Fallstudien und methodische Hilfen für Studierende - Institut für ...

Arbeitsmappe 

Übung zur Vorlesung „Lernorientiertes Controlling“ (LC): 

Fallstudien und methodische Hilfen für Studierende 

Ihr Ansprechpartner: 

Maik Fischer 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter 

TU Braunschweig 

Department Wirtschaftswissenschaften 

Sommersemester 2011 

Institut für Controlling und Unternehmensrechnung 

Raum 610 

Pockelsstraße 14 

38106 Braunschweig 

T: 0049-(0)-531-391-3609 

Email: maik.fischer@tu-bs.de 

__________________________________________________________________ 

Maik Fischer. Alle Rechte, insbesondere das der Vervielfältigung, der Verbreitung, der auch nur auszugsweisen 

Wiedergabe und der Speicherung in Datenbanken vorbehalten. Alle Angaben ohne Gewähr. 

Der Gebrauch allein für Zwecke des Unterrichts am Institut für Controlling und Unternehmensrechnung 

an der TU Braunschweig wird im Rahmen der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes zugelassen.

Abbildungsverzeichnis 1 

Inhaltsverzeichnis 

Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... 3 

Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung! .................................................................. 4 

1 Einführung ................................................................................................................ 4 

1.1 Persönliches Vorwort ....................................................................................... 4 

1.2 Aufbau der Arbeitsmappe ................................................................................. 5 

1.3 Termine und Schwerpunkte .............................................................................. 6 

1.4 Ablaufschema der Übungen ............................................................................. 7 

1.5 Konzeption der Übung ..................................................................................... 9 

1.6 Lehr- und Lernziele .......................................................................................... 9 

1.7 Vorgehensweise und Richtlinien für die Fallstudienarbeit .............................. 11 

1.8 Quellenverzeichnis ......................................................................................... 14 

Teil B: Fallstudien zu den LC-Übungseinheiten ............................................................... 15 

2 Übung 1-2: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern .................... 15 

2.1 Lernziele und Bezug....................................................................................... 15 

2.2 Fallbeschreibung: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern .... 16 

2.3 Anlagen zum Fall Volkswagen Konzern ......................................................... 19 

2.3.1 Globale Automobilkonzerne im Vergleich (2008) ............................... 19 

2.3.2 Herausforderungen für den Volkswagen Konzern ............................... 20 

2.3.3 Leitbild und Mission ........................................................................... 21 

2.3.4 Die Strategie „Mach 2018 +“ .............................................................. 21 

2.3.5 Strategie und Management des Volkswagen Konzerns ........................ 22 

2.3.6 „Der Kunde ist unser Chef“ ................................................................. 24 

2.3.7 EFQM Modell..................................................................................... 25 

2.3.8 Benchmarking ..................................................................................... 26 

2.3.9 Wertschöpfungskette nach Porter ........................................................ 27 


3 Übung 3: Analyse, Entscheidungsfindung und Lernen im Controlling-Prozess 

- „Controlling in einer Werbeagentur?“ ................................................................ 29 

3.1 Lernziele und Bezug....................................................................................... 29 

3.2 Fallbeschreibung: Controlling in der Werbeagentur „Kolle Rebbe“? .............. 30 

3.3 Anlagen zum Fall ........................................................................................... 32 

3.3.1 Die „Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH“ ............................................ 32 

3.3.2 Werbeagenturmarkt in Deutschland .................................................... 35 

3.3.3 Makroökonomische Informationen ...................................................... 36


3.3.4 Stellenanzeigen Controller .................................................................. 37 

3.3.5 Selbst-Organisation bei Semco S.A. .................................................... 39 

3.3.6 „Geht nicht? Gibt’s nicht!“ - Selbst-Organisation bei GORE ............... 40 


Teil C: Hilfen für Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen ........................... 43 

4 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im Controlling..................... 43 

5 Die 11 Tipps für Sie zum Lernen mit Fallstudien .................................................. 45 

6 Quellenverzeichnis zum Teil C ............................................................................... 52


Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Übungen und ihre Schwerpunkte ...................................................................... 6 

Abbildung 2: Ablaufschema der Übungen .............................................................................. 8 

Abbildung 3: Bezugsrahmen der LC-Übung ........................................................................... 9 

Abbildung 4: Übungen 1 und 2 – Bezug und Lernziele ........................................................ 15 

Abbildung 5: DEA Report .................................................................................................... 18 

Abbildung 6: Globale Automobilkonzerne im Vergleich 2007/2008 – Eine Analyse des 

Markt- und Finanzerfolgs der 17 größten Automobilhersteller von Juli 2008 

(http://www.center-of-automotive.de [08.11.2009]) .................................................. 19 

Abbildung 7: EFQM Modell (EFQM, 2009) ........................................................................ 25 

Abbildung 8: Evolution von Benchmarking (Coopers and Lybrand, 1994)........................... 26 

Abbildung 9: Die generische Wertschöpfungskette (vgl. Porter, 1995) ................................. 27 

Abbildung 10: Übung 3 – Bezug und Lernziele .................................................................... 29 

Abbildung 11: Organisationsstruktur Kolle Rebbe ............................................................... 32 

Abbildung 12: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Misereor“ .................................... 33 

Abbildung 13: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Leibniz“ ...................................... 34 

Abbildung 14: Billings Kolle Rebbe..................................................................................... 34 

Abbildung 15: Agentur-Ranking 2007 nach Umsatz (Handelsblatt - Junge Karriere, 2008) .. 35 

Abbildung 16: Gliederung des Agenturmarktes (Wikipedia, 2008) ....................................... 35 

Abbildung 17: Auftragseingänge der Industrie in Deutschland (Hess, 2008) ........................ 36 

Abbildung 18: Stellenanzeige Controller bei Metro (Metro Group, 2008)............................. 37 

Abbildung 19: Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy (2008) ....................................... 38 

Abbildung 20: Der Strategieprozess (vgl. Johnson et. al, 2007; Pettigrew, 1998) ................. 43 

Abbildung 21: Beispiel einer „Schichtenmatrix“ (eigene Darstellung) .................................. 47 

Abbildung 22: Möglichkeiten des „Abbruchs“ in der Fallgeschichte .................................... 48 

Abbildung 23: Dimensionen und Schwierigkeitsstufen bei Fallstudien ................................. 50

Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung! 4 

Teil A: Herzlich Willkommen zur MC-Übung! 

1 Einführung 

1.1 Persönliches Vorwort 

Ich freue mich darauf, Sie durch die LC-Übungsreihe zu begleiten und Sie bei Ihren Lernzie- 

len zu unterstützen. Das Sprichwort „Alle schlafen, einer spricht, und das nennt man Unter- 

richt“ ist Ihnen vielleicht bekannt – die angewendete Fallstudienmethode soll dem entge- 

genwirken. 

Vielmehr noch – mit dieser aktiven Methode lade ich Sie dazu ein, sich selbstlernend effektiv 

auf den LC-Klausurteil vorzubereiten und darüber hinaus sogar noch wichtige berufsrelevan- 

te Kompetenzen parallel zum SK-Konzept weiter zu entwickeln. Ihr Lernerfolg erfordert 

von Ihnen aber auch ein hohes Maß an aktiver Beteiligung. 

Die Inhalte und Erstellung der Fallstudien richteten sich zum einen nach den Schwerpunkten 

der LC-Vorlesungen und zum anderen an die Anforderungen des Strategisch Denkens; hier- 

bei werden aktuelle Entwicklungen in der Managementforschung berücksichtigt. 

Diese Arbeitsmappe ist in drei Teilen gegliedert (siehe auch die Übersicht in Abschnitt 1.2) 

und enthält für Sie alle relevanten didaktischen Hilfen und Fallstudienmaterialien rund um die 

LC-Übungsreihe. Bitte lesen Sie diese Informationen aufmerksam durch. Es wird insbesonde- 

re für alle LC-Übungen von Ihnen erwartet, dass Sie die jeweils zu behandelnde Fallstu- 

die mit allen Anlagen zum Fall vor einer LC-Übung aktiv gelesen haben. Bitte bringen 

Sie auch die jeweils thematisch zugeordneten Vorlesungs- und Kernliteraturunterlagen 

zu den Veranstaltungen mit (siehe hierzu Termine und Schwerpunkte in Abschnitt 1.3). Für 

die Übungen 1 und 2 am 25.11. bzw. 02.12.2010 ist dies die Fallstudie „Umsetzung der Stra- 

tegie Mach 18+ im VW Konzern“, die Sie im Kapitel 2 dieser Arbeitsmappe finden. 

Ich wünsche uns viel Freude und Lernerfolg mit den Veranstaltungen. Bei Fragen oder Anre- 

gungen können Sie mich gerne unter den auf dem Deckblatt angegebenen Infos kontaktieren. 

Maik Fischer

1 Einführung 5 

1.2 Aufbau der Arbeitsmappe 

Teil A 

Einführung (Kapitel 1) 

• Termine und Schwerpunkte der einzelnen 

Übungen 

• Generisches Ablaufschema der einzelnen 

Übungen 

• Konzeption 

Übungsreihe 

und Lernziele der 

Teil B 

Teil C 

Fallstudien (Kapitel 2-3) 

Methodische Hilfen zur Fallstudienarbeit 

(Kapitel 4-6) 

• Übung 1-2: Umsetzung der Strategie Mach18+ im VW Konzern 

• Übung 3: Controlling in einer Werbeagentur? 

• Bearbeitung strategischer Fragestellungen 

• 11 Tipps zum Lernen mit Fallstudien


1.3 Termine und Schwerpunkte 

Nachfolgend finden Sie eine Darstellung der MC-Übungsinhalte und der korrespondierenden 

Vorlesungsinhalte. Bitte beachten Sie, dass Sie im Verlauf der einzelnen Übungen sukzessive 

die behandelten Methoden und Konzepte aus den vorherigen Übungen (und Vorlesungen) 

auch mit berücksichtigen können, wenn es für Sie im Rahmen der Lösungserarbeitung sinn- 

voll erscheint. Das bedeutet, dass Sie Ihr schrittweise angesammeltes Know-how anwenden 

können bzw. sollten. 

Die Übungsveranstaltungen finden im Raum BW 74 R 131 (Bültenweg 74) 

von 14:00-16:30 statt. 

Vorlesungsthemen Kapitel Übung Termin 

Einführung in das Strategische Controlling 

Balanced Scorecard 7 

Benchmarking 8 

Data Envelopment Analysis 9-11 

Controlling als Institution 1 

Controlling als Funktion 2 

Controlling als Effektivitäts- und Effizienzsicherung 3 

Abbildung 1: Übungen und ihre Schwerpunkte 

1 

2 

13.04. 

20.04.


1.4 Ablaufschema der Übungen 

In der nachfolgenden Übersicht sehen Sie das generische Ablaufschema der Übungseinheiten. 

Phasen 

Ziele 

und Handlungsschritte 

Vor der Übung 

Involvierung 

Aktiv auf die • Download der Fallstudienmappe von der Website Studierende: 

LC-Übung vor- des Controlling-Instituts . 

Einzelarbeit 

bereiten • Aktives Lesen der jeweils betreffenden Fallstudie. 

• Notizen erstellen. 

In der Übung 

Bezug und Ver- Konzept der Fallstudienmethodik wird erläutert (in Dozent 

ständnisschaffen Übung 1). 

Review Kurze Rückschau auf die Ergebnisse der letzten Dozent 

Übung. 

Warm-up Kleine Brainteaser, Aktuelles o.ä. Alle 

Arbeitsatmo- • Arbeitsmaterialien werden zur Verfügung gestellt. Dozent 

sphäre schaffen • Gruppen werden gebildet. 

Einführung • Unklare Begriffe aus der Fallstudie werden ge- Dozent und 

Fallstudie 

klärt. 

• Lernziele und Bezug zur Übung werden kurz dargestellt. 

• Ablauf der folgenden Bearbeitungsphasen darstellen. 

• Arbeitsaufträge aus der Fallstudie erläutern. 

Studierende 

Selbstorganisa- • Rollen werden von den Studierenden im Team Studierende: 

tion im Team festgelegt. 

• In welcher Form sollen die (Zwischen)Ergebnisse 

präsentiert werden? 

