastungen des Standortes. Dadurch
51 als Vorsitzender des Ausschusses für Energie- und Rohstoffpolitik des Wirtschaftsbeirates der
Union e.V. ; Mitglieder-Information Nr. 7-8/2005; Das nachfolgende Statement wird ungekürzt
wiedergegeben, um nicht dem Vorwurf der gezielten Selektion von aus dem Zusammenhang
gerissenen Aussagen ausgesetzt zu sein

verändert sich ständig das energiewirtschaftliche Umfeld – trotzdem wird erwartet,
dass unter diesen unsicheren Rahmenbedingungen Milliarden-Investitionen mit
jahrzehntelanger Kapitalbindung entschieden werden.
Es zeigt sich, dass die eigentlich angestrebte Liberalisierung des Strommarktes zunehmend
durch eine Reregulierung konterkariert wird. Es fehlt an einem stabilen und
realitätsbezogenen energiepolitischen Rahmen, denn die bestehende Ungewissheit lähmt
die Investitionstätigkeit der Unternehmen, anstatt sie anzukurbeln. Eine solche Entwicklung
ist kontraproduktiv. Denn gerade die energiewirtschaftliche Infrastruktur, die Basis unserer
Versorgungssicherheit ist, erfordert ein baldiges Handeln. In den Bereichen Kraftwerke und
Netzanlagen stehen umfangreiche Investitionsentscheidungen an. Da mehrjährige Planungsund
Genehmigungsphasen sowie lange Bauzeiten zu berücksichtigen sind, müssen erste
Investitionsentscheidungen bereits in unmittelbarer Zukunft getroffen werden. Fehlt aber ein
verlässlicher ordnungspolitischer Rahmen, stehen absehbar Qualität und Sicherheit unserer
Versorgungs-Infrastruktur auf dem Spiel.
Die gewaltige Zunahme des Investitionsbedarfs bei den Netzen liegt nicht zuletzt an der
forcierten Förderung der regenerativen Energien. Die ständig zunehmende Windenergie-
Einspeisung hat das deutsche Stromnetz mittlerweile in einigen Regionen an die Grenzen
seiner Belastbarkeit gebracht, die Aufrechterhaltung der Netzstabilität wird immer mehr zum
Problem. Schon heute ist Deutschland Windkraft-Weltmeister mit rund 16.500 MW
installierter Leistung, für das Jahr 2020 werden sogar 35.000 MW prognostiziert. Dies
erfordert gewaltige Investitionen in das deutsche Höchstspannungsnetz zum Abtransport des
nur im Norden anfallenden Windstroms.
Wie in einem solchen Szenario eine sichere Stromversorgung gewährleistet werden könnte,
ist heute noch nicht abzusehen. Deshalb haben wir das Thema „Konsequenzen der dena-
Netzstudie für die deutsche Gesetzgebung“ auch zum Inhalt unserer letzten
Energieausschuss-Sitzung des Wirtschaftsbeirates am 26. Juli 2005 gemacht. Die
Diskussion machte deutlich, dass der deutsche Gesetzgeber dringend gefordert ist, hier
unverzüglich zu handeln. Notwendig ist eine gesetzliche Regelung, die den absoluten
Vorrang der erneuerbaren Energien im Versorgungssystem einschränkt, um wieder eine
Balance zwischen dem wirtschaftlichen Interesse der Windenergieeinspeiser und dem
volkswirtschaftlichen Interesse an einer optimalen Netzinfrastruktur zu finden.
Um die notwendigen Investitionsentscheidungen vernünftig treffen zu können und eine
sichere, preisgünstigere und umweltverträgliche Energieversorgung bereitstellen zu können,
braucht die Energiewirtschaft eine neue Energiepolitik. Diese muss langfristige und
zuverlässige Rahmenbedingungen gewährleisten, über Legislaturperioden hinaus Bestand
haben und neben dem Klimaschutz den Zielen der Wettbewerbsfähigkeit und der
199

200
Versorgungssicherheit wieder einen gleichen Rang einräumen. Es ist offenkundig, dass sich
Deutschland eine Fortsetzung des bisherigen Weges nicht leisten kann. Die neue
Energiepolitik, die wir wirklich brauchen, ist die Abkehr von den Illusionen der letzen Jahre.
Erst wenn sämtliche Ungereimtheiten beseitigt sind, die bestehenden Instrumente
miteinander harmonisiert wurden und der notwendige ordnungspolitische Rahmen
geschaffen worden ist, werden Marktprozesse wirksam greifen.
Diese Rahmenbedingungen langfristig verlässlich zu gestalten, gehört zu den grossen
Herausforderungen des nächsten Jahrzehnts. Aus diesem Grund haben wir begleitend zum
Energieausschuss des Wirtschaftsbeirates einen Beraterkreis gegründet. Er besteht aus
dem Vorsitzenden und seinen beiden Stellvertretern sowie erfahrenen Vertretern der Strom-,
Gas- und Mineralölwirtschaft. Ziel dieses Beraterkreises ist es, abseits des Tagesgeschäftes
aktuelle und langfristig bedeutsame energiepolitische Fragestellungen zu diskutieren,
positive Lösungsansätze zu entwickeln und in einem konstruktiven Dialog mit Politik und
Verwaltung einzutreten. Angesichts der aktuellen Entwicklungen und der vorgezogenen
Wahl im Herbst dieses Jahres haben wir die Gelegenheit genutzt, die zukünftigen politischen
Rahmenbedingungen für eine nachhaltige Energieversorgung mit der Politik zu diskutieren.
Am 8. Juli 2005 war Frau Gerda Hasselfeldt MdB, stellvertretende Fraktionsvorsitzende der
CDU/CSU-Bundestagsfraktion und zuständig für den Fachbereich Energie, unser Gast. In
einem sehr konstruktiven Gespräch konnten wir ihr die akuten Probleme und
Fragestellungen der Energiewirtschaft nahe bringen und damit – so hoffen wir – einige
positive Denkanstösse setzen.“
Die zentrale Frage ist, welche tieferen Erklärungen sich dafür finden lassen, dass die
durch EVP finanzierten dezentralen Energieerzeugungssysteme auf starke
Ablehnung im Konzernumfeld stiessen.
Um diese Frage zu beantworten, soll nachfolgend besonders tief analysiert werden,
welche Werte und Errungenschaften des Konzerns exakt durch die Philosophie der
neuen CVC-Gesellschaft herausgefordert wurden und wodurch der Kontext der
Führungskräfte im Konzern charakterisiert war. Da ein Interpretationsrahmen – wie
gezeigt wurde – vor allem durch die Vergangenheit (eigene Erfahrung,
Historie/“Akte“ des Unternehmens) geprägt wird, soll zunächst durch einen
geschichtlichen Exkurs zur Entstehung traditioneller Energieversorgungssysteme
gezeigt werden, welche Erfahrungen traditioneller Konzerne allgemein beeinflussen.
Danach werden auf Basis der Analyse des gegenwärtigen Status-quo weitere, den
Kontext von Führungskräften definierende Faktoren thematisiert. Hier wird vor
allem auf das in Diskussionen zu Entscheidungsvorlagen ebenfalls benutzte

Argument der Kannibalisierung von bestehendem Geschäft eingehender beleuchtet.
Im Fall des Investments Nr. 3 wurde nicht nur argumentiert, dass unsinnigerweise –
eigentlich ineffiziente – dezentrale Anlagen subventioniert werden würden, sondern
dass E.ON durch die finanzielle Förderung dieser – nicht gewollten – Anlagen einer
Entwicklung noch Vorschub leistet, die den Auslastungsgrad der bestehenden
Grosskraftwerke unter Umständen gefährden könne. Damit werde sicheres
derzeitiges Geschäft ohne Grund in Frage gestellt bzw. kannibalisiert.
Starke Verbundenheit mit traditionellen Werten
Exkurs: Historische Entwicklung der derzeit dominierenden Energieversorgungssysteme
(Hughes, 1983)
Die derzeit dominierenden Energieversorgungsstrukturen stellen ein über viele Jahrzehnte gewachsenes
System dar. Thomas P. Hughes (1983) hat die Erforschung der Geschichte von
Technologien mit seinem Werk „Networks of Power“ erheblich bereichert. Bis dato hat sich die
Forschung auf die Person des Erfinders und auf eine einzelne technische Erfindung fokussiert.
Hughes brachte die System-Perspektive ein. Er stellte die einzelne technische Erfindung in den
Kontext eines diese Erfindung umgebenden Systems. Neben technischen Faktoren waren
Gegenstand seiner Forschung vor allem organisatorische Aspekte sowie wirtschaftliche und
politische Kräfte und Strukturen.
Ausgangspunkt der historischen Rekonstruktion von Hughes sind die technischen Erfinder und
deren Eigenschaften, die sie erfolgreich machen. Sie managen das technologische Subsystem.
Auf Basis seiner Beobachtungen zu Stromversorgungssystemen von 1880 bis 1930 in den
USA, Frankreich und Deutschland identifizierte Hughes drei Phasen der Entwicklung von einer
lokalen Lösung zu einem regionalen oder gar nationalen System:
Entwicklung von der (radikalen) Erfindung zu einem funktionierenden, neuen technologischen
System: Ein wichtiger Erfolgsfaktor dieser Phase ist die Einbettung der Erfindung in
einen wirtschaftlichen und politischen Kontext. Erst wenn dies erfolgreich gelungen ist, wird
aus der Erfindung eine Innovation, die wirtschaftliche Anwendung finden kann. Treibende
Kraft in dieser Phase ist der technische Entrepreneur. Im Gegensatz zu inkrementellen
Innovationen, bei denen kritische technische Probleme durch die technische Expertise der
das Systeme managenden Organisation identifiziert und gelöst werden, werden radikale
Erfindungen von unabhängigen professionellen Erfindern getätigt.
Transfer / Übertragung der Lösung auf andere Märkte: In dieser Phase erfolgt die Anpassung
der technologischen Lösung an verschiedene geographische, politische, juristische
und historische Umweltbedingungen. Diese sind üblicherweise anders, als die, in der das
System ursprünglich entwickelt worden ist. Hughes führt den Begriff des „technologischen
styles“ ein, um zu erklären, dass ein und dieselbe Technologie unterschiedlich aufgenommen
wird, je nach Umfeldbedingungen: z.B. haben die Briten aufgrund der lokalen
Verwaltungsstrukturen eine grössere natürliche Affinität zu kleinen, dezentralen Energieversorgungseinheiten,
während in Frankreich oder Deutschland eher zentrale
Grosskraftwerke anzutreffen sind.
Wachstum, Wettbewerb und schliesslich Konsolidierung des Marktes: Konnte sich die
Innovation in verschiedenen geographischen, politischen und juristischen
Umfeldbedingungen behaupten, stehen Fragen der Rationalisierung, Effizienz und
Kapitalintensität im Vordergrund. Dies ist der Zeitpunkt, wo der technische Entrepreneur
mehr und mehr durch den kaufmännischen bzw. „Manager“-Entrepreneur oder
Finanzspezialisten abgelöst wird.
201

Aus dieser historischen Analyse wird zunächst deutlich, dass dem Management des
institutionellen Umfeldes in etablierten Energiekonzernen eine zentrale Bedeutung
zukommt (a,b/30). Traditionsgemäss werden umfangreiche Stäbe, etwa im Bereich
„Wirtschaftspolitik“ vorgehalten, um die Errungenschaften der Vergangenheit zu
verteidigen (c1,c2/30), den eingeschlagenen, in der Vergangenheit hocherfolgreichen
202
Die bestehenden Energieversorgungssysteme haben eine lange Tradition. Sie sind Ergebnis
technischer Notwendigkeiten und Opportunitäten, aber auch limitierender Einflüsse aus dem
gesellschaftlichen und politischen Umfeld. Die traditionellen Energieversorgungsunternehmen
haben gelernt, diese Umfeldfaktoren in ihrem Sinn zu steuern und mit verschiedenen
Interessenslagen umzugehen, wenn ein technisches System immer grösser wird und die sie
produzierenden Unternehmen immer stärker wachsen. Die Reaktionen aus dem
gesellschaftlichen und politischen Umfeld beeinflussen den Pfad der technischen Systeme.
Hughes beschreibt dieses Phänomen mit „reverse salients“ *) . Dieses sind technische oder
organisatorische Anomalien, die aus der ungleichen Ausarbeitung oder Weiterentwicklung eines
technischen Systems entstehen. Fortschritte an der einen Front stehen Rückschläge an anderer
Stelle gegenüber. Energieversorgungsunternehmen haben in langer Tradition gelernt, welche
Faktoren den weiteren Fortschritt blockieren und mit welchen Mitteln das Problem zu lösen ist.
Mit dieser Kompetenz treiben sie die technische Weiterentwicklung und das Wachstum des
technischen Systems **)
Neben „reverse salients“ beeinflusst nach Hughes auch der Nutzungsgrad (= tatsächlicher
Output eines Systems im Verhältnis zum maximal möglichen Output während einer Zeitperiode)
die Entwicklung von grossen technischen Systemen. Hersteller und Betreiber von Systemen
sind dadurch getrieben, den Nutzungsgrad und damit die Wirtschaftlichkeit der Anlagen
permanent zu verbessern. Dies ist ein Treiber von kapitalintensiven technischen Systemen in
kapitalistisch-marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen. Letztlich führt dieses Konzept zurück
zum technischen Kern. Ausserdem lassen sich andere Konzepte wie „economies of scale“ und
Motive wie das Bestreben nach persönlicher Macht und organisatorischem Aufstieg letztlich
dahinter verstecken.
Während reverse salients und Nutzungsgrad die interne Dynamik bestimmen und so die
Entwicklung von grossen technischen Systemen beeinflussen, bezeichnet Hughes mit
Momentum einen externen Erfolgsfaktor. Das „Momentum“ gibt grossen technischen Systemen
ihre Autonomie und deterministische Kraft. Es ist abhängig von der Grösse der technischen
Lösung, der Anzahl und dem Einfluss derjenigen, die Bestandteil dieses Systems sind, und wie
die politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Interessen in diesem System gelagert
sind. Damit wird die Entwicklung der eigentlichen Technologie zu einem zweitrangigen Problem
bzw. kann als reaktiv hinsichtlich der jeweiligen Umfeldbedingungen bezeichnet werden. Mit
dem Faktor Momentum kann auch erklärt werden, warum es alles andere als eine ausgemachte
Sache ist, dass die beste Technologie siegreich sein wird.
*) Reverse salients ist ein Ausdruck, der seinen Ursprung in der militärischen Kriegsführung
hat. Er bezeichnet eine Situation, bei der der Feind durch widerspenstiges Verhalten weiteres
Vorrücken an der Front verhindert. Um diese Situation zu lösen und einen Fortschritt zu
erzielen, werden Ressourcen intern umdisponiert
**) Hierdurch wird im Übrigen auch erklärt, wie es zu ähnlichen technischen Lösungen an verschiedenen
Orten kommt, wenn erst einmal das zugrunde liegende Problem identifiziert und
verstanden wurde. Beispiel: gleichzeitige Erfindung der Glühbirne durch Swan und Edison.

Pfad fort zu setzen und die Verbreitung ihrer technischen Lösung weiter
voranzutreiben. Diese Kernkompetenzen werden selbst mit zunehmender
Liberalisierung weiter entwickelt. Frankenberger (2006) zeigt, dass die Strategie von
E.ON immer noch sehr stark durch regulatorische Kräfte beeinflusst wird.
Engelhardt (2005) befragte die Führungskräfte deutscher Energiekonzerne zu ihren
politischen Aktivitäten. Dabei kommt er u.a. zu dem Schluss, dass mehr als die
Hälfte der Befragten politische Strategien für mindestens gleich bedeutend erachten
wie Marktstrategien. „Window on technology“ scheint gemessen an „Window on
regulation“ von untergeordneter Bedeutung zu sein (b/30).
Die Ausführungen von Hughes zeigen ausserdem, dass ein Erfolgsfaktor in der
Vergangenheit darin bestand, die bestehenden Anlagen weiter auszubauen, zu
perfektionieren und effizienter zu machen. Höchste Effizienz sollte vor allem durch
Grösse („economies of scale“) erreicht werden. Im Zentrum der Geschäftsaktivitäten
von VEBA/E.ON befand sich immer die Stromversorgung. Die operativen Gesellschaften
wurden traditionell durch Kraftwerksingenieure geführt. Denken und
Interpretationsschemen grosser Teile der Führungskräfte sind damit stark beeinflusst
durch die Glaubensgrundsätze der Kraftwerksingenieure. Edgar Schein hat in einer
Analyse des Unternehmens DEC (2003) den Einfluss von Ingenieuren auf die
Unternehmenskultur sehr anschaulich beschrieben:
„Electrical engineers are pragmatic tinkerers. One can try different kinds of circuits
and see what works. If things work on a small scale, they can be scaled up and will
still work … if the experiments work on a small scale, they can become full-scale
products. An important tacit assumption of the engineering culture is that elegance
of solution is always preferable to mere practicality. If one has an elegant product
that really works, it is assumed that this product will sell itself”.
Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass die zentralen
Energieversorgungsanlagen als ausgereift, technisch überlegen, effizienter und
zuverlässiger angesehen werden als die durch die CVC-Gesellschaft geförderten
dezentralen Konzepte. Zu einer Diskussion, ob die neuen, dezentralen Anlagen
substitutiven oder komplementären Charakter haben, kam es erst gar nicht, weil der
grundsätzliche Zugang zum Interpretationsschema dieser, in traditionellen Erfolgsfaktoren
und in grossen Systemen denkenden Führungskräfte fehlte. Für sie stand es
203

ausser Frage, dass der richtige zukünftige Pfad darin besteht, eine zuverlässige und
erprobte Technologie weiter zu entwickeln. Gerade ältere, operative tätige Führungskräfte
sind geprägt von dieser Grundeinstellung. Bei der Diskussion darüber, wie
gross (technische) Systeme idealerweise sein sollten, entbrennt fast schon ein
ideologischer Streit. Während „think big!“ die geistige Grundhaltung der (Gross-)
Kraftwerksingenieure beschreibt, charakterisiert „small is beautiful“ die Haltung der
Anhänger dezentraler Energieerzeugungskonzepte. Letztere behaupten, dass infolge
grosser technologischer Fortschritte sich neuerdings auch kleine Anlagen wirtschaftlich
betreiben lassen. Sogenannte „Kraft-Wärme-Koppelungs-Anlagen“ werden
sogar hinsichtlich ihrer Effizienz als gegenüber Grosskraftwerken überlegen
betrachtet. Diese Informationen werden von traditionellen Kraftwerksingenieuren
ausgeblendet, weil sie fundamentale Prämissen ihres Interpretationsschemas in
Frage stellen würden (y/30). Es ist daher schwer, auf dieses Bewertungsschema
Einfluss zu nehmen; vor allem für eine CVC-Gesellschaft, die neu ist und noch
keinerlei Legitimation erworben hat.
Als in hohem Masse unternehmensintern legitimiert hingegen gelten die aus den
traditionellen Erfolgsfaktoren entwickelten Routinen. Diese werden konsequent
weiterentwickelt. Alte Muster und Erfahrungen aus der Vergangenheit werden so
„konserviert“. Personen und Strukturen bestärken sich im Unternehmenssystem
gegenseitig (in Abb. 30 ausgedrückt durch die blau hinterlegten Beziehungen). Die
Organisationsstruktur ist dadurch geprägt, die bestehenden technischen Lösungen
weiterzuentwickeln und zu optimieren. Insgesamt überwiegen bürokratische
Strukturen, da die Überzeugung vorherrscht, dass mit Arbeitsteilung und
Massenproduktion die höchste Effizienz erreichbar ist. Die bisherige Beherrschbarkeit
eines von hoher Stabilität geprägten Umfeldes hat dazu geführt, dass
Flexibilitäten nur begrenzt notwendig waren. Gegen diese bewahrenden Kräfte
anzutreten, zudem noch ohne expliziten strategischen Auftrag, ist ein schwieriges,
wenn nicht sogar unmögliches Unterfangen (d/30).
Die allgemeine Verhaftung von etablierten EVU mit traditionellen Werten und
Erfolgsfaktoren dürfte im Fall VEBA/E.ON besonders stark ausgeprägt sein. Der
Konzern hat seine Wurzeln in der preussischen Staatsverwaltung. Damit ist die
Unternehmenskultur auch geprägt durch Werte, die als „Preussische Tugenden“
bezeichnet werden; etwa exemplarisch Geradlinigkeit, Pflichtbewusstsein, Fleiss,
204

Ordnungssinn, Zuverlässigkeit, Treue. Diese Werte entfalten eine zweifache
Wirkung. Erstens erschweren sie Veränderungsversuche der Organisation allgemein,
da loyales Verhalten sowie die Weiterverfolgung des eingeschlagenen Pfades
besonders stark belohnt wird und ein kritisches Hinterfragen des bisher Erreichten
als eher unerwünscht, wenn nicht sogar illoyal gilt. Zum zweiten zeigen diese Werte
in besonderem Masse die Inkompatibilität mit wesentlichen Grundprinzipien der
Arbeit der CVC-Gesellschaft. Ständiges In-Frage-Stellen von Basisprämissen der
finanzierten Geschäftskonzepte und ein hohes Mass an Flexibilität („trial and error“)
stehen im Gegensatz zum allgemeinen Managementstil von E.ON (Tab. 4). Den
Erwartungen entsprechen würde eher ein Verhalten, bei dem durch Fleiss, tiefe
Analyse ein Problem systematisch und gut durchdrungen wird, die vorgeschlagene
Lösung durch harte Daten und Fakten „abgesichert“ ist und der auf dieser Basis
entwickelte Plan konsequent eingehalten und diszipliniert umgesetzt wird (e/30).
Die Tatsache, dass von Seiten eines Vorstandsmitglieds mehrfach die Erwartung
gegenüber dem Management der CVC-Einheit zum Ausdruck gebracht wurde, dass
nach seinem Verständnis nicht nur die übergeordnete Portfolio-Rendite zufriedenstellend,
sondern auch jedes einzelne Investment erfolgreich sein müsse, unterstreicht
die starke Verhaftung von Führungskräften mit traditionellen Werten und
Glaubensmuster bzw. die Stärke des existierenden Kontextes. Dass diese Forderung
mit der Idee von VC nicht vereinbar ist, wurde zwar vonseiten des CVC-Managements
ebenso häufig vorgebracht, aber nicht verinnerlicht respektive akzeptiert.
Der Bestand und die Überzeugung von der Gültigkeit der alten „Spielregeln“ wird
auch durch die Struktur des organisatorischen Feldes gestärkt. Im hier vorliegenden
Fall prägen wenige Unternehmen dieses organisatorische Feld. Diese verhalten sich
in höchstem Masse isomorph und sorgen damit für eine hohe Stabilität des Systems
(j/30). Gerade die Energiebranche ist durch ein hohes Mass an gleichgerichtetem
Verhalten und Ähnlichkeiten hinsichtlich Strukturen, Abläufen und teilweise auch
Strategien gekennzeichnet. So verfolgten RWE und E.ON trotz aller Rivalität im
Kerngeschäft eine ähnliche, teilweise sogar gemeinsame Diversifikationsstrategie in
die Telekommunikation. Ein weiteres Beispiel für ähnliche Verhaltensmuster ist
deren Strategie für den Unternehmensbereich Öl. Kurz nachdem RWE z.B. sein DEA-
Tankstellennetz an den Shell-Konzern veräussert hatte, verkaufte E.ON diese Bereiche
an den BP-Konzern. Es wurde in Kapitel 4.4. gezeigt, dass Änderungen eines so
205

geprägten organisatorischen Feldes sehr unwahrscheinlich sind. E.ON bzw. die
Vorgängergesellschaft VEBA ist nicht nur ein Teil dieses organisatorischen Feldes,
sondern befindet sich aufgrund seiner hohen Marktstellung im Mittelpunkt. Aus
einer makroökonomischen Perspektive wird damit ein weiteres Argument geliefert,
warum Veränderungen im Fall E.ON besonders unwahrscheinlich sind. Sollte jedoch
einmal eine Verhaltensanpassung anpassen, etwa weil die Eigenschaften dezentraler
Anlagen die grundsätzliche Annahme erschüttern, dass Grösse immer besser bzw.
effizienter ist, dann wird diese Änderung umso heftiger sein (4.4.2.2.).
Im Fall E.ON erschweren zudem einige „blinde Flecken“, resultierend aus
schlechten Erfahrungen in der Vergangenheit, die sachliche und unvoreingenommene
Auseinandersetzung mit anderen Technologien bzw. Geschäften zusätzlich
(a,b/30). Die Ablehnung eines durch die CVC-Führung vorgeschlagenen Investments
im Bereich Solarenergie im Oktober 2003 wurde auch dadurch begründet, dass E.ON
erheblichen Abschreibungsbedarf und auch teilweise Imageverlust im
Zusammenhang mit dem Ausstieg aus der Solarzellenfertigung, einem bedeutenden,
gemeinsam mit Siemens und Shell getätigten Engagement, verkraften musste. Eine
Facette in der Argumentation gegen das vorgesehene Investment war, dass es weder
intern noch extern verstanden werden würde, schon kurz nach dem Misserfolg
dieses Engagements erneut Investitionen in die Solartechnologie vorzunehmen.
Ebenso beendet wurden die Powerline-Aktivitäten des Konzerns. Damit wurde
erneut ein Investment in „Zukunftstechnologien“ zum Misserfolg. Diese Erfahrung
prägte auch die Möglichkeiten der Wahrnehmung neuer Investitionschancen durch
die CVC-Gesellschaft.
Zusammenfassend sollten die Ausführungen zeigen, welches Interpretationsschema
sich in einem etablierten EVU wie E.ON über viele Jahre herausgebildet hat und dass
dieses nicht kompatibel mit dem der CVC-Einheit ist. Die Unterschiede zu den durch
die CVC-Gesellschaft vertretenen Werten sind so gross, dass es dem Konzern
schwerfällt, hierfür Verständnis aufzubringen oder diese gar in das vorhandene
Interpretationsschema zu integrieren. Erschwerend kommen „blinde Flecken“ aus
der Vergangenheit hinzu in Form von schlechten Erfahrungen mit als ähnlich
empfundenen Kontexten. All dies wirkte irritierend oder gar bedrohend auf viele
Führungskräfte des etablierten Konzerns.
206

Inkompatibilität mit dem Status quo: Furcht vor Kannibalisierung des Stammgeschäftes
Während eben der Fokus auf historischen Begründungen für bestimmte, CVC
erschwerende Grundeinstellungen lag, soll nun der Blickwinkel auf
Verhaltensweisen gelenkt werden, die alleine aus dem Status-quo des Unternehmens
erklärt werden können52 . Negative Rückkoppelungen können der CVC-Gesellschaft
oder der durch sie finanzierten Energieinnovationen entgegen gebracht werden, weil
Interessenskonflikte wahrgenommen werden; etwa wenn ein – evtl. noch über die
eigene CVC-Gesellschaft finanziertes - Venture-Unternehmen auf einen Markt zielt,
den das etablierte Unternehmen schon bedient (z,q,r/30). Dies war im
Zusammenhang mit einer Investmententscheidung (Investment Nr. 3) deutlich zu
spüren. Der Widerstand gegen diese Investition war weitaus grösser als gegen eine
Investition in ein Start-up-Unternehmen, das nur am Rande der E.ON Aktivitäten
anzusiedeln war. 53 Das Kannibalisierungsargument wurde oft bedient, um
Investitionsvorschläge der CVC-Einheit abzulehnen. Die hinter diesem Argument
stehenden Inkompatibilitäten und Einflüsse auf das Wahrnehmungsschema im
Konzern sollen daher eingehend analysiert werden.
Die theoretischen Wurzeln der (Produkt-) Kannibalisierung liegen in der Kreuz-
Elastizität der Nachfrage. Hiernach wird die Preisänderung des nachgefragten
Produktes A durch die prozentuale Änderung des Preises von Produkt B beeinflusst
(Kerin/Harvey/Rothe, 1978, S. 25). Wenn die Nachfrageabhängigkeiten der zwei
Produkte substitutiv sind, spricht man von möglichen „Kannibalisierungseffekten“.
Durch die Senkung des Preises für Produkt A wird die Nachfrage nach Produkt B
beeinträchtigt. Ähnliche Effekte werden nicht nur auf Ebene einzelner Produkte,
sondern ganzer Technologien diskutiert.
52 Begründungen auf Basis historischer Entwicklungen einerseits und mit dem Status quo auf der
anderen Seiten lassen sich indes nicht völlig isolieren, da der Status quo aus in der Vergangenheit
getroffenen (Investitions-) Entscheidungen resultiert.
53 Der Widerstand des Teilkonzerns gegen Folgeinvestition Nr. 3 war grösser als gegen die zeitgleich
stattfindende Folgeinvestition Nr. 2, obwohl sich im ersten Fall das Unternehmen gut entwickelt und
wichtige Meilensteine erfolgreich genommen hat sowie die Unternehmensbewertung erheblich
gesteigert werden konnte. Im zweiten Fall ging dem Folgeinvestment eine Restrukturierung mit
Teilabschreibung voraus. Allerdings zielte das Unternehmen allein auf den US-amerikanischen Markt.
207

Hinter dem „Kannibalisierungsargument“ verbergen sich meist zwei
unterschiedliche Motive:
208
1. Ein sachlich-rationales Motiv, bei der es in der Tat um Einbussen für das
traditionelle Geschäft durch die Einführung des neuen Produktes geht,
2. ein nicht mehr sachlich zu erklärendes Motiv, bei dem das Argument der
Kannibalisierung in bestimmten Situationen als Vorwand für emotionale
Ängste benutzt wird.
Sachlich-rationale Motive sind dadurch getrieben, dass E.ON wie die meisten
Unternehmen danach strebt, die derzeitige Wettbewerbsposition zu erhalten oder zu
verbessern, um damit künftige Gewinne zu maximieren (Kogut, 1988). Ausgangssituation
und Optimierungskalkül sind verglichen mit einem Start-up Unternehmen
sehr unterschiedlich. Während das junge Unternehmen „auf der grünen Wiese“
startet, noch keine Marktposition errungen und zu verteidigen hat und sich nur
wenigen Randbedingungen für die Optimierung von Unternehmenswert respektive
Gewinn ausgesetzt sieht, hat E.ON bereits umfangreiche Investitionen in Anlagen
zur Energieerzeugung getätigt. Aus der damit errungenen Marktposition resultiert
ein Umsatz- und Gewinnstrom. Die gewinnmaximale Strategie von E.ON hat die
bisher investierten Mittel in der Art zu berücksichtigen, dass Änderungen des bisher
generierten Einkommensstromes, etwa durch neue, saubere/dezentrale
Energieerzeugungstechnologien, in das Entscheidungskalkül einzubeziehen sind.
Kannibalisierungseffekte können dann auftreten, wenn die neue Technologie
tatsächlich ganz oder in Teilen die konventionelle Produktlösung substituiert und
dadurch der konventionelle Energieerzeugungspark wirtschaftlich entwertet würde.
Nicht zuletzt mit dieser Argumentation wurde auch die ablehnende Haltung zu
Folgeinvestitionen in Unternehmen Nr. 3 begründet.
Es ist auch herrschende Meinung in der Literatur, dass führende Unternehmen
aufgrund des negativen Effektes auf die bestehenden Assets grundsätzlich weniger
Anreize besitzen, in neue, „next-generation“ Produkte zu investieren bzw. diese
aktiv zu fördern (Reinganum, 1983, 1985; Kamien/Schwartz, 1978). Conner leitet auf
Basis eines quantitativen Modells her, dass die optimale Strategie eines führenden
Unternehmens darin besteht, mehr als seine Wettbewerber in die neue Technologie
zu investieren, dann aber mit der Produkteinführung so lange zu warten, bis ein

Konkurrenzprodukt auf den Markt kommt (Conner, 1988). Ghemawat beschreibt
anhand eines mathematischen Modells, unter welchen Bedingungen Marktführer
idealerweise eine Produkteinführung verzögern. Er kommt zu dem Ergebnis, dass je
stärker die in Frage stehende Innovation die Wettbewerbspositionen auf dem Markt
verändern, desto grösser die Wahrscheinlichkeit ist, dass die Innovation durch die
Marktführer verzögert wird (Ghemawat, 1991). Auch Hellmann zeigt auf Basis eines
quantitativen Modells, dass in der Tat Interessenskonflikte zwischen einem
etablierten Unternehmen und einem jungen Unternehmen, das etwa eine neuartige
Technologie auf den Markt bringen möchte, bestehen können, wenn die Technologie
des Start-up Unternehmens substituierenden Charakter hat (Hellmann, 2002). Er
empfiehlt aufgrund von schwer lösbaren Interessenskonflikten für die
kapitalsuchenden Unternehmen, unter bestimmten Umständen eine Kooperation mit
einer unabhängigen VC-Gesellschaft (zumindest als Lead-Investor) anzustreben.
Je geringer die Bereitschaft des Grossunternehmens zur Kannibalisierung des
bestehenden Geschäftes ausgeprägt ist, desto höher ist das Konfliktpotential
(Chandy/Tellis, 1988). In welchem Masse das Unternehmen bereit ist, den derzeitigen
oder potenziellen Wert seiner getätigten Investitionen in Frage zu stellen, hängt von
der Höhe der möglicherweise zur Disposition stehenden Investitionen, von
hausinternen Wettbewerbsmechanismen und vom Vorhandensein von Personen in
führenden Positionen ab, die neue, unkonventionelle Lösungen propagieren
(Chandy/Tellis, 1998, S. 477f.). Diese Voraussetzungen lassen im Fall E.ON auf eine
sehr geringe Neigung schliessen, eine Kannibalisierung ihrer bestehenden
Investitionen zu dulden. Stattdessen wendet E.ON – so wie viele andere traditionelle
EVU - zur Absicherung der bestehenden Technologien „ökologische
Marktabsicherungsstrategien“ an. Das Unternehmen versucht, auf die politische und
öffentliche Meinungsbildung einzuwirken, um so den ökologischen
Transformationsprozess (hier insbesondere Förderung dezentraler, auf alternativen
Energiequellen basierende Energieerzeugungsanlagen) zu verlangsamen,
aufzuhalten bzw. in die mit bestehenden Interessen am ehesten vertretbare Richtung
zu lenken (Dyllick/Belz/Schneidewind 1997, S. 81).
Die nicht mehr sachlich zu erklärende Motive hinter dem Kannibalisierungsargument
betreffen innere Widerstände und Ängste, sich mental von alten Entscheidungen
oder ihrem bisherigen Interpretationsmodell zu lösen. Führungskräfte iden-
209

tifizieren sich durch ihre Aufgabe im Unternehmen und auch persönlich so stark mit
den bisherigen Investments, dass suboptimale oder gar irrationale Entscheidungen
die Folge sein können (Chandy/Tellis, 1998). Sie führen unter bestimmten Umständen
altbekannte Handlungsweisen fort, auch wenn diese irrational sind und werden
bei ihren Zukunftsentscheidungen dadurch beeinflusst, welche Ausgaben sie bereits
getätigt haben, auch wenn diese eigentlich nicht in das Entscheidungskalkül eingehen
sollten („sunk costs fallacy“). Dieser Sachverhalt wurde durch Forschung in verschiedenen
Disziplinen aufgegriffen. Psychologen begründen dieses Phänomen des
pathologischen Verhaltens erstens mit „secondary gains“, also Gewinnen an anderer
Stelle, etwa in Form von Anerkennung oder anderer Formen der Belohnung. Oder
die grundlegende Motivation zur Verhaltensänderung fehlt deswegen, weil das Lernen
eines neuen Verhaltens (zu) schwierig erscheint oder Ängste auslöst. „Manchmal
leben die Menschen mit ihren Konflikten und Pathologien, weil es zu teuer ist, diese
aufzugeben“ (Schein, 2003a, S. 24). In ähnlicher Weise kann eine reife Organisation
mit einer starken Kultur wohl sehr gut wahrnehmen, was geändert werden sollte,
aber dennoch kommt keine Verhaltensänderung zustande, weil die Motivation, der
Wille und/oder die Fähigkeiten fehlen, zwischen Alternativen abzuwägen. Diese
Ausführungen führen direkt auf die theoretischen Ausführungen in Kapitel 4
zurück. Es wurde gezeigt, dass Unternehmen oftmals nicht in der Lage sind, ihre traditionellen
Handlungsweisen abzustreifen, wenn es darum geht, auf geänderte Umweltbedingungen
zu reagieren. Die bestehenden gebundenen Ressourcen und Verhaltensweisen
schränken also die Fähigkeit des Unternehmens in der Zukunft ein,
neue Lösungen objektiv zu evaluieren und umzusetzen. Dies heisst mit anderen
Worten: Führungskräfte bzw. Unternehmen können gar nicht offen für neue
Lösungen sein, selbst wenn sie es wollten. Erschwerend kommt hinzu, dass oft das
operative Management Informationen im Vorfeld so filtert, dass die bereits getätigten
Investitionen bestätigt und nicht etwa in Frage gestellt werden (Brockner/Rubin,
1985). Fühlen sich Entscheidungsträger durch eine neue Technologie, etwa angeboten
durch ein Start-up Unternehmens, bedroht, konnte Gilbert zeigen, dass diese
zunehmend starr reagieren, d.h. noch stärker auf den bisher eingeschlagenen Pfad
setzen (Gilbert, o.J. (1)). Ursprüngliche Antwort- und Verhaltensmuster werden nicht
geändert. Die Top-Entscheider konzentrieren sich auf das, was sie am besten können
und replizieren bekannte Verhaltensweisen54 . Die Diskussion der nicht mehr sachlich
54
Auf diese Zusammenhänge wird im Kapitel 7.2.1.2. im Kontext der Diskussion über das richtige
Timing von CVC-Aktivitäten noch vertiefter eingegangen.
210

