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5.2 Untersuchung der Geschäftsprozesse

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Inhaltsverzeichnis<br />

1 PROBLEMSTELLUNG ................................................................................... 1<br />

1.1 Motivation <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> ................................................................................ 1<br />

1.2 Begriffliche und thematische Abgrenzungen........................................................ 5<br />

1.2.1 Geschäftsprozess ............................................................................................... 5<br />

1.2.2 Geschäftsprozessreorganisation ........................................................................ 8<br />

1.3 Zielsetzung <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong>.............................................................................. 10<br />

1.4 Einflussfaktoren..................................................................................................... 12<br />

1.5 Wissenschaftstheoretische Einordnung............................................................... 12<br />

1.6 Aufbau <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> .................................................................................... 15<br />

2 GRUNDLAGEN ............................................................................................ 17<br />

2.1 Systemansatz .......................................................................................................... 17<br />

2.1.1 Der Begriff System.......................................................................................... 18<br />

2.1.2 Steuerung, Regelung und Anpassung eines Systems ...................................... 19<br />

2.1.3 Aussagemöglichkeiten des Systemansatzes .................................................... 20<br />

2.2 Geschäftsprozess.................................................................................................... 21<br />

2.2.1 Ablaufcharakter von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n........................................................ 23<br />

2.2.2 Input – Output Charakter................................................................................. 24<br />

2.2.3 Kundenorientierung......................................................................................... 25<br />

2.2.4 Wertschöpfung................................................................................................. 26<br />

2.2.5 Struktur ............................................................................................................ 27<br />

2.2.5.1 Hierarchische Zerlegung von Prozessen ..................................................... 27<br />

2.2.<strong>5.2</strong> Strukturiertheit und Variabilität von Prozessen .......................................... 28<br />

2.2.6 Arbeitsdefinition Geschäftsprozess:................................................................ 30<br />

- II -


3 GESCHÄFTSPROZESSMANAGEMENT ..................................................... 31<br />

3.1 Phasen des Geschäftsprozessmanagements ........................................................ 33<br />

3.1.1 Prozessgestaltung ............................................................................................ 33<br />

3.1.1.1 Komponenten <strong>der</strong> Prozessgestaltung........................................................... 34<br />

3.1.1.1.1 Prozessabgrenzung (Außendifferenzierung) ......................................... 34<br />

3.1.1.1.2 Prozessdekomposition (Innendifferenzierung)...................................... 35<br />

3.1.1.1.3 Aktivitätenebene.................................................................................... 35<br />

3.1.1.1.4 Aktivitätenanordnung............................................................................ 36<br />

3.1.1.1.5 Potentialelementenzuordnung ............................................................... 36<br />

3.1.1.1.6 Prozessbeschreibung.............................................................................. 38<br />

3.1.2 Prozesslenkung................................................................................................ 38<br />

3.1.2.1 Komponenten <strong>der</strong> Prozesslenkung .............................................................. 39<br />

3.1.2.1.1 Prozessmonitoring ................................................................................. 39<br />

3.1.2.1.2 Prozesscontrolling ................................................................................. 40<br />

3.1.2.1.3 Prozess-Regelungseingriff..................................................................... 40<br />

3.1.2.2 Prozessverantwortung.................................................................................. 41<br />

3.1.2.3 Prozessregelgrößen bestimmen ................................................................... 41<br />

3.1.3 Prozessentwicklung ......................................................................................... 43<br />

3.1.3.1 Komponenten <strong>der</strong> Prozessentwicklung ....................................................... 46<br />

3.1.3.1.1 Ist-Prozessanalyse ................................................................................. 46<br />

3.1.3.1.2 Soll-Prozessentwicklung ....................................................................... 47<br />

3.1.3.1.3 Soll-Prozessimplementierung................................................................ 48<br />

3.2 Zusammenfassung ................................................................................................. 49<br />

4 DIE BEWERTUNG........................................................................................ 50<br />

4.1 Grundlagen <strong>der</strong> Bewertung .................................................................................. 50<br />

4.1.1 Wertbegriff ...................................................................................................... 50<br />

4.1.2 Ziele und Aufgaben <strong>der</strong> Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n......................... 53<br />

4.1.2.1 Ziele............................................................................................................. 53<br />

4.1.2.2 Aufgaben ..................................................................................................... 54<br />

- III -


4.2 Prozess <strong>der</strong> Bewertung.......................................................................................... 55<br />

4.3 Bewertung im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessorganisation ............................... 60<br />

4.3.1 Bewertungsanlässe .......................................................................................... 60<br />

4.3.1.1 Reorganisationsbedarf ................................................................................. 60<br />

4.3.1.2 Setzen von Reorganisationsschwerpunkten ................................................ 60<br />

4.3.1.3 Auslagerung von Prozessen......................................................................... 61<br />

4.3.1.4 Auswahl von alternativen Prozessen........................................................... 62<br />

4.3.1.5 Abweichungen von Sollwerten.................................................................... 62<br />

4.3.2 Bewertungsaspekte .......................................................................................... 62<br />

4.4 Datenerhebung....................................................................................................... 64<br />

4.4.1 Erhebungsmethoden ........................................................................................ 66<br />

4.4.1.1 Messmethoden (ex post, ex nunc) ............................................................... 66<br />

4.4.1.2 Prognosemethoden (ex ante) ....................................................................... 67<br />

4.5 Zusammenfassung ................................................................................................. 68<br />

5 BESCHREIBUNG PRAKTISCHES BEISPIEL ............................................. 70<br />

5.1 EBV-Leasing .......................................................................................................... 70<br />

<strong>5.2</strong> <strong>Untersuchung</strong> <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> .................................................................. 73<br />

6 VERGLEICH AUSGEWÄHLTER BEWERTUNGSVERFAHREN................. 83<br />

6.1 Kriterien für die Bewertungsverfahren.............................................................. 84<br />

6.2 Die Bewertungsverfahren ..................................................................................... 85<br />

6.2.1 Kennzahlen – Prozesskennzahlensystem ........................................................ 85<br />

6.2.2 Prozesskostenrechnung.................................................................................... 91<br />

6.2.3 Auslastungsrechnung....................................................................................... 94<br />

6.2.4 Investitionsrechnung........................................................................................ 97<br />

6.2.5 Nutzwertanalyse .............................................................................................. 99<br />

6.2.6 Kosten-Nutzenanalyse................................................................................... 101<br />

- IV -


6.2.7 Benchmarking................................................................................................ 102<br />

6.2.8 Prozesskandidatentableau.............................................................................. 104<br />

6.2.9 Argumentenbilanz ......................................................................................... 107<br />

6.3 Beurteilung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren .............................................................. 108<br />

6.4 Zusammenfassung ............................................................................................... 114<br />

7 INTEGRATION DER BEWERTUNGSVERFAHREN ...................................115<br />

7.1 Die Rolle <strong>der</strong> Informationstechnik..................................................................... 115<br />

7.1.1 Informationstechnik bei <strong>der</strong> Prozessgestaltung............................................. 116<br />

7.1.2 Informationstechnik bei <strong>der</strong> Prozesslenkung................................................. 117<br />

7.1.3 Informationstechnik bei <strong>der</strong> Prozessentwicklung.......................................... 118<br />

7.2 Informationstechnisches Umfeld <strong>der</strong> Geschäftsprozessbewertung ............... 120<br />

7.2.1 Tools zur Analyse und Modellierung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n .................... 121<br />

7.2.2 Bewertungsverfahren..................................................................................... 123<br />

7.2.3 Informationssysteme des Unternehmens....................................................... 125<br />

7.3 Form <strong>der</strong> Integration .......................................................................................... 126<br />

7.4 Vorgehensmodell ................................................................................................. 128<br />

8 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK...................................................130<br />

8.1 Zusammenfassung ............................................................................................... 130<br />

8.2 Schwierigkeiten und Kritik <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> ................................................ 131<br />

8.3 Ausblick ................................................................................................................ 132<br />

8.4 Schlusswort .......................................................................................................... 132<br />

9 ANHANG .....................................................................................................134<br />

9.1 Verwendete Literatur.......................................................................................... 134<br />

- V -


9.2 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ 135<br />

9.3 Tabellenverzeichnis ............................................................................................. 135<br />

9.4 Teilprozesse .......................................................................................................... 137<br />

- VI -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

1 Problemstellung<br />

1.1 Motivation <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong><br />

Die Grundsätze, nach denen viele Unternehmen heute geführt werden, sind rund zweihun-<br />

<strong>der</strong>t Jahre alt. Seit <strong>der</strong> industriellen Revolution haben sich jedoch viele Rahmenbedingun-<br />

gen für die Unternehmen geän<strong>der</strong>t, sodass sich die Unternehmen heute mit einer Reihe von<br />

herausfor<strong>der</strong>nden Entwicklungen konfrontiert sehen.<br />

Von <strong>der</strong> Massenproduktion geht man in vielen Bereichen auf individuelle Produktion und<br />

Dienstleistungen über. Die Arbeitskräfte sind hoch gebildet und zu höheren Leistungen in<br />

<strong>der</strong> Lage, stellen aber auch dementsprechend einen größeren Kostenfaktor dar. Bereiche<br />

wie Produktentwicklung und Serviceleistung gewinnen zunehmend gegenüber <strong>der</strong> eigent-<br />

lichen Produktion an wirtschaftlicher Bedeutung und <strong>der</strong> Anteil des Dienstleistungssektors<br />

an <strong>der</strong> Gesamtwirtschaft nimmt stetig zu.<br />

Die rasante Entwicklung <strong>der</strong> Informationstechnik bringt den Unternehmen neue Möglich-<br />

keiten. Sie hält Einzug in alle Unternehmensbereiche und schafft neue Formen <strong>der</strong> Ar-<br />

beitsorganisation. Die Verwaltung und Koordination werden vereinfacht und nachhaltig<br />

verbessert. Sogar gänzlich neue Produkte und Dienstleistungen werden durch die Informa-<br />

tionstechnik ermöglicht und neue Kommunikationsmöglichkeiten erschließen neue Be-<br />

schaffungs- und Vertriebskanäle. [Davenport 1993 S. 37ff, Donovan 1994 S. 4ff]<br />

Die Anfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Kunden werden höher. Niedrige Preise und hohe Qualität sind als<br />

Verkaufsargumente nicht mehr ausreichend. Auch in Bereichen wie Service und Lieferge-<br />

schwindigkeit müssen überdurchschnittliche Leistungen erbracht werden. Die Produkte<br />

müssen innovativ und das Management flexibel und kundenorientiert sein. [vgl. Hammer<br />

& Champy 1993, S. 18]<br />

Mit <strong>der</strong> fortschreitenden Globalisierung wächst <strong>der</strong> Konkurrenzdruck. Im weltweiten<br />

Wettbewerb setzt <strong>der</strong> Beste für alle an<strong>der</strong>en die Maßstäbe. Durch die Konkurrenz steigt<br />

natürlich <strong>der</strong> Druck auf Kosten und Qualität.<br />

- 1 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können konzentrieren sich die Unternehmen ver-<br />

stärkt auf ihre Wertschöpfungsprozesse und versuchen diese zu verbessern. Alle Aktivitä-<br />

ten, die nicht <strong>der</strong> Wertschöpfung dienen, sollen eliminiert werden. Nur Aktivitäten die den<br />

Kundennutzen erhöhen verbleiben in <strong>der</strong> Aufgabenkette. Dadurch werden Kosten und Lie-<br />

ferzeiten gesenkt.<br />

Doch die alten primär funktional-hierarchischen Strukturen in den Unternehmen erschwe-<br />

ren die Betrachtung <strong>der</strong> Wertschöpfungsprozesse und die damit verbundene Kundenorien-<br />

tierung. In indirekten, rückgelagerten Unternehmensbereichen gibt es keinen direkten<br />

Kundenkontakt, wodurch es sehr schwierig ist, die Bedürfnisse des Kunden einzuschätzen<br />

und deshalb herrscht dafür auch kaum Bewusstsein.<br />

Die durch das tayloristische Prinzip entstandene funktionale Glie<strong>der</strong>ung innerhalb <strong>der</strong> hie-<br />

rarchischen Struktur erhöht die Komplexität von Abläufen und vermin<strong>der</strong>t damit die Reak-<br />

tionsfähigkeit des Unternehmens. Zusätzlich erschwert sie die Umsetzung prozessorien-<br />

tierter Abläufe durch die permanente Überschreitung von Kompetenz- und Verantwort-<br />

lichkeitsbereichen.<br />

Die Erhöhung <strong>der</strong> Prozessorientierung ist für viele Unternehmen das erklärte Ziel.<br />

Prozessorientierung bedeutet, dass den Trägern <strong>der</strong> Geschäftsabwicklung ein höherer Stel-<br />

lenwert eingeräumt wird als <strong>der</strong> Aufbauorganisation einer Unternehmung.<br />

Prozessmanagement ist die Umsetzung <strong>der</strong> Prozessorientierung durch Gestaltung, Ent-<br />

wicklung und Lenkung <strong>der</strong> Ablauforganisation unter Berücksichtigung funktionsübergrei-<br />

fen<strong>der</strong> Ziele.<br />

Obwohl in industriellen Produktionsabläufen schon seit geraumer Zeit die Prozessorientie-<br />

rung praktiziert wird, insbeson<strong>der</strong>e bei <strong>der</strong> automatisierten Fertigung von Massenartikeln,<br />

sind <strong>Geschäftsprozesse</strong> erst seit Anfang <strong>der</strong> 90er Jahre intensiver untersucht worden. Mit<br />

dem Erscheinen des Buches "Business Reengineering" von Hammer und Champy [Ham-<br />

mer & Champy 1993] wurde ein Boom in diesem Bereich ausgelöst, <strong>der</strong> aufgrund <strong>der</strong> wirt-<br />

schaftlichen Situation mit verstärktem Konkurrenzdruck durch Faktoren wie die Globali-<br />

sierung auch weiter anhalten wird.<br />

Mittlerweile wurden auf diesem Gebiet große Fortschritte gemacht und alle großen Bera-<br />

- 2 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

terfirmen haben sich mit diesem Thema ausführlich auseinan<strong>der</strong>gesetzt und einige Ge-<br />

schäftsreorganisationsprojekte bereits durchgeführt, viele davon erfolgreich.<br />

Doch wie erfolgreich waren die einzelnen Projekte?<br />

Im gleichen Ausmaß wie über Erfolge gesprochen wird, werden Misserfolge totgeschwie-<br />

gen. Hall et. al. zeigen in ihrer <strong>Untersuchung</strong>, dass sogar 75% <strong>der</strong> Reorganisationsvorha-<br />

ben scheitern. [Hall 1994, S. 85]<br />

Was den Erfolg von Reorganisationsvorhaben betrifft, weichen die einzelnen Meinungen<br />

mitunter stark voneinan<strong>der</strong> ab. Das liegt primär daran, dass man sich noch zu wenig mit<br />

<strong>der</strong> Bewertung von Prozessen auseinan<strong>der</strong>gesetzt hat. Die vorhandenen Analyse- und Be-<br />

wertungsinstrumente, vorwiegend die klassische Kostenrechnung, sind in <strong>der</strong> Regel nur<br />

auf finanzielle Größen ausgelegt. An<strong>der</strong>e für Prozesse entscheidende Größen wie Qualität<br />

und Zeit werden nicht berücksichtigt.<br />

Der immer höhere Anteil <strong>der</strong> Gemeinkosten wird zum Problem. Die Kosten lassen sich mit<br />

herkömmlichen Verfahren nur unzureichend aufschlüsseln und den einzelnen Aktivitäten<br />

zuordnen, womit eine korrekte Bewertung von Prozessen nicht möglich ist.<br />

Auch bestehen in den vorhandenen firmeninternen Informations- und Controllingsystemen<br />

zuwenig Möglichkeiten, die Parameter <strong>der</strong> einzelnen Aktivitäten abzubilden und auszu-<br />

werten, damit eine Bewertung auf Prozessebenen möglich wird.<br />

„Durch die Verschiebung <strong>der</strong> Organisationsbetrachtung muss sich auch die Messung von<br />

Organisationen anpassen“ [Krahn 1998].<br />

Mit traditionellen Bewertungsmethoden, die im Wesentlichen aus <strong>der</strong> Beantwortung nach<br />

Fragen <strong>der</strong> Quantität bestehen, können we<strong>der</strong> <strong>der</strong> Geschäftsprozess als Ganzes noch die<br />

Verbesserungsmaßnahmen gemessen werden.<br />

„Maßnahmen zur Verbesserung <strong>der</strong> Prozesse werden ins Leere laufen, wenn <strong>der</strong> Erfolg <strong>der</strong><br />

Maßnahmen, die erzielten Verbesserungen hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität nicht<br />

gemessen werden können“ [Schwarz/Krcmar 1995, S. 154].<br />

Während die Modellierung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n bereits ausführlich behandelt wurde,<br />

gibt es Defizite bei <strong>der</strong> ganzheitlichen Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n und <strong>der</strong> Bewer-<br />

- 3 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

tung des Erfolges von Reorganisationsvorhaben. [Vgl. Meyer 1994, S. 95f]<br />

Darüber hinaus ist die Einführung einer prozessorientierten Organisation o<strong>der</strong> das radikale<br />

Neugestalten von Unternehmensprozessen in <strong>der</strong> Regel mit großen Investitionen in finan-<br />

zielle und personelle Ressourcen verbunden. In <strong>der</strong> Vergangenheit wurden vielfach <strong>der</strong>ar-<br />

tige Investitionen getätigt ohne vorher eine ausführliche wirtschaftliche Bewertung durch-<br />

geführt zu haben. Auch wenn solche Investitionen häufig durch ihren strategischen Cha-<br />

rakter gerechtfertigt werden, ist eine Investition jedoch nur dann betriebswirtschaftlich<br />

sinnvoll, wenn dadurch langfristig <strong>der</strong> Wert des Unternehmens erhöht wird. Daher müssen<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong> in gleicher Weise einer wirtschaftlichen Bewertung unterworfen wer-<br />

den, wie das z. B. für Finanz- o<strong>der</strong> Produktinvestitionen üblich ist.<br />

Die For<strong>der</strong>ung nach einer wirtschaftlichen Bewertung gilt umso mehr, als empirische Er-<br />

hebungen belegen, dass trotz substantieller Verbesserungen bei Faktoren wie Kosten,<br />

Durchlaufzeit und Qualität <strong>der</strong> Erfolg von Geschäftsprozessreorganisationen für die Ge-<br />

samtunternehmung oftmals nicht den Erwartungen entspricht. [Vgl. Hall 1994, S. 82ff]<br />

In <strong>der</strong> einschlägigen Literatur wird auf die Geschäftsprozessbewertung nur am Rande <strong>der</strong><br />

Modellierung und Darstellung von Prozessen eingegangen.<br />

Im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation reicht das alleinige Abbilden <strong>der</strong> Prozesse<br />

jedoch nicht aus. Der Ist-Zustand und die alternativen Sollkonzepte müssen bewertet wer-<br />

den, um eine optimale Lösung zu finden. Die Bewertung von Alternativen ist nach wie vor<br />

eine Schwachstelle existieren<strong>der</strong> Ansätze. Derartige Methoden sind bisher nicht Bestand-<br />

teil von Unternehmensmodellierungskonzepten. [vgl. Neuscheler 1995]<br />

Aufgrund <strong>der</strong> beschriebenen Problematik ist eine betriebswirtschaftliche Bewertung mit<br />

entsprechenden betriebswirtschaftlichen Verfahren notwendig. In <strong>der</strong> einschlägigen Litera-<br />

tur werden vereinzelt Verfahren genannt um die Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n und<br />

Reorganisationsprojekten zu ermöglichen, ohne jedoch genauer auf diese Verfahren einzu-<br />

gehen und <strong>der</strong>en Eignung zu überprüfen.<br />

Ebenso wenig wird auf die heute aufgrund <strong>der</strong> großen Menge an Prozessindikatoren und<br />

<strong>der</strong> Komplexität <strong>der</strong> Prozesse nicht mehr wegzudenkende Integration <strong>der</strong> Bewertungsver-<br />

fahren in Prozessmodellierungsanwendungen eingegangen. Die vorhandenen Anwendun-<br />

- 4 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

gen unterstützen Prozessmanagement in erster Linie durch die Abbildung und Dokumenta-<br />

tion <strong>der</strong> Prozesse. Einige gestatten auch die Simulation und Animation modellierter Pro-<br />

zesse. Eine darüber hinaus gehende Unterstützung bei <strong>der</strong> Entscheidungsfindung für die<br />

Prozessgestaltung kann durch die Integration von Bewertungskomponenten in Modellie-<br />

rungswerkzeugen erreicht werden.<br />

Die vorliegende Arbeit wird sich daher mit <strong>der</strong> Analyse von Bewertungsverfahren für die<br />

Geschäftsprozessreorganisation beschäftigen.<br />

Ebenso soll die Integrierbarkeit <strong>der</strong> Bewertungsverfahren in Geschäftsprozessmodellie-<br />

rungswerkzeuge untersucht und diesbezüglich entsprechende Anfor<strong>der</strong>ungen erstellt wer-<br />

den.<br />

1.2 Begriffliche und thematische Abgrenzungen<br />

In <strong>der</strong> Literatur findet man eine große Anzahl an unterschiedlichen Begriffen für das zu<br />

untersuchende Themengebiet und eine noch größere Anzahl an Auffassungen darüber.<br />

Aufgrund <strong>der</strong> großen Fortschritte auf diesem Gebiet in den letzten Jahren konnten die In-<br />

stitutionen für Normen und Standards mit <strong>der</strong> Entwicklung nicht Schritt halten.<br />

In Kapitel 2 „Grundlagen“ wird unter an<strong>der</strong>em eine ausführliche Darstellung des Begriffs-<br />

gebäudes gegeben.<br />

Zunächst soll nur auf die zentralen Begriffe eingegangen werden:<br />

1.2.1 Geschäftsprozess<br />

Bei <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation haben, wie <strong>der</strong> Name schon sagt, die Prozesse eine<br />

zentrale Bedeutung. Sie sind <strong>der</strong> eigentliche Ansatzpunkt für eine Verbesserung des Ge-<br />

schäftserfolges.<br />

Was versteht man nun unter einem Geschäftsprozess?<br />

Prozesse sind eines <strong>der</strong> drei großen P´s in einem Unternehmen: Personen, Produkte und<br />

Prozesse. Personen sind das Wer, Produkte das Was und Prozesse das Wie etwas getan<br />

- 5 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

wird - Personen stellen mittels Prozessen Produkte her.<br />

Eher technisch formuliert ist die folgende Definition von Joseph Juran:<br />

"Ein Prozess ist eine systematische Abfolge von Handlungen ausgerichtet auf das Errei-<br />

chen eines Ziels" [Juran 1988].<br />

Einfach formuliert ist ein Geschäftsprozess eine Reihe von strukturierten messbaren Tätig-<br />

keiten, die verrichtet werden, um Output zu produzieren. Dieser Output wird vom Kunden<br />

gefor<strong>der</strong>t und dient diesem als Nutzen.<br />

Ein Prozess ist eine bestimmte Reihenfolge von Arbeitsschritten, die sich quer durch das<br />

Unternehmen über die Zeit hinweg erstrecken. Er hat einen Beginn und ein Ende sowie<br />

genau definierte Inputs und Outputs. Die Inputs werden durch den Prozess zu Outputs um-<br />

gewandelt. (In <strong>der</strong> Praxis gibt es zusätzliche Inputs, wie Maschinen und Spezifikationen,<br />

die nicht direkt umgewandelt werden. Außerdem ist zu bemerken, dass Output sowohl ein<br />

physisches Produkt als auch ein (Dienstleistungs-) Service sein kann.)<br />

Die oben genannten strukturellen Elemente des Prozesses sind <strong>der</strong> Schlüssel zum Erfolg<br />

<strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation. Deshalb ist es wichtig, dass sowohl die Entwickler <strong>der</strong><br />

Prozesse, als auch die an den Prozessen mitwirkenden Mitarbeiter eine Vorstellung über<br />

die Funktionsweise von Prozessen haben, und versuchen die Prinzipien <strong>der</strong> Prozessgestal-<br />

tung systematisch anzuwenden.<br />

Prozesse sind nichts Neues, denn jedes Unternehmen hat seit jeher Prozesse gehabt. Neu<br />

ist jedoch die verän<strong>der</strong>te Unternehmenssicht in Form von Prozessen. Das Hauptproblem<br />

liegt darin, dass es ungewohnt ist, nicht mehr so sehr in hierarchischen Organisationsein-<br />

heiten wie Einkauf, Verkauf o<strong>der</strong> Produktion, von denen man bereits die Namen kennt und<br />

die deutlich erkennbar sind, zu denken. Normalerweise sind Prozesse bis heute nicht er-<br />

kennbar und besitzen meist keine Namen.<br />

Um Prozesse eines Unternehmens greifbar zu machen, schlägt Hammer vor, sie nach ihrem<br />

Anfangs- und Endpunkt zu benennen, so z.B. "Produktentwicklung: vom Entwurf zum<br />

Produkt" [Hammer 1993].<br />

- 6 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

Marketing Entwicklung Produktion<br />

Abbildung 1: Prozesse gehen quer durch die traditionelle Organisationsstruktur<br />

Solche Namen tragen bei, um von <strong>der</strong> hierarchischen Sicht wegzukommen und die Prozes-<br />

se von den Organisationseinheiten zu trennen.<br />

Durch die Prozessorientierung entsteht eine ablauforientierte Sichtweise <strong>der</strong> einzelnen<br />

Funktionen und Tätigkeiten. Nur steht nicht mehr die Aufbauorganisation mit ihrer funkti-<br />

onalen Glie<strong>der</strong>ung, wie sie in <strong>der</strong> Abbildung durch die Blöcke Marketing, Entwicklung<br />

und Produktion dargestellt wird, im Vor<strong>der</strong>grund, son<strong>der</strong>n eine funktionsübergreifende<br />

Sicht des gesamten <strong>Geschäftsprozesse</strong>s.<br />

Davenport unterscheidet die Prozessstruktur von mehr hierarchischen und vertikalen Arten<br />

von Strukturen folgen<strong>der</strong>maßen: "Während die hierarchische Struktur einer Organisation<br />

typischerweise eine Slice-in-Time Sicht von Verantwortungs- und Berichtsbeziehungen<br />

ist, ist die Prozessstruktur eine dynamische Sicht davon, wie die Organisation Wert<br />

schöpft." Außerdem spricht er davon, dass man hierarchische Strukturen we<strong>der</strong> absolut<br />

messen noch absolut verbessern kann. Hingegen haben Prozesse Kosten, Zeit, Output-<br />

Qualität und Kundenzufriedenheit. Wenn man z. B. Kosten senkt o<strong>der</strong> die Zufriedenheit<br />

<strong>der</strong> Kunden erhöht, hat man den Prozess verbessert. [Davenport 1993]<br />

In <strong>der</strong> englischsprachigen Literatur wird <strong>der</strong> Begriff „business process“ verwendet.<br />

<strong>Untersuchung</strong>sgegenstand bei <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation sind Unternehmen. Un-<br />

ternehmen sind auf Dauer angelegte organisatorische Einheiten mit wirtschaftlichen Auf-<br />

gaben. Diese Aufgaben sollten zum Zweck <strong>der</strong> Erfolgserzielung erfüllt werden.<br />

Was wird reorganisiert?<br />

- 7 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

Bei <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation werden sämtliche Unternehmensbereiche in einer<br />

integrativen Gesamtsicht betrachtet, woraus sich durch funktionsübergreifende Prozesse<br />

ein beträchtliches Reorganisationspotential ergibt. Während die Bewertung und Analyse<br />

von Produktionsprozessen, insbeson<strong>der</strong>e automatisierter Fertigung schon gut erforscht und<br />

bereits weit verbreitet ist, sind die indirekten Bereiche und Dienstleistungen bis dato nur<br />

unzureichend untersucht worden. Da <strong>der</strong> Anteil <strong>der</strong> reinen Produktionsprozesse stetig ab-<br />

nimmt und die Produktivitätssteigerungen dieser Prozesse in <strong>der</strong> Vergangenheit sehr hoch<br />

waren und daher nur mehr vergleichsweise geringe Verbesserungen zulassen, verdienen<br />

die indirekten und Dienstleistungsprozesse, nicht zuletzt weil sie hauptsächlich für die in<br />

letzter Zeit kaum noch überschaubare Entwicklung <strong>der</strong> Gemeinkostensteigerung verant-<br />

wortlich sind, eine beson<strong>der</strong>e Beachtung.<br />

Die vorliegende Arbeit wird daher primär Prozesse im Dienstleistungsbereich und Prozes-<br />

se untersuchen, die <strong>der</strong> Produktionsunterstützung dienen.<br />

1.2.2 Geschäftsprozessreorganisation<br />

In <strong>der</strong> Literatur finden sich diverse synonyme Begriffe für die Geschäftsprozessreorganisa-<br />

tion. Töpfer zeigt die folgende Abgrenzung <strong>der</strong> Begriffe Business Process Management,<br />

Restrukturierung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> und Business Reengineering:<br />

- 8 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

Business Process<br />

Management<br />

„partieller Darwinismus“<br />

ausgehend von den Kerngeschäften<br />

und <strong>der</strong> vorhandenen grundlegenden<br />

Organisation<br />

⇒ definierter Wertschöpfungsprozess<br />

umfassend neu gestaltet.<br />

d. h. zur Beseitigung von Fehlerquellen<br />

und zur Schaffung von<br />

direkt umfassend auf Kundenerwartung<br />

ausgerichteter Marktleistung<br />

Problem:<br />

Schnittstellenprobleme zwischen<br />

optimierten und nicht optimierten<br />

Prozessen, dadurch suboptimales<br />

Gesamtsystem<br />

Ausmaß <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ung: gering/nur<br />

auf einen Teil des Unternehmens<br />

bezogen/auf eine Prozesskette<br />

bezogen<br />

⇒ umfassende Verän<strong>der</strong>ung nur<br />

einer Prozesskette<br />

= räumlich beschränkte Revolution“<br />

Restrukturierung <strong>der</strong><br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong><br />

„eingeschränkter Darwinismus“<br />

ausgehend von den Kernaktivitäten<br />

und <strong>der</strong> vorhandenen grundlegenden<br />

Organisation<br />

⇒ das gesamte Unternehmen mit<br />

seinen <strong>Geschäftsprozesse</strong>n neu<br />

gestalten (mit Nebenbedingungen)<br />

zur besseren Erfüllung <strong>der</strong><br />

Marktaufgabe<br />

d. h. Evolution <strong>der</strong> Kundenanfor<strong>der</strong>ungen/-erwartungen<br />

in Abhängigkeit<br />

von <strong>der</strong> Basisorganisation<br />

Problem:<br />

Selektionsprozess mit möglichem<br />

Ergebnis <strong>der</strong> Suboptimalität<br />

Ausmaß <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ung:<br />

mittel/nicht verän<strong>der</strong>bare Basis<br />

⇒ Neuordnung/neue Prioritätensetzung<br />

- 9 -<br />

Business Reengineering<br />

„uneingeschränkter Darwinismus“<br />

ausgehend von den Kerngeschäften<br />

des Unternehmens<br />

⇒ „das Unternehmen neu erfinden“<br />

=Kundenanfor<strong>der</strong>ungen/<br />

-erwartungen analysieren<br />

=alle Aktivitäten darauf ausgerichtet<br />

neu definieren<br />

d. h. unabhängig von bisheriger<br />

Organisationsstruktur und Abläufen<br />

Problem:<br />

Bruch mit allem Vorhandenen<br />

Wird nur übernommen, wenn es<br />

ins neue Konzept passt<br />

Ausmaß <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ung:<br />

groß, sehr weitreichend<br />

⇒ Quantensprünge<br />

= Evolution = Revolution<br />

Tabelle 1 Begriffe zur Geschäftsprozessreorganisation, Quelle: [Töpfer 1996, S. 11]<br />

Wie man anhand <strong>der</strong> Darstellung von Töpfer ersehen kann, ist <strong>der</strong> Kern <strong>der</strong> Unterschei-<br />

dung <strong>der</strong> drei Begriffe <strong>der</strong> Grad <strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ungen innerhalb des Unternehmens.


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

In dieser Arbeit bezieht sich Geschäftsprozessreorganisation auf alle drei oben genannten<br />

Begriffe.<br />

Während für die Verän<strong>der</strong>ung von einzelnen Prozessketten die vorhandenen Geschäftspro-<br />

zessmodellierungstools bereits zahlreiche Möglichkeiten <strong>der</strong> Bewertung bieten, so sind die<br />

Bewertungsverfahren dieser Werkzeuge für eine Entscheidungsfindung, ob und wie, wenn<br />

es mehrere Alternativen gibt, <strong>Geschäftsprozesse</strong> verän<strong>der</strong>t werden sollen, bei den beiden<br />

letzteren Begriffen unzureichend.<br />

Sowohl beim evolutionären als auch insbeson<strong>der</strong>e beim revolutionären Ansatz werden<br />

durch große Verän<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Organisation große Risiken eingegangen. [Hammer &<br />

Champy 1993] berichten aufgrund ihrer Erfahrungen, dass 50 bis 70 Prozent <strong>der</strong> Business<br />

Reengineering Projekte keinen durchschlagenden Erfolg haben.<br />

Daher werden hier Bewertungsverfahren analysiert, die bessere Entscheidungen bei großen<br />

Verän<strong>der</strong>ungen während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation ermöglichen.<br />

Im Anschluss sollen Anfor<strong>der</strong>ungen für die Integration <strong>der</strong> Verfahren in Geschäftsprozess-<br />

reorganisationstools erstellt werden.<br />

1.3 Zielsetzung <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong><br />

Die vorliegende Arbeit möchte einen Beitrag zum Abbau des beschriebenen Defizits bei<br />

<strong>der</strong> Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation<br />

mit Hilfe von betriebswirtschaftlich orientierten Bewertungsverfahren leisten und aus <strong>der</strong><br />

Analyse <strong>der</strong> Bewertungsverfahren Anfor<strong>der</strong>ungen für die Integration in Geschäftsprozess-<br />

reorganisationswerkzeuge ableiten.<br />

Die untersuchten Bewertungsverfahren sollen sowohl eine Unterstützung für die Entschei-<br />

dungsfindung zur Realisierung einzelner <strong>Geschäftsprozesse</strong> auf Basis prognostizierter<br />

Soll-Daten für die einzelnen Indikatoren <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> bieten, als auch die Mes-<br />

sung des Erfolgs <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation durch Vergleich des Ist-Zustandes<br />

vor und nach <strong>der</strong> Reorganisation.<br />

In dieser Arbeit wird die Betriebswirtschaft als angewandte Wissenschaft verstanden. Die<br />

- 10 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

Aussagen dieser Arbeit sollen Entscheidungsträgern in Unternehmen wissenschaftlich fun-<br />

diertes Handeln in <strong>der</strong> Praxis ermöglichen und die Grundlage für die systematische IS-<br />

gestützte Implementierung <strong>der</strong> betriebswirtschaftlichen Verfahren liefern.<br />

Neben <strong>der</strong> Analyse <strong>der</strong> Bewertungsverfahren ist auch das Umfeld <strong>der</strong> Geschäftsprozess-<br />

bewertung zu beleuchten.<br />

Im Einzelnen werden folgende Ziele angestrebt:<br />

• Darstellung <strong>der</strong> Grundlagen und des Begriffsgebäudes<br />

• Vorgangsweise bei <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation (Phasen)<br />

• Ableitung von Bewertungsanlässen –> Anfor<strong>der</strong>ungen an Bewertungsverfahren<br />

• Analyse von betriebswirtschaftlichen Verfahren zur Geschäftsprozessbewertung<br />

• Ableitung von Anfor<strong>der</strong>ungen an Informationssysteme zur Integration <strong>der</strong> Verfah-<br />

ren in Geschäftsprozessanwendungen<br />

Die Arbeit zeigt neue Möglichkeiten <strong>der</strong> Bewertung von Geschäftsprozessreorganisationen<br />

und stellt Anfor<strong>der</strong>ungen an die Implementierung, womit sich weitere Anwendungsmög-<br />

lichkeiten bei Geschäftsprozesswerkzeugen erschließen.<br />

Die Arbeit zeigt auch Restriktionen <strong>der</strong> Datenverfügbarkeit in <strong>der</strong> betriebswirtschaftlichen<br />

Forschung auf.<br />

Durch die Verbesserung <strong>der</strong> Bewertung erhöht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit von Re-<br />

organisationsprojekten.<br />

Die Arbeit stützt sich auf Literaturrecherchen und gesammelte Erfahrungen des Autors im<br />

Rahmen eines Reorganisationsprojekts in <strong>der</strong> Erste Bank sowie <strong>Untersuchung</strong>en <strong>der</strong> Ge-<br />

schäftsprozesse <strong>der</strong> EBV Leasing .<br />

- 11 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

1.4 Einflussfaktoren<br />

Einen Überblick über die Einflussfaktoren <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> gibt die folgende Abbildung:<br />

Qualität <strong>der</strong><br />

Anfor<strong>der</strong>ungen an die<br />

<strong>Untersuchung</strong><br />

zugrundeliegendes<br />

Organisationsparadigma<br />

Anfor<strong>der</strong>ungen an<br />

Geschäftsprozessanalysewerkzeuge<br />

- 12 -<br />

Auswahl <strong>der</strong><br />

Bewertungsverfahren<br />

Abbildung 2: Einflussfaktoren <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong><br />

1.5 Wissenschaftstheoretische Einordnung<br />

Güte <strong>der</strong> Analyse <strong>der</strong><br />

Bewertungsverfahren<br />

Eine Arbeit, die sich mit <strong>der</strong> Bewertung von Geschäftsprozessreorganisation befasst, ist in<br />

drei wissenschaftliche Disziplinen <strong>der</strong> Betriebswirtschaft einzuordnen:<br />

• betriebswirtschaftliche Organisationslehre<br />

• Unternehmensführung/Management<br />

• Wirtschaftsinformatik


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

Betriebswirtschaft<br />

Organisationslehre Unternehmensführung<br />

Wirtschaftsinformatik<br />

Problembereich <strong>der</strong><br />

<strong>Untersuchung</strong><br />

Abbildung 3: betroffene wissenschaftliche Disziplinen<br />

Die Betriebswirtschaft stellt Theorien und Methoden zur Verfügung, um Unternehmen<br />

nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu führen und einen Unternehmenserfolg zu erzie-<br />

len. Dabei wird nach dem ökonomischen Prinzip vorgegangen. Dies bedeutet: Es wird ver-<br />

sucht bei gegebenem Informationsstand ein Optimum an Erfolg unter Risikominimierung<br />

zu erzielen. Hier besteht in <strong>der</strong> Regel das Problem <strong>der</strong> unvollkommenen Information:<br />

• Werden sich die verfolgten Ziele als Richtig o<strong>der</strong> Falsch herausstellen?<br />

• Wurden Handlungsalternativen zur Erreichung dieser Ziele in <strong>der</strong> Entscheidungs-<br />

findung entsprechend berücksichtigt?<br />

• Wurde im Rahmen <strong>der</strong> formulierten Ziele und berücksichtigten Handlungsalterna-<br />

tiven auch tatsächlich die im Sinne des ökonomischen Prinzips bestmögliche Ent-<br />

scheidung getroffen?<br />

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage <strong>der</strong> Bewertung <strong>der</strong> Handlungsalternativen.<br />

[vgl. Schierenbeck 1989, S. 3f]<br />

Die betriebswirtschaftliche Organisationslehre beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken<br />

<strong>der</strong> Mitglie<strong>der</strong> eines Unternehmens im Hinblick auf dessen Gesamtziele. Die klassische<br />

- 13 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

Organisationslehre unterscheidet zwischen Aufbau- und Ablauforganisation. [Picot 1993,<br />

S. 105] Der klassische Schwerpunkt liegt in <strong>der</strong> Aufbauorganisation, wo primär die Glie-<br />

<strong>der</strong>ung und Zuordnung <strong>der</strong> Aufgaben und daraus abgeleitet die Bildung von Organisati-<br />

onseinheiten betrachtet werden.<br />

Im Gegensatz dazu sind prozessorientierte Ansätze ablauforientiert. Prozessorientierte An-<br />

sätze versprechen durch ihre Kundenorientierung eine erweiterte Perspektive <strong>der</strong> klas-<br />

sischen Organisationslehre.<br />

Die vorliegende Arbeit untersucht die Geschäftsprozessreorganisation und versteht sich so<br />

als Beitrag zur betrieblichen Organisationslehre.<br />

Die Unternehmensführung o<strong>der</strong> das Management befassen sich mit <strong>der</strong> Gestaltung und<br />

Steuerung des Wirtschaftsprozesses von Unternehmen. Das Management beschäftigt sich<br />

im weitesten Sinne mit allen zur Gestaltung und Steuerung einer Unternehmung notwendi-<br />

gen Aufgaben, also Aufgaben die nicht rein ausführen<strong>der</strong> Natur sind.<br />

Ausgehend von <strong>der</strong> Erkenntnis, dass Wirtschaften im Kern stets Entscheidungen bedingt,<br />

stellt „Entscheidungen fällen“ die umfassendste Managementfunktion dar.<br />

Schierenbeck stellt vier Hauptaufgaben des Managements in den Vor<strong>der</strong>grund: Planung,<br />

Organisation, Führung und Kontrolle. [vgl. Schierenbeck 1989] Die vorliegende Arbeit<br />

wird diese Aufgaben im Sinne des Geschäftsprozessmanagements konkretisieren und ver-<br />

steht sich insofern als Beitrag zur Unternehmensführung und Managementlehre.<br />

Das Geschäftsprozessmanagement kann zwei mögliche Ziele verfolgen: die grundlegende<br />

Neugestaltung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n und die kontinuierliche Weiterentwicklung von<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong>n. Es wird unterschieden zwischen <strong>der</strong> eigentlichen Reorganisation und<br />

einer anschließenden Prozessführung, die gewährleistet, dass kleinere Prozesskorrekturen<br />

nach <strong>der</strong> Reorganisation durchgeführt werden können und gleichzeitig ist sie Träger einer<br />

kontinuierlichen Weiterentwicklung. [vgl. Davenport 1993, S. 10ff]<br />

Die Wirtschaftsinformatik als anwendungsorientierte Disziplin <strong>der</strong> Betriebswirtschaft ist<br />

jene multidisziplinäre Schnittstelle von Wirtschaft und Informatik, an <strong>der</strong> die mo<strong>der</strong>nen,<br />

digitalen Informations- und Kommunikationstechnologien gesellschaftlich umgesetzt und<br />

wirtschaftlich fruchtbar gemacht werden. In <strong>der</strong> Praxis kommt die Wirtschaftsinformatik<br />

