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Leseprobe 1 - FAZ-Institut

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NPS Loyalty Forum

NPS Loyalty Forum Folgende Unternehmen haben an mindestens einem Treffen des NPS Loyalty Forums teilgenommen (Auszug): 24 Hour Fitness Advance Auto Parts Aggreko Allianz American Express Archstone Ascension Health Asurion Atlas Copco Avid Technology BBVA Bancomer Belron Cancer Treatment Centers of America (CTCA) Charles Schwab Chick-fil-A Cintas Cisco Deutsche Post DHL Deutsche Telekom eBay E.ON Ermenegildo Zegna Experian Consumer Division Facebook FranklinCovey GE Healthcare General Electric Company Gilbane Building Company Grocery Outlet Honeywell Aerospace Humana ING Group Intuit JetBlue Airways Joie de Vivre HospitalityLEGO LexisNexis Lloyds Banking Group Logitech Macy’s Medtronic Nike Nokia Paul Davis Restoration Philips Pricewaterhouse Coopers Progressive Insurance Qantas Rackspace RSC Equipment Rental Safelite Schneider Electric Sodexo Stora Enso SunTrust Swiss Reinsurance Company Symantec Corporation TD Bank TD Canada Trust Teach For America Tech Data Teleperformance Thermo Fisher Scientific T-Mobile TPG Vanguard Verizon Volaris Westpac Group Zappos Net Promoter – Vom Score zum System 23

Durch die Teilnahme an den Foren, Konferenzen und Programmen konnte ich die Entwicklung von NPS von einer reinen Messgröße zu einem System miterleben. Tatsächlich war eine der wichtigsten Erkenntnisse der Teilnehmer, dass die Kraft von NPS weit über die ursprünglichen Ideen zu loyalen Kunden und profitablen Wachstums hinaus reicht. Der Net Promoter Score war der Ausgangspunkt, aber erst das Net Promoter System hat Führungskräfte bei der Schaffung einer Unternehmenskultur unterstützt und die Mitarbeiter motiviert, kundenorientierter zu handeln. Die ultimative Frage des ersten Buches war die schon erwähnte Formulierung: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?“ Dies war eine Kurzfassung einer noch grundlegenderen Frage, die lautet: „Haben wir Sie so gut behandelt, dass wir Ihrer Loyalität würdig sind?“ Die Kurzfassung schien für die meisten Industrien am besten zu funktionieren – das heißt, sie ergab eine Kennzahl, die verlässlich mit dem Kundenverhalten korrelierte –, obwohl auch leicht abweichende Formulierungen aus Sicht einiger Unternehmen manchmal besser funktionierten. Die Frage war jedoch nicht der eigentliche Kern der Sache. Schließlich kann kein Unternehmen erwarten, dass es sein Wachstum oder seinen Gewinn nur durch Kundenzufriedenheitsstudien steigert, wie auch immer die Fragen formuliert sein mögen. Stattdessen hat die Frage zur Entwicklung eines Managementsystems mit drei zentralen Elementen geführt. Das erste Element ist die Kategorisierung der Kunden in Promotoren, passiv zufriedene Kunden und Kritiker anhand einer einfachen Befragung. Das zweite Element ist die Entwicklung einer leicht verständlichen Kennzahl aus dieser Kategorisierung. Aus diesen beiden Elementen setzt sich wie gesehen der Net Promoter Score zusammen. Doch dann kommt eine dritte, wesentliche Komponente hinzu: Fortschritte und Erfolge mit diesem Konzept auszudrücken, um so alle im Unternehmen zu motivieren, die nötigen Maßnahmen zu ergreifen, um mehr Promotoren und weniger Kritiker zu erzeugen. Mit anderen Worten: systematisch und regelmäßig zu lernen, die NPS-Werte und das dazugehörige Feedback für Verbesserungen zu nutzen. So kann ein Unternehmen seine Ergebnisse verbessern und nach wahrer Größe streben. Und so wird aus dem Net Promoter Score ein Net Promoter System. Inzwischen haben viele beachtenswerte Unternehmen das Net Promoter System übernommen, und der Begriff hat an Bekanntheit gewonnen. Die grundlegenden Ideen des ersten Buches bleiben gültig, aber 24 Einführung

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