zu begründenden Motive hinter dem Kannibalisierungsargument zeigt, dass auch
dann, wenn Begründungen von Verhaltensweisen aus dem derzeitigen Status quo
gesucht werden, doch letztlich vergangene Erfahrungen oder Ereignisse des
Unternehmens oder Führungskraft sein Verhalten prägen.
Fazit
Mithilfe eines historischen Exkurses sollten in der Vergangenheit begründete
Verhaltensweisen von etablierten Unternehmen und grosser Teile seiner
Führungskräfte erklärt werden. Es hat sich gezeigt, dass CVC und Konzern nicht nur
von unterschiedlichen Basisprämissen in der Steuerung ihrer Geschäfte i.e.S. (Tab.
4) ausgehen, sondern auch bei Entscheidungen – etwa zu Investitionsvorlagen –
grundlegend verschiedene Annahmen über Erfolgsfaktoren des Energiegeschäftes
allgemein und i.w.S. zu Grunde legen (Tab. 5) Beide Abbildungen verdeutlichen
Tab. 5: Unterschiedliche Managementphilosophien (Teil II):
Schwierigkeiten des Konzerns mit den Geschäftsinhalten CVC
Erfolgsfaktor
der Branche
Technische
Lösung der
Zukunft
Optimierungskalkül
Wettbewerbsstrategie
Konzern
Quelle: eigene Darstellung
Management des
institutionellen Umfeldes
(Regulierung)
Perfektionierung/Effizienzerhöhung
Grosskraftwerke
(„economies-of-scale“)
Berücksichtigung getätigter
Investitionen/Verhinderung
Kannibalisierung
Marktabsicherungsstrategie
CVC-Einheit /
Start-up-Unternehmen
Technologische
Überlegenheit
(Wettbewerb)
Neue, dezentrale Anlagen
zu Energieerzeugung/KWK
Energieeffizienz
„Grüne-Wiese-Ansatz“
ohne limitierende
Randbedingungen
Differenzierungsstrategie
211

starke Unterschiede hinsichtlich der Werte bzw. Kontexte zwischen Konzern und
CVC-Gesellschaft. Die Inkompatibilitäten hinsichtlich der Managementphilosophie
dürften indes vom Konzern als weniger dramatisch erachtet worden sein als jene
hinsichtlich grundlegender Erfolgsfaktoren des Geschäfts. Zusammen mit der bereits
mehrfach erwähnten Neigung von Unternehmen, ihr Kerngeschäft besonders zu
verteidigen (Thompson, 1967, 2003), ist anzunehmen, dass Führungskräfte des
Konzerns eine besonders grosse Abwehrhaltung gegenüber den neuen, nicht zuletzt
auch durch die CVC-Gesellschaft vertretenen Werten und Grundprämissen
entwickelt haben. Die neue CVC-Gesellschaft sowie die durch sie finanzierten Startup-Unternehmen
besitzen ein – verglichen mit dem traditionellen Konzern – völlig
anderes Optimierungskalkül: Der Markterfolg soll nicht durch ein geschicktes
Management des institutionellen Umfeldes, sondern durch Beweis der
technologischen Überlegenheit in einem Wettbewerbsumfeld gewährleistet werden.
Es soll demonstriert werden, dass kleine, dezentrale Anlagen einige spezifische
Vorzüge besitzen und durchaus mit Grosskraftwerken konkurrieren können. Und
sie sind in der Lage, ihren Geschäftsansatz mit voller Kraft und ohne limitierende
Randbedingungen in Form von bereits getätigten Investitionen umzusetzen.
Mit zunehmender Vernetzung der CVC-Gesellschaft im Konzern haben einerseits
mehr Führungskräfte die dargestellten Inkompatibilitäten wahrgenommen und diese
als unvereinbar mit dem bisherigen Interpretationsschema klassifiziert. Indem sich
diese Wahrnehmungen nicht mehr nur auf die Spezifika des CVC-Geschäfts
bezogen, sondern sich im Zuge der Diskussion konkreter Investitionsvorlagen auf
elementare Grundprämissen des Energiegeschäftes ausweiteten, wurden die
gefühlten Differenzen und – hierdurch ausgelöst – auch die Neigung, ihr
Kerngeschäft verteidigen zu müssen, immer stärker wahrgenommen.
Diese Entwicklung begünstigte noch ein weiterer Umstand, der im Nachhinein als
schwerer handwerklicher Fehler bewertet werden muss: Um der neuen CVC-Einheit
Profil zu geben, wurden sowohl von der CVC-Einheit als auch auf Seiten des
Konzerns von Anfang an die sie von anderen Konzerneinheiten unterscheidenden
Merkmale betont. Die Betonung von Unterschieden erschwerte den Aufbau einer
gemeinsamen Gesprächsbasis mit anderen Konzernunternehmen und Führungskräften
und dürfte ein Grund dafür gewesen sein, warum der Widerstand der operativen
Einheiten immer grösser wurde. Es reichte nicht, dass von CVC propagierten Werte
212

und Grundhaltungen nicht in das vorhandene, traditionell geprägte Interpretationsschema
passten; es wurden die Unterschiede noch explizit betont. Dieses Verhalten
konnte als Angriff auf die traditionellen Werte betrachtet werden und zu einer
verstärkten Polarisierung von Positionen und Grundhaltungen führen. Der Zugang
zu eher traditionell geprägten Entscheidungsträgern wurde zusätzlich erschwert.
Dies begünstigte die Entwicklung einer heftigen Eskalationsspirale zusätzlich.
b) Nutzen/ Rolle CVC?
Die Tatsache, dass immer mehr und stärker grosse Unterschiede in der Arbeitsweise
zwischen der CVC-Gesellschaft und dem Rest des Konzerns wahrgenommen und
Kritik an einzelnen Investitionen laut wurde, führte nicht nur im Unternehmen
zunehmend zu Irritationen, Diskussionen und kritischen Stimmen (a1/25,26). Sie
belasteten auch das Bild von CVC bei den Personen im Konzern, die bisher eine
entscheidende Rolle als treibende Kraft auf der Seite des Unternehmens gespielt
haben, nämlich Vorstandsmentor und andere zuvor noch positiv eingestellte
Führungskräfte. Ausgelöst durch immer stärker werdende Inkompatibilitäten auf
Basis eigener Wahrnehmung (b1/29,30) oder derer anderer Konzernkollegen
(d1/29,30), mehren sich die Zweifel an der Richtigkeit des Ansatzes. Sie werden zu
einem bestimmten Zeitpunkt die weitere Unterstützung des CVC-Ansatzes vom
Ergebnis einer Abwägung von Kosten und Nutzen abhängig machen. Nur wenn
Investitionen von persönlicher Energie und Zeit aus Sicht des Vorstandsmentors
oder anderer unterstützender Kräfte Sinn machen, lohnt es sich auch, Konflikte –
intern und mit operativen Einheiten - auszutragen, sich schützend vor die CVC-
Einheit zu stellen und deren Geschäftsansatz weiterhin zu unterstützen. Welchen
Aufwand es bedeutete, Investitionsvorlagen zu verteidigen und dem Druck
vonseiten der operativen Einheiten stand zu halten, wurde sehr schnell deutlich. Er
wuchs von Investmentvorlage zu Investmentvorlage, da die wahrgenommenen
Inkompatibilitäten immer grösser wurden und mangels Akzeptanzwillens zu
Widerstand führten.
Weniger offensichtlich war der Nutzen dieses Aufwands. Strategische Ziele sind in
der Initiierungsphase kaum diskutiert worden. Zwar wurden die strategisch erzielbaren
Effekte – so wie in Tab. 1 dargestellt – bei der ersten Präsentation erwähnt. Es
213

wurde – wie bereits erwähnt - versäumt, diese zu konkretisieren und hieraus eine
auf die spezifische Situation des E.ON Konzern angepasste Rolle und Funktion
abzuleiten. Zudem war aufgrund einer von Anfang an starken finanziellen
Ausrichtung, gefördert durch die Anreizsysteme, auch das CVC-Management wenig
motiviert, diese strategische Rolle klarer zu definieren. Mit der Begründung einer
schnellen Handlungsfähigkeit und der Idee, möglichst abseits vom Tagesgeschäft potenzielles
Neugeschäft für den Konzern entwickeln zu können, wurde die CVC-Gesellschaft
weder in die Berichtssysteme, noch in den internen Strategie- bzw. Ressourcenallokationsprozess
des Konzerns einbezogen. Eine starke Vernetzung mit
dem Konzern wurde also bewusst nicht angestrebt. Die Kehrseite hoher Freiheitsgrade
und Flexibilitäten für die Gesellschaft war ein Vakuum hinsichtlich der spezifischen
Rolle, des Nutzens und des konkret erwarteten Wertbeitrages der CVC-Gesellschaft
für den Konzern. Die eingangs dieses Kapitels dargestellten „Geburtsfehler“
(mangelhafte Adressierung strategischer Wertbeiträge, Betonung finanzieller
Zielsetzungen) wurden auf einen Schlag offenkundig und zu einem Problem.
Eine fehlende strategische Verankerung erzeugte diffuse Zielvorstellungen über Sinn
und Zweck der CVC-Gesellschaft und den künftig einzuschlagenden Kurs. Es wurde
immer offensichtlicher, dass der vom Management verfolgte und durch die Anreizsysteme
unterstützte finanzielle Ansatz auf Dauer von den Unterstützern im etablierten
Unternehmen nicht mitgetragen werden würde. Dies konnte nicht die Triebfeder
einer hohen Motivation zur Unterstützung des CVC-Ansatzes in dieser Phase
sein. Wenn zudem noch Abschreibungsbedarf offenkundig wird, ist selbst die Erreichung
einer guten Rendite nach dem traditionellen Verständnis des Konzerns in
Frage gestellt. Die traditionellen Unterstützer von CVC im Konzern begannen
zunächst, die Lücke fehlender klarer übergeordneter Ziele durch eigene Ziele, die sie
mit der CVC-Einheit für das Unternehmen zu erreichen versuchten, zu füllen. Diese
(z.B. stärkerer interner Fokus der CVC-Gesellschaft) waren jedoch nicht immer
kompatibel mit den Interessen anderer Beteiligter, etwa dem Management der CVC-
Gesellschaft. Es entstanden dann (weitere) Konflikte (e1/29), deren Lösung auf allen
Seiten weitere Energien erforderte. Indes wurde klar, dass sich die ursprünglichen,
mit der CVC verbundenen Ziele (Erprobung neuer Vergütungsstrukturen)
angesichts grosserer Widerstände des Konzerns gegen die neue CVC-Gesellschaft
nicht erreichen lassen (g/29).
214

Alle Effekte (zunehmender Druck vonseiten der operativen Einheiten aufgrund von
wahrgenommenen Inkompatibilitäten, zunehmendes Bewusstsein über das Fehlen
einer Rolle bzw. eines konkreten Nutzens der CVC-Gesellschaft und sich
entwickelnde interne Konflikte über den richtigen Kurs der Gesellschaft) führten
dazu, dass selbst die traditionellen Förderer des Projektes ihre Haltung zu der neuen
CVC-Einheit grundsätzlich überdachten und sich fragten, ob es unter den gegebenen
Umständen noch Sinn machte bzw. lohnenswert erschien, die CVC-Aktivitäten
fortzuführen.
Erhalt des inneren Gleichgewichtes wichtiger als CVC
Die bisherigen Unterstützer im Unternehmen befanden sich zu dieser Zeit in einer
schwierigen Situation: Bekennen sie sich zu den traditionellen Werten, könnte dieses
Verhalten als illoyal gegenüber der CVC-Gesellschaft (d,e/29) bewertet werden.
Abb. 29: Zunehmende Irritationen und Zweifel im
Konzern erreichen auch die Unterstützer
Externer
Status quo
VC-Gesellschaften
• gute Akzeptanz EVP
• schwierigeres Umfeld
Banken/
Berater
Wettbewerber
Start-up-
Unternehmen
• erste Rückschläge
Quelle: eigene Darstellung
l
m
n
v
CVC-
Gesellschaft
• Eigenmotivation
• Abschreibungen
•Finanz. Ziele
• Abstimmung
E`vorlagen
j
w
Kollegen
• TK: Kritik an E`vorlagen
• Holding: Escalation
of comitment
a1
h
d
e1
Interner
Status quo
• andere Prioritäten
d1
Erfahrung
Motivation
• pers. Verbundenheit
• divergierende Ziele
• Nutzen CVC?
k
i
e
Org.struktur
f
Routinen
g
Sichtweise
Vorstandsmentor
Org. „Akte“
Rolle
•Imageverlust?
• Ziele nicht
realisierbar
Org.kultur
•Loyalität ggü. Konzern
• Loyalität ggü. CVC
215

Dieser würde die Existenzgrundlage entzogen werden. Unterstützen Sie die CVC-
Gesellschaft jedoch weiterhin, wäre dies zwar konsistent mit dem bisherigen
Verhalten (h/29), könnte aber als allgemeine Schwächung von und als eine geringe
persönliche Verbindung zu den traditionellen, im Konzern vorherrschenden Werten,
im Extremfall als Illoyalität gegenüber dem Konzern (f/29) gedeutet werden. In
jedem Fall wären Konflikte mit Kollegen vorprogrammiert; entweder mit dem CVC-
Management oder mit anderen Kollegen im Konzern.
Aufgrund der Tatsache, dass die wesentliche Grundprämissen der Arbeit der CVC-
Gesellschaft als so grundsätzlich und unvereinbar mit denen des übrigen Konzerns
betrachtet wurden, schien es keinen Weg zu geben, den inhaltlichen Konflikt zu
lösen. Es gab keinen Leitfaden, wie mit den – aus einer übergeordneten strategischen
Sicht Sinn machenden - systematischen Unterschieden bezüglich wichtiger
Basisprämissen umzugehen war. Diese Orientierungshilfe hätte, wie bereits erwähnt,
im Zuge der Konkretisierung der strategischen Wertbeiträge in der Initiierungsphase
erarbeitet und verabschiedet werden müssen.
Da eine Vermittlung zwischen beiden Positionen schwer bzw. aussichtslos erschien,
blieb nur die Alternative für den Vorstandsmentor und andere (ehemalige)
Unterstützer, sich entweder gegen den immer stärker werdenden Druck
aufzubäumen oder diesem nachzugeben und CVC zu „opfern“.
In dieser Entscheidungssituation war CVC in einer ungünstigen Position. Ohne klare
Rolle und Funktion im Konzern fehlten aus Sicht des Unternehmens wichtige
Argumente, um diesen Ansatz weiterhin zu unterstützen. Und wenn CVC für das
Unternehmen keinen grossen Nutzen erwarten liess, dann sollte es sich auch für
einzelne Entscheidungsträger aus persönlichen Gründen (Macht, Reputation, b/28)
nicht lohnen, hier noch viel Zeit und Energie zu investieren. Dies wäre jedoch in
einem immer stärkeren Ausmass nötig gewesen, um den CVC-Ansatz nach innen
und gegenüber dem Teilkonzern – nicht zuletzt im Kontext umstrittener
Investitionsvorlagen – zu verteidigen. Würde sich im Nachhinein herausstellen, dass
man sich für die falsche Sache eingesetzt hatte, müsste mindestens ein persönlicher
Imageverlust befürchtet werden (g/29).
216

Gleichzeitig dürfte sich trotz Mentorenrolle ein Vorstandsmitglied mit den
traditionellen Werten des Konzerns stärker verbunden fühlen, da sie in hohem
Masse begründend für den Erfolg des Unternehmens und ihre eigene Karriere
waren55 . Das Interpretationsschema des Konzerns hatte sich über eine lange Zeit
entwickelt und durch die bestehende Kultur (f/29,30), Routinen (i/29,30), grosse Teile
der Führungskräfte (c/29,30), gleichgerichtetes Verhalten anderer Unternehmen der
Branche (j/29,30) und den anhaltenden eigenen Markterfolg Bestätigung erfahren.
Die durch die CVC-Gesellschaft propagierten Werte und Grundprämissen hingegen
hatten ihre Gültigkeit in der Praxis noch nicht bewiesen. Es lagen wenig stichhaltige
Gründe vor, die Konzernwerte vorzeitig für eine noch unbewiesene Sache
aufzugeben. Sich in dem etablierten Kontext zu bewegen und Entscheidungen mit
dem alten Interpretationsschema zu treffen, sollte nach wie vor als beste
Orientierungshilfe bei unsicheren Entscheidungen gelten56 . Zudem begünstigt dieses
Verhalten gute Beziehungen zu Kollegen. Aus all diesen Gründen lässt sich erklären,
dass selbst bei den bisherigen Unterstützern von CVC die Motivation nachliess, die
neue CVC-Gesellschaft zu stützen.
Die Begründung wurde bisher allein aus dem direkten Entscheidungsumfeld
abgeleitet, das durch eine Problemlösung im Umgang mit divergierenden Werten
gekennzeichnet war. Der bisherigen Sichtweise folgend, dass Entscheidungen einer
Führungskraft sich (noch) besser verstehen lassen, wenn sie aus einem breiter
gefassten Kontext begründet werden, soll nachfolgend noch auf den Bezug der sich
anbahnenden Entscheidungssituation von CVC zu anderen Themen bzw. Personen
im Unternehmen hergestellt werden. Führungskräfte tendieren dazu, nicht einzelne
Entscheidungen, sondern ein „Set“ von Entscheidungen bzw. ihr Beziehungsnetzwerk
zu optimieren. Es wurde bereits in Kapitel 6.3.1 gezeigt, dass CVC im Vergleich
zu anderen Themen eine untergeordnete Bedeutung besass. Damals wurde
argumentiert, dass die schwache Relevanz des Themas eine Ursache dafür war, dass
das Thema nicht ausgiebig diskutiert wurde, Kritiker sich zurückhielten und eine
55 Eine Führungskraft kann umso besser die Unterstützer- bzw. Mentorenrolle im Unternehmen
übernehmen, je besser er selbst ins Unternehmen integriert ist und dort Akzeptanz erfahren hat. Diese
ist am ehestens durch die Identifikation mit traditionellen Werten und Routinen zu erreichen.
56 Die Tatsache, dass alle Versuche, innovative Geschäfte in einem hochdynamischen
(Telekommunikation, Powerline, Solar) zu steuern, misslangen, könnte einerseits Zweifel an der
Gültigkeit des alten Interpretationsschema auslösen, andererseits gleichzeitig als Begründung dienen,
„Zuflucht“ in alten Kontexten und bewährten Sinngebungsverfahren zu suchen.
217

starke Orientierung am Verhalten anderer Unternehmen (bandwagon-Effekt)
erfolgte. Während in der Initiierungsphase die mangelnde Wichtigkeit des Themas
die Einführung von CVC begünstigte, wirkte in der Umsetzungsphase dieser
Umstand für CVC belastend. Aufgrund der nachlassenden Schubkräfte für CVC und
der zunehmenden Konflikte ist – gemessen an der Situation in der Initiierungsphase
– davon auszugehen, dass die Wichtigkeit von CVC im Kreis des Entscheidungsgremiums
als tendenziell geringer erachtet worden ist. Wenn dies der Fall ist, dann
ist eine Führungskraft schon allein deshalb geneigt, Entscheidungen zu Lasten von
CVC zu treffen, um in anderer Sache und bei als wichtiger erachteten Themen ihre
Interessen umso besser durchsetzen zu können. Negative Entscheidungen bzw. eine
nachlassende Motivation können also nicht nur aus dem engen Kontext, in dem es
um eine Problemlösung im Umgang mit divergierenden Werten ging, begründet
werden, sondern auch aus einem übergeordneten Blickwinkel. Dies verstärkte die
Abwärtsspirale im Fall CVC (k/29).
Ein weiterer Grund für eine zunehmende Eskalation liegt in der Tatsache, dass
wichtige Entscheidungen Kollektiventscheidungen darstellen. Die vorangegangen
218
Abb. 30: Starke Abwehrhaltungen vor allem der operativen
Gesellschaften gegen die CVC-Einheit und ihre Investitionen
Externer
Status quo
VC-Gesellschaften
• gute Akzeptanz EVP
• schwierigeres Umfeld
Banken/
Berater
Wettbewerber
(org.Feld)
Start-up-
Unternehmen
• dezentrale Systeme
l
m
n
CVC-
Gesellschaft
• Eigenmotivation
•Attraktive Deals
• Abstimmung
E`vorlagen
j
z
Kollegen
• Teilkonzern:Riege
erfahrener Techniker
• Holding: Vorstandspate
c1
a1
e1
d1
q r
Interner
Status quo
• getätigte Invest.
(Kannibalisierung)
b
Erfahrung
(analog „Org.Akte“)
Motivation
•Bestätigung
•Machterhalt
Org.struktur
•org. Slack
y
c2
a
Sichtweise
techn. Vorstand
operative Ges.
Org.„Akte“
• Mgt. des institutionellen
Umfeldes!
•Grösse = Erfolg
• „blinde Flecken“
Rolle
•Anspruch auf
techn. Kompetenz
•friendly user
e f Org.kultur
•Hohe Loyalität
d
i
•Kraftwerksmentalität
• starke Hierachien
•Preuss.Tugend
Routinen
• Effiziente Abläufe
•Bürokratie
Quelle: eigene Darstellung

Ausführungen haben gezeigt, dass Entscheidungen zu Investitionsvorlagen de facto
Gruppenentscheidungen darstellen, selbst wenn formaler Entscheidungsträger eine
einzelne Person ist. Wenn z.B. die technische Kompetenz eines Entscheidungsträgers
nicht ausreicht, basiert diese ihre Entscheidung oft auf Einschätzungen anderer
Personen ihres engen Netzwerkes. Vorgetragene Sachargumente (etwa im Zusammenhang
mit CVC-Investitionsentscheidungen) werden dann indirekt durch die
Brille dieser „vertrauten“ Personen gesehen (4.3.2.) Je weniger Zugang das CVC-
Management zum Netzwerk des Entscheidungsträgers besitzt, desto schwerer
berechen- und beeinflussbar ist der Ausgang der Entscheidung. Andere Personen
avancieren faktisch zu Schlüsselpersonen bei der Entscheidungsfindung. Es wäre
irrig anzunehmen, dass mit einer guten Beziehung zu dieser Person auch Entscheidungen
zu CVC weitgehend kontrollierbar sind. Die Stärke der Beziehung zu einer
Entscheidungsperson muss also immer ins Verhältnis zu seinen anderen Beziehungen
gesetzt werden. Wenn die dominierende Koalition aus Traditionalisten
besteht, dann wird es schwer sein, die für die Genehmigung eines CVC-Investmentvorschlages
erforderliche Zustimmung zu erhalten, selbst wenn die formale
Schlüsselperson noch weiterhin positiv gegenüber CVC eingestellt wäre. Die
resultierende Gruppenentscheidung reflektiert dann weitaus mehr als den reinen
Sachverhalt der Investmentvorlage, sondern berücksichtigt jede potenzielle
Veränderung des gesamten Beziehungsgeflechtes. Dieser Zusammenhang zeigt
zweierlei: Erstens, dass für eine Rettung von CVC nicht nur ein gleich bleibendes,
sondern sogar erhöhtes Mass an unterstützender Energie vonseiten des
Vorstandsmentors nötig gewesen wäre, um sich gegen die beharrenden Kräften, die
durch die gewohnten Routinen und Prozesse Verbreitung und Gewicht bekommen
haben, durchzusetzen. Zweitens wird hierdurch deutlich, dass Traditionalisten
durch ihre routinemässig gepflegte Teilnahme in Entscheidungssituationen de facto
nicht nur über einzelne Investmentvorlagen entscheiden können, sondern faktisch
über das Schicksal der CVC-Gesellschaft. Ablehnende Haltungen zu Entscheidungsvorlagen
(wie z.B. jene über das Solarinvestment) erhalten durch die bestehenden
Routinen im Unternehmen hohes Gewicht, beeinträchtigen die Handlungsfähigkeit
der CVC-Gesellschaft und beschädigen ihre Reputation im VC-Markt. Auch hier
kommt es dann regelmässig zu Instabilitäten und Irritationen.
CVC geriet so zunehmend in eine Abwärtsspirale, in der – genährt durch
zunehmende Irritationen im Konzern über die Philosophie der CVC-Gesellschaft –
219

auch zunehmend Zweifel bei gegenüber CVC aufgeschlossenen Führungskräften
aufkamen, ob es sinnvoll ist, CVC auch weiterhin ihre Unterstützung zu geben. Die
Widerstände wurden immer grösser, während jegliche Unterstützungsenergie
zurückging. Die Standpunkte zwischen CVC-Gesellschaft und dem Rest des
Konzerns verhärteten sich zunehmend. Vermittelnde Kräfte wie noch bei den ersten
Nachfinanzierungen von Investment 2 und 3, waren nicht mehr vorhanden. Durch
die Polarisierung der Weltanschauungen, einer traditionellen, durch den Konzern
vertretenen und einer innovativen, durch CVC vertretenen Welt, kam es immer mehr
zu Entfremdungen zwischen der CVC-Einheit und dem Rest des Konzerns (inkl. des
Vorstandsmentors). Beide Lager hatten ihre in sich geschlossene Sichtweise der Welt,
von der Relevanz bestimmter Ereignisse und von Erfolgsstrategien. Die in Kapitel
4.3. dargestellten Hypothesen von March/Olsen (1975) scheinen durch diesen Fall
Bestätigung zu finden: Die Nicht-Integration von CVC in die Konzernwelt führte
dazu, dass mit der Zeit auf beiden Seiten vor allen Dingen wahrgenommen wurden,
die nicht gemocht wurden bzw. dass das, was gesehen wurde, nicht gemocht wurde.
Da sich auch die Unterstützer aus verschiedenen, durchaus nachvollziehbaren
Gründen (nicht zuletzt spielten auch Karriereaspekte eine Rolle), dem traditionellen
Lager eher verbunden fühlten, bröckelte fortan auch das Vertrauen zur CVC-Einheit
als anonyme Einheit, sondern auch zu den handelnden Personen57 . Zunächst wurde
die einvernehmliche Trennung von dem Investment Direktor vereinbart. Schliesslich
wurde ein zweiter Geschäftsführer eingesetzt. Aus den langen Ausführungen zur
einsetzenden Eskalationsspirale und den dort wirkenden Kräften lassen sich die in
Abb. 29 und 30 dargestellten Bilder entwickeln, einmal wieder aus Sicht des
Vorstandsmentors und dann aus der Sicht einer Führungskraft des operativen
Teilkonzerns.
Bestätigung durch Entwicklungen im Umfeld VC / anderer Konzerne
Wenn in der eben beschriebenen Situation noch die ursprüngliche starke Begründung
für CVC aus dem externen Umfeld entfallen ist, dann wird eine sich
anbahnende Entscheidung, CVC aufzugeben, noch weiter bestärkt. Genau dies ist
hier geschehen: In der VC-Branche, am Kapitalmarkt sowie in der öffentlichen
57 Da Vertrauen eine Quelle von Legitimität darstellt, wird deutlich, dass der Versuch von CVC, eine
Verankerung im Unternehmen zu erreichen, hierdurch zusätzlich erschwert wurde.
220

Wahrnehmung haben sich die Bedingungen für VC-Investitionen zunehmend verschlechtert.
(l,m,n/28). Zwar war dies bereits schon längere Zeit der Fall; jedoch sind
diese Ereignisse im Zuge einer allgemein positiven Einstellung zu CVC nicht als so
relevant erachtet bzw. ausgeblendet worden. Je mehr Zweifel an der Richtigkeit des
eingeschlagenen Kurses der neuen Gesellschaft aufkommen, umso mehr Argumente
wurden – auch aus dem externen Umfeld – wahrgenommen, um diese zu bestätigen.
Die Bewertung von Technologieunternehmen erreichte in der ersten Jahreshälfte
2003 seinen Tiefpunkt. Glynn/Marquis (2004) stellten in einem Forschungsbeitrag zur
symbolischen „illegitimacy“ in Organisationen fest, dass die Deinstitutionalisierung
genauso wie die vorherige Institutionalisierung von Symbolen wie „dot.com“ im
Internettempo erfolgte. Viele Internet-Unternehmen änderten ihren Namen erneut
und verzichteten bewusst auf den Namenszusatz „dot.com“, um keine negativen
Assoziationen auszulösen. Der mit der Entwicklung der allgemeinen Aktienmärkte
stark korrelierende VC-Markt zeigte sich in einer sehr schwachen Verfassung. Hohe
Abschläge bei den Bewertungen vieler Portfolio-Unternehmen führten zu hohem
Abschreibungsbedarf und deutlich nach unten revidierten Renditeperspek-tiven. Die
schwierigen Marktbedingungen boten nicht nur wenige Chancen für attraktive
Veräusserungen von Beteiligungen, sondern auch schlechte Bedingungen für die
Finanzierung neuer Engagements. Auch Entrepreneure hielten sich mit
Unternehmensneugründungen und Beteiligungsanfragen zurück. In dieser Situation
begannen viele grosse Unternehmen (Allianz, Infineon, Daimler-Chrysler) ihr CVC-
Engagement zu überdenken.
Aus all diesen Ereignissen im externen Umfeld erhielten die Führungskräfte des
Konzerns die letztendliche Bestätigung dafür, Schritte58 zur Einstellung der CVC-
Aktivitäten tatsächlich zu beschliessen. Die Begründung mit Entwicklungen aus dem
externen Umfeld senkt die aufgrund von Verbundenheit mit dem CVC-
Management, anderen Vorstandsmitgliedern, oder mit der eigenen Entscheidung in
der Vergangenheit vorhandenen Vorbehalte, eine negative Entscheidung zu treffen.
Die Interpunktion kann so gewählt werden, dass die Begründung für diese negative
Entscheidung vorwiegend aus externen Entwicklungen abgeleitet werden kann, und
nicht aus Fehlern oder Fehleinschätzungen einzelner Führungskräfte.
58
Die Einstellung von CVC wurde schrittweise beschlossen; in Form von reduzierten Budgets,
Freisetzung von Mitarbeitern und Auslotung von strategischen Alternativen
221

6.4. Fazit: Warum war die Einführung von CVC bei E.ON nicht
erfolgreich?
Bevor die Ergebnisse in einen übergeordneten Zusammenhang gestellt und
Verallgemeinerungen geprüft werden, soll hier zusammenfassend die Frage
beantwortet werden, woran es lag, dass im vorliegenden Fall die CVC-Aktivitäten
frühzeitig abgebrochen wurden. Wie in einem Zeitraffer wird noch einmal der Pfad,
den das Projekt von Anfang an genommen hat, dargestellt und ebenso die
begründenden Ereignisse respektive Konstellationen. Schliesslich sollen – wie
bereits zuvor - die gefundenen Ergebnisse und Erklärungen an den Erkenntnissen
der Innovationsforschung gespiegelt (Rogers, 2003) werden.
6.4.1. Antworten aus der Fallstudie: CVC als sozialer Prozess
Die Einführung von CVC war stark durch externe Kräfte getrieben. Viele Faktoren
trugen dazu bei, dass E.ON - wie viele andere grosse Unternehmen zu dieser Zeit -
einem Bandwagon-Effekt erlag: Man glaubte, auf den starken gesellschaftlichen
Druck und der auch am Kapitalmarkt spürbaren Bevorzugung von jungen
Technologieunternehmen reagieren zu müssen. CVC wurde nicht eingeführt, weil
ein interner Bedarf hierfür im Unternehmen verspürt wurde – E.ON operierte
hocherfolgreich in seinem Markt und befand sich in einer stabilen, robusten
Verfassung –, sondern man reagierte auf einen allgemeinen Trend dieser Zeit. Einige
strukturelle Faktoren (Risikoaversion, ein hohes Mass an Unsicherheit bezüglich
CVC und eine hohe Vernetzung des Unternehmens) begünstigten dies.
Die damit verbundenen hohen Schubkräfte für das Projekt – verantwortlich für eine
erste positive Entscheidung zu CVC im Vorstand - konnten bis zur
Umsetzungsfreigabe nicht ganz aufrechterhalten werden. Im externen Umfeld hatten
sich einige CVC belastende Entwicklungen ergeben und von einzelnen
Entscheidungsträgern wurden erste kritische Fragen gestellt. Gleichwohl konnte eine
positive Umsetzungsentscheidung bewirkt werden, wenn auch unter Auflagen. Da
das Projekt stark durch Entwicklungen im externen Unternehmensumfeld getrieben
worden ist, wurden Fragen der internen Notwendigkeit ausgeklammert. Es wurde
versäumt, insbesondere die mit CVC zu verfolgenden strategischen Ziele zu
222

konkretisieren. Die Einführung von CVC konnte als Massnahme verstanden werden,
den Entwicklungen in Gesellschaft und im Umfeld des Unternehmens Rechnung zu
tragen. Der Nachweis von strategischen Wertbeiträgen ist jedoch das Lebenselixier
von CVC. Die alleinige Verfolgung finanzieller Ziele birgt eine hohe Gefahr, dass
Führungskräfte in einem Grossunternehmen diesen Ansatz langfristig nicht mittragen.
E.ON Venture Partners besass jedoch – gestützt durch starke, an der Erreichung
finanzieller Ziele orientierte Vergütungselemente - von Anfang an eine starke Renditeorientierung.
Hierdurch gelang es, sich schnell und gut in der VC-Branche zu
etablieren. Aufgrund erster Erfolge erfuhr die CVC-Gesellschaft auch E.ON-intern
eine gute Akzeptanz. Der Makel fehlender strategischer Erwartungen an die neue
Gesellschaft bei gleichzeitiger starker Betonung finanzieller Ziele wurde zunächst
nicht offenkundig.
Erste Rückschläge in Form von sich nicht planmässig entwickelnden
Beteiligungsunternehmen führten zu ersten Kratzern im bis dato so positiven Bild
der neuen CVC-Gesellschaft. Abschreibungsbedarfe wurden von CVC-Gesellschaft
und Konzernzentrale sehr unterschiedlich interpretiert. Auch die sonstige
risikobewusste, schnell und flexibel auf Umweltveränderungen reagierende
Arbeitsweise der neuen CVC-Gesellschaft irritierte. Die Genehmigung neuer
Investitionsvorlagen konnte – nicht zuletzt aufgrund der hohen Verbundenheit des
Vorstandsmentors mit dem Projekt – trotz kritischer Stimmen aus den operativen
Teilkonzernen zwar erreicht werden. Sie gestaltete sich jedoch zunehmend
schwieriger. Je mehr die neue CVC-Gesellschaft mit anderen Konzerneinheiten
kooperierte, etwa im Zuge von Stellungnahmen zu technischen Merkmalen
innovativer Geschäftskonzepte, desto mehr wurden die Unterschiede in der
Arbeitsweise bzw. Managementphilosophie sowie grundlegenden Basisprämissen
der Gesellschaften deutlich. CVC-Gesellschaft und Rest des Konzerns befanden sich
in gänzlich anderen Kontexten. Während der des Grossunternehmens durch
traditionelle Erfolgsfaktoren (Management des institutionellen Umfeldes,
Effizienzerhöhung von Grosskraftwerken) und das Bestreben, Kannibalisierungseffekte
zu verhindern und die vorhandenen Technologien noch so lange wie möglich
abzusichern, geprägt war, bauten die jungen Unternehmen auf den Faktor der
technologischen Überlegenheit, auf die Vorzüge kleiner, dezentraler Anlagen und
darauf, ohne Altlasten an einer „besseren“ Lösung zu arbeiten. Die beiden Kontexte
wurden als unvereinbar angesehen. Entscheidungsvorlagen über neue Investitionen
223

durch CVC setzten immer stärker Grundsatzdiskussionen in Gang, die – mangels
Vorbereitung – schwer beherrschbar wurden. Es fehlte ein Leitfaden, wie
Investitionen in neue Geschäftsfelder strategisch zu begründen waren. Diese
Orientierungshilfe konnte trotz vielfältiger Versuche die neue Gesellschaft mangels
Legitimation nicht geben. So fanden die Diskussionen mit operativen Einheiten über
neue Investitionsvorlagen in einem strategischen Kontext statt, der allein durch die
traditionellen Werte geprägt war. Die Widerstände gegen neue Investitionen wurden
vonseiten des Teilkonzerns immer grösser. Es bedurfte immer grösserer Energie,
hiergegen anzugehen.
Diese Situation war auch der Auslöser dafür, dass auch die bisher positiv gegenüber
CVC eingestellten Kräfte im Konzern, namentlich der Vorstandsmentor, ihre
Haltung überdachten. Eine weitere Unterstützung sollte nur dann lohnenswert sein,
wenn sich aus CVC ein konkreter Wertbeitrag bzw. Nutzen für das Unternehmen
und seine Akteure ableiten lässt. Dies war der Augenblick, an dem die
„Geburtsfehler“ der Gesellschaft offenkundig wurden. Angesichts hoher
Unklarheiten bezüglich der eigentlichen Aufgabe, Rolle und Funktion der CVC-
Einheit wurde es als nicht lohnenswert erachtet, weitere Ressourcen (Geld,
persönliche Energie) in die Unterstützung eines ansonsten rein finanziell orientierten
CVC-Ansatzes zu stecken. Zudem fühlten sich selbst wichtige Unterstützer
persönlich dem traditionellen Kontext mehr verbunden als dem neuen, durch die
CVC-Gesellschaft propagierten. Die hohe Unterstützung des Vorstandsmentors war
eine der wesentlichen unternehmensinternen Triebfedern des CVC-Ansatzes. Als
diese ausblieb, war der CVC-Ansatz nicht mehr zu halten. Es gewannen die
beharrenden, den Erfolg alter Geschäftsmodelle betonenden Kräfte zunehmend die
Oberhand. Die wahrgenommenen Inkompatibilitäten wuchsen und führten zu einer
zunehmenden Entfremdung von der CVC-Gesellschaft und ihren Ideen. Es kam zu
einer Polarisierung und schliesslich zur Isolierung von EVP. Die letzten Versuche
von CVC selbst, eine offene Auseinandersetzung mit Zukunftsthemen der
Energieversorgung anzustossen, waren zum Scheitern verurteilt.
Abb. 31 fasst den Pfad, den CVC in der Umsetzung genommen hat, noch einmal
graphisch zusammen.
224