- 14 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

sowohl im operativen Bereich – durch die Bereitstellung informationstechnischer Mittel<br />

zur Verfolgung ökonomischer Ziele – als auch im analytischen Bereich – in <strong>der</strong> Planung<br />

und Entscheidungsvorbereitung – ins Spiel. Wirtschaftsinformatik ist eine dynamische<br />

Disziplin, die Kreativität, Organisation und Kommunikation mit technischer Kompetenz<br />

kombiniert. [StuKo 1999]<br />

Das Prozessmanagement steht an <strong>der</strong> Nahtstelle zur Wirtschaftsinformatik. Die Bedeutung<br />

<strong>der</strong> Informationstechnologie ist in zweierlei Hinsicht für die Gestaltung von Geschäftspro-<br />

zessen erheblich.<br />

Einerseits resultieren aus dem Einsatz <strong>der</strong> Informationstechnologie enorme Möglichkeiten<br />

zur Verbesserung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n. Hier nimmt die Informationstechnologie die<br />

Stelle des „Enablers“ ein. [Davenport 1993, S. 16f]<br />

An<strong>der</strong>erseits ist aufgrund <strong>der</strong> hohen Komplexität <strong>der</strong> Geschäftsprozessanalyse und <strong>der</strong><br />

großen Menge an Daten, die dabei anfallen, <strong>der</strong> Einsatz <strong>der</strong> Informationstechnologie im<br />

Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessanalyse zielführend.<br />

Mit ihrer Zielsetzung, eine Unterstützung für die Bewertung <strong>der</strong> Erfolgspotentiale bei Ge-<br />

staltung und Steuerung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n mit Hilfe von Informationstechnik zu bie-<br />

ten, zählt die vorliegende Arbeit zum Gebiet <strong>der</strong> Wirtschaftsinformatik.<br />

1.6 Aufbau <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong><br />

Im Kapitel 1 wird auf <strong>der</strong> Basis von Erfahrungen des Autors und Literaturrecherche die<br />

Problemstellung dargestellt. Es werden Ziele formuliert, das Themengebiet abgegrenzt<br />

und die Vorgangsweise für die weitere <strong>Untersuchung</strong> festgelegt.<br />

Kapitel 2 erläutert die Grundlagen für das <strong>Untersuchung</strong>sgebiet und gibt eine Darstellung<br />

des Begriffsgebäudes. Es werden <strong>der</strong> Systemansatz sowie <strong>der</strong> Geschäftsprozessbegriff er-<br />

läutert.<br />

In Kapitel 3 wird auf die Funktionen des systemorientierten Prozessmanagements und auf<br />

die Phasen <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation eingegangen.<br />

- 15 -


KAPITEL 1 1. Problemstellung<br />

Für die Grundlagen <strong>der</strong> prozessorientierten Bewertung soll im Kapitel 4 eine Übersicht<br />

über die Wertetheorie gegeben werden, <strong>der</strong> Ablauf von Bewertungsvorgängen analysiert<br />

werden und Bewertungsanlässe während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation identifiziert<br />

werden.<br />

Das für den Praxistest <strong>der</strong> Bewertungsverfahren notwendige Projekt wird in Kapitel 5 be-<br />

schrieben.<br />

Aus den Grundlagen <strong>der</strong> Geschäftsprozessbewertung werden im Kapitel 6 Anfor<strong>der</strong>ungen<br />

für Bewertungsverfahren abgeleitet und ausgewählte Bewertungsverfahren zur Entschei-<br />

dungsfindung während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation vorgestellt, sowie <strong>der</strong>en Erfül-<br />

lung <strong>der</strong> Anfor<strong>der</strong>ungskriterien überprüft.<br />

Im Kapitel 7 werden Überlegungen zur Abbildung <strong>der</strong> notwendigen Daten für die Bewer-<br />

tungsverfahren als Basis für die Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren in Informationssys-<br />

teme aufgestellt.<br />

Kapitel 8 fasst die Resultate <strong>der</strong> Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf weitere<br />

Entwicklungen.<br />

- 16 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

2 Grundlagen<br />

Das vorliegende Kapitel schafft die für die Bearbeitung des Themas <strong>der</strong> Geschäftsprozess-<br />

bewertung im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation notwendigen Grundlagen.<br />

Es wird die forschungstheoretische und definitorische Basis für die Ausführungen in den<br />

nachfolgenden Kapiteln gelegt.<br />

Zunächst wird auf die Systemtheorie als Rahmenkonzept für die vorliegende Arbeit einge-<br />

gangen. Danach erfolgt eine Definition und detaillierte Beschreibung des Begriffs Ge-<br />

schäftsprozess und des Geschäftsprozessmanagements wobei insbeson<strong>der</strong>e auf die Phasen<br />

<strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation eingegangen wird. Anschließend werden grundlegende<br />

Überlegungen zur geschäftsprozessorientierten Bewertung angestellt und abschließend die<br />

Rolle <strong>der</strong> Informationstechnik bei <strong>der</strong> Geschäftsprozessanalyse betrachtet.<br />

2.1 Systemansatz<br />

Aufgrund <strong>der</strong> bisher verfügbaren Erkenntnisse liegt es nahe, das Rahmenkonzept <strong>der</strong> Un-<br />

tersuchung auf Basis <strong>der</strong> mo<strong>der</strong>nen Systemtheorie zu entwickeln.<br />

Die Systemtheorie wird als „Metawissenschaft“ bezeichnet, die die konkreten Wissen-<br />

schaften mit allgemeinen Grundvorstellungen, Denk- und Verhaltensweisen zur Lösung<br />

ihrer Erkenntnisprobleme beliefert. [Probst 1985, S. 18f]<br />

Als Begrün<strong>der</strong> <strong>der</strong> Systemtheorie gilt Bertalanffy. Er erkannte, dass allgemeine Prinzipien<br />

für verschiedene Ganzheiten wie z.B. Maschinen o<strong>der</strong> Organisationen gelten.<br />

Das Erkenntnisobjekt <strong>der</strong> Systemtheorie ist <strong>der</strong> Aufbau, die Verhaltensweisen und die Ge-<br />

staltung von Ganzheiten. Die Systemtheorie wird als übergreifendes, generalisierendes<br />

Konzept begriffen, welches zur Beschreibung und Gestaltung von Objektbereichen unter-<br />

schiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen geeignet ist. [vgl. Kosiol 1965, S. 337ff]<br />

- 17 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

2.1.1 Der Begriff System<br />

Unter System wird ein aus Teilen bestehendes Ganzes verstanden. Die einzelnen Teile sind<br />

so miteinan<strong>der</strong> verknüpft, dass kein Teil unabhängig von den an<strong>der</strong>en Teilen ist. Das Ver-<br />

halten des Ganzen wird vom Zusammenwirken aller Teile beeinflusst. Das System ist et-<br />

was Eigenständiges, dem Eigenschaften zukommen, die die einzelnen Systemteile nicht<br />

aufweisen und die mehr sind als die Addition <strong>der</strong> Eigenschaften <strong>der</strong> einzelnen Teile. [vgl.<br />

Ulrich 1991, S. 27ff]<br />

Die Teile des Systems sind entwe<strong>der</strong> nicht mehr weiter zerlegbar o<strong>der</strong> bilden selbst wie<strong>der</strong><br />

ein System. Als nicht weiter zerlegbar gilt ein Teil dann, wenn eine Zerlegung tatsächlich<br />

nicht möglich ist, da die tiefer liegenden Strukturen unbekannt sind o<strong>der</strong> die Zusammen-<br />

setzung und die inneren Vorgänge des Teils für die <strong>Untersuchung</strong> keine Bedeutung haben.<br />

Teile die selbst ein System bilden werden als Subsystem, Systeme höherer Ordnung als<br />

Supersystem bezeichnet. Durch die verschiedenen Ordnungen entstehen Hierarchien, die<br />

die Beschreibung komplexer Systeme erleichtern.<br />

Nach <strong>der</strong> obigen Definition stellen viele Dinge Systeme dar. Es hängt jedoch von <strong>der</strong><br />

Sichtweise ab, ob etwas als System o<strong>der</strong> als Teil eines Systems betrachtet wird. Diese<br />

Sichtweise kann je<strong>der</strong>zeit geän<strong>der</strong>t und damit die Ebene in <strong>der</strong> Hierarchie gewechselt wer-<br />

den. Die Wahl <strong>der</strong> Systemebene ist nur <strong>der</strong> Ausgangspunkt, die Perspektive kann bei Be-<br />

darf eingeengt o<strong>der</strong> ausgedehnt werden [Ulrich 1991, S. 33]<br />

Ebenso kann ein System aus einer horizontalen Perspektive betrachtet werden. Dabei wer-<br />

den die Eigenschaften von Teilsystemen hinsichtlich eines bestimmten Aspekts analysiert.<br />

Durch die statische Anordnung <strong>der</strong> Teile und die Beziehungen <strong>der</strong> Teile untereinan<strong>der</strong><br />

entsteht die Systemstruktur. Die zeitlichen Abfolgen von Aktivitäten zwischen und inner-<br />

halb von Systemen werden als Prozesse bezeichnet. Prozesse verän<strong>der</strong>n Systemzustände<br />

und stellen die zeitliche Abfolge in Systemen dar.<br />

Voraussetzung für das Verstehen von Systemen ist die Kenntnis darüber, in welcher struk-<br />

turellen und zeitlichen Abfolge Teile eines Systems miteinan<strong>der</strong> in Verbindung stehen.<br />

- 18 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

Entsprechend <strong>der</strong> obigen Definition werden Unternehmen als sozioökonomische Systeme<br />

gesehen, <strong>der</strong>en einzelne Teile (Abteilungen, Mitarbeiter) miteinan<strong>der</strong> in Beziehung stehen<br />

und zum Unternehmenserfolg beitragen.<br />

Im Kontext <strong>der</strong> Systemtheorie wurden eine Vielzahl von Unternehmensmodellen ent-<br />

wickelt, die jeweilige Unternehmenssituation darstellen sollen. <strong>Geschäftsprozesse</strong> spiegeln<br />

das systemische Verhalten eines Unternehmens, das gesteuert, geregelt o<strong>der</strong> angepasst<br />

werden kann, wi<strong>der</strong>. [Baetge 1974, S. 11]<br />

Die Kybernetik ist ein Teilgebiet <strong>der</strong> Systemtheorie. Sie befasst sich mit <strong>der</strong> Struktur, den<br />

Beziehungen und dem Verhalten von dynamischen Systemen. Sie hilft komplexe Organi-<br />

sations- und Entscheidungsprobleme zu verstehen und Problemfel<strong>der</strong> sowie Alternativen<br />

für die Reorganisation von Unternehmen aufzuzeigen.<br />

2.1.2 Steuerung, Regelung und Anpassung eines Systems<br />

Nach dem Kausalitätsprinzip hat jede Ursache eine entsprechende Wirkung. Wenn jedoch<br />

Störungen auftreten, wird nicht die entsprechende Wirkung erzielt. Solche Störungen kön-<br />

nen durch Steuerung, Regelung o<strong>der</strong> Anpassung kompensiert werden. [Baetge 1974]<br />

Bei <strong>der</strong> Steuerung wird versucht, einen festgelegten Wert einer Führungsgröße durch Be-<br />

seitigen o<strong>der</strong> Kompensation <strong>der</strong> Störung konstant zu halten.<br />

Bei <strong>der</strong> Regelung wird die Abweichung einer Führungsgröße vom festgelegten Sollwert<br />

festgestellt und ein Regler verän<strong>der</strong>t eine Stellgröße bis die Führungsgröße wie<strong>der</strong> ihren<br />

Sollwert erreicht hat. Dies wird als Rückkopplungsprinzip bezeichnet.<br />

Wenn die Störungen ein solches Ausmaß erreichen, sodass mit Steuerungs- o<strong>der</strong> Regelme-<br />

chanismen kein Systemgleichgewicht mehr hergestellt werden kann, ist eine weitergehen-<br />

de Anpassung des Systems notwendig. Dabei werden nicht nur Führungsgrößen son<strong>der</strong>n<br />

ebenfalls auch die Struktur des Systems verän<strong>der</strong>t.<br />

- 19 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

2.1.3 Aussagemöglichkeiten des Systemansatzes<br />

Der Systemansatz bietet mit seinen diversen Funktionen eine geeignete Basis für den Un-<br />

tersuchungsgegenstand Geschäftsprozess. Hauser beschreibt die folgenden Funktionen:<br />

[Hauser 1996, S. 11]<br />

• Terminologische Funktion: Die Systemtheorie stellt eine allgemeingültige, ein-<br />

heitliche und entsprechend abstrakte Terminologie zur Verfügung, die zur Be-<br />

schreibung sowie Erklärung beliebiger Sachverhalte disziplinunabhängig genutzt<br />

werden kann [Boulding 1975, S. 17f].<br />

• Heuristische Funktion: Durch deduktives Schließen können aus <strong>der</strong> allgemeinen<br />

Systemtheorie Hypothesen abgeleitet werden, die dazu geeignet sind, unbeachtete<br />

Sachverhalte eines Objektbereiches aufzudecken. Zudem können <strong>der</strong>art gewonnene<br />

Hypothesen im Sinne eines Analogieschlusses zur Erklärung sachverhaltsspezifi-<br />

scher Problemstellungen herangezogen werden [Grochla 1970, S. 128ff].<br />

• Integrierende Funktion: Die Systemtheorie betont die Sicht auf Ganzheiten. Das<br />

<strong>Untersuchung</strong>sobjekt selbst, als auch seine Umwelt, sollen betrachtet werden [Wil-<br />

ke 1991, S. 150ff].<br />

• Pragmatische Funktion: Vor allem für die ökonomische Fragestellung wird die<br />

gestalterische Aufgabe des Systemansatzes hervorgehoben. „Dies bedeutet, dass<br />

wir Systemvorstellungen als Konstruktions- o<strong>der</strong> Gestaltungsmodelle entwerfen<br />

und zur Gestaltung von Sachverhalten in <strong>der</strong> Realität verwenden können; wir ge-<br />

stalten dann die Wirklichkeit nach einem Systemmodell“ [Ulrich 1970, S. 107].<br />

Der systemtheoretische Ansatz ermöglicht darüber hinaus eine phasenbezogene Betrach-<br />

tung <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation [vgl. Macharzina 1993, S. 59; Thom 1980], wo-<br />

mit dem in <strong>der</strong> Literatur immer wie<strong>der</strong> betonten Ablaufcharakter <strong>der</strong> Geschäftsprozessre-<br />

organisation Rechnung getragen wird.<br />

In <strong>der</strong> geschäftsprozessorientierten Unternehmenssicht liegt <strong>der</strong> Fokus auf dem dynami-<br />

- 20 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

schen Verhalten des Systems Unternehmen. Die <strong>Geschäftsprozesse</strong> spiegeln das Verhalten<br />

des Systems Unternehmen in seinen Tätigkeitskomplexen wi<strong>der</strong>. Die Outputs <strong>der</strong> Ge-<br />

schäftsprozesse stellen die Beziehungen und die <strong>Geschäftsprozesse</strong> die Teile des Systems<br />

dar.<br />

Somit erscheint <strong>der</strong> Systemansatz als Bezugsrahmen für die Geschäftsprozessanalyse und -<br />

bewertung geeignet.<br />

2.2 Geschäftsprozess<br />

In dieser Arbeit werden die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess synonym verwendet.<br />

Der Begriff „Prozess“ stammt ursprünglich vom lateinischen Wort „processus“ ab. Das<br />

bedeutet soviel wie Fortschritt, Fortgang [Stowasser 1980].<br />

In <strong>der</strong> betriebswirtschaftlichen Literatur werden die Begriffe Prozess, Unternehmungspro-<br />

zess, Unternehmensprozess, Leistungsprozess und Geschäftsprozess synonym verwendet.<br />

Auch in <strong>der</strong> englischsprachigen Literatur gibt es keine einheitliche Definition. Dort werden<br />

die Begriffe business process, business core process und core process verwendet.<br />

Je nach Zielsetzung werden verschiedene Schwerpunkte gesetzt.<br />

In <strong>der</strong> Literatur finden sich eine Fülle davon.<br />

In <strong>der</strong> Folge werden einige Definitionen für die oben genannten Begriffe untersucht:<br />

• Ein Prozess ist eine Folge von Aktivitäten, die in einem logischen Zusammenhang<br />

zueinan<strong>der</strong> stehen und inhaltlich abgeschlossen sind, so dass sie von vor-, neben-,<br />

o<strong>der</strong> nachgeordneten Vorgängen isoliert betrachtet werden können. Je<strong>der</strong> Prozess<br />

besitzt einen definierten Prozessbeginn und ein definiertes Prozessende, das durch<br />

die Zielerreichung festgelegt wird. Dazu erhält <strong>der</strong> Prozess einen Input, <strong>der</strong> zu ei-<br />

nem Output verarbeitet wird. Je<strong>der</strong> Prozess kann in zwei Ebenen unterteilt werden:<br />

Steuerungsebene und operative Ebene. Unterschieden wird zwischen materiellen<br />

- 21 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

und immateriellen Prozessen. [Elgass 1993, S. 43]<br />

• Ein Prozess wird durch die ablauforganisatorische Zusammenfassung von Aufga-<br />

ben gebildet. Synonym wird <strong>der</strong> Begriff Vorgang verwendet. Prozesse werden auf<br />

einer höheren Ebene zu Prozessketten verknüpft, die die Aufgaben (o<strong>der</strong> zu Prozes-<br />

sen aggregierte Aufgaben) ablauforganisatorisch durch Informationsflüsse vernet-<br />

zen. Damit sollen die im Unternehmen getrennt arbeitenden Funktionen übergrei-<br />

fend, sowohl technisch als auch organisatorisch, integriert werden. [Hanewinckel<br />

1994, S. 7]<br />

• Ein Prozess ist eine Aktivität o<strong>der</strong> eine Gruppe von Aktivitäten, die Input verwen-<br />

den, Wertschöpfung erzeugen und einen Output an einen internen o<strong>der</strong> externen<br />

Kunden liefern. Prozesse verwenden die Ressourcen einer Organisation um be-<br />

stimmte Ergebnisse zu erzielen. [Harrington 1991, S. 9]<br />

• Prozesse sind zu definieren als sich wie<strong>der</strong>holende Folge einzelner Tätigkeiten mit<br />

messbarer Eingabe, messbarer Wertschöpfung und messbarer Ausgabe. [Striening<br />

1988]<br />

• Ein Geschäftsprozess ist ein Prozess, <strong>der</strong> unter betriebswirtschaftlichen Gesichts-<br />

punkten betrachtet wird, wobei gilt: Ein Prozess besteht aus miteinan<strong>der</strong> verbunde-<br />

nen Aktivitäten o<strong>der</strong> Teilprozessen zur Bearbeitung einer Aufgabe o<strong>der</strong> aus einer<br />

einzelnen Aktivität. [Vossen 1996]<br />

• <strong>Geschäftsprozesse</strong> können als eine Folge von Aktivitäten definiert werden, die auf<br />

ein vorgegebenes Ergebnis ausgerichtet sind und in wie<strong>der</strong>holter Folge durchlaufen<br />

werden. Die Aktivitäten sind in eine Strukturorganisation eingebettet und werden<br />

durch messbare Eingaben, messbare Werterhöhung und messbare Ergebnisse ge-<br />

kennzeichnet. [Harendza 1992, S. 564]<br />

• <strong>Geschäftsprozesse</strong> stehen an <strong>der</strong> Spitze einer Hierarchie von Teilprozessen und<br />

durchlaufen mehrere organisatorische Einheiten eines Unternehmens. Sie beziehen<br />

die Kunden und Lieferanten in ihre Definition mit ein. [Fromm 1993, S. 21]<br />

• Jede Arbeit lässt sich als Prozess betrachten, <strong>der</strong> aus einer Folge von Tätigkeiten<br />

- 22 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

besteht, die ein Ergebnis bewirken [Wildemann 1991, S. 23].<br />

Diese Zusammenstellung von Prozessdefinitionen verdeutlicht die terminologische Un-<br />

schärfe. Anhand einer Analyse obiger Definitionen soll die inhaltliche Bedeutung des Be-<br />

griffs Geschäftsprozess konkretisiert und Merkmale von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n herausgear-<br />

beitet werden.<br />

2.2.1 Ablaufcharakter von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n<br />

Als eines <strong>der</strong> wichtigsten Merkmale von Prozessen bezeichnet Österle den Ablaufcharak-<br />

ter: „Der Prozess ist eine Abfolge von Aufgaben (Kreditfähigkeit prüfen, Kredit offerieren<br />

usw.).“ [Österle 1995, S. 19] Anstelle des Begriffs Aufgabe werden in <strong>der</strong> Literatur auch<br />

die Begriffe, Aktivität, Prozesselement, Transaktion o<strong>der</strong> Task verwendet.<br />

Eine Aufgabe ist die Ausübung einer Funktion, um ein gesetztes Ziel zu erreichen.<br />

Der Prozess bestimmt die Abfolge <strong>der</strong> einzelnen Aufgaben. Die Aufgaben können über<br />

mehrere Organisationseinheiten verteilt sein. Also stellt <strong>der</strong> Prozess den zeitlichen und<br />

räumlichen Ablauf <strong>der</strong> einzelnen Aufgaben dar.<br />

Die prozessorientierte Organisation wird daher als Ablauforganisation bezeichnet.<br />

In <strong>der</strong> klassischen Aufbauorganisation wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens arbeits-<br />

teilig in Teilaufgaben zerglie<strong>der</strong>t. Gleichartige Teilaufgaben werden sinnvoll in Organisa-<br />

tionseinheiten zusammengefasst. Es werden also zuerst die Organisationseinheiten festge-<br />

legt und erst danach eine Verkettung <strong>der</strong> einzelnen Teilaufgaben vorgenommen (Ablauf-<br />

organisation). Das führt dazu, dass die zeitliche und räumliche Abfolge <strong>der</strong> Teilaufgaben<br />

nicht optimal ist.<br />

Die prozessorientierte Organisationsgestaltung geht genau umgekehrt vor. Die gewählte<br />

Prozessstruktur ist die Basis für die Zuordnung von Prozessen bzw. Aufgaben zu Organisa-<br />

tionseinheiten [vgl. Kugeler 2000, S. 187f].<br />

- 23 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

Dem Systemansatz folgend kann jede Aufgabe als Teil eines Prozesses interpretiert wer-<br />

den. Dadurch ist ein Prozess als System von Aufgaben beschreibbar. [Baetge 1977]<br />

2.2.2 Input – Output Charakter<br />

Aus einigen <strong>der</strong> eher technischen Definitionen des Geschäftsprozessbegriffs geht <strong>der</strong> In-<br />

put-Output-Charakter von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n hervor.<br />

Das Ziel eines Prozesses ist normalerweise die Transformation von Inputs in Outputs. In-<br />

<strong>der</strong> Praxis gibt es auch „Inputs“, die nicht transformiert werden, wie zum Beispiel Maschi-<br />

nen, Spezifikationen, etc. [Straker 1995].<br />

Inputs Prozess<br />

Outputs<br />

Abbildung 4: Der Prozess transformiert Inputs zu Outputs<br />

Inputs sind Objekte an denen innerhalb des Prozesses Aufgaben ausgeführt werden.<br />

Diese Objekte können materieller Art (z.B. physische Güter in <strong>der</strong> Produktfertigung) o<strong>der</strong><br />

immaterieller Art (z.B. Dienstleistung o<strong>der</strong> Information in <strong>der</strong> Strategieentwicklung) sein.<br />

In <strong>der</strong> Regel besteht <strong>der</strong> Input eines <strong>Geschäftsprozesse</strong>s aus einer Kombination von mate-<br />

riellen und immateriellen Inputobjekten.<br />

Beson<strong>der</strong>e Bedeutung haben Objekte, die Prozessdurchführung bzw. Transformation aus-<br />

lösen. Sie werden als Ereignis bezeichnet. Ereignisse können sowohl Auslöser als auch<br />

Ergebnis eines Prozesses sein.<br />

Die Transformation bewirkt eine Verän<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Inputobjekte in Bezug auf Ihren phy-<br />

- 24 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

sischen, informationellen, raum-zeitlichen, physiologischen, psychologischen o<strong>der</strong> psycho-<br />

logischen Zustand. [Harrison 1995, S61f]<br />

Der Output ist das Ergebnis dieser Transformation. Dieser kann entwe<strong>der</strong> materieller o<strong>der</strong><br />

immaterieller Art sein.<br />

Der Prozessoutput ist Input eines nachfolgenden Prozesses. Der vorhergehende Prozess<br />

wird als Lieferantenprozess, <strong>der</strong> nachfolgende Prozess als Kundenprozess bezeichnet.<br />

Durch die Aneinan<strong>der</strong>reihung von Prozessen entsteht eine Kette von Lieferanten- und<br />

Kundenprozessen – eine Prozesskette.<br />

2.2.3 Kundenorientierung<br />

Kundenorientierung bedeutet, dass sich die Gestaltungsmaßnahmen bei <strong>der</strong> Prozessreorga-<br />

nisation an den Anfor<strong>der</strong>ungen und Bedürfnissen <strong>der</strong> Kunden ausrichten sollen. Der Kunde<br />

ist demnach in die Gestaltung <strong>der</strong> Prozesse miteinzubeziehen.<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong> orientieren sich am Abnehmer <strong>der</strong> Prozessleistung, dem Kunden. Sie<br />

sollen als Ergebnis Nutzen für den Kunden erzeugen, wobei sich <strong>der</strong> Kunde sowohl inner-<br />

halb des Unternehmens (interner Kunde) als auch außerhalb des Unternehmens (externer<br />

Kunde) befinden kann. [vgl. Heilmann 1996, S. 91, Davenport 1993, S. 243ff].<br />

Um dem Kunden Nutzen bieten zu können ist es erfor<strong>der</strong>lich die Kundenanfor<strong>der</strong>ungen<br />

genau zu kennen. Diese beziehen sich nicht nur auf das Produkt o<strong>der</strong> die Dienstleistung<br />

son<strong>der</strong>n auch auf die Qualität <strong>der</strong> Abwicklung <strong>der</strong> Transaktion.<br />

Die Anfor<strong>der</strong>ungen des Kunden sollten durch eine Prozessvereinbarung formalisiert wer-<br />

den. Die Leistungen <strong>der</strong> Prozessinput und Prozessoutput austauschenden Prozesse werden<br />

dabei schriftlich fixiert. Diese Leistungsbeschreibungen können auch zur Prozessbewer-<br />

tung herangezogen werden.<br />

Dies gilt sowohl für die eigentlichen Leistungsprozesse als auch für die internen Unterstüt-<br />

zungsprozesse.<br />

- 25 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

2.2.4 Wertschöpfung<br />

Die Wertschöpfung (Added Value) ist ein zentrales Element <strong>der</strong> Geschäftsprozessanalyse.<br />

Es wird darunter das Schaffen eines Wertes für den Kunden durch das Unternehmen ver-<br />

standen.<br />

Prozesstechnisch gesehen wird ein messbarer Input durch einen wertschöpfenden Prozess<br />

in einen messbaren Output transformiert. Der Wertzuwachs wird als Wertschöpfung be-<br />

zeichnet.<br />

In <strong>der</strong> Literatur wird häufig gefor<strong>der</strong>t, Prozesse, die keinen Beitrag zur Wertschöpfung<br />

leisten, im Rahmen von Reorganisationsprojekten zu identifizieren und zu eliminieren<br />

[vgl. Harrington 1991, S. 138f].<br />

In <strong>der</strong> Praxis zeigt sich jedoch, dass nicht alle Prozesse, die keinen direkten Beitrag zur<br />

Wertschöpfung leisten, eliminiert werden können. Wenn die Wertschöpfung nachfolgen<strong>der</strong><br />

Prozesse nur durch die Vorleistung eines nicht direkt wertschöpfenden Prozesses möglich<br />

ist, so ist auch dieser Teilprozess für den Gesamtprozess unverzichtbar. Ebenso sind Pro-<br />

zesse, die aufgrund gesetzlicher Bestimmungen o<strong>der</strong> zur Koordination einzelner Teilpro-<br />

zesse notwendig sind, unverzichtbar.<br />

Harrington unterscheidet nach direkt (real value added) , indirekt (business value added)<br />

und nicht wertschöpfenden (no value added) Prozessen. [Harrington 1991, S. 138f].<br />

Eine wertschöpfungsorientierte Unterscheidung findet sich auch bei Krüger:<br />

Leistungsprozesse tragen direkt zur Wertschöpfung bei und werden nach Produktions- und<br />

Dienstleistungsprozessen unterschieden.<br />

Unterstützungsprozesse sind nicht direkt an <strong>der</strong> Wertschöpfung beteiligt und bringen kei-<br />

nen unmittelbaren Nutzen für den Kunden. z.B. Produktentwicklung o<strong>der</strong> Buchhaltung.<br />

Führungsprozesse sind Koordinations-, Planungs- o<strong>der</strong> Kontrollprozesse.<br />

[vgl. Krüger 1993; S. 134]<br />

- 26 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

2.2.5 Struktur<br />

2.2.5.1 Hierarchische Zerlegung von Prozessen<br />

Je<strong>der</strong> Prozess kann aus Teilprozessen bestehen, die wie<strong>der</strong>um aus Teilprozessen bestehen<br />

können. Diese Art <strong>der</strong> hierarchischen Zerlegung macht es einfacher Prozesse auf verschie-<br />

denen Ebenen zu verstehen.<br />

Folglich kann das gesamte Geschäft eines Unternehmens als ein einziger großer Prozess<br />

gesehen werden. Für eine detaillierte Analyse ist dieser Aggregationsgrad allerdings zu<br />

hoch. Daher wird zunächst eine Unterglie<strong>der</strong>ung in die Hauptprozesse des Unternehmens<br />

vorgenommen (z.B. Einkauf, Entwicklung, Produktion, ...). Diese Prozesse können so lan-<br />

ge in Teilprozesse zerlegt werden, bis <strong>der</strong> gewünschte Detaillierungsgrad erreicht o<strong>der</strong> eine<br />

weitere Zerlegung in Aktivitäten nicht mehr möglich ist.<br />

Lieferantenprozesse Kundenprozesse<br />

Hauptprozess<br />

Teilprozesse<br />

Abbildung 5: Prozesshierarchie<br />

Durch die Zerlegung eines Prozesses in Teilprozesse wird die Komplexität <strong>der</strong> Analyse<br />

reduziert. Wenn alle Ebenen <strong>der</strong> Prozesshierarchie die gleichen strukturellen Eigenschaften<br />

aufweisen, können auf allen Ebenen die gleichen Denkweisen, Methoden und Techniken<br />

angewendet werden [Malik 1993, S. 98f].<br />

Bei <strong>der</strong> Glie<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Prozessebenen sind zwei grundsätzliche Fragen zu beantworten:<br />

• Welche Glie<strong>der</strong>ungskriterien sollen angewendet werden? Objekt- o<strong>der</strong> Verrich-<br />

- 27 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

tungsglie<strong>der</strong>ung.<br />

• Bei welchem Aggregationsgrad <strong>der</strong> Prozesselemente ist die Prozessanalyse abzu-<br />

schließen?<br />

[Gaitanides 1983, S. 75f]<br />

Für die Glie<strong>der</strong>ung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n werden in <strong>der</strong> Literatur folgende Vorschläge<br />

gemacht:<br />

• 5-10 Hauptprozesse [Davenport 1993, S. 28; Talwar 1993, S. 24]<br />

• max. 6 Teilprozesse je Hauptprozess [Hammer & Champy 1993, S. 156]<br />

• Ein Teilprozess soll etwa 10% des Gesamtaufwandes eines Prozesses ausmachen<br />

[Österle 1995, S. 88]<br />

Prozessreichweite: Die Reichweite eines Prozesses kann sich über einzelne Funktionsbe-<br />

reiche, Abteilungen, das ganze Unternehmen o<strong>der</strong> sogar darüber hinaus erstrecken. Bei<br />

Letzterem sind externe Organisationen als Lieferanten o<strong>der</strong> Kunden am Prozessablauf be-<br />

teiligt.<br />

2.2.<strong>5.2</strong> Strukturiertheit und Variabilität von Prozessen<br />

Ein Geschäftsprozess ist dann gut strukturiert, wenn <strong>der</strong> Weg zur Erreichung des Prozess-<br />

zieles bzw. Outputs eindeutig bestimmt ist.<br />

Je nach Strukturiertheit ergeben sich 3 Prozesstypen<br />

Routineprozess Regelprozess Einmaliger Prozess<br />

hohe Strukturiertheit mittlere Strukturiertheit geringe Strukturiertheit<br />

Informationsbedarf bestimmbar begrenzte Determiniertheit<br />

Aufgabenabwicklung bekannt Vorgangs- und Statusprüfungen<br />

- 28 -


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

fest hinterlegt<br />

Kooperationspartner bekannt nicht bestimmbare Kooperationspartner<br />

Teilaufgabe exakt definiert, stark<br />

arbeitsteilig<br />

Implementierung/Abbildung <strong>der</strong><br />

Vorgänge problemlos<br />

Prioritäten und Zuständigkeiten<br />

definiert<br />

- 29 -<br />

hohe Detailliertheit<br />

hohe Determiniertheit mittlere Än<strong>der</strong>ungshäufigkeit hohe Verflechtung mit an<strong>der</strong>en<br />

Prozessen<br />

niedrige Verän<strong>der</strong>lichkeit mittlere Verän<strong>der</strong>lichkeit hohe Verän<strong>der</strong>lichkeit<br />

hohe Wie<strong>der</strong>holungshäufigkeit mittlere Wie<strong>der</strong>holungshäufigkeit geringe Wie<strong>der</strong>holungshäufigkeit<br />

hohe Stabilität<br />

gut mit transaktionsorientierten<br />

Systemen unterstützbar<br />

schlecht mit transaktionsorientierten<br />

Systemen unterstützbar<br />

Tabelle 2: Strukturiertheit [vgl. Mayer 1997, Picot 1995, S. 33f]<br />

Je genauer <strong>der</strong> Ablauf eines Prozesses vorgegeben ist, desto höher ist <strong>der</strong> Grad seiner<br />

Strukturiertheit. Prozesse mit einer geringen Strukturiertheit benötigen tendenziell mehr<br />

Zeit für <strong>der</strong>en Bearbeitung und sind schwer automatisierbar.<br />

Stark strukturierte Prozesse sind in <strong>der</strong> Regel repetitive Prozesse und schwach strukturierte<br />

Prozesse haben eher innovativen Charakter. [vgl. Gaitanides 1983, S. 218f, Striening 1998,<br />

S. 61]<br />

Der Grad <strong>der</strong> Variabilität eines <strong>Geschäftsprozesse</strong>s drückt aus, wie oft sich ein Geschäfts-<br />

prozess über die Zeit verän<strong>der</strong>t bzw. verän<strong>der</strong>t werden muss, um den sich än<strong>der</strong>nden Um-<br />

weltbedingungen gerecht zu werden.<br />

Je öfter sich <strong>der</strong> Prozessablauf über die Zeit än<strong>der</strong>t, desto höher ist dessen Variabilität und<br />

desto schwieriger ist es eine langfristige Lösung für den Prozess zu finden.


KAPITEL 2 2. Grundlagen<br />

Prozesse mit hoher Variabilität weisen in <strong>der</strong> Regel eine geringe Strukturiertheit auf. Stark<br />

strukturierte Prozesse haben dagegen meist eine geringe Variabilität.<br />

Für eine informationssystemunterstützte Bewertung eigenen sich beson<strong>der</strong>s jene Prozesse,<br />

die eine hohe Strukturiertheit und geringe Variabilität besitzen.<br />

2.2.6 Arbeitsdefinition Geschäftsprozess:<br />

Einzelne Prozessbegriffe unterscheiden sich je nach Anwendungsgebiet und Modellie-<br />

rungsphase in Inhalt und Detaillierungsgrad voneinan<strong>der</strong>. Für die vorliegende Arbeit wird<br />

folgen<strong>der</strong> Prozessbegriff verwendet:<br />

Ein Geschäftsprozess ist eine Folge von wertschöpfenden Aktivitäten, die materielle o<strong>der</strong><br />

immaterielle Inputobjekte durch räumlich-zeitliche Transformation in Outputobjekte mit<br />

höherem Wert für einen Kunden o<strong>der</strong> das Unternehmen selbst verwandeln.<br />

Der Geschäftsprozess wird als ablauforientiertes, strukturierbares soziotechnisches System<br />

betrachtet.<br />

- 30 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

3 Geschäftsprozessmanagement<br />

Der Begriff Management wird im deutschsprachigen Raum seit dem 2. Weltkrieg verwen-<br />

det und wurde seitdem in <strong>der</strong> betriebswirtschaftlichen Literatur ausführlich behandelt. Ma-<br />

nagement ist die bewusste Gestaltung und Lenkung produktiver sozialer Systeme. [Ulrich<br />

1990, S. 13]<br />

Geschäftsprozessmanagement ist die Übertragung <strong>der</strong> Prinzipien des Managements auf das<br />

Managementobjekt Geschäftsprozess.<br />

Für die vorliegende Arbeit soll die Definition des Managements von Ulrich, dem Begrün-<br />

<strong>der</strong> des Systemansatzes <strong>der</strong> St. Gallener Schule, verwendet werden, da sich die systemthe-<br />

oretischen Grundlagen gut für das Geschäftsprozessmanagement eignen. Die Systemtheo-<br />

rie untersucht Aufbau, Gestaltung und Verhaltensweisen von Ganzheiten. Diese Ganzhei-<br />

ten sind in <strong>der</strong> vorliegenden <strong>Untersuchung</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong>.<br />

Ulrich definiert den Begriff Management als „die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Len-<br />

kungs- und Entwicklungsprozesse, die das Unternehmensgeschehen bestimmen“ [Ulrich,<br />

Krieg 1987, Sp. 624].<br />

Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sind demnach Funktionen des Managements. Sie<br />

unterscheiden sich in erster Linie durch ihre inhaltliche und zeitliche Reichweite.<br />

Einige Autoren verstehen unter Geschäftsprozessmanagement nur die Funktion <strong>der</strong> Ge-<br />

schäftsprozessführung. Dieser eingeschränkten Sichtweise wird nicht gefolgt.<br />

Die Gestaltung ist <strong>der</strong> Entwurf einer Institution als handlungsfähige Ganzheit. Gestaltung<br />

ist nicht nur ein einmaliger Vorgang, son<strong>der</strong>n Gestaltung bedeutet auch laufendes Neu-<br />

und Umgestalten <strong>der</strong> Ganzheit, um ihre Handlungsfähigkeit zu erhalten. Die Gestaltung<br />

beinhaltet das Generieren eines Ist- bzw. Soll-Prozessmodells.<br />

Die Lenkung dient zur Festlegung und Kontrolle von Zielen für die bei <strong>der</strong> Gestaltung<br />

festgelegten Prozesse. Bei Nichterreichen dieser Ziele werden bestimmte Verhaltensmög-<br />

lichkeiten, die durch die Gestaltung vorbestimmt sind, realisiert. Durch die Lenkung wird<br />

die operative Fähigkeit des Unternehmens gewährleistet.<br />

- 31 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Die Entwicklung ist für die langfristige Ausrichtung <strong>der</strong> Prozesse zuständig, in dem die<br />

Prozesse evolutorisch weiterentwickelt werden. Dadurch soll die Lebensfähigkeit des Un-<br />

ternehmens langfristig erhalten werden. Durch die Entwicklung wird auch den sich laufend<br />

än<strong>der</strong>nden Rahmenbedingungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens Rechnung<br />

getragen. [vgl. Ulrich, Krieg 1987]<br />

Die Funktionen des Geschäftsprozessmanagements können als Kreislauf dargestellt wer-<br />

den:<br />

Lenkung<br />

Gestaltung<br />

Prozessmanagement<br />

Abbildung 6: Prozessmanagement<br />

- 32 -<br />

Entwicklung<br />

Wie die obenstehende Abbildung zeigt, ist das Prozessmanagement ein iterativer Vorgang,<br />

<strong>der</strong> niemals endet. Das Prozessmanagement kann sich bei verschiedenen Prozessen o<strong>der</strong><br />

auf verschiedenen Teilprozessebenen gleichzeitig in unterschiedlichen Funktionen befin-<br />

den.