Teamarbeit 

erste Analyse Ideensammlung und Würdigkeitsprüfung: 

Studierende: 

der Kontextfak- • Welche Entscheidungsprozessphase ist betroffen? Teamarbeit 

toren,Auffäl- • Welche Entscheidungsebene (Unternehmen / Abligkeiten,Witeilung 

/ Individuum) ist betroffen? 

dersprüche, etc. • Problemdefinition und/oder Entscheidungssituation 

analysieren, z.B. mit Hilfe von W-Fragen. 

• Themen und Bezüge identifizieren (Theorien, 

Modelle und Konzepte aus den Vorlesungen) . 

Bisherigen Er- Zwischenergebnisse als Blitzlicht im Plenum präsen- Studierende: 

kenntnisstandtieren und Feedback einholen. 

Team oder 

sichern und 

Teamsprecher 

lernen 

im Plenum 

Feedback re- Integration der verwertbaren Feedback-Informationen Studierende: 

flektieren und in den weiteren Lösungsprozess, dabei Berücksichti- Teamarbeit 

eigenen Lögung von: 

sungsweg(e) • Gibt es unterschiedliche Perspektiven für die Lö-


erarbeiten sung? Welche Kriterien kennzeichnet eine gute 

Lösung? Welche Konsequenzen haben die Lösungsalternativen? 

• Entscheidung für eine Lösung. 

10-Minuten-Pause 

Ergebnisse auf- • Erstellung einer lesbaren und verständlichen 

bereiten 

Kritische Diskussion 

Feedback und 

Beurteilung der 

Falldarstellung 

Kurz-Präsentation für das Plenum. 

• Präsentation der Gruppenergebnisse als Lösungsvorschlag 

im Plenum. 

• Diskussion der Ergebnisse. 

• Ergebnisse festhalten. 

• Verallgemeinerte Erkenntnisse? 

• Was müsste noch gelernt werden? 


Teamarbeit 


Team oder 

Teamsprecher 

im Plenum 

Alle 

Dozent 

Ausblick 

Beurteilungskriterien: 

• Logik Folge und Vernetzung der Ideen zur Problemlösung. 

• Erfassung wesentlicher Inhalte. 

• Vorgangsweise bei der Lösung / roter Faden. 

• Praktische Umsetzbarkeit der Entscheidung. 

• Qualität der Präsentation hinsichtlich Verständlichkeit 

und Überzeugung. 

Kurz Vorschau auf die nächste Übung. Dozent 

Kommentar / 

schriftliches 

Feedback 

Noch Unverständliches 

nachfragen 

Nach der Übung 

• Am darauffolgenden Tag auf der Website zum 

Download bereit. 

• Zusätzlich sind die Ergebnisse und Präsentationen 

der Teamarbeiten per Download verfügbar. 

• Bitte meine Sprechstunde aufsuchen oder per 

email Kontakt aufnehmen. 

Abbildung 2: Ablaufschema der Übungen 

Dozent


1.5 Konzeption der Übung 

In der folgenden Abbildung ist der generelle Bezugsrahmen der MLC-Übungsreihe darge- 

stellt. Die nachstehenden Abschnitte erläutern für Sie die einzelnen Bausteine. 

Abbildung 3: Bezugsrahmen der LC-Übung 

1.6 Lehr- und Lernziele 

Im Mittelpunkt der einzelnen Übungseinheiten stehen exemplarische Problemstellungen, Ent- 

scheidungs- und/oder Bewertungssituationen des beruflichen Controller- und Managementall- 

tags. Diese werden von Ihnen im Rahmen der LC-Übungen mit Hilfe vermittelter Theorien, 

Konzepten und Modellen aus den Vorlesungen bearbeitet. Letztgenannte können für diesen 

Zweck alle unter dem Begriff Instrumente subsumiert werden. 

Die Umsetzung erfolgt mit Hilfe der Fallstudienmethodik zur praxisorientierten Anwendung 

der Vorlesungsinhalte unter „Laborbedingungen“, welche mir zum Zweck eines besseren 

Lernerfolgs für Sie gegenüber der konventionellen Frontalmethode als sehr effektiv erscheint. 

Hierfür sprechen auch die bislang erzielten Klausurergebnisse im LC-Teil, die bislang jeweils 

weit über den anderen Controlling-Teilen lagen.


Darüber hinaus bieten Ihnen die LC-Übungen die Möglichkeit, Schlüsselkompetenzen für 

Ihren zukünftigen Berufseinstieg zu üben: Lösen von Situationen im Team, Argumentationen 

entwickeln und überzeugend kommunizieren sowie Arbeitsergebnisse präsentieren. 

Zusammenfassend ergeben sich folgende wesentliche Zwecke: 

• Vernetzung von Theorie und Controller-Praxis durch praktische Anwendung von 

Konzepten und Methoden aus den LC-Vorlesungen; 

• Erkenntnisgewinn über eventuelle Theorie-Lücken, die Sie bis zur Klausur schließen 

sollten; 

• Interdisziplinäres Denken und Handeln üben durch Multiperspektivität (verschiedene 

Standpunkte beleuchten und in die Entscheidung einbeziehen); 

• Gemeinsam im Team arbeiten und die sich daraus ergebenden Vor- und Nachteile re- 

flektieren; 

• Lösungsorientiertes und kreatives Arbeiten unter Zeitdruck üben; 

• Sicherheit in der Präsentation von Ergebnissen gewinnen. 

Die in den LC-Übungen behandelten Fallstudien weisen analog zum realen Controller- und 

Unternehmensgeschehen sowie den Klausuraufgabenstellungen unterschiedliche Zielsetzun- 

gen und Situationstypen auf: 

• Problemlösungsfälle: Lernen, mit Hilfe gelernter Methoden und Konzepte ein gestell- 

tes Problem zu lösen. 

• Entscheidungsfälle: Lernen, aus gegebenen und möglichst vollständigen Informatio- 

nen eine Entscheidung abzuleiten und zu begründen. 

• Beurteilungsfälle: Lernen, einen gegebenen und dokumentierten Fall zu erörtern. 

Die beschriebenen drei Fallstudientypen spiegeln in dieser Reihenfolge auch die zeitliche Di- 

mension im gesamten Entscheidungsprozess wider und sind in diesem Zusammenhang itera- 

tiv zu betrachten. Es kann daher natürlich auch zu einer Kombination der verschiedenen Ty- 

pen in den Fallstudien kommen. Das Erkennen des richtigen Typs bzw. Entscheidungsphase 

ist wie in der Praxis ein wesentlicher Grundstein für die effektive Aufgabenbearbeitung innerhalb 

einer Entscheidungsprozesses (siehe hierzu vertiefend die 11 Tipps zum Lernen mit 

Fallstudien in Kapitel 5). 

Die einzelnen Fallstudien werden von Ihnen selbständig als auch in der Gruppe bearbeitet. 

Meine Rolle besteht darin, Sie optimal auf Ihrem eigenen Lernprozess durch kritische Reflexion 

zu begleiten, die groben Abläufe zu steuern und Impulse zu setzen, sowie Anleitungen 

und Hilfen zu geben; letztgenanntes ist abhängig vom Schwierigkeitsgrad des Falles sowie 

vom Fortschritt Ihres Lernprozesses.


1.7 Vorgehensweise und Richtlinien für die Fallstudienarbeit 

Fallstudienmethodik als Lernbrücke zwischen Theorie und Praxis 

Was ist überhaupt eine Fallstudie und warum kann sie Ihnen nützlich sein im Vergleich zu 

anderen Lernsituationen? 

Der Zweck ist die Simulation oder Modellierung einer realen Geschäftssituation, mit all ihren 

„Stolpersteinen“, eventuell Missverständlichem sowie unterschiedlichen Informationssituationen 

(oft Informationsdefizite oder Informationsüberfluss). Ein solcher Kontext, der zudem 

dynamisch ist, liefert keine vollständig vorselektierten und sortierten Informationen. Im Ergebnis 

sind Entscheidungsträger und Entscheidungsbeteiligte stets mit einem mehr oder weniger 

hohen Grad an Unsicherheit konfrontiert. 

Genau diese Gesichtspunkte beinhalten die Fallstudien als Ausgangssituation und weisen 

exemplarischen oder repräsentativen Charakter auf. Somit handelt es sich bei einer Fallstudie 

um eine Art „Laborsituation“. Sie selbst kommen als Leser in die Rolle eines Beteiligten (z.B. 

Controller, Manager), der sich in dem jeweiligen beschriebenen Umfeld ganzheitlich orientieren 

und nach Gegebenheit der jeweiligen Aufgabenstellung zusammen mit anderen Studierenden 

im Team einen individuellen Lösungsweg finden sollte. 

Hierfür sollen Sie im Team geeignete Konzepte und Methoden aus den besuchten MC- 

Vorlesungen reflektieren und auswählen, um sie für die Aufgabenstellung zu benutzen und 

situationsgerecht anzupassen. Den Gebrauch von Controlling-Werkzeugen muss man üben 

(wie in einem Handwerk), in der LC-Übung bekommen Sie die Gelegenheit dazu! 

Die einzelnen Fallstudien unterscheiden sich zwar teilweise in ihrer Komplexität, sind jedoch 

alle herausfordernd. Generell ist der Schwierigkeitsgrad dabei den curricularen Inhalten der 

MC-Vorlesungen und Ihrer persönlichen Ausgangssituation angepasst, wobei zum Zweck von 

Transferübungen auch neue Methoden auftauchen. 

Aus dem Vorgenenannten ergeben sich folgende Charakteristika und Implikationen: 

• Fallstudien sehen vom Aufbau oft linear aus (wie z.B. Lehrbücher oder diese Arbeitsunterlagen), 

sind es aber nicht inhaltlich. 

• Sie sind oft mehrdeutig und entsprechen nicht dem „Mythos von der einzig richtigen 

Entscheidung“; das könnte für manch einen von Ihnen zunächst einmal verwirrend 

sein, weil es als Ergebnis nicht die „Wahrheit“ gibt. Dies spiegelt auch oft die Realität 

in ökonomischen Geschäftssituationen (des Controllings) wider. Dies gilt umso stärker 

im strategischen Controlling. Der wesentliche Grund für plausible unterschiedliche 

Entscheidungswege liegt in der unterschiedlichen Situationswahrnehmung von Individuen 

bzw. Gruppen.


• Vielmehr kommt es darauf an, einen individuellen Lösungsweg im Team mit Hilfe er- 

lernter Methoden aus den Vorlesungen zu erarbeiten und diesen plausibel und über- 

zeugend mit Argumenten zu unterlegen. 

• Ihre Argumente sollten aus Aussagen bestehen, die das „Warum?“ Ihres Lösungswe- 

ges mit Belegen und Begründungen untermauert sowie das „Was?“ im Sinne Ihrer ei- 

genen Rückschlüsse und Schlussfolgerungen beantwortet. 

Die „11 Tipps zum Lernen mit Fallstudien“ (siehe Kapitel 5) beinhalten für Sie hierzu eine 

vertiefende Übersicht von methodischen Hilfen zur Fallstudienbearbeitung. 

Teamarbeit 

Je nach Zielsetzung und Informationslage wird der Arbeitsauftrag verteilt auf arbeitsgleiche 

oder arbeitsteilige Gruppen erfolgen, teilweise auch gemeinsam. 

Im Ablauf der jeweiligen Fallstudienbearbeitung sollen in einem frühen Stadium die Zwi- 

schenergebnisse der Teams gesichert werden durch Dokumentationen des Fortschritts und 

Zusammenfassungen des bisherigen Kenntnisstandes im Zuge einer „Blitzlicht“-Präsentation 

im Plenum. Diese Reflexion ist sehr hilfreich für alle Beteiligten auf ihrem weiteren Lö- 

sungsweg. 

Für ein effektives und motivierendes Arbeiten an der Fallstudie bitte ich Sie um Berücksichti- 

gung folgender Teamregeln: 

• Jeder beteiligt sich an der Fallstudienarbeit. 

• Jedes Teammitglied hat die gleichen Rechte. 

• Fragen können jederzeit gestellt werden, es gibt auch keine „dummen“ Fragen! 

• Vorgegebene Zeiten werden eingehalten. 