Abb. 31: Drei Phasen in der Umsetzung von CVC
Schubkraft / Unterstützung durch den Konzern
Stabilisierung
und Aufbau
t 1
Quelle: eigene Darstellung
Erste
Markterfolge
Interne
Probleme
6.4.2. Antworten aus der Innovationsforschung: Attribute der Innovation CVC
In den vorangegangen Abschnitten wurde versucht, die frühe Beendigung der CVC-
Aktivitäten als Ergebnis eines sozialen Prozesses zu erklären, in dem die bremsenden
Kräfte zunehmend an Einfluss gewonnen haben und die treibenden Kräfte
schwächer geworden sind. Aufgrund der Wichtigkeit dieser Erkenntnisse sollen
diese Erklärungen – entsprechend dem bisherigen Vorgehen – an den Erkenntnissen
der Innovationsforschung gespiegelt werden. Rogers (1995, S. 222ff.) unterscheidet
hinsichtlich des Charakters von Innovationen fünf Attribute, die entscheidend dazu
beitragen, ob eine Innovation angenommen wird oder nicht:
- Relativer Vorteil
- Kompatibilität
- Komplexität
- Möglichkeit des Versuchs/Experimentierens
- Beobachtbarkeit
t x
?
t
225

Diese Attribute werden nachfolgend auf den vorliegenden CVC-Ansatz angewendet.
Im Mittelpunkt steht die Betrachtung durch das etablierte Unternehmen und die
Frage der Wahrnehmung durch die dortigen Führungskräfte. Die nachfolgenden Ausführungen
erheben nicht den Anspruch einer ausgewogenen, umfassenden Analyse
aller Teilaspekte des vorliegenden Falles. Dies würde den Umfang dieser Dissertation
sprengen. Vielmehr soll gezeigt werden, dass auch aus Sicht der Innovationsforschung
vieles gegen eine erfolgreiche Verankerung von CVC bei E.ON sprach.
Relativer Vorteil
Der relative Vorteil beschreibt das Mass, in dem eine Innovation als besser wahrgenommen
wird als die Idee, die sie ersetzt bzw. verdrängt. Grundsätzlich ersetzt
CVC keine andere Idee, da ein solches Konzept für die meisten Unternehmen neu ist.
Aber CVC verdrängt andere Verwendungsmöglichkeiten für knappe Ressourcen
(personell, finanziell). Höhe und Bewertung dieser Opportunitätskosten hängt von
der Bewertung der mit CVC erreichbaren Ziele ab. Wenn im Fokus der CVC-Gesellschaft
tatsächlich die Renditeorientierung steht, könnten über dieses Vehikel Ergebnisbeiträge
aus dem Engagement in einem bisher vernachlässigten Anlagesegment
Privat Equity/VC erzielt werden; etwa zur Optimierung des Geschäftsportfolios.
Venture Capital Anlagen besitzen eine ganz besondere Risikostruktur, indem sehr
hohen Renditeperspektiven auch deutlich höhere Risiken gegenüberstehen. Es
wurde jedoch bereits argumentiert, dass eine reine Renditeorientierung (auch unter
übergeordneten finanzstrategischen Zielen der Portfoliooptimierung) keine gute
Grundlage für eine stabile Verankerung der CVC-Gesellschaft in einem
Grossunternehmen sein kann. Es muss auch bezweifelt werden, dass durch das
CVC-Engagement eine Höherbewertung der Aktie von E.ON am Kapitalmarkt
erfolgen konnte. Hierfür war das Engagement zu klein (das Fondsvolumen betrug
nur 25 Mio. €). Eine Reaktion des Aktienkurses auf die Pressemitteilung zum Start
von CVC-Aktivitäten war weder bei E.ON noch bei anderen deutschen
Unternehmen, feststellbar gewesen. Insofern dürfte insgesamt gesehen aus der
Verfolgung finanzieller Ziele kein relativer Vorteil abzuleiten sein. Hinsichtlich der
strategischen Ziele besitzt CVC bessere Voraussetzungen, einen relativen Vorteil
darzustellen. Die potenziellen, mit CVC erzielbaren strategischen Effekte (Abb. 1)
sind zwar in der Initiierungsphase erwähnt, aber nie konkretisiert worden. Die
226

Wahrnehmung einer relativen Vorteilhaftigkeit hat sich damit immer auf einer
allgemeinen Ebene vollzogen. Es wurde versäumt, der neuen CVC-Einheit eine
überzeugende Rolle bzw. Funktion für das etablierte Unternehmen zuzuweisen. So
bleibt der konkrete strategische Nutzen zumindest vage. Allenfalls das Image des
Konzerns durch Finanzanalysten sowie der Öffentlichkeit konnte mithilfe der neuen
CVC-Aktivitäten verbessert werden.
Kompatibilität
Die Innovation „CVC“ besitzt drei Ausprägungen: Neu ist das Unternehmen, sein
Geschäftskonzept und das, womit sich CVC inhaltlich befasst. Die Wahrnehmung,
ob die neue Gesellschaft zu dem traditionellen Unternehmen kompatibel ist, leitet
sich in hohem Masse aus dem Eindruck der Kompatibilität von Geschäftskonzept
und –inhalten mit den bisherigen Routinen, Werten und Glaubensmustern ab.
Es wurde bereits im vorigen Abschnitt eingehend thematisiert, dass das Geschäftskonzept
einer Venture Capital-Gesellschaft und seine Philosophie schwer zum Rest
des Konzerns passen. Noch gravierender dürften die Unterschiede in fundamentalen
Basisprämissen hinsichtlich der künftigen technologischen Entwicklung und wichtiger
Erfolgsfaktoren der Energiebranche wahrgenommen worden sein, da hiermit das
– unter besonderem Schutz stehende - Kerngeschäft des Konzerns tangiert wurde.
Da eine starke Tradition bzw. umfangreiche, in der Vergangenheit getätigte
Investitionen durch die neue CVC-Gesellschaft und die durch sie propagierten Werte
herausgefordert wurden und gleichzeitig auch kein Leitfaden existierte, wie mit
diesen Inkompatibilitäten umgegangen werden sollte, wurde die Akzeptanz der
Innovation CVC allein schon aufgrund mangelnder Kompatibilität erschwert. Die
intendierten Verhaltensanpassungen im Konzern konnten nicht erfolgen.
Komplexität
Eine weitere Determinante, ob eine Innovation angenommen wird, stellt ihre
Komplexität dar, verstanden als das Mass dafür, für wie schwierig es die Mitglieder
eines sozialen Systems halten, eine Innovation zu verstehen bzw. zu benutzen
227

(Rogers, 1995, S. 257). Es ist in den vorangegangen Abschnitten schon gezeigt
worden, dass CVC aus dem Kontext eines traditionellen Energieunternehmens
heraus insgesamt, also hinsichtlich des Geschäftsmodells wie auch hinsichtlich des
gewählten inhaltlichen Kontextes, als strukturell komplex und schwierig bezeichnet
werden muss. Nicht zuletzt aufgrund der dargestellten, starken Inkompatibilitäten
werden Informationen, die notwendig sind, um den Sinn und die Funktionsweise
von CVC zu verstehen, aus der Wahrnehmung ausgeblendet oder falsch
interpretiert.
Man könnte indes argumentieren, dass hinsichtlich der durch CVC repräsentierten
disruptiven Innovationen im Energiebereich der traditionelle Konzern besonders gute
Voraussetzungen bietet, eine technische Lösung und den Erfolg eines jungen, in den
Markt des etablierten Konzerns strebenden Unternehmens gut beurteilen kann. Viele
Energieinnovationen sind durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet, da sie ihre
Wirkung oft nicht isoliert, sondern nur in einem übergeordneten System entfalten
können: Eine Windkraftanlage macht in ökonomisch am meisten Sinn, wenn diese in
das vorhandene Netz integriert werden kann, also physisch-technische Fragen
geklärt sind, intelligente Prognose-, Regel- und Steuerungsmechanismen bestehen,
um eine bessere Gesamtoptimierung betreiben zu können. Idealerweise stehen
zusätzlich Technologien zur Verfügung, Strommengen, die zu einer bestimmten Zeit
zwar produziert, aber nicht benötigt werden, zu speichern. Brennstoffzellen
benötigen zudem noch eine ausgebaute Wasserstoffinfrastruktur, um sie
wirtschaftlich betreiben zu können. Eigentlich sollten EVU wie E.ON aufgrund ihrer
bestehenden Erfahrung, technischen Kenntnissen und der Nähe zum Regulator am
besten in der Lage sein, diese Zusammenhänge zu erkennen und sachgerecht zu
beurteilen. In dieser Leistung liegt auch ein wesentlicher Teil des Zusatznutzens,
den CVC-Gesellschaften für andere VC-Gesellschaften erbringen können.
Das Problem sind hier nicht fehlende Fähigkeit oder Kenntnisse, sondern die
fehlende Motivation, sich mit „konkurrierenden“ und das Kerngeschäft
bedrohenden Innovationen auseinander zu setzen. Wenn das Verständnis fehlt oder
nicht geschaffen wird, dass es Sinn macht, sich mit disruptiven Innovationen
frühzeitig zu beschäftigen, kann auch dem dafür geschaffenen Instrument CVC keine
Bedeutung zugemessen werden. Es erfährt keine Akzeptanz.
228

Möglichkeit des Versuchs/Experimentierens
Die Möglichkeit, sich an eine Innovation durch Versuchen/Experimentieren
heranzutasten, erleichtert seine Akzeptanz. Neuartige, nicht in das bisherige
Interpretationsschema passende Informationen können wohldosiert die
Entscheidungsträger erreichen. Diese können so mit abweichenden Informationen
aus dem Umfeld besser umgehen als wenn sie mit Reizen überflutet werden.
Bei disruptiven Innovationen im Energiebereich ist die Möglichkeit des Versuchs/
Experimentierens gegeben bzw. geradezu notwendig für eine gute Abschätzung der
Marktchancen sowie eine erfolgreiche Integration in das bestehende System.
Tatsächlich werden heute schon zahlreiche Feldversuche – etwa bei Brennstoffzellen
– durchgeführt. Aus der Tatsache, hier Erfahrungen sammeln zu wollen, lässt sich
jedoch noch nicht zwangsläufig ableiten, dass etablierte Energieunternehmen auch
innerlich vom Erfolg der neuen Technologien überzeugt sind.
Im Hinblick auf das Geschäftsmodell CVC ist die Möglichkeit des Experimentierens
weniger gegeben. Ein Erfolgsfaktor des (C)VC Geschäftes ist eine hinreichend hohe
Fondsgrösse. Sie ist erstens Voraussetzung dafür, in der VC-Branche als
Finanzierungspartner ernsthaft wahrgenommen und akzeptiert zu werden. Nur mit
einer ausreichenden Fondsgrösse können zweitens auch Folgeinvestments getätigt
werden. Dies ist ein wichtiges Argument für Start-up- und andere VC-Unternehmen
bei der Wahl des Finanzierungspartners. Drittens ist ein grösseres Fondvolumen
auch Voraussetzung dafür, dass auf der Portfolio-Ebene der CVC-Gesellschaft
Risiken hinreichend gestreut werden können. Viertens lässt sich ein selbst bei
Zugrundelegung einer Mindestbetriebsgrösse verbundener Sockelbetrag für
Verwaltungsaufwendungen (Büromiete, Gehälter, EDV, Büroausstattung,
Prüfungskosten) erst ab einem Mindestgeschäftsvolumen betriebswirtschaftlich
rechtfertigen. Aus all diesen Gründen erfordert ein ernsthafter CVC-Ansatz
zumindest die grundsätzliche Bereitschaft des Managements, einen nennenswerten
Betrag in CVC zu investieren. Eine Fondsgrösse von 25 Mio. € gilt in der VC-Branche
als Untergrenze. Natürlich besteht die Möglichkeit, die Mittel nicht in einer Summe,
sondern tranchenweise auszureichen und notfalls auch eine Revidierung der
Grundsatzentscheidung vorzunehmen. Diese Möglichkeit des Herantastens an die
Innovation CVC erleichtert ihre Akzeptanz. Tatsächlich war dies eine der Lösungen,
229

um die Zustimmung der zunehmend kritischen Entscheidungsträger zur
Umsetzungsfreigabe im Fall E.ON zu erreichen. Die Fondsmittel wurden in
Tranchen zu 10 Mio. € ausgezahlt.
Beobachtbarkeit
Eine tranchenweise Auszahlung der Finanzmittel begünstigt einerseits die
Akzeptanz von CVC aus den eben genannten Gründen; allerdings nur
vordergründig. Führt man den Gedanken des Experimentierens fort, macht die
stufenweisen Freigabe der Fondsmittel nur dann Sinn, wenn nach jeder Tranche auch
Schlussfolgerungen über die Arbeit der CVC-Gesellschaft und die erzielten Effekte
gezogen werden können und eine gute Informationsbasis für die Entscheidung über
die Freigabe weiterer Mittel besteht. Eine Beurteilung, ob die CVC-Gesellschaft auf
gutem Wege ist, die finanziellen Ziele der Gesellschaft zu erreichen, ist vor Ablauf
der Fondslaufzeit aufgrund der typischen Zahlungsströme einer VC-Gesellschaft
jedoch nicht möglich. Hierauf wurde mehrfach hingewiesen. Da die intendierten
strategischen Effekte meist auf Verhaltensänderungen in dem etablierten
Unternehmen hinauslaufen und diese nur langfristig erreichbar sind, muss auch
unter dem Blickwinkel strategischer Ziele einer CVC-Gesellschaft bezweifelt werden,
dass sich in den Zeiträumen bis zur Freigabe der nächsten Tranchen (bei E.ON alle 9-
12 Monate) aussagekräftige Schlussfolgerungen ziehen lassen. Die vorangegangene
Analyse hat gezeigt, dass strategische Lernprozesse, die das In-Frage-Stellen und
möglicherweise die Abkehr von traditionellen Denkschemata zu Inhalt haben, sehr
lange dauern. Selbst die gesamte übliche Fondslaufzeit von sieben Jahren dürfte sehr
knapp bemessen sein, um diese Verhaltensänderungen zu bewirken. Erschwerend
kommt hinzu, dass sich die Erreichung strategischer Effekte ohnehin schwer messen
und bestimmten Massnahmen (etwa CVC) zuschreiben lässt.
Da CVC kurzfristig keine belastbaren Ergebnisse vorweisen kann, benötigt ein CVC-
Ansatz vor allem viel Vertrauen bei den Entscheidungsträgern in die Richtigkeit des
Ansatzes.
Hinsichtlich der durch CVC finanzierten Geschäftskonzepte ist es ein prägendes
Element bei einer Risikokapitalfinanzierung, dass die finanzierten Start-up-
230

Unternehmen meist noch nichts „Greifbares“ vorweisen können wie etwa einen
Prototypen. Meist liegen nur gute Ideen, Patente, Blaupausen und ein überzeugendes
Management-Team vor. Viele Unsicherheiten erschweren die Beurteilung der
Erfolgsaussichten. Doch während CVC-Gesellschaften gewohnt sind, mit solchen
Unsicherheiten umzugehen, fällt es vor allem Technikern aus einem traditionellen
Unternehmen schwer, Innovationen zu so einem frühen Zeitpunkt sachgerecht zu
beurteilen.
Fazit
Eine (zugegebenermassen) kurze Analyse jener fünf Attribute, die gemäss Rogers
von herausragender Bedeutung dafür sind, ob eine Innovation angenommen wird,
hat gezeigt, dass CVC keine guten Voraussetzungen dafür bietet, Akzeptanz in
einem Grossunternehmen zu erfahren. In Übereinstimmung mit der Fallanalyse, in
der die Einführung von CVC als sozialer Prozess betrachtet wurde, kann festgestellt
werden, dass vor allem diffuse Vorstellungen über den relativen Vorteil der CVC-
Aktivitäten und starke Imkompatibilitäten mit traditionellen Lösungen und
Interpretationsmustern die Verankerung von CVC im Konzern beeinträchtigen.
Letztere erschweren es auch, die naturgemäss hohe Komplexität des Ansatzes zu
beherrschen und CVC inhaltlich zu verstehen. Die Tatsache, dass im Grunde nicht
nur eine Innovation, sondern gleichzeitig drei Innovationen verstanden und
akzeptiert werden müssen, erschwert die Verankerung von CVC zusätzlich. Die
Möglichkeit, all diese Intransparenzen, Inkompatibilitäten und Komplexitäten
dadurch zu beherrschen, dass man sich stufenweise an die Innovation CVC wie auch
an die durch sie repräsentierten Innovationen herantastet, sind leider nur begrenzt
möglich. Der Erfolg von CVC ist erst langfristig messbar und der Zeithorizont, den
Führungskräfte in etablierten Unternehmen üblicherweise einer neuen Gesellschaft
zum Nachweis ihres Erfolges einräumen, ist meistens kürzer als der benötigte.
231

7. Übergeordnete Schlussfolgerungen
Üblicherweise wird die Vorteilhaftigkeit von CVC durch funktionale oder
ökonomische Vorteile erklärt, die der neue Ansatz absolut oder im Vergleich zu
einem anderen bietet. Mit dieser Arbeit wurde der Versuch gemacht, diese als
Ergebnis eines sozialen Prozess herzuleiten. Nach diesem prozessualen Blickwinkel
bestimmen permanente Feedbackschleifen zwischen der neuen CVC-Einheit und
dem inner- und ausserbetrieblichen Umfeld den Pfad der Innovation und
letztendlich den Erfolg dieser Aktivitäten.
Nicht immer sind es also die Inhalte eines Konzeptes, die über seinen Erfolg
entscheiden, sondern es ist der soziale Prozess, wie die Umsetzung stattfindet. Dies
scheint nicht nur bei Einführung von CVC eine Rolle zu spielen, sondern auch in
anderen Bereichen. So schreibt Johannes Leithäuser am 26. März 2007 in einem
Leitartikel der Frankfurter Allgemeine Zeitung über die Berliner (EU-) Erklärung: „Die
Bemerkungen der Bundeskanzlerin sollten die Festtagsstimmung so aufladen, dass
neue politische Energie für den erschöpften Reformprozess in der EU freigesetzt
wird.“ (Leithäuser, 2007)
Projekte können also mangels Schubkraft scheitern. Ebenso können sie aus einer
starken Motivation der Beteiligten so viel Energie beziehen, dass damit deren Erfolg
sichergestellt werden kann, auch wenn noch nicht alle inhaltlichen Details geklärt
sind bzw. passen.
Ziel dieses Kapitels ist es, aus den im Fall E.ON gewonnenen Erkenntnissen
Erklärungen mit allgemeingültigem Charakter abzuleiten, warum CVC-Programme
in der Praxis so oft scheitern ( F2). Interessant – und im Übrigen auch
motivierender – könnte es sein, hieraus Empfehlungen für die erfolgreiche
Einführung von CVC-Programmen abzuleiten. Es soll – vor allem zur Beantwortung
der Forschungsfrage F3 - versucht werden, in Kenntnis der allgemeinen Gefahren,
denen CVC ausgesetzt sind, einen Leitfaden für das Vorgehen eines etablierten
Unternehmens in Sachen CVC zu entwickeln. In diesem sollen besonders typische
Situationen beschrieben werden, die CVC treiben, aber auch teilweise erschweren
können.
232

7.1. Warum laufen CVC-Programme Gefahr zu scheitern? 59
Im vorangegangen Kapitel sind zahlreiche Gründe genannt worden, warum bei
E.ON die Einführung der CVC-Aktivitäten nicht gelungen ist. Es stellt sich die Frage,
welche der vorgenannten Ausführungen allgemeingültigen Charakter haben und
welche in den Spezifika des Falls E.ON begründet lagen. Auf erstere soll nachfolgend
der Fokus gelegt werden.
Versucht man, den Blick von den detaillierten, und viele Einzelentscheidungen
begründenden Beziehungsgeflecht zu lösen und die gewonnenen Informationen zu
verdichten, lassen sich zwei wichtige Gründe finden, warum CVC-Programme
Gefahr laufen zu scheitern ( F2):
1. CVC-Programme scheitern, weil die hohe strukturelle Komplexität des
Instruments nicht verstanden und/oder beherrscht wird,
2. CVC-Programme scheitern, weil (typische) Verhaltensmerkmale von
Unternehmen die Realisierung der intendierten Effekte verhindern. Dies
beinhaltet auch Unterschiede im Verhalten von CVC-Einheit und Konzern
aufgrund stark abweichender inhaltlicher Vorstellungen/Prämissen, Markt-
/Kontextbedingungen oder andere Zeithorizonte.
Auf diese beiden Thesen wird nachfolgend detailliert eingegangen.
7.1.1. Hohe strukturelle Komplexität
Auf die Schwierigkeit der Einbettung von CVC in zwei organisatorische Felder,
nämlich VC-Branche und Unternehmen wurde bereits hingewiesen (6.4.3.1.).
Teilweise schwer miteinander vereinbare Erwartungen erzeugen für CVC ein
Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen der Akteure. Diese definieren den
59 Die nachfolgenden Ausführungen stellen eine Sichtweise und Einsichten zu CVC dar, die - nach
Kenntnisstand des Autors - auf keinem existierenden Forschungsstrang zu CVC aufsetzen. Sie haben
den Charakter von ersten Vermutungen oder Behauptungen, sind daher als hoch experimentell zu
bezeichnen und benötigen zur Validierung weitere Forschung.
233

Rahmen, in dem sich CVC stabil verankern kann. Es scheint so, dass zu bestimmten
Zeiten die natürlichen Lebensbedingungen für CVC stark limitiert sind. Das
Management der CVC-Einheit hat nur begrenzte Möglichkeiten, diese aktiv zu
beeinflussen.
Im Mittelpunkt der nachfolgenden Betrachtung steht allein die Verankerung im
Unternehmen. Die Analyse des Fallbeispiels hat eines sehr deutlich gemacht: Eine
positive Entscheidung zur Einführung eines CVC-Ansatzes ist noch lange kein
Erfolgsgarant; insbesondere dann nicht, wenn das Projekt durch starken externen
Druck initiiert wird. Um aus einer guten Idee ein funktionierendes Instrument zu
machen, bedarf es zunächst einmal einiger Kenntnis darüber, wie der Prozess der
Umsetzung stattfindet, welche Kräfte auf das Projekt wirken und wie diese seinen
Erfolg beeinflussen.
Die Unterscheidung von zwei Phasen, nämlich einmal in die Phase, in der
Initialzündung und Entscheidungsfindung für das Projekt erfolgen, und die darauf
folgende Phase, in der die Umsetzung des beschlossenen Projektes vorgenommen
wird, hat sich als sehr hilfreich erwiesen: Es konnte gezeigt werden, dass in beiden
Phasen sehr unterschiedliche Kräfte auf das Projekt CVC einwirken. Dies wird oft
übersehen, wenn in der Literatur nur von der Einführung von CVC gesprochen wird.
Hierauf, sowie insbesondere auf die Konsequenzen für die Erfolgschancen von CVC,
soll nun eingegangen werden.
Wurden in den vorangegangen Abschnitten intensiv und filigran externe und
innerbetriebliche Kräfte diskutiert, die im Fall E.ON auf das CVC Projekt wirkten
und seinen Pfad bestimmt haben, sollen diese jetzt nach Art der Begründung
aggregiert werden. Es werden politische und marktstrategische Motive
unterschieden60 .
Als politisch motiviert werden jene, das CVC-Projekt fördernde Kräfte verstanden,
die als Reaktion auf Umstände ausserhalb des eigenen Markt- und
Wettbewerbsumfeldes entstanden sind. Im vorliegenden Fall sind dies z.B. die
60 Nicht immer ist es einfach, diese Trennschärfe herzustellen und Kräfte klar zuzuordnen,
insbesondere wenn man – wie hier die systemische, populationsökologische Sichtweise einnimmt.
234

Erwartungshaltungen von Gesellschaft oder anderen Interessensgruppen. Auch
daraus resultierende unternehmensinterne Kräfte können politischen Motiven
zugeordnet werden; wenn z.B. eine Führungskraft im Zusammenhang mit einem
allgemeinen Trend eine hohe Eigenmotivation für CVC entwickelt.
Als marktstrategisch werden solche Kräfte bezeichnet, die aufgrund einer puren
Markt- und Wettbewerbslogik das CVC-Projekt unterstützen. Solche Motive wären
z.B. Komplementaritäten zum bestehenden Geschäft, Verbesserung der strategischen
Wettbewerbsposition oder die Aussicht, über CVC frühzeitig und zu einem
günstigen Preis neue Geschäftsoptionen wahrzunehmen.
Hinsichtlich der zeitlichen Differenzierung bleibt es bei der bisher praktizierten
Unterscheidung von Initiierungs- und Umsetzungsphase. Mit dieser
Betrachtungsweise soll versucht werden, möglicherweise viele CVC- oder auch
andere Innovationsprojekte charakterisierende Verläufe zu beschreiben. Da die
Erkenntnisse lediglich aus einem einzigen Fall abgeleitet werden und nicht empirisch
abgesichert sind, besitzen die nachfolgenden Aussagen nur den Charakter von
Hypothesen. Im nächsten Kapitel 8 werden konkrete Ansatzpunkte diskutiert, um
diese oder die diesen zugrunde liegenden Prämissen einer empirischen Überprüfung
zuzuführen.
7.1.1.1. Diskontinuitäten bei extern getriebenen CVC-Projekten
Die Initialzündung für Projekte erfolgt entweder von innen, also aus dem
Unternehmensumfeld, oder – wie im vorliegenden Fall – von aussen61 . Dies macht
hinsichtlich des Einführungsprozesses und der treibenden Kräfte einen grossen
Unterschied.
Zunächst wird der Fall angenommen, dass die Initiative für ein Projekt von innen
ausgeht. Dies ist für CVC vielleicht ein hypothetischer Fall, aber für andere
61 Auch wenn in der Realität häufig Mischformen auftreten, also Projekte aus einer Kombination von
externem und internem Impuls entstehen können, werden nachfolgend die beiden Reinformen
dargestellt, um deren unterschiedlichen Charakter im Hinblick auf die das Projekt treibenden Kräfte
im Zeitablauf darzustellen.
235

(Innovations-) Projekte der übliche Weg. In diesem Fall sind zumindest einige
Akteure im Unternehmen überzeugt, dass die Innovation für das Unternehmen Sinn
macht. Dies verleiht ihr bzw. dem mit ihr verbundenen Projekt ein Ausgangniveau
an interner Schubkraft. Um eine positive Entscheidung im Unternehmen zu
erreichen, werben die Initiatoren aktiv um ihre Idee. Dies geschieht durch eine
intensive innerbetriebliche Diskussion von Argumenten für und gegen das Projekt.
Der Nachweis der internen Notwendigkeit respektive Sinnhaftigkeit der Innovation
ist Teil des unternehmensinternen Überzeugungsprozesses. Im Zuge der Diskussion
werden schnell markt- und unternehmensstrategische Gründe die Oberhand
gewinnen. Gelingt es, hinreichend viele Akteure von der Idee zu überzeugen, wird
das Projekt beschlossen. Zum Zeitpunkt des Beschlusses sind viele, aber längst noch
nicht alle strategischen Fragen angesprochen und zufriedenstellend beantwortet
worden. Es herrscht jedoch die Überzeugung vor, dass auf Basis der vorliegenden
Informationen und Diskussionen die Einführung der Innovation lohnenswert
erscheint. Mit dem internen Überzeugungsprozess ist bereits viel interne Schubkraft
erzeugt worden. Die Implementierungsphase beinhaltet die Realisierung des zuvor
bereits ausgiebig diskutierten Plans. Bei allen Beteiligten besteht ein hohes Mass an
Klarheit über Konzept, zu verfolgende Ziele und Rolle/Funktion der Innovation im
Unternehmen. Üblicherweise sind die gleichen Personen, die dem Projekt seine
anfängliche Schubkraft verliehen, auch die Treiber in der Umsetzungsphase. Der
zuvor bereits eingeleitete und praktizierte Prozess der Bildung eines belastbaren
Netzwerks für die Idee wird weiter vorangetrieben. Je mehr die Organisation den
Akteuren, die die Idee verkörpern vertraut, desto besser gelingt dies. Das
Unternehmen ist auf die neue Organisationseinheit vorbereitet. Grössere
Unsicherheiten bestehen nicht, da wesentliche Rahmenbedingungen vorher geklärt
wurden und die Umsetzungsphase dafür genutzt wird, diesen inhaltlich
abgesteckten und unternehmensintern kommunizierten Rahmen auszugestalten und
Details abzustimmen.
Geht die Initiative für das Projekt von aussen aus, läuft der Prozess anders: Das
Projekt bezieht seine Schubkraft auf dem externen Umfeld bzw. von anonymen
Kräften. Die Analyse, ob CVC speziell für das etablierte Unternehmen sinnvoll oder
notwendig ist bzw. warum sich gerade dieses Unternehmen mit der Innovation
beschäftigen sollte, bleibt - wie auch die Fallanalyse gezeigt hat – meist sehr
oberflächlich. Mehr oder wenig zufällig ergibt sich eine Konstellation, in der interne
236

Akteure einen allgemeinen Trend aufgreifen oder sich von diesem „infizieren“
lassen. Strategische Überlegungen sind jedenfalls nicht der Haupttreiber.
Orientierungsgrössen sind externe Faktoren wie gesellschaftliche Erwartungen,
politischer Druck oder das Verhalten anderer Unternehmen. Allein diese Tatsache
verleiht dem Projekt einen gewissen Grad an Legitimität und ist Grund genug für
das etablierte Unternehmen, die Einführung der Innovation zu beschliessen. CVC
wird als symbolischer Akt eingeführt. Übergeordnete politische Überlegungen
begründen eine positive Einführungsentscheidung. Marktstrategische Überlegungen
spielen für die Entscheidung keine oder allenfalls eine untergeordnete Rolle. Ist der
externe Druck gross genug, ist eine positive Einführungsentscheidung nicht all zu
schwer zu erreichen.
Die Gefahr, dass Innovationen aufgrund eines starken externen Drucks initiiert
werden, ist gross. Es wurde gezeigt, dass (C)VC Konzepte aufgrund der hohen
Korrelation zu der allgemeinen Entwicklung von Aktienmärkten, insbesondere im
Hochtechnologiesektor, einen stark zyklischen Charakter besitzen. Zyklizität
beinhaltet sich verstärkende aufwärts-, aber auch abwärtsgerichteten Wellen
gleichartigen Verhaltens. Auch andere Innovationen, wie z.B. die Einführung der
Matrixorganisation, die Verfolgung von Diversifikationsstrategien oder auch
Prozessinnovationen wie Business Process Reengineering sind stark von externen
Kräften getrieben worden. Die wenigsten Projekte werden unter bewusster
Wahrnehmung eines politischen Drucks beschlossen. Fast immer werden
marktstrategische Begründungen die „offizielle“ Begründung für
Innovationsprojekte sein. Dies war auch im hier vorliegenden Fall so.
Die Ausgangskonstellation für die sich anschliessende Implementierungsphase kann
– verglichen mit einem intern initiierten Projekt – kaum unterschiedlicher sein. Im
vorliegenden Fall wurde gezeigt, dass die neue Gesellschaft zunächst ohne
strategischen Auftrag operierte. Marktstrategische Überlegungen haben ja in der
Initiierungsphase keine Rolle gespielt. Möglicherweise fällt dies längere Zeit nicht
auf. Wenn sich die neue CVC-Gesellschaft z.B. am externen VC-Markt gut
positioniert, kann dies sogar ein „Strohfeuer“ interner Schubkraft auslösen. Aber
noch immer bezieht das Projekt seine Energie aus externen Kräften. Da CVC jedoch –
wie gezeigt worden ist - langfristig nur überlebensfähig ist, wenn die Aktivitäten der
neuen Gesellschaft (markt)strategisch begründet werden, muss es früher oder später
237

zur Adressierung solcher Fragestellungen kommen. Das politisch motivierte Projekt
muss also im Nachhinein als strategisch sinnvolles Projekt umdefiniert werden. Dies
ist ein schwieriges Unterfangen, da CVC-Gesellschaft, Holdinggesellschaft sowie
operative Gesellschaften solche Fragestellungen recht unvorbereitet treffen. Der
Prozess, eine gemeinsame Überzeugung im Unternehmen hinsichtlich des
(marktstrategischen) Nutzens von CVC herzustellen, ist ausserordentlich
anspruchsvoll. Von Anfang an innerlich (d.h. ohne die Notwendigkeit eines externen
Stimulus) Überzeugte gibt es nicht; schon gar nicht ein belastbares Netzwerk von
„Sympathisanten“ für die Idee. Es besteht die Gefahr, dass aufgrund eines fehlenden,
vorherigen Überzeugungsprozesses ad hoc ein Argumentarium für CVC aufgebaut
wird. Dieses wirkt – insbesondere dann, wenn die Initiative von der CVC-Einheit
selbst ausgeht und nicht von der Unternehmensleitung - wenig überzeugend und
vertrauensbildend. Es ist auch versäumt worden, in wichtigen Fragen einen Konsens
auf oberster Ebene zu schaffen und die strategischen und auch organisatorischen
„Leitplanken“ zuvor zu definieren. Stattdessen werden – wie hier im Fall von CVC -
einzelne Entscheidungsvorlagen über neue Investments zu Foren, über solche sehr
grundsätzliche Fragen zu diskutieren. Auf die hinsichtlich des Prozesses disziplinierende
und hinsichtlich der Inhalte legitimierende Wirkung des Vorstandes bei der
Erarbeitung und Beantwortung marktstrategischer und organisatorischer Grundsatzentscheidungen
kann nicht mehr gebaut werden, da das Projekt schon längst
genehmigt worden ist und damit nicht mehr im Mittelpunkt seiner Aufmerksamkeit
steht. Vorstandsmentoren sowie ggf. das CVC-Management können nur versuchen,
gleichzeitig zur Genehmigung der Entscheidungsvorlage einen – damit
zusammenhängenden - Prozess der nachträglichen internen Legitimation von CVC
insgesamt zu erreichen. Die Erfolgschancen hierfür sind jedoch sehr gering.
Es bleibt als Zwischenfazit festzuhalten, dass extern stimulierte Projekte im Vergleich
zu intern stimulierten Projekten durch eine grosse Diskontinuität beim Übergang
von der Initiierungs- in die Umsetzungsphase charakterisiert sind. Abb. 32 versucht,
diesen Zusammenhang graphisch zu erläutern. Es werden zwei idealtypische
Projekte unterschieden: Projekt 1 (rot gekennzeichnet) besitzt anfänglich ausschliesslich
politische Begründungen, Projekt 2 (grün gekennzeichnet) bezieht seine Schubkräfte
kontinuierlich und alleine auf Basis von marktstrategischen Überlegungen.
Wenn eine erfolgreiche Verankerung eines Projektes dadurch gekennzeichnet ist,
dass nur marktstrategische Kräfte dieses begründen und keinerlei politische Kräfte
238

Abb. 32: Idealtypischer Pfad zweier Innovationsprojekte
hoch
Politische
Begründung
niedrig
hoch
Strategische
Begründung
niedrig
Grad der Motivation
t 1
Projekt
Projekt
Quelle: eigene Darstellung
Einführungsbeschluss
(roter Zielpunkt in Abb. 32), dann ergibt sich in dem Augenblick der Umsetzungsentscheidung
oder etwas später (wie im Fall E.ON) eine Diskontinuität für das
politisch begründete Projekt, weil eine marktstrategische Begründung von Grund auf
(also startend bei „0“) erarbeitet werden muss, während das marktstrategisch
begründete Projekt den bisher eingeschlagenen Pfad fortführt. Nur wenn also der
Übergang von einer politischen zu einer marktstrategischen Begründung schnell
gelingt, kann die Schubkraft des Projektes erhalten bleiben und die Umsetzung
erfolgreich gemeistert werden. Dies stellt jedoch eine hohe Herausforderung dar.
Für eine erfolgreiche Verankerung sind also politische Begründungen wenig
geeignet oder können sogar dysfunktional wirken. Es kann vermutet werden, dass je
stärker der externe, politisch induzierte Stimulus ist, desto schneller erfolgt die
Umsetzungsentscheidung und desto weniger Fragen der marktstrategischen
Notwendigkeit werden adressiert. Für CVC ergibt sich in diesem Zusammenhang
ein erstes Paradoxon.
Erfolgreiche
Verankerung
Ziel
t
239