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

3.1 Phasen des Geschäftsprozessmanagements<br />

3.1.1 Prozessgestaltung<br />

Das Ziel <strong>der</strong> Prozessgestaltung ist eine Beschreibung <strong>der</strong> Ablauforganisation in einem Un-<br />

ternehmen. Das Ergebnis ist ein Modell des Ist- o<strong>der</strong> Sollablaufes eines Prozesses, das das<br />

Verständnis des Prozesses vereinfacht. Durch die Prozessmodellierung wird <strong>der</strong> Ablauf<br />

eines Prozesses dokumentiert und kann kommuniziert werden.<br />

Es können auch mit Hilfe von alternativen Modellen Auswirkungen auf das Gesamtsystem<br />

untersucht werden, was insbeson<strong>der</strong>e bei radikalen Umgestaltungen wie <strong>der</strong> Geschäftspro-<br />

zessreorganisation <strong>der</strong> dem Business Process Reengineering interessant ist.<br />

Darüber hinaus liefert die Prozessgestaltung Vorgaben für die Prozesslenkung.<br />

Bei <strong>der</strong> Prozessgestaltung kann Bottom-up o<strong>der</strong> Top-down vorgegangen werden.<br />

Bei Bottom-up werden einzelne Aktivitäten zu Teilprozessen und Hauptprozessen zusam-<br />

mengefasst. Top-down bedeutet, dass die Hauptprozesse zuerst grob abgegrenzt und da-<br />

nach in Teilprozesse bzw. Aktivitäten zerlegt werden. [Gaitanides 1994, S. 6ff]. Der erste<br />

Ansatz bietet den Vorteil <strong>der</strong> Vollständigkeit, die Tätigkeit des Zusammenführens <strong>der</strong> Pro-<br />

zesse ist jedoch zeitaufwändig. Im Gegensatz dazu kann <strong>der</strong> zweite Ansatz rascher durch-<br />

geführt werden und bietet den Vorteil <strong>der</strong> höheren Konsistenz. Beide Vorgangsweisen<br />

können sowohl auf Ist- als auch auf Sollprozesse angewendet werden.<br />

Häufig wird auf die Modellierung des Ist-Zustandes verzichtet, was den Nachteil mit sich<br />

bringt, dass möglicherweise gute Prozesse verworfen werden. Auch ist dadurch eine Be-<br />

wertung <strong>der</strong> Verbesserung von Prozessreorganisationsmaßnahmen schwierig, da kein di-<br />

rekter Vergleich zwischen dem alten und neuen Prozess möglich ist.<br />

Bei <strong>der</strong> Modellierung des Sollzustandes sollte man sich jedoch von den Mustern <strong>der</strong> Ist-<br />

Prozesse lösen, um auch innovative Lösungen finden zu können. [Österle 1995, S. 38ff]<br />

Je nachdem welche gestalterischen Ziele verfolgt werden, kann <strong>der</strong> Detaillierungsgrad <strong>der</strong><br />

- 33 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Prozessgestaltung eher niedrig, z.B. bei radikaler Reorganisation des Unternehmens, o<strong>der</strong><br />

eher hoch, z. B. bei kontinuierlichen Verän<strong>der</strong>ungen eines eng abgegrenzten Prozesses,<br />

sein.<br />

3.1.1.1 Komponenten <strong>der</strong> Prozessgestaltung<br />

Die Prozessgestaltung besteht aus mehreren Komponenten, die eng miteinan<strong>der</strong> verbunden<br />

sind und gegenseitige Abhängigkeiten aufweisen, was eine iterative Vorgehensweise be-<br />

dingt.<br />

3.1.1.1.1 Prozessabgrenzung (Außendifferenzierung)<br />

Mit Hilfe <strong>der</strong> Prozessabgrenzung werden Prozesse gegeneinan<strong>der</strong> und gegen die Umwelt<br />

abgegrenzt. Elemente mit starker Beziehung untereinan<strong>der</strong> werden zu Prozessen zusam-<br />

mengefasst.<br />

Die Beziehung dieser Elemente kann z.B. durch Kundenanfor<strong>der</strong>ungen bestehen. Basie-<br />

rend auf dem vom Kunden gewünschten Output werden Prozesse abgegrenzt.<br />

Unternehmensziele bzw. <strong>der</strong>en Nichterfüllung und die daraus resultierenden Reorganisati-<br />

onsziele geben Hinweise auf Beginn und Ende von Prozessabläufen [Gaitanides 1983, S.<br />

71ff].<br />

Es kann auch hilfreich sein auf generische <strong>Geschäftsprozesse</strong> o<strong>der</strong> branchenspezifische<br />

Referenzmodelle zurückzugreifen. Diese können als Basis für die Prozessabgrenzung ge-<br />

nutzt und angepasst werden.<br />

Bei <strong>der</strong> Prozessabgrenzung sollte auf die Minimierung von Schnittstellen zwischen den<br />

einzelnen Prozessen Rücksicht genommen werden.<br />

Als Ergebnis <strong>der</strong> Prozessabgrenzung entsteht eine Prozessarchitektur, die alle wesentliche<br />

Prozesse enthält [Österle 1995, S. 127ff].<br />

Nach Abschluss <strong>der</strong> Prozessabgrenzung kann die Dekomposition <strong>der</strong> einzelnen Prozesse<br />

beginnen.<br />

- 34 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

3.1.1.1.2 Prozessdekomposition (Innendifferenzierung)<br />

Durch Prozessdekomposition wird die innere Struktur <strong>der</strong> Prozesse abgebildet. [Gaitanides<br />

1983, S 75ff]<br />

Durch die Prozessdekomposition ergibt sich eine Prozesshierarchie mit Haupt-, Teilpro-<br />

zessen und Aktivitäten. Die Dekomposition dient <strong>der</strong> Reduktion <strong>der</strong> Komplexität.<br />

Der Detaillierungsgrad wird dem Modellierungsziel entsprechend gewählt.<br />

Zu Prozessabgrenzung und Prozessdokumentation vgl. Kap 2.2.6 (Struktur von Geschäfts-<br />

prozessen).<br />

3.1.1.1.3 Aktivitätenebene<br />

Die Dekomposition <strong>der</strong> Prozesse führt zu den einzelnen Aktivitäten <strong>der</strong> jeweiligen Pro-<br />

zesse. Aktivitäten sind das kleinste strukturelle Element von Prozessen, also die tiefste<br />

Ebene in <strong>der</strong> Prozesshierarchie. Die Unternehmens- bzw. Prozessziele werden bis auf die<br />

Aktivitätenebene detailliert.<br />

Es müssen alle Aktivitäten bestimmt werden, die für einen logischen inneren Zusammen-<br />

hang eines Prozesses notwendig sind. Die Grundsätze <strong>der</strong> Prozessabgrenzung sind auch<br />

auf die Aktivitätenbestimmung anwendbar.<br />

Am einfachsten ist die Aktivitätenbestimmung durch Auswahl geeigneter Aktivitäten von<br />

einem Referenzprozess.<br />

Wenn keine geeigneten Referenzmodelle zur Verfügung stehen, kann auch die von Gaita-<br />

nides beschriebene Problemdifferenzierung zur Bestimmung <strong>der</strong> Aktivitäten herangezo-<br />

gen werden [Gaitanides 1983, S69]. Ein Problem wird in Teilprobleme zerlegt, wodurch<br />

über die Maßnahmen zur Problemlösung auf die Aktivitäten geschlossen werden kann.<br />

Es können auch die Input- und Outputobjekte eines Prozesses zur Aktivitätenbestimmung<br />

verwendet werden. Es wird analysiert, welche Schritte notwendig sind um aus einem be-<br />

stimmten Inputobjekt ein Outputobjekt zu erzeugen. Diese Schritte sind die Aktivitäten.<br />

- 35 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

3.1.1.1.4 Aktivitätenanordnung<br />

Nach <strong>der</strong> Prozessabgrenzung und Bestimmung <strong>der</strong> Aktivitäten gilt es die Aktivitäten in<br />

eine zeitliche und räumliche Reihenfolge zu bringen. Dadurch werden die sachlogischen<br />

Zusammenhänge <strong>der</strong> Aktivitäten transparent. [Gaitanides 1983, S. 83ff]<br />

In <strong>der</strong> Regel wird die Reihenfolge durch die Abhängigkeit von Output und Input bestimmt.<br />

Der Output <strong>der</strong> einen Aktivität ist <strong>der</strong> Input <strong>der</strong> nächsten Aktivität. Somit bilden Output<br />

und Input das Verbindungsglied von Aktivitäten und bestimmen dadurch ihre Reihenfolge.<br />

Die Reihenfolge kann auch von <strong>der</strong> Beschränkung durch Ressourcen bzw. Potentialele-<br />

menten abhängen.<br />

Die Anordnung <strong>der</strong> Aktivitäten ist also bestimmt durch Abhängigkeiten. Bei <strong>der</strong> Umgestal-<br />

tung von Prozessen ist immer zu prüfen, ob die jeweils vermutete Abhängigkeit auch wirk-<br />

lich gegeben ist o<strong>der</strong> ob durch Än<strong>der</strong>ung bzw. Wegfall <strong>der</strong> Abhängigkeit eine neue Anord-<br />

nung <strong>der</strong> Aktivitäten möglich ist.<br />

Eine Än<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Aktivitätenanordnung ist möglich durch:<br />

• Sequenzän<strong>der</strong>ung: Die Reihenfolge <strong>der</strong> einzelnen Aktivitäten wird getauscht.<br />

• Parallelisierung: Aktivitäten werden gleichzeitig ausgeführt.<br />

• Eliminierung: Eine Aktivität fällt weg.<br />

• Integration: Zwei Aktivitäten werden zu einer zusammengelegt.<br />

• Hinzufügen: Eine Aktivität wird dem Prozess hinzugefügt.<br />

[vgl. Hauser 1996, S. 36f]<br />

3.1.1.1.5 Potentialelementenzuordnung<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong> benötigen Ressourcen für ihren Ablauf. Diese Ressourcen kann man<br />

unter Personal und Sachmittel zusammenfassen. Mit Hilfe dieser Ressourcen wird eine<br />

Potentialfreisetzung bei <strong>der</strong> Transformation von Inputobjekten eines Prozesses zu dessen<br />

Outputobjekten bewirkt. Deshalb werden die Ressourcen auch Potentialelemente genannt.<br />

- 36 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

[Krahn 1998, S. 61].<br />

Die Potentialelemente sind im Rahmen <strong>der</strong> Prozessgestaltung hinsichtlich <strong>der</strong>en quantitati-<br />

ver und qualitativer Leistung zu spezifizieren. In <strong>der</strong> Regel kann dies nicht völlig losgelöst<br />

von vorhandenem Personal und Sachmitteln erfolgen, da Restriktionen des Unterneh-<br />

mens, insbeson<strong>der</strong>e sozialrechtlicher und finanzieller Natur, berücksichtigt werden müs-<br />

sen.<br />

Bei <strong>der</strong> Zuordnung <strong>der</strong> Personalressourcen muss eine Festlegung hinsichtlich <strong>der</strong> Qualifi-<br />

kation des Personals getroffen werden. Abhängig vom Prozesstyp werden unterschiedliche<br />

Anfor<strong>der</strong>ungen an das Personal gestellt. Repetitive Prozesse erfor<strong>der</strong>n ein an<strong>der</strong>es Anfor-<br />

<strong>der</strong>ungsprofil als innovative Prozesse. Im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation<br />

werden zunehmend ausführende Aktivitäten mit dispositiven Aktivitäten zusammengelegt.<br />

Dadurch werden höhere Anfor<strong>der</strong>ungen an die Qualifikation <strong>der</strong> Mitarbeiter gestellt. An-<br />

<strong>der</strong>erseits werden auch von den Mitarbeitern bestimmte Anfor<strong>der</strong>ungen an ihre Aufgaben-<br />

inhalte gestellt. Durch die Berücksichtigung dieser Anfor<strong>der</strong>ungen, wie z.B. Ganzheitlich-<br />

keit, Anfor<strong>der</strong>ungsvielfalt, sozialer Interaktion und Autonomie, kann die Motivation <strong>der</strong><br />

Mitarbeiter beeinflusst und damit auch die Leistungsfähigkeit gesteigert werden. [Ulich<br />

1989, S. 24f]<br />

Sachmittel sind alle gegenständlichen Elemente, die für den Prozessablauf benötigt wer-<br />

den, aber nicht mit ihrer Substanz in den Prozessoutput eingehen. Dazu gehören EDV-<br />

Systeme, Anlagen, Maschinen, Werkzeuge, Immobilien, Kraftfahrzeuge etc. Bei <strong>der</strong> Aus-<br />

wahl <strong>der</strong> Sachmittel muss neben <strong>der</strong> grundsätzlichen Eignung für die vorgesehenen Akti-<br />

vitäten auf eine entsprechende quantitative Dimensionierung geachtet werden.<br />

Häufig können Sachmittel und Personal alternativ eingesetzt werden. Das Verhältnis des<br />

Personal- und Sachmitteleinsatzes bestimmt den Automatisierungsgrad bei <strong>der</strong> Prozess-<br />

ausführung. Durch Än<strong>der</strong>ungen von Prozessen kann eine Än<strong>der</strong>ung dieses Verhältnisses<br />

notwendig werden und Personal wird durch Sachmittel ersetzt o<strong>der</strong> umgekehrt. Die Infor-<br />

mationstechnologie eröffnet neue Möglichkeiten Personal durch Sachmittel zu ersetzen<br />

und den Automatisierungsgrad zu steigern.<br />

Die Spezifikation <strong>der</strong> Potentialelemente kann als Stellenbeschreibung dienen und zur Er-<br />

stellung von Pflichtenheften von Sachmitteln herangezogen werden.<br />

- 37 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

3.1.1.1.6 Prozessbeschreibung<br />

Die im Rahmen <strong>der</strong> Prozessgestaltung entwickelten Prozesse müssen dargestellt werden.<br />

Dazu ist eine für alle am Geschäftsprozessmanagement Beteiligten verständliche Form zu<br />

wählen.<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong> lassen sich sprachlich, grafisch o<strong>der</strong> mathematisch beschreiben [Kosiol<br />

1964, S. 754]:<br />

Die sprachliche Beschreibung kann durch die Alltagssprache o<strong>der</strong> durch eine festgelegte<br />

Fachsprache erfolgen.<br />

Für die grafische Beschreibung gibt es eine Reihe bekannter Darstellungstechniken mit<br />

Knoten- und Kantendarstellungen und/o<strong>der</strong> Symbolbibliotheken für die Prozesskonstrukte.<br />

Stellvertretend seien hier Flow Charts, SADT-Diagramme o<strong>der</strong> Prozessketten nach ARIS<br />

genannt. [Scheer 1992, S. 45ff]<br />

Beschreibung durch mathematische Modelle stellen nicht die Prozessstruktur son<strong>der</strong>n das<br />

Prozessverhalten dar. Mathematische Modelle dienen <strong>der</strong> Darstellung von quantitativen<br />

Zusammenhängen und können auch zur Überprüfung <strong>der</strong> Ablauflogik von Prozessen ver-<br />

wendet werden.<br />

In <strong>der</strong> Regel werden die unterschiedlichen Darstellungsmethoden kombiniert verwendet.<br />

So kann zum Beispiel die Prozessstruktur grafisch mit Hilfe von Symbolen dargestellt<br />

werden, die einzelnen Aktivitäten können verbal und Prozessdurchlaufzeiten mathematisch<br />

beschrieben werden.<br />

Unabhängig von <strong>der</strong> Beschreibungsform kann die Beschreibung <strong>der</strong> Prozesse nicht nur auf<br />

Papier son<strong>der</strong>n auch mit entsprechenden Tools computerunterstützt erfolgen.<br />

3.1.2 Prozesslenkung<br />

Nachdem ein Prozess durch die Prozessgestaltung definiert ist, ist es Aufgabe <strong>der</strong> Prozess-<br />

lenkung für die Steuerung <strong>der</strong> Prozessausführung zu sorgen. Aufgrund sich än<strong>der</strong>n<strong>der</strong><br />

Umweltbedingungen und störanfälliger Prozesse müssen laufend Entscheidungen zur Kor-<br />

- 38 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

rektur des Prozessablaufes getroffen werden, die als Lenkung des Prozesses bezeichnet<br />

werden [Ulrich 1991, S. 260].<br />

Um einen Prozess steuern zu können müssen die Indikatoren des Prozesses gemessen und<br />

bewertet werden. Istwerte werden erfasst und Sollwerten gegenübergestellt. Wenn Abwei-<br />

chungen <strong>der</strong> Istwerte von den Sollwerten festgestellt werden, müssen Maßnahmen, z.B. die<br />

Beseitigung einer Störung, gesetzt werden um wie<strong>der</strong> die Sollwerte zu erreichen. Wenn die<br />

Abweichungen jedoch ein gewisses Maß überschreiten und durch Korrektur <strong>der</strong> Istwerte<br />

von Indikatoren <strong>der</strong> gewünschte Sollwert nicht mehr erreicht werden kann, ist es möglich,<br />

entwe<strong>der</strong> den Sollwert neu festzusetzen, o<strong>der</strong> den Prozess durch die Prozessentwicklung an<br />

die neuen Gegebenheiten anzupassen.<br />

3.1.2.1 Komponenten <strong>der</strong> Prozesslenkung<br />

Die Prozesslenkung besteht aus den drei Komponenten Prozessmonitoring, Prozesscontrol-<br />

ling und Prozess-Regelungseingriff.<br />

3.1.2.1.1 Prozessmonitoring<br />

Das Prozessmonitoring hat die Aufgabe permanent die Qualität <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> mit<br />

Hilfe von Indikatoren zu messen. Dadurch wird eine zielgerichtete Steuerung des Prozess-<br />

ablaufs ermöglicht.<br />

Das Prozessmonitoring hat die Aufgaben:<br />

• Gewährleistung einer ganzheitlichen Sicht auf die <strong>Geschäftsprozesse</strong><br />

• Erhöhung <strong>der</strong> Prozesssicherheit<br />

• Liefern von Entscheidungsgrundlagen zur Verbesserung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n<br />

• Feststellen von Verän<strong>der</strong>ungen in <strong>der</strong> Geschäftsprozessqualität<br />

• Vergleich von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n<br />

[vgl. Krahn 1997, S. 6]<br />

Das Monitoring bezieht sich ausschließlich auf Istwerte und spiegelt somit das tatsächliche<br />

- 39 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Prozessverhalten wi<strong>der</strong>.<br />

3.1.2.1.2 Prozesscontrolling<br />

Nur die Messung von Istwerten bzw. Prozessmonitoring reicht nicht aus für eine zielge-<br />

richtete Prozesslenkung.<br />

„Das Controlling besteht im Vergleich zwischen Ist und Soll und im gezielten Reagieren<br />

als Folge von Abweichungen“ [Horvath 1994, S. 145]<br />

Durch das Prozesscontrolling werden den Istwerten aus dem Monitoring Sollwerte gegen-<br />

übergestellt. Diese Gegenüberstellung erlaubt eine Prozessbewertung anhand <strong>der</strong>er, die<br />

Prozessqualität beurteilt werden kann.<br />

Die Abweichungen können verschiedene Ursachen haben. Je nach Ursache wird durch das<br />

Prozesscontrolling eine Prozessregulierung (Anpassung <strong>der</strong> Istwerte <strong>der</strong> Indikatoren) o<strong>der</strong><br />

eine Prozessentwicklung angeregt.<br />

Ein zentraler Punkt des Prozesscontrollings ist die Ermittlung <strong>der</strong> Sollwerte. Diese können<br />

sich aus Kundenanfor<strong>der</strong>ungen ergeben o<strong>der</strong> aus den Verbesserungszielen <strong>der</strong> Prozesse<br />

abgeleitet werden. Es besteht auch die Möglichkeit die Sollwerte aus dem Benchmarking<br />

mit konkurrierenden Unternehmen zu übernehmen.<br />

3.1.2.1.3 Prozess-Regelungseingriff<br />

Das Prozesscontrolling entscheidet welche Maßnahmen ergriffen werden sollen.<br />

Es können die Istwerte o<strong>der</strong> die Sollwerte angepasst werden, o<strong>der</strong> es kann eine Prozess-<br />

entwicklung durchgeführt werden.<br />

Die Prozessentwicklung im Sinne von Prozessinnovation und –verbesserung wird inner-<br />

halb des Prozessmanagements als eigenständige Funktion ausgewiesen. Kleinere Eingriffe<br />

in die Prozesslenkung werden als Prozess-Regelungseingriff bezeichnet.<br />

Geeignete Maßnahmen für einen Regelungseingriff können aus Erfahrungswissen abgelei-<br />

tet werden. Es werden Maßnahmen gesetzt, die in ähnlichen Situation funktioniert haben.<br />

Die Beeinflussung einzelner Indikatoren kann auch durch Simulation bzw. Durchspielen<br />

verschiedener Alternativen festgestellt werden.<br />

- 40 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

3.1.2.2 Prozessverantwortung<br />

Eine Voraussetzung für die Prozesslenkung ist eine klare Regelung <strong>der</strong> Prozessverantwor-<br />

tung. Es wird jedem Prozess ein Prozessverantwortlicher (auch Prozessmanager o<strong>der</strong> Pro-<br />

zesseigner genannt) zugeordnet [Österle 1995, S. 94].<br />

Prozessverantwortung bedeutet, dass einzelne, bisher auf mehrere Personen, Abteilungen,<br />

o<strong>der</strong> Bereiche verteilte, prozessrelevante Verantwortlichkeiten auf eine Person konzentriert<br />

werden [Striening 1988, S164ff]. Diese Person ist für die Steuerung und Regelung <strong>der</strong> Pro-<br />

zesslenkung verantwortlich.<br />

Zu den Aufgaben dieser Person zählt auch die Dokumentation <strong>der</strong> Soll-/Istabweichungen<br />

bzw. das Prozessreporting. Er ist auch maßgeblich an <strong>der</strong> Prozessgestaltung und –<br />

Entwicklung beteiligt.<br />

Je nach Prozessumfang kann die Bestimmung von Verantwortlichen für Subprozesse not-<br />

wendig sein. In Ergänzung zu den Bereichs- und Abteilungsleitern tragen die Prozess- und<br />

Subprozessverantwortlichen bereichs- und abteilungsübergreifend die Verantwortung für<br />

die Prozesslenkung. Sie sind zudem eine koordinierende Instanz zwischen einzelnen Be-<br />

reichen und Abteilungen.<br />

Der Prozessverantwortliche muss über ein hohes Maß an Sachkenntnis über den Gesamt-<br />

prozess verfügen und sollte in <strong>der</strong> Unternehmenshierarchie möglichst hoch angesiedelt<br />

sein um die Bedeutung von Än<strong>der</strong>ungen innerhalb seines Verantwortungsbereiches im<br />

Gesamtkontext des Unternehmens beurteilen zu können.<br />

3.1.2.3 Prozessregelgrößen bestimmen<br />

Zur Prozesslenkung werden Prozessregelgrößen benötigt.<br />

Einerseits müssen Regelgrößen zu den Prozessen zugeordnet werden. An<strong>der</strong>erseits müssen<br />

den Regelgrößen Werte durch Messung zugeordnet werden.<br />

Die Istwerte <strong>der</strong> Prozessregelgrößen spiegeln das tatsächliche Prozessverhalten wi<strong>der</strong> und<br />

geben Aufschluss darüber inwieweit die geplante Prozessleistung, die durch den Sollwert<br />

beschrieben ist, erreicht wurde.<br />

- 41 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Prozessregelgrößen werden unterschieden nach Kosten-, Qualitäts-, Quantitäts- und Zeit-<br />

größen.<br />

Fries stellt an die Prozessregelgrößen die folgenden Anfor<strong>der</strong>ungen:<br />

• Validität: Tatsächliche Erfassung des entsprechenden Merkmals des Prozesses<br />

• Präzision: Wie<strong>der</strong>holte Messung führt zu gleichen Resultaten<br />

• Objektivität: Messung durch verschiedene Personen führt zu gleichen Resultaten<br />

• Sensitivität: Än<strong>der</strong>ung des Prozesses bewirkt gleichverän<strong>der</strong>te Werte <strong>der</strong> Regel-<br />

größe<br />

• Verständlichkeit: die Regelgrößen sollen leicht verständlich und transparent sein<br />

• Kompetenz: <strong>der</strong> Prozessverantwortliche soll die Regelgröße beeinflussen können<br />

• Messniveau: ein kardinales Messniveau ist anzustreben<br />

• Reaktionszeit: zwischen Än<strong>der</strong>ung des Prozessverhaltens und Än<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> Regel-<br />

größe soll möglichst keine Verzögerung liegen<br />

• Flexibilität: das Regelgrößensystem soll bei verän<strong>der</strong>ten Umweltbedingungen an-<br />

passbar sein<br />

• Wirtschaftlichkeit: <strong>der</strong> Aufwand für die Erfassung <strong>der</strong> Regelgröße soll in einem<br />

vernünftigen Verhältnis zu seinem Nutzen für die Prozesslenkung stehen<br />

[vgl. Fries 1994, S. 96ff]<br />

Der Detaillierungsgrad <strong>der</strong> Prozessregelgrößen muss <strong>der</strong> Prozessebene angepasst werden.<br />

Die Prozessregelgrößen von Hauptprozessen sind in <strong>der</strong> Regel aggregierte Regelgrößen<br />

von Subprozessen.<br />

Die Prozessregelgrößen sollten mit ihren Soll- und Istwerten in Prozessplänen beschrieben<br />

werden. Ebenso sollten die Messpunkte, die Messfrequenz und die Datenquellen für die<br />

Erfassung <strong>der</strong> Prozessregelgrößen dokumentiert werden.<br />

- 42 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Wenn durch das Prozesscontrolling <strong>der</strong> Bedarf für größere Eingriffe in den Prozessablauf<br />

festgestellt wird, wird im Rahmen des Prozessmanagements die Funktion Prozessentwick-<br />

lung herangezogen.<br />

3.1.3 Prozessentwicklung<br />

Da <strong>Geschäftsprozesse</strong> über einen längeren Zeitraum bestehen, müssen sie aufgrund <strong>der</strong><br />

sich laufend än<strong>der</strong>nden Rahmenbedingungen im unternehmerischen Umfeld dauernd wei-<br />

terentwickelt werden.<br />

Es wird ein gelenkter Entwicklungsprozess angestrebt, wobei das jeweils Erreichte auf<br />

kontrollierte Weise permanent in Frage gestellt wird, um auf Basis bewährter Ergebnisse<br />

den jeweils nächsten Anpassungsschritt zu konzipieren [Malik 1993, S. 157f]. Die Pro-<br />

zessentwicklung soll nicht evolutorisch ohne eine bestimmte Richtung, son<strong>der</strong>n systema-<br />

tisch stattfinden.<br />

Kurzfristig sollen bei gegebenen Zielen die Prozesse laufend verbessert werden, indem<br />

Mängel erkannt und Fehler behoben werden.<br />

Längerfristig sollen Prozesse an neue Rahmenbedingungen angepasst und neue Ziele durch<br />

Prozessinnovation realisiert werden.<br />

Dazu ist es notwendig, dass Erreichtes konsequent in Frage gestellt wird. Es wird die Art<br />

und Weise auf die Geschäfte getätigt werden sowie <strong>der</strong> Inhalt <strong>der</strong> Geschäfte selbst hinter-<br />

fragt.<br />

Ziel <strong>der</strong> Prozessentwicklung sind Innovation („Business Process Reengineering“ o<strong>der</strong><br />

„Process Innovation“) und kontinuierliche Verbesserung („Continuous Improvement“) von<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong>n [Hammer & Champy 1994, S. 47ff, Davenport 1993, S. 1ff]. Durch<br />

eine systematische Vorgehensweise wird eine Verbesserung <strong>der</strong> Prozessleistung erreicht.<br />

Durch die laufende Umgestaltung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> wird eine konsequente Ausrich-<br />

tung auf die sich wandelnden Kundenbedürfnisse erreicht. Dadurch soll die Lebensfähig-<br />

- 43 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

keit <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> auf Dauer garantiert werden.<br />

Im Rahmen <strong>der</strong> Prozessentwicklung soll auch ein Umfeld im Unternehmen geschaffen<br />

werden, das ein permanentes Lernen ermöglicht. Durch das Management sollen Strukturen<br />

geschaffen werden, die das Lernen erlauben und för<strong>der</strong>n, somit wird die Prozesslösungsfä-<br />

higkeit jedes Prozessbeteiligten erhöht. Eine wichtige Voraussetzung für das Lernen ist die<br />

Bereitschaft zum Austausch von Wissen und Informationen [Wildemann 1995, S. 26]. Das<br />

Lernen wird durch konkrete Vorgaben von Lernzielen initiiert. Dies kann z.B. durch die<br />

Vorgabe eines Sollwertes für eine Fehlerrate geschehen.<br />

So wie laufend die Prozessregelungsgrößen im Rahmen <strong>der</strong> Prozesslenkung überprüft<br />

werden müssen, ist auch das Prozessmodell im Rahmen <strong>der</strong> Prozessentwicklung laufend zu<br />

überprüfen und an die Umwelt anzupassen. Auch die Verfahren und Methoden, die in ei-<br />

nem Prozess verwendet werden, sind zu hinterfragen.<br />

Davenport schlägt folgendes Modell für die Prozessentwicklung vor [Davenport 1993, S.<br />

25ff]:<br />

- 44 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Identifying Processes for Innovation<br />

Identifying Change Levers<br />

Developing Process Visions<br />

Un<strong>der</strong>standing existing Processes<br />

Designing and Prototyping the New Process<br />

Abbildung 7: High Level Approach to Process Innovation<br />

Davenport unterscheidet 5 Phasen <strong>der</strong> Prozessinnovation.<br />

Im ersten Schritt werden die für eine Innovation in Frage kommenden Prozesse ausge-<br />

wählt. Für die ausgewählten Prozesse werden im zweiten Schritt Innovationsquellen<br />

(„Change Lever“ o<strong>der</strong> „Change Enabler“) bestimmt. Eine Innovationsquelle ist eine Poten-<br />

tialquelle, die ursächlich für einen Quantensprung in <strong>der</strong> Leistungserstellung eines Prozes-<br />

ses ist. Laut Davenport ist die bedeutendste Innovationsquelle die Informationstechnolo-<br />

gie. Auch die Gruppentechnologie und die Organisationskultur spielen eine große Rolle.<br />

Der dritte Schritt ist die Entwicklung einer Prozessvision. Die Prozessvision wird durch<br />

Gestaltungsziele und Prozessattribute beschrieben. Die Gestaltungsziele beschreiben das<br />

Sollverhalten des Prozesses nach <strong>der</strong> Reorganisation. Die Prozessattribute beschreiben,<br />

wie <strong>der</strong> Sollprozess aussehen soll. Die Prozessvision wird in <strong>der</strong> Regel im Rahmen von<br />

Workshops entwickelt.<br />

- 45 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Im vierten Schritt werden die Ist-Prozesse analysiert. Dadurch können Schwachstellen im<br />

Prozessablauf erkannt werden. Die Ist-Prozess-Analyse bildet auch die Grundlage für die<br />

Bewertung <strong>der</strong> Verbesserung des neuen Prozessablaufs.<br />

Im letzten Schritt wird <strong>der</strong> neue Prozess (Soll-Prozess) entworfen und implementiert.<br />

Die beiden letzten Schritte sollen als die wesentlichen Komponenten <strong>der</strong> Prozessentwick-<br />

lung näher betrachtet werden:<br />

3.1.3.1 Komponenten <strong>der</strong> Prozessentwicklung<br />

Die Beschreibung beginnt mit <strong>der</strong> Ist-Prozessanalyse. Der letzte Schritt aus Davenports<br />

Vorgehensmodell wird unterteilt in die Soll-Prozessentwicklung und die Soll-<br />

Prozessimplementierung.<br />

3.1.3.1.1 Ist-Prozessanalyse<br />

Es ist wichtig einen bestehenden Prozess zu verstehen bevor man einen neuen Prozess<br />

entwickelt [Davenport 1993, S. 137].<br />

Einige Ansätze zur Prozessentwicklung beinhalten diesen Schritt nicht, da befürchtet wird,<br />

dass alte Strukturen zu sehr berücksichtigt werden und dadurch Innovationen nicht mög-<br />

lich sind. Davenport begründet die Ist-Prozessanalyse jedoch mit vier Argumenten:<br />

• Durch das Verstehen <strong>der</strong> Prozesse wird die Kommunikation unter den Mitarbeitern<br />

geför<strong>der</strong>t.<br />

• In komplexen Organisationen können keine Soll-Prozesse implementiert werden<br />

ohne vorher die Ist-Prozesse verstanden zu haben.<br />

• Durch das Verstehen <strong>der</strong> Ist-Prozesse können dieselben Probleme in den Soll-<br />

Prozessen vermieden werden.<br />

• Der Wert eines Soll-Prozesses kann nur richtig geschätzt werden, wenn <strong>der</strong> Wert<br />

des Ist-Prozesses bekannt ist.<br />

[vgl. Davenport 1993, S. 137f]<br />

- 46 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Der Ist-Prozess sollte mittels <strong>der</strong> Funktion Prozessgestaltung dargestellt werden, damit die<br />

Mitarbeiter nicht ein unterschiedliches Verständnis bezüglich des Prozesses haben.<br />

Es sollten auch Informationen, die aufgrund des Prozesscontrollings vorhanden sind in die<br />

Ist-Prozessanalyse einfließen. Hohe Abweichungen <strong>der</strong> Ist-Werte von den Soll-Werten<br />

deuten in <strong>der</strong> Regel auf Schwachstellen im Prozessablauf hin, die beson<strong>der</strong>s genau unter-<br />

sucht werden müssen. Die Ursachen für die Abweichungen müssen gefunden werden und<br />

bei <strong>der</strong> Entwicklung des Sollprozesses berücksichtigt werden.<br />

Die in <strong>der</strong> Ist-Prozessentwicklung gewonnenen Erfahrungen sollen in <strong>der</strong> Soll-<br />

Prozessentwicklung verwendet werden.<br />

3.1.3.1.2 Soll-Prozessentwicklung<br />

Die Soll-Prozessentwicklung ist ein kreativer Vorgang.<br />

Es können eine Reihe von Informationen aus <strong>der</strong> Ist-Prozessanalyse o<strong>der</strong> <strong>der</strong> Prozesslen-<br />

kung zur Soll-Prozessentwicklung herangezogen werden. Dadurch können alte Fehler<br />

vermieden werden. Die Ist- und Sollwerte <strong>der</strong> Indikatoren geben Aufschluss über die Er-<br />

folgsfaktoren <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong>. Bei <strong>der</strong> Soll-Prozessentwicklung sollen beson<strong>der</strong>s<br />

prozessorientierte kritische Erfolgsfaktoren beachtet werden [Ferstl, Sinz, S. 589].<br />

Unter Berücksichtigung dieser Faktoren soll ein optimaler Sollprozess mittels strukturier-<br />

ten Vorgehensweisen entwickelt werden. Verschiedene Methoden werden dazu in <strong>der</strong> Lite-<br />

ratur ausführlich beschrieben [z. B. Österle et al. 1996, Droege 1995].<br />

Kaplan und Murdock beschreiben den scheinbaren Wi<strong>der</strong>spruch zwischen kreativem und<br />

strukturiertem Vorgehen. Einerseits soll <strong>der</strong> Ansatz ein strukturierter Prozess <strong>der</strong> Bewer-<br />

tung und Auswahl von Alternativen sein, an<strong>der</strong>erseits wird darauf hingewiesen, dass es<br />

wichtig ist daran zu denken, dass die Phase <strong>der</strong> Entwicklung eine Kreative ist [vgl. Kaplan,<br />

Murdock 1991].<br />

Die Soll-Prozessentwicklung soll einen Soll-Prozess hervorbringen, <strong>der</strong> die Unterneh-<br />

mensziele und Anfor<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Kunden in Form von Prozesszielen und kritischen Er-<br />

folgsfaktoren berücksichtigt.<br />

Dieser Soll-Prozess sollte mit <strong>der</strong> Prozessgestaltung dargestellt und mit <strong>der</strong> Soll-<br />

- 47 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

Prozessimplementierung implementiert werden.<br />

3.1.3.1.3 Soll-Prozessimplementierung<br />

Die Soll-Prozessimplementierung ist <strong>der</strong> letzte Schritt <strong>der</strong> Prozessgestaltung.<br />

Für die Soll-Prozessimplementierung sollte ein detaillierter Implementierungsplan erstellt<br />

werden, <strong>der</strong> auch Tests beinhaltet.<br />

Bei <strong>der</strong> Implementierung müssen nicht nur die sogenannten technischen Aspekte des Ge-<br />

schäftsprozesses berücksichtigt werden, son<strong>der</strong>n auch die sozialen und organisatorischen<br />

Aspekte, die ganz wesentlich für eine erfolgreiche Implementierung sind.<br />

Wichtig ist auch, dass das Tagesgeschäft während <strong>der</strong> Implementierungsphase ohne we-<br />

sentliche Einschränkungen weiterlaufen kann. Da insbeson<strong>der</strong>e bei komplexen technischen<br />

Implementierungen häufig Probleme auftreten ist eine Vorgansweise zu empfehlen, bei <strong>der</strong><br />

<strong>der</strong> alte Geschäftsprozess solange parallel zum neuen aufrechterhalten wird, bis <strong>der</strong> Soll-<br />

Prozess einwandfrei funktioniert. Dadurch werden Probleme bei <strong>der</strong> Implementierung<br />

nicht Wirksam für die Kunden.<br />

Kaplan und Murdock fassen die folgenden Faktoren als wichtig für eine erfolgreiche Pro-<br />

zessentwicklung zusammen:<br />

• Strong Lea<strong>der</strong>ship: Prozesse können nur mit Commitment des Top-Management<br />

weiterentwickelt werden.<br />

• Cross-functional involvement: Während <strong>der</strong> Prozessentwicklung müssen Mitarbei-<br />

ter aus allen betroffenen Funktionen einbezogen werden.<br />

• Creativity: Die Kreativität spielt eine große Rolle bei <strong>der</strong> Prozessentwicklung um<br />

neue innovative Ansätze zu finden.<br />

• Rigorous approach: Verbesserungen können nur verwirklicht werden, wenn die<br />

Prozessentwickler den Prozess verstehen und die Ziele kennen.<br />

• Single point of accountability: Die Verantwortung muss für eine erfolgreiche Pro-<br />

- 48 -


KAPITEL 3 3. Geschäftsprozessmanagement<br />

zessentwicklung klar geregelt sein.<br />

• Early wins: Kleinere Erfolge sollten möglichst früh erzielt werden können, um die<br />

Motivation <strong>der</strong> Mitarbeiter insbeson<strong>der</strong>e bei länger dauernden Projekten zu stärken.<br />

[vgl. Kaplan, Murdock 1991, S. 30]<br />

3.2 Zusammenfassung<br />

Das Prozessmanagement beinhaltet die Funktionen Prozessgestaltung, Prozesslenkung und<br />

Prozessentwicklung.<br />

Bei <strong>der</strong> Prozessgestaltung wird das Prozessmodell erstellt. Während <strong>der</strong> Prozesslenkung<br />

wird <strong>der</strong> Prozess mittels Prozessmonitoring und –controlling gesteuert. Auf Basis <strong>der</strong> Pro-<br />

zesslenkung wird die Prozessentwicklung durchgeführt um den Prozess radikal o<strong>der</strong> auch<br />

nur inkrementell zu verbessern.<br />

Die Funktionen des Prozessmanagements können parallel und iterativ ausgeführt werden.<br />

- 49 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

4 Die Bewertung<br />

Während <strong>der</strong> Durchführung <strong>der</strong> im vorhergehenden Kapitel beschriebenen Funktionen des<br />

Geschäftsprozessmanagements entstehen immer wie<strong>der</strong> Bewertungsanlässe, die eine Be-<br />

wertung des geplanten o<strong>der</strong> bereits umgesetzten <strong>Geschäftsprozesse</strong>s erfor<strong>der</strong>lich machen.<br />

Diese Bewertungen im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements sind die Grundlage für<br />

Entscheidungen betreffend die Selektion alternativer Prozesse o<strong>der</strong> Verän<strong>der</strong>ungen inner-<br />

halb ausgewählter Prozesse. Überall dort, wo man Entscheidungen zu treffen hat und diese<br />

durch Planung vorbereitet werden, stößt man auf Bewertungsvorgänge und Werte, ohne<br />

die eine rationale, bewusste Auswahl über Alternativen nicht möglich ist. Prozessalternati-<br />

ven werden hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile betreffend die höchste Zielwirksamkeit<br />

verglichen. [vgl. Wild 1981, S100ff]<br />

4.1 Grundlagen <strong>der</strong> Bewertung<br />

4.1.1 Wertbegriff<br />

Zentrales Element bei <strong>der</strong> Bewertung ist <strong>der</strong> Wertbegriff.<br />

In <strong>der</strong> Mathematik ist <strong>der</strong> Wert eine konkrete Ausprägung einer Variablen.<br />

In <strong>der</strong> Philosophie beschreiben Werte - laut <strong>der</strong> Wertethik - anzustrebende ethische Impe-<br />

rative.<br />

In den Wirtschaftswissenschaften wird in <strong>der</strong> klassischen Werttheorie unterschieden zwi-<br />

schen dem objektiven und dem subjektiven Wert, den ein <strong>Untersuchung</strong>sgegenstand hat<br />

bzw. ihm zugeordnet wird.<br />

Die objektivistische Werttheorie, auch Kostenwerttheorie genannt, betrachtet die für die<br />

Herstellung eines Gutes aufzuwendenden Kosten und lässt den Gebrauchswert außer Acht.<br />

Die Arbeitswerttheorie nach Ricardo und auch Marx bemisst den Wert eines Gutes allein<br />

nach den Arbeitskosten. Nach <strong>der</strong> Produktionskostentheorie wird <strong>der</strong> Wert von Waren<br />

durch die Produktionsfaktoren Kapital, Arbeit und Boden bestimmt.<br />

- 50 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

Die subjektivistische Werttheorie, auch Nutzwerttheorie genannt, leitet den Güterwert von<br />

ihrem Gebrauchswert, also <strong>der</strong> Beziehung <strong>der</strong> Güter zu den Bedürfnissen, ab. Der Wert<br />

eines Gutes ist bestimmt durch das Opfer, das aufgebracht wird, um ein bestimmtes Gut zu<br />

erlangen. [vgl. Brockhaus 2000, Encarta 2001]<br />

Der <strong>Untersuchung</strong>sgegenstand beim Geschäftsprozessmanagement sind, insbeson<strong>der</strong>e bei<br />

Dienstleistungsprozessen, keine Güter son<strong>der</strong>n <strong>Geschäftsprozesse</strong> bzw. <strong>der</strong>en Output. Ein<br />

wertvoller Geschäftsprozess ist demnach ein Prozess, <strong>der</strong> hohe Wertschöpfung bzw. wert-<br />

vollen Output für einen unternehmensinternen o<strong>der</strong> externen Kunden des Prozesses er-<br />

zeugt.<br />

Die mo<strong>der</strong>ne Betriebswirtschaftslehre unterscheidet, ob <strong>der</strong> Wert eine immanente Eigen-<br />

schaft eines Bewertungsobjektes ist, o<strong>der</strong> ob <strong>der</strong> Wert bei <strong>der</strong> Bewertung zugeordnet wird<br />

[Wittmann 1956, S. 58ff, Wild 1981, S. 108ff].<br />

Als objektiver Wert wird <strong>der</strong> Wert bezeichnet, <strong>der</strong> eine innere Eigenschaft des Bewer-<br />

tungsobjekts ist. Dieser Wert wird deshalb als objektiv bezeichnet, weil er unabhängig von<br />

den Rahmenbedingungen Bewertungssituation und Bewertungssubjekt ist. Das heißt, dass<br />

mehrere rational handelnde und vollkommen informierte Bewertungssubjekte zu jedem<br />