Ein hilfreiches Fundament für eine effiziente Gruppenarbeit ist zu Beginn eine selbstständige 

Rollenverteilung, um beispielsweise: 

• Informationen zu sichten und zu verdichten, 

• Die einzelnen Teilaufgaben mit Blick auf die Zeit zu koordinieren, 

• … 

Die Forschung (insbesondere Belbin, 1993) entwickelte hierzu sog. Team-Rollen:


Materialien 

Im Rahmen der räumlichen Bedingungen stehen Ihnen für den Bearbeitungs- und 

Präsentationsprozess folgende Mittel zur Verfügung: 

• Zur Bearbeitung in der Gruppe: Folien, Folienstifte. 

• Zur Präsentation: Tafel, Overhead-Projektor. 

Von Ihnen selbst mitzubringen sind: 

• die Fallstudie und vorbereitende Notizen dazu, 

• die relevante Kernliteratur Kapitel zur betreffenden Übung, 

• die relevanten Vorlesungsunterlagen zur betreffenden Übung, 

• Papier für Notizen.


Ergebnissicherung 

Die Ergebnissicherung erfolgt auf mehreren Wegen: 

• Zum einen durch Ihre Präsentationen selbst (Folien / Tafelschriften werden per Foto- 

protokoll festgehalten), welche bis zum darauffolgenden Tag nach der jeweiligen 

Übung auf der Controlling Website gesammelt zur Verfügung gestellt werden. 

• Zum anderen erhalten Sie von mir dazu ergänzend auch ein schriftlich zusammenge- 

fasstes Feedback der Ergebnisse und Abläufe, das ebenfalls im geschützten Zugangs- 

bereich der Controlling-Website zur Verfügung stehen wird. 

1.8 Quellenverzeichnis 

Belbin, M. (1993): Team Roles at Work, Butterworth-Heinemann. 

Horváth, P., Pötsch, H.D. (2008): Fragen zu Stand und Entwicklungstrends im Controlling, 

in: Controlling, 20. Jg., Heft 12 S. 707-709. 

Weber, J., Veit, A. (2008): Partizipation des Controllerbereichs im Strategieprozess – Ergebnisse 

einer empirischen Studie, Vallendar.

Teil B: Fallstudien zu den LC-Übungseinheiten 15 

Teil B: Fallstudien zu den LC-Übungseinheiten 

2 Übung 1-2: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 

2.1 Lernziele und Bezug 

Veranstaltungsbezug 

Vorlesungsveranstaltung LC Übung 1 

Kapitel Kap. 7-11: Balanced Scorecard, Benchmarking, DEA 

Lernziele 

Fachlich • Bedeutung nicht-finanzieller Kennzahlen 

• Einordnung der Balanced Scorecard in den strategischen 

Prozess 

• Konzept, Typen und Prämissen der BSC 

• Beurteilung der BSC 

• Beurteilung des Benchmarking-Konzeptes 

• EFQM als alternativer Ansatz im Performance Management 

• Anwendungsbereiche der DEA 

• Bezüge zwischen DEA, BSC und Benchmarking 

Vorausgesetzte Fähigkei- LC-Vorlesungsinhalte und Kernliteratur der Kapitel 7-11 

ten bei Studierenden 

Angestrebte Fähigkeiten • Kontextbezogene Entwicklung einer BSC 

• Mehrdimensionale Beurteilung der Anwendungsbereiche 

und –grenzen der BSC, des Benchmarking sowie der DEA 

Fachübergreifende Ziele • Self-Controlling eines BSC Erstellungsprozesses im Team 

• Mögliche Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung 

identifizieren 

Abbildung 4: Übungen 1 und 2 – Bezug und Lernziele

2 Übung 1-2: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 16 

2.2 Fallbeschreibung: Umsetzung der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern 

Schwierigkeitsgrad 2:2:2 

Vor dem Hintergrund sich verändernder Rahmenbedingungen im 21. Jahrhundert haben die 

Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder des VW Konzerns im Jahr 2008 mit der Unternehmensstrategie 

„Mach 2018+“ eine Vision und ehrgeizige strategische Ziele für die Konzerngruppe 

kommuniziert (siehe Anlagen in den Abschnitten 2.3.2-2.3.5). 

Martin Winterkorn als CEO (Chief Executive Officer) des VW Konzerns rief am 30.10.2009 in 

seinem Büro in Wolfsburg eine Sitzung mit der Leiterin Strategisches Konzern-Controlling, 

Frau Wolters, ein. „Liebe Frau Wolters, aufgrund unserer zuletzt turbulenten Monate im Zusammenhang 

mit der Wirtschaftskrise, der Porsche Übernahme und der Abwrack-Prämie waren 

viele Konzern-Mitarbeiter seit dem letzten Jahr mit sehr vielen Dingen gleichzeitig beschäftigt. 

Leider ging deshalb die Spezifizierung und Umsetzung unserer Mach 2018+ Strategie 

bislang nur sehr schleppend voran. Für unsere langfristige Wettbewerbsfähigkeit muss es 

nun wieder höchste Priorität haben, dass die mit Mach 2018+ verbundenen Werte, Visionen 

und Ziele präzisiert und ins operative Geschäft integriert werden.“ 

Herr Winterkorn hatte einen leicht besorgten, aber auch energischen Gesichtsausdruck und 

fuhr fort: „Ich sehe Sie und Ihr Team als einer meiner wichtigsten strategischen Business 

Partner und gebe Ihnen die Verantwortung für die Steuerung zur Implementierung von Mach 

2018+ in unserem Konzern. Sie erhalten die offizielle Projektleitung, alle notwendigen Ressourcen, 

meine Rückendeckung sowie die aller weiteren Vorstandsmitglieder und darüber 

hinaus erforderlichen Kooperationen. Sie würden dann in regelmäßigen Abständen dem Lenkungsausschuss 

die erreichten Zwischenergebnisse berichten.“ 

Später präzisierte Herr Winterkorn noch die umfangreiche Aufgabe in einem Schreiben an 

Frau Wolters, in dem er Sie zur Vorbereitung einer Präsentation für den Lenkungsausschuss 

auf dem bald stattfindenden Projekt-Kick-off Meeting bat. Er formulierte einzelne Arbeitspakete: 

Auftrag 1: 

a) „Bitte skizzieren und strukturieren Sie unsere strategische Ausgangssituation im Rahmen 

der Strategie Mach 2018+ im VW Konzern (siehe hierzu auch die Anlagen in den Abschnitten 

2.3.1-2.3.2). Bitte systematisieren Sie Ihre Ausarbeitungen mit Hilfe des iterativen 

Strategie-Prozessmodells. Gehen Sie dabei auch auf die wesentlichen Bezugsdimensionen 

(Elemente) des strategischen Denkens hinter diesen Entscheidungsprozessen ein.“


b) „Zu welchen Phasen ließe sich das Performance Management-Instrument der Balanced 

Scorecard (BSC) in diesen Strategie-Prozess einordnen, welche konkreten Anknüpfungs- 

punkte gibt es diesbezüglich für uns?“ 

Auftrag 2: 

a) „Bitte beschreiben Sie die Bedeutung von nicht-finanziellen Kennzahlen.“ (siehe hierzu 

auch den Kommentar des CEO von P&G in Abschnitt 2.3.6) 

b) „Bitte entwerfen/skizzieren Sie für den VW Konzern ein kontext-spezifisches BSC- 

Zielsystem bzw. eine Strategy Map, ausgerichtet an unserem Leitbild und unserer Strategie 

Mach 2018+, und operationalisieren Sie diese Ziele anhand geeigneter Messgrößen 

(Kennzahlen und Indikatoren. “ (siehe hierzu die Informationen in den Anlagen der Ab- 

schnitte 2.3.3-2.3.5) 

Auftrag 3: 

„Bitte beurteilen Sie den Einsatz einer BSC für unsere Herausforderungen (siehe Abschnitt 

2.3.2) im Rahmen von Mach 2018+. Nutzen Sie bitte bei Ihrer Argumentation auch den Ver- 

gleich mit einem anderen Performance Management Ansatz, dem EFQM-Modell für Business 

Excellence der European Foundation for Quality Management“ (siehe Abschnitt 2.3.7). 

Auftrag 4: 

Benchmarking wurde quasi von XEROX im Jahr 1979 erfunden. 

a) „Welche Rolle kann Benchmarking (siehe hierzu auch Abschnitt 2.3.8) im Rahmen von 

Mach 2018+ spielen? Bitte diskutieren Sie einen systematischen Einsatz dieser Methode 

im VW Konzern. Berücksichtigen Sie bitte bei Ihrer Argumentation auch eine mögliche 

Verzahnung mit einem Performance Management Instrument wie der BSC.“ 

b) „Wie ließe sich das Konzept der Wertschöpfungskette nach Porter (1985) für das 

Benchmarking nutzen?“ (siehe hierzu Abschnitt 2.3.9) 

c) „Im japanischen Wirtschaftsleben wird häufig das Prinzip „shukko“ angewendet. Hierun- 

ter versteht man das Ausleihen von Angestellten und Managern zwischen Unternehmen 

auf eine bestimmte Zeit (oft innerhalb eines „keiretsu“ Netzwerkes); quasi ein Job Rotati- 

on Ansatz. Bitte bewerten Sie kurz diesen Ansatz aus der Perspektive der Benchmarking- 

Methodik sowie deren Übertragbarkeit auf deutsche Unternehmen.“ 

Auftrag 5: 

Frau Wolters wurde vor einem Jahr auch als Projektleiterin für die systematischen Suche und 

Prüfung neuer strategischer Instrumente zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung im VW 

Konzern betraut. Ein Projektmitarbeiter hat ihr heute einen Bericht zur Effizienz von 4 aus- 

gewählten Produktionsstandorten des VW Konzerns vorgelegt, welche mit Hilfe der Data 

Envelopment Analysis (DEA) erstellt worden sind. Die Berichts-Ergebnisse und Beurteilung


zum weiteren Einsatz der DEA müssen nun von ihr für den Konzern-Vorstand aufbereitet 

werden, wozu sie Herr Winterkorn noch gebeten hatte: 

a) „Bitte erstellen Sie als Argumentationshilfe für meine Vorstandskollegen eine stichwortar- 

tige Übersicht zum Wesen und den Charakteristika der DEA-Methodik.“ 

b) „Bitte beschreiben Sie stichwortartig, welche Informationen aus den vorliegenden Ergeb- 

nissen der vier Produktionsstandorte interpretiert werden können.“ 

c) Wie ist die weitere Verwendbarkeit der DEA im Rahmen einer möglichen Implementie- 

rung der BSC und der systematisch angewendeten Benchmarking-Methodik zu beurteilen, 

welche Anknüpfungspunkte gibt es für die DEA?“ 

Abbildung 5: DEA Report


2.3 Anlagen zum Fall Volkswagen Konzern 

2.3.1 Globale Automobilkonzerne im Vergleich (2008) 

Abbildung 6: Globale Automobilkonzerne im Vergleich 2007/2008 – Eine Analyse des 

Markt- und Finanzerfolgs der 17 größten Automobilhersteller von Juli 2008 

(http://www.center-of-automotive.de [08.11.2009])


2.3.2 Herausforderungen für den Volkswagen Konzern 

Volkswagen-Konzern (aus dem Nachhaltigkeitsbericht 2008) 

Angesichts des Klimawandels und der zunehmenden Globalisierung ist die Beantwortung 

offener Fragen zu einer nachhaltigen gesellschaftlichen Entwicklung notwendiger denn je. 

Auch die Wirtschaft – nicht zuletzt die Automobilindustrie – ist aufgerufen, aktiv nach Lö- 

sungen zu suchen. Der Volkswagen Konzern geht diese Herausforderungen systematisch an 

und bindet sie in seinen Strategieprozess ein. Als Orientierung hilft die stetige Relevanz- 

Analyse der wichtigsten Nachhaltigkeitsthemen in Bezug auf gesellschaftliche Anforderungen 

und die Bedeutung für unseren Unternehmenserfolg. 

Wir verkennen nicht den erheblichen Anpassungsdruck, den die Globalisierung auf Marktteil- 

nehmer in den Industriestaaten ausübt, sehen aber vor allem die zahlreiche Chancen, die sich 

bieten. Denn mit dem zunehmenden Wohlstand in den sich entwickelnden Ländern entstehen 

neue Absatzmärkte für Produkte, die einen immer höheren Lebensstandard ermöglichen. Vor 

allem der Wunsch nach individueller Mobilität stellt ein erhebliches Nachfragepotenzial dar, 

das im Zusammenhang mit dem Klimawandel allerdings einen verantwortlichen Umgang 

erfordert. 