7.1.1.2. Paradoxon Nr. 1: CVC soll eigentlich Innovationen erleichtern, kann aber
das Gegenteil bewirken.
Man könnte intuitiv vermuten, dass es vergleichsweise leicht fallen sollte, eine
überzeugende strategische Begründung zu finden, selbst wenn die Einführung als
politische Massnahme beschlossen wurde. Immerhin lag in allgemeiner Form bereits
ein strategisches Begründungsmuster (template) vor. Die Aufgabe sollte darin
bestehen, das Versäumnis der Konkretisierung der allgemeinen Ziele nachzuholen.
Die Zusammenhänge scheinen jedoch etwas komplizierter zu sein.
Es wird behauptet, dass die Einführung von CVC als symbolische Massnahme bzw.
politischer Akt den Prozess der Herleitung strategischer Wertbeiträge nicht erleichtert,
sondern erschwert. Es wurde im Fall E.ON ein zunehmender externer Druck
beobachtet, den neuerdings gesellschaftlich erwünschten Werten Rechnung zu tragen.
Im Mittelpunkt des Interesses standen damals die Themen Internet, IT und
hieraus abgeleitete, üblicherweise von Start-up-Unternehmen wahrgenommene,
neue Geschäftsansätze. Es konnte ebenfalls festgestellt werden, dass E.ON in Randbereichen
bereit war, diesem Druck nachzugeben und Anpassungen zu beschliessen
(e-procurement, Namensgebung E.ON, Casual Friday). Im Kerngeschäft hingegen
wurden Anpassungsmassnahmen nicht, oder nur sehr zögerlich beschlossen. Man
hatte den Eindruck, dass auch deshalb in Randbereichen extern induzierte Veränderungen
erfolgten, um den Kernbereich umso stärker gegen Ausseneinflüsse abzuschirmen62
. Ähnliche Verhaltensweisen finden sich auch bei Thompson (1967, 2003).
Wenn die Einführung von CVC als symbolische Massnahme verstanden wird,
externem Druck nachzugeben, dann könnte man daraus folgern, dass CVC selbst in
einem Randbereich des Unternehmens verortet wird und mit dieser Massnahme die
Kernbereiche vor Veränderungen geschützt werden sollen. Wenn dies der Fall ist
und die (unterschwellige) Intention war, wird es nachher umso schwerer, strategische
Wertbeiträge, die in der Regel auf Veränderungen im Kernbereich des
Unternehmens hinauslaufen, zu erzielen. Man könnte sogar soweit gehen, zu
behaupten, dass sich mit einer politisch motivierten Entscheidung zur Einführung
von CVC die Chancen, später Veränderungen zu erzielen, nicht nur nicht verbessern,
62 Es sollte an dieser Stelle lohnenswert sein, nach weiteren Analogien in anderen Kontexten und
Systemen zu suchen, etwa in der Biologie oder Medizin oder bei der militärischen Kriegsführung.
240

sondern sogar verschlechtern. CVC wird dann – entgegen der eigenen strategischen
Intention - zum Instrument, das Kerngeschäft des Unternehmens gegen
Ausseneinflüsse abzuschirmen.
7.1.1.3. Paradoxon Nr. 2: CVC soll die Werte herausfordern, die gleichzeitig Basis
seiner Legitimation bilden
Der Geschäftsauftrag von CVC ist höchst problematisch. Seine erfolgreiche
Umsetzung erfordert eine Gratwanderung: Die neue CVC-Einheit muss – wie gezeigt
wurde - zuerst im Unternehmen akzeptiert werden und interne Legitimation
erfahren, um überhaupt irgendeine Wirkung im System Unternehmen zu entfalten.
Dies gelingt nur, wenn sie sich weitestgehend konform zu existierenden Normen
und Routinen verhält und die bestehenden Verhaltensgrundsätze und „Spielregeln“
akzeptiert (4.4.3.). CVC erhält genau dann aus dem konventionellen System, das
die Basis für ihre Legitimation bildet, den Auftrag, die traditionellen Routinen, Denkund
Handlungsmuster dieses Systems herauszufordern. Dies ist im Grunde eine
paradoxe Handlungsempfehlung. Ein Auftrag innerhalb eines klar umrissenen
Bezugsrahmens, bestehend aus bestimmten traditionellen Routinen, Verhaltensweisen
und Wertvorstellungen, den Bezugsrahmen selbst zu ändern, also den
Bezugsrahmen neu zu definieren, ist ein unmögliches Unterfangen. „Keine Aussage,
die innerhalb eines Bezugsrahmen gemacht wird, kann gleichzeitig sozusagen aus
diesem System heraustreten und sich selbst negieren.“ Watzlawick hat diese Aussage
in einem ganz anderen Kontext gemacht und als Beispiel die logische Sackgasse
angeführt, in der sich diejenigen befanden, die im Jahr 1616 auf Veranlassung der
japanischen Obrigkeiten durch folgenden paradoxen Eid ihrem christlichen Glauben
abschwören sollten: „Im Namen des Vaters, des Sohnes und des Heiligen Geistes,
der heiligen Maria und aller Engel .. und wenn ich diesen Eid breche, so möge ich die
Gnade Gottes auf ewig verlieren …“ Das Paradoxe hieran war, dass die Eidesformel
„nämlich ihre bindende Gewalt aus der Anrufung gerade jener Gottheit erhalten
(sollte), der durch den Eid abgeschworen wurde. Mit anderen Worten es handelte
sich um eine Aussage innerhalb eines klar umrissenen Bezugsrahmens (der
christlichen Glaubenslehre), die etwas über diesen Bezugsrahmen und daher über
sich selbst aussagt, nämlich den Rahmen und damit den Schwur selbst negierte“
(Watzlawick, 2003, S.187).
241

Diese Analogie, übertragen auf den hier vorliegenden Kontext, könnte ein elementares
Problem von CVC-Ansätzen auf den Punkt bringen. Eine in einer sog. Doppelbindung
gefangene CVC-Einheit läuft also Gefahr, für ihre Erkenntnisse aus der
Beschäftigung mit Zukunftsthemen des Konzerns bestraft bzw. als illoyal gegenüber
dem Rest des Unternehmens bezeichnet zu werden. Sie wagt es, auftragsgemäss
eingetretene strategische Pfade zu verlassen und mit alten Glaubensmustern zu
brechen. Damit entsteht eine starke Diskrepanz zwischen ihrer Sichtweise der Dinge
und der, was sie wahrnehmen sollte. Letzteres definiert die Erwartungen des
Unternehmens und ist eine Voraussetzung dafür, in dieses integriert zu sein. (4.3.,
March/Olsen, 1975, S. 163). Hier könnte der Kern des Problems und eine wichtige
Ursache für das Scheitern so vieler CVC-Programme liegen.
In Doppelbindungen gefangen sind auch diejenigen Führungskräfte des etablierten
Unternehmens, die Entscheidungen über grössere CVC Investments treffen müssen.
Von diesen Personen wird erwartet, dass sie zumindest in der Phase der Entscheidungsfindung
den „alten“ Kontext des Unternehmens verlassen und sich in einen
neuen Kontext hineindenken, der andersartiger kaum sein könnte als der traditionelle.
Mehr noch: Es wird erwartet, dass sie die in der Entscheidungsvorlage und
auf grundlegenden Prämissen des neuen Kontextes entwickelten Argumentationen
durch Zustimmung zu dem Investment noch ausdrücklich bestätigen. Im Grunde
wird von der Führungskraft, die ebenso ihre Legitimation aus dem „alten“ Kontext
bezieht und sich diesem verpflichtet fühlen muss, ein schizophrenes Verhalten
erwartet. Dies bringt die Entscheidungsträger in einen inneren Konflikt; sie fühlen
sich gefangen in einer Doppelbindung. Wie verhalten sich diese Führungskräfte in
dieser Situation? Sie werden nicht zuletzt deswegen versuchen, die erwartete positive
Entscheidung zu einer VC-Finanzierung möglichst breit durch Stellungnahmen
von operativen Einheiten und Involvierung anderer Personen abzusichern. Damit
wird aber das Problem nicht wirklich gelöst. Ganz im Gegenteil: Es wird im Konzern
ausgerollt und damit werden Doppelbindungen an anderer Stelle erzeugt. Eine solche
Konfliktsituation wird dann immer weniger beherrschbar und möglicherweise
ein zusätzlicher Grund für die im Fall E.ON festgestellte Eskalationsspirale.
Interessant ist es, in diesem Zusammenhang die Rolle der traditionellen Routinen auf
den Gang der CVC-Einführung zu analysieren. Im Fall E.ON konnte gezeigt werden
242

(Abb. 15), dass die bestehenden Routinen zunächst die Diffusion eines CVC-
Ansatzes im Unternehmen begünstigten und dazu beitrugen, dass selbst die
kritischen Kräfte im Unternehmen diesen unterstützten. Die Unterstützung von CVC
war ein Auftrag innerhalb des bestehenden Kontextes und im Rahmen der
bestehenden Routinen. Als jedoch in der Umsetzungsphase offenkundig wurde, dass
viele traditionelle Werte und auch Routinen durch die neue CVC-Einheit
herausgefordert wurden, wirkten die bestehenden Routinen in die andere Richtung
und bestärkten die Abwehrhaltung des Systems; sein „Immunsystem“ gegen den
CVC-Ansatz (Abb. 25 und 26) wurde aktiviert. Die hierdurch ausgelöste, oben
beschriebene Eskalationsspirale – kann als Routine zur Mobilisierung von
Abwehrkräften gegen die durch CVC neu propagierten Werte verstanden werden. Je
stärker der Zusammenhalt des Unternehmens, die Loyalität seiner Führungskräfte
und gemeinsam gepflegte Routinen sind, desto stärker wird den vorherrschenden
Prinzipien Geltung verschafft und desto schneller und stärker entwickeln sich
Abwehrmechanismen gegen neuen, ebendiese vorherrschenden Routinen in Frage
stellenden Ideen und Prinzipien.
7.1.1.4. Paradoxon Nr. 3: CVC benötigt zum Gelingen ein Unternehmensumfeld, das
durch CVC erst geschaffen werden soll.
Die dritte logische Paradoxie zeigt sich, wenn in einem Grossunternehmen Schwächen
im Innovationsprozess tatsächlich erkannt werden und CVC eingeführt wird,
um diesen entgegenzuwirken. Dies sollten eigentlich nach den obigen Ausführungen
ideale Erfolgsvoraussetzungen sein, da hier tatsächlich die strategische Notwendigkeit
gesehen wird. Möglicherweise vergessen wird die Tatsache, dass der Erfolg der
CVC-Aktivitäten nur durch eine grundsätzlich offene Einstellung des etablierten Unternehmens
für Innovationsthemen zu erreichen ist. Damit setzt das CVC-Konzept
etwas voraus, was hierdurch erst geschaffen werden soll. Dies erinnert an ein ähnliches
Verhaltensmuster von E.ON im Zusammenhang mit dem Aufbau der
Telekommunikationsaktivitäten63 :
63 Der nachfolgende Exkurs basiert auf internen, unveröffentlichten Dokumenten und Papieren der
VEBA AG.
243

Exkurs: Der Diversifikationsschritt von VEBA in die Telekommunikation
Viele Gründe sprachen für eine Diversifikation in die Telekommunikation. Dieser strategische
Schritt der VEBA wurde vorgenommen, da dieser Branche einerseits hohe globale
Wachstumsperspektiven zugesprochen wurden und zum anderen wesentliche operative
Erfolgsfaktoren und Kompetenzen, um das Geschäft nachhaltig erfolgreich zu entwickeln und zu
betreiben, im VEBA-Konzern als vorhanden betrachtet wurden: Know how zu Netzstrukturen,
Kapazitätsmanagement und Logistik. Eine gewisse Nähe der Telekommunikation zum Kerngeschäft
Stromversorgung wurde darin gesehen, dass beides kapitalintensive Geschäfte mit
hohen Eintrittsbarrieren und ausgeprägten politischen Elementen in Bezug auf Lizenzerhalt und
Regulierung darstellen. Die Grösse, Finanzkraft und das politische Gewicht von VEBA wurden als
eindeutiger Wettbewerbsvorteil betrachtet. Unterschätzt wurde jedoch die hohe Marktdynamik
sowie die Tatsache, dass die Telekommunikation – anders als das Stromgeschäft - ein stark
marktgetriebenes Dienstleistungsgeschäft ist. Marketingfähigkeiten bestimmen in einem hohen
Mass Kapazitätsauslastung und damit Profitabilität. Diese erfolgskritische Marketingkom-petenz
fehlte jedoch. Zunächst ist es nicht verwunderlich, dass vor dem geschilderten Hintergrund eine
ingenieurgeprägte Organisation diese Eigenschaften nicht besitzt. Ed Schein (2003, S. 44) bringt
es auf die kurze Formel: „Engineering culture disdains marketing“. Das Fehlen von
Marketingeigenschaften wurde aber falsch interpretiert. Man erhoffte sich damals die fehlenden
Kompetenzen gerade durch das Engagement in der Telekommunikation zu erwerben und diese
evtl. später auch im Strombereich nutzen zu können. Man übersah dabei, dass Voraussetzung für
ein erfolgreiches Engagement eine starke Orientierung an Markt- und Kundenbedürfnissen ist
bzw. Marketingkenntnisse sind. Nicht zuletzt hieran scheiterte der nachhaltige Aufbau einer
Telekommunikationssparte.
Damit scheinen sich Muster zu wiederholen. Aus den Erfahrungen von E.ON im
Telekommunikationsbereich können zwei unterschiedliche Schlussfolgerungen gezogen
werden. Diese sind für die Abschätzung der Erfolgschancen eines CVC-Ansatzes
bedeutungsvoll. Erstens kann argumentiert werden, dass in einem stark an traditionellen
Werten orientierten Energiekonzern Geschäfte, die andere Erfolgsfaktoren besitzen
und für die andere Interpretationsschemen nötig sind, nicht betrieben werden
können und kaum Aussicht auf Erfolg haben. Allein erfolgversprechend wäre demnach
eine Besinnung auf die Kernkompetenzen. Diese Argumentation würde CVC
den Boden für eine unternehmensinterne Legitimation entziehen. Es könnte andererseits
argumentiert werden, die Erfahrung im Bereich der Telekommunikation signalisieren,
dass Verhaltensänderungen nötig sind, um anderen Umfeldbedingungen
Rechnung zu tragen und nach anderen Prinzipien funktionierende Geschäfte erfolgreich
betreiben zu können. Möglicherweise können beide Sichtweisen in Einklang gebracht
werden, wenn man das Kriterium der Fristigkeit in die Diskussion einbringt.
Einerseits ist es unwahrscheinlich, dass traditionelle Werte kurzfristig geändert werden
können. Der Sprung von einer zur anderen Verhaltensform war ganz offenbar
244

im Fall Telekommunikation zu gross bzw. schneller nötig als operativ machbar. Andererseits
sollte es langfristig zumindest möglich sein, Verhaltensänderungen zu
bewirken und auf veränderte Umfeldbedingungen adäquat zu reagieren. Hier könnte
CVC ansetzen. Unterschiedliche Vorstellungen hinsichtlich des Zeitbedarfs für
Verhaltensänderungen, die einen Teil der strategischen Effekte von CVC ausmachen,
können hingegen für CVC zum Belastungsfaktor werden. Auf diese, mit dem Faktor
Zeit zusammenhängende, und andere Verhaltensmuster wird jetzt eingegangen.
7.1.2. Beeinträchtigung von CVC durch bestimmte Verhaltensmuster
Mit der eben beschriebenen strukturellen Komplexität und seinen Paradoxi sollten
Schwierigkeiten beschrieben werden, die im geschäftsstrategischen Auftrag von CVC
bedingt sind und allgemein gültigen Charakter haben. Grundsätzlich haben alle
CVC-Programme mit diesen (abstrakt) vorhandenen Problemen zu kämpfen. Anders
zu beurteilen sind bestimmte Verhaltensmuster. Diese können die Akzeptanz eines
CVC-Ansatzes zusätzlich erschweren oder auch erleichtern. Wie die jeweiligen
Verhaltensmuster ausgeprägt sind, hängt stark vom konkreten Einzelfall ab. 64
7.1.2.1. Fehlendes Problembewusstsein (Konzern)
Ausgelöst durch die jeweiligen Umfeldfaktoren können sowohl etabliertes Unternehmen
als auch CVC-Gesellschaft Verhaltensweisen entwickeln, die die Realisierung
der für die eigene Legitimation so dringend benötigten strategischen Wertbeiträge
– oft unbewusst – erschweren. CVC-Programme können z.B. daran scheitern,
dass kein strategisches Problem beim etablierten Unternehmen erkannt wird. Das
Unternehmen befindet sich beispielsweise – wie E.ON - in stabilem Fahrwasser und
erwirtschaftet hervorragende Erträge. Den über CVC bereitgestellten Informationen
oder strategischen Optionen wird kein Wert beigemessen. Die Argumentation des
fehlenden oder nicht adressierten strategischen Nutzens zog sich wie ein roter Faden
durch die Analyse und soll daher an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden. Die
Tatsache, dass die Wahrnehmung eines strategischen Nutzens durch das Unterneh-
64 Verhaltensmerkmale und eine hohe strukturelle Komplexität sind indes nicht überschneidungsfrei.
Bestimmte Verhaltensweisen können z.B. die Wahrnehmung der Paradoxien verändern und damit
das Ausmass, in dem strukturelle Faktoren einen CVC-Ansatz fördern oder erschweren, beeinflussen.
245

men im Zeitablauf starke Veränderungen erfährt und daher das richtige strategische
Timing des CVC-Projektes eine wichtige Rolle spielt, wird in Kapitel 7.2.1.2. vertieft.
7.1.2.2. Falsche Erwartungen und Vorstellungen von CVC (Konzern)
Man könnte indes auch argumentieren, dass – anders als in dem hier vorliegenden
Fall – auch zu hohe Erwartungen an die durch CVC erzielbaren Effekte geschürt
worden seien. Die in der Endphase der Internet-Euphorie feststellbaren, innerhalb
kürzester Zeit erzielten Renditen von mehreren hundert, teilweise tausend Prozent
wurden von vielen Marktteilnehmern damals nicht mehr als exzessive Übertreibungen
gewertet, sondern als Paradigmenwechsel und künftige Normalität. Es schien
zunächst, dass nach vielen exogenen Schocks tatsächlich eine Stufenfunktion stattgefunden
und das System einen neuen Gleichgewichtszustand angestrebt hatte. Einige
Monate später zeigte sich jedoch, dass tatsächlich keine neue Stabilität erreicht
wurde, sondern das System wieder in seinen alten Gleichgewichtszustand zurückfiel;
mit der Folge von drastischen Verlusten bei Unternehmensbewertungen und
Kapitalverzinsungen (gemessen an dem erreichten Niveau). Ähnlich wie bei den finanziellen
Zielen könnte es sich bei den Erwartungen hinsichtlich der strategischen
Zielsetzungen verhalten. Wenn CVC-Ansätze zu bestimmten Zeiten in vielen Unternehmen
gleichzeitig enthusiastisch eingeführt werden, dann besteht die Gefahr überzogener
Erwartungen hinsichtlich des Umfangs der erzielten Effekte. CVC kann
schnell zum „Allheilmittel“ bzw. zur „Wunderwaffe“ gegen Innovationsmüdigkeit
avancieren. Bei einer nüchterner Betrachtungsweise wird deutlich, dass erstens die
Möglichkeit des strategischen Einflusses eines kleinen CVC-Teams auf einen
Grosskonzern begrenzt ist. Die in einem ansonsten recht stabilen System mobilisierbare
Energie ist begrenzt und nur in der Lage, Veränderungsimpulse in die Organisation
zu geben. Es müssen weitere (prozessuale) Voraussetzungen erfüllt sein, damit
das Grossunternehmen diese Impulse aufnimmt und Verhaltensänderungen erfolgen
können (7.2.2.2.). Des Weiteren hat die Analyse gezeigt, dass CVC in einen höchst
komplexen innerbetrieblichen (Innovations-) Prozess eingebunden ist. Ergebnisse
hieraus lassen sich nur schwer prognostizieren und abschätzen. Ebenso lassen sich
Kausalitäten zwischen bestimmten Massnahmen und erreichten Zielen schwer
nachweisen. All dies erschwert den Erfolgsnachweis von CVC.
246

Eine weitere Gefahr, worunter CVC-Programme in der Praxis leiden können, ist die
Tatsache, dass nicht nur die Höhe des durch CVC erreichbaren Effekts überschätzt
wird, sondern auch die Schnelligkeit der Erreichbarkeit. Hinsichtlich der finanzieller
Ziele wurde bereits gezeigt, dass Führungskräfte des etablierten Konzerns die
typischen Zahlungsströme einer VC-Gesellschaft (Abschreibungen in frühen Phasen,
Erlöse aus der erfolgreichen Veräusserung von Beteiligung am Ende der
Fondslaufzeit) nicht verstehen und dazu tendieren, vorschnell über den finanziellen
Erfolg einer VC-Gesellschaft zu urteilen.
Ein Grossteil der strategisch beabsichtigen Effekte beinhaltet Verhaltensänderungen,
etwa hinsichtlich der Einstellung gegenüber anderen Lösungsansätzen (wie z.B. im
Fall E.ON zu dezentralen Energieerzeugungssystemen). Die geübten Praktiken und
Routinen haben sich über viele Jahre entwickelt. Es ist offensichtlich, dass ein solcher
Änderungsprozess langfristiger Natur ist. Veränderungen können nicht innerhalb
weniger Monate oder Jahre erreicht werden. Insgesamt scheint der Zeitbedarf zur
Erreichung sowohl der strategischen wie finanziellen Ziele grösser zu sein, als das
Zeitbudget, dass das Grossunternehmen bereit ist, dem neuen Unternehmen
einzuräumen. CVC-Programme laufen Gefahr, eingestellt zu werden, bevor sie
überhaupt einen Effekt zeigen können.
7.1.2.3. Zu späte Adressierung des strategischen Wertbeitrages (CVC)
Eine weitere Komplexität ergibt sich dadurch, dass sich CVC gleichzeitig in zwei
organisatorischen Feldern verankern muss. Auf die damit verbundenen Herausforderungen
aufgrund unterschiedlicher Motivationen und Ziele wurde bereits ausgiebig
eingegangen. Aus der Notwendigkeit einer stabilen Vernetzung innerhalb der
VC-Branche ergibt sich noch eine weitere Implikation: Da die Sichtung möglichst vieler
Geschäftspläne von jungen Unternehmen in der Zielbranche der wichtigste Erfolgsschlüssel
sowohl zur Erreichung der finanziellen wie strategischen Ziele ist, besteht
die Gefahr, dass die neue CVC-Einheit nach erfolgtem Umsetzungsbeschluss
ihre gesamte Energie darauf konzentriert, sich stabil in der VC-Branche zu verankern.
Da die dortigen Marktteilnehmer vorwiegend an finanziellem Erfolg orientiert
sind, tendiert die CVC-Einheit dazu, Renditeziele (noch) stärker zu adressieren, anstatt
zu versuchen, strategische Wertbeiträge für den Konzern darzustellen. Die Ver-
247

ankerung mit der VC-Branche wird dadurch gefördert, die mit dem Konzern jedoch
erschwert. Wenn zudem noch der Umsetzungsbeschluss politisch motiviert war,
wird CVC hierdurch auf den falschen Kurs gebracht und droht daran zu scheitern,
dass eine marktstrategische Begründung von CVC nicht mehr erreicht werden kann.
7.1.2.4. Falsches Vorgehen bei der Realisierung strategischer Effekte
Die Tatsache, dass Bewusstseinsveränderungen nicht durch abrupte Abkehr von
gewohnten Mustern, sondern langsam und unter Berücksichtigung der kumulierten
Erfahrung erfolgen, erfordert sowohl durch CVC wie auch vonseiten des etablierten
Konzerns ein höchst sensibles Vorgehen. Im Fall E.ON zeigte sich z.B., dass im Sinne
einer klaren Positionierung der neuen Einheit die Unterschiede in der Geschäftsphilosophie
und in grundlegenden Basisprämissen der Arbeit zu stark betont
werden. Dieses Verhalten hat beim Empfänger zu (zusätzlichen) Irritationen, Polarisierungen
und Entfremdungen geführt. Diese Erfahrung lehrt, dass es nicht ausreicht,
die Unterschiedlichkeit der Ansätze zu betonen und die Interpretation der
Daten alleine den Empfängern zu überlassen, sondern dass es notwendig ist, den
dazugehörenden Kontext zu erzeugen. Die Realisierung der strategischen Effekte
benötigt instrumentelle und personelle Unterstützung. Nur wenn mit den beschriebenen
Unterschieden hinsichtlich Managementphilosophien und Basisprämissen
höchst sensibel umgegangen wird, können Verhaltensänderungen erreicht werden.
Es muss gelingen, eine Integration der beiden Kontexte kognitiv zu erreichen und die
Unterschiede so darzustellen, dass sie in das bisherige Interpretationsschema passen.
Auf diesen Erfolgsfaktor wird im folgenden Kapitel noch vertieft eingegangen.
Es gibt also viele Gründe, woran CVC scheitern kann. Wenn CVC-Projekte extern
stimuliert werden, was kein unwahrscheinlicher Fall ist, dann besteht die Gefahr,
dass die beschriebene Diskontinuität nicht beherrscht wird. CVC hat ferner mit
einigen, in seinem spezifischen Ansatz liegenden Paradoxien zu kämpfen, die es
erschweren, wertvolle Nutzenbeiträge für den Konzern zu erbringen. Schliesslich
kann CVC an mangelndem Problembewusstsein, fehlenden oder „falschen“ Erwartungen
seitens des Grossunternehmens scheitern. Auf Seiten der CVC-Gesellschaft
liegt die Gefahr, keinen (hinreichenden) Lösungsbeitrag für den Konzern zu erbringen,
indem sie finanzielle Ziele zu stark adressiert oder keinen Zugang zu den sich in
248

einem anderen Kontext befindlichen Führungskräften findet. Damit CVC erfolgreich
ist, müssen also viele Bedingungen erfüllt sein. Abb. 33 soll dies noch einmal
graphisch verdeutlichen.
Abb. 33: Erfolg von CVC benötigt die Erfüllung vieler Bedingungen
und die Beherrschung der strukturellen Komplexität
Strategische Ebene
Probleme und
Erwartungen
Konzern
Operative Ebene
Lösungsbeitrag
CVC-Gesellschaft
Quelle: eigene Abbildung
KeinProblem
Projektidee CVC
nicht konform mit
Erwartungen
Problem
Fokus auf
finanz. Ziele
konform mit
Erwartungen
Friktionen im
Prozess
Fokus auf
strat. Ziele
• Diskontinuität / pol. Begründung
• Paradoxi
Effektiver
Prozess
249

7.2. Wie können CVC-Programme erfolgreicher umgesetzt werden?
Die vorangegangene Analyse hat gezeigt, dass einige Voraussetzungen im
Unternehmen im Sinne von notwendigen, aber nicht hinreichenden Bedingungen gegeben
sein müssen, damit CVC funktioniert. Gleichzeitig existieren einige limitierende
strukturelle Randbedingungen in Form von Paradoxien und ggf. Diskontinuitäten,
die die Umsetzung erschweren können. Es stellt sich die Frage, wie diese Kenntnisse
helfen können, CVC künftig besser in einem Grossunternehmen zu verankern.
Zur Beantwortung dieser Frage sollte es helfen, sich noch einmal sehr grundsätzlich
zu vergegenwärtigen, was passiert, wenn ein neues Projekt wie CVC in einem
Unternehmen gestartet wird. Es beginnen zwei soziale Kräfte zu wirken: Die eine
Kraft steht für die Stabilität des bestehenden sozialen Systems. Diese Kräfte sind
Ausdruck eines hohen Interesses an dem Erhalt des Status quo. Sie werden CVC
kritisch sehen. Die andere Kraft steht für Wandel und drückt ein hohes Interesse an
Änderungen im System aus. Diese Änderung kann CVC selbst sein oder andere
erwünschte Änderungen, auf die sich ein CVC-Ansatz positiv auswirkt.
Beide Kräfte können gleichzeitig wirken. Ein Beispiel: Das Vorhandensein einer
grossen F&E-Abteilung beim etablierten Unternehmen könnte als grundsätzliche
Offenheit hinsichtlich neuer Technologien interpretiert werden. Den – oftmals auch
technischen – Informationen der CVC-Einheit kann ausserdem ein höherer Wert eingeräumt
werden. Aufgrund einer guten Beurteilungskompetenz ist es besser
möglich, das durch CVC generierte Know-how zu bewerten und zu nutzen. All dies
sind eigentlich gute Voraussetzungen für einen CVC-Ansatz. Andererseits kann CVC
für die zentrale F&E Abteilung als Konkurrenz empfunden werden und daher
Abwehrhaltungen erzeugen. Möglicherweise werden die CVC-Aktivitäten als
„Wildern“ im eigenen, eigentlich abgesteckten Kompetenzfeld und als Konkurrent
im Werben um knappe Ressourcen empfunden.
Letztlich bestimmt der Saldo von treibenden und beharrenden Kräften beim Start des
Projektes das Ausgangsniveau an Schubkraft und die Veränderung des Saldos im
Zeitablauf seinen Pfad. Dies war auch der gewählte Ansatz in der Fallstudie. Dieser
Gedanke soll jetzt wieder aufgegriffen und vertieft werden. So lautet die erste
Empfehlung, vor dem Start eines CVC-Projektes eine umfangreiche Unternehmens-
250

analyse durchzuführen, mit der ein Bild über die Anfangskonstellation von im Fall
der Einführung von CVC zu erwartenden treibenden und beharrenden Kräften
gewonnen werden kann.
Diese Analyse startet mit einer gesamthaften Abschätzung, ob aufgrund der
beschriebenen strukturellen Komplexitäten (Diskontinuität, Paradoxien) die Gefahr
einer gestörten Kommunikation zwischen CVC-Einheit und Grossunternehmen
besteht. Werden sie im Einzelfall als besonders gravierend und hindernd erachtet
werden, kann es schon allein hieraus zu einem ungünstigen Verhältnis zwischen
treibenden und beharrenden Kräften kommen. Die Realisierung der intendierten
Wertbeiträge kann im Extremfall massgeblich beeinträchtigt werden. Im Fall E.ON
führte ein hoher politischer Druck zu einer Diskontinuität, die dann nicht mehr
beherrscht worden ist. Im Wissen dieser Zusammenhänge lautet die Empfehlung
indes nicht, den externen Stimulus für die Initiierung eines CVC-Ansatzes zu
unterdrücken. Dies wäre weder realistisch noch sinnvoll. Erstens wird der stark
zyklische Charakter von CVC immer externe Stimuli auslösen, denen sich Führungskräfte
realistischerweise kaum entziehen. Ausserdem erhalten Führungskräfte aus
der externen Umwelt oft auch positive Impulse für ein erfolgreiches Management
ihrer Unternehmen. Es lässt sich in den meisten Fällen erst ex post feststellen, welche
Kräfte positiv und welche eher dysfunktional wirkten. Die Empfehlungen beschränken
sich also zunächst darauf, sich ein möglichst gutes Bild über daraus möglicherweise
resultierende, im Unternehmen wirkende Kräfte zu machen. Allein die
Erkenntnis, dass sich in einer bestimmten Umfeldsituation Führungskräfte in einer
bestimmten Weise verhalten, stellt bereits einen Wert dar. Die gleiche Analyse
könnte hinsichtlich der anderen, als besonders erfolgkritisch eingeschätzten
Verhaltensmerkmalen des Grossunternehmens erfolgen. Es lohnt sich, zu studieren,
ob das Unternehmen überhaupt ein Problem sieht, das es mit CVC zu lösen gilt, wie
konform die Gedanken von CVC zu den dominierenden Vorstellungen und
Erwartungen im Unternehmen sind und ob es bereits Sympathisanten für die CVC-
Idee gibt.
251

Die Kenntnis dieser erwarteten Reaktionen ist die Basis für eine weitere Differenzierung
hinsichtlich der auf CVC wirkenden Kräfte. Diese erfolgt hinsichtlich der (erwarteten)
Beeinflussbarkeit. Ein Grossteil der beschriebenen Kräfte wirkt automatisch
und ist schwer kontrollierbar65 . Auch der Faktor Zeit beeinflusst die auf CVC
wirkenden Kräfte. Sichere Prognosen sind kaum zu treffen. Aber der Pfad von CVC
kann aktiv beeinflusst werden, wenn es gelingt, im Unternehmen Kräfte zur Unterstützung
des CVC-Ansatzes zu mobilisieren. Sie sind auch geeignet, Störungen aus
dem Konzernumfeld abzufedern. Das Ausmass dieser mobilisierbaren Kräfte hängt
von verschiedenen Faktoren ab: Zunächst von der Anzahl der motivierbaren
Mitarbeiter im Unternehmen und von der Güte des Prozesses, aus motivierbaren
auch motivierte Mitarbeiter zu machen und diese von den Ideen von CVC zu
überzeugen und zu vernetzen. Eine klare, gute definierte und nachvollziehbare Rolle
der neuen Unternehmen sowie gute instrumentelle und personelle Flankierung
wirken unterstützend. Aus beiden Analyseschritten (Einschätzung des Unternehmenssituation
sowie der mobilisierbaren Kräfte) sollte sich ein gutes Gesamtbild
65 Dies ist auch die Basisprämisse beim ersten Analyseschritt, der Unternehmensanalyse.
252
Abb. 34: Modellhafte Ableitung von Erfolgswahrscheinlichkeit,
Chancen und Risiken eines CVC-Ansatzes
Einschätzung
Beharrende Kräfte Treibende Kräfte
Unternehmensanalyse Diskontinuität?
Paradoxi?
Problembewusstsein?
Erwartungen?
Sympatisanten/Sponsor?
mobilisierbare Kräfte
(durch CVC-Einheit)
Projektidee CVC
- +
motivierbare Mitarbeiter?
definierter Prozess?
klare Rolle/Funktion?
Instrumente?
Quelle: eigene Darstellung

über die Chancen und Risiken für CVC in dem betrachteten Unternehmen ergeben.
Eine Entscheidung, ob es zum Zeitpunkt der Analyse überhaupt Erfolg versprechend
ist, einen CVC-Ansatz zu initiieren und welche Treiber und Gefahren in der
Umsetzung zu erwarten sind, kann dann fundierter als bislang üblich getroffen
werden. Abb. 34 gibt einen Überblick über eine solche Analyse.
7.2.1. Schritt 1: Detaillierte Analyse des Unternehmensumfeldes
Nachdem die vorangegangenen Ausführungen durch einen hohen Grad an Allgemeinheit
gekennzeichnet waren, soll nun wieder versucht werden, sehr konkrete
Situationen oder Zustände des Unternehmens zu beschreiben, die bestimmte treibende
oder auch beharrende Kräfte erwarten lassen und damit die Erfolgschancen eines
CVC-Ansatzes positiv oder negativ beeinflussen. Sie unterscheiden sich sehr stark
hinsichtlich der Ausprägungen Problembewusstsein und Konformität zu bestehenden
Vorstellungen und Erwartungen. Natürlich kann keine Beschreibung aller Umstände
erfolgen, auf die CVC im Unternehmen treffen kann. Auch hier gilt das schon
Erwähnte, dass jede Beschreibung nur ausschnitthaft erfolgen kann und der
gewählte Ausschnitt sich aus dem ergibt, was der Autor als berichtenswert erachtet.
Abb. 35 könnte als inhaltliche Checkliste kann verstanden werden. Mit ihr sollen für
eine stabile Verankerung von CVC wichtige Themenfelder adressiert werden. Je nach
Ausprägung des einzelnen Kriteriums kann im Falle der Einführung von CVC von
günstigen bzw. ungünstigen Rahmenbedingungen oder von tendenziell fördernden
bzw. eher beharrenden Kräften ausgegangen werden. Die Tatsache, dass viele
Faktoren miteinander vernetzt sind zeigt sich auch darin, dass es schwer ist,
bestimmte Themenfelder (z.B. Unternehmenskultur, organisatorische Akte,
Unternehmensorganisation) scharf voneinander abzugrenzen, insbesondere wenn
man es nicht bei einer blossen Beschreibung der Ausprägung belässt, sondern nach
deren Bestimmungsfaktoren sucht.
253