Zeitpunkt die gleiche Selektionsentscheidung zwischen den Bewertungsobjekten treffen<br />

würden. Dieser Wert ist unabhängig davon, ob das Bewertungssubjekt im Besitz des Be-<br />

wertungsobjekts ist o<strong>der</strong> eine Verwendung dafür hat. [Wittmann 1956, S. 58ff]<br />

In <strong>der</strong> Realität ist <strong>der</strong> Wert von Bewertungsobjekten abhängig von <strong>der</strong> individuellen Ein-<br />

schätzung des Bewertungssubjektes. Es besteht eine Beziehung zwischen dem Bewer-<br />

tungsobjekt und dem Bewertungssubjekt: subjektiver Wert.<br />

- 51 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

Objekt Wertbildung Subjekt<br />

Abbildung 8: Objekt-Subjekt-Relation<br />

Die sogenannte Objekt-Subjekt-Relation bestimmt die Wertbildung. Der Wert wird bei<br />

Eintritt einer Beziehung zwischen Objekt und Subjekt gebildet bzw. <strong>der</strong> Wert än<strong>der</strong>t sich,<br />

wenn sich die Beziehung än<strong>der</strong>t. [Wittmann 1956, S. 59, Wenke 1987, S. 35, Wild 1981, S.<br />

108]<br />

Die Bewertung ist abhängig vom Ziel, das <strong>der</strong> Bewertende verfolgt. Unterschiedliche Ziele<br />

<strong>der</strong> Bewertenden führen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Auch wenn ein einzelner Be-<br />

werten<strong>der</strong> seine Ziele än<strong>der</strong>t o<strong>der</strong> sich die Rahmenbedingungen <strong>der</strong> Bewertung än<strong>der</strong>n<br />

(geän<strong>der</strong>te Ziele, Bewertungsobjekte, Bewertungskriterien, Kriteriengewichte, Prognosen<br />

bzw. Kriterienwerte usw.), kommt es zu unterschiedlichen Bewertungszeitpunkten zu un-<br />

terschiedlichen Werten.<br />

Die subjektive Bewertung ist allgemein anerkannt, aber aufgrund <strong>der</strong> Tatsache, dass diese<br />

Bewertung nur für den Bewertenden gültig ist und we<strong>der</strong> überprüfbar noch wi<strong>der</strong>legbar ist,<br />

problematisch. Bei <strong>der</strong> subjektiven Bewertung nimmt <strong>der</strong> Bewertende eine Wertbildung<br />

nach eigenen Zielen und nach eigenen Bewertungskriterien vor. Diese Bewertungen sind<br />

zunächst keine wissenschaftlichen Aussagen, da ihre Gültigkeit nicht entscheidbar ist.<br />

Werturteile verschiedener Personen über ein Bewertungsobjekt müssen intersubjektiv<br />

nachprüfbar und damit auch wi<strong>der</strong>legbar sein. Wissenschaftlichen Aussagen können dem-<br />

nach dadurch ermöglicht werden, dass die Bewertungsgrundlagen des Bewertungssubjek-<br />

tes offengelegt und festgehalten werden. Dadurch ist gewährleistet, dass auch an<strong>der</strong>e ratio-<br />

nal bewertende Subjekte unter Verwendung <strong>der</strong> selben Bewertungsgrundlagen zu den sel-<br />

- 52 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

ben Ergebnissen bei ihren Werturteilen kommen. Somit ist die Gültigkeit von subjektiven<br />

Werturteilen überprüfbar. [vgl. Wild 1981, S. 108f]<br />

In <strong>der</strong> vorliegenden Arbeit wird vom subjektiven Wertbegriff ausgegangen. Der einem<br />

Geschäftsprozess zugeordnete Wert ist also abhängig vom Bewertungssubjekt, das die<br />

Bewertung durchführt, kann aber durch die Offenlegung <strong>der</strong> Bewertungsgrundlagen objek-<br />

tiviert und überprüft werden.<br />

4.1.2 Ziele und Aufgaben <strong>der</strong> Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n<br />

Um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch Geschäftsprozessreorganisation<br />

stärken zu können, müssen produktive und wirtschaftliche <strong>Geschäftsprozesse</strong>, die den Un-<br />

ternehmenszielen entsprechende Outputs liefern, geschaffen o<strong>der</strong> verbessert werden. Zur<br />

Beurteilung <strong>der</strong> Güte <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> und des Erfolgs von Reorganisationsmaßnah-<br />

men müssen die <strong>Geschäftsprozesse</strong> bewertet werden.<br />

4.1.2.1 Ziele<br />

• Vorbereitung von Prozessverbesserungen: Die Beschreibung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong><br />

und Messung bzw. Prognose <strong>der</strong>en Produktivität ist die Basis einer erfolgreichen<br />

Prozessverbesserung.<br />

• Überprüfung des Erfolgs von Verbesserungsmaßnahmen: Es wird <strong>der</strong> neu geschaf-<br />

fene o<strong>der</strong> verän<strong>der</strong>te Geschäftsprozess mit dem alten Prozess verglichen. Durch ei-<br />

nen Vergleich <strong>der</strong> Zielerreichung und <strong>der</strong> Planungsziele wird <strong>der</strong> Erfolg von Ge-<br />

schäftsprozessreorganisationsprojekten o<strong>der</strong> einzelnen Korrekturmaßnahmen über-<br />

prüft.<br />

• Aufrechterhaltung eines bestimmten Qualitätsniveaus: Im Rahmen <strong>der</strong> Prozessfüh-<br />

rung sollen Prozesse mit Hilfe von Messparametern laufend beobachtet und da-<br />

durch beherrscht werden. Es wird z.B. beobachtet, ob Kundenanfor<strong>der</strong>ungen er-<br />

reicht werden, signifikante Prozessabweichungen auftreten o<strong>der</strong> <strong>der</strong> Input konsi-<br />

- 53 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

stent ist. Dies geschieht durch Soll-/Ist-Vergleiche und Feststellung von Abwei-<br />

chungen, die Korrekturen erfor<strong>der</strong>n.<br />

Vergleiche zu den oben genannten Zielen die Funktionen des Geschäftsprozessmana-<br />

gements in Kap. 3.1.<br />

4.1.2.2 Aufgaben<br />

• Erfolgskenngrößen <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong>, die ihren Nutzen und die Wirtschaft-<br />

lichkeit bewertbar machen, müssen ermittelt werden.<br />

• Messgrößen für die Erfolgskenngrößen müssen festgelegt werden.<br />

• Soll-Werte für die Erfolgskenngrößen müssen festgelegt werden.<br />

• Ist-Werte <strong>der</strong> Kenngrößen müssen ermittelt werden.<br />

• Die Abweichung <strong>der</strong> Soll-Werte von den Ist-Werten muss ermittelt werden.<br />

Ein Beispiel für eine Erfolgskenngröße eines Prozesses ist die „Bearbeitungszeit“ mit <strong>der</strong><br />

dazugehörigen Messgröße „Stunden“.<br />

[vgl. Gappmaier 2000, S. 110ff]<br />

Bewertungsvorgänge dienen als Hilfe bei Entscheidungen zur Auswahl von Alternativen.<br />

Durch die Bewertung von Gütern o<strong>der</strong> Handlungsalternativen kann eine Rangordnung von<br />

Alternativen nach dem Grad ihrer Zielwirksamkeit aufgestellt werden [Gabler 1997, S.<br />

597].<br />

Die Bewertung dient <strong>der</strong> Reduktion von Komplexität. Durch Zuordnung von Werten und<br />

durch Anwendung von bestimmten Regeln auf diese Werte können viele Handlungsalter-<br />

nativen auf wenige reduziert werden. Durch Ordnung <strong>der</strong> Werte gleicher Erfolgskenngrö-<br />

ßen kann eine Rangordnung erstellt werden, die die Auswahl <strong>der</strong> besten Handlungsalterna-<br />

tive erlaubt.<br />

- 54 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

4.2 Prozess <strong>der</strong> Bewertung<br />

Ausgehend von den Aufgaben und Zielen <strong>der</strong> Bewertung soll <strong>der</strong> Prozess <strong>der</strong> Bewertung<br />

genauer untersucht werden.<br />

In jedem zielgerichteten Denkprozess werden bewusst o<strong>der</strong> unbewusst Bewertungen vor-<br />

genommen. Bei <strong>der</strong> Bewertung handelt es sich nicht nur um die reine Bewertungsphase<br />

son<strong>der</strong>n um einen komplexen Prozess <strong>der</strong> Bewertung mit mehreren Schritten. [Wild 1981,<br />

S. 111ff, Hauser 1996, S. 74f]<br />

Der Bewertungsprozess soll zunächst anhand einer Darstellung zum Vorgehen bei <strong>der</strong> Be-<br />

wertung von betrieblichen Reorganisationsprozessen veranschaulicht werden [Reichen-<br />

wald 1996, S. 124f]:<br />

Festlegung <strong>der</strong> relevanten Ziele<br />

Ableitung von Teilzielen<br />

Operationalisierung von Teilzielen<br />

Erfassung von Zielinterdependenzen<br />

Ermittlung von Maßnahmen zur Beeinflussung <strong>der</strong> Teilziele<br />

Erfassung <strong>der</strong> Verträglichkeit <strong>der</strong> Maßnahmen untereinan<strong>der</strong><br />

Zielgewichtung<br />

Bewertung <strong>der</strong> Maßnahmen im Hinblick auf die Zielerfüllung<br />

Auswahlentscheidung<br />

- 55 -<br />

Zielfindung<br />

Maßnahmengenerierung,<br />

Vernetzung &<br />

Verbundeffekte<br />

Ganzheitliche<br />

Bewertung<br />

Abbildung 9: Idealtypisches Phasenschema des Bewertungsprozesses<br />

In diesem Phasenschema steht <strong>der</strong> Reorganisationsprozess im Zentrum des Erkenntnis-<br />

interesses. Die einzelnen Schritte bauen aufeinan<strong>der</strong> auf und sollten daher nacheinan<strong>der</strong>


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

durchgeführt werden. In <strong>der</strong> Regel wird es sinnvoll sein, gewisse Schritte mehrfach zu<br />

durchlaufen. Dadurch entsteht Feedback, das das kritische Hinterfragen des erzielten Er-<br />

gebnisses unterstützt. [Reichenwald 1996, S. 124f]<br />

Die folgende Darstellung stellt den eigentlichen Bewertungsvorgang dar [vgl. Wild 1981,<br />

S. 111ff]:<br />

Ziele<br />

Bestimmung <strong>der</strong> Bewertungsobjekte<br />

Bestimmung <strong>der</strong> Bewertungskriterien<br />

Bestimmung <strong>der</strong> Kriteriengewichte<br />

Bestimmung <strong>der</strong> Maßstäbe und Skalenniveaus<br />

Messung / Prognose <strong>der</strong> Kriterienwerte<br />

Wertsynthese zur Gesamtbewertung<br />

Ergebnis: konsistente Rangfolge <strong>der</strong><br />

Bewertungsobjekte<br />

Abbildung 10: Stufen des Bewertungsvorgangs<br />

Ziele sind die Bezugspunkte des Bewertungsvorgangs. Die Ziele sind zu Beginn <strong>der</strong> Be-<br />

wertung zu überprüfen und gegebenenfalls zu präzisieren.<br />

Bei <strong>der</strong> Bestimmung <strong>der</strong> Bewertungsobjekte ist darauf zu achten, welche Alternativpläne<br />

welchen Inhalts und welcher Struktur sind, und ob sie sich gegenseitig ausschließen. In <strong>der</strong><br />

Regel wird diese Frage schon bei <strong>der</strong> Zielfindung bei <strong>der</strong> Suche nach den Alternativen<br />

beantwortet. Die Bewertung zeigt dann, ob und in welcher Weise bzw. zu welchem Grad<br />

die Bewertungsobjekte, bei <strong>der</strong> Prozessbewertung alternative Prozesse, <strong>der</strong> Zielerreichung<br />

- 56 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

dienen.<br />

Durch die Auswahl <strong>der</strong> Bewertungskriterien werden die zielrelevanten Eigenschaften des<br />

Bewertungsobjektes abgebildet. Durch Maßgrößen für die Kriterien, wie z. B. Kosten,<br />

Stückzahlen o<strong>der</strong> Durchlaufzeit, kann <strong>der</strong> Grad <strong>der</strong> Zielerreichung festgestellt werden.<br />

Häufig gibt es verschiedene Möglichkeiten das Ziel zu messen. Dann muss das am besten<br />

für die Bewertung geeignete Kriterium ausgewählt werden. Es ist aber auch möglich, dass<br />

kein unmittelbares Kriterium zum Messen <strong>der</strong> Zielwirksamkeit vorhanden ist. Dann kann<br />

auf indirekte Maßgrößen o<strong>der</strong> Ersatzkriterien zurückgegriffen werden. Es ist dann jedoch<br />

zu prüfen in welcher Beziehung dieses Kriterium zum verfolgten Ziel steht (logisch-<br />

begrifflich o<strong>der</strong> empirisch-kausal). Diese Beziehung sollte noch Möglichkeit quantifizier-<br />

bar sein.<br />

Durch die Bestimmung <strong>der</strong> Kriteriengewichte wird festgelegt, welche relative Bedeutung<br />

die Kriterien zueinan<strong>der</strong> haben. Abhängig vom Ziel können die einzelnen Kriterien unter-<br />

schiedliche Gewichte haben. Wenn Kriterien untereinan<strong>der</strong> Abhängigkeiten besitzen bzw.<br />

Wechselwirkungen bestehen ist darauf bei <strong>der</strong> Gewichtung Rücksicht zu nehmen.<br />

In <strong>der</strong> Regel wird durch die Festlegung <strong>der</strong> Kriterien auch über die anzuwendenden Maß-<br />

stäbe und Skalen bzw. <strong>der</strong>en Niveaus entschieden. Deren Festlegung hängt sowohl von <strong>der</strong><br />

gewünschten Präzision <strong>der</strong> Bewertung als auch <strong>der</strong> Möglichkeit und dem Aufwand be-<br />

stimmte Messungen o<strong>der</strong> Prognosen durchzuführen ab. Es gibt drei Arten von Skalen:<br />

• Nominalskala (nominales o<strong>der</strong> klassifikatorisches Messen): Es wird lediglich eine<br />

Aussage darüber getroffen, ob ein Bewertungsobjekt eine bestimmte Eigenschaft<br />

hat o<strong>der</strong> nicht.<br />

• Ordinalskala (komparatives Messen): Es werden Vergleichsurteile zwischen den<br />

Bewertungsobjekten gemacht (z. B. A ist besser als B). Es kann jedoch nicht fest-<br />

gelegt werden wie groß <strong>der</strong> Unterschied zwischen den Bewertungsobjekten ist.<br />

• Kardinalskala (quantitatives Messen): Bei quantitativen Messungen können auch<br />

die Unterschiede zwischen den Bewertungsobjekten angegeben werden, da sie nu-<br />

merisch miteinan<strong>der</strong> vergleichbar sind.<br />

Während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation werden in <strong>der</strong> Regel Kardinalskalen bevor-<br />

- 57 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

zugt, da hier eine Quantifizierung <strong>der</strong> Verbesserung möglich ist.<br />

Nach Durchführung <strong>der</strong> oben beschriebenen Schritte kann die Messung o<strong>der</strong> Prognose <strong>der</strong><br />

Kriterienwerte erfolgen. Durch das Bewertungssubjekt wird jedem Bewertungskriterium<br />

ein Kriterienwert zugeordnet. Abhängig vom Zeitpunkt <strong>der</strong> Bewertung geschieht dies<br />

durch Messung o<strong>der</strong> Prognose. Es wird unterschieden in ex post, ex nunc o<strong>der</strong> ex ante -<br />

Bewertung. Bei <strong>der</strong> ex nunc o<strong>der</strong> ex post - Bewertung erfolgt die Ermittlung <strong>der</strong> Krite-<br />

rienwerte durch Messung o<strong>der</strong> es wird auf in <strong>der</strong> Vergangenheit gemessene Werte zurück-<br />

gegriffen. Die ex ante – Bewertung erfolgt durch Prognose <strong>der</strong> Ausprägung <strong>der</strong> Bewer-<br />

tungskriterien.<br />

Wenn sich ein Werturteil aus mehreren Einzelurteilen o<strong>der</strong> aus mehreren Bewertungskrite-<br />

rien zusammensetzt, da mehrere Bewertungsziele verfolgt werden, ist eine Wertsynthese<br />

notwendig, sodass sich aus einer mehrdimensionalen Bewertung eine eindimensionale<br />

Rangordnung für die Bewertungsobjekte ergibt. Ein zu bewerten<strong>der</strong> Prozess kann zum<br />

Beispiel eine kürzere Durchlaufzeit als ein Alternativprozess haben, dafür aber einen quali-<br />

tativ schlechteren Output verursachen. Hier ist <strong>der</strong> Vorteil bei <strong>der</strong> Durchlaufzeit mit dem<br />

Nachteil <strong>der</strong> schlechteren Qualität abzuwägen um ein Gesamturteil fällen zu können. Auf<br />

Basis <strong>der</strong> Kriteriengewichtung kann ein Verrechnungsmaßstab gebildet werden. Es können<br />

zum Beispiel Punkte für die einzelnen Bewertungskriterien <strong>der</strong> jeweiligen Alternativen<br />

vergeben werden. Durch die Addition <strong>der</strong> Punkte lässt sich dann eine konsistente eindi-<br />

mensionale Rangordnung erstellen. Bei betriebswirtschaftlichen Bewertungsproblemen<br />

wird häufig ein monetärer Wertmaßstab verwendet. Die monetäre Wertsynthese hat jedoch<br />

den Nachteil, dass die Zusammenfassung <strong>der</strong> Einzelurteile durch die rein monetäre Be-<br />

trachtung zu einer undifferenzierten Bewertung führt, die mit Informationsverlusten ver-<br />

bunden ist. [Pressmar 1989, S 1683f, Domsch 1989, S 153] Ebenso treten multidimensio-<br />

nale Bewertungsprobleme auf, wenn mehrere Einzelpersonen die gleiche Bewertung vor-<br />

nehmen und eine Aggregation <strong>der</strong> Einzelurteile notwendig ist.<br />

Das Ergebnis des Bewertungsprozesses ist eine konsistente Rangfolge <strong>der</strong> Bewertungsob-<br />

jekte nach ihrer Zielwirksamkeit.<br />

Bei <strong>der</strong> ex ante – Bewertung ist zu berücksichtigen, dass die Kriterienwerte prognostische<br />

Größen sind. Dadurch fließen Unsicherheiten in die Bewertung ein, da die prognostizierten<br />

- 58 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

Kriterienwerte mehr o<strong>der</strong> weniger wahrscheinlich sind. In <strong>der</strong> Regel ist die Höhe <strong>der</strong><br />

Wahrscheinlichkeit unbekannt. Daher muss <strong>der</strong> Unsicherheitsgrad auch in die Bewertung<br />

einfließen. Dem Problem <strong>der</strong> Unsicherheit kann mittels einer Risikoanalyse begegnet wer-<br />

den. Eine sichere Bewertung ist grundsätzlich einer unsicheren vorzuziehen. Ein Vergleich<br />

von Bewertungsobjekten, die auf Prognosen mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten<br />

basieren, ist nur dann sinnvoll, wenn die Wahrscheinlichkeitsunterschiede ausgeglichen<br />

werden o<strong>der</strong> <strong>der</strong> unterschiedliche Sicherheitsgrad <strong>der</strong> Kriterienwertprognose auf an<strong>der</strong>e<br />

Weise im Werturteil berücksichtigt wird [Wild 1981, S. 106].<br />

Durch den Prozess <strong>der</strong> Bewertung werden Selektionsentscheidungen vorbereitet. Die Ei-<br />

gentliche Entscheidung muss <strong>der</strong> Entscheidungsträger selbst treffen. [vgl. Wild 1981, S.<br />

110ff, Hauser S. 74ff]<br />

Um den Erfolg <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation überprüfen zu können ist nach <strong>der</strong> Imp-<br />

lementierung des selektierten Prozesses o<strong>der</strong> Teilprozesses auch eine Überprüfung <strong>der</strong><br />

Zielerreichung durchzuführen. Dabei werden die prognostizierten Werte des verän<strong>der</strong>ten<br />

o<strong>der</strong> neuen Prozesses mit den tatsächlich erreichten Werten verglichen. Bei Abweichungen<br />

muss festgestellt werden, ob die Prognose unrichtig war o<strong>der</strong> bei <strong>der</strong> Implementierung vom<br />

geplanten Prozess abgewichen wurde. Bei Abweichungen in <strong>der</strong> Implementierung können<br />

Korrekturen am Prozess vorgenommen und eine neue Überprüfung <strong>der</strong> Zielerreichung<br />

durchgeführt werden. Nachdem das Ziel erreicht ist bzw. die Implementierung abgeschlos-<br />

sen ist sollte die Messung <strong>der</strong> Kriterienwerte fortgeführt werden um auf Abweichungen<br />

durch verän<strong>der</strong>te Rahmenbedingungen o<strong>der</strong> Fehler beim Ablauf des Prozesses reagieren zu<br />

können. Die Analyse <strong>der</strong> Abweichungen <strong>der</strong> Ist-Werte von den nach <strong>der</strong> Implementierung<br />

festgelegten Soll-Werten ist die sogenannte Prozessführung. Wenn die Soll-Werte durch<br />

Prozessverän<strong>der</strong>ungen nicht erreicht werden können, ist es erfor<strong>der</strong>lich, entwe<strong>der</strong> die Soll-<br />

Werte anzupassen o<strong>der</strong> einen neuen Prozess zu gestalten.<br />

Im nächsten Kapitel soll untersucht werden, wann Bewertungsprozesse während des Ge-<br />

schäftsprozessmanagements stattfinden.<br />

- 59 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

4.3 Bewertung im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessorgani-<br />

sation<br />

Während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation lösen unterschiedliche Entscheidungssituati-<br />

onen eine Bewertung aus. In allen in Kap. 3.1 beschriebenen Phasen des Geschäftspro-<br />

zessmanagements treten Anlässe zur Bewertung auf.<br />

4.3.1 Bewertungsanlässe<br />

4.3.1.1 Reorganisationsbedarf<br />

Zur Initiierung von Reorganisation ist die Voraussetzung <strong>der</strong> Reorganisationsbedarf. Eine<br />

Bewertung soll in diesem Zusammenhang eine Antwort darauf geben, ob eine Reorganisa-<br />

tion notwendig ist o<strong>der</strong> nicht.<br />

Mögliche Gründe für einen Reorganisationsbedarf sind z.B.:<br />

• Hoher Wettbewerbsdruck<br />

• Verän<strong>der</strong>te Kundenanfor<strong>der</strong>ungen<br />

• Komplexe Abläufe, die Fehler verursachen<br />

• Verän<strong>der</strong>te Rahmenbedingungen für das Unternehmen (z. B. Gesetze)<br />

• Schlechte Ertragslage<br />

• Verän<strong>der</strong>ungen in <strong>der</strong> Unternehmensstruktur durch Fusionen, Ausglie<strong>der</strong>ungen<br />

Durch die oben genannten Gründe entsteht für die Unternehmensführung eine Abweichung<br />

von ihren Zielen. Es kann durch eine Bewertung <strong>der</strong> Grad <strong>der</strong> Abweichung von den gesetz-<br />

ten Zielen gemessen werden. Ist die Abweichung zu groß, wird eine Reorganisation not-<br />

wendig.<br />

4.3.1.2 Setzen von Reorganisationsschwerpunkten<br />

Wenn die Notwendigkeit zu Reorganisationsmaßnahmen festgestellt wird, sind Schwer-<br />

- 60 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

punkte zu setzen, da aufgrund beschränkter Ressourcen das Unternehmen nicht alle Ge-<br />

schäftsprozesse gleichzeitig untersuchen kann. In <strong>der</strong> Regel liefert <strong>der</strong> Grund für den Re-<br />

organisationsbedarf einen Ansatzpunkt für die Schwerpunktsetzung.<br />

Bei <strong>der</strong> Setzung von Schwerpunkten sind Prozesse auszuwählen die Potential zu einer<br />

Verbesserung bzw. zur Zielerreichung bieten. Diese Prozesse sind zu bewerten und nach<br />

ihrem Beitrag zur Zielerreichung durch eine Reihung zu priorisieren. Grundsätzlich sind<br />

bei Reorganisationsmaßnahmen diejenigen Prozesse zu bevorzugen, die große Bedeutung<br />

für den Aufbau und die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bieten. Wenn mehrere Pro-<br />

zesse während eines Reorganisationsprojektes verän<strong>der</strong>t werden sollen, so ist es von Vor-<br />

teil am Beginn Prozesse zu reorganisieren, <strong>der</strong>en Erfolg sehr sicher ist, da Misserfolge am<br />

Beginn eines Projektes sich auf die Motivation <strong>der</strong> Betroffenen im Unternehmen während<br />

des gesamten Projektes auswirken. Ein erfolgreicher Beginn des Projektes kann jedoch die<br />

Motivation <strong>der</strong> Beteiligten und damit den gesamten Erfolg <strong>der</strong> Reorganisationsmaßnahmen<br />

erhöhen. [vgl. Davenport 1993, S. 27ff, Harrington 1991, S. 36ff]<br />

4.3.1.3 Auslagerung von Prozessen<br />

Bei <strong>der</strong> Reorganisation ist auch zu entscheiden welche <strong>Geschäftsprozesse</strong> besser innerhalb<br />

des Unternehmens erbracht werden sollten und welche Prozesse außerhalb des Unterneh-<br />

mens besser durchgeführt werden können.<br />

Mittels Bewertung ist zwischen den Alternativen „Prozess wird intern“ o<strong>der</strong> „Prozess wird<br />

extern“ ausgeführt zu entscheiden. Bei <strong>der</strong> Bewertung ist zu berücksichtigen, ob <strong>der</strong> Pro-<br />

zess eine Kernleistung des Unternehmens erbringt o<strong>der</strong> ob <strong>der</strong> Prozess auch genauso gut<br />

o<strong>der</strong> sogar besser durch ein Fremdunternehmen durchgeführt werden kann. Kernleistungen<br />

sind Leistungen, die aufgrund <strong>der</strong> Kernkompetenzen des Unternehmens für den Kunden<br />

ein Differenzierungsmerkmal darstellen und dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil<br />

bringen. Diese Prozesse sind auch als primäre Rationalisierungsschwerpunkte zu betrach-<br />

ten. Das Unternehmen soll sich auf diese Prozesse konzentrieren und durch Verbesserung<br />

dieser Prozesse den Wettbewerbsvorteil sichern. [vgl. Baum 310f]<br />

Prozesse, die keine Kernkompetenzen darstellen, sollten ausgelagert werden, wenn dies<br />

Vorteile bringt. Es ist jedoch dabei darauf hinzuweisen, dass bei Auslagerungen Schnitt-<br />

- 61 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

stellen zu an<strong>der</strong>en Unternehmen entstehen, die den Prozessablauf negativ beeinflussen<br />

können.<br />

Bei komplexen Prozessen können auch Verbundeffekte auftreten. Durch die Verflechtung<br />

einzelner Prozesse kann es unmöglich sein einzelne Prozesse auszulagern.<br />

4.3.1.4 Auswahl von alternativen Prozessen<br />

In <strong>der</strong> Regel werden mehrere alternative Soll-Prozesse für einen bestehenden Ist-Prozess<br />

erstellt. Wenn nur ein Soll-Prozess entworfen wird, besteht die Möglichkeit, dass nicht alle<br />

Rationalisierungspotentiale mit diesem Prozess erzielt werden können. Daher sollten im-<br />

mer mehrere alternative Prozesse entworfen können. Diese Alternativen müssen bewertet<br />

werden, um eine Entscheidung für den besten Prozess treffen zu können.<br />

Häufig kann nach <strong>der</strong> Bewertung mehrerer Alternativprozesse ein neuer Prozess entwickelt<br />

werden, <strong>der</strong> Vorteile mehrerer Alternativen in sich vereint und dadurch noch besser ist. Es<br />

ist jedoch auch möglich, dass sich gewisse Prozessgestaltungsmaßnahmen gegenseitig aus-<br />

schließen. Auch hier kann durch Bewertung <strong>der</strong> Alternativen <strong>der</strong> beste Prozess gefunden<br />

werden.<br />

4.3.1.5 Abweichungen von Sollwerten<br />

Während <strong>der</strong> Prozesslenkung werden häufig Abweichungen von Kenngrößen festgestellt.<br />

Wenn diese Abweichungen zu groß sind, müssen entsprechende Maßnahmen getroffen<br />

werden. Diese Maßnahmen sind auf ihre Eignung zur Korrektur <strong>der</strong> Abweichung zu prü-<br />

fen. Wenn mehrere Maßnahmen geeignet sind, muss eine Rangfolge erstellt werden, um<br />

die beste Maßnahme auswählen zu können. Es ist auch möglich, dass durch Kombination<br />

mehrerer Maßnahmen die Korrektur vorgenommen werden kann.<br />

4.3.2 Bewertungsaspekte<br />

Geschäftsprozessreorganisation wird in <strong>der</strong> Regel projektorientiert durchgeführt. Wie die<br />

Bewertung durchgeführt wird hängt vom Stadium ab, in dem sich ein Reorganisationspro-<br />

jekt befindet. Je nach Projektphase kommen unterschiedliche Aspekte zum Tragen. Nach<br />

- 62 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

dem zeitlichen Ablauf kann ein Projekt in 3 Phasen eingeteilt werden. Während <strong>der</strong> einzel-<br />

nen Phasen des Projekts treten unterschiedliche Bewertungsaspekte in den Vor<strong>der</strong>grund<br />

[vgl. Reichenwald 1996, S. 102f].<br />

vor Beginn des Projektes<br />

(ex ante)<br />

Projektinitiierung<br />

Genehmigungsprozess<br />

Projektbewilligung<br />

während des laufenden<br />

Projektes<br />

Projektorganisation<br />

Bewertungsmethoden<br />

- 63 -<br />

nach Abschluss des<br />

Projektes (ex post)<br />

Projektkontrolle<br />

Prozessführung<br />

Abbildung 11: Aspekte <strong>der</strong> Bewertung in verschiedenen Projektphasen<br />

in Anlehnung an [Reichenwald 1996, S. 103]<br />

Vor Beginn des Projektes gilt es aus Sicht <strong>der</strong> Bewertung Fragen zu klären, die im Zu-<br />

sammenhang mit <strong>der</strong> Projektinitiierung, dem Genehmigungsprozess und <strong>der</strong> Projektbewil-<br />

ligung stehen.<br />

Aufgrund <strong>der</strong> bereits erläuterten Gründe für den Reorganisationsbedarf wird die Projektini-<br />

tiierung vorgenommen. Für den Genehmigungsprozess wird eine Rechtfertigung für das<br />

Projekt benötig. Hier kann mit Hilfe <strong>der</strong> Bewertung des Verbesserungspotentials argu-<br />

mentiert werden. In <strong>der</strong> Praxis spielen monetäre Rechtfertigungen im Genehmigungspro-<br />

zess eine große Rolle.<br />

Wenn <strong>der</strong> Genehmigungsprozess mit einer Bewilligung endet, beginnt das eigentliche Pro-<br />

jekt. Zunächst ist die Zusammensetzung des Projektteams und die Aufgabenverteilung<br />

innerhalb des Projektteams zu klären. Durch die Mitglie<strong>der</strong> des Teams muss die Ist-<br />

Situation analysiert werden. Oft kann bereits auf grobe Analysen aus dem Genehmigungs-<br />

prozess zurückgegriffen werden. Dort sollten auch die Projektziele vorgegeben worden<br />

sein, die nun detailliert werden müssen. Diese dienen als Grundlage für die Sollprozess-<br />

entwicklung. Während des Projektes ist eine wichtige Aufgabe die Auswahl geeigneter<br />

Bewertungsverfahren um eine Auswahlentscheidung über die alternativen Reorganisati-<br />

onsmaßnahmen treffen zu können. Die Bewertungsverfahren werden in Kapitel 6 genauer


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

betrachtet.<br />

Nachdem mittels Bewertung die optimalen Prozesse gefunden wurden, werden diese im-<br />

plementiert. Damit ist das Projekt abgeschlossen.<br />

Nach Beendigung des Projektes gilt es die Zielerreichung und damit den Projekterfolg zu<br />

kontrollieren. Hier werden die Prognosen mit den tatsächlich erreichten Werten verglichen.<br />

Im Anschluss daran ist die Installation einer Prozessführung zur Sicherstellung, dass die<br />

erreichten Verbesserungen erhalten o<strong>der</strong> sogar noch gesteigert werden, sinnvoll.<br />

Wie verschiedene <strong>Untersuchung</strong>en zeigen [Reichenwald 1996, S. 101f, 117], werden in <strong>der</strong><br />

Praxis in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Bewertungsverfahren eingesetzt. Da-<br />

durch ist keine methodische Durchgängigkeit <strong>der</strong> Bewertung gegeben. Auch wenn die Zie-<br />

le während des Projektes geän<strong>der</strong>t werden, ist keine Bewertung des Projekterfolges mög-<br />

lich.<br />

Es ist daher im Projektverlauf auf eine einheitliche und durchgängige zielorientierte Be-<br />

wertung zu achten.<br />

4.4 Datenerhebung<br />

Um Bewertungsverfahren einsetzen zu können, ist es zunächst erfor<strong>der</strong>lich, Daten zu erhe-<br />

ben. Die benötigen Daten sind bedingt durch die Eigenschaften und Ziele des zu untersu-<br />

chenden <strong>Geschäftsprozesse</strong>s sowie durch das eingesetzte Bewertungsverfahren.<br />

Die Bewertungsverfahren setzen bestimmte Basisdaten voraus und dienen zur Auswertung<br />

dieser Daten. Darum wird als Grundlage für die Bewertungsverfahren zunächst auf die<br />

Erhebung <strong>der</strong> Basisdaten eingegangen. Die Gewinnung <strong>der</strong> Daten kann grundsätzlich in<br />

Datengewinnung durch Messung und durch Prognose unterschieden werden.<br />

Die Datengewinnung durch Messung kann ex post o<strong>der</strong> ex nunc durchgeführt werden.<br />

Man kann weiter unterscheiden in primärstatistische Erhebung und sekundärstatische Er-<br />

hebung. [Atteslan<strong>der</strong> 1993, S. 91ff].<br />

- 64 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

Bei <strong>der</strong> primärstatistischen Erfassung werden Werte für eine bestimmte <strong>Untersuchung</strong> ge-<br />

son<strong>der</strong>t erhoben. Dies ist nötig, wenn die zur Bewertung erfor<strong>der</strong>lichen Daten noch nicht<br />

vorhanden sind, da sie bisher nirgends erfasst wurden. Diese Art <strong>der</strong> Erhebung verursacht<br />

viel Zeit- und Kostenaufwand.<br />

Die sekundärstatistische Erfassung erhält die für die Bewertungsverfahren notwendigen<br />

Werte aus bereits vorhandenen Aufzeichnungen, die bereits für an<strong>der</strong>e Zwecke aufge-<br />

zeichnet wurden. Dies können zum Beispiel Aufzeichnungen aus <strong>der</strong> Buchhaltung, <strong>der</strong><br />

Kostenrechnung o<strong>der</strong> dem Controlling sein. Auch Daten von außerhalb des Unternehmens<br />

(z.B. Branchenvergleiche und Statistiken von Verbänden) können für die Bewertung ver-<br />

wendet werden. Idealerweise stehen diese Daten bereits über Informationssysteme zur Ver-<br />

fügung und <strong>der</strong> Erhebungsaufwand ist entsprechend geringer.<br />

[vgl. Rau 1992, S. 7ff, Hunziker 1986, S. 15ff, Atteslan<strong>der</strong> 1993, S. 91ff]<br />

Die Datengewinnung durch Prognose wird ex ante im Rahmen <strong>der</strong> Planung durchgeführt.<br />

Die Prognose ist also <strong>der</strong> Realisierung von Reorganisationsmaßnahmen vorgelagert. Da-<br />

durch entsteht eine Unsicherheit über die Genauigkeit <strong>der</strong> Kriterienwerte. Die Qualität <strong>der</strong><br />

Prognosedaten trägt maßgeblich zur Bewertung bei.<br />

Übertragen auf die Geschäftsprozessbewertung bedeutet das: In einem Reorganisations-<br />

prozess werden während <strong>der</strong> verschieden Phasen des Projektes unterschiedliche Erhe-<br />

bungsmethoden angewandt.<br />

Messung Prognose<br />

Messung<br />

IST SOLL<br />

IST<br />

Messung des Projekterfolgs<br />

- 65 -<br />

Kontrolle <strong>der</strong> Zielerreichung<br />

Abbildung 12: Arten <strong>der</strong> Datenerhebung<br />

Zunächst wird <strong>der</strong> Ist-Zustand <strong>der</strong> existenten Prozesse gemessen. Das ist die Basis für den


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

Vergleich mit dem später umgesetzten neuen Prozess. Die Daten für alternative Soll-<br />

Prozesse werden prognostiziert und sofern die Prognose für den besten Prozess die Werte<br />

des bestehenden Prozesses übertreffen, wird <strong>der</strong> Soll-Prozess implementiert und dadurch<br />

zum neuen Ist-Prozess. Durch den Vergleich <strong>der</strong> Werte des Soll-Prozesses mit denen des<br />

neuen Ist-Prozesses kann festgestellt werden, ob das mit dem Sollprozess verfolgte Ziel<br />

erreicht wurde. Der Vergleich <strong>der</strong> alten und neuen Ist-Prozesse ermöglicht eine Bewertung<br />

des Erfolgs des Projekts.<br />

4.4.1 Erhebungsmethoden<br />

In <strong>der</strong> betriebswirtschaftlichen Literatur wird eine Reihe von Methoden zur Datenerhebung<br />

genannt. In <strong>der</strong> Folge werden Erhebungsmethoden beschrieben, die zur Bewertung von<br />

prozessorientierten Reorganisationsprojekten und <strong>der</strong>en <strong>Untersuchung</strong>sobjekten, den Ge-<br />

schäftsprozessen, geeignet sind. [Franke 1999, S. 11ff, Pressmar 1989, S. 1680, Hauser<br />

1996, S. 82ff, Harrington 1991, S. 164ff, 252ff, Österle 1994, S. 195ff, Schmidt 1994, S.<br />

185ff]<br />

Ausgehend davon, dass Daten durch Messung und Prognose erhoben werden können, wird<br />

unterschieden zwischen Messmethoden und Prognosemethoden.<br />

4.4.1.1 Messmethoden (ex post, ex nunc)<br />

Bei den Messmethoden werden empirische Beobachtungen - Bewertungskriterien von Be-<br />

wertungsobjekten auf einen bestimmten Maßstab übertragen. Wenn ein einzelnes Messver-<br />

fahren zur Datenerhebung nicht ausreicht, kann durch eine Kombination mehrerer Metho-<br />

den ein Erhebungsmix festgelegt werden. Abhängig von den Eigenschaften des Bewer-<br />

tungsobjekts kommen unterschiedliche Methoden zur Anwendung. Die Messmethoden<br />

unterscheiden sich durch verschiedene Eigenschaften wie zum Beispiel Aufwand bzw.<br />

Kosten <strong>der</strong> Durchführung, Datenmenge, Messdauer und Genauigkeit. Unter den Messme-<br />

thoden sind die aufgrund ihrer Eigenschaften für das Bewertungsobjekt am besten geeigne-<br />

ten auszuwählen. Für Geschäftsprozessbewertungen gelten die folgenden Verfahren als<br />

geeignet:<br />

• Selbstaufschreibung: Mitarbeiter erfassen während einer begrenzten Erhebungspe-<br />

riode arbeitsbegleitend bestimmte Daten.<br />

- 66 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

• Automatische Selbstaufschreibung: Die Daten werden während des Prozessablaufs<br />

automatisch durch ein Informationssystem erfasst und gespeichert.<br />

• Befragung o<strong>der</strong> Interview: Mitarbeiter und Kunden werden über bestimmte Objekt-<br />

eigenschaften bzw. Sachverhalte befragt.<br />

• Beobachtung: Wahrnehmbare Sachverhalte werden beobachtet und festgehalten. Es<br />

sind sowohl längere Beobachtungszeiträume als auch Stichproben möglich.<br />

• Dokumentenanalyse: Auswertung von Dokumenten, auch Dateien aus Informati-<br />

onssystemen.<br />

• Laufzetteltechnik: Bestimmte Daten werden von den Mitarbeitern während des<br />

Prozessablaufs auf einem Laufzettel festgehalten. Dadurch erfolgt die Erfassung<br />

parallel zum Objektfluss im Prozess.<br />

4.4.1.2 Prognosemethoden (ex ante)<br />

Da ex ante keine Messung möglich ist, müssen die Daten durch Prognose erhoben werden.<br />

Durch Prognose wird eine Aussage über zukünftige Ereignisse o<strong>der</strong> Objekteigenschaften<br />

getroffen. Prognosemethoden dienen <strong>der</strong> systematischen Erhebung von zukünftigen Eigen-<br />

schaften des <strong>Untersuchung</strong>sgegenstandes. Wie bei den Messverfahren kann auch bei den<br />

Prognoseverfahren eine Kombination mehrerer Verfahren verwendet werden. Für Ge-<br />

schäftsprozessbewertungen gelten folgende Verfahren als geeignet:<br />

• Expertenbefragung: Über Sachkenntnis betreffend das Bewertungsobjekt verfügen-<br />

de Experten werden gebeten eine Prognose abzugeben. Diese Experten können zum<br />

Beispiel Prozessmitarbeiter, Führungskräfte o<strong>der</strong> Berater sein.<br />

• Wirkungsnetze bilden verschiedene Einflüsse auf ein <strong>Untersuchung</strong>sobjekt ab. Se-<br />

mantische Strukturen werden mit Hilfe von Knoten und Kanten dargestellt. Durch<br />

die Analyse <strong>der</strong> Einflussfaktoren und <strong>der</strong>en Interdependenzen kann ein Wert für<br />

das <strong>Untersuchung</strong>sobjekt prognostiziert werden.<br />

• Simulation ist die Nachahmung von Systemen mit Hilfe von Modellen. Die Trans-<br />

- 67 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

formationen von Prozessen werden nachgebildet und mit Hilfe bekannter o<strong>der</strong><br />

prognostizierter Eingangsparameter werden über Differenzengleichungen (unter<br />

Zuhilfenahme von statistischen Verfahren (wegen <strong>der</strong> Verteilung <strong>der</strong> Werte <strong>der</strong><br />