Mit der Präsenz in den Wachstumsmärkten, die auch eigene Produktionsstandorte umfasst, 

sind wir aufgerufen, in diesen Ländern die natürlichen Ressourcen zu schonen, Umweltbelas- 

tungen zu vermeiden und lokal Verantwortung zu übernehmen. Die zunehmende Motorisie- 

rung der Verkehrsteilnehmer in den durch Landflucht geprägten Schwellen- und Entwick-


lungsländern birgt Umwelt-, Sicherheits- und Gesundheitsrisiken, denen wir durch die Ent- 

wicklung neuer Technologien und Verkehrssicherheitsstrategien begegnen müssen. 

Gleichzeitig steht der Volkswagen Konzern auch in den Industriestaaten vor großen Heraus- 

forderungen: Die zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit nötigen effizienzsteigernden Restruk- 

turierungen müssen sozialverträglich gestaltet werden. Der demografische Wandel erzwingt 

neue Personalkonzepte. Dabei ist der verantwortliche Umgang mit unseren Mitarbeitern ein 

Schwerpunkt unserer Nachhaltigkeitspolitik. Eine umfassende Gesundheitsvorsorge, Bil- 

dungs- und Qualifikationsmöglichkeiten sowie eine leistungs- und altersgerechte Arbeits- 

platzgestaltung schaffen die Bedingungen dafür. 

2.3.3 Leitbild und Mission 

Volkswagen-Konzern (2008) 

Werthaltigkeit, gesellschaftliche Verantwortung und praktizierte Nachhaltigkeit sind konstitu- 

tive Merkmale unserer Unternehmenskultur. Vorausschauend stellen wir uns wichtigen Zu- 

kunftsfragen wie dem Klimawandel. Wir betreiben breit angelegte Forschung und Entwick- 

lung und geben technologisch richtungweisende Antworten für die Mobilität von morgen. 

Hierbei hilft uns auch der Dialog mit unseren Stakeholdern. Bitte verstehen Sie dieses Portal 

darum auch als Einladung zum Gespräch. Wir sind offen für Ihre Ansprüche, Wünsche und 

Anregungen und nehmen Ihre Einwände ernst. Schließlich wollen wir erfahren, was wir künf- 

tig noch besser machen können. 

2.3.4 Die Strategie „Mach 2018 +“ 

Volkswagen ändert Strategie (Handelsblatt, Scheider, 2008) 

Der Wolfsburger Autokonzern wird ökologischer - und zwar aus ökonomischen Grün- 

den. Am Freitag will Konzernchef Winterkorn dem Aufsichtsrat vorschlagen, mehr 

Umweltautos zu bauen. Außerdem sollen alle Kosten auf den Prüfstand. 

VW-Chef Martin Winterkorn will unter anderem den Etat für das Sponsoring deutlich kürzen. 

HAMBURG. Europas größter Autobauer Volkswagen reagiert auf die umwälzenden Verän- 

derungen des Markts mit einer Anpassung der Unternehmensstrategie. Konzernchef Martin 

Winterkorn erweitert dazu das vor allem auf Volumenzuwachs ausgerichtete Programm 

"Mach 2018" um eine ökologische Komponente. Die veränderte Strategie will er am Freitag 

dem Aufsichtsrat präsentieren, hieß es gestern in Unternehmenskreisen. 

Der neue Plan soll den Namen "Mach 2018+" tragen. Den Schwerpunkt legt Winterkorn auf 

ökologisch wie ökonomisch besonders sparsame Modelle. Schon jetzt sieht der Konzern in


der Krise große Vorteile in einem vergleichsweise breiten Angebot an umweltfreundlicheren 

Varianten. Weitere sollen folgen. Winterkorn macht etwa Druck beim Zulieferer Continental, 

einen sparsamen 1,4-Liter-Benzin-Motor mit Turboladung plangemäß zu liefern. Der Antrieb 

soll bereits kommendes Jahr im neuen Golf und im Passat eingesetzt werden. Parallel drückt 

der VW-Chef auf die Kostenbremse. Nicht unbedingt notwendige Investitionen will der Au- 

tomanager zurückstellen. 

Nach seinem Amtsantritt im Jahr 2007 legte Winterkorn den Plan "Mach 18" auf, um die Ab- 

satzlücke zum japanischen Branchenprimus Toyota zu schließen. VW soll den Absatz bis 

2018 um fünf Mio. auf 11,2 Mio. Fahrzeuge erhöhen. Allein der Absatz der Kernmarke VW 

soll von 3,6 Mio. im Jahr 2007 auf mindestens 6,5 Mio. Stück im Jahr 2018 steigen. Die Pro- 

duktivität soll jedes Jahr um zehn Prozent zulegen. 

Bislang konnten die Wolfsburger gegen den Trend wachsen. Doch das aktuelle Krisenumfeld 

hinterlässt auch bei VW Spuren. Die Dynamik in den für Volkswagen wichtigen Schwellen- 

ländern flacht ab. Vorgesehene Erweiterungen wie ein Ausbau des neuen Werks in Russland 

werden deshalb vorerst auf Eis gelegt. Der Konzern konzentriert sich auf die wachsende 

Nachfrage nach sparsameren Modellen. 

Parallel werden bereits seit Monaten alle Ausgaben auf den Prüfstand gestellt. So soll der ver- 

gleichsweise üppige Etat für das Sponsoring deutlich gekürzt werden. "Wir müssen uns fo- 

kussieren", sagte ein VW-Sprecher und bestätigte damit eine Meldung des Wirtschaftsmaga- 

zins "Capital". So wird der Autobauer sein Engagement bei den Berliner Filmfestspielen ein- 

schränken. 

Ein neues Restrukturierungsprogramm sei aber nicht geplant, sagte der Sprecher. VW ist von 

größeren Einbrüchen bislang verschont geblieben. Im Oktober verkaufte der Konzern welt- 

weit 5,1 Prozent weniger Autos. Der Gesamtmarkt schrumpfte aber um 16 Prozent. Die Töch- 

ter Seat in Spanien und Skoda in Tschechien mussten aufgrund der Rückgänge in ihren Hei- 

matmärkten die Produktion drosseln. 

Für 2009 rechnet Winterkorn damit, dass auch VW sich nicht dem Abwärtssog entziehen 

kann. "Unser Konzern kann sich davon trotz passender Produktpalette und seiner Spitzenposi- 

tion in vielen Wachstumsmärkten nicht abkoppeln. Aber ich bin sicher: Wir werden auf jeden 

Fall besser als der Wettbewerb abschneiden und weiter Marktanteile gewinnen", sagte der 

VW-Chef dem Magazin "Auto Motor und Sport". 

2.3.5 Strategie und Management des Volkswagen Konzerns 

Volkswagen-Konzern (2008)


Unternehmen können heutzutage wirtschaftlich nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich kon- 

tinuierlich für die Bewältigung der zentralen gesellschaftlichen Herausforderungen unserer 

Zeit einsetzen. Mit der Strategie 2018 haben wir uns darum zu einer nachhaltigen, auf lang- 

fristige Ziele ausgerichteten Unternehmensführung verpflichtet. 

Um die gesetzten Ziele zu erreichen, führen wir im Rahmen unserer Zukunftsforschung einen 

umfassenden Analyseprozess durch. Mit Fokus auf Kundenerwartungen und Möglichkeiten 

der Produktentwicklung beschäftigen wir uns dabei mit den Risiken des Klimawandels, 

Sicherheits- und gesundheitlichen Aspekten des Individualverkehrs sowie den Auswirkungen 

der Globalisierung und Demografie. Dabei sind wir uns bewusst, dass die gesellschaftlichen 

Herausforderungen auch große Chancen bedeuten. So kann zum Beispiel die Fähigkeit, 

Trends frühzeitig zu erkennen, die eigene Wettbewerbsfähigkeit sichern. 

Kontinuierlicher Prozess 

Die Ergebnisse der Zukunftsforschung werden durch unsere Konzernwerte, die Nachhaltig- 

keit als Basiswert unserer täglichen Arbeit festschreiben, bestätigt. Wir befinden uns dabei in 

einem kontinuierlichen Prozess: Um die Prinzipien einer nachhaltigen Unternehmensführung 

durch den Einsatz geeigneter Systeme und Instrumente noch konsequenter und systematischer 

auf allen Ebenen des Konzerns zu verankern, haben wir in der 2006 neu geschaffenen Ge- 

schäftsstelle „Koordination CSR und Nachhaltigkeit“ zusätzlich Aufgaben gebündelt. 

Wir wissen, dass wir als international aufgestellter Konzern über weltweit gültige Standards 

verfügen müssen, die Antworten auf die zunehmende Globalisierung geben. Dieser Verpflich- 

tung stellen wir uns. Nur so können wir unserer gesellschaftlichen Verantwortung als globaler 

Konzern mit knapp 325.000 Mitarbeitern gerecht werden. Dies gilt sowohl für unsere gesamte 

Lieferkette als auch für die Sicherheit und Zufriedenheit aller Beschäftigten.


2.3.6 „Der Kunde ist unser Chef“ 

A.G. Lafley, der aktuelle Chairman von Procter & Gamble und von 2000 bis 2009 CEO des 

Konzerns (Quelle: Des Altmeisters Schüler erinnern sich, Harvard Business Manager, 

11/2009, S. 30-36): 

„[… ] Als ich im Jahr 2000 zum CEO von Procter & Gamble (P&G) ernannt wurde, suchte 

ich erneut Unterstützung bei Peter [Anm.: gemeint ist Peter Drucker, einer der bedeutendsten 

Management-Vordenker des 20. Jahrhunderts], in seinen Schriften und bei ihm persönlich. 

Das Unternehmen ging damals durch eine harte Zeit, und ich brauchte einen bodenständigen 

Ratgeber. […] Im Laufe der Jahre habe vieles von ihm gelernt. Aber die mit Abstand wich- 

tigsten Lektionen waren auch die einfachsten: „Es gibt nur eine einzige Definition des Ge- 

schäftszwecks: einen Kunden zu erschaffen“ und „Der Zweck des Unternehmens definiert 

sich über das Bedürfnis, das der Kunde befriedigt, wenn er ein Produkt oder eine Dienstleis- 

tung kauft. Den Kunden zufriedenzustellen ist Auftrag und Zweck jedes Unternehmens.“ 

Bei Procter & Gamble denken wir bei jeder Entscheidung an Druckers Worte. Wir haben 

verkündet, dass wir den Konsumenten (nicht den CEO) als unseren Chef betrachten, und uns 

zum Ziel gesetzt, mehr Kunden zu erreichen und einen größeren Teil des Lebens unserer 

Kunden zu verbessern. Wenn wir aus der Kundenperspektive auf unser Unternehmen schau- 

en, erkennen wir, dass wir in zwei entscheidenden Situationen die Nase vorn haben müssen: 

Erstens wenn der Kunden ein P&G-Produkt im Laden kauft und zweitens wenn er oder ein 

anderes Familienmitglied dieses Produkt zu Hause benutzt. 

Uns war klar, dass das Geschäftsmodell von P&G vordergründig so simpel ist wie die Sesam- 

straße, aber dass diese Einfachheit trügt […]. 

Weil wir immer zuerst an unsere Kunden denken, haben wir ihre Zahl seit dem Jahr 2000 fast 

verdoppelt – von 2 auf 3,8 Milliarden Menschen -, unsere Umsätze verdoppelt und die Ge- 

winne verdreifacht.“


2.3.7 EFQM Modell 

Abbildung 7: EFQM Modell (EFQM, 2009) 

Im Original zitiert von www.efqm.org (2009): 

The EFQM Model is presented in diagram form above. The arrows emphasise the dynamic 

nature of the Model. They show innovation and learning helping to improve enablers that in 

turn lead to improved results. 

High performing organisations have management frameworks which define what they do and 

explain why they do it. The EFQM Excellence Model is the most widely used organisational 

framework in Europe and it is the basis for the majority of national and regional Quality 

Awards. Used as a tool for assessment, it delivers a picture of how well the organisation com- 

pares to similar or very different kinds of organisation. Used as a management model it can be 

used to define aspirations for the organisation’s capability and performance. 

The EFQM Excellence Model: 

• Is a structure for the organisation's management system. 

• Can be used as part of a self-assessment. 

• Provides a framework for comparison with other organisations. 

• Helps to identify areas for Improvement. 