Die Analyse erfolgt – entsprechend der bisherigen Vorgehensweise, allerdings in
umgekehrter Reihenfolge – auf verschiedenen Ebenen. Zunächst werden aus den Beziehungen
des Unternehmens mit dem externen Umfeld und ihrer Wahrnehmung
durch das Unternehmen, erste Situationen definiert, die die Erfolgschancen eines
CVC-Ansatzes beeinflussen dürften. Es schliesst sich eine summarische Analyse von
Rahmenbedingungen an, die den inneren Zustand des Unternehmens und die Beziehungen
der Akteure untereinander betreffen. Auch hieraus ergeben sich einige
Anhaltspunkte zu erwartbaren beharrenden vs. treibenden Kräften. Schliesslich sollen
auf in persönlichen Motivstrukturen der Entscheidungsträger liegende Gründe
eingegangen werden, die entweder kompatibel mit einem CVC-Ansatz sind und
diesen daher fördern oder Widerstände gegen einen solchen Ansatz erwarten lassen.
In die Analyse werden bereits einige Empfehlungen hinsichtlich Erfolg versprechender
Gestaltungselemente (etwa die Gewichtung strategischer vs. finanzielle Ziele,
Umgang mit existierenden Normen und Werten) eingeflochten. Jeder Abschnitt
schliesst mit einem kleinen Katalog von Kontrollfragen. Die Antworten darauf soll-
254
Abb. 35: Unternehmensanalyse (CVC relevante Themen)
Beziehung zwischen
Unternehmen und Umfeld
Marktcharakteristika
wahrgenommene
Marktdynamik
Innerer Zustand
des Unternehmens
Unternehmenskultur/
Risikoaversion
Organisatorische Akte/
Status quo
Unternehmensorganisation/
Machtkonstellation
Innere Motivation
der Akteure
Änderungsnotwendigkeit
des Unternehmens
eigene Chancen/Risiken
Beharrende Kräfte Treibende Kräfte
• Monopol/Oligopol
• kaum technologisches
Innovationspotenzial
• hohe Stabilität
• „Erfolg ist nicht gefährdet“
• akute Unternehmenskrise
• Bürokratie, starre Routinen/Abläufe
• Perfektionismus
• Risikoaversion/Fehlervermeidung
• Kontrolle
• Lange Tradition/Geschichte
• starke Dogmen /„blinde Flecken“
• angespannte Finanzlage
• gebundene Assets/Kannibalisierung
• starke Hierarchie/Machtkonzentration
• stabile Machtkonstellationen
• Harmonie im Top-Management
• Unklare Vorstellungen über den
Grad notwendiger Flexibilität
• Spezialisten-Ansatz
• änderungsresistente Traditionalisten
• keine Personen mit org. Alternativen
• Hohe Wettbewerbsintensität
• vielfältige technologische
Möglichkeiten
• einsetzende Dynamik
• zunehmende Zweifel an der
Nachhaltigkeit des Erfolgs
• Netzwerke, informelle Kontakte
• Flexibilität
• Risikobewusstsein/Experimente
• Vertrauen
• Junge(s) Unternehmen/Branche
• Offen-/Unvoreingenommenheit
• freie Ressourcen
• Unterstützung Kerngeschäft
• flache Hierarchien
• divergierende Strömungen
• informelle Netzwerke
• klare Konzernstrategie
• Überschusskapazitäten
• Generalisten-Ansatz
• „einsichtige“ Traditionalisten
• starke, CVC-affine Koalitionen

ten helfen, die Erfolgschancen von CVC im Einzelfall besser zu beurteilen. Die mit
der Einführung von CVC betraute Führungskraft muss letztlich darüber entscheiden,
welche Punkte ihrer Meinung nach im Fall des betrachteten Unternehmens
besonders erfolgskritisch sind und besonderer Aufmerksamkeit bedürfen.
7.2.1.1. Grundlegende Marktcharakteristiken: Branche und Wettbewerbsstruktur
Ein Venture Capital Ansatz besitzt einen besonders hohen strategischen Wert, wenn
ein umfangreicher Markt für innovative Lösungen und eine grosse Anzahl von
Marktteilnehmern existiert. CVC kann einerseits eine hohe Markttransparenz
schaffen, indem eine grosse Anzahl von Geschäftsplänen gesichtet wird, die
ansonsten für das Mutterunternehmen nicht zugänglich wären. Gleichzeitig lassen
sich über eine Auswertung des Dealflows oder eine VC-Finanzierung wertvolle
Informationen gewinnen und strategische Optionen über neuartige Geschäftsansätze
erschliessen. Die Vernetzung mit dem VC-Markt verursacht hohe Kosten
(Fondsmittel, laufende Budgets, personelle Ressourcen). Diese gilt es in jedem
Einzelfall mit dem erwarteten Nutzen abzuwägen. Nicht immer würde die
Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen einen CVC-Ansatz rechtfertigen.
Branchen unterscheiden sich sehr stark in ihrem Level technologischer Möglichkeiten
(Klevorick et al., 1995). In Industrien mit grösseren technologischen Möglichkeiten ist
die Wahrscheinlichkeit höher, dass Unternehmer wertvolle Innovationen
identifizieren und angesichts dieser Chancen ein Venture starten (Shane, 2001).
Damit ist auch das Reservoir an potenziell für den Konzern wertvollem externem
Know-how grösser. Eher innovations- und/oder technologieschwache Branchen
(etwa Rohstoff-, Getränke-, Bauindustrie) dürften sich daher grundsätzlich weniger
für einen CVC-Ansatz eignen.
Das Vorliegen von Wettbewerbsmärkten, sollte förderlich für die Realisierung eines
CVC-Ansatzes sein. Sie sind auch kompatibel mit dem Selektions- und Unternehmensbewertungsmechanismus,
den Private Equity Investoren bei der Auswahl der
vielversprechendsten Geschäftspläne anwenden. Wenn die Märkte des etablierten
Unternehmen nicht nach Wettbewerbsgesichtspunkten organisiert sind, etwa monopolistisch
oder oligopolistisch, erschwert dies die Durchsetzung eines CVC-Ansatzes:
Einmal dadurch, dass es wenig Entrepreneure in einem regulierten und damit nur
255

egrenzt beeinflussbaren Marktumfeld wagen, ein neues technisches oder Geschäftskonzept
zu verfolgen und noch weniger, mit einem marktbeherrschenden Unternehmen
zusammen zu arbeiten. Das Interesse der VC-Branche an so organisierten
Märkten und Branchen ist ebenfalls gering; nicht nur, weil es nicht genügend
aussichtsreiche Start-up-Unternehmen gibt, sondern auch, weil die Renditeperspektiven
in einem solchen Marktumfeld – nicht zuletzt wegen regulatorischer
Unsicherheiten - besonders schwer prognostizierbar sind.
Auf der anderen Seite könnte – vor allem aus Sicht von Start-up- und VC-Unternehmen
- argumentiert werden, dass Monopolstrukturen langfristig viel „aufgestautes
Innovationspotenzial“ beinhalten und daher ein VC-Ansatz besonders attraktiv
sein könnte. Dies führt zurück zur eben getroffenen Aussage, dass der marginale
Nutzen von CVC grösser ist, wenn vielfältige technologische Opportunitäten vorhanden
sind, (Dushnitsky/Lenox, 2005; Cohen, 1995). Es ist eine in der Wissenschaft
umstrittene Frage, ob in einem Monopolmarkt technologische Opportunitäten und
damit die Innovationsanreize grösser sind als in Wettbewerbsmärkten (Henderson,
1993). Nach Arrow (1962) haben Unternehmen in Wettbewerbsmärkten deutlich höhere
Investitionsanreize als Unternehmen in Märkten mit Monopolstrukturen. Gilbert/Newbery
(1982) stimmen der These zu, schränken aber ein, dass dies nur gilt,
wenn im Monopolfall der Markteintritt blockiert ist. Existiert freier Marktzugang,
dann werden etablierte Unternehmen mit Monopolmacht versuchen, einem Investment
eines neuen Unternehmens zuvor zu kommen, um weiterhin von der bestehenden
Marktmacht zu profitieren. Dasgubta und Stieglitz (1980) kommen zum gegenteiligen
Schluss: Würde man unterschiedliche Märkte mit gleicher Preiselastizität der
Nachfrage miteinander vergleichen, dann ist in Märkten mit wenigen Anbietern eine
höhere Forschungsintensität zu erwarten als in Märkten mit vielen Anbietern. Spätere
Forschungsansätze beschäftigten sich mit der Frage, inwieweit mit der Innovation
bestehende Marktmacht zerstört und der derzeitige Einkommensstrom kannibalisiert
wird. Hieraus lässt sich erklären, dass ein neues Unternehmen schon deshalb
grundsätzlich höhere Investitionsanreize als der Monopolist besitzt, weil letzterer
einen (Monopol-) Gewinn erzielt, den er mit einer Innovation eventuell gefährden
würde. Ein neues Unternehmen kann das volle Potenzial aus einer Innovation ausschöpfen
und ist in der Lage, hiermit erst eine Monopolsituation zu seinen Gunsten
zu schaffen. Insgesamt ist die wissenschaftliche Diskussion zu diesem Thema eher
256

geeignet, Verwirrungen zu erzeugen, als Orientierungshilfen zu geben. Anlass zur
Diskussion geben weniger die Ergebnisse als vielmehr die Basisannahmen.
Auf Basis der Praxiserfahrung in der Energiebranche sollen noch einige ergänzende
Hinweise gegeben werden: Die Energiebranche ist traditionell durch eine geringe
Innovationsdynamik gekennzeichnet. EVU nehmen in nur sehr geringem Umfang
Investitionen in F&E vor. Solange gefestigte, monopolartige Marktstrukturen
existieren, besitzen junge Unternehmen nur geringe Anreize, konkurrierende
Lösungen anzubieten. Die Markteintrittsbarrieren sowie die damit verbundenen
Geschäftsrisiken werden als zu hoch empfunden. Nur wenige Kapitalgeber würden
dieses unter solchen Rahmenbedingungen finanzieren. So wird der Innovationspfad
weitgehend durch die EVU und ihr Bestreben nach ständigen Effizienzverbesserungen
ihrer bestehenden Grossanlagen bestimmt. Liberalisierungspfade,
die jetzt deutlicher formuliert und konsequenter umgesetzt werden, sollten die
Chancen für neue Anbieter verbessern, mit innovativen Lösungen Marktanteile zu
gewinnen. Dies verbessert die Rahmenbedingungen für neue Anbieter. Hieraus
ergibt sich ein hohes Innovationspotenzial. Es scheint so, dass dieses Potenzial bzw.
die Entwicklung von Energieinnovationen zunehmend durch branchenfremde
Kapitalgeber (etwa VC-Gesellschaften) und die Politik (über Subventionsanreize)
getrieben wird. Hohe Investitionen zeigen Früchte, indem bestimmte Technologien
(z.B. Wind, Solar) allmählich die Marktreife erreichen und Eigenschaften vorweisen
können, die sie weniger abhängig von Lenkungsmassnahmen machen. Dies erzeugt
insgesamt ein Momentum für die noch junge „alternative“ Energiebranche. Für
traditionelle EVU hingegen besteht die Gefahr, dass diese trotz ihrer momentan
dominanten Marktstellung zunehmend die Kontrolle über die Innovationstätigkeiten
in ihrer Branche verlieren. Dies vergrössert die Unsicherheiten bei der Einschätzung
der Erfolgswahrscheinlichkeit alternativer Energiekonzepte und des (Stellen-) Wertes
der bestehenden Investitionen. Bestrebungen, bestimmte Innovationen aus geschäftsstrategischen
Gründen zu be- oder verhindern, werden immer weniger effektiv.
Bezogen auf die Ebene eines einzelnen, CVC erwägenden Unternehmens hat der Fall
E.ON gezeigt, dass sich das Management von Unternehmen in regulierten Branchen
von dem in unregulierten Märkten stark unterscheidet (Mahon/Murray, 1981).
Erfolg in Branchen mit hohem regulatorischen Einfluss hängt stark von der Entwicklung
des regulatorischen Rahmens ab. Eine erfolgskritische Kompetenz in diesen
257

Branchen liegt in der Fähigkeit, diese Entwicklungen antizipieren und durch ein
gutes Beziehungsmanagement bzw. Lobbying strategisch beeinflussen zu können.
Das Management des Regulierers wird zu einem wichtigen Erfolgsfaktor in regulierten
Branchen. Es herrscht oft die Erkenntnis vor, dass laufende Gewinne und die
Nachhaltigkeit des Einkommensstromes stärker durch die Fähigkeit des Unternehmens
bestimmt werden, die Regulierung zu managen als durch überlegene Technologien
oder eine bessere Positionierung beim Kunden. Für einen CVC-Ansatz bedeutet
dies aus Sicht des etablierten Unternehmens zweierlei: Ihm wird möglicherweise
kein hoher strategischer Problemlösungsbeitrag zugesprochen, weil den durch CVC
adressierten Themen der technologischen Überlegenheit und der Nutzung von
Chancen aus sich daraus ergebender, neuer Geschäftsmodelle kein Wert beigemessen
wird. Eine CVC-Einheit könnte sogar als Bedrohung verstanden werden, weil sie
es wagt, die bisherigen Errungenschaften und den Status quo in Frage zu stellen und
einen neuen Kontext für künftigen Erfolg in der Branche zu definieren. Dies könnte
starke Abwehrhaltungen erzeugen.
In einer solchen Situation könnte es CVC schwer haben, interne Akzeptanz zu
erhalten. Aus einer längerfristigen Perspektive und in Erwartung von Änderungen in
der Marktstruktur könnte selbst in einem oligopolistisch oder monopolistisch
geprägten Markt auch vieles für einen CVC-Ansatz sprechen. Wenn sich jedoch die
eben beschriebenen Einsichten durchsetzen, dass Innovationen langfristig nicht
verhindert, sondern zunehmend extern finanziert werden, dann werden hierdurch
gute Argumente für die Verfolgung eines CVC-Ansatzes geliefert. Die zentrale Frage
hierbei ist, wann sich diese Einsichten durchsetzen. Dies führt unmittelbar zu der
Frage des Timings, auf die im folgenden Abschnitt stärker eingegangen wird.
Kritische Fragen:
258
- Eignet sich „meine“ Branche überhaupt für einen CVC-Ansatz? Gibt es vielfältige
technologische Möglichkeiten; sind grundlegend neue Geschäftsmodelle zu erwarten?
- Wie sieht die Private Equity/VC-Branche meine Branche? Existiert hier (schon) ein
funktionierender Risikokapitalmarkt?
- Hat das Unternehmen überhaupt ein übergeordnetes Interesse, das Thema Innovation
zu fördern oder fühlt es sich anderweitig – etwa durch Monopole, Patente – in einer

„geschützten“ Marktposition? Welche besonderen Charakteristika weist der Markt
auf?
- im Fall regulierter Märkte: Wie wird sich nach Meinung wichtiger Führungskräfte im
Unternehmen und auch externer Experten das Marktumfeld entwickeln? Welche
Veränderungen zeichnen sich im Ausland ab? Gibt es bereits Kräfte oder
Unternehmen, die die bisherige Marktstruktur herausfordern?
- Lässt meine spezielle Marktstellung in der Branche Probleme bei der Vernetzung mit
der VC-Branche respektive Start-up-Unternehmen erwarten? Welches Image hat das
Unternehmen in der Öffentlichkeit und damit eventuell später im VC-Markt?
7.2.1.2. Wahrgenommene Marktdynamik: Die Frage des richtigen „Timings“
Aus dem oben Dargelegten ergeben sich wichtige Implikationen der externen
Rahmenbedingungen auf die Innovationstätigkeit in der Zielbranche und CVC: Je
dynamischer die Umwelt/Zielbranche, umso mehr kann CVC grundsätzlich nützlich
sein (siehe Resource Dependence Model in Pfeffer/Salancik, 1978; Teece/Pisano/
Shuen, 1997, S. 510; Henderson/Cockburn, 1994, S. 68). Das oft übersehene Problem
hierbei ist, dass in einer solchen Situation zwar CVC gute Voraussetzungen besitzt,
wichtige neue Informationen zur Verfügung zu stellen. Allerdings muss auch ein
Bedarf für diese Informationen artikuliert werden. Wenn die Lernfähigkeit des
Unternehmens zur Assimilierung externer Ressourcen tatsächlich allgemein und vor
allem in grossen Unternehmen blockiert ist (Gompers 2002, S. 3), dann auch
hinsichtlich der Fähigkeit, mit den durch CVC generierten Informationen
umzugehen. Es wäre also zu kurz gegriffen, auf Basis der Analyse der
Kontextbedingungen lediglich einen verstärkten (abstrakten) Informationsbedarf
aufgrund grösserer Unsicherheiten (etwa in Deregulierungsphasen) oder vielfältiger
technischer Opportunitäten nachzuweisen. Entscheidend ist die Wahrnehmung eines
konkreten Bedarfs nach neuem Wissen, etwa auf Grund von gefühlten
Informationsdefiziten bei den Entscheidungsträgern. Erst wenn Informationen als
relevant erachtet werden, wird ihnen ein Wert beigemessen.
259

CVC kommt zu früh („Icarus-Paradox“): Es wird noch kein Bedarf gesehen
Wie die Analyse gezeigt hat, stellen disruptive Innovationen besonders grosse
Herausforderungen an ein etabliertes Unternehmen. Viele scheitern daran, die
nötigen Veränderungen vorzunehmen (Tushman/Anderson, 1986; Hannan/Freeman,
1984; Meyer/Brooks/Goes, 1990), interpretieren in solchen Situationen die
Zusammenhänge „falsch“ 66 oder reagieren auf Basis „falscher“ bzw. unangepasster
Mechanismen. Institutionalisierte Entscheidungsmechanismen, die sich in der
Vergangenheit bewährt haben und die allgemein akzeptiert sind, können sich in dem
neuen Kontext als unbrauchbar erweisen.
Es wurde bereits auf viele Gründe eingegangen, warum Anpassungen unterbleiben
oder zu spät erfolgen (4.4.3). Ein weiterer liegt darin, dass die (disruptive)
Innovation oft nicht den etablierten Markt attackiert. Charakteristisch für viele neue
Technologien ist es, dass diese ihren vollen Wert in neu entstehenden Märkten
entfalten (Christensen/Bower, 1996; Foster, 1986). Diese erodieren dann zunehmend
die traditionellen Märkte. Die etablierten Unternehmen wähnten sich (zu) lange in
der trügerischen Sicherheit, das traditionelle Geschäft unter Kontrolle und es mit
vernachlässigbaren Nischenaktivitäten von Wettbewerbern zu tun zu haben. Die
abnehmende (zunehmende) Bedeutung etablierter (neuer) Märkte hat in vielen
Industrien dazu geführt, dass die etablierten Marktführer an Bedeutung verloren
und neue Wettbewerber sich etablieren konnten: Dies wurde in den Branchen
Computer, Computer Laufwerke, Transportsysteme, Baufahrzeuge,
betriebswirtschaftliche Software nachgewiesen (Christensen/Rosenbloom, 1995;
Christensen, 1997; Cooper/Schendel, 1976). Auch Meyer/Zucker (1989) belegen durch
zahlreiche Beispiele, dass gut positionierte Unternehmen zu „Underperformern“
wurden, weil sie nicht in der Lage waren, sich an die Veränderungen des Umfeldes
anzupassen. Oder in Miles and Snow`s Worten: „The Prospector is likely to become
a Defender and, in the face of change, possibly a Reactor, a process to which they
implicity allude“ (Miles/Snow 1978, zitiert in Kondra/Hinings, 1998).
66 Anstatt falsch, was eine Wertung beinhaltet, sollte eigentlich besser der Ausdruck „anders als (von
der CVC-Einheit) erwartet“ hier stehen. Aus Gründen der Kürze und des allgemeinen Sprachgebrauchs
soll es jedoch weiterhin bei dieser Wortwahl bleiben. Der Tatsache der mangelhaften Präzision in der
Sprache soll durch Anführungszeichen Rechnung getragen werden.
260

Die Gefahr, notwendige Anpassungen und Verhaltensänderungen aufgrund von
disruptiven Innovationen nicht oder nicht rechtzeitig vorzunehmen, ist besonders
gross, wenn Unternehmen in ihren Märkten hocherfolgreich sind. Erfolg in der Vergangenheit
kann zu Selbstzufriedenheit/-gefälligkeit führen. Es fehlt die Motivation,
über Alternativen zum so erfolgreichen derzeitigen Geschäftsmodell nachzudenken.
Die bisher erfolgreiche Strategie wird um jeden Preis weiterbetrieben; Alternativen
werden ausgeblendet. Die Folge ist, dass Unternehmensstrategien immer weniger
ausbalanciert sind. Die Umsetzung der Strategien erfolgt über die bestehenden
Routinen. Je erfolgreicher die Strategie, umso stärker prägt sie wiederum die Routinen.
Es kommt so zu einer wechselseitigen Bestätigung. Dies führt dazu, dass immer
weniger in Frage gestellt und immer mehr für selbstverständlich hingenommen wird
(„Strukturelles Gedächtnis von Unternehmen“, Miller 1990). Das bisherige „Weltbild“
wird immer mehr bestätigt. Organisatorisches Lernen findet nicht statt und
jegliche Flexibilität geht verloren. Die Gültigkeit bewährter Praktiken und Routinen
wird bestätigt. Anstatt über innovative Lösungen nachzudenken, wird die bisherige
Kernkompetenz weiter ausgebaut. Die internen Prozesse und Abläufe werden weiter
perfektioniert. Erfolg in der Vergangenheit führt zu Spezialisierung, Übertreibung,
(falschem) Vertrauen, zu Dogmen und Ritualen (Miller, 1990, S. 3-4). Er beeinträchtigt
auch die Wahrscheinlichkeit von riskantem Verhalten in der Zukunft (Bromiley,
1991). Dieser Zusammenhang ist gerade im Kontext der Bewertung der
Erfolgschancen eines CVC-Ansatzes wichtig.
Diesen Zusammenhang zwischen Markterfolg und Veränderungsresistenz bezeichnet
Miller (1990) als „Icarus Paradox“. Die personelle Seite dieser Entwicklung besteht
darin, dass erfolgreiche Führungskräfte nach Miller (1990, S. 16ff) von ihren
Unternehmen gefeiert werden. Sie werden selbstverliebt, egoistisch und intolerant.
Sie scharen ( 4.3.) eine Reihe gleichgesinnter Personen um sich herum, die wenig in
Frage stellen. Es entsteht eine monolithische, zunehmend intolerante Kultur.
Erfolgreiche Führungskräfte und Abteilungen unternehmen in einer solchen Situation
auch keine Schritte, um die Strategie oder erprobte Praktiken in Frage zu stellen,
die sie selbst erfolgreich gemacht haben. Dies würde auch ihren Status erodieren. Die
Organisation ist quasi eingefroren. Es fehlen jegliche Änderungsimpulse bzw. diese
werden vollends ausgeblendet.
261

Diese Einschätzung von Miller (1990) beantwortet die im vergangenen Abschnitt
gestellte Frage nach der Motivation von Führungskräften zu organisatorischen
Änderungen im Kontext einer CVC-Einführung eindeutig. CVC wird in einem
solchen Umfeld nur geringe Chancen haben, irgendeine positive Wirkung im System
Unternehmen zu entfalten.
CVC kommt zu spät (Panik): In einer Krise wird in CVC kein Wert mehr gesehen
Anders könnte sich die Situation aussehen, wenn sich das Unternehmensumfeld
stark wandelt, die Ergebnissituation sich zunehmend verschlechtert und sich die
Unternehmensleitung mit fundamentalen Herausforderungen konfrontiert sieht. Auf
den ersten Blick könnte eine solche Bedrohungssituation gute Voraussetzungen für
einen CVC-Ansatz bieten.
Die Wahrnehmung einer Bedrohung ist gekennzeichnet durch einen negativen
Fokus, die Betonung von Verlusten and das Gefühl, die Kontrolle zu verlieren
(Jackson/Dutton 1988; Dutton/Jackson 1987). Ein Bewusstsein für eine Krise kann als
Katalysator für eine Handlung dienen (Hurst/Rush, 1995). Psychologen haben
gezeigt, dass ein typisches Antwortmuster auf Situationen, in denen ein Verlust
erwartet wird, eine erhöhte Bereitschaft ist, Ressourcen zu investieren (Mittal/Ross,
1998). Auch in entscheidungstheoretischen Forschungsbeiträgen konnte gezeigt
werden, dass Menschen in einer potenziellen Verlustsituation bereit sind, aggressiver
zu investieren als in einer korrespondierenden Gewinnsituation (Kahneman/
Tversky, 1984; Mittal/Ross, 1998).
Dies sind trotzdem keine guten Voraussetzungen für CVC. Eine
Bedrohungssituation führt zwar, wie eben gezeigt wurde, zu einem erhöhten
Ressourceneinsatz, aber auch zu einer höheren Starrheit. Diese wurde im
Zusammenhang mit vermeintlichen Widersprüchlichkeiten in psychologischen
Forschungsergebnissen gezeigt. Gilbert identifiziert drei typische Verhaltensweisen
in einer Bedrohungssituation (Gilbert, o. J. (2), S. 21):
262

Bereitschaft, erhebliche Mittel zu investieren: Personen investieren
tatsächlich aggressiver, wenn sie mit einem potentiellem Verlust konfrontiert
sind verglichen mit dem potenziellen Gewinnfall (Kahneman/Tversky, 1984),
Fokus auf bestehende Ressourcen: Dieser Mehreinsatz von Mitteln findet im
Kontext der erlernten Verhaltensweisen statt. Ursprüngliche Antwort- und
Verhaltensmuster werden also nicht geändert. Die Bedrohungssituation
veranlasst Führungskräfte, noch stärker auf den bereits eingeschlagenen Pfad
zu setzen. In einer Bedrohungssituation wird alle Aufmerksamkeit und
Energie jenen Ressourcen gewidmet, deren Verlust droht und nicht dem
Ressourcen, die gewonnen werden können, da letzere oft neu und andersartig
sind (Hartman/Nelson, 1996; Mittal/Ross, 1998; Dutton, 1992). Führungskräfte
fokussieren sich auf die Verteidigung des alten Geschäftsmodell und der
traditionellen Ressourcenbasis (Tripsas/Gavetti, 2000). Dieses Verhalten steht
im starken Gegensatz zu den Empfehlungen insbesondere in der Corporate
Innovation- und Entrepreneurship-Literatur, dass Führungskräfte sich
bietende Gelegenheiten ungeachtet der derzeit gebundenen Investitionen
nutzen sollten (Stevenson/Jarillo, 1990),
Zusammenziehen von Autorität: In einer Krisen- oder Bedrohungssituation
ist eine erhöhte Zentralisierung von Macht, ein stärkerer Formalisierungsgrad
und eine verstärkte Standardisierung von Abläufen feststellbar. (Staw/
Sandelands/Dutton, 1981, S. 513; Hermann, 1963). Führungskräfte fokussieren
sich auf das, was sie am besten können und replizieren bekannte Verhaltensweisen.
In bestimmten Krisensituationen mag dies das richtige Vorgehen sein
(Hurst/Rush, 1995; Kotter, 1996). Wenn aber die übliche Antwort nicht zur
neuen Umfeldsituation passt, wird ein Verhalten nach dem üblichen Muster
zu dysfunktionalem Verhalten führen (Prahalad/Bettis, 1986; Leonard-Barton,
1992; Staw/Sandelands/Dutton, 1981). Abweichende Meinungen werden
weniger akzeptiert (Janis, 1972). Während Situationen, in denen keine
Bedrohung gespürt wird, den operativen Einheiten mehr Freiheitsgrade
eingeräumt werden (Nutt, 1984; Mintzberg/Raisinghani/Theoret, 1976), erfolgt
in Bedrohungssituation die Entscheidungsfindung meist zentral.
263

Diese typischen Verhaltensmuster bei Bedrohungssituationen stehen im
Widerspruch zu wesentlichen Grundprinzipien bei CVC: Anstatt aggressiver Investitionen
präferiert CVC die vorsichtige, an die Erfüllung von Meilensteinen gekoppelte
Mittelausreichung. Zusammenziehen von Autorität steht im Gegensatz zum strategischen
Ansatz von CVC, aus der Zusammenarbeit mit einem Venture Unternehmen
über die Zeit Lerneffekte zu erzielen und diese mit dem Unternehmen zu teilen. Und
schliesslich stehen im Mittelpunkt von CVC nicht bestehende Ressourcen, sondern
neue Ressourcen und Geschäftsopportunitäten (Gilbert o.J. (1), S. 5). Die
üblicherweise feststellbaren Verhaltensweisen in einer Bedrohungssituation können
mit den Grundprinzipen von Corporate Venturing nicht in Einklang gebracht
werden. Ein solcher Ansatz erscheint in einer solchen Situation als nicht zielführend.
Schlussfolgerung für das ideale Timing eines CVC-Ansatzes
Es ist anzunehmen, dass weder in einer Phase, in der das etablierte Unternehmen
noch erfolgsverwöhnt ist noch in einer akuten, massiven Bedrohungssituation, der
264
Abb. 36: Gute Erfolgschancen für CVC nur in bestimmten
Unternehmensphasen
Grad der Offenheit
des Unternehmens
für Veränderungen
hoch
niedrig
„eingefrorene Org.“
Selbstgefälligkeit
Quelle: eigene Darstellung
Zeitfenster für Veränderungen
= Zeitfenster für CVC
Starrheit
Krise
t: zunehmender
Druck auf das
Stammgeschäft

strategische Wert von CVC von weiten Teilen der Führungskräfte erkannt bzw.
hinreichend gewürdigt wird. Entweder wird kein Problem erkannt, das es zu lösen
gilt oder es wird eine andere Art der Problemlösung bevorzugt.
Das ideale Zeitfenster für die Initiierung eines CVC-Ansatzes scheint dann zu sein,
wenn zwar das Unternehmen in seinem Kerngeschäft noch sehr erfolgreich operiert,
aber zunehmend kritische Fragen zur Nachhaltigkeit dieses Einkommensstromes
gestellt werden und dazu, ob das Unternehmen optimal hinsichtlich der Bewältigung
der Zukunftsaufgaben positioniert ist. Abb. 36 verdeutlicht diese Zusammenhänge
noch einmal graphisch.
In dieser Situation kommen bei einzelnen Mitgliedern des Top-Managements erste
Zweifel auf, ob das Ergebnisniveau gehalten werden kann und die Herausforderungen
auf Basis alter Verhaltenweisen, Geschäftsmodelle gemeistert werden
können. Der in der Vergangenheit geübte Konsens in der Organisation wird gestört,
bisherige Erfolgsfaktoren, Interpretationsschemen und Routinen werden in Frage
gestellt und damit Handlungsdruck erzeugt.
In einem Interview im Juni 2006 beschreibt der Leiter des Bereichs Strategie der
E.ON AG, eine solche Situation im Zusammenhang mit der Strategieentwicklung zu
Erneuerbaren Energien:
„… das ist eine Generationenfrage. Sie konnten, als wir die Strategie für die
Erneuerbaren (Energien) präsentiert haben, feststellen, dass für alle, die oberhalb 50
waren, dies alles ideologisch geprägte Themen waren, während die unter 50-jährigen
alle mit einem völlig anderen Selbstverständnis (an dieses Thema) herangegangen
sind. Die sind mit dem gesellschaftlichen Aspekt da rangegangen und haben gesagt:
Das ist einfach etwas, was wir machen; da brauchen wir nicht weiter darüber zu
diskutieren. Erneuerbare Energien gehören zum festen Bestandteil unserer
Gesellschaftsstruktur. Damit brauchen wir uns nur noch über die Frage zu
unterhalten, wie wir das machen und nicht ob wir das machen, während die über 50jährigen
alle noch fragten, ob wir es überhaupt machen.“
Ganz offensichtlich kam es bei E.ON in der jüngsten Zeit – ausgelöst vor allem durch
die jüngeren Führungskräfte – zu einem Prozess des Umdenkens hinsichtlich der
265

Haltung zu Erneuerbaren Energien. Strategien und Strukturen im Unternehmen
müssen dann neu ausgerichtet werden, um Dissonanzen innerhalb der Organisation
zu vermeiden (Burgelman/Grove, 1996) und Organisation und Umwelt hinsichtlich
der Elemente der Unternehmensstrategie und Strukturen in Einklang zu bringen
(Venkatraman, 1989; Miller, 1992). Es kommt dann zu Anpassungen im internen
Unternehmenssystem. Frankenberger (2006) hat bei E.ON zu bestimmten Zeiten
Veränderungen in der „Konsistenz-Kurve“ festgestellt und mit einem veränderten
Konsensniveau zwischen den Akteuren im Unternehmen erklärt. Wenn sich das
Umfeld ändert, gibt es innerhalb des Unternehmens unterschiedliche Auffassungen
über den richtigen strategischen Pfad des Unternehmens („Bewahrer“ vs.
„innovative Koalitionen“). Autonomes Verhalten wird öfter stattfinden und mit der
offiziellen Unternehmensstrategie kollidieren.
CVC kann in dieser Situation, in denen einzelne Führungskräfte andere Sichtweisen
entwickeln, einen hohen Wertbeitrag liefern; etwa in Form von Informationen über
disruptive Innovationen, Einschätzungen zur künftigen Entwicklung der Branche, zu
neuen Geschäftsmodellen, Marktsegmenten und Erfolgsfaktoren. Zudem können
über CVC mit begrenzten Mitteln und Risiko abseits vom Kerngeschäft erste
Investments „testweise“ in neue Märkte getätigt werden. Ausnahmsweise können in
diesem Fall schon alleine die „Rohdaten“ einen Wert besitzen. Die Führungskräfte
des Grossunternehmens übernehmen hier in Verfolgung ihrer Eigeninteressen die
wichtige und sensitive Funktion, einen unternehmensinternen Überzeugungsprozess
hinsichtlich der „besseren“ Zukunftsstrategie durchzuführen. Dieser Gedanke wird
in einem der nächsten Abschnitte im Zusammenhang mit der Erörterung von
unternehmensorganisatorischen und machtpolitischen Aspekten weiter geführt.
Kritische Fragen:
266
Wie ist die derzeitige Erfolgslage? Welche Konstanz weist diese Entwicklung aus?
Wie lässt sich die derzeitige Unternehmenssituation gesamthaft charakterisieren?
(anhaltender Erfolg, akute Krise, Aufbruchstimmung)?
im Erfolgsfall: Wird auch in Zukunft von einem anhaltendem Erfolg ausgegangen?
Worin werden die Herausforderungen des Unternehmens gesehen?
im Krisenfall: Als wie fundamental wird diese Krise erachtet? Welche Lösungsansätze
werden verfolgt?