Eingangsparameter) Ausgangsparameter berechnet. Simulationen werden in <strong>der</strong><br />

Regel computerunterstützt durchgeführt.<br />

• Regression: Die Werte einer unbekannten endogenen Variablen werden mit Hilfe<br />

einer o<strong>der</strong> mehrerer bekannter exogenen Variablen berechnet (einfache o<strong>der</strong> mul-<br />

tiple Regression). Für die Prognose <strong>der</strong> zu berechnenden Variablen müssen die zu-<br />

künftigen Werte <strong>der</strong> exogenen Variablen bekannt sein o<strong>der</strong> besser prognostizierbar<br />

sein im Vergleich zur endogenen Variablen.<br />

Die Entscheidung, welches Erhebungsverfahren zum Einsatz kommt hängt von den zu be-<br />

wertenden Prozessen und dem verwendeten Bewertungsverfahren, das die Bewertungskri-<br />

terien bestimmt, ab.<br />

Es ist auch <strong>der</strong> Nutzen <strong>der</strong> Datenerhebung <strong>der</strong>en Aufwand bzw. <strong>der</strong>en Kosten gegenüber-<br />

zustellen. Zur Reduktion des Erhebungsaufwandes werden häufig Prozesse auf einer höhe-<br />

ren Prozessebene untersucht, worunter jedoch die Genauigkeit <strong>der</strong> Bewertung leidet.<br />

4.5 Zusammenfassung<br />

Die Bewertung ist Entscheidungshilfe bei <strong>der</strong> Geschäftprozessreorganisation, wenn es dar-<br />

um geht, Handlungsalternativen nach ihrer Zielwirksamkeit zu beurteilen und eine konsi-<br />

stente Rangordnung <strong>der</strong> Alternativen herzustellen.<br />

In <strong>der</strong> Praxis wird während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation jedoch häufig keine o<strong>der</strong><br />

zu wenig Bewertung eingesetzt, weshalb <strong>der</strong> Erfolg von Reorganisationsmaßnahmen nicht<br />

darstellbar und oft gar nicht vorhanden ist, da mangels Bewertung ungeeignete Maßnah-<br />

men umgesetzt wurden. Häufig wird die mangelnde Eignung <strong>der</strong> Bewertungsmethoden<br />

und <strong>der</strong> hohe Aufwand für die Durchführung <strong>der</strong> Bewertung als Grund für den unzurei-<br />

- 68 -


KAPITEL 4 4. Die Bewertung<br />

chenden Einsatz von Bewertungsverfahren angeführt. [Müllner 2000, S. 131]<br />

Deshalb ist eine <strong>der</strong> Hauptaufgaben dieser Arbeit die Analyse von Bewertungsverfahren.<br />

- 69 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

5 Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Für die in dieser Arbeit beschriebenen Bewertungsverfahren wird ein praktisches Beispiel<br />

zur Überprüfung <strong>der</strong>en praktischer Eignung für die Bewertung von Reorganisationsmaß-<br />

nahmen, die <strong>Geschäftsprozesse</strong> betreffen, herangezogen.<br />

Die Bewertungsverfahren sollen mit Hilfe von existenten Ist- und noch zu implementie-<br />

renden Soll-<strong>Geschäftsprozesse</strong>n in diesem Unternehmen überprüft werden.<br />

Für das praktische Beispiel wurde ein Unternehmen aus dem Finanzdienstleistungsbereich<br />

ausgewählt: Die EBV - Leasing Gesellschaft m.b.H. & Co. KG, in <strong>der</strong> Folge kurz EBV -<br />

Leasing genannt.<br />

5.1 EBV-Leasing<br />

Die EBV-Leasing ist eine indirekte Tochter <strong>der</strong> Erste Bank <strong>der</strong> österreichischen Sparkas-<br />

sen AG und <strong>der</strong> UNIQA Versicherungen AG. Die EBV-Leasing fungiert als Finanzie-<br />

rungs- und Produktionsunternehmen <strong>der</strong> s Autoleasing GmbH und UNIQA Leasing<br />

GmbH.<br />

Abbildung 13: Firmenlogo <strong>der</strong> EBV-Leasing<br />

Die EBV-Leasing wurde 1979 gegründet und unterhält Repräsentanzen in allen Bundes-<br />

län<strong>der</strong>n. Sie ist die größte markenunabhängige KFZ – Leasing - Gesellschaft Österreichs<br />

mit einem Marktanteil von rund 10%. Sie verfügt über das umfangreichste Vertriebsnetz<br />

aller heimischen Leasinggesellschaften und betreut mit 120 Mitarbeitern in allen Bundes-<br />

län<strong>der</strong>n österreichweit rund 25.000 Kunden <strong>der</strong> Muttergesellschaften Erstebank und UNI-<br />

QA.<br />

- 70 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Leasing hat sich in Österreich als Finanzierungsform in den letzten Jahren deutlich am<br />

Markt durchgesetzt. Im KFZ - Bereich finanziert bereits je<strong>der</strong> dritte heimische Neuwagen-<br />

käufer sein Auto mittels Leasing. Über die EBV-Leasing können alle behördlich zugelas-<br />

senen, ein- und mehrspurigen Kraftfahrzeuge - PKW, LKW, Motorrä<strong>der</strong> - geleast werden.<br />

Beim klassischen Leasing wickelt die EBV-Leasing die gesamte Finanzierung und auf<br />

Wunsch auch Versicherung und Anmeldung des KFZ über das Partnerunternehmen UNI-<br />

QA ab. Zur Abwicklung des Leasingfinanzierungsvertrags gehören auch die Abrechnung<br />

<strong>der</strong> Ratenzahlungen, Beauskunftung zum Vertrag und die Regelung von Problemfällen wie<br />

Versicherungsschäden während <strong>der</strong> gesamten Laufzeit des Leasingvertrages. Am Ende <strong>der</strong><br />

Vertragslaufzeit wird eine Endabrechnung erstellt und das KFZ gegebenenfalls verwertet.<br />

Zusätzlich werden von <strong>der</strong> EBV-Leasing auch die Produkte Comfort Leasing (CL) und<br />

Fuhrparkmanagement für Unternehmen (FM) angeboten.<br />

Beim Comfort Leasing werden zusätzlich zum herkömmlichen Leasing auch die Services<br />

Versicherungsinkasso, Serviceverträge für Wartung, Reparaturen und Reifen und bargeld-<br />

loses Tanken mit Tankkarte angeboten. Durch dieses Full-Service Paket hat <strong>der</strong> Kunde<br />

keinen Zeitverlust durch die Anmeldung, keine unkalkulierbaren Reparaturkosten, benötigt<br />

keine aufwändigen Preisvergleiche bei Service und Reifen und hat keine Probleme mit<br />

dem Fahrzeugverkauf am Ende <strong>der</strong> Laufzeit. Der Kunde hat einen fix abrechenbaren Ver-<br />

trag mit garantierten Kosten. Das Kostenrisiko trägt die EBV-Leasing.<br />

Das Fuhrparkmanagement ist ein spezielles Service für Unternehmer mit einem Fuhrpark<br />

von mehr als 5 Fahrzeugen. Es handelt sich dabei um eine intensive Beratung zum Fuhr-<br />

park und eine gebündelte Abwicklung <strong>der</strong> Serviceleistungen für mehrere Fahrzeuge. Die<br />

Einzelleistungen entsprechen im Wesentlichen denen des Comfort Leasings.<br />

Beim Comfort Leasing und Fuhrparkmanagement wird auf die Kernprozesse des Leasing-<br />

geschäfts zurückgegriffen und mit zusätzlichen Services ein Mehrwert für den Kunden<br />

generiert.<br />

Das Marktumfeld <strong>der</strong> EBV-Leasing war in den letzten Jahren durch ständiges Wachstum<br />

gekennzeichnet, wobei das Umsatzwachstum <strong>der</strong> EBV-Leasing zuletzt über dem Markt-<br />

durchschnitt lag. Der Umsatz wird zu mehr als <strong>der</strong> Hälfte durch den Vertrieb über die<br />

- 71 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Erstebank und UNIQUA erzielt. Der Umsatz durch die Sparkassen liegt bei rund einem<br />

Drittel. Das Eigengeschäft macht nur etwa 10 Prozent aus. Die neuen Produkte Comfort<br />

Leasing und Fuhrparkmanagement entwickeln sich gut. Auch die Ertragsseite hat sich in<br />

den letzten Jahren positiv entwickelt.<br />

Um die gute Marktposition zu halten o<strong>der</strong> zu verbessern verfolgt die EBV-Leasing primär<br />

die folgenden strategischen Ziele, dargestellt mittels Balanced Scorecard: [zur Balanced<br />

Scorecard vgl. Kaplan 1997, S23ff)<br />

Perspektive Zielbeschreibung<br />

Umsatzwachstum<br />

Verbesserung <strong>der</strong> Rentabilität<br />

Steigerung <strong>der</strong> Erträge (Erstebank)<br />

Finanz-<br />

Interne<br />

Lern- und<br />

Kunden-<br />

wirtschaftliche <br />

Prozess-<br />

Entwicklungsper-<br />

perspektive<br />

Perspektive<br />

perspektive <br />

spektive<br />

Steigerung KFZ-Versicherungsprämien (UNIQA)<br />

Marke mit positivem Image positionieren<br />

EBV als Kompetenzzentrum für Vertriebspartner<br />

Kundenbindung erhöhen<br />

Leasing als Vorzeigeprodukt im Sparkassensektor<br />

Produktivitätssteigerung<br />

EDV stärken<br />

Produkt Leasing weiterentwickeln<br />

Erhöhung Kompetenz Vertriebswege<br />

Unternehmerisches Denken und Handeln för<strong>der</strong>n<br />

Ausrichtung des Handelns an gemeinsamen Zielen<br />

Motivation und Identifikation stärken<br />

Führungsverhalten professionalisieren<br />

Mitarbeiter entwickeln<br />

Tabelle 3: BSC-Ziele <strong>der</strong> EBV-Leasing<br />

- 72 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Aufgrund <strong>der</strong> Ausrichtung des Unternehmens und dessen Abhängigkeit von den Mutterge-<br />

sellschaften und dem Kapitalmarkt stehen für die Unternehmensführung im Allgemeinen<br />

die finanziellen Ziele im Vor<strong>der</strong>grund.<br />

Auf den in <strong>der</strong> vorliegenden Arbeit betrachteten Vorgang <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisa-<br />

tion wirken sich jedoch vor allem die Ziele <strong>der</strong> internen Prozessperspektive aus, die auch<br />

genauer betrachtet werden. Es wird primär das Ziel <strong>der</strong> Produktivitätssteigerung unter-<br />

sucht. Dazu tragen neben organisatorischen Maßnahmen auch <strong>der</strong> stärkere Einsatz <strong>der</strong><br />

EDV bei. Die langfristige Weiterentwicklung des Produkts Leasing wird vorerst nicht be-<br />

rücksichtigt. Es soll zunächst die Abwicklung für das bestehende Produkt analysiert und<br />

verbessert werden. Die Ziele <strong>der</strong> übrigen drei Perspektiven werden bei den Überlegungen<br />

zur Reorganisation mitberücksichtigt, da Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen<br />

Perspektiven bestehen.<br />

<strong>5.2</strong> <strong>Untersuchung</strong> <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong><br />

Die Aufgabe <strong>der</strong> EBV-Leasing ist es Leasinggeschäfte durchzuführen. Ihr zentraler Ge-<br />

schäftsprozess wird daher als „Leasinggeschäft durchführen“ bezeichnet. Im Prinzip kann<br />

dieser Prozess auch als ausgelagerter Teilprozess <strong>der</strong> Muttergesellschaften gesehen wer-<br />

den. Für die Überprüfung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren wird dieser Geschäftsprozess mit sei-<br />

nen Teilprozessen herangezogen.<br />

Zu Beginn wurden, wie bei den Funktionen des Geschäftsprozessmanagements beschrie-<br />

ben, die Ist-Prozesse untersucht. Dazu wurde zunächst <strong>der</strong> organisatorische Aufbau <strong>der</strong><br />

EBV-Leasing betrachtet. Aus den Aufgaben <strong>der</strong> einzelnen Abteilungen wurden die Teil-<br />

prozesse des <strong>Geschäftsprozesse</strong>s „Leasinggeschäft durchführen“ abgeleitet. Zur Veran-<br />

schaulichung des organisatorischen Aufbaus des Unternehmens wurde die Struktur <strong>der</strong><br />

Organisation mit Hilfe eines Organigramms dargestellt:<br />

- 73 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Haus- und<br />

Personalverwaltung<br />

Bereichsleitung Verkauf<br />

Ost und West<br />

- 74 -<br />

EDV<br />

Marketing Betriebsorganisation<br />

Controlling Bildung<br />

Repräsentanzen<br />

Ausland Fuhrparkmanagement<br />

Wien Retail<br />

Wien Kommerz<br />

Nie<strong>der</strong>österreich<br />

Burgenland<br />

Steiermark<br />

Kärnten<br />

Oberösterreich<br />

Salzburg<br />

Tirol<br />

Vorarlberg<br />

Verkaufsservice<br />

Produktmanagement<br />

Geschäftsführung<br />

Bereichsleitung<br />

Verwaltung<br />

Buchhaltung<br />

Endabrechnung<br />

Rechtsabteilung<br />

Abbildung 14: Organigramm EBV-Leasing


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Durch Befragung <strong>der</strong> Mitarbeiter und Führungskräfte in den einzelnen Abteilungen wur-<br />

den die im Unternehmen verrichteten Tätigkeiten erfasst und aus den damit erhobenen<br />

Aufgaben <strong>der</strong> verschiedenen Abteilungen vier Teilprozesse abgeleitet.<br />

Hauptprozess<br />

Teilprozesse<br />

Leasinggeschäft<br />

verkaufen<br />

Leasinggeschäft durchführen<br />

...<br />

...<br />

Leasinggeschäft<br />

eröffnen<br />

- 75 -<br />

Leasinggeschäft<br />

verwalten<br />

Abbildung 15: Teilprozesse EBV-Leasing<br />

Leasinggeschäft<br />

beenden<br />

Die Grenzen <strong>der</strong> Teilprozesse wurden zunächst mittels Prozessabgrenzung festgelegt. Im<br />

Anschluss daran wurden die Teilprozesse aufgrund <strong>der</strong> Komplexität weiter mittels Pro-<br />

zessdekomposition zerlegt. In <strong>der</strong> Regel wurden die Teilprozesse noch in zwei Hierarchie-<br />

ebenen zerlegt. Die letzte Teilprozessebene wird als Aktivitäten- o<strong>der</strong> Tätigkeitsebene be-<br />

zeichnet.<br />

Die Teilprozessstruktur und die einzelnen Aktivitäten wurden detailliert verbal beschrie-<br />

ben, damit für die weitere <strong>Untersuchung</strong> für alle Beteiligten eine gemeinsame begriffliche<br />

Bestimmung und Abgrenzung gegeben war. Für das bessere Verständnis und zum Erken-<br />

nen <strong>der</strong> Abhängigkeiten <strong>der</strong> einzelnen Teilprozesse wurde auch ein detailliertes grafisches<br />

Modell des gesamten <strong>Geschäftsprozesse</strong>s „Leasinggeschäft durchführen“ erstellt. Die Zu-<br />

ordnung <strong>der</strong> vom Prozess benötigten Ressourcen und die prozessverantwortlichen Abtei-<br />

lungen wurden aus <strong>der</strong> verbalen Beschreibung übernommen und ebenfalls dargestellt. Die<br />

grafische Darstellung findet sich im Anhang.


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Während <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> <strong>der</strong> Ist-Prozesse hat sich gezeigt, dass durch die vier oben ge-<br />

nannten Teilprozesse nicht alle Aufgaben erfüllt werden können. Des öfteren gab es<br />

Schnittstellen zu Prozessen <strong>der</strong> internen Verwaltung. Eine Integration dieser Verwaltungs-<br />

tätigkeiten machte aus Prozesssicht keinen Sinn. Daher wurden die Komponenten <strong>der</strong> be-<br />

nötigen Verwaltungsprozesse ebenfalls beschrieben. Die übrigen Prozesse wurden <strong>der</strong><br />

Vollständigkeit halber aufgelistet, um ihnen bei Bewertungen, die sich auf das gesamte<br />

Unternehmen beziehen, ihre Ressourcen korrekt zuordnen bzw. aussortieren zu können.<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing gibt es sogenannte Marktabteilungen und Serviceabteilungen. Die<br />

Marktabteilungen sind für die Kundenbetreuung zuständig, die Serviceabteilungen o<strong>der</strong><br />

Abteilungen <strong>der</strong> Verwaltung erbringen Leistungen zur Unterstützung <strong>der</strong> Marktabteilun-<br />

gen. Service ist hier also nicht als direktes Service für den Kunden, son<strong>der</strong>n als Service für<br />

die Marktabteilungen zu verstehen.<br />

Die <strong>Geschäftsprozesse</strong> werden daher nach den Abteilungen, in denen sie hauptsächlich<br />

verrichtet werden, auch als Marktprozesse o<strong>der</strong> Serviceprozesse bezeichnet. Die Untersu-<br />

chung konzentriert sich auf die Marktprozesse.<br />

Zum besseren Verständnis <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> folgt eine kurze Glie<strong>der</strong>ung <strong>der</strong> vier Markt-<br />

prozesse sowie eine Auflistung <strong>der</strong> Serviceprozesse:<br />

Leasinggeschäft verkaufen<br />

Vertriebsweg betreuen<br />

Telefonbefragung durchführen<br />

Vertriebsweg besuchen<br />

Akquirierung durchführen<br />

Angebot erstellen<br />

Leasing Angebot erstellen<br />

Comfort Leasing Angebot erstellen<br />

FM Angebot erstellen<br />

Angebotserfolg prüfen<br />

Leasinggeschäft bearbeiten<br />

Angebot bearbeiten<br />

- 76 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Leasingberechnung abstimmen<br />

Stammdaten anlegen<br />

Bonität prüfen<br />

Angebot genehmigen<br />

Antrag bearbeiten<br />

Schnittstelle EB/SD bearbeiten<br />

Antrag erstellen<br />

Händler kontaktieren<br />

Sicherheiten bearbeiten<br />

Finanzierungszusage erstellen<br />

Überlassungserklärung erstellen<br />

Anmeldung organisieren<br />

Antragsdaten ergänzen<br />

Eingangsrechnung abwickeln<br />

Akt anlegen<br />

Vertrag aktivieren<br />

FM eröffnen<br />

Akt prüfen<br />

Vertrag effektuieren<br />

Leasinggeschäft verwalten<br />

Leasingvertrag verwalten<br />

Vorschreibung durchführen<br />

Vinkulierung verwalten<br />

Typenschein verwalten<br />

Vertragsän<strong>der</strong>ung durchführen<br />

Mahnwesen durchführen<br />

Kunde mahnen<br />

Zahlungsvereinbarung bearbeiten<br />

Intervention beauftragen<br />

Vertag auflösen<br />

Konkurs / Ausgleich abwickeln<br />

- 77 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Schaden abwickeln<br />

Reparaturschaden abwickeln<br />

Großschaden abwickeln<br />

Auskunft erteilen<br />

Proformaabrechnung durchführen<br />

Vertragsauskunft erteilen<br />

FM / CL verwalten<br />

FM / CL - Rechnung / Daten freigeben<br />

FM / CL - Rechnung / Daten kontrollieren<br />

FM / CL - Rechnung / Daten reklamieren<br />

FM / CL – Schaden besichtigen<br />

FM / CL - Rechnung / Daten<br />

Fuhrpark verwalten<br />

Leasinggeschäft beenden<br />

Ablauf bearbeiten<br />

Abläuferverwaltung durchführen<br />

Vertriebsweg informieren<br />

Klage abwickeln<br />

Vertrag abrechnen<br />

Leasingvertrag abrechnen<br />

FM-Vertrag abrechnen<br />

CL-Vertrag abrechnen<br />

Akt archivieren<br />

Kfz verwerten<br />

Leasing-Akt archivieren<br />

FM-Akt archivieren<br />

CL-Akt archivieren<br />

Leasing-Kfz verwerten<br />

FM-Kfz verwerten<br />

CL-Kfz verwerten<br />

- 78 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Serviceprozesse<br />

Personalangelegenheiten<br />

Organisation und Systementwicklung<br />

Werbung und Öffentlichkeitsarbeit<br />

Information und Kommunikation<br />

Controlling<br />

Produktmanagement<br />

Infrastrukturelle Serviceleistungen<br />

Administration<br />

Stammdaten<br />

Sonstiges<br />

Im Anschluss an die Beschreibung und Modellierung <strong>der</strong> Marktprozesse wurde eine Da-<br />

tenerhebung durchgeführt, um mit den Bewertungsverfahren die Teilprozesse nach ver-<br />

schiedenen Gesichtspunkten bewerten zu können. Je nach Teilprozess wurden unterschied-<br />

liche Daten mit unterschiedlicher Erhebungstiefe gewonnen. Daten zum Personaleinsatz,<br />

<strong>der</strong> die wesentlichste Komponente ist, was den Aufwand betrifft, bzw. zu den Bearbei-<br />

tungszeiten und zu den Bearbeitungsmengen wurden für alle Tätigkeiten erhoben. Eine<br />

detaillierte Beschreibung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren wird im nächsten Kapitel gegeben.<br />

Mit Hilfe <strong>der</strong> Bewertung wurden Defizite in den bestehenden Prozessen gefunden. Gründe<br />

dafür waren unter an<strong>der</strong>em auffällig hohe Aufwände für einige Aufgaben, wie<strong>der</strong>holtes<br />

Durchführen von Aufgaben, große Fehlerhäufigkeiten, unterschiedlicher Aufwand für ähn-<br />

liche Tätigkeiten in verschiedenen Abteilungen und Auffinden von Tätigkeiten, die nichts<br />

zum jeweiligen Prozessziel beitragen. In Übereinstimmung mit den eingangs beschriebe-<br />

nen Zielen wurden folgende Reorganisationsmaßnahmen vorgeschlagen:<br />

Es soll in ganz Österreich einheitliche Prozesse geben, da bei <strong>der</strong> Analyse festgestellt wur-<br />

de, dass es insbeson<strong>der</strong>e in den Repräsentanzen erhebliche Unterschiede in <strong>der</strong> Qualität<br />

von Prozessen, die die gleiche Aufgabe erfüllen sollen, gibt. Im Sinne <strong>der</strong> Best Practicing<br />

soll <strong>der</strong> effizienteste Prozess ausgewählt werden.<br />

- 79 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Die Repräsentanzen sind für eine Fülle von Tätigkeiten verantwortlich. Diese Tätigkeiten<br />

lassen sich grob in Verkaufstätigkeiten und Verwaltungstätigkeiten einteilen. Dabei leiden<br />

die verkaufsför<strong>der</strong>nden Maßnahmen zugunsten <strong>der</strong> Verwaltungstätigkeiten. Deshalb sollen<br />

die Verwaltungstätigkeiten in eine zentrale Verwaltungseinheit ausgelagert und die frei-<br />

werdenden Ressourcen im Verkauf genützt werden.<br />

In den Repräsentanzen sollen verstärkt die Verkaufs- und Beratungstätigkeiten durchge-<br />

führt werden, während die zentrale Verwaltung Aufgaben wie Vinkulierungen verwalten,<br />

Vertragän<strong>der</strong>ungen durchführen, Auskünfte erteilen, Abrechnungen und Abläuferverwal-<br />

tung durchführen übernehmen soll. Durch den effizienteren Ablauf und Wegfall von Ein-<br />

arbeitungszeiten durch die Reduktion von organisatorischen Schnittstellen wird eine Effi-<br />

zienzsteigerung von rund 25% erwartet.<br />

Aus diesen Überlegungen heraus wurde auch eine Dezentralisierung des Fuhrpark-<br />

managements geprüft. Die Dezentralisierung brächte wegen <strong>der</strong> unterschiedlichen Natur<br />

des Geschäftes (Finanzierung versus Service) eine Fülle von Problemen mit sich. Auf-<br />

grund des fehlenden und kurzfristig schwer vermittelbaren Know-hows in den Re-<br />

präsentanzen, sowie <strong>der</strong> fehlenden Unterstützung durch die EDV-Systeme, wäre mit Dop-<br />

pelgleisigkeiten, erhöhtem Kommunikationsaufwand und Reibungsverlusten zu rechnen.<br />

Die Dezentralisierung des Fuhrparkmanagements wird daher nicht durchgeführt.<br />

Bei <strong>der</strong> Analyse <strong>der</strong> Verkaufsrepräsentanzen wurde festgestellt, dass sich <strong>der</strong>en Effizienz<br />

unterscheidet je nach dem, ob es eine Aufgabenverteilung nach einzelnen Tätigkeiten mit<br />

Arbeitsstationen (Prinzip <strong>der</strong> Arbeitsteilung mit Optimierung <strong>der</strong> einzelnen Tätigkeiten)<br />

o<strong>der</strong> ob es einen Ablauf nach dem Prinzip „Je<strong>der</strong> macht alles“ (prozessorientierter Ablauf)<br />

bei etwaiger Teambildung gibt. Der prozessorientierte Ablauf wird aus folgenden Grün-<br />

den vorgezogen:<br />

• Keine künstlichen Schnittstellen zwischen den Arbeitsstationen<br />

• Kein Aufwand durch wie<strong>der</strong>holte Einarbeitung in den Akt<br />

• Weniger Probleme bei Vertretungen wie Urlaub o<strong>der</strong> Krankenstand<br />

• Höhere Motivation <strong>der</strong> Mitarbeiter, da keine „Akkordarbeit“<br />

- 80 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

Aus den oben genannten Gründen werden die <strong>der</strong>zeit tätigkeitsorientierten Repräsentanzen<br />

schrittweise in prozessorientierte umgewandelt. Als Ablauf wird <strong>der</strong> durch die Bewertung<br />

<strong>der</strong> alten Ist-Prozesse als Bester hervorgegangene gewählt. Dabei wird auch bereits die<br />

Trennung in Verkaufs- und Verwaltungstätigkeiten berücksichtigt.<br />

Zur Implementierung <strong>der</strong> neuen Prozesse müssen neben <strong>der</strong> oben beschriebenen organisa-<br />

torischen Umgestaltung auch die in <strong>der</strong> EBV-Leasing eingesetzten EDV-Systeme adaptiert<br />

werden.<br />

Im Zuge <strong>der</strong> Bewertung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> wurden auch Defizite <strong>der</strong> EDV-Systeme<br />

festgestellt. Das eingesetzte System bietet zwar eine hohe Funktionalität, es ist aber abtei-<br />

lungsorientiert aufgebaut und bietet daher wenig direkte Unterstützung für den Prozessab-<br />

lauf. Auch ist <strong>der</strong> Aufwand bei <strong>der</strong> Nutzung für die Fachbereiche und die EDV sehr hoch.<br />

Das System ist ein gewachsenes, das auf alter Technik basiert. Es hat keine Historie und<br />

basiert nicht auf einer relationalen Datenbank, was zu vielen Redundanzen führt.<br />

Damit die Wettbewerbsfähigkeit <strong>der</strong> EBV-Leasing für die Zukunft sichergestellt werden<br />

kann, ist es unabdingbar auf ein neues Abwicklungsprogramm umzusteigen, das den Er-<br />

for<strong>der</strong>nissen <strong>der</strong> neugestalteten Organisation auch durch die Abbildung des prozessorien-<br />

tierten Workflows gerecht wird und auf dem heutigen Stand <strong>der</strong> Technik ist. Um diesbe-<br />

zügliche Maßnahmen vorantreiben zu können, sollen sich die Tätigkeiten im Bezug auf das<br />

<strong>der</strong>zeitige System auf reine Wartungsarbeiten beschränken, um damit den Betrieb bis zum<br />

Einsatz eines neuen Systems aufrechtzuerhalten.<br />

Reorganisationsmaßnahmen, die Auswirkungen auf die EDV-Systeme haben o<strong>der</strong> durch<br />

sie bedingt sind, werden in die <strong>Untersuchung</strong> einbezogen und bewertet. Die Ergebnisse<br />

fließen in die spätere Implementierung ein.<br />

Sobald einzelne Maßnahmen umgesetzt o<strong>der</strong> neue Prozesse implementiert sind, soll eine<br />

Bewertung des neuen Ist-Zustandes stattfinden. Dies dient einerseits zur Kontrolle <strong>der</strong> Er-<br />

reichung des verfolgten Ziels und an<strong>der</strong>erseits als Basis für die Prozesslenkung und weite-<br />

re Prozessentwicklungen.<br />

Eine geson<strong>der</strong>te <strong>Untersuchung</strong> nach Vertriebswegen wurde bei <strong>der</strong> Bewertung nicht ge-<br />

macht. Aus Gründen <strong>der</strong> Vereinfachung <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> wurde unterstellt, dass die ver-<br />

- 81 -


KAPITEL 5 5. Beschreibung praktisches Beispiel<br />

schiedenen Vertriebswege identische Prozessabläufe haben.<br />

- 82 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

6 Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Wie verschiedene <strong>Untersuchung</strong>en zeigen, ist das Geschäftsprozessmanagement <strong>der</strong>zeit<br />

eines <strong>der</strong> am weitesten verbreiteten Managementkonzepte [Müllner 2000, S. 118] und wie<br />

bereits festgestellt wurde, besteht im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements <strong>der</strong> Be-<br />

darf nach Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n um fundierte Entscheidungen treffen zu<br />

können.<br />

In <strong>der</strong> Grundlagenliteratur zum Geschäftsprozessmanagement wird immer wie<strong>der</strong> die For-<br />

<strong>der</strong>ung nach <strong>der</strong> Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n gestellt ohne weiter auf die entspre-<br />

chenden Methoden und Verfahren einzugehen. [Kleinsorge 1994, S. 49ff]. In <strong>der</strong> Einschlä-<br />

gigen Fachliteratur nennen verschiedene Autoren einzelne Verfahren, ohne aber <strong>der</strong>en<br />

Eignung zu prüfen. [Mende 1995, Schmidt 1997, Österle 1995].<br />

Aus <strong>Untersuchung</strong>en geht hervor, dass in einem Großteil <strong>der</strong> Unternehmen zwar verschie-<br />

dene Bewertungskriterien wie Kosten o<strong>der</strong> Zeit gemessen werden, jedoch größtenteils kei-<br />

ne Methoden zur Bewertung eingesetzt werden [Müllner 2000, S. 118]. Dies lässt auf ei-<br />

nen Methodenmangel in <strong>der</strong> Praxis schließen.<br />

Häufig zeigt sich nach Reorganisationsvorhaben, dass sich die wirtschaftliche Lage des<br />

betroffenen Unternehmens nicht im erwarteten Ausmaß verbessert o<strong>der</strong> sogar verschlech-<br />

tert hat. Das liegt zumeist daran, dass bei <strong>der</strong> Analyse und Neugestaltung <strong>der</strong> Geschäfts-<br />

prozesse zwar Strategien zur Prozessorientierung umgesetzt werden, die klassischen be-<br />

triebswirtschaftlichen Regeln und Ziele jedoch nicht befolgt wurden. Prozessorientierung<br />

ist also nicht an sich eine Verbesserung. Sie muss auch sinnvoll eingesetzt werden. Um das<br />

überprüfen zu können, ist eine Bewertung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> aus betriebswirtschaftli-<br />

cher Sicht notwendig. [Hall 1994, S. 85].<br />

Daher soll hier eine <strong>Untersuchung</strong> von ausgewählten Bewertungsverfahren aus <strong>der</strong> be-<br />

triebswirtschaftlichen Praxis zur Überprüfung <strong>der</strong>en Eignung zur Bewertung von Ge-<br />

schäftsprozessen durchgeführt werden. Die Bewertungsverfahren sollen die in den voran-<br />

gegangenen Kapiteln beschriebenen Aufgaben <strong>der</strong> Bewertung erfüllen und in den ver-<br />

schiedenen Phasen <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation einsetzbar sein.<br />

- 83 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

6.1 Kriterien für die Bewertungsverfahren<br />

Um die Eignung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren überprüfen zu können, ist es zunächst erfor<strong>der</strong>-<br />

lich Kriterien für die Bewertungsverfahren aufzustellen.<br />

Aus den beschriebenen Funktionen des Geschäftsprozessmanagements und den Grundla-<br />

gen <strong>der</strong> Bewertung lassen sich folgende Kriterien für die Bewertungsverfahren ableiten:<br />

• Bewertungszeitpunkt: Je nachdem in welcher Phase sich die Geschäftsprozessreor-<br />

ganisation befindet, muss das Verfahren für die ex ante o<strong>der</strong> ex post Bewertung ge-<br />

eignet sein.<br />

• Durchgängigkeit: Das Verfahren soll sämtliche Anlässe <strong>der</strong> Prozessbewertung un-<br />

terstützen.<br />

• Bewertungsumfang: Es ist zu unterscheiden zwischen <strong>der</strong> Bewertung eines einzel-<br />

nen Prozesses und dem Zusammenwirken mehrerer Prozesse.<br />

• Vollständigkeit: Das Verfahren soll möglichst alle Dimensionen eines Prozesses<br />

berücksichtigen.<br />

• Orientierung: Die Verfahren sind zu unterscheiden nach Prozessorientierung und<br />

klassischer betriebswirtschaftlicher Ausrichtung.<br />

• Priorisierung: Das Verfahren soll eine Aussage darüber treffen, welche Prozesse<br />

zuerst umzusetzen sind.<br />

• Rangordnung: Bei mehreren Alternativen soll eine eindeutige Präferenz durch die<br />

Bewertung gegeben sein.<br />

• Wirtschaftlichkeit: Die Wirtschaftlichkeit wird durch das Verhältnis des Aufwands<br />

zum Nutzen definiert. Da <strong>der</strong> Ertag <strong>der</strong> Bewertung nicht messbar ist, kann die Wirt-<br />

schaftlichkeit eines Verfahrens mit dessen Aufwand gleichgesetzt werden. Für stra-<br />

tegische Entscheidungen ist ein höherer Aufwand gerechtfertigt als für operative<br />

- 84 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Bewertungen.<br />

Aufgrund <strong>der</strong> Fülle <strong>der</strong> Anfor<strong>der</strong>ungen an die Bewertungsverfahren ist es nicht möglich,<br />

im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements mit nur einem Verfahren auszukommen.<br />

Da durch eine Adaptierung o<strong>der</strong> Erweiterung eines einzelnen Verfahrens die Erfüllung<br />

aller Anfor<strong>der</strong>ungen nicht möglich erscheint, ist davon auszugehen, dass für eine umfas-<br />

sende und ganzheitliche Bewertung mehrere Bewertungsverfahren benötigt werden, um<br />

die zahlreichen Bewertungsaspekte abzudecken. Wenn einzelne Verfahren bestimmte An-<br />

for<strong>der</strong>ungen nicht abdecken, so ist darauf zu achten, dass durch den komplementären Ein-<br />

satz an<strong>der</strong>er Verfahren die fehlenden Anfor<strong>der</strong>ungen abgedeckt werden. Durch die Kom-<br />

bination mehrerer Verfahren sollen die vielfältigen Anfor<strong>der</strong>ungen des Geschäftsprozess-<br />

managements während <strong>der</strong> Reorganisation erfüllt werden.<br />

6.2 Die Bewertungsverfahren<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong> können, wie in Kapitel 4 dargestellt, mit Hilfe von Bewertungskriterien<br />

beschrieben werden. Durch geeignete Bewertungsverfahren kann mit Hilfe dieser Kriterien<br />

eine Wertsynthese durchgeführt werden, <strong>der</strong>en Ergebnis die Grundlage für objektive Ent-<br />

scheidungen bildet.<br />

Bei <strong>der</strong> Auswahl <strong>der</strong> Bewertungsverfahren wurde zunächst darauf geachtet, das prozess-<br />

spezifische Aspekte bei <strong>der</strong> Bewertung berücksichtigt werden. In <strong>der</strong> Folge werden die<br />

ausgewählten Bewertungsverfahren näher betrachtet.<br />

6.2.1 Kennzahlen – Prozesskennzahlensystem<br />

Unter Kennzahlen versteht man betriebliche Kennziffern, die einen Maßstab für den inner-<br />

betrieblichen, betriebsindividuellen und zwischenbetrieblichen Vergleich darstellen.<br />

Kennzahlen setzten verschiedene Größen in leicht verständlicher Form in ein sinnvolles<br />

Verhältnis zueinan<strong>der</strong>. Kennzahlen, die im Zeitvergleich ihre Anwendung finden, heißen<br />

Kennzahlensysteme und sind im Rahmen <strong>der</strong> operativen Frühaufklärung von Bedeutung.<br />

- 85 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

[Gabler 1997, S. 2799ff]<br />

Kennzahlen beschreiben quantitativ erfassbare Eigenschaften eines Bewertungsobjektes.<br />

Grundsätzlich kann man zwei Arten von Kennzahlen unterscheiden: absolute und relative<br />

Kennzahlen.<br />

Absolute Kennzahlen lassen sich unterteilen in ursprüngliche Zahlen wie Preis je Mengen-<br />

einheit o<strong>der</strong> Zeitdauer je Tätigkeit und abgeleitete Kennzahlen wie Summen, Differenzen<br />

o<strong>der</strong> Produkte. Der Vorteil absoluter Kennzahlen ist, dass Auswirkungen in einzelnen Be-<br />

reichen unmittelbar erkennbar sind.<br />

Relative Kennzahlen o<strong>der</strong> Verhältniszahlen können nach Glie<strong>der</strong>ungszahlen, Beziehungs-<br />

zahlen und Indexzahlen unterschieden werden.<br />

• Glie<strong>der</strong>ungszahlen drücken ein Verhältnis zwischen mehreren Faktoren in Prozent<br />

aus. So wird zum Beispiel <strong>der</strong> (Prozent-) Anteil <strong>der</strong> Materialkosten o<strong>der</strong> Lohnkos-<br />

ten an den Herstellkosten in einer Kennzahl ausgedrückt.<br />

• Beziehungszahlen drücken ein Verhältnis von sachlich unterschiedlichen Massen,<br />

die in einem sinnvollen Zusammenhang stehen, aus (z. B. das Verhältnis zwischen<br />

Umsatz und Gewinn o<strong>der</strong> die Relation <strong>der</strong> Fixkosten zum Umsatz).<br />

• Indexzahlen zeigen eine Verän<strong>der</strong>ung eines Sachverhaltes im Zeitablauf, also eine<br />

Entwicklung an. Gleichartige Zahlen von Folgeperioden werden in Beziehung ge-<br />

setzt. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass die Basisperiode eine typische Pe-<br />

riode ohne außergewöhnliche Entwicklung ist.<br />

[vgl . Rau 1992, S. 4ff, Hunziker 1986, S. 60ff, Franke 199, S. 34ff]<br />

Durch die einzelnen Kennzahlen können Kennzahlensysteme gebildet werden, die aus<br />

mehreren Einzelkennzahlen bestehen und in einer sinnvollen Beziehung zueinan<strong>der</strong> stehen,<br />

einan<strong>der</strong> ergänzen o<strong>der</strong> erklären. Die Beziehung kommt durch die rechentechnische Ver-<br />

knüpfung <strong>der</strong> einzelnen Kennzahlen zum Ausdruck. Kennzahlensysteme sind pyramiden-<br />

artig aufgebaut und auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel (Spitzenkennzahl) ausgerich-<br />

tet.<br />

- 86 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Bei <strong>der</strong> Verwendung von Kennzahlen müssen einige Voraussetzungen gegeben sein [vgl.<br />

Schwarzinger 1999, S. 14]:<br />

• Eine genaue Kenntnis des Informationsinhalts <strong>der</strong> einzelnen Kennzahlen, um diese<br />

zweckentsprechend anwenden zu können.<br />

• Kenntnis über die Größen, die mit den Kennzahlen formal relativiert werden, um<br />

den Inhalt strukturell begreifen und berücksichtigen zu können.<br />

• Festlegung und Beibehaltung <strong>der</strong> Kennzahlen, damit <strong>der</strong> Informationsgehalt bei <strong>der</strong><br />

Beurteilung eindeutig bleibt und schlüssige Vergleiche möglich sind.<br />

• Kenntnis <strong>der</strong> Umrechnungsfaktoren, um bestimmte Kennzahlenbestandteile ver-<br />

wenden zu können.<br />

• Kenntnis über die Beeinträchtigungen <strong>der</strong> Aussagen <strong>der</strong> Kennzahlen über den Zeit-<br />

ablauf und in unterschiedlichen Unternehmensbereichen.<br />

Das klassische Anwendungsgebiet von Kennzahlen sind Betriebsvergleiche. Es liegt je-<br />

doch nahe die Beurteilungstechnik <strong>der</strong> Kennzahlen auf <strong>Geschäftsprozesse</strong> zu übertragen.<br />

Für die Gestaltung von Prozesskennzahlensystemen gibt es eine Reihe von Vorschlägen.<br />

Es wird unterschieden in Kennzahlen für die Bereiche<br />

• Kosten<br />

• Mengen<br />

• Zeit<br />

• Qualität<br />

[Österle 1995, S. 109f, Gaitanides 1994, S. 95, 97ff]<br />

Für jeden Prozess können prozessspezifische Kennzahlen aus den oben genannten Berei-<br />

chen abgeleitet werden. Beispiele für diese Kennzahlen sind: Bearbeitungszeit, Durchlauf-<br />

zeit, Verträge pro Mitarbeiter, Kosten <strong>der</strong> Vertragsabwicklung pro Jahr o<strong>der</strong> Anzahl <strong>der</strong><br />

vorzeitig gekündigten Verträge.<br />

- 87 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Mit Hilfe dieser Kennzahlen ist eine Prozessbewertung möglich. Die Kennzahlen können<br />

sowohl für die Kontrolle <strong>der</strong> Prozesse als auch für eine Auswahl von Alternativprozessen<br />

verwendet werden. Eine eindeutige Rangfolge bei <strong>der</strong> Auswahl ist jedoch nur möglich,<br />

wenn eine Kennzahl aufgrund des Bewertungsziels eindeutig dominant ist, sonst ist eine<br />

