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Leseprobe 1 - FAZ-Institut

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Vorwort Dieses Buch wird

Vorwort Dieses Buch wird Ihnen zeigen, wie Unternehmen den Weg zu nachhaltigem Wachstum einschlagen können – zu Wachstum, das darauf beruht, dass Kunden gerne bei einem Unternehmen kaufen und Mitarbeiter gerne dort arbeiten und ihre Begeisterung mit ihren Nachbarn, Freunden und Kollegen teilen. Dies ist die einzige nachhaltige Wachstumsformel. Durch Übernahmen, aggressive Preisstrategien, Erweiterungen des Produktportfolios, Cross-Selling-Strategien, neue Marketingkampagnen und weitere klassische Strategien können sich Unternehmen zwar oft kurzfristig Wachstum verschaffen. Nachhaltigen Erfolg haben sie aber nur, wenn diese Maßnahmen letztlich zu loyalen Kunden führen. Das selbe gilt für Marktanteile. Eine starke Position im Markt verhilft Unternehmen oft zu einem wirtschaftlichen Vorsprung. Wenn dieses Potential jedoch nicht genutzt wird, um Kunden ein Lächeln ins Gesicht zu zaubern, werden weder der Vorsprung noch die Markt dominanz lange halten. Diese Erkenntnis hat an Bedeutung gewonnen, weil die Geschäftswelt von einer stillen Revolution erfasst wird. Diese Revolution wird, wie viele andere, die derzeit die Weltordnung verändern, auch von den Social Media mit vorangetrieben. Kunden und Mitarbeiter posten Blogs, twittern und texten in Echtzeit über ihre Erfahrungen und überrollen so die sorgfältig formulierten Botschaften der Marketing- und PR-Abteilungen: Macht verlagert sich weg von den Unternehmen hin zu den Menschen, die von den Unternehmen kaufen und die für sie arbeiten – zu Kunden und Mitarbeitern. Um aus dieser Revolution als Gewinner hervorzugehen, müssen Unternehmenslenker Wege finden, dass ihre Mitarbeiter die Kunden begeis - tern können. Die meisten Manager wollen zufriedene Kunden. Die entscheidende Frage lautet also: Woher wissen Unternehmen, was Kunden fühlen, und wie können sie individuelle und organisatorische Veranwortlichkeiten für die Kundenerfahrungen in ihrem Unternehmen etablieren? Hier helfen weder traditionelle Zufriedenheitsumfragen noch Finanzkennzahlen weiter. Erstere erreichen nur wenige im Unternehmen wirklich und werfen für viele mehr Fragen und Zweifel auf, als dass sie aktives Handeln treiben. Und bei Letzteren lassen sich nicht Vorwort 11

einmal „gute“ Gewinne (die Wachstum ermöglichen) von „schlechten“ (die Wachstum behindern) unterscheiden. Mit diesem Buch stellen wir einen völlig neuen Ansatz vor. Ausgangspunkt ist eine einzige Frage – die ultimative Frage – die regelmäßig, systematisch und am besten direkt nach einem Geschäftsvorfall gestellt wird. Aus den Antworten erkennt ein Unternehmen, welche Kunden begeistert sind, welche eher genervt und welche indifferent sind. Daraus kann eine einfache und leicht verständliche Kennzahl abgeleitet werden – der Net Promoter® Score. Dieser zeigt, wie es wirklich um die Kundenbeziehungen bestellt ist. Diese Kennzahl kann genauso Woche für Woche ermittelt und verfolgt werden wie die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens. Danach beginnt im Net Promoter Unternehmen die eigentliche Arbeit: direkten Kontakt mit den Kunden aufnehmen, ihnen richtig zuhören, die Probleme lösen, die zu Schwierigkeiten oder Verärgerung geführt haben, und täglich Kundenerfahrungen schaffen, die mehr und mehr Begeisterung wecken. In die Aufgabe, wahre Kundenorientierung in den Arbeitsalltag einzubetten, kann jeder einzelne Mitarbeiter eingebunden werden. Manager, die heute Finanzberichte nutzen, um sicherzustellen, dass sie selbst und ihr Team die Umsatz- und Gewinnziele erreichen, können mit dem Net Promoter Score ihre Zielerreichung in Bezug auf Kundenloyalität messen und sich mit dem Net Promoter System kontinuierlich verbessern. Auf diese Weise ermöglicht das Net Promoter System Unternehmen, aus dieser „stillen Revolution“ als Gewinner hervorzugehen. Diejenigen Unternehmen, die das Net Promoter System bereits erfolgreich anwenden – in den folgenden Kapiteln werden Sie einiges über diese Pioniere lesen –, haben diese Lektion schon gelernt und die Konkurrenz hinter sich gelassen. Das Spektrum reicht von kleinen Firmen mit lokalem oder regionalem Einzugsgebiet über Superstars aus dem Silicon Valley bis hin zu Riesen wie General Electric. („Dies ist die beste Messgröße für Kundenzufriedenheit, die ich je kennengelernt habe – ich kann mir nicht vorstellen, dass sie jemand von uns nicht nutzen wollte!“, so Jeff Immelt, CEO von General Electric, bei einem Führungskräftetreffen im Jahr 2005.) Obwohl sich diese Net Promoter Unternehmen in vielerlei Hinsicht unterscheiden, haben sie eines gemeinsam: Sie sind getrieben von der Goldene Regel „Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest“. Sie alle wollen Kunden, die so vom Umgang mit ihnen so begeistert sind, dass sie gerne wiederkommen und auch noch ihre Freunde und Kollegen mitbringen. Auch wenn die meisten der hier vorgestellten Beispiele aus der Wirtschaftswelt stam- 12 Vorwort

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