Werden unterschiedliche strategische Optionen ausgewogen und unvoreingenommen
diskutiert?
Sind diese kompatibel mit den Ideen von CVC? Welche Fristigkeit haben
Entscheidungen in der derzeitigen Situation tendenziell?
Welche aussermarktlichen, externen Einflüsse auf das Unternehmen sind spürbar?
Formuliert die Gesellschaft oder andere Interessengruppen (zunehmend) bestimmte
Erwartungen an das Unternehmen?
7.2.1.3. Unternehmenskultur und Risikoaversion
Es liegt in der Natur jedes Unternehmens (wie jedes Systems), zunächst ein
resistentes Verhalten auf Veränderungen zu zeigen. Negative Rückkopplungen sind
zur Erhaltung der Stabilität jedes Systems notwendig. Die Ausführungen zum
optimalen „Timing“ von CVC haben gezeigt, dass Unternehmen zu verschiedenen
Zeiten einen unterschiedlichen Grad an Offenheit und Veränderungsbereitschaft
zeigen und unterschiedliche Vorstellungen darüber entwickeln, für welche Ideen
und Lösungen sie empfänglich sind. Es hängt in starkem Masse von der
vorherrschenden Unternehmenskultur ab, ob die durch CVC propagierten Werte
Eingang in das Interpretationsschema der Führungskräfte finden.
Mechanistische Strukturen sorgen durch einen hohen Formalisierungsgrad, einen
unpersönlichen Führungsstil, nicht-partizipative, hierarchische Systeme und starke
Kontrollelemente vor allen Dingen bei stabilen Umweltbedingungen für eine hohe
innere Stabilität des Unternehmens (Abernathy, 1978). Höchste Effizienz steht im
Mittelpunkt. Diese Situation charakterisiert die Unternehmenskultur in der eben
erläuterten, erfolgsverwöhnten Unternehmensphase. Organische Strukturen
hingegen sind wesentlich flexibler, durch ein hohes Mass an Partizipation, einen
geringen Formalisierungsgrad und niedriger ausgeprägten Kontrollelementen
geprägt. Die Verbundenheit des Unternehmens mit den derzeitigen Werten ist
weitaus schwächer als im erstgenannten Fall. Ein hohes Mass an Unsicherheit und
Dynamik im Marktumfeld treibt die Unternehmensstrukturen in Richtung organisch
(Mintzberg, 1979), da diese eine bessere Fähigkeit zur Informationsverarbeitung und
Anpassung an diskontinuierliche Innovationen besitzen. Organisationsökonomen
schlagen vor, dass die interne Vielfalt („diversity“) innerhalb des Unternehmens mit
der externen Turbulenz korrespondieren muss, um auf die Dynamik in der Umwelt
267

angemessen reagieren zu können (McGrath, 1998). Für CVC ergibt sich hieraus ein
Dilemma: Einerseits ist es schwierig, in formalistischen Organisationsstrukturen Fuss
zu fassen und Aufmerksamkeit für Innovationsthemen zu erzeugen, obgleich in
Zeiten verstärkten Wandels der Bedarf an neuen Informationen aus dem externen
Umfeld wächst. Organische, stark vernetzte, weniger hierarchisch geprägte
Unternehmensstrukturen sind im Allgemeinen offener für neue Ideen. In einem
solchen Umfeld ist es für eine CVC-Einheit wesentlich leichter, Adressaten für ihre
Ideen zu finden und sich mit dem etablierten Unternehmen zu verbinden.
Andererseits zeigen Organisationen, die auch nach aussen gut vernetzt sind, einen
geringeren Bedarf für CVC, weil relevante Informationen auch anderweitig zu
geringen Kosten beschafft werden können.
Ein zur Beurteilung der Erfolgschancen von CVC-Ansätzen wichtiges Element der
Unternehmenskultur ist die allgemeine Risikoeinstellung des Unternehmens bzw.
seiner Führungskräfte. Im Rahmen der Fallstudie wurde gezeigt, dass sich
Führungskräfte grosser, etablierter Unternehmen üblicherweise risikoavers verhalten
und dadurch getrieben sind, Fehler um jeden Preis zu vermeiden. Dieses Verhalten
ist mit der risikobewussten und Fehler ausdrücklich einkalkulierenden Managementphilosophie
von CVC nicht kompatibel. Innovative Unternehmen bestrafen ihre
Entrepreneure für „Fehler“ nicht (Jelinek/Schoonhoven, 1990; Garud/Van de Ven,
1992). Stattdessen fördern sie einen Prozess, aus diesen Fehlern zu lernen (Lindblom,
1959; Quinn, 1978; Chakravarthy, 1982). Wenn Fehler nicht toleriert werden und die
Meinung vorherrscht, dass diese möglichst im Vorfeld durch eine besonders
fundierte Analyse auszuschliessen sind, dann hat CVC einen schwierigen Stand.
Man könnte indes argumentieren, dass ein CVC-Ansatz sehr gut mit einem
risikoaversen Verhalten von Führungskräften vereinbar ist, indem der hilft,
Unsicherheiten zu reduzieren. Durch frühzeitige Information („window on
technology“) können aus dem Marktumfeld erwachsende Risiken besser erkannt
werden. Dies hilft, die Entscheidungssituation besser zu definieren. Entscheidungsträger
könnten jedoch geneigt sein, diese langfristig Risiken reduzierende Wirkung
von CVC nicht hinreichend zu würdigen. Sie werden im Zusammenhang mit der
Genehmigung von Investitionsvorlagen kurzfristig mit einer naturgemäss
hochriskanten Anlageklasse konfrontiert und bewerten die Kosten, Investitionsentscheidungen
tätigen oder mittragen zu müssen, die aktuell durch ein hohes Mass an
268

Unsicherheit und Risiken geprägt sind, höher als den langfristig Risiken
minimierenden Effekt solcher Investitionen. Risikoaverse Entscheidungsträger
mögen solchen Rahmenbedingungen der Entscheidung nicht. Risikokapital und
risikoaverse Anlagen bzw. Verhaltensweisen schliessen einander aus (Rosenstiel,
1999; Kahneman/Lovallo, 1993).
Es besteht auch die Gefahr, dass auch der potenzielle Nutzen, durch CVC Geschäftsoptionen
für den Konzern „frühzeitig und zu einem noch niedrigen Preis“ zu erschliessen,
von risikoaversen Entscheidungsträgern nicht gewürdigt wird. Sie empfinden
– so die Praxiserfahrung des Autors – die Bewertung von Frühphasenunternehmen
angesichts fehlender „belastbarer“ Erfolgsnachweise bzw. eines technischen
Prototypes oft für überzogen. Ein risikoaverser Investor diskontiert Zahlungsströme
höher ab als ein risikoerfahrener. Er wird den von der CVC-Einheit für eine Beteiligung
an einem Frühphasenunternehmen gezahlten Marktpreis meist für zu hoch halten.
Hat sich allerdings das Unternehmen erfolgreich am Markt durchsetzen können,
dann zahlen Grosskonzerne üblicherweise mehr als andere VC- oder finanzielle Investoren.
Ein Grund hierfür dürfte in zusätzlichen strategischen Nutzenpotenzialen
für das etablierte Unternehmen liegen. Gompers (2002, S. 2) hat eine andere Erklärung
für die gezahlten Bewertungsprämien. Er argumentiert, dass unabhängige VC-
Gesellschaften Beteiligungsmöglichkeiten an Start-up-Unterneh-men den CVC-
Gesellschaften erst in späteren Finanzierungsrunden einräumen, wenn grosse Cash-
Beträge aufgebracht werden müssen. Nicht zuletzt um die Beteiligungsquoten der
Erstinvestoren hoch zu halten, werden die Bewertungen hoch geschraubt.
Die spezifische, einen CVC-Ansatz erschwerende Nutzenfunktion risikoavers
eingestellter Führungskräfte eines etablierten Konzerns wird in Abb. 37 graphisch
dargestellt. Die beiden Iso-Nutzenfunktionen kennzeichnen Kombinationen
zwischen Unternehmensrisiko des Start-up-Unternehmens und seiner
Unternehmensbewertung, die für eine bestimmte Partei (hier: VC-Investor, Konzern)
gleichen Nutzen stiften. Ein risikoaverser Konzern wird weniger als ein erfahrener,
risikobewusster Investor für ein Unternehmen zu bezahlen bereit sein, das noch hohe
Unternehmensrisiken aufweist und dessen Markterfolg in höchstem Masse unsicher
ist. Dies charakterisiert die Situation eines Frühphasenunternehmens („Seed“, T0/32).
Mit zunehmendem technischem Fortschritt und Markterfolg sinken die Geschäftsrisiken.
Gleichzeitig steigt seine Bewertung („Start-up“, T1/32). Noch immer
269

270
Abb. 37: Je nach Risikoaversion unterscheidet sich der wahrgenommene
Nutzen in verschiedenen Finanzierungsphasen
Unternehmensrisiko
Konzern
Vom Konzern
empfundene
Überbewertung
Quelle: eigene Darstellung
Iso-Nutzenfunktion
VC-Investor
T 0 (Seed)
T 1 (Start-up)
G
T 2 (pre-IPO)
t x
Unternehmensbewertung
wird der Konzern eine geringe Zahlungsbereitschaft als der VC-Investor aufweisen;
allerdings werden die Unterschiede (graue, gestrichelte Linie) geringer. Wenn eine
hohe Aussicht besteht, dass sich das Unternehmen erfolgreich am Markt etablieren
kann („pre-IPO“, T2/32), dann wird auch das Unternehmen vom Konzern als relevant
wahrgenommen. Aufgrund der erwähnten Komplementaritäten zum bestehenden
Geschäft, oder um negative Auswirkungen auf dieses aus dem Markteintritt des
neuen Unternehmens zu verhindern oder zu kompensieren, sind Konzerne bereit,
dann sogar mehr zu zahlen als Finanzinvestoren. Je stärker sich die Iso-Nutzenfunktion
von erfahrenem VC-Investor gleichen, umso ähnlicher der „Mindset“ von
Konzern und VC-Investor im Bezug auf die Bewertung der Chancen und Risiken von
Start-up-Unternehmen. Weichen aufgrund einer extrem hohen Risikoaversion des
Konzerns die Nutzenfunktion signifikant voneinander ab, wird es schwer, dass die
von durch die CVC-Einheit getätigten Frühphaseninvestitionen als relevant bzw.
interessant erachtet werden. So wird auch CVC nicht als nützlich erachtet. Die exakte
Ausprägung der Iso-Nutzenfunktion durch das Interpretationsschema der
Führungskräfte stark geprägt und damit mit durch den Glauben an alte Werte und

Erfolgsmuster. Werden diese als weiterhin gültig erachtet, wird auch jede
Alternative als hochriskant eingeschätzt werden.
Kritische Fragen 67 :
- Wie gross sind die Kulturunterschiede; einerseits zwischen etabliertem
Unternehmen und CVC und andererseits innerhalb des etablierten Unternehmens?
- Gibt es eine homogene Kultur im Unternehmen; werden fremde Strömungen
gefördert, respektiert oder möglichst unterbunden?
- In welchem Mass ist die grundsätzliche Philosophie von CVC mit der bestehenden
Unternehmenskultur in Einklang zu bringen? Wo stecken die grössten Risiken?
- Wird das Eingehen von Risiken belohnt oder bestraft? Werden Fehler toleriert?
Wenn ja, in welchem Ausmass?
- Welche Ziele betonen die Anreizsysteme des Unternehmens?
- Herrscht im Unternehmen eher das Prinzip Kontrolle oder Vertrauen vor? Welche
Personen geniessen im Unternehmen Vertrauen? Wie können diese charakterisiert
werden?
- Existieren in hohem Masse formalisierte oder bürokratische Abläufe?
- Welchen Stellenwert haben die Werte „Perfektion“ und „Effizienz“ im
Unternehmen? Wie stark prägen sie die Routinen und (damit) das Verhalten der
Entscheidungsträger?
- Welche Bedeutung haben im Unternehmen informelle Berichtswege und
Netzwerke?
7.2.1.4. Organisatorische Akte / Status quo
Dass CVC einen anderen Kontext besitzt als der Rest des Konzerns, ist ein prägendes
Element dieses Ansatzes. Erfolgskritisch ist der Grad der Unterschiedlichkeit
kombiniert mit der Bereitschaft des etablierten Unternehmens, sich mit dem neuen
Kontext aktiv auseinander zu setzen. Es wurde eben gezeigt, dass letztere durch die
Unternehmenskultur mitbestimmt wird. Der im Unternehmen vorherrschende Grad
der Risikoaversion ist ein guter Indikator für die Unterschiedlichkeit in der
Wahrnehmung neuer Geschäftsopportunitäten. An dieser Stelle soll analysiert
67 Ein gutes Hilfsmittel zur Erfassung der Unternehmenskultur bietet Schein (2003b)
271

werden, welche weiteren Faktoren – neben der eben beschriebenen Umweltdynamik
- die Unternehmenskultur und das Verhalten von Führungskräften prägen. Im
Rahmen der Fallstudie wurde anhand einer umfangreichen historischen Analyse
gezeigt, dass Erfahrungen in der Vergangenheit in Form von Routinen, Heuristiken
und Glaubensmustern gespeichert werden. Sie werden von den meisten Mitarbeitern
im Unternehmen praktiziert und dienen als Orientierungsgrösse, wenn
Unternehmen bzw. ihre Mitarbeiter mit mehrdeutigen und nicht leicht zu
interpretierenden Signalen aus dem externen Umfeld konfrontiert werden ( 4.3.2.).
Auch Alter, Gründungszeitpunkt und Gründer bestimmen in starkem Masse die
Unternehmenskultur (Holbrook/Cohen/Hounshell/Klepper, 2000). Je älter und
traditionsreicher ein Unternehmen ist, umso grösser ist auch die Gefahr von
Dogmatisierungen sowie von Abschottung von externen Informationen. Auch
„blinde Flecken“, etwa resultierend aus schlechten Erfahrungen in der
Vergangenheit mit hochdynamischen, innovativen Geschäften (im Fall E.ON:
Telekommunikations-, Powerline-, Solaraktivitäten) verstärken diese Tendenz.
Erfahrungen sammelt das Unternehmen auch aus der Interaktion mit anderen
Unternehmen oder Institutionen innerhalb des organisatorischen Feldes. Auch diese
prägen die Kultur und sein Verhalten. Ein Unternehmen wird in einer traditionell
stark vernetzten Branche ein höheres Mass an isomorphem Verhalten und Risikoaversion
zeigen als in einem eher losen Verbund ( 4.4.2.1.). Unternehmen, die sich
am Rand eines institutionellen Sektors befinden, fühlen sich weniger mit dem
vorherrschenden Muster verbunden und können leichter neue Organisationsmuster
entwickeln also solche, die sich im Zentrum befinden (wie z.B. E.ON).
Die Historie des Unternehmens prägt das Verhalten und dieses wiederum die
Entscheidungen des Unternehmens. Die Summe der in der Vergangenheit
getroffenen Entscheidungen reflektiert den Status quo des Unternehmens: seinen
Kapitalstock, seine Marktposition, seine Ergebnissituation oder auch die Prioritäten
des Managements. Insofern ist es hilfreich, den Status quo als Ergebnis von
vergangenem Verhalten und Entscheidungen zu betrachten. Erfolg in der Vergangenheit
ist oft verbunden mit einer guten Cash Flow Situation. Solche Unternehmen
sind einerseits eher bereit, Geld in CVC zu stecken, als solche mit sehr knappen
Mitteln. Zahra (1991) weißt einen positiven Effekt einer hohen Finanzkraft/
Entrepreneurship auf Corporate Entrepreneurship nach. Eine komfortable
272

Ertragslage öffnet nicht nur die Möglichkeiten für Engagements, die bei einer
angespannten Finanzlage nicht getätigt werden würden. Sie wirkt auch der eben
beschriebenen starken Risikoaversion entgegen. In einer solchen Situation tendieren
Führungskräfte dazu, in begrenztem Rahmen zu experimentieren. Sie sind sogar
bereit, im Falle negativer Entwicklungen ein grösseres Durchhaltevermögen zu
zeigen (Singh, 1986, March/Shapira, 1992, Garud/Van de Ven 1992, S. 95).
Andererseits macht aber – wie ebenfalls zuvor gezeigt wurde - Erfolg in der
Vergangenheit blind für Veränderungen. Dann besteht die Gefahr, dass
Unternehmen aufgrund einer guten Erfolgslage leichtfertig die Einführung eines
CVC-Ansatzes beschliessen – entweder in Reaktion auf einen externen Druck oder
weil sie CVC als Experiment verstehen - , aber nicht wirklich durch die Realisierung
von umfangreichen strategischen Effekten getrieben sind. Das Scheitern des
„Experiments“ wäre dann schon vorprogrammiert.
Hinsichtlich des empfundenen Einflusses von CVC auf das bestehende Kerngeschäft
wurde die Frage der Kannibalisierung schon ausgiebig diskutiert. Es empfiehlt sich
bei diesem immer wieder vorgebrachten Argument gegen bestimmte VC-
Investitionen zwischen den verborgenen Ängsten (weiche Faktoren) und harten
Sachargumenten zu unterscheiden und den wahren Ängsten und Argumente auf die
Spur zu kommen. CVC-Ansätze müssen jedoch keineswegs den Status quo bzw. den
aktuelle Marktposition immer nur negativ beeinflussen. Mithilfe CVC können auch
positive Produktkomplementaritäten genutzt werden. Intel beispielsweise nutzte
seinen CVC-Ansatz vor allen Dingen dafür, um damit die externe Entwicklung von
Anwendungen zu fördern, die auf den eigenen Prozessoren basieren und damit ihre
Verbreitung fördern (Gawer/Cusumano, 2002). In ähnlicher Weise finanzierten
grosse Unternehmen wie Palm oder Sony Software-Applikationen für ihren PDA
bzw. die Sony Playstation II (Katz/Shapiro, 1994) und verbessern damit die
Absatzbasis in ihren Kerngeschäften. Dies sind nicht die einzigen
Komplementaritäten zum derzeitigen Geschäft des Unternehmens, die CVC stark
begünstigen. Die Motivation von etablierten Unternehmen, CVC einzusetzen, kann
auch darin bestehen, damit Zugang zu sonst geschütztem Know-how von Start-up
Unternehmen zu erhalten: Je schwächer die Möglichkeiten des Venture
Unternehmens sind, sein Know-how zu schützen, desto lukrativer ist ein CVC-
Ansatz für etablierte Unternehmen aus strategischer Sicht (Anand/Galetovic, 2000;
Gans/Stern, 2003). Einschränkend muss jedoch hier darauf hingewiesen werden, dass
273

unabhängige VC-Investoren erstens unter finanziellen Gesichtspunkten Venture
Unternehmen mit gut geschütztem Know-how bevorzugen und zweitens darauf
hinwirken werden, dass strategische Interessen des etablierten Unternehmens nicht
zu stark artikuliert werden. Eine stabile Zusammenarbeit aller Beteiligten wäre durch
eine zu starke Forcierung dieser Interessen gefährdet.
Kritische Fragen:
274
- Wie würden andere Bereiche, Teilkonzerne auf die Einrichtung von CVC reagieren?
Gibt es eher Komplementaritäten (welche?) oder werden starke Kannibalisierungseffekte
erwartet?
- Wie geht die Unternehmenszentrale mit operativen Bedenken um? Wie hoch ist die
Bereitschaft ausgeprägt, eine Kannibalisierung oder konzerninterne Konkurrenz
zuzulassen?
- Welche Erfahrung hat das Unternehmen mit völlig neuen Märkten? Gibt es negative
Lehren? Wie ist das Unternehmen mit Misserfolgen (z.B. gescheiterte Diversifikation)
unternehmensintern und gegenüber Externen (z.B. Aktionären)
umgegangen?
- Was tun andere Unternehmen der Branche oder im weiteren Umfeld? Wie stark
prägt das eigene Unternehmen die Branche oder wird durch diese geprägt?
- Erlaubt die derzeitige Cash-/Erfolgslage ein CVC-Investment? Welche alternativen
Investmentmöglichkeiten gibt es? Wie knapp sind die Mittel?
- Wie stabil wird die Cashflow Situation in den nächsten Jahren eingeschätzt? Hat das
Geschäft des Unternehmens stark zyklischen Charakter? Wie lange dauert ein
typischer Zyklus?
7.2.1.5. Unternehmensorganisation und Machtkonstellationen 68
Druck vonseiten des Markt- und institutionellen Umfeldes kann Auslöser für
notwendige Veränderungen des Unternehmens sein. Ein strategischer Wertbeitrag
von CVC ist es, diesen Veränderungsdruck in das etablierte Unternehmen zu
transportieren und ggf. zu verstärken. In den vergangenen Kapiteln wurde gezeigt,
dass aber ein System, das in sich völlig geschlossen, harmonisch und stabil ist, keine
68
Einen guten Überblick gibt Greenwood/Hinings (1996). Hierauf basieren auch wesentliche
Aussagen dieses und des nächsten Abschnittes

Motivation für Änderungen entwickelt. Das System ist quasi „eingefroren“. Es
wurde ebenfalls dargelegt, dass sich Änderungsprozesse von innen entwickeln und
Mikro- bzw. Routineprozesse allmählich angepasst werden. Ob tatsächlich
organisatorische Veränderungen stattfinden, hängt auch im starken Masse von der
Unternehmensorganisation ab. Auf einige Aspekte ist bereits im Zusammenhang mit
unternehmenskulturellen Merkmalen eingegangen worden. Daher sollen hier stärker
Fragen der Verteilung und Organisation von Macht adressiert werden.
Ein Unternehmen ist ein hochkomplexes System unterschiedlicher Gruppen mit
diversen Aufgabeninhalten und Positionen. Diese Gruppen verhalten sich nicht neutral
oder indifferent zueinander, sondern haben unterschiedliche Sichtweisen, etwa
zum Unternehmenszweck, zu Ereignissen aus dem Markt- bzw. institutionellen Umfeld,
den daraus erwachsenden Chancen und Risiken (Greenwood/Hinings, 1996).
Sie versuchen eine ihren Interessen entsprechende Verteilung der (knappen) Ressourcen
des Unternehmens zu erreichen: „Organizations are … arenas in which
coalitions with different interests and capacities for influence vie for dominance“
(Palmer/Jennings/Zhu, 1993).
Mitarbeiter eines Unternehmens können danach unterschieden werden, in welchem
Grad sie sich mit dem vorherrschenden Wertesystem verbunden fühlen bzw. dieses
ablehnen. Organisatorischer Wandel kann dann ausgelöst werden, wenn einzelne
Gruppen darüber unzufrieden sind, wie Ihren Interessen im Unternehmen Rechnung
getragen wird. Ein hohes Mass an Unzufriedenheit ist dann eine Voraussetzung bzw.
ein Treiber für Wandel (Covaleski/Dirsmith, 1988; Walsh/Hinings/Greenwood/
Ranson, 1981). Ein Wandel wird aber erst dann ausgelöst werden, wenn die sich
benachteiligt fühlenden Gruppen den Zusammenhang zwischen dem
vorherrschenden Organisationsmuster und ihrer Benachteiligung erkennen und die
Möglichkeit eines anderen Organisationsmusters faktisch besteht.
Lewin (1951) beschreibt den Prozess des organisatorischen Wandels sehr anschaulich
durch drei Phasen:
- Auftauen: Zunehmender Dissens der Erwartungen über zukünftige
Entwicklungen,
275

276
- Verändern: Bewusster Veränderungswille, Neudefinition von Elementen der
Unternehmensstrategie, neue Bewertungsstandards,
- (wieder) Einfrieren: Erzeugung von unterstützenden sozialen Normen und
von Kongruenz zwischen der Veränderung und den handelnden Personen.
Sich anbahnende Unternehmenskrisen – dies haben auch die Ausführungen zum
optimalen Timing eines CVC-Ansatzes gezeigt - begünstigen den Prozess von Veränderungen
und das In-Frage-Stellen der vorherrschenden Wertesysteme. Sie lösen den
eben beschriebenen Dissens innerhalb des Unternehmens über Stärke, Grund der
Krise und geeigneten Lösungsansätzen aus. Gruppen, die weniger mit dem bestehenden
organisatorischen Muster verbunden sind, fühlen sich zunehmend legitimiert,
alternative Perspektiven zu entwickeln und dafür im Unternehmen zu werben
(Child/Smith, 1987; Oliver, 1992, Pettigrew, 1985; Tushman/Romanelli, 1985) 69 .
In Situationen, bei denen dem alten Organisationsmuster eine Alternative gegenübersteht,
bestimmt die Machtkonstellation darüber, welche Sichtweise dominiert.
Veränderungen können daran scheitern, dass die Macht in einem Unternehmen auf
einige wenige Personen konzentriert ist und diese Personen unverändert die Wichtigkeit
von Effizienz und Effektivität des bestehenden organisatorischen Musters
bekräftigen. Eine hinreichende Bedingung, dass kein Wandel stattfindet, liegt in
einer Konstellation, bei der ein hoher Widerstand gegen Wandel und eine hohe Konzentration
der Macht existiert, unabhängig von den zugrunde liegenden Werten und
Normen der progressiven Kräfte. Organisationen, die starke hierarchische Elemente
betonen, tendieren zu einer Konzentration von Macht und damit möglicherweise
auch zu einem grösseren Beharrungsvermögen. Dies würde dann nicht nur Veränderungen
allgemein sondern auch die Umsetzung eines CVC-Ansatzes erschweren70 .
69 Diese Erklärung stellt eine Alternative zu der bisher nur aus den Prinzipien der Systemtheorie
begründeten Behauptung dar, dass Veränderungen in Unternehmen eine Krise benötigen, um
stattfinden zu können.
70 Allerdings gilt die Aussage, dass stark hierarchische Unternehmensstrukturen einen CVC-Ansatz
erschweren, nur unter bestimmten Prämissen bzw. Konstellation. Sie stimmt, wenn beispielsweise die
Führungsspitze des Unternehmens stark durch Traditionen beeinflusst ist und diese wiederum
geprägt sind durch monopolistische Marktstrukturen. In bestimmten Situationen, etwa in einer Turn-
Around-Situation, in der das vorhandene Top-Management durch jüngere, Innovationsthemen
offener aufgeschlossenere Führungskräfte ausgetauscht wird, kann eine hierarchische Organisation
die Diffundierung neuen Gedankengutes auch erleichtern. Dies wäre dann als treibende Kraft zu
beurteilen. Diese Kontextabhängigkeit der Bewertung einzelner Faktoren hinsichtlich ihrer Wirkung

Ein radikaler Wandel wird sich nur einstellen, wenn die Promotoren des Wandels
über hinreichend Macht verfügen, die Änderungen umzusetzen, oder diejenigen, die
die Macht derzeit innehaben, mit den organisatorischen Veränderungen einverstanden
sind. Macht spielt also eine zentrale Rolle bei Wandlungsprozessen. Macht wird
grundsätzlich auf Basis des existierenden Normen- und Wertesystems im
Unternehmen verliehen. Die vorhandenen Wertvorstellungen verleihen bestimmten
Gruppen Macht, auch denjenigen, die die Wertvorstellungen selbst ändern wollen.
Insofern ist es nützlich, wenn die veränderungsbereiten Gruppen (zunächst) das alte
Wertesystem stützen, da sie sonst selbst ihre Machtbasis in Frage stellen würden.
Dieser Sachverhalt führt zurück auf das beschriebene Dilemma von CVC, einerseits
aus den vorgenannten Gründen die vorhandenen Werte und Routinen akzeptieren
zu müssen, die sie andererseits auftragsgemäss herausfordern sollen. Eine weitere
Schlussfolgerung für CVC besteht darin, zu erkennen, dass manipulatives Verhalten
echte Neuerungen und/oder eine substanzielle Abkehr von der üblichen Praxis
beinhaltet. Es birgt naturgemäss höheres Konfliktpotenzial und sollte nur dann
gewagt werden, wenn hinreichend Unterstützung im Unternehmen für die neuen
Ideen vorhanden sind, also hinreichend einflussreichreiche Personen im
Unternehmen die durch CVC propagierten Werte gutheissen. Dies kann die
bestehende Führungsspitze sein, die Schwächen im alten System erkennt oder aus
taktischen Gründen die Veränderung akzeptiert, oder „Herausforderer“ im
Unternehmen. Dies führt unmittelbar zu dem nächsten Abschnitt, in dem aus dem
Blickwinkel der persönlichen Motivation Implikationen für die Erfolgschancen eines
CVC-Ansatzes abgeleitet werden.
Kontrollfragen:
- Wie hoch ist der Konsens innerhalb des Unternehmens (bzw. der Führungskräfte)
insgesamt? Inwieweit werden kritische Stimmen akzeptiert?
- Gibt es verschiedene „Strömungen“ hinsichtlich der (Wettbewerbs- und
institutionellen) Herausforderungen, der Richtigkeit des eingeschlagenen Weges
des Unternehmens, insb. im Bezug auf die Art und Weise, wie den
Herausforderungen begegnet wird?
gegenüber CVC verdeutlicht den eingangs beschriebenen Nachteil der Isolierung von Faktoren bei
einer systemischen Betrachtungsweise.
277

278
- Mit welcher Stärke und Vehemenz werden andere Werte im Unternehmen
vertreten?
- Wären diese kompatibel mit einem CVC-Ansatz?
- Wie lässt sich die derzeitige Machtkonstellation im Unternehmen beschreiben?
7.2.1.6. Eigene Chancen und Risiken der Entscheidungsträger
Etablierte Organisation werden oft von „Traditionalisten“ geprägt, also
Führungskräften, die gute Erfolge in einem alten Wettbewerbsumfeld (im
vorliegenden Fall: Monopolstrukturen) erzielt hatten und daher eine grosse
Anerkennung im Unternehmen geniessen. Diese prägen die Organisation/Kultur
und behindern „out-of-the-box“-Denken (Levinthal/March, 1993; ähnlich Burgelman,
1984; S. 158). Henry Kissinger (1979) stellte resümierend fest: „top policy-makers are,
basically, strategies-in-action whose fundamental strategic premises are a given by
the time they reach their positions”. Aus der soeben geführten Diskussion über
Machtkonstellationen im Kontext von Veränderungen ergeben sich hieraus zwei
Ansatzpunkte für innerorganisatorischen Wechsel; und damit Chancen für eine
strategische Begründung von CVC.
Die erste Möglichkeit besteht darin, dass die bisherigen Führungskräfte die
Notwendigkeit für Veränderungen erkennen, weil alte Denkschemata und Routinen
sich als nicht geeignet erweisen, den Veränderungen im Umfeld Rechnung zu tragen.
CVC kann in dieser Situation für sinnvoll und nützlich betrachtet werden, ihre
eigene Machtposition abzusichern, indem sie Veränderungen befürworten und
beginnen, die Organisation hinsichtlich dieser zu sensibilisieren. Dies kann ein
wesentlicher Treiber für einen CVC Ansatz sein. Die zweite Möglichkeit einer
Positionierung von CVC besteht in Zusammenhang mit dem Bestreben von
Führungskräften, ihren Status (Macht, Anerkennung) im Unternehmen zu
verbessern. Anknüpfend an die Gedanken zu Unternehmensorganisation und
Machtkonstellationen soll hier argumentiert werden, dass CVC einzelnen
Führungskräften helfen kann, ihren Interessen und Positionen im unternehmerischen
Machtkampf besser Nachdruck zu verleihen. Dies kann erhebliche positive Energien
für einen CVC-Ansatz freisetzen.

Nach Dalton (1959) kann Macht in Unternehmen als ständig sich verändernde
Allianzen bestimmter Cliquen im Unternehmen aufgefasst werden. Jede Clique ist
permanent mit anderen Cliquen im Clinch, um die eigenen Interessen durch zu
setzen. Pfeffer (1981, S. 229) adressiert den gleichen Punkt, formuliert ihn jedoch in
einer positiveren Sprache und betrachtet Organisationen als Ressourcenpool für
Teilnehmer an Koalitionen.
Koalitionen und Machtkonstellationen können sich aus Veränderungen des Marktoder
institutionellen Umfeldes Modifikationen erfahren. (vgl. Resource depencence
model von Pfeffer/Salancik, 1978). Während eine „Clique“ die zunehmenden
Marktanteile alternativer Energieerzeugungsformen noch ignoriert, weil die neue
Branche in ihren Augen noch keine Legitimität besitzt, während gleichzeitig die
traditionelle, gut vernetzte Energieerzeugungsbranche als noch hoch legitimiert
betrachtet wird, nimmt eine andere Clique die Veränderungen im Marktumfeld
anders wahr. Sie sieht möglicherweise einen neuen, sich abzeichnenden und verstärkenden
Trend, dem es sich zu stellen gilt. Beide Lager werben intern um ihre
Ideen und versuchen an Macht zu gewinnen, um die damit verbundenen Interessen
und Chancen für das Unternehmen und sie selbst bestmöglich zu nutzen. Ob die
Veränderung von einem organisatorischen Muster zu anderen gelingt, hängt auch
davon ab, inwieweit die neue, propagierte konzeptionelle Richtung begründet, also
argumentativ gut untermauert ist und hinreichende Kenntnisse über die neuen Rahmenbedingungen
bestehen. Hier kann CVC wertvolle Detailinformationen liefern.
CVC kann von den beschriebenen machtpolitischen Überlegungen profitieren.
Bestimmte Führungskräfte gehen mit CVC dann eine symbiotische Beziehung ein.
Sie sehen CVC als Instrument zur Absicherung oder Verbesserung ihrer
Machtposition und CVC sieht in diesen Führungskräften ein Instrument, für seine
Ideen im Unternehmen zu werben.
Kritische Fragen:
Wie gefestigt ist die derzeit dominierende Koalition, innerhalb des Unternehmens,
und in der Wahrnehmung durch Externe (Presse, Kapitalmarkt)?
Gibt es Herausforderer? Wie gross und solidarisiert ist diese Gruppe? Wofür
steht/stehen diese Gruppe(n). Wie würden sie CVC gegenüber stehen?
279

280
Sind diese Personen Gruppen entschlossen, ihren Vorstellungen Nachdruck zu
verleihen? Welche persönlichen Eigenschaften haben diese Herausforderer?
Wem könnte CVC helfen? Wem schaden? Wie gross ist deren Macht im
Unternehmen?
7.2.1.7. Wahrnehmung von Änderungsnotwendigkeiten
Mitarbeiter in etablierten Unternehmen sind dann bereit, einen CVC-Ansatz mit zu
tragen oder ihn sogar aktiv zu unterstützen, wenn sie hieraus für das Unternehmen
oder für sie selbst einen Nutzen ableiten können. Auf letzteren Aspekt wurde gerade
eingegangen.
Im ersten Fall ist Triebfeder des Handelns die optimale Erfüllung einer Rolle und der
Erwartung von Kollegen oder Aktionären. Sie werden von einem CVC überzeugt
sein und ihn stützen, wenn dieser ihnen hilft, die definierte Konzernstrategie
umzusetzen. Das Problem in der Praxis besteht oft darin, dass viel Unkenntnis
darüber besteht, welches Niveau an Veränderungen für ein Unternehmen richtig
bzw. optimal ist. Unternehmen haben selbst kaum explizte Vorstellungen darüber,
wann sie Änderungen akzeptieren und wann sie diese ablehnen. Man könnte
glauben, dass diese Entscheidungen immer dann getroffen werden, wenn eine
konkrete Entscheidungssituation gegeben ist. Dieses Verhalten ist wenig strategisch.
Nachfolgend soll versucht werden, die strategische Komponente von Veränderungsnotwendigkeiten
stärker zu beleuchten. Möglicherweise resultiert aus diesen
Erkenntnissen unter Anwendung auf die eigene Unternehmenssituation dann ein
besseres Problembewusstsein hinsichtlich des strategischen Veränderungsbedarfes.
Im Fall, dass das Fazit negativ wäre, also die beste Strategie darin bestehen würde,
keine Änderungen zu adaptieren, hätte CVC einen schwierigen Stand; im
umgekehrten Fall gute Argumente in der Hand.
Die wissenschaftliche Literatur ist zunächst geprägt durch die Prämisse, dass
Veränderungen (resultierend aus Anpassungen an veränderte Umfeldbedingungen)
grundsätzlich positiv sind und dass es umso besser ist, je schneller diese
Veränderung vorgenommen werden. Nicht-Anpassungen werden negativ, nämlich
als Trägheiten, Starrheiten und Fehler bewertet. Unter Zuhilfenahme der

Systemtheorie können die Zusammenhänge differenzierter betrachtet werden.
Grundsätzlich benötigt die Stabilität eines Systems negative Rückkoppelungen, d.h.
eine gut ausgeprägte Fähigkeit, sich bestimmten, willkürlichen Veränderungen zu
widersetzen. Würde ein Unternehmen sich an jede Umfeldveränderung anpassen,
würde dieses auseinanderfallen. Veränderungen erzeugen Instabilitäten. Und
Instabilitäten erhöhen die Gefahr der Anfälligkeiten bzw. Verwundbarkeit des
Systems für Störungen, die bis zum organisatorischen Tod führen können.
Veränderungen/Anpassungen werden also erkauft durch eine erhöhte Risikoposition
des Unternehmens. Möglicherweise kann es richtig oder vernünftig sein, dass ein
Unternehmens auf einen Veränderungsversuch eine Abwehrhaltung entwickelt.
Wenn man die einschlägige Literatur zu Organizational Change analysiert, scheinen
die meisten Ansätze auf einer weiteren Prämisse zu basieren: Es wird implizit davon
ausgegangen, dass ein Mehr von Veränderungsbereitschaft immer wünschenswert
ist. Diese Behauptung soll kritisch hinterfragt werden. Bereits Bateson hat darauf
hingewiesen, dass es in der Biologie keine monotonen Werte gibt. Ein „Mehr von der
Sache ist eben nicht immer besser als weniger davon“ (Bateson, 1987, S. 72). So
könnte auch zuviel Veränderung(sbereitschaft) toxisch wirken.
Tatsächlich besitzen Unternehmen Wahlfreiheiten hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, sich
an Veränderungen anzupassen. Auf die Kehrseite einer erhöhten Flexibilität in Form
einer erhöhten Risikoposition, ist eben schon eingegangen worden. Flexibilität hat
noch eine weitere Konsequenz: Die Fähigkeit, sich Veränderungen besser
anzupassen (generalistischer Ansatz), ist immer mit erhöhtem Ressourceneinsatz
verbunden verglichem mit einem starreren, an der optimalen Ausbeutung des
derzeitigen Zustandes orientierten Ansatz (Spezialistenansatz). Es ist a priori nicht
zu bestimmen, welcher Weg der erfolgversprechendere ist. Dies hängt sehr stark
vom Grad der Veränderungen im umgebenden System ab.
Hannan/Freeman (1977) haben in einem hochinteressanten Forschungsbeitrag die
sog. „Nischentheorie“ entwickelt71 . Das Konzept der „Nische“ besitzt eine wichtige
Bedeutung in der Ökologie. Sie wird von den Autoren definiert durch einen
beschränkten Raum, in der die Population über alle anderen Populationen überlegen
71 Hierauf basieren auch grosse Teile der nachfolgenden Ausführungen.
281

ist. Jede Population besetzt eine bestimmte Nische. Hier ist eine Population
überlegener Spezialist. Bei instabilen Umwelten verfolgen Unternehmen oft einen
generalistischen Ansatz, der zwar nicht optimal im Hinblick auf eine bestimmte
Umweltsituation, aber optimal im Hinblick auf alle möglichen
Umweltkonfigurationen ist.
Unternehmen besitzen also grundsätzlich Wahlfreiheiten. Die Unterscheidung
zwischen Spezialist und Generalist führt zu der Frage, ob eine Population (Unternehmen)
erfolgreich ist, weil sie die Umfeldbedingungen in maximaler Weise
ausnutzt und das Risiko in Kauf nimmt, einer Umfeldänderung zu erliegen (Spezialist)
oder weil sie einen niedrigeren Grad an Ausbeutung wählt, im Gegenzug aber
flexibler ist und damit eine grössere Sicherheit besitzt zu überleben (Hannan/
Freeman 1977, S. 949). Burgelman problematisiert diesen Zusammenhang in
ähnlicher Weise und weist auf ein Position- vs. Competence Dilemma hin (Burgelman
2003, S. 22). Unternehmen, die auf eine starke Wettbewerbsposition bauen, schirmen
sich von Wettbewerbsdruck ab und haben oftmals schwache Kompetenzen entwickelt,
die Überlebensfähigkeit bei Umfeldveränderungen zu sichern. Diese
Unternehmen sind verwundbar, wenn neue Unternehmen neue Strategien verwenden,
um ein etabliertes Unternehmen in einem Markt bzw. einer Nische zu attackieren.
Aber auch wenn das Unternehmen solche Kompetenzen vorhält bzw. aufbaut,
ist es verwundbar. Es ist möglicherweise nur „best in class“, solange kein neues
Unternehmen mit noch besseren Kompetenzen auf den Markt kommt. (ähnlich
„competency traps“ Levit/March, 1988; „core rigidities“ Leonard-Barton, 1992,
Barnett, 1997).
Ein Teil der grösseren Effizienz eines Spezialisierungsansatzes resultiert nach den
Autoren aus den niedrigen Anforderungen hinsichtlich Überschusskapazitäten
(„excess capacity“) 72 . Die relative Stabilität des Geschäftsumfeldes macht eigentlich
Überschusskapazitäten unnötig. Aufgrund bestimmter regulatorischer oder
Marktunsicherheiten halten jedoch die meisten Organisationen Überschusskapazitäten
vor, um die gute Wettbewerbsposition auch weiterhin zu sichern.
Unternehmen allokieren Ressourcen zu Unternehmenseinheiten, die die Aufgabe
haben, die zentrale Technologie von Störungen aus dem Umfeld abzuschirmen. Zum
72 Im Rahmen dieser Arbeit wurde „Organizational Slack“ mehrmals thematisiert. Dies dürfte in
diesem Zusammenhang der von Hannan/Freeman verwendeten excess capacity sehr nahe kommen.
282