Wertsynthese mit einem geeigneten Bewertungsverfahren, z.B. durch Gewichtung, vorzu-<br />

nehmen.<br />

Die in <strong>der</strong> Praxis verwendeten Kennzahlen sind in <strong>der</strong> Regel primär für die Prozesslenkung<br />

geeignet. Es werden jedoch auch Kennzahlen für die Prozessgestaltung und –Entwicklung<br />

benötigt. Beispiele für diese Kennzahlen sind:<br />

• Prozessbreite und Prozesstiefe: Durch die Anzahl <strong>der</strong> Tätigkeiten in einem Prozess<br />

und die Anzahl <strong>der</strong> Hierarchiestufen wird die Struktur des Prozesses beschrieben.<br />

In <strong>der</strong> Literatur werden verschiedene Werte für die optimale Struktur genannt.<br />

• Informationsfluss: Eine hohe Anzahl von Medienbrüchen führt zu längeren Bear-<br />

beitungszeiten<br />

• Prozessreichweite: Mit steigen<strong>der</strong> Anzahl <strong>der</strong> in den Prozess involvierten Abtei-<br />

lungen steigt <strong>der</strong> Koordinationsaufwand.<br />

• Prozesskomplexität: Eine hohe Anzahl interprozessualer Beziehungen erhöht die<br />

Komplexität des Prozesses und erschwert die Steuerung einzelner Prozesse.<br />

• Prozessautonomie: Durch Schnittstellen in an<strong>der</strong>e Bereiche entsteht Aufwand für<br />

die Übergabe des Bearbeitungsobjektes und einzelne Tätigkeiten werden bedingt<br />

durch erneute Einarbeitung <strong>der</strong> Mitarbeiter mehrfach durchgeführt.<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing wurden bereits vor Einleitung <strong>der</strong> Reorganisationsmaßnahmen Kenn-<br />

zahlen verwendet. Es handelte sich dabei primär um finanzielle Kennzahlen aus dem Cont-<br />

rolling o<strong>der</strong> Kennzahlen wie Anzahl <strong>der</strong> Mitarbeiter in verschiedenen Bereichen, Personal-<br />

aufwände, Ausfallsquoten, Verhältnis Neuverträge zu Bestand, Vertragsverzinsung, Cost<br />

Income Ratio o<strong>der</strong> Operation Ratio, die für Branchenvergleiche genutzt werden. Für die<br />

Bewertung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> konnten einige bereits erhobene Basisdaten dieser teil-<br />

- 88 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

weise zusammengesetzten Kennzahlen verwendet werden. An<strong>der</strong>e, insbeson<strong>der</strong>e Daten für<br />

prozessspezifische Kennzahlen, mussten aus dem Prozessmodell abgeleitet o<strong>der</strong> erst erho-<br />

ben werden.<br />

Um das Hauptziel <strong>der</strong> Produktivitätssteigerung zu erreichen, wurden die einzelnen Prozes-<br />

se zunächst mit Kennzahlen bewertet, die eine Aussage über den Aufwand zur Durchfüh-<br />

rung einzelner Aufgaben ermöglichen. Den größten Teil des Aufwands machen in <strong>der</strong><br />

EBV-Leasing, wie in den meisten an<strong>der</strong>en Dienstleistungsunternehmen auch, die Kosten<br />

für das Personal aus. Daher wurde durch eine Mitarbeiterbefragung zunächst festgestellt,<br />

wie viel <strong>der</strong> Leistung <strong>der</strong> einzelnen Mitarbeiter für die Durchführung welcher Tätigkeiten<br />

aufgewendet wird.<br />

Dadurch wurden zwei wichtige Bereiche <strong>der</strong> Bewertung abgedeckt. Einerseits konnte<br />

durch die Summierung <strong>der</strong> Dauer <strong>der</strong> einzelnen Tätigkeiten in den Teilprozessen (Prozess-<br />

kennzahl Bearbeitungszeit) festgestellt werden, welche Prozesse beson<strong>der</strong>s zeitintensiv<br />

sind und damit einen entsprechenden Beitrag zur Gesamtdauer <strong>der</strong> Vertragsabwicklung<br />

beitragen. Das wie<strong>der</strong>um lässt Rückschlüsse auf das Reorganisationspotential zu. An<strong>der</strong>er-<br />

seits konnte durch Verknüpfung <strong>der</strong> Kennzahlen Bearbeitungszeit mit den Personalkosten<br />

<strong>der</strong> einzelnen Kostenstellen bzw. Abteilungen <strong>der</strong> finanzielle Aufwand für die einzelnen<br />

Teilprozesse (Prozesskosten) festgestellt werden.<br />

Im Zuge dieser Bewertung hat sich gezeigt, dass sich Kennzahlen gut für die hierarchische<br />

Struktur von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n, die sich bei <strong>der</strong> Zerlegung in Teilprozesse ergibt, eignen.<br />

Durch Summierung gleicher Kennzahlen von Teilprozessen o<strong>der</strong> Tätigkeiten einer Ebene<br />

kann eine neue Kennzahl für die höhere Ebene gebildet werden. Umgekehrt kann die<br />

Kennzahl einer höheren Ebene auf eine tiefere Ebene heruntergerechnet werden, wenn <strong>der</strong><br />

Aufteilungsschlüssel wie zum Beispiel die Bearbeitungszeit bekannt ist. Dadurch ist eine<br />

Bewertung auf den verschiedenen Prozessebenen möglich.<br />

Zusätzlich zur Bearbeitungszeit wurde auch die durchschnittliche Liegezeit erhoben. Mit<br />

dieser Kennzahl war eine Durchlaufzeitanalyse möglich. Es zeigte sich, dass es zu beson-<br />

<strong>der</strong>s hohen Durchlaufzeiten bei Prozessen mit vielen Medienbrüchen und Abteilungswech-<br />

seln kommt, was auch durch die entsprechenden prozessspezifischen Kennzahlen für Pro-<br />

zessreichweite und Informationsfluss bestätigt wurde. Hier ergibt sich ein Rationalisie-<br />

- 89 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

rungspotential durch Zusammenlegung von Tätigkeiten, die hintereinan<strong>der</strong> ausgeführt<br />

werden müssen, in einer Abteilung bzw. durch eine durchgängige Implementierung des<br />

Workflows im EDV-System.<br />

Für die Teilprozesse mit großen, teilweise schwer nachvollziehbaren Kostenblöcken wur-<br />

den weitere prozessspezifische Kennzahlen erhoben. Eine große Rolle für das Auffinden<br />

von Rationalisierungsschwerpunkten spielten Kennzahlen für die Fehlerhäufigkeit. Diese<br />

Kennzahlen geben Auskunft über die Qualität des Prozesses. Die Anzahl <strong>der</strong> Wie<strong>der</strong>ho-<br />

lung von Arbeitsschritten und das Retournieren an den Vorgänger im Prozess, aufgrund<br />

fehlen<strong>der</strong> o<strong>der</strong> falscher Informationen, stellte auch einen Anlass zur Reorganisation dar.<br />

In den Repräsentanzen wurden auch Kennzahlen für die Anzahl <strong>der</strong> Verträge je Mitarbeiter<br />

bzw. den Zeitaufwand je Vertrag in einem bestimmten Teilprozess getrennt nach Art des<br />

Vertrages erhoben, um herauszufinden, in welcher Repräsentanz die effizientesten Teilpro-<br />

zesse ablaufen.<br />

Während <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> <strong>der</strong> Kennzahlen stellte sich heraus, dass Kennzahlen ein sehr<br />

flexibles Bewertungsverfahren sind. Es konnten für die verschiedenen Bewertungsziele<br />

entsprechende Kennzahlen gefunden werden und diese im Verlauf <strong>der</strong> Reorganisation<br />

durchgehend eingesetzt werden. Kennzahlen eigenen sich sowohl für die Analyse beste-<br />

hen<strong>der</strong> Prozesse als auch für die Bewertung neuer Prozesse. Eine Kennzahl eines beste-<br />

henden Prozesses kann mit den prognostizierten Werten eines noch zu implementierenden<br />

Prozesses verglichen werden. Es können auch mehrere Alternativprozesse anhand ihrer<br />

gemessenen o<strong>der</strong> geschätzten Werte verglichen werden. Das gilt sowohl für unterschiedli-<br />

che Prozesse in den verschiedenen Repräsentanzen, als auch für eine Entscheidung zur<br />

Implementierung alternativ geplanter Prozesse. Nach Implementierung des neuen Prozes-<br />

ses können seine Kennzahlen mit den geschätzten Soll-Werten aus <strong>der</strong> Planung o<strong>der</strong> den<br />

Werten des alten Prozesses verglichen werden.<br />

Je nach Wahl <strong>der</strong> Kennzahlen lassen sich mit diesem Bewertungsverfahren sämtliche Be-<br />

wertungskriterien erfüllen. Die Prozesskennzahlen können auch als Eingangsdaten für an-<br />

<strong>der</strong>e Bewertungsverfahren genützt werden.<br />

- 90 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

6.2.2 Prozesskostenrechnung<br />

Neben Prozesskennzahlen ist die Prozesskostenrechnung das am häufigsten genannte Ver-<br />

fahren zur Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n. Sie bewertet die Dimension Kosten eines<br />

Prozesses.<br />

Herkömmliche Kostenrechnungssysteme bewerten den Aufwand und die Effizienz von<br />

einzelnen Aufgaben, Tätigkeiten o<strong>der</strong> Abteilungen, können jedoch nicht die Kosten auf<br />

Prozessebene bewerten. Normalerweise verwenden Prozesse Ressourcen und Aktivitäten<br />

aus verschiedenen Anteilungen. Erst durch die prozessorientierte Kostenrechnung können<br />

Kostenkennzahlen für <strong>Geschäftsprozesse</strong> gewonnen werden.<br />

Das Problem <strong>der</strong> herkömmlichen Kostenrechnung, <strong>der</strong>en Einsatzgebiet vorwiegend im<br />

Produktionsbereich liegt, ist, dass <strong>der</strong> Anteil <strong>der</strong> Gemeinkosten an den Gesamtkosten stark<br />

gestiegen ist und dadurch die Aussagekraft <strong>der</strong> traditionellen Kostenrechnungsverfahren<br />

wie Grenzplankostenrechnung an Aussagefähigkeit verloren haben. Um Prozesse im<br />

Dienstleistungsbereich aber auch im Produktionsbereich z. B. in <strong>der</strong> Forschung und Ent-<br />

wicklung o<strong>der</strong> dem Verwaltungsbereich analysieren zu können, wurde die prozessorien-<br />

tierte Betrachtungsweise in <strong>der</strong> Kostenrechnung vorgeschlagen. Die Prozesskostenrech-<br />

nung hat ihre Wurzeln im Activity Based Costing. [Cooper 1988].<br />

Die Prozesskostenrechnung kann auch dazu dienen, Prozesse und Prozessdesigns zu be-<br />

werten. [Vetschera 1999, S. 95f]<br />

Die Prozesskostenrechnung wird den Wertschöpfungs- und Kostenstrukturen <strong>der</strong> heutigen<br />

Unternehmensstrukturen besser gerecht als die klassische Kostenrechnung. Durch die An-<br />

wendung des Kostenverursacherprinzips wird die Kostentransparenz im Gemeinkostenbe-<br />

reich erhöht. Die Prozesskostenrechnung verwendet für den Gemeinkostenbereich Bezugs-<br />

größen, wie sie aus <strong>der</strong> Grenzplankostenrechnung bekannt sind. Die Kosten <strong>der</strong> Tätigkei-<br />

ten im Gemeinkostenbereich dienen <strong>der</strong> innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. [Franke<br />

1999, S. 215f, Cooper 1988, S. 96ff]<br />

In <strong>der</strong> Prozesskostenrechnung werden Aktivitäten als ressourcenkonsumierende und kos-<br />

tentreibende Faktoren betrachtet. Den Produkten werden anhand <strong>der</strong> in Anspruch genom-<br />

menen Aktivitäten die Gemeinkosten zugerechnet.<br />

- 91 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Für die Implementierung <strong>der</strong> Prozesskostenrechnung ist die Voraussetzung, dass die Akti-<br />

vitäten und Prozesse festgelegt werden. Anschließend werden die Aktivitäten einzelner<br />

Kostenstellen Teilprozessen zugeordnet. Teilprozesse sind also Bestandteil von zwei Ebe-<br />

nen. Sie werden sowohl den Kostenstellen als auch einem übergeordneten Hauptprozess<br />

zugeordnet. Die Prozesskostenrechnung baut also einerseits auf <strong>der</strong> herkömmlichen Kos-<br />

tenglie<strong>der</strong>ung auf, an<strong>der</strong>erseits wird eine Zuordnung zu Hauptprozessen gemacht, wodurch<br />

<strong>der</strong> abteilungs- bzw. kostenstellenübergreifende Charakter <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> abgebil-<br />

det wird. Durch die Aggregation zu Hauptprozessen können gemeinkostentreibende Fakto-<br />

ren identifiziert werden und eine Verrechnung <strong>der</strong> Gemeinkosten auf das Produkt wird<br />

möglich.<br />

Bei einer Tätigkeitsanalyse werden die Kosten <strong>der</strong> einzelnen Aktivitäten bestimmt. Die<br />

Kosten können unterteilt werden in<br />

• leistungsmengeninduzierte Kosten<br />

• leistungsmengenneutrale Kosten.<br />

Leistungsmengeninduzierte Kosten sind bezüglich <strong>der</strong> betrachteten Kostentreiber variabel,<br />

leistungsmengenneutrale Kosten sind fixe Kosten. Ein Beispiel für einen Leistungsmen-<br />

geninduzierten Teilprozess lautet „Leasingangebot erstellen“. Er ist abhängig von <strong>der</strong> An-<br />

zahl <strong>der</strong> Leasingangebote. „Repräsentanz leiten“ ist ein Beispiel für einen leistungsmen-<br />

genneutralen Teilprozess.<br />

Den leistungsmengeninduzierten Teilprozessen wird eine Bezugsgröße zugeordnet, die das<br />

Maß <strong>der</strong> Ressourceninanspruchnahme darstellt. Für die Bezugsgrößen sind die entspre-<br />

chenden Mengen zu bestimmen. Mit Hilfe dieser tatsächlichen o<strong>der</strong> geplanten Mengen<br />

lassen sich die Gesamtkosten des Teilprozesses berechnen. Umgekehrt können aus den<br />

Gesamtkosten mit Hilfe <strong>der</strong> Leistungsmenge die Kosten für einen einmaligen Prozess-<br />

durchlauf ermittelt werden. In <strong>der</strong> EBV-Leasing wurden die Prozesskosten anhand des<br />

Anteils, den Mitarbeiter für einzelne Tätigkeiten aufwenden, ermittelt. Die Gesamtkosten,<br />

die ein Mitarbeiter verursacht, wurden gemäß dieses Anteils einem Teilprozess zugerech-<br />

net. Mit Hilfe <strong>der</strong> Leistungsmenge (in <strong>der</strong> Regel Anzahl <strong>der</strong> Verträge) konnten die Kosten<br />

für einen einmaligen Prozessdurchlauf errechnet werden.<br />

- 92 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Die Kosten <strong>der</strong> leistungsmengenneutralen Prozesse können mittels Schlüsselung auf die<br />

leistungsmengeninduzierten Prozesse verrechnet werden. In <strong>der</strong> EBV-Leasing kam dies<br />

hauptsächlich für die sogenannten Serviceprozesse in Frage. Ihre Kosten wurden auf die<br />

leistungsmengeninduzierten Prozesse, nach Einschätzung zu welchem Anteil ihnen die<br />

Leistung <strong>der</strong> indirekten Bereiche zugutekommt, zugeschlüsselt.<br />

Durch die Addition <strong>der</strong> Kosten <strong>der</strong> Teilprozesse ergeben sich die Kosten des übergeordne-<br />

ten Hauptprozesses. Diese Gesamtkosten können im Rahmen einer Kostenträgerrechnung<br />

auf die Produkte o<strong>der</strong> bestimmte Kunden zugerechnet werden. Das betrifft sowohl die Ein-<br />

zelkosten als auch die zugerechneten Gemeinkosten.<br />

Die von <strong>der</strong> Prozesskostenrechnung ermittelten Kosten <strong>der</strong> einzelnen Aktivitäten können<br />

im Rahmen <strong>der</strong> Prozessgestaltung und -Entwicklung benutzt werden, um unterschiedliche<br />

Gestaltungsvarianten für die Teilprozesse kostenmäßig zu bewerten. Die Daten <strong>der</strong> Kos-<br />

tenrechnung können auch für die Prozesslenkung benutzt werden, um Prozesse zu überwa-<br />

chen.<br />

Bei <strong>der</strong> Reorganisation in <strong>der</strong> EBV-Leasing wurden die Prinzipen <strong>der</strong> Prozesskostenrech-<br />

nung zur Ermittlung <strong>der</strong> Kennzahlen für die Prozesskosten auf Basis <strong>der</strong> Personalkosten<br />

als Hauptkostenverursacher verwendet. Die Implementierung einer durchgehenden Pro-<br />

zesskostenrechnung über alle Bereiche wurde aufgrund des hohen Aufwands während <strong>der</strong><br />

Reorganisation nicht durchgeführt. Sobald ausreichend Ressourcen zur Verfügung stehen,<br />

soll aber eine Implementierung stattfinden, um dem Prozessgedanken auch in <strong>der</strong> Kosten-<br />

rechnung verfolgen zu können. Die Prozesskostenrechnung soll dann die alte Kostenrech-<br />

nung ergänzen.<br />

Die Prozesskostenbewertung wurde sowohl für die alten Ist-Prozesse als auch für die ge-<br />

planten Alternativprozesse durchgeführt. Bei den Alternativprozessen wurden zunächst die<br />

Kosten bei konstanter Menge verglichen. Das Problem dabei ist, dass sich die niedrigeren<br />

Kosten nicht unmittelbar realisieren lassen, da <strong>der</strong> Hauptkostenfaktor Personal sich nicht<br />

automatisch reduziert, weil die Mitarbeiter Fixkosten verursachen, auch wenn sie keine<br />

Leistung bringen.<br />

Die Kosten bei <strong>der</strong> EBV-Leasing bestehen im Wesentlichen aus den Personalkosten, des-<br />

halb kann aus niedrigeren Kosten in einzelnen Teilprozessen geschlossen werden, dass die<br />

- 93 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Ressource Personal aufgrund <strong>der</strong> Prozessverbesserung nicht mehr voll ausgelastet ist und<br />

daher größere Mengen bearbeitet werden könnten o<strong>der</strong> die Ressource Mitarbeiter für ande-<br />

re Aufgaben zur Verfügung steht. Eine zentrale Idee <strong>der</strong> Reorganisation des Prozesses<br />

Leasinggeschäft durchführen ist es, freiwerdende Ressourcen teilweise in den Verkauf zu<br />

verlagern, um dadurch größere Mengen für die optimierten Prozesse generieren zu können.<br />

Die Prozesskostenrechnung ist ein prozessorientiertes Bewertungsverfahren, das die Res-<br />

sourceninanspruchnahme und die daraus resultierenden Kosten abbildet und bewertet. Sie<br />

kann in je<strong>der</strong> Phase <strong>der</strong> Prozessbewertung eingesetzt werden. Als Inputparameter sind so-<br />

wohl Ist- als auch Planwerte möglich. Aufgrund des hohen Implementierungsaufwandes<br />

wird die Prozesskostenrechnung in <strong>der</strong> Regel nicht während Reorganisationsprojekten<br />

son<strong>der</strong>n hauptsächlich in <strong>der</strong> Prozesslenkung eingesetzt. Sie dient hauptsächlich <strong>der</strong> Be-<br />

wertung ganzer Prozesse, wodurch eine exaktere Kostenträgerrechnung in Dienstleistungs-<br />

und Servicebereichen möglich ist.<br />

Die in <strong>der</strong> Prozesskostenrechnung ermittelten Kosten können auch als Eingangsdaten für<br />

weitere Bewertungsverfahren genutzt werden.<br />

6.2.3 Auslastungsrechnung<br />

Ein interessanter Aspekt <strong>der</strong> Prozessbewertung, <strong>der</strong> auch in <strong>der</strong> Prozesskostenrechnung<br />

immer wie<strong>der</strong> angesprochen wird, ist die Auslastung <strong>der</strong> verschiedenen Ressourcen o<strong>der</strong><br />

Potentialelemente.<br />

Reorganisationsmaßnahmen verursachen in <strong>der</strong> Regel Verän<strong>der</strong>ungen <strong>der</strong> Auslastung ein-<br />

zelner Ressourcen. Durch Optimierung von Prozessabläufen, Wegfall von Tätigkeiten o<strong>der</strong><br />

gar Teilprozessen kann sich eine Reduktion <strong>der</strong> Ressourceninanspruchnahme ergeben.<br />

Genauso kann sich durch die Verbesserungen von Prozessen, um zum Beispiel eine höhere<br />

Qualität zu erreichen, eine verstärkte Inanspruchnahme bestimmter Ressourcen ergeben.<br />

Auch eine Verschiebung des Ressourcenbedarfs von einer Ressource zu einer an<strong>der</strong>en ist<br />

denkbar. Zum Beispiel werden durch die Automatisierung mittels eines EDV-Systems ver-<br />

stärkt EDV-Ressourcen benötigt und Personalressourcen können reduziert werden. Wenn<br />

man dem Prozessgedanken folgt, werden häufig in <strong>der</strong> Reihenfolge zusammenhängende<br />

- 94 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Tätigkeiten von verschiedenen Abteilungen an eine Stelle zusammengelegt um den Koor-<br />

dinationsaufwand zu reduzieren. Dadurch ergibt sich eine Verschiebung ein und <strong>der</strong>selben<br />

Ressource in eine an<strong>der</strong>e Abteilung.<br />

Die Ressourcen von Unternehmen sind in <strong>der</strong> Regel beschränkt und können nicht ohne<br />

weiteres verän<strong>der</strong>t werden. Deshalb ist eine sorgfältige Planung des Ressourceneinsatzes<br />

notwendig. Da die Ressourcen in <strong>der</strong> Regel Kosten verursachen, egal ob sie eingesetzt<br />

werden o<strong>der</strong> nicht, ist auf eine starke Auslastung <strong>der</strong> Ressourcen zu achten. Eine effiziente<br />

Ressourcennutzung ist gegeben, wenn alle Ressourcen nahe an <strong>der</strong> Kapazitätsgrenze aus-<br />

gelastet sind und möglichst wenige Ressourcen brach liegen. [Bohnenkamp 1995, S. 53ff,<br />

Horvath 1989, S. 214ff]<br />

Für die Bewertung <strong>der</strong> Auslastung ist es erfor<strong>der</strong>lich die Ressourceninanspruchnahme <strong>der</strong><br />

einzelnen Tätigkeiten bzw. Teilprozesse zu erfassen. Durch die Multiplikation des Res-<br />

sourcenbedarfs eines einmaligen Prozessdurchlaufs mit <strong>der</strong> Anzahl <strong>der</strong> Durchläufe (Zähl-<br />

größe) wird <strong>der</strong> Gesamtbedarf eines Prozesses berechnet. Den Ressourcenbedarf über alle<br />

Prozesse erhält man durch Summierung des Bedarfs <strong>der</strong> einzelnen Teilprozesse. Diese<br />

Berechnung ist für alle benötigten Ressourcen durchzuführen und den tatsächlich vorhan-<br />

denen Ressourcen, <strong>der</strong> Gesamtkapazität, gegenüberzustellen, um den Grad <strong>der</strong> Auslastung<br />

zu bewerten.<br />

Die Auslastungsrechnung kann sowohl für bestehende <strong>Geschäftsprozesse</strong> zum Auffinden<br />

von Kapazitätsengpässen o<strong>der</strong> Überkapazitäten als auch in <strong>der</strong> Planung von Sollprozessen<br />

eingesetzt werden. Durch Prognose des neuen Ressourcenbedarfs kann eine rechtzeitige<br />

Planung <strong>der</strong> Erhöhung o<strong>der</strong> Reduktion von Ressourcen in einzelnen Bereichen o<strong>der</strong> insge-<br />

samt, o<strong>der</strong> einer Verschiebung in an<strong>der</strong>e Bereiche geplant werden.<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing wurde die Auslastungsrechnung zunächst für die Überprüfung <strong>der</strong><br />

aktuellen Auslastung eingesetzt. Die Bewertung wurde auf die Ressource Personal, den<br />

Hauptkostenfaktor, konzentriert, da hier Ressourcenverschiebungen beson<strong>der</strong>s heikel sind.<br />

Anhand historischer Daten konnte festgestellt werden, dass es starke Schwankungen in <strong>der</strong><br />

Auslastung nachgelagerter Teilprozesse im Marktbereich gab. Dies kann durch geeignete<br />

Maßnahmen mit Hilfe einer konstanteren Verkaufstätigkeit korrigiert werden. In einigen<br />

Abteilungen wurde grundsätzlich eine schwache Auslastung durch die zugehörigen Teil-<br />

- 95 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

prozesse festgestellt. Dies lässt auf Überkapazitäten o<strong>der</strong> Probleme bzw. Fehler im Pro-<br />

zessablauf schließen. Es wurde festgestellt, dass in Abteilungen mit schlechter Auslastung<br />

häufig sogenannte Ausnahmefälle bearbeitet werden, die im Prozessmodell nicht berück-<br />

sichtigt waren. Dies hat zum Anlass, dass das Prozessmodell korrigiert o<strong>der</strong> verfeinert<br />

werden muss. Bei tatsächlich schlechter Auslastung muss über eine Verlagerung einzelner<br />

Mitarbeiter in an<strong>der</strong>e stark ausgelastete Abteilungen überlegt werden, wodurch insgesamt<br />

mehr Volumen bewältigt werden könnte. O<strong>der</strong> die Anzahl <strong>der</strong> Mitarbeiter muss in diesen<br />

Bereichen reduziert werden, was nicht immer ganz einfach ist.<br />

Bei <strong>der</strong> Planung <strong>der</strong> neuen <strong>Geschäftsprozesse</strong> wurde die Auslastungsrechnung primär da-<br />

für eingesetzt, um die notwendige Verschiebung <strong>der</strong> Personalressourcen durch die pro-<br />

zessorientierte Strukturierung des Prozesses „Leasinggeschäft durchführen“ durch die kla-<br />

rere Aufglie<strong>der</strong>ung in Verkaufsprozesse und Verwaltungsprozesse analysieren zu können.<br />

Durch Automatisierung verschiedener Verwaltungsabläufe mittels EDV und durch effi-<br />

zientere Prozessgestaltung stehen Ressourcen in <strong>der</strong> Verwaltung zur Verfügung, die durch<br />

eine verstärkte Verkaufstätigkeit ausgelastet werden sollen. Das ist durch einen effiziente-<br />

ren prozessorientierten Ablauf im Verkauf möglich. Dieser wird durch Trennung <strong>der</strong> Ver-<br />

kaufstätigkeiten in den reinen Verkauf und die eher verwaltungsorientierte Einheit Ver-<br />

kaufsservice ermöglicht. Im Verkaufsservice werden Mitarbeiter aus Überkapazitäten des<br />

früheren Verkaufs und aus Verwaltungsbereichen tätig sein.<br />

Aufgrund <strong>der</strong> größeren Mengen sind auch kleinere Verschiebungen in <strong>der</strong> Verwaltung not-<br />

wendig, wo man bisher schon nahe an <strong>der</strong> Kapazitätsgrenze war. Abhängig davon, ob die<br />

Erwartung über die höheren Verkaufszahlen realistisch ist, wird neues Personal eingestellt<br />

o<strong>der</strong> Kapazität aus einem nicht so stark ausgelasteten Bereich verschoben.<br />

Bei <strong>der</strong> Verschiebung von Personalressourcen in neue Bereiche mit an<strong>der</strong>en Aufgabenge-<br />

bieten ist mit Schulungsbedarf und anfänglich höheren Bearbeitungszeiten wegen <strong>der</strong> Ein-<br />

arbeitung zu rechnen.<br />

Aufgrund verschiedener Unsicherheiten bei <strong>der</strong> Implementierung <strong>der</strong> neuen Prozesse, so-<br />

wie <strong>der</strong> schrittweisen Umsetzung einzelner Reorganisationsmaßnahmen, werden die Per-<br />

sonalressourcen auch schrittweise an die neuen Rahmenbedingungen durch Versetzungen<br />

angepasst.<br />

- 96 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Die Auslastungsrechnung ist ein geeignetes Bewertungsinstrument für einen effizienten<br />

Ressourceneinsatz, insbeson<strong>der</strong>e im Personalbereich.<br />

Sie kann zur Bewertung von Defiziten bestehen<strong>der</strong> Prozesse eingesetzt werden, als auch in<br />

<strong>der</strong> Planung neuer Prozesse wertvolle Dienste leisten. Sie eignet sich auch für die Prozess-<br />

steuerung. Durch Soll-Ist-Vergleiche des Prozessdurchsatzvolumens kann auf den verän-<br />

<strong>der</strong>ten Ressourcenbedarf geschlossen werden. Das Verfahren kann sowohl für einzelne<br />

Teilprozesse für die Abweichung des Ressourcenbedarfs, als auch für die Gesamtheit <strong>der</strong><br />

Prozesse, um den Gesamtbedarf zu bewerten o<strong>der</strong> Ressourcenverschiebungen zu planen,<br />

genutzt werden. Wenn die entsprechenden Basisdaten aus <strong>der</strong> Prozessmodellierung o<strong>der</strong><br />

<strong>der</strong> Kostenrechnung zur Verfügung stehen ist die Durchführung <strong>der</strong> Auslastungsrechnung<br />

mit relativ geringem Aufwand möglich.<br />

6.2.4 Investitionsrechnung<br />

Die Investitionsrechnung ist ein betriebswirtschaftliches Bewertungsverfahren basierend<br />

auf monetären Kennziffern, das zur Beurteilung <strong>der</strong> langfristigen Auswirkungen von In-<br />

vestitionen dient.<br />

Während Reorganisationsprojekten sind bei <strong>der</strong> Prozessgestaltung häufig Entscheidungen<br />

zu treffen, die größere Investitionen auslösen können. Die bisher betrachteten Verfahren<br />

berücksichtigen nur die laufenden Aufwendungen für den Prozessablauf. Durch die Inves-<br />

titionsrechnung wird auch Investitionen, die bei <strong>der</strong> Neugestaltung von Prozessen erfor<strong>der</strong>-<br />

lich sein können, Rechnung getragen.<br />

Investitionen müssen sorgfältig geprüft werden. Die Investitionsrechnung unterstützt die-<br />

sen Prozess durch Bewertung <strong>der</strong> Vorteilhaftigkeit <strong>der</strong> Investition und dient zur Abschät-<br />

zung des damit verbundenen Risikos, das wesentlicher Bestandteil von Entscheidungspro-<br />

zessen ist.<br />

Bei <strong>der</strong> Investitionsrechnung wird zwischen statischen und dynamischen Verfahren unter-<br />

schieden.<br />

Die statischen Verfahren lassen den Zeitwert des Geldes unberücksichtigt. Die Berechnung<br />

- 97 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

wird auf ein Jahr bezogen. Es werden entwe<strong>der</strong> die Werte des ersten Jahres o<strong>der</strong> eines Jah-<br />

resdurchschnitts über die Nutzungsdauer angenommen. Dadurch wird unterstellt, dass <strong>der</strong><br />

betrachtete Zeitpunkt repräsentativ für die gesamte Nutzungsdauer ist.<br />

Die dynamischen Verfahren gehen von Ein- und Auszahlungsströmen aus. Abhängig vom<br />

Zeitpunkt <strong>der</strong> Zahlung wird durch Auf- o<strong>der</strong> Abzinsung <strong>der</strong> Zeitkomponente Rechnung<br />

getragen. Einnahmen und Ausgaben werden also umso höher bewertet, je früher sie anfal-<br />

len. Je schneller man einen Überschuss <strong>der</strong> Einnahmen über die Ausgaben erzielen kann,<br />

desto früher kann das freiwerdende Kapital an<strong>der</strong>weitig eingesetzt werden.<br />

Bei <strong>der</strong> statischen Investitionsrechnung wird unterschieden in Kostenvergleichs-, Gewinn-<br />

vergleichs-, Rentabilitäts- und Amortisationsrechnung. Dynamische Verfahren sind die<br />

Kapitalwert-, Annuitäten- und interne Zinssatzmethode. [Schierenbeck 1989, S. 301ff,<br />

Franke 1999, S. 144ff, Breitenlechner 1993, S. 83ff]<br />

Die Investitionsrechnung kann als Brutto- o<strong>der</strong> Nettokalkulation durchgeführt werden. Die<br />

Bruttorechnung ermittelt anhand absoluter Beträge <strong>der</strong> Zahlungsströme eine Investitions-<br />

kennzahl, die Nettokalkulation verwendet dafür die Differenzinvestition für sich gegensei-<br />

tig ausschließende Investitionsalternativen.<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing wurde die Investitionsrechnung für die Bewertung von Reorganisati-<br />

onsmaßnahmen benützt, die eine Prozessverbesserung durch Automatisierung mit Hilfe<br />

des EDV-Systems ermöglichen. Einerseits wird die dynamische Investitionsrechnung bei<br />

<strong>der</strong> Auswahl des mittelfristig einzusetzenden neuen Systems benutzt, an<strong>der</strong>erseits wurden<br />

kleinere Maßnahmen auch nach ihrer Amortisationsdauer mit Hilfe <strong>der</strong> statischen Berech-<br />

nung bewertet. Bei sehr kurzen Amortisationszeiten (deutlich vor Einführung des neuen<br />

Systems) rechnet sich die kurzfristige Implementierung dieser Maßnahmen.<br />

Für die Berechnung wurden aufgrund <strong>der</strong> Orientierung auf Produktivitätssteigerung nur die<br />

Kosten- und nicht die Ertragsseite berücksichtigt. Es wurden für die Berechnung die Kos-<br />

ten des aktuellen Prozesses den geschätzten Kosten des Soll-Prozesses zuzüglich <strong>der</strong> Kos-<br />

ten für die EDV-technische Implementierung, die sich aus den geschätzten Manntagen für<br />

die EDV-Abteilung ergaben, gegenübergestellt.<br />

Maßnahmen mit entsprechend kurzen Amortisationszeiten sollen implementiert werden.<br />

- 98 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Durch die Investitionskennzahl ist auch eine Priorisierung für die Reihenfolge <strong>der</strong> Imple-<br />

mentierung möglich. Je kürzer die Amortisationszeit desto höher die Kostenersparnis.<br />

Die Investitionsrechnung ist ein Bewertungsverfahren, das sich sowohl für die Bewertung<br />

<strong>der</strong> Alternativen eine Maßnahme, die mit einer Investition verbunden ist, zu tätigen o<strong>der</strong><br />

nicht als auch für den Vergleich mehrerer Alternativen anhand <strong>der</strong> Investitionskennzahl,<br />

durch die sich eine eindeutige Rangfolge ergibt, eignet. Sie bewertet die Kostendimension<br />

<strong>der</strong> Maßnahme. Durch Berücksichtigung von Erlösen in <strong>der</strong> Kalkulation wäre auch <strong>der</strong><br />

Nutzen o<strong>der</strong> Ertrag von Maßnahmen einbeziehbar. Der Aufwand für die Investitionsrech-<br />

nung ist relativ gering, wenn auf Daten <strong>der</strong> Kostenrechnung zurückgegriffen werden kann.<br />

Sie ist nur während <strong>der</strong> Prozessgestaltung und –Entwicklung einsetzbar, für die Prozess-<br />

lenkung jedoch nicht geeignet.<br />

6.2.5 Nutzwertanalyse<br />

Die Bewertung durch die Investitionsrechnung bewertet mit Daten, die in Geldgrößen<br />

quantifizierbar sind. Es gibt aber auch Situationen in denen nicht o<strong>der</strong> nur schwer monetär<br />

quantifizierbare Größen berücksichtigt werden müssen. In <strong>der</strong> Nutzwertanalyse finden<br />

auch qualitative Bewertungskriterien Beachtung.<br />

Die Nutzwertanalyse ist ein Bewertungsverfahren, das es ermöglicht, mehrere, auch quali-<br />

tative Zielsetzungen in einer Entscheidung zu berücksichtigen. Durch eine subjektive Be-<br />

urteilung des Entscheidungsträgers wird eine Rangordnung <strong>der</strong> Ziele durch Gewichtung<br />

vorgenommen. Die Nutzwertanalyse ist geeignet zur Bewertung alternativer Implementie-<br />

rungen von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n. [Zangemeister 1976, S. 6, Franke S. 151f, Breiing 1997,<br />

S. 16ff]]<br />

Die Basis <strong>der</strong> Nutzwertanalyse ist ein Zielsystem für die Bewertung. Aus dem Zielsystem<br />

werden Kriterien abgeleitet, die den Zielerreichungsgrad <strong>der</strong> zu bewertenden Alternativen<br />

in Bezug auf die einzelnen Ziele abbilden. Die einzelnen Kriterien sollten nutzen-<br />

unabhängig voneinan<strong>der</strong> und singulär sein. Nutzenunabhängig bedeutet, dass kein Kriteri-<br />

um ein an<strong>der</strong>es für die Zielerreichung voraussetzen darf. Singulär bedeutet, dass zwei un-<br />

terschiedliche Kriterien nicht die gleiche Eigenschaft des Bewertungsobjekts abbilden sol-<br />

- 99 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

len.<br />

Wenn die einzelnen Kriterien unterschiedliche Bedeutung haben, ist eine Gewichtung, die<br />

die Bedeutungsunterschiede wie<strong>der</strong>spiegelt, notwendig. Beim eigentlichen Bewertungs-<br />

vorgang wird jedem Kriterium für jede Alternative ein Teilnutzen zugeordnet. Der Teil-<br />

nutzen repräsentiert den Zielerreichungsgrad für die jeweilige Alternative.<br />

Durch Multiplikation des Teilnutzens mit <strong>der</strong> Gewichtung ergibt sich <strong>der</strong> Nutzwert für das<br />

jeweilige Kriterium. Für den Gesamtnutzwert werden die Nutzwerte <strong>der</strong> einzelnen Krite-<br />

rien summiert. Anhand <strong>der</strong> Gesamtnutzwerte <strong>der</strong> Alternativen kann eine Rangordnung<br />

erstellt werden.<br />

FM getrennt FM integriert teilw. Integriert<br />

Kriterien Gewichtung Teilnutzen Nutzwert Teilnutzen Nutzwert Teilnutzen Nutzwert<br />

Bearbeitungszeit 0,2 9 1,8 7 1,4 8 1,6<br />

Durchlaufzeit 0,15 5 0,75 9 1,35 7 1,05<br />

Reduktion <strong>der</strong> Fehlerrate 0,15 7 1,05 6 0,9 4 0,6<br />

Termintreue 0,05 4 0,2 8 0,4 6 0,3<br />

Betreuungsqualität 0,15 5 0,75 6 0,9 7 1,05<br />

Standardisierung 0,1 7 0,7 8 0,8 5 0,5<br />

wenig Kommunikation 0,15 7 1,05 8 1,2 5 0,75<br />

Kernaufgaben zuordn. 0,05 4 0,2 8 0,4 6 0,3<br />

Gesamtnutzwert<br />

6,5 7,35 6,15<br />

Rangordnung 2 1 3<br />

Tabelle 4: Nutzwertanalyse<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing wurde die Nutzwertanalyse für Bewertungen eingesetzt, wo neben<br />

den Kosten auch qualitative Kriterien eine Rolle spielten. Es handelte sich dabei um Ent-<br />

scheidungen über alternative EDV-Implementierungen von bestimmten Prozessschritten<br />

und Entscheidungen betreffend die Gestaltung des Prozessablaufs. Beim Prozessablauf<br />

ging es um Fragen <strong>der</strong> Strukturierung und Zusammenfassung bestimmter Teile eines Pro-<br />

zesses in Organisationseinheiten.<br />

Durch die Nutzwertanalyse konnten mehrere Faktoren wie Bearbeitungszeiten, Fehlerhäu-<br />

figkeiten und organisatorische Schnittstellen berücksichtigt werden. Die Nutzwertanalyse<br />

machte die Entscheidungen transparent und nachvollziehbar.<br />

- 100 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Die Nutzwertanalyse eignet sich als Planungsinstrument. Sie ist nicht für die Prozesslen-<br />

kung einsetzbar. Je nach Auswahl <strong>der</strong> Kriterien kann sie sowohl für einzelne Prozesse, als<br />

auch für höhere Prozessebenen eingesetzt werden. Durch die flexible Kriterienwahl sind<br />

beliebige Prozessdimensionen bewertbar. Das Verfahren stellt durch Gewichtung eine<br />

Rangordnung her und ermöglicht damit eine eindeutige Entscheidung bei multidimensio-<br />

nalen Fragestellungen <strong>der</strong> Bewertung. Wenn die Kriterien rasch erhoben o<strong>der</strong> von Exper-<br />

ten geschätzt werden können, lässt sich die Bewertung mit geringem Aufwand durchfüh-<br />

ren.<br />

6.2.6 Kosten-Nutzenanalyse<br />

Die Kosten-Nutzenanalyse ist eine Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen von Hand-<br />

lungsalternativen. Sie ist eine Erweiterung <strong>der</strong> Nutzwertanalyse. Kosten und Nutzwert<br />

werden in einer Kennzahl verdichtet: Kosten / Nutzwertpunkt.<br />

Nutzwert<br />

Soll1<br />

Soll2<br />

Ist<br />

- 101 -<br />

Kosten<br />

Abbildung 16: Kosten-Nutzenanalyse<br />

Durch diese Kennzahl lässt sich nicht immer eine eindeutige Rangordnung bestimmen. In<br />

<strong>der</strong> Abbildung kann keine klare Entscheidung zugunsten Sollprozess 1 o<strong>der</strong> Sollprozess 2<br />

getroffen werden, da <strong>der</strong> höhere Nutzen von Prozess 2 auch höhere Kosten verursacht. Die<br />

beiden Soll-Prozesse können jedoch eindeutig dem Ist-Prozess vorgezogen werden, da sie<br />

einen höheren Nutzen bei niedrigeren Kosten bieten.<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing wurde die Kosten-Nutzenanalyse als Ergänzung zur Nutzenanalyse


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

eingesetzt um auch die Kostendimension zu berücksichtigen. Es treffen auf sie daher die<br />

gleichen Verfahrenskriterien wie für die Nutzwertanalyse zu. Die Kostenwerte konnten aus<br />