The EFQM Excellence Model is a non-prescriptive framework based on 9 criteria. Five of 

these are 'Enablers' and four are 'Results'. The Enabler criteria cover what an organisation


does and how it does it. The Results criteria cover what an organisation achieves. 'Results' are 

caused by 'Enablers' and 'Enablers' are improved using feedback from Results. 

The Model, which recognises there are many approaches to achieving sustainability, is based 

on the premise that: 

Excellent Key Results, Customer Results, People Results and Society Results are achieved 

through Leadership driving the Strategy, that is delivered through People, Partnerships and 

Resources, and Processes, Products and Services. 

2.3.8 Benchmarking 

Abbildung 8: Evolution von Benchmarking (Coopers and Lybrand, 1994) 

aus brand eins (Jansen, 2009): 

Benchmarking für Weitsichtige 

Wenn ein Skihersteller richtig gute Ski herstellen will, dann fragt er einen Geigenbauer – wer 

kennt sich schon besser in Beschichtungen für die Kontrolle der Schwingungen im hochfrequenten 

Bereich aus? Wenn Geberit seine Sanitär-Anlagen plant, dann mit einem Werkzeug 

für Kraftwerksbau – wer plant schon komplexer und sicherer? Wenn Nike den Turnschuh im 

Informationszeitalter entwickelt, dann am besten mit Apple – denn wer lehrt den Schuh nutzerfreundlicher, 

über einen Bildschirm Daten wie die zurückgelegte Strecke, Laufzeit oder 

verbrannte Kalorien anzuzeigen?


Cross Industry Innovation“ ist eine Methode, bei der Wissen, Techniken und Geschäftsmo- 

delle von einer auf eine gänzlich andere Branche übertragen und angepasst werden. Und das 

ist oft vielversprechender als [klassisches] Benchmarking, also das Lernen von Unternehmen 

derselben Branche. Oliver Gassmann, St. Gallen, und Ellen Enkel. EADS-Institut der Zeppelin 

Universität, halten in ihren Untersuchungen fest: Keine zehn Prozent aller deutschen Firmen 

nutzen die Entwicklungen anderer Branchen zur Innovation. 

2.3.9 Wertschöpfungskette nach Porter 

Abbildung 9: Die generische Wertschöpfungskette (vgl. Porter, 1995)



Jansen, S. (2009), Was Unternehmen nützt, in: Brand eins, 11/2009, S. 161. 

Coopers and Lybrand (1994) Survey of Benchmarking in the UK, London, Coopers and Lybrand 

and CBI National Manufacturing Council. 

Jansen, S. (2009), Was Unternehmen nützt, in: Brand eins, 11/2009, S. 161. 

Lafley, A.G. (2009), Der Kunde ist unser Chef, in: Des Altmeisters Schüler erinnern sich, 

Harvard Business Manager, 11/2009, S. 30-36. 

Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 

New York. 

Schneider, M. (2008): Volkswagen ändert Strategie. Herausgegeben von Handelsblatt. Online 

verfügbar unter http://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/volkswagen-aendertstrategie;2093483;0, 

zuletzt aktualisiert am 20.11.2008, zuletzt geprüft am 15.12.2008. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Herausforderungen. Online verfügbar 

unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/He 

rausforderungen.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft am 15.12.2008. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Nachhaltigkeit und Verantwortung. Online 

verfügbar unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/nb09bis10/info_center/de/publications/2009/09/nachhal 

tigkeitsbericht0.-bin.acq/qual- 

BinaryStorageItem.Single.File/VW_Nachhaltigkeitsbericht_2009.pdf, zuletzt geprüft am 

11.11.2009. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Strategie 2018. Online verfügbar unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/Str 

ategie_und_Management/Strategie_2018.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft 

am 15.12.2008. 

Volkswagen Konzern (2008): Volkswagen Konzern - Strategie und Management. Online verfügbar 

unter 

http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/sustainability_and_responsibility/Str 

ategie_und_Management.html, zuletzt aktualisiert am 15.12.2008, zuletzt geprüft am 

15.12.2008.

3 Übung 3: Analyse, Entscheidungsfindung und Lernen im Controlling-Prozess - „Controlling in einer 

Werbeagentur?“ 29 

3 Übung 3: Analyse, Entscheidungsfindung und Lernen im Controlling- 

Prozess - „Controlling in einer Werbeagentur?“ 

3.1 Lernziele und Bezug 

Veranstaltungsbezug 

Vorlesungsveranstaltung LC Übung 2 

Kapitel Kap. 1-3: Controlling als Institution, Controlling 

als Funktion, Controlling als Effektivitäts- 

und Effizienzsicherung 

Lernziele 

Fachlich: Controlling in Praxis und Forschung – 

Kenntnis des Erscheinungsbildes von Controlling 

in der Praxis, der Stellung und Aufgaben 

von Controllern in der Praxis und der 

daraus abgeleiteten Konzeption eines rationalitätsorientierten 

Controllings: 

• Elemente einer C-Konzeption 

• Organisation von Controlling/Controller 

• Funktionale C-Konzeptionen 

• Rationalitätsorientierte C-Konzeption: 

Bezugsgrößen, Aufgaben, Rationalitätsbegriff 

und Effektivitäts- und Effizienzsi- 

cherung 

Voraussetzungen von Fähigkeiten bei Stu- LC-Vorlesungsinhalte und Kernliteratur der 

dierenden 

Kapitel 1-3 

Förderung von Fähigkeiten • Analyse von Konzepten und Theorien im 

Diskurs 

• Laterales Denken aus verschiedenen Perspektiven 

• Anschauliche Präsentation von Ergebnissen 

aus der Teamarbeit 

Überfachliche Ziele Teamarbeit mit Ergebnisperformance unter 

zeitlichen Restriktionen 

Abbildung 10: Übung 3 – Bezug und Lernziele



3.2 Fallbeschreibung: Controlling in der Werbeagentur „Kolle Rebbe“? 

Schwierigkeitsgrad 2:2:2 

Nachdenklich schaute der Mittfünfziger Ernesto del Pierro Ende November 2008 aus seinem 

schön gelegenen Büro am Hamburger Hafen auf die Werften direkt gegenüber. Er hatte als 

Geschäftsführer das Unternehmen Kolle Rebbe Werbeagentur (siehe auch die Anlagen in den 

Abschnitten 3.3.1-3.3.2) seit der Gründung im Jahr 1997 schnell zu einer sehr erfolgreichen 

und einer der kreativsten Agenturen in Deutschland aufgebaut. Stolz sind die Mitarbeiter auf 

die im Jahr 2003 verliehene Auszeichnung "Agentur des Jahres". 

Zu dieser Erfolgsgeschichte haben maßgeblich sein unkonventionelles Handeln sowie sein 

breites Know-how im Werbebereich beigetragen. Er war bei seinen Mitarbeitern „berühmt“ 

für seine „Bauchentscheidungen“ und sein Erfahrungswissen, mit denen er das bis auf nunmehr 

145 Mitarbeiter gewachsene Unternehmen bislang steuerte und in der hart umkämpften 

Werbebranche nach oben führte. Sogar eine Auslandsfiliale in New York wurde zwischenzeitlich 

errichtet. Die von ihm persönlich geprägte Unternehmensphilosophie „Woran wir 

glauben: an den gesunden Menschenverstand“ ist das formulierte Leitbild der Firma. 

Doch seit dem letzten Jahr lief es mit seiner Agentur in der noch jungen Firmengeschichte 

nicht mehr so gut wie gewohnt. Die Umsätze gingen erstmals zurück und die von der Buchhaltung 

ad-hoc angeforderte Kostenübersicht war unangenehm. Dazu kam der Abrutsch in 

diesem Jahr bei allen Ranking-Indikatoren in dem alljährlich stattfindenden und prestigeträchtigen 

Branchenwettbewerb „Agenturen-Images“. Doch bislang konnten er und seine Agentur 

gut davon leben, was auf dem Konto lag. 

Ende der Woche standen die Strategie- und Forecast Meetings zusammen mit seinen Abteilungsleitern 

an. Del Pierro beschlich zum ersten Mal ein zunehmendes Gefühl der Entscheidungsunsicherheit 

und einer diffusen Informationslage. Insbesondere machte ihm vor diesem 

Hintergrund auch die aus seiner Sicht unerwartete Finanzkrise Sorgen, welche einschneidende 

Auswirkungen auf den Strategie- und Planungsprozess haben dürfte. 

Ein sehr guter Freund von del Pierro, der in einer Unternehmensberatung arbeitete und mit 

dem er sich wöchentlich zu einem „Thekentreffen“ verabredete, hatte ihm zur Einführung von 

Controlling und zur Einstellung eines/r oder zwei ControllerInnen geraten, um die Sorgen 

seines Freundes in der Zukunft zu mildern. Del Pierro hatte aus manchen Erzählungen von 

Dritten bislang keine Sympathien für diese Berufsspezies entwickelt, und überhaupt dachte er 

sich: „Controlling – für was soll das denn gut sein und wie funktioniert das eigentlich?“ 

Da er aber die Ratschläge seines Freundes stets ernst nahm, ließ er sich überzeugen. Er beauftragte 

noch an diesem Montag seinen Assistenten Ferry Larson um die schriftliche Erstellung



einer fundierten Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung zur Neueinstellung von 1-2 

ControllerInnen. Die zusätzlichen Personalkosten würde er auf jeden Fall noch bezahlen kön- 

nen, „das sollte nicht das Problem sein“. Der Auftrag an seinen Assistenten Ferry Larsen 

umriss im Einzelnen folgende Arbeitspakete: 

Auftrag 1: 

„Ich [Del Pierro] bin noch ein wenig irritiert über die bereits verschiedenen gehörten Begriffe 

wie Controlling, Controller und Controllership. Auch ist mir die Bedeutung dieser Konzepte 

in Theorie und Unternehmenspraxis nicht so ganz klar. Gibt es eigentlich DIE eine Control- 

ling-Definition oder Konzeption, woran sich unsere Werbeagentur beim Aufbau eines Con- 

trolling-Systems orientieren könnte, und was gehört zu solch einem System? Und wie ist ei- 

gentlich der aktuelle „Controlling Stand“ in Forschung und Praxis zu bewerten?“ 

Auftrag 2: 

Del Pierro war auch noch über die konkreten Controlling-Anforderungen und Funktionen bei 

Kolle-Rebbe hinsichtlich des zu entwerfenden Stellenanzeigentextes unsicher. Daher sendete 

er Ferry Larsen zwei von ihm in Stellenportalen gefundene Controlling-Stellenanzeigen von 

anderen Unternehmen als Beispiele per email zu (siehe Anlagen in Abschnitt 3.3.4). „Bitte 

analysieren und strukturieren Sie diese beiden Stellenanzeigen systematisch mit Hilfe überge- 

ordneter Kriterien, um Transparenz über die verschiedenen Aspekte aus den Tätigkeitsberei- 

chen eines Controllers aus verschiedenen Blickwinkeln zu erhalten. Desweiteren bitte ich Sie 

um die Prüfung der Übertragbarkeit Ihrer Ergebnisse für die Formulierung einer Stellenan- 

zeige für die gedachten Controller-Stellen bei Kolle-Rebbe.“ 

Auftrag 3: 

Eine weitere wichtige Fragestellung ist auch die möglichst reibungslose und effektive organi- 

satorische Implementierung. „Welche Optionen gibt es für uns und wie wären diese hinsicht- 

lich unserer Organisation zu beurteilen?“ (siehe hierzu auch die Informationen in Abschnitt 

3.3.1) 

Auftrag 4: 

„Ferry, bitte bewerten Sie die Entscheidung zur Institutionalisierung eines Controllings bei 

Kolle-Rebbe aus mehreren Perspektiven und im Hinblick auf unseren zukünftigen Erfolg. 

Konkret: Was wären die Pros für ein Controlling bei uns? Was wären die Argumente gegen 

eine Implementierung bei uns? Berücksichtigen Sie bei Ihrer Argumentation auch die beiden 

Beispiele meiner Unternehmerfreunde Ricardo Semler mit seiner Firma Semco S.A. sowie 

Ben Gore von GORE.“ (siehe hierzu die Anlagen in den Abschnitten 3.3.5-3.3.6)



3.3 Anlagen zum Fall 

3.3.1 Die „Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH“ 

Insgesamt sind 145 Mitarbeiter in der Werbeagentur beschäftigt. Der Hauptgeschäftssitz be- 

findet sich in Hamburg, daneben existiert noch eine kleine Filiale in New York mit 20 Mitar- 

beitern, die direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. 