Beispiel beschäftigen viele Grosskonzerne umfangreiche Kapazitäten zur
Einflussnahme auf der politischen Willensbildung. Diese Ressourcen helfen, das alte
Geschäftsmodell abzusichern.
Dass es auch dann, wenn Unternehmen in einem relativ stabilen Umfeld operieren,
durchaus Sinn machen kann, Überschusskapazitäten vorzuhalten, zeigen auch
Hannan/Freeman (1977). Sie dienen in einer solchen Situation dazu, die
organisatorischen Abläufe besser auf einander abzustimmen. Mit ihrer Hilfe können
Routinen entwickelt und schneller perfektioniert werden. Die Koordination erfolgt
auf Basis festgelegter Regeln, an die sich alle halten. Ressourcen werden dann dafür
benötigt, das Unternehmen so zu trainieren, dass alle sich an diese Regeln halten.
Raum für CVC bietet eine solche Umweltkonstellation jedoch nicht. Auf Effizienz
und Perfektionierung eines gewohnten Prozesses zielende Überschusskapazitäten
verstärken das traditionelle Geschäftsmodell und erschweren eine offene Haltung
gegenüber neuen Ansätzen und Lösungen. Die Überschusskapazitäten wirken in
einer solchen Situation wie ein Schutzschild gegen neue, innovative Ansätze, wie sie
durch CVC finanziert werden.
In Situationen starken Wandels ist Überschusskapazität anders definiert: Sie wird
benötigt, um dem Unternehmen Flexibilität zu geben73 . „Überschuss“kapazität
bekommt in solchen Zeiten eine aktive Aufgabe und wird genutzt, um aus geübten
Routinen auszubrechen und dem Unternehmen neue Impulse und Schwung zu
verleihen. Dadurch verändert sich die Fähigkeit positiv, mit dem geänderten
Umfeldbedingungen zurecht zu kommen (Thompson, 1967, 2003). Freie Ressourcen
fördern dann die Flexibilität von Unternehmen.
Da die mit einem generalistischen Ansatz verbundenen Überschusskapazitäten Geld
kosten, werden bei stabilen Umweltbedingungen die Spezialisten gegenüber den
Generalisten siegreich sein. Die Kennzahlen letzterer zur wirtschaftlichen
Leistungsfähigkeit werden schlechter als die der Spezialisten sein. Die vorgehaltenen
zusätzlichen Ressourcen werden von Aussenstehenden als Geldverschwendung
73 March/Olsen definierten Organizational Slack damit, dass dadurch immer hinreichend Probleme an
viele org. Teilnehmer distribuiert werden. Dies ist mit der hier eingenommenen Sichtweise durchaus
kompatibel.
283

ewertet. Diese Unternehmen unterliegen dann der negativen Selektion. Wenn sich
aber das Umfeld ändert, können Generalisten sich besser darauf einstellen und sind
den Spezialisten überlegen.
Dies gilt jedoch nicht immer: Ändert sich das Umfeld häufig und stark, dann nützen
auch die besten Überschusskapazitäten nichts. Sie führen zu einem ständigen
Umorganisieren. Bevor die Früchte dieser Reorganisation geerntet werden können,
hat sich das Umfeld schon wieder geändert. Auch in einem solchen Zustand werden
die Spezialisten siegen. Als gesichert kann jedoch die Erkenntnis angesehen werden,
dass im Fall hoher Unsicherheiten über die künftige Umweltentwicklung die
Handlungen des Unternehmens weniger Routinecharakter haben sollten. In diesem
Fall wäre es kontraproduktiv, Ressourcen in die Entwicklung und Erhaltung
bestimmter Routinen zu stecken mit dem Ziel, die Effizienz (weiter) zu erhöhen. Es
ist dann besser, Ressourcen in weniger formalisierte Strukturen zu investieren. Dies
kann neben bestimmten organisatorischen Massnahmen die Einrichtung von
Kommitees und Projektteams beinhalten. Eine solche Konstellation begünstigt auch
die Einrichtung einer CVC-Einheit.
Folgendes Fazit lässt sich aus diesen, aus der Populationsökonomie auf eine
Unternehmenssituation übertragenen Erkenntnissen ziehen: Ein Unternehmen hat
Wahlmöglichkeiten hinsichtlich der Höhe an Flexibilität. Da Flexibilität und die
Beherrschung von Instabilitäten/Risiken im Zusammenhang mit der Umorganisation
durch höhere Ressourcenvorhaltung erkauft werden müssen, sollte sich jedes
Unternehmen über den Grad der gewünschten Spezialisierung bzw. Flexibilität
(generalistischer Ansatz) im Klaren sein. In vollständig stabilen Umwelten wären
diese Ressourcen unangebracht. Ein Spezialist würde in der besseren Position sein
und ein durch Überschussressourcen geprägtes Unternehmen aus dem Markt
drängen („Negativselektion“). Fehlen allerdings bei einer hohen Umweltdynamik
Kompetenzen, um flexibel reagieren zu können, läuft das Unternehmen Gefahr einer
Negativselektion, weil es ihm nicht gelingt, sich an die neuen Gegebenheiten
anzupassen. Je stärker der (Anpassungs-) Druck ist, desto geringer ist die Flexibilität
des Unternehmens, sich anzupassen und umsowahrscheinlicher ist, dass die Logik
des Auswahlprozesses der Umwelt zur Entscheidungsfindung angewendet wird
(Hannan/Freeman, 1977).
284

Es ist eine Frage der allgemeinen Grundeinstellung des Top-Managements und
speziell seiner Erwartung hinsichtlich des Grades an Veränderungen in der Branche,
ob und in welchem Masse freie Ressourcen überhaupt vorgehalten werden sollen. Da
erstens die Investitionen in CVC den Charakter von freien Ressourcen haben und
zweitens weitere freie Ressourcen nötig sind, um die strategischen Effekte zu
erzielen, könnte CVC von einer positiven Grundentscheidung zur Vorhaltung von
Überschusskapazitäten profitieren.
Die Wirkungszusammenhänge können jedoch noch etwas filigraner betrachtet
werden; nämlich in Abhängigkeit davon, wie diese Kapazitäten generell genutzt
werden. Sollen die vorgehaltenen freien Ressourcen vor allem das alte Geschäftsmodell
stützen, wirken sie defensiv. Es besteht die Gefahr, dass besonders starke
Kräfte gegen die grundlegende CVC-Idee entwickelt werden, wenn es nicht gelingt,
diese freien Ressourcen umzuwidmen (wie teilweise im Fall E.ON erfolgt). Sind sie
von vornherein dazu da, Flexibilitäten zu schaffen, dann unterstützen sie die CVC-
Idee von Anfang an. CVC wird sich also umsobesser entwickeln können, wenn sich
das etablierte Unternehmen grundsätzlich generalistische Ansätze gegenüber spezialisierten
Ansätzen präferiert. Damit sollte CVC mit der Grundhaltung diversifizierter
Konzerne besser vereinbar sein als mit der stark fokussierter Unternehmen.
Wenn soeben gezeigt wurde, dass eine wichtige Determinante für die Entscheidung
zur Vorhaltung von Überschusskapazitäten die Dynamik der Umfeldentwicklung ist,
sollte noch einmal darauf hingewiesen werden, dass es die Dynamik der Umfeldentwicklung
nicht gibt, sondern immer nur eine subjektiv wahrgenommene. Die
Klassifizierung ist immer eine Einschätzung, die vom individuellen Wahrnehmungsund
Informationsverarbeitungsprozess abhängt. Das Umfeld der Energiebranche
wird von traditionell geprägten Führungskräften von EVU hinsichtlich seiner
Dynamik bzw. Stabilität völlig anders wahrgenommen wird als durch viele Start-up-
Unternehmer. Sie besitzen unterschiedliche Vorerfahrungen, die sehr stark das
prägen, wie die Wirklichkeit wahrgenommen und interpretiert wird. Erschwerend
kommt hinzu, dass die Umweltsituation a priori nicht charakterisiert werden kann,
da sie keine festen, deterministischen Entwicklungspfad nimmt, sondern wiederum
vom Denken und Handeln vieler Akteure abhängt (und dieses ist wieder durch
individuelle Erwartungen geprägt). Diese zirkulären Schlüsse prägen systemtheoretische
Betrachtungen. Eine Unternehmensentscheidung kann also in diesem
285

Zusammenhang als Wette hinsichtlich des Pfads einer bestimmten Umweltentwicklung
betrachtet werden. In dem Masse wie eine Unternehmensleitung bestimmte
Muster besser74 interpretieren kann, wird diese und das Unternehmen erfolgreicher
sein als andere.
Wenn diese grundsätzlichen Fragen hinsichtlich der Änderungsnotwendigkeit und
das Vorhalten von Überschusskapazitäten zur Erhöhung der Flexibilität auf
Umfeldveränderungen nicht im vorhin geklärt sind, besteht die Gefahr, dass diese
im Zusammenhang mit CVC-Investitionen gestellt werden. Mangels einer
strategischen Grundsatzentscheidung sind solche Diskussionen schwer durch CVC
beherrschbar. Werden Veränderungen vonseiten des etablierten Unternehmens
abgelehnt und stattdessen das bisherige Geschäftsmodell weiter perfektioniert,
besteht die Gefahr, dass sich CVC mit der selbst initiierten Diskussion gleichzeitig
seine eigene Arbeitsgrundlage entzieht. Die für die CVC-Einheit lebensnotwendige
Kooperation zwischen ihr bzw. den durch sie finanzierten Start-up-Unternehmen
und dem Konzern kann nicht zustande kommen.
Es macht daher Sinn, die Frage des gewünschten Grades an Veränderungen so früh
wie möglich zu beantworten und vor die Diskussion über einen CVC-Ansatz zu
stellen. Dies schafft Klarheit für alle Parteien und erhöht deren Motivation, die
Umsetzung eines CVC-Ansatzes zu unterstützen.
Kritische Fragen:
286
Gibt es Aussagen zur Konzernstrategie, aus der sich die generelle Stossrichtung des
Unternehmens (Spezialist vs. Generalist) ableiten lässt?
Welche anderen Anhaltspunkte gibt es dafür zu erkennen, ob die
Unternehmensleitung eher an der (kostenoptimalen) Ausbeutung der derzeitigen
Marktposition interessiert ist, oder auch Ressourcen in die Identifikation neuer
Geschäftsansätze investiert?
Herrscht bei der Verteiung der Budgets eher das Prinzip Kostenminimierung oder
Chancenoptimierung vor?
Im welchem Umfang existieren im Unternehmen freie Ressourcen? Wofür werden Sie
genutzt?
74 Massstab ist der tatsächliche Entwicklungspfad, wie er sich aus einer ex post Betrachtung ergeben
hat.

7.2.2. Schritt 2: Abschätzung der mobilisierbaren Kräfte
Die vorangegangene Unternehmensanalyse hatte das Ziel, unter Berücksichtigung
von Marktstruktur, Marktstellung des Unternehmens, wahrgenommener Marktdynamik,
innerer Struktur der Organisation (Unternehmenskultur, -organisation,
Machtkonstellationen), der Historie und den Motivlagen der in dieses System
eingebundenen Individuen Situationen zu identifizieren, in denen die Realisierung
eines CVC-Ansatzes tendenziell günstig oder ungünstig ist. Es wurde versucht, zu
prognostizieren, welche Kräfte im Sinne eines Saldos von unterstützenden und
beharrenden Kräften insgesamt unter den beschriebenen Kontextbedingungen auf
CVC wirken dürften.
Diese Abschätzung des Nettoeffektes erfolgte implizit unter einer, nicht sehr
realistischen Prämisse: Es wurde davon ausgegangen, dass CVC eine „abstrakte
Idee“ darstellt, die quasi „im Raume steht und sich passiv verhält“. In Wirklichkeit
wird ein CVC-Ansatz durch Individuen getrieben. Zunächst einmal ist es die CVC-
Einheit, selbst, die diese Idee vorantreibt. Allerdings können drei bis fünf Experten
alleine keine tiefe Verankerung von CVC im Konzern sicherstellen, allenfalls einen
Prozess im Unternehmen, der darauf hinausläuft. Es bedarf im Unternehmen
zahlreicher Multiplikatoren, die für die neuen Ideen mobilisiert und begeistert
werden können. Die Analyse des Fallbeispiels hat gezeigt, dass einige „Early
Adaptors“ im Unternehmen, vor allem das (künftige) Management der neuen CVC-
Gesellschaft sowie der Vorstandsmentor, eine hohe persönliche Energie entwickeln,
einen solchen Ansatz erfolgreich umzusetzen. Diese frühen Adaptoren der
Innovation können die neue Einheit vor Störungen abschirmen und weitere
Sympathisanten für die Idee gewinnen. Je besser dies gelingt, desto grössere
Schubkräfte können der neuen Einheit verliehen werden. Dies ist bisher noch nicht in
der Analyse berücksichtigt worden.
In diesem Abschnitt geht es um die Frage, wieviele Kräfte im Unternehmen zur
Unterstützung eines CVC-Ansatzes mobilisiert werden können und durch welchen
Prozess dies am besten gelingen kann.
287

7.2.2.1. Potenzial an motivierbaren Mitarbeitern
Die Grundlage jeder Unterstützung ist Motivation. Es stellt sich zunächst die Frage,
wie Führungskräfte motiviert werden können, sich mit dem neuen Konzept zu
identifizieren. Das „wie“ beinhaltet sowohl die Frage nach der Quelle der Motivation
als auch die Frage des Prozesses. Zunächst wird auf mögliche Motivationsquellen
eingegangen. Fragen der Gestaltung des Prozesses werden dann im nächsten
Abschnitt erörtert.
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, Mitarbeiter im Unternehmen zur Unterstützung
der CVC-Idee zu motivieren. Eine eher passive Strategie könnte darin bestehen, auf
ihre persönliche Neugier zu bauen. Allerdings sollte dieser Ansatz nur begrenzt
Erfolg versprechend sein. Der neuen CVC-Einheit kann damit möglicherweise ein
gewisses Mass an Sympathie entgegen gebracht werden; mehr jedoch meist nicht.
Führungskräfte haben – auch aufgrund der vorherrschenden Anreizsysteme - meist
andere Prioritäten. Meist steht der Ausbau des Kerngeschäftes im Vordergrund,
nicht die Beschäftigung mit potenziellen Neugeschäften. Angesichts von Geschäften
und Ergebnisbeiträgen in Grössenordnungen von Mrd. € wird jungen Start-up-
Unternehmens oft keine Bedeutung zugemessen. Erst wenn ein neu sich
etablierender Markt eine bestimmte Grösse erreicht hat, beschäftigt sich
üblicherweise ein Konzern mit diesem. McKinsey stellt fest, dass Konzerne
üblicherweise neue Märkte mit einer Verzögerung von drei bis fünf Jahren betreten
(McKinsey, 2000). Es sollte also stark begünstigend für CVC wirken, wenn die
Anreizsysteme des Unternehmens die Entwicklung neuer Geschäfte bzw. die
Beschäftigung mit „Zukunftsthemen“ unterstützen. Über die Entlohnung wird die
Aufmerksamkeit auf nach der Überzeugung des obersten Managements wichtige
Themen gelenkt. Mitarbeiter entwickeln also einen Ansporn, sich bestimmten
Themen zuzuwenden, weil es für sie aus monetären Gründen vorteilhaft ist.
Eine weitere – und möglicherweise die beste – Motivationsquelle ist die innere
Überzeugung von Führungskräften, CVC für das Unternehmen, aber auch für sie
selbst grosse Vorteile bietet. Auf die Möglichkeit, eigene Interessen besser im
Unternehmen durchzusetzen und die Machtposition zu verbessern, wurde bereits
eingegangen. Führungskräfte identifizieren sich mit Innovationen, weil sie innerlich
288

von der Richtigkeit eines CVC-Ansatzes überzeugt sind oder weil ihnen diese
Innovation hilft, ihre Interessen in anderer Sache besser Nachdruck zu verleihen.
Nicht zuletzt üben Finanzanalysten, bedeutende Aktionäre und vermehrt auch
gesellschaftliche, politische Gruppen (wie im Fall E.ON) inzwischen einen hohen
Einfluss auf die Unternehmensleitung etablierter Unternehmen aus und formulieren
klare Erwartungen an die strategische Ausrichtung. CVC sowie die finanzierten
Unternehmen mögen sich noch unterhalb der Wahrnehmungsschwelle befinden;
nicht aber die Innovationsthemen.
Der Leiter des Bereichs Strategie der E.ON AG, Dr. Paskert, führt hierzu in dem im
Juni 2006 geführten Interview aus:
„Da gibt es eine ganz interessante Entwicklung: Es gibt mittlerweile grosse, sehr
grosse Investoren, mit die grössten, die wir überhaupt haben, die in Verbänden in
den USA zusammengeschlossen sind und die uns permanent nach unseren
Strategien zu CO2–Bilanz und Erneuerbaren Energien fragen und denen gegenüber
wir eine Art Reporting machen müssen, wie unser Portfolio-Mix gestaltet ist, um
auch den Nachhaltigkeitseffekt darzustellen. Diese sind dann wiederum selbst
dadurch getrieben, dass sie Investoren haben, die sagen: Wir möchten, dass ihr bitte
Eure Gelder da anlegt, wo nachhaltiges Wirtschaften wirklich auch ein Faktor ist….
Es ist interessant, dass es überhaupt diese Fragen gibt. Es ist eins, zwei Jahre her,
dass wir diese Fragen das erste Mal gestellt bekamen. Da hatte man das hier erst ein
bisschen skeptisch gesehen. Aber wenn man las, wer alles in dieser Vereinigung
zusammengeschlossen war, dann war das schon beachtlich. Und von daher hat das
eine Bedeutung. Und man kann es nicht mehr negieren.“
Alle vier Motivationsquellen beeinflussen sich gegenseitig: Die persönliche Neugier
wird besonders gross sein, wenn auch andere interne und externe Akteure CVC eine
Bedeutung zukommen lassen. Ein starker externer Druck führt – wie der Fall E.ON
auch gezeigt hat – dazu, dass bestimmte Führungskräfte im Unternehmen die
gesetzten Erwartungen aus dem Umfeld zur Verbesserung der eigenen Position im
Unternehmen (Status, Karriereperspektiven) aufnehmen oder sie in den
Anreizsystemen abbilden.
289

7.2.2.2 Prozess der Überzeugung und Vernetzung: klare Rollen und Aufgaben
Eine gute Motivation bietet die Basis für eine Unterstützung eines CVC-Ansatzes. Sie
ist jedoch nur eine notwendige und keine hinreichende Bedingung für eine stabile
Verankerung im Unternehmen. Aus motivierbaren Mitarbeitern müssen durch einen
Überzeugungsprozess motivierte Mitarbeiter gemacht werden. Intern latent
vorhandene Unterstützungsenergie muss freigesetzt werden. Durch Netzwerkeffekte
kann es gelingen, zusätzliche Schubkräfte für einen CVC-Ansatz zu erzeugen.
Mobilisierung wird durch Leadership erreicht (Greenwood/Hinings, 1996, S. 1040).
Letzteres beinhaltet drei Aktivitäten (Nadler/Tushman, 1990): instrumentelle
(Strukturierung, Kontrolle, Belohnungssysteme), institutionelle (legitimitätsfördernde
Massnahmen zur Sicherstellung der Nachhaltigkeit) und charismatische Führung
(Vision, Energie, Überzeugungskraft). Je besser diese Aktivitäten im Unternehmen
vorhanden sind oder rechtzeitig vor Einführung des CVC-Konzeptes vorliegen,
umso leichter ist es, die Ideen von CVC im Unternehmen zu streuen und eine
Wirkung im System zu erzielen
Instrumentelle Aktivitäten beinhalten das „Management des Umfeldes, um
Bedingungen zu erzeugen, die das gewünschte Verhalten motivieren“
(Nadler/Tushman, 1990, S. 85). Hierzu gehört die Fähigkeit, Teams zu führen, das
Verhalten der Teammitglieder zu analyisieren und mithilfe eines Belohnung-
/Sanktionsmechanismus zu beeinflussen. Um effektiv zu sein, muss CVC mit einigen
Kompetenzen und Instrumenten ausgestattet sein, um die gewünschten Verhaltensweisen
und die nötige Offenheit bei anderen Führungskräften zu erzeugen.
Diese Instrumente wird CVC nur besitzen bzw. anwenden können, wenn die Einheit
auch institutionell verankert ist. Sie muss unternehmensintern Akzeptanz besitzen.
Auf diesen Umstand ist im Rahmen der Arbeit mehrfach hingewiesen worden.
Hilfreich hierfür sind auch symbolische Massnahmen, wie z.B. Information über die
Aktivitäten an prominenter Stelle, die Schirmherrschaft durch eine hochstehende,
anerkannte Führungskraft oder wenn ihr eine konkrete Rolle, z.B. die der „strategischen
Antizipation“ (Nadler/Tushman, 1990, S. 89) zugewiesen wird. Eine bessere
institutionelle Verankerung kann das CVC-Team auch selbst schaffen, indem es aktiv
290

den Kontakt zu anderen Konzerneinheiten sucht, sich nicht isoliert bzw. vom Rest
der Organisation absondert und versucht, junge Talente für die Mitarbeit im Team
zu gewinnen.
Die charismatischen Aktivitäten beinhalten die persönliche Komponente im Prozess
der Mobilisierung von Unterstützern für die CVC-Idee. Eine geschickte Auswahl
charismatischer, hochmotivierter und geschickt argumentierender Führungskräfte
für das CVC-Teams kann einen wichtigen Schlüssel darstellen, weitere Kräfte im
Unternehmen für CVC und ihre Werte zu gewinnen.
Einige dieser oft recht allgemein formulierten Aktivitäten zur Erzeugung von
Leadership und zum Aufbau eines belastbaren Netzwerkes im Unternehmen sollen
nun vertieft werden. Es wurde im Rahmen dieser Arbeit mehrmals betont, dass die
eigentliche Herausforderung für CVC nicht nur darin besteht, das etablierte
Unternehmen mit Informationen über disruptive Informationen zu versorgen,
sondern einen Weg zu finden, diese Informationen in das bisherige Interpretationsschema
zu integrieren, sodass eine aktive Auseinandersetzung mit den
Geschäftsinhalten von CVC erfolgen kann. Leider wurde dieser Punkt in der CVC-
Forschung bisher so gut wie gar nicht adressiert. Die nachfolgenden Ausführungen
stellen also einen ersten Versuch dar, diesen Prozess der Vernetzung besser zu
verstehen und dabei Ansatzpunkte aufzuzeigen, wie sich dieser effektiv(er) gestalten
lässt. In diesem Zusammenhang wird gleichzeitig eine mögliche Rolle für die neue
CVC-Einheit definiert. CVC eine klare Funktion zuzuweisen ist einer der Erfolgsschlüssel
und gleichzeitig viel zu oft das wichtigste Versäumnis in grossen
Unternehmen. So wie das Unternehmen insgesamt in der Gesellschaft legitimiert
sein muss, so muss auch CVC innerhalb des Unternehmens genau diese
Existenzberechtigung nachweisen. Dies gelingt um so besser, je mehr die neue
Einheit in der Wahrnehmung der Entscheidungsträger im etablierten Konzern
erstens wichtige Aufgaben erfüllt, zweitens diese bislang von den bestehenden
Unternehmenseinheiten noch nicht oder nur schlecht erfüllt werden und drittens die
neue Einheit auch funktional, personell und instrumentell so ausgestattet ist, dass die
zugewiesene Aufgabe auch gut bewältigt werden kann.
Vor allem Ansätze in der Technologie- und Innovationsmanagement- bzw. der New
Product Development Literatur, die erfolgreiche Einführung von (disruptiven)
291

Innovationen insbesondere auf die Aktivitäten von Individuen zurückführen
(2.1.2.), eignen sich auch gut zur Beschreibung, wie im Unternehmen Akzeptanz
für CVC erzeugt werden kann. Mit dem nachfolgend beschriebenen Prozess -
basierend weitgehend auf den Forschungen von Reid/Brentani (2004) - werden zwei,
miteinander vernetzte Ziele verfolgt: Es soll sich im Unternehmen die Überzeugung
verbreiten, dass CVC als Unternehmen und Geschäftsmodell Sinn macht; ebenso die
Beschäftigung mit den Geschäftsinhalten von CVC. Alle drei Innovationsmerkmale
von CVC sollten also idealerweise Akzeptanz erfahren. Der Schlüssel, dies zu
erreichen, kann nur darin liegen, ein Verständnis für die Relevanz disruptiver
Innovationen für das Unternehmen zu erzeugen. Gelingt dies über eine
überzeugende Rolle von CVC in diesem Prozess, erfährt auch das Geschäftsmodell
und das neue Unternehmen selbst Akzeptanz.
Es dürfte also vor dem Hintergrund dieser Argumentation nicht abwegig sein,
Forschungsergebnisse, die sich mit Erfolgsfaktoren zur erfolgreichen Generierung von
disruptiven Innovationen befassen, auch für die Gestaltung des Prozesses zur
erfolgreichen Verankerung von disruptiven Innovationen und damit auch von CVC
im Unternehmen zu verwenden. Eine (generierte) Innovation beinhaltet – wie im
Kapitel 2.1.1. dargestellt – die Durchsetzung einer neuen Problemlösung am Markt.
Insofern ist mit dieser immer ein Überzeugungsprozess verbunden.
Von besonderer Bedeutung für die erfolgreiche Verankerung sind folgende
Funktionen:
292
Boundary spanning: Bestimmte Akteure (Personen, Unternehmenseinheiten)
haben die Aufgabe, das Unternehmen mit Elementen im Umfeld in
Verbindung zu bringen (Leifer/Delbecq, 1978; Keller/Holland, 1975),
Informationen mit diesen auszutauschen und frühzeitig Veränderungen in der
Umwelt und sich neu herausbildende Muster zu erkennen („pattern
recognition“, Roos, 1996; Veryzer 1998). Bunge (1962) beschreibt Pattern
recognition als Form der Unterscheidungsfindung, bei der Individuen effektiv
relevante von irrelevanten Hintergrundinformationen unterscheiden. Dies
geschieht durch einen Prozess der Wahrnehmung, Rekonstruktion und
Klassifikation. Muster werden besonders gut von Personen erkannt, die in der
Lage sind, schnell potenziell relevante Informationen erkennen, verstehen,

darstellen und interpretieren zu können und darauf aufbauend kombiniert
mit kreativem Einfallsreichtum Rückschlüsse und Synthesen ziehen. Die
Fähigkeit zur pattern recognition auf individueller Ebene hat grossen Einfluss
auf die Richtung der Informationssuche.
Die CVC-Einheit übernimmt eine solche wichtige Boundary Spanning-
Funktion. Damit lässt sich die eben allgemein beschriebene Rolle und
Funktion weiter konkretisieren. CVC könnte zunächst die Rolle als
„Beobachtungsposten und „(Reiz-) Verstärker“ übernehmen. Die Einheit
erhält die Aufgabe, durch Vernetzung mit der VC-Branche dynamische
Entwicklungen, die für eine Stufenfunktion sorgen könnten, sensibel wahr zu
nehmen und sich aus dem Marktumfeld herauskristallisierende Muster
frühzeitig und einigermassen zuverlässig wahrzunehmen. Da Kapitalmärkte
als sehr effizient gelten, dürfte diese als besonders wichtige Quelle solcher
Informationen und besonders gutes Frühwarnsystem gelten. CVC wird also
zum Gegenmittel für das Phänomen der selektiven Informationswahrnehmung,
die etablierte und lange Zeit sehr erfolgreiche Unternehmen zeigen.
(„Icarus Parodox“, Miller (1992)). Grobe Suchfelder und Informationsbedarfe
sollten im Voraus im Sinne von Leitplanken festgelegt werden. So lässt sich
eine mögliche Rolle des „strategischen Antizipators“ besser übernehmen.
Weitere Boundary Spanning-Aktivitäten werden durch andere Organisationseinheiten,
etwa Investor Relations, Kommunikation oder Wirtschaftspolitik,
wahrgenommen. Gemeinsam ist all diese Einheiten, dass sie neuartige, aus
dem äusseren Umfeld resultierende Entwicklung schnell erkennen können
und die informatorischen Voraussetzungen schaffen, durch Verbreitung
dieser Erkenntnisse den Ideenfluss im Unternehmen zu beeinflussen. Idealerweise
werden die Erkenntnisse zwischen den Boundary Spanning-Funktionen
ausgetauscht und diskutiert, bevor sie ins Unternehmen getragen werden. So
wird erstens eine breitere Absicherung/Fundierung der Erkenntnisse erreicht
und es können erste Multiplikatoren für die neuen Ideen gewonnen werden.
Ausserdem wird so das Risiko der Fehleinschätzung mit negativen Folgen
hinsichtlich der Glaub- und Vertrauenswürdigkeit der CVC-Einheit gesenkt.
293

294
Gatekeeping interface: Der Gatekeeper nimmt die zentrale Rolle ein, den
Informationsfluss vom Einzelnen auf die Unternehmensebene zu organisieren.
Während Boundary Spanning durch einen kognitiven Prozess die Informationsgrundlagen
schafft, sorgen Gatekeeper für den sozialen Kontext, um die
Erkenntnisse ins Unternehmen zu tragen (Van de Ven, 1986). CVC darf kein
Naturschutzgebiet oder eine Quarantänestation für verrückte Ideen innerhalb
des Unternehmens werden75 . Reid/Brentani (2004, S. 179) gehen davon aus,
dass diese Funktion meist von den gleichen Personen wahrgenommen wird,
die auch die boundary spanning-Funktionen übernehmen. Sie besitzen jedoch
eine andere Rolle. Es muss jedoch – nach Meinung des Autors – bezweifelt
werden, dass ein und dieselbe Person beide Funktionen effektiv wahrnehmen
kann. Die Praxiserfahrung hat gezeigt, dass oft Personen mit besonders guten
analytischen Fähigkeiten selten gleichzeitig eine ausgeprägte Sensitivität für
soziale Prozesse zeigen76 . Durch letzteren wird versucht, die Inhalte so
überzeugend zu übermitteln, dass eine grosse Akzeptanz erreicht wird. Wie
dies „technisch“ gelingen kann und welche weitere Rolle hieraus für CVC
resultieren kann, wird im nächsten Kapitel vertieft behandelt.
Ein kleines CVC-Team wird diesen Überzeugungsprozess in einem Grosskonzern
nur schwer alleine bewältigen können. Zahlreiche Studien belegen,
dass ein hohes Mass an internem und externem Partnering erfolgskritisch für
diskontinuitive Innovationen/Entrepreneurship ist (so Rice/O’Connor/Peters/
Morone, 1998; Tsai/Ghoshal, 1998). Es ist Aufgabe der CVC-Einheit, schnell
Multiplikatoren im Unternehmen für die eigenen Ideen zu finden. Idealerweise
sind dies Leute, die schon lange im Unternehmen arbeiten, verschiedene
Positionen innehatten, über eine hohe Reputation verfügen und gut
vernetzt sind. Diese Multiplikatoren sorgen nach dem Schneeballprinzip für
eine schnelle Diffusion im Unternehmen und wirken über ihr Ansehen im
Unternehmen vertrauensbildend. Informelle Netzwerke spielen eine wichtige
Rolle bei der Diffusion von CVC-Informationen. Während der Inhalt der Information
noch nicht von allen Mitarbeitern bewertet werden kann, erfährt die
75
Dies jedoch scheint eine reale Gefahr zu sein und wird als weiterer Grund angesehen, warum so
viele CVC-Programme scheitern.
76
Diese Tatsache betont die hohe Bedeutung einer gut auf die Rolle von CVC abgestimmte
Personalauswahl für das Funktionieren der CVC-Einheit

Idee über die sie transportierenden Personen Akzeptanz und Legitimität.
Pfeffer/Salancik (1978) empfehlen, andere Überschusskapazitäten für die
CVC-Aktivitäten einzuspannen. Dies sei der einfachste und flexibelste Weg,
Zugang zu den Ressourcen des Mutterkonzerns zu erhalten und eine stärkere
Vernetzung zu erreichen.
Sponsor/Champions: Eine wichtige Funktion kommt der Unterstützung der
neuen Erkenntnisse bzw. der CVC-Einheit durch anerkannte Führungspersonen
im Unternehmen zu. Durch die „Schirmherrschaft“ und aktive Unterstützung
einer neuen Initiative bzw. der neuen CVC-Einheit erhalten diese
indirekt Anerkennung im Unternehmen. In unsicheren Entscheidungssituationen,
die charakteristisch sind für CVC-Aktivitäten oder disruptive Innovationen,
ist es hilfreich für die Verbreitung dieser Ideen, den Mitarbeitern im
Unternehmen klare Signale zu senden, wer das Projekt aktiv unterstützt und
bereit ist, Ressourcen auf Basis eines „guten Gefühls“ zu investieren. Da viele
Projekte durch die Ritzen bestehender Geschäfte fallen, kämpfen die
Champions um das Überleben des Projektes und für die Unterstützung bzw.
zumindest die Duldung durch die operativen Einheiten (McDermott/O`Connor,
2002; Howell/Higgins, 1990; Markham, 1998) Sponsoren haben eher
symbolische Bedeutung. Der ranghöchste Sponsor ist nicht immer der beste
Sponsor, da zeitliche Verfügbarkeit und operative Nähe begrenzt sind und die
Gefahr grösser ist, dass aufgrund von Personalwechseln die Unterstützung
der Ideen auf einen Schlag verlorengeht.
Mit den eben beschriebenen Funktionen sind wichtige Voraussetzungen genannt
worden, die einen Diffusionsprozess im Unternehmen begünstigen. Aufgrund der
beschriebenen elementaren Bedeutung der Fähigkeit, weniger mit „harten“ Daten
und Fakten, sondern auf Basis eines sozialen Prozesses Menschen im Unternehmen
überzeugen zu können, soll abschliessend auf die bereits angesprochene Gatekeeping-
Funktion näher eingegangen werden. Dabei soll auch gezeigt werden, wie dieser
Prozess instrumentell unterstützt werden kann. Die nachfolgenden Ausführungen
sind auch als konkrete Empfehlung zu verstehen, wie mit den beschriebenen und im
Fall von E.ON wahrgenommenen und eskalierend wirkenden Unterschieden in
wesentlichen Basisprämissen des Geschäfts umgegangen werden kann.
295

7.2.2.3. Instrumentelle Unterstützung des Überzeugungsprozesses
Die eben definierte Rolle von CVC als Reizverstärker wäre nicht effektiv, wenn es
nicht gelänge, diese Reize in wertvolle Informationen zu transformieren, die sich tief
bei den Führungskräften des etablierten Unternehmens verankern. Dies ist auch
Inhalt der zweiten Funktion von CVC in Form eines Gatekeepers. Die neue Einheit
könnte die Rolle des Übersetzers erhalten, indem die durch ihre Arbeit generierten
„Rohdaten“ in die Sprache des etablierten Unternehmens übersetzt werden. Durch
geschickte Rahmung („Framing“) von Informationen kann es gelingen, in das vorhandene
Interpretationsschema von Führungskräften einzugreifen und neue Informationen
an bestehendes Wissen „anzudocken“. „Thus, while people make sense of
the new only in terms of the old, the design of the new shapes which sense they make
by determining which aspects of the old are invoked.” (Hardagon/Douglas, 2001, S.
47977 ). Diesem Aspekt wird in der CVC-Literatur keine Beachtung geschenkt. Der
Wahl eines robusten Designs kommt eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu.
Leifer (1991) hat aus der Analyse des Verhaltens von Schachspielern einige neue
Schlussfolgerungen gezogen: Bis dato herrschte die Erkenntnis vor, dass gute
Schachspieler versuchen, den künftigen Gang des Spiels aus der Auswertung der
unzähligen Möglichkeiten von Zug und möglichem Gegenzug vorherzusagen. Ziel
war die Bestimmung des wahrscheinlich nächsten Zugs des Gegners als Ergebnis
einer Abwägung, mit welchen Zügen sich die strategischen Ziele des Mitspielers am
besten erreichen lassen. Leifer hingegen zeigte, dass sich die Spieler weder auf ein
solch detailliertes Planungssystem verlassen konnten noch kapazitativ in der Lage
sind, ein solches Planungssystem anzuwenden. Sie müssten letztendlich bei dem
Versuch kapitulieren, auf neu entstehende Situationen und Spielkonstellationen
adäquat zu reagieren. Leifer zeigte vielmehr, dass die Spieler die Züge auswählen,
mit denen eine strategische Situation erreicht werden kann, die durch höchste
Flexibilität auf alle möglichen Reaktionen des Gegners gekennzeichnet ist. Er
bezeichnet diese als „robuste Züge“.
Eccles/Nohria/Berkley (1992) wenden dieses Konzept auf die Entscheidungssituation
eines Managers in einem Unternehmen an. Hiernach ist ein Innovationsdesign
77 Auf Hardagon/Douglas (2001) basieren auch Teile der nachfolgenden Ausführungen
296

obust, wenn die Arrangements der Details, die einen neuen Ansatz oder eine
Innovation verkörpern, sofort effektiv sind. Dies ist dann der Fall, wenn ein neues
Produkt innerhalb der alten Denk- und Verhaltensmuster positioniert wird, aber
dennoch die Flexibilität erhalten bleibt, um das spätere Verständnis und die
erwünschten Handlungen und Reaktionen zu erreichen. Bestimmte Aspekte der
Innovation müssen in der ersten Phase ausgeblendet werden, um keine Verwirrung
zu erzeugen.
Der Fall Edison
Lange Zeit wurde Edisons elektrische Glühlampe als geniale Erfindung und technologischer
Triumph betrachtet. Die neuere Forschung betont die Rolle von traditionellen Institutionen bei der
Gestaltung des neuen elektrischen Systems (McGuire/Granovetter/Schwartz, 1993;
Israel/Nier/Carlat, 1998). Hargadon/Douglas (2001) zeigen, dass der Triumph Thomas Edisons
über die Gasindustrie nicht nur durch die klare Unterscheidung vom traditionellen System erreicht
wurde, sondern durch die anfängliche Einhüllung in bestehende institutionelle Normen.
Nachfolgende Ausführungen stellen das Ergebnis ihrer Untersuchung dar.
Thomas Edison hat das Design der Innovation „Glühlampe“ bewusst anfänglich so gewählt, dass
eine starke Nähe vieler Ausprägungen der Innovation zu dem traditionellen, gasbasierten System
vermittelt wurde. Er baute auf dem in der Öffentlichkeit vorherrschenden Verständnis der
Technologie, ihres Nutzens und Wertes auf. Das neue System wurde so als Imitation des
bestehenden wahrgenommen. Das neue System konnte mit den bisherigen Rahmen verstanden
werden. Dramatische Veränderungen bei den Gebrauchsgewohnheiten wurden nicht befürchtet.
Die bestehenden Schemen und Skripten für die Gasbeleuchtung haben das Verständnis für die
Innovation bei Kunden, Regulatoren und Investoren sogar noch gestärkt. Trotz der Vision einer
neuen Welt von elektrischer Beleuchtung und Haushaltsgeräten spielte er die Innovation künstlich
herunter. Durch Imitation praktisch jedes Aspektes des gewohnten gasbasierten Systems – ausser
den schädlichen Abgasen -, konnte sich Edison sich sicher sein, dass die Nutzer den Zweck seiner
Innovation verstanden und nicht darüber nachdenken mussten, wie sie das neue System im
täglichen Leben anzuwenden hatten. Der Kampf zwischen dem neuen elektrischen und dem alten,
gasbasierten System inklusive seiner Institutionen hätte nicht allein aufgrund von gravierenden
technische Vorzüge der neuen Technologie gewonnen werden können. Entscheidend war
anfänglich, die Unterschiedlichkeit zwischen der neuen und der alten Technologie
herunterzuspielen. Später hingegen musste die neue Technologie durch ihre überlegene
Performance überzeugen. Thomas Edison wählte ein „robustes Design“.
Positiv formuliert geht es nachfolgend um die Frage, wie die Einführung einer neuen
Einheit bzw. Innovation so gestaltet werden kann, dass sie Akzeptanz erfährt und
den gewünschten Effekt erzielt. Auf der einen Seite müssen Innovationen neu sein,
um überhaupt Aufmerksamkeit zu erregen (Kiesler/Sproull, 1982), andererseits
müssen die Innovatoren den Wert und die Bedeutung der Innovation in der Sprache
297

der existierenden Institutionen darstellen, um ihnen den Charakter des Bekannten zu
geben (McKinley/Mone/Moone, 1999). Etwas nur als neu darzustellen, reicht nicht,
weil keine bestehende Logik existiert, den Wert und den Nutzen der Innovation zu
erkennen. Üblicherweise scheitern solche Innovationen, weil sie überhaupt nicht
wahrgenommen oder deren Wert verkannt werden. Wird die Innovation andererseits
aber als zu nah an den bestehenden Institutionen dargestellt, gehen wertvolle
Detailinformationen verloren, die den wahren Innovationscharakter ausmachen.
Dem Innovator muss es also gelingen, seine Ideen innerhalb eines bestehenden Sets
von Verständnis- und Verhaltensmustern zu positionieren, um die anfängliche Aufmerksamkeit
zu erhalten, gleichzeitig aber auch die inhärenten Unterschiede der
neuen Technologie zu bewahren. Letzteres ist notwendig, um den institutionellen
Rahmen später zu verändern. Die Einbindung der Innovation in einen sozialen Kontext
ist Gegenstand zahlreicher Forschung (Granovetter, 1985; Dacin, 1997; Dacin/
Ventresca/Beal, 1999). Eine kulturelle Determinante des (wahrgenommenen) Wertes
einer Innovation ist, wie gut die Öffentlichkeit (Personen/Institutionen) verstehen,
worin die neue Idee besteht und wie sie damit umgehen/antworten müssen. Die
konkreten Details des Designs der Innovation bildet die Basis für dieses Verständnis.
Es wurde gezeigt, dass sich Akteure ihrer bestehenden Denk- und Verhaltensmuster
bedienen, um neue Situationen zu interpretieren und Antworten zu formulieren,
(Schank/Abelson, 1977, S. 67-68, Kintsch/Dijk, 1978). Institutionen wie Unternehmen
schärfen das Verhalten ihrer Mitarbeiter dadurch, dass sie ein Set von möglichen
Interpretationen und möglichen Handlungsalternativen vorgeben. Sie stellen
einerseits Schemen zur Verfügung. Dies sind Wissensstrukturen, die bestimmte
Objekte und Ereignisse repräsentieren und vorgegebene Annahmen über deren
Charakteristiken und Beziehungen unter der Bedingung unvollständiger Information
beinhalten. Sie sollen helfen, zu sehen (DiMaggio, 1997, S. 269). Darüber hinaus
werden Schemen zu Verfügung gestellt, die helfen zu handeln. Dies sind stärker
lokalisierte Formen von Schemen, direkte Verhaltensvorschriften und Hilfsmittel
zum Verständnis ganz spezieller Situationen (Barley, 1986; DiMaggio, 1997)
Schemen und Skripten beinhalten die Mittel, durch die das Verständnis und das
Handeln in den bestehenden institutionellen Kontext eingebettet ist; sowohl auf
individueller Ebene (DiMaggio, 1997) als auch auf organisatorischer Ebene (Weick,
298