<strong>der</strong> Prozesskostenrechnung verwendet werden. Dadurch konnte mit wenig Aufwand ein<br />

zusätzliches Verfahren zur Entscheidungsfindung durchgeführt werden.<br />

6.2.7 Benchmarking<br />

Das Benchmarking ist eine Bewertungsmethode bei <strong>der</strong> systematisch <strong>Geschäftsprozesse</strong><br />

o<strong>der</strong> Produkte verglichen werden. Das Benchmarking ermöglicht schnelles Erkennen, wie<br />

ein bestimmtes, das Unternehmen betreffende Problem durch Vergleich mit ähnlichen<br />

Problemen in an<strong>der</strong>en o<strong>der</strong> im eigenen Unternehmen gelöst werden kann.<br />

Je nachdem, ob <strong>der</strong> Vergleich unternehmensintern o<strong>der</strong> –extern durchgeführt wird unter-<br />

scheidet man zwischen internem und externem Benchmarking.<br />

Das interne Benchmarking sucht Bestleistungen innerhalb eines Unternehmens o<strong>der</strong> einer<br />

Unternehmensgruppe. Das externe Benchmarking sucht in an<strong>der</strong>en Unternehmen nach<br />

Bestlösungen. Das kann sowohl in <strong>der</strong> gleichen Branche geschehen, was den Vorteil <strong>der</strong><br />

direkteren Vergleichbarkeit <strong>der</strong> Bewertungsobjekte bietet, o<strong>der</strong> es können auch für be-<br />

stimmte Bereiche Vergleiche mit branchenfremden Unternehmen, die sich, was das Bewer-<br />

tungsobjekt betrifft, beson<strong>der</strong>s spezialisiert haben, durchgeführt werden. [Watson 1993, S.<br />

23ff, Kleinfeld 1994, S. 19ff, Camp 1989, S. 16ff]<br />

Beim Benchmarking ist zunächst das Bewertungsobjekt für das Benchmarking zu bestim-<br />

men. Im Prinzip kann je<strong>der</strong> interessante Aspekt Gegenstand des Benchmarking sein. So<br />

auch <strong>Geschäftsprozesse</strong>. Der Vergleich von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n wird mit Hilfe von pro-<br />

zessspezifischen Kennzahlen durchgeführt. Das Unternehmen erhebt entsprechende Kenn-<br />

zahlen für Bereiche in denen Schwächen vermutet werden. Danach werden ein o<strong>der</strong> meh-<br />

rere Unternehmen gesucht von denen vermutet wird, dass sie in diesem Bereich die Besten<br />

sind. Von diesen Unternehmen werden die selben Kennziffern erhoben.<br />

Bei größeren Abweichungen in den Kennziffern müssen die entsprechenden Bereiche in<br />

den betroffenen Unternehmen genauer analysiert werden. Dadurch können die Schwach-<br />

- 102 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

stellen im eigenen Unternehmen genau erkannt werden. Durch die Analyse <strong>der</strong> Unter-<br />

schiede ist es auch möglich die Praktiken zu ermitteln, die beim besseren Unternehmen zu<br />

dessen Leistungsvorsprung führen. Diese Praktiken werden Katalysatoren genannt.<br />

Mit Hilfe dieser Katalysatoren werden dann im eigenen Unternehmen die entsprechenden<br />

Än<strong>der</strong>ungen vorgenommen. In <strong>der</strong> Regel ist es nicht möglich die Geschäftspraktiken des<br />

Vergleichsbetriebes 1:1 im eigenen Unternehmen zu übernehmen. Sie müssen an Rahmen-<br />

bedingungen wie Unternehmenskultur und –umwelt angepasst werden.<br />

Im Anschluss an die Implementierung <strong>der</strong> Praktiken sind noch einmal die entsprechenden<br />

Kennzahlen zu erheben. Dies dient zur Kontrolle des Erfolgs und lässt mögliche Schlüsse<br />

auf weitere notwendige Verbesserungsmaßnahmen zu.<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing werden schon seit längerem brancheninterne Vergleiche mit bestimm-<br />

ten Kennzahlen durchgeführt. Diese Vergleiche über den Verband <strong>der</strong> österreichischen<br />

Leasinggesellschaften basieren lei<strong>der</strong> nicht auf prozessorientierten Kennzahlen. Eine Auf-<br />

nahme solcher Kennzahlen wird jedoch für die Zukunft überlegt. Dennoch können über<br />

einzelne Kennzahlen wie Mitarbeiter in Bereich, Ausfallsquoten o<strong>der</strong> Leistungsquoten<br />

Rückschlüsse auf Defizite im eigenen Unternehmen gezogen werden, die mit Hilfe <strong>der</strong><br />

Geschäftsprozessreorganisation behoben werden können. Lei<strong>der</strong> konnten keine konkreten<br />

Maßnahmen aus <strong>der</strong> Betrachtung <strong>der</strong> Prozesse <strong>der</strong> Konkurrenzunternehmen gewonnen<br />

werden, da sich die in einzelnen Bereichen besseren Gesellschaften offenbar den Wettbe-<br />

werbsvorteil nicht nehmen lassen wollen.<br />

Es konnte jedoch unternehmensinternes Benchmarking durch den Vergleich <strong>der</strong> einzelnen<br />

Verkaufsrepräsentanzen durchgeführt werden. Es wurde dabei das Verhältnis <strong>der</strong> Kosten,<br />

die durch die einzelnen Repräsentanzen verursacht wurden, zu <strong>der</strong>en Anzahl <strong>der</strong> verkauf-<br />

ten und eröffneten Produkte, getrennt nach Art des Produkts, betrachtet. Mit Hilfe dieser<br />

Kennzahlen konnten diejenigen Repräsentanzen herausgefunden werden, die eine hohe<br />

Produktivität haben, sowie jene Repräsentanzen in denen es Verbesserungsbedarf gibt.<br />

Die Abläufe in den guten Repräsentanzen wurden analysiert und es wurde festgestellt, dass<br />

die hohe Produktivität sich primär auf die durchgängige Bearbeitung <strong>der</strong> Verträge durch<br />

einzelne Mitarbeiter zurückführen ließ. In den Repräsentanzen, die schlechter abgeschnit-<br />

ten haben herrscht eine hohe Arbeitsteiligkeit vor, die zusätzliche Einarbeitungszeiten und<br />

- 103 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Liegezeiten mit sich bringt. Der prozessorientierte Ablauf <strong>der</strong> besseren Repräsentanzen<br />

wird also zum Vorbild für die Reorganisation <strong>der</strong> übrigen Repräsentanzen genommen.<br />

Schrittweise sollen einzelne Repräsentanzen umorganisiert werden und die dabei gewon-<br />

nenen Erfahrungen in die nächsten Reorganisationsschritte einfließen. Nach <strong>der</strong> Implemen-<br />

tierung <strong>der</strong> neuen Organisationsstruktur werden wie<strong>der</strong> die Kennzahlen fürs Benchmarking<br />

erhoben um den Erfolg <strong>der</strong> Maßnahme beurteilen zu können.<br />

Benchmarking ist ein Bewertungsverfahren, das sich in allen Phasen des Reorganisations-<br />

prozesses einsetzen lässt. Es kann sowohl zur Schwachstellenanalyse und zur Maßnahmen-<br />

findung als auch zur laufenden Kontrolle <strong>der</strong> Wettbewerbsfähigkeit eingesetzt werden. Das<br />

<strong>Untersuchung</strong>sgebiet lässt sich auf einzelne Teilprozesse o<strong>der</strong> ganze Unternehmen aus-<br />

dehnen. Es sind sowohl interne als auch externe Vergleiche möglich. Durch geeignete<br />

Wahl <strong>der</strong> Kennzahlen ist auch eine Prozessorientierung möglich. Der Aufwand für die<br />

Durchführung <strong>der</strong> Bewertung hängt von <strong>der</strong> Wahl <strong>der</strong> Kennzahlen und <strong>der</strong> Anzahl <strong>der</strong> un-<br />

tersuchen Unternehmen o<strong>der</strong> Bereiche ab.<br />

6.2.8 Prozesskandidatentableau<br />

Das Prozesskandidatentableau ist ein Bewertungsverfahren, das zur standardisierten Aus-<br />

wahl von wettbewerbsentscheidenden Prozessen anhand bestimmter Kriterien im Rahmen<br />

<strong>der</strong> Prozessarchitekturplanung dient. Die Prozesse sollen entscheidenden Einfluß auf die<br />

Wettbewerbsposition haben und die Bedingungen <strong>der</strong> Prozesslenkung erfüllen. Auf diese<br />

Prozesse soll sich das Unternehmen konzentrieren.<br />

Im Prozesskandidatentableau werden die <strong>Geschäftsprozesse</strong> anhand <strong>der</strong> folgenden Krite-<br />

rien bewertet:<br />

• Strategische Bedeutung: Hat <strong>der</strong> Prozess Einfluss auf die kritischen Erfolgsfaktoren<br />

des Unternehmens?<br />

• Kernkompetenz: Repräsentiert <strong>der</strong> Prozess eine vorhandene o<strong>der</strong> aufbaubare Kern-<br />

kompetenz des Unternehmens? Die Kernkompetenz ist jene Fähigkeit, die im Mit-<br />

telpunkt <strong>der</strong> Leistungserstellung steht und für die das größte Know-how vorhanden<br />

- 104 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

ist.<br />

• Potential: Ist <strong>der</strong> Prozess kostenmäßig von hoher Bedeutung (Aufwand pro Ausfüh-<br />

rung, Häufigkeit <strong>der</strong> Ausführung)? Bietet er die Chance zu einer deutlichen Um-<br />

satzsteigerung? Das Potential kann sowohl in einer Kostensenkung als auch in ei-<br />

ner Umsatzsteigerung liegen.<br />

• Standardisierbarkeit: Lassen sich die Abläufe des Prozesses allgemeingültig festle-<br />

gen?<br />

• Kundenbedürfnis: Deckt <strong>der</strong> Prozess ein Kundenbedürfnis ab und trägt er dafür die<br />

volle Verantwortung?<br />

• Einheitliche Führungsgrößen: gibt es Führungsgrößen, die für den gesamten Pro-<br />

zess sinnvoll sind?<br />

• Prozessmanager: Gibt es eine Führungspersönlichkeit für den Prozess, die alle Be-<br />

teiligten akzeptieren, o<strong>der</strong> kann es sie geben?<br />

• Beherrschbarkeit: Kann <strong>der</strong> Prozessmanager den Prozess im Routinebetrieb über-<br />

blicken und die beteiligten Interessen koordinieren?<br />

[Österle 1995, S. 135f]<br />

Die Bewertung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> erfolgt anhand <strong>der</strong> oben genannten Kriterien, wovon<br />

vier Kriterien Musskriterien sind, die je<strong>der</strong> Prozess erfüllen muss. Die übrigen Kriterien<br />

sollen bestmöglich erfüllt sein.<br />

- 105 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Eigenschaften<br />

Prozesskandidaten<br />

Kernkompetenz<br />

Strategische Bedeutung<br />

Potential<br />

- 106 -<br />

Standardisierbarkeit<br />

Kundenbedürfnis<br />

Musskriterien<br />

Verkaufen +/- + +/- + • • • •<br />

Eröffnen + +/- + + • • • •<br />

Verwalten + +/- + +/- • • • •<br />

Beenden +/- - +/- + • • • •<br />

Tabelle 5: Prozesskandidatentableau<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing wurde die Bewertung mit dem Prozesskandidatentableau für die<br />

Hauptprozesse durchgeführt. Das Verfahren trug kaum zur Entscheidung bei <strong>der</strong> Prozess-<br />

auswahl aufgrund <strong>der</strong> unklaren Aussage ohne klare Priorisierung bei. Es vergegenwärtigte<br />

jedoch, welchen Einfluss die im Verfahren beschriebenen Kriterien auf ein Reorganisa-<br />

tionsvorhaben besitzen.<br />

Das Prozesskandidatentableau ist ein Verfahren, das sich zur Entscheidungsfindung bei <strong>der</strong><br />

Prozessauswahl während <strong>der</strong> Planung eignet. Es bezieht primär prozessorientierte Kriterien<br />

in die Planung ein. Es eignet sich eher für höhere Prozessebenen. Eine eindeutige Rang-<br />

ordnung <strong>der</strong> Alternativen ist lei<strong>der</strong> nicht möglich, dafür lässt sich das Verfahren mit gerin-<br />

gem Aufwand durchführen.<br />

Führbarkeit<br />

Prozessmanager<br />

Beherrschbarkeit


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

6.2.9 Argumentenbilanz<br />

Die Argumentenbilanz ist ein sehr einfaches Bewertungsverfahren, das die Vor- und<br />

Nachteile einzelner Handlungsalternativen gegenüberstellt.<br />

Je nach Anzahl <strong>der</strong> aufgeführten Vor- und Nachteile ergibt sich ein Argumentengewinn<br />

o<strong>der</strong> –verlust für die eine o<strong>der</strong> an<strong>der</strong>e Alternative. Bei <strong>der</strong> Argumentenbilanz können alle<br />

Arten von Bewertungsaspekten berücksichtigt werden, auch qualitative. [Breiing 1997, S.<br />

27ff]<br />

• Keine Einarbeitungszeit<br />

Vorteile Nachteile<br />

• Höhere Motivation <strong>der</strong> Mitarbeiter,<br />

weil keine Akkordarbeit<br />

• Weniger Schnittstellen<br />

• Überblick über Gesamtprozess<br />

• MA mit breitem Fachwissen<br />

• Flexiblerer MA-Einsatz<br />

- 107 -<br />

• Komplexeres Aufgabengebiet<br />

• Einzeltätigkeit nicht optimal<br />

• Mehr Ausbildung erfor<strong>der</strong>lich<br />

Argumentengewinn<br />

Tabelle 6: Argumentenbilanz für Arbeitsteilung in Repräsentanzen<br />

Um die Argumentenbilanz zu verfeinern, wird vorgeschlagen, bei den Argumenten in Ar-<br />

gumente für die Innenwirkung und die Außenwirkung zu unterscheiden. Innenwirkungen<br />

beeinflussen nur die Unternehmung selbst, Außenwirkungen haben Einfluss auf die Wett-<br />

bewerbsposition. [Wildemann 1986, S. 86f]<br />

Um eine Gewichtung <strong>der</strong> Argumente zu visualisieren kann je nach Gewicht des einzelnen<br />

Arguments eine entsprechend große Fläche für das Argument markiert werden.<br />

In <strong>der</strong> EBV-Leasing wurde die Argumentenbilanz für verschiedene Bewertungen im Vor-<br />

feld <strong>der</strong> Prozessneugestaltung verwendet. So wurden zum Beispiel die Vor- und Nachteile<br />

einer Auslagerung des Fuhrparkmanagements, <strong>der</strong> Zentralisierung des Risikos o<strong>der</strong> <strong>der</strong><br />

Arbeitsteilung in den Repräsentanzen bewertet.


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Die Argumentenbilanz eignet sich aufgrund ihres geringen Aufwands für rasche Entschei-<br />

dungen und ist für alle Aspekte <strong>der</strong> Bewertung während des gesamten Reorganisationspro-<br />

zesses einsetzbar. Für wichtige und komplexere Entscheidungsprobleme ist sie weniger<br />

geeignet, kann jedoch im Vorfeld einer detaillierteren Analyse zur Sensibilisierung für<br />

bestimmte Bereiche eingesetzt werden.<br />

6.3 Beurteilung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

Die ausgewählten Bewertungsverfahren wurden vorgestellt und detailliert beschrieben.<br />

Dabei wurde insbeson<strong>der</strong>e auf ihre Eignung für die Bewertung im Rahmen <strong>der</strong> Geschäfts-<br />

prozessreorganisation eingegangen. Die Eignung <strong>der</strong> Verfahren wurde empirisch anhand<br />

eines Fallbeispiels, eines Reorganisationsprojektes bei <strong>der</strong> EBV-Leasing, überprüft.<br />

Die einzelnen Bewertungsverfahren wurden während des gesamten Reorganisationspro-<br />

zesses in den verschiedenen Phasen immer wie<strong>der</strong> eingesetzt um das <strong>Untersuchung</strong>sobjekt,<br />

die <strong>Geschäftsprozesse</strong>, zu bewerten. Dabei zeigte sich, dass es bei <strong>der</strong> Analyse, dem Ent-<br />

wurf und <strong>der</strong> Einführung einer prozessorientierten Organisation eine Fülle von Möglich-<br />

keiten zum Einsatz von Bewertungsverfahren gibt.<br />

Mit Hilfe <strong>der</strong> Bewertungsverfahren konnten die unterschiedlichen Fragestellungen des<br />

Geschäftsprozessmanagements behandelt werden. Probleme wurden durch Anwendung<br />

einzelner Bewertungsverfahren analysiert, um den Grund des jeweiligen Problems zu fin-<br />

den. Die <strong>Geschäftsprozesse</strong> wurden mit verschiedenen Kriterien bewertet um ihre<br />

Schwachstellen o<strong>der</strong> mögliche schlummernde Verbesserungspotentiale zu finden. Wäh-<br />

rend <strong>der</strong> Analyse von neuen alternativen <strong>Geschäftsprozesse</strong>n konnten die Bewertungsver-<br />

fahren erfolgreich eingesetzt werden um zu überprüfen, ob die neuen Prozesse tatsächlich<br />

in <strong>der</strong> Lage waren, den gewünschten Beitrag zur Zielerreichung zu leisten. Häufig konnten<br />

Sollprozesse, die keine entsprechende Verbesserung gebracht hätten, frühzeitig wie<strong>der</strong><br />

verworfen werden. Dadurch wurden eine kostspielige Implementierung und entsprechende<br />

Kosten, die <strong>der</strong> neue Prozess verursacht hätte, gespart. Wenn mehrere Alternativen zur<br />

Neugestaltung gefunden wurden, war es Aufgabe <strong>der</strong> Bewertungsverfahren, den am besten<br />

- 108 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

geeigneten Geschäftsprozess festzustellen. Durch die zielorientierte Bewertung konnte<br />

eine Entscheidung für die jeweils beste Alternative getroffen werden, die dann auch zu<br />

implementieren war. Nach <strong>der</strong> Implementierung wurde <strong>der</strong> jeweilige Geschäftsprozess<br />

noch einmal nach den gleichen Kriterien bewertet um zu überprüfen, ob die Prognosen, die<br />

unter teilweise unsicheren Rahmenbedingungen erstellt wurden, durch den implementier-<br />

ten Prozess auch erfüllt werden konnten. Wenn nicht <strong>der</strong> gewünschte Erfolg erzielt werden<br />

konnte, musste <strong>der</strong> Geschäftsprozess an die nicht berücksichtigten Rahmenbedingungen<br />

adaptiert werden o<strong>der</strong> es hätte wie<strong>der</strong> <strong>der</strong> alte Ablauf verwendet werden müssen. Sobald<br />

die Implementierung abgeschlossen war wurden die gemessenen Werte festgeschrieben.<br />

Diese dienen <strong>der</strong> laufenden Kontrolle des Prozesses im Rahmen <strong>der</strong> Prozesslenkung, um<br />

Abweichungen <strong>der</strong> Prozessleistung feststellen und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen<br />

einleiten zu können. Gleichzeitig dienen die Werte <strong>der</strong> neuen Bewertung als Ausgangsba-<br />

sis für zukünftige Prozessentwicklungen.<br />

Die Auswahl <strong>der</strong> Bewertungsverfahren erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie<br />

zeigt vielmehr bekannte Bewertungsverfahren auf, die in <strong>der</strong> Literatur im Zusammenhang<br />

mit dem Geschäftsprozessmanagement genannt wurden. Sie wurden nach den eingangs in<br />

diesem Kapitel genannten Kriterien betrachtet. Die Erfüllung <strong>der</strong> jeweiligen Kriterien gibt<br />

Hinweise darauf, welche Verfahren für welche Bewertungsaufgaben am geeignetsten sind.<br />

In <strong>der</strong> Folge wird die Erfüllung <strong>der</strong> einzelnen Kriterien durch die Bewertungsverfahren<br />

betrachtet.<br />

- 109 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Bewertungsverfahren<br />

Kriterium Prozesskennzahlensystem<br />

Prozesskostenrechnung<br />

Bewertungszeitpunkt ++ + + ++ + + + ++<br />

Durchgängigkeit ++ ++ + + + +<br />

Bewertungsumfang ++ + + + ++ + + + +<br />

Vollständigkeit ++ + ++ + ++ +<br />

Orientierung ++ ++ ++ + + ++ +<br />

Priorisierung ++ + + ++ + + ++<br />

Rangordnung + ++ ++ + ++<br />

Wirtschaftlichkeit ++ + + ++ ++ ++ + ++ ++<br />

Auslastungsrechnung<br />

- 110 -<br />

Investitionsrechnung<br />

Nutzwertanalyse<br />

Kosten-Nutzenanalyse<br />

Tabelle 7: Kriterien <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

Ein beson<strong>der</strong>s wichtiges Kriterium für den Einsatz eines Bewertungsverfahrens ist <strong>der</strong> Be-<br />

wertungszeitpunkt. Nach dem Zeitpunkt <strong>der</strong> Bewertung wird unterschieden, ob es sich um<br />

eine ex ante o<strong>der</strong> eine ex post bzw. ex nunc Bewertung handelt. Der wesentliche Unter-<br />

schied zwischen ex ante und ex post Bewertungen ist die Art <strong>der</strong> Datenerhebung. Bei ex<br />

post o<strong>der</strong> ex nunc Bewertungen erfolgt die Datenerhebung mittels Messung bei o<strong>der</strong> nach<br />

<strong>der</strong> Durchführung des <strong>Geschäftsprozesse</strong>s. Für ex ante Bewertungen müssen Prognosen<br />

über die untersuchten Kenngrößen des <strong>Geschäftsprozesse</strong>s erstellt werden. Die Datenerhe-<br />

bung mittels Prognose bringt immer einen gewissen Unsicherheitsfaktor wegen nicht ab-<br />

sehbarer zukünftiger Entwicklungen o<strong>der</strong> Rahmenbedingungen mit sich. Daher ist die Be-<br />

wertung ex post mit ein und demselben Bewertungsverfahren sicherer und genauer, da in<br />

diesem Fall die Kenngrößen tatsächlich beobachtet werden, im an<strong>der</strong>en Fall nur eine<br />

Benchmarking<br />

Prozesskandidatentableau<br />

Argumentenbilanz


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Schätzung durchgeführt werden kann. Bewertungen von bestehenden Prozessen können ex<br />

post mit gemessenen Daten durchgeführt werden. Für zukünftig zu realisierende Prozesse<br />

ist eine Prognose <strong>der</strong>en Eigenschaften ex ante erfor<strong>der</strong>lich. Nach <strong>der</strong>en Implementierung<br />

kann wie<strong>der</strong> eine ex post Bewertung mit gemessenen Daten durchgeführt werden. Die in<br />

<strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> betrachteten Bewertungsverfahren eignen sich prinzipiell alle sowohl für<br />

eine ex post als auch für eine ex ante Bewertung, je nachdem, welche Art <strong>der</strong> Datenerhe-<br />

bung gewählt wird. Aufgrund ihrer Charakteristik sind jedoch nur die Prozesskennzahlen-<br />

systeme, die Nutzwertanalyse und die Argumentenbilanz für alle Bewertungszeitpunkte<br />

gleich gut geeignet. Verfahren, die speziell für Entscheidungen, die die Zukunft betreffen,<br />

entworfen wurden, wie zum Beispiel die Investitionsrechnung, sind eigentlich nur ex ante<br />

sinnvoll verwendbar, wenngleich natürlich nach <strong>der</strong> Implementierung anhand gemessener<br />

Werte eine Kontrolle <strong>der</strong> Prognose durchgeführt werden kann.<br />

Als weiteres Kriterium sollten die Bewertungsverfahren die Durchgängigkeit erfüllen. Die<br />

Bewertungsverfahren sollten sämtliche Anlässe <strong>der</strong> Prozessbewertung unterstützen. Da-<br />

durch, dass möglichst wenige Verfahren sämtliche Bewertungsanlässe unterstützen, kön-<br />

nen die verschiedenen Bewertungen im Rahmen <strong>der</strong> Prozessreorganisation mit weniger<br />

Bewertungsverfahren abgedeckt werden, und somit werden Aufwand und Komplexität <strong>der</strong><br />

Bewertung insgesamt stark reduziert. Bei weniger Verfahren ist mit weniger Einarbei-<br />

tungszeit und Lernaufwand für die Bewertungsverfahren zu rechnen. Darüber hinaus ist<br />

durch die durchgängige Verwendung einzelner Verfahren eine bessere Vergleichbarkeit<br />

<strong>der</strong> Bewertungsresultate über das gesamte <strong>Untersuchung</strong>sgebiet während <strong>der</strong> verschiede-<br />

nen Bewertungsphasen gegeben. Als beson<strong>der</strong>s durchgängig stellten sich die Bewertungs-<br />

verfahren Prozesskennzahlensystem, Nutzwertanalyse und Argumentenbilanz heraus. Mit<br />

ihnen konnten die verschiedensten Bewertungsanlässe, wie Analyse des Reorganisations-<br />

bedarfs, Setzen von Rationalisierungsschwerpunkten, Auswahl von Alternativen o<strong>der</strong> Kon-<br />

trolle von Abweichungen, abgedeckt werden. An<strong>der</strong>e Verfahren, wie zum Beispiel das<br />

Prozesskandidatentableau, Benchmarking o<strong>der</strong> die Investitionsrechnung, sind auf ganz<br />

bestimmte Bewertungsanlässe ausgerichtet und können daher nicht als durchgängig be-<br />

zeichnet werden.<br />

Der Bewertungsumfang eines Bewertungsverfahrens gibt an, ob das Verfahren dafür ge-<br />

eignet ist, einen o<strong>der</strong> mehrere Teilprozesse o<strong>der</strong> die Gesamtheit aller Prozesse und ihr Zu-<br />

- 111 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

sammenwirken aufgrund von wechselseitigen Abhängigkeiten und Verbundwirkungen zu<br />

beurteilen. Bei den meisten Bewertungsverfahren ist es möglich, nach Beurteilung von<br />

Aktivitäten o<strong>der</strong> Teilprozessen durch Aggregieren aller Ergebnisse dieser Hierarchiestufe<br />

ein Ergebnis für die nächsthöhere Prozessebene zu bekommen. Diese Aggregation erfolgt<br />

meist durch Aufsummierung <strong>der</strong> Einzelergebnisse. Umgekehrt ist es in <strong>der</strong> Regel möglich<br />

das Ergebnis einer höheren Prozessebene auf einzelne Teilprozesse aufzuschlüsseln. Dazu<br />

werden allerdings Aufteilungsschlüssel benötigt, die meistens nur geschätzt werden. Eine<br />

Aggregation ist daher als eine Aufschlüsselung und daher vorzuziehen, wenn es um die<br />

Bewertung mehrerer Prozessebenen geht. Sie ist allerdings mit mehr Aufwand für die Da-<br />

tenerhebung verbunden. Ein Prozesskennzahlensystem ist beson<strong>der</strong>s gut geeignet um Be-<br />

wertungen über mehrere Prozessebenen durchzuführen. Auch Verfahren wie die Prozess-<br />

kostenrechnung können dafür gut eingesetzt werden. Ebenso können an<strong>der</strong>e Bewertungs-<br />

verfahren, die auf Kennzahlen basieren durch Aggregation für einen entsprechenden Be-<br />

wertungsumfang genutzt werden. Beson<strong>der</strong>e Bedeutung hat im Zusammenhang mit dem<br />

Bewertungsumfang die Auslastungsrechnung, die die Bewertung <strong>der</strong> Ressourcenverschie-<br />

bungen durch Reorganisationsmaßnahmen ermöglicht. Durch sie lässt sich die Gesamtka-<br />

pazität optimal auf die einzelnen Teilprozesse verteilen.<br />

Die Vollständigkeit eines Bewertungsverfahren bringt zum Ausdruck, ob alle Dimensionen<br />

eines <strong>Geschäftsprozesse</strong>s durch das Verfahren abgedeckt werden. Verfahren wie das<br />

Kennzahlensystem, die Nutzwertanalyse o<strong>der</strong> das Benchmarking können bei entsprechen-<br />

<strong>der</strong> Ausgestaltung sämtliche zu bewertenden quantitativen und qualitativen Dimensionen<br />

abdecken. Verfahren wie die Kostenrechnung o<strong>der</strong> die Investitionsrechnung berücksichti-<br />

gen hingegen nur die Kostendimension.<br />

Die Orientierung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren lässt zwischen prozessorientierten Verfahren,<br />

betriebswirtschaftlichen Verfahren und generell anwendbaren Verfahren unterscheiden.<br />

Die Einteilung nach <strong>der</strong> Orientierung ist nicht ganz einfach, weil nicht immer eindeutig<br />

möglich. So ist zum Beispiel die Prozesskostenrechnung ein betriebswirtschaftliches Ver-<br />

fahren mit Prozessorientierung. Kennzahlensysteme können je nach Wahl <strong>der</strong> Kennzahlen<br />

betriebswirtschaftlich o<strong>der</strong> prozessorientiert sein. Im Rahmen des Geschäftsprozessmana-<br />

gements wird jedoch primär die Prozessorientierung angestrebt. Durch ihre Prozessorien-<br />

tierung sind beson<strong>der</strong>s das Prozesskennzahlensystem, die Prozesskostenrechnung und das<br />

- 112 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Prozesskandidatentableau hervorzuheben.<br />

Die Priorisierung gibt Auskunft darüber, welche Prozesse zuerst umzusetzen sind. Eine<br />

gleichzeitige Umsetzung aller Reorganisationsmaßnahmen ist in <strong>der</strong> Regel, aufgrund von<br />

beschränkten Ressourcen, nicht möglich. Das Prozesskandidatentableau wurde genau für<br />

diese Aufgabe entwickelt und dafür auch entsprechend gut geeignet. Häufig wird auch die<br />

Prozesskostenrechnung zur Priorisierung herangezogen, indem große Kostenblöcke bevor-<br />

zugt behandelt werden, da dort die größten Rationalisierungspotentiale vermutet werden.<br />

Auch das Benchmarking eignet sich zur Priorisierung. Es werden wettbewerbsentschei-<br />

dende Maßnahmen o<strong>der</strong> Prozesse, die Kernkompetenzen darstellen, bevorzugt umgesetzt,<br />

wenn große Differenzen zur Konkurrenz auftreten.<br />

Wenn bei <strong>der</strong> Bewertung mehrere Alternativen zu bewerten sind, ist die Rangordnung ein<br />

entscheidendes Kriterium für das Bewertungsverfahren. Die Rangordnung drückt eine ein-<br />

deutige Präferenz für eine bestimmte Alternative aus. Wenn eine Bewertungsdimension<br />

dominant über alle an<strong>der</strong>en ist, so liefert jedes Bewertungsverfahren, das ein quantitatives<br />

Ergebnis liefert, eine eindeutige Rangordnung. Wenn jedoch mehrere Dimensionen in <strong>der</strong><br />

Bewertung zu berücksichtigen sind, ist ein Verfahren wie die Nutzwertanalyse zu verwen-<br />

den, das eine Gewichtung <strong>der</strong> einzelnen Dimensionen vornimmt und dadurch mittels Wert-<br />

synthese eine eindeutige Rangordnung bestimmt.<br />

Die Wirtschaftlichkeit eines Bewertungsverfahrens wird durch den Aufwand bestimmt, <strong>der</strong><br />

für seine Durchführung notwendig ist. Je wichtiger die Entscheidung, die durch die Bewer-<br />

tung unterstützt wird, ist, umso mehr Aufwand ist gerechtfertigt. Strategische Entschei-<br />

dungen mit großer Tragweite rechtfertigen höheren Aufwand für Bewertungen als operati-<br />

ve Bewertungen von Prozessen. Der Aufwand ergibt sich aus <strong>der</strong> Komplexität des Verfah-<br />

rens und dem Aufwand für die Datenerhebung, da für die Durchführung <strong>der</strong> Bewertungs-<br />

verfahren in <strong>der</strong> Regel zunächst Daten erhoben werden müssen. Der Aufwand für die<br />

Durchführung des Bewertungsverfahrens besteht im wesentlichen aus dem Finden entspre-<br />

chen<strong>der</strong> Bewertungskriterien und eventuell auch Bewertungsgewichten um das Bewer-<br />

tungsziel abbilden zu können, sowie <strong>der</strong> Berechnung entsprechen<strong>der</strong> Werte nach <strong>der</strong> Me-<br />

thode des Bewertungsverfahrens. Im Vergleich dazu ist <strong>der</strong> Aufwand für die Datenerhe-<br />

bung meist deutlich größer. Daher muss im Sinne <strong>der</strong> Wirtschaftlichkeit eine möglichst<br />

effiziente Datenerhebung durchgeführt werden.<br />

- 113 -


KAPITEL 6 6. Vergleich ausgewählter Bewertungsverfahren<br />

Eine Möglichkeit den Aufwand für die Bewertung zu senken ist, die Bewertung informa-<br />

tionstechnikunterstützt durchzuführen. Die Funktionalität <strong>der</strong> Bewertungsverfahren könnte<br />

durch entsprechende Tools abgebildet werden. Durch Berücksichtigung <strong>der</strong> für die Bewer-<br />

tungsverfahren benötigten Daten im Informationssystem des Unternehmens o<strong>der</strong> in Werk-<br />

zeugen, die zur Geschäftsprozessmodellierung eingesetzt werden, kann <strong>der</strong> Aufwand für<br />

die Datenerhebung reduziert werden. Deshalb sollen im nächsten Kapitel Überlegungen<br />

zur Unterstützung des Bewertungsvorgangs durch die Informationstechnik gemacht wer-<br />

den.<br />

6.4 Zusammenfassung<br />

Abschließend kann festgestellt werden, dass durch die in dieser Arbeit untersuchten Be-<br />

wertungsverfahren sämtliche Anfor<strong>der</strong>ungen, die sich im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessre-<br />

organisation bei <strong>der</strong> EBV-Leasing gestellt haben, erfüllt wurden.<br />

Die Arbeit leistet also einen Beitrag zu dem in <strong>der</strong> Literatur beschriebenen Defizit bei <strong>der</strong><br />

Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n und von Maßnahmen im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftspro-<br />

zessreorganisation. Mit Hilfe <strong>der</strong> Bewertungsverfahren wurden Reorganisationspotentiale<br />

aufgedeckt und Prozessalternativen zur Implementierung ausgewählt. Durch die Bewer-<br />

tung konnte eine Basis für fundierte Entscheidungen geschaffen und das Risiko bei <strong>der</strong><br />

Durchführung von Reorganisationsmaßnahmen reduziert werden.<br />

- 114 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

7 Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

Wie im Rahmen <strong>der</strong> Betrachtung <strong>der</strong> Wirtschaftlichkeit <strong>der</strong> Bewertungsverfahren festge-<br />

stellt wurde, ist die Geschäftsprozessbewertung mit erheblichem Aufwand verbunden. Die-<br />

ser Aufwand kann durch Einsatz <strong>der</strong> Informationstechnik für die Durchführung <strong>der</strong> Bewer-<br />

tungsverfahren und die Datenerhebung reduziert werden. Deshalb wird untersucht, wel-<br />

chen Beitrag die Informationstechnik zur Unterstützung <strong>der</strong> Geschäftsprozessbewertung<br />

leisten kann bzw. wie <strong>der</strong> Bewertungsvorgang in das Informationssystem eines Unterneh-<br />

mens integriert werden kann.<br />

Zunächst wird die Rolle <strong>der</strong> Informationstechnik im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorga-<br />

nisation betrachtet.<br />

7.1 Die Rolle <strong>der</strong> Informationstechnik<br />

Das Geschäftsprozessmanagement ist stark geprägt durch den Einsatz von Informations-<br />

technik. Die Informationstechnik dient einerseits als Werkzeug zur Gestaltung, Lenkung<br />

und Entwicklung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n, an<strong>der</strong>erseits ist die Informationstechnik eine<br />

Quelle für Prozessinnovationen [Davenport 1990, S. 11ff, Davenport 1993, S. 37ff, 49ff].<br />

Die Informationstechnik als Werkzeug des Geschäftsprozessmanagements wird in Form<br />

von Analyse- und Modellierungstools für <strong>Geschäftsprozesse</strong> und als System- und Informa-<br />

tionstechnik im engeren Sinn zur Entwicklung eingesetzt.<br />

Durch Verwendung <strong>der</strong> Informationstechnik in den <strong>Geschäftsprozesse</strong>n ergeben sich neue<br />

Gestaltungsmöglichkeiten, die ohne Informationstechnik nicht denkbar wären, was sie zur<br />

Quelle von Innovationen macht. [Davenport 1993, S. 37]. Es ist jedoch kritisch anzumer-<br />

ken, dass sich durch die Informationstechnik nicht automatisch Prozessverbesserungen<br />

ergeben, son<strong>der</strong>n dass sich durch komplexe bestehende Informationssysteme, die nicht<br />

ohne weiteres ersetzt werden können, mitunter auch Einschränkungen in <strong>der</strong> Prozessent-<br />

wicklung ergeben. Ebenso schränken häufig eingesetzte Standardsoftwareprodukte die<br />

Gestaltungsmöglichkeiten ein.<br />

- 115 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

Es besteht also eine enge Verbindung zwischen den <strong>Geschäftsprozesse</strong>n und <strong>der</strong> Informa-<br />

tionstechnik. In <strong>der</strong> Folge wird die Rolle <strong>der</strong> Informationstechnik während <strong>der</strong> einzelnen<br />

Phasen des Geschäftsprozessmanagements betrachtet.<br />

7.1.1 Informationstechnik bei <strong>der</strong> Prozessgestaltung<br />

Zur Gestaltung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n werden vermehrt computergestützte Werkzeuge<br />

eingesetzt, da umfangreiche Prozessmodelle nur mit sehr viel Aufwand manuell erstellt<br />

und gepflegt werden können. Eine Bewertung mit Hilfe von papierbasierten Prozessmodel-<br />

len aufgrund <strong>der</strong> begrenzten Auswertungsmöglichkeiten ist schwierig.<br />

Für die Prozessgestaltung stehen eine Reihe von Werkzeugen zur Verfügung [Bach 1995,<br />

Fank 1998, Schuchnigg 2000]. ARIS, Aeneis o<strong>der</strong> Bonapart sind Beispiele für Modellie-<br />

rungstools, die die Prozessgestaltung unterstützen. Diese Tools funktionieren nach dem<br />

gleichen Prinzip. Die Aktivitäten von Prozessen werden grafisch mit Symbolen abgebildet.<br />

Der Ablauf <strong>der</strong> Prozesse wird durch das Verbinden <strong>der</strong> Aktivitätensymbole mit gerichteten<br />

Kanten dargestellt. Relevante Daten für die Bewertung, wie Durchlaufzeiten o<strong>der</strong> Kosten,<br />

können gespeichert werden. Die Modellierungswerkzeuge bieten ähnliche Basisfunktiona-<br />

litäten, die auf den Grundsätzen <strong>der</strong> Prozessmodellierung beruhen. Unterschiede bestehen<br />

bei den Werkzeugen hinsichtlich <strong>der</strong> verwendeten Symbole und Notationsregeln.<br />

Den größten Beitrag liefern Modellierungstools zur Prozessgestaltung durch die Beschrei-<br />

bungsfunktion <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong>. Kaum unterstützt werden Prozessabgrenzung, Akti-<br />

vitätenanordnung und Potentialelementzuordnung. Wünschenswert wäre eine bessere Un-<br />

terstützung durch die Modellierungswerkzeuge beim Erkennen von Schwachstellen o<strong>der</strong><br />

Verbesserungsmöglichkeiten während <strong>der</strong> Prozessgestaltung. Dies könnte durch die Integ-<br />

ration von Bewertungsverfahren erreicht werden.<br />

Für die Bewertung wäre es vorteilhaft auf Daten aus den Informationssystemen des Unter-<br />

nehmens zugreifen zu können, um vorhandene Kenngrößen für die Überprüfung <strong>der</strong> ent-<br />

worfenen <strong>Geschäftsprozesse</strong> heranziehen zu können. Denkbar ist auch ein Zugriff auf die<br />

Prozessdaten <strong>der</strong> Modellierungswerkzeuge, um Daten <strong>der</strong> neu gestalteten Prozesse für<br />

Steuerungssysteme zu verwenden. Einige Modellierungswerkzeuge bieten auch Funktio-<br />

nen zur Unterstützung <strong>der</strong> Prozessimplementierung. Es können zum Beispiel Konfigurati-<br />

- 116 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

onsdateien und Parameter für Workflow- und Groupwareapplikationen generiert werden.<br />

Auch die Steuerung des Prozessablaufs durch den Aufruf verschiedener Applikationen<br />

über das Modellierungswerkzeug ist in einigen Werkzeugen möglich.<br />

7.1.2 Informationstechnik bei <strong>der</strong> Prozesslenkung<br />

Auch zur Unterstützung <strong>der</strong> Prozesslenkung kann die Informationstechnik beitragen. Zur<br />

Steuerung und Regelung <strong>der</strong> Prozessausführung benötigen die Prozessverantwortlichen<br />

Informationen über die Ist- und Sollwerte <strong>der</strong> Prozessregelgrößen. Bei Abweichungen <strong>der</strong><br />

Regelgrößen müssen Maßnahmen getroffen werden, die die Stellgrößen beeinflussen.<br />

Die Informationstechnik kann dazu eingesetzt werden die Ist-Werte zu erfassen und darzu-<br />

stellen. Dadurch ist ein Vergleich mit den Sollwerten und eine entsprechende Analyse bei<br />

Abweichungen möglich. Bei komplexen Prozessen mit vielen Regel- und Stellgrößen kann<br />

durch den Einsatz <strong>der</strong> Informationstechnik <strong>der</strong> Aufwand für die Analyse stark reduziert<br />

werden. Wenn in bestimmten Bereichen keine Erfahrung bei Prozessregelungseingriffen<br />

besteht, ist es möglich durch Simulation mit Hilfe systematisch variierter Werte für die<br />

Stellgrößen eine geeignete Maßnahme zur Korrektur <strong>der</strong> Abweichung zu finden. Diese<br />

Maßnahme, die sich in <strong>der</strong> Adaptierung einer Stellgröße wi<strong>der</strong>spiegelt, kann durch das<br />

Informationssystem an die entsprechende Stelle im Informationssystem des Unternehmens<br />

zur Durchführung <strong>der</strong> Korrektur übertragen werden. Die Informationstechnik kann im<br />