Die Unternehmensstruktur stellt sich wie folgt dar: 

Finanzen 

Rado Mutu 

Buchhaltung 

Heidi Bach 

Treasury 

Howard Piercy 

Finanzen 

Michael Bert 

Beratung 

MoniKraus 

Deutschland 

Geschäftsführer 

Ernesto del Pierro 

Assistent 

Martin Goll 

Team Nord 

und Ost 

Team Süd 

Team West 

Beratung 

Ivy Hall 

Kreation 

Hubertus v. Kampen 

New York 

Abbildung 11: Organisationsstruktur Kolle Rebbe 

Team TV 

Team Online 

Team Print 

Kreation 

Gina Sanelli 

Service 

Leo Pold 

IT Service 

Ole Mertensen 

Service 

Morten Big



Funktionen und Dienstleistungen 

Als ganzheitlich ausgerichtete Agentur ist Kolle Rebbe auf allen klassischen Tätigkeitsfeldern 

aktiv: Kreation, Kontakt und Beratung, Service und Technischer Service. Es werden haupt- 

sächlich Werbemaßnahmen in folgenden Medien durchgeführt: Print, TV und Online 

Kunden (eine Auswahl): 

Bahlsen, Deka Bank, Deutsche Telekom, West LB, Volkswagen Group, Warsteiner, OTTO, 

Mumm, Leibniz, Google, Misereor u.a. 

Beispiel von Arbeiten der Agentur 

Abbildung 12: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Misereor“



Abbildung 13: Aktuelle Arbeit von Kolle Rebbe 2008 – „Leibniz“ 

Erlösentwicklung 

Jahr Billings in Mio. EUR 

1997 20 

1999 28 

2001 56 

2003 61 

2005 70 

2007 88 

Abbildung 14: Billings Kolle Rebbe 

Anmerkung zu den Billings: Die Summe der von einer Werbeagentur verwalteten Etats bezeichnet man auch als Billings. 

Diese Billings entsprechen aber nicht dem eigentlichen Umsatz der Agentur, den sie durch ihre Dienstleistung produziert, 

sondern von diesen Billings werden sog. durchlaufende Posten abgezogen (in der Werbebranche typischerweise Gross Inco- 

me genannt). Diese durchlaufenden Posten sind die Leistungen anderer Unternehmen, z.B. ein Betrag, der von einer Fernseh- 

anstalt für das Senden eines Spots entsprechend den Einschaltpreisen in Rechnung gestellt wird.



3.3.2 Werbeagenturmarkt in Deutschland 

Es gibt schätzungsweise 12.000 Werbeagenturen in Deutschland, von denen nach Kenntnis 

des „Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V.“ ca. 3.000 handelsrechtlich ein- 

getragen sind. Die Größe von Werbeagenturen kann an den Parametern Umsatz (Billings) und 

Gross-Income (Netto-Roheinnahmen) sowie an der Mitarbeiterzahl gemessen werden 

(Vierigge, 2008). 

Agentur-Ranking (nach gemeldetem Umsatz): Die 10 größten inhabergeführten 

Werbeagenturen in Deutschland 

Werbeagentur Gross-Income in Mio. 

EUR (Netto- 

Roheinnahmen) 

Serviceplan Gruppe für innovative Kommunikation 108,7 

Jung von Matt 53,7 

Media Consulta 52,1 

Fischer Appelt Kommunikation 24,1 

Zum Goldenen Hirschen 13,4 

B+D 13,3 

Kolle Rebbe 13,2 

Change 13,1 

Philipp und Keuntje 12,4 

Wob 12,0 

Abbildung 15: Agentur-Ranking 2007 nach Umsatz (Handelsblatt - Junge Karriere, 

2008) 

Großagenturen und in- 

ternationale Networks 

Mittelgroße Agenturen 

Kleine Agenturen 

Gliederungskriterien des Agenturmarktes 

Mitarbeiter Gross Income Anzahl Etats 

> 100 

> 10 Mio. € 

> 30 

10-100 1-10 Mio. € ca. 15-50 

< 10 < 1 Mio. € ca. 3-20 

Abbildung 16: Gliederung des Agenturmarktes (Wikipedia, 2008)



3.3.3 Makroökonomische Informationen 

Abbildung 17: Auftragseingänge der Industrie in Deutschland (Hess, 2008)



3.3.4 Stellenanzeigen Controller 

Abbildung 18: Stellenanzeige Controller bei Metro (Metro Group, 2008)



Abbildung 19: Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy (2008)



3.3.5 Selbst-Organisation bei Semco S.A. 

„Erfolgreich ohne Controlling – Deswegen oder trotzdem?“ Das Beispiel Semco S.A. 

Ricardo Semler ist Brasilianer (geboren 1959 in São Paulo), Geschäftsführer und Mehrheitseigner 

von Semco S.A. sowie Autor des weltweiten Management-Bestsellers "Maverick" aus 

den frühen 90ern und einiger höchst provokanten Artikel in der Zeitschrift Harvard Business 

Review. Er gilt heute als einer der einflussreichsten Management-Denker. Der Grund: Seine 

Firma Semco, einst ein langweiliges, von seinem Vater gegründetes Familienunternehmen, 

mauserte sich seit den 90ern des vorigen Jahrhundert unter seiner Führung zu einem weltweit 

einzigartigen Beispiel für Selbst-Organisation, Empowerment, Diversität, radikale Dezentralisation 

und "demokratisches" Management. 

Unter Semlers Leitung stieg der Umsatz von 4 Millionen US-Dollar im Jahr 1982 auf 212 

Millionen US-Dollar im Jahr 2003. Die Anzahl der Beschäftigten stieg von 90 auf 3000. Semlers 

Management-Methoden haben weltweit großes Interesse gefunden. 

1990 wählte das Wall Street Journal Ricardo Semler zum lateinamerikanischen Geschäftsmann 

des Jahres, 1990 und 1992 wurde er auch brasilianischer Geschäftsmann des Jahres. 

Hier einige Beispiele: 

• Eine der vielen Management-Ideen von Semco ist es, alle Arten von Meetings und Sitzungen 

nach "demokratischen" Prinzipien zu führen. Also: sie vollkommen öffentlich 

und die Teilnahme freiwillig zu machen. Das funktioniert bei Semco so, dass jeder zu 

Meetings einladen und an allen mitmachen kann. Man muss für seine Meetings auf der 

anderen Seite aber auch begeistern, weil sonst keiner kommt. Alle Initiativen, Projekte, 

Sitzungen unterliegen damit schon mal vorweg einem demokratischen Abstimmungsprozess. 

Wenn einer eine Sitzung einberuft und keiner kommt, dann ist die Idee 

wohl nicht wirklich relevant. Oder die Sitzung ist überflüssig. 

• Die Mitarbeiter haben die Freiheit zu entscheiden, wie Ihre Bereiche gemanagt werden. 

Das führt beispielsweise auch dazu, dass eine noch bestehende Minderheit das 

Recht hat, noch immer in eher hierarchischen Inselstrukturen zu arbeiten. 

• Es gibt nur ein paar simple Regeln für alle, die in Cartoons festgehalten und für alle 

stets sichtbar sind. 

• Die Buchhaltung und Reports sind für alle offen („Open Book Policy“). 

Das alles erfordert natürlich eine unglaubliche Disziplin gerade von Seiten des Top- 

Managements. Worauf es dabei ankommt: häufig einfach "gar nichts zu tun".



The vicious circle of control (von Ricardo Semler als „Warnung“ beigefügt worden) 

3.3.6 „Geht nicht? Gibt’s nicht!“ - Selbst-Organisation bei GORE 

Der folgende Text ist auszugsweise aus brand eins (Bergmann, November 2009, S. 60-65) 

entnommen worden. 

(…) GORES [das Unternehmen ist vor allem bekannt durch das Produkt GORE-TEX®, siehe 

auch http://www.gore.com, d.Verf.] Stärke ist die Versöhnung scheinbarer Widersprüche. So 

geht es dort trotz mittlerweile 2,4 Milliarden Dollar Jahresumsatz, fast 9000 Mitarbeitern und 

einem weltweiten Geschäft in vielerlei Hinsicht zu wie in einem Kleinbetrieb. Obwohl schon 

mehr als 50 Jahre alt, hat die Firma sich die Tugenden eines Start-up bewahrt. 

(…) Bei GORE darf und soll jeder weiterdenken, etwas Neues wagen und dabei auch Fehler 

machen. Damit diese keine dramatischen Folgen haben, gibt es die einprägsame Regel 

„Waterline“. Bei Entscheidungen, die das Unternehmen existentiell gefährden könnten - wie 

ein Torpedo ein Schiff -, sollte man sich vorher mit den Kollegen absprechen. Auf eine formale 

Hierarchie, die neue Ideen im Keim erstickt, hat GORE von Anfang an verzichtet. 

(…) Das Geschäftsprinzip von GORE besteht darin, sich ständig neue Anwendungen für den 

Kunststoff PTFE (Polytetrafluoräthylen) einfallen zu lassen – und bei Entwicklung, Vertrieb 

und Marketing unorthodox vorzugehen. 

(…) Die Marke GORE-TEX® überstrahlt nicht selten – dabei dem Chiphersteller Intel nicht 

unähnlich – den Hersteller des Endproduktes.



(…) Die GORES Gründer und Inhaber sind nicht nur begabte Tüftler und Verkäufer, sondern 

auch praktische Organisationspsychologen, die ihre Firma nach neuen Grundsätzen führen. 

Bill Gore will die Atmosphäre guter Labore, in denen allein die bessere Idee zählt, auf sein 

gesamtes Unternehmen übertragen. „Hinter der Fassade der autoritären Hierarchie“, so seine 

bei DuPont gewonnene Überzeugung, gibt es eine informelle Beziehungsmatrix, die die wah- 

ren Kompetenzen widerspiegelt. So führt er in seiner Firma Positionen und Titel gar nicht erst 

ein, („no ranks, no titles“), damit das Wissen frei fließen und die Teams sich eigenständig 

finden können. 

(…) Der Management-Theoretiker Gary Hamel bezeichnet die Firma als „Innovations- 

Demokratie“, eine Gemeinschaft sich selbst organisierender Problemlöser. Das allerdings 

setzt ständige Absprachen voraus – was mit der wachsenden Größe des Unternehmens immer 

aufwendiger wird. GORES verblüffende Lösung: Wenn die Zahl der Mitarbeiter eines Werks 

ein der Kommunikation dienliches Maß übersteigt, wird ein neues gegründet. 

(…) Was in Controller-Ohren nach unglaublicher Verschwendung klingen mag, ist in Wahrheit 

höchst effektiv: Selbstkontrolle ist besser als Fremdkontrolle. Dafür dass sie verantwortungsbewusst 

wahrgenommen wird, gibt es handfeste Gründe: Elf Prozent des Bruttogehalts 

aller Mitarbeiter werden in Form von Aktien ausgezahlt, deren Wert vierteljährlich von einer 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ermittelt wird (das Unternehmen ist nicht börsennotiert). 

Hinzu kommt eine Gewinnbeteiligung. Wer Firmengeld verschwendet, schadet sich also auch 

selbst. Weil das offenbar allgemein so empfunden wird, kann sich GORE bürokratischen 

Aufwand wie die Genehmigung von Reiseanträgen sparen: Darüber entscheidet jeder selbst. 

Diese Firma ist nach wie vor ein Exot in der Wirtschaftswelt. Und dabei rentabel: Sie schreibt 

seit mehr als 30 Jahren schwarze Zahlen, gerade in den vergangenen Jahren sind Umsatz und 

Gewinn stark gewachsen. 

(…) Warum arbeiten nicht mehr Unternehmen so wie GORE? Weil Hierarchien ungern 

Macht abgeben – auch wenn das sehr vernünftig wäre. Und weil offenbar nur wenige GORE- 

Leute Lust haben, die Idee der Selbstorganisation in andere Firmen zu tragen; die Fluktuation 

ist gering. (…)




Bergmann, J. (2009): Der Talentschuppen, in brand eins, 11. Jg., November 2009, S. 60-65. 