1979; Levitt/March, 1988). Verschiedene Personen haben verschiedene Schemen und
Skripten, teilweise überlappend, teilweise widersprüchlich. Die Interpretation einer
gegebenen Situation und die Ableitung einer adäquaten Handlung hängen von der
Wahl des entsprechenden Skripts ab. Hierauf können diejenigen, die Unterstützung
für eine Innovation (hier: CVC) erreichen wollen, aktiv Einfluss nehmen. Je früher es
gelingt, ein in sich stimmiges Bild über den Sinn und Zweck von CVC, seinen
Auftrag und seine Ziele im Unternehmen zu vermitteln, umso besser gelingt es,
Verständnis für die Innovation aufzubauen. Im Fall diffuser Zielvorstellungen über
den faktischen Auftrag von CVC in der Initiierungsphase wird es hingegen schwer,
in der Umsetzungsphase diesen Prozess zu beherrschen und in die gewünschte
Richtung zu treiben.
Dougherty/Heller (1994) zeigen, dass die benötigte Zeit für die Einführung einer
Innovation (hier: eines neuen Produktes) positiv korreliert ist mit der Anzahl der
sich ansammelnden Illegitimitäten. Im Zusammenhang mit der Verankerung von
CVC-Aktivitäten oder anderer Innovationen in einem etablierten Unternehmen ist es
also wichtig, Anzahl und Stärke der „gefühlten“ Illegitimitäten zu verringern. In der
Medizin gilt: Je genetisch verwandter das Transplantat mit dem Zellgewebe desto
geringer die Gefahr der Immunisierung. Im Zusammenhang mit CVC gilt es,
(zunächst) die Verbundenheit mit dem derzeitigen Wertesystem zu demonstrieren,
auch wenn dieses (anschliessend) grundlegend verändert oder sogar substituiert
werden soll.
Die Umwelt versucht aus dem Verhalten der Top-Entscheidungsträger hinsichtlich
CVC und sowie aus dem Verhalten der neuen Einheit selber einen Sinn zu entnehmen
(„sense making process“), indem sie Schlussfolgerungen aus den gewonnenen
Beobachtungen zieht. Das Bild und die Wahrnehmung werden allein durch Art und
Weise, wie eine Tatsache dargestellt wird („framing an issue“) und nicht durch den
tatsächlichen Inhalt, insbesondere beim Fehlen eines objektiven Standards, geprägt
(Tversky/Kahneman, 1981). „Entrepreneurial stories strive to make the unfamiliar
familiar by framing the new venture (often through metaphor and analogy) in terms
that are understandable and thus legitimate (Salancik/Leblebici, 1988). Die CVC-
Einheit kann aus der Mehrdeutigkeit bei der Interpretation von neuem Verhalten
dadurch profitieren, dass sie ihre Botschaften geschickt verpackt und sich in einer
ganz bestimmten Weise gegenüber den Zielpersonen und –gruppen verhält. Sie
299

etont dann üblicherweise jene Aspekte ihres Handelns und ihrer Motive zur
Finanzierung bestimmter Innovationen, die geeignet sind, eine Identifizierung zu
erzeugen (etwa die mögliche Einbindung einer dezentralen Einheit in ein zentrales
Kraftwerksteuerungssystem). Wenn externe Verlässlichkeitstests nicht zur
Verfügung stehen, ist Kooperation möglich, wenn die Dinge simplifiziert, stilisiert,
symbolisiert und ihnen ritueller Ausdruck verliehen wird, sie also nach üblichem
Brauch codiert werden (Hawthorn, 1988). Howell and Higgens (1990) kommen zu
ähnlichen Ergebnissen, indem sie zeigen, dass Entrepreneure überzeugender sind,
wenn sie ihre Innovation breit genug darstellen und dabei in existierendes Wissen
einhüllen. Issue Framing hat eine starke psychologische Wirkung (Link, 1987) sowie
einen hohen Wert als legitimierendes und motivierendes Symbol. Die Wichtigkeit
symbolischer Kommunikation wurde von Fiol, Harris and House (1992) nachgewiesen.
Sie zeigten, dass charismatische Führer eine Reihe von spezifischen rhetorischen
Techniken benutzen um soziale Normen zu verändern, etwa die Benutzung
der „wir“-Form (anstatt „ich“ und „du“) sowie eines hohen Abstraktionslevels beim
Issue Framing, durch den eine hilfreiche Zweideutigkeit erzeugt wird.
Die CVC-Einheit tätigt Investitionen in Geschäftskonzepte, die noch mit sehr
grossen Unsicherheiten verbunden sind. Die institutionelle Unterstützung – etwa für
Erneuerbare Energien – ist noch nicht stabil. Die traditionelle (EVU-/Energie-)
Branchen attackieren (noch) die neuen Geschäftsmodelle bzw. Technologien und
viele Venture Unternehmen konkurrieren um den Erfolg versprechendsten Pfad,
eine lukrative Nische oder mehr in einem neu entstehenden Markt zu besetzen. Die
Herausforderung besteht für CVC-Einheit und Start-up-Unternehmen darin, eine
Wissensbasis aufzubauen, die ein Aussenstehender als gültig akzeptiert. Sie müssen
die wirklich radikale Natur/Idee ihrer Aktivität und die Herausforderungen, die
diese für die etablierte Unternehmen bedeutet, verkleiden und gleichzeitig
herausstellen, dass dieser Fall doch so unterschiedlich ist, dass dadurch ein
Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann.
Da es noch keine extern validierten Argumente gibt, müssen sie auf alternative
Kommunikationsformen ausweichen, z.B. auf Geschichten/Erzählungen („narratives“),
durch die das Venture bzw. die CVC-Aktivitäten so dargestellt wird, dass
dies kompatibel mit allgemein gängigen Praktiken und Aktivitäten ist. Rationale
Argumentation basiert auf Denkvorgängen, die reiflich überlegt sind und
300

Schlussfolgerungen beinhalten. Erzählungen wirken durch Unterstellungen
(„suggestion“) und Identifikation. (Aldrich/Fiol, 1994, S. 652). Geschichten stellen
einen Weg dar etwas zu erklären, ohne zuvor hinsichtlich eines bestimmten
Kriteriums Übereinstimmung erzielt zu haben. Die Gültigkeit einer Geschichte hängt
nicht von einem Set an externen Kriterien ab, sondern davon, in welchem Grad die
Geschichte in sich stimmig und frei von Widersprüchen ist (Fisher, 1985). Howell
und Higgins ziehen aus ihrer Studie über Champions technologischer Innovationen
den Schluss, dass die grundlegenden Erfolgskomponenten bei der Einführung einer
Innovation in der Artikulation einer überzeugenden Vision hinsichtlich des
Potenzials der Innovation für das eigene Unternehmen liegt, in dem Ausdruck von
Vertrauen in andere, dass diese effektiv bei dieser Initiative mitarbeiten und im
Aufzeigen von kreativen Massnahmen, mit denen die Ziele erreicht werden sollen
(Howell/Higgins, 1990, S. 336).
301

7.3. Fazit: Welche Lehren können aus dem Fall E.ON gezogen werden?
Durch die Analyse eines Praxisbeispiels der (gescheiterten) Einführung eines CVC-
Ansatzes konnten zahlreiche Herausforderungen aufgezeigt werden, die CVC während
des Prozesses der Verankerung mit einem Grossunternehmen meistern muss.
Mithilfe einer neuen Betrachtungsperspektive, in der die Einführung von CVC als
sozialer Prozess verstanden wurde, konnten auch einige neue Begründungen gefunden
werden, woran es liegen könnte, warum so viele CVC-Programme scheitern. Es
sollte lohnenswert sein, diese Erkenntnisse zu vertiefen und zu versuchen, die auf
Basis eines Einzelfalls gewonnenen Ergebnisse empirisch abzusichern.
Der zweite Teil der Forschungsfrage umfasste die Ableitung von Empfehlungen, wie
CVC künftig erfolgreicher umgesetzt werden kann. An dieser Stelle soll kritisch
überprüft werden, ob dies gelungen ist. Die Antwort kann differenziert ausfallen; je
nach Anspruchsniveau: Möglicherweise konnten – auch gemessen an den bisherigen
Forschungsbeiträgen zu CVC - tatsächlich einige wertvolle Hinweise und Gestaltungsempfehlungen
gegeben werden. Sollte der Anspruch darin bestanden haben,
Führungskräften in einem etablierten Grossunternehmen eine sehr pragmatische
Orientierungshilfe im Sinne eines „Erfolgsrezeptes“ für künftige CVC-Einführungen
an die Hand zu geben, dann konnten diese Erwartungen möglicherweise nicht vollends
erfüllt werden. Natürlich liegt die Frage nahe, warum dies nicht gelungen ist.
Tatsächlich wurde der Versuch gemacht, nicht zuletzt in Form der in Abb. 31
aufgeführten „Checkliste“ und Kontrollfragen, besonders wichtige Themenfelder zu
durchdringen und möglichst konkrete, praktische Empfehlungen hieraus abzuleiten.
Die anfänglich als Orientierungshilfe gedachte Gliederung der Checkliste erwies sich
zunehmend als Belastungsfaktor, weil es schwer wurde, Themen wirklich scharf
abzugrenzen. Dass dies indes kein „handwerklicher Fehler“ war, sondern natürliche
Folge der gewählten, systemischen Betrachtungsweise, wurde schnell klar. Der
Fokus dieser Arbeit lag immer auf Beziehungen zwischen Objekten und nicht auf
den Objekten selbst. Im Rahmen der Fallanalyse wurden Erklärungen aus der
Vernetzung von verschiedenen Faktoren abgeleitet; alles ist mit allem verbunden.
Daher musste der Versuch, Erfolgsfaktoren zu isolieren und sehr konkrete
Empfehlungen zu formulieren, von vornherein als schwierig erachtet werden. In
Teilen ist es möglich, ein Problem wirklich zu isolieren. So konnten z.B. im letzten
302

Kapitel einige sehr konkrete Hinweise gegeben werden, wie durch Einsatz von
bestimmten Hilfsmitteln und Techniken der Kontext und die „Geschichte“ der
Entscheidungsträger im etablierten Unternehmen beeinflusst werden können. In den
allermeisten Fällen ist es indes nicht möglich, das Problem so zurechtzuschneiden
und damit einer Lösung zuzuführen, ohne dass wichtige Informationen verloren
gingen. Es wird schwer, den Erfolg eines CVC-Ansatzes sicherzustellen, wenn CVC
in ein Umfeld eingebettet ist, das den Regeln der Systemtheorie folgt. Permanente
Rückkoppelungseffekte und Adjustierungen des Systems machen es unmöglich,
sichere Prognosen zu treffen; schon gar nicht auf einer allgemeinen, vom Einzelfall
abstrahierenden Ebene. Diese Erfahrung bei dem Versuch, konkrete
Gestaltungshinweise zu geben, ist eine Bestätigung des in Kapitel 4.1.1. theoretisch
dargelegten Prinzips der Ganzheit. So können einerseits die Gestaltungshinweise in
diesem Kapitel als Versuch eines so konkret wie möglich formulierten Leitfadens
verstanden werden. Man kann sie andererseits aber auch nur als weitere Geschichte
sehen, das Umfeld von CVC zu beschreiben.
Mit dieser zweiten Interpretation wird ein weiterer möglicher, übergeordneter
Praxisnutzen angesprochen. Es sollte mit dieser Arbeit versucht vor allem werden,
ein besseres Verständnis für die Umfeldbedingungen von CVC in einem
Unternehmen zu vermitteln und das Bewusstsein zu schärfen, was es heisst, eine
CVC-Einheit im Unternehmen zu gründen und welche Probleme in diesem
Zusammenhang zu lösen sind. Es hat sich immer mehr gezeigt, dass die Probleme
von CVC in der Praxis stark mit übergeordneten Problemen des Unternehmens
verknüpft sind, nämlich Offenheit für Innovationen bzw. – noch allgemeiner
formuliert – für Veränderungen zu erzeugen. Der Versuch, ein recht stabiles und sich
teilweise sehr widerspenstig verhaltendes Unternehmenssystem zu beeinflussen,
stellt eine grosse Herausforderung dar und ist sicherlich nur in begrenztem Umfang
möglich; schon gar nicht in dem Zeitrahmen, den Führungskräfte der CVC-Einheit
zum Nachweis ihres Erfolges zubilligen. Ein erfolgreich operierendes Unternehmen
stellt sein bewährtes Geschäftsmodell nicht ohne Not selbst in Frage. Das gleiche gilt
für bislang sich als richtig erwiesene Praktiken, Interpretationsschemen und
Wertvorstellungen. Es sollte ferner akzeptiert werden, dass das etablierte
Unternehmen (zunächst) Abwehrreaktionen gegenüber Veränderungen entwickelt.
Diese und viele andere Faktoren determinieren letztendlich die Haltung einer
Führungskraft zu bestimmten Themen (z.B. Innovation), Ereignissen und
303

schlussendlich auch zu CVC. Den übergeordneten Kontext, in dem sich eine
Führungskraft in einem etablierten Unternehmen typischerweise befindet, so
anschaulich wie möglich darzustellen, war ein wichtiges Ziel dieser Arbeit. Die
Beschreibung erfolgte mithilfe von zwei „Geschichten“. Die erste war die einer
konkreten Praxiseinführung eines CVC-Ansatzes. Sie hatte stark chronologischen
Charakter und war einzelfallbezogen. Die zweite war allgemeiner formuliert und
stellte die Ergebnisse in einen übergeordneten, nach Themengebieten sortierten
Zusammenhang. Durch beide Geschichten und noch besser durch die Verknüpfung
der beiden Geschichten sollte gezeigt werden, welche Vielzahl von Beziehungen
zwischen Objekten existiert und wie das Netz beschaffen ist, in das Entscheidungen
zu CVC eingebunden sind.
Die in der Vorbemerkung zu dieser Arbeit geäusserte Hoffnung, dass sich durch tiefe
Analyse des Untersuchungsgegenstandes übergeordnete Muster ableiten lassen,
könnte sich erfüllt haben. Es konnten Muster von in bestimmten Situationen
besonders relevanten Beziehungen identifiziert werden und gleichzeitig Muster in
Form von diese Beziehungen verändernden, typischen Verhaltensweisen. Im
Erkennen bestimmter Mustern lag die Basis vieler Erklärungen. Dies hat die
Fallstudie gezeigt. Und letztlich basierten auch die Gestaltungshinweise dieses
Kapitels auf einer Deutung von Mustern, auch wenn dies nicht immer explizit
herausgestellt worden ist. Bei der Ableitung von Empfehlungen wurde versucht,
zunächst ein (schemenhaftes) Bild über bestimmte Zusammenhänge in bestimmten
Situationen zu gewinnen und gleichzeitig darüber, wie konstant oder veränderlich
dieses Bild über die Zeit ist. Die Veränderungen können entweder aufgrund von
Umwelteinflüssen oder eigener Anstrengungen erfolgen. In Abhängigkeit dieser
Einschätzung wurden dann Handlungsempfehlungen abgeleitet, die sich im Grunde
auf folgende Basisstrategien zurückführen lassen:
304
Es wurde versucht, auf die (Beziehungs-) Muster selbst Einfluss zu nehmen
und diese zu verändern. Diese Arbeit hat gezeigt, dass es nicht leicht ist,
Muster zu beeinflussen, weil viele ihren Ursprung in der Historie des
Unternehmens und lange geübten Praktiken haben. Sie sind meist nur
langfristig veränderbar. Die in Kapitel 7.2.1.7. empfohlenen strategischen
Direktiven, in der die Unternehmensleitung erstens Stellung zum
gewünschten Grad an Flexibilität – und damit auch an Offenheit für

Innovationen - bezieht und zweitens seinen Führungskräften einen
Orientierungsrahmen an die Hand gibt, sind ein Beispiel dafür, wie Muster
zumindest langfristig beeinflusst werden können. Wenn bestimmte
Reaktionen des Unternehmens stark durch das Verhalten einzelner Personen
geprägt sind, können Muster im Unternehmen durch Personalveränderungen
auch kurzfristig relativ leicht Veränderungen erfahren,
zweitens wurde versucht, Lösungswege dadurch aufzuzeigen, dass
Innovationsprojekte begünstigende Situationen bzw. Situationenmuster
abgewartet werden. Wenn die Überzeugung vorherrscht, dass für CVC
momentan ungünstige Kräftekonstellationen vorherrschen und diese Muster
tatsächlich schwer zu verändern sind, könnte es eine Strategie sein, mit
bestimmten Projekten auf eine besonders gute Konstellationen
unterstützender (im Verhältnis zu den beharrenden) Kräfte zu warten. Dem
richtigen Timing von Projekten kommt dann eine entscheidende Bedeutung
zu. Das Warten auf einen günstigen Zeitpunkt besitzt eine strategische und
eine taktische Komponente: Auf die erste, in der derzeitigen
Unternehmenssituation (zwischen erfolgsverwöhnt und krisengeschüttelt)
liegenden Dimension ist im Kapitel 7.2.1.2. ausgiebig eingegangen worden.
Hinter der taktischen verbergen sich z.B. Fragen der derzeitigen Prioritäten
des Managements, auf die immer wieder im Rahmen der Fallstudie
eingegangen wurde.
Drittes wurde versucht, ein Gegenmuster zu entwickeln. Hier werden die
bestehenden Muster so akzeptiert wie sie sind und vor allem versucht, die
negativen Kräfte zu beherrschen. Dies erfolgt in Form eines Antwortmusters,
das nach dem „Schlüssel-Schloss-Prinzip“ funktioniert. Dieses Prinzip ist in
vielen biologischen Systemen anzutreffen und wird auch in der Medizin
angewendet. Bei der Immunisierung erhält beispielsweise eine Person ein
Antigen, das sich dadurch auszeichnet, dass es exakt auf das Muster bzw. die
Struktur der körpereigenen Antikörper angepasst ist. So kann die Produktion
von Antikörper angeregt werden und die gewünschte Immunisierung erreicht
werden. Übertragen auf die Innovationsproblematik würde dies bedeuten,
dass in genauer Kenntnis (oder bestmöglicher Abschätzung) potenzieller
Reaktionen des Unternehmens auf die Einführung eines CVC-Ansatzes
305

306
hierauf ein optimal abgestimmtes Antwortmuster entwickelt wird. Durch
dieses sollen unerwünschte negative Rückkopplungen neutralisiert und
vorhandene Schubkräfte Geltung verschafft werden. Das in Kapitel 7.2.2.3.
beschriebene Issue-Framing erfüllt viele Anforderungen an ein solches, nach
dem Schlüssel-Schloss-Prinzip funktionierenden Antwortmuster.
Der letztgenannte Ansatzpunkt, Lösungen mithilfe von Gegenmustern zu
entwickeln, bietet zahlreiche Möglichkeiten der weiteren Erforschung. So könnte es
sehr interessant sein, die Erkenntnisse aus schon wesentlich besser erforschten
Systemen (Biologie, Medizin) auf deren Nutzbarkeit in Zusammenhang sozialen
Systemen stärker zu prüfen. Leider konnte dies im Rahmen dieser Arbeit nicht mehr
geschehen. Hierauf wird aber im nachfolgenden Abschnitt noch einmal kurz Bezug
genommen.
Diese Art des Erkenntnisgewinns hat zugegebenermassen stark experimentellen
Charakter und unterscheidet sich von den traditionellen Forschungsansätzen sehr
stark. Dieses Vorgehen hat indes den gesamten Stil dieser Arbeit geprägt. Es wurde
versucht, einen neuen Weg in der Erforschung von CVC zu beschreiten, dabei
Wissen neu zu kombinieren, und an möglichst vielen Stellen neue
Schlussfolgerungen zu ziehen. Die Gefahr dieser Vorgehensweise ist, dass bei dieser
Neukombination von Wissen auch leicht Fehler passieren können; etwa in Form von
logischen Trugschlüssen oder weil auf wenig abgesicherten Erkenntnissen im
Bereich CVC aufgebaut wurde. Diese Fehler können wohl nie ganz ausgeschlossen
werden. So bleibt zumindest die Hoffnung, dass insgesamt die Bilanz aus Nutzen
und Kosten einen positiven Saldo aufweist und einige dieser „Experimente“ sich als
gelungen erweisen. Ob sich diese Hoffnung erfüllt, wird sich nicht zuletzt im
Rahmen weiterer Forschungen, insbesondere zur empirischen Absicherung vieler
Schlussfolgerungen zeigen
Wenn abschließend versucht wird, alle Ergebnisse dieser Arbeit zusammenzufassen,
sowohl in digitaler Sprache als auch in Form einer (analogen) Abbildung, so kann ein
wichtiger Erfolgsfaktor von CVC wie auch die verwendete Analysemethode
möglicherweise auf den folgenden gemeinsamen Nenner gebracht werden:

The art of pattern recognition
307

8. Weiterführende Forschungsansätze
Die Analyse des Praxisbeispiels E.ON bietet vielfältige Anknüpfungspunkte für
weitere Forschungsansätze. Die sich aus den Ergebnissen dieser Arbeit stellenden
Fragen werden nachfolgend nach dem „Grad der Offensichtlichkeit“ vorgestellt.
Übertragbarkeit der aus einem Einzelfall gewonnenen Ergebnisse zu CVC?
Angesichts der schmalen empirischen Fundierung der Forschungsergebnisse (ein
einziger Fall, eine beobachtende Person, aktive Involvierung dieser Person in den
beschriebenen sozialen Prozess), liegt es nahe, die Verallgemeinerbarkeit der gefundenen
Zusammenhänge zu prüfen. Kritische Wissenschaftler könnten eben diese in
Zweifel ziehen und Beispiele finden, dass es auch ganz andere Erklärungen als die
hier vorgetragenen geben könnte und viele Begründungen ihre Ursachen in den
ganz besonderen Umständen des Falls haben könnten. Aufgrund dessen wurde versucht,
in den vorangegangenen Abschnitten die eigenen Schlussfolgerungen durch
möglichst viele Argumente und Begründungen zu fundieren und nachvollziehbar zu
machen. Keinesfalls soll hierdurch der Anspruch auf (absolute) Richtigkeit erhoben
werden. Nach Bateson kann die Wissenschaft ohnehin nichts beweisen, sondern
lediglich sondieren. Die Erkenntnisse müssen selbst für den untersuchten Fall nicht
„richtig“ sein. Es handelt sich vielmehr um die Deutung der Dinge und Ereignisse
durch den Autor.
Es wäre interessant zu wissen und könnte Gegenstand weiterer Forschung sein,
inwieweit nicht nur die Schlussfolgerungen, sondern die diesen zugrundliegenden
Prämissen allgemein gelten. Viele Prämissen wurden nicht immer kritisch hinterfragt.
Exemplarisch soll anhand der Ausführungen in Kapitel 7.1.1.1. gezeigt werden,
welche Ansatzpunkte für eine empirische Überprüfung bestimmter Aussagen (A1-
A5) bestehen:
308
A1: Ein Projekt besitzt beim Start gleichzeitig politische und marktstrategische
Treiber.

Anders als die beiden in Abb. 28 aufgezeigten idealtypischen Projekte, die
entweder nur politische oder marktstrategische Treiben besitzen, wird
jedes Projekt ein bestimmtes Mass an politischen und marktstrategischen
Treiber besitzen. Es bezieht seine Schubkraft aus zwei Quellen, wird also
zweigleisig angetrieben.
A2: Im Implementierungsprozess werden die politischen Treiber geringer und die
marktstrategischen Treiber gewinnen an Bedeutung.
Wenn Innovationen in einem etablierten Unternehmen verankert werden
sollen, dann ist dies eher durch strategische als durch politische
Begründungen zu erreichen. Letztere mögen zwar das einzelne Projekt
treiben, sind aber eher geeignet, negative Rückkoppelungen des Systems
Unternehmen zu erzeugen.
A3: Ein Projekt ist dann am besten verankert, wenn Treiber ausschliesslich
strategische und keinerlei politischen Gründe (mehr) sind.
Diese Hypothese befasst sich mit der Geraden, die in Abb. 32 als „Ziel“
bezeichnet worden ist. Gilt diese Hypothese immer oder nur für
bestimmte Innovationen? Zweifel könnten beispielsweise aufkommen,
wenn es sich um eine Innovation handelt, deren Erfolg von starken
Netzwerkeffekten im externen Umfeld abhängt.
A4: Ein Projekt besitzt dann ein besonders grosses Risiko zu scheitern, wenn die
Lücke zwischen politischer und strategischer Begründung gross ist.
Die Fallanalyse hat gezeigt, dass ein Kernproblem der stabilen Verankerung
von CVC war, dass dieses Anfangs seine Schubkraft aus dem
externen, politischen Umfeld bezog und diese nach dem Umsetzungsbeschluss
durch marktstrategische Schubkräfte ersetzt werden musste.
Diese waren jedoch zum Zeitpunkt des Umsetzungsbeschlusses nur sehr
schwach vorhanden. Dieser Zustand wird definiert als grosse Lücke zwischen
politischer und strategischer Begründung. Wenn eine Innovation
als sozialer Prozess verstanden wird, und eine solche Diskontinuität bzw.
309

310
ein Zustand der Übertragung von Schubkräften von einem Objekt auf ein
anderes existiert, dann ist diese Situation als instabil zu bezeichnen. Die
Gefahren von Störungen dieses Prozesses sind gross.
A5: Je stärker ein Projekt politisch begründet ist, umso früher erfolgt der
Umsetzungsbeschluss
Diese Hypothese zielt auf Unterschiede hinsichtlich des Zeitpunktes des
Umsetzungsbeschlusses, je nachdem, ob es stark politischen oder ausschliesslich
marktstrategisch getrieben ist. Es wird – gestützt durch die
Erfahrung der Fallanalyse – vermutet, dass der Einführungsbeschluss
früher fällt, wenn das Projekt politisch gefördert wird und strategische
Fragestellungen nur schwach adressiert werden. Das Risiko des
Scheiterns des Projektes ist dann besonders gross; ebenso die Lücke
zwischen politischer und strategischer Begründung für das Projekt.
Umgekehrt könnte erwartet werden, dass je schwächer die politische
Begründung ist, desto später findet der Einführungsbeschluss statt und
desto kleiner ist die Lücke zwischen politischer und strategischer
Begründung. Dies sollte die Erfolgschance des Projektes erhöhen.
Abb. 38: Hypothese: Je stärker die politische Begründung
für ein Projekt, desto früher der Einführungsbeschluss
hoch
Politische
Begründung
niedrig
hoch
Strategische
Begründung
niedrig
Grad der Motivation
t 1
Quelle: eigene Darstellung
t2 t3 Einführungsbeschluss
Erfolgreiche
Verankerung
Ziel
t

Übertragbarkeit der Erkenntnisse zu CVC auf übergeordnete Innovationsfragen?
Die Dissertation befasste sich vor allem mit den strategischen Nutzenpotenzialen von
CVC für das etablierte Unternehmen. Dies war nicht unbedingt anfangs intendiert,
ergab sich jedoch immer mehr im Laufe der Analyse, da diese eine Schlüsselrolle bei
der erfolgreichen Verankerung in einem etablierten Unternehmen spielen.
Der Bezug zum übergeordneten Innovationsmanagement lässt sich auf mehrere
Arten und Weisen herstellen; durch den Innovationscharakter der CVC-Einheit
selbst inklusive der durch sie repräsentierten Innovationen sowie ihre strategische
Rolle im etablierten Unternehmen. Die stärke Beleuchtung des im Kontext von
Innovationen stattfindenden sozialen Prozesses könnte neue Erkenntnisse nicht nur
für die Einführung von CVC, sondern auch hinsichtlich der Adaption von
Innovationen überhaupt in einem etablierten Unternehmen bringen. Auf einer noch
weiter aggregierten Stufe könnten sich sogar Ansatzpunkt zum besseren
Management von Projekten, die Berater gemeinhin als „Change Projekte“
bezeichnen, ergeben. Auf der allgemeinsten Ebene ging es in der Dissertation darum
aufzuzeigen, wie Führungskräfte in etablierten Unternehmen mit Veränderungen,
etwa induziert aus dem externen Umfeld umgehen bzw. das System „Unternehmen“
hierauf reagiert. Aus der besseren Kenntnis des Mikroprozesses lässt sich auch das
Verhalten des Unternehmens insgesamt besser verstehen.
Dieses Verständnis könnte in vielerlei Hinsicht genutzt werden. Erstens könnte
damit die Effektivität der bisherigen lenkungspolitischen Massnahmen, etwa zur
Förderung einer sauberen, nachhaltigen Energieerzeugung, besser und
differenzierter beurteilt werden. Vielleicht lässt sich die Erkenntnis, dass ein
Misserfolgsfaktor von CVC darin lag, dass im Laufe des Einführungsprozesses
Unvereinbarkeiten wahrgenommen und Polarisierungen, erzeugt worden sind,
dafür nutzen, alternative Wege aufzuzeigen, wie die Interessen von
Gesellschaft/Politik und der der Energiekonzerne besser in Einklang gebracht
werden können. Die aufgezeigte Strategie des „robusten Designs“ sowie des „Issue
framings“ könnte auch Anwendungsmöglichkeiten in einem solchen Kontext finden.
311

Auch aus dem Blickwinkel eines übergeordneten Innovationsmanagements bieten
sich durch die oben aufgezeigten Strategien zahlreiche Ansatzpunkte, neue
Erklärungen zu finden. Wenn man sich mit der Frage beschäftigt, warum im Bereich
des Fahrzeugsantriebs die technisch weniger anspruchsvollere Hybrid-Technologie
derzeit eine so grosse Verbreitung erfährt und sich gleichzeitig die Markteinführung
von technisch anspruchsvolleren, mit Milliardensummen vorangetriebene
Brennstoffzellentechnologien so schwierig gestaltet, können die Konzepte des
„robusten Designs“ sowie des „issue framings“ hier wichtige, nach Meinung des
Autors vernachlässigte Erklärungen liefern.
Übertragbarkeit von systemtheoretischen Erkenntnissen aus anderen Disziplinen auf
Unternehmenssituationen?
Die Ideen der Systemtheorie konnten in dieser Arbeit nur angerissen werden. Der
Bezug zu anderen Disziplinen wurde durch einzelne Analogieschlüsse nur
angedeutet. Eine sehr spannende Aufgabe könnte darin bestehen, systematisch zu
erforschen, ob und inwieweit wichtige Erkenntnisse aus anderen Disziplinen,
insbesondere jene, die sich aus der Anwendung systemtheoretischer Prinzipien
ergeben, auf Unternehmenssituationen übertragen werden können. Wenn sich
(selbst) Ingenieure im Flugzeugbau an den Flugeigenschaften und konstruktiven
Elementen von Vögeln orientieren, sollte es nicht abwegig sein, auch in anderen
naturwissenschaftlichen oder sozialen Systemen feststellbare Phänomene auf deren
Anwendung im Unternehmenszusammenhang zu prüfen. So könnte es Sinn machen,
Forschungsergebnisse etwa aus der Biologie zu Populationen von Tieren, Ko-
Evolution von Pflanzen genauer zu studieren, um daraus Erkenntnisse für (positive
wie negative) Ausleseprozesse von Unternehmen zu gewinnen. Wenn in dieser
Arbeit von paradoxen oder schizophrenen Handlungsanweisungen im
Zusammenhang mit dem CVC-Auftrag gesprochen wurde, könnte man sich in
psychotherapeutische Behandlungsmethoden (etwa zu Borderline-Störungen)
verstärkt einarbeiten, um die Erkenntnisse in den Zusammenhang der
Unternehmenspraxis zu stellen. Die Psychologie ist durch systemtheoretischkybernetische
Gedanken geradezu geprägt (z.B. Piaget).
312

Um allzustarke „Abschweifungen“ von der Forschungsfrage zu vermeiden, konnten
die gerade erwähnten Ansatzpunkte nicht sonderlich stark vertieft werden.
Angesichts der Tatsache, dass der Vernetzungsgedanke der Systemtheorie in der
betriebswirtschaftlichen, immer noch thematisch fragmentierten Ausbildung stark
vernachlässigt wird und auch recht schwache Verbreitung in der
betriebswirtschaftlichen Forschung gefunden hat, sollte hier die Basis, grundlegend
neue Erkenntnisse zu erzielen, hier besonders gut sein.
313

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10. Anhang
Unternehmensportrait E.ON Venture Partners in der Mitarbeiterzeitschrift
der E.ON Energie AG (Juni 2002)
337

338

339

Lebenslauf
16. März 1965 geboren in Bad Kreuznach (Deutschland)
Schulbildung
1971-1975 Grundschule Hackenheim
1975-1984 Gymnasium an der Stadtmauer, Bad Kreuznach
Lehre
1984-1986 Sparkasse Bad Kreuznach, Ausbildung zum Bankkaufmann
Wehrdienst
1986-1987 Ableistung Grundwehrdienst
Grund-/Hauptstudium
1987-1991 Universität Mannheim, Studium der Wirtschaftswissenschaften
(BWL)
Beruf
1991-1996 A.T. Kearney, Düsseldorf: Unternehmensberater
1997-2000 VEBA / E.ON AG: Leiter „Markt und Wettbewerb“,
Bereich Konzernstrategie
2000-2005 E.ON Venture Partners GmbH: Geschäftsführer
Promotionsstudium
2006-2007 Universität St. Gallen (HSG), Promotion zum Dr. oec.
340