Rahmen <strong>der</strong> Prozesslenkung somit zur Beschaffung, Darstellung, Analyse und Übermitt-<br />

lung <strong>der</strong> Informationen über die Regel- und Stellgrößen verwendet werden.<br />

Die Informationssysteme <strong>der</strong> Unternehmen erfüllen in <strong>der</strong> Regel nicht die Anfor<strong>der</strong>ungen,<br />

die in Bezug auf die Prozesslenkung an ein Informationssystem gestellt werden. Ein Vor-<br />

bild könnten hier, die in <strong>der</strong> industriellen Fertigung verwendeten, Steuerungssysteme sein.<br />

Das Informationssystem muss Informationen über sämtliche prozessrelevanten Regelgrö-<br />

ßen zur Verfügung stellen und darstellen können. Dies ermöglicht das Prozessmonitoring.<br />

Durch den Vergleich mit im Informationssystem gespeicherten Sollwerten kann das Pro-<br />

zesscontrolling durchgeführt werden. Um den Aufwand für das Prozesscontrolling zu re-<br />

duzieren, können Regelgrößen, bei denen keine Soll-Istabweichungen aufgetreten sind,<br />

ausgefiltert und nur jene dargestellt werden, wo ein Regelungseingriff notwendig ist. Da<br />

normalerweise die Istwerte <strong>der</strong> Regelungsgrößen nicht exakt den Sollwerten entsprechen<br />

- 117 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

müssen und eine gewisse Abweichung toleriert werden kann, ist es sinnvoll zusätzlich zu<br />

den Werten <strong>der</strong> Regelungsgrößen eine Bandbreite zu definieren innerhalb <strong>der</strong>er keine<br />

Maßnahmen gesetzt werden müssen. Auch diese nur geringfügig abweichenden Werte<br />

werden vom Prozesslenkungssystem ausgefiltert.<br />

Als Quelle für die Werte <strong>der</strong> Regelungsgrößen kommen betriebliche Informationssysteme,<br />

die eine entsprechende Datenübermittlung ins Prozesslenkungssystem ermöglichen, in<br />

Frage. Das Prozesslenkungssystem muss also Informationen aus an<strong>der</strong>en Systemen be-<br />

schaffen und verarbeiten können.<br />

7.1.3 Informationstechnik bei <strong>der</strong> Prozessentwicklung<br />

Die Informationstechnologie spielt bei <strong>der</strong> Neugestaltung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n eine<br />

wesentliche Rolle als Innovationsquelle. Es geht hier weniger um die Automatisierung<br />

bestehen<strong>der</strong> Prozesse, son<strong>der</strong>n um Innovationen die erst durch den Einsatz <strong>der</strong> Informati-<br />

onstechnologie möglich sind. Diese Innovationen erfor<strong>der</strong>n bisweilen eine radikale Um-<br />

gestaltung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong>, haben aber großes Verbesserungspotential. [vgl. Ham-<br />

mer & Champy 1994, S. 112ff, Davenport 1993, S. 17]<br />

Davenport zeigt verschiedene Chancen <strong>der</strong> Informationstechnik auf Prozessinnovationen<br />

auf. Durch die Prozessverän<strong>der</strong>ung wird die Prozessverbesserung hinsichtlich eines be-<br />

stimmten Ziels verfolgt.<br />

Das am häufigsten genannte Einsatzgebiet <strong>der</strong> Informationstechnik ist die Automatisie-<br />

rung. Die Automatisierung ersetzt die teure Ressource Mensch und führt zu einer besseren<br />

Strukturiertheit des Prozessablaufes.<br />

Die Informationstechnik kann benutzt werden um Daten über die Prozessleistung systema-<br />

tisch zu erfassen und um die Prozesse analysieren und verstehen zu können.<br />

Die Informationstechnik erlaubt Än<strong>der</strong>ungen im Ablauf von Prozessen. Statt einer sequen-<br />

tiellen Abarbeitung einzelner Prozessschritte kann eine parallele Prozessausführung erfol-<br />

gen. Verschiedene Mitarbeiter können gleichzeitig verschiedene Prozessaktivitäten durch-<br />

führen, sodass <strong>der</strong> gesamte Prozess rascher beendet werden kann.<br />

Durch die Ablaufverfolgung mit Hilfe <strong>der</strong> Informationstechnik kann je<strong>der</strong>zeit <strong>der</strong> Status<br />

- 118 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

eines <strong>Geschäftsprozesse</strong>s bzw. die Position von Bearbeitungsobjekten innerhalb des Pro-<br />

zesses festgestellt werden. Dadurch ist eine bessere Kontrolle und Steuerung von Ge-<br />

schäftsprozessen möglich.<br />

Die Informationstechnik unterstützt die Analyse und Entscheidungsfindung. Es können<br />

mehr unterschiedliche Informationen und größere Datenmengen berücksichtigt werden.<br />

Außerdem sind anspruchsvollere Auswertungen, die standardisiert werden können, mög-<br />

lich. Die Auswertungen können bei Bedarf leicht von Entscheidungsträgern abgerufen o<strong>der</strong><br />

an sie verteilt werden.<br />

Durch die Informationstechnik wird eine gewisse Ortsunabhängigkeit erreicht. Informatio-<br />

nen sind überall gleichzeitig verfügbar. Einzelne Aktivitäten eines Prozesses können daher<br />

an unterschiedlichen Orten durchgeführt werden, wodurch zum Beispiel die Zusammenar-<br />

beit von Mitarbeitern in <strong>der</strong> Zentrale und einer Verkaufsrepräsentanz an einem an<strong>der</strong>en Ort<br />

möglich ist.<br />

Die Informationstechnik hilft durch Funktionsintegration mehrere Aktivitäten an einem<br />

Arbeitsplatz zusammenzuführen. Dadurch wird die Arbeitsteilung aufgehoben und ein<br />

Mitarbeiter kann einen kompletten Vorgang an seinem Arbeitsplatz durchführen. Der<br />

Kunde hat somit einen Ansprechpartner, <strong>der</strong> für den gesamten Prozess verantwortlich ist.<br />

Das größte Kapital eines Unternehmens ist das Wissen seiner Mitarbeiter. Durch die In-<br />

formationstechnik kann das Wissen einzelner Experten den übrigen Mitarbeitern mittels<br />

vernetzter Datenbanken und Expertensystemen zur Verfügung gestellt werden.<br />

Häufig werden Informationen von mehreren Personen weitergegeben bis sie ihren eigentli-<br />

chen Empfänger erreichen, dies ist jedoch ineffizient und es führt häufiger zu Fehlern.<br />

Durch direkte Kommunikation mittels Informationstechnik und das Ausschalten von In-<br />

termediären kann die Kommunikation verbessert und <strong>der</strong> Kommunikationsaufwand ge-<br />

senkt werden. Dies gilt insbeson<strong>der</strong>e für die direkte Kommunikation zwischen Anbieter<br />

und Kunde ohne „Zwischenhändler“. [vgl. Davenport 1993, S. 50ff]<br />

Wenn bei <strong>der</strong> Prozessentwicklung darüber nachgedacht wird, wie die Informationstechnik<br />

zur Prozessverbesserung beitragen kann, sollte zunächst herausgefunden werden, welche<br />

<strong>der</strong> oben genannten Möglichkeiten dafür in Frage kommen. Eine Analyse, wie an<strong>der</strong>e Un-<br />

- 119 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

ternehmen das gleiche Ziel erreichen, sollte durchgeführt werden, um praktische Auswir-<br />

kungen <strong>der</strong> Innovationsquelle Informationstechnik abschätzen zu können.<br />

Die Informationstechnik erleichtert die Geschäftsprozessbewertung, da eine Reihe <strong>der</strong> für<br />

die Bewertung benötigten Kenngrößen aus den alten und in den neugestalteten Prozessen<br />

verwendeten Informationssystemen extrahiert werden können. Die Informationstechnik<br />

kann auch für die Durchführung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren verwendet werden. Dadurch ist<br />

es möglich eine größere Datenmenge zur Bewertung heranzuziehen und aufwändige Be-<br />

wertungsverfahren computerunterstützt rascher und wirtschaftlicher durchzuführen<br />

7.2 Informationstechnisches Umfeld<br />

<strong>der</strong> Geschäftsprozessbewertung<br />

Im Rahmen des Geschäftsprozessmanagements wird auf vielfältige Weise von <strong>der</strong> Infor-<br />

mationstechnik Gebrauch gemacht. Wie bereits dargestellt wurde, bedient sich die Ge-<br />

schäftsprozessbewertung mehrerer informationstechnischer Werkzeuge.<br />

Informationssystem des<br />

Unternehmens<br />

gemeinsame<br />

Daten<br />

Bewertungsverfahren<br />

Abbildung 17: Informationstechnisches Umfeld<br />

- 120 -<br />

Softwaretools zur Analyse<br />

und Modellierung von<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong>n


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

Der Schwerpunkt <strong>der</strong> Betrachtung von IT-Werkzeugen für das Geschäftsprozess-<br />

management liegt in <strong>der</strong> Literatur bei den Tools zur Analyse und Modellierung von Ge-<br />

schäftsprozessen und bei den Managementinformationssystemen des Unternehmens. [Bach<br />

1995, S. 12f, Fank 1998, Kruse 1996, S. 71f, Brenner 1994, S. 15ff].<br />

Für die Geschäftsprozessbewertung ist eine Erweiterung <strong>der</strong> Betrachtung auf die informa-<br />

tionstechnische Umsetzung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren und auf die übrigen im Unterneh-<br />

men eingesetzten Informationssysteme, die grundsätzlich Informationen für die Bewertung<br />

liefern können, sinnvoll.<br />

7.2.1 Tools zur Analyse und Modellierung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n<br />

Werkzeuge wie Stift und Schablone zur Abbildung von Arbeitsabläufen und Organigram-<br />

men gehören mittlerweile in den meisten Unternehmen <strong>der</strong> Vergangenheit an. Diese wur-<br />

den durch Text-, Grafik- und Tabellenkalkulationssysteme ersetzt. Durch diese Programme<br />

ließ sich <strong>der</strong> Arbeitsaufwand während Reorganisationsprojekten deutlich verringern. Im<br />

Verlauf von Reorganisationsprojekten zeigt sich jedoch rasch, dass <strong>der</strong> Pflegeaufwand, um<br />

die über mehrere Dokumente verteilten Informationen aktuell zu halten, relativ hoch ist.<br />

Grafikprogramme bieten keine aktive Hilfe zur übersichtlichen Gestaltung z. B. <strong>der</strong> Auf-<br />

gabenketten. Formeln zu Auswertung von Kosten- und Zeitgrößen muss <strong>der</strong> Anwen<strong>der</strong><br />

selbst programmieren. Für die Realisierung <strong>der</strong> entworfenen Prozesse müssen die Daten<br />

erneut z.B. in Workflow-Management-Systeme eingegeben werden [vgl. Bach 1995, S.<br />

11].<br />

Da diese Aufgaben in sich wandelnden Unternehmen laufend durchzuführen sind, wurden<br />

verschiedene Tools zur Vereinfachung von Analyse und Modellierung von Geschäftspro-<br />

zessen entwickelt. Durch diese Tools wird eine Arbeitserleichterung bei <strong>der</strong> Erstellung von<br />

Strukturen und Prozessen, sowie bei <strong>der</strong>en Pflege, Aktualisierung, Validierung und Analy-<br />

se erreicht. [vgl. Fank 1998, S. 1ff]<br />

In <strong>der</strong> Regel werden von den Tools die Funktionen Dokumentation und Entscheidungsun-<br />

terstützung in <strong>der</strong> einen o<strong>der</strong> an<strong>der</strong>en Form angeboten.<br />

- 121 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

Bei <strong>der</strong> Dokumentation werden bestehende o<strong>der</strong> geplante Abläufe modelliert. Das Tool<br />

dient dazu übersichtliche grafische Darstellungen zu erzeugen und Prozessinformationen<br />

konsistent abzulegen. Es werden die Ablauffolge und die Struktur <strong>der</strong> Aufgaben darge-<br />

stellt. Ebenso wird dokumentiert, welche Stelle in <strong>der</strong> Organisation für die Aufgaben ver-<br />

antwortlich ist, welche Ressourcen benötigt werden und welche Computerfunktionen die<br />

Aufgaben unterstützen.<br />

Da beim Prozessmanagement aus den Aufgaben heraus die <strong>Geschäftsprozesse</strong> gebildet<br />

werden, muss durch die Tools eine Aufgabenanalyse möglich sein. In <strong>der</strong> Regel wird dafür<br />

eine sogenannte Aufgabenkette verwendet um den Ablaufcharakter von Prozessen darstel-<br />

len zu können. Die Tools bieten die Möglichkeit den Aufgaben Attribute wie z. B. „Zeit-<br />

bedarf pro Ausführung“, „Ausführungskosten“, etc. zuzuordnen. Für die Bewertung sollten<br />

die Tools eine möglichst breite Auswahl an Attributen anbieten o<strong>der</strong> dem Benutzer erlau-<br />

ben eigene Attribute zu definieren.<br />

Aufgrund <strong>der</strong> wechselnden Anfor<strong>der</strong>ungen an den Detaillierungsgrad von Geschäftspro-<br />

zessen müssen die Tools eine hierarchische Zerlegung von Aufgaben ermöglichen.<br />

Die Tools müssen die Ablauffolge (Sequenz und Parallelität) <strong>der</strong> einzelnen Aufgaben dar-<br />

stellen können. Die Ablaufverknüpfungen müssen auch Bedingungen beinhalten können.<br />

Ein wichtiger Punkt beim Prozessmanagement ist die Berücksichtigung des Informations-<br />

systems. Applikationen und Datenbanken stellen eine wesentliche Grundlage zur Realisie-<br />

rung von Prozessen dar. In vielen Tools können die den Prozess unterstützenden Applika-<br />

tionen mit ihren Transaktionen angegeben werden. Mitunter ist in den Tools auch eine<br />

Unterstützung <strong>der</strong> Datenmodellierung durch die Abbildung von Entitäten und Beziehungen<br />

integriert. Diese können in weiterer Folge über Schnittstellen in die IS-Entwicklung in<br />

CASE- o<strong>der</strong> Workflow-Tools weitergegeben werden.<br />

Die Entscheidungsunterstützung durch die Tools wird durch Beurteilung von Ist- und<br />

Sollmodellen ermöglicht. Das geschieht z.B. anhand <strong>der</strong> Beurteilung alternativer Abläufe<br />

mit Hilfe von Simulationen und durch Berechnung verschiedener Kennziffern.<br />

Typischerweise sind die Tools in <strong>der</strong> Lage Kosten-, Mengen- und Zeitgrößen zu verarbei-<br />

ten. Da sich aber die Erfolgsfaktoren nicht auf diese Dimensionen beschränken und z.B.<br />

- 122 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

Qualitätskenngrößen schwer für alle Prozessarten operationalisierbar sind, müssen An-<br />

passungen durch den Anwen<strong>der</strong> möglich sein.<br />

Die Tools beherrschen verschiedene Arten <strong>der</strong> Berechnung. Durch Aggregation von Kenn-<br />

ziffern können für Aufgaben und Prozesse, die hierarchisch strukturiert sind, die Werte <strong>der</strong><br />

übergeordneten Ebenen berechnet werden. Analog zu Netzplänen lassen sich kritische<br />

Pfade im Prozessablauf untersuchen. Zufallseinflüsse, die durch verschiedene Ereignisse<br />

während des Prozessablaufs ausgelöst werden, sind durch die Gewichtung <strong>der</strong> Kenngrößen<br />

mittels <strong>der</strong> Häufigkeit, mit <strong>der</strong> diese Ereignisse eintreten, berücksichtigbar.<br />

Wenn für tiefergehende Fragestellungen die Berechnungsfunktionen nicht ausreichend<br />

sind, werden in vielen Tools Simulationskomponenten eingesetzt. Eine Möglichkeit sind<br />

die in dieser Arbeit vorgestellten Bewertungsverfahren.<br />

Das Ergebnis <strong>der</strong> Analysen kann sowohl in tabellarischer Form als auch in Form von Gra-<br />

fiken für Präsentationen und die Projektdokumentation dargestellt werden.<br />

7.2.2 Bewertungsverfahren<br />

Wie bereits in dieser Arbeit festgestellt wurde, besteht im Rahmen des Geschäftsprozess-<br />

managements Bedarf an Bewertungsverfahren.<br />

Um den Aufwand für die Durchführung <strong>der</strong> Bewertung zu reduzieren, erscheint es zweck-<br />

mäßig sie informationstechnikunterstützt durchzuführen. Auch hier bieten sich wie<strong>der</strong>um<br />

einfache Büroanwendungen wie Tabellenkalkulationen und Datenbanktools zur Arbeitser-<br />

leichterung an. Wie bei den Modellierungstools muss vieles an Formeln, Verknüpfungen<br />

und grafischen Darstellungen manuell erstellt werden, das wie<strong>der</strong>um viele am Geschäfts-<br />

prozessmanagement Beteiligten nicht nur in zeitlicher Hinsicht überfor<strong>der</strong>t.<br />

Eine Implementierung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren in eigenen Tools, die für jeden leicht be-<br />

dienbar sind, ist daher erfor<strong>der</strong>lich. Diese Tools stellen auch eine Arbeitserleichterung dar<br />

und <strong>der</strong> Aufwand für die Durchführung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren kann deutlich reduziert<br />

werden.<br />

- 123 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

Des weiteren wird durch die toolbasierte Anwendung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren eine ge-<br />

wisse Standardisierung und Vergleichbarkeit <strong>der</strong> Ergebnisse <strong>der</strong> Verfahren gewährleistet.<br />

Es muss aber auch darauf hingewiesen werden, dass durch den Einsatz von Tools die Fle-<br />

xibilität <strong>der</strong> Anwendung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren leiden kann und gewisse im Tool nicht<br />

vorgesehene Abweichungen vom Standard unter Umständen nicht ideal o<strong>der</strong> auch gar<br />

nicht entsprechend abgebildet werden können. Daher sollte ein Bewertungstool ein mög-<br />

lichst breites Spektrum an Verfahren abdecken.<br />

Da ein Großteil des Aufwandes <strong>der</strong> Bewertung im Bereich <strong>der</strong> Datenerhebung entsteht ist<br />

beson<strong>der</strong>s hier die Unterstützung durch die Informationstechnik gefragt. Sowohl bei den<br />

Mess- als auch bei den Prognosemethoden ist es notwendig die erhobenen Daten für die<br />

spätere Bearbeitung mit den Bewertungsverfahren in einer für das Bewertungstool verar-<br />

beitbaren Form abzulegen, damit die Daten nicht manuell nachbearbeitet werden müssen.<br />

Bei den Messmethoden ist insbeson<strong>der</strong>e bei großen Datenmengen auf eine hohe Standardi-<br />

sierung <strong>der</strong> Erhebung für eine automatische Weiterbearbeitung zu achten. Dies gilt sowohl<br />

für die Erstellung von Fragebögen, die zur Vermeidung von Mehrfacheingaben elektro-<br />

nisch erstellt und ausgefüllt werden sollten, als auch für Übernahmen aus an<strong>der</strong>en Informa-<br />

tionssystemen des Unternehmens. Für die Prognosemethoden gibt es eine Vielzahl von<br />

Tools, die z. B. Expertenbefragungen, Wirkungsnetze, Simulationen o<strong>der</strong> Regressions-<br />

analysen unterstützen. Die Ergebnisse dieser Tools können an die Bewertungstools über-<br />

geben werden. Diese Tools können entwe<strong>der</strong> über Schnittstellen ihre Ergebnisse an die<br />

Bewertungstools übergeben o<strong>der</strong> direkt in diese integriert bzw. innerhalb des Bewertungs-<br />

tools implementiert werden. Es ist darauf zu achten, dass die Ist-Werte <strong>der</strong> Messmethoden<br />

mit den Soll-Werten <strong>der</strong> Prognosemethoden zusammenpassen, da die Werte vergleichbar<br />

sein müssen.<br />

Die Ergebnisse <strong>der</strong> Bewertungsverfahren sollten durch die Bewertungstools übersichtlich<br />

aufbereitet und bei Bedarf je nach Verfahren auch grafisch dargestellt werden können, da<br />

die gute Präsentation <strong>der</strong> Ergebnisse <strong>der</strong> Bewertung eine wesentliche Grundlage für die<br />

Entscheidungsunterstützung, dem Hauptziel <strong>der</strong> Bewertung, ist.<br />

- 124 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

7.2.3 Informationssysteme des Unternehmens<br />

Beim Geschäftsprozessmanagement spielen die Informationssysteme des Unternehmens<br />

eine bedeutende Rolle. Die Informationstechnik kann nicht nur als Quelle <strong>der</strong> Prozessin-<br />

novation und als Werkzeug im Rahmen des Prozessmanagements eingesetzt werden, son-<br />

<strong>der</strong>n sie ist in Form von diversen Informationssystemen ein wesentlicher Bestandteil des<br />

Unternehmens und damit Gegenstand von Reorganisationsprozessen.<br />

Informationssysteme unterstützen Aktivitäten auf operativer, taktischer und strategischer<br />

Ebene in allen Bereichen eines Unternehmens. Die Informationssysteme werden aus be-<br />

triebswirtschaftlicher Sicht in Administrationssysteme, Dispositionssysteme, Management-<br />

informationssysteme und Planungssysteme eingeteilt. [Scheer 1995, S. 4]<br />

Administrationssysteme sind Informationssysteme, die für die Verarbeitung einfacher<br />

Vorgänge mit Massendaten eingesetzt werden. Im Vor<strong>der</strong>grund stehen Tätigkeiten wie<br />

Lagerverwaltung o<strong>der</strong> Auftragsabwicklung. Mit Dispositionssystemen werden kurzfristige,<br />

gut strukturierte Vorgänge auf operativer Ebene abgewickelt. Es handelt sich dabei um<br />

Routineentscheidungen wie z. B. die Bestelldisposition von Fremdgütern o<strong>der</strong> das Festle-<br />

gen von Losgrößen. Managementinformationssysteme dienen zur Bereitstellung von Füh-<br />

rungsinformationen. Planungssysteme werden für langfristige, in <strong>der</strong> Regel schlecht struk-<br />

turierte Aufgaben eingesetzt.<br />

In Administrations- und Dispositionssystemen werden in erster Linie mengen- und wert-<br />

orientierte Daten abgebildet. Diese bilden die Grundlage für die Informationssysteme auf<br />

höheren Ebenen, die auch nach Berichts- und Abfragesystemen, Auswertungssystemen<br />

und Entscheidungsunterstützungssystemen unterschieden werden können.<br />

In all diesen Systemen werden Daten gespeichert, die für das Geschäftsprozessmanage-<br />

ment herangezogen werden können.<br />

Die Daten <strong>der</strong> bestehenden Systeme können für die Analyse <strong>der</strong> Ist-<strong>Geschäftsprozesse</strong> und<br />

als Grundlage für Prognosen von Soll-Prozessen verwendet werden. Durch die Übernahme<br />

dieser Daten in die Analyse- und Modellierungstools bzw. in Bewertungstools kann <strong>der</strong><br />

Aufwand für die Datenerhebung reduziert werden.<br />

Da bei einer umfassenden Geschäftsprozessreorganisation auch die Informationssysteme<br />

- 125 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

umgestaltet werden, ist es sinnvoll in den neu gestalteten Systemen nicht nur die Füh-<br />

rungskenngrößen <strong>der</strong> alten Systeme weiterzuverwenden, son<strong>der</strong>n diese durch neue pro-<br />

zessorientierte Kenngrößen aus <strong>der</strong> Prozessanalyse zu ergänzen. Dadurch wird die Pro-<br />

zessorientierung verbessert und eine neue Qualität <strong>der</strong> an die Prozessneugestaltung folgen-<br />

den Prozessführung erreicht.<br />

7.3 Form <strong>der</strong> Integration<br />

Wie im vorigen Abschnitt bereits festgestellt wurde, kann <strong>der</strong> Aufwand <strong>der</strong> Geschäftspro-<br />

zessbewertung durch die informationstechnische Unterstützung mit Hilfe von Bewertungs-<br />

verfahren deutlich reduziert werden. Ein großer Teil des Aufwands <strong>der</strong> Bewertung wird<br />

durch die Erhebung und Bearbeitung <strong>der</strong> für die Bewertungsverfahren notwendigen Daten<br />

verursacht.<br />

Wie in Abbildung 17 dargestellt ist, werden sowohl in den Tools zur Analyse und Model-<br />

lierung <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong> als auch in den Informationssystemen des Unternehmens<br />

Daten verarbeitet, die mit Hilfe <strong>der</strong> Bewertungsverfahren analysiert werden können. Teile<br />

dieser Daten können in mehreren Bereichen verwendet werden. Durch die gemeinsame<br />

Datenverwendung ist eine nochmalige Erfassung <strong>der</strong> Daten nicht notwendig und <strong>der</strong> Auf-<br />

wand für das Geschäftsprozessmanagement, insbeson<strong>der</strong>e für die Bewertung, lässt sich<br />

reduzieren, wodurch sich die Wirtschaftlichkeit erhöht.<br />

Die gemeinsame Datenverwendung ist einerseits über Schnittstellen <strong>der</strong> einzelnen Systeme<br />

und an<strong>der</strong>erseits über Integration <strong>der</strong> Funktionalität <strong>der</strong> Systeme möglich.<br />

Über Schnittstellen können die Daten eines Systems den an<strong>der</strong>en zur Verfügung gestellt<br />

werden. Man kann entwe<strong>der</strong> auf die Daten des an<strong>der</strong>en Systems direkt zugreifen, o<strong>der</strong> die<br />

Daten werden regelmäßig von einem System in das an<strong>der</strong>e überspielt. Dabei werden nur<br />

die benötigten Daten übergeben. Bei <strong>der</strong> Integration <strong>der</strong> Funktionalitäten eines Systems in<br />

das an<strong>der</strong>e werden keine Schnittstellen zu an<strong>der</strong>en Systemen benötigt. Die Daten werden<br />

nur innerhalb des Systems ausgetauscht. Eine Art Mischform dieser beiden Möglichkeiten<br />

<strong>der</strong> Datenintegration ist die zentrale Speicherung <strong>der</strong> gemeinsam genutzten Daten. Dies<br />

- 126 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

bietet insbeson<strong>der</strong>e beim bidirektionalen Datenaustausch von mehr als zwei Systemen<br />

Vorteile beim Aktualisieren <strong>der</strong> Daten, da die Daten jedem System zentral zur Verfügung<br />

stehen und nicht immer <strong>der</strong> aktuellste Bestand gesucht werden muss. Weiters ist ein zu-<br />

sätzliches Ablagesystem für diese Daten zu schaffen o<strong>der</strong> eines <strong>der</strong> bestehenden Systeme<br />

dahingehend zu erweitern.<br />

Die existierenden Prozessmodellierungswerkzeuge unterstützen das Prozessmanagement in<br />

erster Linie durch die Abbildung und Dokumentation <strong>der</strong> <strong>Geschäftsprozesse</strong>. Einige gestat-<br />

ten darüber hinaus die Simulation und Animation modellierter Prozesse. Ein größeres Maß<br />

an Entscheidungsunterstützung bei <strong>der</strong> Prozessreorganisation kann durch die Einbeziehung<br />

einer Bewertungskomponente in die Modellierungswerkzeuge erreicht werden. Bei man-<br />

chen Tools ist das für die Kostenbetrachtung durch die Zuordnung von Kostensätzen zu<br />

Prozessen bereits realisiert. Während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation ist <strong>der</strong> Einsatz<br />

weiterer Bewertungsverfahren zur Entscheidungsunterstützung sinnvoll. [vgl. Hauser<br />

1996, S. 190]<br />

Es ist daher zweckmäßig die Bewertungsverfahren in ein Analyse- und Modellierungstool<br />

zu integrieren, da ein enger inhaltlicher und funktionaler Zusammenhang zwischen diesen<br />

beiden Systemen besteht.<br />

Grundsätzlich ist es möglich ein solches integriertes Tool in die übrigen Informationssys-<br />

teme des Unternehmens zum Zweck <strong>der</strong> einfacheren Datenerhebung zu integrieren.<br />

Während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation werden in <strong>der</strong> Regel aber auch Än<strong>der</strong>ungen<br />

an den bestehenden Informationssystemen vorgenommen o<strong>der</strong> diese sogar ersetzt. Die Ab-<br />

hängigkeit <strong>der</strong> beiden Systeme würde Einschränkungen bei <strong>der</strong> Prozessgestaltung bedeuten<br />

und Schwierigkeiten bei <strong>der</strong> Umsetzung <strong>der</strong> neuen Prozesse verursachen. Daher erscheint<br />

eine Integration in das Informationssystem nicht sinnvoll.<br />

Es ist daher zweckmäßiger den Austausch <strong>der</strong> in beiden Systemen verwendeten Daten über<br />

Schnittstellen zu lösen. In <strong>der</strong> Regel wird es sinnvoll sein diese Schnittstellen bidirektional<br />

auszulegen, damit die Ergebnisse von Modellierung und Bewertung wie<strong>der</strong> in die operati-<br />

ven Unternehmenssysteme zurückfließen können.<br />

- 127 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

7.4 Vorgehensmodell<br />

Abschließend wird ein Vorgehensmodell zur informationstechnischen Integration <strong>der</strong> Be-<br />

wertung ins Geschäftsprozessmanagement vorgestellt. Das Vorgehensmodell beschreibt<br />

die dazu notwendigen Aktivitäten. Dabei wird von <strong>der</strong> im vorigen Abschnitt beschriebenen<br />

Variante <strong>der</strong> Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren in Modellierungswerkzeuge mit Schnitt-<br />

stellen zu den Informationssystemen des Unternehmens ausgegangen.<br />

Die Grundlage für die Implementierung von Bewertungsverfahren ist, dass den im Model-<br />

lierungstool abgebildeten <strong>Geschäftsprozesse</strong>n die für die Bewertung benötigten Bewer-<br />

tungskriterien zugeordnet werden können. Es müssen Werte für die Bewertungskriterien<br />

<strong>der</strong> Dimensionen Kosten, Menge, Zeit und Qualität in ihren unterschiedlichen Ausprägun-<br />

gen abgebildet werden können. Diese Zuordnung muss auf allen Prozessebenen, von <strong>der</strong><br />

Einzelaktivität bis zum Hauptprozess möglich sein. Für die Dimension Zeit ist es sinnvoll<br />

auch Messpunkte an den Prozessgrenzen definieren zu können. Daraus lassen sich die für<br />

die Prozessgestaltung beson<strong>der</strong>s wichtigen Laufzeiten und Liegezeiten ableiten. Die Mo-<br />

dellierungswerkzeuge müssen zunächst um ein Repository zur Ablage dieser Bewertungs-<br />

kriterien ergänzt werden bzw. es muss ein bereits vorhandenes dahingehend adaptiert wer-<br />

den, sodass den Prozessen beliebige Bewertungskriterien zugeordnet werden können. Die-<br />

ses Repository ist die zentrale Datendrehscheibe für die Geschäftsprozessbewertung. Die<br />

Eingaben im Modellierungswerkzeug und die Ergebnisse <strong>der</strong> Bewertungsverfahren werden<br />

hier direkt abgelegt.<br />

Für die übrigen Daten müssen im Modellierungswerkzeug Schnittstellen implementiert<br />

werden, sodass Daten aus den übrigen Informationssystemen des Unternehmens und aus<br />

Datenerhebungen außerhalb des Modellierungswerkzeuges abgelegt werden können. Für<br />

kleinere Datenmengen empfiehlt es sich auch innerhalb des Modellierungswerkzeuges eine<br />

Möglichkeit zur Dateneingabe vorzusehen, die aufgrund des gemeinsamen Repositorys<br />

auch für die Bewertungsverfahren benutzt werden kann.<br />

Auf diesem Repository aufsetzend können die Bewertungsverfahren implementiert wer-<br />

den. Bei dieser Implementierung ist darauf Bedacht zu nehmen, dass die Bewertungsver-<br />

fahren auf verschiedenen Prozessebenen durchgeführt werden können. Wenn die Daten bei<br />

einzelnen Prozessen nicht vorhanden sind bzw. nicht erhoben wurden, muss eine automati-<br />

- 128 -


KAPITEL 7 7. Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

sche Berechnung <strong>der</strong> fehlenden Ebene durch Aggregation (für höhere Ebenen) o<strong>der</strong> Auftei-<br />

lung über entsprechende Aufteilungsschlüssel (für tieferliegende Ebenen) möglich sein.<br />

Nach <strong>der</strong> Implementierung <strong>der</strong> Berechnungslogik <strong>der</strong> Bewertungsverfahren kann die Dar-<br />

stellung <strong>der</strong> Ergebnisse implementiert werden. Die Ergebnisse <strong>der</strong> Ist- und Sollprozesse<br />

sowie <strong>der</strong>en Alternativen müssen vergleichbar sein. Auch ein Vergleich <strong>der</strong> sich über den<br />

Zeitverlauf än<strong>der</strong>nden Kennzahlen ein und des selben Prozesses muss möglich sein. Dies<br />

ist insbeson<strong>der</strong>e für die Prozessführung wichtig.<br />

Wenn es für einzelne Bewertungsverfahren schon gute Lösungen im Unternehmen gibt, ist<br />

es nicht nötig diese Verfahren mit dem Analysetool durchzuführen. Häufig ist das z. B. bei<br />

<strong>der</strong> Prozesskostenrechnung <strong>der</strong> Fall. Hier ist es in <strong>der</strong> Regel ausreichend die Ergebnisse<br />

des Verfahrens für Vergleiche und zur Darstellung <strong>der</strong> gemeinsamen Ergebnisse zu über-<br />

nehmen. Für dieses Verfahren betreffende Analysen kann dann das externe System, das in<br />

<strong>der</strong> Regel auch besser an die Rahmenbedingungen im Unternehmen angepasst ist, verwen-<br />

det werden. Gleiches gilt auch für Verfahren, die nur selten zur Anwendung kommen und<br />

<strong>der</strong>en Implementierung im integrierten Analyse- und Modellierungstool zu aufwändig wä-<br />

re.<br />

- 129 -


KAPITEL 8 8. Zusammenfassung und Ausblick<br />

8 Zusammenfassung und Ausblick<br />

8.1 Zusammenfassung<br />

Das Ziel <strong>der</strong> vorliegenden Arbeit war es, einen Beitrag zum Abbau des Defizits bei <strong>der</strong><br />

Bewertung von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n im Rahmen <strong>der</strong> Geschäftsprozessbewertung zu leisten.<br />

Durch den Einsatz von betriebswirtschaftlich orientierten Bewertungsverfahren, die einen<br />

wesentlichen Beitrag zur Entscheidungsfindung während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisa-<br />

tion leisteten, konnte dieses Ziel erreicht werden.<br />

Diese Arbeit hat sich in erster Linie mit <strong>der</strong> Bewertung während des Geschäftsprozessma-<br />

nagements und den dafür benötigten Bewertungsverfahren beschäftigt.<br />

Da für die Bearbeitung des Themas entsprechende Grundlagen benötigt wurden, musste<br />

zunächst <strong>der</strong> Systemansatz als Rahmenkonzept und <strong>der</strong> Begriff Geschäftsprozess beschrie-<br />

ben werden. Nach einer eingehenden Analyse des Geschäftsprozessbegriffs anhand ver-<br />

schiedener Definitionen aus <strong>der</strong> Literatur wurde das Geschäftsprozessmanagement als<br />

Rahmen <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> beschrieben. Dabei wurden die Phasen Prozessgestaltung, Pro-<br />

zessentwicklung und Prozesslenkung näher betrachtet und <strong>der</strong>en Funktionen analysiert.<br />

Wie sich zeigte, gibt es in allen Phasen des Prozessmanagements Bewertungsanlässe, so-<br />

dass im Hauptteil <strong>der</strong> Arbeit zunächst die Bewertung untersucht wurde.<br />

Ausgehend von den Grundlagen <strong>der</strong> Bewertung wurde <strong>der</strong> Prozess <strong>der</strong> Bewertung unter-<br />

sucht und auf den <strong>Untersuchung</strong>sgegenstand Geschäftsprozess übertragen. Dabei wurden<br />

die verschiedenen Bewertungsanlässe aufgezeigt und auf diverse Aspekte <strong>der</strong> Bewertung<br />

eingegangen. Da für die Bewertung Daten erhoben werden müssen, wurden die verschie-<br />

denen Mess- und Prognosemethoden untersucht.<br />

Für die eigentliche <strong>Untersuchung</strong> wurde zunächst ein Unternehmen für ein praktisches<br />

Fallbeispiel gesucht. Das Unternehmen selbst und dessen <strong>Geschäftsprozesse</strong> wurden be-<br />

schrieben. Anhand <strong>der</strong> Bewertungsanlässe, die in diesem Unternehmen während <strong>der</strong> Un-<br />

tersuchung aufgetreten sind wurden Bewertungsverfahren, die zur Unterstützung konkreter<br />

- 130 -


KAPITEL 8 8. Zusammenfassung und Ausblick<br />

Fragestellungen geeignet waren, gesucht.<br />

Diese Bewertungsverfahren wurden zunächst beschrieben und dann auf ihre praktische<br />

Eignung hin geprüft. Anschließend wurde ihre grundsätzliche Eignung zur Bewertung von<br />

<strong>Geschäftsprozesse</strong>n untersucht, wobei sich bestätigte, dass durch diese Verfahren Ent-<br />

scheidungen während <strong>der</strong> Geschäftsprozessreorganisation unterstützt werden können. Da-<br />

durch waren die Entscheidungen besser fundiert und das Risiko von Fehlentscheidungen<br />

konnte reduziert werden.<br />

Abschließend wurde die Möglichkeit, die Bewertungsverfahren automatisationsunterstützt<br />

umzusetzen und in Tools zur Analyse und Geschäftsprozessmodellierung zu integrieren,<br />

untersucht. Dabei wurden ausgehend von <strong>der</strong> Rolle <strong>der</strong> Informationstechnik bei Reorgani-<br />

sationsprojekten das informationstechnische Umfeld <strong>der</strong> Geschäftsprozessanalyse und<br />

mögliche Formen <strong>der</strong> Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren analysiert. Schließlich wurde<br />

ein Modell zur Integration <strong>der</strong> Bewertungsverfahren beschrieben.<br />

8.2 Schwierigkeiten und Kritik <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong><br />

Während <strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> ergaben sich Schwierigkeiten, da ursprünglich nach <strong>der</strong> Ideal-<br />

vorstellung eines integrativen Bewertungsverfahrens für <strong>Geschäftsprozesse</strong> gesucht wurde.<br />

Wie sich bald herausstellte, ist ein solches Verfahren aufgrund <strong>der</strong> Komplexität und Ver-<br />

schiedenartigkeit von <strong>Geschäftsprozesse</strong>n nicht implementierbar.<br />

Daher wurden Kriterien für einzelne Bewertungsverfahren aufgestellt und diese auf <strong>der</strong>en<br />

Eignung zur Geschäftsprozessbewertung hin untersucht. Es zeigte sich, dass je nach Ziel<br />

<strong>der</strong> <strong>Untersuchung</strong> und Art des <strong>Geschäftsprozesse</strong>s die einzelnen Bewertungsverfahren un-<br />

terschiedlich gut geeignet sind. Durch eine Anwendung von einem Mix an Bewertungsver-<br />

fahren konnten jedoch die aufgetretenen Fragestellungen beantwortet und damit die Ziele<br />

<strong>der</strong> Bewertung erreicht werden.<br />

Es hat sich auch gezeigt, dass die ursprüngliche Annahme eines hohen Aufwands für die<br />

Bewertung, <strong>der</strong> in <strong>der</strong> Regel <strong>der</strong> Grund für <strong>der</strong>en Nichtdurchführung ist, nicht zutrifft.<br />

Durch eine gut strukturierte Erfassung <strong>der</strong> Bewertungskriterien konnte <strong>der</strong> Aufwand für<br />

die Datenerhebung deutlich reduziert werden und die erhobenen Kriterien konnten vielfach<br />

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KAPITEL 8 8. Zusammenfassung und Ausblick<br />

für die Anwendung mehrerer Verfahren eingesetzt werden.<br />

Lei<strong>der</strong> musste die Durchführung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren mit einfachen Office-<br />

Anwendungen wie Excel-Spreadsheets, Access-Datenbanken und Viso-Charts durchge-<br />

führt werden, da die Anschaffung von Geschäftsprozessanalysetools den budgetären Rah-<br />

men des Unternehmens und die informationstechnische Implementierung <strong>der</strong> Bewertungs-<br />

verfahren in entsprechenden Tools den Umfang <strong>der</strong> Diplomarbeit überschritten hätten.<br />

8.3 Ausblick<br />

Das Ziel <strong>der</strong> vorliegenden Arbeit war nicht die Implementierung <strong>der</strong> Bewertungsverfahren<br />

in einem integrierten Analysetool. Durch diesen logischen nächsten Schritt könnte das im<br />

letzten Kapitel beschriebene Integrationsmodell in <strong>der</strong> Praxis umgesetzt werden, wodurch<br />

die Wirtschaftlichkeit und <strong>der</strong> Nutzen <strong>der</strong> Geschäftsprozessbewertung weiter gesteigert<br />

werden könnten.<br />

Diese Arbeit dient nicht nur als Grundlage für diese Implementierung, son<strong>der</strong>n sie leistet<br />

auch einen kleinen Beitrag über die gängigsten Begriffe im Rahmen des Geschäftspro-<br />

zessmanagements. Die Arbeit enthält eine Reihe von Begriffsdefinitionen und –<br />

zusammenhängen. Von einer Vereinheitlichung <strong>der</strong> Begriffswahl wurde abgesehen, da<br />

keinen Notwendigkeit dafür erschien.<br />

Schließlich leistet diese Arbeit einen Beitrag zum Fortschritt und Verständnis <strong>der</strong> Wirt-<br />

schaftsinformatik, insbeson<strong>der</strong>e zu den Themengebieten Geschäftsprozessmanagement und<br />

Evaluationsforschung.<br />

8.4 Schlusswort<br />

Ich danke meinem Betreuer, meiner Familie und meinen Freunden für die Geduld und das<br />

Verständnis, das sie mir während dieser Arbeit entgegengebracht haben.<br />

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KAPITEL 8 8. Zusammenfassung und Ausblick<br />

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