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Leseprobe 1 - FAZ-Institut

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Äußerst wahrscheinlich

Äußerst wahrscheinlich Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen? 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 ☺ K L ☺ - L = NPS Abbildung 1.1: Net Promoter Score: bereicherte Leben minus beeinträchtigte Leben Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen? Wir wollten eine Kennzahl, die einfach, aussagekräftig und leicht verständlich ist – eine ergebnisorientierte Kennzahl ähnlich wie der Jahresüberschuss oder das Nettovermögen. Wir entschieden uns daher, den „Netto“-Wert von Promotoren und Kritikern zu berechnen – den Net Promotor Score (siehe Abbildung 1.1) Dieser wird ermittelt, indem man vom Prozentsatz der Kunden, die Promotoren sind, den Prozentsatz der Kritiker abzieht. Die weitere Entwicklung von NPS Als die erste Auflage des Buches „Die ultimative Frage“ erschien, steckte die ganze Idee noch in den Kinderschuhen und war gerade erst auf dem Weg von der Theorie zur Praxis. Die Theorie war überzeugend empirisch belegt, und manche frühe Anwender wie Intuit und General Electric hatten einige erfolgreiche Experimente unternommen. Dennoch war es Theorie. Das Buch berichtete von Unternehmen, für die wir einen hohen NPS im Vergleich zu ihren Wettbewerbern ermittelt hatten. (Wir hatten einen Ansatz entwickelt, den NPS über eine Branche hinweg ermitteln zu können, was wir heute als Top-down-NPS bezeichnen. Dieser bewertet die Kundenbeziehungen eines Unternehmens gesamthaft, nicht einzelne Geschäftsvorfälle.) Aber diese Beispielfirmen wendeten NPS und seine Instrumente verständlicherweise nicht an – da 2006 solche Instrumente und Prozesse kaum existierten. NPS war ja gerade erst erfunden worden. Net Promoter – Vom Score zum System 21 Äußerst unwahrscheinlich

Diese Situation hat sich bis zum Erscheinen der vorliegenden zweiten Auflage grundlegend geändert. Tausende Unternehmen wenden NPS nun an. Viele haben außerordentliche Erfolge erzielt. Unternehmen wie Apple, Intuit, Philips, Rackspace und andere bereits genannte haben NPS in das Zentrum ihrer Managementstrategien gestellt. Sie haben die Mikroökonomie der Theorie verfeinert – zum Beispiel können sie die Wandlung eines passiv zufriedenen Kunden in einen Promoter in Euro bewerten. Sie haben Messgrößen, Instrumente und Prozesse entwickelt, die heute einen Standard für das Net Promoter System bilden. Dieses System hat ihnen geholfen, bessere Methoden des Mitarbeitermanagements von Einstellung, über Weiterbildung bis zur Entlohnung zu finden. Es hat zur Überprüfung von Strategien, zur Überarbeitung von Produkten und zur Verbesserung von Prozessen geführt. Kurz gesagt: Man entdeckte, dass das Net Promoter System die Kraft hat, ein Unternehmen zu verändern. Es wurde darüber hinaus erkannt, dass es trotz der Einfachheit des Konzepts viel schwieriger ist als erwartet, eine Armee von Promotoren aufzubauen – allerdings auch viel lohnender. Meine Kollegen und ich durften viele dieser Unternehmen auf ihrer NPS-Reise begleiten. Wir haben Foren, Konferenzen, Webseiten und Online-Communities ins Leben gerufen, um den Lerneffekt zu beschleunigen und Best-Practice-Beispiele zu teilen. Das Zentrum dieser Bewegung ist das von Bain & Company ausgerichtete NPS Loyalty Forum. Bain & Company, eine weltweit tätige Beratungsgesellschaft, ist seit 32 Jahren meine berufliche Heimat. Die Mitgliedsunternehmen des Forums treffen sich mehrmals jährlich, meist am Sitz eines von ihnen (siehe Kasten „NPS Loyalty Forum“ mit einem Auszug aus der Teilnehmerliste). Diese Treffen ermöglichen den Austausch untereinander und mit Mitarbeitern und Entscheidern des Gastgebers, von CEOs und Finanzchefs über Operations Manager und Marketingfachleute bis hin zu Kundenbetreuern. Diese gegenseitige Befruchtung hat sich vor allem deshalb als wertvoll erwiesen, weil NPS in jeder Funktion und jeder Ebene eines Unternehmens wichtige Wirkungen hat. Bei der Organisation von öffentlichen Fachkonferenzen wurden wir auch von Satmetrix unterstützt, einem weiteren Partner bei der Entwicklung der ursprünglichen NPS-Kennzahl. Diese Konferenzen fanden bislang zweimal jährlich statt, eine in den USA und eine in Europa. In den ersten fünf Jahren nahmen über 3.200 Manager teil. Ein dreitägiger Zertifizierungskurs wurde entwickelt, den bis zum Erscheinen dieser Auflage bereits mehr als 1.000 Führungskräfte absolviert haben. Dieser Kurs wird inzwischen auch online angeboten. 22 Einführung

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