Bialek, C.; Telgheder, M. (07./08./09. November 2008): Agentur-Images 08. 403 Marketing- 

entscheider haben gewählt - Jung von Matt ist die beste Agentur in Deutschland. In: Handels- 

blatt, Jg. 2008, Ausgabe 217, 07./08./09. November 2008, S. 18. 

Giesen, B. (Hg.) (2007): Staufenbiel Ingenieure 2007/2008. Das Karriere-Handbuch für Ab- 

solventen (Broschiert). 23. Aufl. Unter Mitarbeit von Henning, K.: Staufenbiel. 

Handelsblatt (07./08./09. November 2008): Aktien und Märkte. In: Handelsblatt, Jg. 2008, 

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Handelsblatt - Junge Karriere (Juni 2008): Die 10 größten inhabergeführten Werbeagenturen 

in Deutschland. In: Handelsblatt - Junge Karriere, Jg. 2008, S. 50ff. 

Hess, D. (07./08./09. November 2008): Auftragseingänge stürzen ab. Historische Minus: 

Rückgang innerhalb eines Monats noch nie so stark wie im September. In: Handelsblatt, Jg. 

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Kolle Rebbe Werbeagentur GmbH (2008): Internetauftritt. Online verfügbar unter 

http://www.kolle-rebbe.de, zuletzt geprüft am 08.11.2008. 

Stepstone (2008): Stellenanzeige Controller bei der Metro Group. Online verfügbar unter 

http://www.stepstone.de/offers/offer_detail.cfm?click=yes&id=961370, zuletzt aktualisiert 

am 06.11.2008, zuletzt geprüft am 08.11.2008. 

Stepstone (2008): Stellenanzeige Controller bei OpenSynergy. Online verfügbar unter 

http://www.stepstone.de/offers/offer_detail.cfm?click=yes&id=1099428, zuletzt aktualisiert 

am 26.10.2008, zuletzt geprüft am 08.11.2008. 

Vierigge, H. (2008): Tipps von Profis - Wege in die Werbung. Gesamtverband Kommunikationsagenturen 

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http://de.wikipedia.org/wiki/Werbeagentur, zuletzt aktualisiert am 07.11.2008, zuletzt geprüft 

am 08.11.2008.

Teil C: Hilfen für Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen 43 

Teil C: Hilfen für Ihre erfolgreiche Fallstudienarbeit in den Übungen 

4 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im Controlling 

In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Modellen und empirischer Forschungsergebnisse 

zum strategischen Planungs- und Steuerungsprozess, woraus hervorgeht, dass es einen „One 

Best Way“ nicht gibt. Gemeinsam ist den Ansätzen allerdings das Grundgerüst eines gene- 

rischen, iterativen Strategieprozesses, wie es Abb. 1 schematisch darstellt. Dieses Gerüst ist 

kontextübergreifend anwendbar und hat z.B. auch für eine Universität als Non-Profit- 

Organisation Relevanz. 

Abbildung 20: Der Strategieprozess (vgl. Johnson et. al, 2007; Pettigrew, 1998) 

Die strategische (Situations-)Analyse beinhaltet die Bewertung des Umfelds einer Organisation 

sowie ihrer internen Ressourcen und Fähigkeiten. Dies kann aus dem Blickwinkel des 

Stakeholderansatzes (vgl. Freeman, 1984) erfolgen. Für eine Universität sind hier in externer 

Hinsicht z.B. die Wettbewerber auf dem Bildungsmarkt und die politischen Strömungen von 

Bedeutung, in interner Hinsicht neben dem wissenschaftlichen und administrativen Personal 

insbesondere die Studierenden. Aufgabe der strategischen (Alternativen-)Selektion ist die 

Aufdeckung, der Vergleich und die Auswahl langfristig wirkender Handlungsoptionen. Uni- 

versitäten stellt sich beispielsweise aktuell die Frage, ob und ggf. mit welchen Projektschwerpunkten 

sie sich an der zweiten Runde der Exzellenzinitiative beteiligen. Fällt eine diesbezügliche 

Entscheidung positiv aus, folgt die Phase der (Maßnahmen-)Umsetzung. Deren Aktivitäten 

lassen sich grob in strukturbildende Maßnahmen (z.B. Bestimmung von Projektverant-

4 Herangehensweise an Strategische Fragestellungen im Controlling 44 

wortlichen) und prozessorientierte Maßnahmen (z.B. Aufstellung von Projektablaufplänen) 

unterteilen. 

Allgemein fällt dem Controlling die Aufgabe zu, den Blick von außen auf die Entscheidungs- 

prozesse im Unternehmen zu richten. Hierbei kann es durch Offenlegung der entsprechenden 

Inhalte, Analyse und Bewertung dieser Inhalte hinsichtlich ihrer Güte sowie durch Erschlie- 

ßung von Verbesserungspotenzialen helfen, einen Beitrag zur Effektivität und Effizienz der 

Entscheidungsfindung zu leisten (vgl. Ahn/Dyckhoff, 2004). Daneben wird dem Controlling 

oft auch die Funktion der Koordination von Aktivitäten zur Erreichung gesetzter Ziele zuge- 

sprochen (vgl. z.B. Horváth, 2004). 

Übertragen auf den Strategieprozess kann somit die Ableitung von Ansatzpunkten zur verbes- 

serten Aufdeckung latenter Chancen- und Risikoentwicklungen zu den Kernaufgaben des 

strategischen Controllings gezählt werden, ebenso wie die Nutzbarmachung solcher Ansatz- 

punkte für bzw. ihr Transfer auf den spezifischen Organisationskontext (etwa einer Universi- 

tät). Dabei kommt der Koordinationsaspekt im Rahmen der Fähigkeit zum Tragen, eine in- 

tegrative Perspektive des Strategieprozesses zu kreieren, um alternative Strategieoptionen 

antizipieren und deren Konsequenzen analysieren zu können (vgl. Henderson, 1984). Die 

Basis dafür bilden fünf wesentliche Elemente des sogenannten strategischen Denkens (vgl. 

z.B. Mintzberg, 1987 oder Abraham, 2005): 

• Es gilt zu klären, was eigentlich das „Strategic Issue“ (vgl. Ansoff, 1975) der jeweili- 

gen Situation ist. Hierunter kann das frühzeitige Erkennen schwacher Signale unter- 

nehmensexterner oder -interner Entwicklungen verstanden werden, die Einfluss auf 

die Fähigkeit der Organisation haben, ihre längerfristigen Ziele zu erreichen oder fest- 

zulegen. Dies kommt in der Fallbeschreibung beispielsweise durch die Wahrnehmung 

des Präsidenten „einer zunehmend von Unsicherheit und Umbrüchen geprägten Hoch- 

schullandschaft“ zum Ausdruck. In diesem Kontext ist auch das Erkennen der Zu- 

sammenhänge zwischen strategischen und operationalen Issues für den Organisations- 

erfolg wichtig (vgl. Porter, 1996). 

• Strategische Prozesse der Situationsanalyse, Alternativenselektion und Maßnahmen- 

umsetzung erfordern von den involvierten Controllern und Managern die gleichzeitige 

Anwendung sowohl logischer als auch kreativer Denkweisen und Fähigkeiten (vgl. 

Grant, 2003). Die Gründe liegen im strategischen Entscheidungsprozess, der typischer 

Weise die simultane Berücksichtigung einer Vielzahl miteinander sich gegenseitig be-

5 Die 11 Tipps für Sie zum Lernen mit Fallstudien 45 

einflussender Faktoren erfordert. In einer Universität findet dies z.B. in den zahlrei- 

chen Abstimmungsprozessen seinen Niederschlag. 

• Die Strategie-Literatur betont die Bedeutung der Unterscheidung von Strategic Issues 

auf der Ebene der Gesamtorganisation, der Geschäftsfeldebene sowie der funktionalen 

bzw. operativen Ebene (vgl. Grant, 2002). Jede Strategieebene hat ein eigenes – allerdings 

nicht überschneidungsfrei abgrenzbares – Themenset im Fokus, das jeweils 

für die effektive Zielerreichung wichtig ist. Im Zentrum der Fallstudie steht diesbezüg- 

lich die Situation der Universität als Gesamtsystem. 

• Strategisches Denken und daraus resultierende Entscheidungsprozesse entstehen in ei- 

nem dynamischen Kontext, den es zu berücksichtigen gilt. Daher sollte die Controllerin 

Tessa von Kampen die (kontinuierlichen) Veränderungen innerhalb der Universität 

und ihrer externen Umwelt kritisch und in schlüssiger Weise interpretieren und 

auch Vorschläge für Reaktionsmöglichkeiten unterbreiten (können). 

• Strategische Entscheidungsprozesse sind abhängig vom Organisationskontext. Hier- 

zu zählen sowohl externe Einflüsse makroökonomischer und kompetitiver Kontextfaktoren 

als auch interne Einflüsse durch Ressourcen und Fähigkeiten. Zum Beispiel 

werden in der Fallbeschreibung einerseits die „geringen finanziellen und personellen 

Spielräume“ als limitierende Faktoren genannt, auf der anderen Seite die methodi- 

schen Fähigkeiten der Controllerin hervorgehoben, die „mit den neuesten Methoden 

vertraut“ ist. 

5 Die 11 Tipps für Sie zum Lernen mit Fallstudien 

Tipp 1: Das Wichtigste zuerst - Fallstudien diskutieren 

Sie werden lernen, eigenständig und als Teil eines Teams über Controlling - und damit auch 

den explizit verbundenen Managementfragen - nachzudenken. Mit zunehmender Übung werden 

Sie feststellen, dass das Wie mindestens genauso wichtig ist wie das Was. 

Bei der Fallstudienübung wird etwas von Ihnen analog zur Berufspraxis verlangt: 

• Sie müssen Verantwortung für Ihre eigene Sicht des Falles übernehmen, 

• eine Begründung dafür aufbauen, 

• sich darauf vorbereiten, Ihre Argumente zu erläutern und zu verteidigen, 

• und denen zuhören, die widersprechen.


Je mehr Sie sich daran gewöhnen bzw. die Gelegenheit nutzen, im Zentrum der Diskussion zu 

stehen – wenn auch nur für kurze Zeit – desto mehr werden Sie merken, dass konstruktiver 

Widerspruch den eigenen Lernprozess fördert. 

Wichtig ist, dass Sie an Ihre eigene Leistung in der Diskussion keine übertriebenen Erwartungen 

stellen. Sehr nützlich kann es sein, eine vermeintlich „dumme“ Frage zu stellen – dieselbe 

Frage, die vielleicht viele Ihrer Kommilitonen beschäftigt, die sich aber bisher keiner zu fragen 

traute. 

Und wenn Ihre Bemerkung zeigt, dass Sie etwas im Fallbeispiel falsch verstanden haben, 

dann sind Sie häufig nicht der/die Einzige. 

Zusammenarbeit – das ist es, worum es in der Fallstudienmethode geht. So ist es auch im 

Controlling zwischen Controller/in und Manager/in. Der Erfolg ist im Wesentlichen von Ihrer 

Bereitschaft abhängig, etwas zu wagen und zum allmählichen Verständnis der Fallsituation 

beizutragen. Wenn die ganze Gruppe mitmacht, dann kann die Fallstudienmethode mehr erreichen, 

als Sie alle es für möglich gehalten hätten. 

Tipp 2: Verständnis für den Fall beginnen 

Eine Fallstudie ist meistens ein Text, der nicht selbsterklärend ist. Sie müssen sich eine eigene 

Bedeutung konstruieren, aber wie? 

Zuallererst sollten Sie sich einiger Kontextfaktoren bewusst werden, welche bei der Eingrenzung 

und Fokussierung der Analyse helfen: 

• Studienfach 

• Vorlesungsthemen und Theorien, Konzepte sowie Methoden 

Sie können folglich davon ausgehen, dass Sie in den Fallbeispielen die Themenbereiche aus 

den Vorlesungen wiederfinden. Dabei werden Sie Gelegenheit erhalten, die erlernten Methoden 

und Konzepte anzuwenden. Diese sind im Rahmen der Fallstudienbearbeitung zum Aufbau 

Ihrer unterstützenden Argumentation mit Ableitung von Schlussfolgerungen unverzichtbar. 

Tipp 3: Es geht ums Denken, nicht (nur) ums Lesen 

Man könnte bei der Fallstudienmethode dazu verleitet sein zu glauben, dass der zuverlässigste 

Weg zum Verständnis einer Fallstudie darin bestehe, sie von Beginn bis Ende so oft wie nötig 

durchzulesen. Für eine Fallstudienanalyse aber ist es gut wissen, wo man schnell lesen kann 

und wo man sorgfältig lesen sollte. 

Bei umfangreicheren Fallstudien weiß man zu Beginn oft nicht, wonach man suchen soll. Mit 

dieser Schwierigkeit kämpft jeder. Hilfreich ist es zu Beginn, wenn Sie zunächst den Einleitungsabsatz 

und den Schluss lesen, hier sind oft die wichtigsten Informationen vorhanden.


Auch eine aktive Lesemethode, also mit eigenen Fragestellungen an den Text heranzugehen, 

um mögliche Antworten zu finden, kann sehr nützlich sein. 

Folgende Fragen sollen Ihnen für Ihren weiteren Bearbeitungsweg helfen: 

• Was sind die zentralen Themen in der Fallgeschichte? 

• Welchen Bezug haben diese Themen zu den Themen, Theorien und Konzepten aus der 

Vorlesung? 

• Welche Theorien und Konzepte könnten mir helfen, die Situation zu analysieren / entscheiden 

oder bewerten? 

Empfehlenswert ist es auf jeden Fall, mehr Zeit darauf zu verwenden, über den Fall nachzudenken 

als auf das Lesen selbst. 

Tipp 4: Analysieren mit Hilfe von skizzierten Diagrammen und Mind-Maps 

Empfehlenswert zur Strukturierung Ihrer Eindrücke und Gedanken sind kleine Mind-Maps, 

Matrizen, Ursache-Wirkungs-Diagramme, Fishbone-Diagramm, Systemmaps o.ä., Es gibt 

viele dieser methodischen Hilfen; hier eine Matrix als Beispiel zur Gedankenstrukturierung: 

Individuum 

Abteilung / Bereich 

Organisation 

Weiteres Umfeld 

Themen Konzepte / Theorien Implikation 

Abbildung 21: Beispiel einer „Schichtenmatrix“ (eigene Darstellung) 

Tipp 5: In die Rolle der Hauptperson schlüpfen 

Nehmen Sie die Perspektive der Hauptperson ein – machen Sie ihr Dilemma zu Ihrem eigenen. 

Eine gute Frage dazu ist häufig: Warum steckt diese Person in diesem Dilemma? Detaillieren 

Sie Ihre Situationsbeschreibung und ersten Analysen aus Tipp 3. 

Tipp 6: Grundlegende Ausgangssituation identifizieren 

Analysieren Sie in der Fallgeschichte wie im realen Leben die Ausgangssituation bezüglich 

der relevanten Entscheidungsprozessphase. Die meisten Konstellationen in Fallbeispielen 

gehören zu einer der nachfolgend abgebildeten Kategorien. Jetzt wissen Sie, wo Sie analytisch 

ansetzen müssen und was Sie nicht mehr tun müssen.


Abbildung 22: Möglichkeiten des „Abbruchs“ in der Fallgeschichte 

Problemsituation: In Bezug auf die Ausgangssituation einer Fallstudie ist dieser Begriff sehr 

spezifisch definiert: er bezieht sich auf eine Situation, in der 1) Ein wichtiges Resultat oder 

Finanzergebnis beschrieben ist und 2) es dafür keine explizite Begründung gibt. 

Ein Problem ist somit eine Situation, in der etwas Wichtiges passiert ist, wobei Sie aber noch 

nicht wissen, warum. 

Die Problemanalyse umfasst typischerweise fünf Elemente: 

• Problemdefinition 

• Diagnose 

• Analyse von Ursache und Wirkung 

• Konzepte, Theorien und Methoden 

• Maßnahmen 

Entscheidungssituation: Viele Fallstudien erfordern eine explizite Entscheidung. Die klare 

Nennung der anstehenden Entscheidung ist ein wichtiges Unterscheidungskriterium, weil Entscheidungen 

in nahezu allen Fallstudien vorkommen. Sie sind manchmal aber auch nur implizit 

enthalten und von weiteren Umständen abhängig. 

Der wichtigste Teil einer Entscheidungsanalyse ist die Bestimmung geeigneter Kriterien. Ohne 

sie ist eine rationale Entscheidung nicht möglich. Meist werden sie in den Fallstudien nicht 

mit angegeben – Sie müssen diese durch sorgfältige Studie der Falldetails mit fachspezifischen 

Methoden aus den Vorlesungen ableiten.


Die Entscheidungsanalyse umfasst typischerweise fünf Elemente: 

• Optionen 

• Kriterien 

• Analyse von Optionen 

• Empfehlungen 


Bewertungssituation: Eine Bewertung wäre Ihr Urteil über den Nutzen oder die Effektivität 

einer Leistung, Handlung oder eines Ergebnisses. Bei unseren Fallstudien kann die Untersu- 

chungseinheit Ihrer Bewertung eine Einzelperson, eine Gruppe, eine Abteilung oder ein gan- 

zes Unternehmen sein. 

Ihre Bewertung erfordert analog zur Entscheidungssituation auch Kriterien, denn ohne diese 

würde die Orientierung zur Einstufung von Nutzen oder Effektivität fehlen. 

Ihr Gesamturteil sollte den Abgleich wiedergeben zwischen Belegen und Kriterien. Eine weitere 

Anforderung besteht für Sie darin, dass Sie sowohl positive als auch negative Seiten berücksichtigen 

sollten (Pro und Contra). 

Die Bewertung enthält typischerweise sechs Elemente: 

• Kriterien 

• Bewertungsbegriffe (z.B. „gut“, „schlecht“, „effektiv“ oder „ineffektiv“) 

• Bewertende Analyse 

• Gesamturteil 

• Einschränkungen 


Tipp 7: Schwierigkeitsgrad einordnen 

Der analytische Schwierigkeitsgrad für die Fallstudienbearbeitung ist auch von der Art der 

oben genannten Ausgangssituationstypen abhängig, d.h. umso weiter der Entscheidungsprozess 

vorangeschritten ist desto weniger komplex ist der Lösungsweg, weil die ersten Schritte 

bereits als Rahmenbedingungen bestimmt sind. 

Nachfolgend finden Sie eine exemplarische Kategorisierung von möglichen Schwierigkeitsstufen 

in Relation zu den verschiedenen Dimensionen einer Fallstudie.


Schwierigkeitsstufen 

/ Dimen- 

sionen 

Beschreibende Beispiele 

Analytische Dimension: Womit beschäftigen Sie sich als Studierende? 

Stufe 1 Eine Entscheidung wurde getroffen. Sie sollten nun Kriterien zur Bewertung 

der Entscheidung erarbeiten und diese danach evaluieren. 

Stufe 2 Das Problem wird klar beschrieben, aber die Entscheidung ist noch nicht 

gefallen. Sie sollten nun nachvollziehbare und sinnvolle Entscheidungen 

treffen. 

Stufe 3 Die Ausgangslage wird beschrieben, ohne dass ein Problem benannt wird. 

Sie sollten das Problem identifizieren und nach vollziehbare und sinnvolle 

Entscheidungen treffen. 

Konzeptuelle Dimension: Welche Theorien / Hilfsmittel aus der MC-Vorlesung und sollen 

für die Falllösung verwendet werden? Diese Dimension ist abhängig von Ihrem Wissensstand 

aus den Vorlesungen. 

Stufe 1 Es werden bekannte Theorien und Konzepte angewandt. Werden neue 

Ansätze verwendet, können diese von Ihnen selbst erlernt werden. 

Stufe 2 Die Schwierigkeitsstufe kann je nach Wissensstand von Ihnen erhöht werden. 

Stufe 3 Es werden mehrere, komplexe, teilweise fachfremde Theorien und Methoden 

für die Lösung des Falles vorausgesetzt. Sie müssen erheblich viel 

Zeit für die Erarbeitung der Theorie aufwenden. 

Informationsdimension: Welche Informationen sind wichtig und relevant bzw. welche Informationen 

fehlen noch? 

Stufe 1 Die im Fall zur Verfügung gestellten Informationen sind vollständig – gut 

aufgearbeitet – verdichtet – verständlich – übersichtlich. 

Stufe 2 Die Schwierigkeitsstufe kann kontinuierlich durch die Bereitstellung von 

Informationen erhöht werden. 

Stufe 3 Die im Fall zur Verfügung gestellten Informationen sind nicht vollständig 

– nicht aufgearbeitet – unorganisiert – z.T. für die Falllösung nicht relevant 

– falsch. 

Abbildung 23: Dimensionen und Schwierigkeitsstufen bei Fallstudien 

Die einzelnen Fallstudien sind jeweils zu Beginn anhand der oben dargestellten Schwierig- 

keitsstufen gekennzeichnet, z.B. 2:2:2 und dienen Ihnen somit als Orientierung. 

Tipp 8: Die Argumentation aufbauen - Hypothesen bilden 

Die Hypothese ist ein sehr nützliches Instrument und Herangehensweise an einen Fall, um das 

Dilemma der Hauptperson aufzulösen. Sie bietet den Vorteil einer konkreten Aussage, die Sie 

anhand der in der Fallstudie enthaltenen Belege oder erlernten Theorien und Konzepten testen 

können. Um diese zu testen, müssen Sie nun eine starke Argumentation aufbauen, die sich auf 

relevante Kriterien, Fakten und Rückschlüsse stützt, Ihre Beurteilung rechtfertigt und Vorwie 

auch Nachteile darin berücksichtigt.


Tipp 9: Die Argumentation mit Belegen und Prämissen begründen 

Sie sollten etwas beweisen und nicht nach etwas suchen, das man beweisen könnte. Merke: 

Eine Hypothese, die sich nicht fundiert untermauern lässt, ist nichts weiter als eine unbegründete 

Meinung. Deshalb fragen Sie sich bitte: Welche Belege habe ich bereits für diese Hypothese? 

Welche zusätzlichen Belege brauche ich? Muss ich eventuell (weitere) eigene Prämissen 

bilden? 

Die erste Priorität sollte daher sein, das vorhandene Material im Text und Anhängen nach 

Relevanz auszuwerten und darauf basierend auszubauen. Welche Informationen können die 

Hypothese am stärksten erhärten? 

Danach bestimmen Sie, welche Belege Ihnen zur Argumentation noch fehlen könnten? Gibt 

es im Fallbeispiel noch etwas wie Implikationen und Zusammenhänge, die nicht auf den ersten 

Blick erkennbar sind? Denken Sie darüber nach, ob Sie noch Faktoren übersehen haben 

könnten (eine Problemursache, ein Kriterium oder eine Bewertungskategorie). 

Sie können bzw. sollten bei fehlenden Informationen zu Zusammenhängen auch eigene Prämissen 

unterstellen, und diese für Ihre Argumentation nutzen sowie begründen können. 

Tipp 10: Die Argumentation mit Aussagen beenden - Schlussfolgerungen ziehen und 

Empfehlungen abgeben 

Was sind Ihre wichtigsten Aussagen bzw. Konklusionen aus Ihren Untersuchungen? Fassen 

Sie diese kurz zusammen und erarbeiten Sie anschließend Empfehlungen für die Implementierung. 

Wichtig: Denken Sie bitte pragmatisch und realitätsbezogen – nicht in Idealvorstellungen. 

Empfehlen Sie Maßnahmen und priorisieren Sie diese dann auch nach Wichtigkeit und 

Dringlichkeit. 

Tipp 11: Alternativen erörtern 

Die Reflexion der eigenen Hypothese ist sehr wichtig, um andere Lösungsalternativen in Betracht 

ziehen zu können. Hilfreiche Fragen hierbei wären: Welches sind die größten Schwachpunkte 

meiner Hypothese? Welche andere Hypothese wäre die beste Alternative?

6 Quellenverzeichnis zum Teil C 52 

6 Quellenverzeichnis zum Teil C 

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Henderson, B.D. (1984): The Logic of Business Strategy, Cambridge Massachusetts. 

Horváth, P. (2004): Zukunftsperspektiven der koordinationsorientierten 

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Mintzberg, H. (1987): Crafting Strategy, in: Harvard Business Review, 65. Jg., Heft 4, S. 66- 

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Porter, M.E. (1996): What is Strategy?, in: Harvard Business Review, 74. Jg., Heft 6, S. 61- 

78.

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